Tesis Version Lista

UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE
FACULTAD DE FILOSOFÍA Y HUMANIDADES

INSTITUTO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
ESCUELA DE PERIODISMO
Profesora Patrocinante:
Gladys Mujica Arredondo
Instituto de Comunicación Social
PLANTEAMIENTO DE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA. CASO

DE ESTUDIO: UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE.
Tesis para optar al Título de

Periodista y al Grado de Licenciado
en Comunicación Social
ERIKA ALEJANDRA MÁRQUEZ MOLINA

PAMELA ANDREA RADDATZ DELGADO
REGIÓN DE LOS RIOS – VALDIVIA – CHILE

JUNIO 2009
1
Índice
Capítulo 1……………………………….………………………………………………..5
1. Introducción……………………………………………………………….5
1.1. La comunicación en la UACh……………………………………………6
1.2. Planteamiento del Problema…………………………………………….6
1.2.1. Objetivo General………………………………………………………….8
1.2.2. Objetivos Específicos…………………………………………………….8
1.2.3. Hipótesis…………………………………………………………………...9
Capítulo 2……………………………………………………………………………….10
2. Marco Teórico y conceptual…………………………………….……...10
2.1. La comunicación no es sólo información …………………...……….11
2.2. La comunicación es acción ………………..…………………………..13
2.3. Organización…………………………………………………………….15
2.3.1. Comunicación en la Organización…………………………………….19
2.3.1.1. Comunicación Externa..………………………………………...22
2.3.1.1.1 El Público de la Comunicación Externa.……………………...23
2.3.1.2. Comunicación Interna ……………………………………........23
2.3.1.2.1 Objetivos y Clasificación de la Comunicación Interna………25
2.3.1.2.2 El público de la comunicación interna….……………………..30
2.4. Comunicar es invertir….………………………………………………..32
2.4.1. Comunicación Eficaz……………………………………………………34
2.5. Ventajas de la Comunicación Organizacional……………………….39
2.5.1. Imagen no es sinónimo de Identidad……………………………........39
2.6. Clima Organizacional…………………………………………………...44
2
2.6.1. Cómo Medir el Clima……………………………………………………54
Capítulo 3……………………………………………………………………………….59
3. Antecedentes Generales del Caso de Estudio....……………………59
3.1. Misión.…………………………………………………………..…………59
3.2. Visión.……………………………………………………………..………60
3.3. Valores Corporativos………….…………………………………..……..61
3.4. Estructura de la Universidad Austral de Chile.…………………..…...62
3.4.1. Cuerpos Colegiados ………………………………………………..…...63
3.4.2. Autoridades Unipersonales.………………………………………….....65
3.5. Estructura Académica.………………………………………….…….....67
Capítulo 4………………………………………………………………………….……...71
4. Comunicación en la Institución…………………………………….…..71
4.1 Relaciones Públicas.…………………….............................................71
4.1.1. Prensa y Medios………………………………………………...............72
4.1.2. Eventos, Ceremonial y Protocolo.……………………………………...73
4.1.3. Difusión de Carreras……………………………………………………..71
4.1.4. Gráfica y Web…………………………………………………………….74
Capítulo 5…………………………………………………………………………….…..76
5. Marco Metodológico…………………………………………….…….....76
5.1. Hipótesis de Investigación……………………………………………....76
5.2. Tipo de Investigación…………………………………………………....77
5.3. Diseño de Investigación………………………………………………....77
5.3.1. Observación Participante………………………………………………..78
5.3.1.1. Ventajas de la Observación Participante……………………...79
3
5.4.1. Encuesta y Cuestionario.………………………………………..81
5.4.2.1. Ventajas de la Encuesta………………………………………...82
5.5. Población de estudio…………………………………………………….83
5.5.1. Determinación de tamaño de muestra………………………………...84
5.5.1.2. Selección de la muestra………………………………………....90
Capítulo 6………………………………………………………………………………...92
6. Gráficos Encuesta Comunicación Interna UACh.………………..…...92
Capítulo 7……………………………………………………………………………....125
7. Conclusiones…………………………………………………………....125
Capítulo 8……………………………………………………………………………....129
8. Propuesta Estrategia de Comunicación Interna para la Universidad
Austral de Chile…………………………………..……………......…..129
8.1. Áreas Involucradas.........................................................................132
8.2. Desarrollo y Justificación del Plan..................................................133
8.3. Análisis FODA UACh.....................................................................136
8.3.1. Análisis Interno...............................................................................136
8.3.2. Análisis Externo..............................................................................140
8.4. Plan de Acción...............................................................................142
Bibliografía…………………………………………………………………………....151
Anexos………………….……………………………………………………………...158
1. Tabla Resultados Encuesta...………………………………………..158
2. Encuesta…………………………………………….………………….170
3. Resultados Encuesta………………………………………………….183
4
Capítulo 1
1. Introducción
La comunicación en las organizaciones ha recibido un nuevo grado de relevancia
a nivel mundial con el paso de los años, sin embargo, esta nueva forma de ver la
comunicación no siempre se traduce en acciones concretas. Esto debido a que
muchas instituciones, en especial de nuestra sociedad, cuentan con la
perspectiva de “Recursos Humanos”, es decir, consideran que quienes trabajan en
las ellas son un recurso más y no personas que se comunican.
Esta perspectiva cambia cuando se asume lo importante que es para cada
organización la imagen que tiene de ella su público interno. Este público inicial,
compuesto por los funcionarios de cada institución, es el primero en comunicarse
con el público externo. Por esto, al diagnosticar una organización es necesario
conocer la percepción de quienes la conforman.
En el caso particular de esta investigación, orientada a conocer la percepción de
los funcionarios de la Universidad Austral de Chile, se propone como el inicio de
un diagnóstico mayor que incluya a los demás miembros de la comunidad
universitaria. Principalmente por ser una organización compuesta por diferentes
niveles de públicos, con diferentes vinculaciones, intereses y diversos períodos de
relación con la organización. Lo que otorga un amplio abanico de percepciones
para formar la imagen corporativa de la UACh.
5
1.1. La comunicación en la UACh
El presente estudio contempla conocer cómo perciben la comunicación interna los
funcionarios a través de dos métodos diferentes. El primero es formar parte de la
institución para conocerla y caracterizarla desde el punto de vista de los
funcionarios. El segundo es consultar a los funcionarios su opinión de diferentes
aspectos de la comunicación, para formar una idea general de la misma.
De este modo se consigue saber cuáles son las herramientas comunicacionales
con que cuenta la corporación. Además de conocer la evaluación que hacen de
ellas los usuarios. También se puede reconocer cuál o cuáles son los aspectos de
la cultura de la UACh que afectan positiva o negativamente la comunicación. Por
último, con los antecedentes recogidos, crear un plan que permita fortalecer el
sistema de comunicación interna de la casa de estudios.
1.2 Planteamiento del Problema
La comunicación es un agente de integración de los públicos de cada
organización debido a su utilidad a la hora de enviar o recibir información y de
aunar criterios, entre otras posibilidades. Sin embargo, si una organización no
cuenta con herramientas estratégicas comunicacionales funcionales o no usa
correctamente las que tiene, genera un vacío en el flujo de comunicación que
traerá consecuencias negativas. Entre éstas podemos mencionar la falta de
integración de sus funcionarios, la pérdida de la identidad con la organización y la
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deformación de la imagen corporativa.
La forma de evitar estos problemas es conociendo, en primer lugar, el
funcionamiento de la comunicación en la organización. Luego es necesario
optimizar dicha función generando nuevos planes, estrategias, herramientas
comunicacionales que contribuyan a la integración, identificación e imagen
interna de la institución.
Un buen procedimiento es iniciar el análisis en el público interno. En el caso de
organizaciones complejas como la Universidad Austral de Chile, el público interno
está formado por un número importante de personas quienes comparten sus
impresiones y opiniones con sus respectivas familias y amigos, ayudando a la
formación de la imagen pública. Además, es imprescindible tener en cuenta que
la labor llevada a cabo por cada uno de los funcionarios influye en el sistema de
la institución, tal como un pequeño engranaje influye en el funcionamiento de todo
un reloj.
Considerando lo anteriormente expuesto y asumiendo la importancia de la
comunicación en el contexto global actual, es que se hace necesario conocer
cómo funciona la comunicación interna en las organizaciones. En el caso que el
funcionamiento sea deficiente, identificar las razones de tal falencia, y como
7
resultado plantear una estrategia de comunicación interna para la institución.
1.2.1. Objetivo General
Plantear una estrategia de comunicación interna para la Universidad Austral de
Chile.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Caracterizar la organización en estudio.
• Describir las herramientas comunicacionales que son utilizadas en el caso
de estudio.
• Identificar las variables características de la cultura organizacional que
influyen en la comunicación interna.
• Medir el nivel de satisfacción en los funcionarios de la Universidad Austral
de Chile en relación con las variables de la comunicación interna.
• Elaborar un plan de comunicación interna.
1.2.3. Hipótesis
El deficiente nivel de satisfacción del público interno, respecto de la comunicación
interna, demuestra la necesidad de generar una nueva estrategia.
8
Capítulo 2
2. Marco Teórico y conceptual
En esta investigación la comunicación es el actor principal, por eso nos
centraremos en los conceptos de comunicación interna y estratégica. Conceptos
que tienen como tarea “proyectar la identidad de las organizaciones en una
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imagen que suscite confianza en su entorno relevante y adhesión en su público
objetivo” (Tironi y Cavallo, 2004: 27)
Con el paso de los años, han surgido nuevos conceptos como el de publicidad,
marketing o comunicación estratégica, los que apuntan a tareas específicas que
facilitan su estudio y análisis. Para el caso estudio, aplicaremos además el
concepto de comunicación estratégica que según Tironi y Cavallo es la “práctica
que tiene como objetivo convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno
cultural, social y político en una relación armoniosa y positiva desde el punto de
vista de sus intereses u objetivos”. (Tironi y Cavallo, 2004: 27)
Resulta necesario entonces, conocer en profundidad el concepto de
comunicación, sus funciones y las ventajas que trae consigo.
2.1. La comunicación no es sólo información
Si bien existen diversas teorías referidas a estos conceptos, la diferenciación que
se hace de ellos es el punto donde todas convergen. Hay muchos autores que
definen comunicación. Para Dimitri Weiss “la comunicación es el objetivo
perseguido y no la estructura de datos transmitidos”. (Cit. en Bartoli. 1992: 69)
10
Entonces, la información se remite a la transmisión de datos, en donde uno de los
participantes (emisor o receptor) tiene un rol activo. Mientras que comunicación es
un proceso en el cual ambos participantes (emisor y receptor), poseen un rol
activo.
De esto se desprende la definición de Galambaud que concibe los términos
comunicación e información en este mismo sentido: “información corresponde a la
simple relación de las personas con los hechos y comunicación es la relación
entre las personas” (Cit. en Bartoli. 1992: 69)
En el proceso comunicativo existe un elemento fundamental que se transforma en
el pilar de la comunicación: el feedback o retroalimentación. Joan Costa señala:
“La comunicación se basa en el modelo original interpersonal, el diálogo de
personas intercambiando opiniones, experiencias, informaciones, etc. Este
‘intercambio’ es la propia sustancia de la comunicación, la retroalimentación o
feedback como base del proceso”. (Costa, 1995: 44)
De estas definiciones se puede establecer que la información es un elemento de
transmisión de datos que está inserto dentro del proceso comunicativo en que
emisor y receptor se retro alimentan a través del intercambio de datos.
Joan Costa, también define el término información como “el contenido útil, el
mensaje efectivo de toda comunicación” (Costa, 1995: 47)
11
Annie Bartoli, al respecto señala que “la información se produce en un solo
sentido, del emisor al receptor” (Bartoli, 1992: 70). Esta definición reafirma que la
comunicación y la información no son dos términos que se puedan utilizar como
sinónimos, sino más bien que la información es un elemento, así como el emisor o
el receptor, del proceso de comunicación.
Por lo tanto, si la información se produce en un solo sentido, del emisor al
receptor, la comunicación se produce en varios sentidos. Esto, dado que cada
emisor se convierte en receptor y cada receptor en emisor, en la misma secuencia
de comunicación.
La organización entonces, está afectada en distintos niveles por estos dos
conceptos:
1. Por la información:
• Como emisora de mensajes hacia dentro o hacia fuera.
• Como receptora de mensajes para captar y analizar, provenientes de afuera
o de adentro.
2. Por la comunicación:
• Como vector de intercambios interactivos con su medio
12
• Como organizadora de reuniones o lugar de intercambios informales entre
su personal. (Bartoli, 1992: 70).
2.2. La comunicación es acción
El ser humano es un ser social, por ende para su sobrevivencia necesita
comunicarse con su entorno. A pesar de muchas definiciones e interpretaciones
del término comunicación, este concepto permanece a menudo sin definición. Por
ejemplo, Lucien Sfez, sostiene que la comunicación interesa a numerosas
disciplinas y cada una de ellas posee distintas concepciones del término. En
lingüística, la comunicación es ante todo “del lenguaje”; en biología es genética
gracias a la transmisión de características; en neurofisiología, es sensorial dadas
las miles de conexiones sinápticas del cerebro. (Cit. en Bartoli 1992: 71)
De este modo, comunicación es a la vez, acto, objeto y medio de la puesta en
común o de la transmisión.
En la teoría social moderna, la comunicación ha dejado de ser el mero traspaso de
información entre A y B, e incluso el proceso que media entre las intenciones de
unos y las respuestas de otros, para constituirse en un proceso fundamental para
la cohesión social, el adhesivo que permite la construcción y el mantenimiento de
los vínculos sociales. (Tironi y Cavallo, 2004:132-133)
13
En la organización no es distinto, según Tironi y Cavallo la comunicación es un
conjunto de actos más o menos estructurados; también es un objeto, incluso un
“recurso” fundamental de la empresa si se considera la comunicación como fruto
de informaciones, en especial operativas.
Finalmente la comunicación debe ser un medio de motivación, de estrategia e
incluso de ‘performance’.
Por esta razón, trabajar el tema de la comunicación en la empresa significa
interesarse por diferentes aspectos:
• información operativa o funcional (descendente, ascendente, lateral)
• sistemas de información manuales o informáticos
• sistemas y procedimientos de coordinación
• comunicación interna en la vida de la organización
• comunicación externa
• intercambios informales, etc.
2.3. Organización
La primera aproximación al concepto de organización es a la cual Weber hace
referencia en 1922, en donde define al grupo corporativo como una relación social
que o bien esta cerrada o bien limita la admisión de personas ajenas mediante la
imposición de reglas y normas.
14
Según el diccionario de la Real Academia Española una organización es una
“asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines”. (www.rae.es). Esta breve pero precisa definición, no
contempla algunas de las características y elementos que las ciencias sociales, en
años de investigaciones, sí integran.
Una de las definiciones más utilizadas es la señalada por Darío Rodríguez: “Las
organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales que tienen la
particular característica de condicionar la pertenencia. En otras palabras, las
organizaciones se caracterizan porque:
• establecen condiciones que deben cumplir quienes ingresan a ellas.
• Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los trabajadores,
mientras permanezcan en ellas”. (Rodríguez, 2002: 20-21).
Por otro lado Weinert (1985) pretende reunir todos los puntos de vista en una
única definición:
Una organización es un conjunto colectivo con límites relativamente fijos
e identificables, con una ordenación normativa, con un sistema de
autoridad jerárquico, con un sistema de comunicación y con un sistema
de funcionarios coordinados; este conjunto colectivo está formado por
una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se
dedica a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta
final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos.
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Ambas definiciones coinciden en que las organizaciones son entidades sociales
en las que los individuos toman parte y en las que actúan. En cuanto a la
orientación, las organizaciones van a tener un carácter instrumental ya que son
entidades sociales que sirven para hacer, conseguir o alcanzar alguna cosa.
(http://www.wikilearning.com/monografia/el_nivel_de_relacion_grupal-
tipos_de_organizacion/15333-8)
Según estas definiciones se puede establecer dos tipos de organizaciones: como
sistemas cerrados y como sistemas abiertos. La organización como sistema
cerrado se caracteriza por alcanzar un determinado objetivo mediante el proceso
más racional y rentable, autónomo y sin interacción con el medio. La organización
como sistema abierto se presenta como una unidad que no es autónoma, sino que
se mantiene en interacción constante y recíproca con otras unidades que la
rodean. Es necesario subrayar la interdependencia de todas las partes del sistema
y su interdependencia con el entorno, independiente de la complejidad y
variabilidad de la naturaleza de su estructura y de la variabilidad del medio con el
que se relacione.
Joan Costa (1995) no sólo define organización, sino que amplía y contrasta esta
definición con la de otros conceptos que aluden a un grupo de personas. Define
empresa como “de emprender una acción o misión ardua y dificultosa, que
conlleva riesgos”. También la define como “Unidad económica que combina los
factores de la producción para obtener bienes materiales o servicios.
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Dos Acepciones:
1.1 De emprender una acción o misión ardua y
dificultosa que contenga riesgos.
Emprendedor: el que emprende.
2. Acción y resultado de instituir, 1.2 Unidad económica que combina los factores
financiar, establecer o dar principio y de la producción para obtener bienes materiales
nacimiento. o servicios.
Institucional: relativo al carácter de
“institución”, Institucionalizar;
establecer, dar estado de naturaleza,
o legal, a algo.
3. Acción y efecto de organizar, estructura
(sistémica) combinación funcional de los
órganos que constituyen la organización.
Implica gestión, gerencia o management
5. Funciones u “objetos
sociales” que
caracterizan a las
Empresas
5.1 Mercantil: relativa al
comercio (mercader,
mercado, mercancía,
mercadotecnia)
4. Formas legales o jurídicas de la Empresa (en el
sentido global) de 1.1 y 1.2 | anónima, colectiva,
cooperativa, limitada. Socios: personas asociadas a
otras en una agrupación
6. La empresa o el Grupo considerados todos en su

