2.3.

Стратегический управленческий учет: что должен по-

стоянно контролировать руководитель

Понятие стратегического учета еще не получило официального признания

ни в области стратегии, ни в области финансового менеджмента и управленче-
ского учета. Этот феномен находится как раз на пересечении первого и второ-
го. Назначение стратегического управленческого учета состоит в том, чтобы
предоставить собственнику стратегически важную информацию для принятия
обоснованных и стратегически важных решений. Что же включить в состав этой
информации. Напомним, что в данной книге мы ограничили себя стратегией и
финансами. Существует еще очень много различных аспектов бизнеса, кото-
рые должны беспокоить собственника. Но в области «наших интересов» пред-
ставляется необходимым выделить следующие стратегические учетные факто-
ры.
Прежде всего, обеспокоенность собственника суммарным значением при-
были бизнеса порождает необходимость оценки показателей прибыли. Да,
именно, показателей, так как прибыль многолика, и надо научиться понимать
все ее лица.
Во-вторых, для принятия управленческих решений в части поведения ком-
пании на рынке необходима информация о сравнительной прибыльности порт-
феля продукции. Чтобы ни говорили о важности управления персоналом, мар-
кетинга и т.д. все начинается с продукта, который удовлетворяет некоторую по-
требность рынка. Поэтому стратегически важной представляется информация о
продуктовом портфеле с позиций его прибыльности.
Третьим важным фактом являются риски, которые собственник должен по-
нимать и принимать на себя в зависимости от своей приверженности к рискам.
Но прежде, чем принять решение в отношении рисков их надо просто и ясно
учесть и оценить, что заставляет включить риски в состав стратегического
управленческого учета.
Наконец последним в этом списке появляется учет сравнительной резуль-
тативности различных бизнес единиц в составе группы компании (холдинга).
Если не сейчас, то в недалеком будущем собственник обязательно расширит
свое владение на несколько отдельных бизнесов, инвестируя в каждый из них
свой капитал. Его обязательно будет интересовать, одинаково ли успешно ра-
ботает его капитал в каждом из бизнесов. Стратегический управленческий учет

1
должен дать ему ответ на этот вопрос, а там дальше дело собственника, за-
крывать ли неэффективные бизнесы или довольствоваться ситуацией, как она
есть, ожидая эффекта синергии.
______________________________________________
Стратегический учет и оценка результативности бизнеса
Практически каждый собственник и руководитель компании на вопрос,
«какую он ставит перед собой главную задачу», ответит – «увеличение прибы-
ли». При этом он вряд ли глубоко задумается о том, какую, собственно, при-
быль он имеет в виду. Попробуем нарисовать общую картину с прибылью при-
мерно так, как это показано на рис. 2.3.1. Будем при этом пользоваться обще-
принятой, как на Западе, так и уже в отечественной практике терминологией.
Доход

–
Затраты

Традиционные Нетрадиционные
(нормальные) = (Ненормальные)
Сырье, • Амортизация,
Энергия, Результат • Проценты,
Зарплата, • Налог на прибыль.
Транспорт,

EBITDA=Выручка – Нормальные затраты

EBIT=Выручка – Нормальные затраты - Амортизация

Чистая прибыль =Выручка – Все затраты

Рис. 2.3.1. Виды прибыли, принимаемые в расчет для принятия управлен-

ческих решений

Использованная на рис. 2.3.1. классификация издержек не является об-

щепринятой в управленческом учете. Она сделана специально для собственни-
ков и руководителей с тем, чтобы просто и лаконично объяснить фундамен-
тальные показатели прибыли, используемые в международной практике.
Итак, все максимально просто: издержки делятся на традиционные (или
нормальные) и нетрадиционные (или ненормальные). К первым относятся
практически все затраты, с которыми приходится сталкиваться большинству
менеджеров компании. Список этих затрат велик, как по номенклатуре, так и по

2
разновидностям. Существует только три вида затрат, которые не похожи на все
остальные.
Во-первых, это амортизация. Чем же она отличается от других затрат?
Тем, что за нее не нужно платить деньги в каждом текущем периоде. Амортиза-
ция – это перенос части стоимости оборудования на себестоимость готовой и
затем проданной продукции. Финансисты говорят: амортизация не приводит к
оттоку денег.
Второй вид затрат, который мы отнесли к числу нетрадиционных, это фи-
нансовые затраты в виде процентов за кредит. Эти затраты не вошли в первую
группу ввиду специфичности ресурса, оплата за который связана с этим видом
затрат. Этот ресурс – деньги, которые являются источником приобретения обо-
ротных или основных средств. Если компания не кредитуется, т.е. покупка
средств осуществляется за счет источников собственного капитала (чаще всего
это заработанная прибыль), то никакие проценты никому не выплачиваются.
Могут быть выплачены дивиденды собственнику, но это совсем не обязатель-
но. Кроме того, дивиденды по определению не включаются в число издержек
компании. Важно понять, что, имея желание измерить «силу бизнеса», мы
должны понять, насколько производительны наши активы, вне зависимости от
того, что послужило источником их приобретения. Согласитесь, что активы бу-
дут одинаково производительны, куплены они за кредитные деньги или за соб-
ственные.
Последним (по списку, но не по значимости) является налог на прибыль.
Этот налог приходится оплачивать деньгами, но основные работники, кроме
финансового директора и бухгалтера, не имеют никакого влияния на величину
этого вида затрат. Главный бухгалтер всеми силами стремится снизить сумму
налога, действуя в интересах собственника и вступая в некую игру с государст-
вом. Очень часто компании попадают под какую-либо схему льготного налого-
вого обложения. И вообще, сумма налога на прибыль отличается от всех про-
чих затрат тем, что является отражением того макроэкономического и полити-
ческого окружения, в котором очутилось предприятие, и повлиять на это доста-
точно сложно.
Перейдем теперь к видам прибыли, которые могут быть использованы
для принятия управленческих решений. Прибыль всегда – это разность между
доходами и затратами, причем и первые, и вторые учитываются согласно бази-
са начислений. Подчеркнем еще раз, что ни о каком денежном потоке сейчас

3
речь прямо не идет. Если из дохода мы вычтем все нормальные затраты, то
получим первый вид прибыли, который в западном финансовом менеджменте
(а сейчас уже и отечественном) называется EBITDA, от английского термина
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization. На русском языке это
звучит так: Прибыль до процентов, налогов и амортизации, но на русском языке
этот термин не произносится. Все предпочитают произносить и писать просто
EBITDA. Заметим, что в учете существует обычно две амортизации – одна для
материальных активов (Depreciation), другая для нематериальных
(Amortization). Этим вызвано такое количество букв, которые отвечают за амор-
тизацию.
Второй показатель прибыли – это EBIT от английского термина Earnings
Before Interest, Taxes. Для того, чтобы его получить необходимо из дохода вы-
честь все традиционные затраты, да еще и амортизацию. Мы уже сталкивались
с этим показателем в разделе 2, когда описывали результативность бизнеса с
помощью отчета о прибыли. Этот показатель отличается от операционной при-
были на величину «прибылей или убытков от не основной деятельности». По-
скольку последний показатель обычно очень мал, EBIT и операционная при-
быль практически всегда совпадают. В дальнейшем мы чаще всего будем
пользоваться термином «операционная прибыль», как более благозвучным.
Наконец, третий показатель прибыли – это чистая прибыль, которая полу-
чается путем вычитания из выручки совершенно всех издержек, как традицион-
ных, так и нетрадиционных. Это конечный результат деятельности всей коман-
ды менеджеров компании, включая финансовых менеджеров и бухгалтеров.
Казалось бы, именно показатель чистой прибыли должен быть использо-
ван для принятия управленческих решений. Но здесь не все так просто. Конеч-
но, с точки зрения собственника только чистая прибыль отражает его интерес.
Но для того, чтобы разобраться в ситуации одной чистой прибыли бывает не-
достаточно. А что делать зарубежным партнерам, которые понимают, что про-
центные ставки по банковским кредитам и ставки налогового обложения, суще-
ственно влияя на чистую прибыль, не позволяют сделать объективное заклю-
чение истинных возможностях бизнеса? Они, скорее всего, захотят исключить
факторы финансовой и фискальной системы при анализе результативности
бизнес. К какому показателю им тогда следует обратиться – к EBITDA или
EBIT? Да и сам собственник, имея умелого финансового директора и главного

4
бухгалтера, понимает, что значение чистой прибыли зачастую есть заслуга
именно этих уважаемых членов команды. А как работают все остальные?
Принято считать, что показатели EBITDA и EBIT характеризуют результа-
тивность бизнеса как экономического механизма, взятого отдельно от финансо-
вой и фискальной среды, в которой он (бизнес) вынужден обитать. Но какой из
них является более важным для принятия ответственных управленческих ре-
шений? Какой показатель более соответствует стратегическим устремлением
собственника и руководителя?
Начнем с более популярного показателя EBITDA. Для расчета этого пока-
зателя необходимо вычесть из дохода все нормальные (традиционные) из-
держки. Вычитая проценты и налоги, мы выводим бизнес из сферы его финан-
совых и фискальных отношений. Но зачем же при этом вычитать еще и аморти-
зацию? Ответ простой: поскольку за амортизацию не нужно платить, собствен-
ник хочет видеть, сколько денег может генерировать его бизнес до того, как
появятся финансовые и фискальные обязательства. Идея очень проста когда-
то мы, возможно, избавимся от необходимости брать кредиты и потому платить
деньги на сторону, ну а налогами «разговор особый». Казалось бы вполне
здравые рассуждения. Но здесь мы неминуемо попадаем в ловушку. Дело в
том, что, вычитая амортизацию при оценке результативности, мы беспокоимся
только, главным образом, о том, чтобы бизнес генерировал деньги. Но забыва-
ем об экономике. С позиций здоровой экономики операционная деятельность
бизнеса должна не только покрыть текущее денежные затраты, но и обеспечить
возврат той стоимости основных средств компании (технологического оборудо-
вания, складских и торговых помещений, прочее), за которые были уплачены
большие деньги в момент их приобретения. Ведь через определенное время
мы вынуждены будем заменить оборудование, купив новое, или сделать капи-
тальный ремонт помещений, поскольку они износились. Амортизация основных
средств бизнеса как раз и отражает ту часть стоимости основных средств, кото-
рую, которую необходимо экономически компенсировать в течение конкретного
периода. Вспомним метизное предприятие, которое имеет месячный доход в
размере $2,200 тыс., а издержки этого периода составляют $2,300 тыс. В число
этих издержек включены все нормальные затраты периода плюс амортизация,
которая составляет $400 тыс. Нетрудно подсчитать, что
EBITDA=$2,300 – ($2,200 – $400) = $300 тыс.

