Staut K. Stroim Doverie Po Metodik

Эту книгу хорошо дополняют:
Включаем обаяние по методике спецслужб

Джек Шафер, Марвин Карлинс
Решение проблем по методикам спецслужб

Морган Джонс
Мастерство общения
Пол Макги
Robin Dreeke and Cameron Stauth
The Code
of
Trust
An American Counterintelligence Expert’s
Five Rules to Lead and Succeed
Робин Дрик и Кэмерон Стаут
Строим доверие
по методикам
спецслужб
Перевод с английского Людмилы Головиной
Мос ква
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2018
УДК 316.628+177.7
ББК 88.50+87.703.5
Д74
Издано с разрешения Robin Dreeke,

c/o InkWell Management, LLC и Synopsis Literary Agency
На русском языке публикуется впервые
Дрик, Робин
Д74 Строим доверие по методикам спецслужб / Робин Дрик, Кэме-
рон Стаут ; пер. с англ. Л. Головиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер,
2018. — 384 с.
ISBN 978-5-00117-528-5
Как показывает Робин Дрик, специальный агент ФБР и боль-
шой знаток тонкостей человеческого поведения, всё в нашей жиз-
ни зиждется на доверии. Без него отношения между людьми легко
рушатся. Автор призывает всех лидеров следовать пяти принципам
кода доверия — не быть высокомерным, не судить никого, признавать
значимость других, иметь здравый смысл и проявлять великодушие —
и четырем шагам к установлению доверительных отношений, чтобы
лучше понимать окружающих и оказывать большее влияние на них.
Ведь истинная власть основывается на доверии, а не на манипуляции
и принуждении.
Проницательная, воодушевляющая и увлекательно написанная
книга Робина Дрика с множеством примеров и жизненных историй
станет вашим руководством по искусству построения доверия.
УДК 316.628+177.7
ББК 88.50+87.703.5
Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было
форме без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
ISBN 978-5-00117-528-5 © Robin Dreeke, 2017

This edition published by arrangement
with InkWell Management, LLC and
Synopsis Literary Agency
© Перевод на русский язык, издание
на русском языке, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018
Оглавление
Предисловие 11
Час т ь I
Значе ние дов е рия в зав оева н и и л и де р с тва
Глава 1. Как избежать манипуляций: код доверия 17
Глава 2. Пять правил контакта 51
Глава 3. Раскрываем код 67
Глава 4. Химия доверия: это всё о нас 92
Час т ь II
К ак в нушит ь дове р и е :
сис т е ма че т ыре х ша гов
Глава 5. Шаг 1: согласуйте ваши цели! 119
Глава 6. Шаг 2: используйте силу контекста! 151
Глава 7. Шаг 3: разработайте план контакта! 188
Глава 8. Шаг 4: налаживайте отношения! 219
Час т ь III
К ак пол ьз оват ьс я с и л ой дове р и я
Глава 9. Доверие в цифровую эпоху 269
Глава 10. Доверие в токсичной среде 286
Глава 11. Как сохранить статус лидера на всю жизнь 312
Глава 12. Тренировка навыков доверия: 15 упражнений 333
Приложение 355
Глоссарий 363
Благодарности 380
Ким, Кейтлин и Кевину с искренней благодарностью за помощь
в овладении навыками установления доверительных отношений
и бесконечное терпение.
Робин Дрик
Лори Брокман с признательностью и неувядаемой любовью за то,

что разделила со мной судьбу и сделала это время лучшим из про-
житых мною лет.
Кэмерон Стаут
Предисловие
Представьте себе мир, в котором никто никому не доверяет. Наша

жизнь превратится в ад. В ней не будет никого и ничего, на что
можно опереться: ни родителей, ни общественных институтов,
ни организаций, ни даже друзей. Жизнь станет мрачной, ее краски
поблекнут.
Пища будет небезопасной, машины превратятся в угрозу
для жизни, пожарные и парамедики смогут пропускать вызовы,
а надеяться на то, что пилот успешно доведет самолет до места
назначения, станет сродни игре в орлянку.
Понятие доверия лежит в основе всего, что мы ценим. В его
отсутствие мы будем выживать, а не процветать.
К счастью, доверие универсально. И нам оно очень нужно.
Именно доверие помогает нам быстро сходиться с людьми. А его
отсутствие часто разрушает взаимоотношения и дома, и на работе.
Есть не менее важный вопрос: как добиться доверия? Как со-
хранить его? Как решать проблемы с доверием? Как внушать его
окружающим? Как завоевать чье-то доверие за пару часов, минут или
даже секунд? Как понять, что человек не заслуживает нашего доверия?
Возможно, вы никогда не задумывались об этом. И далеко не вы
одни. Раньше, когда большинство людей жили в маленьких город-
ках и деревнях, установить доверие было легко. Все знали, кому
можно верить. Теперь большинство из нас не живут в городках,
где прекрасно помнят наших родителей и нас знали как облуп
ленных с самого рождения. Многие живут и работают далеко
от места рождения. Сегодня вы в Майями, а на следующей неделе
уже в Финиксе, где вас никто не знает. Но вы должны за короткое
время добиться доверия окружающих.
СТРОИМ ДОВЕРИЕ ПО МЕТОДИКАМ СПЕЦСЛУЖБ
В нашем мире доверие необходимо, хотя мы не всегда осознаём

это. Это социальное понятие, которое связывает нас, позволяя
[ 1 2 ] вместе делать одно дело, работать эффективнее и укреплять
сотрудничество.
Доверие вы завоевываете не всю жизнь, а чаще всего за минуты,
если не секунды. Да, этого требует наш быстро меняющийся тесно
взаимосвязанный неустойчивый компьютеризированный мир.
Но как мы это делаем? Как зарабатываем доверие и устанавли-
ваем отношения? Ответить на эти вопросы нам помогут Робин
Дрик и его книга.
У нас с Робином есть нечто общее. Мы оба летчики, оба работа-
ли в ФБР специальными агентами и оба занимались программой
поведенческого анализа в элитном отделе национальной безопас-
ности. А главное, мы оба работаем в бизнесе, ориентированном
на человека.
Да, именно в бизнесе для людей. Я постоянно слышу: «Я про-
даю бытовые приборы», или «Я работаю с недвижимостью», или
«Я работаю с финансами», или «Я ландшафтный дизайнер», или
«Я мать-домохозяйка». Но ведь все это бизнес для людей: продажа
холодильников и домов, вложение чужих средств, обустройство
чьего-то участка или забота о самом ценном в жизни — о своем
ребенке. Все люди всегда ставят свою профессию на первое
место, забывая, что прежде всего они делают бизнес для людей.
Большинство из нас крутятся в нем, и, если вы им не занимаетесь,
вы редкое исключение.
В бизнесе для людей наше взаимодействие завязано на доверии.
Книги о роли доверия издавались и раньше, но, когда Робин
сказал мне, что собирается писать о том, как устанавливать и под-
держивать теплые отношения, я поблагодарил его. Ведь нам это
нужно в жизни. Книга о том, что такое доверие, как пользоваться
им и как заставить его работать на нас, очень важна и очень нужна.
Робин — большой знаток тонкостей человеческого поведения
и умеет объяснить поведение других. Используя эти навыки, усо-
вершенствованные во время работы в ФБР, где с вопросами жизни
и смерти приходилось сталкиваться ежедневно и все решали
секунды, а не дни, Робин показывает, как правильно оценивать
других и выявлять их нужды, желания, потребности, намерения
Предисловие
и страхи. Как только вы это поймете и завоюете доверие, остальное

приложится.
Люди хотят, чтобы их оценили по достоинству, заботились [ 1 3 ]
о них, любили, доверяли и уважали. Но не меньше они нуждают-

ся и в понимании, и если вы освоите это искусство, то станете
по-настоящему незаурядной личностью. Вы будете одним из тех,
о ком мы часто читаем: их уважают, любят и к ним тянутся. В этом
и заключена сила доверия.
Благодаря ему возникают искренние взаимоотношения —
источник спокойствия и счастья. Оно дает практически неогра-
ниченные возможности. Если тебе не доверяют, попытки узнать,
о чем думают другие, — пустая трата времени.
Средства и приемы, стратегии и секреты работы с людьми и уста-
новления доверительных отношений хорошо известны Робину.
Он изучал этот предмет, еще будучи курсантом Военно-морской
академии, лейтенантом морской пехоты Военно-морских сил США,
спецагентом ФБР и, наконец, руководителем самой престижной
программы по исследованию человеческого поведения. Если по роду
деятельности вы должны командовать другими или ловить преступ-
ников и шпионов, вам необходимо овладеть самыми эффективными
методами работы, а эффективнее доверия ничего нет. Когда ставки
высоки, вопрос доверия имеет решающее значение. Если эти навы-
ки и умения успешно используются немногими компетентными
людьми, занимающими рискованные должности, они, безусловно,
будут эффективны и для вас в повседневной жизни.
Книга, написанная просто и понятно, содержит множество
примеров и жизненных историй и адресована всем, кто хочет
понять себя и, что еще важнее, научиться понимать других.
Джо Наварро,
бывший специальный агент ФБР,
автор книг Three Minutes to Doomsday
и What Every Body Is Saying*
* Наварро Дж., Карлинс М. Я вижу, о чем вы думаете. Как агенты ФБР читают людей.
М. : Попурри, 2018. Здесь и далее, если не указано иное, примечания редактора
и переводчика.
Ч ас т ь
I
Значение доверия
в завоевании
лидерства
Гл а в а 1
Как избежать манипуляций:

код доверия
Доверие на улицах Нью-Йорка

Расскажу, как научиться внушать доверие и подняться на тот ред-
кий уровень лидерства, который обеспечивают только искренние
отношения между людьми. Это простой урок, но усвоить его
не так легко.
Вот он. Первое: будьте в высшей степени достойны доверия.
Второе: докажите, что вы его достойны.
Что может быть труднее?
Первая часть сложна, а вторая еще сложнее.
Сколько людей в вашей жизни — да и в истории — вы бы сочли
достойными безоговорочного доверия? Кому бы вы доверили свою
жизнь? Жизнь близких? Свои сбережения? Сокровенные тайны?
Карьеру? Репутацию?
Доверились бы вы лучшему другу? Испытываете ли вы полное
доверие к нынешнему президенту своей страны, предыдущему
или любому нынешнему главе какого-то государства? А как насчет
вашего врача или поверенного? Руководителя? Делового партнера?
Брата или сестры? Второй половины?
Станете ли вы беспрекословно подчиняться этому человеку
и делать для него все возможное, не испытывая сомнений и не за-
давая лишних вопросов?
Возможно, иногда вы так и поступаете. Это типичное, нормаль-
ное поведение, особенно если речь о членах вашей семьи.
Отчасти это доверие может основываться на универсальных
социальных договоренностях: «Ты моя мама, поэтому я тебе
Значение доверия в завоевании лидерства
доверяю». Но чаще такие отношения проистекают из договора,

предполагающего некоторую долю сомнений: делового контракта,
[ 1 8 ] соглашения о неразглашении конфиденциальной информации,
брачного контракта, «завещания о жизни», которое регулирует
лечение и уход за вашими близкими, или вашего права гражданина
лишать власти людей, не заслуживающих доверия.
В таких сомнениях или неуверенности нет ничего постыдного.
Нелегко довериться кому-то, особенно если речь о том, что нельзя
позволить себе потерять, например о браке, благополучии детей,
работе, имуществе, профессиональной репутации или собствен-
ном достоинстве и добром имени.
Как правило, гораздо труднее доверять людям, чем любить их.
Но и людям так же трудно доверять вам.
Я расскажу, как упростить им эту задачу.
Когда вы научитесь этому — а вы непременно научитесь, — вы
обретете главную черту характера, которая отличает всех выда-
ющихся лидеров. Люди охотно следуют за теми, кому доверяют,
и редко — за теми, кто не внушает доверия. Это мудрое и глубоко
укоренившееся свойство человеческой натуры.
Конечно, порой люди, которым вы не доверяете, могут на время
подчинить вас своему влиянию: те, кто вас запугивает и унижа-
ет, или добившиеся власти с помощью афер, обмана или мани-
пуляций.
Подобная власть недолговечна, и влияние этих людей быстро
сходит на нет. Тиранов низвергают, лжецов выводят на чистую
воду, аферисты проигрывают, манипуляторы совершают ошиб-
ки — и люди, заслуживающие доверия, занимают подобающее
им место. Мир несовершенен, но он вознаграждает и наделяет
властью тех, кто добился доверия других. Только те, кто внушает
его, могут сохранять влияние и власть до конца жизни, не вызывая
протестов или раздражения. Таковы выдающиеся исторические
личности и влиятельные люди в вашей жизни: сильные, скромные,
отстаивающие ваши насущные интересы.
Есть прирож денные лидеры, которые способны внушать
доверие, не прилагая особых усилий. Но большинство людей
нуждаются в обучении и часто постигают эту науку через боль,
неудачи и унижения. Однако если вам повезет и вы достаточно
К а к и з б е ж ат ь м а н и п ул я ц и й : код д о в е р и я
сообразительны, вы можете освоить это искусство у хорошего

наставника.
И я могу научить вас, как завоевать доверие, поскольку мне [ 1 9 ]
самому пришлось постигать все эти тонкости. Я не прирожден-

ный лидер. Одно время я думал, что я один из них, пока наконец
не взглянул на себя непредвзято. Как и большинство людей, стре-
мящихся стать крупными лидерами, но вынужденных осваивать
это искусство, я дорого заплатил за свое обучение.
Чтобы стать тем, кому доверяют, у меня был один путь: тща-
тельно анализировать каждый трудный урок, преподанный мне
замечательными лидерами, которые меня окружали. Надо было
охарактеризовать его, классифицировать, определить приори-
теты, проверить на практике, скорректировать и интегрировать
в систему.
Я помогу вам освоить эту систему и постараюсь облегчить
процесс обучения, чтобы вам не пришлось проходить через те
же трудности, что и мне.
Как я уже говорил, это будет непросто, но, думаю, вы доста-
точно умны, чтобы усвоить трудные уроки, иначе вы бы даже
не взглянули на такую серьезную книгу. Вы, вероятно, стремитесь
научиться внушать искреннее, обоснованное доверие. Иначе вы
бы выбирали книги, обещающие быстрый результат с помощью
разных трюков: «Доверие для чайников». Да, есть книги о том,
как манипулировать людьми, заставляя их поверить вам, но эта
не из их числа. Манипуляция подразумевает давление на людей,
подталкивание их к действию. Доверие же предполагает способ-
ность вести их за собой.
Как достичь этой высокой цели? И снова могу дать простой
совет, который, однако, трудно воплотить на практике.
Чтобы внушить доверие, ставьте интересы других выше
собственных.
Это важнейшее правило лежит в основе деятельности всех
легендарных лидеров. Оно настолько укоренилось в обществен-
ном сознании, как и все очевидные истины, что о нем часто
и не вспоминают.
Легко быть лидером, если вы ставите цели других людей превы-
ше своих, — но почти невозможно, если вы всё делаете лишь ради
себя. Если вы воспринимаете чью-то цель как часть своей, почему

бы этим людям не принять вас как лидера? А иначе с какой стати
[ 2 0 ] они должны признавать ваше лидерство?
Такая философия идет вразрез с массовой деловой и социаль-
ной культурой, в которой процесс выстраивания доверия нередко
сводится к разным формам манипуляций и обычно восприни-
мается как завоевание, практически уравнивая эту святую цель
с победой в игре.
Многие книги обучают сомнительному искусству манипуля-
ций, но ничего подобного этой пока нет. Поверьте мне. Перед тем
как взяться за нее, я долго искал что-то в этом роде.
Широко распространено мнение, что быстрый путь к успеху
обеспечивает концентрация на собственных целях. Но это один
из тех вариантов кратчайшей дороги для ленивых, который заме-
длит продвижение к цели. Вы добьетесь успеха гораздо быстрее,
если убедите других объединить их цели с вашими и идти вперед
вместе с вами, взаимодействуя и согласовывая свои усилия.
Эта книга предлагает новый подход к проблеме и новую систе-
му обучения. Мы начнем там, где начинал я сам: на улицах Нью-
Йорка, среди разведчиков и контрразведчиков. Если вы научитесь
добиваться доверия здесь, значит, сможете делать это везде.
Шел 1997 год, ознаменовавший один из переломных моментов
в международных отношениях. Холодная война закончилась, но со-
хранялись опасения, как всегда при тлеющих конфликтах, что она
может разгореться вновь: возможно, не в форме военных действий
с целью взаимного уничтожения, а как битва за реальную власть
в XXI веке, за экономическое господство, опирающееся на угрозы
небольших, но крайне опасных вооруженных столкновений.
Новый мировой порядок того времени одновременно породил
и хаос, и неограниченные возможности, а доверия между мировы-
ми супердержавами было даже меньше, чем сейчас. Никто не знал,
в каком направлении пойдут страны развалившегося социалисти-
ческого блока: демократии, диктатуры, процветания, разрушения
или войны. Для США это был крайне сложный переломный момент
истории, который требовал тщательно выверенного подхода.
Если бы в то время американской внешней политикой руко-
водил я — молодой агент ФБР, работающий в полевых условиях
в интересах национальной безопасности, — возможно, я бы не спра-

вился с урегулированием сложившейся ситуации надлежащим
образом. [ 2 1 ]
Мне нужно было многому научиться.

