Conceptos y Definiciones. Comportamiento Organizacional.

Unidad III

Definición lluvia de ideas

Es una técnica basada en la exposición de manera informal y libre de todas las

ideas en torno a un tema o problema planteado que ayuda a estimular la
creatividad. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado.

La principal regla del método es demorar el juicio, ya que en un principio toda

idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión
para resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter
disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por similitud, más
ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un
brainstorming (termino en ingles) se busca tácticamente la cantidad sin
pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo
puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para
el caso tratado. Un análisis posterior explota estratégicamente la validez
cualitativa de lo producido con esta técnica.

El uso de técnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez

mayor. Muchas empresas se apoyan en sus resultados, además del habitual
estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratégicas. Es por esto
que cada vez están surgiendo más programas de software y herramientas
online que permiten a las empresas realizar sesiones de brainstorming con sus
empleados, clientes o con el público en general. Es por ello que se consideran
dos tipos diferentes, los cuales son:

Presencial: Técnica presencial, en donde cada integrante expresa y comparte

sus ideas de manera libre y directa, es decir, cara a cara sus ideas y opiniones
sobre un tema determinado.
No presencial: Al igual que la anterior, aunque el intercambio de información,
propuestas y evaluaciones se realizan de forma remota, lo que es lo mismo
mediante el uso de la tecnología para recabar la opinión de cada uno (video
conferencias, charlas en línea, o con cualquier otro medio de comunicación que
lo permita).

Ficha técnica

Tamaño del Pequeño (10-15 personas). Se puede realizar con grupos

grupo: grandes, pero se pierde en participación.
Duración: Hay que establecerla, se recomienda 60 – 90 minutos (10
para motivar y situar la técnica; 20-30 para generar
ideas, y el resto para la evaluación).
Perfil de los Para todos.
destinatarios:
Organización Clima de clase relajado, cómodo y disposición
espacial: preferentemente circular.
Recursos Pizarra para anotar las ideas, o bien una persona que
necesarios: sirva de mediador y que recabe la información de todos
los participante (recomendable para las sesiones
remotas o en línea).

Rol del creador o Estimulador

Objetivos que permite alcanzar:

• Desarrollar y ejercitar la imaginación creadora y la búsqueda de soluciones

a problemas.
• Impulsar el comportamiento autónomo, original y libre.
• Enseñar a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya generado
un máximo de ideas, y a escuchar positivamente las ideas de los demás,
evitando los comentarios negativos que pueden frustrar el proceso
creativo.

Elementos que hay que considerar. Desarrollo de la técnica.

La aplicación de esta técnica se realiza en tres fases:

1) Preparación y motivación para el brainstorming por parte del

formador:
- Se presenta el problema que se va a tratar. Los problemas tienen que ser
reales y conocidos previamente ya que el objetivo no es estudiar y analizar
problemas sino producir ideas para su solución.
- Se presentan los objetivos y reglas de la técnica al grupo: tienen que
aportar libremente, durante un tiempo determinado, todas las ideas y
sugerencias que se les ocurran sin analizar si son válidas, correctas, posibles o
adecuadas, y sin miedo al ridículo.

2) Desarrollo (producción de ideas):

- El grupo durante un periodo de tiempo entre 20 y 30 minutos genera
ideas libremente.
- El formador hace de coordinador y estimula la producción de ideas, y el
propio formador o un ayudante toma nota de las ideas en una lista visible; esto
sirve de refuerzo y motivación para la participación de todos.

3) Evaluación de las ideas:

- Se redactan y clasifican las ideas surgidas. A continuación, se fijan los criterios
para seleccionar las ideas mejores y se valora cada idea de acuerdo con los
criterios establecidos.
- Se eliminan las ideas no válidas y, a partir de una lista breve de ideas válidas, el
grupo elige la mejor solución.

4) Plan de acción:
- El grupo fija los pasos necesarios para llevar a la práctica la solución elegida.

Ventajas:
• Se obtiene gran variedad de ideas en poco tiempo.
• Estimula la creatividad en los participantes.
• Permite desbloquear un grupo ante un tema determinado.
• Se obtiene un mayor número de alternativas de solución para un determinado
problema.

Inconvenientes:

• Puede favorecer la dispersión, la confusión y el desorden.

BIBLIOGRAFIA DE LLUVIA DE IDEAS:

http://cv.uoc.edu/UOC/a/moduls/90/90_156/programa/main/viu/tecniques/viu30.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas

Definición de Ruido

En sentido fisiológico el sonido es el resultado de las variaciones de presión en

el aire sobre el oído. El oído convierte estas variaciones de presión en señales
eléctricas que son interpretadas por el cerebro como sonido. Estas variaciones
de presión asociadas con el sonido son realmente pequeñas, así por ejemplo,
un martillo neumático podría generar una variación de presión de 7,0 kg/m2, y
una conversación normal produce una variación de presión del orden de 0,07
kg/m2.

