Вы находитесь на странице: 1из 65

Управление изменениями и

коммуникации в орг.
структуре
План урока
Организация командного взаимодействия при разработке и внедрении
организационных преобразований

Какой должна быть система эффективных коммуникаций в компании?

Внутрифирменные коммуникации: целевая аудитория. Акционеры, топ-менеджер,


руководители среднего звена (middle-management), сотрудники.

Инструменты внутреннего PR

Как формируются послания

Инструменты: мы пишем, мы говорим, мы показываем


Этапы
Этапыработ
работ
Проведение сессий, интервью и анкетирования
Определение ограничений и
формирование гипотезы решения
Создание информационного пространства

Диагностика Разработка решений Детализация целевой Внедрение


и целевой модели модели

Обучение персонала

Управление рисками/изменениями при реализации проекта


План перехода «широким фронтом»

ЭТАП 1. «Детали». ЭТАП 2. ЭТАП 3.


Проработка «Холодный «Внедрение».
деталей модели прогон». «Горячий прогон», КАК
«как должно Обучение мониторинг
КАК быть», измерителей, ДОЛЖНО
персонала,
ЕСТЬ подготовка деловые игры, разбор отклонений БЫТЬ
документации, модельные и нестыковок,
принятие ситуации, корректировка
решений корректировка
модели

П Е Р Е Х О Д
План перехода «Гонка за лидером»
(постепенный переход)
ИЗМЕНЕНИЯ -
ПОСЛЕДОВАТЕЛИ Переход ЭТАП 3.

ЛИДЕР ПЕРЕХОДА Переход ЭТАП 1. КАК


КАК ДОЛЖНО
ЕСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ - Переход ЭТАП 2.
БЫТЬ
ПОСЛЕДОВАТЕЛИ

ИЗМЕНЕНИЯ - Переход ЭТАП 4.


ПОСЛЕДОВАТЕЛИ
Почему сотрудники не любят
изменений структуры?
Основные причины сопротивления
(R. Maurer)

Недостаток информации Экономический страх


Неудобство Неопределенность результата

Страх утраты важных символов Угроза межличностным отношениям

Угроза статусу или квалификации Страх несоответствия компетенции

Неприятие нового – восприятие нового как угрозы стабильности


Формы сопротивления
Отрицание Индифферентность
Нетерпение Пессимизм
Саботаж Молчание
Слишком быстрое согласие без сопротивления Демонстрация некомпетентности

Открытая/закулисная критика

Умышленное отклонение от плана

Скептицизм, в том числе – запрос подтверждения компетентности/квалификации руководителей


проектов оптимизации
Важные вопросы, которые задает себе каждый
Чем это обернется именно для меня?
Что это означает для моих коллег-друзей?

Что это значит для организации в целом и моего подразделения?

Какие есть альтернативы?

Есть ли что-то лучшее?

Если придется работать по-другому, смогу ли я?


Как и когда я смогу научиться новым навыкам?

Нужно ли будет мне чем-то пожертвовать? Что я чувствую по этому поводу?


Действительно ли я верю, что перемены необходимы и в позитивный результат
перемен?
Индивидуальная реакция
Индивидуальная реакция нана изменения
изменения WeissWeiss
1996 1996
1 СТУПЕНЬ. Не знаю, зачем нужно это изменение и не хочу в нем
участвовать. Не верю, что оно вообще нужно, и что у нас есть
Игнорирование изменения силы для его реализации.

2 СТУПЕНЬ. Понимаю, зачем изменение нужно. Но не готов действовать


прямо сейчас. Знаю, что надо именно сейчас принять решение –
Ожидание изменения меняться мне или нет.

3 СТУПЕНЬ. Намерен перейти к действиям. Инвестирую ресурсы в разработку


Планирование изменения планов действий.