conjunto (1 a 5).
Corporativo: relativo a esta concepción holista de la
gestión y gobierno. Identidad, cultura, comunicación,
management e imagen, pueden ser “corporativos”.
(“Matriz Semántica del término Empresa” Joan Costa, 1995: 198)
La palabra institución es definida como “Acción y resultado de instituir, fundar,
establecer o dar principio y nacimiento.
En tercer lugar menciona la organización, la cual es definida como “la acción y
efecto de organizar. Estructura (sistémica), combinación funcional de los órganos
que constituyen la organización. Implica gestión, gerencia o management”.
Posteriormente explica sociedades o compañías, como “formas legales o
jurídicas de la empresa. Anónima, colectiva, comandatario, cooperativa, limitada”.
Define a los socios como personas asociadas a otras en una agrupación.
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En quinto lugar, Costa entrega los significados de mercantil, cultural, cívica,
ideología y otras; como “funciones u objetos sociales que caracterizan a las
empresas”.
Por último entrega una definición de corporación, la cual es individualizada como
“La empresa o grupo considerados en todo su conjunto, enteramente (todas las
anteriores)”.
Según estas definiciones, podemos hablar de organización cuando estamos frente
a un grupo de personas que se encuentran organizados y que tienen un objetivo
final y común.
2.3.1. Comunicación en la Organización
Cuando se concibe a la organización como un sistema abierto en el que ésta se
relaciona y depende del medio en el que se encuentra inserta, es posible ver que
la organización se comunica con el mundo y que está en permanente intercambio
con él.
Al respecto, Annie Bartoli (1992) señaló que “Para que la organización sea
verdaderamente comunicante y para que la comunicación esté suficientemente
organizada, la contingencia es un principio clave. La adaptación a las
especificidades del contexto constituye uno de los factores esenciales de la
eficacia”. (Bartoli, 1992: 128)
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Según Bartoli la organización que pretende ser comunicante debe presentar
determinadas características, en donde exista una relación coherente entre
organización y comunicación:
• abierta, para comunicar con el exterior (medio), en emisión y recepción
interactivas
• evolutiva, es decir ni rutinaria ni excesivamente formalista para manejar la
evolución y lo imprevisto
• flexible, para permitir una dosis oportuna entre comunicación formal y
comunicación informal
• con finalidad explícita, para proporcionar un hilo conductor a la
comunicación formal
• responsabilizante, para todos con el fin de evitar la búsqueda de un poder
artificial por parte de algunos mediante la retención de información
• energética, para crear por sí misma, mediante información, formación y
comunicación, potencialidades internas y para saber llevarlas a la práctica.
Por otro lado la autora explica que no sólo debe existir una relación organizada y
coherente entre organización y comunicación, sino que se debe comenzar desde
la base. Para esto la comunicación en la empresa debe presentar ciertas
características que permitan mantenerla organizada:
• debe tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un
plan conjunto
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• debe ser multidireccional, es decir, de arriba hacia abajo, de abajo hacia
arriba, transversal, interna – externa, etc.
• debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos,
indicadores seleccionados en función de los objetivos
• debe estar adaptada integrando sistemas de información administrables,
administrados y adaptados a las necesidades específicas de cada sector
teniendo siempre en cuenta la cultura del medio
• debe ser flexible, para integrar lo informal y crear estructuras que lo
favorezcan.
Podemos concluir que la comunicación es el pilar fundamental de la organización
tanto dentro como fuera de ella. Para que ésta funcione debe organizar e
implementar sus sistemas comunicativos, para así lograr una conexión con el
medio y con sus integrantes.
2.3.1.1. Comunicación Externa:
Hoy en día, para que una organización se mantenga presente en la sociedad,
insertando sus productos o servicios, es vital que posea una estrategia de
comunicación externa que le permita vincularse de mejor forma con su entorno.
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Para Gary Kreps “la comunicación externa en las organizaciones implica dar y
recibir información entre las organizaciones y sus entornos relevantes”
El entorno conforma todos los factores externos a la organización. Las
organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de mensajes que
proporciona a cada uno información relevante. El entorno relevante proporciona a
los miembros de la organización información importante para procesar. (Kreps,
1995: 254-257).
Asimismo Kreps indica que: La comunicación externa se utiliza para proporcionar
información persuasiva a los representantes del entorno acerca de las actividades,
productos o servicios de la organización. La información enviada por medio de
canales externos puede utilizarse para influir sobre las actividades de los
individuos y de los grupos e el entorno relevante. (Kreps, 1995:304)
2.3.1.1.1 El Público de la Comunicación Externa
Muriel y Rota plantean que “los públicos externos son aquellos individuos o
sistemas sociales que forman parte del medio ambiente externo del sistema
institucional y que lo afectan y/o son afectados por él, en mayor o menor grado, en
función del logro de los objetivos de ambos” (Muriel y Rota, 1980:305)
21
La importancia de la comunicación institucional con su público externo radica en
que es a través de ella que la institución entra en contacto con su medio ambiente,
del cual, a su vez, la institución obtiene los insumos necesarios para el desarrollo
de sus funciones” (Muriel y Rota, 1980:305)
2.3.1.2. Comunicación Interna:
Desde hace algunos años la comunicación interna ha ido adquiriendo un rol
fundamental en el desarrollo y buen funcionamiento de las organizaciones. El que
ha permitido dejar atrás su papel como vocera de los empleados, o de instrumento
para dar noticias de la administración. Hoy en día la comunicación interna es
mucho más que eso, se ha transformado en una herramienta que genera las
condiciones para que se desarrolle la integración social del colectivo.
Esta herramienta surge para dar respuesta a las nuevas necesidades de las
compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
donde el cambio es cada vez más rápido.
José Álvarez Marcos define la comunicación interna como la circulación de
información ascendente, descendente y lateral, mediante reuniones presenciales
o el uso de soportes analógicos y digitales, dirigida a los componentes de una
organización. Su objetivo último es integrar, comprometer y movilizar a las
personas con los objetivos de una empresa o institución. (Cit. en Araya y
Gallardo, 2007:21)
22
Cuando la organización no se encuentra integrada y las personas no están
comprometidas es muy difícil solucionar crisis o conflictos. Estos dos conceptos
afectan directamente a la organización si es que no se logra manejarlos
favorablemente. Por ello adquiere un rol fundamental la comunicación, ya que
gracias a ella las crisis y los conflictos se pueden prever y buscar una solución
rápida y eficaz.
La gestión de conflicto es parte esencial de la planificación de estrategias de
comunicación que ayuda a alinear los objetivos de la organización con las
expectativas de sus públicos. Los conflictos potenciales no son estáticos sino que
evolucionan constantemente: nuevos datos, nuevos grupos de interés, presiones
políticas, económicas, sociales, etc, todo lo cual requiere de las organizaciones
respuestas rápidas que contemplen una actuación socialmente responsable.
Según Breard y Pastor (Breard y Pastor, 2000: 128) un conflicto se caracteriza por
una tensión que ocurre debido a un encuentro o desencuentro entre individuos o
grupos de individuos con distintas convicciones, opiniones, ideas, juicios,
personalidad, escala de valores, percepciones y puntos de vista diversos.
La estrategia consiste en identificar aquellos asuntos, hechos o acontecimientos
que pudieran transformarse en crisis y los posibles riesgos. Luego buscar el
mecanismo idóneo y la oportunidad para actuar frente a cada asunto y las
23
ventajas comparativas a través de las cuales la organización se posiciona en el
mediano y largo plazo. Lo anterior ayuda al manejo de crisis desde la
comunicación la cual debe mantener la estabilidad en la marcha de la
organización. “La manera de abordar la comunicación en estos casos es casi tan
importante como resolver el problema de crisis en sí” (Lozada Díaz, 2004: 202).
2.3.1.2.1. Objetivos y Clasificación de la Comunicación Interna
José Álvarez Marcos, Doctor de la Universidad de Sevilla (2002) señala que la
comunicación interna persigue diversos fines u objetivos, entre ellos:
• La mejora de la imagen de la organización entre los propios
empleados: Al considerarse integrantes de una organización comunicada,
y que cuenta con herramientas eficientes para este cometido, es posible
mejorar la identificación que tienen los empleados con la organización de la
cual forman parte.
• El conocimiento de la realidad empresarial: Es una premisa básica que a
mayor conocimiento de las ventajas y los aspectos positivos de la empresa,
mayor es el nivel de apego que manifiestan los integrantes, ya que, como
dice el mismo autor “nadie ama lo que desconoce”.
• La cohesión laboral: Al sentirse identificados con la organización, se
sienten parte de ella, lo que implica como consecuencia, la sensación de
ser realmente un elemento importante, y acercarse más a los compañeros
de trabajo, ya que hay un objetivo común.
24
• El fomento de la cultura corporativa: Con un buen plan de
comunicaciones se da a conocer de mejor forma la corporación, creando
una mejor cultura, y ayudando a los empleados a sentirse parte de una
organización que tiene una ‘mística’ especial, y que marca la diferencia.
• La amortiguación de la rumorología: Existiendo canales oficiales de
comunicación se disminuyen los rumores y malos entendidos.
• El abordaje de situaciones de crisis: Una de las medidas más
importantes para el manejo de crisis es la existencia de una unidad de
información clara, precisa y oportuna.
• Incentivar la innovación: La resistencia al cambio es producida por una
falta de información respecto a lo nuevo, y mediante estas herramientas
comunicacionales es posible suplir esta carencia.
• La calidad del proceso productivo y el éxito de los cambios internos:
Al existir transparencia en los procesos, éstos se realizan de manera más
eficiente, provocando un alza en la calidad de la producción. Además la
resistencia al cambio se puede combatir con información respecto a lo que
viene.
• La comunicación interna satisface el derecho a la información y la
libertad de expresión de los empleados: Al existir medios de
comunicación interna se hace posible la expresión de los empleados, ya
que se supone la existencia de canales de retroalimentación, por medio de
los cuales los medios pueden recoger las impresiones y las opiniones de
los interlocutores. (Araya y Gallardo, 2007: 22,23.)
25
Según E. Tironi y A Cavallo los propósitos ideales de la comunicación interna,
pueden ser resumidos en cinco puntos:
1.- Liberar ataduras y restricciones para que la información fluya en todas las
direcciones posibles y no sólo en la vertical.
2.- Abrir el diálogo entre los estamentos de la institución para influir en sus
proyectos, incluso si éstos son estratégicos o identitarios.
3.- Enfrentar y administrar los conflictos y las discrepancias.
4.- Promover el razonamiento en conjunto.
5.- Ampliar, mediante instrumentos diversos y novedosos, las posibilidades de
asociación y participación.
Teniendo en cuenta estos propósitos ideales, se puede decir que la comunicación
interna permite:
• Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y
motivación
• Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad
• Romper departamentos estancos respecto a actividades aparentemente
independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.
• Informar individualmente a los empleados
• Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa
• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto
cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
26
• Promover una comunicación a todas las escalas. (http://www.marketing-
xxi.com/1ed-la-comunicacion-interna-119.htm
Para facilitar el estudio y la comprensión de la comunicación interna, ésta se
puede dividir en tres tipos: (http://www.marketing-xxi.com/1ed-la-comunicacion-
interna-119.htm)
Comunicación Ascendente, aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la
jerarquía.
Comunicación descendente, aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en
la jerarquía.
Comunicación lateral, aquella que se realiza entre personas de un mismo nivel
jerárquico, o sea entre pares.
Cada tipo de comunicación requiere de unas herramientas diferentes de
comunicación. Por ejemplo, en la comunicación descendente encontramos:
• tablones de anuncios
• periódico interno
• carta al personal
• jornada de puertas abiertas
• reuniones de información, etc.
27
Diferentes estudios realizados en torno a la comunicación interna coinciden en que
la mejor forma de comunicación descendente es la relación personal, seguida muy
a la par de la utilización de soportes digitales y escritos. (http://www.marketing-
xxi.com/1ed-la-comunicacion-interna-119.htm)
Entre las herramientas utilizadas en la comunicación ascendente tenemos:
• entrevistas
• programa de sugerencias
• sección en el periódico interno
• correo
• buzón de sugerencias
• intranet
En la comunicación lateral, las herramientas utilizadas son:
• conversaciones (comunicación interpersonal)
• correos
• Chat
• Intranet
(www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm)
2.3.1.2.2. El público de la comunicación interna
La comunicación interna está dirigida a todas aquellas personas que forman parte
de la organización. Los funcionarios constituyen el primer público de cualquier
organización ya que son los primeros que toman contacto directo con los usuarios
28
y clientes, a los que transmiten sus motivaciones, convicciones y sus expectativas
en cuanto a los objetivos estratégicos de la empresa.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/215-la-comunicacion-interna-
instrumento-fundamental-de-la-funcion-directiva.html
El contenido de la comunicación institucional es fundamentalmente la
personalidad, los valores y las prioridades de la organización y su fin es que los
integrantes comprendan y se identifiquen con las decisiones y movimientos de su
organización, para responder a sus expectativas o incógnitas o simplemente para
tener la información directa de los mandos, ya que a veces estas acciones hacen
dar un salto cualitativo que se concreta en cambios en las actitudes y que forman
una base sólida para sobrevivir en la complejidad.
La comunicación con los integrantes de la organización se torna entonces en una
herramienta vital en el proceso de aprendizaje de la organización.
instrumento-fundamental-de-la-funcion-directiva.html)
Para ello los empleados necesitan:
• conocer su empresa
• intercambio y diálogo
• conocer las perspectivas de futuro
• reconocimiento y valorización
Estas cuatro necesidades requieren cuatro acciones de comunicación:
29
(http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/215-la-comunicacion-interna-
instrumento-fundamental-de-la-funcion-directiva.html)
• Intercambiar para favorecer la escucha y el diálogo
• Explicar para construir referencias
• Valorar para motivar
• Informar para desarrollar el conocimiento
Para A. Justicia (1998), la participación de los empleados a través de opiniones y
sugerencias funciona si reciben previamente la información y para ello el o los
directivos deben:
• integrar la comunicación en el proceso de gestión
• legitimar y reconocer los planes y acciones que se realicen
• dotar de un presupuesto adecuado a la comunicación interna
• conocer y participar activamente en la estrategia y las acciones de
comunicación
• potenciar que todos los empleados estén informados siguiendo la estructura
de la organización
• potenciar la formación en comunicación de los equipos directivos y del alto
mando
2.4. Comunicar es invertir
30
Según el análisis hecho por Saló Nuria en el texto “la Comunicación Interna” se
puede concluir que el proceso comunicativo se transforma en una inversión.
Inversión que tiene una rentabilidad importante en las organizaciones, pero que
generalmente no entrega resultados inmediatos sino que a mediano o largo plazo.
Para Saló (Saló, 2000) la comunicación interna y externa no son solamente
técnicas a las que se les atribuyen determinadas funciones rígidas e inamovibles.
Más bien son un conjunto de concepciones y de prácticas gestionadas que crean
interacción, intercambios entre las personas, los productos y las tareas al servicio
de los profesionales. Y como tal, son instrumentos para mejorar la dirección y la
adaptación a los cambios, en el marco de los objetivos comunicacionales de cada
organización. (Saló Nuria, La comunicación Interna, Instrumento fundamental de la
función directiva, www.losrecursoshumanos.com)
Existen muchas experiencias con respecto a los efectos de una buena estrategia
de comunicación interna en donde se ha demostrado que disminuyen y se evitan
los malos entendidos o sentimientos por parte de los empleados de que no forman
parte del equipo de la empresa. Otra consideración que se debe tener presente en
la estrategia comunicacional, es que las organizaciones son cada vez más
complejas, por lo que es fundamental crear canales de comunicación para que la
información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la
estructura organizacional.
31
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/dci.htm
La información que se envía y se recibe en las comunicaciones es de dos tipos:
sobre hechos y sobre sentimientos. Los hechos son elementos de información que
se pueden medir o describir de manera objetiva. Mientras que los sentimientos son
las respuestas emocionales de los empleados ante las decisiones o las acciones
realizadas por los directores u otros empleados.
(http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/dci.htm)
2.4.1 Comunicación Eficaz
Los métodos más importantes para la difusión de información dentro de una
empresa según Yanina Zilberdik son los siguientes:
a. El manual del empleado:
Se encuentra la información necesaria para que el empleado logre un excelente
desempeño en sus funciones como también las condiciones y reglamentos de la
empresa. Están dirigidos a quienes entran recientemente a la organización y su fin
es informar a la persona sobre las características y políticas de la organización:
como el organigrama, los objetivos de la organización o los procesos necesarios
para desarrollar alguna acción.
b. Diario Mural:
Es uno de los elementos principales a la hora de hablar de comunicación interna,
ya que su utilización está masificada dentro de las organizaciones. Cumple una
32
importante función, ya que entrega información de relevancia para el público, se
ubican en lugares de fácil acceso y visibilidad, lo que facilita la llegada de
información a las personas. Generalmente tiene contenidos diversos, que van
desde lo formal (comunicados oficiales, resoluciones internas), hasta lo
misceláneo (cumpleaños, avisos económicos, noticias). (Araya y Gallardo, 2007:
29)
c. Comunicaciones Escritas:
Los memorandos son un medio útil para transmitir los cambios que se producen
en las distintas políticas y procedimientos de la empresa que no estén reflejados
en el manual del empleado. Por ejemplo, cuando se produce un cambio en la
cobertura de un tipo específico de procedimiento médico. Los informes financieros
deberían difundirse entre los empleados para que conozcan los resultados de la
empresa y reciban una retroalimentación de su rendimiento global.
d. Boletín Informativo:
Consiste en una pequeña publicación mensual, donde se puede encontrar
información sobre acontecimientos importantes de reuniones, cambios y
novedades en la organización.
e. Comunicación Electrónica:
El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el cual los distintos
empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí a través de mensajes
electrónicos, que son enviados mediante los terminales de las computadoras
personales conectados a una red. Este medio es rápido para transmitir resultados
33
financieros o acontecimientos claves de la empresa a un gran número de
empleados.
Uno de los problemas es que al ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos
casos al exceso de información. Además las personas tienden a imprimir todos los
mensajes recibidos lo que provoca una avalancha de papeles que precisamente
se pretende evitar mediante el correo electrónico.
f. Reuniones:
Facilitan él dialogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre
empleados que no suelen interactuar frecuentemente por encontrarse en
diferentes áreas. Las reuniones suelen celebrarse a diferentes niveles
empresariales. (Las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una pérdida
de tiempo que tenga como consecuencia una reducción de la productividad).
g. Retiros:
Han ganado popularidad entre las empresas estadounidenses en los últimos años.
El retiro consiste en llevar a un grupo de empleados a un lugar tranquilo, como por
ejemplo un refugio de montaña, donde se mezcla el trabajo con actividades
recreativas.
Otros tipos de empresas suelen aprovechar estos retiros para anunciar ascensos
o acontecimientos importantes que provoquen cambios en la organización.
34
h. Comunicaciones Informales:
Comúnmente llamados “rumores de oficina”, consiste en intercambios de
información que se producen de manera espontánea entre los empleados sin que
se haya programado un encuentro. La información que se suele transmitir, es
generalmente, sobre medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra.
i. Gestión mediante paseos:
Utilizada para controlar la comunicación informal. Consiste en que el director
pasee por toda la empresa de forma que los empleados de todos los niveles
tengan las oportunidades hacer sugerencias, reclamos o comentarios.
j. Estudios de actitud del empleado:
Se le pide al empleado responder cómo se sienten con respecto a: el trabajo que
realizan, sus supervisores, oportunidades de promoción, calidad de la información
recibida. Las respuestas que den diferentes subgrupos al estudio pueden
compararse con las de la población total de empleados, de manera que los
directores identifiquen los grupos que atraviesan peores relaciones internas, para
proporcionales la atención que necesiten.
l. Procedimientos de apelación:
Permiten a los empleados dar respuesta a las actuaciones de la gerencia y discutir
las decisiones de la dirección.
35
El menos reglamentado es el programa de puertas abiertas, el denominador
común de este tipo de programas es que los empleados, disponen de acceso
directo a cualquier director o directivo de la empresa. Tiene dos importantes
ventajas: hace que los empleados se sientan más seguros y confiados con la
empresa y que los directores actúen con menos arbitrariedad.
m. Programa de Asistencia al empleado:
Ayudan al empleado a enfrentar problemas personales que interfieren en su
rendimiento en el puesto de trabajo, tales como, el abuso de drogas o alcohol, o la
violencia familiar. Cuando el problema de un empleado interfiere en su
rendimiento, a éste se lo considera un empleado conflictivo, ya que baja su
productividad, se deteriora aspecto físico, entre otros factores.
n. Sistema de sugerencias:
Está diseñado con el fin de solicitar y/o valorar las ideas de los empleados. Los
directores pueden seguir los siguientes lineamientos para estructurar un sistema
de sugerencias:
*Tener un comité de evaluación de sugerencias.
*Aplicar las sugerencias que se acepten y dar un agradecimiento a la persona que
la haya realizado
*Establecer la relación beneficio/recompensa que supongan para la empresa las
sugerencias recibidas.
ñ. Premios de reconocimiento:
36
Agradecer públicamente a los empleados que hacen contribuciones notables a la
empresa. Estas personas suelen convertirse en modelos para otros dentro de la
organización, dando a conocer qué comportamientos y logros son valorados.
Para acometer con eficacia cualquiera de los métodos mencionados es importante
que los supervisores, al obtener la información por parte de los empleados, actúen
sobre las mismas. Sino los empleados lo verán como un estudio en vano y
seguramente no volverán a colaborar.
(www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/dci.htm)
2.5 Ventajas de la Comunicación Organizacional
2.5.1. Imagen no es sinónimo de Identidad
La imagen es un concepto de recepción, es decir indica la forma en que una
organización es percibida por su entorno o sus audiencias. Esta percepción es en
parte generada por su comunicación, y en parte por el modo en que ésta es
filtrada o decodificada por sus públicos. (Tironi y Cavallo, 2004: 69)
Según Tironi y Cavallo, la imagen evoluciona en las mentes de las personas con
relativa autonomía de la entidad que la proyecta. La imagen percibida no es nunca
idéntica a la que se quiere proyectar, no importa cuán efectiva y costosa sea la
37
comunicación. Cada individuo fabrica su propia imagen a partir de la información
que recibe.
Por otro lado, la identidad es un concepto de emisión o transmisión que refleja
simultáneamente dos cosas: la constitución de una organización, con todos los
rasgos que le dan carácter de tal; la manera en que ella se concibe y se ve a sí
misma, incluyendo cómo desea ser percibida por sus audiencias relevantes.
(Tironi y Cavallo, 2004: 70).
La identidad forma parte de la memoria de las personas que conforman la
organización. Aquí están presentes: la misión, la visión, los objetivos, los valores,
las costumbres de la empresa, su historia, sus líderes, productos, arquitectura, etc.
Este conjunto de características forma lo que se conoce como ‘cultura
organizacional’.
Según el autor, Hay dos dimensiones subsidiarias de la noción de identidad: la
unicidad, porque cada ente, cada ser, y también cada empresa, es uno, único e
irrepetible, y la diferencia, ya que todo lo que tiene existencia real se puede
percibir, reconocer, y en ello mismo diferenciar, esto es, captar automáticamente
aquello que lo hace diferente y único por relación a otros existentes.
La identidad tiene, por tanto, un aspecto relacional. La cuestión de lo Otro aparece
como constitutiva de la identidad. Lo otro es la condición de afirmación de una
identidad, tanto como lo es lo propio: el ser mismo.”
(Joan Costa, 1992:210)
38
Al ser un recurso corporativo, la identidad debe manejarse cuidadosamente ya que
si existe una incongruencia entre imagen e identidad esta incompatibilidad
terminará por destrozar la organización. Se debe tener presente, entonces, que
imagen e identidad no son sinónimos, sino conceptos relacionados entre sí, que
influyen el uno en el otro. Por ejemplo, la imagen que proyecta externamente una
organización modifica en diverso grado la forma en que se ve a sí misma y se
comporta; vale decir, interviene su identidad. (Tironi y Cavallo, 2004: 70-71).
Joan Costa concuerda y reconoce esta concepción de los términos, para él “El
nacimiento de la imagen pública es el nacimiento de ‘significados’ en la mente
colectiva” (Joan Costa, 1992: 194)
Todo lo anterior, Joan Costa lo vincula a cuatro puntos fundamentales:
• Lo que la empresa es
• Lo que la empresa hace
39
• Cómo lo hace
• Cómo comunica todo lo anterior
Esta clasificación hecha por Joan Costa reagrupa los conceptos antes tratados de
la siguiente forma:
• Quién es la empresa: Cultura, Nombre, Indicadores Objetivos.
• Qué hace: Acción Funcional, Medios técnicos, Productos, Servicios.
• Cómo lo hace: Acción Cualitativa, Medios Humanos, Personalidad Propia,
Conducta, Singularidad, Modo particular de hacer, Estilo, Calidad, Valor
Añadido.
• Cómo lo comunica: Acción simbólica, Identidad Visual, Simbología Gráfica,
Arquitectura Corporativa, Indicadores Objetivos, Información, Relaciones.
40
Joan Costa lleva este esquema a la práctica, presentando como realidades
materiales y experienciales a través de la acción y la comunicación. Según el
autor:
El público capta señales de identidad y las cualifica: esto es, identifica.
Ello implica una componente racional y una componente afectiva.
Toda percepción –consciente o no- implica una reacción emocional.
Es a consecuencia de esta condición sensorial y sensitiva, que el
individuo “traduce” los signos en valores subjetivos, que en la medida
que son compartidos con otros individuos, devienen valores sociales,
imágenes públicas.
Modelo de Operacionalidad de la Imagen aplicado a la UACh
41
(Fuente: Costa, 1992:239)
2.6. Clima Organizacional:
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa
e incluso, la relación con proveedores y clientes, van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional. Este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto, o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella. Puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la
42
expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm)
El autor Darío Rodríguez describe el clima organizacional como el concepto que
“se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales
que afectan a dicho trabajo”. (Rodríguez, Darío. 2002: 147). Según Alexis
Gonçalves, por otro lado, clima organizacional es “un fenómeno que media entre
los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
tales como la productividad, satisfacción y rotación, entre otros factores”.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado
su vida profesional a investigar este tema, Alexis Gonçalves. En sentido opuesto,
Stephen Robbins define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente
compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su
desempeño.
43
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que
causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente
estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes
estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y
puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador
tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la
estructura de la organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Gonçalves, al analizar el
ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño
organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos
de la Organización influyen sobre el desempeño de sus integrantes dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.
El clima organizacional, según George Litwin, es “la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que:
a) Perciben o experimentan los miembros de la organización.
b) Influye en su comportamiento”
(Cit en Chiavenato, 2004: 86.)
El clima de una organización es un factor determinante en la creación de su
cultura organizacional. Entendiendo a esta última como el conjunto de las
44
nociones importantes, tales como las normas, valores, actitudes y creencias, que
comparten los integrantes de la institución. (Freeman y Stoner. 1994: 658)
La cultura es en buena parte determinada por los trabajadores que componen la
organización. Aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que antes dijimos que los funcionarios tenían respecto de su
organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la
cultura de dicha organización.
La calidad del clima individual de la organización depende de la interacción entre
las características percibidas de la organización y las características personales
del que percibe, es decir, la relación entre los atributos percibidos del medio
ambiente de trabajo y la serie de estos atributos identificada por el empleado,
valorada desde la perspectiva de sus expectativas y necesaria para él y que debe
darse para provocar en él el sentimiento de un clima bueno o malo en la empresa.
Entonces el concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el
ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar
en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
45
(http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/introduccion-al-clima-
organizacional.htm)
Cuadro Resumen de las variables que afectan el clima organizacional
TIPOS Variables
Referentes a:
• Espacio físico.
• Condiciones de ruido, calor y contaminación.