El ruido está constituido por el conjunto de sonidos no deseados, fuertes,

desagradables o inesperados. El ruido ambiental se ha desarrollado en las
zonas urbanas y es hoy una fuente de preocupación para la población. Se ha
calculado que alrededor del 20% de los habitantes de Europa occidental (es
decir, 80 millones de personas) están expuestos a niveles de ruido que los
expertos consideran inaceptables. Este ruido está causado por el tráfico, y las
actividades industriales y recreativas.

Los efectos del ruido pueden variar de un individuo a otro, sin embargo, el
informe de la OMS “El ruido en la sociedad - Criterios de salud
medioambiental”, de 1996, señala que el ruido puede tener una serie de
efectos nocivos directos para las personas expuestas al mismo, como
alteraciones del sueño, efectos fisiológicos auditivos y no auditivos -
básicamente cardiovasculares - o interferencias en la comunicación.

En un principio, la lucha contra el ruido no se consideró una prioridad en

materia ambiental, a diferencia, por ejemplo, de la reducción de la
contaminación atmosférica. Las consecuencias sobre la población eran menos
espectaculares y la degradación de la calidad de vida era aceptada como una
consecuencia directa del progreso tecnológico y la urbanización. Las primeras
medidas comunitarias consistieron en la fijación de los niveles máximos de
ruido para determinados tipos de vehículos (coches, aviones) con vistas a la
realización de mercado único. A la normativa comunitaria se añadieron
también medidas nacionales.
El ruido aparece con unas características propias que, podríamos decir, le
hacen tener una "personalidad propia" dentro de la contaminación:

1. Es ubicuo. Esto es, se genera muy fácilmente allá donde el

hombre realice cualquier actividad y por ello se encuentra en todas
partes.
2. Tiene una gran capacidad de molestar a las personas.
Justamente por la sensibilidad humana al sonido -que varía de unas
personas a otras- el ruido es fácilmente percibido y afecta a las personas
en su conducta, fatiga, nerviosismo y tensión.
3. No mata, o por lo menos no lo hace de una manera directa,
rápida y palpable. Si comparamos los posibles efectos del ruido con los
de un vertido químico o una marea negra comprendemos rápidamente
que ante los ojos del público "no sea tan grave".

Los ruidos intensos o la permanencia durante largo tiempo en un ambiente

ruidoso pueden causar una reducción permanente de la sensibilidad auditiva
debido a los daños producidos en los órganos sensoriales del oído interno. Este
tipo de daños en el oído es irreversible y nunca más podrán ser recuperados. El
riesgo de dañar el oído incrementa con el nivel del sonido y con el tiempo de
permanencia en un ambiente ruidoso, y también depende de las características
del sonido. Además, la sensibilidad al ruido depende particularmente del propio
individuo. En algunas personas se pueden producir daños auditivos en un
breve intervalo de tiempo, en cambio, otras pueden trabajar en ambientes
ruidosos sin sufrir daños auditivos demostrables, incluso durante toda su vida
laboral.

Después de soportar durante un período breve de tiempo un ruido intenso y, a

continuación, pasar a una zona tranquila, los sonidos suaves no se perciben.
Este tipo de pérdida de audición se denomina temporal. Si el sonido no ha sido
demasiado intenso o la duración de la exposición demasiado grande, se
recupera la audición normal después de un período de reposo.

No es solamente la audición lo que puede resultar influenciado por un ruido

intenso. El ruido puede afectar la circulación sanguínea, causar estrés y otros
efectos psicológicos. El ruido industrial también está relacionado con otros
problemas del ambiente industrial. El ruido también puede aumentar el riesgo
de accidente laboral, creando problemas de seguridad como consecuencia de
que las señales audibles de alarma son menos perceptibles y las voces quedan
enmascaradas.

4. Está formado por ondas mecánicas. Esto es quizá la

característica que más hace que el ruido sea una contaminación peculiar.
Al no tratarse de sustancias o de materia, al tener una existencia efímera
en lo temporal y al presentar propiedades de onda como interferencias,
reflexiones, difracciones, etc. se le hace difícil a la gente en general
comprender su fenomenología.
En la industria surge la necesidad de reducir el ruido emitido por las
instalaciones y fábricas tanto hacia el exterior como en el interior, cuidando
que tanto el entorno como los lugares de trabajo mantengan unos niveles de
ruido aceptablemente bajos. Pero también surge la necesidad en los
fabricantes de máquinas de, cumpliendo por ejemplo con la directiva europea
de máquinas, medir y reducir el nivel de emisión sonora de las mismas.