Я освоил очень многое из того, что нужно было знать, в самый
первый день работы, во время выполнения первого важного за-
дания в полевых условиях, хотя тогда, конечно, и не подозревал
об этом.
Я обучился столькому, что к концу того дня, как вы вскоре
убедитесь, я даже не понимал, как много знаний я получил. Ушли
годы, чтобы проанализировать основные моменты произошедше-
го и использовать эти знания для разработки моей комплексной
системы внушения доверия.
Когда в итоге я возглавил программу поведенческого анализа
отдела контрразведки ФБР, я представил эту систему тысячам
агентов бюро и другим сотрудникам правоохранительных орга-
нов. Я обучил этим методам сотни групп военных специалистов,
сотрудников корпораций, юридических компаний, финансовых
учреждений и университетов. Я консультировал группу выбран-
ных руководителей высшего звена, представителей академических
кругов, госслужащих и аналитиков научно-исследовательских
центров.
Моя методика основана на двух простых тесно взаимосвязан-
ных компонентах.
1. Код доверия: пять правил общения, которые необходимо

усвоить всем, кто хочет научиться внушать заслуженное
и прочное доверие.
2. Четыре шага к установлению доверительных отноше-
ний: план действий, с помощью которого реализуется код
доверия. Эти этапы способствуют его внедрению в реальную
жизнь. Наш мир пропитан небезосновательным скепсисом,
но метод четырех шагов наглядно демонстрирует ваше
владение искусством внушать доверие — родным, друзьям,
коллегам и руководству. Он показывает, что вам можно
поручить судьбы других и возложить на вас ответственность
лидера.
Большинство из нас вполне способно овладеть этой системой,

но порой обучение связано с определенными трудностями, по-
[ 2 2 ] скольку придется начинать с нуля. Речь о тех, кто все еще в плену
устаревшего, но достаточно распространенного убеждения,
будто лучший способ добиться исполнения своих желаний —
использовать искусные манипуляции, апеллировать к эмоциям,
применять мягкую силу (принуждение) и постараться переиграть
и перехитрить других. Если вам не чужды какие-то из этих при
емов, наверное, стоит поискать лучший вариант лидерства: более
эффективный, простой, справедливый и привлекательный для
окружающих. Вам нужен прочный долговременный статус лидера.
Как и всем нам.
Когда вы раскроете секреты этой замечательной формы лидер-
ства, вокруг вас сама собой сформируется группа людей, которые
вам доверяют, — настоящий клан, связанный отношениями дове-
рия, причем у каждого свои знакомые, которые им доверяют. Круг
ваших последователей и ваше влияние увеличатся многократно,
а следовательно, ваши лидерские позиции существенно упрочатся.
Если вы человек совестливый и самокритичный, в этой точке
вашего пути к лидерству у вас могут возникнуть сомнения, дей-
ствительно ли вы достойны безоговорочного доверия.
Вполне вероятно, что вы заслуживаете доверия, но пока не на-
учились внушать его окружающим.
Или, возможно, вы, как и многие, еще стараетесь постичь сек
реты того, как стать на 100% достойным доверия. Может, вы еще
не развили в себе способность ставить нужды других на первое
место — или не совсем осознали важность этого правила.
Обе проблемы решаемы.
Если вы заслуживаете доверия, но не знаете, как убедить в этом
окружающих, эта книга вам поможет. Если же сейчас вы не вызы-
ваете всеобщего доверия, то можете научиться этому искусству.
Статус не постоянная величина в нашем вечно меняющемся мире.
Умение внушать доверие — одна из важных составляющих
искусства межличностного общения. Но при всей его сложно-
сти им — как вы вскоре увидите — можно овладеть с помощью
техники «раскраски по номерам», которая и составляет основу
моей системы. При ее создании использовались достижения
социальной и эволюционной психологии, нейробиологии, а также

классические нормы морали, традиции бизнеса, исторические
факты и здравый смысл. [ 2 3 ]
Большинство из тех, кто изучал мою систему, — профессио-

налы, применяющие ее в своей работе. Но ее уроки пригодятся
не только в работе. Ведь даже люди, не слишком зацикленные
на карьере, нуждаются в доверии. Все мы хотим легко заводить
знакомства и сохранять дружеские отношения. Все желаем, чтобы
люди доверяли нам и делились своими секретами. Мы хотим быть
взрослыми, к которым тянутся дети. Жаждем, чтобы нам доверяли
наши жены или мужья. Мы стремимся играть роль лидера в семье,
но так, чтобы это не приводило к затаенной вражде, и хотим учить
детей, как быть лидером. И мы желаем, чтобы к нам одинаково
дружелюбно относились и руководители, и подчиненные, и не-
знакомцы, и продавцы в магазине, и старые друзья.
Все это недостижимо, если вы не обладаете аурой искреннего
доверия. Когда вы усвоите пять правил кода доверия и овладеете
приемами, описанными в системе четырех шагов, окружающие
будут добровольно признавать вас лидером.
Сейчас мы перейдем к изучению кода и практики. Я преподам
вам уроки на примерах из моей работы как агента и руководителя
программы ФБР, где я почерпнул бо' льшую часть знаний о доверии.
Ряд историй относятся к дням моей учебы в Военно-морской
академии США, службы в морской пехоте, а также взяты из моей
личной жизни и работы в качестве бизнес-консультанта.
Все истории о ФБР охватывают сферу разведки и контрразвед-
ки, в которой я проработал около 20 лет. В профессиях шпиона
и контрразведчика доверие — редкий товар, хотя и необходимый.
Эта книга не роман о шпионах. Описываемые в ней качества
и приемы сделают вас лучше и помогут стать лидером, которому
доверяют. Но в ней есть и элемент развлечения: уроки не должны
быть скучными. В поучительных историях вы, возможно, узнаете
себя, поскольку излюбленная тема для большинства из нас — мы
сами. Один из постулатов поведенческих наук гласит: примерно
40% времени мы говорим о себе любимых. Это естественно,
нормально и необходимо для процесса самоанализа, способ-
ствующего самопознанию и личностному развитию. Итак, чтобы
получить удовольствие и извлечь максимум пользы из главы 1,

а также из всех остальных, убедитесь в этом сами.
[ 2 4 ] Вот первое упражнение: читая историю ниже, попробуйте
самостоятельно выявить пять правил кода доверия и практические
действия системы четырех шагов, прежде чем я изложу их сам
в конце главы.
Отметьте мысленно, сколько из них вы знали раньше. Если
некоторые вам хорошо знакомы и стали неотъемлемой частью
вашего характера, это хороший знак. Если нет, вы еще учитесь, и это
тоже хорошо. Я буду краток. Ваше время стоит дорого, я благодарен,
что вы его тратите на меня, и обещаю закончить по возможности
быстро. В конце концов, эта книга — о вас, не обо мне.
Нью-Йорк, 1997 год
Джесс Торн, мой наставник, в первый день работы сказал:
— Когда парень явится, я пообещаю ему закончить как можно
скорее.
— Почему?
— Потому что его время дорого, и я благодарен за его согласие.
Главное — он, а не мы. Если он решит, что мы тянем резину, он
замкнется. Если мы сразу приступим к делу, это покажет, что
мы его уважаем — как профессионала и личность. А ведь ничто
так не располагает к доверию, как уважение. Поговори с ним по-
человечески, и контакт будет установлен.
— Но мы же его не знаем, нам не за что его уважать. Особенно
в нынешних… — я пытался вспомнить какое-нибудь шпионское
словечко, — обстоятельствах.
Обстоятельства состояли в том, что нам дали задание раскрыть
шпионаж, и мы надеялись, что парень снабдит нас информацией
об одном известном шпионе.
— Мы обязательно обнаружим повод. Всегда можно найти
вескую причину для уважения и не бывает веской причины для
осуждения. Но это совсем не значит, что мы должны быть друзьями.
— И что потом?
— Потом мы попросим его рассказать о себе и составим пред-
ставление о его контексте.
— Контексте?
— Шпионский жаргон: означает информацию о том, что он
за человек, откуда, что любит. Мы выясним контекст. Узнаем то, [ 2 5 ]
что для нас важно. Не будем разводить светскую болтовню.

— И?
— А потом мы просто поболтаем, и только о нем.
— Зачем?
— Чтобы стать друзьями.
Я выглядел озадаченным, и Джесс улыбнулся. Он обожал играть
роль мастера-джедая и просвещать меня, бедного и глупого, пара
доксальными высказываниями в духе дзен-буддизма. «Друзей
не бывает слишком много», — сказал он.
Когда мы вошли в ресторан, где должны были встретиться
с агентом доступа — парнем, знавшим шпиона, которого нам
нужно было раскрыть, — Джесс еле заметно кивнул кому-то из пер-
сонала, и тот ответил тем же. Джесс часто использовал это место
в служебных целях, ведь тут все было под контролем: ресторан
принадлежал бывшему агенту ФБР, а персонал знал, что не стоит
задавать лишних вопросов и навязывать услуги. Выбор верного
места — неотъемлемая составляющая разведывательной техники,
известной как разработка условий встречи.
В ресторане царила атмосфера дорогого ирландского паба,
ощущение комфорта и безопасности: роскошные отдельные ка-
бинки и мягкое освещение, уютные запахи натуральной кожи,
полированного дуба, жарящихся стейков и свежей выпечки. Жалко
уходить из такого места. Вдобавок оно было достаточно уединен-
ным, нашему собеседнику не нужно было опасаться, что его увидят
в компании с агентами ФБР: для некоторых это особенно важно.
На открытом огне за барной стойкой, гладкой и блестящей,
как дорожка для боулинга, жарились сочные стейки. Капли жира
падали на угли, вызывая желтые всполохи пламени, что создавало
особое чувство умиротворения. Такие житейские радости очень
важны, ведь при первой встрече — или любой другой, когда вы
стараетесь внушить доверие, — важно показать заботу о человеке.
Особенно это касается агентов доступа: это еще одно название
конфиденциальных источников информации. Разведданные,
полученные непосредственно от человека (human intelligence,
HUMINT), часто считаются более ценными в тайных операци-

ях, чем информация из любого другого источника (open source
[ 2 6 ] intelligence, OSINT). Ви' дение проблемы и опыт человека — золотой
стандарт информации. И еще один довод в пользу важности
доверия.
Тот парень был не объектом расследования, а только средством
подобраться к шпиону, поэтому ему нечего было нас опасаться.
Но он-то этого не знал. Он вообще не имел о нас понятия, пока
мы ему не позвонили, и небезосновательно мог подозревать, что
мы хотим обмануть его. Он ничего нам не должен, в том числе
и доверять нам. С чего бы? Он знал, что нам что-то от него нужно,
но не был в курсе, что именно и кому это может помочь — или
навредить. И он ничего не ждал взамен.
Однако большинство людей, даже незнакомцев, постараются
помочь, если вы приведете достаточно веские доводы. Что касается
расследований ФБР, то это особенно актуально в сфере обеспече-
ния национальной безопасности, а не в делах, связанных с кри-
миналом. Одной из привлекательных сторон работы по вопросам
национальной безопасности было то, что мы обычно имели дело
с людьми умными: дипломатами, атташе, экспертами в области
внешней политики и руководителями коммерческих структур.
Как правило, эти мудрые люди были достаточно рациональны,
а это очень помогает в выстраивании доверительных отношений.
Рациональный подход — альфа и омега прочного фундамента
доверия. Он позволяет держаться в рамках реальности, отражает
честные намерения и помогает определить, каков человек на самом
деле и чего он хочет. Эмоции — зыбкий фундамент, колеблющийся
при любом изменении настроения и грозящий затянуть в воронку
смятения, сомнений и обмана.
Тогда я не знал даже этих простых истин. Я был зеленым юнцом,
только что отслужил в морской пехоте и думал, что в курсе, как
внушить людям доверие и повести их за собой. На самом деле все
мои знания оказались лишь верхушкой айсберга. Я был необстре-
лянным, незрелым лидером, и мне даже в голову не приходило,
что лидерство должно быть моей конечной целью. И я совершенно
не подозревал, что секрет его предельно прост: интересы других
превыше собственных.
(Здесь мы прервемся, чтобы сообщить читателю, что раскры-

ли все пять правил кода доверия и всю систему четырех шагов.
Но продолжим!) [ 2 7 ]
В тот судьбоносный день в Нью-Йорке я думал, что моя конеч-

ная цель — хорошо пообедать, добыть кое-какую информацию
и вернуться домой к жене и новорожденной дочке с чувством, что
я сделал нечто важное и это произведет впечатление на окружа-
ющих. Но на самом деле это не то что не конечная цель — ее даже
хорошей целью назвать нельзя.
Как я понял позже, не нужно стараться произвести впечатление
на людей, если вы ставите их нужды выше собственных. Они сами
проникнутся к вам доверием — и симпатией, — ведь если доверие
на первом месте, у людей поднимается настроение и они светятся
от радости, как только видят вас.
Умение расположить людей к себе не в том, как вы убедите их
относиться к вам, а в том, как вы убедите их относиться к самим себе.
Мы пришли на место встречи рано, задолго до полудня, в точ-
ном соответствии с планом Джесса. Он внимательно окинул
взглядом помещение, фиксируя детали и выверяя все мелочи: где
лучше сесть, кто мог видеть нас, кто нас будет обслуживать и даже
во что мы одеты. Он захотел, чтобы я снял спортивную куртку
и сунул галстук в карман. Джесс сказал, что слегка небрежный
внешний вид вызывает меньше настороженности. Он посоветовал
мне выставить на всеобщее обозрение свои часы — с Дартом
Вейдером, подарок дочери на День отца. Вот уж точно повсе
дневный стиль. Джесс любил продумывать реквизит, поскольку
считал, что некоторые вещи на подсознательном уровне могут
сблизить людей, помочь найти что-то общее.
— Когда он придет, постарайся придумать, что мы можем сде-
лать для него. То, что покажет ему, что его ценят. Если он скажет
нечто, с чем ты не согласен, держи свое мнение при себе. Это
его встреча, вот пусть и верховодит он, не навязывай ему свою
повестку. Сначала выясним его интересы и нужды, а затем найдем
общие цели. Мы не должны и не хотим им манипулировать.
— Гм… разве все это не манипуляция?
— Попридержи язык! — сказал он (или что-то вроде). — Это
просто вежливость. Мы не судим людей. Мы принимаем их такими,
какие они есть. Мы признаем и ценим их за то, что они собой

представляют, а не за то, какими мы хотим их видеть. Все хотят,
[ 2 8 ] чтобы к ним относились именно так. Да и эта встреча слишком
важна, чтобы заниматься манипуляциями. Это не сработает.
— Почему?
— Потому что люди не дураки. Если ты их используешь, они
тоже тебя используют.
Джесс был прирожденным лидером и не нуждался в систе-
матизации теории и практики выстраивания доверительных
отношений, как я. Сейчас я думаю, что он был человек-маяк — тот,
кто излучает надежность и безопасность. Такие люди скромны,
неконфликтны и внушают доверие так же естественно, как сол-
нечный свет возвещает начало нового дня.
Дочитав эту книгу, вы тоже сможете стать таким маяком (если
это пока не про вас). Главное — научиться проявлять это качество.
Джесс Торн пришел в ФБР вместе со знаменитым Джо Наварро,
который любезно согласился написать предисловие к моей книге,
и стал первопроходцем в области внедрения бихевиоризма в раз-
ведке, будучи сооснователем программы поведенческого анализа.
Джо и Джесс оказались частью клана доверия, который очень
повлиял на работу ФБР. И мне лестно сознавать, что и я в конце
концов удостоился чести влиться в их ряды.
Джесс был одним из самых успешных агентов в современной
истории ФБР, при этом одним из самых скромных. Он получил
высшую награду в бюро, награду от директора ФБР, но един-
ственным украшением его кабинета была подставка для ручек
из жестянки из-под апельсинового напитка «Тропикана».
Джесс видел, что я сбит с толку.
— Просто наблюдай, — сказал он, сделав джедайский жест, —
и мотай на ус.
Он замолчал, обводя помещение внимательным взглядом,
и я спросил, о чем он думает.
— Просто принюхиваюсь, — сказал он.
— В смысле проводишь рекогносцировку?
— Нет, в смысле принюхиваюсь. Обожаю запах стейка по утрам.
Это как запах… победы. — Я уставился на него непонимающим
взглядом: обычно он был слишком скромен, чтобы даже помыслить
о победе. И он сказал: — Шутка. Это из фильма про войну.
Джесс любил пошутить. Юмор — одно из универсальных

средств сближения людей.
Джесс, как и я, бывший военный. Таких в ФБР много. Это есте- [ 2 9 ]
ственный карьерный рост для людей, которые серьезно относятся
к служению своей стране в сфере национальной безопасности.
ФБР — один из лучших учебных и тренировочных институтов
американского правительства. Предполагается, что сотрудник
вроде меня уже получил всестороннюю подготовку в качестве
лидера — в Корпусе морской пехоты. Но эта иллюзия быстро
развеивается.
Пока мы ждали агента доступа, я раздумывал об этом первом
этапе моей учебы в Военно-морской академии США и военной
карьеры.
Во время первого семестра в Военно-морской академии я стал
мастером в части выполнения приказов, лучшим в своей роте
и заслужил звание командира роты 4-го класса, который отвечает
за остальных курсантов. Я был горд за себя. Во время второго
семестра, когда лидерские качества стали определяющим фак-
тором, я скатился на 30-е место. О чем это говорит? О том, что
хорошие исполнители не всегда хорошие лидеры, хотя часто
их и выдвигают на ведущие позиции. И они никогда не станут
хорошими лидерами, если возомнят себя таковыми.
Я развивал лидерские качества и научился добиваться цели,
заставляя исполнять свою волю. К окончанию академии я думал,
будто усвоил все, что нужно знать о лидерстве. Я получил звание,
дававшее право вести людей в бой, и считал, что теперь я обладаю
и соответствующими способностями.
Я, молодой морпех, воображал, будто стал наконец фантастиче-
ски харизматичным парнем, офицером до мозга костей, со всеми
в дружбе, настоящий профессионал.
Как вы, наверное, заметили, мне казалось, что все мое представ-
ление о мире сосредоточилось, по сути, на мне самом. Я пребывал
в блаженной уверенности, что мир и я — одно целое. Как же мало
я знал.
Я работал в управлении авиаподдержки, по сути, авиадиспет-
чером, в военно-учебном центре морской пехоты Кэмп-Леджен,
который вы, возможно, видели в некоторых кинофильмах. В воз-
духе здесь было почти столько же воды, как и в бухте, а москиты
соперничали в размерах и маневренности с истребителями. Эти