4 СТУПЕНЬ.
Меняю свое поведение. Трачу много личного времени и сил.
Реализация изменения

5 СТУПЕНЬ. Казавшиеся новыми до этих пор способы действий становятся


Завершение процесса для меня привычкой, рутиной, обыденностью.
перемен
Что надо сделать, чтобы сотрудники
полюбили изменения
организационной структуры?
КлючевыеКлючевые
факторы успеха
факторы успехапроекта
проекта

Интенсивная групповая работа

Эффективная система коммуникаций

Интересы всех возможных участников должны быть учтены. Чем большее


количество работников вовлечено в процесс, тем более комплексной
должна быть программа изменений.

Система материальных и нематериальных вознаграждений,


поддерживающая оптимизацию

Атмосфера доверия
Информирование. Как сообщим?
Формула перемен Глейчера

Мероприятия/
проекты Необходимые
Стратегическая Бюджет +
позволяющие ресурсы (время,
цель План проекта
реализовать деньги, люди)
Необходимые
Бюджет +
цель ресурсы (время,
План проекта
деньги, люди)
С = (ABD) > X
C – изменения,
А – уровень неудовлетворенности положением статус-кво
В – четкое представление желаемого состояния
D – первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию
Х – стоимость изменений
• Дефицит А «Мы довольны тем, как от дела в настоящее время»
• Дефицит В «Хотя нас не очень устраивает. Как сегодня идут дела, но мы не имеем
представления, как их улучшить»
• Дефицит D «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать действовать»
Факторы, способствующие изменениям
Средний балл значимости фактора по мнению руководителей 350 предприятий Европы
Шкала от 1 балла (минимальная значимость) до 5 баллов (максимальная значимость)

3.9 В проектах изменений имеется журнал обязанностей (цели, критерии изменения, запланированные этапы действий, ось
времени).
3.3 Руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и поддерживает их.
3.2 Рабочие группы, необходимые для проведения комплексных проектов изменений, сформированы продуманно.
3.2 В предыдущем году большинство намеченных изменений успешно осуществились.
3.1 Для осуществления обширных проектов изменений мы привлекаем внешних модераторов.
3.1 В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными.
3.0 Успех проектов изменений измеряется сравнением с первоначально поставленными целями.
2.9 В процессах изменений в значительной мере принимают участие сотрудники.
2.8 У нас есть все необходимые для процесса изменения ресурсы.
2.7 Для участия в предстоящих мероприятиях по изменениям предоставляется достаточно времени.

По данным К. Фрайлингера и И.Фишера


Памятка работника ОАО КУМЗ
o Мы можем сделать все, что по-настоящему захотим.
o Мы знаем рынки, которые обслуживаем.
o Мы гордимся своей продукцией и оцениваем ее соответственно.
o Мы стараемся изменяться каждый день, получая в результате
качественный скачок.
o Мы подтянуты, подвижны и предприимчивы.
o Мы стремимся к бережливым решениям.
o Мы вознаграждаемся по результатам, а не по должностям.
o Мы следуем правилу «Не приходи с проблемой - приходи с решением»
o Мы при этом говорим «Плохое решение лучше, чем его отсутствие»
o И последнее - Босс занят, так что будь боссом!
Информирование как инструмент работы с
Информирование как инструмент работы с сопротивлением
сопротивлением
«Сложный язык затуманивает сознание людей. Великие стратегические
идеи почти всегда описываются короткими словами»
Джек Траут

Toп-менеджмент возвысил видение (Боссы смотрят в будущее


дальше, чем на неделю).

На данный момент ваше рабочее место определено как


"защищенное" (Вас пока не уволили).
28
Информирование
Информирование как как инструмент
инструмент работы работы с
с сопротивлением
сопротивлением
Лицом к лицу Рутинные Комплексные
изменения изменения
Интерактив (теле- и
видео-конференции с Слишком насыщенные
возможностью обратной коммуникации
Богатые коммуникации для
связи)
комплексных изменений
ЗОНА ЭФФЕКТИВНЫХ
Персональные
КОММУНИКАЦИЙ
напоминания (письма,
заметки и др.)
Коммуникации для
рутинных изменений
Массовые сообщения
(бюллетени, доски
объявлений, соцсети и
пр.) Малоэффективные коммуникации приводят к
недоверию, отсутствию приверженности
Информирование
Информирование
как как
инструмент
инструмент
работы
работы
с сопротивлением
с сопротивлением
Создание команды из сотрудников ключевых подразделений,
которая поможет сформулировать контент инфосообщений - ответы
Шаг 1 на вопросы каждого работника «Что в этом изменении важно именно
для меня?»