Los automóviles, como casi todas las máquinas y electrodomésticos se hacen

cada vez más silenciosos. En el caso de los automóviles el nivel de emisión
debido al motor se ha reducido en los últimos años de tal manera que en la
actualidad es mayor el ruido originado por la propia rodadura de las ruedas que
por el motor. En el caso de los aparatos de climatización resulta sorprendente
el nivel cada vez más bajo de nivel sonoro que tienen.

Es necesario un gran esfuerzo de investigación y desarrollo para mantener esta

carrera por controlar y reducir el ruido. En la construcción surge la necesidad
de garantizar no sólo unos niveles sonoros sino también de caracterizar
acústicamente salas de conciertos, auditorios, aulas, etc. Las instalaciones en
los edificios, que cada vez son más complejas, también deben tener en cuenta
las condiciones sonoras. Esto implica además la caracterización acústica del
entorno, la realización de mapas de ruido y estudios de inmisiones, etc.

Hoy día, la contaminación acústica junto con la proximidad de las líneas de alta
tensión, según la Oficina del Defensor del Pueblo, son los problemas
ambientales que más preocupan a la sociedad actual, pero además de
ocasionar un problema para la salud de los ciudadanos, el ruido origina
grandes gastos económicos-sociales. Así, fuentes del Ministerio de Industria y
Medio Ambiente (MIMAM) añaden que los gastos que genera para la sociedad
el exceso de ruido supone en los países occidentales entre el 1 y el 2% del PIB,
debido principalmente a bajas laborales, gastos hospitalarios y medidas para
paliar los efectos del ruido.

BIBLIOGRAFIA DE RUIDO:
http://www.miliarium.com/proyectos/agenda21/Anejos/SectoresClave/Ruido.htm
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo3/
Pages/3.10/3103El_ruido.htm

Comunicación lateral:

La comunicación lateral suele seguir el patrón del flujo de trabajo en una

organización, y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre
grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el
personal de línea y staff. El propósito fundamental de la comunicación lateral
consiste en ofrecer un canal directo de la coordinación y solución de problemas
en la organización. De esta manera se evita el procedimiento mucho más lento
de dirigir la comunicación por medio de un superior común. Una ventaja
adicional de este tipo de comunicación es que permite a los miembros de la
organización establecer relaciones con sus colegas. Esas relaciones son una
parte importante de la satisfacción del empleado. La comunicación lateral que
se realiza fuera de la cadena de mando es considerable.
La comunicación entre líneas departamentales a menudo suministra
información que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicación
lateral designa la que se da entre personas de igual categoría o rango que
trabajan en otros departamentos. Esta clase de comunicación es muy común
para muchos gerentes, que absorben parte importante de su tiempo. Esto se
observa sobre todo en los diseños organizacionales que son más o menos
adhocráticos, en los sistemas de trabajo que suponen intrincadas
interdependencias entre departamentos y organizaciones donde hay muchos
especialistas y relaciones funcionales de autoridad.

Se afirma que la comunicación de este tipo plantea un gran reto a los gerentes
por las siguientes razones:

1. Requiere relaciones entre grupos.

2. Es irregular.
3. Interfiere con las rutinas.
4. Los números son muy grandes.
5. Rápidamente se torna numerosa.
6. A menudo es confusa la relación que se requiere.
7. La administración sigue contratando a otros especialistas.

Por ejemplo, la comunicación entre dos capataces es una comunicación lateral,

como lo son también las reuniones de comité, cuando se efectúan entre
personas de más o menos el mismo nivel.
Habitualmente, este tipo de flujo o canal de comunicación se utiliza para
coordinar el esfuerzo de diferentes unidades administrativas que tienen que
ver con un problema determinado. Es el caso de los capataces que se reúnen
con su supervisor para coordinar la producción de un artículo que requiere la
acción común de las diferentes unidades especializadas a cargo de cada
capataz.

Otro uso de este canal es el de discusión de políticas o información de

resultados. Cuando el jefe de ventas se reúne, una vez en el semestre, con los
diferentes agentes de ventas designado, con el fin de discutir las nuevas
políticas de créditos o de informarles sobre un nuevo producto que se intenta
lanzar al mercado, se está utilizando el canal lateral. Es también la que se da
en los equipos de trabajo, es la comunicación que llevan las empresas de éxito,
y está basada en la confianza que deposita el gerente en sus empleados, la
cual es beneficiosa entre los integrantes de la empresa.