Ambiente Físico
• Instalaciones.
• Máquinas, etc.
• Tamaño de la organización.
Estructura • Estructura formal.
• Estilo de dirección, etc.
• Compañerismo.
Ambiente Social • Conflictos interpersonales o interdepartamentales.
• Comunicaciones, etc.
• Aptitudes.
• Actitudes.
Personales
• Motivaciones.
• Expectativas, etc.
Comportamiento • Productividad.
Organizacional • Ausentismo.
46
• Rotación (externa) de personal.
• Satisfacción laboral.
• Tensiones y estrés, etc.
(http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/introduccion-al-clima-organizacional.htm)
Todas estas variables configuran el clima de una empresa, a través de la
percepción que de ellas tengan los miembros de la misma.
(http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/introduccion-al-clima-
organizacional.htm)
Uno de los factores que incide en el clima organizacional es cómo está
estructurada la organización en torno a los funcionarios y la jerarquía que existe
en la organización. Dos conceptos que se refieren a este tema: rol y estatus.
Según el autor Eduardo Soto “el grupo se integra a través de una serie de
comportamientos característicos atribuidos a sus miembros, que se denominan
roles”. En este sentido define rol como “el conjunto de actitudes y
comportamientos que los demás esperan legítimamente de una persona. Para
aclarar esta definición podemos relacionar este término con el de estatus, que
sería el conjunto de actitudes y comportamientos que respecto a ella, una persona
puede esperar de los demás.”
El concepto de rol refiere a la división que se establece en las organizaciones de
acuerdo a las labores y la eficiencia con que las personas realizan dichas labores.
47
Mientras que el de estatus si bien tiene un carácter divisorio, también agrupa a
“grupos” de personas que pertenecen al mismo estatus.
Como dice Eduardo Soto, “En un sentido no sociológico, rol es un término también
empleado para designar funciones y cargos dentro de las organizaciones
formales. Mediante los roles se establece una diferenciación vertical entre los
individuos de un grupo, en función de los comportamientos y acciones
característicos que cada uno debe realizar. Sin embargo a través del estatus se
produce una especie de estratificación social, horizontal, ya que al implicar
categorías aparecen en los grupos diferentes niveles, lo cual es aún más notorio
en la organizaciones”.
Se nos atribuye un estatus, aparte del formal y no siempre coincidente con él, por
los roles que desempeñamos y por la eficacia con que lo hacemos. Mejorar, elevar
y ampliar ese rol, es el único camino hábil para que se nos atribuya un status
superior. (Soto, 2001:157)
Por su parte, Edgar Shein considera que a la organización se le puede ver “como
un conjunto de roles superpuestos e interrelacionados, que en ocasiones
trascienden la misma organización”. (Shein, 1982:183)
Además este autor establece la relación entre los factores personales y los
organizacionales, relación importante en organizaciones complejas que cuentan
con gran cantidad de integrantes. “El tipo de expectativas de los miembros del
48
conjunto de roles, la forma en que quieren influir en la persona, la forma como esta
persona percibe las expectativas de los integrantes del conjunto y su intento por
influir en ella, sus reacciones y la forma como trate de manejar los sentimientos y
las tensiones que se puedan generar, se pueden relacionar, entonces, con
factores organizacionales (rango, tipo de trabajo, sistema de incentivos, etc.) con
factores de personalidad de la persona o de los miembros del conjunto y con
factores interpersonales que caracterizan la naturaleza de la relación entre ellos
(grado de confianza mutua, poder relativo, dependencia, etc.) (Shein, 1982:183)
Clasificación de roles: (según Bales, citado por Soto, 2001:158)
Bales divide el comportamiento de los integrantes de un grupo en 12 conjuntos de
actitudes y conductas típicas, que permitirían clasificar y analizar los
comportamientos de sus miembros:
1.- El solidario: procura dar relieve a los demás, a quienes ayuda y recompensa.
2.- El satisfecho y jovial que sabe resolver una situación tensa.
3.- El conformista y pasivo, suele llegar fácilmente a acuerdos.
4.- El creativo, aporta sugerencias y da instrucciones a los demás para que actúen
autónomamente.
5.- El que analiza, opina y evalúa, sabe expresar sus sentimientos.
6.- El que informa, clasifica, ordena y orienta.
7.- El que necesita ser informado y orientado; requiere que se le repita la
información.
8.-El que solicita opinión y que terceros le valoren y analicen los problemas.
Necesita que los demás expresen sus sentimientos.
49
9.- El que requiere sugerencias e indicaciones, así como formas de actuar.
10.- El que rechaza ayudas, es inconformista, provoca desacuerdos y rechazos.
11.- El que está en tensión, necesita y pide ayuda: abandona el objetivo.
12.- El insolidario; antagoniza, resta importancia al status de los demás.
Como se ve son grupos de seis variables opuestas que pueden servir, para
clasificar rápidamente, cuando se analiza un grupo. (Soto, 2001:158)
Según Darío Rodríguez, el clima de una organización cambia constantemente.
a).- “En una observación de mayor permanencia, se puede sostener que una
organización tiene un ‘mejor’ clima que otra.
b).- También se puede observar diferencias de mediano alcance temporal.
c).- Hay una variación diaria del clima”.
(Rodríguez, 2002: 146)
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo
cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional,
puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste
disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible
satisfacer la necesidad. Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una
sección a otra dentro de una misma empresa.
50
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los
trabajadores tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas,
podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja
rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias
negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación,
ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una
organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.
2.6.1 Cómo Medir el Clima
Estas son las variables más importantes que se deben tomar en cuenta al
momento de medir el clima organizacional:
i. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de
ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.
ii. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización,
estructura formal, estilo de dirección, etc.
51
iii. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos
entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
iv. Variables personales, tales como aptitudes, motivaciones, expectativas,
etc.
v. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y
stress, etc. (Chruden y Sherman. 1997: 302-304)
De todas las variables anteriormente nombradas, las que deben causar mayor
atención por su naturaleza cambiante son las que influyen en la conducta humana
de forma directa. Algunas de ellas y quizás las más importantes son:
1) Naturaleza del trabajo. La distribución del trabajo, posición relativa de los
distintos grupos que necesitan interactuar entre sí y la forma en que se inician las
órdenes, resultan factores importantes para determinar la naturaleza de las
relaciones de las personas en su trabajo.
2) Tamaño de la organización. A medida que una organización crece, aumenta el
sentimiento de desunión entre sus empleados. Si la organización es de gran
tamaño, la información que por ella circule pasará a través de varios canales de
comunicación, lo que traerá como resultado que aquel individuo que se ubique en
cualquier terminal de los canales, se creerá mal informado, por que sentirá
impotencia de no poder influir en su propio devenir.
52
3) Salud y seguridad. Hoy en día se espera que un empleador le otorgue a sus
trabajadores condiciones de trabajo que protejan su integridad tanto física como
sicológica y su bienestar en general. Esto se logra proporcionando un ambiente
de trabajo que proteja a los empleados de peligros tales como contaminación
atmosférica y acústica, prevención de enfermedades profesionales, lesiones, etc.
(Chruden y Sherman. 1997: 302-304).
Las organizaciones presentan una serie de escalas de climas organizacionales,
según cómo se vea afectada o beneficiada. Según los autores Litwin y Stringer,
las escalas del Clima Organizacional son las siguientes:
1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los integrantes de
la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones al que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los funcionarios de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es
su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.
53
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los trabajadores sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar
un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino
se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le motive a
mejorar en el mediano plazo.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los funcionarios de una organización
tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos
ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los trabajadores de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se
generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de
grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a
partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los integrantes de una
organización.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los funcionarios de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados
54
del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como
horizontal.
7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los integrantes de una organización
perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las
distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.
9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
(Cit. en Rodríguez. 2002: 155)
55
Capítulo 3
3. Antecedentes Generales del Caso de Estudio
La Universidad Austral de Chile se organiza jurídicamente como una corporación
de educación superior de derecho privado sin fines de lucro, reconocida por el
Estado y que goza de autonomía académica, administrativa y financiera en
conformidad con la ley. Está compuesta por dos Campus en la ciudad de
Valdivia, el Campus Miraflores e Isla Teja; una sede en Puerto Montt, oficina de
representación en Santiago, Centro regional la Trapananda en Coihayque y un
Campus clínico en la ciudad de Osorno. (Universidad Austral de Chile. 2008)
3.1. Misión
La misión de la Universidad es contribuir al progreso espiritual y material de la
sociedad mediante los recursos del saber científico y humanístico, del avance
tecnológico y de la creación artística, de acuerdo con los valores de su propia
tradición histórica, y de la necesidad de desarrollo sustentable de la región y del
país.
En el cumplimiento de esta misión, la Universidad declara su adhesión irrestricta
a los valores culturales, intelectuales y morales de la sociedad y, en
56
consecuencia, reconoce y asegura a todos y a cada uno de sus integrantes el
derecho al desarrollo personal y a la libre expresión de sus ideas dentro del
mutuo respeto, la búsqueda de la excelencia y el apego a la verdad exigidos por
la naturaleza de la institución. (Universidad Austral de Chile. Plan Estratégico
2008 – 2011:12-13)
3.2. Visión
La visión de la casa de estudios se establece a partir de la tradición de la
Universidad Austral de Chile y de la necesidad del desarrollo sustentable de la
región y del país, siendo capaces de responder a los sueños de sus fundadores,
contribuyendo al progreso espiritual y material de la sociedad, mediante el saber
científico y humanístico, el avance tecnológico y la creación artística.
Para ello seguirá desarrollándose en calidad y reconocimiento como una
Universidad compleja que considera el trabajo académico como compromiso
intelectual y ético, y con la preservación, generación y transmisión del
conocimiento.
Participará en la comunidad global y continuará asumiendo el liderazgo que la
Universidad juega en el desarrollo de la región sur austral del país.
Para ello tendrá como pilares la excelencia, la cultura evaluativa, la
responsabilidad social y la transparencia; desarrollará su labor en un ambiente de
57
libertad, respeto y tolerancia, buscando el reconocimiento de la sociedad para
poder competir con éxito en la formación profesional y académica de las
personas, y en la obtención de los recursos que permitan legitimar nuestro
trabajo. (Universidad Austral de Chile. Plan Estratégico 2008-2011:12-13)
3.3. Valores Corporativos:
Existen cinco principios que integran los fundamentos que constituyen parte
esencial de la cultura corporativa de la Universidad. Éstos definen el carácter de
la organización, crean un sentido de identidad en ella, propician la cohesión, y
desarrollan una filosofía de gestión diferenciada.
Excelencia: Valor referido a la vocación de la Universidad Austral de Chile por
realizar tareas que le son propias con un grado de calidad, bondad y rectitud
superior que la haga digna de especial reconocimiento, confiabilidad y aprecio en
las acciones emprendidas por la Universidad.
Libertad: Valor entendido, por una parte, como la autonomía del trabajo
académico jerarquizado en el marco de los fines determinados por la
organización, en un contexto de respeto y tolerancia; y por otra, como la
autonomía que la Universidad tiene en la determinación de sus objetivos y
actividades respecto del Estado y de cualquier grupo social intermedio.
58
Responsabilidad Social: Valor entendido como la suma de deberes y valores que
la Universidad se impone en su vinculación con el medio social y natural.
Responsabilidad Evaluativa: Valor asociado al compromiso con la cultura
evaluativa y con la práctica permanente, participativa y eficiente de realizar tareas
a partir de objetivos e indicadores de resultados, dar cuenta de los logros
obtenidos y de los recursos utilizados en todos los niveles de organización,
asumiendo las consecuencias que se deriven de los juicios evaluativos.
Integralidad: Valor referido a la vocación por la completitud de la actividad
académica, que comprende la preservación, generación y transmisión del
conocimiento. (Universidad Austral de Chile. Plan Estratégico 2008-2011: 12-13)
3.4. Estructura de la Universidad Austral de Chile
Estructuralmente, la Universidad Austral de Chile se organiza según los Estatutos
establecidos por la corporación. En ellos se reconoce como máxima autoridad
unipersonal al Rector de la corporación y a los cuerpos colegiados como
máximas autoridades multipersonales. Así mismo, el prorrector, vicerrectores,
secretario general y contralor se encuentran dentro de las autoridades
unipersonales. Se establece además, que para el desarrollo y cumplimiento de
sus actividades académicas, se organizará esencialmente en Facultades,
Institutos y Escuelas.
3.4.1. Cuerpos Colegiados
59
Directorio
El Directorio es el organismo colegiado superior en materia de
administración patrimonial de la Corporación, que representa a la
Asamblea de Socios y participa en las decisiones corporativas de
carácter permanente.
En virtud de su función primordial, le compete cautelar los intereses
financieros de la Corporación, contribuir a mantener e incrementar el
patrimonio y promover la captación de recursos.
Además, en el marco de los objetivos generales de la Corporación, le
compete contribuir a promover su desarrollo y a mantener su
vinculación con la comunidad local, regional y nacional. (Universidad
Austral de Chile. 2005. Estatutos. Art. 27 y 28)
(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos2005.htm)
Consejo Académico
El Consejo Académico es el organismo superior de la Corporación en
materias académicas. En virtud de ello, su función primordial es la de
fijar políticas sectoriales, orientar, coordinar y controlar la labor
académica de la Universidad, en conformidad con las políticas y
planes de desarrollo corporativos aprobados de acuerdo a estos
Estatutos. (Art. 37)
60
(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos20
05.htm)
Consejo Superior Universitario
El Consejo Superior Universitario es el organismo al que compete
velar por el cumplimiento de los objetivos de la Corporación y
sancionar las políticas y orientaciones generales de la institución. (Art.
40)
El Consejo Superior Universitario estará integrado por:
a) El Rector, quien lo presidirá.
b) Los miembros del Consejo Académico
c) Los miembros del Directorio
d) Un representante del personal de administración y servicios elegido
por sus pares, el que participará en conformidad a la ley. (Art. 42)
(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos20
05.htm)
3.4.2. Autoridades Unipersonales
Rector
61
El Rector es la máxima autoridad unipersonal de la Corporación y la
representa legalmente. Le compete administrar la Corporación y ser
responsable de su gestión general, así como de impulsar su marcha y
hacer ejecutar los acuerdos de los Cuerpos Colegiados. La máxima
autoridad de la corporación es escogida por los académicos y
funcionarios de la universidad y es ratificado por el Directorio. (Art. 47)
Prorrector
El Prorrector es la segunda autoridad unipersonal de la Corporación, a
quien corresponde fundamentalmente colaborar con el Rector en su
gestión y subrogarlo, además de coordinar las funciones de
planificación estratégica de la Universidad. Autoridad designada y de
exclusiva confianza del Rector. (Art. 56)
Vicerrectores
En la Universidad Austral de Chile existen dos vicerrectorías: la
Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoria de Gestión Económica y
Administrativa.
Los Vicerrectores son las autoridades de exclusiva confianza del
Rector, responsables ante éste de la administración y gestión del área
que les ha sido encomendada. (Art. 58)
Vicerrector Académico
62
El Vicerrector Académico es la autoridad encargada de planificar,
organizar y gestionar las actividades universitarias en el plano
académico. Asimismo, le corresponde coordinar y supervisar la labor
de las Facultades. (Art. 60)
Vicerrector De Gestión Económica y Administrativa
El Vicerrector de Gestión Económica y Administrativa es la autoridad
directamente responsable del manejo financiero y los servicios de
apoyo administrativo de la Corporación. (Art. 61)
Secretario General
El Secretario General es colaborador directo del Rector y también de
los Cuerpos Colegiados superiores, en todos los cuales actuará como
Ministro de Fe de la Corporación, con sólo derecho a voz. (Art. 62)
Contralor
El Contralor es el superior jerárquico de la Contraloría. Será designado
por el Directorio, previa presentación de una terna por el Rector de la
Corporación.
63
La Contraloría es un órgano autónomo encargado del control del
debido uso de los recursos por parte de las autoridades, Cuerpos
Colegiados y, en general, de todos los integrantes de la comunidad
universitaria. Estará constituida por dos unidades: una de gestión
administrativo-financiera, y otra de control de la aplicación de la
reglamentación administrativa, académica y estudiantil. (Art. 63 y 64)
(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos2005.htm)
3.5. Estructura Académica
Facultades
Las Facultades son las unidades académicas superiores de la
Universidad, organizadas en torno a una misma área del conocimiento
o áreas afines con el propósito de generar, cultivar y transmitir
conocimientos y valores en el marco de estos Estatutos, de los
reglamentos y de las políticas generales de la institución. (Art. 66)
El Decano es la máxima autoridad académico-administrativa de la
Facultad, su representante para todos los efectos a que haya lugar, y
responsable de la gestión, coordinación y administración de las
políticas, planes y programas de la misma. (Art. 70)
Institutos
Los Institutos son las unidades académicas básicas constituidas en
torno a disciplinas genéricas, afines o relacionadas, y que tienen la
64
responsabilidad de cultivar las disciplinas de su competencia, de
generar una producción relevante en ellas y de planificar y desarrollar
docencia de acuerdo a los requerimientos de las Escuelas, bajo la
tuición coordinadora y normativa del Consejo de Facultad y de los
organismos superiores de la Universidad. (Art. 76)
El Instituto será dirigido por un Director, quien deberá estar adscrito a
una de las dos más altas categorías del escalafón académico. (Art.77)
Escuelas
Las Escuelas son las unidades académico-administrativas,
dependientes funcionalmente de la Dirección de Pre o Postgrado según
corresponda, por medio de las cuales las Facultades organizan y
administran los programas de pre y postgrado conducentes a la
obtención de un título profesional y/o de un grado académico. (Art. 80)
Cada Escuela será dirigida y representada por un Director, que la
administrará con un Consejo cuya composición y funcionamiento serán
regulados por el reglamento correspondiente y en el cual,
necesariamente, deberá haber representación de estudiantes de la
Escuela respectiva. (Art. 81)
(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos2005.ht
m)
65
Organigrama UACh (fuente: Memoria UACh 2006)
Rectoría
Secretaría Dirección
General Jurídica
Cuerpos Gabinete
Colegiados
Relaciones
Públicas
Consejo Directorio Consejo
Superior Académico
Universitario Prorrectoría
Contraloría
U. Relaciones U. Relaciones U. Planificación Unidad
Internacionales Nacionales y Estratégica e Representación
Control Auditoría Regionales Imagen Inst. Santiago
Jurídico Interna
Vicerrectoría Facultades Vicerrectoría de

