УДК 339.9:005(075.

8)
ББК 65.5-21я73
Д18

Рекомендовано ученым советом

факультета международных отношений
30 августа 2010 г., протокол № 1

Р е ц е н з е н т ы:
доктор педагогических наук, профессор В. Ф. Володько;
кандидат экономических наук, доцент Е. А. Семак

Данильченко, А. В.
Д18 Международный менеджмент : учеб.-метод. комплекс для
сту­дентов фак. междунар. отношений, обучающихся по спец.
1-25 01 03 «Мировая экономика» / А. В. Данильченко, О. Ф. Ма-
лашенкова, К. В. Якушенко. – Минск : БГУ, 2012. – 155 с.
ISBN 978-985-518-553-7.

Учебно-методический комплекс соответствует структуре и темати-

ке учебной программы по дисциплине «Международный менеджмент».
Включает краткий курс лекций, программные, практические (вопросы,
задания, кейсы, деловые игры), методические материалы для самостоя-
тельной работы.
Адресуется студентам факультета международных отношений БГУ,
изучающим проблемы мировой экономики, а также аспирантам, препо-
давателям, научным и практическим работникам.

УДК 339.9:005(075.8)
ББК 65.5-21я73

© Данильченко А. В.,
Малашенкова О. Ф.,
Якушенко К. В., 2012
ISBN 978-985-518-553-7 © БГУ, 2012
 ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Учебно-методический комплекс (УМК) по дисциплине «Междуна-

родный менеджмент» создан в соответствии с требованиями Положения
об учебно-методическом комплексе БГУ и предназначен для студентов,
обучающихся по специальности «Мировая экономика». Содержание раз-
делов УМК отвечает образовательным стандартам данной специально-
сти, структуре и тематике учебной программы.
Главная цель УМК – интенсификация учебного процесса и активи-
зация самостоятельной работы студентов по дисциплине «Международ-
ный менеджмент».
Структура УМК:
1. Учебно-программные материалы, включающие содержание учеб-
ной программы по курсу «Международный менеджмент» для студентов
экономических специальностей, список рекомендуемой литературы для
самостоятельной подготовки студентов.
2. Краткий курс лекций по вопросам международного менеджмента.
Содержит четко структурированный теоретический материал по основ-
ным вопросам курса. Может быть использован для самостоятельной
подготовки студентов к лекциям и проверочным работам; обеспечива-
ет возможность «опережающего обучения», т. е. предварительного озна-
комления студентов с темами лекций.
3. Учебно-практические материалы – вопросы, задания, тесты, кей-
сы, деловые игры, а также учебно-методические материалы для само-
стоятельной работы студентов, подготовки рефератов, докладов и пре-
зентаций.
Содержание и структура УМК рассмотрены и одобрены на заседании
кафедры международных экономических отношений (протокол № 11,
от 23 июня 2010 г.).
 УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА
ПО курсу «МЕЖДУНАРОДНый
МЕНЕДЖМЕНТ»

Учебная программа дисциплины «Международный менеджмент»

предназначена для изучения вопросов управленческой науки и прак-
тики студентами отделения мировой экономики; разработана на осно-
ве базовой учебной программы дисциплины «Основы менеджмента и
международный менеджмент» № 570, от 31.10.2007 г. для специально-
сти «Мировая экономика». Содержание программы соответствует тре-
бованиям государственного образовательного стандарта и квалифика-
ционным характеристикам специалиста в области мировой экономики.
Знания в области управления являются важнейшим элементом
социально-гуманитарного и экономического образования, одной из
составных частей общего мировоззрения. Управленческое образова-
ние формирует навыки руководства людьми, а через них социально-
экономическими процессами в самых разных сферах человеческой жизни
и трудовой деятельности. Особые требования предъявляются к уровню
управленческого образования будущих специалистов в области миро-
вой экономики, что определяет цели и задачи преподавания дисципли-
ны «Международный менеджмент».
Цель учебной дисциплины «Международный менеджмент» – освоение
студентами базовых теоретических знаний и приобретение ими прак-
тических умений в управленческой деятельности в сфере международ-
ного бизнеса.
Задачи дисциплины:
zzдать студентам основополагающие представления об организации
  
деятельности международных компаний, наметить общие направления
эффективного управления ими;
zzизложить систему научных знаний, которые составляют теоретиче-
  
скую и методологическую основу управления субъектами хозяйствова-
ния в мировой экономике;

4
 zzознакомить с современными концептуальными подходами к меж-
  
дународному менеджменту;
zzобъяснить важнейшие принципы, функции и методы научного
  
управления, их содержание и логические взаимосвязи между ними, ко-
торые используются в международной сфере;
zzраскрыть ситуационные переменные внутренней и внешней среды
  
организации, а также внешней среды международного бизнеса;
zzобъяснить связующие процессы в организации, механизмы приня-
  
тия управленческих решений в международной компании;
zzобосновать важнейшие инструменты стратегического планирова-
  
ния и управления на уровне международной компании;
zzпознакомить со стилями руководства и лидерством, а также особен-
  
ностями их проявления в международной сфере бизнеса;
zzраскрыть специфику международного менеджмента, стратегии интер-
  
национализации фирмы, эволюцию организационных структур междуна-
родных компаний, проблемы международного маркетинг-менеджмента;
zzрассмотреть этические аспекты международного менеджмента;
  
zzразвить умения и навыки поиска необходимой информации для
  
принятия управленческих решений в сфере международного бизнеса.
В результате изучения дисциплины студент должен:
zzзнать важнейшие научные школы управления и современные под-
  
ходы к международному менеджменту; принципы, функции и методы
научного управления, их содержание и логические взаимосвязи меж-
ду ними; ситуационные переменные внутренней и внешней среды ор-
ганизации; связующие процессы в организации, механизмы принятия
управленческих решений; важнейшие инструменты стратегического пла-
нирования и управления в сфере международного бизнеса; стили руко-
водства и управления; специфику международного менеджмента, эти-
ческие аспекты международного менеджмента;
zzуметь самостоятельно анализировать управленческие проблемы и
  
принимать решения, отвечающие конкретной ситуации; ориентировать-
ся в многообразной проблематике по международному менеджменту; ис-
пользовать знания для принятия рациональных управленческих решений
и осуществления предстоящих социальных и профессиональных ролей;
осуществлять поиск и анализ необходимой информации из различных
источников; аргументировать собственную позицию в ходе обсуждения
управленческих проблем; решать задачи и тесты, служащие закреплению
учебного материала по международному менеджменту.
Для глубокого изучения данной дисциплины студенты должны иметь
базовые знания по таким предметам, как основы менеджмента, микро-
экономика, мировая экономика, международные экономические отно-
шения, основы внешнеэкономической деятельности, экономика пред-
приятия, международное торговое право.
 ПРИМЕРНЫЙ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

№ Семинарcкие
Наименование темы Всего Лекции КСР
п\п занятия
Специфика международного
1 4 2 2 –
менеджмента
Международная компания
2 8 4 4 –
как объект управления
Международный проектный
3 4 2 2 –
менеджмент
Внешняя среда в междуна-
4 4 2 2 –
родном бизнесе
Модели и стратегии интер­
5 национализации деловой ак- 8 4 4 –
тивности
Организационные структуры
6 6 4 2 –
международных компаний
Международный маркетинг-
7 8 4 4 –
менеджмент
Финансово-кредитное обес­
8 печение международных опе- 4 2 2 –
раций
Этические аспекты междуна-
9 6 2 2 2
родного менеджмента
Итого 52 26 24 2
 СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА

Т е м а 1. Специфика
международного менеджмента

Предмет и подходы к определению международного менеджмента.

Подходы к определению международного менеджмента Дюльфера, Бе-
лорусова, Пивоварова. Международная деловая активность компании.
Объекты и субъекты международного менеджмента.
Специфические черты и особенности международного менеджмента.
Сравнительные исследования менеджмента. Периоды развития между-
народного бизнеса.
Уровни управления в международных компаниях и типы заграничных
менеджеров. Классификация менеджеров в международном бизнесе и их
основные функции. Подходы к отбору персонала в международных ком-
паниях. Типы заграничных менеджеров, их преимущества и недостатки.
Ролевые функции международного менеджера и их характеристика.

Т е м а 2. Международная компания
как объект управления

Понятие международной компании и ее признаки. Статус предпри-

ятия как международного. Количественные критерии и качественные
признаки международной компании. Индекс транснациональности и
его значение.
Классификация международных компаний по отраслевой принадлеж-
ности, по характеру собственности, по организационно-правовой форме.
Типы и структурные единицы международных компаний. Трансна-
циональные компании (ТНК) и многонациональные компании (МНК).
Структурные единицы международных компаний: штаб-квартира го-

7
ловной компании, зарубежный филиал, дочерние компании, ассоции-
рованные фирмы, представительство. Иностранные предприятия. Сов­
местные предприятия.
Холдинги и альянсы как корпоративные объединения.

Т е м а 3. Международный
проектный менеджмент
Понятия проекта и проектного менеджмента в международном биз-
несе. Характеристика проекта и его фазы.
Жизненный цикл инвестиционного проекта. Характеристика предын­
вестиционной, инвестиционной и эксплуатационной фаз проекта.
Технико-экономическое обоснование проекта.
Особенности организации проектов и управления ими. Малые и ме-
гапроекты, участники проектов.
Типы международных проектов. Соотношение между проектным и
институциональным менеджментом. Проблема управления сооружени-
ем объекта за границей и его передача институциональному менеджеру.

Т е м а 4. Внешняя среда
в международном бизнесе

Международное окружение и подходы к его определению. Опреде-

ление чужеродности окружающей среды. Формы проявления степени
чужеродности среды, ее измерение. Управленческие подходы к внеш-
ней среде.
Предприятие как система партнерства и социотехническая систе-
ма. Трактовка предприятия в управленческой науке. Целевые субъекты
предприятия. Правовое регулирование взаимоотношений между вну-
тренними партнерами в зарубежной стране. Внутренние факторы пред-
приятия: цели, задачи, технология, структура, ресурсы. Характер их вза-
имодействия.
Система внешних партнеров по бизнесу как составная часть эконо-
мического окружения. Внешние партнеры по взаимодействию в между-
народном бизнесе: прямые партнеры и посредники. Важнейшие парт­
неры в заграничном бизнесе.
Слоистая модель дифференциации окружающей среды Дюльфера.
Характеристика слоев и их графическое изображение. Взаимосвязи и
взаимодействия слоев окружающей среды в международном бизнесе.

8
Поведение заграничного менеджера как результат влияния внешнего
окружения. Теоретическое и практическое значение модели Дюльфера.
Методики анализа внешней среды в международном бизнесе.

Т е м а 5. Модели и стратегии
интернационализации
деловой активности

Сущность интернационализации и подходы к ее объяснению. По-

нятие интернационализации фирмы. Мотивы интернационализации и
препятствия для ее осуществления. Мероприятия по стимулированию.
Поведенческие подходы объяснения интернационализации.
Виды деловой заграничной активности и модели интернационали-
зации. Ступенчатая модель интернационализации Майснера. Комби-
нированная модель интернационализации деловой активности. Модель
функциональной и институциональной интернационализации Дюльфе-
ра. Их суть и значение для международного менеджмента.
Предпосылки, цели и фазы процесса интернационализации. Вну-
тренние и внешние предпосылки международной предпринимательской
дея­тельности. Фазовая схема интернационализации. Деинтернациона-
лизация и проблемы вывода ресурсов.
Разработка стратегии интернационализации в процессе стратегиче-
ского планирования. Предварительные условия Акса. Решение о выборе
целевого рынка и гостевой страны. Решение о способе проникновения
на заграничный рынок, о выборе месторасположения, формы представи-
тельства, владения и управления. Выбор оптимальной структуры фирмы.

Т е м а 6. Организационные структуры
международных компаний
Воздействие интернационализации на управление. Бизнес в благо-
приятной и чужеродной среде. Проблема адаптации и требования к ор-
ганизации и управлению. Матрица управленческого приспособления.
Этапы развития организационных структур. Факторы и критерии вы-
бора организационных структур в международном бизнесе. Два подхода
к эволюции организационных структур и их характеристика: экспорт-
ный отдел, заграничные филиалы, международное отделение, глобаль-
ные (продуктовые и региональные) структуры, матричные структуры.
Их недостатки и преимущества.

9
 Динамичность организационных структур. Механизмы координа-
ции. Этархия. Принципы размещения головной и региональной штаб-
квартир.
Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма.
Проблемы интернационализации для мелких и средних фирм. Адапта-
ция к заграничному рынку. Два полюса напряженности и их воздействия
на концепцию руководства и форму собственности.
Автономия или централизация – поиск оптимума в управлении меж-
дународной компанией. Факторы централизации и децентрализации.
Степень автономии и централизации в функциональных областях. Фак-
тор национальной принадлежности компании.
Специфика стратегического управления в международных финансо-
вых группах, конгломератах и концернах.

Т е м а 7. Международный
маркетинг-менеджмент

Международная маркетинговая среда. Понятие, сущность и значе-

ние управления международным маркетингом. Маркетинговая среда
международной фирмы. Детализированная характеристика междуна-
родной среды бизнеса.
Основы стратегических решений в международном маркетинг-
менеджменте. Стратегическая концепция мирового рынка. Сегмента-
ция международного рынка. Страноведческие критерии сегментации.
Признаки и переменные сегментации потребительских рынков. Характе-
ристика европейского жизненного стиля. Принципы сегментации рын-
ков промышленных товаров. Концепция международного жизненного
цикла товара и ее стратегическое значение. Предварительный страно-
ведческий (портфельный) анализ рисков. Матрица страноведческого
анализа мировых рынков.
Международная продуктовая политика. Параметры продуктовой по-
литики: стандартизация, модификация, дифференциация, диверсифи-
кация, ликвидация. Факторы влияния принимающей страны на про-
дуктовую политику. Стратегии продуктовой политики международных
компаний.
Разработка международной ценовой и сбытовой политики. Особен-
ности планирования и организации международных рекламных кампа-
ний. Участники международных рекламных кампаний. Функции голов-
ной компании и филиалов. Методы управления.

10
 Т е м а 8. Финансово-кредитное
обеспечение международных операций
Управленческие решения в сфере заграничного финансирования.
Разновидности целей фирмы в финансовой области. Объекты и усло-
вия финансирования. Внутреннее и внешнее финансирование. Сроки
финансирования.
Валютные риски, их разновидности и методы измерения. Обменный
риск. Расчетный риск и методы его измерения. Общеэкономический
риск. Защитные меры от колебаний валютных курсов.
Формы платежей и расчетов. Документарное инкассо. Экспортная
операция с документарным инкассо. Достоинства и недостатки инкас-
со. Документарный аккредитив. Экспортная операция с документар-
ным аккредитивом. Достоинства и недостатки аккредитива. Авансы.
Открытый счет.

Т е м а 9. Этические аспекты
международного менеджмента
Введение в проблему и определение культуры. Подходы к объяснению
феномена культуры. Культурные масштабы Тромпенаарса и Хофштеде.
Характеристика низко- и высококонтекстуальных культур.
Культуросопоставительное и межкультурное исследование менедж­
мента. Сравнительный анализ кросскультурного менеджмента. Цели ме-
неджмента исследований. Шесть направлений исследования.
Этика и социальная ответственность. Предпринимательская ответ-
ственность в международном бизнесе. Значение ответственности и ее
виды. Специальная ответственность в международном предпринима-
тельстве: социальная, религиозная, гражданская, внешнеполитическая
и партнерская.
 КУРС ЛЕКЦИЙ

Т е м а 1. СПЕЦИФИКА
МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Предмет и подходы

к определению международного менеджмента
Речь о международном менеджменте идет тогда, когда сфера дея-
тельности фирмы выходит за государственные границы. При этом дея-
тельность менеджера сводится не столько к эффективному использова-
нию материальных ресурсов, что отработано у себя в стране, сколько к
координации производственно-трудовой активности, которая должна
успешно осуществляться за границей.
С учетом этого немецкий профессор Марбургского университета
Е. Дюльфер предлагает следующее определение: международный менедж­
мент – это целенаправленная коммуникация (сотрудничество) фирмы
с зарубежными деловыми партнерами. За основу взята управленческая
функция коммуникация, которая относится к связующим процессам и
является важнейшей в международном бизнесе. Институциональным
признаком является наличие субъектов взаимоотношений – деловых
партнеров на микро- и макроуровне.
Выделяют 3 группы зарубежных деловых партнеров.
Внутрикорпоративные партнеры (местный персонал: наемные работ-
ники, включая и менеджеров, и местные учредители, совладельцы за-
граничной организации – если таковые имеются).
Местные фирмы, с которыми сотрудничает иностранная компания (на-
пример, поставщики сырья, ресурсов, оптовые и розничные торговцы).
Органы высшей и местной государственной власти: президент, прави-
тельство, министерства, ведомства, ассоциации, а также местные орга-
ны власти.
В некоторых случаях партнерами могут выступать международные эко-
номические организации, которые реализуют проекты в целевой стране.

12
 Итак, главная управленческая функция – коммуникация. Институ-
циональный признак: иностранные деловые партнеры.
Российский экономист А. С. Белорусов международный менеджмент
определяет как теорию и практику рационального руководства фир-
мой в условиях коллективной деятельности за рубежом во всех формах
внешнеэкономических связей (экспорт, импорт, СП, ТНК, предостав-
ление услуг). Новые признаки – это формы ВЭС, а также теоретические
обобщения практики эффективного руководства. Хотя надо признать,
что примеров успешного руководства фирмой за рубежом белорусская
практика не дает, поэтому приходится опираться на зарубежный опыт.
Т. И. Кузьмина подчеркивает, что международный менеджмент изу-
чает особенности организации управления компанией, ведущей бизнес
в международном масштабе, т. е. имеющей производственные, предста-
вительские и сбытовые структурные подразделения. Речь идет о круп-
нейших транснациональных компаниях (ТНК), но в сферу анализа не
попадают предприятия, которые делают первые шаги на международ-
ном рынке.
В учебнике под редакцией профессора С. Э. Пивоварова дается клас-
сическое определение международного менеджмента как «особого вида
менеджмента, главными целями которого выступают формирование,
развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет
возможности ведения бизнеса в различных странах и соответствующего
использования экономических, социальных, демографических, культур-
ных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия».
В этом определении присутствует конкретная цель – преумножение
конкурентных преимуществ (идея М. Портера), а средство ее достиже-
ния – конкретные особенности принимающей страны. Подчеркивает-
ся важная роль межстранового и государственного взаимодействия на
много- и двусторонней основе, например в рамках ЕС и белорусско-
российских отношений. Международный менеджмент трактуется как
особый вид менеджмента.
Обобщая предыдущие определения, отметим, что международный
менеджмент изучает, как происходит управление международной дело-
вой активностью компании, которая проявляется в форме экспорта то-
варов, услуг и капитала.
Каждая форма международной деловой активности имеет свои раз-
новидности:
1) экспорт товаров:
zzпрямой (фирма сама реализует товары на зарубежном рынке);
  
zzкосвенный (реализует с помощью посредников);
  
2) экспорт услуг:
zzпродажа лицензий за границу;
  

13
 zzфранчайзинг (более глубокое, чем лицензионное, соглашение: ка-
  
чество производимой продукции должно быть не ниже, чем в стране,
продающей франшизу);
zzлизинг;
  
3) экспорт капитала:
zzпрямые иностранные инвестиции, при помощи которых создаются
  
или СП, или свой заграничный филиал с целью контроля над их дея­
тельностью;
zzпортфельные инвестиции: цель – преумножение капитала.
  
Предмет международного менеджмента – управление международ-
ной деловой активностью компании в различных формах посредством
коммуникации и сотрудничества с зарубежными деловыми партнерами.
Объект международного менеджмента – управленческая деятельность
по осуществлению заграничной деловой активности с целью решения
четырех стратегических задач:
zzосвоение зарубежных рынков;
  
zzпоиск и использование ресурсов (для перерабатывающих предпри-
  
ятий);
zzиспользование разнообразных выгод принимающей страны;
  
zzизвлечение конкурентных преимуществ.
  
Субъекты международного менеджмента:
zzменеджеры компании с их заграничными подразделениями;
  
zzменеджеры головной компании и заграничные менеджеры, первые
  
принимают стратегические решения о начале заграничной деятельно-
сти, вторые – ее организуют на местах и осуществляют оперативное ру-
ководство.

1.2. Специфические черты и особенности

международного менеджмента
Деятельность фирмы внутри страны и за рубежом различается тем,
что в последнем случае налицо фактор пересечения государственных
границ, а также повышенная интенсивность и сложность осуществле-
ния деловой активности. Например, при прямом экспорте товаров фир-
ма напрямую обслуживает зарубежных клиентов с их особыми потре-
бительскими предпочтениями в соответствии с привычными для них
стандартами и качеством послепродажного сервиса.
Национальный бизнес протекает в знакомой (нормативной) внешней
по отношению к фирме среде, международный бизнес – в чужеродной
(отличной) окружающей среде принимающей страны. Следовательно,
управление заграничной деловой активностью испытывает комплекс-
ное воздействие со стороны чужеродной внешней среды, ее политико-
правовых и экономических условий и культурных особенностей.

14
 Именно содержание, роль и специфика внешней среды определяют
базовое отличие международного бизнеса от национального. Междуна-
родная деятельность требует детального анализа внешнего окружения,
качественной информационной базы, преодоления языковых барьеров.
Факторы внутренней среды фирмы – цели, структура, задачи, техно-
логии – принципиально не отличаются от присутствующих в националь-
ной модели. А такая ситуационная переменная, как люди – и сотрудни-
ки, и потребители, их потребности, восприятия, ожидания, ценности и
цели поведения, – требует учета национально-культурных особенностей.
Основной проблемой международного менеджмента является адап-
тация руководства фирмы к внешней (чужеродной) среде загранично-
го бизнеса.
Исходя из такого понимания, выделим отличительные черты меж-
дународного менеджмента:
zzогромное значение имеет заграничная окружающая среда прини-
  
мающей страны (политико-правовые нормы, экономические условия,
культурные особенности), требующая управленческого и организаци-
онного приспособления от фирмы;
zzвозрастает количество рисков и возникают новые их виды (полити-
  
ческие, валютные, предпринимательские риски, стихийные бедствия),
которые необходимо учитывать (страховать), а значит, фирме нужно
иметь дополнительные ресурсы, в том числе и финансовые;
zzзатраты по ведению бизнеса за границей выше, чем в своей стране;
  
zzспецифическими институциональными зарубежными партнерами
  
при ведении международного бизнеса выступают высшие органы госу-
дарственной власти принимающей страны (правительство, министер-
ства, государственные учреждения), а также религиозные организации
и неформальные лидеры;
zzважной проблемой является разработка первичной стратегии про-
  
никновения на внешний рынок с учетом внутреннего потенциала фир-
мы, рисков и возможностей принимающей страны;
zzактуальной является проблема взаимодействия между головной ком-
  
панией в стране базирования и заграничными структурными подразде-
лениями;
zzособенности проявления управленческих функций за рубежом.
  
В настоящее время проводятся сравнительные исследования нацио­
нальных моделей управления в международном бизнесе, таким образом
изучается специфика организации менеджмента в различных государ-
ствах. В табл. 1.1 приведена сравнительная характеристика американской,
японской и российской/белорусской моделей управления. Отечественная
модель только формируется, вбирая в себя черты противоположных аме-
риканской и японской. Причем организации государственного сектора

15
 Таблица 1.1
Сравнительная характеристика менеджмента:
американская, японская и отечественная модели управления
Объект сравнения США Япония Россия/Беларусь
Характер Индивидуаль- Коллективный Индивидуаль-
решений ный ный
Преобладающие Тактические Стратегические Тактические
цели
Разграничение Четкое Расплывчатое Четкое
обя­занностей
и полномочий
Специализация Узкая Широкая Узкая
работников
Ответственность Индивидуаль- Коллективная Коллективная
ная
Приверженность К профессии К фирме К профессии
ра­ботника
Карьерный рост Быстрый Медленный Медленный
Разделяемые Индивидуаль- Коллективные Коллективные
ценности ные
Направленность На человека На коллектив На коллектив
ру­ководства
Идеал менеджера Лидер – силь- Координатор – Лидер – сильная
ная личность мозговой центр личность
Способ контроля По индивиду- По коллектив- По коллектив-
альным показа- ным показате- ным показате-
телям лям лям
Отношение к Формальное Неформальное Формальное
подчиненным
Обусловленность Личные Возраст, стаж, Возраст, стаж,
карьеры качества коллективные коллективные
достижения достижения
Структура Жесткая Гибкая Жесткая
управления
Оплата труда По индивиду- По коллектив- По коллектив-
альным резуль- ным результа- ным результатам
татам там, результатам
стажа
Расходы Низкие Высокие Высокие
на обучение
Найм на работу Краткосрочный Пожизненный Краткосрочный

16
тяготеют к японской модели, сохраняя черты советского стиля управле-
ния, а вот фирмы в частном секторе работают по американской модели.
Возникает вопрос: как трансформируются национальные модели при
переносе деловой активности за рубеж? Для нахождения ответа на него
изучаются проблемы взаимоотношений между заграничными филиа-
лами и материнской компанией с учетом ее национальной специфики.
Опираясь на приведенное выше определение Пивоварова, можно вы-
делить главные задачи международного менеджмента.
1. Комплексное изучение и оценка внешней среды бизнеса для по-
иска и приумножения источников конкурентных преимуществ фирмы.
2. Анализ и оценка культурного фона целевой страны и использо-
вание его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегиче-
ских, тактических и оперативных решений для эффективного функцио­
нирования фирмы.
3. Оптимальный выбор организационно-правовой формы осущест-
вления заграничной деловой активности фирмы с учетом экономиче-
ских и правовых возможностей принимающей страны.
4. Формирование эффективного интернационального коллектива
международной компании.
5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных воз-
можностей международного делового сервиса в области финансов, техно-
логического и информационного обслуживания заграничных операций.
Американский исследователь Р. Робинсон разделил развитие между-
народного бизнеса на пять периодов.
1. Коммерческая эра (1500–1850) начинается со времени Великих гео-
графических открытий и заканчивается серединой XIX в. Это была тор-
говля колониальными товарами в Европе с огромными рисками из-за
опасностей морских путешествий (особенно в XVI–XVIII вв.). Она со-
провождалась развитием финансирования и страхования торговых экс-
педиций, складского хозяйства, судостроения, промышленной перера-
ботки заморского сырья. 
2. Эра экспансии (1850–1914) – это время формирования колониаль-
ных империй на фоне индустриального развития европейских стран в
результате промышленной революции. Развитые страны перешли от вы-
воза экзотических заморских товаров к добыче сырья и ведению планта-
ционного хозяйства в колониях. Конкурентные преимущества Англии,
Франции, Голландии формировались за счет добычи и переработки де-
шевого сырья. Это требовало зарубежных инвестиций в развитие добы-
вающей промышленности в колониях. Главные мотивы развития загра-
ничного бизнеса в эру экспансии:

17
 zzиспользование более дешевых сырьевых, природных, энергетиче-
  

ских ресурсов;
zzрасширение рынков сбыта;
  

zzновые сферы приложения свободных финансовых ресурсов;

  

zzизвлечение выгод из местного законодательства (налогового, тамо-

  

женного и т. д.).
3. Эра концессий (1914–1945) с позиций международного бизнеса ха-
рактеризуется появлением на концессионных предприятиях иностран-
ных менеджеров среднего звена и местного подготовленного персонала.
В результате Первой мировой войны (1914–1917), Октябрьской рево-
люции (1917) и распада Российской империи возникли новые государ-
ства и произошел передел мировых рынков. Великая депрессия 1929–
1932 гг. поставила вопрос об эффективности международного бизнеса в
соотношении с национальным. Интернационализация использования
людских ресурсов, характерная для эры глобализации, впервые заявила
о себе именно в эти годы. Интернационализация мирового рынка ра-
бочей силы, обострявшееся соперничество на мировых рынках сырья,
полуфабрикатов и готовых изделий, главные участники которого стара-
лись приобрести конкурентные преимущества за счет международного
бизнеса, означали продвижение не только к следующей эре националь-
ных государств, но и к глобализации бизнеса в целом.
4. Эра национальных государств (1945–1970) – это возникновение
новых государств, получивших в наследие от концессионной эры от-
носительно развитый экономический базис и некоторую кадрово-
технологическую структуру со всеми пороками колониального хозяй-
ственного развития: от монопродуктовых экономик до тяжелейших
финансовых проблем. Относительно закрытые для внешнеэкономиче-
ской деятельности колониальные империи в исторически кратчайший
срок превратились во множество самостоятельных игроков на внешнем
рынке, что вызвало расширение международного бизнеса. Менеджеры
теперь понимают необходимость учета культуры и национальных сте-
реотипов поведения туземных бизнес-партнеров, позволяющего доби-
ваться конкурентных преимуществ более высоких порядков.  Ведь гло-
бальная эффективность международной компании требует и свободы
выбора формы заграничной деловой активности, и абсолютной свобо-
ды выбора целевой страны для оптимизации используемых ресурсов.
5. Эра глобализации (начиная с 70-х гг. XX в.) проходит под знаком ре-
волюционных технологических изменений в области информатизации и
компьютеризации, телекоммуникаций и интернет-технологий, вслед за

18
которыми идут экономические, социальные и политические перемены.
Разрыв между ведущими индустриальными и более отсталыми страна-
ми увеличивается, и сохраняется напряженность в отношениях. Рухнула
мировая социалистическая система, и на мировом рынке появились но-
вые игроки. Только Китай демонстрирует эффективный симбиоз рынка
и социализма при поддержке Запада и Японии, которым китайское ру-
ководство гарантирует безопасность их инвестиций и доходов.
Территория свободного предпринимательства увеличилась на 15–
20 %, лишь ограниченное число стран остаются закрытыми для между-
народного бизнеса. В результате глобализации международные эконо-
мические связи охватили практически все страны планеты, и каждая из
них в той или иной мере зависит от международного бизнеса. Послед-
ствия этого двояки: с одной стороны, страна может пользоваться все-
ми его благами, не ощущая отрицательного влияния отсутствия в ней
тех или иных ресурсов, возможностей и т. д. С другой стороны, платой
за это становится существенная зависимость страны от состояния ми-
ровых рынков. Нельзя пользоваться только благами интеграции страны
в мировую экономику, приходится одновременно нести и риски этого
процесса. Об этом свидетельствуют кризисы 1997–1998 и 2008–2009 гг.

1.3. Уровни управления

в международных компаниях
и типы заграничных менеджеров
Управлением заграничной деловой активностью занимаются менед-
жеры в головной компании и менеджеры зарубежных подразделений,
функциональная роль которых различна и которые в структуре между-
народной компании занимают различные иерархические позиции.
С точки зрения головной компании заграничные менеджеры – это
те руководители, которые пребывают в другой стране достаточно дол-
гое время, осуществляя оперативное управление деловой активностью.
Именно они испытывают на себе комплексное воздействие внешней
среды заграничного бизнеса.
Их следует отличать от топ-менеджеров головных компаний (пре-
зидент, вице-президент), которые отвечают за стратегическое развитие
международного бизнеса, но лишь периодически выполняют контроль-
ные и инспекционные функции за границей в подотчетных зарубежных
подразделениях.
Ближе к понятию заграничного менеджера стоят такие руководите-
ли на среднем уровне, которые в головной компании в стране базиро-
вания осуществляют тактическое управление зарубежными операциями,

19
несут персональную ответственность перед высшим звеном руководства,
но не проживают за границей на постоянной основе. Для них характер-
но регулярное посещение заграничных подразделений с краткосрочны-
ми деловыми визитами.
Высшее руководство головной компании – топ-менеджеры – осу-
ществляют общее руководство заграничными подразделениями (пла-
нирование, контроль, организация, мотивация), несут ответственность
перед акционерами. Они решают вопросы об открытии или закрытии
своих структурных подразделений, о покупке и продаже заграничных
подразделений или производственных площадей. Они разрабатывают
общую стратегию развития заграничного бизнеса, характер и порядок
взаимоотношений головной компании с заграничными подразделения-
ми. Для них характерно эпизодическое появление за границей, напри-
мер при подписании принципиальных соглашений с государственными
органами власти принимающей страны.
Для оперативного руководства и управления заграничными филиа-
лами и дочерними обществами в структуре международной компании
могут создаваться специализированные подразделения, например меж-
дународное отделение, отдел маркетинга, управление внешнеэкономи-
ческой деятельностью. Руководители таких подразделений относятся к
менеджерам среднего звена управления и подчиняются непосредствен-
но президенту или его заместителю. Они постоянно занимаются загра-
ничным бизнесом, осуществляют контроль над деятельностью загра-
ничных подразделений в штаб-квартире головной компании и несут
ответственность за них. В их непосредственном подчинении находятся
заграничные менеджеры (как руководители низового звена в иерархи-
ческой структуре международной компании).
Заграничные менеджеры осуществляют оперативное управление про-
изводственной, сбытовой и прочей деятельностью за границей и несут
ответственность за результаты хозяйственной деятельности перед руко-
водством среднего звена в отделе маркетинга или международном отде-
лении головной компании.
Можно выделить три типа заграничных менеджеров:
zzменеджер из материнской компании (экспатриант; выбирается из
  
числа руководителей штаб-квартиры в стране базирования), который
направляется в долгосрочную командировку для постоянной работы за
границей;
zzместный менеджер из принимающей страны, из числа ее граждан
  
(национальный/отечественный), который хорошо знает особенности
ведения бизнеса в стране;
zzменеджер из третьих стран, который не имеет отношения к мате-
  
ринской компании и не является гражданином принимающей страны.

20
 При назначении заграничного персонала в первую очередь обраща-
ется внимание на уровень занимаемой должности:
zzвысшие руководители (chief executive officers);
  
zzфункциональные специалисты (технологи, инженеры, маркетоло-
  
ги) как руководители среднего звена;
zzспециалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters – «аварий-
  
ные работники»);
zzоперативные работники на низовом уровне.
  
На выбор типа заграничного менеджера оказывает влияние позиция
высшего руководства международной компании по отношению к нацио­
нальной принадлежности кандидата на руководящую должность, хотя
объективно должен выбираться самый квалифицированный.
Существует четыре подхода к отбору персонала в международных
компаниях.
1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые пози-
ции за границей подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот
подход используется в фирмах с высокой централизацией управления.
2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей
представителей национальности принимающей страны. Этот подход
основан на доверии к местным руководителям, которые лучше знают
специфику местных рынков, людей и политику правительства страны
пребывания.
3. Региоцентризм. Предполагается, что глобальные рынки должны
управляться регионально, и назначение на ключевые посты определя-
ется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы
продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает
культурные различия стран или регионов.
4. Геоцентризм. Назначение на ключевые посты определяется квали-
фикацией работника и не зависит от его национальности, культурных
особенностей принимающей страны. При этом управление персоналом,
производством и маркетингом осуществляется на глобальной основе.
По признаку принадлежности к принимающей стране работники меж-
дународных компаний делятся на экспатриантов и местных граждан.
Экспатриантами в международном бизнесе принято считать коман-
дированных работников из материнской компании, которые покидают
свою страну для длительной работы за границей. (В отечественной лек-
сике экспатриантами называют лиц, вынужденных покинуть родину и
теряющих при этом гражданство.)
Как правило, большая часть управленческих должностей в междуна-
родной фирме за границей занята местными гражданами, а не экспатри-
антами. Это обусловлено целым набором факторов.
1. Ограниченная мобильность экспатриантов. Вакантные руководящие
должности бывает трудно заполнить из-за того, что:

21
 zzмногие работники не хотят уезжать из привычных более комфорт-
  
ных мест проживания;
zzэкспатрианты обходятся для фирм дорого;
  
zzимеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.
  
2. Конкурентоспособность. Местные кадры лучше понимают условия
и традиции ведения бизнеса по сравнению с иностранцами.
3. Имидж. Управленческий персонал из местных кадров может спо-
собствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательно-
сти сотрудников.
4. Если на высшие руководящие должности будут назначаться толь-
ко экспатрианты, то могут возникнуть трудности при найме кадров из
страны базирования.
5. Экспатрианты могут ориентироваться на краткосрочные цели, а
местные работники на долгосрочные.
6. Отсутствие необходимости адаптации к трудовому ритму и усло-
виям проживания. Стоимость использования местных работников го-
раздо ниже.
Хотя экспатрианты составляют меньшинство в руководящем соста-
ве международных фирм, есть существенные причины использования
труда экспатриантов.
1. Техническая компетенция. Во многих странах наблюдается дефицит
местных кадров с технической подготовкой, поэтому использование экс-
патриантов, имеющих более высокую квалификацию, предпочтительно
при освоении новых товаров или методов производства.
2. Повышение эффективности. Руководители и специалисты, переве-
денные из головной фирмы за границу, лучше местных работников вла-
деют стратегией и тактикой МНК и эффективнее работают. И наоборот.
3. Профессиональный рост менеджеров. Знакомство с опытом многих
стран расширяет горизонты руководителя.
После возвращения из командировки у экспатриантов могут возни-
кать проблемы с реадаптацией на родине.
1. Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатри-
анты получают различные финансовые льготы, которые по возвраще-
нии на родину утрачиваются.
2. Реадаптация к изменившимся условиям работы в компании. Многие
сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия
изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по служ-
бе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше.
3. Приспособление к жизни на родине. После адаптации к жизни в чу-
жой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть трудно-
сти по возвращении на родину в связи с понижением социального ста-
туса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде.

22
 Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими технически-
ми и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с
одной стороны, и местные кадры – с другой. Граждане из третьих стран
могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления опера-
ций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть
техническими и управленческими методами работы компании.
Так, во многих представительствах и филиалах международных фирм
на постсоветском пространстве на руководящих должностях работают
граждане из стран бывшего социалистического лагеря: ГДР, Польши, Че-
хии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорят по-
русски, знают специфику работы и в то же время прошли подготовку в
родительской фирме и представляют за границей ее стиль управления.