BIBLIOGRAFIA:
http://html.rincondelvago.com/comunicacion_27.html
http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Relaciones_P%C3%BAblicas/Ideas_b
%C3%A1sicas_sobre_comunicaci%C3%B3n/3E32FE977052B4FC002569E3006759A7!
opendocument

Selección de personal:
La selección de personal es una actividad que cada vez adquiere mayor
protagonismo. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo
de la forma más profesional para optimizar los recursos humanos de la
empresa y la gestión del talento. Una buena selección obtiene unos resultados
importantes y rentables, pensemos en las dificultades, legales, humanas y
socio laborales que existen al despedir a un trabajador, de ahí la importancia
que tiene el proceso de selección. Además éste se acentúa en el área
comercial, ya que existen verdaderas dificultades a la hora de hallar buenos
vendedores.

Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por

una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada
individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y
experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias
que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados
requisitos.

La selección de personal forma parte del proceso de provisión laboral, y viene

luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un
mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El
reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de
incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación.

La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de

opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente,
restrictiva. Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante
varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos
mínimos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre
los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo
específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección:
los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los
candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.

Es en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos
problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargo

b. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme
gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución,
fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas
(temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que
llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera
diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus
funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para
aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de
la selección. En general puede decirse que el proceso selectivo debe
suministrar no sólo un diagnóstico, sino también en especial un pronóstico
respecto de esas dos variables (a. Adecuación del hombre al cargo, b.
Eficiencia del hombre en el cargo).

No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el
aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la

información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los
criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo,
cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal
para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo
que se proveerá -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al
aspirante-, por el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre
sí, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un
proceso de comparación y decisión.

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos

variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La
primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la
segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

En el fondo, la comparación corresponde aproximadamente al esquema de

inspección de control de calidad utilizada en la recepción de productos,
materiales o materias primas en algunas empresas. El patrón de comparación
es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al
proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrón o se
acercan a él, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarán y se enviarán al
organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones están lejos del nivel
de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarán y, en
consecuencia, se devolverán al proveedor. Esa comparación es función de una
dependencia de staff especializada en controlar la calidad.

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el

cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las
exigencias y merezcan ser postulados para aquel organismo. Capacidad es la
habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se
adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la
práctica o el ejercicio. La capacidad está plenamente disponible y se halla lista
para que la persona la utilice en sus actividades. Mientras una prueba de
conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades de
la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronóstico de su potencial de
desarrollo.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de
manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja,
en tanto que el humanismo está en alza. Esto significa que las entrevistas
prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la selección de
las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por
el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de
decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen

médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional. Son 8
pasos los que describen el proceso de selección:

1. Recepción preliminar de solicitudes.

2. Prueba de empleo.
3. Entrevista de selección.
4. Comprobación de referencias y de antecedentes.
5. Evaluación médica.
6. Entrevista con el supervisor.
7. Presentaciones realista del trabajo.
8. Decisión de contratación.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccion
personal

Grupos temporales con plazos definidos

Se forman para ejecutar ciertas tareas de la organización y tiene una duración

definida, como las comisiones. Las investigaciones muestran que los grupos
temporales siguen una secuencia. En general, los grupos pasan en su evolución
por una secuencia básica que denominamos modelo de las cinco etapas del
desarrollo de los grupos. Ahora bien los grupos con tareas especificas en un
tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente:

1. Primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran

incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los
miembros sondean para determinar que conductas son aceptables. La
etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del
grupo.
2. La segunda etapa es la del conflicto se distingue, por conflictos
internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo
pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por
añadidura, se presentan conflictos sobre quien controlara el grupo. Al
culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo
relativamente clara.
3. La tercera etapa están las relaciones estrechas y el desarrollo
manifiesta su cohesión. Se despierta un sentido agudo de identidad.
Esta etapa de regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura
 del grupo y este asimila un conjunto en común de expectativas sobre lo
que se hace como el comportamiento correcto.
4. La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este sentido
es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los
integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la
tarea. Para los grupos de trabajo permanentes la etapa de desempeño es
la última de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos
de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda
una fase de desintegración.
5. La quinta etapa, la desintegración. En esta etapa el grupo se
prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior,
sino que se dirige la atención a las actividades finales para concluir el
trabajo. Los integrantes responden de diversas maneras, mientras que
algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se
entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la
existencia del grupo.