Определение целевой аудитории и масштаб (scope) информационной


Шаг 2 кампании

Шаг 3 Выбор и оценка используемых каналов/cредств коммуникаций


29

Шаг 4 Дизайн программы


Инструменты Мы разговариваем

o Корпоративные информационные встречи (Ежеквартальные отчетные


собрания)
o Программы для развития менеджмента (День Менеджера, Опрос мнения
– устный и письменный формат)
o Мозговые штурмы
o Рабочие команды
o Мастер-классы руководителей и экспертов
«Правление
«Правление speaking»
speaking»
• Коммуникационная программа :Открытое письмо для сотрудников о
проблемах, целях, приоритетных задачах и планах выхода из кризиса.
• Определение спикеров от Компании и заводов.
• Участие членов Правления в работе с профсоюзами на промактивах Компании.
• Рассылка сообщений от Правления по е-mail и размещение страницы на
Интранет сайте.
• Организация каскадных встреч членов Правления и топ-менеджеров Компании
с коллективом на заводах и офисе Компании с целью разъяснения ситуации.
• Размещение информации на досках информации и корпоративных СМИ.
• Издание антикризисных корпоративных журналов.
• Создание внутреннего newsletter’a на нескольких языках для рассылки в
удаленные офисы Компании.
Фоторепортаж:
Фоторепортаж: Участие членов
Участие членов Правления
Правления во внутренней
во внутренней жизни
жизни
Компании
Компаниииизаводов
заводов
Инструменты Мы пишем

o Корпоративная газета
o Справочник сотрудника, HandBook
o Информационные сообщения Компании, Послания
Директора
o Новости листики
o Информационные дисплеи
o Монитор прессы - окно в мир
o Интранет
o E-mail
o Электронный гид сотрудника – политики и процедуры компании
Направления реализации
Направления реализации проекта
проекта
Система
Система управленияииконтроля
управления контроля
Ежемесячный анализ и планирование работы подразделений в формате A3

Отчет цеха спекания


Бизнес
Целевая
задачи
ситуация

Настоящая Детальный
ситуация План
действий
KPI’S

26
Инструменты Мы показываем

Фотогазеты и фотодисплеи Постеры

Корпоративный фильм Экскурсии на заводы

Вводный курс для новичков (введение в бизнес, День отделов,


экскурсии)
РУСАЛ – конкурс среди сотрудников
РУСАЛ – конкурс среди сотрудников
Идеи для оптимизации

o Конкурс
o Идеи и проекты от резерва
o Идеи и проекты от «гуру» (пенсионеров)
o Акция «сократи друга»
4 шага успешной оптимизации.
Опыт SHELL
Обучение как инструмент изменения структуры

o Понимание внутренней логики, «законов» перемен, без которых


бессмысленно управлять ими
o Выстраивание внутренних коммуникаций и обратной связи
o Транслирование видения руководства о программе изменений
o Вовлечение в процесс перемен
o Развитие навыков внедрения изменений тех, кто будет осуществлять
внедрение
o Создание эффективной команды внедрения изменений
o Формирование позитивного отношения к процессу перемен
o Повышение уверенности в себе
Ключевые задачи программы орг.развития - Пример
1 Стандартизация и Создание современного организационно-методологического обеспечения бизнес-
оптимизация бизнес- процессов в рамках стандартизированного бизнес-решения (стандартные процессы,
информационные системы, данные и бизнес-роли), обеспечат лучшую
процессов и структур интегрированность и управляемость Компании.

