PRESENTACION PROYECTO DE TITULO

INGENIERÍA DE EJECUCIÓN INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE UN DISEÑO DE DIRECCION DE PROYECTOS PARA

LA SOCIEDAD COMERCIAL ABACO Y COMPAÑÍA LTDA. ARICA-CHILE;
SEGÚN LA NORMA PMBOK DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE”

Alumno (s) : Jorge Arias Acosta

Roberto Mendoza Navarro
Profesor Patrocinante : Marco Torres Agurto
Profesor Colaborador : Belfor Vilca Astorga
Fecha de Presentación : 29.11.2010
 INDICE

Contenido Pagina

1. Titulo ……………………………………………………………… 3

2. Descripción del tema a estudiar ………………………………. 3

3. Objetivos general y específicos ………………………………. 4

4. Marco Teórico de referencia ………………………………. 5

5. Metodología ……………………………………………………… 10

6. Cronograma tentativo ……………………………………………... 13

7. Bibliografía y fuentes de información ………………………… 14

8. Nombre de alumnos participantes ………………………………. 15

9. Nombre de profesor patrocinante y colaborador …………… 15

10. Estimación de requerimientos humanos, materiales y financieros 16

2
 1. TITULO DEL PROYECTO

Propuesta de un diseño de dirección de proyectos para la sociedad comercial Abaco y

compañía Limitada Arica-Chile, según norma PMBOK, del Project Management Institute.

2. DESCRIPCION DE TEMA A ESTUDIAR

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único”1, que consume recursos, y opera bajo plazos de inicio y
término, costos, riesgos y calidad; por otro lado, los proyectos generalmente tienen
actividades reiterativas entre ellos según los estándares históricos de la empresa. Hay
gente que piensa que un proyecto también sería definido como una actividad
multidisciplinaria; ya que el papel del director de proyecto ha pasado de ser desde un
experto técnico a un gestor.

Hoy en día, existe una alta oferta de proyectos de inversión licitados a raíz de la
modalidad de la externalización de productos y servicios que realizan empresas privadas
y del estado de Chile; considerando esta modalidad, los gerentes de las empresas
interesadas en adjudicarse los proyectos se ven enfrentados al desafío de aplicar la
dirección y gestión de una multivariedad de proyectos de inversión cada vez más
grandes y complejos.

La Sociedad comercial y servicios Abaco y compañía Ltda, de Arica; es una empresa que
lleva más de 30 años trabajando en el norte de chile, prestando servicios a petroleras
internacionales administrando contrato de Servicios. Además, desde el año 2006, se
encuentra en el área industrial, operando las instalaciones de Industria Quiborax S.A.
como concesionario de las estaciones de Servicios de combustible de la Empresa
Petrobras Chile.
Actualmente Abaco Ltda se encuentra realizando proyectos de Obras civiles referentes a
la remodelación y cambio de Imagen en Estaciones de Servicios que Petrobras ha
adquirido en Chile, específicamente en el norte, respondiendo constantemente al
crecimiento de la demanda por parte de sus clientes y a mayores eficiencias
operacionales. El trabajo organizado y planificado de la gerencia de operaciones es
fundamental para que los planes se hagan realidad y se cumpla con los estándares de
calidad de servicio, la regulación vigente y ser eficiente en costos, robusteciendo y
mejorando la infraestructura. Sin embargo, los índices de falla, debido a las deflexiones
en los proyectos han llevado a cambios progresivos en la forma de dirigir; en este sentido
la empresa busca ser eficiente y rentable a largo plazo, cumpliendo con las
necesidades de la satisfacción de la demanda de la población, y los requerimientos de
sus clientes realizando proyectos de inversión, los cuales al momento de la puesta en
marcha deben ser optimizados por medio de controles de tiempo, costo y riesgos que
indica la “Dirección de Proyectos”. Abaco Ltda., actualmente necesita cerrar brechas al
respecto; con el objetivo de entregar una mejor calidad de servicio a sus clientes; y
controlar y disminuir las pérdidas técnicas; aplicando la normativa PMBOK del Project

1
PMBOK: Project Management Institute 2008

3
Management Institute, que define cinco grupos de procesos en la dirección de proyectos,
que son: la iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre de estos.