5
 В то же время операционная прибыль, или EBIT имеет отрицательное
значение
EBIT=$2,300 - $2,200 = - $100.
Спрашивается хорошо это или плохо? С одной стороны компания в со-
стоянии генерировать положительный денежный поток, с другой – операцион-
ная прибыль имеет отрицательное значение. Фактически это означает, что до-
ходы компании в состоянии покрыть все текущие денежные затраты, но не спо-
собны компенсировать стоимость основных средств, которые по существу и
обеспечивают эту операционную деятельность. Когда придет время модерни-
зировать оборудование, у компании попросту не хватит для этого денег. Види-
мо, менеджеры компании допустили стратегическую ошибку: было куплено
столь дорогое оборудование, что производимая на нем продукция не отвечает
рыночным запросам. Финансисты говорят, что амортизация включается в со-
став издержек предприятия. На самом деле, в здоровом экономическом меха-
низме бизнеса амортизация должна входить в цену продукции, т.е. цена про-
дукции должна уверенно покрывать не только все текущие денежные затраты,
но и амортизацию. Все остальное – это экономическая прибыль бизнеса, т.е.
характеристика его экономической результативности.
Делая вывод о сравнительной важности показателей EBITDA и EBIT,
можно заключить, что EBIT ближе к стратегии, а EBITDA – ближе к день-
гам. И если собственник в своем стратегическом учете ориентируется только
на EBITDA, он проявляет стратегическую недальновидность. В конечном итоге,
он останется без денег, так как при отрицательном значении EBIT и положи-
тельном значении EBITDA не будет хватать средств на восстановление и мо-
дернизацию основных средств, т.е. сократится способность генерировать день-
ги.
Показатели EBITDA и EBIT оцениваются в двух вариантах – абсолютном
и относительном. Абсолютные показатели показывают массу денег и прибыли,
соответственно, относительные – эффективность. Относительный показатель
для EBITDA часто называют EBITDA-маржой, а относительный показатель для
EBIT – коэффициентом операционной прибыли, или по аналогии EBIT-маржой.
Для того, чтобы получить и первый и второй относительные показатели, необ-
ходимо абсолютные значения разделить на сумму дохода за период.

6
 Компания «ЧИСТА» демонстрирует устойчивый рост продаж, о чем свидетельству-
ет приведенный ниже фрагмент отчета о прибыли.
XX год XY год
Доход 31 900 34 850
Производственная себестоимость проданных товаров 25 380 28 263
включая амортизацию 820 740
Валовая прибыль 6 520 6 587
Административные издержки 2 922 3 241
Маркетинговые издержки 1 525 1 631
Операционная прибыль (EBIT) 2 074 1 715

В то же время показатели прибыли компании падают. Ниже приведены показатели

EBITDA и EBIT в абсолютном и относительном выражениях.
XX год XY год
EBIT 2 234 1 820
EBIT % 7,00% 5,22%
EBITDA 3 054 2 560
EBITDA % 9,57% 7,34%

Стратегический управленческий учет информирует собственника о том, что ре-

зультаты деятельности компании ухудшаются, как в абсолютном, так и относительном
выражении. Компания все еще в состоянии генерировать деньги и прибыль, но эта ее спо-
собность ухудшается. Опять таки, с позиций отраслевого бенчмаркинга компания начина-
ет отставать от средних показателей, которые в части EBIT-маржи оцениваются в те-
кущем XY-ом году на уроне 6%.

Анализ прибыльности продуктового портфеля

Как показывает практика, наиболее эффективны те предприятия, кото-
рые обеспечивают загрузку производственных мощностей на уровне близком к
уровню полной производительности. Однако, несмотря на это предприятия мо-
гут быть убыточными. Причин для этого может быть очень много, например, за-
держки в реализации, дефицит комплектующих элементов, плохое качество
сырья, недостаточный объем рынка, плохое качество продукции, ценовая сис-
тема и т. д.
Если предприятие функционирует на более низком уровне использова-
ния производственных мощностей, доходы зачастую не могут покрыть все из-
держки. Когда уровень использования производственных мощностей возраста-
ет, то можно надеяться, что будет достигнута ситуация, когда общие доходы бу-
дут равны общим издержкам. В этой точке нет ни прибыли, ни убытков. Такая
ситуация называется ситуацией безубыточности. Таким образом, мы подхо-
дим к понятию безубыточности.

7
 Анализ безубыточности, или анализ «издержки – объема продаж –
прибыль», Cost-Volume-Profit (CVP-анализ), как его часто называют - это
аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и до-
ходам при различных уровнях продаж.
Практическая ценность анализа безубыточности и целевого планирова-
ния прибыли состоит в том, что этот подход позволяет оценить сравнительную
прибыльность отдельных видов продукции, что дает основания для выбора оп-
тимального портфеля продукции, а также спланировать объем реализации
продукции, который обеспечивает желаемое значение прибыли.
В процессе проведения анализа безубыточности в его стандартном
(классическом варианте) принимаются следующие допущения.
1. Используется классификация издержек по характеру их поведения при из-
менении объема реализации готовой продукции. Издержки подразделяются
на постоянные и переменные
2. Предполагается, что вся произведенная продукция будет продана в течение
планового периода времени.
3. В качестве критерия для анализа принимается прибыль до выплаты нало-
гов, т.е. операционная прибыль, а не чистая прибыль.
Все последующие вопросы анализа безубыточности будут рассматри-
ваться в основном в рамках этих допущений. Важно подчеркнуть, что второе
допущение не является критичным в рамках данного анализа. Дело в том, CVP-
анализ призван оценить экономическую эффективность деятельности предпри-
ятия с точки зрения получения операционной прибыли, т.е. потенциал для ге-
нерирования денег. Ясно, что если операционная прибыль велика, а товары
залеживаются на складе, то это приводит к нехватке денег в компании. Но эту
задачу анализ безубыточности не рассматривает. Сколько бы ни оставалось
товара на складе прибыльность предприятия не изменяется. CVP-анализ рабо-
тает исключительно в рамках базиса начислений, измеряя результат деятель-
ности предприятия его операционной прибылью. Величина операционной при-
были лишь косвенно отражает суммарный денежный поток вследствие опера-
ционной деятельности. Оценка и планирование этого денежного потока есть
предмет анализа, который проводится с использованием денежного базиса.
Этот вопрос рассмотрен в следующем разделе данной книги. Пока же мы бу-
дет анализировать и планировать исключительно операционную прибыль.

8
 В рамках CVP-анализа используется формат отчета о прибыли, который
отличается от традиционного формата МСФО. Традиционный формат следует
основной классификации издержек на производственные (прямые материалы,
прямой труд и производственные накладные издержки) и непроизводственные
(административные и издержки, связанные с продажей). Эти издержки после-
довательно вычитаются из выручки, в результате чего получается чистая опе-
рационная прибыль. Формат этого отчета представлен в табл. 2.3.1. Следует
отметить, что использованные в данном формате издержки включают как пе-
ременную, так и постоянную компоненты. Данный формат не может быть ис-
пользован для целей планирования, поскольку не позволяет проследить изме-
нение издержек в связи с изменением объема продаж продукции.
Таблица 2.3.1. Традиционный формат отчета о прибыли
Выручка от продажи (без НДС) 120 000
Минус производственные издержки 60 000
Валовая прибыль 60 000
Минус непроизводственные издержки:
Реализационные 31 000
Административные 19 000 50 000
Чистая операционная прибыль (до налогов) 10 000

Для целей планирования используется формат отчета о прибыли (см.

рис. 2.3.2) на основе Contribution Margin (СМ). Этот термин обычно переводится
как маржинальная прибыль или вложенный доход.
Таблица 2.3.2. Формат отчета о прибыли на основе маржинальной прибыли
Выручка от продажи (без НДС) 120 000
Минус переменные издержки:
Производственные 20 000
Реализационные 6 000
Административные 4 000 30 000
Маржинальная прибыль 90 000
Минус постоянные издержки:
Производственные 40 000
Реализационные 25 000
Административные 15 000 80 000
Чистая операционная прибыль 10 000

Конечный результат получился закономерно таким же, как и в предыду-

щем случае. Но теперь у нас появляется возможность планировать величину
прибыли, так как с изменением объема реализации изменяются только пере-
менные издержки, в то время как постоянные остаются неизменными. В данном
формате появился новый элемент - маржинальная прибыль (Contribution