1.4. Ролевые функции международного менеджера

Под международным менеджером следует понимать как руководите-
лей, которые отвечают в штаб-квартире головной компании за развитие
международного бизнеса, так и собственно заграничных менеджеров.
Используя концепцию управленческих ролей Минцберга и базовое
определение международного менеджмента по Пивоварову, можно вы-
делить семь основных ролей международного менеджера с учетом особой
значимости внешней среды и проблем к ее адаптации.
1. Международный менеджер как организатор стратегического поис-
ка возможностей фирмы на внешнем рынке. Это особенно актуально для
белорусских предприятий, которые выходят на новые рынки и долж-
ны проводить качественный предварительный анализ внешней среды,
чтобы избежать возможных ошибок. Роль международного менеджера
предполагает решение трех ключевых проблем:
zzвыделение совместно с командой ключевых направлений поиска
  
(здесь весьма полезны метод мозговой атаки и техника экспертных опро-
сов типа «Делфи», но в более простых вариантах);
zzорганизация усилий служб и внешних консультантов для проведе-
  
ния предварительного анализа;
zzокончательный выбор перспективных возможностей (с особым упо-
  
ром на контроль результатов анализа и ведущую роль международного
менеджера во всех предварительных переговорах с вероятными парт­
нерами).
2. Международный менеджер как стратегический мотиватор опре-
деляет мотивы, которыми будет руководствоваться фирма при выборе
форм и стратегий выхода на международный рынок.
3. Международный менеджер как культурный аналитик должен пони-
мать особенности страновой (национальной) культуры, на которые мо-

23
жет опереться фирма, предвидеть проблемы коммуникаций в процессе
работы, контактировать с топ-менеджерами зарубежных фирм с учетом
их национальных стереотипов. По всем этим причинам культурный ана-
лиз – основа работы менеджера с внешней средой.
4. Международный менеджер как эффективный организатор и руко-
водитель интернационального коллектива обязан учитывать не только
культурные и национальные стереотипы, но и экономические условия
и политико-правовые нормы принимающей страны.
5. Международный менеджер как дипломат должен грамотно и тон-
ко вести переговоры для разрешения зачастую очень непростых проблем
взаимоотношений с властями в стране пребывания.
6. Международный менеджер как общественный деятель, ведь он пред-
ставляет за рубежом не только свою фирму, но и в известной степени
свою страну и свой народ. Участие в общественной жизни страны пре-
бывания – непременное условие эффективности и стабильности бизне-
са за рубежом, хотя понятно, что масштабы этого участия существенно
разнятся в зависимости от масштабов самого бизнеса. Здесь на первый
план, естественно, выступают политическая и социальная составляющие
внешней среды, но заметную роль играет и культурная составляющая.
7. Международный менеджер как «стратегический оптимизатор» за-
граничного бизнеса выходит за рамки страны пребывания, заботясь об
оптимальности бизнеса фирмы в целом. И здесь его зачастую ждут край-
не непростые решения, в которых особого учета и тонкой оценки тре-
буют политические и экономические аспекты внешней среды.
Все семь ролей международного менеджера базируются на знании
внешней среды. Если экономические, правовые и политические оценки
могут готовить для международного менеджера соответствующие службы
фирмы, то в культурном фоне и национальной специфике принимаю-
щей страны он должен достаточно глубоко разбираться лично.

Т е м а 2. МЕЖДУНАРОДНАЯ КОМПАНИЯ
КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Статус международной компании, ее критерии

Экспортная квота в произведенной продукции характеризует степень
интернационализации деловой активности, показывая в какой мере дан-
ное предприятие работает на международный рынок, а в какой на вну-
тренний. Так, в 2005  г. на отдельных белорусских предприятиях доля
экспорта тракторов составила 94,1 %, грузовых автомобилей  – 73,4  %,
шин – 68,1 %, холодильников и морозильников – 67,6 %, телевизоров –
66,3 %, мотоциклов – 83,1 % .

24
 Аналогичные данные можно привести по Германии. У 10 из 50 круп-
нейших промышленных предприятий ФРГ экспортная квота находится
в диапазоне от 64 до 80 %. Возглавляет этот список фирма «Байер» с до-
лей экспорта в 80 %, у такой известной компании, как «БАСФ», пятое
место – 70,9 %. В целом у 23 крупнейших немецких предприятий экс-
портная доля в общем обороте составляла в 2003 г. более 50 %. В десятку
крупнейших фирм ФРГ входит и американская автомобильная компа-
ния «Форд» с экспортной долей в 64,3 %. Это указывает на ее стратеги-
ческие интересы – конкурировать на германском и европейских рынках.
Заметим, что крупные предприятия едва ли существуют как чисто на-
циональные. Как правило, они являются интернациональными по ха-
рактеру своей деловой активности, т. е. международными компаниями.
Одновременно следует указать, что и у многих мелких и средних пред-
приятий наблюдается интенсивная международная деловая активность.
Международная ориентация хозяйственных секторов во многих слу-
чаях предопределяет количество оперирующих международных ком-
паний. Так, сырьевой сектор вообще (например, в Беларуси доля экс-
порта в производстве калийных удобрений в 2005 г. составила 93 %, а
химических волокон и нитей – 79 %) и сектор инвестиционных това-
ров (например, экспортная квота металлорежущих станков была 82 %)
традиционно являются международными. Сектор потребительских то-
варов частично имеет международную ориентацию, например бытовая
электроника (если экспортная доля телевизоров в республике состави-
ла 67 %, то радиоприемных устройств – 29  %) или одежда для досуга,
а частично национальную, в частности продукты питания или издание
литературы. Банковские и страховые услуги имеют преимущественно
национальную ориентацию, а вот традиционные транспортные и тури-
стические услуги – и национальную и международную направленность.
Говоря о международной предпринимательской деятельности, следует
иметь в виду, что такие понятия, как «предприятие», «фирма», «корпора-
ция», выступают синонимами. Они не подчеркивают ни управленческую,
ни финансовую, ни организационную специфику, а лишь обозначают
субъекта международных отношений. Прилагательное «международ-
ное» имеет также большое разнообразие смысловых значений: транс-
национальное, мировое, глобальное, мульти- или многонациональное
предприятие. В менеджменте лучше оперировать нейтральным поня-
тием «международная компания».
В связи с этим возникает принципиальный вопрос о статусе пред-
приятий, прежде всего белорусских: являются ли они национальными
или международными по характеру своей деятельности?
Во время существования СССР проблема разделения предприятий
на национальные и международные в экономической науке вообще не

25
стояла. Базирование предприятия на территории той или иной респу-
блики, а в более поздний период – принадлежность предприятия к рес­
публиканской и всесоюзной собственности не имели принципиального
значения. Оно все равно работало на весь Союз, а его международные
контакты осуществлялись через посредников – ограниченное число все-
союзных или республиканских внешнеторговых объединений при отрас-
левых министерствах, которые от имени предприятия и в интересах го-
сударства осуществляли экспортно-импортные операции.
Постановка проблемы о статусе предприятия вытекает из экономи-
ческих реалий сегодняшнего дня, ибо точное определение предприятия
как международного или национального само по себе будет задавать
параметры предпринимательской политики, структуры и организации
управления, кадровой политики фирмы, ее маркетинговых стратегий.
На основе каких критериев и признаков то или иное предприятие
можно отнести к международному или национальному? Для нахожде-
ния ответа воспользуемся наработками германских ученых, у которых
данная проблема возникла в середине 60-х гг. ХХ в.
Так, В. Борман говорит о национальном предприятии, если функ-
ции обеспечения, производства и сбыта, а также капитальных вложе-
ний ориентированы на внутренний рынок. Возможные же экспортно-
импортные операции не оказывают влияния на структуру предприятия.
Международным, по мнению ученого, предприятие становится только
тогда, когда модифицируется его структура и оно за счет частных прямых
инвестиций интегрируется в воспроизводственный процесс других стран.
Е. Зибер идет еще дальше. Даже если предприятие и имеет за грани-
цей филиалы или дочерние компании, но вес зарубежных операций в
общем обороте не является значимым, то он говорит о национальном
предприятии. Но где находится эта критическая масса? Только тогда, счи-
тает Зибер, когда заграничный бизнес достигает такого высокого уров-
ня (доли) в совокупном обороте или общей прибыли, что предприятие
на это должно ориентироваться в главных вопросах своей предприни-
мательской политики и структуры своей организации, речь может идти
о многонациональном предприятии.
Комбинацию различных признаков международного концерна в фор-
ме акционерного общества предлагает М. Вельге:
zzделовая активность протекает во многих странах, т. е. процесс из-
  
готовления продукции, создания ее стоимости происходит одновремен-
но и за границей, и у себя дома;
zzзаграничная деятельность составляет существенную часть общей
  
деловой активности (высокая экспортная доля еще не является призна-
ком мультинациональности);
zzпредпринимательская стратегия разрабатывается с глобальных по-
  
зиций;

26
 zzматеринская компания является высшим центром принятия реше-
  
ний, а дочернее общество функционирует в рамках разработанных ма-
теринской компанией направлений;
zzменеджмент мультинационального предприятия мыслит глобальны-
  
ми категориями и руководствуется ими в практической области.
Полный перечень количественных критериев международного пред-
приятия приводит профессор Марбургского университета Е. Дюльфер:
zzколичество стран, в которых имеются филиалы;
  
zzчисло заграничных филиалов;
  
zzдоля иностранной балансовой стоимости в общей стоимости;
  
zzдоля собственного производства заграничных филиалов в общем
  
объеме производства;
zzдоля прибыли заграничных филиалов в общей прибыли;
  
zzдоли рынков за границей;
  
zzдоля заграничных/иностранных сотрудников в общей численно-
  
сти персонала;
zzудельный вес иностранцев в высшем звене руководства, где прини-
  
маются стратегические решения;
zzвеличина собственного капитала, размещенного за границей.
  
Однако чисто количественные критерии, которые присущи только
крупным предприятиям, не позволяют рассматривать большую группу
средних и мелких фирм, которые занимаются международным бизнесом.
Поэтому сформулируем качественные признаки международного пред-
приятия, которые могут дополняться количественными параметрами:
zzориентация предпринимательской политики предприятия (продук-
  
товой, ценовой, коммуникационной) не на внутренний, а на внешний
рынок;
zzнаправленность организационной структуры фирмы на загранич-
  
ную деловую активность в различных формах: экспорт товаров, переда-
ча лицензий, лизинг, франчайзинговые соглашения, управление по кон-
тракту, а также прямое заграничное инвестирование;
zzспециализация персонала и структурных подразделений на между-
  
народном бизнесе.
Итак, предприятие приобретает статус международного, если оно в
своей предпринимательской политике (продуктовой, кадровой, цено-
вой, коммуникационной, сбытовой), организационной структуре и си-
стеме управления ориентировано не на национальное хозяйство и вну-
тренний рынок, а на заграничную деловую активность.
Если функции предприятия направлены на национальное хозяйство,
а экспортно-импортные операции не модифицируют организационную
структуру фирмы, то речь идет о национальном предприятии.
Стимулы национальных компаний для перехода в статус междуна-
родных:

27
 увеличение товарооборота (прибыли);
zz
  
увеличение производственных мощностей и использование эффек-
zz
  
та масштаба;
zzиспользование связи с иностранными партнерами для разделения
  
рисков;
zzснижение издержек производства и сбыта за счет более дешевых
  
сырья и рабочей силы в принимающей стране;
zzрасширение рынков сбыта и возможностей приобретения новых
  
эффективных технологий (путем образования СП с местными пред-
приятиями);
zzиспользование возможностей кредитно-финансовой системы, ка-
  
налов сбыта и инфраструктуры принимающей страны.
Сейчас большинство белорусских предприятий не отвечают в первую
очередь качественным, а также количественным критериям международ-
ного предприятия. Однако по масштабам своей внешнеэкономической
деятельности, прежде всего на рынках ближнего зарубежья, отдельные
белорусские предприятия в высочайшей степени интернационализиро-
ваны, т. е. интегрированы в единый технико-технологический процесс
стран СНГ. В ближайшее время ведущие экспортные предприятия Бела-
руси могут приобрести статус классических международных компаний.
В последние годы ЮНКТАД для определения международного ста-
туса компании использует индекс транснациональности (Итр), который
рассчитывается как среднее значение трех показателей: доли зарубеж-
ных активов (Аз) в общих активах(Ао), доли зарубежных продаж (Пз) в
общем объеме (По) и доли иностранных работников (Шз) в общем чис-
ле сотрудников(Шо), умноженное на 100 %.
Итр = (Аз/Ао + Пз/По + Шз/Шо) : 3 × 100 %
На основании этого индекса ЮНКТАД составляет список 100 круп-
нейших нефинансовых ТНК мира и регулярно его публикует. В рейтин-
ге компании располагаются в соответствии с долей зарубежных активов
в общих активах.
В 2009 г. первое место (Итр = 94,1  %) заняла компания Xstrata (Ве-
ликобритания) – горная промышленность и карьерные работы; второе
(Итр 89,5 %) – АО «Линде» (ФРГ)– химическая промышленность; тре-
тье место (Итр 89,4 %) – «Арселор-Металл» (Люксембург) – металлургия.
Индекс транснациональности очень точно определяет зарубежную де-
ловую активность (стоимость активов, т. е. капитала, сотрудники, доля
зарубежных продаж).
Преимущество: его можно применять в отношении не только круп-
нейших компаний, но и средних и мелких, у которых деловая актив-
ность протекает за рубежом.

28
 2.2. Классификация международных компаний
по отраслевой принадлежности, характеру собственности
и организационно-правовой форме
Классификация фирм по различным принципам позволяет полу-
чить представление об организационно-правовом положении фирмы,
характере и масштабах ее деятельности, внутрифирменных отношени-
ях в компаниях. Можно проводить классификацию по виду и харак-
теру хозяйственной деятельности фирмы, характеру собственности и
организационно-правовому положению.
По виду и характеру хозяйственной деятельности различают следу-
ющие фирмы, которые принимают активное участие в международном
бизнесе и являются объектом изучения международного менеджмен-
та: промышленные, торговые, транспортные, страховые, транспортно-
экспедиторские.
Промышленные компании в основе своей деятельности имеют произ-
водство товаров, на долю которых приходится, как правило, более 50 %
оборота. Большая часть международной торговли и зарубежных инвести-
ций приходится на крупные промышленные гиганты: транснациональ-
ные корпорации (ТНК) и многонациональные компании (МНК). Они
занимают лидирующее положение в производстве и экспорте товаров,
в торговле патентами и лицензиями, предоставлении технических услуг,
поскольку обладают высоким научно-техническим потенциалом. Круп-
нейшие фирмы выступают экспортерами предпринимательского капи-
тала путем создания собственной сети филиалов и дочерних компаний
как для выпуска и продвижения своей продукции на зарубежных рын-
ках, так и для импорта конечной и промежуточной продукции со своих
заграничных предприятий.
Международные промышленные компании ведущих индустриальных
стран – это сложные многоотраслевые комплексы, включающие пред-
приятия различных отраслей и различного производственного профиля,
торговые и транспортные компании, научно-исследовательские центры,
проектно-конструкторские бюро. Они создаются в процессе диверсифи-
кации производства, т. е. соединения в одном комплексе широкого круга
отраслей промышленного производства. За счет проникновения одной
компании в совершенно новые для нее отрасли производства и сферы
деятельности, технологически между собой не связанные, диверсифи-
кация приводит к расширению ассортимента выпускаемой продукции,
что обеспечивает хозяйственную устойчивость фирмы. С другой сторо-
ны, в условиях нарастания кризисных явлений наблюдается тенденция
к развитию аутсорсинга, когда промышленные компании, избавляясь
от непрофильного производства, передают контракты на производство

29
продукции под заказ на независимые предприятия. Современные про-
мышленные компании имеют отраслевое ядро, состоящее из ряда вза-
имосвязанных производств, и характеризуются по доле преобладающе-
го вида продукции в обороте фирмы на мировом рынке.
Торговые фирмы международной направленности проводят экспортно-
импортные операции и охватывают сферу оптовой и розничной торгов-
ли. Они могут либо входить в систему сбыта крупных промышленных
компаний типа южнокорейского «Самсунга», либо существовать неза-
висимо и осуществлять торгово-посреднические операции под своим
фирменным названием, например «Тчибо».
Торговые фирмы бывают узкоспециализированными и торгующи-
ми широкой номенклатурой изделий. Основной объем международной
торговли сахаром, цветными металлами, зерном, каучуком, хлопком,
пушниной, лесоматериалами, кожсырьем приходится на крупные спе-
циализированные фирмы.
Среди универсальных торговых фирм выделяются крупнейшие торго-
вые компании, по масштабам деятельности и финансовой мощи находя-
щиеся на уровне промышленных фирм-гигантов. Например, американ-
ская «Вулворт», английская «Маркс энд Спенсер», германские компании
«Карштадт» и «Кауфхоф» имеют свои подразделения во многих странах
ЕС. Через обширную сеть заграничных отделений и дочерних обществ
они проникают на рынки многих стран, создают собственный заготови-
тельный аппарат (внутри страны и за границей), обзаводятся собствен-
ными производственными предприятиями по очистке, первичной об-
работке, сортировке товаров.
Естественно, что управление международной деловой активностью
торговых компаний будет иметь свою отраслевую специфику и страте-
гию проникновения на новые зарубежные рынки.
Транспортные фирмы осуществляют международную перевозку гру-
зов и пассажиров. Исходя из специализации транспорта они делятся на
судоходные, автомобильные, авиационные, железнодорожные.
Судоходные компании осуществляют морские перевозки грузов. Мор-
ской транспорт характеризуется высоким уровнем концентрации, осо-
бенно линейное судоходство. Среди автоперевозчиков выделяются круп-
ные международные компании. Например, германская фирма «Вилли
Бенца» специализируется на международных перевозках по странам ЕС
и СНГ, Ближнего Востока. Авиационные компании все шире использу-
ются для перевозки грузов. Степень концентрации в воздушном транс-
порте постоянно возрастает за счет международных слияний и поглоще-
ний компаний. В данной сфере характерно такое явление, как создание
международных стратегических альянсов. Сфера авиационных перево­
зок характеризуется олигополистическим характером. Так, на герман-

30
скую компанию «Люфтганза» приходится подавляющая часть между-
народных и внутренних воздушных перевозок ФРГ.
Железнодорожные компании значительно уступают судоходным и ав-
томобильным в объемах международных перевозок, являясь малорента-
бельными или убыточными. Часто железные дороги находятся в государ-
ственной собственности и управляются специальными организациями.
В последние годы наметилась тенденция к приватизации государствен-
ных железнодорожных компаний, например, германский «Бундесбан»
был акционирован с целью повышения эффективности функциониро-
вания. Железнодорожные компании выступают на мировом рынке не
только как перевозчики, но и как крупные покупатели железнодорож-
ного подвижного состава и оборудования.
Страховые фирмы осуществляют страхование грузов при междуна-
родных перевозках и страхование рисков при прямом иностранном ин-
вестировании. Международный рынок страховых услуг контролируется
крупными страховыми компаниями, господствующее положение сре-
ди которых занимают компании США, ФРГ, Великобритании и других
стран-лидеров в области внешней торговли и инвестиций.
Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на осущест-
влении операций по доставке товаров покупателю за границей, выпол-
няя поручения промышленных и торговых фирм. Функции транспортно-
экспедиторских фирм весьма многообразны. Сюда входит проверка
состояния тары и упаковки, маркировки, оформление товаросопрово-
дительных документов, оплата стоимости перевозки по поручению гру-
зовладельца, осуществление погрузочно-разгрузочных работ, хранение,
страхование, подбор и комплектация мелких отправок, информация
грузополучателя о прибытии груза, получение коммерческого акта (если
грузу причинен ущерб), осуществление таможенных формальностей, ор-
ганизация контейнерных перевозок, обеспечение грузовых отправок до-
кументами карантинного, санитарного и ветеринарного надзора и др.
Большинство компаний, занятых международным бизнесом, по фор-
ме собственности являются частными, но нельзя недооценивать роль го-
сударственных компаний и кооперативных союзов.
Частные фирмы могут существовать как независимые компании в
виде объединений, основанных на системе участия и договоренностей
между участниками. Ведь международный бизнес – это совместный биз-
нес с зарубежными деловыми партнерами. Установление деловых отно-
шений с зарубежной фирмой требует предварительного изучения, явля-
ется ли она членом объединения и имеет ли какие-либо соглашения с
другими фирмами. Ведь фирмы – члены объединений, как правило, за-
креплены за определенными рынками или определенными поставщи-
ками. В зависимости от формы объединения фирма может быть юриди-

31
чески самостоятельной, сама решать хозяйственные вопросы и отвечать
по своим обязательствам или быть лишена хозяйственной и юридиче-
ской самостоятельности, решение деловых вопросов в этом случае за-
висит от материнской фирмы. При этом должна учитываться политика
руководства компании в области ценообразования, совместного уча-
стия в акционерном капитале третьих фирм, совместной деятельности
на мировых рынках.
В практике сложились определенные типы объединений, которые
различаются в зависимости от целей, характера хозяйственных отно-
шений между их участниками, степени самостоятельности входящих в
них предприятий.
В конце XIX – начале XX в. это были картели, синдикаты, пулы, тре-
сты, концерны, конгломераты, а в настоящее время – холдинги, финан-
совые группы, международные стратегические альянсы.
Картель представляет собой объединение, как правило, фирм одной
отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся пре-
имущественно совместной коммерческой деятельности – регулирования
сбыта. На практике картель обычно выходит за рамки коммерческой
дея­тельности, определяя ассортимент товаров, объемы их производства.
Для картеля характерно наличие следующих признаков: 1) договорный
характер объединения; 2)  сохранение права собственности участников
картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная,
финансовая и юридическая самостоятельность; 3) совместная деятель-
ность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя
и в ограниченной степени, на ее производство. Соглашение об образова-
нии картеля не всегда бывает оформлено договором. Часто картели су-
ществуют негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо
официальный текст, либо в уставной форме «джентльменских соглаше-
ний». В странах Западной Европы, где действует специальное законо-
дательство, делящее картели на «желательные» и «вредные», насчитыва-
ются сотни официально зарегистрированных картельных соглашений,
не считая тех, которые существуют без регистрации. В США картели
запрещены законом. Их функции выполняют торгово-промышленные
ассоциации (союзы предпринимателей), осуществляющие межфирмен-
ное регулирование рынка в масштабах отрасли. Самый известный меж-
дународный картель – ОПЕК, который регулирует квоты добычи неф-
ти, оказывая влияние на мировые цены на нефть.
Международный картель по радиоаппаратуре включал «Дженерал
электрик», «Вестингауз электрик», «Сименс», «АЭГ-Телефункен», «Дже-
нерал электрик – Инглишэлектрик».
Синдикат – это разновидность картельного соглашения, которое
предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой

32
орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с
ограниченной ответственностью. Функции централизованного сбыта
продукции участников синдиката могут быть также поручены одному
из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый
сбытовой орган может реализовываться не вся, а только определенная
часть продукции участников синдиката.
Участники синдиката, как и картеля, сохраняют свою юридическую
и коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую
сеть, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обще-
ством. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой
однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химиче-
ской. Синдикатская сбытовая контора или сбытовое общество доволь-
но часто осуществляют также закупки сырья для участников синдиката.
Самый известный международный синдикат настоящего времени –
это алмазный синдикат «Де Бирс» (De Beers).
К объединениям картельного типа относятся также пулы. Пулом на-
зывается объединение предпринимателей, предусматривающее особый
порядок распределения прибылей его участников. Прибыли участни-
ков пула поступают в общий котел, а затем распределяются между ними
в заранее установленной пропорции. Пулы до сих пор играют важную
роль в судоходстве.
В качестве примера можно привести деятельность международно-
го золотого банковского пула в 1961–1968 гг., который объединял цен-
тральные банки Великобритании, ФРГ, Франции, Италии, Бельгии, Ни-
дерландов, Швейцарии и Федерального резервного банка Нью-Йорка.
Трест представляет собой объединение, в котором различные пред-
приятия, ранее принадлежавшие разным предпринимателям, сливают-
ся в единый производственный комплекс, теряя свою юридическую и
хозяйственную самостоятельность. В тресте объединяются все стороны
хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо одна, как в
картеле или синдикате. Трест отличается от других видов объединений
сравнительной производственной однородностью деятельности, что про-
является в специализации на одном или нескольких аналогичных видах
продукции. Форма треста удобна для организации комбинированного
производства, т.  е. объединения в одной компании предприятий раз-
ных отраслей промышленности, представляющих собой либо последо-
вательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную
роль одна по отношению к другой.
Все входящие в трест предприятия подчиняются одной головной ком-
пании, осуществляющей единое оперативное управление как всем про-
изводственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими
и торговыми предприятиями.

33
 Различают два способа объединения разнородных предприятий в тре-
сты: 1) непосредственное слияние активов отдельных компаний с акти-
вами материнской компании и 2) приобретение головной компанией
треста долей акционерного капитала предприятий. В результате в соста-
ве треста могут быть предприятия, принадлежащие полностью головной
компании, и предприятия, которыми трест управляет при помощи си-
стемы участия через свои дочерние компании. Такие предприятия хотя
и являются формально самостоятельными, но фактически лишены са-
мостоятельности и управляются из одного центра. Знаменитыми треста-
ми являются американский «Дженерал Электрик» и германская Всеоб-
щая компания электричества (АЭГ).
Концерн – это объединение самостоятельных предприятий, свя-
занных посредством системы участия, персональных уний, патентно-
лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного
сотрудничества. Предприятия остаются юридическими лицами в форме ак-
ционерного общества или иного торгового товарищества, но при этом кон-
церн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний.
Концерн обычно является объединением производственного харак-
тера, в которое входят предприятия разных отраслей, в зависимости от
чего концерны носят характер вертикальных или горизонтальных объ-
единений. Вертикальное объединение охватывает предприятия разных
отраслей промышленности, производственный процесс которых взаи-
мосвязан (например, горнодобывающие, металлургические и машино-
строительные). Горизонтальные объединения охватывают предприятия
разных отраслей производств, не связанных между собой. В Европе кон-
цернами являются такие мультинациональные компании, как, напри-
мер, «Фольксваген», ThyssenKrupp, Dräger.
Конгломерат – это организационная форма интеграции компаний,
объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разно-
родных предприятий, которая возникает в результате слияния различных
фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интегра-
ции, без всякой производственной общности. Объединяемые компании
не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сфе-
рой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в
объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очерта-
ния или исчезает вовсе. Объединяемые компании, как правило, сохра-
няют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятель-
ность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной
компании. В качестве примеров конгломератов можно привести, в част-
ности, Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson.
Широкое распространение в некоторых странах (особенно в Англии,
Франции) получило создание холдингов, которые сами не занимают-
ся производственной деятельностью, а только осуществляют путем си-

34
стемы участия (на основе владения значительными пакетами акций)
контроль над деятельностью входящих в них предприятий. Компании,
входящие в холдинг, обладают юридической и хозяйственной самостоя-
тельностью и заключают международные коммерческие сделки от свое-
го имени. Однако решение основных вопросов, относящихся к их дея-
тельности, принадлежит холдинговой (головной) компании. В качестве
примера в Беларуси можно привести деятельность международного ав-
томобильного холдинга «Атлант-М».
Финансово-промышленная группа объединяет юридически и хозяй-
ственно самостоятельные предприятия различных отраслей: промыш-
ленные, торговые, транспортные, кредитные и др. В отличие от кон-
церна, во главе финансовой группы стоит один или несколько банков,
которые распоряжаются денежным капиталом входящих в нее компа-
ний, а также координируют все сферы их деятельности. По сравнению
с другими видами объединений финансовая группа отличается меньшей
степенью организационного оформления. Каждая фирма в составе фи-
нансовой группы выступает самостоятельно в международных торговых
сделках. Однако, как и в холдинге, головная компания, составляющая
ядро финансовой группы, превращается в центр по принятию наиболее
важных решений, касающихся их хозяйственной деятельности.
Промышленные компании, входящие в финансовые группы, как пра-
вило, делят между собой рынки, договариваются о ценах, координируют
выступления на рынках и занимаются всем тем, чем обычно занимает-
ся картель. Различие состоит в том, что если в картелях это происходит
на основе формального или негласного соглашения между двумя или
несколькими фирмами, то в финансовой группе в порядке повседнев-
ной обычной практики, иногда в порядке решения, принимаемого ру-
ководителями финансовой группы. Поэтому при изучении финансовых
групп необходимо анализировать всю систему их многосторонних свя-
зей, степень зависимости компаний от центра, случаи взаимного влия-
ния двух или нескольких групп друг на друга. Известнейшей ФПГ Рос-
сии является открытое акционерное общество «Газпром».
Основными формами объединений фирм в современных условиях
стали концерны, холдинги и финансово-промышленные группы.
Государственные предприятия наряду с частными фирмами высту-
пают контрагентами на мировом рынке. Их наиболее распространен-
ной правовой формой являются унитарные предприятия (по белорус-
скому законодательству) или объединения в виде акционерных и иных
обществ с частными владельцами.
В смешанных государственно-частных компаниях государство в лице
какого-либо министерства или держательской компании владеет значи-
тельной частью пакета акций (более 50 %) и осуществляет контроль. При-
быль государства как акционера остается в распоряжении предприятия.

35
Расходы смешанных предприятий покрываются примерно на 2/3 за счет
собственных средств. В развитых странах государственные предприятия
заняты в сфере обслуживания, энергоснабжении, транспорте и связи и
получают государственную поддержку. Большая часть государственных
производственных предприятий сосредоточена в добывающих отраслях.
Часто государственные торговые компании осуществляют экспортно-
импортные операции стратегического характера, например экспорт воору-
жения, поставку нефтепродуктов. Во многих странах существует государ-
ственная монополия на отдельные товары. Все сделки по купле-продаже
этих товаров на мировом рынке могут совершаться либо государственны-
ми организациями, либо частными фирмами, получившими на это право
от государства, либо смешанными компаниями с участием государства.
Осуществление операций по ввозу или вывозу товаров, на которые су-
ществует государственная монополия, обычно поручается специализиро-
ванным государственным торговым компаниям, в России это «Росвоо-
ружение». В особенности это характерно для развивающихся стран. Как
правило, государственным торговым компаниям передается торговля това-
рами, экспорт и импорт которых сопряжен с определенными трудностями.
Кооперативные союзы представляют собой паевые объединения пот­
ребителей, фермеров или мелких производителей для осуществления хо-
зяйственной деятельности, преследующей коммерческие цели. Одной из
основных задач кооперативных союзов является устранение посредни-
ческих звеньев на внутреннем и внешнем рынке. Они имеют не только
потребительскую, но и производственную направленность.
Важную роль играют национальные кооперативные организации
(сельскохозяйственные, ремесленные и потребительские кооперати-
вы отдельных стран), а также региональные кооперативные торгово-
закупочные организации и ассоциации кооперативов различных стран.
Наиболее крупные национальные кооперативные объединения осу-
ществляют в широких масштабах операции по экспорту и импорту това-
ров. Владея собственными текстильными, кожевенными и другими про-
мышленными предприятиями, они выступают покупателями на мировом
рынке ряда сырьевых товаров. В то же время некоторая часть товаров,
производимых на предприятиях кооперативных объединений, экспор-
тируется на внешние рынки. В некоторых случаях они утверждают соб-
ственные закупочные и сбытовые конторы за границей, устраняя при
этом не только своих, но и иностранных посредников.
Крупнейшим кооперативным союзом, выступающим на мировом рын-
ке, является английское Кооперативное оптовое общество. Оно владеет
большим числом промышленных предприятий, а также банками, стра-
ховыми обществами, гостиницами, кинотеатрами, товарными складами,
судами, железнодорожными станциями, сетью автобаз. Крупные коопе-

36
ративные союзы имеются в Дании и Швеции. Это также производственно-
сбытовые кооперативы. Они не только объединяют сбыт сельскохозяй-
ственной продукции фермеров, но и имеют крупные производственные
предприятия в пищевой и во многих других отраслях производства. Экс-
портные операции этих союзов заключаются в поставке на мировой рынок
как сельскохозяйственной продукции, так и товаров широкой номенкла-
туры, производимых на принадлежащих им промышленных предприятиях.
Крупные кооперативные союзы созданы в Германии, Италии, Ав-
стрии, Норвегии, Швейцарии, Канаде, Австралии и других странах. Та-
кие кооперативные объединения, по сути дела, превратились в коммер-
ческие организации типа крупных межотраслевых концернов. Примером
может служить мощное кооперативное объединение Швеции – «Коо-
ператива фёрбундет» («КФ»).

2.3. Типы и cтруктурные единицы

международных компаний
По сфере деятельности компании могут быть национальными и между-
народными, сфера производственной и коммерческой деятельности кото-
рых распространяется на зарубежные страны. Если компания создается на
основе капитала одной страны, то она называется транснациональной кор-
порацией (ТНК) со штаб-квартирой в стране базирования. Если она созда-
ется с участием капитала из двух или нескольких стран, то она называется
многонациональной компанией (МНК) и может иметь две штаб-квартиры.
Мы будем оперировать понятием международная компания (МК).
Характерными чертами МК являются:
zzналичие за рубежом сети производственных и сбытовых подразде-
  
лений с ориентацией на а) выпуск определенной продукции для целе-
вых рынков; б) сбыт продукции материнской компании и ее зарубежных
филиалов; в) снабжение МК компонентами, сырьевыми и материаль-
ными ресурсами из-за рубежа;
zzтехнологическое кооперирование и специализация между материн-
  
ской компанией и заграничными подразделениями;
zzконтроль и координация деятельности из штаб-квартиры за загра-
  
ничными организациями.
МК имеет сложную структуру. Фирма, контролирующая деятельность
других организаций из своей штаб-квартиры, называется материнской
или головной компанией. Организации, созданные за рубежом и находя-
щиеся в сфере влияния головной международной компании, по своему
организационно-правовому статусу подразделяются на филиалы, дочер-
ние компании, ассоциированные фирмы (сюда относятся и совместные
предприятия), представительства.

37
 Филиал – это заграничная организация, на 100 % принадлежащая го-
ловной компании (ее собственность), которая управляет и осуществляет
полный контроль над ее деятельностью. В правовом и организационном
плане заграничный филиал не является независимым от материнской
компании, но в принимающей стране он регистрируется как юридиче-
ское лицо и имеет свой расчетный счет (баланс) и печать. Результаты
его деятельности заносятся в общий консолидированный баланс мате-
ринской компании и пересчитываются в валюте страны базирования.
Дочерняя компания – это заграничная организация, контролируемая
материнской компанией, которая владеет 50-процентным контрольным
пакетом акций (уставного фонда). Результаты ее деятельности заносятся в
общий консолидированный баланс материнской компании в соответствии
с долей ее участия и пересчитываются в валюте страны базирования. До-
черние компании, как юридические лица, выступают на рынке от своего
имени и за свой счет. Они сами подписывают контракты с покупателями
и несут ответственность за их исполнение, а также отвечают юридически
по своим обязательствам. Материнская компания не несет никакой от-
ветственности за выполнение заказов и обязательств дочерней компании.
Ассоциированная фирма – это такая зарубежная организация, в ка-
питале которой головная компания имеет долевое участие менее 50 %.
В консолидированный баланс материнской компании заносятся резуль-
таты деятельности ассоциированной фирмы в соответствии с долей го-
ловной компании. Если головная компания владеет контрольным па-
кетом ассоциированной фирмы, то она назначает топ-менеджеров и
осуществляет фактическое управление. Ассоциированные фирмы ино-
гда еще называют зависимыми.
Представительство – это зарубежная организация, которая находит-
ся на бюджете (полном содержании) материнской компании и деятель-
ность которой не направлена на получение прибыли. Оно представля-
ет интересы материнской компании на зарубежном рынке, содействует
заключению сделок, координирует работу с постоянными фирмами-
заказчиками. Оно имеет бюджет на содержание персонала, офиса, про-
ведение рекламных кампаний и другие представительские расходы.
Это структурные единицы международной компании с позиций ее
штаб-квартиры. Но если рассматривать зарубежные структурные под-
разделения МК, созданные на территории суверенного государства, то
они будут классифицироваться по-другому, с учетом национального за-
конодательства.
Так, в соответствии с Инвестиционным кодексом Республики Бе-
ларусь субъекты хозяйствования, созданные при участии иностранных
компаний, именуются как «коммерческие организации с иностранными
инвестициями» (ст. 77, 80) и имеют две формы:

38
 1) коммерческая иностранная организация (100-процентное участие
иностранного инвестора в уставном фонде), а с позиций МК – это филиал;
2) коммерческая совместная организация. Долевое участие иностран-
ного партнера в уставном фонде не менее 20 тыс. долл. США (ранее
30 %) для получения предусмотренных льгот. С позиций МК – это до-
черние компании и ассоциированные фирмы.
Совместное предприятие (СП) – фирма, созданная путем объедине-
ния капиталов из двух и более стран, где доля иностранного инвестора
более 20 тыс. долл. США (белорусский вариант).
Коммерческие организации с иностранными инвестициями могут
быть зарегистрированы в следующих правовых формах:
zzобщество с ограниченной ответственностью;
  
zzобщество с дополнительной ответственностью;
  
zzзакрытое акционерное общество;
  
zzоткрытое акционерное общество;
  
zzчастное иностранное унитарное предприятие (зарубежный фили-
  
ал с позиций МК).

2.4. Холдинги и альянсы

как корпоративные объединения
Наиболее распространенными формами современных корпоратив-
ных объединений являются холдинги и альянсы.
Холдинги и альянсы относительно похожи в том, что входящие в них
фирмы остаются самостоятельными с точки зрения управления. Однако
эти объединения существенно различаются по собственности. В холдин-
ге все фирмы, входящие в него, принадлежат одному хозяину. В альянсе
же все фирмы абсолютно независимы. Они лишь заключают доброволь-
ное соглашение о сотрудничестве по кругу конкретно определенных во-
просов. Любая фирма в любое время может выйти из договора альянса.
В Западной Европе и Северной Америке многонациональные ком-
пании представлены в большинстве своем холдингами.
Холдинговая компания является особым типом корпоративной сме-
шанной структуры, создаваемой для владения контрольными пакетами
акций других фирм с целью делового контроля над ними и управления
их деятельностью. В состав холдинга могут входить фирмы, находящие-
ся в иерархическом подчинении друг другу. Иными словами, в холдин-
ге могут быть головные компании и дочерние либо зависимые фирмы.
Итак, у холдинга основанием для взаимодействия фирм является еди-
ный собственник, у альянса – договор. Каждая из этих корпоративных
структур дает своим фирмам-участникам определенные возможности и
преимущества. Рассмотрим их.