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Proponer un diseño de dirección de proyectos para la sociedad comercial Abaco y

compañía Limitada Arica-Chile, según norma PMBOK; con el fin de optimizar mediante
herramientas de control de tiempo, costos y riesgos una amplia variedad de proyectos
de inversión que aumenten las posibilidades de éxito de la empresa.

3.2 Objetivos Específicos

• Realizar un diagnóstico previo de la empresa, mediante la recolección y análisis

de la información histórica y actual de la gestión de los proyectos de Abaco Ltda.
• Aplicar los fundamentos del PMBOK con el fin de buscar y seleccionar
alternativas de solución al modelamiento de los procesos y dirección de proyectos.
• Evaluar la alternativa seleccionada, con el fin de establecer las bases del diseño
de dirección de proyecto.
• Diseñar el modelo de dirección de proyecto ha doc a la empresa, con el fin de
establecer los controles de tiempo, costo y riesgo en los cinco procesos definidos
por el PMBOK.

4
 4. MARCO TEORICO DE REFERENCIA

El marco teórico del estudio, está compuesto por los fundamentos de la dirección de
proyectos establecidos en la norma PMBOK cuarta edición 2008 del Project
Management Institute; y los registros históricos y actuales de la operación y gestión de
proyectos de la empresa Abaco Ltda.; integrando a este marco los conceptos y
definiciones propios del área del conocimiento de dirección de proyectos y aportes de
autores de literatura afín al tema, como Gustavo Arriagada y Américo Albala.
A continuación se muestra la estructura del método con sus distintas fases y etapas que
se aplicara en el estudio.

METODO APLICADO PMBOK

DIAGNOSTICO ABACO LTDA. PLAN DE MEJORAS ABACO LTDA
FASES FASES
PREPARACION DESCRIPTIVA BUSQUEDA Y EVALUACION Y DISEÑO
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS

DESCRIPCION
INVESTIGACION DE LOS MODELAMIENTO ANALIZAR Y
Y ANALISIS DEL PROCESOS DE DE LOS PROCESOS EVALUAR
ESCENARIO GESTION ACTUALES DE ALTERNATIVA
ACTUAL GESTION ELEGIDA
1.- PORTAFOLIO
2.- PROGRAMAS
IDENTIFICACION 3.- PMO
DEL PROBLEMA

SELECCIÓN DISEÑO DE
ALTERNATIVA DE ALTERNATIVAS
SOLUCION SELECCIONADAS

Ilustración 1
1.- Fuente : ElaboracionPropia; segúnGuiaPMBOK

Para la aplicación del PMBOK, es necesario definir aspectos relevantes que

guardan relación con la estructura del método mencionado, estos aspectos
son:

5
 4.1 Ciclo de vida de un proyecto 2

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su
fin. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le
interesaría responder, frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se
emprenderá el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al
director del proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de viabilidad como la
primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente. Cuando el
resultado de dicho esfuerzo preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es tratar
dichos esfuerzos como un proyecto por separado. Las fases del ciclo de vida de un
proyecto no son lo mismo que los Grupos de Procesos de dirección de Proyectos.

Elaboración: fuente propia ; Según PMBOK

Ilustración 2

La gestión de proyectos es facilitar la planificación y el control de todas las actividades

que deben realizarse para satisfacer los objetivos del proyecto.

2
PMBOK, CAP.2 Ciclo de vida de un proyecto y su organización; Pag.22

6
 4.2 DIRECCION DE PROYECTOS 3

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La
dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de
dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

Fuente: PMBOCK gestión de proyectos

Ilustración 3

La dirección de un proyecto incluye:

• Identificar los requisitos

• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.

Los directores del proyecto a menudo hablan de una “triple restricción” —alcance,
tiempos y costos del proyecto— a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un
proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores.
Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el
alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos tres
factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los
factores. Los directores de proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la
incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si ocurre,
tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.

