Вы находитесь на странице: 1из 9

МЕНЕДЖЕМЕНТ

ВАЖНЕЙШЕЕ ПОНЯТИЕ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. Понятие М и орг-ции как причины существования М


2. Понятие управления, категории менеджеров как субъектов управления
3. Роли менеджера в организации
4. Подходы к успешному управлению
5. Эффективность М орг-ции

Management – управление: в тех. системах (упр. вещами), в биолог. системах, в соц.


системах (людьми) – в рыноч. экономике – на уровне орг-ций
М – умение достигать поставленных целей.
М – достижение целей руками других людей.

Менеджер – наемный специалист по управлению.


Орг-ция – группа людей, намеренно работающих вместе, дея-сть которых сознательно
координируется для достижения поставленных целей
1. минимум 2 чел, которые считают себя частью группы
2. наличие хотя бы одной общей цели
3. намерение работать вместе для достижения цели
Простые орг-ции – одна цель, сложные – много целей
Формальные орг-ции – основываются на закреплённых правах, обязанностях,
ответственности, неформальные

В общих чертах цели любой организации связаны с преобразованием ресурсов для


достижения цели.

ВХОД
ресурсы
\ - капитал ВЫХОД
- труд результат
- информация Товары, услуги,
- технологии работы
-материалы

Управление – особый вид дея-сти, превращающий толпу в эффективную


целенаправленную и производительную группу.
Управление – процесс целенаправленного воздействия субъекта управления
(управляющая система) на объект управление (управляемая система).

СУ (щая)
Управленческие информация
воздействия состояния ОУ
ОУ (щая)
Традиционно различают 3 категории менеджеров в зависимости от уровня управления на
котором они находятся:

Институциональный (корпорационный, top) – рук. высшего звена и его заместитель


Заняты разработкой долгосрочных планов, определением целей, адаптацией орг-ций к
внешней среде.

Управленческий (middle) –  рук. среднего звена (нач. отделов, служб, подразделений)


Занимаются управлением и координацией внутри орг-ции согласовывают разнообразные
формы дея-сти и усилия различных подразделений орг-ций.

Технический ур (lower) – руководители низового звена (младшие начальники, опер.


менеджер) – мастер, начальник цеха, участка
Занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения
эффективной работы без срывов в пр-ве продукции или оказании услуг.

РОЛИ МЕНЕДЖЕРА В ОРГ-ЦИИ


Роль – быть кем-нибудь или изображать кого-то.
По Минцбергу 10 ролей (см. самостоятельно!), объединённых в три группы:
1. межличностные
2. связанные с принятием решений
3. информационные
Они определяют объем и содержание работы М-ра

ПОДХОДЫ К УСПЕШНОМУ УПРАВЛЕНИЮ


Три основных подхода:
1. Системный
2. Ситуационный
3. Процессный

Системный
Система – некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из
которых вносит свой вклад в хар-ки целого.
Каждая С характеризуется наличием входных и выходных параметров, среды, которая
окружает С и наличием одной или нескольких целей развития системы.
Каждая С состоит из множества элементов, взаимодействие между которыми приводит к
возникновению нового качества С раннее не присущим ни одному из ее элементов.
Свойства С приобретать новое кач-во при взаим-вии элементов – эмерджентность.

Традиционный разделяет сложную проблему на части и рассматривает их в отдельности.


Системный подход рассматривает проблему как целостную

Система может быть закрытой и открытой.


З – имеет жестко-фикс. границы и ее действия относительно независимы от среды,
которая окружает систему.
О – взаимодействует с внеш. средой, обменивается с ней через свои границы
информацией, энергией и материалами.

Ситуационный
Изучение и отслеживание ситуационных переменных внутр. и внеш. среды (см. тему 2)

Процессный
Выделение функций управления и рассмотрение их во взаимосвязи через коммуникации
и процесс принятия упр. решений (см. тему 3)
ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГ-ЦИИ
Выделяют внутр. эф-ть (efficiency), внеш. эф-ть (effectiveness = результативность) и общую.
Общая эф-ть = Эвн*Эвнеш
Внутр. эф-ть – эф-ть, с точки зрения использования внутр. возможностей орг-ции,
измеряющая наилучшее исп-е ресурсов и оптимизацию процессов в орг-ции.
Внеш. эф-ть – эф-ть, с точки использования внеш. возможностей орг-ции, измеряющая
достижение целей орг-ции.
Для получения макс результатов – наиболее полно реализовывать рыночные воз-сти
(внеш. эф) и обеспечить макс уровень ее внутр. эф.
Если обе составляющие ниже макс возможного уровня, то общая эф-ть орг-ций будет
снижаться в геометрической прогрессии.