39
 Возможности холдинга
1. Мультипликативный эффект  – участие собственника в несколь-
ких, часто абсолютно разных, направлениях бизнеса. Это позволяет раз-
вивать успех в тех видах предпринимательства, где дела пошли наибо-
лее успешно.
Так, во второй половине 1990-х гг. холдинговая компания «Плутос» в
Минске объединяла 12 фирм, которые занимались весьма разнообраз-
ным кругом вопросов в четырех странах. Это торговля медикаментами
и продуктами питания, поставка металлопроката и табачного сырья, из-
дание газет и полиграфические услуги, добыча угля, электроэнергетиче-
ские бартерные зачеты, производство упаковки.
2. Контроль капиталов. Объем контролируемых капиталов многократ-
но превосходит собственный. Это возможно за счет управления кон-
трольными пакетами акций других компаний.
3. Глобальная конкурентоспособность. За счет своего многообразия и
высокой концентрации капиталов холдинг может добиться конкурент-
ных успехов на рынках многих стран, на которые фирмы холдинга рас-
пространяют свое влияние.
Преимущества холдинга
1. Единый стратегический менеджмент. Все фирмы холдинга, несмо-
тря на их разнообразие, реализуют общую стратегию в рамках объеди-
нения. Часто оказывается, что фирмы, казалось бы, очень далекие по
характеру своей деятельности, могут оказать реальную профессиональ-
ную помощь друг другу.
2. Единая финансовая и налоговая политика. Она позволяет маневри-
ровать денежными ресурсами и инвестициями, а также снижать налого-
вое бремя. Последнее может быть достигнуто путем перераспределения
прибыли и изменения налогооблагаемой базы отдельных фирм холдинга.
3. Снижение общего риска. Холдинг позволяет увеличить устойчивость
каждой фирмы из своего состава, что снижает экономические риски.
4. Снижение издержек. Во-первых, за счет интеграции и замкнутых
технологических цепочек. Во-вторых, за счет единой инфраструктуры –
маркетинговой, банковской, телекоммуникационной, складской и иной.
5. Возможности ротации (перемещения) кадров. Перевод квалифици-
рованных менеджеров и специалистов из одной фирмы в другую по-
зволяет оперативно поддержать важные проекты. Временное усиление
управления на ключевых направлениях позволяет получить от них мак-
симальный эффект.
Ротация также дает возможность растить кадры менеджеров. Если в
одной фирме появился перспективный менеджер, а вышестоящей ва-
кансии нет, его можно с повышением перевести в другую фирму. Это
способствует реализации карьерных устремлений и закреплению кадров
в рамках холдинга.

40
 Международный стратегический альянс (МСА) – долговременное со-
глашение между фирмами разных стран о сотрудничестве при сохране-
нии их полной самостоятельности. Он позволяет фирмам использовать
ряд преимуществ корпоративных структур, сохраняя при этом свою не-
зависимость.
Действие договора альянса охватывает не все аспекты деятельности
фирм. Согласованию подлежат лишь те направления, где имеются общие
интересы. В то же время сотрудничество устанавливается на длитель-
ный срок, к тому же оно может углубляться и расширяться, охватывая
все новые виды деятельности. Рассмотрим наиболее распространенные
области взаимодействия в рамках МСА.
Сфера действия МСА
1. Реализация совместных целей. Они могут быть как стратегически-
ми, так и тактическими. Цели могут охватывать область производства,
сбыта, снабжения, маркетинга и др.
2. Координация деловой активности. Альянс позволяет фирмам не
только не вступать в прямую конкуренцию, сохраняя баланс интере-
сов, но и поддерживать друг друга в важных для партнера направлениях.
3. Взаимодействие в использовании ресурсов. Это касается материаль-
ной сферы (оборудование), технологий (новые разработки), финансов,
кадров (менеджеры и специалисты).
4. Создание координационных структур. Они позволяют принимать со-
гласованные решения по вопросам, представляющим взаимный интерес.
По данным американского исследователя Дж. Мюррея, в 1990-е гг.
в США ежегодно возникало свыше 200 стратегических альянсов. Боль-
шинство из них были международными. Наиболее активно участвова-
ли в объединениях с американскими компаниями фирмы из Западной
Европы и Японии.
Преимущества МСА
1. Взаимоподдержка фирм в долговременной перспективе. Принимая
важные решения, которые могут затронуть интересы партнера, фирмы
ориентируются на поддержку друг друга.
2. Деловые связи. Продолжительные и устойчивые связи обеспечива-
ют стабильные многолетние заказы, занятость, сбыт.
3. Преумножение конкурентных преимуществ. Объединяя сильные сто-
роны разных участников альянса, можно добиться создания новых кон-
курентных преимуществ.
4. Компенсация слабых сторон. Каждый участник альянса может ми-
нимизировать свои недостатки с помощью более сильных партнеров.
Итак, международные холдинги и альянсы как современные фор-
мы корпоративных структур помогают фирмам – деловым партнерам
из разных стран добиваться возрастания конкурентных преимуществ и
быть устойчивыми на мировом рынке.

41
 Т е м а 3. МЕЖДУНАРОДНЫЙ
ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

3.1. Понятия проекта и проектного менеджмента

в международном бизнесе
От традиционного менеджмента компании как субъекта международ-
ных экономических отношений следует отличать проектный менедж­мент,
реализуемый на международном уровне: он порой носит разовый, уни-
кальный, инновационный характер и имеет ограничения как по време-
ни, так и по финансовым условиям.
В рамках международного сотрудничества проектный менеджмент яв-
ляется доминирующим вариантом общего менеджмента, так как боль-
шинство разработок (или комплекс работ) между странами осуществля-
ются на двусторонней или многосторонней основе и реализуются как
проекты. Классический пример реализации проектного менеджмента –
это строительство под ключ готового к эксплуатации объекта за рубе-
жом, допустим электростанции или туннеля под Ла-Маншем. С одной
стороны, управление проектом предполагает реализацию классических
функций и принципов менеджмента, с другой стороны – они приобре-
тают специфику, вызванную характеристиками проекта.
Итак, проект – это такой комплекс работ, который характеризуется
исключительными единичными условиями своего осуществления: кон-
кретной целью, временными рамками, бюджетом, проектной группой,
спецификой его организации и управления им.
Когда компания впервые принимает решение о выходе на зарубеж-
ный рынок, это рассматривается как проект.
Проектный менеджмент – это специфический вид (или специальное
задание) общего менеджмента, ориентированный на решение нетради-
ционных инновационных задач.
Характерными чертами проектного менеджмента являются:
zzcжатый и строго определенный временной период осуществления.
  
Традиционный менеджмент непрерывный, проектный имеет сроки за-
вершения;
zzодноразовый характер, если впервые выполняется задание. Однако
  
проектное задание может тиражироваться, повторяться;
zzограниченный объем финансирования и выделяемых ресурсов. Ис-
  
пользуется метод бюджетирования;
zzкомплексная постановка цели;
  
zzразличные функции, ответственность, компетентность.
  
Проектный менеджмент может быть разделен на ряд фаз. По мне-
нию Е. Фрезе, можно выделить 4 основные фазы:

42
 1) идея;
2) планирование;
3) реализация;
4) эксплуатация как фаза функционирования системы.
Р. Хаберфельнер детализирует исходные фазы проекта создания не-
кой системы:
1) побуждение, стимул;
2) изучение условий (предварительное, основное, детализированное
исследование);
3) строительство системы;
4) введение системы в эксплуатацию;
5) совершенствование.
При разработке проектного менеджмента в случае строительства
за рубежом производственного предприятия производится технико-
экономический анализ проекта по таким направлениям:
zzситуация на рынке сбыта;
  
zzпланируемая производственная программа;
  
zzпланируемая технология;
  
zzместорасположение;
  
zzпотребность в персонале;
  
zzтребуемый капитал (объемы, источники и схемы финансирования);
  
zzожидаемая рентабельность, окупаемость проекта;
  
zzвозможные социально-экономические эффекты создания предпри-
  
ятия.
В результате такого анализа разрабатывается и утверждается руко-
водством бизнес-план, в соответствии с которым будут осуществлять-
ся работы.

3.2. Жизненный цикл инвестиционного проекта

Жизненный цикл любого явления представляет собой промежуток
времени между его началом и завершением.
Началом инвестиционного проекта можно считать момент зарожде-
ния идеи или момент начала ее реализации. Как правило, в инвестици-
онном проектировании началом проекта принято считать момент, с ко-
торого начинают затрачиваться средства.
Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент
ввода объекта в эксплуатацию, или достижения проектом заданных ре-
зультатов, или прекращения финансирования проекта, или начала мо-
дернизации, или ликвидации проекта.
Таким образом, промежуток времени между появлением проекта и
его ликвидацией называется жизненным циклом проекта (проектным
циклом).

43
 Разработка инвестиционного проекта от инвестиционной идеи до
ее реализации может быть представлена в виде инвестиционного цик-
ла, состоящего из трех фаз (рис. 3.1). Каждая из приведенных фаз ин-
вестиционного цикла проекта состоит из стадий, которые содержат та-
кие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование
и производство.

Рис. 3.1. Инвестиционный цикл

Предынвестиционная фаза. В предынвестиционной фазе осущест-

вляется несколько параллельных видов деятельности, которые ча-
стично распространяются на инвестиционную фазу. Инвестиционная
идея должна быть детально проработана на стадиях предварительного
технико-экономического обоснования (ПТЭО) и собственно технико-
экономического обоснования (ТЭО).
По своей структуре ПТЭО и ТЭО должны быть одинаковыми. Раз-
личие состоит в степени детализации рассматриваемой информации и
глубине проработки проекта.
ПТЭО (ТЭО) представляют собой комплекс расчетно-аналитических
документов, которые содержат исходные данные и основные оценочные
показатели, с помощью которых рассчитывается эффективность буду-
щего инвестиционного проекта. В них должны быть отражены оценка
инвестиционных возможностей, предпроектная проработка инженерно-
конструкторских, технологических, организационных, управленче-
ских решений, выбор альтернативных материалов. Стадии реализации
предын­вестиционной фазы приведены на рис. 3.2.
Анализ возможных альтернатив должен иметь место на стадии ПТЭО,
так как на этапе ТЭО его выполнение было бы слишком длительным и
дорогим. Такой анализ должен охватить самые различные альтернати-
вы в следующих областях исследования:
zzстратегия проекта и его рамки;
  
zzконцентрация маркетинга и рынок;
  
zzсырье, материалы, комплектующие изделия;
  
zzокружающая среда и местоположение участка;
  
zzметоды проектирования и разработки технологических процессов;
  
zzорганизационное построение и функции управления организацией;
  
zzграфик реализации проекта и формирование бюд­жета.
  

44
 Рис. 3.2. Стадии предынвестиционной фазы

Приведенные факторы должны быть оценены с экономической и

финансовой точек зрения. Хорошо выполненные исследования будут
являться основой реальной оценки эффективности разрабатываемого
проекта. С использованием зарубежного опыта структура ПТЭО (ТЭО)
может выглядеть следующим образом.
1. Обобщенные выводы.
2. История проекта:
предыстория проекта и возникновение инвестици­онной идеи;
zz
  

определение стоимости проводимых исследований;

zz
  

инвесторы проекта.
zz
  

3. Анализ рынка и стратегия маркетинга:

идея, цель и стратегия реализации проекта;
zz
  
разработка стратегии маркетинга;
zz
  
анализ спроса и предложения на выпускаемую продукцию;
zz
  
анализ каналов сбыта продукции;
zz
  
анализ конкурентов;
zz
  
предварительное определение цены единицы бу­дущей продукции;
zz
  
расчет производственной программы выпуска про­дукции.
zz
  

4. Определение потребности в материальных ре­сурсах (сырье и ма-

териалы, комплектующие изделия, вспомогательные производствен-
ные материалы).
5. Выбор будущего месторасположения произ­водства продукции (на
существующих производ­ственных площадях или строительство новых

45
зда­ний и сооружений на новом участке земли с учетом его стоимости).
Оценка воздействия проекта на ок­ружающую среду.
6. Выполнение проектно-конструкторских работ:
расчет производственных мощностей, необходи­мых для произ-
zz
  
водства продукции;
определение рамок проекта;
zz
  
определение технологических процессов и расчет необходимо-
zz
  
го количества производственного и вспомогательного оборудования;
проектирование новых зданий и сооружений, не­обходимых для
zz
  
производства продукции.
7. Организация процесса производства и управления:
описание производственной структуры и производ­ственного про-
zz
  
цесса изготовления продукции;
построение организационной структуры управле­ния проектом;
zz
  
определение каналов сбыта продукции и стоимос­ти транспорт-
zz
  
ных расходов.
8. Набор необходимого персонала:
предварительный расчет потребности в персонале по категориям;
zz
  
предварительный расчет затрат на основной и обслуживающий
zz
  
персонал в расчете на год.
9. Формирование графика реализации проекта:
предварительные расчеты реализации проекта по фазам и ста-
zz
  
диям во времени;
предварительные расчеты полных затрат на проект по фазам и
zz
  
стадиям.
10. Инвестиции, экономический и финансовый анализ:
источники финансирования проекта;
zz
  
методы финансирования;
zz
  
расчет графика безубыточности;
zz
  
оценка эффективности проекта;
zz
  
расчет основных финансовых показателей.
zz
  
По окончании разработки ПТЭО (ТЭО) участники процесса иссле-
дования дают собственную оценку проекта в соответствии со своими
целями, предполагаемыми рисками, инфляционными процессами, за-
тратами и будущими доходами.
Завершается предынвестиционная фаза разработкой стратегического
плана, бизнес-плана и принятием решения об инвестировании проекта.
Бизнес-план имеет первостепенное значение для организаций, желаю-
щих получить инвестиции для своего развития. На основании анализа и
оценки бизнес-плана и других факторов потенциальные инвесторы при-
нимают окончательное решение о выделении необходимых инвестиций.

46
 Инвестиционная фаза. Инвестиционная фаза реализации проекта
включает в себя широкий спектр консультационных и проектных ра-
бот, в первую очередь в области инвестиционного менеджмента. Исхо-
дя из существующего зарубежного опыта, инвестиционная фаза может
состоять из следующих стадий (рис. 3.3).
Качественное планирование и эффективное управление реализацией
проекта должны гарантировать то, что выполнение необходимых работ
по строительству, поставке и монтажу оборудования, набору и обучению
персонала будет произведено своевременно до запуска организации в
действие. Для этого следует постоянно сравнивать прогнозируемые ве-
личины с данными о реальных инвестиционных затратах, которые на-
капливаются в течение инвестиционной фазы.

Рис. 3.3. Стадии инвестиционной фазы

В этой фазе идет процесс формирования правовой, финансовой и ор-

ганизационной основы для достижения поставленной цели и решения
поставленных задач. Одним из весьма важных вопросов в данном случае
является тщательная проработка рынка на предмет приобретения высо-
кокачественного оборудования, технологий, земли по приемлемым це-
нам. Здесь же решаются вопросы по срокам и стоимости строительства
зданий и сооружений, на базе которых будет реализован определенный
инвестиционный проект.
Одним из важных вопросов инвестиционной фазы является набор и
обучение персонала. Должна соблюдаться определенная кадровая поли-
тика, заключающаяся в обеспечении компании рабочей силой высокого

47
качества, разработке стратегии работы с персоналом. Упомянутая стра-
тегия предполагает создание высокопрофессионального, сплоченного
коллектива, способного гибко реагировать на постоянно изменяющие-
ся условия во внутренней и внешней среде организации.
Эксплуатационная (оперативная) фаза. Эксплуатационная (опера-
тивная) фаза проекта характеризуется началом производства продук-
ции или оказания услуг и соответствующими поступлениями всех видов
ресурсов. Структурный состав стадий в этой фазе приведен на рис. 3.4.
В этой фазе важно определить момент, когда денежные поступления
от проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначаль-
ными инвестициями («инвестиционный предел»). Например, при уста-
новке нового оборудования пределом будет являться срок полного мо-
рального или физического износа.

Рис. 3.4. Стадии эксплуатационной

(оперативной) фазы

Общим критерием продолжительности цикла инвестиционных про-

ектов является величина аккумулируемых денежных доходов с точки
зрения инвесторов. Как правило, устанавливаемые сроки циклов ин­
вестиционных проектов соответствуют сложившимся в данном секто-
ре экономики периодам окупаемости, или возвратности, долгосрочных
вложений.
Краткое описание инвестиционной и эксплуатационной (оператив-
ной) фаз инвестиционного проекта, безусловно, носит упрощенный ха-
рактер. На практике в этих фазах могут возникнуть аспекты, которые
не преду­смотрены стратегическим или бизнес-планом, но существенно
влияют на эффективность реализуемого проекта. В связи с этим сле-
дует подчерк­нуть весьма большую роль качества выполненных работ в
предынвестиционной фазе. Ведь именно качество предынвестицион-
ных исследований и анализа определяет успех или неудачу при реали-
зации проектов.

48
 3.3. Особенности организации
и управления проектами
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирова-
ния и реализации, формирования команды проекта. Вместе с тем затруд-
нительность исправления допущенных ошибок требует очень тщательного
определения объемных характеристик проекта, участников проекта и мето-
дов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие несколько вза-
имосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ре-
сурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Такие программы могут быть международными, государственными,
национальными, региональными.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
zzвысокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. США и более);
  
zzкапиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких
  
проектах требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм
финансирования;
zzтрудоемкостью;
  
zzдлительностью реализации (5–7 и более лет);
  
zzотдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнитель-
  
ными затратами на инфраструктуру.
Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:
zzраспределение элементов проекта по разным исполнителям и не-
  
обходимость координации их деятельности;
zzнеобходимость анализа социально-экономической среды региона,
  
страны в целом, а возможно и ряда стран – участниц проекта;
zzразработка и постоянное обновление плана проекта.
  
Международные проекты обычно отличаются значительной сложно-
стью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и по-
литике тех стран, для которых они разрабатываются.
Специфика таких проектов заключается в следующем:
zzоборудование и материалы обычно закупаются на мировом рынке.
  
Отсюда – повышенные требования к организации, осуществляющей за-
купки для проекта.
zzуровень подготовки должен быть существенно выше, чем для ана-
  
логичных «внутренних» проектов.
Основной элемент структуры проекта – это участники проекта, так
как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей
проекта. В зависимости от типа проекта в его реализации могут прини-
мать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой
из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственно-
сти за его судьбу.

49
 Вместе с тем в зависимости от выполняемых функций все эти орга-
низации можно объединить в конкретные группы участников проекта:
1. Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта.
В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое
лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организа-
ция, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интере-
сы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
2. Инвестор – тот, кто вкладывает средства в проект. Это может быть,
например, МБРР. Часто инвестор одновременно является и заказчиком.
Если же инвестор и заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заклю-
чает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осу-
ществляет расчеты с другими участниками проекта.
3. Проектировщик – разрабатывает проектно-сметную документацию.
4. Поставщик – осуществляет материально-техническое обеспече-
ние проекта (закупки и поставки).
5. Подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за вы-
полнение работ в соответствии с контрактом.
6. Консультант – это фирмы и специалисты, привлекаемые на кон-
трактных условиях для оказания консультационных услуг другим участ-
никам проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.
7. Менеджер проекта – это юридическое лицо, которому заказчик
(или инвестор, или другой участник проекта) делегирует полномочия по
руководству работами по проекту: планированию, контролю и коорди-
нации работ участников проекта.
8.  Команда проекта – специфическая организационная структура,
возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осущест-
вления проекта с целью эффективного достижения его целей.
9. Лицензиар – юридическое или физическое лицо – обладатель ли-
цензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставля-
ет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте
необходимых научно-технических достижений.
10. Банк – один из основных инвесторов, обеспечивающих финанси-
рование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение
проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для
расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

3.4. Типы международных проектов.

Соотношение между проектным
и институциональным менеджментом
В международной сфере используется особая схема для описания про-
екта: а) вид участия: фирма самостоятельно осуществляет проект, с партне-
рами или при участии государства; б) правовая и организационная форма.

50
 С этих позиций можно выделить различные типы международных
проектов:
zzпродуктовый, или процессный, проект, т. е. строительство за рубежом
  
производственного предприятия (завод по сборке или производству ав-
томобилей) или организации по предоставлению услуг (например, не-
мецкий образовательный центр в Минске).
zzпроект совместного предприятия на базе межфирменной кооперации
  
с местным деловым партнером или единоличный проект иностранной ком-
пании, например при создании заграничного 100 % филиала.
zzполитико-экономические проекты в рамках межгосударственного и
  
наднационального сотрудничества:
а) проект на двусторонней основе (например, между СССР и ФРГ –
при выводе советских войск из Германии происходило строительство
военных городков);
б) проекты на многосторонней основе: проекты технической помо-
щи развивающимся странам, программа ТАСИС для стран с переходной
экономикой «Восточное партнерство» (Азербайджан, Армения, Беларусь,
Грузия, Молдова, Украина будут получать около 15 млн евро ежегодно).
С учетом вышесказанного проект может осуществляться исходя из
собственных целей фирмы (внутреннее побуждение) или в соответствии
с межгосударственными договоренностями (внешнее побуждение).
За рубежом проект может осуществляться собственными силами меж-
дународной компании или с привлечением иностранных и местных под-
рядчиков.
Если международная компания осуществляет проект за границей в
рамках межгосударственных договоренностей и в кооперации с другими
участниками, то может использоваться такая организационно-правовая
форма, как консорциум.
Консорциум – это временное объединение компаний и банков на осно-
ве обязательного соглашения для осуществления капиталоемкого проек-
та. Так, для освоения германских средств, выделенных для строительства
военных городков, был создан немецко-словацко-турецкий консорциум.
После завершения проекта консорциум прекратил свое существование.
Проектный менеджмент является предпосылкой для начала институ-
ционального (рутинного) менеджмента, когда руководителем созданно-
го института (организации) начинают выполняться классические управ-
ленческие функции в полном объеме.
Вначале сделаем разграничение между проектом и создаваемой орга-
низацией, которая будет производить продукцию или оказывать услуги.
Управление проектом имеет конкретные сроки – это ввод в эксплуатацию
объекта (на рис. 3.5 – период t0 – t3). С t3 начинается функционирование
организации и осуществляется общий рутинный менеджмент, названный

51
институциональным. Понятно, что компетенции проектного менеджера и
менеджера создаваемой организации будут различными. Хотя можно пред-
ставить ситуацию, когда проектный менеджер в дальнейшем может стать
и институциональным менеджером, однако в силу разной компетенции и
решения разных задач такая ситуация является нехарактерной. И все же
на стадии реализации проекта задачи проектного и институционального
менеджера совпадают начиная с точки t1. В такой ситуации принято гово-
рить о комбинировании проектного и институционального менеджмента.
Проектный менеджмент
Реализация проекта
Плани- Осущест-
Идея
рование вление Наладка Контроль
проекта
проекта строи- производства проекта
тельства
Фаза
Фаза
установки
испыта-  
оборудова-
ний
ния
Институциональный менеджмент
Социо-
техниче-
Собственн­о
Ключевая ская под-
деятель-
готовность готовка
ность
произ-
водства

Рис. 3.5. Соотношение между проектным

и институциональным менеджментом во времени

Цель проектного менеджмента будет достигнута при передаче ново-

го учреждения заказчику в соответствии с контрактом. Но уже на ста-
дии испытаний работа проектного и институционального менеджера
должна координироваться. Более того, институциональный менеджер,
как представитель заказчика, будет требовать полного и неукоснитель-
ного соблюдения выполнения всех параметров проекта и исправления
всех выявленных недоделок и недостатков. Поэтому здесь происходит
несов­падение интересов. Проектный менеджер хочет быстрее сдать объ-

52
ект в эксплуатацию, подписать акт приемки работ, а институциональный
менеджер будет настаивать на устранении недоделок, поскольку от это-
го будет зависеть выход производства на проектную мощность. Итог –
противоречие в целях: оперативность для проектного и качественность
для институционального менеджера.
В рамках социотехнической подготовки производства происходят со-
гласованные работы, непосредственно связанные с пуском сданного в
эксплуатацию объекта. К таким работам относятся эксплуатационные
и демонстрационные испытания.
Эксплуатационные испытания проводятся с целью получения точных
данных, характеризующих уровень и качество результатов, которые были
достигнуты в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение
эксплуатационных испытаний требует тщательной их подготовки, пла-
нирования и координации. Для этого составляется график их проведе-
ния. Если в результате испытаний выявляются недоделки или неполад-
ки, их необходимо фиксировать для последующего исправления.
Демонстрационные испытания являются разновидностью эксплуата-
ционных и проводятся в условиях нехватки сырья. Их отличительной
особенностью является то, что они проводятся чаще всего по заказу и
в присутствии непосредственного пользователя, т.  е. институциональ-
ного менеджера.
После проведения всех видов испытаний составляется отчет, кото-
рый содержит следующие пункты:
zzцель испытаний;
  
zzфактические и запланированные результаты;
  
zzвыводы и рекомендации.
  
Результаты испытаний являются основанием для запуска производ-
ства и подписания акта приемки выполненных работ.
На этом функции менеджера проекта исчерпываются.
Пересечение проектного и институционального менеджмента при
создании организации под ключ не всегда наблюдается. Фактически на
стадии социотехнической подготовки производства проект-менеджер
выполняет дополнительные функции первого институционального ме-
неджера. Однако их задачи, области компетенции сильно различаются.
Поэтому совмещение этих двух разных ролей в лице проектного менед-
жера очень сложно, но очень эффективно.
В рамках международного политико-экономического сотрудничества
часто в качестве проект-менеджеров выступают служащие международ-
ных организаций (например, ЮНИДО) или местных органов власти.
Наряду с этим встречаются и срочные проекты, когда нанимаются
руководители проектов и консалтинговые фирмы. Могут объявляться
тендеры на постройку объектов под ключ. В этом случае в тендере уча-

53
ствуют специализирующиеся на выполнении таких типовых проектов
промышленно-строительные фирмы. Для реализации таких проектов
у себя в стране и тем более за рубежом проектный менеджер нанима-
ется со стороны или выделяется топ-менеджментом из своего резерва
проектных руководителей. Поэтому подготовка проектных менеджеров,
знающих специфику работы в проектах и особенности коммуникаций,
является актуальной задачей для любых компаний.

Т е м а 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА
В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

4.1. Международное окружение

и подходы к его определению
Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организа-
ции, и менеджеры должны на них реагировать. На международном уровне
внешняя среда, в условиях которой оперируют фирмы, отличается повы-
шенной сложностью, неизвестностью и требует от менеджеров усилий по
адаптации. Когда международная компания начинает вести бизнес за пре-
делами внутреннего рынка, соответствующие управленческие процедуры
подлежат модификации под конкретные факторы международного окру-
жения в принимающей стране. Фирма должна изучить, чем неизвестная
международная среда целевой страны отличается от нормативной наци-
ональной среды ведения бизнеса в стране базирования, т. е. известной, и
решить, как следует изменить подходы к управлению в новых условиях.
Основная проблема международного менеджмента – это учет степени
воздействия чужеродности окружающей среды на эффективность при-
нимаемых решений. Нередкие случаи ухода международных компаний
с зарубежных рынков означают ошибки стратегического планирования,
недоучет факторов международного окружения.
Если правовые, экономические, социальные и культурные факторы
международного окружения отличаются от аналогичных нормативных
условий в стране базирования, то речь идет о чужеродной по отноше-
нию к фирме внешней среде.
Немецкий профессор Е. Дюльфер выделяет три формы проявления
степени чужеродности окружающей среды в различных странах с пози-
ции фирмы из индустриальных европейских стран.
1. Самая слабая. За границей имеются такие проявления внешней сре-
ды, которые заграничному менеджеру знакомы из реалий собственной
страны. Например, в соседних странах ЕС общее европейское право и
лишь незначительные отличия в национальном законодательстве, схо-
жие внешние партнеры – профсоюзы с их функциями, рабочая сила с

54
ожидаемым уровнем образования и квалификации. Это требует незначи-
тельной корректировки управленческого приспособления от менеджера.
2. Средняя. Существуют такие формы проявления чужеродности в раз-
вивающихся и новых индустриальных странах, которые известны и по-
нятны западному менеджеру в контексте исторического развития соб-
ственной страны. Например, отсутствие необходимой инфраструктуры,
функциональная неграмотность части местного населения, жизненные
или религиозные ритуалы, которые несовместимы с технологиями не-
прерывного производства. Такие феномены требуют от заграничного
менеджмента большего, но возможного приспособления.
3. Самая сильная. За границей менеджер может столкнуться с такими
формами проявления внешней среды, которые ему совсем неизвестны из
жизненного опыта (например, вытекающие из убеждений, религиозных
запретов и этических табу), и он не может предвидеть поведение мест-
ного населения. Однако командированный специалист приобретает не-
обходимый опыт путем общения за границей. Речь ведь не идет о том,
что менеджер не способен оценить вероятные последствия принимаемых
решений, а о том, что он имеет недостаток информации о способах по-
ведения местных партнеров и сотрудников, о компонентах внешней сре-
ды и ее системных связях. Заграничный менеджер должен адаптировать-
ся к этим проявлениям чужеродности внешней среды, считаться с ними
и принимать эффективные решения для достижения конкретных целей.
Учитывая эти формы проявления чужеродности в различных странах,
Дюльфер ставит перед собой цель разработать авторскую модель диф-
ференциации окружающей среды, которая должна помочь менеджерам
международных компаний правильно принимать стратегические и так-
тические решения при выходе на зарубежные рынки. Для реализации
данной цели необходимо:
1) теоретически объяснить окружающую среду с позиций системно-
го, процессного и ситуационного подходов;
2) определить наиболее важные переменные внутренней и внешней
среды, показать схематически взаимосвязи между ними;
3) эмпирически объяснить важнейшие переменные среды и их про-
явления в различных регионах и странах.
В рамках системного подхода организация рассматривается как целост-
ная система с ее внутренними переменными (люди, технологии, ресур-
сы) и взаимодействиями с внешней средой (политические и экономи-
ческие условия, социальные и культурные факторы). Сильной стороной
является учет взаимосвязей между факторами внутренней и внешней
среды и различные варианты их схематического изображения. Недоста-
ток системного подхода состоит в том, что он не дает конкретных ука-
заний международному менеджеру на самые важные переменные, ко-
торые необходимо учитывать при анализе международного окружения.

55
 Процессный (интеракционный) подход предполагает изучение взаимо-
отношений между предприятием и внешней средой. При этом среда со-
стоит из внешних партнеров по бизнесу и прочих организаций. Важность
внешних партнеров определяется их способностью поставлять предприя-
тию для реализации уставных целей требуемые ресурсы или услуги. Соот-
ветственно выделяются прямые кооперационные связи между партнерами
по бизнесу и непрямые отношения, например с фирмами-конкурентами,
которые оказывают конкурентное давление через рыночные механиз-
мы. В результате вокруг фирмы формируется экономическое окружение
как система прямых и непрямых связей и рыночных отношений, необ-
ходимых для производства и реализации материальных благ (продуктов,
услуг) потребителям. Экономическая среда интерпретируется как систе-
ма прямых и косвенных партнеров по бизнесу, с которыми фирма взаи-
модействует для достижения конкретных целей. Но процессный подход
не может объяснить характер поведения внешних партнеров по между-
народному бизнесу в чужой социокультурной и природной среде.
Ситуационный подход рассматривает предприятия как открытую соци-
альную и техническую систему с целевой ориентацией, на которую ока-
зывают влияние различные переменные. Отношение к окружающей среде
при таком подходе имеет решающее значение, так как на эффективное до-
стижение целей оказывают влияние самые разнообразные ситуационные
факторы, незнание о которых часто приводит к ошибочным решениям.
В его рамках необходимо выделять ситуационные переменные орга-
низации, переменные ее формальной организационной структуры, по-
ведение членов организации.
Среди внутренних переменных организации нужно учитывать теку-
щие и прошлые ситуационные факторы. Текущие факторы – это про-
изводственная программа, технология, информационная технология,
правовая форма, прошлые факторы – это рвение организации, усердие
менеджеров, вид основания, т. е. форма собственности, стадия жизнен-
ного цикла организации.
Ситуационные переменные внешней среды организации состоят из
экономической среды (отношения конкуренции, структура клиентов) и
глобальной окружающей среды, которая включает общественные, соци-
альные и культурные факторы.
Ситуационные факторы формальной организационной структуры –
это различные отношения иерархии, координации, конфигурации, деле-
гирования решений и ответственности. При работе на зарубежном рын-
ке любая фирма выстраивает систему организационно-управленческих
отношений с учетом собственных традиций и культурного фона при-
нимающей страны.
Ситуационные переменные поведения сотрудников международной
компании – это психологическая совместимость, предрасположенность

56
к инновациям, интенсивность и длительность конфликтов, удовлетво-
ренность трудом. Внешние ситуационные переменные – это характер
и способ поведения местных партнеров по бизнесу с учетом их нацио-
нального менталитета, культурных традиций и сложившейся практики.
Недостатком ситуационного подхода является то, что невозможно
теоретически разграничить и изобразить окружающую среду (тезис –
все переменные нужно учитывать), а также определить важность ситуа-
ционных факторов, на которые должен обращать внимание менеджер.
Учитывая как позитивные, так и негативные стороны подходов к
описанию окружающей среды, вначале необходимо рассматривать за-
рубежных партнеров по бизнесу, так как международная компания в
принимающей стране для реализации собственных производственных
и коммерческих целей вступает в деловые связи с местными партне-
рами по бизнесу. Затем рассматривать характер поведения зарубежных
партнеров по бизнесу с учетом ситуационных переменных глобальной
окружающей среды.

4.2. Предприятие как система партнерства

и социотехническая система
Носителем заграничной деловой активности выступает предприятие.
Важнейшим признаком для определения его статуса как международно-
го является хозяйственная деятельность за рубежом. Она охватывает все
процессы как в сфере производства, так и в сфере обращения, которые
содействуют осуществлению международного бизнеса.
Заграничная деловая активность отличается от деятельности внутри
своей страны тем, что она испытывает на себе повышенное воздействие
внешней международной среды бизнеса и зависит в первую очередь от
предпринимательского и инвестиционного климата гостевой (прини-
мающей) страны.
Предприятие представляет собой сложный организм, в котором про-
исходит соединение факторов производства и создаются материальные
блага в виде товаров или услуг. Для достижения своих целей предприятие
вступает в определенные связи с партнерами по бизнесу. Люди, ограни-
ченные рамками предприятия, называются внутренними партнерами, а
действующие вне предприятия – внешними партнерами по бизнесу. Со-
трудничающие между собой внутренние и внешние партнеры образуют
экономическое окружение, т. е. среду, в которой протекает предприни-
мательская деятельность.
В управленческой науке предприятие трактуется как система партнер-
ства и сложная социотехническая система с ее внутренними и внешними
связями и отношениями. Оно имеет четыре основные характеристики.

57
 1. Предприятие как социотехническая система состоит из людей, тех-
ники и технологии, которые взаимодействуют между собой ради дости-
жения результата. Это внутренние переменные организации.
2. Предприятие выступает и как целевая система, поскольку все про-
текающие здесь операции подчинены достижению конкретных, строго
определенных во времени и пространстве целей. Организация считает-
ся эффективной, если достигает сформулированных целей с минималь-
ными затратами ограниченных ресурсов.
3. Предприятие как относительно закрытая хозяйственная система
определяется взаимодействием людей в производственном и управлен-
ческом процессе на основе разделения и кооперации труда.
4. Предприятие выступает как открытая система за счет наличия
внешних связей и отношений.
Важнейшая внутренняя переменная организации – это люди, чело-
веческий фактор. Ведь любое предприятие состоит из персонала, групп
людей со своими целями и интересами. Эти группы людей ощущают
влияние окружающей среды через регламентацию взаимоотношений
между ними посредством политико-правовых норм.
Внутренних партнеров по бизнесу можно подразделить на три це-
левые группы:
zzменеджер – руководитель предприятия (директор, президент и т. п.);
  
zzкапиталовкладчики, или собственники капитала, как учредители;
  
zzсотрудники, или персонал.
  
Менеджер осуществляет управление предприятием на основе права
собственности (если он одновременно является учредителем фирмы),
индивидуального контракта с владельцем или в соответствии с законо-
дательным предписанием и регулированием исполнительных органов
акционерного общества. Права и обязанности руководителей регулиру-
ются законодательно, учредительными документами и должностными
инструкциями. Цели менеджера: обеспечение эффективного управле-
ния предприятием, которое должно приносить доход; разработка целей
и их эффективное достижение; получение заработной платы, доплат по
результатам деятельности.
Вторым внутренним субъектом является собственник капитала (иму-
щества), или капиталовкладчик, как правило учредитель фирмы. Он
участвует в деятельности предприятия в соответствии со своей долей в
уставном капитале. Но не каждый владелец доли в уставном капитале за-
нимает руководящую должность в фирме и занимается управленческой
деятельностью. Такие капиталовкладчики удовлетворяются получением
дивидендов. К этой же категории капиталовкладчиков могут быть от-
несены партнеры по кооперации, участвующие в совместных проектах.
Их можно характеризовать как совладельцев, соучредителей, которые

58
являются внутренними корпоративными партнерами. Капиталовклад-
чики как субъекты предпринимательства ориентированы на получение
дохода от вложенного капитала, поэтому их задача – привлечение ква-
лифицированных менеджеров, а также получение заработной платы при
участии в управленческой деятельности. Их социальная функция заклю-
чается в создании рабочих мест, при помощи их капитала производятся
материальные блага, удовлетворяющие потребности населения или про-
изводства. Отношения между капиталовкладчиками регламентируются
законодательством принимающей страны и уставными документами.
Самым массовым внутренним субъектом предприятия выступают его
сотрудники, объединенные контрактом в коллектив. В соответствии с
белорусским законодательством трудовой коллектив может решать свои
вопросы через общее собрание или совет (правление). Возможно заклю-
чение коллективного договора с администрацией предприятия. Сотруд-
ники фирмы имеют право даже на частных предприятиях образовывать
профессиональные союзы для защиты своих прав и решения социаль-
ных вопросов. Взаимоотношения между администрацией и сотрудни-
ками регулируются на основе кодекса законов о труде. Сотрудник как
целевой субъект ориентирован на получение дохода от продажи своей
рабочей силы, выраженного в форме заработной платы и премиальных
на основе трудового контракта.
В зависимости от организационно-правовой формы предприятия,
различные его внутренние субъекты могут выступать как одно лицо. Как
правило, владелец фирмы одновременно и ее директор, а капиталовклад-
чик занимает в компании руководящий пост. Сотрудники фирмы могут
быть ее соучредителями, а соответственно, получать не только зарплату,
но и доход на капитал. Однако в любом случае персонал фирмы состо-
ит из трех внутренних субъектов предприятия, которые имеют различ-
ные функции и задачи в ее организационной структуре.