9
Margin). По смыслу этой характеристики маржинальная прибыль должна по-
крыть все постоянные издержки и обеспечить заданное значение прибыли. По-
скольку Contribution Margin имеет неоднозначный перевод в отечественной ли-
тературе, чтобы не раздражать авторов других книг, в дальнейшем чаще всего
для описания разницы между выручкой и переменными издержками будем ис-
пользовать аббревиатуру СМ.
Важность СМ для анализа портфеля товарной продукции предприятия
трудно переоценить. Этот показатель является своеобразной экономической
производительностью продукции или продуктового портфеля. В самом деле,
если СМ на единицу продукции составляет $200, то с каждой новой единицей
проданного товара компания получает $200 прибыли. В такой ситуации компа-
нии должны стремиться к тому, чтобы иметь в составе своего портфеля по воз-
можности больше продуктов с высоким значением маржинальной прибыли.
Существенным фактором проведения CVP-анализа является деление
издержек на переменные и постоянные. Переменные издержки по определе-
нию меняются (в целом) прямо пропорционально увеличению или уменьшению
объема производства и продаж (в предположении, что издержки на единицу
продукции остаются почти постоянными, стабильными). В противоположность
переменным издержкам постоянные издержки не меняются, когда меняется
уровень производства и продаж за какой-то определенный период времени.
К переменным издержкам относятся затраты на сырье и материалы,
энергию и коммунальные услуги (используемые в процессе производства), ко-
миссионные от продаж (если они определяются объемом продаж), зарплата
рабочим (при условии, что она начисляется по сдельной системе оплаты). При-
мерами постоянных издержек являются затраты на амортизацию зданий и обо-
рудования, амортизацию предоперационных расходов, аренду и лизинг (кото-
рые не изменяются при изменении объема продаж и объема производства),
проценты по кредитам, заработная плата служащих, управляющих, контроле-
ров (которые по предположению не изменяются при изменении уровня произ-
водства), общие административные расходы.
Некоторые из этих издержек, например, заработная плата или общие
административные расходы, могут изменяться не совсем прямо пропорцио-
нально объему и в то же время не быть постоянными. Они могут быть обозна-
чены как смешанные (полупеременные). Такие издержки можно разбить на пе-

10
ременные и постоянные компоненты и рассматривать эти компоненты отдель-
но.
В процессе этого анализа нас в первую очередь будут интересовать те
характеристики издержек, которые остаются неизменными в процессе измене-
ния объема производства и продаж. Эти характеристики называются инвари-
антами. По причине своей неизменности инварианты являются основой реше-
ния задач планирования.
По определению суммарные (за период времени) переменные издержки
изменяются пропорционально объему производства, а издержки на единицу
продукции остаются неизменными. На основании этого свойства в качестве ин-
варианта при анализе переменных издержек принимаются затраты, приходя-
щиеся на единицу продукции, которые не изменяются при изменении объема
производства и продаж.
При анализе постоянных издержек следует всегда учитывать, что опре-
деление «постоянный» имеет связь только с объемом проданных товаров. Дру-
гими словами, «постоянные издержки» могут не быть постоянными, если изме-
няется какой-либо другой фактора бизнеса, например, ставка амортизации или
стоимость единицы энергетического ресурса, который используется для под-
держания температуры в производственном помещении. По определению по-
стоянных затрат при изменении объема производства продукции суммарные за
период времени постоянные издержки остаются неизменными, а постоянные
издержки, приходящиеся на единицу продукции, изменяются: увеличиваются
при уменьшении объемов и сокращаются при увеличении. Следовательно, в
качестве инварианта при анализе постоянных издержек используются суммар-
ные за период времени затраты предприятия.
Существует еще одна особенность постоянных затрат: они могут менять-
ся при существенном изменении объема производства. Причем это измене-
ние носит, как правило, скачкообразный характер. Например, при увеличении
объема производства может потребоваться аренда дополнительного производ-
ственного помещения и покупка нового оборудования, что приведет к увеличе-
нию постоянных издержек на сумму арендных платежей новых помещений, а
также эксплуатационных и амортизационных издержек по новому оборудова-
нию. С учетом отмеченной особенности постоянных издержек вводится понятие
релевантного интервала изменения объем реализации продукции, на про-

11
тяжении которого величина суммарных постоянных затрат остается неизмен-
ной.
В реальной практике часто встречаются издержки, содержащие в себе
компоненты переменных и постоянных затрат. Классическим примером таких
издержек является следующий вид арендной платы, которая согласно договору
между арендатором и арендодателем разделяется на две части: арендатор
должен платить $10,000 в месяц и $5 за каждый час работы производственного
оборудования, установленного на арендуемых площадях.
Подобные примеры, в которых идеально точно происходит разделение
смешанных издержек, встречаются крайне редко. На практике часто трудно не-
посредственно и однозначно выделять переменную и постоянную компоненты
затрат, анализируя результирующие издержки по их отдельным элементам,
число которых может достигать нескольких десятков. Для решения задачи
классификации издержек и разделения смешанных издержек используются два
подхода: субъективный и статистический. Субъективный подход предполагает
волевое отнесение издержек к переменным или постоянным, базируясь на не-
формальном опыте менеджера. Статистический подход базирует свои выводы
на анализе имеющихся статистических данных. Данный подход принято считать
более объективным, так как он заключается в анализе конкретных данных за
несколько прошедших периодов (месяцев) и построении на этой основе зави-
симости суммарных затрат от объема реализации продукции.
Для целей более детального структурного анализа используется фор-
мат, представленный табл. 2.3.3. Здесь появляется новый элемент для анализа
– СМ на единицу продукции, который остается постоянным, пока не изменится
цена единицы продукции и переменные затраты на единицу продукции.
Таблица 2.3.3. Аналитический формат отчета о прибыли на основе вло-
женного дохода
Всего На единицу Процент
продукции
Выручка (500 единиц продукции) 250 000 500 100 %
Минус переменные издержки 150 000 300 60 %
Маржинальная прибыль 100 000 200 40 %
Минус постоянные издержки 80 000
Чистая прибыль 20 000

Если объем реализации составляет 400 единиц продукции, отчет о при-

были на основе маржинальной прибыли имеет следующий вид:
Всего На штуку Процент

12
Выручка (400 штук) 200 000 500 100 %
Минус переменные издержки 120 000 300 60 %
Маржинальная прибыль 80 000 200 40 %
Минус постоянные издержки 80 000
Чистая прибыль (убыток) 0

Из приведенных численных данных следует, что если компания продает

400 единиц товара, она получит нулевую прибыль (ни прибыли, ни убытков).
Этот объем продаж и носит название «точки безубыточности» (Break-even
point).
Точка безубыточности по определению – это
• объем продаж, при котором выручка равна суммарным издержкам, или
• объем продаж, при котором СМ равен постоянным издержкам.
Как только достигнута точка безубыточности, каждая дополнительно
проданная единица продукции приносит дополнительную прибыль, равную
вложенному доходу на единицу продукции.
Для расчета точки безубыточности используются простое соотношение,
основанное на балансе выручки и издержек предприятия:
Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль
Пусть для примера исходные данные имеют следующий вид:
На ед. прод. Процент
Цена единицы продукции $500 100 %
Переменные издержки $300 60 %
Единичная маржинальная прибыль $200 40 %

Постоянные издержки составляют $80 000 в месяц.

Если X - точка безубыточности в единицах продукции, то с помощью ос-
новного уравнения, получим
500X = 300X + 80,000 + 0,
откуда X = 400 единиц продукции, или (в USD) $500 x 400 = $200,000.
Нуль в этой формуле подставлен потому, что мы находим точку безубы-
точности, т.е. величину продаж, при которой получена нулевая прибыль. Из
данного соотношения видно, что для того, чтобы рассчитать точку безубыточ-
ности необходимо величину постоянных издержек разделить на разницу
между ценой продаж продукции и величиной переменных издержек на
единицу продукции. Эта величина носит название единичной маржинальной
прибыли (Unit Contribution Margin).

13
 Точку безубыточности принято представлять в натуральном (в единицах
продукции) или в денежном измерении. Со всей очевидностью можно утвер-
ждать, что чем ниже точка безубыточности, тем более эффективно работает
предприятие с точки зрения получения операционной прибыли.
Задача определения целевого объема продаж, т.е. такого значения объе-
ма продаж, которое соответствует заданному значению прибыли, решается
аналогичным образом с помощью соотношения
Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль
Если Y – искомый целевой объем продаж в единицах продукции, то с по-
мощью основного уравнения, получим
500Y = 300Y+ 80,000 + 20,000,
откуда Y = 500 единиц продукции, или $500 x 500 = $250,000. В этой формуле
вместо нуля мы использовали целевой объем прибыли. С помощью этого про-
стого соотношения мы установили следующее: чтобы получить $20,000 опера-
ционной прибыли, необходимо продать товара на $250,000.
Важной характеристикой успешной работы предприятия является вели-
чина запаса безопасности (Safety Margin), которая в относительной форме оп-
ределяется в виде разности между запланированным объемом реализации и
точкой безубыточности. Чем выше этот показатель, тем безопаснее себя чувст-
вует предприятие перед угрозой негативных изменений (уменьшении выручки
или увеличения издержек).
Содержание анализа безубыточности полностью раскрывается на графи-
ке безубыточности (см. рис. 2.3.1). Этот график показывает объем проданной
продукции в натуральном выражении на горизонтальной оси и величину дохода
или издержек в стоимостном выражении на вертикальной оси. Линия АВ, пока-
зывающая постоянные издержки, которые не меняются в зависимости от объе-
ма, проходит параллельно оси Х. Вертикальное расстояние между линией АВ и
линией АС при любом определенном объеме характеризует совокупные пере-
менные издержки производства данного объема продукции, а вертикальное
расстояние между ОА и АС при любом определенном объеме производства ха-
рактеризует совокупные издержки производства данного объема. Когда продук-
ция не реализуется, совокупные издержки не равны нулю, а равны ОА. Когда
объем выпуска равен Х, совокупные издержки представлены линией СХ, кото-
рая равна = ХВ + ВС (ХВ - постоянные издержки, ВС - переменные издержки).