тяготы рождали тот дух единства, который формируется только
[ 3 0 ] после перенесенных вместе страданий.
Однажды ночью — никогда не забуду ту ночь — мы готовились
к утреннему заходу на бомбометание. Мы находились в каком-то
пустынном месте (чтобы могли оттачивать навыки бомбомета-
ния без угрозы взорвать что-то ценное), и воздух здесь оказался
таким насыщенным, что мы были в избытке обеспечены не только
кислородом, но и водой.
Надеяться, что влажный воздух спасет от обезвоживания,
не очень-то здорово, особенно при колебаниях температуры
от «очень жарко» до «застрелиться».
В нашем подразделении было много младших офицеров — около
дюжины старших и младших лейтенантов: хорошо подготовленные
морпехи, обеспечивающие поддержку с тыла. Все мы ютились
в одной большой палатке. Мне повезло, у меня была настоящая
походная кровать (если честно, она досталась мне благодаря легким
манипуляциям), и я рано лег спать, укрывшись в спальном мешке
от москитов и слушая тихие разговоры товарищей.
Сквозь сон я услышал шаркающие шаги, почувствовал на себе
чьи-то руки и понял, что мой спальный мешок заклеили скотчем
и примотали к кровати. Я не стал сопротивляться: во-первых,
никто меня не бил, во-вторых, я просто физически не мог. Меня
подняли и вдруг куда-то повезли. Я слышал только приглушен-
ные смешки и работу двигателя, по звуку похожего на двигатель
вездехода Desert Storm. Минут через тридцать меня снова опу-
стили на землю, я слышал только голодное жужжание летающих
вампиров величиной с самолет. У меня появилось ощущение, что
предстоит долгая прогулка обратно к казармам.
Я услышал взрыв хохота, и кто-то крикнул: «Уф, какая влаж-
ность!»
Ну хоть кому-то было весело. Вскоре все затихло.
К счастью, по какой-то неведомой причине той ночью я лег
спать с универсальным ножом Leatherman в кармане. С его по-
мощью я выбрался из мешка и увидел, что нахожусь в зоне удара
«Залив-10» — на месте предстоящей утренней тренировки.
Вот он, момент истины! Мои друзья-морпехи преподали мне
урок по развитию коммуникационных навыков!
Вкратце дело было так: я, зеленый лейтенант, где-то напортачил,

и они выразили свое мнение по этому поводу.
В чем была моя ошибка? Я понятия не имел. [ 3 1 ]
И это был еще один постыдный момент: один из бесценных
моментов, которые учат смирять гордыню. Лучше, конечно,
учиться этому на примерах из книг. В жизни приходится платить
за урок по полной.
Вернувшись в казарму, я быстро усвоил урок. Оказывается,
одному из парней я не нравился, поэтому не нравился и его то-
варищам. А тот парень, в отличие от меня, лучше понимал, что
друзей у человека не может быть слишком много.
Парень имел то же звание, что и я, был моим товарищем по ору-
жию, ровней мне. Он недавно женился, как и я, и как-то отлучился
в самоволку на несколько часов, чтобы повидать жену. Я, в отличие
от него, действовал по правилам, смирился с обстоятельствами,
остался там, где мне и полагалось быть, — ради укрепления силы
и духа морской пехоты — и сообщил о его поступке старшему
по званию, который сделал выговор верному мужу и непослуш-
ному парню.
Утром мне объяснили, что доносы на товарищей не способству-
ют укреплению единства. Я понял, что как офицер я не лучше его
и что название нашей службы здесь вовсе не «Легенда о Робине:
годы войны».
Парни объяснили мне, что я не подумал о нуждах товарища
и если я решил, что конечная цель нашего обучения — стать
«лидером в песочнице», значит, я не тот офицер, за которым мор-
пехи пойдут на риск.
Вот такой урок я получил. И я его усвоил. Или думал, что усвоил.
Во всяком случае, кое-что я из него извлек.
Но вернемся к нашему рассказу. Джесс все так же зондировал
зал, и у меня появилось стойкое ощущение, что я заново прохожу
курс развития лидерских качеств, причем с такой скоростью, что
едва поспеваю.
— Вот он, наш объект, — сказал Джесс.
Я ощутил прилив адреналина. Сцена готова, занавес поднялся,
началась моя новая жизнь в качестве вербовщика шпионов!
Агент доступа, Стив (конечно, это не настоящее имя, но оно
больше годится для наших целей, чем Борис, Йао или Ширази),
направлялся к нам. «Ну и в чем моя роль?» — спросил я Джесса,

видимо, поздновато.
[ 3 2 ] — Твое дело — внимательно слушать его. Впрочем, мое тоже.
Мы попытаемся найти способ помочь ему, ничего не требуя взамен.
А потом будем надеяться, что он поможет нам. Будь собой. Не го-
вори ничего, что не соответствует действительности, — сказал
Джесс. — Не устраивай спектакль. И не выпендривайся.
Джесс встал.
— Пора! — сказал он.
Когда Стив подошел, Джесс протянул ему руку и сказал:
— Спасибо, что так быстро пришли. Ценю вашу любезность.
Даже это был хороший урок. Один из законов поведенческой
психологии таков: тот, кто однажды сделал вам добро, охотнее
поможет снова, чем тот, кому вы помогли и кто у вас в долгу.
Теоретически, если кто-то оказал вам услугу, он это сделал из сим-
патии к вам. Иначе в мозге возникнет мучительное противоречие
под модным названием «когнитивный диссонанс». Это явление
еще называют эффектом Бенджамина Франклина — по имени
знаменитого американца, который выявил это состояние, до того
как появилось сие модное словечко.
Стив стоял у кабинки с видом человека, не совсем понимающего,
что он тут делает. Джесс — большой специалист по невербальному
общению, как и Джо Наварро, — сгладил неловкость: пожимая
Стиву руку, слегка наклонил голову и улыбнулся.
Стив был высшим руководителем в крупном нью-йоркском
аналитическом центре — одной из компаний, которые занима-
ются исследовательской работой и консультируют по военным
и другим вопросам правительство и частный бизнес. Среди самых
известных аналитических центров — некоммерческая органи-
зация RAND Corporation* и Брукингский институт **, а во всем
мире их около пяти тысяч. Компания Стива специализировалась
* RAND (от англ. аббревиатуры Research and Development — «Исследования и разработ-

ка») — американский стратегический исследовательский центр. Направление деятель-
ности — содействие научной, образовательной и благотворительной деятельности
в интересах общественного благополучия и национальной безопасности США.
** Брукингский институт — исследовательский институт в США, основанный в 1916 году.
Специализируется на общественных науках, муниципальном управлении, внешней
политике и мировой экономике.
на вопросах положения дел в Европе, ее услуги были широко

востребованы после распада СССР. Никто не знал, кому можно
доверять в Восточной Европе, и еще сложнее было понять, кто [ 3 3 ]
там стоит или будет стоять у власти.

Стив занимался в основном военными вопросами, в сферу
его компетенции входило взаимодействие между американской
оборонной промышленностью и армиями восточноевропейских
стран. Правительства и оборонные предприятия в новых государ-
ствах после многих лет, когда они были пешками в политических
играх СССР, вряд ли могли производить нужные им военные
продукты в необходимых объемах. Поэтому они многое покупали
у США — или воровали секреты производства. Кражи обычно со-
вершались классическим путем: с помощью тайного агента (своего
человека), чаще всего ответственного сотрудника оборонного
предприятия или государственного служащего, обычно за деньги.
Например, армейский офицер Клайд Ли Конрад заработал
более миллиона долларов, поставляя военные секреты соцлагерю,
прежде чем познакомился с моим другом Джо Наварро и провел
оставшиеся годы жизни в тюрьме, осужденный за предательство.
Позже Джо описал эти события в книге Three Minutes to Doomsday
(«Три минуты до Судного дня»), которую сейчас экранизируют.
Конрад был одним из крупнейших шпионов в истории США,
но еще более важной проблемой для Америки стал ущерб, нане-
сенный сотнями мелких шпионов, которые воруют информацию
не в таком объеме и не так долго, но их преступления исчисля-
ются тысячами. Не всех их задерживают, даже если подозревают,
а подозрев ают очень многих. Обычно похищают даже не сек
ретные материалы, а просто конфиденциальную служебную
информацию, которая дорого стоит и может в конечном счете
использоваться недружественными силами.
Менее ценны материалы из открытых источников, доступные
любому, кто обладает достаточными специальными знаниями.
Часто это информация, которая быстро устаревает и теряет акту-
альность.
Как правило, ядром сети многочисленных мелких тайных
агентов становится один человек — вербовщик, который рабо-
тает на другую страну. Основной его метод состоит в том, чтобы
выстроить доверительные отношения между тайными агентами,

которые поставляют ему украденную информацию.
[ 3 4 ] Такие темные лошадки могут добиваться доверия, но слабого
и фальшивого, основанного на лжи, манипуляциях и принужде-
нии, и оно может обрушиться за одну ночь.
Чаще всего завербованные агенты заводят дружбу с людьми,
имеющими доступ только к открытым источникам, но разбирающи-
мися в них настолько хорошо, что их мнение ценится очень высоко.
Поскольку эти информированные люди достаточно безобидны и им
нечего скрывать, они часто становятся хорошими агентами доступа.
Стив был одним из них. Вот почему мы пригласили его на обед.
Стив знал человека, которого мы подозревали в том, что он
вербовщик и шпион. Тот стал объектом нашего расследования.
Возможно, Стив симпатизировал ему и отчасти доверял. Говоря
«отчасти», я имею в виду поверхностное, хрупкое доверие.
Я не могу раскрыть все подробности, это секретная инфор-
мация, но скажу, не нарушая инструкций, что наш объект был
послом одного из государств бывшего соцблока, которое старалось
купить как можно больше разнообразного оружия, — впрочем, как
и большинство стран, внезапно ставших независимыми.
До конца дня мы хотели максимально эффективно использо-
вать доверительные отношения между Стивом и объектом, чтобы
получить более четкое представление о его намерениях и приори
тетах. Затем, терпеливо работая в этом направлении, мы могли
бы вывести объект из дела и поставить его перед перспективой
должного наказания.
Поздоровавшись со Стивом, Джесс представил нас друг другу.
— Это Робин, — сказал Джесс, не указывая звания и фамилии,
будто я был его приятелем. Совершенно неформально. — Робину
нужно забрать дочь где-то через час, поэтому мы закончим наши
дела быстро, ты даже не успеешь доесть свой стейк.
Мы поговорили о том о сем примерно полторы минуты, затем
как по волшебству возник официант, принял заказ и так же неза-
метно исчез.
— Итак, — сказал Джесс, — я слышал, ты эксперт по Восточной
Европе. Меня это тоже интересует. Я надеялся, что ты немного
просветишь нас насчет того, что там сейчас происходит.
— С удовольствием, — сказал Стив. Люди любят поговорить

о том, в чем хорошо разбираются: получается разговор о них
самих. [ 3 5 ]
Рассказ Стива о проблемах и главных игроках в Восточной

Европе, казалось, произвел на Джесса сильное впечатление, и по-
степенно он подвел разговор к стране, на которую работал наш
объект.
Вопросы Джесса об этой стране были непредвзятыми и откры-
тыми — вербальный эквивалент чернильного теста Роршаха*. Нам
нужно было, чтобы Стив откровенно высказал свою точку зрения.
Это не просто вежливость, а единственный способ выяснить,
что люди думают на самом деле. Если у них включается внутрен-
ний цензор, вы получаете набор банальных фраз. Такой подход
вдобавок не дает вам сболтнуть то, что вашему собеседнику может
показаться обидным. Даже в неформальном разговоре такие оце-
ночные замечания, как «Я люблю Коби Брайанта, но ненавижу
Lakers**», могут оказаться неудачными. Особенно в Лос-Анджелесе,
даже если вы говорите с самим Коби.
— Ты знаешь еще кого-нибудь, кто владеет конфиденциальной
информацией об этой стране? — спросил Джесс.
Стив выпалил несколько имен, включая нашего объекта —
Теренса Бонни.
— Я слышал о Бонни, — сказал Джесс. — Это один из их дип-
ломатов?
Стив ответил, что да, он дипломат, работает при ООН, — и Джесс
закрыл тему.
Важнейший момент: Джесс вел себя так, будто Теренс Бонни
и другие люди, упомянутые Стивом, — просто имена из списка,
который нам поручили составить.
Бонни был военным атташе. Он был приписан к посольству,
но вне стандартных дипломатических рангов. Это придавало боль-
ше гибкости его работе, в которой мы его подозревали: вербовке,
или привлечению к сотрудничеству, американцев, владеющих
* Суть этого теста для исследования личности (опубликован в 1921 году швейцарским

психиатром Германом Роршахом) в том, что испытуемому выдают 10 листов с сим-
метричными относительно вертикальной оси кляксами и предлагают описать, что
изображено на картинке.
** Соответственно звезда лос-анджелесской баскетбольной команды и сама команда.
конфиденциальной информацией о военной промышленности

США или боевых действиях, ведущихся правительством, политике
[ 3 6 ] Государственного департамента или намерениях исполнительной
власти. Эти американцы рассматриваются бюрократическими
кругами разведки не только как источники информации, но и как
тайные агенты и лица, привлеченные к сотрудничеству. Чаще всего
они работают в частных компаниях, преимущественно производя-
щих военное снаряжение и вооружение, или в их филиалах. Хотя
среди них есть и правительственные чиновники, и сотрудники
аналитических центров.
Поставляемая ими конфиденциальная информация может
включать такие прозаические сведения, как предполагаемая дата
завершения некого проекта или данные о продуктах, только что
приобретенных неким государством.
Занятому ответственному сотруднику, работающему в обо-
ронной промышленности, вынуж денному держать в голове
тонну самых разных сведений — многие из которых относятся
к секретным или касаются продуктов, экспорт которых ограни-
чен, — информация, о которой идет речь, часто представляется
малозначимой. Это могут быть кажущиеся пустяком сведения,
которые он намеренно или случайно выболтал одному из знако-
мых специалистов, например бывшему коллеге, который выудил
их у него во время обычного обеда.
В современном мультикультурном обществе корпорации порой
столь же могущественны, как и государства, а интеллектуаль-
ная собственность — как грандиозная головоломка, сложен-
ная из множества отдельных фрагментов, — часто становится
важнейшим орудием господства, используемым компаниями
и правительствами.
Каждый фрагмент достается тому, кто первый его схватит, и —
в мире разведки вообще, но не в моем — никто никому на самом
деле не доверяет.
Иногда невозможно даже разобраться, кто вор, а кто жертва,
ведь у ряда компаний может быть, по сути, одна цель. Кроме того,
отраслевые журналы и внешнеполитические ведомства публикуют
массу информации. И не обольщайтесь, что сможете отличить
хороших парней от плохих. Пусть я — Microsoft, а вы — Apple.
Ну и кто из нас хороший? Обычно тот, на кого вам выпало работать

или кому вы более или менее доверяете.
Итак, задачей супершпиона Теренса Бонни было сблизиться [ 3 7 ]
с каким-нибудь руководящим работником или скучающим чи-

новником, оплатить обед или выпивку, поболтать о том о сем,
обменяться сплетнями, может, упомянуть какую-нибудь ком-
панию, которой требуется такой специалист, как он, и завязать
отношения — естественно, доверительные.
Бонни позиционирует себя как честного человека, который
поработал и в частном, и в государственном секторе, а теперь, как
истинный патриот, служит своей стране, освободившейся от со-
ветского гнета, в качестве военного атташе. Конечно, его заветная
мечта — сделать свою страну достаточно сильной и достаточно
защищенной, чтобы стать ценным союзником Америки, потому
что лично он любит Америку.
Бизнес-руководителю эти отношения могут казаться невин-
ными, пока его не попросят о какой-нибудь особой, конкретной
услуге и не предложат плату за консультацию. Тогда должност-
ное лицо встанет перед выбором: либо отказать, поскольку он
не собирается делиться секретной информацией с иностранным
государством, либо обрадоваться, не чувствуя себя бо' льшим пре-
дателем, чем перебежчик в другую компанию, прихвативший
с собой часть фактов и цифр, которые намертво впечатались в его
переутомившийся и низкооплачиваемый мозг.
На самом деле правительство Бонни чаще всего лишь старается
избавить свои корпорации — и тем самым сэкономить свой воен-
ный бюджет — от тяжкого бремени расходов на научные иссле-
дования и разработки. Америка лидирует по расходам на НИОКР,
и она же лидирует по кражам результатов своих исследований
и разработок.
Потом всплывает другой фактор, и ситуация становится еще не-
пригляднее. Зарубежная компания, ворующая промышленные сек
реты у США, вполне в состоянии производить продукты военного
назначения не только для себя, но и для продажи в третьи страны.
Среди последних могут оказаться и те, которые не любят Америку.
Они могут захотеть использовать эту продукцию во вред амери-
канскому государству, гражданам США, находящимся за границей,
ни в чем не повинным людям, поддерживающим США, или тем, кто