Рис. 4.1. Целевые субъекты предприятия

59
 На рис. 4.1 в центре представлены целевые субъекты предприятия,
во-первых, как постоянные факторы или переменные организации, во-
вторых, как субъекты, играющие разную роль в системе предпринима-
тельства. В-третьих, они обведены кругом, что определяет внешнюю
границу предприятия, подчеркивая важность их именно как внутрен-
них партнеров по предпринимательству. Во внешних связях они пред-
ставлены как единое целое, а именно – предприятие.
Учитывая важность всех внутренних субъектов предприятия по биз-
несу, отметим, что решающая роль отводится менеджеру как носителю
принимаемых решений. Поэтому на рис. 4.1 он находится в центре более
общей системы. В этой центральной позиции менеджер имеет постоян-
ные связи и отношения как с внутренними, так и с внешними партне-
рами по бизнесу, которые можно назвать партнерскими или коалицион-
ными отношениями. Менеджер как носитель решений имеет внутренне
определенные цели и располагает определенным набором ресурсов и
персоналом. Цели и ресурсы являются важнейшими, наряду с персо-
налом, системообразующими элементами предприятия.

4.3. Система внешних партнеров по бизнесу

как составная часть экономического окружения
Кроме внутренних партнеров по бизнесу – капиталовкладчиков и
сотрудников, – менеджер в своей деятельности должен принимать во
внимание внешних партнеров фирмы, с которыми ему приходится по-
стоянно взаимодействовать для достижения собственных предприни-
мательских целей. Более того, характер взаимоотношений с внешними
партнерами может накладывать существенный отпечаток на выбор той
или иной стратегии поведения фирмы в условиях постоянного измене-
ния внешней среды.
Представим подробный список внешних партнеров, исходя из их
различной роли и значения для предпринимательской деятельности, и
кратко их охарактеризуем.
1. Производители сырья, материалов, полуфабрикатов, комплек­
тующих, топлива и энергии, т. е. производители ресурсов, без которых
ни один процесс производства не возможен.
2. Производители средств производства, включая не только обо­
рудование, но и материальные условия производства: здания, сооруже-
ния, дороги. Вместе они создают предпосылки для осуществления пред-
принимательской деятельности в рамках предприятия.
3. Банки и другие кредитно-финансовые институты, включая фон­
довые биржи. Они аккумулируют свободные денежные средства фирм,
выдают кредиты, обеспечивают финансово-кредитные расчеты между

60
юридическими и физическими партнерами по бизнесу, способствуют
оперативному переливу денежных ресурсов в рамках всей экономики.
4. Страховые компании, которые уменьшают предпринимательские
риски, выступают гарантами для получения в банке кредитов. Как пра-
вило, ни один вид деятельности не остается незастрахованным. Это при-
дает стабильность экономической системе в целом.
5. Консультативные (консалтинговые) фирмы, которые оказывают
услуги по юридическому оформлению контрактов, по налогообложению,
по правовым и финансовым вопросам и предпринимательству в целом.
6. Конкуренты как на рынках факторов производства, так и сбыта.
Они также могут быть отнесены к классу внешних партнеров по бизне-
су, поскольку фирма, испытывая на себе постоянное давление со сторо-
ны конкурентов, ведет непрерывное наблюдение за их сильными и сла-
быми сторонами, анализирует их стратегии и планы, причем не только
в сбытовой, но и производственной сфере деятельности. То есть она
постоянно находится в контакте с конкурирующими предприятиями.
7. Клиенты (не только постоянные, но и потенциальные) всегда сто-
ят в центре маркетинговой стратегии фирмы, с ними идет постоянная
работа. С этой точки зрения можно выделять пассивный бизнес, ориен-
тированный на постоянный круг клиентов, и активный, который рас-
ширяет круг за счет новых клиентов.
8. Средства массовой информации (печать, радио, телевидение).
9. Государственные учреждения и общественные организации (сою-
зы предпринимателей и потребителей, профсоюзы работников различ-
ных отраслей). Их влияние на деятельность фирмы также существенно
при выборе той или иной схемы финансирования с целью уменьшения
налогообложения, при выборе стратегии поведения союза предприни-
мателей в отношении государства, при более полном учете запросов по-
требителей и, наконец, во взаимоотношении с профессиональными со-
юзами при заключении коллективных договоров и т. д. и т. п.
При осуществлении международной предпринимательской деятель-
ности в развивающихся странах в качестве внешних партнеров по биз-
несу могут выступать этническая знать, религиозные лидеры, а в вос-
точноевропейских странах – политическая элита, в том числе и бывшая,
которая обладает в обществе обширными связями и авторитетом.
Кроме внешних партнеров по бизнесу, услугами которых приходится
пользоваться относительно постоянно и связи с которыми традиционно
устойчивы, следует выделить и класс «посредников», организующих свя-
зи между внутренними и внешними партнерами по предприниматель-
ству. Их род деятельности имеет инфраструктурный, т. е. обслуживаю-
щий, характер, форма проявления этой деятельности – услуга.
Система рыночных посредников как агентов между внутренними и
внешними партнерами включает:

61
 1) торговые предприятия как посредников между производителями
и их клиентами (ярмарки и выставки);
2) государственные и частные службы занятости как посредников
для потенциальных работников (молодежи, безработных, пенсионеров);
3) маклеров и агентов как посредников банков, кредитно-финансовых
институтов, включая биржи, а также страховые компании;
4) вербовочные и рекламные агентства как посредников для потен­
циальных клиентов и широкой общественности;
5) институты исследований рынка как посредников для потенциаль-
ных клиентов и широкой общественности;
6) транспортно-экспедиторские и складские предприятия как по-
средников между поставщиками и клиентами.

4.4. Слоистая модель

окружающей среды Дюльфера
Внутренние и внешние партнеры по бизнесу, а также посредники
как юридические и физические лица образуют экономическое окруже-
ние предприятия, в рамках которого протекает его производственно-
хозяйственная деятельность. Это окружение первого порядка, учитывая
его важность для предпринимателя и менеджера. Благодаря постановке
целей предприятие непосредственно связано и, более того, находится в
постоянном взаимодействии со своими внутренними и внешними партне-
рами. Другими словами, экономическое окружение – это совокупность
производственно-хозяйственных отношений и связей конкретного пред-
приятия со своими внутренними и внешними партнерами по бизнесу.
Экономическое окружение следует отграничивать от глобальной окру-
жающей среды, которая включает в себя все прочие культурные, геогра-
фические, правовые, социальные слои. Понятие глобальной окружающей
среды можно трактовать как окружение второго, третьего и последующих
порядков, которые относительно экономического окружения носят под-
чиненный характер, так как их влияние на систему предприниматель-
ства ощущается не прямо, а опосредованно, что отражено на рис. 4.2.
Второй слой, который опоясывает экономическое окружение, об-
разуют политико-правовые нормы. Они регулируют способы и харак-
тер поведения внешних и внутренних партнеров по бизнесу, определя-
ют правила игры, обеспечивают юридическое оформление протекания
экономического процесса. Политические нормы – это своего рода идео­
логически обоснованные запреты (запрет на производство наркотиков,
оружия) и предписания для поведения как человека, так и фирмы. Они
выполняются при помощи государственной власти и имеющихся в ее
арсенале средств, например через хозяйственные суды.

62
 Рис. 4.2. Модель окружающей среды Дюльфера

Политико-правовые нормы испытывают на себе влияние социаль-

ных связей и отношений, господствующих в обществе, которые образу-
ют третий слой глобальной окружающей среды. Более того, политико-
правовые нормы лишь отражают желания определенных социальных
слоев общества.
Следующий слой – это обусловленные культурой ценности и цен-
ностные представления. К ним относятся мысли, идеи, принципы, лич­
ностные цели и установки. В области бизнеса это частная собственность,
свобода выбора и принятия решений, «свободная» кон­куренция. На базе
ценностных установок происходит формирование социальных институ-
тов – политических партий, профсоюзов, союзов предпринимателей, а
также потребителей.
В свою очередь, обусловленные культурой ценностные представле-
ния могут развиваться только на основе определенных технических и
коммуникационных знаний, которые образуют четвертый слой окру-
жающей среды – уровень и степень познания реальности и технологий.
Реализация знаний, их воплощение в работающие технологии базиру-
ются на системе образования и воспитания. Однако достижение опре-
деленной степени познания и освоения реальности и технологий обу-
словлено природой.
Поэтому следующий слой образуют природные условия-данности.
Исходя из природных условий развиваются новые технологии, осу­
ществляются инвестиционные проекты, возникают предпосылки для

63
предпринимательства. Природная среда заставила столкнуться и с не-
обходимостью охраны окружающей среды, дала импульс экологическо-
му движению и обусловила экологическую ответственность предпри-
нимателя.
Итак, окружающая среда в бизнесе может быть описана при помощи
слоистой модели Дюльфера, слои которой действуют не параллельно, а
являются генетически друг с другом взаимосвязанными, оказывают свое
влияние не только прямо на предпринимателя и его партнеров по биз-
несу, но и опосредованно, через другие слои. Поэтому поведение вза-
имодействующих партнеров по бизнесу в сфере экономического окру-
жения испытывает на себе серьезное влияние природных и культурных
слоев окружающей среды.

Рис. 4.3. Вертикальный срез слоистой модели Дюльфера

Модель окружающей среды Дюльфера – это аналитический инстру-

ментарий, в соответствии с которым поведение партнеров по бизнесу
в сфере экономического окружения испытывает на себе влияние при-
родных и культурных слоев. Вся окружающая среда представлена тремя
основными блоками: экономика, культура и природа. Внешняя окружа-
ющая среда с точки зрения воздействия на менеджмент делится на две
подсистемы: экономическую и глобальную окружающую среду. Внешнее

64
экономическое окружение для фирм, производящих продукцию, явля-
ется средой прямого воздействия.
При помощи слоистой модели можно разграничить окружающую
среду и подробно описать все ее взаимосвязи (рис. 4.3). На ее основе
можно проводить эмпирические сравнительные исследования различ-
ных стран. За счет идентификации окружающей среды у себя в стране
и в гостевой стране может расширяться или сужаться горизонт приня-
тия решений менеджером.

4.5. Методики анализа внешней среды

в международном бизнесе
Анализ внешней среды международного бизнеса проводят также с
помощью PEST-анализа. PEST-анализ – это инструмент, предназначен-
ный для выявления политических (Policy), экономических (Economy),
социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней
среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Важным при
проведении PEST-анализа является требование системности стратегиче-
ского анализа каждого из четырех указанных компонентов, так как все
эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.
Таблица 4.1
Четырехпольная матрица PEST-анализа
Политические факторы Экономические факторы
1 1
2 2
Социальные факторы Технологические факторы
1 1
2 2
Данный вид анализа может проводиться с использованием различ-
ных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матри-
ца (табл. 4.1) и табличная форма STEP-анализа (табл. 4.2). Каждый из
этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа про-
ведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспер-
тов и целого ряда других факторов.
Методика STEP-анализа внешней среды дает наилучший результат,
если анализ проводится регулярно с использованием одинакового фор-
мата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их вли-
яние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель
реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макро­

65
среды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может
позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений
международной компании.
Таблица 4.2
Табличная форма для проведения STEP-анализа
Вероятность Важность Влия- Про-
Опасность/
Группы События/ события или фактора ние на грамма
возмож-
факторов факторы проявления или компа- дейст-
ность
фактора события нию вий
Полити­ 1
ческие 2
Экономи­ 1
ческие 2
1
Социальные
2
Технологи- 1
ческие 2

Т е м а 5. МОДЕЛИ И СТРАТЕГИИ
ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ

5.1. Сущность интернационализации

и подходы к ее объяснению
Заграничная деловая активность фирмы может выступать в форме
экспорта и прямого импорта, международного лизинга и франчайзин-
га, создания совместных предприятий или открытия собственных фи-
лиалов за границей, путем управления по контракту, строительства за
границей объектов и сооружений. Для отдельного предприятия все вы-
шеназванные формы деловой заграничной активности будут означать
интернационализацию. В данном случае интернационализация опреде-
ляется функционально через формы заграничной деловой активности и
тождественна русскоязычному понятию «внешнеэкономическая деятель-
ность предприятия». Такое рабочее определение вытекает из реальной
практики: а) переноса деловой активности за пределы собственного го-
сударства (территориальный критерий), б) возникновения конкретных
форм внешнеэкономической деятельности (функциональный критерий).
Интернационализация предпринимательства как экономическая ка-
тегория выражает производственные отношения, которые складывают-
ся между конкретной фирмой и ее деловыми зарубежными партнерами

66
по поводу организации и осуществления заграничной деловой эконо-
мической активности в форме экспорта товаров, услуг и прямого ино-
странного инвестирования.
Для каждой фирмы мотивация выхода на зарубежный рынок являет-
ся индивидуальной, но мотивы интернационализации эклектично мож-
но представить следующим образом:
zzоткрытие ранее недоступных рынков;
  
zzулучшение логистики, приближение к зарубежным клиентам;
  
zzсближение потребительских предпочтений вследствие экономиче-
  
ского роста в различных странах;
zzреализация своих собственных конкурентных преимуществ на за-
  
рубежных рынках;
zzиспользование потенциалов зарубежных рынков (емкости рынка);
  
zzдиверсификация рисков;
  
zzулучшение способностей к инновациям за счет вступления в между-
  
народные стратегические альянсы с более компетентными партнерами;
zzвозрастание конкуренции на внутреннем рынке;
  
zzболее высокие доходы на вложенный капитал за границей;
  
zzэффект подражания для олигополистических отраслей, т. е. следо-
  
вание за конкурентами на зарубежные рынки;
zzболее низкие издержки за рубежом;
  
zzэкологическое регулирование в стране базирования, жесткие тре-
  
бования по охране окружающей среды и другие мотивы.
Однако не все привлекательные мотивы приводят к реальной интер-
национализации. Есть факторы, которые сдерживают этот процесс. Речь
идет об экономических и институциональных препятствиях:
1) экономические: возрастающие транспортные издержки, дополни-
тельные затраты по управлению заграничными подразделениями, не-
обходимость создания зарубежных каналов сбыта, более высокие пред-
принимательские, валютные и транспортные риски по сравнению с
имеющими место в своей стране;
2) институциональные: таможня, нетарифные барьеры, государствен-
ные стандарты, незнание политико-правовой среды ведения бизнеса за
границей, политические риски.
Так как в процессе интернационализации заинтересованы не только
фирмы, но и национальные государства и международные организации,
то в практике сложились определенные механизмы стимулирования за-
граничной деловой активности трех видов.
1. Мероприятия по стимулированию интернационализации страны
базирования международной компании. Так, в ФРГ разрешается соз-
давать резервные фонды, в которых аккумулируется часть не облагае-
мой налогами прибыли. В рамках программ помощи беднейшим стра-
нам фирмам выделяются денежные средства для обучения заграничного

67
персонала, предоставляются различные льготные кредиты, субсидии, га-
рантии от политических рисков.
2. Международные мероприятия: гарантии разрешения инвестици-
онных споров, льготное кредитование международных банков.
3. Мероприятия принимающей страны можно подразделить на суб-
сидирующие мероприятия иностранных инвесторов (льготы по налогу на
прибыль, льготы при ввозе имущества, финансовая поддержка), гаран-
тирующие мероприятия (гарантии от конфискации, реквизиции, свобо-
да перехода дохода за границу в валюте, лицензионный экспорт, воз-
можность приобретения земельных участков, участие в приватизации)
и инфраструктурные мероприятия (помощь в оформлении документов,
создание свободных экономических зон).
В управленческой науке существует ряд поведенческих подходов объ-
яснения интернационализации исходя из мотивов предпринимателей,
менеджеров и собственников. Например, прямое инвестирование объ-
ясняется личными целями менеджера, престижем. Для других мотивом
для инвестирования является стремление получить более высокий про-
цент на вложенный за границу капитал. Это, во-первых.
Второе направление в рамках поведенческих подходов исходит из
стремления менеджера-руководителя получить «вознаграждение» вслед-
ствие того, что предпринимательство стало мультинациональным и по-
является больше возможностей оптимального распределения имеющихся
ресурсов в плоскости всего мира. Такие взгляды относятся к традицион-
ной неоклассической теории месторасположения, которая понимается
и исследуется как теория пространственного равновесия, когда внутри
закрытой системы обнаруживается оптимальное распределение произ-
водства в пространстве.
Третье направление связано с классической проблемой разделения
собственности и распорядительной власти, на основании которой воз-
никает специфическое объяснение интернационализации, которое свя-
зано с идеей отделения капитала-собственности от капитала-функции.
В соответствии с этой концепцией менеджер объективно стремится к
большему игровому пространству, чтобы спокойно достигать своих ин-
дивидуальных целей в области доходов и безопасности. В этом плане
прямое зарубежное инвестирование очень выгодно, так как за границей
уменьшается степень контроля со стороны собственника за менеджером.
Четвертое направление разрабатывается в рамках теории междуна-
родных предприятий и теории издержек при транснациональных опера-
циях. Так, предполагается, что высокие организационные расходы рын-
ков и их несовершенства выступают стимулом к интернационализации
товарных потоков внутри международного предприятия, в результате
рыночные цены мирового рынка замещаются трансфертными ценами.

68
Это может выступить мотивом для поглощения и приобретения фирм-
поставщиков за границей.
Пятое направление связано с концепцией жизненного цикла продук-
та. Интернационализация позволяет продлить жизненный цикл продук-
та, когда устаревающие технологии и теряющие конкурентоспособность
продукты выносятся на новые заграничные рынки.

5.2. Виды деловой заграничной активности

и модели интернационализации
Процесс интернационализации отдельного предприятия может нахо-
диться на различных стадиях/ступенях развития и протекать в различных
формах заграничной деловой активности. При этом сама форма активно-
сти определяется как рыночными параметрами, например потенциалом
сбыта, так и производственными константами: размером предприятия,
финансами, предпринимательским опытом и управленческим потенци-
алом. В качестве субъективного фактора выступают представления са-
мих менеджеров о возможных объемах и предполагаемой эффективности
тех или иных форм международной предпринимательской деятельно-
сти. С учетом данных обстоятельств немецкие экономисты Х. Майснер
и С. Гербер в 1980 г. предложили оригинальную классификацию видов
заграничной деловой активности как динамичного процесса интерна-
ционализации, который имеет несколько ступеней и протекает в различ-
ных организационных формах за границей в зависимости от производ-
ственного, финансового и управленческого потенциала предприятия.
По их мнению, заграничная деловая активность фирмы последователь-
но проходит следующие стадии: экспорт – передача лицензий – фран-
чайзинг – совместное предприятие – заграничный филиал – собствен-
ное предприятие – дочернее общество (рис. 5.1).
По этой схеме можно проследить и различные стратегии интерна-
ционализации, но с поправками, учитывая последовательность распро-
странения и степень сложности видов заграничной деловой активности,
а также их организационно-управленческие формы. Переход от одной
формы к другой означает усиление степени интернационализации фир-
мы, ибо за границу переносится все больше производственных мощно-
стей, финансовых ресурсов и управленческих навыков и ноу-хау.
В данной схеме совместное предприятие как ступень интернацио-
нализации находится посередине. Это указывает на его промежуточное
положение, с одной стороны, между экспортом, передачей лицензий и
франчайзингом, конечным результатом которых является предоставле-
ние «услуг» международной компанией из страны базирования мест-
ным фирмам-потребителям и/или домашним хозяйствам, и, с другой
стороны, иными формами заграничной деловой активности, требую-

69
щими самостоятельного (т. е. без участия местного делового партнера),
частного прямого инвестирования за границу и, соответственно, нали-
чия собственности компании в гостевой стране.

Рис. 5.1. Ступенчатая модель интернационализации

Можно предположить наличие корреляционной зависимости меж-

ду организационно-правовой формой представительства иностранной
фирмы за границей и предпринимательско-инвестиционным клима-
том гостевой страны. Если в гостевой стране создаются лишь совмест-
ные предприятия, то это характеризует предпринимательский климат в
принимающей стране как удовлетворительный (косвенно на это указы-
вают всевозможные ограничения, в том числе и на создание 100-про-
центных иностранных компаний, т. е. норма, которая первоначально
была закреплена и в белорусском законе об иностранных инвестици-
ях), если же в гостевой стране создаются дочерние общества с акцио-
нерной формой капитала и котировкой акций на местном фондовом
рынке, то степень доверия со стороны иностранного инвестора к дан-
ной стране самая высокая.

70
 Следовательно, по количеству созданных за границей предприни-
мательских структур, их качественному составу можно характеризовать
предпринимательский и инвестиционный климат той или иной стра-
ны. В  целом в макроэкономическом масштабе развитие процесса ин-
тернационализации, его углубление означает преодоление препятствий,
уменьшение риска и возрастание доверия к принимающей стране, а в
микроэкономическом – характеризует степень/уровень интернациона-
лизации деловой экономической активности фирмы. Таков политико-
экономический смысл ступенчатой модели процесса интернационали-
зации Майснера.
В дальнейших немецких исследованиях базовая классификацион-
ная схема интернационализации Майснера – Гербера была модифици-
рована за счет введения в нее прямого иностранного инвестирования и
расширена путем включения в ее состав других форм заграничной де-
ловой активности.
Заграничная деловая активность промышленных, торговых и сер-
висных предприятий американского автомобильного концерна «Форд»,
страной базирования которых является Германия, составляет в общем
обороте 64,3 %, а «немецкий» «Форд» входит в десятку крупнейших про-
мышленных компаний республики. Здесь можно говорить о двойной
интернационализации «Форда», в первом случае при переносе его за-
граничной активности в ФРГ, а во втором – при переносе заграничной
деловой активности немецких дочерних филиалов «Форда» в другие,
прежде всего европейские страны.
Другой подход к классификации заграничной деловой активности,
основанный на комбинировании стадий, форм и признаков международ-
ной предпринимательской деятельности, предложен французскими спе-
циалистами Г. Леруа, Р. Ришаром, П. Саланавом. Они выделили пять
основных стадий интернационализации фирмы, которые принимают
соответствующие формы заграничной деловой активности и характери-
зуются каким-либо одним системообразующим признаком (табл. 5.1).
В основу постадийного разграничения интернационализации фирмы
положен не традиционный критерий – экспорт товаров/услуг или пря-
мое иностранное инвестирование, а степень зависимости и независимо-
сти материнской компании как от заграничных (местных) партнеров, так
и от собственных дочерних филиалов и отделений, расположенных за
границей. Если при интеграции производственная деятельность дочер-
ней фирмы и материнской компании координируется путем коопера-
ционных поставок комплектующих и других исходных компонентов, то
при автономии дочернее общество в производственно-технологическом
плане в меньшей степени зависит от материнской компании, а ориен-
тируется на местный рынок факторов производства и местных деловых
партнеров. В данном случае при характеристике 4 и 5 стадий интерна-

71
 Таблица 5.1
Комбинированная модель интернационализации фирмы
№
Стадии Формы Признак
п/п
1 Торговля Экспорт, прямой импорт, бартер, Коммерция
встречная (компенсационная) торговля
2 Соглашения Продажа лицензий, франчайзинг, ли- Контрактные
зинг, контракт-менеджмент
3 Участие Классические совместные предприя- Партнерские
тия, консорциумы, торговые общества
4 Интеграция Сборочное/монтажное производство с Интегративный
участием прямых инвестиций
5 Автономия Создание производственных предпри- Автономный
ятий с полным технологическим ци-
клом за рубежом
ционализации экономической активности фирмы принимается во вни-
мание прежде всего технологический критерий. Степень же интеграции
и автономии зависит от многих параметров, но главным образом от от-
раслевой специфики производства (добывающая или перерабатываю-
щая промышленность). В целом 3, 4 и 5 стадии интернационализации
показывают возрастание степени независимости заграничной институ-
циональной единицы, созданной при помощи прямого зарубежного ин-
вестирования, от материнской компании-учредителя как в технологиче-
ском, так и в организационно-управленческом отношении.
Профессор Е. Дюльфер дает классификацию видов заграничной де-
ловой активности фирмы с точки зрения влияния на каждый из них
внешнего политико-правового и экономического окружения, в котором
протекает заграничный бизнес. При этом он различает функциональную
интернационализацию фирмы, при которой последняя испытывает на
себе незначительное влияние окружающей среды, и институциональную
интернационализацию, при которой за границей создаются предприни-
мательские (институциональные) единицы, испытывающие на себе все
возрастающее воздействие внешней заграничной среды и подверженные
в силу этого более высокой степени риска (рис. 5.2).
В рамках функциональной интернационализации выделяются по-
следовательно с учетом безопасности бизнеса и все возрастающего
влияния окружающей среды следующие формы заграничной деловой
активности: непрямой экспорт; прямой импорт; прямой экспорт; ком-
пенсационная торговля; заграничная передача лицензий; международ-
ный франчайзинг; заграничный лизинг; подрядное производство, или
контракт-мануфактуринг.

72
 Рис. 5.2. Модель функциональной и институциональной
интернационализации Дюльфера (заграничные системы бизнеса)

73
 В рамках институциональной – соответственно управление по кон-
тракту для зарубежного партнера; сооружение объектов под ключ;
создание сбытовых филиалов, сборочных/монтажных производств
и самостоятельных производственных предприятий в той или иной
организационно-правовой форме.
При прямом экспорте влияние среды гостевой страны практически
равно нулю и касается только качества продукта и его адаптированности
к условиям местного рынка. В то же время особую значимость приобре-
тают способы и характер ведения переговоров с заграничными партне-
рами. Передача лицензий, франчайзинг и заграничный лизинг испытывают
на себе влияние заграничной окружающей среды через приспособление
техники и технологии к местным условиям. Данные виды заграничной
деловой активности осуществляются за счет сосредоточенного потенциа-
ла в головной компании в стране базирования, они не требуют расселе-
ния, постоянного присутствия сотрудников компании в гостевой стране,
а также прямых заграничных инвестиций в оборудование или объекты.
Более сложным является подрядное производство (аутсорсинг, контракт-
мануфактуринг). Фирма передает за границу подрядчику оборудование,
сырье и технологическую документацию (чертежи, стандарты) для про-
изводства конкретного вида продукции (например, пошив одежды, из-
готовление комплектующих, деталей, заготовок) как для обеспечения
внутреннего рынка данной страны, так и экспорта в другие страны и
реэкспорта для собственных нужд в страну базирования.
Управление по контракту для зарубежного партнера (контракт-
менеджмент) является самой слабой формой институциональной ин-
тернационализации. И хотя здесь прямые инвестиции, как и при функ-
циональной интернационализации, еще не присутствуют, тем не менее
производственные задачи в полном их объеме должны выполняться
«арендованным» менеджером на предприятии, расположенном за гра-
ницей.
Сооружение/поставка объектов под ключ для зарубежных партнеров
схематично располагается на одном уровне с управлением по контрак-
ту (см. рис. 5.2), поскольку также не требует прямых заграничных ин-
вестиций, но предполагает временное, до завершения проекта, расселе-
ние и пребывание персонала за границей.
Что касается последующих форм (ступеней) заграничной деловой
активности, то они связаны с прямым инвестированием и постоянным
представительством в гостевой стране. Учреждение торгового филиала
происходит в виде создания дочернего общества, совместного предприя-
тия либо прямого управления (100-процентного филиала, что предпола-
гает его полное содержание на балансе материнской компании и управле-
ние из ее штаб-квартиры). Аналогичные организационно-управленческие

74
и правовые формы принимает сборочное/монтажное производство. Од-
нако сборочное производство в большей степени зависит от материн-
ской компании в плане поставок комплектующих и меньше испытыва-
ет влияние внешнего окружения принимающей страны по сравнению
с более автономным производственным предприятием, которое хотя и
принимает опять-таки аналогичные организационно-правовые формы,
но выпускает промышленную продукцию на основе кооперации в пер-
вую очередь с местными фирмами и ориентируется на местный рынок
факторов производства.
Три последние формы институциональной интернационализации
требуют, во-первых, прямых заграничных инвестиций для приобрете-
ния сооружений и необходимого имущества путем аренды, собственно-
го строительства или покупки факторов производства на местном рынке.
Во-вторых, постоянного присутствия/расселения персонала компании за
границей, а вследствие этого испытывают самое сильное, прежде всего по
сравнению с функциональными видами заграничной деловой активности,
влияние политико-правовой и экономической среды гостевой страны.
Приведенная классификация заграничной деловой активности рас-
ширилась за счет появления новых видов международной деятельности:
прямого импорта, компенсационной торговли, заграничного лизинга.
При прямом импорте, который может рассматриваться в качестве одной
из форм заграничной деловой активности наравне с размещением за гра-
ницей заказов на производство продукции по контракту, компания для
своих потребностей самостоятельно за границей приобретает сырье, по-
луфабрикаты и комплектующие и поставляет все это своим перерабаты-
вающим предприятиям. При компенсационной (встречной) торговле про-
давец берет на себя встречные обязательства по закупке товаров на всю
стоимость экспорта или только его части. Заграничный лизинг предпола-
гает сдачу оборудования заграничному партнеру в аренду без передачи
права собственности. Для предприятия-производителя лизинг – одна из
форм реализации прежде всего машин и оборудования при затруднени-
ях в прямой продаже. После истечения договора об аренде либо проис-
ходит продление договора – объект аренды возвращается арендодателю,
либо он покупается арендатором по согласованной цене.
Классификация видов заграничной деловой активности фирмы, пред-
ложенная Е. Дюльфером, является наиболее полной и учитывает наи-
большее количество критериев интернационализации, поэтому признана
ее научная значимость, а методико-схематичное изображение считается
наиболее удачным. Об этом говорит и тот факт, что во многих немец-
коязычных учебных, научных и энциклопедических изданиях воспро-
изводится предложенная этим ученым система заграничных видов де-
ловой активности.

75
 5.3. Предпосылки, цели и фазы
процесса интернационализации
Фирма, которая стремится заняться международной предпринима-
тельской деятельностью, должна обладать внутренним потенциалом и
учитывать наличие внешних для этого предпосылок. Позитивное ре-
шение о начале международного предпринимательства, которое при-
нимается совместно менеджерами и владельцами фирмы на основе ин-
дивидуальных расчетов, базируется на предположении, что не имеется
каких-либо сдерживающих факторов, лежащих в области госуда­рственно-
политического и организационно-правового порядка, а также в технико-
технологическом отношении.
В качестве внешних предпосылок и начала международного предпри-
нимательства можно выделить следующие:
а) предприятию разрешена основополагающая рыночно-хозяйствен­
ная деятельность как со стороны собственного государства, так и це-
левой страны, прежде всего в области планирования и принятия са-
мостоятельных решений, которая в определенных случаях может быть
централизованно ограничена;
б) в правовом плане не ограничены ввоз и вывоз товаров и услуг че-
рез государственные границы;
в) существует возможность свободной конвертации валюты гостевой
страны в любую иностранную валюту или свободного осуществления на-
турального обмена в форме бартера и/или компенсационной торговли
посредством конвертируемых операций;
г) обеспечиваются природные и технические условия для осущест-
вления транснациональных операций.
Только наличие данных внешних условий делает целесообразным за-
граничный бизнес. Однако большее значение имеют внутренние пред-
посылки интернационализации предпринимательства, под которыми
понимается необходимый технико-экономический потенциал фирмы,
без которого предпринимательские операции за границей в принципе
не возможны. К ним, в частности, относятся:
а) достаточные для заграничного бизнеса организационные, управ-
ленческие и трудовые ресурсы фирмы;
б) необходимые знания в области проведения заграничных операций,
а также представление о важнейших природных условиях гостевой стра-
ны, ее культурных традициях;
в) наличие технических возможностей для коммуникации с загра-
ничными деловыми партнерами;
г) знание иностранных языков для общения;
д) достаточные финансовые возможности для кредитования и фи-
нансирования заграничных деловых операций;

76
 е) гарантии платежеспособности заграничных партнеров по бизнесу,
а также гарантии встречных поставок точно в предусмотренные сроки
при соответствующем качестве.
При наличии достаточных внешних и особенно внутренних предпо-
сылок для международной предпринимательской деятельности фирма
ставит перед собой ряд целей, которых она хотела бы достичь в процес-
се интернационализации. В научной литературе имеется большое ко-
личество основанных на социологических опросах менеджеров эмпи-
рических работ, которые исследуют побудительные мотивы, причины
международной предпринимательской деятельности. Систематизация
целей интернационализации проводится представителями различных
направлений экономической и управленческой науки на основе разно-
образных критериев, обусловленных в первую очередь их предметны-
ми пристрастиями или профессиональными интересами. Кроме этого,
и для конкретных видов заграничной деловой активности предлагается
собственный набор целей.
Известный представитель управленческой науки И. Ансофф выделя-
ет три основных цели интернационализации:
1) рост масштаба/размера фирмы;
2) повышение прибыльности;
3) сбалансированность стратегического набора фирмы.
В наиболее общем виде цели международной предпринимательской
дея­тель­ности могут быть классифицированы по трем укрупненным груп-
пам:
а) экономические и неэкономические цели;
б) оборонительные и наступательные цели, понимаемые как реакция
на поведение конкурентов;
в) ресурсные, производственные и сбытовые цели.
Самой типичной экономической целью международной предприни-
мательской деятельности является стремление к максимизации прибыли,
в особенности если конъюнктурная ситуация внутри страны не вызыва-
ет оптимизма. Так, белорусские предприятия столкнулись с проблемами
реализации продукции на внутреннем рынке страны и для оптимизации
уровня прибыльности вынуждены искать новые заграничные рынки. Сле-
дующей разновидностью экономических целей выступают такие пред-
принимательские цели, которые ориентированы на безопасность и рост.
Цели безопасности возникают в случае падения сбыта на внутреннем
рынке по тем или иным причинам, а роста, наоборот, – при динамич-
ном развитии заграничных рынков, которые требуют от фирмы увеличе-
ния сбытовой активности. В качестве неэкономических целей интерна-
ционализации можно назвать стремление к престижу, власти и влиянию,
которые, как правило, присущи топ-менеджерам крупных компаний и
носят порой чисто субъективный характер.

77
 Оборонительные цели ставятся фирмой тогда, когда путем налажи-
вания заграничного производства необходимо стабилизировать завое-
ванные рыночные позиции на внешнем рынке или когда в результате
конкуренции за границей проявляется ее недостаточная конкуренто-
способность, для чего необходимо ликвидировать недостатки и выйти
на уровень своих основных конкурентов.
Наступательные цели состоят в стремлении приумножить специфи-
ческие конкурентные преимущества международной компании, напри-
мер путем внедрения новых технологических решений или иным спо-
собом. Продление жизненного цикла продукта путем его внедрения на
внешних рынках также может рассматриваться как разновидность на-
ступательных целей.
Ресурсные цели интернационализации состоят в обеспечении фирмы
необходимыми ресурсами по благоприятным ценам при высокой степе-
ни надежности и ритмичности поставок. Производственные цели связа-
ны со снижением издержек по оплате факторов производства за грани-
цей и повышением общей эффективности производственного процесса,
причем параллельно могут быть достигнуты и другие взаимосвязанные
цели. Сбытовые цели как объединяющие все составляющие заграничной
деловой активности проявляются в доле завоеванного рынка, объемах
оборота и других рыночных показателях. И хотя сами по себе все цели
для фирмы представляются значимыми, тем не менее именно сбытовые
доминируют и имеют наибольший рейтинг в опросах компаний, занятых
заграничной деловой активностью. Кроме этого, сбытовые цели имеют
первостепенное значение при принятии решений об интернационали-
зации деловой активности фирмы.
Интернационализация фирмы – динамичный процесс, который
мо­жет быть разделен на ряд фаз или стадий. В упрощенном виде этот
про­цесс можно представить в виде четырех укрупненных фаз. Первая,
подготовительная фаза, связана с принятием решения об интернациона-
лизации, выходе на внешний рынок. Она включает в себя выдвижение
идеи, разработку соответствующей концепции, планирование, марке-
тинговые исследования. Вторая, созидательная фаза, касается вопросов
создания за границей необходимой инфраструктуры (приобретение или
строительство производственных помещений, их обустройство и оснаще-
ние), подбор персонала и его обучение. Третья, производственная фаза,
означает запуск проекта, ввод в эксплуатацию производственных мощ-
ностей. Четвертая, трансформационная фаза, означает совершенствова-
ние производственной системы, всех ее компонентов, корректировку и
приведение их в соответствие с поставленными задачами.
Если международная компания в своей заграничной деловой актив-
ности ориентируется не на одну страну, то возможна ситуация, когда в

78
одной стране будет достигнута производственная фаза, во второй – на-
чинаться подготовительная, а в третьей – осуществляться трансформа-
ционная фаза, что потребует от фирмы координации усилий, поскольку
каждая фаза сама по себе требует специальных знаний, навыков и уме-
ний. Поэтому важнейшей стратегической задачей для фирмы в процес-
се интернационализации является приведение всех фаз в соответствие с
производственным потенциалом фирмы и ее материальными и финан-
совыми ресурсами.
При характеристике процесса интернационализации надо принимать
во внимание не только процесс вложения капитала и ноу-хау в гостевую
страну, но и обратный путь, который проходит фирма при ликвидации
заграничных филиалов. Что позволит определить содержание проблемы
деинвестирования, связанного (сопряженного) с выводом из-за границы
материальных, трудовых и финансовых ресурсов и реинтеграцией пер-
сонала в стране базирования материнской компании. Речь даже может
идти о разработке стратегии деинтернационализации фирмы.
К стратегии деинтернационализации фирмы обращаются по ряду
причин, из-за которых возможен уход с зарубежного рынка:
zzубытки материнской компании;
  
zzвозрастание издержек;
  
zzошибочное финансирование;
  
zzконец жизненного цикла продукта;
  
zzнеэкономические причины (например, политическая и социальная
  
нестабильность, стихийные бедствия, гражданская война) и др.