задание. Определить элементы трудового процесса руководителя

Элементы ПТ Уборщица Рабочий-станочник Рук-тель


1 Предмет Грязный пол Заготовка Персонал
2 Орудия Швабра, тряпка, Станок, Интеллект
ведро инструменты
3 Результат Чистый пол Готовая деталь Прибыль,
достижение целей
4 Содержание Мытье полов Изготовление Управление
деталей
5 Организация График уборки Режим тр и отдыха График
5 Опыт, знания Навык к мытью Спец. знания Спец. знания,
(станка, высшее
материалов, тех-ки образование,
без-сти) лидерские качества

Цепочка тр. процесса


(Исполнитель + орудия труда) + предмет труда = результат

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГ-ЦИИ


Понятие и основные хар-ки внутр. переменных орг-ции
Понятие и основные хар-ки внеш. сред прямого и косвенного воздействия
Внутр. среда орг-ции – ситуаиц. факторы внутри орг-ции, которые требуеют постоянного
внимания руководства.

Люди

Технологи
Струрктура Цель я которого стремится достигнуть групп,
Цель – желаемый результат или состояние,
работающая вместе.
1. Точка отсчёта в принятии упр. решений
Задачи
2. Цель корректируется под влиянием внеш. среды
3. Цели подразделения орг-ций должны быть скоординированы и не противоречить
общей цели орг-ции

Задачи – предписанная работа, часть работы или серия работ, которые должны
выполняться определенным образом в заранее установленные сроки.
 работа с материалами, предметами
 работа с инф-цией
 работа с людьми
Технология – способ преобразования ресурсов.
Структура – это представление целого в виде составных частей по опред. критерию.
Стр-ра орг-ции – логическое соотношение звеньев (функц. зон) и уровней упр.,
используемых для достижения целей орг-ции
Звено – подразделение или отдельный работник, наделенный опред. функциями для
выполнения опред. работы.
Уровень упр. – совокупность звеньев на опред. уровне. Уровни показывают
последовательное подчинение одних звеньев другим. Традиционно структура
изображается в виде в пирамиды по горизонтали которой изображаются звенья одного
уровня, а по вертикали – кол-во уровней и их соподчиненность.

Фрагмент орг-ной стр-ры фирмы:

Одной из хар-тик описания стр-ры является показатель – норма управляемости (сфера,


диапазонон контроля).

Президент

Вице-президент по Вице-президент по Вице-президент по


производству коммерции финансам

Тех. отдел Отдел сбыта Фин. отдел

Производ. отдел Отдел маркетинга Бухгалтерия

Отдел мат. техн.


Конструкт. отдел
снобжения

Нач. цех 1 Нач. цех 2

НК – кол-во чел которое подчиняется одномк рук-лю.


Адм. уровень – 5-8 чел.
Составляющая внутр. среды орг-ции показывает что все элементы внутри взаимосвязаны
и представляют социо-техн. систему, состоящую из взаимосвяз. соц. и тех. подсистемой.
Рук-во должно в равной степени уделять вниманием этим подсистемам, иначе
менеджера может забросить в ту или иную сторону, что подтверждается исследованиями
америк. специалистов Блейкомом и Мутоном, которые разработали управл. решетку.

УР рассматривает 5 типов упр. поведения по двум критериям:


1. Внимание к подчиненным
2. Внимание к производству

п 1.1 – страх перед бедностью. обеденное управление. пессимист «не вмешиваться в


естественный ход событий»
п 1.9 – дом отдыха. управление в духе загородного клуба. патерналист
п 9.1 – власть – подчинение. авторитарное У. диктатор
п 5.5 – организация. организ. У. манипулятор
п 9.9 – команда. групповое У. организатор