собирается это делать. Названия стран меняются в зависимости
[ 3 8 ] от эпохи, указывать их поименно бесполезно, к тому же можно
прослыть провокатором. Просто напрягите воображение.
Как итог: страдает американская компания, страдают люди,
работающие в ней, страдают те, кто вложил в нее средства своего
пенсионного счета. Страдают и ни в чем не повинные люди
в других странах. И в итоге США оказываются перед лицом до-
полнительной, ненужной угрозы — в военном и экономическом
отношении.
Вот почему мы заинтересовались Бонни.
Мы надеялись, что Стив даст нам достаточно информации,
чтобы мы поняли, кому именно Бонни пытается помочь в своей
стране, кого пытается завербовать здесь, кто его американские
друзья и что его интересует в первую очередь. На некоторые
из этих вопросов можно ответить косвенно, узнав, в каких городах
побывал Бонни, с кем встречался, кто его жена, где она работает
и — если бы речь шла о шпионском романе — кто его любовница
и кто любовник его жены.
Но это не шпионский роман, и меня больше привлекает реаль-
ность, а не выдумки. Придуманный сюжет всегда разворачивается
в мире с незнакомыми новыми правилами; а в реальной жизни
правила все те же, и умный человек может в конце концов их
выучить.
Правила реальной жизни не единственная постоянная и уни-
версальная вещь. Другой фактор — люди. Много лет я плотно
работал с людьми со всего света, главным образом с Ближнего
Востока, из Азии и Восточной Европы, и понял, что все мы, по сути,
одинаковы. Мы очень хотим, чтобы нас ценили и уважали, чтобы
люди понимали наши мотивы и цели, даже если не всегда их
одобряют.
Хорошо, если вы сочтете такое восприятие людей разумным
и примете его. Но не все так думают. Миллионы людей жаждут
превосходства, обычно из-за комплекса неполноценности.
Им трудно отказаться от искушения поставить себя выше дру-
гих. Увы, это мешает им получить то, что им нужно от других,
включая любовь, поддержку и взаимопонимание. Говорят, там,
наверху, одиноко — но одиноко и внизу. Единственное место,

где не одиноко, — в одной плоскости с другими: в вечном, не-
изменном переплетении человеческих взаимоотношений, где [ 3 9 ]
все люди — безотносительно их благосостояния, власти или

красоты — действительно равны.
Эта плоскость — испытательный полигон для выстраивания
доверительных отношений. Здесь люди встречаются как рав-
ные, рушат барьеры, наводят мосты и налаживают контакты друг
с другом. Это основа современного мира, ведь по большому счету
без доверия ничего невозможно сделать. Если нет его, люди за-
висают каждый в своей нише и борются за остатки того, что уже
существует.
Доверие меняет все, направляя усилия коллектива на вы-
полнение общей задачи и пробуждая творческие способности
у всех участников. Когда способности многих людей сосредото-
чены на решении одной проблемы, может произойти что угодно.
Создаются компании, делаются состояния, укрепляются и улуч-
шаются семейные отношения, завязывается дружба на всю жизнь.
А главное, когда люди действуют в кланах доверия, они во-
площают в жизнь мечты тех, кого любят, и это дает им чувство,
превосходящее по силе собственную славу.
И есть люди — их мало, иногда всего один, — которые поль-
зуются бо' льшим доверием, чем остальные. В молодости я хотел
стать именно таким человеком — лидером.
В первые годы работы в ФБР я не преуспел в этом и даже боялся,
что занялся не тем. В конце концов я понял, что в этой жизни есть
только одно дело: на основе доверия.
Именно им я и занимаюсь сейчас.
Вы тоже участвуете в этом деле, хотя, возможно, и не осозна-
ете это.
В деле на основе доверия вы познакомитесь с самыми замеча-
тельными людьми, и вместе вы сможете создать то, что останется
навечно. Но вы встретите и манипуляторов, которые используют
слова и действия, имитирующие доверие, с их помощью подчи-
няют себе людей и тем самым самоутверждаются, создают себе
имя. Можете вести себя так же, если хотите. Это ваша жизнь, и она
коротка. Выбор за вами.
Но скажу вам со всей определенностью: если вы совершите

ошибку и используете приемы завоевания доверия в эгоистич-
[ 4 0 ] ных и манипулятивных целях, это рано или поздно бумерангом
вернется к вам. Люди почувствуют ваше лицемерие, отвернутся
от вас, уйдут в другое дело и будут решать свои проблемы с другими
людьми.
Именно такую ошибку совершил Бонни, как всегда бывает
с подобными ему людьми. Он не работал на свою страну. Из того,
что мы узнали, было ясно, что он работает на себя: прикармани-
вая часть денег, которые выделяет ему государство на вербовку
шпионов.
Если вы постоянно жадничаете и ведете грязные игры, это
не значит, что вы работаете на свою страну. Это дискредитирует ее.
Вы работаете на свою страну, если ведете себя честно и заставляете
зараженный скепсисом и цинизмом мир поверить, будто ваша
страна желает только хорошего остальному миру. Вот что такое
доверие.
Я попытался угадать, чье расположение снискал Бонни.
— А Бонни приходил за консультацией по какому-нибудь во-
просу в ваш отдел? — спросил я Стива.
— Ничего об этом не знаю, — ответил Стив. Джесс быстро
взглянул на меня. — Но мне кажется, это вполне возможно.
— Наличие американского диплома, должно быть, намного
повышает его ценность для своей страны, — сказал я.
— Похоже на то, — сказал Стив. Казалось, ему было не по себе.
Джесс снова посмотрел на меня, более выразительно. Брови насуп
лены. Я тогда только-только начинал постигать невербальный язык.
Стив молчал. Может, он не доверял нам и с подозрением отнесся
к внезапному переключению внимания на его друга Теренса
Бонни. Но скорее всего, у него на уме было что-то другое. У каж-
дого своя повестка дня. Не признав это, нельзя понять человека,
а не поняв его, вы не добьетесь его доверия.
Казалось, Стив хотел сменить тему.
— А что, ребята, вы прилетели сюда на частном самолете? —
спросил он. — Прямо как в кино?
— С помощью реактивного ранца, — сказал Джесс. — По правде
говоря, мы взлетели с лужайки Белого дома на вертолете Apache
и сели на крыше Эмпайр-стейт-билдинг, а оттуда уже — с реак-

тивным ранцем — сюда.
Стив улыбнулся. Незамысловатая шутка, намек на то, что мы [ 4 1 ]
с Джессом — простые парни, разрядила обстановку и заставила

его почувствовать себя в своей тарелке.
— Робин, — сказал Джесс, — сколько у тебя еще времени? Как
насчет твоей дочки?
Я подтянул рукав, чтобы Стиву были видны мои часы с Дартом
Вейдером.
— Я получил их на День отца, — объяснил я ему. — Жена по-
зволяет дочери дарить мне все, что она хочет. Поэтому у меня уже
три фрисби, санки и пара ходуль.
— У тебя есть дети? — спросил Джесс Стива.
— Есть, — его взгляд снова стал встревоженным. — Хотя даже
не знаю. Пока все непонятно. Мы разводимся.
— Да, приятель, это тяжело, — сказал я. Я искренне ему сочув-
ствовал.
— И это после двадцати лет, — добавил Стив.
— Господи, — сказал я. — А как дети, нормально? — На мгновение
я поставил себя на его место. Я бы больше всего переживал за них.
— Они не знают, что и думать. И я тоже. Мне казалось, у нас
все хорошо, кроме старого спора о том, что лучше — тратить или
экономить. А потом бац! Как гром среди ясного неба.
— А ты кем был — транжирой или скупердяем? — спросил
Джесс.
— Транжирой.
— Я так и думал, — сказал Джесс. — Мой девиз: с собой в могилу
не унесешь, лучше быть счастливым, пока ты молод, чем когда
состаришься.
«Интересно, — подумал я, — Джесс действительно так считает?»
Стив немного успокоился. Неважно, что на самом деле думал
Джесс. Когда кто-то страдает и просит помощи, ты помогаешь.
Мы должны поступать так по отношению к друзьям, незнакомцам,
ко всем. Если человек сможет сделать что-то для нас, хорошо, если
нет — тоже хорошо.
— Я тебе сочувствую, — сказал Джесс негромко. Я знал, что он
говорит искренне. Иногда он прибегал к невинной лжи, чтобы
успокоить собеседника, но никогда не лгал, когда дело касалось

чего-то важного. Честность и доверие идут рука об руку.
[ 4 2 ] Стив благодарно взглянул на Джесса, вздохнул и в первый раз
за все время, кажется, почувствовал себя свободно.
— Спасибо, — сказал он. И начал рассказывать, что его жена,
видимо, никогда не любила его так же сильно, как он ее.
Мы с Джессом внимательно слушали, и я часто вспоминаю то,
что потом сказал Джесс:
— Не думаю, что двое любят друг друга одинаково. Но я знаю
одно. Кто любит сильнее, тот выигрывает.
— Как это верно, — сказал я. Мы с Джессом обменялись ударами
кулак о кулак, затем Джесс обменялся этим жестом со Стивом. Тут
Стив, Джесс и я оказались в одном клане. Может, это было мужское
братство — или братство женатых мужчин, или отцов. Может, это
было братство обиженных. Неважно. Имело значение то, что нас
связывало нечто большее, чем сиюминутные дела.
— Может, я изменился, — сказал Стив. — Во всяком случае она
так считает.
— Ничего плохого тут нет, — заметил Джесс. — Люди, которые
не меняются, меня пугают.
— Верно, — сказал Стив. — Но может быть, из этого выйдет
что-нибудь хорошее. Моя жена любила меня таким, каким я был.
А следующая женщина, которая будет рядом со мной, будет любить
меня за то, какой я есть.
Мы снова обменялись ударами кулаков. Стив старался найти
путь из мрака.
Для каждого есть только один путь — его собственный. По нему
можем идти только мы.
Около часа мы говорили о женщинах, любви, детях, работе
и семье, пару раз отклонившись от темы, чтобы обсудить неудачу
Knicks* из-за травмы Патрика Юинга.
Ближе к концу Джесс сказал:
— Могу посоветовать только одно. Не посылай по электронной
почте ничего такого, что нежелательно услышать в суде по се-
мейным делам. А если возникает искушение пообщаться с ней
* New York Knicks — нью-йоркский баскетбольный клуб.

по электронной почте после пары стаканов, установи на компью-

тере датчик спиртного.
Стив рассмеялся. Его настроение заметно улучшилось. [ 43 ]
Джесс часто шутит в самых важных ситуациях. Он считает, что

юмор уравнивает собеседников, придает нам остроты ума и при
этом делает нас мягче.
Поднимаясь из-за стола, Стив сказал:
— Спасибо, ребята, простите, что задержал вас. Будем на связи.
Дайте мне знать, если что-то понадобится. Сделаю все, что смогу.
Он ушел. Мне было как-то не по себе. Джесс казался довольным.
— Ты высказал несколько хороших мыслей, — сказал Джесс,
допивая кофе. — Они будто специально предназначались мне.
Вот почему я считаю их хорошими.
— Мне кажется, я спугнул его, — сказал я. — Я виноват в том,
что встреча не была продуктивной.
Джесс как будто даже обиделся.
— Наоборот, она была очень продуктивной.
— И что она нам дала?
— Доверие. Ведь именно в этом состояла наша цель, разве нет?
Организуем еще одну встречу. Важна именно вторая встреча. Мне
показалось, ты столько узнал сегодня, что должен был понять это.
— Я и правда многое узнал, только еще не разобрался, что
именно.
Снова джедайский жест.
— Отлично! Значит, будешь докапываться.
— По крайней мере, я буду доволен, когда разберусь в этом.
— Нет. К тому времени ты точно будешь это знать.
— Да, Оби-Ван.
Еще один мастер-джедай

Когда я пришел домой, мы с женой долго обсуждали мой первый
день и первое важное полевое задание. Мне не давало покоя чув-
ство, что я провалился, но она считала, что ничего подобного. Она
сказала, что гордится мной. Причем так, как и должна говорить
любящая жена, и, если бы тогда я был мудрее, я был бы просто
в восторге.
Но нет. Мне хотелось, чтобы она заявила что-нибудь в духе де-

вушки Бонда: «О, Джеймс! Твои дерзкие истории так возбуждают!»
[ 4 4 ] Как я и говорил: мне еще учиться и учиться.
Во многом моя жена была более чутким и проницательным че-
ловеком, чем я. Когда люди говорили, она слушала. Это замечатель-
ная черта для жены, да и вообще любого человека, — и довольно
редкая. Большинство людей, когда вы говорите, думают, что им
сказать дальше и как это выразить поинтереснее. Они считают,
что в этом и состоит искусство беседы. Но это не так.
В тот вечер супруга очень внимательно выслушала мои опасе-
ния по поводу карьеры и отреагировала именно так, как и следо-
вало. Она сгладила мои огорчения по поводу ФБР и сфокусировала
внимание на моих личностных качествах и отношении к людям.
В то время, много лет назад, я думал, что ее внимание к моему лич-
ностному росту удачно уравновешивало мое внимание к карьере.
Теперь я рассматриваю сосредоточенность на развитии так же,
как и она тогда: как единственную действительно сто' ящую вещь.
Если вы стараетесь воспитать в себе характер, карьера сложится
сама по себе.
Ближе к ночи я усвоил хотя бы частично то, что сейчас покажу
вам. (Думаю, вы еще не разобрались во всех подсказках с первых
страниц; это было, между прочим, самое трудное упражнение
из всех, что есть в книге.)
Мне понадобилось 20 лет, чтобы сформулировать мой код
доверия и систему практических шагов для его применения.
Код доверия.
Пять правил для того, чтобы завоевать
доверие и стать лидером
1. Усмиряйте свое эго. Каждый из нас по природе центр
своей жизни и должен оставаться таковым всегда. Чтобы
заполучить такой дар, как доверие другого человека, вы
должны подарить ему такое же естественное, нормальное
самовосприятие. Жизнь других, независимо от того, за кого
они несут ответственность, вертится вокруг них самих.

Не вас. Примите это как данность, и тогда они будут вам дове-
рять. Самая притягательная сторона доверия — скромность, [ 4 5 ]
смирение своей гордыни.

2. Не судите. Уважайте мнения, восприятие и взгляды окружа-
ющих, даже если они вам чужды и прямо противоположны
вашим. Никто не доверяет тем, кто смотрит на них свы-
сока и их не понимает. Безоценочное принятие — самый
действенный стимул к установлению доверия.
3. Признавайте и цените значимость других. Каждому
человеку свойственна порядочность — безотносительно
его жизненной позиции, — и, чтобы быть достойным его
доверия, вы должны признать это, продемонстрировать
свою порядочность и наладить взаимоуважение. Все мы
от рождения наделены священным правом на свои идеи,
и никто не рождается с желанием уничтожить или от-
толкнуть других. Порядочность — основа человеческого
общества.
4. Уважайте здравый смысл. Не поддавайтесь искушению
перейти на личности, вызывать эмоции, спорить, утриро-
вать, манипулировать или принуждать. Придерживайтесь
фактов, будьте честны и искренни. Только те, кто полагается
на здравый смысл, честность и порядочность, способны
создать основу рациональной общности интересов, на кото-
рой зиждется доверие. Доверие, основанное на чрезмерной
эмоциональности, продлится лишь до следующего всплеска
эмоций. Лидерство, основанное на страхе, внушает только
страх. Убедите людей, что вы достойны доверия, и они
поверят вам.
5. Будьте великодушны. Не надейтесь, что вам подарят
доверие, если не доверяете сами. Люди не склонны верить
тем, кто предпочитает односторонние отношения. Эгоизм
отталкивает. Великодушие привлекает. Самый щедрый
подарок с вашей стороны — ваше доверие. Самый долго
вечный дар, который вы можете предложить, — доверие
на многие годы.
Система четырех шагов.