Muchos interpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo se
hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque
esta suposición sea verdadera, en lo general, lo que hace que un grupo sea
más eficaz es más complicado de lo que este modelo indica. En ciertas
condiciones conflictos intensos acentúan el desempeño del grupo, así que
esperaríamos que en tales situaciones los grupos que se encontraran en la
segunda etapa superen en desempeño a grupos en las etapas 3 y 4. Los
grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente, llegan a
retroceder en las etapas o avanzan según el comportamiento en el trabajo,
este modelo presenta otro problema el de la organización. Por ejemplo en un
estudio de la tripulación de un avión comercial se encontró que, en el plazo de
10 minutos, tres desconocidos señalados para volar juntos por primera vez se
convirtieron en un grupo de alto desempeño. La explicación del acelerado
desarrollo de este grupo está en el sólido contexto de la organización que
rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que proveía reglas, definiciones de
tareas, información y recursos para el desempeño del grupo. No tuvieron que
trazar planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver
conflictos ni establecer normas como se predice en el modelo de las cinco
etapas.

Los grupos temporales con plazos no siguen el modelo anterior. En los estudios
se indica que tienen una sucesión peculiar de actividades (o inactividades):

1) En la primera reunión se traza la dirección del grupo.

2) En esta primera fase la actividad del grupo es inercial.
3) Al final de la fase sobreviene una transición, exactamente cuando el
grupo consumió la mitad de su tiempo.
4) La transición suscita cambios importantes.
5) A la transición sigue una segunda fase de inercia.
6) La última reunión del grupo es la actividad intensa.
Ejemplos de algunos de estos Grupos temporales con plazos definidos:

• Investigaciones sobre nuevos productos farmacéuticos.

• La estrategia de publicidad de una empresa.
• El nuevo lanzamiento de un producto al mercado.
• Metas que la empresa proponga al departamento de ventas.
• Las metas que el equipo EMPRENDEDORES tiene para esta materia.

BIBLIOGRAFIA:

ROBBINS, STEPHEN P., Comportamiento Organizacional, 10ª ed., PEARSON

EDUCACION, México, 2004
ISBN: 970-26-0423-0; Área: Universitarios.

Técnica Delphi

La Técnica “Delphi”. Un camino para la previsión tecnológica. Es un proceso de

grupo que tiene como fin un pronóstico por consenso. El proceso necesita de
un grupo de expertos internos o externos de la empresa quienes recaban
opiniones por escrito sobre el punto que se discute.

Antecedentes Históricos:

Fue desarrollo por la Corporación Rand al inicio de la Guerra Fría para

investigar el impacto de la tecnología en la guerra. El nombre del método se
basa en las predicciones del oráculo de Delfos. Dos matemáticos
norteamericanos, Norman Dalkey y Olaf Hermes, diseñaron en el año de 1963
la técnica que ellos bautizaron como “Delphi” con el propósito de establecer el
consenso de expertos con respecto al acontecimiento de un hecho en el futuro.

El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información

esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del
futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones
de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que
permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores
psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones
públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)

Principios de funcionamiento Delphi se basa en:

• Anonimato de los intervinientes

• Repetitividad y realimentación controlada
• Respuesta del grupo en forma estadística

Procedimiento antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de

tareas previas, como son:
 • Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar
la previsión sobre el tema en estudio.
• Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes
conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben
presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe
evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.
• Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende
conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a
conocer en todo momento cuál es el objetivo de cada una de los
procesos que requiere la metodología.

Terminología

Una serie de términos suelen ser utilizados en esta técnica:

1. Circulación: Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al

grupo de expertos.
2. Cuestionario: Documento que se envía a los expertos, incluidos los
resultados de anteriores circulaciones.
3. Panel: Conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.
4. Moderador: Responsable de recoger las respuestas del panel y
preparar los cuestionarios.

El método DELPHI sustituye, por tanto, el debate directo por un programa

cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un
cuestionario enviadas a los distintos expertos. Además de la ausencia de
contacto directo entre los expertos consultados (se mantiene el anonimato de
los mismos), el método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o
reconsideración de las respuestas dadas en un primer momento.

Los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para
manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un
resumen del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su
caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior
realimentación pueden estimular a los expertos con el fin de que consideren
aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una primera
reflexión por no estimarlos importantes.

El método DELPHI se aplica en dos etapas:

1. En la primera etapa, cada experto trata de estimar el año de

ocurrencia de determinados hechos que está previsto que sucedan.
Estas estimaciones se distribuyen en un intervalo de tiempo adecuado y
se tabulan los resultados, calculándose algunos indicadores estadísticos
tales como el recorrido intercuartílico (RIC), la media o la mediana.
 2. En la segunda etapa, los expertos reciben los datos anteriormente
elaborados pidiéndoles que reconsideren sus respuestas iniciales a la luz
de los mismos. Si alguna de estas segundas respuestas cayesen fuera
del RIC, se pedirá al experto que exponga los argumentos que le
motivaron a dar una respuesta diferente a la de la mayoría.