2 Внедрение показателей Система КПI дает возможность менеджменту компании


- Создать четкую иерархию целей: стратегические и операционные, долго-, средне- и
эффективности в каждом краткосрочные
бизнес-процессе - Сфокусировать усилия всех бизнес-единиц на всех уровнях иерархии на достижении
единых целей и создать систему четкой мотивации на результат
- Управлять операционной деятельностью компании в рамках единого процесса
достижения Стратегических целей
3 Создание единого Создание платформы для автоматизации бизнес-процессов и единого вертикально-
инф.пространства и интегрированного решения, функционирующего на основе единых принципов и
данных, обеспечивающего информац-е взаимодействие между участниками бизнес-
интегрированной системы упр- процессов
ия
4 Создание корп. культуры
постоянного Обучение персонала и вовлечение в процесс модернизации, привитие культуры
вовлечения в изменения
совершенствования,
подвижности, гибкости и
Дорожная
Дорожная картапрограммы
карта программы трансформации
трансформации
Новые тенденции орг.
структур?
Направления совершенствования орг. структуры
Направления совершенствования орг. структуры
Классическая организация Современная организация
Множественность видов структур в
Унифицированная структура
единой орг-ии

Стабильность Динамичность

Реактивность Планируемость

Структурная оптимизация Оптимизация орг. потенциала

Адаптация структур Полное конструирование структур


Тенденции
Тенденцииразвития организационных
развитии организационных структур
структур
Функциональные o Размывание перегородок
подразделения, службы o Уплощение структуры
o Децентрализация, расширение хозяйственной
Вертикальная самостоятельности,
подотчетность o Делегирование ответственности вниз
Должностные инструкции o Переход от руководства персоналом к его обслуживанию

Организационный порядок o Стремление к изменениям и «уничтожению фирмы»


o Переход от согласований к прямым коммуникациям

Процессы и процедуры o Переход от детального к общему регулированию

Формализованные o Развитие кооперационных связей и партнерских отношений


отношения
Источник: Хайниш С.В., Токарева Н.Ю. Структура организации: от реальности до виртуальности один шаг. (Принципы организационно-
структурного обеспечения инновационных процессов на предприятии
6 Платформа для развития: Сплочение руководства

Проектный офис реализует 5 ключевых задач

Задачи Проектного Офиса (ПО) Описание


1 Планирование и приоритизация • Формализация стратегии
инициатив • Классификация и приоритизация возможностей
• Разработка подробного плана реализации каждой
инициативы и утверждение общего плана

2 Идентификация потенциальных • Конкретизация и оценка ресурсов (финансовых,


синергетических эффектов в человеческих)
процессе реализации • Построение иерархии задач
• Разработка механизма управления синергией
3 Координация инициатив
• Отслеживание реализации инициатив согласно заранее
определенным срокам и задачам
4 Управление коммуникациями, • Управление взаимодействием команд
обеспечение взаимосвязей
• Частая коммуникация с ключевыми руководителями
• Установка каналов связи между командами
5 Идентификация и разрешение
проблем реализации • Разработка механизма идентификации и разрешения
проблем и вовлечения вышестоящих руководителей, по
необходимости

Конечное содержание каждой из задач будет зависеть от


контекста конкретного проекта

стр. 131
6 Платформа для развития: Сплочение руководства

Четкий план структурирует работу и закрепляет


зоны ответственности
Методология планирования

Элементы проекта подчинены ... и четко отслеживаются в ...заранее определенными


структурной иерархии... процессе исполнения... ответственными лицами

Процесс Руководитель
трансформации процесса
Члены
Проектный офис правления
Стратегические
Кураторы
инициативы Цели

Проекты Точки контроля Менеджеры проектов

Задачи Члены команд

Процесс трансформации состоит из ряда Проектный офис (ПО) регулярно Сотрудники, которые вовлечены в процесс
программ. Стратегические инициативы отслеживают статус проектов и использует трансформации, имеют четкие зоны
определяются соответствующей простые инструменты для информирования ответственности, их вознаграждение
функциональной сферой и состоят из руководителя процесса трансформации напрямую зависит от своевременного и
отдельных проектов. Проект сфокусирован качественного решения задач
на реализации конкретных бизнес-целей и
разделен на задачи, у которых есть четко
измеримые параметры и сроки исполнения.