Внешняя среда орг-ции


Внеш среда – совокупность внеш. переменных, находящихся вне организации, которые
оказывают серьезное влияние на ее успешность.
Различают среду прямого воздействия и косвенного.
СПВ: факторы, влияющие непосредственно на дея-сть орг-ции и испытывают на себе ее
прямое влияние.
СКВ: факторы не оказывают прямого возд-я на дея-сть орг-ции, но тем н еменее
сказываются на ее успешности.
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ:
Поставщики СПВ
Государство (законы) СПВ
Конкуренция СПВ
Потребители СПВ
Соц-культ СКВ
Профсоюзы СПВ
Политич ситуаця СКВ
Эконом ситуация СКВ
Межд. обстановка СКВ
Науч-техн прогресс СКВ

Хар-ки внеш среды:


1. сложность среды – разнообразие факторов окруж. орг-цию
2. подвижность среды – относительная скорость ее изменения (чем подвижнее – тем
сложнее управлять)
3. неопределенность среды – кол-во инф-ции о среде и уверенность в ее точности
4. взаимозависимость факторов – сила с которой изменение одного Ф воздействует
на другие.
Для оценки внутр. и внеш. среды осущ. ситуационный анализ.
Инструмент SWOT: изучение внеш и внутр сторон бизнеса на основе которых
определяется стратегия развития орг-ции
Факторы:
1. сильная сторона — это позитивные внутр. факторы, которые орг-ция может
использовать для достижения своих стратегических целей
2. слабые стороны – внутр. факторы, затрудняющие или ограничивающие
эффективную работу орг-ции
3. возможности – Ф внеш. среды, способные помочь орг-ции добиться поставленных
целей
4. угрозы - Ф внеш. среды, способнее помешать орг-ции достичь ее целей.
СВОТ анализ описывает факторы в табличной форме.

Сильные стороны Слабые стороны

Возможности Угрозы
 Увеличение спроса на продукцию  Изменение валютного курса
 Ослабление позиций конкурентов  Введение санкций
 Появление новых групп клиентов  Появление конкурентов
 Демографическая
СВОТ-анализ туристической фирмы «Байкальская луна»

Сильные стороны Слабые стороны


- положительный опыт работы с - низкая узнаваемость бренда
китайскими партнерами - небольшая клиентская база
- индвид. подход и лояльность к - отсутствие турист. ресурсов (транспорт,
партнерам и туристам отель, ресторан)
- знание культуру и менталитета - мин. прибыль из-за снижения стоимости
- стоимость на турист. продукт ниже чем у услуг
других компаний
Возможности Угрозы
- популяризация Байкала в Китае - пандемия
- развитие вьездного туризма в регионе - недостаточное кол-во прямых рейсов из
- развитие рос-кит отношений Китая в Иркутск
- падение курса рубля на валютном рынке - повышение стоимости на проживание в
отелях
- появление новых туркомпаний,
работающих с китайскими туристами

Завершающим этапом СВОТ-анализа является заполнение СВОТ-матрицы – создание


полей альтернативных стратегий. Что надо делать орг-ции?

Схема СВОТ-матрицы (развернутый СВОТ) представлена в таблице.


Внутр Ф/ внеш Ф Сильные: Слабые:
- -
- -
Возможности: Стратегия прорыва: SO Стратегия переходного
- использование сильных периода №1: WO
- сторон и возможностей для Использование
достижения целей возможностей для мин.
влияния слабых сторон
Угрозы: Стратегия переходного Выживание: WT
- периода №2: ST Предотвращения кризиса
- Использование сильных фирмы вследствие
сторон для отражения действия угроз среды и
(избежания) угроз. слабости фирмы

Фрагмент СВОТ матрицы турфирмы «Байкальская луна»


Внутр Ф/ внеш Ф Сильные: Слабые:
- стоимость на тур. прод - min прибыль из за стоим У
ниже чем у конкур - отсутствие собств тур
- индвид подход, ресурсов
лояльность к партнерам и
туристам
Возможности: SО увеличение объёма WO max прибыль при росте
- популяризация Байкала продаж за счет развития продаж W1, расширить
- развитие въездного вьезд. туризма в регионе основные средства для
туризма в регионе О1 и низкой стоимости на прирбретения тур ресурсов
тур продукт S1 W2 засчет развития
въездного туризма в
регионе и популяризацию
Байкала O2
Угрозы: ST Снижение потерь при WT повышение конкур.
- появление новых появлении новых способ фирмы (T1) засчет
компаний на рынке вьезд конкурентов Т1 низкой снижения себестоимости на
турима Китай-прибайкалье стоимости тур продукта S1 приобретение ресурсов W2
- повышение стоимости на и индвид подхода к
проживание в отеле клиентам S2