En la mayor parte de los casos en que se ha utilizado el método DELPHI se ha

podido observar una convergencia de las opiniones. Sin embargo, cuando esto
no ocurre, las opiniones suelen polarizarse en torno a dos estimadores
diferentes que expresan la existencia de dos escuelas de pensamiento con
puntos de vista particulares. Esto puede indicar que las opiniones estaban
basadas en diferentes clases de datos o en distintas interpretaciones de los
mismos datos. De manera más específica los procedimientos que se siguen son
los siguientes:

1. Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre una
pregunta que trata de una situación en la que se requiere un pronóstico. La
pregunta es expresada de forma muy general.
2. El moderador o coordinador es quién proporciona la pregunta original,
después reúne las opiniones poniéndolas en términos claros y finalmente
las edita.
3. Los resúmenes hechos por los expertos dan la pauta a un conjunto de
preguntas que el moderador da los expertos para ser contestadas.
4. Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso
se repite hasta que el moderador este de acuerdo con la predicción
general.

El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas, esto se
debe a que en la mayoría de los casos los grupos son interdisciplinarios. De
esta manera el moderador quien debe poseer la habilidad para sintetizar las
distintas y variadas opiniones y de esa manera elaborar un conjunto
estructurado de preguntas y llegar a un pronóstico.

Ejemplo [1]:

Durante la década de 1970 en la American Hoist and Derrick Company la

administración consideró necesario incorporar sus opiniones a los pronósticos
de venta. Empezando con los pronósticos de ventas para 1975, la
administración quería incrementar la precisión en las predicciones para
determinar específicamente qué tan rápido debería de crecer la capacidad de
producción. La técnica delphi se empleó para ajustar los datos históricos con
opiniones basadas en información.

Fueron necesarios tres cuestionarios para sintetizar las opiniones para tres
personas clave en la corporación. Los errores incurridos en los pronósticos
anteriores tenían una dispersión de ± 20 por ciento. En 1975 el pronóstico
delphi ascendió a 359.1 millones de dólares y las ventas reales fueron de 360.2
millones de dólares, lo que significó un error de + 0.3 por ciento. El pronóstico
de 1976 fue de 410 millones de dólares y las ventas reales ascendieron a 397
millones de dólares, y el error fue de - 3.3 por ciento. Los errores anteriores de
pronósticos se redujeron significativamente de 20 por ciento a menos de 4 por
ciento.

BIBLIOGRAFIA:

GODET, Michel. De la Anticipación a la Acción. Manual de Prospectiva y Estrategia.

México D.F. Alfa omega Mar combo 1999.
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_Delphi

Comunicación descendente

Este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos superiores, la

dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se
controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el
sistema de funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su
efectividad depende de lo extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en
empresas de gran tamaño puede llegar a tener menos efectividad debido al
distanciamiento y esto puede llevar a una distorsión de la información. En este
caso se deberá recurrir a algún tipo de solución para evitarlo. Esto quiere decir
que por comunicación descendente no se entenderá exclusivamente aquella
que se origina en la gerencia y termina en los empleados, sino también y de
manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye
a la gerencia, ya que sin esta última, la primera no tendría ningún sentido.

• Comunicación gerencial: En muchas ocasiones los esfuerzos más

importantes de comunicación se dirigen a los empleados: “total, la
gerencia puede cuidarse sola”. Sin embargo, también existen razones por
las que la comunicación de los directivos hacia los gerentes tiene la misma
importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje
con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte
central de las actividades directivas son las actividades comunicativas
(Allen, 1983, Barnard, 1983).

Consideramos relevante la revisión periódica de planes, metas y objetivos

organizacionales desde los niveles más altos de cualquier institución. Esta
revisión debe atender los elementos tanto estratégicos como tácticos y
operativos de todos los niveles de la organización. Si esta revisión no se
efectúa, o bien si no se da a conocer de manera clara y directa a los niveles
inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institución puede verse
amenazada.

• La trampa de la actividad: Es la situación en la que el personal realiza

actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cavo de
un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van
encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien,
no se han comunicado de manera clara. Cabe señalar que no porque en
alguna ocasión tuvimos objetivos claros y bien considerados y los
comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin
preocuparnos por la realización de las actividades por parte de nuestro
personal. Todo proceso de planeación debe ir orientado a la consideración
y revisión de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisión
periódica y la comunicación de los resultados a nivel gerencial deben ser
prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo:
dinero, espacio, materiales de trabajo y energía humana. Incluso
mala orientación de la actividad puede tener efectos en la gente: los
limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).