El equipo de dirección del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante sus
interesados, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público.
Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección de
proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar
gradualmente el proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a

3
Paper NST-001, 2006 www.navegapolis.net y Guía PMBOK

7
medida que un equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto,
el equipo puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle.
El término “dirección de proyectos” se usa a veces para describir un enfoque de la
organización o de dirección respecto a la gestión de los proyectos y de algunas
operaciones continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos, que también se
denomina “dirección por proyectos”. Ha habido una tendencia en los últimos años a
gestionar más actividades de más áreas de aplicación utilizando dirección de proyectos.
Más organizaciones están utilizando “dirección por proyectos”. Esto no quiere decir que
todas las operaciones puedan o deban organizarse en proyectos. Aun cuando es crucial
que una organización que realiza “dirección por proyectos” esté familiarizada con la
dirección de proyectos, el tratamiento detallado de este enfoque está fuera del alcance
de esta norma.

4.2.1 Portafolios y gestión del portafolio

Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan

para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos
estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente
tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La recaudación y el
respaldo pueden asignarse sobre la base de categorías de riesgo / recompensa, líneas
de negocio específicas o tipos generales de proyectos, como la mejora de la
infraestructura y del proceso interno.
Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas específicas. Una de
las metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con
cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la
exclusión oportuna de proyectos que no cumplan con los objetivos estratégicos del
portafolio. Otras metas son equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales y
radicales, y usar los recursos de forma eficiente. Los altos gerentes o altos equipos de
dirección, por lo general, asumen la responsabilidad de la gestión del portafolio para una
organización.

4.2.2 Dirección de Programas

Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de

forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo
relacionados que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un
proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre
proyectos.
La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de un
conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la
organización. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado
común o la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente
por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería
gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.
La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y

8
ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas
con estas interdependencias, se puede incluir:

• Resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples proyectos
dentro del sistema;
• Ajustar la dirección estratégica/de la organización que afecta las metas y los objetivos
de los proyectos y del programa, y
• Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de gobernabilidad
compartida.

4.2.3 Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

La profesionalización de la gestión de proyectos surgió en los años 50 para dar

respuesta a las necesidades de la industria militar, y en los años posteriores el resto de
industrias adoptan sus principios. Las organizaciones más conocidas por la
investigación, difusión y creación de comunidades profesionales para la gestión de
proyectos son: PMI (Project Management Institute), Internacional Project Managenet
Association (IPMA) y Prince2. Algunas de las características de la gestión de proyectos
desarrollada en la segunda mitad del siglo pasado son:

• Gestión basada en la aplicación sistemática de procesos repetibles y escalables.

• Los criterios de éxito de un proyecto son: Calidad, costos y tiempo.
• Carácter predictivo: ejecución según el plan inicial previsto.
• Desarrollo sobre un entorno estable.

Los Objetivos de su trabajo son: desarrollar un plan, y mantener el cronograma y los

recursos planificados. Ciclo de vida compuesto por fases secuenciales.
Una oficina de gestión de proyectos, también conocida por sus siglas OGP o PMO (del
inglés project management office), es un departamento o grupo que define y mantiene
estándares de procesos, generalmente relacionados a la gestión de proyectos, dentro de
una organización. La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la
repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la
documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la ejecución de
proyectos.
Una PMO puede basar sus principios de gestión de proyectos en metodologías y
estándares en la industria, tales como PMI, ISO 9000. Una oficina de gestión de
proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la
dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de
gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO
supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible
que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea
que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen
proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o
relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a
coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada,
la priorización y la ejecución de proyectos y sub-proyectos vinculados con los objetivos
de negocio generales de la organización matriz o del cliente.

9
 5. METODOLOGÍA

La metodología general de estudio, está compuesto por la integración de las fases del
decreto 062 de la UNAP, el cual establece la forma de realización del trabajo de título en
tres grandes fases; siendo la intermedia la aplicación del método PMBOK
correspondiente a los fundamentos de la dirección de proyectos. A continuación se
muestra la estructura de la metodología.