5.4. Разработка стратегии интернационализации

в процессе стратегического планирования
Стратегия интернационализации, т. е. выбор вида заграничной дело-
вой активности (системы бизнеса), соответствующего внутреннему по-
тенциалу фирмы и внешнему политико-экономическому окружению
принимающей страны, разрабатывается в процессе стратегического пла-
нирования.
Фирма, желающая достичь определенного уровня интернационализа-
ции, должна выполнить так называемые предварительные условия Акса,
т. е. обязана позаботиться:
zzо продуктах, с которыми можно конкурировать на внешнем рынке;
  
zzо технических ноу-хау для подготовки продукта к реализации в кон-
  
кретной стране со своими природно-климатическими условиями.
Кроме этого, если фирма рассматривает вариант институционально-
го присутствия на зарубежном рынке, а соответственно осуществления
прямых инвестиций, то она должна:

79
 zzиметь представление, как обеспечить организацию деятельности, на-
  
ладить систему руководства и контроля за зарубежными подразделениями;
zzбыть готовой нести повышенные предпринимательские риски.
  
На предварительном этапе разработки общей стратегии интернацио-
нализации осуществляется детальный анализ сильных и слабых сторон
предприятия, перепроверяются исходные предпосылки и мотивы веде-
ния международного бизнеса, окончательно выбирается конкурентоспо-
собный продукт, технология или услуга.
В результате высшее руководство фирмой принимает окончатель-
ное решение о целесообразности интернационализации. Далее в раз-
витие общей стратегии разрабатываются более частные стратегии ин-
тернационализации.
В рамках стратегического планирования для отобранного продукта
или технологии разрабатывается целевая стратегия, которая включает в
себя выбор целевого рынка в конкретной стране. Для анализа стран ис-
пользуются различные методики. Можно, например, использовать слои-
стую или фильтрационную модель дифференциации окружающей среды
немецкого профессора Е. Дюльфера, которые вошли во многие немец-
коязычные энциклопедии и учебники по маркетингу и менеджменту.
Суть фильтрационной модели заключается в том, что менеджер
все страны анализирует через слои окружающей среды: хозяйственно-
экономический слой, политико-правовые нормы целевой страны, со-
циальные связи и отношения, познание и освоение реальности и тех-
нологий, природные условия-данности.
Таким способом потенциальные страны для заграничного бизнеса
фильтруются, а затем отбирается самая благоприятная с точки зрения
предпринимательской среды страна или регион. Задача менеджмента  –
с учетом накопленного опыта стратегического планирования правильно
оценить собственные сильные и слабые стороны относительно ожидаемых
шансов. Фактор повышенного риска, как известно из теории, не всегда
исключается менеджерами, так как высокий риск может принести и вы-
сокие дивиденды. Более важным критерием для интернационализации,
по мнению Дюльфера, выступает степень чужеродности или, наоборот,
доверительности предпринимательской среды целевой страны, поскольку
успех заграничного бизнеса во многом определяется детерминантами куль-
туры и/или обусловленными культурой ценностными представлениями.
После выбора конкретного сегмента рынка и целевой страны про-
считывается наиболее эффективная форма интернационализации из
различных альтернатив. Речь идет о стратегии проникновения на зару-
бежный рынок. При этом учитываются как внутренние ситуационные
переменные, так и внешние, так как форма заграничной деловой актив-
ности должна соответствовать внутреннему потенциалу фирмы и внеш-

80
нему окружению, в котором будет протекать заграничный бизнес. Этот
экономический анализ проводится на основе детальных маркетинговых
исследований, итогом которых является выбор оптимальной системы
заграничного бизнеса.
По мнению известного экономиста Ф. Котлера, у фирмы существу-
ет три базисных стратегии проникновения на зарубежный рынок: пу-
тем экспорта, благодаря совместной предпринимательской деятельно-
сти, через прямое заграничное инвестирование.
Экспортная стратегия имеет две разновидности:
zzкосвенный экспорт (через отечественного агента, купца или орга-
  
низацию);
zzпрямой (через экспортный отдел фирмы; через филиал за рубежом;
  
через коммивояжеров; через зарубежных дистрибьюторов или агентов).
Стратегия совместного предпринимательства требует выбора опти-
мальной системы бизнеса с участием зарубежных партнеров:
zzлицензирование;
  
zzподрядное производство;
  
zzконтракт-менеджмент;
  
zzпредприятие совместного владения.
  
Стратегия прямого инвестирования строится на организации:
zzсборочного предприятия (последняя стадия производственного цик-
  
ла переносится за границу);
zzпроизводственного предприятия (когда весь производственный про-
  
цесс осуществляется за границей).
При намерении институционального присутствия для выбранной
стратегии проникновения на зарубежный рынок осуществляется вы-
бор месторасположения предпринимательской структуры в целевой
стране, который учитывает природно-климатические, экономико-
географические условия и региональные факторы. Речь идет о страте-
гии территориального размещения (заселения и освоения) институцио-
нального подразделения фирмы за рубежом.
После выбора места размещения институциональной единицы в го-
стевой стране решается вопрос об организационно-правовой форме пред-
ставительства (частное предприятие, общество с ограниченной ответ-
ственностью) и форме управления (филиал, дочернее общество, совместное
предприятие, ассоциированная фирма), определяются партнеры по коо-
перации. Выбирается также механизм приобретения собственности для хо-
зяйственной деятельности подразделения путем строительства/оснаще-
ния с нуля или путем покупки необходимого имущества, в том числе и в
процессе приватизации госсобственности в странах Восточной Европы.
Возможен вариант приобретения необходимого имущества на условиях
аренды. При решении вопроса о собственности имеется альтернатива соз-

81
дания совместного предприятия, что предполагает распределение функ-
ций и обязанностей в области управления между местным и иностранным
партнерами. Речь в данном случае идет о выборе стратегии единоличного
или корпоративного управления, с участием местных деловых партнеров.
В процессе интернационализации деловой активности происходят из-
менения в организационной структуре фирмы, растут масштабы и рас-
ширяются сферы ее деятельности при благоприятных условиях в при-
нимающей стране. То есть разрабатывается долгосрочная портфельная
стратегия развития заграничного бизнеса с учетом предоставляющих-
ся шансов и возможных рисков. Ведь фирма должна наращивать соб-
ственный внутренний потенциал, оптимально использовать имеющиеся
ресурсы и производственные мощности для обеспечения динамичного
предпринимательского роста.

Т е м а 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ

6.1. Воздействие интернационализации

на управление
Существуют различные факторы, оказывающие влияние на харак-
тер управления фирмой:
zzразличные организационные и управленческие требования, обуслов-
  
ленные той или иной формой заграничного бизнеса. Одно дело – экспорт
и лизинг, другое дело – совместное предпринимательство. Здесь и характер
управления, и организационные структуры будут совершенно разными;
zzвариативность широты потенциального влияния окружающей сре-
  
ды и в соответствии с этим степени чужеродности принимающей страны;
zzразные последствия заграничных операций, влияющие на размер
  
предприятия.
В настоящее время имеет значение не только вид интернационали-
зации: функциональный и институциональный, но и такие новые по-
нятия, как благоприятная (доверительная) и чужеродная (чужая) среда/
окружение, с которым сталкивается любая фирма, осуществляющая за-
граничные операции.
Если заграничная среда со стороны прежде всего природных, куль-
турных и правовых условий существенно не отличается от отечествен-
ной среды бизнеса, то можно говорить о доверительной, или благопри-
ятной, среде. Например, между странами ФРГ, Австрией и Швейцарией
или Россией, Беларусью и Украиной. В противном случае среда может
быть признана чужеродной, в которой условно можно выделить разные
уровни чужеродности.

82
 Разграничение благоприятной и чужеродной окружающей среды и
функциональной и институциональной интернационализации оказыва-
ет существенную помощь при стратегическом планировании. Комбина-
ция этих двух критериев отражена в четырехпольной матрице управлен-
ческого приспособления (рис. 6.1).

II – вторая степень
приспособления
I – первая степень приспособления

1. Функциональная 3. Функциональная
интернационализация интернационализация
в благоприятной среде в чужеродной среде

III – третья степень

приспособления
2. Институциональная 4. Институциональная
интернационализация интернационализация
в благоприятной среде в чужеродной среде

Рис. 6.1. Матрица управленческого приспособления с учетом вида

интернационализации и факторов заграничной среды

При 1-й и 2-й комбинациях условий изменения в управлении и ор-

ганизационных структурах происходят лишь вследствие эффекта роста,
увеличения масштабов деятельности (австрийская фирма в ФРГ или
любой другой стране – члене ЕС). Это будет означать первую, самую
незначительную ступень требований организационного и управленче-
ского приспособления к воздействиям внешнего окружения от фирмы.
Если же имеет место сочетание 3 (экспорт, франчайзинг, лизинг и
передача лицензий в неблагоприятных условиях), требования приспо-
собления могут наступить при использовании маркетинговых инстру-
ментов, в особенности относительно приспособления продуктов к ре-
гиональным природным условиям и культурным традициям, а также
при выборе каналов сбыта, способов рекламы и стимулирования про-
даж. В данном случае требования приспособления характеризуют вто-
рую, более сложную ступень.
При создании и функционировании хозяйственных единиц в чужой
среде (комбинация 4) организационная структура и система управле-

83
ния испытывает на себе самое сильное воздействие. В этом случае речь
идет о третьей, самой сложной ступени организационных и управлен-
ческих приспособлений. И здесь на первый план, помимо адаптации к
чужой среде, выходит управленческая проблема взаимодействия голов-
ной компании и заграничной дочерней фирмы, т. е. речь идет о степени
автономии в принятии решений или вовсе о централизации решений в
головной компании по различным функциям или функциональным об-
ластям (о чем речь пойдет позже).

6.2. Этапы развития организационных структур

в процессе интернационализации
Факторы и критерии выбора организационных структур. Фирмы, ко-
торые работают на внешнем рынке, должны выбирать оргструктуру в
соответствии со своими целями (стратегиями).
Выбор оргструктуры зависит от решения трех вопросов.
1. Как побудить фирму, действовавшую в основном внутри страны,
полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за
рубежом?
2. Как эффективнее использовать знание продукции и различных
географических регионов в целях координации деловой активности на
международном уровне?
3. Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделе-
ний фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо
(торговые марки «Шкода», «Сеат»)?
Критерием выбора оргструктуры выступает степень важности загра-
ничной деловой активности. При этом выделяется два полюса:
а) фирма эпизодически экспортирует излишки продукции;
б) фирма имеет высокую долю зарубежных продаж и инвестиций,
и в своей предпринимательской политике она на них ориентируется.
Поэтому можно поставить вопрос об эволюции оргструктур в зави-
симости от стадии интернационализации, которую можно изобразить
при помощи этапов или подходов.
Перечислим подходы к построению оргструктур:
а) выделение зарубежных операций в отдельное подразделение;
б) интеграция, встраивание их в существующие продуктовые, регио­
нальные, функциональные и матричные группы, выделенные по видам
продукции.
Теперь определим этапы и проследим, как происходит «выделение»,
а затем «встраивание» или, точнее, «интегрирование».
Этапы развития организационных структур МНК
1 э т а п. Начало заграничной активности. Фирма, которая хочет вый-
ти на зарубежные рынки с одним или двумя продуктами, вводит долж-

84
ность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству от-
дела маркетинга и в иерархии занимает невысокий пост.
2 э т а п. Создание заграничных филиалов. Руководитель зарубежного
филиала подчиняется непосредственно президенту или исполнительному
директору. Центральное руководство оказывает помощь зарубежным фи-
лиалам в вопросах: 1) производства; 2) маркетинга; 3) финансов; 4) люд-
ских ресурсов. Часть штабного персонала главного управления фирмы
переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффек-
тивную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом. Доля
зарубежных продаж в общем объеме сбыта продаж фирмы невелика.
3 э т а п. Создание международного отделения в штаб-квартире голов-
ной компании, которое происходит по мере роста деловой активности
фирмы на международных рынках. Все функции (производство, сбыт,
управление, кадры), обеспечивающие деятельность фирмы на зарубеж-
ных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается
должность руководителя такого подразделения, который подчиняется
президенту фирмы.
Руководитель международного отделения имеет достаточно широкие
полномочия по всем функциям и во всех видах деятельности зарубеж-
ных филиалов. Организационное выделение международных операций
позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься такими
разнообразными вопросами, как:
1) оформление экспортной документации;
2) заключение валютных сделок;
3) установление отношений с правительствами зарубежных стран.
Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел может
обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации
весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена
между обычными производственными или функциональными подраз-
делениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с
бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее
развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных взаи-
моотношений между международным отделом и внутренними отделами,
которые занимаются производством продукции, кадрами, технологией
и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов
оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не до-
пускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя их
для улучшения собственных показателей работы.
Итак, международный отдел в организационной структуре фирмы:
zzспособствует накоплению «критической массы», необходимой для
  
повышения значения международных операций;
zzможет столкнуться с проблемами получения доступа к ресурсам,
  
находящимся в распоряжении других отделов.

85
 Создание международного отдела характерно для компаний США,
для которых национальный бизнес имеет приоритетное значение. Хотя
подобная структура не очень популярна в европейских МНК, ее явно
предпочитают МНК, базирующиеся в США. Одна из причин такого рас-
хождения во взглядах состоит в том, что американские компании, как
правило, сильнее зависят от внутреннего рынка, чем европейские. По-
этому именно обретение «критической массы» позволяет их междуна-
родным отделам набрать силу.
В то же время фирмы, которые создают структуру с международным
отделением, имеют:
zzотносительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению
  
с продажами внутри страны;
zzограниченную номенклатуру продукции;
  
zzограниченную географию зарубежных рынков.
  
По мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимен-
та выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые регионы
международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму.
В  этот момент организации обычно переходят к формированию гло-
бальной структуры.
4 э т а п. Глобальная структура. Когда подразделения фирмы внутри
страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен воз-
можности придать глобальную ориентацию своей деловой активности.
Следовательно, чтобы принимать действительно эффективные реше-
ния в отношении своей деятельности на различных зарубежных рынках,
фирма должна перестать делать ставку на деятельность внутри страны и
перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные опе-
рации имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.
«Глобальные решения, – отмечал А. Фатака, – это решения о том, где
развивать новые производственные мощности, в какие области увели-
чить капиталовложения, в каких областях начинать предприниматель-
ство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие ис-
пользовать методы для внедрения на зарубежные рынки».
Существует два наиболее широко распространенных типа глобаль-
ных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная ре-
гиональная структура.
Продуктовая структура подходит для тех фирм, у которых различия
между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем
различия между регионами, в которых их продают.
Различия в продукции зачастую обусловливаются тем, что фирма про-
изводит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий.
Кроме этого, различия в продукции могут появиться потому, что ме-
тоды маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продук-
ции (сбыт-фактор).

86
 Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции,
то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой спе-
циализации, а также общей координации усилий.
Продуктовая организационная структура популярна у компаний, ра-
ботающих с диверсифицированными (прежде всего путем приобретения
других фирм) группами продукции, как, например, у «Моторолы». За-
частую продуктовые группы даже в производстве внутри страны быва-
ют полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные
филиалы в одной и той же зарубежной стране отчитываются перед ру-
ководством различных продуктовых отделов в штаб-квартире.
Глобальная региональная структура. Структуризация по географиче-
ским регионам более подходит там, где региональные различия имеют
большее значение, чем различия в продукции.
Региональные различия часто обусловливаются тем, что зарубежные
клиенты фирмы концентрируются в не связанных между собой регио-
нах (богатые страны, бедные).
В результате проектирование организации осуществляется по крите-
рию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в дан-
ных регионах.
Структурируя фирму по географическому принципу, можно достичь
требуемой специализации и координации в системе потребитель – рынок.
Региональная структура привлекательна, когда зарубежные операции
обширны: ни одна страна, ни один регион не занимают в них домини-
рующего положения. Установлено, что такая структура чаще встреча-
ется среди европейских МНК типа «Нестле», чем среди американских,
поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное значение.
Вспомним, что «Нестле» может использовать такую организационную
структуру потому, что в ее операциях ни один регион не имеет преиму-
щества, 95 % ее деловой активности сосредоточено за рубежом.
5 э т а п. Матричная организационная структура. Матричные модели
объединяют в себе идею продукта и региона при сохранении функцио­
нальных подразделений (кадры, финансы, планирование, НИОКР) в
штаб-квартире головной компании.
Основная идея матричной организационной структуры – это объеди-
нение продуктовых, региональных и функциональных подразделений с
целью проведения единой предпринимательской стратегии на внешнем
рынке. В данном случае проявляется эффект синергии.
Она рекомендуется многопрофильным продуктовым диверсифици-
рованным компаниям типа ТНК или МНК. В практике матричная мо-
дель организации используется крупными немецкими предприятиями
в химии и электротехнике – BASF, Bayer, Simens.
Сильная сторона – интеграция усилий руководства разных структур-
ных подразделений при достижении стратегических целей компаний.

87
 В матричной организационной структуре продуктовые, функциональ-
ные и региональные подразделения занимают равноправное положение.
При этом управляющий зарубежного филиала (линейный менеджер) от-
читывается перед продуктовым, региональным и функциональным под-
разделениями.
Пример. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычлене-
нии зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения,
некоторые американские фирмы, например «Доу Кемикл», выбирают
матричную организационную структуру. В организациях такого типа за-
рубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продук-
товой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку
каждая группа делит ответственность за международную деятельность с
другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более вза-
имосвязанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном
счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает гло-
бальные стратегические перспективы.
К примеру, управляющие различными продуктовыми группами стре-
мятся к тому, чтобы персонал подразделения исследований и разрабо-
ток, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил
задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к про-
дукции именно их профиля.
Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться,
чтобы региональные управляющие уделяли достаточное внимание це-
хам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между со-
бой не только продуктовые группы – функциональные и территориаль-
ные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в
распоряжении других подразделений в матричной структуре.
Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе
принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но
и она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том, что
группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные
ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь
согласия, приходится принимать управленческие решения и распреде-
лять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как особое
доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обу­
словливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другие со-
трудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется
принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному
руководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энер-
гию на усилия, способствующие, как им кажется, росту их авторитета,
но в результате различия в относительной силе подразделений только
усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений мо-

88
гут быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, кото-
рые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор.
Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализо-
ваны недружественными межличностными отношениями. Отдельные ме-
тоды позволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, ре-
гулярное перераспределение работников между группами и разработка
дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребно-
сти каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной)
на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с
дополнительными издержками.

6.3. Динамичность организационных структур

и механизмы координации
По мере расширения масштабов деятельности компании изменяется
ее организационная структура. Например, когда подразделений по про-
изводству продукции становится много, структура обычно переходит от
функционального к продуктовому принципу построения. Подобным
образом и расширение международных операций может обусловливать
структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом,
ей хватает экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению
или функциональной службе. Но если международные операции про-
должают развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством
за границей, такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию.
В этом случае его можно заменить автономным международным отде-
лением. Или же каждое продуктовое отделение может принять ответ-
ственность за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку поч-
ти каждая компания предпочитает иметь отделения примерно равных
размеров, может понадобиться дробление международного отделения,
например, по территориальному признаку, если оно стало крупнее отде-
лений, работающих на внутренний рынок. Так, в случае «Нестле» труд-
но представить себе единое международное отделение, ведь через него
проходило бы свыше 95 % торгового оборота компании.
В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упро-
щенным организационным структурам, представленным выше. Чаще
всего любая организационная структура является смешанной. Недавно
приобретенная компания может, например, в отличие от других отделе-
ний, подчиняться непосредственно штаб-квартире, пока не будет нала-
жено ее эффективное взаимодействие с существующими отделениями.
При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или
функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающего-
ся в общую структуру компании.

89
 Механизмы координации. Поскольку все организационные структуры
имеют достоинства и недостатки, компании в последние годы разрабо-
тали механизмы взаимодействия диверсифицированных функциональ-
ных, региональных (включая международную) и продуктовых групп без
отказа от существующей структуры. К таким приемам относятся:
1) укрепление кадрового состава на уровне корпорации группами
консультантов, чтобы руководители (обладающие полномочиями при-
нятия решений) могли выслушивать разные точки зрения независимо
от того, примут они их или нет;
2) постоянная ротация руководящих работников (т. е. их планомер-
ное перемещение с одной должности на другую в разных подразделе-
ниях), например между линейными и штабными должностями, между
работой на внутренний и международный рынки с целью расширения
их кругозора;
3) расположение сотрудников, работающих на внутренний и между-
народные рынки, в непосредственной близости друг от друга;
4) установление связей между филиалами в одной стране, для того
чтобы различные продуктовые группы могли при необходимости объе-
динять свои действия;
5) использование также штабных отделов в аппарате управления (на-
пример, юридические и кадровые) для централизации функций, общих
для всех филиалов. Фирма «Хейнц» разработала единую политику «ко-
мандирования – перевода – оплаты труда» для всех территориальных
отделений, чем свела к минимуму дублирование функций.
Этархии. Компании традиционно организуют свою работу по иерар-
хическому принципу (hierarchies), который характеризуется отношения-
ми подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Сейчас мно-
гие компании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами,
а в этой ситуации неясно, какую компанию следует считать вышестоя-
щей, а какую – подчиненной. Поэтому менеджеры в альянсах оказы-
ваются равными среди равных или в ситуации, известной как этархия
(hetarchy). Фирма «Корнинг» (Corning) считает, что этархия возникает,
когда примерно половину доходов приносит участие в альянсах, особенно в
совместных предприятиях. Между партнерами по альянсу существуют
формальные связи; тем не менее менеджеры в штаб-квартире «Корнин-
га» выполняют скорее функции брокеров, специалистов по улаживанию
конфликтов и устранению препятствий на пути бизнеса, нежели функ-
ции прямых полномочных руководителей по отношению к альянсам.
Многие японские компании связаны между собой подобными уза-
ми в системе кейрецу (keiretsu), когда каждая компания владеет неболь-
шой долей собственности во всех других компаниях группы. Например,
в группе «Мицубиси» насчитывается 28 сердцевинных компаний, но ни
одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность групп

90
в высшей мере диверсифицирована – от добычи полезных ископаемых
до операций с недвижимостью, от выпуска кредитных карточек до кон-
сервирования тунца. Обычно внутри кейрецу сердцевинные компании
вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока
такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса. Взаимосвязи дирек-
торов и отношения между руководителями высшего звена сердцевин-
ных компаний способствуют формированию общих интересов, кото-
рые не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти
отношения обусловливают долгосрочные и высокорисковые инвести-
ции, поскольку другие члены кейрецу обязаны морально поддерживать
сердцевинную компанию, столкнувшуюся с финансовыми трудностями.
Размещение головной и региональных штаб-квартир. Размещение пер-
сонала главной штаб-квартиры в международном деловом центре, на-
пример в Лондоне или Москве, обеспечивает:
zzсокращение потерь времени на разъезды;
  
zzдоступ к специализированным услугам, необходимым для между-
  
народной деятельности.
После значительного расширения операций на международных рын-
ках часто возникает необходимость перемещения части персонала глав-
ной штаб-квартиры в новое место. Один из доводов – снижение расхо-
дов и уменьшение потерь времени на разъезды между штаб-квартирой
и заграничными предприятиями.
Другой – приближение к специализированным учреждениям типа
банков, посреднических и страховых компаний, аудиторов, транспортно-
экспедиционных компаний, таможенных агентов и консультативных
фирм, которые выполняют определенные функции, связанные с меж-
дународной деятельностью фирм.
Кроме того, фирмам нужны работники, владеющие двумя или не-
сколькими языками, а также специалисты по оформлению экспортной
документации.
Транспортные услуги, соответствующие учреждения и имеющий осо-
бую подготовку персонал сконцентрированы в немногих деловых цен-
трах мира. По этой причине Нью-Йорк как место размещения подраз-
делений, занимающихся международной деятельностью, предпочитают
почти все американские компании. Многие из них создают в Майами
региональные бюро по Латинской Америке, а в Европе для размеще-
ния подразделений выбирают, как правило, одну из европейских сто-
лиц или деловых центров (Берлин или Франкфурт-на-Майне в ФРГ).
Итак, при достаточной разветвленности заграничных операций менед-
жеры из штаб-квартиры могут быть разбросаны по региональным бюро.
С ускорением и удешевлением средств транспорта и ростом быстро-
действия систем связи некоторые выгоды от выделения международной

91
группы из штаб-квартиры заметно уменьшились. Это означает, что с уче-
том стремления к интеграции международных и отечественных опера-
ций возможен возврат подразделений, занимающихся зарубежной дея-
тельностью, в страну базирования корпорации, ее штаб-квартиру.

6.4. Пределы интернационализации

и предпринимательская дилемма
В процессе интернационализации и производство и сбыт не толь-
ко количественно расширяются, но и качественно должны меняться,
а именно:
в сфере производства и технологии: приспособление происходит к
уровню подготовки кадров, трудовому ритму, климатическим условиям;
в продуктовой политике: необходимо приспособление продукта к кли-
матическим воздействиям, законодательным предписаниям и нормам
принимающей страны, техническим и экологическим стандартам, к по-
требительским предпочтениям, национальным стереотипам поведения;
в области финансов: дополнительная потребность в капитале; исполь-
зование зарубежных рынков капитала; инфляционные опасения; ри-
ски из-за изменения обменного курса валют или политической неста-
бильности;
в коммуникационной политике: возможны ограничения на рекламу в
средствах массовой информации; преодоление обусловленных культу-
рой различий в языке, символике, традициях.
Такие приспособления требуют дополнительных усилий и даются ма-
лым и средним предприятиям (МСП) не без труда, поскольку они не-
редко сталкиваются с проблемами:
1) ограниченности кредитного базиса;
2) технической оснащенности;
3) квалификации персонала.
В процессе интернационализации МСП сталкиваются также с дву-
мя фундаментальными проблемами, или, другими словами, двумя по-
лями напряженности:
zzпервая проблема касается взаимоотношений между материнской
  
компанией и дочерним заграничным филиалом;
zzвторая связана с собственностью.
  
Головная компания стремится проводить единую предприниматель-
скую политику и в своих заграничных филиалах. Но объективна и тен-
денция заграничного филиала проводить собственную политику по при-
способлению к местным условиям среды.
Второй полюс напряженности проходит по следующей линии: с одной
стороны, собственник предприятия (его семья) объективно стремится
сохранить свой контроль над принятием решений. С другой – возрас-

92
тающий масштаб и сложность международного предпринимательства
требует участия в управлении третьих лиц (профессиональных менед-
жеров), т. е. делегирование им прав и полномочий.
Причем среднестатистический предприниматель склоняется к поли-
тике концентрации в своих руках всех решений. Хотя при высокой сте-
пени чужеродности окружающей среды для МСП лучшие шансы давала
бы политика делегирования полномочий в гостевой стране профессио-
нальным менеджерам.

6.5. Автономия или централизация – поиск оптимума

в управлении международной компанией
Более подробно рассмотрим проблему взаимоотношений между мате-
ринской компанией и дочерними заграничными филиалами. При этом
подчеркнем, что в целом зарубежные филиалы обладают большей автоно-
мией, чем отечественные подразделения в стране базирования компании.
Выводы об автономии или централизации в плане управления и при-
нятия решений базируются на анализе факторов, которые усиливают де-
централизацию или централизацию.
Факторы децентрализации принятия решений, т. е. независимости до-
черней фирмы (Д) от материнской компании (М):
географическая удаленность, т. е. пространственная дистанция меж-
zz
  
ду М и Д;
другая политико-предпринимательская среда, особенно изменяю-
zz
  
щиеся рыночные условия;
«оглядка» на правительство и общественность гостевой страны.
zz
  
Факторы к усилению централизации принятия решений материнской
компанией. Степень централизации тем выше:
чем больше международное предприятие;
zz
  
чем меньше дочернее общество ограничено в разработке местно-
zz
  
го рынка;
чем больше квота участия (в уставном капитале) М;
zz
  
чем интенсивнее производственно-хозяйственная интеграция до-
zz
  
черней фирмы в концерне;
чем больше значение стандартизированных продуктов.
zz
  
Степень централизации решений различна и в отдельных функцио­
нальных областях. Так, децентрализация (автономия) дочерних фирм
сильнее проявляется в рыночных функциях – обеспечение и сбыт, чем
в функциях, косвенно относящихся к рыночной сфере (производство,
исследования и разработки).
Определяют степень централизации/децентрализации принимаемых
решений (по результатам опроса 20 немецких международных компаний)
по методике, которая базируется на оценочных числах:

93
 Таблица 6.1
Степень централизации/автономии принятия решений
в международных компаниях
Степень централизации принятия решений
Функциональная область
(в баллах)
Обеспечение/заготовки 2,4
Сбыт 2,8
Персонал 3,3
Производство 3,4
Финансы 4,15
НИОКР 4,2

1 балл – полное единоличное решение Д;

2 балла – единоличное решение Д и информирование М;
3 балла – решение Д по совету М;
4 балла – совместное решение М и Д;
5 баллов – решение М по совету Д;
6 баллов – полное единоличное решение М.
В рамках функциональной области «персонал» степень централиза-
ции выглядит так:
zzзаключение тарифных соглашений – 1,9;
  
zzутверждение социальных планов – 3,3;
  
zzзамещение позиций руководства – 5,3.
  
Существует взаимосвязь между национальной принадлежностью ма-
теринской компании и степенью централизации решений. В среднем
американские фирмы более централизованы, чем западноевропейские
и японские. Поэтому наглядно степень автономии зарубежных дочер-
них компаний можно представить следующим образом: 1 место – япон-
ские, 2 место – немецкие, 3 место – американские.

6.6. Специфика стратегического управления в МНК

(финансовые группы, конгломераты и концерны)
МНК широко различаются по тому, какое значение придается раз-
личным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом
смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной
компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними
предприятиями. Типичной является схема, когда головная компания за-
нята выработкой стратегии на глобальном и/или региональном уровне,
в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосред-
ственной внешней среды и концентрируются на реализации националь-
ной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия

94
между головной компанией МНК и дочерними предприятиями в части
относительной роли и ответственности.
Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему
миру, в том числе 20 в США, характерен следующий подход: «Наша
цель – оставить дочерние компании независимыми под местным руко-
водством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti,
расположенной в городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной
принятием решений по распределению финансовых ресурсов:
zzотбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих дол-
  
госрочным интересам МНК в сфере производства офисной электроники;
zzмониторинг финансового состояния действующих дочерних пред-
  
приятий;
zzснижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты
  
и стратегия которых значительно расходятся с магистральным направ-
лением развития и ключевыми подходами головной компании группы.
Другие многонациональные компании придерживаются существен-
но отличных взглядов на механизм управления на национальном и гло-
бальном уровнях.
Так, в корпорации Tehas Instruments стратегическое планирование
сосредоточено в головной компании МНК, расположенной в Далласе,
штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:
zzрегиональный и глобальный анализ конкуренции;
  
zzразработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;
  
zzцентрализацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить
  
дорогостоящее дублирование при проектировании;
zzрационализацию промышленного производства на глобальном уров-
  
не с целью максимального использования «эффекта масштаба»;
zzглобальную ценовую политику.
  
Сформулированная выше стратегия основывается больше на глобаль-
ном подходе к внешней среде МНК. Планирование на нацио­нальном
уровне продолжает играть важную роль, но степень самостоятельности
и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограниче-
на. Упор делается на стратегии, координирующие деятельность дочер-
них компаний на региональном и глобальном уровнях.
В табл. 6.2 представлены различия в стратегии на разных уровнях
корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК,
которые различаются по силе взаимодействия между головной компа-
нией и дочерними предприятиями.
Структура управления I: финансовая группа. МНК, которые исполь-
зуют эту модель, делают максимальный акцент на национальном уровне
стратегии. Менеджеры этих компаний обладают полномочиями разра-

95
батывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории
своего местоположения, что одновременно сопряжено с ответственно-
стью за реализацию такой стратегии.
Таблица 6.2
Распределение функций стратегического планирования и управления между
штаб-квартирой МНК и зарубежными подразделениями
Стратегическое управление
Схема структуры Интернационально-
управления МНК Национальный уровень
глобальный уровень
(дочерняя компания МНК)
(головная компания МНК)
Финансовая zzфинансовый мониторинг
   полная
zz
   ответственность
группа холдинго- и контроль: реализует стра- за планирование стратегии
вого типа тегию управления междуна- бизнеса на национальном
родным портфелем активов уровне, ограничения на-
посредством распределения лагаются только ресурс-
финансовых ресурсов меж- ной базой
ду странами
Конгломерат финансовый
zz
   мониторинг полная
zz
   ответственность
(раз­но­образные, и контроль; при вы­р аботке деловой
не связанные zzкоординация на «сове-
   стратегии на националь-
меж­ду собой тех- щательном» уровне: общие ном уровне, право при­нять
нологически процедуры планирования, или отвергнуть предло­же­
компании) консультации по возмож- ния (рекомендации) голов-
ным глобальным и регио- ной ком­пании
нальным стратегиям
Концерн (отрас- финансовый
zz
   мониторинг планирование
zz
   стратегии
левое ядро плюс и контроль; би­з­неса на национальном
ряд взаимосвя- zzкоординация на «совеща-
   уровне ограничено дирек-
занных произ- тельном» уровне; тивами и указаниями из го-
водств) zzуправление и коорди-
   ловной компании МНК
нация на директивно-
административном уров-
не (с целью реализовать
глобальные/региональные
стратегии)

Головная компания выступает в основном в роли своего рода бан-

кира, отслеживающего финансовое состояние дочерних предприятий и
контролирующего распределение денежных потоков (финансовая хол-
динговая компания). Прямых попыток координировать процесс страте-
гического планирования на уровне национальных дочерних компаний
не предпринимается. Стратегия ведения бизнеса в этом типе структуры

96
МНК вырабатывается отдельно применительно к каждой стране, каж-
дое национальное дочернее предприятие придерживается своего подхо-
да, дочерние фирмы рассматриваются как автономные подразделения,
единственное ограничение – финансовые ресурсы, распределяемые го-
ловной компанией МНК.
Структура финансовой группы переносит основную ответственность
за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего
предприятия, менеджеры и персонал которого находятся в непосред-
ственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уро-
вень их полномочий и самостоятельности сокращает до минимума время
реакции на потребности национальных потребителей, на представляю-
щиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрокра-
тический контроль и административную волокиту со стороны головной
компании МНК.
С другой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру
дочерних предприятий МНК от централизованного управления значи-
тельно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части органи-
зации к другой (при минимуме межрегиональных связей информация об
инновациях может вообще не получать распространения). Производство
в такой структуре опирается на национальные ресурсы, координация,
необходимая для полноценной международной интеграции, отсутству-
ет. Это делает данную структуру управления неприменимой в капита-
лоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и
производства оказывается неприемлемо дорогим.
Структура управления II: конгломерат. Эта структура управления от-
личается большей степенью интеграции, чем предыдущая. Головная ком-
пания МНК в модели конгломерата играет гораздо более активную роль,
разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необходи-
мую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями
на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то
же время холдинговая (головная) компания воздерживается от непосред-
ственных директивных указаний.
В структуре конгломерата головная компания МНК играет следую-
щую роль:
предоставляет национальным дочерним компаниям единообраз-
zz
  
ные плановые системы и процедуры, что обеспечивает единый меха-
низм принятия решений для всей МНК;
снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых
zz
  
продуктах и новых технологиях производства;
предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в
zz
  
мировой торговле, а также другую информацию, выходящую за преде-
лы национального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

97
 zzоказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее
  
продуктов от одного национального дочернего предприятия к другому;
zzпредлагает консультации и услуги, техническую поддержку.
  
Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой ин-
формацией и помощью, находится в компетенции руководителей нацио­
нальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собствен-
ных стратегических решений.
Преимуществом такого подхода является то, что он способствует меж-
региональной координации в рамках МНК и одновременно сохраняет
независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в
отношении планирования стратегии, за которую те полностью отвечают.
В то же время сама возможность выбора означает, что некоторые про-
грессивные стратегии, технологии, подходы, требующие тесного взаи-
модействия между дочерними компаниями МНК, могут вообще не реа-
лизоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения.
Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и
головной компаниями конгломерата также может стать источником вну-
тренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компа-
нии в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.
Структура управления III: концерн. В этой наиболее интегрированной
структуре национальные дочерние компании МНК не оперируют как
независимые предприятия, их деятельность подвергается координации
на международном уровне, планы дочерних компаний рассматривают-
ся как часть глобально интегрированной системы. Деятельность фирм,
входящих в МНК, управляемую по типу концерна, координируется и
администрируется инструкциями и директивами головной компании
для достижения глобальных или региональных стратегических целей.
Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей систе-
мой планирования, консультированием и поддержкой дополняются ко-
ординацией и управлением на административном уровне, распоряжени-
ями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые
определяют роль и место различных дочерних предприятий в структуре
общего стратегического плана развития. Выработка собственной страте-
гии национальными дочерними предприятиями ограничена теми обла-
стями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.
При структуре управления по типу концерна МНК оказывается в со-
стоянии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне, определяя
благоприятные возможности для бизнеса и потенциальные угрозы, что
не доступно ни одному из дочерних предприятий в отдельности. МНК,
реализующая такую модель структуры управления, способна сконцен-
трировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологи-
ческих и кадровых ресурсов на завоевании выбранных рынков и борьбе
с определенными конкурентами.