• Como salir de la trampa de la actividad: Si no se realiza

consideraciones periódicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican
claramente desde el nivel gerencial hasta el de empleados, estos se
pueden perder de vista. El personal podrá ser castigado o incluso
despedido por cometer errores en su trabajo sin saber cómo desarrollar
correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo
explícitamente. La comunicación hacia el nivel gerencial de metas, planes y
objetivos institucionales es imprescindible, basta que los ejecutivos tomen
decisiones correctas en sus áreas específicas. Dado que muchas veces los
ejecutivos están físicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirán
como centro de decisión competente solo en la medida en que se
desarrolle fuentes de información apropiadas dentro de una institución.

• Comunicación a los empleados: La gerencia tiene a su disposición

una multitud de técnicas a demás de la ayuda de personal especializado,
para mejorar la comunicación descendente ¿por qué este fenómeno?
Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes, es
necesario considerar los siguientes elementos:

1. Obtenga la información necesaria: Parte de la responsabilidad

de todo gerente es contar con la información necesaria que le permita
desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido,
si el flujo no viene de arriba, él o ella debería pugnar por conseguir la
información que considera primordial y no solo quedarse en espera de
que su superior, algún día, se la dé.

2. Desarrolle una actitud positiva hacia la comunicación:

Muchos gerentes se comunican con deficiencia porque no conceden la
importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia
teórica pero en la práctica, sus acciones manifiestan lo contrario. El
gerente eficaz tratara de compartir la información con sus empleados
de acuerdo con sus necesidades y también de hacerles consientes de
que eso es precisamente lo que se está buscado hacer.

3. Desarrolle y mantenga la confianza de sus empleados: Uno

de los elementos más importantes en toda comunicación, y que en
 gran medida puede deberse a su actitud comunicativa, es la confianza
que existe entre emisores y receptores, ya que esta impacta de
manera muy relevante a la eficacia de la comunicación. A esta
aspecto se le conoce como “credibilidad de la fuente o del emisor”
(Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo de comunicación será
muy limitado ya que se tendrán menos deseos de enviar mensajes y
menos razones para creer en los que se reciben.

4. Desarrolle un plan de comunicación: Para ser efectivo, es

obvio que hay que conocer lo más posible. Ello implica que,
idealmente, la comunicación oficial de nuestros superiores debería ser
siempre la primera en llegar.

• Necesidades de la comunicación: En la mayoría de los casos los

gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicación de su
personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta
opinión. Debido a ello, es muy importante que estén atentos a esta
necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza
excesiva que les impida tomar las debidas precauciones. Para ello se
requiere:

1. Instrucciones de trabajo: Esta es una de las necesidades más

importantes de comunicar en todo trabajo. La organización mejor
manejada tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber a
todos los niveles de la organización en términos de objetivos y metas.
Para transmitir esta información a los empleados deben existir
reuniones periódicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de
los objetivos sino a demás de los resultados esperados en el futuro,
relacionándolos con las actividades especificas que las personas habrán
de desarrollar.

2. Retroalimentación sobre el desempeño: La retroalimentación

constante sobre el desempeño genera tanto mejor rendimiento como
actitudes más favorables. La retroalimentación por si sola pude logra
efectos positivos muy importantes.

3. Noticias: Los mensajes descendentes, por último, deben tratar de

llegar siempre como información nueva no como algo añejo, ya
conocida a través de otras fuentes. La comunicación oficial debe llegar
siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear certidumbre y
confianza en el empleado.

BILIOGRAFIA:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo3/
Pages/3.10/3102Tipos_comunicacion_organizacional.htm
http://www.bitacorarh.com/es/content/comunicaci%C3%B3n-descendente

La Comunicación Ascendente
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados
envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro
de la organización. La comunicación ascendente sirve primordialmente como
vehículo de retroalimentación, cerrando el ciclo de la comunicación
descendente para garantizar que se codifique y decodifique correctamente la
información. La comunicación ascendente también se puede dar fuera de la
unidad de trabajo de la persona. El gerente de capacitación se podría
comunicar con el Vicepresidente de Ventas con el propósito de definir los
requisitos concretos de capacitación de sus empleados. Un empleado de
cuentas por cobrar podría enviar al gerente de Producción, información sobre
un cliente infractor con especificaciones singulares del trabajo. Las
organizaciones están bajando la toma de decisiones a los niveles inferiores. Los
ejecutivos están facilitando a los administradores de niveles bajos y a los
empleados no administrativos para que tomen decisiones importantes. Este
cambio hace que la calidad de la comunicación ascendente sea un imperativo
a fin de que los ejecutivos puedan tener acceso a la toma de decisiones.