стр. 130
6 Платформа для развития: Сплочение руководства

Четыре простых инструмента обеспечивают прозрачность


и четкий мониторинг процесса реализации проекта

1 2
График работ с указанием сроков, задач и ПО регулярно готовит Статус Задач к обсуждению на
ответственных лиц передается куратором в ПО рабочих встречах (РВ)

3 4 ...которые утверждаются рук-лем процесса и вносятся


По рез-там РВ создаются Отчеты о решениях,
отражающие план действий или целевые изменения... в общий Рабочий План с указанием влияния
изменений на общую цель

стр. 132
Команды
Команды
Адаптивная структура организаций позволяет получать
информацию о потребностях и ожиданиях клиента максимально
69%
опрошенных заявили о неэффективности
быстро. или недостаточной эффективности
Особенно командная структура актуальна для инновационных российских компаний с точки зрения
компаний, создающих новые продукты и услуги, а также управления
работающих непосредственно с клиентом. Тем не менее, в кросс-функциональными командами.
В мире мнения об
российских компаниях, как и в большинстве компаний по всему эффективности/неэффективности
миру, преобладает стандартная структура функциональной управления командами разделились
иерархии с некоторыми элементами командной работы 50/50

50% компаний в России и 55% в мире,


перешедших на командную структуру заявляют о
существенном росте эффективности деятельности
Команды
Самые большие трудности при переходе к командной
организационной модели:
Другая немаловажная проблема -
Недостаток знаний у руководителей
недостаток технологий, по мнению
по мнению 42% в России
33% респондентов за рубежом считают, что
48% опрошенных в России и проблема – в неэффективности
50% в мире. существующей системы управления

© 2019 ООО Делойт Консалтинг Тенденции в сфере управления персоналом в России-2019


Agile организации
Agile организации
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации


Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
Сотрудники в крупных предприятиях адаптировавшиеся к новым темпам развития технологий осваивают и
соотвествующие модели взаимодействия, при помощи которых они (и их организации) справляться с
непрерывными изменениям и новыми требованиями. Корпорации, однако, не могут позволить себе иметь
отсутствие представления о каких-либо сроках и производительности agile-команд. Но как можно улучшить
то, что невозможно измерить? И самое главное, как это возможно, приспособиться к меняющимся быстрыми
темпами технологиям без соответствующих процессов?

Реакция на изменения важнее следования плану


Очевидно, однако, что крупным компаниям необходим план, уже учитывающий возможности изменения,
в противном случае они будут часто выходить за рамки бюджета. Функционально-стоимостный анализ
показал себя как чрезвычайно эффективный инструмент для такого случая. Показатели могут быть
использованы для измерения процессов, а не людей, а производительность должна отслеживаться и
контролироваться самими командами.
Команда, которая не способна оценить качество своей собственной работы и понять, что влияет на него,
никогда не будет в состоянии содействовать устойчивому развитию.
Альтернативные виды
Альтернативные занятости:
виды от полной
занятости: занятости
от полной к контрактникам
занятости к и
удалённым работникам
контрактникам и удалённым работникам
Традиционные работники Внешние контрактники
• Работают на площадке работодателя • Работают на площадке работодателя
• Оформляются в штат • Не оформляются в штат
• Корпоративную культуру перенимают через • Ощущают себя посторонними
. непосредственные наблюдения • Испытывают дефицит адаптации и обучении
• Высокие затраты на содержание • Обычно нанимаются на проектную работу

Транзакционные удалённые работники


Штатные удалённые работники • Работают удалённо
• Работают дистанционно • Не оформляются в штат
• Оформляются в штат • Невысокое качество коммуникации с компанией
• В основном полагаются на цифровые способы • Обычно взаимодействуют с организацией
коммуникации посредством приложений или специальных
• Испытывают сложности с соблюдением социальных платформ
норм и корпоративных правил при личных встречах
Эффект автоматизации
Эффект автоматизации
Соотношение временных затрат на выполнение рабочих задач человеком и автоматизированной
системой, 2018/2022 гг.