98
 Важно отметить возможность и более эффективного использования
мобильных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран,
где они недостаточно используются, в регионы с повышенным спросом.
Путем координации набора выпускаемых продуктов МНК способна вы-
бирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Та-
кая структура управления также гарантирует передачу дорогостоящего
опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Производственные мощно-
сти в различных странах могут быть интегрированы с целью производ-
ства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рам-
ках всей МНК (международный эффект масштаба).
Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, струк-
тура управления по типу концерна имеет и недостатки. Вероятно, са-
мым большим является негативное психологическое воздействие на по-
ведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних
предприятий, которые должны работать в рамках многочисленных рас-
поряжений, указаний и ограничений, исходящих из головной компании.
Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняется, од-
нако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.
Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие
принципиального различия горизонтов планирования на глобальном
(головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие)
уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что
они лучше могут определить потребности национальной внешней сре-
ды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же последних,
персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестра-
тегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность
достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).
Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается,
когда решения, принимаемые для блага всей системы, с неизбежностью
негативно затрагивают какие-то ее части.
Так, в середине 1960-х гг. головная компания американской корпо-
рации IBM должна была сделать выбор из нескольких разработок, пред-
ложенных ее различными национальными подразделениями, с целью
определения базового компьютера своей новой международной серии
«360». Окончательное решение неизбежно привело к отклонению ча-
сти предложений, явившихся результатом многих лет упорного труда,
оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний
и карьерах их руководителей.
Не последней из проблем является потенциальный бюрократический
эффект, присущий персоналу больших головных компаний МНК. Со-
гласование деятельности различных предприятий требует интенсивных
коммуникаций между головной компанией и дочерними фирмами, при
этом множатся разнообразные формы отчетности, бумажная работа,

99
международные и региональные совещания, встречи, ознакомительные
и инспекционные поездки ответственных руководителей.

Т е м а 7. МЕЖДУНАРОДНЫЙ
МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ
Термин маркетинг-менеджмент заимствован из немецкого языка.
Он означает управление такой функциональной областью деятельности
фирмы, как маркетинг. Маркетинг в широком смысле слова это разно­
образная деятельность, связанная с торговлей и обращением, содейству-
ющая продвижению товаров и услуг от производителей к потребителям.
В сфере маркетинга реализуются такие основные управленческие функ-
ции, как планирование и организация, принятие стратегических реше-
ний о выходе фирмы на внешний рынок. Этим вопросам и будет по-
священа данная лекция.
По мере роста заграничной деловой активности возрастает и зна-
чение международного маркетинг-менеджмента. Так, доля экспорта за
10 лет с 1978 по 1988 г. в ФРГ возросла с 22,4 % до 32,3 %, а в настоя-
щее время составляет свыше 40 % ВВП, и по объемам экспорта Герма-
ния делит 1–2 место с США и Китаем.
В ФРГ в конце 1980-х – начале 1990-х гг. из 68 профессоров марке-
тинга лишь 3 занимались персонально международным маркетингом и
его управленческими аспектами.
Это говорит о том, что международный маркетинг-менеджмент до-
статочно новое явление и направление научных исследований даже на
Западе, не говоря о Беларуси.
В рамках темы будут рассмотрены отдельные проблемы, связанные
с разработкой стратегии выхода на внешние рынки и международными
аспектами предпринимательской политики фирмы. Дальнейшее разви-
тие получит и анализ внешней среды и стратегии интернационализации.

7.1. Международная маркетинговая среда

Существует точка зрения, что международный маркетинг не имеет
принципиальных отличий от национального маркетинга. В то же вре-
мя речь идет о деловой активности за рубежом, а соответственно, в чу-
жой менее или более благоприятной внешней среде, что нужно учиты-
вать фирме для эффективной работы на внешнем рынке.
Основополагающим при разработке концепции интернационализа-
ции является анализ многочисленных факторов маркетинговой среды. По
определению Ф. Котлера, маркетинговая среда фирмы – это совокупность
активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих

100
на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и под-
держивать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
Для международной фирмы и для международного маркетинга важ-
нейшими параметрами маркетинговой среды являются (табл. 7.1):
а) национальная и заграничная среда (макроуровень);
б) внутренняя и внешняя среда фирмы (микроуровень).
Таблица 7.1
Характеристика маркетинговой среды международной фирмы
Международная
Национальная Заграничная
маркетинговая среда
Внутрифирменная а) высшие предприниматель- преимущества
zz
   загра-
среда ские цели: ничных филиалов;
максимизация прибыли,
zz
   zzзарубежный опыт во
  
конкурентоспособность,
zz
   всех аспектах деятель-
охрана окружающей среды;
zz
   ности
б) финансовые возможности;
в) качество, ассортимент
продукта;
г) персонал;
д) производственные мощ-
ности;
е) эффективность
Внешняя пред- а) государственное регулиро- государственное
zz
   ре-
принимательская вание: гулирование целевой
среда фирмы zzограничение экспорта,
   страны, ее политико-
zzтаможенные законы,
   правовые нормы;
zzзащита окружающей сре-
   zzмакроэкономиче-
  
ды (катализаторы на ма- ская среда;
шинах), zzдемографические
  
zzГОСТы на продукты пи-
   факторы;
тания, zzтехническая среда;
  
zzмедикаменты (зареги-
   zzгеографическая
  
стрировать); среда;
б) сбыт: zzкультурная среда;
  
zzэкспортные торговцы,
   zzрыночные условия;
  
zzэкспортные представи-
   zzвнешнеторговые
  
тели, риски
zzэкспедиторы,
  
zzорганизации по
  
поддерж­ке, обслужива-
нию внешне­й торговли
(торгово-промыш­лен­ные
палаты, эксимбанки, стра-
ховые фирмы)

101
 Для принятия решения о выходе на внешний рынок особое значе-
ние имеют разнообразные факторы внешней окружающей среды в це-
левой стране, которые должны быть подвержены тщательному анализу.
Поэтому представим в детализированном виде внешнюю относительно
фирмы заграничную маркетинговую среду (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Детализированное описание заграничной маркетинговой среды
Государственное регулирование Культурная среда (понимаемая
(законодательно установленные нормы как сумма типичных жизненных форм
и предписания) человеческой популяции)
субвенции,
zz
   языки,
zz
   диалекты,
ограничение
zz
   импорта, обычаи,
zz
   традиции,
технические нормы,
zz
   религия, вера,
zz
  
таможенный кодекс,
zz
   музыка, фольклор,
zz
  
налоговые законы,
zz
   образование,
zz
  
законодательные предписания о
zz
   значение семьи,
zz
  
пи­щевых продуктах ценности
zz
  

Макроэкономическая среда Рыночные условия

ВВП,
zz
   а) потребители:
доход
zz
   на душу населения, zzпривычки потребителей,
  
квота экспорта и импорта,
zz
   zzповедение покупателей,
  
уровень инфляции,
zz
   zzотношение к импортным товарам,
  
квота безработицы,
zz
   zzпокупательная способность;
  
доля занятых в сельском хозяйстве
zz
   б) конкуренция:
zzотечественные конкуренты,
  
zzзаграничные конкуренты,
  
zzместные и иностранные конку-
  
ренты;
в) величина рынка:
zzрыночный потенциал,
  
zzрыночный объем,
  
zzобъем сбыта;
  
г) обращение:
zzканалы сбыта
  

Демографические факторы Внешнеторговые риски

население
zz
   (численность), а) политические:
доля
zz
   мужчин и женщин, zzограничение вывоза валюты,
  
возрастная структура,
zz
   zzогосударствление,
  
количество семей и размер семей
zz
   zzсоциальное беспокойство,
  
zzсвобода передвижения в гостевой
  
стране,
zzпрофсоюзы;
  

102
 Окончание табл. 7.2
Демографические факторы Внешнеторговые риски
б) экономические:
zzплатежный риск,
  
zzтранспортный риск,
  
zzвалютный риск;
  
в) правовые:
zzопределения в соответствии с Ин-
  
котермс
Техническая среда Географическая среда
транспортная
zz
   инфраструктура, удаленность
zz
   целевой страны от стра-
радио
zz
   и ТВ, ны базирования фирмы,
связь (почта, телефон, Интернет),
zz
   транспортные пути (море, воздух,
zz
  
обеспечение энергией и водой
zz
   по суше),
климатические условия
zz
  

7.2. Основы стратегических решений

в международном маркетинг-менеджменте
Концепция мирового рынка. Выход на зарубежный рынок предпола-
гает разработку концепции мирового рынка, которая включает в себя
две ступени:
zzна первой ступени речь идет о том, чтобы сформулировать систе-
  
му ориентации (ориентировочную систему с главными направлениями
рыночной стратегии);
zzс учетом ориентировочной системы на второй ступени устанавли-
  
ваются собственно базисные стратегии.
Созданная концепция мирового рынка служит основой для про-
екта маркетинговых концепций и для оформления международного
маркетинга-микс (табл. 7.3).
Сегментация международного рынка. В международном маркетинге
сегментация рынка, т. е. разбивка общего рынка с помощью определен-
ных критериев на относительно однородные частные, является предва-
рительным условием выбора зарубежного рынка и его обработки.
Сегментация имеет две ступени. На первой идет разделение общего
мирового рынка с целью выбора потенциально важных групп целевых
стран. На второй выбранные группы стран разбиваются на возможные
однородные сегменты спроса.
На первой ступени используются следующие страноведческие при­
знаки-критерии:
1) географические: часть света, площадь страны, ландшафт, сырье-
вой потенциал, климат;

103
 Таблица 7.3
Стратегическая концепция для международного маркетинга
Высшие предпринимательские цели Маркетинговая среда
Информационный базис

I с т у п е н ь. Формирование ориентировочной стратегии

zzрегиональная и страновая ориентация,
  
zzориентиры в конкуренции,
  
zzкооперационная ориентация или ориентация на сотрудничество,
  
zzжелаемый уровень интернационализации,
  
zzсроки достижения политико-сбытовых целей,
  
zzпозиционирование (расположение) рынка,
  
zzинновационная ориентация.
  
II с т у п е н ь. Разработка базисных стратегий
zzпоисковая стратегия,
  
zzсегментация международного рынка,
  
zzкалькуляционное сравнение стран,
  
zzстратегия кооперации,
  
zzменеджмент политических вызовов,
  
zzстратегия координации,
  
zzстратегия инноваций
  

Проект маркетинговых концепций и оформление маркетинга-микс

для отдельных рынков стран

2) социально-демографические: численность населения, оседлость,

возрастная структура, языки, уровень урбанизации, трудовые резервы;
3) политические: политическая стабильность, организация обществен-
ного устройства;
4) экономические: ВВП, душевой доход, уровень инфляции, издержки
на содержание работников, структура внешней торговли, инфраструк-
тура;
5) страновые риски: экономический, риск осуществления процесса,
политико-социальный, валютный риск, транспортный, субституцио-
нальный риск, складской.
На основе приведенных критериев выбираются наиболее привлека-
тельные для конкретной фирмы группы стран.
На второй ступени определяются сегменты спроса в отношении каж-
дой страны. Сегменты спроса подразделяются на потребительские това-
ры и товары промышленного назначения.
Сегментация потребительских рынков проводится на основе типич-
ных критериев (или принципов), с учетом соответствующих переменных.

104
 Географический принцип:
zz
  регион;
zzокруга;
  
zzгород, городской поселок, село;
  
zzплотность населения;
  
zzклимат.
  
Психографический принцип:
zzобщественный класс;
  
zzобраз жизни;
  
zzтип личности.
  
Поведенческий принцип:
повод для совершения покупки (обыденная покупка, особый случай);
zz
  
zzискомые выгоды (качество, сервис, экономия);
  
zzстатус пользователя;
  
zzинтенсивность потребления;
  
zzотношение к товару.
  
Демографический принцип:
zzвозраст;
  
zzпол;
  
zzразмер семьи;
  
zzуровень доходов;
  
zzобразование;
  
zzрелигиозные убеждения;
  
zzраса;
  
zzнациональность;
  
zzрод занятий.
  
На основе этих принципов и переменных величин фактически ис-
следуется жизненный стиль населения. Такое исследование позволяет
описать три сферы:
zzсклонность (установку) к определенному продукту потребления;
  
zzпсихографические переменные личности (класс, образ жизни, тип
  
личности: увлекающаяся натура, авторитарная натура, честолюбивая на-
тура, обычная натура);
zzинтересы, особенности и поведение, которые подвержены влиянию
  
окружающей среды сильнее, чем первые две сферы.
Самое современное применение этих исследований – это попытка
установить «европейский стиль», т. е. составить европейскую типоло-
гию потребителей. Для этого было письменно опрошено 24 тыс. взрос-
лых из 15 стран ЕС (без Люксембурга). В результате опроса о привычках
потребления, совершения покупок, а также об отношении к рекламе и
упаковке была получена система, состоящая из 6 основных менталите-
тов и 16 европейских потребительских сегментов, или типов (рис. 7.1).

105
106
Рис. 7.1. Европейские потребительские типы
 При выделении этих сегментов учитывались три основных параметра
для графического представления в рамках системы координат с проти-
вопоставленными полюсами (на одном полюсе динамизм, на другом –
консерватизм и т. д.):
1) динамизм/консерватизм (желание стабильности, безопасности,
традиций);
2) материальные блага / духовные ценности;
3) рациональность/эмоциональность (чувственные и импульсивные
потребители).
В соответствии с данным рисунком фирма должна найти для своего
конкретного товара точный сегмент на потребительском рынке.
Принципы сегментации рынков товаров промышленного назначения.
В качестве основы для сегментации можно использовать большую часть
тех же переменных, что используются при сегментировании потребитель-
ских рынков. Покупателей товаров промышленного назначения можно
разделить по географическому принципу и по ряду поведенческих пе-
ременных, на основе искомых ими выгод, статуса пользователя, интен-
сивности потребления и т. д.
Однако чаще всего сегментирование проводят по разновидностям
конечных потребителей товара.
Например, рынок грузовых автомобилей состоит из трех субрынков:
военного, промышленного и коммерческого.
Сегментацию можно производить и по такой переменной, как весо-
мость заказчика (т. е. крупные и мелкие клиенты).
Международный жизненный цикл товара. В течение жизненного цик-
ла продукта изменяется ряд экономических величин: объем производ-
ства, прибыль и убытки, количество конкурентов и их поведение, число
потребителей и их поведение. Цикл имеет четыре классические фазы:
введение продукта на рынок, рост, зрелость и упадок.
Если эту схему переложить на международную сферу, то продукт ока-
жется от страны к стране в различных условиях (время введения на ры-
нок, международная конкуренция, уровень развития нации) и, соответ-
ственно, фазах.
Международные фирмы должны эффективно изыскивать ресурсы для
успешного осуществления продуктовой политики, рекламы, стимулирова-
ния продаж, сбыта с учетом жизненного цикла продукта. В одних странах
может наблюдаться ситуация введения продукта на зарубежный рынок, а
в других он может находиться на стадии роста или зрелости. В целом су-
ществует закономерность, что инновационные продукты (например, гер-
манских компаний), как правило, разрабатываются и вначале выводятся
на внутренний рынок страны-производителя, а затем путем экспорта по-
ставляются на рынки других стран. Если же продукт и технология стандар-

107
тизированы и находятся в фазе роста, переходящего в зрелость, то фирма
может продавать лицензии зарубежным компаниям. Когда продукт всту-
пает в фазу упадка, для продления его жизненного цикла фирма может
выйти с прямыми инвестициями на развивающиеся рынки.
Следовательно, в зависимости от фазы жизненного цикла продукта
фирма по-разному должна исследовать потенциальные рынки сбыта с
учетом их привлекательности и степени странового риска и выбирать
адекватную стратегию проникновения на целевой рынок – экспорт, сов­
местное предпринимательство или прямые инвестиции.
Предварительный страноведческий анализ (Portfolio-Analyse). В осно-
ве такого анализа лежит соображение, что успех международного биз-
неса зависит, во-первых, от привлекательности заграничного рынка,
во-вторых, от величины или степени риска рынка. Поэтому страновед-
ческий анализ имеет решающее значение при открытии новых рынков.
В то время как привлекательность заграничного рынка состоит в объ-
еме спроса и росте рынка, степень риска выводится из странового ана-
лиза величины потенциального риска (табл. 7.4).
Таблица 7.4
Предварительный страноведческий анализ (Portfolio-Analyse)

Правило решений:
1) если интенсивность риска ≥ 0,7, то вступление на рынок рискованно;
2) если R1 × G1 ≥ 0,5, то вступление на рынок также рискованно

108
 Матрица страноведческого анализа мировых рынков имеет по оси Х
такой параметр, как привлекательность рынка (низкая, средняя, высо-
кая), а по оси Y потенциал риска страны (высокий, средний, низкий).
Располагая страны на основании данных двух параметров, можно вы-
брать самую привлекательную и самую непривлекательную. Например,
в Европе ФРГ – страна с высокой привлекательностью рынка (более
80 млн человек, высокий доход на душу населения, емкий рынок и т. д.)
при низком уровне потенциального риска; в Албании, наоборот, при-
влекательность рынка низкая, а потенциал риска – высокий (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Матрица страноведческого анализа мировых рынков

7.3. Международная продуктовая политика

Продуктовую политику можно характеризовать как центральный эле-
мент маркетинга, так как все другие маркетинговые инструменты – кон-
трактная, сбытовая и коммуникационная политики – направлены на
продукт, основываются на нем и служат ему.
Предприниматель, который хочет выйти на заграничный рынок, сто-
ит, прежде всего, перед основополагающим решением: или продукт пред-
лагать неизменным, т. е. стандартным (политика стандартизации) (А1);
или для целевой страны производить модифицированный продукт. (По-
следнее решение будет означать модификацию или дифференциацию
продукта (А2)); или, наконец, организовать производство нового про-
дукта В1 (политика диверсификации).
При стандартизации товар А1 предлагается как у себя в стране, так
и в целевой стране в том же самом неизменном виде.
При дифференциации продукта для целевой страны производится
модифицированный вариант А2.
Кроме продуктовой дифференциации, является возможной и целе-
сообразной продуктовая диверсификация, т. е. для определенного за-
граничного рынка может быть налажено производство товара другого

109
вида (В1). Например, одно активное международное текстильное пред-
приятие, которое до определенного момента изготавливало только ма-
терию, ткань, стало производить мыло для привлекательных рынков в
третьих странах.
В международном контексте важным представляется и ликвидация
продукта.
Центральная проблема международной продуктовой политики со-
стоит в решении, когда и как должны применяться определенные мар-
кетинговые инструменты.
Какие факторы оказывают влияние на продуктовую политику?
А. Факторы, определяющие направленность фирмы на дифференциа-
цию и модификацию.
1. Государственные законодательно-правовые требования и предпи-
сания (система технических стандартов, ГОСТов), которые могут при-
вести к тому, что фирма в целевой стране должна будет предлагать свой
продукт только в модифицированном виде. Электроприборы в США ра-
ботают при напряжении в сети 110 В, а у нас и в Германии – 220. Соот-
ветственно разработка адаптирующих приспособлений требует от фир-
мы больших дополнительных затрат.
МНК используют стандарты качества Всемирной организации по
стандартизации (ISO). Так, комплекс стандартов ISO серии 9000 охва-
тывает стандартизацию управления качеством в ЕС и ВТО.
2. Демографический фактор – размер семьи. Так, производители зуб-
ной пасты ФРГ одержали победу над конкурентами, предложив потре-
бителям семейную, более объемную упаковку.
3. Культурные различия: запреты (в сфере жилья, одежды, цвета). На-
пример, зеленый цвет на западноевропейском пространстве ассоцииру-
ется с надеждой, юностью, а вот в отдельных странах Юго-Восточной
Азии символизирует болезнь.
В некоторых странах существуют субкультуры и соответствующие
привычки в потреблении. В Бельгии 40 % фламандцев говорят на сво-
ем языке и около 60 % валонцев пользуются французским.
В Канаде 70 % англоканадцев и 30 % франкоканадцев. Англоканад-
цы в 2 раза больше, чем франкоканадцы, пьют не растворимый кофе, а
кофе в зернах. Это касается и спиртных напитков.
Б. Факторы влияющие на диверсификацию: востребованность того или
иного товара. Например, один из немецких производителей велосипе-
дов продавал в Африке не велосипеды, а специально производил для
африканского рынка ядровое мыло, которое было большим дефицитом.
В. Причины сворачивания (ликвидации) производства (продажи) про-
дукта.

110
 1. Законодательные предписания: Восточная Германия не имела за-
кона о загазованности воздуха, а в Западной Германии все транспорт-
ные средства должны иметь катализаторы.
2. Макроэкономические величины (например, инфляция). Самые
простые и дешевые душевые кабины стоили в ФРГ 700 DM × 800 руб. =
=  560  000, что составляло 2 годовых дохода среднеоплачиваемого ра-
ботника в Беларуси в 1991 г. Значит, сбыт мог носить только единич-
ный характер.
3. Государственное регулирование, например введение высоких та-
моженных пошлин или принятие новых технических и экологических
стандартов.
Фирма, разрабатывающая свою продуктовую политику, должна учи-
тывать следующие аспекты:
1. Проблема защиты идей, их патентование. Так, известный случай с
Levi-Straus & Сo показал, что защита торговой марки во многих стра-
нах была недостаточной. Фирма АМСО сбывала в Австралию джинсы
под видом Levis.
2. Культурные и правовые аспекты маркировки. Многие германские
фирмы после Второй мировой войны потеряли свои права на исполь-
зование собственной товарной марки за границей.
Продукт, на котором просматривается церковь с крестом, не будет
покупаться в исламских странах.
Учитывая все эти особенности продуктовой политики, головная ком-
пания может придерживаться четырех стратегий разработки продукта:
национальной, домашней, последовательной, многонациональной, каж-
дая из которых имеет достоинства и недостатки.
Национальная стратегия (I) – это индивидуальная разработка для каж-
дого целевого зарубежного рынка своего продукта. Плюс – высокая сте-
пень адаптации к местным потребительским предпочтениям, а минусы:
zzпроисходит распыление затрат на НИОКР;
  
zzтеряется выигрыш от эффекта масштаба.
  
Домашняя стратегия (II) – это разработка продукта в стране базиро-
вания фирмы для внутреннего рынка, а затем его продвижение за гра-
ницу (политика стандартизации).
Последовательная (III) – означает модификацию и адаптацию «до-
машнего» продукта к зарубежным рынкам (политика модификации и
дифференциации).
Плюсы для II–III:
zzконцентрация НИОКР в стране базирования;
  
zzтщательная апробация продукта на домашнем рынке, его доработ-
  
ка и доводка до совершенства.
Многонациональная стратегия (IV) – продукт должен соответство-
вать требованиям многих национальных рынков. Необходима высокая

111
степень координации НИОКР и принятия решений. Данной стратегии
придерживаются такие отрасли, как электроника и фармацевтика. Она
не лишена рисков:
zzпродукт может оказаться невостребованным на целевых рынках;
  
zzвысок риск появления имитаций, а времени и финансов на моди-
  
фикацию продукта для каждого национального рынка не хватает.
Приведем пример реализации международной продуктовой полити-
ки автомобильным концерном «Форд», который использовал все четы-
ре стратегии.
1. Автомобили разрабатывались для американского рынка, а затем
экспортировались за рубеж (политика стандартизации).
2. После введения производственных мощностей в Европе, на кото-
рых производились стандартизированные модели, была разрешена адап-
тация к местным условиям (политика модификации).
3. Затем европейские дочерние фирмы в Англии и ФРГ стали самосто-
ятельно разрабатывать собственные продукты, ориентируясь исключи-
тельно на местные рынки и предпочтения (политика дифференциации).
4. В 1970-х гг. «Форд» переориентировался на схему многонацио-
нальной разработки продукта. Начиная с модели «Форд-Фиеста» весь
процесс НИОКР проводится с учетом особенностей основных евро-
пейских рынков.
Политика унификации продуктов проводится за счет покупки Volvo
Car и других европейских компаний.

7.4. Международная ценовая, сбытовая

и рекламная политика
Международная ценовая политика головной компании имеет четы-
ре варианта:
1) цены на национальной основе;
2) ценообразование на основе стандартной формулы;
3) международное стратегическое ценообразование;
4) ценообразование на основе кривой эффективности.
Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы.
Цены на национальной основе. Дочерние заграничные фирмы уста-
навливают собственные цены, головная компания в ценообразовании
не участвует.
Плюс: цены учитывают местные условия (покупательную способ-
ность, местных и иностранных конкурентов и т. д.).
Минус: может развиваться внутрикорпоративная конкуренция меж-
ду дочерними заграничными фирмами. Продукт стоимостью в 100 у. е.
в стране А может быть экспортирован третьей стороной в страну В, где

112
будет продан по цене выше, чем в стране А, например за 110, но дешев-
ле, чем это делает дочерняя фирма в стране В – 115 у. е.
Ценообразование на основе стандартной формулы, которая разраба-
тывается головной компанией и включает в себя следующие затраты с
учетом конкретной страны:
zzбазисные затраты на единицу продукции,
  
zzрасходы на транспортировку,
  
zzместные налоги,
  
zzзатраты по сбыту,
  
zzнорма прибыли.
  
Плюс: не может возникнуть ценовой конкуренции внутри корпора-
ции. Минус: нет гибкости в изменении цены, что могло бы положитель-
но сказаться на рентабельности продаж, их росте.
Международное стратегическое ценообразование предполагает варьи-
рование цены от страны к стране безотносительно к затратам и доходам
на данной таможенной территории.
Плюс: гибкость, например, низкие цены в КНР – ведут к быстрой
экспансии этой страны на внешнем рынке и росту продаж.
Минус: вероятность внутрикорпоративной конкуренции сохраняется.
Ценообразование на основе «кривой эффективности». Головная ком-
пания исходит из уменьшающейся себестоимости единицы продукции.
При росте объемов выпуска эффективность производства растет, а се-
бестоимость снижается.
На целевом рынке на первом этапе внедрения продукта цена ниже се-
бестоимости, что дает конкурентное преимущество и увеличивает долю за-
рубежного рынка. В то же время себестоимость снижается у себя в стране.
На втором этапе освоения рынка потери начального периода ком-
пенсируются, продажи становятся рентабельными. А дополнительное
снижение себестоимости может повлечь снижение цен при нормаль-
ной норме рентабельности.
Плюс: выигрыш при больших объемах производства МНК в между-
народном масштабе. Преимущества перед конкурентами, которые не
успеют снизить издержки.
Однако и конкуренты могут придерживаться аналогичной стратегии.
Международная политика сбыта. С одной стороны, должны быть
учтены местные традиции и схемы дистрибуции и каналы сбыта через
различных местных посредников, а с другой – головная компания ко-
ординирует сбытовую политику в международном масштабе.
Правильная политика – это успех. Так, косметический концерн Avon
Products добился успеха в США на основе метода «от двери к двери».
Эта стратегия была использована на рынках Европы и Латинской Аме-
рики, но с учетом некоторых модификаций, вызванных национальны-
ми особенностями и распределением доходов.

113
 В Беларуси оказалась успешной политика фирмы «Бауер» – продажа
постельных комплектов или фирменной посуды через сетевой маркетинг.
Международная рекламная политика. Продвижение товара на целевой
рынок и реклама являются специфичными для каждого национального
рынка. Но заграничные дочерние фирмы порой не в состоянии прово-
дить самостоятельные рекламные кампании. Причины:
zzдефицит финансовых средств и специалистов;
  
zzменеджеры решают текущие производственные задачи.
  
В этих условиях МНК выступает центром обобщения опыта реклам-
ных идей и методов, которые применялись их зарубежными и внутрен-
ними подразделениями.
Часто в МНК создаются рекламные подразделения, которые отвеча-
ют за рекламную политику и осуществляют ее в глобальных масштабах.
Так, Coca-Cola – генеральный спонсор Олимпийских игр.
Политика головной компании в области рекламы и продвижения то-
варов и услуг включает следующие элементы:
zzминимальные рекламные бюджеты дочерних фирм (выраженные в
  
абсолютных цифрах, либо в процентах от объема продаж);
zzединые логотипы и торговые марки;
  
zzединые стандарты открытости и правдивости в рекламных кампаниях.
  

Т е м а 8. ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОПЕРАЦИЙ
Проблема финансирования международных операций имеет два
аспекта, которые необходимо принимать во внимание: а) имеются меж-
дународные правила регулирования поставок (Инкотермс); б) разраба-
тывается собственная схема финансирования, учитывающая возможный
риск от колебаний обменного курса. У менеджера появляется широкое
поле деятельности в области принятия решений, так как многогранны
заграничные системы бизнеса (например, экспорт, продажа лицензий,
лизинг, прямые инвестиции и т. д.) и разнообразны формы расчетов и
финансирования. Рассмотрим наиболее общие условия финансирования.

8.1. Управленческие решения

в сфере заграничного финансирования
В области финансирования заграничных операций возникают раз-
нообразные цели фирмы: финансовые, специальные, специфические.
Наиболее важные финансовые цели – это обеспечение:
ликвидности,
zz
  
доходности,
zz
  

114
 zzфинансовой устойчивости,
  
zzвозможности осуществлять самофинансирование,
  
zzбезопасности финансирования инвестиций, в том числе за рубежом.
  
Специальные цели связаны с заграничными обязательствами перед
партнером и собственными требованиями, которые зависят от финан-
сового состояния конкретной иностранной фирмы.
Специфические цели возникают внутри международного концерна,
имеющего дочерние компании в нескольких странах и учитывающего
сложные взаимоотношения, во-первых, между штаб-квартирой и под-
разделениями, а во-вторых, между многочисленными заграничными
подразделениями.
Речь идет об оптимизации движения финансовых средств внутри кон-
церна между подразделениями и головной компанией. За счет оптими-
зации потоков финансовых средств внутри международного концерна
экономия может составить порядка 30 %.
Кроме этого, речь может идти о снижении (минимизации) налого­
облагаемой расчетной прибыли в концерне. Это достигается за счет пере-
вода прибылей тем заграничным дочерним компаниям, которые имеют
самые низкие ставки налогов, таким образом достигается оптимальное
распределение прибылей внутри концерна, соответственно, возрастают
его возможности при самофинансировании.
С точки зрения функциональной и институциональной интернацио-
нализации возникают различные объекты и способы финансирования.
Так, при импорте или экспорте товаров или услуг фирма должна не
только просчитывать объемы необходимых финансовых средств для осу-
ществления сделок, но и составлять оптимальный график погашения
сумм с учетом поступлений средств из-за рубежа.
То же самое необходимо предусмотреть при осуществлении прямых
инвестиций в рамках институциональной интернационализации.
Кроме этого, следует принимать во внимание возможность предо-
ставления зарубежным клиентам благоприятных условий платежей/рас-
четов, увязанных с кредитным обеспечением. Речь идет о предоставле-
нии кредитов под реализацию продукции или строительство объектов.
Следующий вопрос – это выбор внутреннего либо внешнего финан-
сирования. При функциональной интернационализации финансирование
ограничивается возможностями предприятия в стране базирования. В то
время как при институциональной интернационализации, особенно при
учреждении дочерней фирмы за границей, схема финансирования может
проводиться как материнской, так и дочерней компанией. При этом у фир-
мы есть возможность привлечения более дешевых кредитных ресурсов.
В связи со существованием различных систем бизнеса актуальным
является вопрос о сроках финансирования. Как известно, есть кратко-,
средне- и долгосрочное финансирование.

115
 Выбор той или иной схемы зависит от многих факторов:
1) функциональной или институциональной интернационализации;
2) длительности внешнеторговой операции;
3) внутренних возможностей фирмы и т. д.
Эмпирически обозначим возможные схемы финансирования.
При экспорте и импорте потребительских товаров отдается предпо-
чтение прежде всего краткосрочным схемам финансирования. Это от-
носится также к франчайзингу, если контракт одновременно включает
и поставку товаров (например, Coca-Cola поставляет исходный концен-
трат). Краткосрочные схемы используются при экспорте инвестицион-
ных товаров с предусмотренной в срок оплатой счетов.
Интересно, что немецкие эксперты связывают успех в области экс-
порта инвестиционных товаров и товаров длительного пользования с
предоставлением зарубежным клиентам одновременно среднесрочных
форм финансирования, в частности такой формы, как кредит с рас-
срочкой платежа.
При заграничном лизинге также используются среднесрочные схе-
мы финансирования.
Среднесрочные схемы финансирования становятся необходимыми
для промежуточного финансирования сооружения объектов под ключ,
в то время как в случае поставки таких объектов для клиентов могли бы
быть использованы единовременные формы финансирования.
Потребность в долгосрочном финансировании возникает при стро-
ительстве и оснащении торговых, сборочных и производственных фи-
лиалов за границей. При этом возможны различные формы финанси-
рования: от собственного финансирования (самофинансирования) до
привлечения капитала из третьих стран или гостевой страны.
Таким образом, в зависимости от формы интернационализации у ме-
неджеров компании возникают различные варианты принятия решения
в области финансирования операций.

8.2. Валютные риски, методы измерения

и защитные меры от колебаний обменного курса
При осуществлении зарубежных операций во внимание следует при-
нимать формы проявления валютного риска:
а) обменный риск;
б) расчетный риск;
в) общеэкономический риск.
Потенциально (в статике) обменный риск возникает в силу наличия у
фирмы валютных активов, т. е. поскольку предприятие имеет валютный
счет и наличность. В январе 2009 г. произошла разовая девальвация бе-
лорусского рубля, в результате валютные активы фирм подорожали на

116
30 %. Весной 2010 г. обесценился евро по отношению к доллару и бело-
русскому рублю, в результате евроактивы понизились.
В динамике международная компания имеет как требования к зару-
бежным клиентам в иностранной валюте, так и обязательства по отно-
шению к ним. Здесь существует опасность, что вследствие изменения
обменного курса (при девальвации или ревальвации собственной валют-
ной наличности) для предприятия произойдет обесценивание активов и,
соответственно, удорожание пассивов. Это окажет негативное воздей-
ствие на состояние ликвидности и уровень доходности.
Расчетный риск затрагивает составление общего баланса междуна-
родной компании, поскольку позиции баланса заграничных филиалов,
дочерних и ассоциированных фирм пересчитываются в валюте мате-
ринской компании. Разница, возникающая из-за колебаний обменного
курса, должна выбираться на день составления баланса между историче-
ским и сегодняшним курсом. Например, берется разница между курсом
на 1 января и 31 декабря и выводится средняя величина.
Вследствие разных взглядов на то, какие позиции баланса переоце-
нивать, имеется много методов перерасчета. Охарактеризуем самую из-
вестную систему де Хана:
1) курсовой метод на день расчета. Предписывает производить еди-
новременный пересчет всех окончательных позиций баланса за год по
обменному курсу на день составления баланса;
2) срочностный метод (current/noncurrent metod). Все долгосрочные
позиции баланса пересчитываются по историческому курсу (т. е. дей-
ствовавшему на момент возникновения позиции), а все краткосрочные
позиции (краткосрочные требования и обязательства, наличность, ре-
зервы) пересчитываются по сегодняшнему курсу, т. е. по курсу на день
составления баланса;
3) метод номинальной и вещественной оценки. Позиции номинально-
стоимостного характера (наличность, ценные бумаги, требования и обя-
зательства) пересчитываются по курсу на день составления баланса, а
позиции вещественно-стоимостного характера (запасы, оборудование,
готовая продукция) – по историческому курсу;
4) метод временного состояния. Предписывает по курсу на день со-
ставления баланса производить перерасчет таких позиций, стоимостная
оценка которых в балансе иностранной валюты производится по насто-
ящей или будущей рыночной стоимости.
Следовательно, у финансовых менеджеров международной компании
имеется широкое поле деятельности для минимизации расчетных рисков.
Суть общеэкономического валютного риска заключается в том, что в
результате изменения курса валюты может произойти изменение кон-
курентоспособности международной фирмы.

117
 Например, если курс доллара упал на 20 % к евро, то для американ-
ских фирм на 20 % возрастет конкурентоспособность, так как увели-
чивается физический объем экспорта, для немецких фирм произойдет
сокращение физического объема экспорта. В мае 2010 г. сложилась об-
ратная ситуация, ведь котировка доллара к евро составила 1,23 : 1, хотя
в январе была еще 1,45 за один евро.
При рассмотрении общеэкономического обменного риска речь идет о
стратегических долгосрочных соображениях, при которых должны быть
приняты во внимание:
zzтекущий объем оборота в конкретной валюте;
  
zzусиление иностранной конкуренции в конкретной валюте;
  
zzобъем замещения факторов производства, используемых междуна-
  
родной компанией, который выражается в конкретной валюте.
Для защиты от негативного влияния изменения валютных курсов
на финансовую устойчивость международной компании могут исполь-
зоваться различные меры (для стран с твердой валютой), которые здесь
представлены не в системе, а эклектично:
zzвыбор валюты, включаемой в контракт: здесь во внимание прини-
  
мается национальная валюта (доллар, иена, евро для стран валютного
союза). Это самый простой метод избежать валютного риска, так как
происходит фиксирование цен контракта в твердой валюте или валюте
третьей страны. Сюда же относится соглашение о валютном опционе,
что гарантирует возможность оптимального выбора курса на день окон-
чательного расчета. (Справка: валютный опцион – включаемое в бирже-
вые срочные сделки условие, по которому одной из сторон предостав-
ляется возможность пользоваться определенным правом или отказаться
от него (например, право покупки или продажи валюты). Опцион дает
право покупателю в заранее установленное время купить определенную
сумму иностранной валюты по заранее фиксированному курсу);
zzвключение в контракт условия об обеспечении (гарантии) курса с
  
целью сохранения реальной стоимости инвалютных требований, речь
идет о фиксации обменного курса твердой валюты к белорусскому ру-
блю (например, 1 евро = 4250 бел. руб.);
zzсвоевременные или, наоборот, поздние расчеты в зависимости от
  
(ожидаемого) изменения валютного курса;
zzполучение кредита в инвалюте для выравнивания инвалютных тре-
  
бований и обязательств;
zzхеджирование при покупке сырья (путем страхования цены) и финан-
  
совое хеджирование, т. е. страхование прибыли. Это своего рода гарантия
защиты от возможных потерь при изменении цен в течение срока сделки;
zzзаключение срочной сделки в валюте (т. е. спекуляция на разни-
  
це в курсах);
zzзаключение соглашения о (непрямом) лизинге;
  

118
 zzприменение экспортного факторинга, т. е. специализированная
  
фактор-фирма или банк покупает у своих клиентов их требования к
своим покупателям, в течение 2–3 дней она оплачивает от 70 до 90 %
требований в виде аванса, 10–30 % клиент получает после того, как к
нему поступит счет от покупателя. Увеличивается ликвидность;
zzфорфейтинг заграничных требований, т. е. своеобразная форма кре-
  
дитования внешнеэкономических операций путем покупки у экспорте-
ра векселей, акцептованных импортером. При этом все риски по долго-
вому обязательству переходят к его покупателю (форфейтору). Учетная
ставка по данной операции отражает издержки форфейтора по привле-
чению средств, страховые и валютные риски. Его преимущество заклю-
чается в твердой ставке кредитования и сравнительной простоте проце-
дуры переуступки векселей;
zzпереучет векселей в инвалюте;
  
zzзаключение соглашения о государственном страховании;
  
zzкомпенсационное финансирование/кредитование;
  
zzпараллельное финансирование;
  
zzзадаток, плата в счет;
  
zzпредоплата.
  