План действий для завоевания доверия
[ 4 6 ]
1. Согласуйте свои цели! Во-первых, определите конечную

цель — награду, которая оправдывает все принесенные
на ее алтарь жертвы. Выбирайте ее тщательно и следуйте
ей неукоснительно. Не отвлекайтесь на более мелкие цели,
какими бы важными они ни казались. Во-вторых, узнайте
цели других и найдите веские причины, чтобы признать
их значимость. В-третьих, ищите способы совместить свои
и чужие цели. Постарайтесь сделать их задачи частью про-
цесса достижения своей цели, а свою цель — частью их
задачи. Если вам это удастся, вы получите мощь, возможную
только при объединении усилий.
2. Учитывайте контекст! Чтобы успешно совместить свои
и чужие усилия, необходимо узнать чаяния, убеждения,
черты характера, модели и демографические характери-
стики других. Это главные компоненты, определяющие
контекст. Узнайте все и даже больше. Так вы поймете, каковы
люди на самом деле, а не какими пытаются себя представить
или какими вы их себе представляете в своих страшных
фантазиях. Умение разбираться в людях включает знание
того, как вы выглядите в их глазах. Если у них неверное
представление о вас, постарайтесь показать себя настоящего.
Люди такие, какие есть, поэтому ищите к ним соответству-
ющий подход, не старайтесь их менять. В общем, не спорьте
с контекстом.
3. Разработайте план контакта! Когда вы встречаетесь
с потенциальными союзниками, тщательно планируйте
встречу, особенно первую. Выберите идеально подходящую
обстановку. Заранее продумайте, какими должны быть
атмосфера, характер мероприятия, идеальное время и место,
ваши первые слова, ваши цель и вклад — то, что вы предло-
жите. Благодаря хорошо продуманным и организованным
встречам вы сможете завоевывать доверие со скоростью
реки, стремящейся к морю и увлекающей с собой все, что
в нее попадает.
4. Налаживайте отношения! Чтобы успешно согласовы-

вать ваши цели — и сохранять достигнутое, — говорите
на одном языке, в буквальном и переносном смыслах. [ 4 7 ]
Слова — и раскрываемые ими черты характера — основные

инструменты выстраивания доверительных отношений. Для
создания прочных длительных связей, которые помогают
в достижении целей, используйте язык здравого смысла,
уважения и внимания к людям. Язык доверия — вербаль-
ный и невербальный — основан не на самовлюбленности,
оценках, иррациональности или своекорыстии. Он — и весь
образ жизни — включает понимание, признание значимости
и достоинств другого и помощь. Главное — они, а не вы.
Даже если отношения меняются, а цели забываются, слова
и чувства, которые они вызывали, могут навсегда остаться
в памяти.
Саут-Бич.
Конец начального этапа
— Робин!
— Клифф! Мой друг с лучшей работой в мире!
Я ничуть не преувеличивал. Клифф занимался прокатом каяков
в одном из самых роскошных мест США — Саут-Бич, пригороде
Майами с белоснежными песчаными пляжами.
(Не случайно преувеличение — табу в языке доверия: если
разобраться, это все равно что ложь. Преувеличения заметны
и не только характеризуют вас как лжеца, но и побуждают людей
нанести удар по вашему главному утверждению, придравшись
к оценке: «Саут-Бич — не самое роскошное место, а лишь одно
из них, и вы, очевидно, просто не знаете, о чем говорите!»)
Я познакомился с Клиффом во время предыдущей поездки,
и между нами установились доверительные отношения, которые
одинаково важны независимо от того, имеет ли ваш друг какую-то
власть или нет. Никогда не знаешь, кого придется попросить
об услуге или кто может проучить тебя за неуважение. Вдобавок
это элементарная порядочность.
В мой последний визит сюда я попытался арендовать каяк

для нас с сыном, но у Клиффа не было свободных лодок. В таких
[ 4 8 ] ситуациях некоторые срывают свое раздражение на владельце
бизнеса, хотя это и не решает проблему. В силу привычки я не рас-
сердился, а по-дружески помог Клиффу перетащить несколько
арендованных каяков на пляж. Пока мы трудились, я расспросил
его о жизни, одобрил его цели и планы и познакомил с моим сыном.
На следующий день мы вернулись, и история повторилась:
ни одного свободного каяка. Но один из клиентов Клиффа не явил-
ся, и Клифф сказал — тихо, ведь он, видимо, нарушал правила, —
что мы можем взять каяк бесплатно. Я протянул ему 20 долларов
и, что гораздо важнее, искренне поблагодарил его. Он отказался
от денег, но я сунул банкноту в карман его рубашки.
Мы пожали друг другу руки, и я почувствовал тот необык-
новенный прилив эмоций в духе «жизнь прекрасна», который
бывает, когда незнакомый человек вдруг превращается в друга и вы
вливаетесь в новый клан: в этом случае в клан хороших парней,
фанатов пляжа.
В этот раз мы с Клиффом наверстывали упущенное, рассказы-
вая друг другу, чем занимались, пока не виделись. Как и большин-
ство людей, его интересовала моя работа, возможно, ему казалось,
что она более привлекательна и эффектна, чем работа в Саут-Бич,
но это спорный вопрос.
Я сказал ему, что хочу кое с кем встретиться. Этот человек
приехал на съезд на курорте, и я знал, что все участники имеют
несколько льгот, включая бесплатный прокат каяка.
— Не посмотришь, есть ли его имя в списках? — спросил я.
— Конечно. Проверим на сайте «Обслуживание гостей». Это
строго конфиденциальная информация для внутреннего пользо-
вания, но… — Он подмигнул мне, несколько раз кликнул мышкой
и сказал: — Записался, но точное время не указал.
— Можешь мне позвонить, когда это выяснится? Хочу сделать
ему сюрприз.
— Конечно, друг.
(Еще один урок, на сей раз от Клиффа: если хотите сказать «да», го-
ворите «конечно». И обращение «друг» тоже не обидное. Как говорил
Шекспир, «…наше отношение делает вещи хорошими или плохими».

Был бы он сейчас жив, добавил бы: «А наши слова тем паче».)
На следующий день, когда я отдыхал у бассейна, раздался [ 4 9 ]
звонок. «Робин, это с морской базы. Орел приземлился».

— Вас понял. Выезжаю. — Теперь мы были членами клана юных
детективов.
Я спустился к каякам, на ходу обдумывая встречу. Нужный мне
человек был на месте. И я использовал несколько приемов, чтобы
завязать разговор с незнакомцем. Первый называется «отсылка
к третьей стороне»: вы не нарушаете личного пространства со-
беседника, а говорите о чем-то знакомом вам обоим. В данном
случае это были каяки.
Стоя рядом с нужным мне человеком, я окинул каяки скепти-
ческим взглядом.
— Неужели эти штуки безопасны? — я улыбнулся и слегка
повернул голову к нему: этот невербальный прием помогает людям
почувствовать себя непринужденно.
— Надеюсь, что так, — сказал он.
Я засмеялся. Разве кто-то устоит перед тем, кто смеется его
шуткам?
— Мне предложили каяк бесплатно, — сказал я, — но я предпо-
чел записаться на маникюр и педикюр. — Интересно, насколько
это безобидно?
— Вы участник съезда? — спросил он. Я кивнул.
— Правда? А чем вы занимаетесь?
— По большей части бездельничаю на пляже. Но средства
на свое увлечение я зарабатываю как подрядчик. — Я замолчал,
будто мое занятие было слишком скучным, чтобы о нем гово-
рить. — В аэрокосмической сфере.
— Мне кажется, это потрясающе интересно, — сказал он. — Это
основа современной системы обороны. Я могу слушать рассказы
об этом бесконечно. Когда я схожу на каяке, можно пригласить
вас выпить в баре у бассейна?
— Только если там есть зонтик от солнца.
— Я Теренс Бонни, — сказал он, протягивая мне руку.
— Тромбони! А я — Робин Дарк.
Это было начало конца Теренса Бонни: беззастенчивой экс

плуатации американской оборонной промышленности, пользо-
[ 5 0 ] вания бюджетными средствами, выделенными на обеспечение
безопасности его страны, как собственным кошельком и его
основной работы в качестве военного атташе.
И это конец первой главы.
Я говорил, что вы поймете ее идею. И если вы так умны, как
я о вас думаю, прочтя следующие три главы, вы будете разбираться
в теме лучше меня.
Гл а в а 2
Пять правил контакта
Если бы я только знал

Я, молодой офицер, приехал в отпуск из центра подготовки мор-
ской пехоты в Куантико. Тогда пытался отрабатывать вербовку —
закадрить девчонку — и в местном торгово-развлекательном
центре старался выглядеть крутым и просоленным морским
волком.
Появился объект: высокая, хорошо одетая, стройная, похоже,
самая сексуальная девчонка в этом центре! Мой вербовочный
радар сошел с ума.
Я был одинок. Мучительно. У меня не складывались отношения
с женщинами. И вскоре я понял почему.
Моя задача в тот момент была проста и совпадала с девизом
морпехов, в котором решительность ставится выше раздумий:
видишь высоту — возьми ее!
Моя задача: найди женщину — заполучи женщину.
Мое главное правило установления контакта — свести все
действия к примитивной демонстрации своего «я». Тогда я называл
это обаянием.
Теперь я знаю, что и понимание задачи было неверным,
и правило установления контакта — ошибочным. Задача — достичь
конечную цель, найти женщину, которую я буду любить. А главное
правило — сосредоточить все внимание на ее совершенствах,
а не на моих.
Но я был уверен в своей задаче, как, вероятно, и вы в своей,
которая, подозреваю, заключается в достижении успеха во всех
аспектах жизни. Но если ваше понимание успеха совпадает с обще
принятым и включает завоевание уважения и симпатии других,
достижение власти, влияния и сопутствующего им достатка, вы

еще не поставили конечной цели.
[ 5 2 ] Материальные, внешние цели часто воспринимаются как
конечные — особенно если это лишь несбыточные мечты, —
но в какой-то момент оказывается, что это не так. Увы, мы часто
не осознаём этого, пока не реализуем свои материальные цели
и не поймем, что все еще стараемся добиться большего. К счастью,
наша книга убережет вас от этого.
Конечные цели, достижение которых приносит удовлетворе-
ние, почти всегда включают приобретение неких внутренних
качеств: например, непоколебимого оптимизма, полной уверен-
ности в себе, величайшего душевного спокойствия, глубокого
чувства защищенности, высокой самооценки и настоящей любви.
Если вы обладаете этими качествами, вам, по большому счету,
ничего не нужно от людей. Наоборот, вы им нужны.
Достичь таких целей, безусловно, трудно, но, добившись их, вы
можете быть уверены, что это навсегда.
Выполнение таких грандиозных задач требует соблюдения
одного трудного правила установления контакта: последовательно
идти к своей цели, помогая другим в достижении их целей. Это
непросто, но для обретения полной самостоятельности и достой-
ного места в жизни лучше ничего нет.
Если вы до сих пор преследуете неправильные цели и руко-
водствуетесь ошибочными правилами, видимо, вам приходится
ходить по ниточке между блестящим успехом и сокрушительным
провалом и часто смирять свою гордыню.
Те, кто считает себя крутым, упав, часто начинают винить
других, судьбу, призывать на помощь все свое упорство, хватать-
ся за прежние стратегии и сосредоточиваются на том, чтобы
продержаться хоть еще один день. На самом деле люди сами про-
воцируют неприятные ситуации и продолжают терпеть неудачи,
пока не изменят себя.
В этом и крылась моя проблема, и, может, ваша тоже.
Именно в этом состояла моя ошибка в тот день, когда я бол-
тался по торговому центру. Действуя напористо и энергично,
я сконцентрировал все внимание на женщине и начал сближе-
ние. Дружелюбная улыбка? Есть, сэр! Спину прямо, вытянувшись
П я т ь п ра в и л к о н та к та
по струнке? Вас понял! Эго в полной боеготовности? Так точно!

План принят!
«Эй, морпех! — вскричал мой инструктор, мое альтер эго. — [ 5 3 ]
Это глупое самолюбование, а никакой не план! Это игра, и ты

наверняка проиграешь!»
Я не позволил этим мыслям отвлечь себя, будучи полностью
поглощен самым интересным предметом на свете — «правдивой
историей о себе».
Женщина не отвечала взаимностью! Брови нахмурены! Губы
сжаты! Руки скрещены! Я призвал на помощь дополнительные
силы: я, я, Я-Я-Я!
Она будто впала в кому. Экстренная ситуация! Я ее потерял.
Бедное дитя! Она не выдержала испытания правдой.
Я торжественно отвел ее к ее последнему пристанищу —
в р есторанный дворик — и решил произвести рекогносцировку
на местности.
Впереди прямо по курсу моя одноклассница из средней школы!
Я заговорил с ней и выяснил, что сегодня у нее намечается
вечеринка, где будут некоторые наши одноклассники. Причем
в основном женского пола!
В тот вечер после кружки пива я приступил к наблюдениям.
Обстановка сложная: слишком много гражданских, не привыкших
к крайним мерам. Я проявил интерес к еще одной девушке, но и она
зачахла под моим напором.
Я вернулся в режим наблюдения. Ким! Она потрясающая, нас
влекла друг к другу с пятого класса сила, более мощная, чем наши
чувства: алфавит, благодаря которому нас посадили за соседние
парты.
Мы никогда не были парой, главным образом потому, что она —
как ни прискорбно — умнее меня. Я пожертвовал учебой ради
футбола и прыжков с шестом.
Но моя слава поблекла, когда я разодрал коленку во время
соревнований по легкой атлетике. Успех в прыжках с шестом
по большей части зависит от системы, а не силы, но я придержи-
вался собственной тактики: атаковать планку на максимальной
скорости, стиснуть зубы и… А дальше: вижу планку — беру план-
ку! Обычно я бежал по дорожке, втыкал шест в ящик для упора,
и очень часто он выскакивал из моих рук и летел над полем, как

копье из ада. Когда тренер видел, что я разбегаюсь, он пригибался
[ 5 4 ] и закрывал голову руками.
Даже когда я брал высоту, я не понимал, как мне это удавалось.
Мы с Ким начали вспоминать школу и прыжки с шестом,
и я как можно точнее придерживался «правдивой истории о себе»,
но в этот раз все было иначе. Она внимательно слушала.
Мои собеседники часто давали мне возможность поговорить,
но, как только я делал паузу, они сразу начинали рассказывать
свою историю, и я понимал, что они меня не слушали. Когда же
я прерывал рассказ в обществе Ким, она задавала вопросы — о том,
что я говорил.
У меня возникло ощущение, что мне не нужно особо напрягать-
ся. Эта странность, однако, казалась естественной, будто я получил
ответ на вопрос, который даже не задавал.
Я сменил тему: теперь мы говорили о ней. А потом это случи-
лось: легкий поворот головы и улыбка!
Теперь, когда я постиг науку невербальных подсказок, я рас-
шифровываю этот жест как безоценочное принятие. Но даже тогда
я понимал, что происходит нечто замечательное.
Я знаю теперь, что тип личности Ким — согласно системе,
о которой я расскажу позже, — делал ее идеальной парой для меня.
Итог: это был самый счастливый день в моей жизни. Я узнал
простой секрет: чтобы понравиться, нужно не себя людям пока-
зывать, а их самих.
Через три месяца мы поженились.
Прекрасный брак, выросший из той встречи, заронил в мою
душу сомнения в том, что источником достижений может быть
только стремление вперед, подстегиваемое большими надеждами,
честолюбием, бесстрашием и энергией.
Почти в любых обстоятельствах у этого подхода есть один
недостаток: как правило, в итоге вы выдыхаетесь.
Сейчас я руководствуюсь кодом доверия и добиваюсь более
высоких результатов с меньшими затратами сил. И это приближает
меня к важнейшей цели: научить других, как заслужить доверие
и внушить его людям.
Верьте мне: уроки, которые я вам преподам, не доставят мучений.
Несколько лет назад, когда я наконец усвоил значение тех

знаний, которые сейчас предлагаю вам, я испытал ощутимое
удовольствие, будто тяжесть свалилась с плеч, от одного только [ 5 5 ]
осознания, что мир не вращается вокруг меня. Мои глаза вдруг

открылись, и я увидел радость, мудрость и возможности для ли-
дерства в жизни, основанной на принципе главенства интересов
других людей над собственными.
Тогда у меня возникло первое смутное представление о главной
теме этой книги: чтобы внушить доверие, прежде думай о других.
Если кто-то увидит, что вы читаете эту книгу, и спросит, в чем сек
рет доверия, просто скажите: «В первую очередь думать о других».
Нет ничего проще. Это правило лежит в основе кода доверия,
а код доверия — основа системы четырех шагов к завоеванию
доверия.
Это нерушимое правило взаимодействия, из которого следует
все остальное: от признания значимости людей до отказа от их
оценки. Сосредоточенность на мире другого — самое верное
подтверждение его значимости и ценности, и тогда ваша оценка
не имеет никакого значения.
Но вы уже предчувствовали это, правда? Вот почему вам на-
верняка понравится эта книга. Я буду рассказывать о том, что
вы уже знаете, и вы поймете, как близко подошли к достижению
прочного предсказуемого успеха путем систематических усилий
по завоеванию доверия.
Ну по крайней мере вы освежили в памяти курс «Как зака-
дрить девчонку». (Или не закадрить — один черт. Это мое мнение.)
Хотите верьте, хотите нет, но книга такого типа, «Руководство
по манипулированию женщинами для чайников», долгое время
занимала первые позиции среди книг о том, как завоевать доверие
в любовных отношениях. Я знаю. Я читал их.
До недавнего времени восхваление манипуляций было широко
распространено и в деловой литературе, некоторые книги при-
надлежали перу самых популярных гуру менеджмента. Я читал
и их тоже. Все они признавали важность доверия, но не учили
людей, как его добиться. Считалось само собой разумеющимся,
что практически все мы изначально достойны доверия, нужно
только продемонстрировать это остальным.
Но времена изменились.
Отказ от восхищения умелыми манипуляторами достиг пика
[ 5 6 ] во время Великой рецессии.
Естественно, этому предшествовало цунами манипуляций.
Банки выдавали на миллиарды долларов липовые кредиты;
бухгалтерские фирмы действовали как преступники; компании
грабили свою казну ради заоблачных бонусов топ-менеджменту;
миллиарды наличных долларов пропали в Ираке прямо с палет.
Появился 1% толстосумов, которыми когда-то восхищались, а те-
перь нередко презирают.
По мнению социального сатирика Тома Вулфа, 1970-е были
«эпохой “я”», но кажется, что эта эпоха никогда не закончится.
Она переориентировалась с углубленности в себя, типичной для
1970-х, на одержимость деньгами в 1980-х. Помните выражение
«жадность — это благо»? Затем последовал экономический подъем
1990-х и начала 2000-х, и эгоизм превратился в нарциссическое
стремление к более высокому статусу в обществе. Новая элита
считала маленькие особняки «стартовым домом», или первым
жильем, а автомобили Hummer — практичным транспортным
средством.
Миллионы людей пили газировку Kool-Aid и думали: к черту
будущее и всех, кто до него доживет*. Еще больше людей сопро-
тивлялись этому абсурду, но он оказался таким заразным, что
принял характер эпидемии и едва не привел Америку к параличу.
Самовозвеличивание за счет грубой силы — основа бизнеса
и сопутствующая жизненная философия — потерпело крах в этой
экономической войне, и нам повезло, что в стране, экономике
и людях осталось достаточно сил, чтобы начать сначала и выбрать
более удачный путь.
Мы в начале новой эры, хотя важность этого поворотного
момента часто недооценивают из-за затянувшейся неопреде-
ленности, или «тумана войны». Мы входим в многообещающий,
* Фраза «Пить Kool-Aid» в американском английском означает «бездумно принять догму