14
Доход,
D
издержки
Прибыль Прибыль

N Переменные
издержки
Доход
B
A
Убытки Постоянные
BEP издержки

O Объем реализации X

Рис. 2.3.1. Графическое представление точки безубыточности

АС - линия совокупных издержек; ОD - линия дохода

Для каждой конкретной цены продажи единицы продукта, линия ОD, по-
казывает величину доходов при различных объемах продаж. Пересечение ли-
нии совокупного дохода с линией совокупных издержек определяет точку без-
убыточности (BEP) "N", точку в которой совокупный доход равен совокупным
издержкам (переменным и постоянным). Любая разность по вертикали между
линией совокупного дохода и совокупных издержек справа от BEP показывает
прибыль при данном объеме производства, в то время как убытки будут пока-
зываться на графике слева от BEP, потому как в этом случае совокупные из-
держки превышают совокупный доход.
Рассмотрим один из продуктов компании «ЧИСТА» жидкость для мытья посуды.
Средние месячные продажи компании составляют 527 000 единиц продукции, отпускная
цена продукции без НДС планируется на уровне 2.17 грн. за единицу продукции, в то вре-
мя, как переменные издержки на единицу продукции оценены на уровне 1.73 грн. Финансо-
вый менеджер локализировал постоянные затраты годовые затраты и они составили
около 100,000 грн. в месяц. Прогнозный отчет о прибыли производства и продажи сред-
ства для ванн имеет следующий вид.
Жидкость для мытья за мес. на ед. прод.
посуды (тыс. грн.) (грн.) проценты
Доход от продаж 1 144 2,17 100%
Переменные затраты 912 1,73 80%
Маржинальная прибыль 232 0,44 20%
Постоянные затраты 102
Операционная прибыль 130

Расчет точки безубыточности позволяет оценить безубыточный объем продаж

BEP= 102 000 / 0,44 = 232 тыс. единиц продукции или 503 тыс. грн.

15
 Запланированный объем продаж позволяет спрогнозировать операционную прибыль
на уровне 130 тыс. грн. Запас безопасности составит при этом (1144-503)/1144=56%.
Судя по проведенным расчетам средство для ванн, взятое как отдельный продукт,
т.е. вне портфеля, является весьма прибыльным продуктом для компании «ЧИСТА». Но
это еще не означает, что все остальные продукты портфеля одинаково прибыльны.

Особенностью анализа безубыточности для нескольких видов продукции

является совмещенность постоянных непрямых (или косвенных) издержек. Эти
издержки часто называют накладными. На практике, особенно при небольшой
номенклатуре производства и продаж, нередко прибегают к раздельному ана-
лизу безубыточности различных видов продукции. Постоянные косвенные из-
держки при этом условно распределяют по видам продукции сообразно некото-
рому выбранному принципу.
Основная проблема, которую необходимо решить при построении мето-
дики состоит в том, стоит ли локализировать постоянные накладные из-
держки по видам продукции или без этого можно обойтись. Соответственно
возможны два подхода: в рамках первого подхода происходит локализация по-
стоянных накладных издержек по видам продукции, в рамках второго – эти из-
держки устанавливаются в целом на группу продукции или на производствен-
ное подразделение.
Более подробно основные допущения первого подхода состоят в сле-
дующем:
• переменные издержки локализируются по продуктам;
• постоянные издержки рассматриваются общим итогом для подразделения
предприятия;
• маржинальная прибыль оценивается для каждого продукта;
• запас безопасности и прибыльность оцениваются для всего подразделения.
Первый подход имеет очевидные преимущества. Это простота вычисли-
тельного алгоритма и отсутствие необходимости собирать большой объем дан-
ных. В качестве недостатка первого подхода следует отметить невозможность
произвести сравнительную оценку прибыльности отдельных видов продукции.
Вернемся к портфелю продукции компании «ЧИСТА» в его текущем состоянии.
Имея в портфеле четыре продукта, менеджеры компании приняли решение проанали-
зировать прибыльность портфеля. Поначалу они воспользовались первым подходом,
т.е. не стали разделять косвенные затраты по элементам продуктового портфеля.
Добросовестно выделив основные переменные затраты, они получили следующую
таблицу сравнительного анализа прибыльности продукции.

16
 Маржи- По-
Мар- наль- сто- Запас
жи- ная ян- Точка безо- Опе-
Пере- наль- при- ные без- пас- раци-
менные ная быль из- убы- нос- онная
Выруч- из- при- (%) держ- точ- ти при-
ка держки быль ки ности (%) быль
Жидкость для мытья посуды 13702 10966 2736 20%
Средство для чистки раковин 7940 6580 1360 17%
Жидкость для чистки унитазов 5823 4655 1168 20%
Средство для мытья окон 9045 8496 549 6%
Смесь 36510 30697 5813 16% 3325 20881 43% 2488

Судя по данным этой таблицы, особенностью портфеля является его недостаточ-

ная сбалансированность. В самом деле «средство для мытья окон» имеет сравнительно
низкую маржинальную прибыль. В то же время этот вид продукции занимает второе ме-
сто по объемам продаж. В результате прибыльность портфеля, как говорят, оставляет
желать лучшего. Менеджерам компании следует сосредоточить свои усилия на повыше-
нии прибыльности средства для мытья окон.

Если менеджменту компании для принятия управленческих решений требу-

ется более полная информация, финансовый менеджер должен локализиро-
вать косвенные затраты по видам продукции, т.е. воспользоваться вторым под-
ходом. Второй подход базируется на следующих основных положениях:
• переменные издержки локализуются по продуктам;
• постоянные издержки локализуются по продуктам;
• маржинальная прибыль оценивается для каждого продукта;
• запас безопасности и прибыльность оцениваются для каждого продукта.
В этом случае предприятие получает возможность можно произвести пол-
ную сравнительную оценку прибыльности отдельных видов продукции, что
является несомненным достоинством второго подхода. В то же время, второй
подход приводит к более сложному вычислительному алгоритму и необходимо-
сти сбора большого объема данных для анализа.
Для подобного разнесения может быть использован один из двух методов:
• метод базовых показателей и
• метод под названием Activity Based Costing (или ABC-метод)
Опишем суть метода базовых показателей. Предположим, что на N видов
продукции приходится некоторый общий объем косвенных издержек S. Предпо-
ложим так же, что некоторый показатель B, значение которого сильно связано с
рассматриваемым видом издержек, принимается в качестве базы для локали-
зации издержек. В процессе производства выполняется измерение значений
базового показателя, соответствующее выпуску каждого отдельного вида про-

17
 Bk
Sk = × S.
B 1 + B2 + ...Bn
дукции: B1, B2,…, BN. Значение косвенных издержек, приходящееся на k-ый вид
продукции, определяется по формуле
Процедура локализации издержек предполагает выполнение как минимум
двух видов дополнительных работ:
1) предварительного анализа взаимосвязи локализуемого вида издержек с
одним из выбранных базовых показателей;
2) организации измерения и учета значений выбранного показателя для
корректности последующего определения доли локализуемого вида на-
кладных затрат, приходящейся на тот или иной вид продукции.
Основной принцип АВС-технологии состоит в следующем: косвенные
издержки приписываются к продукту по мере их проявления в процессе реали-
зации соответствующего бизнес-процесса, а не локализуются по видам продук-
ции после завершения процесса производства или продаж. Принципиальное
отличие данного метода состоит в том, что основанием для распределения об-
щих косвенных издержек по видам продукции является работа (вид деятельно-
сти), выполненная для соответствующего вида продукции.
По опыту автора перераспределение оценки прибыльности товарных
групп и отдельных товарных позиций в результате применения АВС-технологии
может значительно изменить взгляд на реальную долю прибыли, которую при-
носит компании тот или иной вид продукции или целое направление. Особенно
показательным бывает выявление в ходе анализа видов продукции, которые
волею связанных с ними косвенных издержек оказываются убыточными для
бизнеса. В то же время применение АВС-метода требует очень больших до-
полнительных вычислений и поиска специфической информации. Здесь надо
воспользоваться принципом разумной необходимости, который состоит в том,
что потенциальные выгоды от более подробного рассмотрения и рас-
пределения косвенных расходов должны превосходить связанные с та-
ким углублением усилия.
Вернемся к портфелю продукции компании «ЧИСТА». Руководитель компании не
вполне может ориентироваться в сравнительной прибыльности продукции, используя
маржинальную прибыль. Он потребовал представить «полную линейку» прибыльности
по элементам портфеля. Финансовый менеджер произвел локализацию постоянных кос-
венных затрат по видам продукции и получил следующие результаты.

18
 Мар- По- За- Опе-
Пере- Мар- жи- сто- Точка пас раци
мен- жи- наль ян- без- безо- он-
ные наль- ная ные убы- пас- ная
из- ная при- из- точ- нос- при-
Вы- держ- при- быль держ нос- ти быль
ручка ки быль (%) ки ти (%)
Жидкость для мытья
посуды 13702 10966 2736 20% 1227 6145 55% 1509
Средство для чистки
раковин и труб 7940 6580 1360 17% 703 4104 48% 657
Жидкость для чистки
унитазов 5823 4655 1168 20% 542 2703 54% 626
Средство для мытья
окон 9045 8496 549 6% 853 14052 -55% -304
Смесь 36510 30697 5813 16% 3325 20881 43% 2488

Сразу же все стало на свои места. Средство для мытья окон оказалось слабым зве-
ном в портфеле продукции компании. Этот продукт генерирует убыток и «тянет на
дно» весь портфель товарной продукции завода. Заметим, что принципиально нового мы
ничего не узнали: ранее такой же вывод был сделан с помощью показателя маржиналь-
ной прибыли. Но тогда этот вывод звучал как-то не убедительно, а сейчас мы видим,
что убыток составляет существенную денежную величину. Это гораздо красноречивее,
чем просто низкое значение маржинальной прибыли. Но может все дело не в красноречи-
вости, а в культуре принятия решения. Если бы руководство компании использовало для
сравнения показатель маржинальной прибыли, то не нужно было бы локализировать по-
стоянные косвенные затраты, тем более, что объективность базового показателя для
разнесения накладных затрат принципиально не может быть обеспечена, а для исполь-
зования АВС нет показаний ввиду низкой доли косвенных постоянных затрат в структу-
ре себестоимости.

Учет и оценка рисков текущей деятельности

Управлять бизнесом – значит понимать и управлять рисками бизнеса. Эта
очевидное заключение является эпиграфом для данного параграфа. О каких
рисках здесь пойдет речь. Только о тех, которые непосредственно примыкают к
финансам компании. Для описания рисков будем использовать принятую в фи-
нансовом менеджменте классификацию видов деятельности компании, пред-
ставленную на рис. 2.3.7.