ESTRUCTURA DEL METODO GENERAL DEL ESTUDIO

FASESINICIALESDECRETO 062 METODO APLICADO PMBOK
UNAP (GUIA DIRECCION DEPROYECTOS) FASESFINALES DECRETO 062 UNAP
INTRODUCCION MARCO RESULTADOS CONCLUSIONES Y
TEORICO Y DISCUSION RECOMENDACIONES
REFERENCIAL

DIAGNOSTICO ABACO LTDA. PLAN DE MEJORASABACO LTDA

FASES FASES
PREPARACION DESCRIPTIVA BUSQUEDA Y EVALUACION Y DISEÑO
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS

DESCRIPCION DE
INVESTIGACION LOS PROCESOS MODELAMIENTO ANALIZARY
Y ANALISIS DEL DE GESTION DE LOS PROCESOS EVALUAR
ESCENARIO ACTUALESDE ALTERNATIVAS
ACTUAL GESTION ELEGIDAS
1.- PORTAFOLIO
2.- PROGRAMAS
3.- PMO
IDENTIFICACION
DEL PROBLEMA

SELECCIÓN DISEÑO DE
ALTERNATIVA DE ALTERNATIVAS
SOLUCION SELECCIONADAS

Ilustración 4
2.- Fuente : ElaboracionPropia; segúnGuiaPMBOKydecreto 062 UNAP

5.1 Descripción de la Metodología

La metodología que se utiliza es del modelo PMBOK (Instituto de Direccion de Proyecto)

que proporciona pautas para la dirección de proyectos tomados de forma individual.
Define la dirección de proyectos y otros conceptos relacionados, y describe el ciclo de
vida de la dirección de proyectos y los procesos conexos. Tiene como fin rediseñar y
mejorar el proceso de Sociedad comercial y servicios Abaco y compañía Ltda. para
lograr la implementación de un modelo de gestión de proyectos. Los pasos a seguir son
los siguientes:

1. Investigación del escenario actual

10
Se investigará sobre todo lo que incide en la gestión del área de Operaciones y se creara
un mapa conceptual de la Sociedad comercial y servicios Abaco y compañía Ltda. y su
área de operaciones, hasta los procesos previos a la gestión de proyectos, como lo son
los conceptos de procesos de obras de inversión, obras de prestación de servicios a
terceros tales como construcción y mantenimiento.

2. Identificación del Problema

Luego de conocer el ambiente de los procesos, es necesario identificar cuáles son los
problemas actuales en la gestión de proyectos.

3. Identificación de los procesos claves en la gestión de proyectos

Al identificar el problema se diseñara los procesos claves para mejorar la gestión de

proyectos.

4. Búsqueda y selección de alternativas de solución

Se buscara un modelo que optimice la gestión de tiempo, costos y riesgos de la empresa

Sociedad comercial y servicios Abaco y compañía Ltda., de modo que se mejore la
eficiencia operacional, se estandaricen las funciones con las otra empresas y que el
conocimiento de las personas quede en la compañía, como lo menciona la metodología
PMO.

5. Evaluación y diseño:

Se analizara según la factibilidad técnica cada alternativa y se escogerá la que mejor se

ajuste a las necesidades del empresa. Luego se diseñara un proceso que será probado
en a lo menos 3 proyectos de inversión, los cuales estarán enfocados en proyectos de
construcción de obras civiles.

11
 6. CRONOGRAMA TENTATIVO4
Actividades a Realizar
1. Investigación escenario actual
2. Identificación del Problema
3. Descripción de los procesos de gestión
4. Modelamiento de los procesos actuales
5. Selección de alternativa de solución
6. Evaluar alternativas elegidas
7. Diseño de alternativa seleccionada
8. Entrega de Informe Preliminar
9. Entrega de informe final
Ilustración 5
CRONOGRAMA TENTATIVO:
4
Fuente: Elaboración Propia
Descripción de la actividad a realizar
Consiste en la investigación del área de operaciones
Consiste en ver cuales son los problemas de la empresa
Consiste en la búsqueda de antecedentes de la empresa
Consiste en revisar los procesos actuales que cuenta la empresa
Consiste en seleccionar alternativa mas conveniente para el
proyecto
Consiste analizar la factibilidad técnica de la alternativa
Consiste en diseñar el modelo de mejora
Consiste en entrega el trabajo de titulo avanzado con
todos los capítulos según decreto 062
Consiste en entrega el trabajo de titulo concluido con
todos los capítulos según decreto 062
12
 2010 2011
Actividades/Meses OCTUBRE NOVIEMBRE DICIENBRE ENERO FEBRERO MARZO
1. Investigación escenario actual X X X
2. Identificación del Problema X X X
3. Descripción de los procesos de gestión X X X
4. Modelamientos de los procesos
X
actuales
5. Selección de alternativa de solución X X
6. Evaluar alternativas elegidas X
7. Diseño de alternativa seleccionada X X
8. Entrega de Informe Preliminar X
9. Entrega de informe final X