8.3. Формы платежей и расчетов

Рассматривая функциональную интернационализацию, особенно в
форме прямого импорта и экспорта, предприятие должно считаться с
возможными рисками.
Эти риски вытекают не только из длительности транспортировки то-
варов, их гибели и порчи при перевозках, но и недостатка информации
о внешнеторговых партнерах. В силу огромных расстояний экспортеры
и импортеры лично могут быть незнакомы. Трудно оценить финансо-
вое состояние клиента (его расчетную способность), учесть различия в
менталитете и психологии людей.
В торговле с зарубежными странами следует всегда иметь в виду су-
ществование различий:
zzв политическом, экономическом и социальном развитии стран;
  
zzв складе ума и психологии людей разных стран;
  
zzв культуре;
  
zzв практике проведения переговоров, заключения сделок и их вы-
  
полнения.
Экспортер обязан принимать все меры, чтобы ограничить свой риск.
При этом необходимо учитывать:
zzфинансовое положение клиента и его страны в целом;
  
zzэкономические риски в связи с колебаниями курса иностранных
  
валют;

119
 zzограниченные возможности предъявлять клиенту рекламации (пре-
  
тензии);
zzвероятность гибели или порчи товара при перевозках.
  
Для ограничения риска рекомендуется собрать наиболее полную ин-
формацию о финансовом положении клиента. Обычно ее можно полу-
чить строго конфиденциально через банки или специальные фирмы, на-
пример «Шиммельпфенг», «Кредитреформ» или «Дан унд Брэдстрит».
Эти компании работают на международном уровне и в состоянии отыс­
кать достаточно подробные сведения о любой фирме в любой стране в
течение 1–7 дней. Правда, не предоставляется никаких гарантий.
От рисков валютного рынка можно застраховаться, заключая специ-
альные сделки с банками.
При составлении контрактов следует обращать особое внимание на
то, чтобы в документах оговаривались права покупателя на предъявле-
ние претензий, а условия платежа и поставки соответствовали прави-
лам Инкотермс.
Экономическая комиссия ООН для Европы (ЭКЕ) разработала «Об-
щие условия ЭКЕ по экспортным сделкам». Но несмотря на существу-
ющие меры ограничения финансового риска, полной гарантии от ри-
ска во внешней торговле нет.
Основными формами расчетов в мировой торговле выступают: 1) ин-
кассо; 2) аккредитив; 3) авансы; 4) открытый счет.
На долю инкассо и аккредитива во внешней торговле приходится
примерно 85 % всех расчетов.
Движение расчетных средств из страны в страну происходит в виде:
1) переводов (банковских, телеграфных, почтовых); 2) расчетных чеков
(в США доминируют чеки, отправляемые по почте); 3) векселей.
Кроме этого, различают условия расчетов: либо расчет наличными,
либо в кредит.
Под наличным расчетом понимают расчеты в любой форме, когда
товар оплачивается полностью в период от его готовности для экспор-
тера до момента перехода товара и товарных документов в распоряже-
ние покупателя.
Что касается кредита, то здесь возможны две ситуации.
Ситуация 1. Расчеты до готовности товара для экспорта представля-
ют собой кредит импортера в форме покупательских авансов.
Ситуация 2. Расчеты после перехода товара или товарных докумен-
тов в распоряжение покупателя называют кредитом поставщика (про-
давца) или рассрочкой платежа.
Экспортер стремится продавать товары за наличные с целью ускоре-
ния оборачиваемости валютных средств. Импортеру, наоборот, налич-
ная форма расчета менее выгодна.

120
 Безналичные расчеты осуществляются в различных акцепто-инкас­
совых формах. Акцепт – согласие покупателя на оплату расчетно-пла­
тежных документов поставщика. Инкассо – порядок расчетов, при ко-
тором сумма платежного документа востребуется банком поставщика с
банка покупателя.
1. Документарное инкассо. Рассмотрим более подробно документар-
ное инкассо (или платеж против документов) как обязательство банка
по поручению экспортера получить от импортера сумму платежа про-
тив передачи последнему товарных документов.
Опишем экспортную операцию с документарным инкассо как по-
шаговый процесс (рис. 8.1).
Продажа товара на основе контракта, т. е. начинается товародвижение:
1) экспортер передает в банк товарные документы (после отгрузки то-
варов в соответствии с условиями контракта), а также инкассовое пору-
чение (содержащее полные и точные инструкции, в соответствии с ко-
торыми действуют банки);
2) банк экспортера после проверки правильности оформления ин-
кассового поручения, коммерческих и финансовых документов пере-
дает их банку импортера;
3) банк импортера извещает покупателя и передает ему документы:
zzпри наличных расчетах – против оплаты указанной в инкассовом
  
поручении суммы валюты, т. е. импортер должен оплатить сделку, пере-
числив валюту в свой банк;
zzпри предоставлении кредита – против акцепта срочной траты;
  
4) импортер оплачивает контрактную цену и получает документы, с
помощью которых может получить товар;
5) зарубежный банк переводит сумму платежа банку экспортера;
6) банк экспортера зачисляет сумму платежа на счет экспортера.
(При расчетах в кредит акцептованная трата возвращается в банк экс-
портера, где хранится до наступления срока оплаты.)
С целью гармонизации международных расчетов этого типа Между-
народная торговая палата в Париже утверждает Единые директивы для
инкассо торговых документов, в которых содержатся основные усло-
вия инкассо:
zzD/p – (documents against payment) – передача документов покупате-
  
лю только против платежа наличными или переводом;
zzD/a – (documents against acceptance) – банк покупателя имеет право
  
передать ему документы при условии, что он акцептует выставленный
продавцом вексель. Этот вексель (акцепт) либо остается до дня платежа
у банка покупателя, либо высылается продавцу через его банк;
zzIrrevocable under taking (безотзывное обязательство произвести пла-
  
теж). Передача документов против безотзывного подтверждения поку-
пателя, оплата счета в назначенный день;

121
 Рис. 8.1. Экспортная операция
с документарным инкассо

zzPaperless colection (инкассо без документов). Если товар отгружен

  
продавцом и отправлен воздушным или наземным транспортом, то не
исключено, что товар, который срочно нужен покупателю, прибудет
раньше, чем документы, отправленные по почте. В таких случаях доку-
менты высылают вместе с товаром и в адрес банка в стране покупате-
ля. Этот банк получает распоряжения и инструкции от банка телексом
или через компьютерную систему «СВИФТ».
Эти условия рекомендуется использовать только в тех случаях, когда
продавец уверен в хорошем финансовом положении покупателя. В неко-
торых странах, прежде всего неевропейских, не всегда имеется гарантия
того, что банк в стране покупателя передаст ему документы только про-
тив платежа. И если такая практика существует между покупателем и бан-
ком в его стране, не исключено, что он получит документы без платежа.
Документарное инкассо весьма распространенная форма расчетов по
импортным операциям (за счет простоты оформления).
Достоинства: экспортер имеет гарантию в том, что импортер полу-
чит товар лишь после его оплаты.
Недостатки: 1) слабая надежность оплаты импортером, т. е. импор-
тер может отказаться от оплаты документов или оказаться неплатеже-
способным к моменту прибытия их в банк импортера. Этот недостаток
преодолевается за счет банковской гарантии; 2) разрыв во времени меж-
ду отгрузкой товара, передачей документов в банк и получением плате-
жа. Он преодолевается при помощи телеграфного инкассо, т. е. одно-
временно с высылкой документов банку импортера дается телеграфное
уведомление об этом.
2. «Безотзывной» документарный аккредитив – это обязательство бан-
ка произвести в соответствии с указаниями импортера платеж экспортеру
(при наличных расчетах) или акцептовать трату (при расчетах в кредит)
при передаче в банк предусмотренных документов и при соблюдении
всех прочих условий аккредитива. Эта форма расчета для экспортера
характеризуется надежностью.
Экспортная операция с документарным аккредитивом (рис. 8.2):

122
 Рис. 8.2. Экспортная операция
с документарным аккредитивом

1) продажа товара (на основе торгового соглашения);

2) импортер поручает своему банку открыть аккредитив;
3) банк импортера пересылает банку продавца инструкции, т. е. ин-
формацию об открытии аккредитива и поручение по оплате;
4) банк информирует экспортера, что получил инструкции об откры-
тии аккредитива;
5) отправление товара;
6) экспортер передает документы своему банку под оплату, последний
производит расчет с экспортером, предварительно проверив документы;
7) документы на расчет передаются банку импортера;
8) банк сообщает импортеру об использовании аккредитива.
Аккредитив как форма расчета для экспортера характеризуется по-
вышенной надежностью:
1) имеется контрактное обязательство со стороны покупателя;
2) добавляется письменное одностороннее долговое обязательство
банка, открывшего аккредитив, произвести платеж, если все докумен-
ты будут соответствовать условиям контракта;
3) обеспечивается оперативное поступление валюты, особенно если
оплата аккредитива осуществляется банком экспортера. Это одновре-
менно снижает и риски курсовых потерь;
4) гарантируется получение СКВ в торговле со странами, испытыва-
ющими валютно-финансовые затруднения, где проводится валютное ре-
гулирование и где введены валютные ограничения. Фирмы-покупатели,
чтобы открыть аккредитив в пользу иностранного поставщика, должны
получить разрешение от национальных органов контроля на перевод ва-
люты за границу, что освобождает экспортера от риска замораживания
валютной выручки.
Практика показывает, что банки стран с внешней задолженностью
в первую очередь погашают свои обязательства по открытым ими ак-
кредитивам.

123
 Международная торговая палата разработала и утвердила Унифици-
рованные правила и обычаи для документарных аккредитивов в 1933 г.,
затем в 1951, 1962, 1974, 1984 гг. С 1 января 1993 г. принята последняя,
5-я редакция правил. Они определяют виды аккредитива, способ и поря-
док их исполнения и передачи, обязательства и ответственность сторон.
Выше рассмотрен типичный для международной торговли пример без-
отзывного аккредитива, который является твердым обязательством банка
импортера по отношению к экспортеру. Существует и другая форма ак-
кредитива – отзывной. Отзывной аккредитив может быть изменен или
аннулирован в любой момент без предварительного уведомления экс-
портера. В практике внешней торговли он применяется довольно редко.
Кроме этого, безотзывной аккредитив имеет две разновидности: под-
твержденный и неподтвержденный. Подтвержденный безотзывной ак-
кредитив обеспечивает экспортеру безотзывное обязательство платежа со
стороны его банка, так как банк с помощью этого подтверждения изъяв-
ляет готовность произвести оплату в любом случае при предоставлении
документов. Для экспортера это является полной гарантией платежа, но
цена его значительно выше. Суть безотзывного неподтвержденного ак-
кредитива состоит в том, что банк экспортера лишь информирует его
об открытии аккредитива, сам не подтверждает его, т. е. не гарантирует
его оплату. В таком случае ответственность за выполнение обязательств
несет только банк покупателя.
Таким образом, экспортер должен стремиться к тому, чтобы полу-
чить от покупателя безотзывной и подтвержденный аккредитив. В этом
случае ответственность за платеж несет не только банк импортера, но
и отечественный банк.
3. Расчеты в форме 100 %-го аванса – наиболее выгодная форма для
экспорта. В этом случае экспортер отгружает товар после получения
платежа от покупателя, при этом платежа, ничем не обусловленного.
Отрыв условий платежа от условий поставки, крайняя невыгодность
для покупателя объясняют редкое использование этой формы расчетов
во внешней торговле.
4. Расчеты по открытому счету – самая невыгодная форма налич-
ного расчета для экспортера. При этой форме платежа продавец на-
правляет в адрес покупателя и товар, и товарные документы. Он не по-
лучает никаких гарантий со стороны покупателя. Импортер оплачивает
покупку чеком, почтовым или телеграфным переводом в срок, огово-
ренный в контракте.
Недостатки: большой разрыв во времени; ненадежность платежа; от-
сутствие банковского контроля над своевременностью и полнотой пла-
тежа. Поэтому такие условия платежа возможны только на территории
одной страны или между фирмами, которые хорошо знают друг друга и
во внешней торговле редко встречаются.

124
 Т е м а 9. ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

9.1. Введение в проблему и определение культуры

Успешные предприятия отличаются тем, что они ориентируют свои
действия на требования их окружения и гибко меняют свою деятель-
ность в соответствии со спецификой складываемых обстоятельств. Это
является основной мыслью ситуационного подхода, который исходит из
того, что нет оптимального, а есть лишь подходящий для соответству-
ющей ситуации путь. Для предприятия же важно вести себя так, чтобы
обеспечить реализацию преследуемых им целей наилучшим образом.
Культура является самостоятельной проблемной сферой для междуна-
родного менеджмента, так как сфера проблем становится очевидной лишь
при интернационализации деловой активности. Особое влияние оказы-
вает культура на межличностные отношения, которые имеют значение
прежде всего в оперативной сфере предпринимательской деятельности.
Феномен культуры с трудом поддается определению. Это обосновы-
вается тем, что самые различные исследовательские области включают
культуру в свое рассмотрение. В зависимости от области исследования
варь­ируются постановки целей и поэтому также и трактовки. Антропологи
Крёбер и Клакхон уже в начале 1950-х гг. дали в объемном литературном
анализе 164 различные по содержанию формулировки понятия культуры.
Хофштеде представляет культуру как группово-специфический,
коллективный феномен совместно разделенных ценностных значений.
«Культура существует для человеческого общества, а личность – это ин-
дивидуальное явление». Он определяет: «культура – это коллективное
программирование человеческого мышления, которое отличает членов
одной группы людей от другой группы».
Феномен культуры часто сравнивается с айсбергом, большая часть
которого спрятана под водой. Явная, видимая, определенная и проявля-
ющаяся часть содержит культурные артефакты, такие как символы, ри-
туалы, язык, одежда, пища, архитектура, искусство и т. д. Это, однако,
лишь только отражает глубоко лежащие слои культуры, т. е. основопо-
лагающие, зачастую неосознанные представления о ценностях, нормы,
способы мышления и установки.
Процесс погружения в культуру отдельной личности происходит по-
средством энкультурации, т. е. изучения специфических образцов и цен-
ностей культуры. Культурные, биологические и социальные факторы, как
и влияния окружающей среды, при этом тесно взаимосвязаны и взаи-
модополняют друг друга (рис. 9.1).
Существуют различные подходы к пониманию феномена культуры.
Первый подход. В науке имеются понятия культурных различий, по-

125
 Рис. 9.1. Культура, общество и индивидуум

лучивших название культурных масштабов или величин. Так, Тромпе-

наарс в своем исследовании различает в целом 6 культурных масштабов
(для международного менеджмента имеют значение пять). Его эмпири-
ческое исследование культурных различий базируется на опросе 15 тыс.
менеджеров из 47 стран.
Он выделяет следующие культурные величины:
1) универсальность в противоположность к частности;
2) индивидуализм в противоположность к коллективизму;
3) нейтральные отношения в противоположность к аффективным;
4) специфичные отношения в противоположность к типичным;
5) работа в противоположность к респектабельности.
Второй подход. Авторитетное исследование по этой тематике при-
надлежит Хофштеде, который проанализировал в своем исследовании
117 тыс. анкет из 67 стран и описывает 9 культурных масштабов.
1. Дистанция власти. Она определяется Хофштеде как «степень, в ко-
торой менее сильные члены учреждений и организаций в пределах стра-
ны ожидают и принимают, что власть распределена неравноценно». На
основе средних ценностей стран, исходя из различных отдельных заданий
опроса (например, воспринимаемый или предпочитаемый стиль управ-
ления, возможности возражения по отношению к руководителю) Хоф-
штеде был составлен указатель (индекс) дистанции власти. Так, страны с
низким значением индекса имеют незначительную дистанцию власти, и
наоборот. Большинство африканских, азиатских и латиноамериканских
стран показывают, также как и Франция, Бельгия, Италия и Испания, вы-
сокие значения индекса дистанции власти; низкие показатели выдаются,
напротив, для США, Великобритании, Германии и скандинавских стран.
2. Индивидуализм в противовес коллективизму. Показатель индивидуа-
лизма или коллективизма измеряет, насколько люди определенного об-
щества раньше дефинируются, чем отдельные независимые индивидуумы
или члены какой-либо группы. Различные степени выражения индиви-

126
дуализма варьируются соответственно от культуры к культуре и могут из-
меряться так называемым индексом индивидуализма. Число баллов пока-
зывает соотносительную позицию соответствующих стран. Правило: чем
ниже число баллов, тем коллективизм больше выражен; чем выше, тем
более индивидуалистична данная страна. Почти все благополучные стра-
ны достигают высоких показателей индекса индивидуализма, в то время
как почти все более бедные страны имеют низкие показатели.
3. Преобладание мужского начала в противовес феминизму. Двойствен-
ность полов является фундаментальным и универсальным фактом, с
которым различные культуры обходятся разными способами. Хофште-
де определяет общество мужским, если оно ориентировано на достиже-
ние успеха, индивидуумы (независимо от пола) обладают ориентацией
на успех и самоуверенностью, конфликты побеждаются, а члены с от-
клоняющимся от норм поведением игнорируются или презираются. Фе-
министская культура следует скорее за межчеловеческими отношения-
ми, за сохранением окружающей среды, за качеством жизни, заключает
компромиссы и ценит сотрудничество.
Высокое количество баллов означает, что мужское преобладание в
такой стране сильнее выражено относительно стран с более низким ко-
личеством баллов. Крепкие феминистские страны имеют более низкие
значения индекса мужского начала.
4. Преодоление неуверенности. Величина преодоления неуверенности
определяется как «степень, при которой члены одной культуры чувству-
ют себя в опасности в неизвестных или незнакомых ситуациях». Каж-
дая культура развила методы объективного или субъективного преодо-
ления этой неуверенности, однако здесь есть значительные различия.
Общество с сильной тенденцией к преодолению неуверенности ста-
рается контролировать будущее или по крайней мере влиять на опре-
деленные правила, законы, предписания для поведения, а также меры
защиты и обороны. Напротив, культуры со слабо выраженным преодо-
лением неуверенности воспитывают у своих членов больше терпимости
к другим, неординарным мнениям. Кроме того, для них характерна бо-
лее сильная учитываемость риска.
5. Представления о времени. Культуры различаются относительно их
ориентировки в настоящем, прошлом и будущем времени. Под линей-
ным представлением времени понимают стро-
гое упорядочение друг за другом месяцев и
лет. Что было вчера, навсегда ушло. Время
означает некое измеряемое и делимое коли-
чество. Календарь моношкальный (рис. 9.2).
Такое определение времени распространено Рис. 9.2. Линейная
прежде всего в индустриальных обществах. направленность времени

127
 При цикличном рассмотрении времени
оно представляется как постоянное чередо-
вание дня и ночи, месяцев, пор года, прие-
мов пищи.
Достигнутые различия в количестве и ка-
честве с течением времени опять могут выров-
няться. При использовании времени не воз-
никают никакие потери. Время, потраченное
сегодня, придет завтра снова.
Цикличное рассмотрение времени распро-
Рис. 9.3. Циклическая странено прежде всего в азиатских культурах
направленность времени и аграрных обществах.
При монохронном (или меняющемся) пред-
ставлении времени считается, что события следуют друг за другом.
В  куль­турах с полихронным (или синхронным) рассмотрением времени
бытует мнение, что многие дела могут быть сделаны одновременно. На
рис. 9.3 отчетливо видно, насколько разной может быть в разных куль-
турах ориентация на настоящее, прошлое или будущее. Величина кру-
жочков представляет соответствующее значение. Очевидны также свя-
зи прошлого, настоящего и будущего.
6. Пространственные представления. Пространство имеет как пси-
хическое, так и социальное значение. Скоординированное культурное
поведение требует совместно распределенных акцептов о значении раз-
мещения физических предметов в пространстве и о том, как следует ори-
ентироваться в пространстве относительно других индивидуумов. Сиг-
нализируется социальная дистанция или замкнутость.
7. Контекстуальность. Здесь делается особый акцент на значение
для коммуникации контекстуальной рамки. Различают высококонтек-
стуальные и низкоконтекстуальные культуры. Общение в высококонтек-
стуальных культурах (восточные культуры) сильно зависит от контекста
или от бессловесной спецификации общения (необходимо читать между
строк), напротив, в низкоконтекстуальных культурах (США, Центральная
Европа) общение больше определяется четким вербальным общением.
8. Когнитивные процессы. Мыслительные образы, способ мышления,
оценивания и подведения итогов, как и неосознанное восприятие реаль-
ности и причинности, могут меняться от культуры к культуре. Здесь следу-
ет представить варианты различных проблеморазрешающих стилей запад-
ных и восточных культур на основании некоторых признаков (табл. 9.1).
9. Религиозные представления. В зависимости от религиозного воспри-
ятия соответствующие приверженцы склоняются к тому, чтобы рассма-
тривать свою судьбу контролируемой как изнутри, так и извне.
Влияние религии на производительное экономическое мышление
подробнее истолковал Вебер на примере протестантской этики.

128

Мыслительные и проблеморазрешающие стили западных и восточных культур
Запад
АНАЛИТИЧЕСКИЙ
Распределенные мыслительные про-
цессы. Целое логически делится на
его составные части
ДЕДУКТИВНЫЙ
Общие принципы. Независимость от
вещизма. Абстрактность. Теории и
модели отделения особого от общего
Таблица 9.1
Восток
СИНТЕТИЧЕСКИЙ
Обобщающий стиль мышления. Со-
единение отдельных частей в целое.
Объединяющее, целостное видение
проблем
ИНДУКТИВНЫЙ
Исходящий из единичного случая.
Наглядно-конкретный. Подключение
особого единичного случая к общему

РАЦИОНАЛЬНО- ИНТУИТИВНО-
СИСТЕМАТИЧЕСКИЙ АНАЛОГИЗИРОВАННЫЙ
Последовательное, на основании вы- Аналогизированные выводы. Ассо-
водов, и консистентное продвижение циативный и разделительный образ
вперед, порядок и разделение про- мышления. Интуитивные процессы
блемных полей. Выделение конвер- познания, т.  е. познание, возникшее
гентного мышления и причина вы- без рефлексии. Непосредственное це-
водов лостное восприятие
СУБОРДИНАЦИЯ КООРДИНАЦИЯ
Подчинение, классификация, Взаимодействие отдельных частей
иерархия между собой. Интеграция и позиция
равного уровня вместо подчинения
«ПИРАМИДНОЕ МЫШЛЕНИЕ» ВСЕОБЪЕМЛЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
Целенаправленная, прямолинейная Целостная проблеморазрешающая
и структурированная стратегия раз- стратегия. Вовлекающее и охватыва-
решения проблем. Мышление во вза- ющее мышление
имосвязях «причина-следствие»
Итак, описанные критерии или масштабы дают понять, как может
быть описан и частично стандартизирован феномен культуры.

9.2. Культуросопоставительное и межкультурное

исследование менеджмента
Культуросопоставительное исследование менеджмента первично ис-
следует влияние культурных факторов на процесс менеджмента.
По Адлеру, культуросопоставительное исследование менеджмента
изу­чает «поведение людей в организациях по всему миру и привлекает
людей к работе в организациях со служащими и клиентами – выходца-
ми из различных культур. Оно описывает организованное поведение в

129
пределах стран и культур, сравнивает организованное поведение стран
и культур, или … пытается понять и доказать взаимодействие сотрудни-
ков из разных стран и культур».
Среди многочисленных культуросопоставительных исследований ме-
неджмента можно выделить в основном два исследовательских метода.
В эмпирико-количественных исследованиях исходят из того, что куль-
тура измеряема и может сопоставляться посредством отдельных культур-
ных величин и шкал. С помощью «жестких» обследовательских и анали-
зирующих методов (письменные стандартизированные орудия опроса,
интервью и тестирования; мультивариабельные методы, массовые опро-
сы) собираются количественные данные, которые должны служить пе-
репроверке определенных гипотез и поиску закономерностей.
Качественное изучение данной проблемы предполагает использова-
ние «мягких» методов получения и обработки информации о различных
культурах (неструктурированные интервью, вводящие значения симпто-
мов, сопутствующее наблюдение, исследование акций, анализ литерату-
ры и языка, а также анализ исторических причин и параллелей). Охва-
тываются также анекдотический материал и личный опыт.
С грубой ссылкой на концепцию Перльмуттера Адлер разделяет куль-
туросопоставительные исследования на шесть частей:
1. Узкие исследования – это изучение одной культуры. Проводят-
ся исследователями из данной страны. Принимаются предположения,
что результаты исследований будут иметь универсальную приемлемость.
2. Этноцентрическое исследование исходит из преобладания мест-
ных методов изучения менеджмента и пытается дать ответ на вопрос,
как собственные теории могут применяться в других культурах. В про-
тивоположность узкому подходу универсальность собственных концеп-
ций проверяется, а не только предполагается. Поиск сходства должен
вести к межкультурной действенности местных теорий.
3. Полицентрическое исследование исходит из того, что каждая куль-
тура единообразна и может анализироваться только исходя из своей соб-
ственной системы понятий и поведенческих рамок. Полицентрические
исследования основываются на двух предположениях: 1) имеется мно-
го культурноспецифических путей для достижения определенных целей
менеджмента; 2) ни одна из имеющихся возможностей решения не мо-
жет рассматриваться как лучшая или более действенная. Менеджмент и
организация должны исследоваться досконально и считаются понима-
емыми только в контексте их специфического культурного окружения.
4. Сравнительный исследовательский подход является самым распро-
страненным в культуросопоставительном исследовании менеджмента.
Сравнительные исследования призваны обнаружить сходства или раз-
личия между двумя и более культурами. Предположение, что есть только
одна доминантная культура или теория менеджмента, отклоняется. По-

130
средством сравнения должны идентифицироваться или универсальные,
или культурноспецифические аспекты процесса менеджмента.
5. Геоцентрические исследования изучают менеджмент мультина­
циональных компаний. Этот подход предполагает поиск общего между
культурами для полноценной интеграции дочерних компаний. В центре
стоят глобализация и общая оптимизация предпринимательских струк-
тур и процессов, скорее макровеличины, чем микроплоскость отдель-
ных сотрудников.
6. Исследования синергетического направления концентрируются на
ситуациях межкультурных интеракций в конкретных рабочих ситуаци-
ях. Так, есть исследования по управленческим проблемам в междуна-
родных совместных предприятиях и стратегических альянсах или по
проблематике отправки персонала за границу. Часто в рамках исследо-
вания деятельности также стараются разработать образцы бесконфликт-
ного сотрудничества (сначала), причем исходят из обоюдных процессов
социализации и обучения соответствующих сотрудников.
Целью межкультурного менеджмента является успешное разреше-
ние культурно обусловленных проблем посредством построения функ-
циональных, структуральных и личностных процессов.
Межкультурные проблемы являются зачастую следствием неоднознач-
ной трактовки культурных черт зарубежных партнеров. Особо культур-
ные различия влияют на личностные процессы менеджмента. Предла-
гаемые меры по разрешению проблем могут разрабатываться на основе
данных эмпирических или качественных культуросопоставительных ис-
следований менеджмента.
Межкультурная передача знаний опирается зачастую только на изуче-
ние языка, страноведения и правил поведения или на другие, лежащие
скорее на культурных поверхностях, установки («Как вести себя  в…»).
Конечно, ценность подобных указаний для социального протокола в от-
дельном случае неоспорима.
Однако культуросопоставительное изучение менеджмента предостав-
ляет такую информацию, которая обеспечивает глубоко идущее пони-
мание культурных феноменов и масштабов. Международный менеджер
ставится, таким образом, в положение, когда он должен распознавать
образцы культурных действий, развивать эмпатию и лучше решать куль-
турно обусловленные проблемы менеджмента.
В основе культуросопоставительного изучения менеджмента лежит
развитие теорий и моделей о влиянии культурных факторов на процессы
менеджмента. Предметом интереса межкультурного менеджмента явля-
ется успешное решение культурно обусловленных проблем менеджмен-
та. Взаимодействие и конкретные действия, в меньшей степени сравне-
ние стоят здесь в центре внимания.

131
 Культуросопоставительное изучение менеджмента находится отно-
сительно практиков межкультурного менеджмента как бы на общеязы-
ковой плоскости рефлексии, лежащей выше – над взаимосвязью меж-
ду культурными факторами и процессами менеджмента, в то время как
межкультурный менеджер видит себя поставленным в эту взаимосвязь
и должен реагировать на это конкретными действиями.
Культуросопоставительное изучение менеджмента и межкультурный
менеджмент являются или взаимозависимыми, или причиннозависимы-
ми друг от друга. Влияние культуры очевидно. Культура как феномен
поддается описанию посредством выше представленных масштабов или
факторов. Благодаря изображению должно стать понятнее, что разные
исследовательские направления освещают в конечном итоге один и тот
же феномен под различными углами зрения (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Интегративная модель культуросопоставительного

изучения менеджмента и межкультурного менеджмента

9.3. Этика и социальная ответственность

В современном международном бизнесе этика строится на определен-
ных принципах и накладывает конкретные ограничения. Этика опреде-
ляет деловое поведение всех участников бизнес-процесса.

132
 Принципы, т. е. основные правила, складывались в бизнесе по мере
приобретения ими мирового характера.
Принципы деловой этики.
1. Принцип справедливости. Провозглашает порядочность и честность
в делах. Все вознаграждения в виде прибыли должны быть заслуженны-
ми, достигнутыми трудом и талантом. Неудачи тоже должны быть след-
ствием собственных ошибок, а не козней врагов и конкурентов.
Успешные бизнесмены обязаны заниматься благотворительностью.
Поддерживая обделенных судьбой, они способствуют установлению мира
и устойчивости в обществе.
2. Принцип права. Предусматривает юридическую адекватность дей-
ствий и ответственности. Любые правовые претензии должны быть обо-
снованны, полностью соответствовать законодательству и юридическим
процедурам конкретной страны.
Каждому участнику делового мира должно быть обеспечено един-
ство прав и обязанностей. Перекос в этом в любую сторону недопустим.
Общечеловеческие и деловые права каждого гражданина являются
нерушимыми. Права на работу, на собственность, на предприниматель-
ство и получение дохода выходят за пределы национальных границ. Они
являются общемировыми.
3. Принцип утилитаризма. Утилитаризм, или практицизм, устанав-
ливает соотношение затрат и доходов. Это соотношение должно быть
таковым, чтобы работа приносила прибыль. Повышение прибыли не-
честным путем недопустимо. Равно как и неприемлемо снижение затрат
недостойными способами.
Современный бизнес имеет определенные ограничения – юридиче-
ские и моральные.
Юридические ограничения бизнеса
1. Охрана труда и техника безопасности.
2. Пожарная и санитарная безопасность.
3. Охрана окружающей среды.
4. Соблюдение правил конкуренции, в том числе антимонопольно-
го законодательства.
5. Недопущение дискриминации персонала по национальности, ду-
ховности, полу, возрасту и др.
Моральные ограничения бизнеса
1. Честность перед потребителями и партнерами.
2. Этика деловых отношений.
3. Правдивость рекламы.
Деловое поведение в современном бизнесе включает этичное пове-
дение сотрудников и правила международного бизнес-этикета.
Этичное поведение сотрудников
1. Бережливое отношение к имуществу компании.

133
 2. Консенсус различных интересов.
3. Этика внешних деловых связей, в том числе в работе с государ-
ственными учреждениями.
4. Этика в отношениях с потребителями, партнерами и конкурентами.
5. Этика выбора в деликатных ситуациях. Например, сохранить в тай-
не из патриотизма к компании или раскрыть факты нарушений.
Правила международного бизнес-этикета
1. Правила приветствия, обращения, представления.
2. Правила деловых контактов: встреч, приемов, переговоров, дело-
вой переписки и др.
3. Деловая субординация.
4. Рекомендации по внешнему облику сотрудников и имиджу ме-
неджеров.
5. Этические нормы материальных отношений: правила обмена по-
дарками и сувенирами; проблемы чаевых и других вознаграждений и т. д.
Соблюдение правил международного бизнес-этикета является одним
из важнейших условий успеха компании. Любые отклонения или воль-
ности могут нанести урон репутации фирмы, что непременно отрица-
тельно скажется на ее экономической деятельности.
Американский исследователь бизнеса и менеджмента Питер Костен-
баум опубликовал книгу под красноречивым названием: «Сердце бизне-
са: этика, власть, философия». Он убедительно показал, как неэкономи-
ческие факторы могут влиять на экономику фирмы. Костенбаум вывел
составляющие долговременного успеха компании:
1. Прибыль должна быть не только законной, но и честной, добы-
той трудом и талантом.
2. Сотрудники должны быть нравственны, патриотичны по отноше-
нию к фирме и уважительны друг к другу.
3. Товары и услуги должны быть качественными и предлагаться по
реальной цене.
4. Престиж фирмы должен быть заслуженным, репутация адекват-
ной, имидж топ-менеджеров соответствующим их деловым и личным
качествам.
Таким образом, этика международного бизнеса – это не дань моде.
Она является не только социально значимым явлением, но и непремен-
ным условием экономического успеха.
В международном понимании социальная ответственность (СО) ком-
пании трактуется как добровольный вклад бизнеса в развитие общества
в социальной, экономической и экологической сферах, связанный на-
прямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки
определенного законом минимума.
Таким образом, сфера СО компании включает управление деятель-
ностью компании в области:

134
 zzэкологии,
  
zzпромышленной безопасности и охраны труда,
  
zzразвития персонала,
  
zzвнешней социальной деятельности,
  
zzвзаимоотношений компании со всеми группами стейкхолдеров (лиц,
  
заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности ком-
пании).
Социальная ответственность компании – это уровень добровольного
отклика организации на социальные проблемы общества.
В отличие от распространенного в Центральной и Восточной Европе
(особенно в развивающихся странах) заблуждения о том, что СО ком-
пании – это спонсорство, благотворительность или социальный брен-
динг, ведущие международные организации определяют СО компании
как стратегический подход к бизнесу, т. е. СО компании – это не ре-
кламная, маркетинговая или PR-деятельность, она охватывает всю ком-
панию и определяет то, как она ведет дела, инвестирует средства и стро-
ит отношения с партнерами.
В чем выражается социальная ответственность:
1. По отношению к потребителям. Потребители хотят получить от кор-
порации надежные товары и услуги, приемлемые цены, хорошее обслу-
живание. Оправдать ожидания потребителей – в этом и состоит соци-
альная ответственность корпораций перед потребителями.
2. По отношению к поставщикам. Все поставщики ожидают от со-
трудничества со своими контрагентами честных отношений и, конечно,
своевременных платежей. Это во много раз важнее для мелких постав-
щиков, финансовое положение которых таково, что не терпит задержек
платежей по причине отсутствия у этих предприятий резервных средств.
3. По отношению к акционерам. Акционеры вступают с корпорацией
в особые отношения, как «поставщики» рискованного капитала. Они
предоставляют капитал, необходимый для возникновения корпорации,
ее развития и роста. Социальная ответственность корпорации по отно-
шению к акционерам состоит в обеспечении своей прибыльности с тем,
чтобы дать им возможность получить такой доход, который бы сделал
привлекательным дальнейшее инвестирование в ее деятельность.
4. По отношению к наемным работникам (персоналу). Наемные работ-
ники ожидают не только справедливой оплаты своего труда. Их также
заботят такие факторы, как равенство возможностей, защита здоровья
на рабочем месте, финансовая безопасность, невмешательство в личную
жизнь, свобода самовыражения и обеспечение соответствующего каче-
ства жизни. И действительно, практика показывает, что лучше работа-
ют те работники, которые получают справедливое вознаграждение, во-
влекаются в процесс принятия решений, чувствуют себя комфортно (и
физически, и психологически) на работе.

135
 5. По отношению к местному населению. Корпорация существует не
в «безвоздушном» пространстве. Ее окружают люди, для которых место
расположения корпорации является жизненным пристанищем, где они
дышат воздухом, живут, растят детей и т. д. Корпорации пользуются соз-
данной этими людьми инфраструктурой и тем самым обеспечивают себе
высокие прибыли. Вот почему местное население ждет от корпораций
непосредственного участия в решении своих проблем. Это касается об-
разования, организации транспорта, условий для отдыха, системы здра-
воохранения, решения проблем окружающей среды и др.
6. По отношению к обществу в целом. Деятельность корпораций –
это объект пристального внимания со стороны различных правитель-
ственных структур, политических партий, средств массовой информа-
ции. Своевременная и полная уплата ими налогов дает возможность
государственным структурам решать возложенные на них социальные
вопросы. В то же время главной обязанностью корпораций является их
забота как нанимателя и создателя рабочих мест о собственной эконо-
мической жизнеспособности и качестве производимых товаров и услуг.
Другими словами, социальная ответственность предполагает этиче-
ское ведение бизнеса со всеми группами корпоративной аудитории.
Во многих многонациональных корпорациях, таких как Toyota, Siemens,
General Mills и Johnson & Johnson, составлены специальные руководства,
в которых подробно описано, как работники компании должны обра-
щаться с поставщиками, заказчиками, конкурентами и другими участ-
никами бизнес-процесса. В других компаниях, таких как Philips, Nissan,
Daewoo, Whirlpool и Hewlett-Packard, разработаны этические кодексы (codes
of ethics) – выраженные в письменной форме декларации о ценностях и
этических нормах, которыми компания руководствуется в своих действиях.
В многонациональных корпорациях должно быть принято решение о
том, следует ли составлять единый кодекс для всех подразделений кор-
порации, рассредоточенных по всему миру, или было бы более целесо­
образно разработать особый кодекс для каждого подразделения с уче-
том местных условий. В случае приобретения компании за рубежом в
корпорации также должно быть принято решение о том, следует ли на-
вязывать этой компании корпоративный этический кодекс, или лучше
сохранить в ней те этические нормы поведения, которым компания сле-
довала раньше. Для того чтобы обеспечить действенность этического ко-
декса, он должен быть четко сформулирован и лишен двусмысленных
определений. Кроме того, этот кодекс должен регламентировать основ-
ные составляющие этического поведения, имеющие отношение к де-
ловой среде компании и к ее коммерческой деятельности. В компании
должно существовать правило, согласно которому лица, принимающие
решения по возникающим проблемам, должны строго следовать нор-
мам поведения, зафиксированным в этическом кодексе.