группы или лидера, толком не понимая причин и последствий». Возникла по следам
событий в Джонстауне (1978 год), когда последователи Джима Джонса, проповедника
и основателя секты «Храм народов», совершили коллективное самоубийство, выпив
смесь этого напитка, цианида и рецептурных препаратов. По крайней мере погибли
909 человек, среди которых свыше 200 детей.
но трудный век, в котором люди уже не верят в силу манипули-

рования рынками, людьми, государствами и идеалами. Эту веру
заменил страх, и недоверие стало нормой. [ 5 7 ]
Вполне естественно, впрочем, что в эпоху всеобщей насторо-

женности все ярче проблески уважения к искреннему доверию,
которое издавна делало Америку сильной, процветающей и гор-
дой, пока оно не ускользнуло практически незаметно, когда все
рухнуло.
Вот как все изменилось, судя по последним опросам.
—— С начала Великой рецессии уровень доверия к фунда-

ментальным институтам США — бизнесу, правительству
и СМИ — упал в целом примерно на 60%.
—— Сейчас лишь 20% американцев доверяют правительству,
а ведь относительно недавно таковых было 80%.
—— Только 19% американцев испытывают доверие к крупному
бизнесу.
—— Только 33% доверяют крупнейшим банкам страны.
—— Только у 57% из нас есть друг, которому мы безоговорочно
доверяем, хотя 20 лет назад он был у 80%.
—— Доверие к религии снизилось с 60% в 2001 году до 40%
в 2015-м.
—— Только 33% населения доверяют работникам магазинов,
которые берут их кредитные карточки.
—— К 2016 году 45% американских семей настолько не доверяли
интернету, что перестали пользоваться даже базовыми
сервисами, включая социальные сети или совершение
покупок онлайн.
—— Лишь 18% миллениалов, которые еще учатся в средней
школе, доверяют большинству людей. Это наименее довер-
чивое поколение в истории США.
Мы не можем допустить, чтобы так продолжалось дальше. Иначе

мы навсегда лишимся былого величия — не только как государство
или экономика, но и как уникальная культура.
Доверие — это особое свойство человека, без которого он
не может нормально существовать, основа, нечто первозданное.
Доверие — это чувство, которое ты испытываешь от прикоснове-

ния руки матери и теплой улыбки отца. Это чувство мы стремимся
[ 5 8 ] внушить нашим детям и друзьям. Это вечное чувство — как мост,
связывающий тебя со множеством островов.
У каждого из нас есть страхи. Всем нам нужно быть любимыми.
С самого детства мы знаем, что есть только одно чувство, которое
может помочь преодолеть холод и часто мучающие нас страхи
и снова вызвать к жизни безопасное ощущение любви и здравого
смысла, — доверие.
Искусство шпионажа
— Запиши меня в свои помощники, Робин! — сказал мне по теле-
фону человек, который собирался помочь мне поймать шпиона. —
Подробно растолкуй, как я могу тебе помочь.
Его слова прозвучали как музыка. Ни один источник информа-
ции на свете не может устоять перед моим обаянием!
Источником информации может быть тайный агент, агент
контрразведки, специалист в той или иной сфере или непосред-
ственный свидетель. Возможно, вы помните, что этот источник
больше всего ценится теми из нас, кто занимается шпионским
ремеслом. Отчасти это объясняется большой наблюдательностью
источников информации, а также тем, что их крайне мало: это
не та сфера, которая сильно привлекает людей.
Источник, о котором идет речь, привлек наше внимание тем,
что был знаком с Теренсом Бонни, восточноевропейским шпионом
(о нем я рассказывал в предыдущей главе).
После разоблачения — моими усилиями — Бонни был отозван
на родину. Ходили слухи, что его уличили в сокрытии доходов
и теперь он трудится в каких-то холодных и мрачных краях.
На том этапе моей карьеры я испытывал некоторое удоволь-
ствие от его краха. Позже, когда я уже создал свой код доверия —
и благодаря ему новый взгляд на мир, — меня уже не радовали
страдания других. Они тоже достойны сочувствия, ведь — нужно
признать — все мы порой терпим неудачи.
Тот самый источник, знакомый с Бонни, как часто бывает
в тесном мире международной разведки, был также замечен
в компании военного агента, работающего на одну из бывших

советских республик, которая уже не желала быть республикой.
Она хотела стать самостоятельным государством. Не буду раскры- [ 5 9 ]
вать всех деталей, ведь это может затронуть интересы текущей

внешней политики. Но могу сказать, что все это происходило
в конце прошлого века, поэтому вы можете с полным основанием
предположить, что речь шла о Чечне, Дагестане, Абхазии или
Таджикистане.
Если хотите, можете называть эту страну Едгин — это одно
из любимых ФБР кодовых названий для обозначения неизвестной
страны, ведь это перевернутое «нигде». Другое любимое назва-
ние — Сентрейлия (страна-призрак): уютно звучит, по-домашнему.
Выбор за вами.
Конкретная страна для нас сейчас не важна, но, безусловно,
много значила для людей, которые жили там в то время. Падали
бомбы, дети погибали в своих кроватках во время взрывов, и сол-
дат (борцов за свободу или бандитов — вам решать) подвергали
издевательствам и жестоко убивали солдаты противоборствующей
стороны, снимая свои зверства на видео и размещая их на YouTube.
Российский президент Борис Ельцин — то ли борец за свободу,
то ли диктатор — балансировал на краю между хаосом и грубой
силой, а президент Клинтон следовал его примеру. Владимир
Путин ждал своего часа за кулисами, так же как и нарождающаяся
русская мафия и другая пока не известная группа самопровоз-
глашенных борцов за свободу — «Аль-Каида», которая только
начинала манипулировать протестными настроениями в России.
Агент, о котором идет речь, работал на… название выберите
сами. Это была либо одна из бывших республик, которую он якобы
представлял, либо бывшие советские руководители в российском
КГБ, либо Путин, который уже стал реальной властью в России,
либо преступный консорциум, либо, возможно, одна из более
темных, отколовшихся и отдельно действующих сил.
Мир, который был, казалось, близок к утопии после окончания
холодной войны, балансировал на грани антиутопии.
В общем, в такое время никак нельзя было облажаться. Поэтому
я так радовался, когда мой источник пообещал мне помочь во время
первого разговора по телефону.
Расскажу, что произошло с моим источником, «лучшим другом»,

и дам вам еще одно упражнение. Попробуйте самостоятельно
[ 6 0 ] угадать, была ли моя миссия обречена на успех или провал.
Не ошибитесь: наша судьба — не то, что должно быть или
что нам навязано. Это лишь ниточка в ткани божественного
предначертания, которая окутывает всех нас и определяется —
если определяется — только случаем, направляемым системами
и проверенными временем кодами. В данном случае подходящей
рабочей системой был код доверия.
Вы уже немного знаете о нем, и сейчас мы подходим к последне-
му этапу его усвоения, прежде чем идти дальше, разбираться в его
биохимии и учиться применять вместе с системой четырех шагов.
Вот последний обзор пяти правил кода доверия, прежде чем
вы изучите «русскую историю» и начнете действовать. Итак, он
требует, чтобы вы: первое — усмиряли свое эго, второе — не судили,
третье — признавали и ценили значимость других, четвертое —
уважали здравый смысл и пятое — были великодушны.
Иными словами, чтобы внушать доверие, первое — относи-
тесь к людям сдержанно, без гордыни, второе — принимайте
их без осуждения, третье — признавайте их достоинства, чет-
вертое — руководствуйтесь здравым смыслом и пятое — будьте
великодушны.
Возможно, для вас в новинку эти нестандартные правила
общения и взаимодействия, поэтому я разъясню их подробно
в следующей главе, а в конце ее расскажу, как закончилась «русская
история».
Когда вы усвоите все тонкости, вы поймете, как я решил свою
судьбу.
Шпион против шпиона

Место действия. Ресторан из комедийного телесериала «Сайн
фелд» — заведение Тома, которое там фигурирует под простой
вывеской «Ресторан». Он находился рядом с территорией кам-
пуса Колумбийского университета в Нью-Йорке, где учился мой
источник. Я решил, что такой выбор будет не только удобен для
него, но и интересен: что-то вроде участия в шоу. Помните: всё
в интересах других, не ваших. При выполнении любой задачи вы

должны позаботиться об источниках и что-то им предложить,
прежде чем просить о чем-то. [ 6 1 ]
Источник конфиденциальной информации. Соискатель ученой

степени по математике, специализируется на криптографии,
возраст — в районе 25 лет. В соответствии с созданной мною
системой коммуникации — вопросником для определения стиля
общения — мой источник принадлежал к людям, ориентирован-
ным на решение задачи, думающим, прежде чем действовать,
соблюдающим установленные правила и процедуры.
Я надеялся, что смогу ему соответствовать: в Военно-морской
академии моя степень по политологии была подкреплена обяза-
тельным курсом по технологии, который включал изучение термо
динамики, системотехники, кораблестроения и компьютерных
методов в системной динамике.
Но он был технарь-профессионал, узкий специалист, разбира-
ющийся в каждой детали, а я имел только общее представление
о теме.
Кроме того, он был скорее из миллениалов, чем из поколения Х,
и поэтому несколько чужой для меня. Нельзя было исключить
личностный конфликт, а я еще не поднаторел в мгновенном изме-
нении курса по ходу дела, хоть и усвоил этический принцип мор-
пехов «всегда готов к переменам». Этого принципа придерживался
и отдел ФБР, занимающийся вопросами шпионажа и действующий
в таких резко меняющихся, неустойчивых условиях, что даже
«туман войны» кажется более предсказуемым и управляемым.
Объект. Вот тут начинается самое интересное. Мы знали имя
объекта и его предполагаемого нанимателя — мятежную респуб
лику, но оставалась высокая вероятность его двуличия. Поскольку
раньше он работал на КГБ, возможно, он до сих пор поддерживал
старые контакты и шпионил против республики.
Также мы не исключали, что он работал на Путина, которому
только через много месяцев предстояло стать одним из самых
могущественных людей в мире.
Или, может, объект действовал на свой страх и риск: работал
на частную компанию, террористическую группу или… кто знает?
Я надеялся, что мой источник поможет разобраться в этом.
Агент. Это я, и я работаю в одиночку, ведь у меня сложилась

репутация человека, способного разговорить других. Я наконец
[ 6 2 ] начинал понимать, что все зиждется на принципе «интересы
других превыше всего». У меня была крепкая база источников
конфиденциальной информации благодаря глубокому интуитив
ному осознанию пяти правил доверия, хотя я пока не мог сфор-
мулировать их как систему.
Задача. Определить нанимателя объекта. Если, как я подозревал,
объект на самом деле работал на Россию, это помогло бы прояснить
не только направление развития России, но и отчасти будущее
в целом. Тогда казалось, что в России возрождается стремление
распоряжаться судьбами мира. Отчасти поэтому Клинтон хотел
помочь республике и думал, будто может это сделать, учитывая не-
давний успех — югославские войны. Но когда он надавил на Россию
в вопросе об этой республике, Ельцин сделал грозное предупреж
дение: «У России есть полный арсенал ядерного оружия».
Что это — пустые угрозы? Трудно сказать. Может, объект чув-
ствовал себя достаточно уверенно, чтобы пойти против бывших
хозяев и работать на республику. Он знал этих людей лучше нас.
Мое мнение? Он был слишком умен, чтобы пойти против России.
Россия все еще представляла большую угрозу и, казалось, на-
меревалась стать еще опаснее.
— Привет, я Робин, — сказал я, когда вошел мой объект. Он тепло
пожал мне руку, но его взгляд, казалось, пронзил меня насквозь. —
Я заказал столик, где обычно сидели герои сериала.
— Круто.
Представьте себе небрежно одетого, взъерошенного технаря
вроде персонажа романтической комедии, который никогда не бы-
вает лидером, только странноватым лучшим другом. Но в данном
случае это был «лучший друг» с IQ, близким к 160: мягкий и по-
датливый, в одежде цвета хаки, но с проницательными глазами,
взгляд которых, казалось, проникает в самую душу.
— Итак, что вам нужно? — спросил он. — У меня 75 минут между
занятиями.
Именно это я и хотел услышать, но это несколько расходилось
с моими планами, поскольку произошло слишком быстро, в самом
начале беседы.
— Тогда давайте сделаем заказ. Тут что-нибудь хорошо готовят?

— Не особо.
Я рассмеялся. Он был человек с юмором. Мне он понравился. [ 6 3 ]
— Обычно в таких обстоятельствах легче начинать с общих

разговоров, — сказал я, — но мы можем сделать как вам удобно.
В основном меня интересует вопрос, что может узнать от вас
военный советник, работающий на одну из бывших советских
республик. Если мы сможем это выяснить, нам будет легче разо-
браться в том, что там происходит.
— Он может многое узнать от меня. — Я ждал продолжения.
Но он молчал. Я забеспокоился, не почувствовал ли он себя
уязвленным.
— Ладно, — сказал я. — Уверен, что он мог выяснить у вас все, что
ему нужно. — Возможно, я несколько перегнул палку, так высоко
оценив его. А может, и нет. Не нужно бояться переусердствовать,
признавая значительность человека. — Я хотел спросить, что,
по-вашему, его интересовало больше всего?
— Отправление закодированных сообщений. И их расшиф-
ровка. Этим я и занимаюсь.
— Потрясающе интересно. Расскажите об этом. — Я хотел как
можно быстрее показать ему свою заинтересованность и заверить
в том, что уважаю его интеллект.
— Я занимаюсь RSA-кодированием. Говорит о чем-нибудь?
— Нет, но мне бы очень хотелось узнать.
— Это авторы системы: Ривест, Шамир и Эйдельман. Для рас-
шифровки закодированного сообщения нужен ключ, но в системе
RSA есть нечто вроде приложения crazymath c квадратичными вы-
четами, — сказал он (кажется, так). Его взгляд был способен пробить
бронежилет, но теперь нацелился на официантку в мини-юбке.
По мне было видно, что я растерялся. Он сбавил обороты.
— Это как если бы вы при возведении в квадрат в поле находили
особые виды чисел, редко встречающихся, но существующих
в бесконечном количестве. — Он снова оседлал любимого конька.
Отлично! Пока он с удовольствием рассказывал о любимом заня-
тии, не имело значения, понимаю ли я его. Моя работа заключалась
в том, чтобы ему было комфортно в моей компании, а не в том,
чтобы изучать квадратичные остатки.
— В Великобритании система RSA появилась года два назад, —

сказал он.
[ 6 4 ] Ага! Тут я уже мог ответить!
— Великобритания, — заметил я, — стала нашим главным
союзником в помощи бывшим советским республикам.
— Да. В прошлом году они рассекретили RSA, но все равно люди
не могут разобраться в этой системе. — Принесли его заказ, тем
самым нарушив беседу. — Что именно вас интересует? — спросил
он. Хороший знак. Контакт налаживался.
— Это время года — время бейсбола и Yankees. Повезло вам,
стадион так близко к кампусу.
— Я больше увлекаюсь хоккеем.
— Болеете за «Рейнджеров»? — Он кивнул. Я знал про нью-
йоркскую команду только одно: в ней играл Уэйн Грецки.
— Грецки — потрясающий игрок, — сказал я. — Он войдет
в историю как легенда хоккея.
— Буду скучать по нему, — сказал он. Я промолчал. Он поднял
глаза от сэндвича, который разрезал, будто выискивая что-то
съедобное. — Он уходит.
Уф! Плохой ход — притвориться, будто я все знаю о Грецки.
Такой умник, как он, мог бы раскусить меня, но он не придал
этому значения и вернулся к криптографии и значению RSA как
инструмента для дешифровки сообщений.
Уследить за его рассказом было трудно, но для расследования
пришлось погрузиться в тему. А затем… все вдруг встало на свои
места.
Запомните! Все в сфере национальной безопасности делается
для того, чтобы защитить невинных, а не для того, чтобы достать
виновных, но я понял это так: шпиону, работающему на Россию,
может, и не нужно было добывать информацию о RSA, потому что
у России она уже, вероятно, была.
Однако вряд ли шпион работал на кого-то на самом левом поле,
например «Аль-Каиду» или преступный консорциум, поскольку
они, скорее всего, не знали бы, что с этим делать. Я начал думать,
что объект действовал честно: настоящий патриот своей респуб
лики, который хотел взломать российские коды.
Однако я не мог исключить и линию Путина.