Académica Gestión Económica 66
y Administrativa
Dirección de
Escuelas Dirección
Capítulo 4
4. Comunicación en la Institución
En lo que se refiere a la comunicación, la Universidad Austral de Chile utiliza
diversas herramientas, clasificadas en internas y externas, que son coordinadas
por la unidad de Relaciones Públicas. Dentro de las herramientas
comunicacionales internas tenemos: la intranet (infoacadémicos, infofuncionarios
e infoalumnos), correos masivos, comunicaciones internas, diario electrónico y
ceremonias internas. Dentro de las herramientas externas se encuentran el diario
electrónico, la revista actualidad, insertos y avisos en diarios regionales como es
67
el caso de las cuartillas insertas en el diario local, difusión en colegios, ferias y
por supuesto todos los eventos y actividades que la universidad realiza abiertas a
la comunidad.
Según lo anterior se puede apreciar que existe un fuerte interés en las
herramientas dirigidas al público externo. Sin embargo, no así en relación al
público interno, el cual se encuentra debilitado al comparar.
4.1. Relaciones Públicas
Relaciones Públicas (única unidad que depende directamente de la Rectoría) es
una unidad profesional-administrativa cuya función principal es posicionar a la
Universidad Austral de Chile a través de una imagen corporativa que refleja su
identidad, como una institución del más alto nivel en el área de la educación
superior en el sur austral del país.
Desde esta unidad se promueven, realizan y transmiten, permanentemente, las
actividades más relevantes del quehacer universitario. En un esfuerzo orientado a
lograr una mayor integración y participación al interior de la Corporación y
vinculación con el entorno regional, nacional e internacional.
Para ello el equipo de Relaciones Públicas desarrolla una planificación de su
trabajo organizado en diversas áreas:
• Prensa y medios
• Eventos, Ceremonial y Protocolo
68
• Difusión de Carreras
• Gráfica y Web
(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/rrpp.htm)
4.1.1 Prensa y Medios
Esta área se ocupa de recoger, seleccionar, procesar e interpretar información
relevante de la corporación y de su comunidad. Está llamada a mantenerse alerta
sobre los acontecimientos que tienen lugar al interior de la Universidad y en el
contexto de la educación superior en el país.
Desde la perspectiva del periodismo institucional, esta área emite gran cantidad de
informativos, publicaciones y otros soportes mediante los cuales se propone
alcanzar una mayor cohesión entre los integrantes de la comunidad universitaria.
Del mismo modo, promover las acciones y las políticas de desarrollo de la
institución, estrechando los vínculos con la comunidad local, regional y nacional.
4.1.2 Eventos, Ceremonial y Protocolo
Esta área es la encargada de desarrollar y coordinar todas las actividades
institucionales y académicas que se realizan en la universidad. Entre ellas los
actos y ceremonias solemnes como la inauguración del año académico,
aniversario institucional, titulaciones, etc.
69
Por otro lado, esta área coordina, produce y apoya eventos de diferentes
organizaciones de la región vinculadas a la universidad, las que realizan
actividades dentro de los recintos universitarios.
4.1.3 Difusión de Carreras
Esta área se ocupa de publicitar y difundir la oferta de carreras de pregrado que
posee la Universidad, a través de acciones de difusión directa e indirecta. Entre
las primeras podemos mencionar: campus tour, visitas guiadas por las diferentes
facultades, enfocadas a estudiantes de 3º y 4º medio según sus intereses
académicos; foros, enfocados a estudiantes de 1º y 2º medio, en que se entrega
información general de la oferta académica UACh; charlas en establecimientos
educacionales, se entrega información de las carreras UACh; entrega de material
institucional sobre las carreras UACh a quienes lo soliciten; y asistencia a ferias
educacionales de alternativas académicas, en diferentes ciudades del país.
Respecto de las acciones de difusión indirecta se encuentran: concurso de
conocimientos Saber Austral, enfocado a estudiantes de 2º, 3º y 4º medio de
establecimientos educacionales de la Región de Los Ríos y Región de Los Lagos;
visitas especiales que realizan cursos de enseñanza básica y media para conocer
la Universidad; publicaciones en diferentes medios de comunicación social de la
zona sur, dando a conocer las actividades académicas, de extensión e
investigación que se realizan en la UACh.
70
Su público objetivo son los mejores estudiantes de enseñanza media del país,
especialmente de la zona sur.
4.1.4 Gráfica y Web
El área gráfica y web cumple con diversos objetivos: mantener y actualizar el
registro fotográfico de todas las actividades institucionales y académicas que se
llevan a cabo en la universidad. También diseñar, crear y realizar las fotografías
para todos los soportes publicitarios que la universidad utiliza en su diario
quehacer. Y por último, diseñar y mantener sitios web de unidades estratégicas.
71
Capítulo 5
5. Marco Metodológico.
Esta investigación está orientada a observar y medir el nivel de satisfacción de los
funcionarios de la Universidad Austral de Chile. Esto se realizará a través de
encuestas aplicadas a una muestra representativa de los funcionarios de los tres
estamentos y a la observación participante de quienes realizan el estudio.
Para conseguir el objetivo de esta investigación, se procesará la información
recolectada en gráficos y tablas que demuestren la percepción de los individuos
encuestados de la mencionada casa de estudios. Además se incluirá en las
conclusiones la información recibida durante la observación participante. De este
modo se procede a concluir si es necesario elaborar una estrategia de
comunicación interna.
5.1. Hipótesis de Investigación.
72
El deficiente nivel de satisfacción del público interno, respecto de la comunicación
interna, sugiere la necesidad de generar una nueva estrategia.
5.2. Tipo de Investigación.
Esta investigación corresponde a un estudio descriptivo, que Hernández Sampieri
(Hernández et al. 2003:62.) define como los estudios que “cumplen con el
propósito de describir fenómenos y eventos. Busca medir y describir una serie de
conceptos, que en su conjunto producen el fenómeno estudiado”.
De este modo se utilizará la técnica de enfoque cuantitativo, que produce
información mediante la asignación de valores numéricos. Así los conceptos que
se utilizarán para conocer la percepción/grado de satisfacción de la comunicación
interna serán evaluados numéricamente.
5.3. Diseño de Investigación.
Para esta investigación se utilizarán dos medios de recolección de la información
que corresponden a observación participante y aplicación de encuesta. La primera
será utilizada para determinar las herramientas de comunicación interna en uso
durante el segundo semestre de 2008 y para definir algunos ítemes de la
73
encuesta. La segunda, para medir el nivel de satisfacción/percepción de los
funcionarios de la casa de estudios superiores.
5.3.1. Observación Participante
La observación participante es un estudio de carácter exploratorio. En el que el
investigador forma parte de la investigación y se familiariza con el caso estudiado.
Por ende, el análisis de los datos se produce en forma simultánea a la recolección
de éstos.
El encargado de la investigación determina qué es lo que se va a observar y cómo
va a registrar esa información. Lo que se observa, depende de la teoría y los
objetivos propuestos anteriormente, aunque esto no signifique que debido a la
observación cambie la teoría y por lo tanto los objetivos de la investigación varíen.
(Araya y Gallardo, 2007:55.)
Con respecto al registro de los datos e información, debe hacerse tratando de
minimizar el error en el registro, y al mismo tiempo evitando distorsionar la
situación de observación. Se recomienda tomar notas, utilizar grabadoras, filmar,
etc. (Op.cit.)
74
Se debe reparar que la utilización de algunos mecanismos de registro, como los
nombrados anteriormente, pueden llevar una perturbación en el caso estudiado.
Hay que buscar para cada situación las soluciones que incrementen la pureza del
registro, lo que llevará a una prioridad menor de error en nuestro estudio (Padua:
1979: 16).
En este caso la observación participante es realizada durante el período de
práctica profesional de las estudiantes que llevan a cabo esta investigación. En el
departamento de Relaciones Públicas de la universidad que corresponde al caso
de estudio.
Se usó la experiencia en Relaciones Públicas, debido a que este departamento
lleva una parte de la comunicación al coordinar la información dispuesta en
páginas web a las que accede el público interno. Sin embargo, la totalidad de las
comunicaciones en la institución de enseñanza superior, no depende de esta
unidad.
5.3.1.1. Ventajas de la Observación Participante
Entre las ventajas que presenta este tipo de investigación, es posible señalar
como las más relevantes:
1. Facilita la percepción, en cuanto resulta más viable de estudio el escenario
social de las interrelaciones entre los funcionarios y la dinámica de grupo.
75
2. Desde el punto de vista psicológico, los sujetos observados van
modificando y modulando su propia actitud respecto al observador, al que
acaban por aceptarlo e incluso considerarlo como uno más del grupo.
3. Hay más situaciones de observación con la necesaria viabilidad.
4. Facilita el acceso a datos e informaciones restringidas. (Araya y Gallardo,
2007: 58)
Según el autor Russel Bernard (Bernard. 1994: 142-143) existen cinco razones
para incluir la observación participante en los estudios culturales, cada una de los
cuales incrementa la validez del estudio:
1. Hace posible recoger diferentes tipos de datos. Estar en ese espacio
durante un periodo de tiempo familiariza al investigador con la comunidad, y
por consiguiente facilitando el involucrarse en actividades delicadas a las
cuales generalmente no habría sido invitado.
2. Reduce la incidencia de "reactividad" o la gente que actúa de una forma
especial cuando advierten que están siendo observados.
3. Ayuda al investigador a desarrollar preguntas que tienen sentido en el
lenguaje nativo, o que son culturalmente relevantes.
4. Otorga al investigador una mejor comprensión de lo que está ocurriendo en
la cultura, y otorga credibilidad a las interpretaciones que da a la
observación. La observación participante también faculta al investigador a
recoger tanto datos cualitativos como cuantitativos a través de encuestas y
entrevistas.
76
5. A veces es la única forma de recoger los datos correctos para lo que uno
está estudiando
Por su parte, DeMunck y Sobo revelan varias ventajas de usar la observación
participante por encima de otros métodos de recolección de datos. Esto incluye el
hecho de que ofrece acceso a la "cultura entre bastidores" (DeMunck y Sobo,
1998: 43); permite también una descripción ricamente detallada, que ellos
interpretan como un poner de relieve el objetivo que se tiene que describir
"comportamientos, intenciones, situaciones y eventos que son comprendidos por
los informantes"; y provee oportunidades para ver o participar en eventos no
programados.
Otros autores que apoyan el uso de la observación participante son DeWalt y
DeWalt. Ellos añaden que mejora la calidad de la recolección e interpretación de
datos, y facilita el desarrollo de nuevas preguntas o hipótesis de investigación.
(DeWalt y DeWalt, 2002: 98)
5.4.1. Encuesta y Cuestionario.
La encuesta es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación
realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un conjunto más
amplio. Que se lleva a cabo utilizando procedimientos estandarizados de
interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una cantidad
77
de características objetivas y subjetivas de la población. Esta encuesta usa como
instrumento el cuestionario.
Para este caso de estudio fue diseñado un cuestionario. El que puede ser descrito
sencillamente como “un conjunto de preguntas impresas que es administrado
masivamente a numerosas personas” (Rodríguez, 2002: 89).
En particular se optó por una encuesta con enfoque metodológico descriptivo, que
Heriberto López Romo (Galindo et al., 1998: 38) define como:
Encuestas descriptivas: El propósito de estas es describir con precisión
las características del fenómeno observado. Dicha descripción puede o
no estar relacionada con una hipótesis de trabajo. La mayor parte de las
encuestas al describir el fenómeno con porcentajes o promedios
cumplen este propósito de conocimiento.
5.4.2.1. Ventajas de la Encuesta
La opción de aplicar una encuesta corresponde a la necesidad de levantar
información en una muestra amplia, de manera rápida y efectiva. Teniendo esto en
cuenta, es importante añadir que el cuestionario nos entrega la posibilidad de
aplicarla simultáneamente a varias personas. Sumando las ventajas de estar
presentes durante la aplicación, para responder dudas respecto de la formulación
de las preguntas, y asegurar el número de devolución de los cuestionarios
(Rodríguez. 2002: 90).
78
A lo anterior se añade, además, que es aconsejable usar el cuestionario en
investigaciones en que se use otros métodos de recolección de información. Como
en este caso, que se usó la observación participante (Rodríguez. 2002: 92).
El cuestionario ha sido construido sobre la base de la información recolectada a
través de la observación participante. De este modo se enfrenta al encuestado con
temas conocidos, acerca de los cuales él puede opinar (Rodríguez. 2002: 90), sin
necesidad de que se identifique al hacerlo, pues es una encuesta impersonal.
Las preguntas (ver anexo 1) son en su mayoría preguntas cerradas, es decir que
cuentan con alternativas entre las que el encuestado debe elegir. Esto proporciona
la posibilidad de realizar el trabajo de codificación y recuento de respuestas con
facilidad (Rodríguez. 2002: 91). Sin embargo, se añadió un item de preguntas
abiertas que permiten al encuestado elaborar una respuesta, lo que puede
entregar datos e información que no haya sido anticipada anteriormente.
5.5. Población de estudio
La población de estudio determinada para esta investigación es parte del público
interno de la Universidad Austral de Chile, conformada por funcionarios que
desempeñan labores académicas, administrativas, técnicas, auxiliares o
profesionales. Esta población de estudio está conformada por 2456 funcionarios,
entre los que encontramos diferentes tipos de contrato como: contrato indefinido,
79
contrato a plazo fijo y con boleta de honorarios. Estos funcionarios se
desempeñan en los diferentes Campus y sedes de la corporación, en diversos
cargos y áreas.
El marco muestral de este universo corresponde a un marco lista, que López
Romo define “en el que los elementos son enumerados uno a uno”. A partir de
esta información de seleccionó la muestra. (Galindo et al. 1998: 48)
5.5.1. Determinación de tamaño de muestra
Debido a la imposibilidad de realizar una aplicación de encuestas a todos los
funcionarios que componen este universo de estudio, por los altos costos y largo
tiempo que demandaría, se selecciona una muestra que sea representativa del
universo. Para que una muestra sea representativa no es necesario que sea una
proporción del universo, como señala López Romo, pero “sí existe una
dependencia no lineal entre ambos”.
… Cuando el tamaño del universo es pequeño se requiere una muestra
de tamaño muy similar. A medida que el tamaño del universo crece, el
tamaño de la muestra requerida se incrementa, pero en menor medida;
se llega a un punto en que, independientemente de cuánto crezca el
universo, el tamaño de la muestra se estabiliza. (Galindo et al. 1998: 49-
50)
80
En el siguiente cuadro se presentan los tamaños muestrales requeridos para
universos de distintos tamaños, considerando un nivel de confianza de 95% y un
margen de error de más menos 5%.
Tamaño del universo Tamaño de la muestra
Margen de error +/- 5
10 10
20 19
50 44
100 79
200 131
500 216
1000 275
2000 319
5000 353
10000 366
100000 378
1000000 380
50000000 380
Fuente: Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación. Galindo et
al. 1998. Pág. 50
81
La tabla anterior explica que en “la evidencia de que las opiniones, conductas,
actitudes y en general todos los temas estudiados en una encuesta son finitos y
repetitivos.” Esto implica que llegado a un número de observaciones o respuestas,
éstas se repetirán sin aportar información nueva.
Sin embargo, López Romo explica que hay una serie de otros 10 factores, además
del tamaño del universo recién explicado, que inciden a la hora de determinar el
tamaño de la muestra. Estos factores son:
• Homogeneidad-heterogeneidad del fenómeno: Hay fenómenos con
mayor homogeneidad, es decir, con menos variación entre los posibles
valores que pueden tomar, mientras hay otros con mayor variación o
heterogeneidad. A mayor variación se requiere mayor tamaño. En el cálculo
del tamaño de la muestra, la homogeneidad y heterogeneidad se expresan
como la probabilidad de ocurrencia o no ocurrencia.
• Precisión o margen de error: El margen de error o nivel de precisión es el
límite de un valor muestra o estimador, dentro del cual se encuentra el
verdadero valor en el universo (parámetro). Un 5% de margen de error
significa que el valor en el universo o parámetro se encuentra entre los
límites comprendidos por +/-5% con relación al valor muestral.
• Exactitud o nivel de confianza: Representa la probabilidad de que el valor
del universo (parámetro) se encuentre dentro del margen de error. 95% de
confianza y 5% de margen de error significa que existe una probabilidad de
82
95% de que el valor del universo (parámetro) se encuentre dentro de un
margen de 5% con respecto del valor muestral (estimador).
• Número de estratos: Representa la probabilidad de que el valor del
universo (parámetro) se encuentre dentro del margen de error. 95% de
confianza y 5% de margen de error significa que existe una probabilidad de
95% de que el valor del universo (parámetro) se encuentre dentro de un
margen de 5% con respecto del valor muestral (estimador).
• Etapas de muestreo: Cuando no existe un marco muestral de las unidades
finales de muestreo, se requiere seleccionar a partir de unidades mayores o
conglomerados. Esta selección se conoce como muestreo polietápico.
• Conglomeración de unidades: Para calcular el tamaño de la muestra, los
algoritmos suponen que las mediciones serán obtenidas de todo el
universo. Al concentrar en algunos puntos las unidades de las muestra
estamos eliminando factibilidad de encontrar todas las posibles variaciones
del fenómeno. Por esta razón, cuando se utiliza el procedimiento de
conglomeración es necesario aumentar el tamaño de la muestra. El
aumento en el tamaño de la muestra debe ser inversamente proporcional a
la reducción de la varianza que se realiza al agrupar unidades.
• Estado del marco muestral: Las fórmulas suponen que el marco muestral
tiene cierto grado de precisión; es decir que están contemplados todos y
sólo los elementos del universo. Las fuentes de imperfección del marco
muestral deben ser compensadas aumentando el tamaño de la muestra.
• Efectividad de la muestra: Una vez seleccionados los elementos que han
de constituir una muestra, con frecuencia nos encontramos con la
83
imposibilidad de contactarlos. Técnicamente este factor se conoce como no
respuesta. Bajo algunos supuestos de muestreo, es posible sustituir a los
elementos que no fueron localizados o que se negaron a contestar. En la
estructuración del tamaño de muestra es necesario considerar el nivel de
no respuesta esperado, así como los procedimiento de sustitución y
reemplazo.
• Técnica de recolección de datos: La forma de recoger los datos también
determina de manera indirecta, el tamaño de la muestra. El tipo de marco,
los niveles de efectividad de la muestra, las etapas y la conglomeración de
unidades son, por naturaleza, distintas en las diversas técnicas de
levantamiento. En una encuesta telefónica, los niveles de cooperación, las
etapas al seleccionar los números, la conglomeración, etcétera, son
fundamentalmente diferentes a las posibles características que es este
sentido pueden tener la encuesta personal o por correo.
• Recursos disponibles: en la mayoría de los casos, los determinantes más
importantes tienen que ver con la disponibilidad de recursos materiales
aprovechables, así como la oportunidad con que se requieren los
resultados. En este sentido es importante observar que, si bien es posible
adaptarse a los recursos disponibles en el tiempo necesario, los resultados
obtenidos tienen ciertas restricciones y determinados niveles de precisión.
(Galindo et al. 1998: 51-54)
Teniendo en cuenta estos factores, y agregando el hecho que en el universo de
estudio corresponde a un grupo finito de sujetos, tomamos la siguiente fórmula
que se utiliza en casos en que se conoce el total de la población. Y la totalidad del
84
universo posee la misma posibilidad de ser escogido para contestar la encuesta, lo
que es definido como un muestreo aleatorio.
Fórmula para Universos Finitos
Fuente: Rivera, L. Márketing para las administraciones públicas. 2004. Pág. 101
Donde:
n = Total de la población
K2 = es el nivel de confianza: 1.96 (si la seguridad es del 95%)
P = porcentaje de la población que posee la característica analizada
Q = porcentaje de la población que no posee la característica analizada
e2 = precisión (en este caso deseamos un 3%)
Por lo que tendremos:
n= 2456 * 1,962 * 0,05 * 0,95 =188
0.032 (2456-1) + 1,962 * 0,05 * 0,95
Tenemos entonces que del total de funcionarios trabajando en la UACh, durante el
segundo semestre de 2008, es necesario aplicar el instrumento de recolección de
información a 188.
5.5.1.2. Selección de la muestra
85
La muestra fue seleccionada de manera aleatoria sobre el universo de 2456
funcionarios de la Universidad Austral de Chile, a través de una fórmula utilizada
para determinar muestras de universos muestrales finitos.
La selección se realiza sobre la lista de funcionarios de la Universidad Austral de
Chile. Se adjudicó un número a cada posición en la lista y se escogió al azar. Una
vez terminada la selección se revisó que los elegidos perteneciesen a diferentes
estamentos y áreas de la casa de estudios, para evitar repeticiones en los
resultados.
De la lista de 188 funcionarios seleccionados, se escogió a quienes no tenían
acceso a Internet de manera regular debido a su lugar de desempeño, para
realizar la encuesta de manera personal. En cuanto al resto de los seleccionados,
se les envió la encuesta a través de una aplicación web, vía correo electrónico.
Los seleccionados que no respondieron las encuestas, ya sea de manera
personalizada o por correo electrónico, son reemplazados por otros funcionarios
con características similares. De este modo, el tamaño de la muestra no se ve
disminuido.
86
Capítulo 6
6. Gráficos Encuesta Comunicación Interna UACh
Pregunta 1
87
Sexo
34%
Femenino
Masculino
66%
Pregunta 2
Rango Etáreo
1%
Menor de 25
19% 4%
24% Entre 26 y 35
Entre 36 y 45
Entre 46 y 55
30% Entre 56 y 65
22%
Mayor de 65
Pregunta 3
88
Estamento
Func. Ac adémico
30%
Func. Téc.
Ac adémic o
67% 3%
Func. No
Ac adémic o
Pregunta 4
Tipo de Contrato
Indefinido
10%
7%
Plazo Fijo
83% Sin contrato