136
 Если обобщить определения социальной ответственности бизнеса
(СОБ) более 50 международных организаций, социальная ответствен-
ность как подход к бизнесу обладает следующим набором характеристик:
СОБ – это добровольный выбор компании в условиях усиливающей-
ся конкуренции и снижения доверия к бизнесу;
СОБ выходит за рамки обязательств, предписанных бизнесу законода-
тельством по уплате налогов, созданию рабочих мест и генерации прибыли;
СОБ включает всех членов местного сообщества: бизнес, СМИ,
власть, неправительственные организации, население, инвесторов и пр.;
СОБ – это не способ решить проблемы общества за счет бизнеса, а
способ участвовать в развитии той среды, в которой бизнес работает;
СОБ – это подход к устойчивому развитию с прямым (как правило,
долгосрочным) влиянием на финансовые показатели компании.
При грамотном подходе СО компании способствует ее коммерческо-
му успеху, выгодно выделяя ее в конкурентном окружении.
Для развивающихся рынков характерны следующие сферы практи-
ческой пользы СО:
zzсовершенствование экологических процессов – рост продуктивности
  
и доходов, экономия затрат при использовании экологически безопас-
ного и очищающего оборудования.
zzформирование репутации компании, ведь не секрет, что деловой
  
имидж выступает сегодня не последним фактором, который позволяет
предприятию поддерживать свою конкурентоспособность. Среди изо-
билия однородных товаров, когда потребитель удовлетворяет не только
физиологические потребности через товар, но и эмоциональные, эстети-
ческие, духовные потребности, он (потребитель) среди множества фак-
торов в процессе принятия решения о покупке обращает внимание на
социальную политику предприятия, т. е. речь о повышении лояльности
и доверия клиентов.
zzсокращение расходов на судебные разбирательства.
  
zzснижение текучести кадров, повышение заинтересованности сотруд-
  
ников. Люди не хотят работать в компаниях, не ставящих социальную
ответственность в качестве приоритета корпоративной политики.
zzдоступ на новые рынки за счет стандартизации согласно междуна-
  
родным критериям (ISO и т. д.).
zzснижение давления со стороны проверяющих органов, публикация прин-
  
ципов политики в отношении работников, окружающей среды, во взаи-
модействиях с поставщиками дает ответ государственным органам, каким
является подход компании к этим вопросам. По сути, на сегодняшний
день улучшение отношений с властями остается основной выгодой, при-
обретаемой компанией в рамках программ социальной ответственности.
Таковы основные бизнес-возможности СО компании.
 УЧЕБНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ
И УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

В разделе «Учебно-практические и учебно-методические материалы»

представлены планы семинарских занятий по каждой из тем курса «Меж-
дународный менеджмент», а также методические рекомендации по прове-
дению презентаций и деловых игр. Каждая тема содержит:
zzперечень теоретических вопросов для подготовки к семинарскому за-
  
нятию;
zzосновные понятия и категории, рассматриваемые в рамках темы;
  
zzтематику рефератов для расширенной подготовки к обсуждаемой теме;
  
zzпрактическое задание, представленное в виде задачи, презентации, те-
  
ста, кейса или в другой форме.

Т е м а 1. СПЕЦИФИКА
МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
План семинарского занятия
1. Понятие международного менеджмента и его трактовки.
2. Специфические черты и особенности международного менеджмента.
3. Классификация менеджеров в международном бизнесе.
4. Уровни управления в международных компаниях.
5. Ролевые функции международного менеджера.
6. Практические задания.
Основные понятия и категории
Международный менеджмент, формы заграничной деловой активности,
предмет международного менеджмента, объект международного менеджмен-
та, субъекты международного менеджмента, международный менеджер, за-
граничный менеджер.
Тематика рефератов
1. Теоретические концепции международного менеджмента.
2. Сравнительный анализ систем управления корпорацией США, ФРГ,
Японии.

138
 Практические задания к семинару
З а д а н и е 1. Выберите 2–3 товара, которые вы регулярно используе-
те, такие как будильник, фотоаппарат, автомобиль, кофеварка, компьютер,
кроссовки, телефон, телевизор, видеомагнитофон; возможно, это будет лю-
бимый CD-диск, рубашка, фруктовый сок или тип магнитной ленты. Опре-
делите, какие компании выпустили эти товары.
После составления списка посетите библиотеку (интернет-сайты) и най-
дите ответы на следующие вопросы по каждому изделию:
В какой стране расположен главный офис компании-производителя?
Какой процент от годового объема продаж фирмы составляют продажи на
внутреннем рынке? Какой процент составляют продажи на рынках других стран?
Определите наиболее вероятное место изготовления данного изделия.
Почему вы думаете, что оно было изготовлено именно в этой стране?
З а д а н и е 2. Чтобы лучше осознать огромную степень изменчивости
современной глобальной среды, найдите информацию, касающуюся торго-
вых марок (какой стране мира принадлежит компания, где выпускается ее
продукция, в чьей собственности находится и т. д.): Braun, Bic Pen, Haagen
Daz, RCA, Green Giant Vegetables, Godiva Chocolate, Vaseline, Wrangler, Holiday
Inn, Tropicana Orange Juice.

Т е м а 2. МЕЖДУНАРОДНАЯ КОМПАНИЯ
КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
План семинарского занятия
1. Международные компании. Статус и критерии предприятия как меж-
дународного.
2. Классификация международных компаний по отраслевой принадлеж-
ности и характеру собственности.
3. Организационно-правовые формы международных компаний.
4. Структурные единицы международных компаний.
5. Холдинги и альянсы как современные корпоративные объединения.
6. Практическое задание.
Основные понятия и категории
Критерии международной компании, индекс транснациональности, кар-
тель, синдикат, пул, трест, концерн, конгломерат, холдинг, финансовые груп-
пы, транснациональные компании (ТНК), многонациональные компании
(МНК), глобальные компании, совместные предприятия, представитель-
ства, филиал, дочерняя компания.
Тематика рефератов
1. Специфика управления многонациональным концерном.
2. Особенности функционирования финансово-промышленных групп в
различных странах.

139
 3. Классификация международных компаний по индексу транснацио-
нальности.
4. Гарвардский и ооновский подходы к определению статуса транснацио­
нальной компании.
5. Индекс распространения сетей и другие показатели, характеризующие
статус международной компании.
Практическое задание к семинару
З а д а н и е. Студентам необходимо подготовить презентационный ма-
териал по теме, разбившись на группы по 2–3 человека (должна выступить
вся группа).
Методические рекомендации по проведению презентаций
Время: 10 мин (одна презентация).
Правила проведения: группа делится самостоятельно или с помощью пре-
подавателя и готовит презентационный материал по выбранным вопросам.
Внутри подгрупп выбирается лидер, который координирует работу каждой
подгруппы с ассистентом. Данный лидер определяет ход выступления, ко-
личество слайдов на выступление.
Презентация и тезисы в электронном виде за несколько дней до прове-
дения конференции предоставляются преподавателю для ознакомления и
корректировки.
Правила оформления презентации в PowerPoint: кегль – не менее 28 пт, цве-
та фона – яркие, цвет букв – черный или белый. Первый слайд – название
выступления и ФИО выступающих в порядке их выступления; последующие
слайды – основные пункты выступления, схемы, таблицы, статистические
данные; последний слайд – фраза «Спасибо за внимание».
Правила оформления тезисов для презентации и текстов для выставочно-
го материала: шрифт – Times New Roman, 14 пт, поля: левое  – 2 см, пра-
вое, верхнее и нижнее – 1 см, интервал – одинарный. На первой странице
должны присутствовать титульные данные о виде работы, ФИО студента и
его руководителей, год написания. Также прилагается список использован-
ной литературы.
Проведение работы презентации
1. Вступительное слово преподавателя. Называется тема занятия, его за-
дачи и цели, оглашаются правила проведения, состав участников.
2. Преподавателем назначается ведущий презентаций.
3. Выступления по презентационному материалу.
4. После каждой презентации дается возможность задать вопросы вы-
ступающему.
5. Заключительное слово преподавателя.

Т е м а 3. МЕЖДУНАРОДНЫЙ
ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
План семинарского занятия
1. Проект в международном бизнесе и его фазы.
2. Жизненный цикл инвестиционного проекта.

140
 3. Типы международных проектов.
4. Управление международными проектами.
5. Проблема управления сооружением объекта за границей и его пере-
дача институциональному менеджеру.
6. Практическое задание.
Основные понятия и категории
Проект, проектный менеджмент, технико-экономическое обоснование,
предынвестиционная фаза, инвестиционная фаза, эксплуатационная (опера-
ционная) фаза, малые проекты, мегапроекты, заказчик, проектировщик, по-
ставщик, подрядчик, консультант, лицензиар, консорциум, менеджер проекта.
Тематика рефератов
1. Международный проект строительства туннеля под Ла-Маншем: специ­
фика организации и управления.
2. Матричные структуры управления международным проектом.
3. Конкретный пример осуществления проектного менеджмента в меж-
дународной сфере.
Практическое задание к семинару
З а д а н и е. Смоделируйте в группе (5–7 человек) управление отдель-
ным проектом в вашем зарубежном подразделении. Используйте следую-
щие типы проектного менеджмента: через влияние, проектно-матричную
организацию управления и управление проектом в чистом виде.
Какие проблемы у вас возникли при моделировании каждого типа управ-
ления? Как их можно было избежать?
Обсудите полученные результаты в группе и со всеми студентами.

Т е м а 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА
В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
План семинарского занятия
1. Понятие международной среды бизнеса и формы проявления степе-
ни чужеродности.
2. Подходы к анализу внешней среды.
3. Предприятие как система партнерства и социотехническая система.
4. Экономическое окружение как совокупность внешних партнеров по
заграничному бизнесу.
5. Слоистая модель дифференциации окружающей среды Дюльфера.
6. Практическое задание.
Основные понятия и категории
Международное окружение, понятие чужеродности окружающей среды,
системный, процессный, ситуационный подходы, переменные внутренней и
внешней среды, глобальная окружающая среда, PEST-анализ, STEP-анализ.

141
 Тематика рефератов
1. Теоретические подходы к анализу внешней среды бизнеса.
2. Критический анализ модели дифференциации окружающей среды
Е. Дюльфера.
3. Методы анализа внешней заграничной среды бизнеса.
Практическое задание к семинару
З а д а н и е. Проведение деловой игры.
Деловая игра «Проведение переговоров
с участием представителей различных национальных культур»
Цель игры: закрепить полученные на лекциях знания и освоить технику
принятия управленческих решений в условиях разных национальных культур.
Переговоры – одна из форм налаживания и поддержания диалога с парт­
нерами.
Процесс переговоров – это процесс поиска взаимоприемлемых решений.
Цель переговоров: достижение максимальной выгоды за ограниченное
количество времени (15–20 мин), действуя в рамках национальной культуры.
Переговоры выигрывает та сторона, которая, достигнув максимально
возможной экономической выгоды, выделит больше национальных осо-
бенностей ведения бизнеса, проявит их и использует в своих интересах на-
циональные особенности противоположной стороны.
Структура процесса переговоров:
zz подготовка, разработка плана проведения переговоров: а) изложение
  
обсуждаемой проблемы; б) определение целей и ранжирование их по при-
оритетности (моменты, где можно уступить, если возникнет тупик в перего-
ворах, и моменты неуступчивости); в) прогнозирование возможных уступок
другой стороны; г) определение верхнего и нижнего уровней компромиссов;
zz ведение переговоров: а) приветствие друг друга; б) представление кол-
  
лег; в) введение в проблематику; г) обсуждение предмета переговоров (пред-
ставление своей позиции, убеждение и аргументирование, опровержение доводов
собеседника, нейтрализация замечаний); д) поиск компромисса (обсуждение
возможных взаимных уступок; выяснение всех факторов, которые могут вли-
ять на окончательное решение); е) принятие решения и подведение итогов
(подписание протокола о намерениях, контракта, соглашения); ж) оценка ре-
зультатов переговоров.
Возможные ситуации для переговоров (не более 4–5 человек на 1 нацио-
нальный стиль):
1) обсуждение возможностей научно-технического сотрудничества между
ФРАНЦУЗСКОЙ и ЯПОНСКОЙ автомобильными корпорациями;
2) заказ на проведение рекламной кампании и продвижение на рынок
ФРГ продукции ИСПАНСКИХ производителей (услуги предоставляет НЕ-
МЕЦКОЕ рекламное агентство);
3) соглашение между АНГЛИЙСКИМ инвестором и КИТАЙСКОЙ ком-
панией о создании совместного предприятия по производству изделий лег-
кой промышленности;

142
 4) предоставление консалтинговых услуг с целью повышения эффектив-
ности системы управления компанией (консалтинговая фирма – АМЕРИ-
КАНСКАЯ, предприятие расположено на БЛИЖНЕМ ВОСТОКЕ и при-
надлежит представителям его коренного населения);
5) закупка крупной партии ИТАЛЬЯНСКОЙ керамической плитки
ШВЕДСКОЙ строительной компанией.
Программы переговоров (пункты для обсуждения) должны быть согла-
сованы между сторонами заранее. В качестве примера в пятой ситуации
возможные пункты обсуждения: количество, ассортимент, сроки поставки,
базисные условия поставки, качество, совместимость изделия с технически-
ми условиями места эксплуатации, цена товара, условия платежей, условия
кредита, упаковка и маркировка, сдача-приемка, страхование, претензии,
форс-мажор, санкции, решение споров.
Возможные проблемы в процессе переговоров: а) завышенные требования,
б) явный обман, в) предварительная разведка, г) шантаж, психологический
прессинг (явные или скрытые угрозы), д) имитация полномочий, е) создание
психологического дискомфорта, ж) умышленное затягивание переговоров.
Правила «обхождения рифов»: правило отделения проблем, правило зна-
чимости критериев, правило запасного варианта, правило предела, прави-
ло альтернативы.
Решение конфликтных ситуаций: создайте непринужденную атмосферу,
добейтесь ясного понимания, признайте, что конфликт имеет место, дого-
воритесь о том, как принять решение, определите границы конфликта, про-
ведите мозговой штурм, выберите приемлемое решение, определите сроки,
воплотите план в жизнь.
Анализ проведенной деловой игры.

Т е м а 5. МОДЕЛИ И СТРАТЕГИИ
ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ
План семинарского занятия
1. Сущность, формы и мотивы интернационализации.
2. Ступенчатая модель интернационализации Майснера.
3. Модель функциональной и институциональной интернационализа-
ции Дюльфера.
4. Предпосылки, цели и фазы процесса интернационализации.
5. Разработка стратегии интернационализации в процессе стратегиче-
ского планирования.
6. Практическое задание.
Основные понятия и категории
Интернационализация предпринимательства, заграничные системы биз-
неса, прямой и косвенный экспорт, совместная предпринимательская дея-
тельность, прямое инвестирование, функциональная и институциональная
интернационализация.

143
 Тематика рефератов
1. Международный франчайзинг: организационные и управленческие
аспекты.
2. Международный лизинг: организационные и управленческие аспекты.
3. Международное подрядное производство: организационные и управ-
ленческие аспекты.
4. Международный контракт-менеджмент: организационные и управ-
ленческие аспекты.
5. Сооружение и поставка объектов под ключ за границей: организаци-
онные и управленческие аспекты.
6. Передача лицензий за границу: сущность, формы и специфика лицен-
зионных соглашений.
7. Международные закупки: организационные и управленческие про-
блемы.
8. Стратегия интернационализации на примере конкретной междуна-
родной фирмы.
9. Стратегия выбора предпринимательского места за рубежом.
10. Международная портфельная стратегия.
Практическое задание к семинару
З а д а н и е. Презентация проекта международной компании. Разрабо-
тать и представить:
1. Проект на тему «Стратегический план международной компании» (при-
мер из реальной жизни).
2. Проект на тему «Создание международных интегрированных бизнес-
единиц с участием белорусских предприятий (ресурсов)».
Описание каждого проекта должно содержать обязательные разделы:
zzорганизационная структура компании (географическая и продуктовая
  
диверсификация, схема подчинения);
zzмиссия, цели, стратегический план развития;
  
zzSWOT-анализ.
  
Примечание. Проекты должны быть оформлены (в качестве технических
средств представления может быть использован мультимедийный проект:
документы, текст, графики, схемы и т. д.).
Регламент: по 15 минут на представление каждого проекта.

Т е м а 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ
План семинарского занятия
1. Воздействие интернационализации на управление фирмой. Поста-
новка проблемы.
2. Этапы развития организационных структур и их характеристика.
3. Динамичность структур и механизмы координации.

144
 4. Автономия или централизация в управлении международной компа-
нией.
5. Стратегическое управление в МНК.
6. Практическое задание.
Основные понятия и категории
Международное отделение, отдел внешнеэкономических связей, внеш-
неторговая фирма, глобальная структура, региональная, продуктовая, ма-
тричная оргструктура, этархия, международные стратегические альянсы,
конгломерат, концерн, финансово-промышленная группа.
Тематика рефератов
1. Анализ организационных структур международной компании.
2. Специфика организации и управления внешнеэкономической дея-
тельностью на белорусских промышленных предприятиях.
3. Проблема автономии и централизации в международной компании.
4. Характер взаимоотношений между головной компанией и зарубеж-
ными дочерними фирмами.
Практическое задание к семинару
З а д а н и е. Тест
1. Дайте определение транснациональной компании.
2. Найдите данные для таблицы и сопоставьте их. Назовите предпосыл-
ки (исторические, правовые, экономические), которые обусловили форми-
рование именно такой структуры ФПГ.

Механизм Тип
Источник капитала
Страна трансформации акционерной Ядро ФПГ
(при формировании)
капитала структуры
США
Япония
ФРГ

3. В практике современного международного бизнеса выработаны раз-

нообразные, в том числе достаточно гибкие, формы международной ко­
операции, к числу которых относятся:
а)
б)
в)
г)
д)
е)
ж)
4. Дайте определение международного стратегического альянса.
5. Сопоставьте ТНК и МНК. Укажите основные различия между ними.
6. Перечислите причины создания холдингов.

145
 Т е м а 7. МЕЖДУНАРОДНЫЙ
МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ
План семинарского занятия
1. Маркетинговая среда международной фирмы.
2. Сегментация международного рынка.
3. Концепция международного жизненного цикла товара и ее стратеги-
ческое значение.
4. Матрица страноведческого анализа мировых рынков.
5. Международная продуктовая политика.
6. Разработка международной ценовой и сбытовой политики.
7. Особенности планирования и организации международных реклам-
ных кампаний.
8. Практическое задание.

Основные понятия и категории

Концепция мирового рынка, сегментация мирового рынка, предвари-
тельный страноведческий анализ, продуктовая политика, международная це-
новая политика, цены на национальной основе, ценообразование на осно-
ве стандартной формулы, международное стратегическое ценообразование,
ценообразование на основе кривой эффективности, международная поли-
тика сбыта, международная рекламная политика.
Тематика рефератов
1. Управление международной рекламой.
2. Международный жизненный цикл продукта конкретной компании.
Практическое задание к семинару
З а д а н и е. Изучите кейс и ответьте на вопросы к нему.

Pillsbury начинает выпуск муки в Индии

В Индии высадился человечек из теста, фирменный персонаж компании
Pillsbury. Высадился затем, чтобы продвигать здесь товар, от которого фир-
ма только что отказалась в Америке: обыкновенную муку.
На других рынках Pillsbury, подразделение Diageo PLC, выпускает мно-
жество высокорентабельных продуктов, таких как замороженная пицца, но
в этой традиционной стране, как оказалось, выгодно вернуться к основам.
Даже при этом торговля фасованной мукой в Индии – очень большой
шаг вперед, поскольку большинство местных домохозяек используют тра-
диционные ручные способы производства муки из зерна.
Учитывая местные особенности, персонаж Pillsbury претерпел кое-какие
изменения. В телерекламе он складывает ладони вместе и кланяется, как в
традиционном индийском приветствии. А еще он говорит на шести мест-
ных наречиях.
Потенциал рынка, куда собирается проникнуть Pillsbury, огромен. Еже-
годно в Индии потребляется около 69 млн т пшеницы – по этому показа-

146
телю страна уступает только Китаю. (В США потребляется около 26 млн т.)
В основном пшеница используется для приготовления роти – плоских ле-
пешек, которые готовят на сковороде и без которых не обходится ни одна
трапеза. В стране, где принято есть руками, роти используется в качестве
ложки. Кроме того, исторически сложившиеся традиции индийских семей
не позволяют подавать на стол несвежую, потерявшую мягкость роти, при-
готовленную из фасованной, слежавшейся муки.
Руководство Pillsbury понимает все эти трудности. Ее цель – укрепить-
ся на рынке муки, а затем представить покупателям другие, более прибыль-
ные продукты.
Для Pillsbury начало производства муки означает возврат в прошлое.
Именно с этого американская компания начинала свою деятельность 130 лет
тому назад, но к началу 1990-х гг. производство муки было практически пре-
кращено: Pillsbury сосредоточилась на других товарах, таких как заморожен-
ная выпечка и мороженое. Поначалу планировалось выпустить эти доход-
ные продукты и на рынок Индии, но вскоре выяснилось, что большинство
местных жителей не располагают достаточным количеством свободных де-
нег для их покупки.
Pillsbury делает ставку на то, что объемы продаж муки позволят ей по-
лучать хотя бы мизерную, но прибыль. «Нам нужен был продукт, который
привлекал бы всех без исключения», – говорит Р. Хэнкок.
Продажа фасованной муки означает нарушение тысячелетней традиции.
«Я нигде не видел, чтобы женщины были настолько глубоко вовлечены в
процесс приготовления пищи», – вспоминает Билл Бэрриер, руководивший
командой сотрудников Pillsbury, в течение полутора лет изучавших особен-
ности потреб­ления пшеницы в Индии.
Маркетологи забирались на чердаки, где домохозяйки обычно хранят
зерно, ходили вместе с ними на крошечные мельницы. «Во всем остальном
мире мука – это мука, – говорит Самир Бел, вице-президент по маркетин-
гу Pillsbury International. – В Индии же крайне важно, какой у нее цвет, ка-
кой запах, какая она на ощупь и на вкус».
Pillsbury надеялась заключить соглашения с местными мельницами, но,
как выяснили инспекторы, на некоторых из них санитария и безопасность
оставляют желать лучшего. Разведчики компании посетили 40 заводов и
всюду видели мышей, гнилое зерно и ненадежное оборудование. Часто они
уходили с производства, покрытые слоем тонкой мучной пыли, наличие ко-
торой в помещении крайне пожароопасно.
В конечном итоге были найдены две мельницы, удовлетворяющие стан-
дартам компании. Но даже тогда выпуск продукции пришлось откладывать,
потому что 40 % зерна, собранного в 1998 г., было ненадлежащего качества.
Затем были фокус-группы и лабораторные испытания, и вот, наконец,
Pillsbury создала готовый продукт – Pillsbury Chakki Fresh Atta. Компания
Godrej-Pillsbury Ltd, индийское совместное предприятие, выпустило эту муку
в продажу в южной и западной частях Индии. Мука в голубой упаковке с
человечком из теста, держащим в руках лепешку, стала лидером рынка в

147
Бомбее, крупнейшем городе страны, обойдя более известную марку Kissan
Annapurna, принадлежащую англо-голландской корпорации Unilever PLC.
«Люди говорили, фасованная мука будет отличаться по вкусу, но мой муж
и я не чувствуем никакой разницы», – говорит Шивани Завери, домохозяй-
ка из Бомбея. С мукой Pillsbury ее познакомил друг, который много работа-
ет и поэтому не имеет лишнего времени на то, чтобы готовить.
Понимая главное опасение потребителей, Pillsbury в рекламе своей муки
обещает, что приготовленные из нее роти будут сохранять свежесть «в тече-
ние шести часов», «не засыхают по краям и не черствеют».
Компания отказывается сообщить, благодаря каким ингредиентам мука
остается свежей. Мука расфасовывается в жесткую пластиковую упаковку,
которая стоит примерно в два с половиной раза дороже распространенных
в США бумажных пакетов.
Пришествие Pillsbury в Индию рано объявлять успешным. Рынок по-
прежнему мизерный. Объем индийского рынка фасованной муки состав-
ляет 7,14 млн долл. в год. В 1998 г., согласно отраслевым данным, он вы-
рос примерно на 45 %.
Pillsbury многократно проводила рекламные акции и даже платила роз-
ничным торговцам, чтобы те выставляли в видных местах ее картонного
человечка.
Вопросы и задания к кейсу
1. Определите и опишите роль продуктовой политики, ценообразова-
ния, сбытовой и рекламной политики компании Pillsbury при завоевании
индийского рынка муки.
2. Какие параметры маркетинговой среды зарубежного рынка были учте-
ны компанией, а какие – нет?
3. Какой способ проникновения на рынок использовала компания в Ин-
дии? Почему именно этот?
4. Исходя из эклектической теории Даннинга, как бы вы охарактеризо-
вали преимущество Pillsbury от обладания ценными активами, преимуще-
ство размещения и преимущество интернационализации?

Т е м а 8. ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОПЕРАЦИЙ
План семинарского занятия
1. Управленческие решения в сфере заграничного финансирования.
2. Валютные риски, их разновидности и методы измерения.
3. Формы платежей и расчетов.
4. Практическое задание.
Основные понятия и категории
Валютный риск, обменный риск, расчетный риск, валютный опцион,
хеджирование, факторинг, форфейтинг, Инкотермс, инкассо, аккредитив,
аванс, открытый счет.

148
 Тематика рефератов
1. Разработка и использование Унифицированных правил и обычаев для
документарных аккредитивов.
2. Гармонизация международных расчетов.
Практическое задание к семинару
З а д а н и е. Тест
1. Операции по страхованию валютных рисков – это:
а) арбитраж;
б) хеджирование;
в) факторинг;
г) форфейтинг.
2. К самым распространенным срочным валютным сделкам относятся:
а) форвардные;
б) фьючерсные;
в) опционные;
г) спот.
3. Отметьте характеристики, присущие форвардным контрактам:
а) обмен валютами (расчет) произойдет не раньше чем через 3 рабо-
чих дня после заключения контракта;
б) будущий валютный курс фиксируется при заключении сделки;
в) срок платежа фиксируется в контракте;
г) возможность для участников отказаться от своих обязательств по-
сле выплаты заранее оговоренного штрафа;
д) обязательства по контракту не могут исполняться другими лицами,
кроме их подписывающих;
е) один участник знает другого, заключая сделку вне биржи;
ж) право собственности на валюту переходит от продавца к покупателю;
з) сделка осуществляется на межбанковском валютном рынке;
и) ограниченный доступ для небольших фирм и индивидуальных ин-
весторов;
к) осуществляются в основном на межбанковском валютном рынке;
л) сроки исполнения привязаны к определенным датам;
м) стандартизированы по срокам, объемам и условиям поставки;
н) совершаются с ограниченным кругом валют;
о) доступ на рынок свободен как для крупных инвесторов, так и для
индивидуальных и мелких институциональных инвесторов;
п) реальной поставки валюты не осуществляется, участники опера-
ции получают лишь разность между первоначальной ценой заключения
контракта и ценой, существующей в день совершения обратной сделки;
р) сделки совершаются более дешево;
с) осуществляются в основном на биржевом рынке.
4. Отметьте характеристики, присущие фьючерсным контрактам:
а) обмен валютами (расчет) произойдет не раньше, чем через 3 рабо-
чих дня после заключения контракта;
б) будущий валютный курс фиксируется при заключении сделки;

149
 в) срок платежа фиксируется в контракте;
г) возможность для участников отказаться от своих обязательств по-
сле выплаты заранее оговоренного штрафа;
д) обязательства не могут исполняться другими лицами, кроме их под-
писывающих;
е) один участник знает другого, заключая сделку вне биржи;
ж) право собственности на валюту переходит от продавца к покупателю;
з) сделка осуществляется на межбанковском валютном рынке;
и) ограниченный доступ для небольших фирм и индивидуальных ин-
весторов;
к) осуществляются в основном на межбанковском валютном рынке;
л) сроки исполнения привязаны к определенным датам;
м) стандартизированы по срокам, объемам и условиям поставки;
н) совершаются с ограниченным кругом валют;
о) доступ на рынок свободен как для крупных инвесторов, так и для
индивидуальных и мелких институциональных инвесторов;
п) реальной поставки валюты не осуществляется, участники опера-
ции получают лишь разность между первоначальной ценой заключения
контракта и ценой, существующей в день совершения обратной сделки;
р) сделки совершаются более дешево;
с) осуществляются в основном на биржевом рынке.
5. Контракт, который предоставляет право (но не обязательство) одно-
му из участников сделки купить или продать определенное количество ино-
странной валюты по фиксированной цене в течение некоторого периода
времени – это:
а) валютный опцион;
б) форвардный контракт;
в) фьючерсный контракт;
г) своп-сделка.

Т е м а 9. ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
План семинарского занятия
1. Значение культуры и этики в международном бизнесе.
2. Понятие культуры и организационной культуры в управленческой науке.
3. Сравнительный анализ кросскультурного менеджмента.
4. Предпринимательская ответственность в международном бизнесе.
5. Практическое задание.
Основные понятия и категории
Культура, энкультурация, культурные величины, культуросопоставитель-
ные исследования менеджмента, межкультурный менеджмент, этика, прин-
ципы деловой этики, социальная ответственность, социальная ответствен-
ность бизнеса, этический кодекс.

150
 Тематика рефератов
1. Философия, этика и принципы хозяйственной деятельности пред-
приятия за границей.
2. Социальная ответственность международных компаний.
3. Этика международного бизнеса.
4. Кодекс транснациональных корпораций.
Практическое задание к семинару
З а д а н и е. Моделирование этического кодекса международной компа-
нии. Разработать и представить:
1. Проект на тему «Этический кодекс международной компании» (при-
мер из реальной жизни).
2. Проект на тему «Разработка этического кодекса международной ком-
пании с участием белорусских предприятий (ресурсов)».
Примечание. Проекты должны быть оформлены (в качестве технических
средств представления может быть использован мультимедийный проект:
документы, текст, графики, схемы и т. д.).
Регламент: по 15 минут на представление каждого проекта.
 литература

Основная
Белорусов, А. С. Международный менеджмент : учебник / А. С. Белорусов. –
2-е изд. – М., 2007. – 332 с.
Володько, В. Ф. Международный менеджмент / В. Ф. Володько. – Минск, 2008.
Герчикова , И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. – 3-е изд. – М.,
2001.
Дэниель, Дж. Д. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые опера-
ции / Дж. Д. Дэниель, Ли. Х. Радеба. – М., 1994.
Кузьмина, Т. И. Международный менеджмент : управление в международных
компаниях : учебник / Т. И. Кузьмина. – М., 2004. – 240 с.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М., 1992.
Международный менеджмент : учеб. для вузов / под ред. С. Э. Пивоварова,
Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. – СПб., 2000.
Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. –
М., 1992.

Дополнительная
Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – М., 1985.
Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М., 1989.
Аоки, М. Фирма в японской экономике / М. Аоки. – СПб., 1995.
Грейсон, Дж. К. мл. Американский менеджмент на пороге ХХI века  /
Дж. К. Грейсон, К. О. Делл. – М., 1991.
Данильченко, А. В. Теории интернационализации предпринимательства : ста-
новление и развитие / А. В. Данильченко. – Минск, 1997.
Данильченко, А. В. Транснационализация промышленного и банковского ка-
питала / А. В. Данильченко, Д. С. Калинин, О. Г. Ковшевич. – Минск, 2007.
Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М., 1997.
Дойль, П. Маркетинг – менеджмент и стратегии / П. Дойль. – СПб., 2002.
Друкер, П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер. – М., 2007.
Карлоф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф. – М., 1991.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М., 2004.

152
 Коно, Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Коно. – М., 1987.
Ли Се, Ун. Международный бизнес  : стратегия и управление  / Ун  Ли  Се. –
М., 1999.
Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе : от столкновения
к взаимопониманию / Р. Д. Льюис. – М., 1999.
Мастенброк, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие фирмы /
У. Мастенброк . – М., 1996.
Минго, Дж. Секреты успеха великих компаний / Дж. Минго. – М. ; СПб., 1995.
Пашенцев, Е. Н. Паблик рилейшнз : от бизнеса до политики / Е. Н. Пашен-
цев. – М., 2002.
Перелыгина, Е. Ю. Психология имиджа / Е. Ю. Перелыгина. – М., 1996.
Петровская, Л. М. Стимулирование экспорта и экспортные барьеры  /
Л. М. Петровская. – Минск, 2007.
Петровская, Л. М. Формы заграничной деловой экономической активности /
Л. М. Петровская, А. В. Данильченко. – Минск, 1998.
Сирополис, Н. К. Управление малым бизнесом / Н. К. Сирополис. – М., 1997.
Спиллейн, М. Создайте свой имидж / М. Спиллейн. – М., 1996.
Фолсом, Р. Х. Международные сделки / Р. Х. Фолсом, М. У. Гордон, Дж. Спа-
ногл. – М., 1996.
Хойер, В. Как делать бизнес в Европе / В. Хойер. – М., 1991.
Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента : от тейлоризма до японизации  /
Дж. Шелдрейк. – СПб., 2001.
Шмиттгофф, К. Экспорт : право и практика международной торговли  /
К. Шмиттгофф. – М., 1993.
Эссекс, Л. Теперь или никогда : новый стиль управления / Л. Эссекс, М. Кас-
сей. – СПб., 2003.
Якокка, Л. Карьера менеджера / Л. Якокка. – Минск, 1996.

Иностранные источники
Dülfer, E. Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen  /
Е. Dülfer . – München, 1999.
Kutschker, M. Internationales Management / М. Kutschker. – München ; Wien ;
Oldenbourg, 2002.
Macharzina, K. Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung  /
К. Macharzina, M.-J. Oesterle. – Stuttgart, 1989.
Meffert, H. Internationales Marketing-Management / H. Meffert, J. Boltz. – Stutt-
gart, 1998.
Müller, S. Strategisches internationales Management : Internationalisierung der Un-
ternehmenstätigkeit / S. Müller, M. Kornmeier. – München, 2002.
Perlitz, M. Internationales Management / М. Perlitz. – Stuttgart, 2000.
Schoppe, S. G. Kompendium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre  /
S. G. Schoppe . – München, 1992.

153
 Сайты международных организаций и полезные ссылки
Валютное регулирование и ВЭД : электрон. версия журн. – www.profmedia.by.
Главный бухгалтер : электрон. версия журн. – www.gb.by.
Международный центр логистики – http://www.//mclog.
Министерство по налогам и сборам Республики Беларусь – http://nalog.by.
Министерство статистики и анализа Республики Беларусь – http://www.belstat.
gov.by.
Министерство торговли Республики Беларусь – http://www.mintorg.gov.by.
Министерство финансов Республики Беларусь – http://www.minfin.gov.by.
Министерство экономики Республики Беларусь – http://www.economy.gov.by.
Сайт Президента Республики Беларусь – www.president.gov.by.
Таможня и ВЭД : электрон. журн. – www.customs.gov.by.
Торгово-промышленная палата, консультации по ВЭД – www.tppm.by.
Academy of Management Journal – http://www.aom.pace.edu/amjnew.
Academy of Management review – http://www.aom.pace.edu/amr.
International Chamber of Commerce (ICC) (Международная торговая палата
МТП) – http://www.iccwbo.org.
International Labour Organization (Международная организация труда МОТ) –
http://www.ilo.org.
Harvard business review – http://harvardbusinessonlme.hbsp.harvard.edu.
Journal of comparative international management – http://www.hil.unb.ca/Texts/
JCIM.
Merchant Consult Group (Консультации по ВЭД) – www.merchantconcult.com.
OPEC Fund for International Development (Фонд международного развития
ОПЕК) – http://www.opecfund.org.
Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) (Организа-
ция экономического сотрудничества и развития, ОЭСР) – http://www.oecd.org.
Organization of Arab Petroleum Exporting Countries (OAPEC) (Организация
арабских стран – экспортеров нефти, ОАПЕК) – http://www.oapecorg.org.
United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) (Конферен-
ция ООН по торговле и развитию, ЮНКТАД) – http://www.unctad.org.
United Nations Development Program (UNDP) (Программа развития ООН,
ПРООН) – http://www.undp.org.
World Bank Group (Группа Всемирного Банка) – http://www.worldbank.org.
World Customs Organization (WCO) (Всемирная таможенная организация) –
http://www.wcoomd.or.
World Trade Organization (WTO) (Всемирная торговая организация, ВТО) –
http://www.wto.org.
 Содержание

Пояснительная записка.............................................................. 3
Учебная программа по курсу «международный
менеджмент»...................................................................................... 4
Примерный тематический план............................................ 6
Содержание учебного материала........................................... 7
Курс лекций...................................................................................... 12
Учебно-практические и учебно-методические
материалы........................................................................................ 138
литература........................................................................................ 152
 Учебное издание

Данильченко Алексей Васильевич

Малашенкова Ольга Федоровна
Якушенко Ксения Валентиновна

Международный
менеджмент
Учебно-методический комплекс для студентов
факультета международных отношений, обучающихся
по специальности 1-25 01 03 «Мировая экономика»

Редактор С. П. Гринкевич
Художник обложки Т. Ю. Таран
Технический редактор Т. К. Раманович
Корректор А. А. Заяш
Компьютерная верстка Л. Л. Матюшонок

Подписано в печать 02.09.2011. Формат 60×84/16. Бумага офсетная.

Гарнитура Newton. Печать офсетная. Усл. печ. л. 9,07. Уч.-изд. л. 10,65.
Тираж 150 экз. Зак. 16.
Белорусский государственный университет.
ЛИ № 02330/0494425 от 08.04.2009.
Пр. Независимости, 4, 220030, Минск.
Отпечатано с оригинала-макета заказчика.
Республиканское унитарное предприятие
«Издательский центр Белорусского государственного университета».
ЛП № 02330/0494178 от 03.04.2009.
Ул. Красноармейская, 6, 220030, Минск.