Чтобы это выяснить, нужно время. Но у меня оно было.
Пока что, как мне казалось, я вел себя правильно с собеседни- [ 6 5 ]
ком. Я не судил его, признавал его значимость и удерживал беседу

в разумных рамках.
Я сделал все в соответствии с разрабатываемым мною списком
правил завоевания доверия, но не предложил ничего взамен —
какое-нибудь поощрение или, по крайней мере, мотиватор. Судя
по сложившемуся у меня мнению о моем собеседнике, играть
на эмоциях вроде помощи нуж дающимся или подвига ради
Америки было бесполезно.
Я остановился на классическом мотиваторе.
— Я не хочу, чтобы вы опаздывали на занятия, — сказал я, —
поэтому мы можем закончить разговор позже. Но я все-таки хочу
сказать, что у нас есть средства для оплаты конфиденциальных
источников, а вы уже достаточно нам помогли, чтобы получить
компенсацию.
— Круто.
Я улыбнулся ему, и он улыбнулся в ответ. Конечно, это было
круто: парню нужно закончить обучение.
Он взглянул на часы и сказал:
— Ого! Как быстро прошло время!
— Как обед? — спросил я.
Он ответил, что все хорошо, но не очень уверенно. К тому
моменту я уже знал, что сидеть в декорациях сериала и участвовать
в нем — совсем не одно и то же.
— Будем на связи, — сказал я.
— В любое время! — он широко улыбнулся. — Было интересно!
Он ушел.
Я был доволен. Не идеально, конечно. Я лопухнулся с Грецки
и, может быть, с выбором ресторана. Но прикладная социология —
это наука о людях, и здесь достичь совершенства невозможно.
Даже нежелательно. Люди могут догадаться, что вы их идеально
использовали, и это приведет к недоверию. Парадоксально, конеч-
но, но в искусстве шпионажа все не так, как кажется.
Ну как, по-вашему, я справился?
Последний краткий инструктаж

[ 6 6 ] Прежде чем дать оценку, прочтите следующую главу. Ответ —
в коде доверия.
Некоторые участники моих семинаров сомневаются, не слиш-
ком ли формален такой подход: сводить столь изменчивое, много-
гранное понятие, как доверие, к коду из пяти пунктов. Я напоминаю
им, что, будучи летчиком, веду самолет, имея на руках комплект
инструкций, которые регламентируют такие вопросы, как пред-
полетный осмотр членов экипажа, предполетный техосмотр само-
лета, длительность прогрева, тест двигателя, взлет, набор высоты,
крейсерский полет и снижение. Они все время при мне. Мой
инструктор долго вбивал в мою голову: это не список неотложных
дел, дожидающихся, пока ты не возьмешься за них.
Я могу быть хорошим летчиком, могу им не быть. Надеюсь,
я этого так и не узнаю: обо мне позаботятся четко прописанные
правила подготовки и осуществления полета.
Мой сын часто летает со мной. Это достаточно веский довод,
чтобы уважать инструкции, как по-вашему?
Неужели доверие к семье, коллегам и друзьям менее важно?
Гл а в а 3
Раскрываем код
Прежде чем применять код доверия в полевых условиях, я хочу

разложить его на составляющие, в которых разберется даже ре-
бенок. Это не снисходительность — это уважение. Самые важные
уроки, преподанные жизнью, всегда бывают самыми простыми,
и только самые умные люди это понимают — и извлекают из них
пользу.
Самые простые правила — те, которые спасают жизни, карьеру,
взаимоотношения и самоуважение.
Эта простота обманчива, и мы их легко забываем.
Последний инструктаж: пять правил взаимодействия —
это первое — усмирять свое эго, второе — не судить, третье —
п ризнавать значимость других, четвертое — уважать здравый
смысл, пятое — быть великодушным.
Ваше задание: к концу этой главы уметь назвать все пять правил
за 15 секунд.
Правило 1. Усмиряйте свое эго

Здесь есть еще одно ключевое правило, которое я почерпнул
из ситкома.
Среди материалов для книги был еще один эпизод из «Сайн
фелда», который называют «шоу ни о чем». Название остроумное,
но неверное. Даже из поверхностного изучения «Квантовой фи-
зики для чайников» можно сделать вывод, что ничего из ничего
не возникает. С метафизической точки зрения это абсурд.
Мой друг знаком с одним из продюсеров «Сайнфелда», и неза-
долго до выхода сериала в эфир этот продюсер описал его как «шоу
о мелочах жизни». Именно таким он и был. Поэтому и продержался
так долго. Актуальные шутки приходят и уходят, а мелочи жизни
остаются, и это постоянство кажется несущественным только

в отрыве от всего остального.
[ 6 8 ] Мелочи жизни формируют наши модели поведения: в каче-
стве лидеров, ведомых или просто шутов. Вот почему надо знать
код. Это механизм, который действует по умолчанию и помогает
в решении проблем, только кажущихся тривиальными сейчас.
Вы уже уяснили (из первого урока на примере «Сайнфелда»),
что находиться в декорациях сериала — совсем не то же самое,
что участвовать в нем. А второй урок еще важнее.
Согласно философии «Сайнфелда», усмирение своего эго мо-
жет спасти вашу жизнь — в фигуральном, а иногда и в букваль-
ном смысле.
В эпизоде, где Джерри подрезает кого-то в транспортном по-
токе и этот кто-то показывает ему неприличный жест, Джордж,
друг Джерри (та еще бестолочь), требует, чтобы Джерри ответил
тем же, а Креймер, суперэго джедая, скрывающийся под маской
придворного шута, советует Джерри урегулировать ситуацию
покаянным жестом: «Подними руку, опусти голову: “Извините,
простите. Кнопки слишком большие! Я не понял! Я не прочел
инструкцию! Ой-й!”».
Д жерри последовал совет у Креймера и смирил свое эго.
Он постоянно переживал неприятные моменты, зато доживал
до следующего эпизода.
Мудрость такого поведения, возможно, спасла и мою жизнь
или по крайней мере карьеру в первые дни работы в ФБР, вскоре
после знакомства с моим наставником, Джессом. Мне было 29 лет,
во мне оставалось еще много от морпеха, который поймал удачу
за хвост и обеспечивает национальную безопасность в Нью-Йорке
с пистолетом на бедре.
Если вы хорошо знаете этот город, вам известно, что в часы
пик транспортный поток в некоторых районах максимально
заблокирован, например в районе Бродвея и Уэрт-стрит, недалеко
от штаб-квартиры ФБР, чуть к северу от Бруклинского моста.
Тут следует жестко держаться в потоке и следить, чтобы тебя
не раздавили. Но даже в этой борьбе за выживание я оказался не-
подготовленным к ситуации, когда курьер на велосипеде пронесся
мимо меня так быстро, что в моей памяти запечатлелся только его
здоровенный шишковатый указательный палец.
Ра с к р ы в а е м к о д
Я, жертва, в ответ дважды отдал честь — морской пехоте и ФБР,

гордый тем, что совершил правильный поступок ради Господа,
страны и себя лично (правда, не в этом порядке). [ 6 9 ]
Потом я нагнал этого парня на знаке «Стоп»: это был жуткий
гибрид гигантского дровосека Поля Баньяна и Кинг-Конга, уси-
ленный ни с чем не сравнимыми чертами Лэнса Армстронга в со-
стоянии стероидной ярости. Его холодный взгляд говорил: «Я знаю
тебя. Салага». Я достаточно долго не отводил глаз, чтобы доказать
свое мужество — себе, но явно не ему. Он схватил велосипедную
цепь весом в 2 кг и велосипедный замок в 4,5 кг (для велосипеда
за 10 долларов) и начал крутить их, будто в ролевой игре «Давид
и Голиаф», на случай, если я не захочу свалить от испуга.
Именно это я и сделал, нажав на акселератор, как маленькая
девочка, спешащая за утешением к маме.
Проблема решилась. Мое достоинство, в принципе, не пострада-
ло. Пока я не остановился на светофоре. И мне не пришлось ждать.
И разумеется, Кинг-Давид-Конг нарисовался в зеркале заднего вида.
О чем я думал? О применении огня на поражение, предусмот
ренном правилами ФБР.
Если бы мне действительно угрожали потенциально смерто
носным оружием и я не мог разрядить обстановку, я бы имел право
открыть огонь и потом безропотно пережить предсказуемые
заголовки в New York Post: «Начинающий агент ФБР убивает вело
сипедиста», подзаголовок: «Убийца говорит: “Он был страшен!
И размахивал велосипедным замком!”». Я бы мог и не воспользо-
ваться своей привилегией, и тогда мои близкие и друзья увидели бы
такой заголовок: «Тупица-агент убит курьером-велосипедистом»,
подзаголовок: «Свидетели заявляют, что этот придурок — бывший
морпех».
В момент истины я спрашивал себя: «Что бы сделал Джерри?» —
и отвечал: «Извинился жестом». Мое эго возненавидит меня,
но более склонное к размышлениям суперэго, в соответствии
с системой Фрейда, навсегда полюбит меня за осознание того, что
моя конечная цель — не победить в битве эго с курьером, а стать
успешным архитектором «нового мирового порядка». Вот для
этого нужно оставаться живым и на свободе.
Я повернулся на сиденье, встретился с ним глазами, поднял
руки, наклонил голову и слегка повернул так, чтобы было хорошо
видно мою сонную артерию. Я буквально видел, как яростный

блеск в его глазах потух, он приподнялся с сиденья и покатился
[ 7 0 ] по инерции. Светофор переключился. Я дал по газам и умчался.
Мой вам совет: не ждите таких крайних случаев, как ярость
в транспортном потоке, чтобы отточить навык сублимации своего
«я». Поступиться самолюбием горько и обидно, но попробуйте при-
нимать это лекарство понемногу каждый день — и горечь исчезнет.
Это дает возможность избегать конфликтов, сосредоточиваться
на главном, двигаться вперед, находить друзей и оказывать влияние
на людей.
Умение смирить свое эго — важнейший фактор завоевания
доверия и привлечения других к сотрудничеству для достижения
своей цели.
Это главный механизм, который приводит в действие осталь-
ные четыре правила кода доверия.
Овладение этим парадоксальным, но всесильным правилом
так глубоко погружает вас в задачу завоевания доверия, что все
остальное становится вашей второй натурой. Если сравнить
это с чисткой лука, можно сказать, что вы обязательно найдете
правило подавления своего эго в сердцевине кода доверия. Чем
жестче кто-то с вами обходится, тем лучше оно работает: ваше
смиренное, терпеливое поведение в ответ на агрессию производит
на людей особое впечатление. Наглые, самонадеянные (а значит,
ненадежные) личности могут счесть вас трусом, но почти все,
чья преданность и поддержка для вас важны, поймут, что уступка
сильной личности — всегда смелый поступок.
Когда вы уступаете во второстепенных вопросах, люди видят,
что вы мыслите шире, чем они, не скованы решением мелких задач,
и обычно хотят узнать, что еще вы знаете такого, что неизвестно
им. Они с радостью последуют за вами, зная, что вы не будете
давить на них, просто чтобы показать свою власть.
Усмирение эго дает возможность сосредоточиться на конечной
цели, без необходимости убеждать всех и каждого в своей правоте
по любому вопросу. Это облегчает задачу совмещения ваших целей
с целями других и тем самым делает ваши цели частью их целей.
Это также наделяет вас сверхспособностью видеть людей на-
сквозь, что позволяет смотреть на вещи их глазами.
Это дает возможность завоевать любовь многих и симпатию

практически всех.
Прекращаются конфликты и уходят разногласия. [ 7 1 ]
Ваше влияние распространяется как круги по воде. Ваш клан

доверия разрастается.
Дела идут как надо.
И в один прекрасный момент вы чувствуете, что летите со ско-
ростью ракеты к своей конечной цели.
Попробуйте испытать это правило в тестовом режиме на следу-
ющем деловом совещании, когда присутствующие начнут препи-
раться с вами или отпускать шуточки по поводу вашего проекта.
Импульсивная реакция — это сказать:: «Ну и дурак, если так
думаешь». Сами эти слова используют редко, но реагируют именно
так, когда приходится защищаться.
Поступая так, неужели вы на самом деле думаете, будто кто-то
будет терпеливо доказывать вам, что он вовсе не дурак?
Когда такая дискуссия перерастет в спор — а это непремен-
но случится, — вы всерьез будете надеяться, что он закончится
соглашением?
У всех нас есть свое «я». Все мы жаждем уважения. Так будет
всегда. Но другие люди не должны проигрывать ради того, чтобы
выиграли вы.
Принято думать, что победители навязывают себя, а проиграв-
шие с этим соглашаются. Если хорошенько подумать, то окажется,
что верно обратное.
Когда кто-то обрушивается на вас с резкой критикой, не воспри-
нимайте ее как атаку на ваше «я» или угрозу жизни и постарайтесь
разубедить его. Исходите из того, что такое поведение имеет свои
причины. Выясните их. Самый простой способ — задать вопрос.
Если претензии окажутся обоснованными хотя бы только
с точки зрения оппонента, скажите, что постараетесь решить
проблему.
Если вы не можете ее решить — или считаете, что его мнение
неубедительно, — скажите по крайней мере, что вы его понимаете.
Вы будете поражены, как быстро раздражение сойдет на нет.
Как только вы перестанете обороняться, они сделают то же.
Это так просто!
Вы и глазом не успеете моргнуть, как окружающие начнут

делать одно: доброжелательно и рационально искать пути ре-
[ 7 2 ] шения проблемы. Людям легче изменить свое мнение, если их
не принуждают к этому.
Мы все хотим принадлежать к тому или иному клану или пле-
мени. И чтобы наш клан был справедливым, конструктивным
и — если честно — лучше других.
Признайте существование таких же чувств и желаний у других.
Наверняка вы не знаете никого, кто бы стремился стать почти
таким же хорошим, как вы. Такова человеческая природа, и, если
вы хотите добиться успеха среди людей, вы должны уважать их.
От вас не требуется ничего сверхсложного, ведь ваша природа
точно такая же.
Если вы держите в узде свое «я» ради достижения конечной
цели, вас не очень расстраивают мелкие проигрыши и неудачи.
Возможно, вы даже готовы где-то уступить, рассчитывая получить
услугу в ответ на свою услугу.
Когда вы перестаете корчить из себя Кинг-Конга, тон разговора
меняется. Озлобленность уходит, приходят юмор и доброжела-
тельность, постепенно возникает общность точек зрения, уста-
навливаются хорошие отношения.
Люди опускают свой щит.
Я теперь живу по принципу «щиты опустить, информацию
впустить».
Дорожите каждой частицей этой информации, даже если
это не то, что вы хотите услышать. Что-то пригодится и приве-
дет к цели. Вся она в целом приблизит вас к реальности, а это
единственная возможная среда для прочного долговременного
успеха.
Разногласия никогда никуда не денутся. Ну и что с того? Неужели
вы на самом деле хотите, чтобы ваши коллеги превратились в со-
глашателей и подхалимов, клиенты стали пассивными, друзья —
льстецами, а супруг(а) — безвольным человеком, тряпкой?
Некоторые не против этого.
Но таким не доверяют.
Есть более достойный путь и лучший мир, он перед нами, здесь
и сейчас.
Правило 2. Не судите
Сейчас вы, уверен, уже понимаете, насколько естественно проис- [ 7 3 ]
ходит плавный переход от усмирения своего эго к безоценочному

суждению. Это даже не переход, а последовательное перетекание
одного в другое.
Это естественное течение будет сопровождать вас на протя-
жении всего инструктажа по применению кода доверия. Вы уже
поняли суть идеи.
Это удивительно просто, не так ли? (Знаю: понять просто —
сделать трудно. Но вы добьетесь своего.)
Мне понадобились годы, чтобы разобраться в том, как руководить
людьми и добиться их расположения. Когда я только начал работать
в ФБР, единственными людьми, кому я вроде бы действительно
нравился, были мои информаторы. Это само по себе абсурдно.
Я заставлял их рисковать и мало что мог предложить взамен.
В конце концов я понял почему: я их не судил и не оцени-
вал. Я был благодарен за их помощь и понимал, что их интересы
не совпадают с моими. Мое положение не давало возможности
судить их. Приходилось считать, что у них были свои причины,
чтобы так поступать.
Это не значит, что я одобрял их. Быть беспристрастным
не значит относиться к людям положительно. Это значит, что вы
не даете им оценки — ни положительной, ни отрицательной. Даже
благожелательное суждение может поставить людей в неловкое
положение: они понимают, что вы можете изменить свое мнение
на прямо противоположное.
Поначалу я выбрал этот метод, потому что мое одобрение
или неодобрение не имело значения. Позже я осознал, что такой
подход импонирует людям и располагает к общению. Он дает им
возможность открыться и быть самими собой, а это одно из самых
больших удовольствий в жизни.
Я часто спрашиваю полицейских, участвующих в моих се-
минарах, получали ли они признания от подозреваемых. Все
поднимают руки.
Я спрашиваю, как они этого добивались. Заставляли преступ-
ников понять, что они дурные люди, которые совершили дурной
поступок? Или не осуждали их, а старались понять, почему они

пошли на преступление?
[ 74 ] Преступники редко надеются на одобрение своего деяния,
но всегда благодарны за простое человеческое участие, особенно
если вы понимаете самые темные стороны их души. Если полицей-
ский проявляет понимание, преступники реже уходят в оборону
и отрицают содеянное.
Независимо от причины преступления, к признанию, как
правило, — по мнению детективов, работающих в ФБР и не толь-
ко, — подталкивают сопереживание, симпатия, сострадание и по-
нимание.
В криминальных драмах, где используется сценарий «хороший
полицейский — плохой полицейский», именно хороший обычно
добивается признания. В реальной жизни этот феномен про
является еще ярче.
Это не значит, что хороший полицейский делает вид, будто
одобряет преступника. Но он добивается доверия преступника,
и тот перестает отрицать свою ответственность за содеянное.
Причем отчасти это доверие переходит и на систему уголовного
судопроизводства. При грамотном подходе большинство преступ-
ников из прагматических соображений признают, что вопреки
укоренившимся убеждениям именно сотрудничество с системой,
а не противостояние ей в их интересах.
Часто их решение сделать признание основано даже не на
прагматизме. Они просто видят перед собой неосуждающее лицо,
ощущают свободу от страха и подчиняются естественному чело-
веческому желанию скинуть с себя бремя лжи, вины, угрызений
совести и напряжения.
Поверьте, сотрудникам правоохранительных органов, как
и всем другим, трудно удержаться от осуждения людей, особенно
совершивших нечто чудовищное.
Кроме неминуемого отвращения к ужасному преступлению,
другой причиной, затрудняющей подавление оценочных сужде-
ний в жизни, часто становятся наши комплексы и страхи. Желание
чувствовать себя выше других неистребимо, порой с ним невоз-
можно бороться. Это дает нам ощущение защищенности и повод
думать, что мы лучше других, и давать им это понять — исподволь

или открыто.
Еще труднее удержаться от ощущения превосходства над людь- [ 7 5 ]
ми, которые входят в наш клан: членами семьи, друзьями, коллегами