(Boleta de
Honorarios)
Pregunta 5.- En general, ¿cuál es su grado de satisfacción con la
comunicación interna de la UACh con sus empleados?
89
1 Nada satisfecho
Satisfacción con Comunicación Interna UACh
2%
2 Poco satisfecho
2%
6% 1
3 Satisfecho
23% 21% 2
3 4 Bastante satisfecho
4
5
5 Muy satisfecho
46% 6
6 N/A
Pregunta 6.- Evaluación Herramientas de Comunicación Interna UACh,
donde 1 es el mínimo y 5 el máximo
1 Nada Importante
Evaluación Diario Electrónico
Noticias UACh 2 Poco Importante
1 3 Importante
7% 7% 4% 2
17% 4 Muy importante
36% 3
4 5 Demasiado Importante
29% 5
6 N/A
N/A
1 Nada Importante
Evaluación Revista Actualidad
2 Poco Importante
5% 9% 1 3 Importante
15%
16% 2
3 4 Muy importante
4
5 Demasiado Importante
31% 5
24%
N/A 6 N/A
90
1 Nada Importante
Evaluación Intranet (InfoFuncionario,
Infoacadémico, Infoalumno) 2 Poco Importante
1 3 Importante
8% 4% 4% 2
11%
4 Muy importante
3
47% 26%
5
6 N/A
N/A
1 Nada Importante
Evaluación Circulares y notas
corporativas 2 Poco Importante
1 3 Importante
6% 7% 2
25%
3
19%
27% 5
6 N/A
N/A
1 Nada Importante
Evaluación Comunicados internos
2 Poco Importante
1
2% 7% 11%
3 Importante
2
32%
3 4 Muy importante
4
24% 5 Demasiado Importante
5
24%
N/A 6 N/A
91
1 Nada Importante
Evaluación Correo electrónico
2 Poco Importante
1
9% 5% 2% 10% 3 Importante
2
3 4 Muy importante
22% 4
52% 5
N/A 6 N/A
1 Nada Importante
Evaluación Diario Mural
2 Poco Importante
1
11% 21% 3 Importante
10% 2
3 4 Muy importante
4
24% 5
16%
N/A 6 N/A
1 Nada Importante
Evaluación Teléfono
2 Poco Importante
1
1% 6% 6% 3 Importante
12% 2
3 4 Muy importante
4
21% 5
N/A 6 N/A
92
Pregunta 7.- Por favor evalúe del 1 al 5, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la
máxima, s grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: la
comunicación que me facilita la Universidad Austral de Chile...
¿La UACh logra que me sienta parte