19
 Операционная Финансовая
деятельность деятельность

Риск Финансовый
операционной риск
деятельности
Инвестиционная
деятельность
Инвестиционный
риск

Рис. 2.3.7. Виды деятельности компании и риски

Согласно этой схеме операционная и финансовая деятельность являются

взаимосвязанными в том смысле, что операционная деятельность генерирует
основной денежный поток, и когда не хватает денег для оплаты приобретения
ресурсов, компания прибегает к финансовой деятельности, кредитуясь в банке.
Основная часть заработанных операционных денег идет на развитие компании,
что отражено в его инвестиционной деятельности. Одних операционных денег
часто не хватает для реализации какого-либо инвестиционного проекта, и тогда
компания снова прибегает к финансовой деятельности, получая кредит или
эмитируя облигации или акции.
Сейчас мы воспользуемся только частью этой схемы, рассмотрев риски
операционной и финансовой деятельности. Инвестиционные риски будут рас-
смотрены отдельно в п. 2.5.
Для оценки риска чаще всего используются вероятностные характеристи-
ки. Но для освоения и, самое главное, практического применения этой техноло-
гии на практике требуется достаточно высокая математическая культура управ-
ленческой команды и ее руководителя. В типичной ситуации это отсутствует.
Поэтому воспользуемся более простым подходом. В финансовом менеджменте
для описания рисков операционной и финансовой деятельности используются
показатели операционного и финансового рычагов. Именно на эти показатели
возложим всю меру ответственности за понимание и оценку рисков.
Но сначала о сущности рисков. В исходном смысле риск всегда связан с
наличием некой неопределенности в отношении исхода какой-либо деятельно-
сти. Принципиально команда менеджеров ответственна перед собственником
за получение прибыли. И в бюджете компании планируется некое значение
прибыли, например, 6 млн. грн. за год. В то же время понятно, ровно 6 млн. грн.

20
никогда не будут получены. Прибыль по итогу деятельности может быть, к при-
меру, 6.2 млн. грн. или 5.6 млн. грн. Это близко к 6 млн. грн., но не совпадает в
точности. В этом и есть проявление фактора неопределенности. Давайте те-
перь сравним две команды: первая планирует и обеспечивает на практике зна-
чение прибыли в интервале 5.8 – 6.2 млн. грн., а вторая – в интервале 5.4 – 6.8
млн. грн. Какую команду Вы предпочтете? Большинство предпочтут первую, не-
смотря на то, что вторая имеет шанс заработать больше прибыли. Почему же
тогда первую? Да потому, что интервал значений прибыли в первом случае бо-
лее узкий, и собственник рассматривает первую команду, как более надежную.
Таким образом, мы приходим к весьма простой характеристике риска –
длине интервала возможных значений какого-либо экономического показателя.
Чем больше длина интервала, тем больше риск. В идеале длина интервала
стягивается в точку, и никакого риска нет. Но такая ситуация есть сколь желае-
мой, столь и невозможной, так как риск есть всегда.
В дальнейшем будет использоваться систематизация риска текущей дея-
тельности, представленная на рис. 2.3.8.

21
 Риск текущей
деятельности

Риск операционной Риск финансовой

деятельности деятельности

Операционный Финансовый
рычаг рычаг

Показатель Показатель
операционного финансового
рычага (DOL) рычага (DFL)

Общий рычаг

Показатель
общего
рычага (DТL)

Рис. 2.3.8. Систематизация рисков текущей деятельности

Риск операционной деятельности компании характеризует возмож-

ность экономических потерь предприятия в условиях, когда предприятие
не использует заемных средств. В этом определении мы абстрагируемся от
источников финансирования бизнеса. Совершенно очевидно, что чем больше
уровень заемных средств, тем выше финансовый риск предприятия, т.е. риск
стать банкротом. Но этот вопрос является предметом анализа финансового
риска. В процессе рассмотрения риска операционной деятельности для просто-
ты будем считать, что предприятие финансируется исключительно с помощью
собственных средств.
Основными факторами риска операционной деятельности являются:
§ неопределенность спроса на продукцию компании,
§ колебания цен на продукцию компании,
§ степень нестабильности цен на факторы производства,
§ структура затрат компании, выраженная с помощью ее операционного
рычага.
22
Первые три фактора могут быть формализованы с помощью длины интервала
возможных значений этих факторов – чем длиннее интервал, тем больше уро-
вень риска. Структура затрат компании является определяющей при оценке ве-
личины риска операционной деятельности с помощью так называемого опера-
ционного рычага.
Операционный рычаг (Operating Leverage) по определению показыва-
ет, во сколько раз изменяется операционная прибыль (EBIT, но не EBITDA) при
увеличении выручки:
Относительное изменение прибыли =
= Операционный рычаг × Относительное изменение выручки.

Для обозначения степени операционного рычага используется обозначение

DOL (Degree of Operating Leverage). Согласно этому определению, если опера-
ционный рычаг равен двум, то изменение выручки на 5% приведет к изменению
операционной прибыли на 10%.
Расчетная формула для оценки степени операционного рычага имеет
следующий вид:
DOL = Маржинальная прибыль / Операционная прибыль.
Перепишем эту формулу с использованием показателей, характеризую-
щих затраты. Для этого введем следующие обозначения: TR – доход (выручка)
компании за период, VC – переменные затраты компании за период, FC – по-
стоянные затраты.

TR − VC
DOL = .
TR − VC − FC
По существу, эта та же формула, но из нее видно, что чем выше уровень
постоянных затрат, тем выше степень операционного рычага. В пределе, если
постоянных затрат нет вообще, то операционного рычага нет, т.к. DOL=1.
Рассмотрим пример, иллюстрирующий влияние операционного рычага на измене-
ние прибыли в связи с изменение объема продаж. Рассмотрим две компании, имеющую
разную структуру затрат.
Компания X Компания Y
Выручка 100 000 100% 100 000 100%
Минус переменные издержки 60 000 60% 40 000 40%
Маржинальная прибыль 40 000 40% 60 000 60%
Минус постоянные издержки 20 000 40 000
Операционная прибыль 20 000 20 000

Операционный рычаг 2,00 3,00

23
 Исходя из определения операционного рычага, получаем, что 10-ти процентное уве-
личение объема продаж приводит в случае компании X к увеличению прибыли на 20 %, а
в случае компании Y - на 30 %. На рисунке показано, как будет изменяться прибыль при
изменении выручки.

Операционная
прибыль (EBIT)
DOL=3
Интервал значе-
ний прибыли для
компании Y

20 000
DOL=2 Интервал значе-
ний прибыли для
компании X

Доход

100 000

При одинаковом изменении дохода для более рычажного предприятия Y возможное

значение прибыли может быть больше, чем для менее рычажного предприятия X. В то
же время длина интервала возможных значений, а, следовательно, и операционный риск
компании Y выше, чем у компании X. Мы убеждаемся, что чем больше значение степени
операционного рычага DOL, тем выше операционный риск компании.

Итак, причина более высокого риска кроется в структуре затрат и в величи-

не операционного рычага. Чем выше операционный рычаг бизнеса, тем вы-
ше риск операционной деятельности. Одновременно с этим, чем выше
операционный рычаг, тем более высокую операционную прибыль можно
заработать. Величина операционного рычага определяется суммой посто-
янных издержек компании: чем больше постоянных затрат в структуре се-
бестоимости компании, тем выше операционный рычаг.
Рассмотрение этого примера вызывает естественный вопрос: какую вы-
брать структуру затрат:
• с преобладанием переменных расходов (малый рычаг и невысокое значение
относительной маржинальной прибыли) или
• с преобладанием постоянных расходов (большой рычаг и высокое значение
относительной маржинальной прибыли)

24
 Динамика прибыли при изменении дохода, продемонстрированная в рам-
ках предшествующего примера позволяет прийти к однозначной рекомендации:
• предприятие с большей величиной риска операционной деятельности
больше рискует в случае ухудшения рыночной конъюнктуры, и в то же время
оно имеет преимущества в случае улучшения конъюнктуры,
• предприятие должно ориентироваться в рыночной ситуации и регулировать
структуру издержек соответствующим образом.

Риск финансовой деятельности

Риск финансовой деятельности, или просто, финансовый риск, связан с
привлечением заемных источников финансирования.
Финансовый риск компании характеризует опасность не выполнить
график обслуживания долга и потому стать банкротом. Прежде всего, из
самых общих соображений понятно, что чем выше доля заемного капитала,
тем выше финансовый риск бизнеса. Основными факторами финансового рис-
ка являются:
§ сумма и доля заемного капитала в источниках финансирования компа-
нии,
§ величина процентной ставки,
§ совокупность факторов конъюнктуры финансового рынка.
По аналогии с операционным рычагом для оценки финансового риска вво-
дится понятие финансового рычага.
Финансовый рычаг (Financial Leverage) по определению показывает, во
сколько раз изменяется рентабельность собственного капитала при увеличении
операционной прибыли:
Относительное изменение Рентабельности собственного капитала =
= Финансовый рычаг × Относительное изменение операционной прибыли.

Напомним, что рентабельность собственного капитала (ROE) показы-

вает, сколько центов чистой прибыли зарабатывает 1 доллар собственных
средств, вложенных инвестором в бизнес. Формула для ROE выглядит сле-
дующим образом
ROE= Чистая прибыль / Собственный капитал
Любой инвестор стремится увеличить эту прибыль. В том числе это мож-
но сделать за счет использования заемного капитала.