Un empleado puede causar equívocos si distorsiona la información

ascendente: Comunicándole al jefe sólo las buenas noticias, halagando al jefe
siempre que puede, estando de acuerdo con el jefe siempre, evitando
presentar opiniones personales que difieran de las del jefe, aislando al jefe de
información negativa, abriendo la información que podría ser perjudicial para sí
mismo y eligiendo palabras que solo proyecten impresiones favorables. En
ocasiones los empleados tratan de mostrar una imagen presentando a sus
jefes sólo la información positiva. Esto suele ocurrir cuando los jefes no reciben
bien las malas noticias. O bien culpan a los subalternos de problemas fuera de
su control o bien son incapaces de encontrar soluciones en conjunción con sus
empleados. Los administradores deben crear una cultura que propicie la
comunicación ascendente. Deben fomentar que sus empleados compartan
información sobre sus éxitos y fracasos, actitudes, avances laborales y errores.
Esta cultura propicia una comunicación ascendente honrada, como vía para
contrarrestar la tendencia de los empleados a ocultar información con
potencial lesivo. Fomenta la participación de los empleados en la toma de
decisiones, recompensa la apertura y limita las políticas inflexibles y los
procedimientos arbitrarios. Al actuar en forma constructiva en la comunicación
ascendente el administrador la refuerza y limita el aislamiento de los
ejecutivos. El ejecutivo que concede demasiada importancia a la comunicación
descendente, que permanece encerrado en su despacho y que delega
responsabilidades indebidamente, aumentará su aislamiento. La comunicación
ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la
persona dice:

• De sí misma, su desempeño y sus problemas.

• Acerca de otras personas y sus problemas.
• Acerca de los usos, practicas y políticas organizacionales.
• Acerca de lo que es necesario hacer y cómo puede ser hecho.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE:

 1. Brinda a los niveles altos de la organización la retroalimentación que
proviene de niveles más bajos acerca de las comunicaciones descendentes.
La comunicación ascendente es el contacto de la gente con sus superiores
para que estos estén suficiente y oportunamente informados de la manera
en que sus departamentos o áreas de responsabilidad reciben las
comunicaciones descendentes.

2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicación ascendente

crea, a demás, un canal por el cual la administración puede medir el clima
organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja
productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.

3. Permite la participación de los empleados en la toma de decisiones

mediante la aportación de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus
tareas.

4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevención de

nuevos problemas cuando se presentan los primeros síntomas de tensión y
dificultades, ya que satisface necesidades humanas básicas, como el
sentirse tomado en cuenta.

5. Puede incrementar la aceptación de decisiones ejecutivas. En la medida

en que exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se
lograra una mejor aceptación y comprensión de las decisiones ejecutivas.

6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar

y motivar a los niveles inferiores, tendrá mejores fundamentos y
oportunidades si se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su
personal.

NORMAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE:

Uno de los métodos que pueden ayudar a fomentar la comunicación

ascendente dentro de una organización es el establecimiento de una política
general que exprese los tipos de mensaje que se desea. Los empleados
mantendrán informados a los supervisores directos acerca de:

1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles

superiores.
2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda
provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos
de la organización.
3. Los aspectos que necesitan una Asesoría del supervisor o la coordinación
con otras personas o unidades.

4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias

tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas
establecidas.
PRÁCTICAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE:

A demás de contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas

prácticas para mejorar la comunicación ascendente:

1. Lleve a cabo reuniones periódicas con su personal: Es

importante que usted celebre reuniones periódicas con los empleados ya
que sirven para fortalecer la comunicación ascendente a través de juntas.
En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre
cualquier problema de trabajo, necesidades y práctica gerenciales que de
alguna manera faciliten su desempeño personal o bien interfieran con él.

2. Mantenga una política de puertas abiertas: Este tipo de

práctica radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los
niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que él o ella
consideren de interés o de importancia, la puerta abierta puede
constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicación
ascendente fluya. El principal problema para que esta práctica de
resultados es saber si el gerente que está detrás tiene en realidad una
actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para
cruzarlas.

3. Trasponga los umbrales de su oficina: Los ejecutivos deben

de atravesar la barreras imaginarias que pueden tener con sus
subordinados, no solo limitarse a esperar y que cada trabajador le
comente sus dudas o inquietudes, sino que debe salir de su área de
trabajo y procurar involucrarse con sus subordinados de manera directa y
ofreciendo la confianza debida.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo3/
Pages/3.10/3102Tipos_comunicacion_organizacional.htm
http://www.articulosinformativos.com.mx/La_Comunicacion_Ascendente-
a1147411.html

NOMBRE DE EQUIPO DE TRABAJO:

EMPRENDEDORES

INTEGRANTES:

ALEJANDRO HERNANDEZ RODRIGUEZ

ANIBAL RAMIREZ HERRERA (REPRESENTANTE DE EQUIPO).
JOSE RENE HERRERA MONTIEL
ANAHI TORRES LOYA
LETICIA RAMIREZ QUIROZ