de la universidad y me comprometa
con los objetivos de ésta?
1% 6% 11% 1
24%
2
3
4
24%
5
34% N/A
¿La UACh me permite conocer sus

objetivos y resultados en el ámbito
local?
4% 4% 12% 1
22%
2
3
4
24%
5
34% N/A
93
¿La UACh me ayuda a entender cuál
es la evaluación de la universidad en el
ambiente de la educación superior en
el país?
15% 5% 1
21%
2
3
33% 4
26% 5
¿ La UACh me permite conocer sus

objetivos y resultados en el ámbito
internacional?
12% 4% 12% 1
2
21%
3
19% 4
5
32% N/A
¿La UACh me ayuda a saber las áreas

que desarrolla la UACh (extensión,
deportes, investigación, cultura, etc)?
4% 3% 7% 1
31% 18% 2
3
4
5
37% N/A
94
¿La UAch me permite encontrar la
información necesaria para realizar mi
trabajo?
3% 8% 1
12%
30% 2
3
4
23% 5
24% N/A
Pregunta 8.- ¿Cree que la comunicación interna en la UACh favorece que el
empleado conozca los valores de la universidad?
¿Favorece la Comunicación interna que el

funcionario conozca los valores de la
UACh?
No lo creo
11% 7% 7% No demasiado
15%
A medias
Sí, bastante
29%
31% Sí, mucho
No estoy seguro/a
95
Pregunta 9.-Si ha contestado No lo creo" o "No demasiado" en la pregunta
anterior ¿A qué cree que se debe esto?
¿A qué cree que se debe esto?
Falta de tiempo en general
Falta de un procedimiento
6% 17% claro para ello (reuniones,
presentaciones, revistas, etc.)
29% Desconocimiento de su
relevancia para la universidad
32%
16% Falta de una definición clara
de estos valores
Otro (por favor, especifique)
Pregunta 10.- ¿Qué importancia cree que tienen para la Universidad Austral
de Chile cada uno de estos valores? (siendo 1 Poco importante" y 5 "Muy
importante")
1 Nada Importante
Evaluación Seguridad
0%
2 Poco Importante
5%
1 3 Importante
11%
33% 2
4 Muy importante
3
22%
5
6 N/A
29% N/A
96
Evaluación Respeto por las personas 1 Nada Importante
0% 2 Poco Importante
5%
1 3 Importante
7%
39% 2 4 Muy importante
22%
3
4
5 6 N/A
27% N/A
Evaluación Innovación y Creatividad 1 Nada Importante

0%
2 Poco Importante
4%
8% 1 3 Importante
38% 2
3
5
6 N/A
31% N/A
1 Nada Importante
Evaluación Desarrollo profesional
2 Poco Importante
1
0% 8% 9% 3 Importante
2
36%
3 4 Muy importante
17% 4
30%
N/A 6 N/A
97
1 Nada Importante
Evaluación Respeto por la diversidad
2 Poco Importante
1% 1
4% 6% 3 Importante
2
34% 18%
3 4 Muy importante
4
5
37%
N/A 6 N/A
Pregunta 11.- Por favor evalúe los siguientes aspectos sobre el uso de los
canales de información con sus compañeros de unidad
Uso de Reuniones con Compañeros de

Unidad
3% 5%
Se usa poco
38%
Uso adecuado
Se usa en exceso
54% NS/NC o no procede
98
Uso Correo Electrónico con Compañeros
de Unidad
9% 10%
9% Se usa poco
Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
72%
Uso Teléfono con Compañeros de Unidad
10% 4% 13%
Se usa poco
Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
73%
Uso Comunicación Interpersonal entre

Compañeros de Unidad
5% Se usa poco
11% 28% Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
56%
99
Uso Grupos de Trabajo dentro de la Unidad
1% 9%
Se usa poco
47% Uso adecuado
Se usa en exceso
Uso Chat Dentro de la Unidad
Se usa poco
39%
48% Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
2% 11%
Pregunta 12.- Por favor evalúe los siguientes aspectos sobre el uso de los
canales de información con compañeros de otras unidades
Uso de Reuniones con Compañeros de

otros Departamentos
13%
Se usa poco
4%
Uso adecuado
Se usa en exceso
25% 58% NS/NC o no procede
100
Uso Correo Electrónico con Otras
Unidades
11%
18% Se usa poco
7%
Uso adecuado
Se usa en exceso
Uso Teléfono con Otras Unidades
6% 2% 20% Se usa poco

Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
72%
Uso Comunicación Interpersonal con

Compañeros de Otras Unidades
8% 5%
Se usa poco
49% Uso adecuado
Se usa en exceso
101
Uso Grupos de Trabajo con Otras Unidades
14%
Se usa poco
1%
Uso adecuado
22% Se usa en exceso
63%
NS/NC o no procede
Uso Chat con Otras Unidades
Se usa poco
39%
Uso adecuado
54% Se usa en exceso
5%
Pregunta 14.- Por favor, evalúe de 1 a 5, donde 1 es la puntuación mínima y 5
la máxima, los siguientes aspectos sobre la comunicación con sus
compañeros
1 Muy malo
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
5 Muy Bueno
6 N/A
102
Efectividad de la Comunicación con
sus Compañeros de Unidad
1
1% 4%
6% 2
39% 15%
3
4
35% 5
N/A
1 Muy malo
Conocimiento de a quién se debe
dirigir cuando desea comunicar algo 2 Malo
dentro de su unidad 3 Regular
1
1%4% 5% 2 4 Bueno
1% 3
22%
4 5 Muy Bueno
67% 5 6 N/A
N/A
Fluidez de Información con 1 Muy malo

Compañeros de Unidad 2 Malo
1% 1
3 Regular
5% 8% 2
26%
3 4 Bueno
26% 4
5 Muy Bueno
34% 5
N/A 6 N/A
103
¿Considera que hay suficiente 1 Muy malo
dialogo con sus compañeros de 2 Malo
unidad?
1
3 Regular
1% 2
25% 10%
16% 3 4 Bueno
4
5 Muy Bueno
24% 5
24%
N/A 6 N/A
1 Muy malo
¿Considera que sus compañeros de
unidad toman en cuenta sus 2 Malo
opiniones?
1 3 Regular
1% 2 4 Bueno
10%
31% 11% 3
4 5 Muy Bueno
17%
5 6 N/A
30%
N/A
Pregunta 15.- Por favor, evalúe de 1 a 5, donde 1 es la puntuación mínima y 5
la máxima, los siguientes aspectos sobre la comunicación Con personas de
otros departamentos o áreas
104
1 Muy malo
Efectividad de la Comunicación con
Compañeros de Otras Unidades 2 Malo
1 3 Regular
18% 4% 7% 2
14%
3 4 Bueno
4 5 Muy Bueno
28% 29% 5
N/A 6 N/A
Conocimiento sobre a quién dirigirse 1 Muy malo

cuando desea comunicar algo en otra 2 Malo
unidad
1
3 Regular
2% 7% 2
9%
35% 3 4 Bueno
4
18% 5 Muy Bueno
5
29%
N/A 6 N/A
Fluidez de Información con 1 Muy malo

Compañeros de otras Unidades 2 Malo
1
3 Regular
8% 1% 7% 2
18%
30% 3 4 Bueno
4
5 Muy Bueno
36% 5
N/A 6 N/A
105
¿Considera que hay suficiente 1 Muy malo
diálogo con personas de otras 2 Malo
unidades?
1
3 Regular
2
7% 2% 18%
19% 3 4 Bueno
4
5 Muy Bueno
24% 5
30%
N/A 6 N/A
1 Muy malo
¿Considera que compañeros de otras
unidades toman en cuenta sus 2 Malo
opiniones? 3 Regular
1
11% 4% 2 4 Bueno
16%
3
19%
4 5 Muy Bueno
20%
5 6 N/A
30%
N/A
Pregunta 16.- En términos generales ¿Cómo valora la efectividad en la
comunicación con su jefe?
106
Efectividad en la ComunicaciónNada
con efectiva
Jefe
Directo
Poco efectiva
1%
23% 5% 17% Efectiva
Bastante efectiva
25%
29% Muy efectiva
Pregunta 17.-Por favor, evalúe del 1 al 5 las siguientes afirmaciones, siendo
1 Nada de acuerdo" y 5 "Completamente de acuerdo"
1 Nada Importante
¿Su jefe transmite los objetivos del equipo y
los resultados de su departamento? 2 Poco Importante
3 Importante
2% 9% 1
10%
3
15%
5
6 N/A
31% N/A
107
1 Nada Importante
¿Su jefe logra el compromiso del equipo en
la consecución de los objetivos?
2 Poco Importante
3 Importante
4% 8% 1
7%
3
4
20%
5
6 N/A
30% N/A
¿Su jefe crea un entorno motivador? 1 Nada Importante
2 Poco Importante
2% 14% 1
29% 5%
3 Importante
2
3 4 Muy importante
4
22% 5
N/A 6 N/A
28%
¿ Su jefe contribuye a mi desarrollo 1 Nada Importante

profesional?
2 Poco Importante
2% 12% 1 3 Importante
7%
35% 2
4 Muy importante
3
17%
5
6 N/A
27% N/A
108
¿Su jefe genera un sentimiento de 1 Nada Importante
pertenencia a la universidad?
2 Poco Importante
2% 12%
3 Importante
1
9%
3
20% 5
6 N/A
24% N/A
¿ Su jefe transmite los objetivos y 1 Nada Importante

resultados de la universidad?
2 Poco Importante
3 Importante
3% 12% 1
20%
3
5
12% 6 N/A
27% N/A
¿Su jefe transmite los valores de la 1 Nada Importante

universidad?
2 Poco Importante
3% 3 Importante
11% 1
32% 11%
2 4 Muy importante
3
4
18% 5 6 N/A
25% N/A
109
Pregunta 18.- ¿Cómo utiliza su jefe los siguientes canales de comunicación?
Frecuencia de Uso de Reuniones
4% Lo utiliza poco
32%
Le da un uso
adecuado
64% Lo utiliza en
exceso
Frecuencia de Uso de Correo electrónico
4% Lo utiliza poco
31%
Le da un uso
adecuado
65% Lo utiliza en
exceso
110
Frecuencia de Uso de Teléfono
3% Lo utiliza poco
29%
Le da un uso
adecuado
68% Lo utiliza en
exceso
Frecuencia de Uso de Comunicación

informal
Lo utiliza poco
4%
33%
Le da un uso
adecuado
63% Lo utiliza en
exceso
Frecuencia de Uso de Circulares,

notas,...
Lo utiliza poco
5%
39%
Le da un uso
adecuado
56% Lo utiliza en
exceso
111
Frecencia de Uso de Grupos de trabajo
1% Lo utiliza poco
47% Le da un uso
52% adecuado
Lo utiliza en
exceso
Frecuencia de Uso de Diario Mural
1% Lo utiliza poco
20%
Le da un uso
adecuado
79% Lo utiliza en
exceso
Pregunta 19.- ¿Su superior ha realizado reuniones de evaluación con usted
en el último año?
112
¿Su superior ha realizado reuniones de
Evaluación durante el último año?
43% Sí
57% No
Pregunta 20.- Si es así, por favor, valore su grado de utilidad
Grado de Utilidad de Reuniones

Realizadas el Último Año
Nada útil
6% 2% 6%
Poco útil
Bastante útil
44% 42% Muy útil
No estoy seguro/a
Pregunta 22.- En términos generales ¿usted transmite libremente
información y se comunica con su jefe directo y otros cargos de la
universidad?
113
¿Usted Transmite Información
libremente a su Jefe Directo?
4% 4% 8% 1
2
3
22%
62% 4
5
¿Usted transmite información

libremente a otros cargos de la
Universidad?
1
22% 7% 13%
2
3
24% 4
34%
5
Pregunta 23.- ¿Cree que a la hora de recoger información de sus empleados,
la UACh?
114
¿La UACH Cuenta con Herramientas
adecuadas para recoger información de sus
Funcionarios?
49% Sí
51% No
¿La UACh Tiene una voluntad seria para

conocer la opinión de sus funcionarios?
43%
Sí
No
57%
¿La UACh Cuenta con jefes de equipo

interesados en realizar esta tarea?
44%
Sí
No
56%
115
¿La UACh Cuenta con una metodología
clara para recoger este tipo de
información?
37%
Sí
No
63%
¿La UACh Crea un clima idóneo para

que esta transmisión se haga de
manera fluida?
36%
Sí
No
64%
¿La UACh Se preocupa por que la

información recogida tenga efectos
visibles en la universidad?
36%
Sí
No
64%
Pregunta 24.- ¿Tiene un equipo de personas a su cargo?
116
¿Tiene un equipo de Personas a su
cargo?
28%
Sí
No
72%
Pregunta 25.- ¿Cuáles son las herramientas más habituales que emplea para
transmitir los siguientes conceptos a su equipo?
¿A través de qué medio transmite

usted la Cultura y valores UACh?
Teléfono
Correo electrónico
6% 3% 6% Reuniones individuales
15% 19%
Reuniones de equipo
Reuniones específicas para la

ocasión
17% Circulares y Notas
34%
Diario Mural
117
¿A través de qué medio transmite usted
los Objetivos del equipo?
1%
3% Teléfono
13% 5% Correo electrónico