Ilustración 6

Fuente: Elaboración propia

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 7. BIBLIOGRAFIA

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(Guía del PMBOK®)—Cuarta edición Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 EE.UU.
2008

D.I.Cleland, W.R.King, Cia, “Manual para la Administración de Proyectos”,

CECSA, (1999), ISBN 968-26-1151-2

Yamal Chamoun, “Administración Profesional de Proyectos (La Guía)”, IAN

Ediciones, (2002), ISBN 970-93408-0-8

Gustavo Arriagada, “Administración integral de proyectos”, colegio de

ingenieros de Chile, (1988)

Américo Albala, “Dirección de Proyectos (Teoría y Práctica)”, colegio de

ingenieros de Chile, (1993)

Stevenson, Nancy, “Manual Microsoft Project”, Anaya, (2000)

Anderson, David R, Sweeny, Dennis J. Y Williams, Thomas A, “Introducción a

los modelos cuantitativos para administración”, Iberoamérica, (1993)

Cristian Alarcon, “Apuntes de curso y paper de Administración Integral de

Proyecto”, (2006)

Fuentes de información

www.pmi.org

Oficina de proyectos

http://www.alejandrobarros.com/content/view/120668/Oficina-de-Proyectos-
PMO.html

oficina de gestión de proyectos

http://pmo.comunidadcoomeva.com/blog.

Creación y Gestión de un Oficina de Dirección Proyectos (PMO)"

http://www.tenstep.es/01_Publico/100_Marketing/Castellano/Formacion_PMO_I
nstauracion_y_Gestion_de_un_PMO.htm

8. NOMBRE DE LOS ALUMNOS PARTICIPANTES.

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Jorge Arturo Arias Acosta
Rut: 13.862.249-5
Carrera de Ingeniería Ejecución Industrial
Carrera de Pregrado Especial
Sede Arica
Año ingreso 2006
Año Egreso 2009
Mail: Jorgeariasacosta@gmail.com
Fono: 58- 261979

Roberto Carlos Mendoza Navarro

Rut: 12.209.191-0
Carrera de Ingeniería Ejecución Industrial
Carrera de Pregrado Especial
Sede Arica
Año ingreso 2006
Año Egreso 2009
Mail: mendoza34@gmail.com
Fono: 58- 311021

9. NOMBRE DEL PROFESOR PATROCINANTE Y PROFESOR

COLABORADOR.

Profesor Patrocinante:
• Nombre :Marco Félix Torres Agurto
• RUT :13.577.321-2
• Profesión :Ingeniero civil industrial
• Cargo :Ingeniero en control de calidad

Profesor Colaborador:
• Nombre : Belfor Eliecer Vilca Astorga
• RUT : 10.412.542-5
• Profesión : Ingeniero civil industrial
• Cargo : Jefe de Carrera depto. Ingeniería UNAP Arica

10. ESTIMACION DE REQUERIMIENTOS HUMANOS, FISICOS,

MATERIALES Y DEL FINANCIAMIENTO.

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 Requerimientos Humanos

2 Alumnos memoristas
1 Profesor patrocinante
1 Profesor colaborador

Recursos Físicos

2 Notebook
1 Impresora
Materiales de oficina
Internet
Celular

Recursos financieros

Recursos económicos para solventar los costos de Internet, telefonía y

materiales de oficina.

Financiamiento de estudio y Memoria

Los recursos financieros para absorber los costos serán asumidos por los
alumnos memoristas.

Desglose de costos Valor

Internet 25.000
Teléfono 30.000
Electricidad 18.000
Materiales oficina 55.000

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