25
 Для обозначения степени финансового рычага используется обозначе-
ние DFL (Degree of Financial Leverage). Согласно этому определению, если фи-
нансовый рычаг равен 1.5, то изменение операционной прибыли на 10% приве-
дет к изменению рентабельности собственного капитала на 15%. Таким обра-
зом, финансовый рычаг как бы подрычаживает (т.е. увеличивает) операцион-
ную прибыль вследствие использования заемного капитала.
Расчетная формула для оценки степени финансового рычага имеет сле-
дующий вид:
DFL = Операционная прибыль / Прибыль до уплаты налога.
По аналогии с формулой для DOL формула для DFL выглядит следую-
щим образом:

TR − VC − FC
DFL = .
TR − VC − FC − INT
В этой формуле INT обозначает сумму процентных выплат за период
времени. По существу, эта та же формула, но из нее видно, что чем выше уро-
вень заемных средств, тем выше степень финансового рычага. В пределе, если
заемных средств нет вообще и процентов платить не надо, то финансового ры-
чага тоже нет, т.к. согласно формуле DFL=1.
Вернемся к предыдущему примеру, где мы сравнивали компании X и Y. Эти компании
имеют одинаковую операционную прибыль $20 000, но разную структуру капитала. Ком-
пания X кредитуется на 20%, а компания Y – на 40%. Рассчитаем финансовый рычаг
(DFL) и показатель ROE для каждой компании.
Компания X Компания Y
Капитал всего 80 000 100% 80 000 100%
Заемный капитал 16 000 20% 32 000 40%
Собственный капитал 64 000 80% 48 000 60%

Операционная прибыль 20 000 20 000

Проценты за кредит 1 600 @10% 4 800 @15%
Прибыль до налога 18 400 15 200
Налог на прибыль (24%) 4 416 3 648
Чистая прибыль 13 984 11 552
ROE 21,85% 24,07%
Финансовый рычаг (DFL) 1,1 1,3

Поскольку компания Y имеет большую сумму кредита, процентная ставка ее кредита

выше и составляет 15%, в то время как процентная ставка кредита компании X равна
10%, так как объем привлеченных кредитных ресурсов у нее в два раза меньше. Расче-
ты показывают, что показатель рентабельности собственного капитала у компании X
ниже, чем у компании Y. То же самое имеет место в отношении финансового рычага.
Степень финансового рычага показывает, как изменится ROE при изменении операци-

26
 онной прибыли. Пусть, к примеру, операционная прибыль упадет на 10%. Тогда для ком-
пании X показатель ROE составит ROE=21,85%*(1-1,1*10%)=19,45%. Для такого же из-
менения операционной прибыли рентабельность собственного капитала компании Y
упадет до ROE=24,07%*(1-1,3*10%)=20,94%. Если ситуация с операционной прибылью
улучшается, например, на 10%, то показатели рентабельности собственного капита-
ла будут соответственно равны: для компании X ROE=21,85%*(1+1,1*10%)=24,25%, а
для компании Y ROE=24,07%*(1+1,3*10%)=27,20%.
Вывод, который можно сделать из рассмотренного примера таков: если
финансовый рычаг выше, рентабельность собственного капитала выше; одно-
временно с этим, при более высоком финансовом рычаге компания испытует
больший риск того, что при падении операционной прибыли рентабельность ее
капитала упадет более существенно, чем, если бы она имела меньший финан-
совый рычаг.
Если мы промоделируем изменение рентабельности собственного капи-
тала при различных долях заемного финансирования, то обнаружим законо-
мерность, представленную на рис. 2.3.9. По вертикальной оси здесь отложена
рентабельность собственного капитала, а по горизонтальной – доля заемного
капитала.

60,00%

55,00%

50,00%

45,00%

40,00%

35,00%

30,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Рис. 2.3.9. Оптимальная структура капитала

Этот рисунок иллюстрирует фундаментальней стратегическое положение

о существовании оптимальной структуры капитала, т.е. такого соотношения за-
емного и собственного капитала, которое соответствует наибольшему значе-
нию рентабельности собственного капитала. Снижение ROE после некоторого
значения структуры капитала объясняется тем, что с ростом доли заемного ка-
питала начинает сильно расти процентная ставка кредита. В результате при-
27
быль начинает падать быстрее, чем снижается сумма собственного капитала, и
значение ROE начинает падать.
Итак, риск операционной деятельности и финансовый риски описываются
соответственно операционным и финансовым рычагами. Мы назвали текущей
деятельностью совмещение операционной и финансовой деятельности. Для
описания риска текущей деятельности также используется рычаг, который на-
зывается общим рычагом и измеряется степенью общего рычага, или коротко
DTL (Degree of Total Leverage). Кто же кого тут подрычаживает? С одной сторо-
ны здесь выступает общий доход компании за период времени, а с другой –
рентабельность собственного капитала. Т.е. мы взяли начало операционного
рычага и окончание финансового. Так что общее определение общего рычага
выглядит так:
Относительное изменение Рентабельности собственного капитала =
= Общий рычаг × Относительное изменение выручки.

Сопоставляя DOL и DFL, легко обнаружить DTL=DOL× DFL.

Вернемся к примеру компании компаний X и Y. Мы уже установили, что операционный
и финансовый рычаги компании X составили DOL=2, а DFL=1,1. Аналогично для компании Y
DOL=3, а DFL=1,3. В итоге, общий рычаг компании X составляет DTL=2,2, а для компании Y
– DTL=3,9. Отметим, что у компании Y достаточно сильный рычаг. Стоит объему продаж
подняться на 10%, рентабельность собственного капитала увеличится на 39%, т.е. соста-
вит 24,07%× (1+0.39)=33,46%, что очень обрадует собственника. Если же объемы упадут на
10%, то рентабельность собственного капитала снизится до 24,07%× (1-0.38)=14,92%, что
ощутится как серьезная потеря результативности. Это является проявлением высокой
степени риска, т.е. почти как в жизни – «или пан, или пропал». Для компании X ситуация на
столь драматична. Если продажи упадут на 10%, ее ROE снизится на 22% и составит 17%.
Хотя она и не испытает существенный рост рентабельности в случае роста продаж. Каж-
дый выбирает для себя и риски, и структуру капитала и затрат.
Оценим риски компании «ЧИСТА». Ранее мы оценили, что маржинальная прибыль ком-
пании по всему портфелю продукции составляет 16%. Перепишем отчет о прибыли в мар-
жинальном формате.
XX-год XY-год
Доход 31 900 34 850
Переменные затраты 26 796 29 274
Маржинальная прибыль 5 104 5 576
Постоянные затраты 2 871 3 756
Операционная прибыль 2 234 1 820
Процентные платежи по долгосрочному долгу 360 300
Процентные платежи по банковской ссуде 53 34
Прибыль до налога на прибыль 1 820 1 486
Налог на прибыль 455 372
Чистая прибыль 1 365 1 115

28
 Рассчитаем показатели рычагов.
XX-год XY-год
DOL 2,29 3,06
DFL 1,23 1,22
DTL 2,80 3,75

Обнаруживаем, что показатель общего рычага увеличился. Это увеличение произош-

ло за счет операционного рычага, который в свою очередь увеличился по причине роста по-
стоянных издержек. Собственник компании должен понимать, что надо быть готовым к
серьезным потерям рентабельности собственного капитала вследствие возможно падения
объема продаж.

Учет и управление по центрам ответственности

Ключевая дилемма организации работ в компании является установление

оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией. В цен-
трализованном формате управления предприятием все ключевые решения
принимаются в высшем эшелоне управления, после чего подчиненные
приводят их в исполнение. В децентрализованной системе решения прини-
маются на уровне отдельный бизнес единиц. В современных условиях
ощущается тенденция к переходу к децентрализованному управлению пред-
приятием. У этого подхода имеются ряд несомненных достоинств:
• менеджеры одновременно являются специалистами,
• независимость в принятии решений является эффективным правленче-
ским тренингом,
• право принятия решений – хорошая мотивация деятельности менедже-
ров,
• обычно имеет место экономия времени при принятии решений,
• как правило, менеджеры имеют более высокую квалификацию,
• менеджеры принципиально могут обеспечить своевременную реакцию на
возможности решения проблемы.
Главное преимущество децентрализованной системы управления состоит в
том, что менеджмент самостоятельного подразделения попадает в условия
своеобразного рыночного пространства, что заставляется его «выживать само-
стоятельно», мобилизуя при этом все свои внутренние ресурсы. Способности и
таланты каждого менеджера в этих условиях проявляются наиболее эффектив-
но.

29
 В то же время, в децентрализованной схеме появляется опасность того, что
узкая направленность деятельности менеджера может не соответствовать об-
щим целям организации. Помимо этого, именно узкая направленность прини-
маемых на уровне самостоятельно бизнес единицы решений может спровоци-
ровать тенденцию игнорировать результаты действий других подразделений.
Некоторые виды деятельности могут выполняться без надобности для всей
компании.
Решение проблемы выбора, так или иначе, имеет тенденцию к децентра-
лизации при соблюдении единства корпоративной культуры. Данное единство
может быть обеспечено путем использования сбалансированной системы пока-
зателей, в дальнейшем BSC (Balanced Scorecards), для всей компании в целом
и отдельных ее бизнес единиц.
В параграфе 2.1. было сделано общее описание системы компании, ко-
торое предполагает использование пяти различных центров ответственности.
По существу, только центры прибыли и центры инвестиций являются под-
разделениями предприятия, которые функционируют в своеобразном рыноч-
ном пространстве.
Привлекательность идеи центра прибыли создало феномен так называемой
«дивизиональной» структуры, когда предприятие разделяется на отдельные
центры прибыли (дивизионы), каждый из которых сам отвечает за результаты
своей деятельности с точки зрения прибыли. В качестве дивизиона может вы-
ступать
• отдельное подразделение, на выходе которой появляется готовый про-
дукт или
• подразделение предприятия, которое выполняет самостоятельную функ-
цию и производит некоторый продукт, который 1) поступает на вход дру-
гого дивизиона или 2) может выступать в виде готовой продукции.
Использование понятия «центра прибыли» представляется очевидным в том
случае, когда каждый дивизион является бизнес-единицей, т.е. занимается ка-
ким-то отдельным направлением деятельности, выпуская свой специфический
продукт. Ситуация усложняется, когда дивизионы последовательно принимают
участие в некоторой общей технологической последовательности действий, на-
пример, 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа готовой продукции. Здесь не-
обходимо некоторое искусственное выделение центров прибыли.
Достоинства такой системы очевидны:

30
 • повышается скорость принятия решений,
• создаются условия повышения инициативы менеджмента,
• высшее руководство корпорации освобождено от необходимости прини-
мать ежедневные рутинные решения и может сосредоточить свое внима-
ние на решении стратегических проблем,
• центры прибыли служат полигоном для воспитания и тренировки будуще-
го высшего менеджмента предприятия,
• осознание феномена «прибыли» становиться движущей силой предпри-
ятия.
Существуют также существенные препятствия к переходу на такую сис-
тему. Они вызваны следующими факторами:
• ослабевает контроль топ-менеджмента над всем предприятием,
• качество принимаемых решений может ухудшиться (или его непросто
оценить) вследствие отсутствия большого числа (пропорционально коли-
честву дивизионов) опытных менеджеров,
• могут возникать разногласия между менеджерами отдельных дивизио-
нов,
• появляется опасность сдвига в стороны краткосрочных выгод, вызванных
стремлением увеличить прибыль.
В настоящем параграфе мы рассмотрим два варианта управления при-
былью по центрам ответственности. В первом варианте центры прибыли или
центры инвестиций являются таковыми по определению, т.е. самостоятельно
взаимодействуют с потребителями и поставщиками. Во втором варианте цен-
тры прибыли имеют искусственный характер. По их изначальному определению
– это центры затрат, но поставленные в условия самостоятельной работы во
внутреннем рыночном пространстве компании. Это достигается путем уста-
новления, так называемых, трансфертных цен.
Рассмотрим два типа предприятий, которые состоят из нескольких бизнес-
единиц. Первый тип предприятия предполагает объединение разнотипных на-
правлений бизнеса, которые не связаны между собой. Такие объединения час-
то называет конгломератам: собственник просто зарабатывает деньги там, где
он умеет это делать в силу сложившихся, возможно конъюнктурных, обстоя-
тельств.
Предприятие ДАН Интернейшенел занимается торговлей трех видов продукции: 1)
обувь, 2) персональные компьютеры и офисная техника и 3) бензин. Каждая бизнес-единица

31
является центром прибыли. Это означает, что менеджмент каждой бизнес-единицы явля-
ется ответственным за 1) поиск ресурсов (осуществляет закупки), 2) операционную дея-
тельность (производство, размещение торговых точек и т.п.), 3) маркетинг и продажи.
Менеджмент каждой бизнес-единицы ответственен за издержки, которые обеспечи-
вают деятельность его бизнес-единицы и за результат этой деятельности в виде прибы-
ли. Заметим, что менеджмент каждой бизнес-единицы не несет ответственность за поиск
финансовых ресурсов, необходимых для осуществления необходимой операционной и инве-
стиционной деятельности. Другими словами, руководство предприятия сосредотачивает
финансовую функцию в руках одного финансового директора, который перераспределяет
финансовые потоки внутри предприятия и общается с внешним миром с точки зрения поис-
ка дополнительных финансовых ресурсов.
Альтернативным типом объединения бизнес-единиц является вертикаль-
ная структура, когда каждая бизнес-единица ответственная за некоторый этап
бизнеса, подобно тому, как отмечалось ранее 1) заготовка, 2) переработка, 3)
продажа.
В качестве примера рассмотрим концерн «РКН», занимающийся производством и про-
дажей газетной бумаги и гофрокартона. Структура основных бизнес-единиц концерна по-
мещена на рис.2.3.10.

Общее управления

«Промлес»
поставка
Борисовский
лесосырья
ЦБК
Торговый
дом

«Вторма» Крудский
поставка ЦБК
макулатуры

Рис.2.3.10. Структура основных центров прибыли концерна «РКН».

Отличительной особенностью данной структуры является то, что каждая бизнес-

единица не является независимой, с точки зрения поставки готовой продукции. В частно-
сти, бизнес-единица «Промлес» поставляет лесосырье для Борисовского ЦБК. Обеспечить
жизнеспособность такой структуры удалось путем превращения каждой структурной еди-
ницы в центр прибыли, менеджмент которой несет ответственность за результаты сво-
ей деятельности. В то же время финансовая функция всего концерна сосредоточена в одних
руках. Это означает, что временные финансовые трудности любого центра прибыли будут
преодолены с помощью денег, которые генерируются подразделениями всего концерна. Эта

32
задача может быть решена только при условии хорошо налаженной системы бюджетирова-
ния, которая предполагает консолидацию бюджетов всех центров прибыли и как результат
взаимное регулирование денежных потоков.
Привлекательность идеи центров прибыли порождает стремление пере-
вести на условия самостоятельной деятельности отдельные центры затрат.
Рассмотрим для примера металлургическое предприятие, производящее литейную
продукцию сложной конфигурации. Технологический цикл такого производства включает
три основных «передела»: 1) выплавка стали, 2) фасонное литье и 3) термическая обработ-
ка. Структура предприятия помещена на рис. 2.3.11.

Ремонтный цех Транспортный цех Другие обслужи-

вающие подразде-
ления

Сталеплавильный Цех фасонного Цех термической

цех литья обработки

Готовая продукция

Рис. 2.3.11. Центры ответственности металлургического предприятия

Готовая продукция появляется на выходе третьего передела – цеха термической

обработки, и все структурные подразделения по своей сути являются центрами затрат,
причем основные цеха принадлежат к центрам затрат первого типа (центры прогнозируе-
мых затрат), а все остальные, включая ремонтный и транспортный цеха, являются цен-
трами дискреционных затрат.
Для того, чтобы каждый из них стал центром прибыли необходимо, по крайней мере,
искусственно, создать условия самостоятельности деятельности (в рамках экономическо-
го базиса) для каждого дивизиона. Это можно сделать, определив так называемую «транс-
фертную цену», с помощью который продукций k-ого дивизиона будет «продаваться» (k+1)-
ому дивизиону по определенной цене. Такой подход при установленных ценах создаст ме-
неджменту каждого центра ответственности условия, при которых он (менеджмент) бу-
дет стремиться получать более высокую прибыль за счет меньших издержек. Если на пред-
приятии будет предусмотрена соответствующая система мотивации (часть дополни-
тельной прибыли станет бонусом для менеджеров), то это в целом будет направлено на
повышение прибыли всего предприятия. Следует особо подчеркнуть, что превращение каж-
дого отдельного центра затрат в центр прибыли носит индивидуальный характер и обу-
словлено прежде всего предпочтением менеджеров, а не какой-то общей формальной проце-
дурой. В частности, в рамках последнего примера с металлургическим предприятием имеет

33
смысл превратить в центр прибыли транспортный и ремонтный цеха, а все остальные
подразделения (отдел главного механика, отдел главного энергетика и т.д.) оставить в
составе центров затрат.
Итак, мы имеем дело с тремя видами центров прибыли:
1) центры прибыли в виде отдельных бизнес-единиц, каждая из кото-
рых продает свой специфический вид продукции (пример – Дан
Интернейшенел),
2) центры прибыли в составе корпорации с одним видом продукции,
но с разветвленной структурой обеспечения деятельности (пример
– концерн «РКН»),
3) центры прибыли в составе многопередельного производства, ко-
гда выделение каждого отдельного центра прибыли носит искусст-
венный характер.
Что же принять в качестве количественной меры прибыли как результата
деятельности каждого центра прибыли? Однозначную рекомендацию сделать
трудно. В то же время показатель рентабельности инвестиций является
наиболее общим измерителем эффективности деятельности предприятия. Он
может быть использован как в случае центра прибыли, так и в случае центра
инвестиций.
Возвратимся к примеру «Дан Интернейшенел». Ниже приведены основные операционные
показатели компании.

Торговля Торговля Торговля

ПК и ОТ бензином обувью
Доход от продаж 3 500 000 25 000 000 9 600 000
Операционная прибыль 140 000 650 000 580 000
Инвестированный капитал (активы) 700 000 3 500 000 4 500 000

Желая сопоставить объем операционной прибыли с объемом вложенного в бизнес

капитала, разделим операционную прибыль на сумму активов. В результате получим пока-
затель, который достаточно часто используется для целей подобного анализа. Он называ-
ется показателем рентабельности инвестиций и обозначается ROI, от английского Return
on Investment. Расчет этого показателя выглядит следующим образом:

Операционная
прибыль Активы ROI
Торговля ПК и ОТ 140 000 700 000 20,00%
Торговля бензином 650 000 3 500 000 18,57%
Торговля обувью 580 000 4 500 000 12,89%

Как видно из таблицы, разные центры инвестиций имеют разную эффективность с

точки зрения критерия ROI. Собственник получает удовлетворение от того, как работа-

34
ют его деньги, вложенные в торговлю офисной техникой. Он менее удовлетворен эффек-
тивностью бизнеса, связанного с торговлей бензином и уж совсем удручен положением дел в
торговле обувью, хотя абсолютная величина операционной прибыли в этом сегменте наи-
более высока. Сделать аналогичные выводы, не используя формализм центров инвестиций,
не возможно.
Желая более детально разобраться в том, почему так происходит, рассмотрим, как
формируется ROI. Для этого выразим этот показатель с помощью прибыльности продаж и
оборачиваемости активов.

Прибыльность Оборачиваемость
продаж активов ROI
Торговля ПК 4,00% 5,00 20,00%
Торговля бензином 2,60% 7,14 18,57%
Торговля обувью 6,04% 2,13 12,89%

Из таблицы видно, что торговля бензином дает маленькую маржу, в то время как
оборачиваемость достаточна высока, что и создает приемлемый уровень рентабельности
инвестиций. В то же время инвестиции в торговлю обувью имеют гораздо меньшую эф-
фективность. Скорее всего, рентабельность используемого капитала здесь ниже, чем его
стоимость, что приводит к отрицательному значению EVA. За счет чего это происходит?
Прежде всего, отмечаем достаточно низкую оборачиваемость активов в этом сегменте
бизнеса. Видимо, стремясь увеличить выручку, менеджеры предприятия стремятся расши-
рить ассортимент и увеличивают количество товара на витрине и на складе. В результа-
те, активы оборачиваются 2 раза в год. Стоит увеличить показатель оборачиваемости
хотя бы до 3, как рентабельность инвестиций возрастет до 18%, что будет соответст-
вовать общей ситуации по холдингу. В то же время это надо делать осторожно, так как
увеличение оборачиваемости здесь будет происходить, скорее всего, за счет уменьшения
запасов, что может привести к уменьшению объема продаж.
Рассмотрим теперь случай, когда центры прибыли имеют искусственный
характер. Как было отмечено выше – это центры затрат, поставленные в усло-
вия самостоятельной работы во внутреннем рыночном пространстве компании.
В традиционной схеме управления прибылью предприятия представляется в
виде совокупности центров затрат и центра доходов, которые в совокупности
представляют собой единый центр прибыли или центр инвестиций (см. рис.
2.3.12).