.
Опыт
Опытсотрудника
сотрудника

Ответы участников опроса показали в целом


невысокую удовлетворенность сотрудников
организацией их работы (включая рабочий
.
процесс и технологии).
В мире сотрудники наименее удовлетворены
существующими возможностями для принятия
самостоятельных решений и доступом к
информации и данным.
Наиболее приоритетные направления: сейчас и
в будущем
Создание организации будущего
Создание организации будущего

.
Факторы успеха
Факторы успехацифровизации
цифровизации
1. Выстраивание гибкой и эффективной системы управления вне рамок действующих
корпоративных регламентов (методология гибкого управления цифровыми проектами):

Переход от культуры «планирования и обоснования» с циклом реализации инициатив 2-5 лет к


. культуре «эксперимента и творчества» с циклом реализации инициатив 2-6 месяцев

2. Эффективное вовлечение экспертов от производственных функций


и распространение инновационной культуры внутри организации

3. Развитие цифровой экосистемы и эффективная работа с ней:


Выстраивание системной работы с различными участниками цифровой экосистемы от стартапов до
ведущих ИТ-компаний и ведущих нефтегазовых компаний

4. Генерация идей, развитие и реализация инициатив:


Поддержка внутренних самоорганизующихся команд. Предоставление «плацдарма» и ресурсов для
реализации их идей
Факторыуспеха
Факторы успеха цифровизации
цифровизации (продолжение)
(продолжение)
5. Развитие новых компетенций в области прорывных цифровых технологий:

1. Продвинутая аналитика
2. Искусственный интеллект
. 3. Роботизация
4. Мобильные и носимые устройства
5. Интеграционные технологические платформы
6. Применение новых организационных и управленческих подходов:

1. Создание выделенной организационной единицы для управления


цифровой трансформацией (Digital Hub)
2. Дизайн мышление (Design Thinking)
3. Гибкие итерационные подходы к реализации проектов (Agile, Scrum)
4. Новые подходы к разработке решений (Hackaton, DevOps)

7. Привлечение, удержание, мотивация и развитие цифровых талантов:

Создание ценностей и культуры, направленной на привлечение, мотивацию и


удержание сотрудников другого типа
Общие тенденции
Общие тенденции

Проекты – более системные


Оптимизация через нормативы, показатели
Нормирование труда
Бенчмаркинг
Процессный подход
«Разработка совмещенная с внедрением» - с привлечением персонала

С заделом на будущее - «факторы влияния», модели расчета численности,


типовые оргструктуры
Домашнее задание.
Домашнее задание. Пример
Пример программы
программы коммуникации Kenyon Stores
коммуникации Kenyon Stores
Всеобщая информационная программа — Kenyon Stores

Средства информации (коммуникации)


Целевая
Периодически обновляемые
аудитория Стратегический диалог Подробные
Аналитические встречи
Старт / Показательные
Видео брошюры и
ежемесячные отчеты семинары
информационные письма
Корпорация V V Каждые полгода V Ежеквартально
Команда лидеров Каждые Ежемес.встречи, итоговая
V Старт V Ежемесячно
подразделения полгода в конце года
Директоры Каждые полгода Ежемесячные встречи Старт для директоров Ежемесячно
V
Старт для директоров;
Магазины По мере Лидеры групп проводят
По мере необходимости V Ежемесячно
необх-сти показательные
семинары
По мере
Центры распределения По мере необходимости V V Ежемесячно
необх-сти
Группы поддержки
• Недвижимость По мере необходимости V V V По мере необходимости
• Планирование
• Ключевые поставщики
Спасибо за внимание!