Достоинства: универсальность, гибкость, различный врем период, относительная


простота, системное видение проблемы
Недостатки: отсутствие колич. параметров, статичность (нет динамики), требуются затраты

ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
1. Понятие, классификация, логич. посл-сть, содержание ФУ
2. суть и примеры конкретных ФУ
Фу – специф виды дея-сти с помощью которых субьект упр. воздействует на объект. Что
делает СУ?
Классификация ФУ:
1. по содержанию процесса управления – общие (основ) Ф
- планирование – прогнозирование или проектирование оптимального результата при
заданных ограничениях по времени и ресурсам. когда что где сколько кто?
- организация – определение путей, методов и средств достижения оптимального
результата. как?
- мотивация - создание такой системы труда с помощью которой руководство побуждает
работников действовать так ка было запланировано и организовано. зачем?
- контроль – система прогнозирования возможных отклонений для их своевременного
устранения. почему? что делать?
Колесо менеджмента

2. по принадлежности к сферам производ-хоз дея-сти – конкретные (спец) Ф


примеры конкретных ФУ
ОФУ Конкретные ФУ
План-е План произв
дея-сти
Орг-ция Орг-ция
произв дея-
сти
Мотив-я Мотив-я
произв дея-
сти
контроль Контроль
произв дея-
сти
Сферы (зоны Произ-во финансы маркетинг персонал инновации
дея-сти)

ФУ определяют содержание У
Стр-ра определяет форму орг-ции

ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ


1. Сусщность значение и стадии СП
2. постановка целей орг-ции
3. оценка состоянии орг-ции в процессе СП
4. хар-ка базовых (деловых) стратегий орг-ции
5. выбор базовой стратегии с помощью бостонской матрицы
6. реализациястратегии
7. глобальныею стратегии в межд бизнесе

Стратег план-е имеет дело ни с будущими решениями, а с будущим настоящих решений


Долгосроч план-е
прошлое –> настоящее
страт. планирование: настоящее  будущее

стратегия – искусство генерала (с греч.) – общий всесторонний план достижения целей


организации. план предписывающий распределение ресурсов и другие действия
необходимые для реагирования на внеш. среду получения конкурентного преимущества
и достижения организ. целей
Стратегия – модель поведения орг-ции в потоке будущ. изменений
Воздействие стратегии и действий орг-ции на ее успех

Действия/Наличие определена неопределена


стратегии
Эффективные Успех в настоящим и успех Успех в настоящем в
в будущем будущем сомнителен
Неэффективные Иногда срабатывает в наст., У орг-ции нет будущего, без
ожидается усиление стратегии
конкуренции тк
организация находится в
состоянии догоняющего

Стратегия - процесс выбора целей орг-ции и определение путей их наилучшего


достижения.
Успешность определяется законом 6ти П:
Предварительное правильное планирование предотвращает плохие показатели

СП в классчисеком варинте осущ в рамках пяти стадий сущность которых раскрывают


поставленные к ним вопросы

1. постановка целей орг-ции. к чему стремится орг-ция. Миссия орг-ции --> цели
2. оценка состояния орг-ции. анализ и оценка внеш среды. управленч. обследовании
сильных и слабых сторон
3. Выбор стратегии. как нам быстрее достигнуть наших целей? Анализ страт.
альтернатив. выбор стратегии
4. разработка плана по реализации стратегии. как воплотить стратегию в реальность.
реализации стратегии
5. Корректировка планаоценка стратегии

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ОРГ-ЦИИ


МИССИЯ – образ будущего которое мы формируем сегодня
Кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетоврить?

требования к миссии: быть реалистичной и вызывать доверие, обеспечивает орентиры


для определения целей и выбора стратегии , отражать специф особенности орг-ции
миссия должна стимулировать тк она показывает смысл дея-сти всем сотрудникам
орг-ции и играет мобилиз роль для коллектива
миссия должны быть простой легкой в передаче и однозначной, выражаться в
терминах потребительских нужд запросов, которые удовл. бизнесом а не в терминах
продукции или услуг
гибкой

Вам также может понравиться