21%
Reuniones individuales
Reuniones de equipo
38% 19% Reuniones específicas para
la ocasión
Circulares y Notas
¿A través de qué medios transmite

usted la Política de Calidad y
Seguridad UACh?
Teléfono
Correo electrónico
1%
Reuniones individuales
8% 3% 20%
16% Reuniones de equipo
Reuniones específicas
para la ocasión
20% Circulares y Notas
32% Diario Mural
A través de qué medios transmite usted

las Comunicaciones operativas?
1% Teléfono
6% Correo electrónico
10% Reuniones individuales

11%
Reuniones de equipo
31% Reuniones específicas para la

27% ocasión
Circulares y Notas
14%
Diario Mural
118
Pregunta 26 (¿Se encuentra con alguno/s de los siguientes obstáculos a la
hora de transmitir información de la UACh a su equipo?)
Ausencia de un
Obstáculos al transmitir Información
procedimiento definido
a los funcionarios
Exceso de información a
trasladar
Falta de definición de la
prioridad a otorgar a cada
5% 17% tipo de información
21% Ausencia de materiales
adecuados
12%
Desconocimiento de los
12% canales idóneos para ello
7% 26% No encuentro ningún
obstáculo
Otro (por favor,

ifi )
119
(*) Las preguntas 13 y 21 son de respuesta abierta, por ello no se han incluido en
el presente capítulo. Para mayor información vea Anexo 3.
Capítulo 7
7. Conclusiones
Luego de analizar la encuesta y de acuerdo a los objetivos planteados en la
investigación, se puede observar que si bien la comunicación interna en la
Universidad Austral de Chile tiene deficiencias, también posee aspectos positivos
que posibilitan futuras mejoras y cambios en los sistemas utilizados hasta ahora.
La Universidad posee una estructura organizativa, según la cual los más de 2400
funcionarios se dividen en estamento académico y no académico. Teniendo el
primero ventajas en el acceso a la información y herramientas, mientras que el
segundo se encuentra en una apreciable situación de desventaja.
Por otro lado, en la UACh existen diversos niveles y grupos de autoridad:
individuales, grupos, etc. En las individuales tenemos al Rector, Prorrector,
Vicerrectores, además existen los cuerpos colegiados de la corporación:
Directorio y Consejo Académico.
A través de las encuestas en papel, donde fue necesario entrevistar y conversar
con los funcionarios se pudo percibir que existe temor de perder el trabajo o a que
120
se conozcan sus verdaderas opiniones acerca de la Universidad, por ello las
respuestas estuvieron siempre condicionadas por estos factores.
Por ello, según la observación participante, el principal agente crítico es la
segmentación del personal, donde se marca una fuerte diferencia en las
respuestas entre el estamento académico y el estamento no académico, no sólo
en la percepción que tienen de la UACh sino también en el volumen de
información (noticias) de la Universidad que manejan.
En este sentido la Universidad Austral de Chile utiliza distintas herramientas de
comunicación, las que se podrían establecer como internas y externas. Dentro de
las internas esta corporación potencia la Intranet a través del infoacadémicos,
infofuncionarios e infoalumnos.
El correo electrónico (72% en el uso dentro de la misma unidad) y el teléfono
(72% en el uso con compañeros de otras unidades) son las herramientas más
utilizadas por la comunidad, mientras que la página web, la difusión de carreras y
la realización de eventos y ceremonias internas y públicas son algunas de las
herramientas externas utilizadas.
En el proceso de observación participante, se pudo percibir que los funcionarios
consideran que son escasas las oportunidades que ofrece la Universidad para
compartir, ya sea fuera o dentro del horario de trabajo. De este modo, presentan
gran interés en realizar actividades extra-laborales con sus compañeros.
121
Otro tipo de división que queda marcada es la que se genera entre los
funcionarios con remuneración a través de boleta de honorarios y quienes poseen
contrato indefinido. Quienes trabajan a boletas de honorarios, a pesar de
desarrollar labores y formar parte de la comunidad universitaria no tienen derecho
a beneficios de ningún tipo.
Por otra parte, existe un fuerte sentimiento general de que las autoridades
universitarias y por ende la corporación no toma en cuenta las opiniones y
acciones de sus funcionarios (el 57% de los funcionarios considera que la UACh
no tiene una voluntad seria para conocer la opinión de sus empleados) .
Así también se percibe, por medio de la observación que, un amplio grado de
desconocimiento de las labores que se llevan a cabo en unidades diferentes de las
propias. Algunos funcionarios manifiestan que no se sienten considerados como
personas realizando una función, sino como “partes de una máquina que no se
nota si falta”.
Además los funcionarios consideran que existe poca información y eventos que
sean de su real interés, debido a que las actividades que se realizan son en
horarios en que ellos como madres o padres de familia les es difícil asistir.
122
Por ello, consideramos que la calidad y rigurosidad de la comunicación es superior
a lo que reflejan los datos y estadísticas, puesto que las personas comentan que
no están satisfechas con su trabajo, con las remuneraciones, los estímulos, la
información, etc.
En el aspecto positivo, los funcionarios manifiestan conformidad con sus jefes
directos a diferencia de con otros cargos, lo que sumado a la relación con sus
compañeros de unidad que en la mayoría de los casos es bien evaluada, hace
que en las unidades se establezcan buenas relaciones, las que si son bien
dirigidas, pueden ser muy útiles en el mejoramiento de la comunicación interna.
En algunos casos existe optimismo con respecto a las situaciones que se viven
actualmente en la Universidad, pues los mismos funcionarios sugirieron durante el
proceso de observación que los resultados de esta encuesta sean dados a la
Dirección de Personal y todas las unidades correspondientes para que se
formulen y se establezcan las acciones necesarias para mejorar.
Capítulo 8
123
8.- Propuesta Estrategia de Comunicación Interna para la Universidad
Austral de Chile
Luego de realizar la investigación en que 188 funcionarios de la Universidad
Austral de Chile dieron a conocer su opinión acerca de las herramientas y el
funcionamiento de la comunicación interna, fue posible percibir que las personas
que trabajan en esta corporación reconocen una serie de falencias. Estas traen
consigo consecuencias, como la escasa identificación e interés por la corporación
o el sentimiento de que su trabajo es poco valorado.
Para contrarrestar dichas consecuencias, esta propuesta establece una serie de
acciones con un objetivo claro: las personas. Para ello es necesario rediseñar el
Plan de Comunicación Interna que se aplica en la actualidad. Si bien el Plan
actual cuenta con algunas herramientas útiles con las que se desarrollan algunas
acciones relevantes, no cuenta con objetivos y funciones claras que permitan al
sistema de comunicación difundir los principios, valores, quehacer, contenidos y
avances de la corporación de manera sistemática.
El Plan de Comunicación, que se elabora a partir de los principios, valores y
cultura corporativa, debe estar al servicio de los distintos grupos de la
organización. Convirtiéndose en un sistema abierto a la participación, el diálogo y
la transparencia; generando la credibilidad y la confianza necesarias para
aumentar la motivación, la cohesión y el desarrollo personal, en consecuencia: la
continua mejora.
124
http://www.recursoshumanos.us.es/plan_calidad/procedimientos_operativos/Plan
decomunicacion.pdf
Los recursos humanos y su gestión estratégica son fundamentales para la
obtención de los objetivos de la institución, y el elemento que permite la cohesión
entre éstos es la comunicación.
Por ello, es importante considerar que la gestión estratégica de recursos
humanos defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos
humanos y presenta como característica más relevante, el reconocimiento de que
las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa.
Principalmente, porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para
la misma. (Valle Cabrera, 2004: 36)
A través de la investigación social es posible obtener información relevante sobre
una organización y su entorno. Cómo se relaciona con su público interno y
externo, y conocer todos los factores que inciden o intervienen en el clima de la
organización.
En este sentido las autoras Muriel y Rota indican que la información obtenida de
la investigación social apoyará al sistema de comunicación en los siguientes
aspectos:
• Diagnosticar a la institución, su contexto y su función como elemento de
desarrollo.
125
• Interpretar el estado general de las relaciones de la institución con sus
públicos y diagnosticar las áreas problemáticas de estas relaciones.
• Diseñar políticas de comunicación realistas y acordes con los objetivos de
la institución, sus públicos y el desarrollo nacional.
• Planificar y programar acciones efectivas de comunicación acorde con las
políticas, metas y objetivos, tanto de la institución como de la
comunicación institucional.
• Diseñar estrategias de comunicación eficaces, eficientes y efectivas para
lograr metas y objetivos.
• Evaluar periódicamente las políticas, planes estrategias y objetivos de
comunicación de la corporación.
• Ambas autoras además señalan que dicha investigación entregará
información relevante en la toma de decisiones en las siguientes áreas:
Información acerca del medio ambiente externo a la institución, es
decir, temas sociales, políticos, económicos y tendencias en estos
campos que, de alguna forma, afecten a la organización y a sus
públicos.
Información acerca la institución misma, su historia, sus objetivos
generales y específicos, su estructura y funciones.
Informaciones acerca de los públicos interno y externo.
Información acerca de la relación de la institución con sus públicos,
el porqué de la relación, el motivo por el cual se originó y se
mantiene dicha relación, para así detectar si las expectativas se
cumplen o no y si la relación es firme y bien fundamentada.
126
Información acerca de la imagen que la institución proyecta frente a
sus públicos, sea esta favorable o desfavorable, para así facilitar la
planificación de estrategias para optimizar la relación.
(Mayorga, 2004: 107-108)
8.1. Áreas involucradas
La propuesta involucra a la Universidad Austral de Chile como institución, pero
más específicamente a la Unidad de Relaciones Públicas de la Universidad, la
cual cuenta con las herramientas y habilidades para implementar el nuevo plan.
El que permitirá utilizar la comunicación como una herramienta integradora y
capaz de dinamizar sus propios planes de mejora.
8.2. Desarrollo y Justificación del Plan
Establecer un ambiente de transparencia, de información y de atención dentro de
una organización es una tarea fundamental de la comunicación interna.
Fomentar la necesaria retroalimentación le brinda sentido al plan de
comunicación.
127
Si se entrega información relevante en grandes cantidades, sin escuchar las
opiniones y requerimientos del receptor, se informará de asuntos que pueden no
interesar a la comunidad, perdiendo así una importante vía de intercambio de
ideas y de espíritu de grupo.
La comunicación interna sirve para que la misión y la historia de la organización
sean compartidas por todos. Ignorar los planes generales de trabajo de una
institución suele conducir a la fragmentación y al desconocimiento del sentido de
las propias acciones en una organización.
A través de la gestión de la comunicación, se facilita el despliegue de todo el
aparato de comunicación destinado al personal con el objeto de:
• Promover la comunicación entre los miembros
• Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las
institucionales
• Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la
cohesión de los miembros.
• Contribuir a la creación de espacios de información, participación y
opinión.
Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la
organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su
característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986)
128
decomunicacion.pdf
En este sentido, la comunicación organizacional está orientada a satisfacer la
misión de la organización y para ello busca transmitir conocimiento trascendental
para orientar la acción estratégica, impartir instrucciones, directivas y todo aquello
que permita orientar la acción estratégica en los equipos y organizaciones Para
ello, es necesario pensar, comunicarse, actuar y decidir estratégicamente. Puede
decirse que el proceso de comunicación es el que permite interrelacionanos,
interactuar, desarrollar comportamientos, supervisar y tomar decisiones
estratégicas. Es el fenómeno que produce el ligamiento entre las distintas partes
de la organización y el medio.
Entonces, la comunicación estratégica en la organización tiene varios
componentes y funciones:
1.- Enunciado Estratégico: transmite la visión y la misión estratégica de la
organización, y la información, el conocimiento y las directivas necesarias para su
desarrollo. Su finalidad es:
a) Desarrollar conocimiento estratégico: suministrar la información necesaria para
actuar en consecuencia. Argumentar, persuadir, convencer acerca de un modo
de actuar.
b) Cohesionar: la comunicación estratégica busca cohesionar las distintas
unidades de la organización mediante la comunicación de cultura, valores,
normas, objetivos y metas estratégicas.
129
c) Decidir: la organización decide con pensamiento estratégico, y debe comunicar
este pensamiento estratégico a través de toda la organización para que a su vez
cada una de las partes involucradas en los objetivos estratégicos puedan tomar
las decisiones adecuadas imbuidos de dicho pensamiento estratégico.
d) Actuar e interactuar: mediante la comunicación estratégica, el equipo puede
actuar e interactuar con otros equipos de la organización estratégicamente al
compartir una misma visión transmitida por la acción comunicativa direccionada a
la acción estratégica.
e) Desarrollar comportamientos esperados: al generar una cultura organizacional
imbuida de la visión y misión estratégica.
2) El análisis del discurso de lo enunciado: contenido, contexto,
secuencialidad, sentido, función, niveles, dimensiones, estrategias, reglas,
cognición social, etcétera.
3) Reenunciar: producir el feedback comunicacional necesario para la
retroalimentación estratégica de la organización.
(Krieger Mario, Sociología de las Organizaciones, 2001. Argentina)
8.3. Análisis FODA UACh
El análisis FODA (DAFO) es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una organización en su mercado y de las características internas
de la misma, a efectos de determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables:
fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos
factores no controlables: oportunidades y amenazas.
130
8.3.1. Análisis Interno
Fortalezas:
La Universidad Austral de Chile cuenta con herramientas y aspectos tangibles e
intangiblesque se consideran como fortalezas dentro de la organización. Entre
ellas, está el ser una de las instituciones más antiguas y con más tradición del sur
de Chile y de la Región de los Ríos. Cumplir 55 años de existencia es un mérito
para cualquier organización ya que refleja, no sólo una preocupación por la
institución, sino también por el entorno.
Otra de las fortalezas de la UACh es ser una universidad compleja y encontrarse
acreditada por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) por cinco años. Esto,
en cuatro de los cinco puntos que en Chile se acredita, y encontrarse
nuevamente en proceso de acreditación, postulando de manera completa (5
áreas).
Los dos puntos anteriores han colaborado en destacar como fortaleza la relación
de afecto que se percibe en los funcionarios de la corporación, en particular
quienes llevan más de 25 años en la Universidad.
Esta situación se percibe, según las encuestas realizadas en la investigación,
mayor aún entre funcionarios de un mismo estamento o una unidad como una
Facultad, por ejemplo.
131
Así también se pueden destacar herramientas comunicacionales que han tenido
un fuerte impacto en la comunidad universitaria, como el correo electrónico,
internet o el teléfono. Los que tienen una marcada presencia, sobre todo entre
algunos estamentos de la corporación.
En este sentido, tiene una gran aceptación y credibilidad el diario electrónico
“Noticias UACh” herramienta en la cual se concentran las noticias de la
corporación. Del mismo modo, los portales infoalumnos, infofuncionarios e
infoacadémicos, que permiten clasificar y emitir información a los diferentes
componentes de la comunidad universitaria.
Otra fortaleza de la Universidad es contar con dos canales de comunicación
masiva y su correspondiente implementación. Como son la Radio Universidad
Austral y el ex canal de televisión, en particular sus dependencias.
Debilidades:
Dentro de las principales debilidades que se pudieron percibir por medio de esta
investigación, está la poca flexibilidad que presenta la estructura de la
Universidad, bajo la cual, la interacción entre los diferentes estamentos es
escasa. Se dificulta así el establecer acciones que fomenten la comunicación
interna y, por ende mejorar el clima organizacional.
132
Esta situación disminuye las posibilidades de comunicación en la Universidad, ya
que no existe la retroalimentación (se les entrega información a los funcionarios,
pero ellos no pueden dar a conocer sus ideas o respuestas a la información
entregada). Siendo esta un elemento fundamental para conocer qué sucede con
las personas que conforman la organización, qué hacen y cómo realizan sus
labores.
De acuerdo a lo anterior, existe un grado de identificación y afecto menor entre
los funcionarios que llevan menos de 25 años en la corporación, en comparación
con quienes tiene mayor antigüedad. Quienes sienten que sus opiniones no son
tomadas en cuenta, generándoles desmotivación y desapego a la institución.
De esto también se desprende el hecho que exista un gran número de
funcionarios que no tienen acceso a las herramientas tecnológicas de
comunicación, como el diario electrónico o los infos. Por lo que queda un número
de trabajadores sin información oficial, produciéndose un efecto de “rebote
comunicacional” a través de los rumores o conversaciones de pasillo. En este
sentido, a menudo se produce que la información sea mal transmitida o no se
transmita en su totalidad, y un efecto negativo en este sector de la comunidad.
El hecho de no poseer o no manejar la información necesaria, crea un
sentimiento de poca transparencia con los acontecimientos que se generan
dentro o fuera de la institución, pero que tienen relación con ella.
133
Así también, el que no exista un política sobre el uso de herramientas
comunicacionales, como la radio o el canal de televisión, coarta las posibilidades
de entregar información a la comunidad universitaria. Y del mismo modo, que
ésta pueda responder, opinar o entregar ideas a la dirección de la corporación.
8.3.2. Análisis Externo
Oportunidades:
En este aspecto, y según cómo se presenta el mercado actual de la universidad
Austral de Chile donde han aparecido nuevas opciones de estudio para los
jóvenes que finalizan la enseñanza media, es fundamental la coherencia que
existe entre el qué hace una institución, cómo lo hace y cómo lo comunica. Para
lograr la concordancia entre estos elementos es fundamental el personal de la
organización, ya que a través de él se logrará cumplir con las metas y objetivos
planteados y basados en la misión, visión y valores corporativos.
Si bien cada una de las debilidades mencionadas anteriormente podría
transformarse en una oportunidad, hay que considerar que algunas son difíciles
de implementar debido a la estructura de la corporación. Pero hay otras que,
independientemente que se concreten en el corto o largo plazo, son
fundamentales.
134
Consideramos concretar un plan de acción que permita mejorar la comunicación
utilizando los recursos que existen, y que no han sido empleados a su máxima
capacidad.
Esta investigación entrega los lineamientos básicos y un plan de acción, que
traduce el sentir de una muestra representativa de los funcionarios. Además de
ofrecer actividades que podrían mejorar, en ciertos aspectos, el grado de
identificación y vinculación que los funcionarios tienen con la Universidad.
Amenazas:
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la organización que pueden
atentar contra ésta. Por lo que es necesario diseñar una estrategia adecuada
para poder sortearlas.
La principal amenaza de la Universidad Austral de Chile, según las estadísticas
presentadas en esta investigación, es agudizar la percepción negativa de la
comunicación que existe entre los funcionarios de la universidad al no adoptar
una nueva estrategia de comunicación interna con nuevas acciones
comunicativas. Intervenciones que potencien las herramientas existentes y que
establezcan retroalimentación.
135
8.4. Plan de Acción
Creación de un boletín interno:
Esta herramienta es de gran importancia, ya que reemplaza en ciertos aspectos
al diario mural. Debe contener informaciones de actividades, beneficios y
programas que sean de interés para todos los funcionarios. Será enviado por
medio de correo electrónico y se imprimirá un número limitado para que llegue a
quienes no tienen acceso a internet.
Debe incluir informaciones de todos los estamentos de la universidad, las cuales
deben surgir de cada uno de ellos y debe permitir así que cada estamento de a
conocer sus opiniones y pueda plantear sus inquietudes siempre guardando la
debida forma y respeto en sus contenidos.
Esta herramienta de comunicación es importante ya que se mantiene en el
tiempo (*). Permite que exista la retroalimentación y además aumenta el nivel de
cobertura del mismo, ya que se puede transportar e incluso incorporar al grupo
familiar del funcionario o funcionaria.
136
Objetivo: Informar a la comunidad universitaria sobre las actividades y sucesos
que ocurren dentro de ella, tomando en cuenta a los tres estamentos que la
conforman: estudiantes, académicos y funcionarios.
(Ver anexos)
Justificación: Una de las falencias que se detectaron con la encuesta es que los
funcionarios y académicos desconocen lo que ocurre en otras unidades y lo
mismo sucede con los estudiantes. Por esto, es necesario que se cree un
periódico interno que permita a cada uno de los estamentos antes mencionados,
informarse y establecer una red de contacto unos con otros.
Además es necesario tener en consideración el nivel de cobertura de un medio
impreso, en relación a los medios on line. Esto quiere decir que hay personas que
prefieren informarse a través de un medio impreso por sobre uno digital, e incluso
optan por leer la versión impresa una vez que revisado la versión digital. Según
estudios realizados en Argentina y España, publicados por la Revista Infobrand y
la Universidad de Navarra respectivamente, la presencia de una versión on line
“no parece un factor que reduzca la lectura de prensa escrita sino, en todo caso,
lo contrario.” (Salaverría y Portilla, 2001).
Al respecto, también expone Verónica Ceriani sobre la lectura de medios
impresos en Argentina:
Aunque las ediciones impresas superan en un 3 a 1 a las versiones
virtuales, las segundas sufrieron un crecimiento importante que sigue en
aumento: del total de la población de Capital Federal y GBA (Gran
137
Buenos Aires), el 5 por ciento lee sus diarios favoritos online. El 17 por
ciento prefiere la versión impresa y solo un 2 por ciento elige ambos
formatos. Esto significa que el 90 por ciento de los lectores de diarios en
papel no los consulta en internet y el 60 por ciento de los lectores de los
diarios online no lee los impresos.
http://www.infobrand.com.ar/notas/9665-Lectura-de-diarios-impresos-y-
virtuales,-seg%FAn-M%EDdios
Evaluación Periódica (Encuestas):
(*)Si se establecen cambios o se implementan nuevas acciones es necesario
establecer un programa de evaluación permanente dé las directrices de estas
acciones.
Objetivo: Evaluar si se realizan cambios en la situación y percepción de los
funcionarios con respecto a su visión de la comunicación en la casa de estudios.
Justificación: Dentro de las sugerencias que se recibieron de los funcionarios a
través de las encuestas presenciales, estaba la necesidad de traspasar los
resultados de esta encuesta a las unidades y autoridades pertinentes. Para que
conozcan la realidad que viven los funcionarios, y éstos percibirían que sus
opiniones, comentarios y sugerencias son tomados en cuenta. De esta forma se
podrían establecer nuevas formas de convivencia y trabajo dentro de la
corporación.
138
Reuniones de Trabajo y acuerdo:
1. Dentro de los equipos o unidades de trabajo
2. Con otras unidades de la universidad
Objetivos: Informar mensualmente al grupo de trabajo acerca de los nuevos
hechos que suceden en la unidad. Discutir y tomar decisiones que afectan al
equipo de trabajo y proponer nuevas e innovadoras ideas para el desarrollo
óptimo del mismo. Esto a través de capacitación de acuerdo a las competencias
pertinentes a cada cargo y a los objetivos y valores de la institución.
Justificación: Según las personas que contestaron la encuesta, en la Universidad
Austral de Chile se establecen pocos espacios para comunicar e informar sobre
los hechos que ocurren en la casa de estudios. Por ello es necesario que se
realicen más reuniones, donde además se converse y se escuche a los
trabajadores, sobre todo a quienes se desempeñan en el estamento no
académico.
Programa de Inducción y actualización:
1.- Para los funcionarios nuevos
2.- Para los funcionarios antiguos
Objetivo: Que los funcionarios se familiaricen con la cultura y valores de la
Universidad.
139
Justificación: Los funcionarios nuevos de la Universidad necesitan conocer la
cultura universitaria para sentirse identificados con la corporación. Para ello es
necesario realizar una jornada en la cual se les explique la misión, visión y
valores corporativos de la universidad.
Si bien los valores y las competencias sello que se plantean a los futuros
profesionales de la universidad, son principios que se mantienen en la
organización. La cultura, los objetivos y planificación van adecuándose a los
requerimientos de la sociedad, es por ello necesario que los funcionarios antiguos
también pasen por un proceso de actualización cada cierto tiempo (cada dos
años).
Charlas informativas Mensuales:
Acerca de temas que le preocupan a todos los funcionarios. Entre ellos podemos
destacar: seguridad laboral, beneficios, convenios con otras instituciones,
distribución de recursos.
Objetivo: Informar a la comunidad sobre aspectos de importancia que se
encuentren vinculados directa o indirectamente a su labor profesional.
Justificación: Algunas de las temáticas evaluadas con menor nota dentro de la
Universidad por sus propios funcionarios son la seguridad, la transparencia,
beneficios, etc. Conceptos que adquieren trascendencia ya que forman parte de
140
los valores corporativos de la UACh. Por ello resulta necesario informar a la
comunidad sobre estos aspectos. Para que el funcionario se sienta
comprometido, éste debe estar informado.
Actividad Recreativa Funcionarios UACh:
Incluye a todos los funcionarios de la Universidad, para ello podrán suspenderse
las actividades durante media jornada laboral, con el compromiso de asistir a la
actividad. Esta jornada se puede proyectar como parte del Aniversario (cena,
almuerzo, tarde recreativa, u otro).
Objetivo: Generar un espacio donde los funcionarios de la Universidad puedan
compartir y crear lazos, sin importar el cargo o estamento al que pertenecen.
Justificación: A través de las respuestas de los funcionarios se puede deduce que
les reconfortaría realizar alguna actividad como comunidad universitaria. Donde
puedan compartir en otro espacio que no sea la universidad y que les permita
pasar un momento de esparcimiento y relajación. Además, esta actividad se
establece como una especie de reconocimiento por la labor realizada durante el
año.
Actividades de Gimnasia Laboral:
Objetivo: enseñar a los funcionarios cómo ocupar las herramientas y elementos
que cada uno utiliza en su labor y además mostrar ejercicios (para relajar cuello,
muñecas, espalda, etc) que les sean útiles en el desarrollo de su labor diaria.
141
Justificación: Si bien la encuesta no tiene preguntas con respecto a los espacios
físicos, en las conversaciones mantenidas entre entrevistador-funcionario, es fácil
percatar que los espacios de relajación laboral no existen. Menos aún es
considerada la gimnasia, la que ayudaría a combatir enfermedades relacionadas
directamente con el trabajo.
Talleres de Prevención de Riesgos:
Esta actividad se puede coordinar mediante los convenios que posee la UACh
con la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS).
Liga Deportiva UACh: Potenciar y fortalecer el deporte que realizan los
funcionarios por medio de campeonatos y clases en distintas disciplinas.
Implementación de puntos de Internet:
Objetivo: Lograr que todos los funcionarios de la Universidad tengan acceso a
internet e intranet, donde pueden realizar diversos trámites útiles e informarse.
Justificación: Muchos de los funcionarios que respondieron esta encuesta son
jardineros, guardias, técnicos prácticos y auxiliares, quienes optaron por obviar
muchas de las preguntas por no conocer o no tener acceso a internet. En la
actualidad, esta herramienta ha permitido agilizar muchas actividades, como
informar, solucionar y gestionar conflictos y el que este grupo no minoritario no
tenga acceso a ellas los discrimina y segmenta causando un alejamiento de los
funcionarios. Por ello se propone habilitar una sala especial para funcionarios de
142
algún edificio (servicios estudiantiles por ejemplo) donde tengan acceso a la web
corporativa, entre otros servicios, en algún horario específico.
* Este punto requiere otra acción a establecer, la capacitación de los funcionarios
en esta área, pues no se obtendrán mayores resultados si se instala el servicio y
no se les enseña a utilizarlo. Para lograr esta acción, que debe implicar más de
08 horas según código SENCE, se puede utilizar la sala implementada o algún
laboratorio acondicionado para ello.
Credencial de Identificación:
Credencial que identifique al funcionario como parte de la universidad.
Objetivo: Identificar a los funcionarios por medio de una tarjeta de identificación,
con la cual tengan derecho a solicitar beneficios formulados por convenios con
otras instituciones.
Justificación: Si bien existe una credencial que identifica a los funcionarios
(contratados) y que además sirve como tarjeta bancaria, existen muchos
funcionarios con contrato a plazo fijo o a honorarios que no tienen identificación y
no pueden acceder a estos beneficios (descuentos en el supermercado, por
ejemplo). Por ello se hace necesaria una tarjeta que permita identificar e
identificarse a todas aquellas personas que realizan labores dentro de la
Institución.
Ropa Corporativa:
143
Hacer entrega a los funcionarios de la Universidad de poleras y polares
corporativos.
Objetivo: Lograr que los funcionarios se sientan identificados con la institución por
medio de prendas de vestir corporativas.
Justificación: Si bien las secretarias y personal administrativo (damas) tienen
uniforme, hay actividades donde es importante vestir ropa corporativa, pero más
sport que el uniforme. En el caso de los hombres, éstos no tienen uniforme por lo
que se hace más necesario aún la entrega de estas prendas. El que todos los
funcionarios de la Universidad tengan polera y polar corporativo además es una
inversión ya que estas prendas se pueden utilizar en ocasiones y lugares
externos a la UACh, donde este funcionario(a) hará difusión de la marca.
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UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE

FACULTAD DE FILOSOFÍA Y HUMANIDADES

PLANTEAMIENTO DE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA. CASO

Tesis para optar al Título de

ERIKA ALEJANDRA MÁRQUEZ MOLINA

REGIÓN DE LOS RIOS – VALDIVIA – CHILE

1.1. La comunicación en la UACh……………………………………………6

1.2. Planteamiento del Problema…………………………………………….6

1.2.1. Objetivo General………………………………………………………….8

1.2.2. Objetivos Específicos…………………………………………………….8

2. Marco Teórico y conceptual…………………………………….……...10

2.1. La comunicación no es sólo información …………………...……….11

2.2. La comunicación es acción ………………..…………………………..13

2.3.1. Comunicación en la Organización…………………………………….19

2.3.1.1. Comunicación Externa..………………………………………...22

2.3.1.1.1 El Público de la Comunicación Externa.……………………...23

2.3.1.2. Comunicación Interna ……………………………………........23

2.3.1.2.1 Objetivos y Clasificación de la Comunicación Interna………25

2.3.1.2.2 El público de la comunicación interna….……………………..30

2.4. Comunicar es invertir….………………………………………………..32

2.4.1. Comunicación Eficaz……………………………………………………34

2.5. Ventajas de la Comunicación Organizacional……………………….39

2.5.1. Imagen no es sinónimo de Identidad……………………………........39

2.6. Clima Organizacional…………………………………………………...44

3. Antecedentes Generales del Caso de Estudio....……………………59

3.3. Valores Corporativos………….…………………………………..……..61

3.4. Estructura de la Universidad Austral de Chile.…………………..…...62

3.4.1. Cuerpos Colegiados ………………………………………………..…...63

3.4.2. Autoridades Unipersonales.………………………………………….....65

3.5. Estructura Académica.………………………………………….…….....67

4.1 Relaciones Públicas.…………………….............................................71

4.1.1. Prensa y Medios………………………………………………...............72

4.1.2. Eventos, Ceremonial y Protocolo.……………………………………...73

4.1.3. Difusión de Carreras……………………………………………………..71

4.1.4. Gráfica y Web…………………………………………………………….74

5.1. Hipótesis de Investigación……………………………………………....76

5.2. Tipo de Investigación…………………………………………………....77

5.3. Diseño de Investigación………………………………………………....77

5.3.1. Observación Participante………………………………………………..78

5.3.1.1. Ventajas de la Observación Participante……………………...79

5.4.2.1. Ventajas de la Encuesta………………………………………...82

5.5. Población de estudio…………………………………………………….83

5.5.1. Determinación de tamaño de muestra………………………………...84

5.5.1.2. Selección de la muestra………………………………………....90

6. Gráficos Encuesta Comunicación Interna UACh.………………..…...92

8. Propuesta Estrategia de Comunicación Interna para la Universidad

8.1. Áreas Involucradas.........................................................................132

8.2. Desarrollo y Justificación del Plan..................................................133

8.3. Análisis FODA UACh.....................................................................136

8.3.1. Análisis Interno...............................................................................136

8.3.2. Análisis Externo..............................................................................140

8.4. Plan de Acción...............................................................................142

1. Tabla Resultados Encuesta...………………………………………..158

La comunicación en las organizaciones ha recibido un nuevo grado de relevancia

comunicación no siempre se traduce en acciones concretas. Esto debido a que

muchas instituciones, en especial de nuestra sociedad, cuentan con la

perspectiva de “Recursos Humanos”, es decir, consideran que quienes trabajan en

las ellas son un recurso más y no personas que se comunican.

Esta perspectiva cambia cuando se asume lo importante que es para cada

compuesto por los funcionarios de cada institución, es el primero en comunicarse

con el público externo. Por esto, al diagnosticar una organización es necesario

conocer la percepción de quienes la conforman.

En el caso particular de esta investigación, orientada a conocer la percepción de

los funcionarios de la Universidad Austral de Chile, se propone como el inicio de