Центр затрат 1 Центр затрат 2 Центр затрат N Центр дохода

Издержки

Рис. 2.3.12. Традиционная схема управления прибылью

35
 Управление в этих условиях производится с помощью разработки систе-
мы управления издержками, которая централизована в рамках всего предпри-
ятия. Непременным условием такой системы является использование маржи-
нального подхода.
В децентрализованном варианте предприятие представляется с помо-
щью совокупности суб-центров прибыли, как это показано на рис. 2.3.13.

Суб-центр Суб-центр Суб-центр Центр прибыли

прибыли 1 прибыли 2 прибыли N

Трансфертные цены

Рис. 2.3.13. Модель суб-центров прибыли

В этой модели каждый центр затрат представлен с помощью суб-центра
прибыли. Это достигается путем установления трансфертных цен, по которым
продукция передается из одного суб-центра прибыли к другому.
Алгоритм установления цен неоднозначен. Считается, что наиболее объ-
ективная ситуация с трансфертным ценообразованием получается в том слу-
чае, когда входной ресурса для каждого центра продается на рынке. Тогда в ка-
честве трансфертной цены используется среднее значение рыночных цен.
В том случае, когда такая возможность отсутствует, приходится прибе-
гать к искусственному ценообразованию. Для того, чтобы это сделать необхо-
димо задаться некоторым критерием. В качестве такого критерия часто исполь-
зуют показатель рентабельности инвестиций ROI. Технология расчета цены
достаточно проста. Оценивается показатель ROI для всего предприятия и в
дальнейшем принимается, что каждый суб-центр прибыли должен обеспечи-
вать такое же значение ROI:
NOP1 NOP2 NOPN
= = ... = = ROI ,
INV1 INV2 INVN

где NOP- чистая операционная прибыль, INV - объем инвестиций.

Это условие является достаточным для установления трансфертных цен.
Действительно, при однозначно заданной цене нетрудно оценить величину
операционной прибыли (при условии, что известны все издержки). Более слож-
ным является вопрос о том, что использовать в качестве инвестиций. Дело в
том, что бухгалтерская стоимость активов компании редко когда соответствует
их истинной стоимости. В этом случае приходится либо производить оценку

36
рыночной стоимости активов (эти методы сейчас работают достаточно слабо),
либо прибегать к экспертной оценке, возможного, самого собственника.
Рассмотрим группу компаний КМФ, которая занимается заготовкой, переработкой и
продажей одного вида продукции и состоит из трех дивизионов.

(1) (2) (3)

P(0) Сырьевой P (1)
P (2) P
Продуктовый Торговый
Дивизион Дивизион дивизион
(СД) (ПД) (ТД)

Собственник предприятия принял решение о создании трех центров прибыли. Передача

продукции между дивизионами осуществляется с помощью трансфертных цен. Сущест-
вующая система управленческого учета позволила оценить следующие усредненные за ме-
сяц стоимостные показатели:

Цена сырья (грн./ед.) 650

Переменные издержки СД (грн./ед.) 100
Постоянные издержки СД (грн./мес.) 90 000
Переменные издержки ПД (грн./ед.) 100
Постоянные издержки ПД (грн./мес.) 140 000
Переменные издержки ТД (грн./ед.) 40
Постоянные издержки ТД (грн./мес.) 25 000

Средняя цена единицы продукции составляет 1400 грн. при среднемесячном объеме
продаж 600 единиц продукции.
Прежде всего, необходимо оценить прибыльность продаж по всей группе компаний.
Для этого рассчитаем сначала операционную прибыль по всем трем центрам прибыли..

Всего на ед. прод. %

Выручка 840 000 1 400 100,00%
Переменные издержки 534 000 890 63,57%
Цена сырья (грн./ед.) 390 000 650
Переменные издержки СД (грн./ед.) 60 000 100
Переменные издержки ПД (грн./ед.) 60 000 100
Переменные издержки ТД (грн./ед.) 24 000 40
Маржинальная прибыль 306 000 510 36,43%
Постоянные издержки 255 000
Постоянные издержки СД (грн./мес.) 90 000
Постоянные издержки ПД (грн./мес.) 140 000
Постоянные издержки ТД (грн./мес.) 25 000
Операционная прибыль (грн./мес.) 51 000
Операционная прибыль (%) 6,07%

37
 На первом этапе собственник решает оценить трансфертные цены на основе кри-
терия ROI . Сумма активов дивизионов компании составляют:
• 390 000 грн. для СД,
• 1 200 000 грн. для ПД,
• 450 000 грн. для ТД.
Величину операционной прибыли по всей компании 51 000 грн. в месяц, условно приведем
ее на годовой базис (умножив на 12) и разделим на сумму активов. Получается число 30%.
Итак, для всей компании ROI=30%. Именно это значение мы принимаем для определения
всех трансфертных цен. Расчет трансфертных цен легко провести с помощью следующей
таблицы:

СД ПД ТД Всего
Сумма инвестиций в дивизионы 390 000 1 200 000 450 000 2 040 000
Нормативная прибыль (грн. /мес.) 9 750 30 000 11 250 51 000
Суммарные переменные издержки (грн. /ед.) 750 1 016 1 340
Постоянные издержки (грн./мес.) 90 000 140 000 25 000 255 000
Трансфертная цена 916 1 300 1 400

Прокомментируем расчет. Зная сумму инвестиций в дивизион и величину ROI=30%,

определяем величину месячной нормативной прибыли. В частности, для первого дивизиона
390 000 грн.*30%/12=9 750 грн. В дальнейшем используется традиционное уравнение для по-
лучения прибыли:
Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль,
которое для первого дивизиона имеет вид:
(1)
P *600 = 750*600+90 000+9 750,
откуда легко может быть найдено значение первой трансфертной цены. Для расчета по-
следующих трансфертных цен необходимо учесть, что переменные издержки на единицу
продукции включают в себя собственные переменные издержки центра прибыли и дополни-
тельно трансфертную цену, по которой передается продукция из предыдущего центра. В
частности, для второго центра прибыли получим:
(2)
P *600 = (100+916)*600+140 000+30 000.
Расчет последней цены является проверочным, так как она должна совпадать с рыночной
ценой конечного продукта, которая была использована при расчете показателя рентабель-
ности инвестиций.
Как уже отмечалось выше, бухгалтерская стоимость активов компаний не
всегда правильно характеризует значимость каждого конкретного дивизиона.
Может оказаться, к примеру, что торговый дивизион, имея незначительные ма-
териальные активы, играет большую роль в деятельности фирмы, за счет соз-
дания устойчивого брэнда. Ведь конечный пользователь зачастую не знает, где
производится продукт. Он знает, кто его продает и под какой маркой. Эта спо-
собность торгового дивизиона выражается большой суммой нематериальных
активов, которые не всегда удается правильно измерить. В этом случае, имеет

38
смысл прибегнуть к субъективной оценке собственника или топ-менеджера
компании в оценке значимости каждого конкретного дивизиона. Иногда такая
оценка может играть воспитательную роль для менеджмента дивизионов: кого-
то можно поощрить, а кого-то – наказать.
Вернемся к примеру компании КМФ. Получив оценки трансфертных цен, собственник
решил, что в варианте такого распределения будет недостаточно стимулироваться тор-
говый дивизион, от деятельности которого по существу зависит конечный успех всей ком-
пании. Для того, чтобы исправить положение он решил по-своему оценить значимость ди-
визионов для бизнеса, распределив их в последовательности технологического цикла сле-
дующим: 25% - 25% - 50%. Расчет трансфертных цен в этом случае аналогичен предыду-
щему, но имеет другое правило назначения нормативной прибыли каждого дивизиона:

СД ПД ТД Всего
Субъективные оценки значимости дивизионов 25% 25% 50% 100%
Нормативная прибыль (грн./мес.) 12 750 12 750 25 500 51 000
Суммарные переменные издержки (грн./ед.) 750 1 021 1 316
Постоянные издержки (грн./мес.) 90 000 140 000 25 000 255 000
Трансфертная цена (грн.) 921 1 276 1 400

Трансфертные цены в этом случае изменились. В частности, торговый дивизион

теперь будет покупать у продуктового дивизиона продукцию за 1276 грн., а не за 1300. В
результате он будет генерировать в два раза больше операционной прибыли.

Что же является конечным результатом такого подхода на практике? От-

вет достаточно прост. Каждый дивизион получает хозяйственную самостоя-
тельность. Это означает, что он будет стремиться вести дело так, как будто он
самостоятельно работает на рынке. Для того, чтобы обеспечить эффективное
воплощение такого подхода надо продуть систему стимулирования. В частно-
сти, если при назначенных трансфертных ценах работникам дивизиона удается
получить операционную прибыль, которая превышает нормативную, то это
должно стать источником выплаты работникам специально оговоренного бону-
са. Это в свою очередь должно стимулировать работников предприятия эконо-
мить собственные издержки. Дивизион становится полноправным игроком на
рынке.

Кризис

К управлению по центрам ответственности в условиях кризиса надо отно-

ситься крайне осторожно. С одной стороны трудно будет сохранить эффектив-
ность всех центров прибыли или центров инвестиций, с другой – исключение

39
какого-либо центра прибыли может стать необратимой потерей для бизнеса в
целом, когда кризис окончится. Во время кризиса для оценки деятельности
центров ответственности большую роль начинают играть не показатели прибы-
ли, а способность бизнес единиц генерировать деньги. █

40