и соседями. Каждый в тот или иной момент испытывал желание
быть любимым ребенком у родителей, или самым умным в классе,
или самым популярным, или самым богатым, или самым красивым.
Но если поразмыслить, окажется, что наша ценность в глазах
клана редко связана с нашим положением в иерархии или с дости-
жением собственных целей, но основана на нашем вкладе в жизнь
клана, осуществление его целей.
Вернейший способ заслужить высокую оценку своего клана —
сочетать собственные цели с его целями. И конечно, это лучший
путь к достижению своих целей.
Чтобы стать лидером клана, умейте ставить цель, которая при-
влекательна для всех. У морпехов есть убеждение, которое стало
для меня своего рода маяком: когда собираются двое или больше
морпехов, один из них обязательно становится лидером, и это
тот, кто ставит цель.
Лидерство почти никогда не бывает наградой за приход к цели.
Это отражение ваших действий, направленных на ее достижение.
Это действие, а не состояние.
Назвать себя лидером легко, но быть им далеко не просто.
Лидерство основано на способности внушить другим желание
следовать за вами, и единственный способ добиться этого —
сформулировать задачу, которая интересна в первую очередь
вашим последователям, а не вам.
Когда вы определитесь с задачей и начнется ее выполнение, ваша
первая обязанность как лидера — не судить. Можете оценивать ис-
полнение и отбрасывать неэффективные методы, но стоит начать
судить людей — даже если они не очень хорошо выполняют свои
обязанности или действуют непродуктивно, — и вы их потеряете.
Например, нейрохирург Джеймс Доути из Стэнфордского уни-
верситета сделал незначительную ошибку во время своей первой
операции на мозге. Это вызвало такой шквал обвинений и критики,
что навредило не только Доути, но и всему медперсоналу, подорвав
их творческий потенциал, ясность целей, командное взаимодей-

ствие и доверие. Позже Доути посвятил значительную часть своей
[ 7 6 ] работы обучению врачей и разъяснению опасности вынесения
оценочных суждений. Даже нейрохирурги, по его словам, делают
все возможное, «если вы к ним добры».
Но есть люди, которые боятся прятать свои суждения. Участ
ники моих семинаров иногда говорят: «Робин, вы говорите как
уступчивый, неконфликтный человек, предлагающий хорошие
идеи, но разве в конце концов не выйдет так, что о вас просто
начнут вытирать ноги?»
Нет, потому что у меня есть цель — стать лидером. И все, что
я делаю, способствует ее достижению.
Если бы я судил окружающих и ставил свои интересы на первое
место, никто бы не захотел признать меня лидером. Это вызвало
бы череду довольно унизительных, неприятных моментов. Но раз
моя цель — помочь всем, кто меня окружает, достичь их целей,
не вынося им оценок, люди с радостью позволят мне руководить
ими, и путь к моей цели будет открыт.
Звучит логично и разумно, но труднодостижимо на практике.
Я так же уязвим для тревоги и гнева, как и остальные, меня легко
эмоционально накрутить. Если такое случается, эмоции меша-
ют мыслить объективно, в результате возникают неприятные
моменты.
Каждый день я переосмысливаю свое поведение, чтобы убе-
диться, что оно ведет меня к моей цели. Если я начинаю вести
себя высокомерно, или самодовольно, или строптиво, я знаю, что
вступаю в опасную зону. Значит, пора корректировать курс —
проявлять гибкость — и двигаться вперед.
Коррекцию курса приходится проводить самостоятельно. Если
вы попытаетесь возложить это на кого-то, тот подумает, что вы
критически оцениваете его. Лучший способ помочь людям увидеть
свои недостатки так, чтобы они не чувствовали осуждения, —
расспросить их об их конечной цели.
Люди сообразительны. Если вы подскажете им, что нужно со-
средоточиться на приоритетах, а не отвлекаться на свои комплек-
сы, они начнут работать над ошибками. И как правило, они делают
это с решимостью птицы, возвращающейся в родное гнездо.
Лидерство — вечное путешествие к самопознанию. Это не приз.

Это скорее бремя, ведь люди рассчитывают на вас. Но если вы
несете его грамотно, оно может дать вам радость и удовлетворение. [ 7 7 ]
Лидерство — сила, но самые блестящие и эффективные лиде-

ры — те, которые используют мягкую силу: терпение и смирение,
отказ от оценочных суждений, признание значимости человека,
здравый смысл и великодушие.
Правило 3. Признавайте и цените

значимость других
Вы только что увидели, что переход от сдерживания своего эго
к безоценочному суждению происходит плавно, естественно,
почти незаметно. А теперь вы поймете, что такая же прямая до-
рога ведет от безоценочного суждения к признанию значимости
других.
Отказ от субъективных суждений, понятно, не конечный пункт,
а переход к более высокой цели: помочь другим быть довольными
собой.
Посмотрим правде в глаза. Все мы судим себя, поэтому так
болезненно реагируем, когда нас судят другие. Если вы можете
помочь кому-то улучшить его мнение о самом себе, у него улуч-
шится мнение и о вас, и его доверие к вам укрепится.
Признание значимости другого не значит одобрение его по-
ступков, поскольку ваша задача — не давать никаких оценок:
ни одобрительных, ни осуждающих. Это не так сложно: не нужно
копаться в нравственных качествах человека, производить мо-
ральную инвентаризацию. Нужно знать, что собой представляют
люди, чем они занимаются и почему вы думаете, что их поступки
достойны уважения. Не хороши и не плохи, просто заслуживают
уважения: возможно, вы бы делали то же, оказавшись на их месте.
Это все, что людям нужно от вас. Они сами могут решить,
хорошо или плохо поступают.
На мой взгляд, признание чьей-либо значимости — самый
большой подарок, который вы можете сделать. Это не лесть. Лесть
предполагает высказывание оценки со всеми вытекающими.
Оставьте ее любителям манипулировать людьми или, точнее,
неумелым манипуляторам: она всегда бросается в глаза и застав-

ляет насторожиться.
[ 7 8 ] Признание чьей-либо значимости предполагает восприятие
человека в целом: его желаний, нужд, проблем, истории, целей,
убеждений и всего, что может иметь для него значение. Когда
вы демонстрируете такой уровень проникновения в сущность
человека, в его мозге образуются нейрохимические соединения,
ассоциируемые с ощущениями безопасности, защищенности,
принятия и доверия.
Благодаря такому подходу люди не ощущают угрозы с вашей
стороны, хотя и понимают, что вы не такой, как они. Возможно
даже, что они откажутся от своей точки зрения в пользу вашей
и сработает принцип «щиты опустить, информацию впустить».
Чтобы ваши чувства были понятны, продемонстрируйте их.
Как-то директор ФБР Джеймс Коуми, мастер социального инжини-
ринга, прислал мне письменную благодарность за выполненный
трудный проект. Она была красиво оформлена и изложена на хо-
рошей бумаге, собственноручно им подписана и сопровождалась
припиской «Отличная работа, герой!». Его поступок показал, что он
понимает всю сложность проекта и ценит мою работу, и неважно,
идеально она выполнена или нет.
Это письмо я буду хранить вечно как память. Не из самомнения,
а как напоминание о том, что человек, которого я уважаю, смог
увидеть ситуацию моими глазами, обдумал ее и понял, что мои
действия были обоснованными. Не безошибочными. Просто
обоснованными: разумными и понятными.
Вы, наверное, думаете: прекрасно, а что если бы вы реально
провалили дело?
В таком случае директор Коуми, вероятно, сделал бы то же,
что я советую делать моим студентам. Он бы отметил мои усилия
и помог разобраться в том, что пошло не так. Он бы сказал мне, что
я остаюсь ценным членом клана федеральных агентов, и помог
мне самокритично разобрать неудачу и найти свои ошибки.
Щиты опустить! Люди практически всегда честны с собой,
если их не вынуждают уходить в оборону. Никому не хочется
дважды совершать одну и ту же ошибку, и чем настойчивее вы
будете заставлять их признать ее, тем выше они будут поднимать

свой щит.
Забавное описание важности признания значимости других [ 7 9 ]
можно найти в классическом видео с 11 миллионами просмотров

на YouTube: «При чем тут гвоздь?». Парень с девушкой сидят на дива-
не, и она серьезно старается описать, как сильно у нее болит голова:
«Так давит… иногда я чувствую, как боль сверлит меня, я ощущаю
ее, буквально ощущаю внутри головы, и она никак не ослабевает…
Неужели она никогда не пройдет?» Камера отодвигается назад.
У девушки во лбу торчит здоровенный гвоздь.
Ее парень, нахмурившись, очень проникновенно говорит:
«Знаешь, у тебя… в голове… гвоздь». Она вздыхает и отворачивается:
«При чем тут гвоздь?»
Он говорит примирительным тоном: «Ты уверена? Потому что,
держу пари, если мы его вытащим…»
Она начинает злиться: «Не пытайся уладить это!» Он делает
еще одну попытку — бесполезно. Ее уже все достало: «Ты всегда
так делаешь! Всегда стараешься все уладить. А я хочу, чтобы ты
меня просто выслушал!»
И вот он слушает, а она рассказывает, что не может спать и что
все ее свитеры в зацепках — абсолютно все.
Он с трудом сдерживается, но говорит: «Похоже, и в самом деле
тяжелый случай».
В яблочко! Ее тон смягчается: «Спасибо». Она трогает его за руку,
тянется его поцеловать.
Он своим лбом втыкает гвоздь глубже. Она вскрикивает.
Шанс упущен: «Если бы ты…»
Она грозит пальцем: «Не смей!»
Тпру! На сей раз это точно не про гвоздь. Это про него.
Дальше идут титры, под звуки песни Beatles «Мы договоримся»
в исполнении Стиви Уандера: «Ты меня понять попробуй…»
Мораль истории такова: когда слышите «спасибо», прекращай-
те. Не важно что. Придержите язык. С кем бы вы ни говорили,
человек чувствует, что его поняли. Уже хорошо. Вы получите свою
награду позже, пусть это хоть всего лишь сознание того, что вы
смогли сохранить самообладание в трудной ситуации.
Если хотите достичь конечной цели и повести других к ней,

приготовьтесь к тому, что вам придется не раз сдерживаться, чтобы
[ 8 0 ] не сказать что-нибудь сгоряча.
Если вы считаете, что овчинка выделки не стоит, не сдержи-
вайтесь. Высказать все, что думаешь, так здорово! Просто это
не характерно для лидера.
Правило 4. Уважайте здравый смысл

Существует только два вида живых существ, которые ведут органи-
зованные боевые действия: люди и муравьи. Вот с этого и начнем.
С точки зрения эволюционной психологии нам еще пред-
стоит долгое развитие. Большинство из нас стремятся к этому.
Некоторые — явно не очень.
Наше восхождение на вершину животного царства не меняет
того факта, что у человека до сих пор сохранились животные ин-
стинкты, лишенные всякой логики. Большая их часть — на совести
нашего мозга. В конце концов, мозг — всего лишь плоть и кровь.
Только одна из трех главных частей человеческого мозга выше
наших иррациональных, животных инстинктов: передний мозг.
Наружные его слои — особенно лобная доля, расположенная в об-
ласти лба, — являются центром логического мышления. Однако,
приближаясь к середине мозга, мы совершаем путешествие
в кромешную тьму человеческой природы. После долгого пути
через средний мозг (мозг млекопитающих), который отвечает
за чувство любви, но ограничен в интеллекте, мы добираемся
до конечной точки: ромбовидного (заднего) мозга, известного
также как рептильный мозг.
Он знает только чувство страха и управляет нашим организ-
мом, в частности работой сердца. Не лучшее приобретение для
лидеров и даже влюбленных. Наша задача как лидеров, заслужива-
ющих доверия, — выйти за пределы рептильного мозга, проявлять
заботу о других и учиться добираться до сути.
Этому действительно нужно учиться. Отсюда и код доверия.
Вы родились со способностью испытывать страх, а не доверие.
Первые простые уроки вы получили от матери, а затем усваивали
их на протяжении всей жизни. Но даже несмотря на постоянную

учебу, такому редкому и чудесному чувству, как доверие, трудно
проникнуть в нашу голову через броню черепной коробки. [ 8 1 ]
Как только первобытный инстинкт выныривает на поверх-

ность — Опасность! Награда! Секс! Шоколад! — рептильный мозг
сразу активизируется и приказывает: «Хватай!» Но эволюция по-
доброму обошлась с человеком и дала ему фору в четверть секунды,
прежде чем хватать все, чем он жаждет обладать или чего боится.
Этого достаточно, чтобы средний мозг по кратчайшему пути
связался с передним и провел здравый анализ ситуации. Это все
равно что сосчитать до десяти, прежде чем реагировать.
Закончив считать, вы все равно должны руководствоваться
здравым смыслом, а не ощетиниваться, обманывать, хитрить,
принуждать или реагировать чересчур эмоционально. И это самое
трудное.
Пока ваши животные инстинкты не успокоятся, вы уязвимы
для воздействия на мозг темной и часто кажущейся неодолимой
силы манипулирования.
Вот кратчайший путь к возвращению здравого смысла.
1. Сразу же вспомните свою конечную цель. Если вам удастся

сосредоточиться на ней, вы тут же начнете рассуждать
здраво, поскольку для исполнения амбициозной мечты
всей жизни здравый смысл — абсолютно необходимое
условие.
2. Придерживайтесь высказываний и действий, которые по-
могут в достижении конечной цели. У вас нет возможности
быстро открыть клапан и выпустить эмоциональный пар.
Держите эмоции при себе. Вы вольны и не сдерживать их —
если для вас важнее сбросить их груз, чем быть лидером
в глазах окружающих.
Приведу очень личный пример.

Я был на поминках тестя, скорбел по этому замечательному
человеку, но меня радовало то, что я знал его, стал частью его
семьи. Мы довольно шумно вспоминали его жизнь в отдельном
кабинете итальянского ресторана. И вдруг кто-то со всей силы

шарахнул меня по плечу. Я вскочил, обернулся, готовый к боевым
[ 8 2 ] действиям, тем более что на лицах моих кузенов было написано:
«Вау! Всегда хотел посмотреть, как бывший морпех пошлет в нокаут
одним мизинцем!»
Нарушитель спокойствия дал волю своему гневу: «С какой
стати ты возомнил, что ты хозяин этого места, и устроил здесь
галдеж, ты, зараза!» К тому времени я уже достаточно долго про
работал в программе поведенческого анализа, чтобы автоматиче-
ски перейти в режим спонтанного научного эксперимента. Какова
моя цель сейчас? Доставить удовольствие кузенам, что было бы
совсем неплохо? Или разрядить обстановку и достойно почтить
память отца моей жены, как поступил бы любой настоящий
мужчина?
Трудный выбор! Ведь я любил своих кузенов!
Я проанализировал взаимный контекст вероятных воюющих
сторон. Я считал, что он придурок. Он думал, что придурок —
я. Как обычно, это были пустые угрозы. Но не в том дело. Помните?
Никогда не спорьте с контекстом!
Кто, по его мнению, был тут главный? Он, конечно!
За его спиной я увидел его девушку — с пышной копной кудря-
шек. Она сидела в кабинете, который, как я думал, предназначался
только нам. Лицо ее выражало восхищение: мой герой!
Какова была его цель? Очевидно, развлечь свою девушку, даже
если придется устроить скандал (или именно поэтому).
К тому времени когда я проделал весь путь из рептильного
мозга в теплые области здравого смысла, я понял, что его гнев
обоснован и что, возможно, он прислушается к голосу разума,
если этот голос будет в его пользу.
— Извините, — сказал я. — Вы совершенно правы.
Напряжение спало. Я не назвал причину — смерть в семье, —
потому что тогда в центре внимания оказался бы я, а не он. И воз-

Язык

Staut K. Stroim Doverie Po Metodik

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Staut K. Stroim Doverie Po Metodik

Загружено:

Авторское право:

Эту книгу хорошо дополняют:

Включаем обаяние по методике спецслужб

Решение проблем по методикам спецслужб

Перевод с английского Людмилы Головиной

Издано с разрешения Robin Dreeke,

Все права защищены.

ISBN 978-5-00117-528-5 © Robin Dreeke, 2017

Глава 2. Пять правил контакта 51

Глава 3. Раскрываем код 67

Глава 4. Химия доверия: это всё о нас 92

Глава 6. Шаг 2: используйте силу контекста! 151

Глава 7. Шаг 3: разработайте план контакта! 188

Глава 8. Шаг 4: налаживайте отношения! 219

Глава 10. Доверие в токсичной среде 286

Глава 11. Как сохранить статус лидера на всю жизнь 312

Глава 12. Тренировка навыков доверия: 15 упражнений 333

Лори Брокман с признательностью и неувядаемой любовью за то,

Представьте себе мир, в котором никто никому не доверяет. Наша

В нашем мире доверие необходимо, хотя мы не всегда осознаём

и страхи. Как только вы это поймете и завоюете доверие, остальное

о них, любили, доверяли и уважали. Но не меньше они нуждают-

Как избежать манипуляций:

Доверие на улицах Нью-Йорка

доверяю». Но чаще такие отношения проистекают из договора,

сообразительны, вы можете освоить это искусство у хорошего

самому пришлось постигать все эти тонкости. Я не прирожден-

себя. Если вы воспринимаете чью-то цель как часть своей, почему

в интересах национальной безопасности, — возможно, я бы не спра-

Мне нужно было многому научиться.

1. Код доверия: пять правил общения, которые необходимо

Большинство из нас вполне способно овладеть этой системой,

социальной и эволюционной психологии, нейробиологии, а также

Большинство из тех, кто изучал мою систему, — профессио-

получить удовольствие и извлечь максимум пользы из главы 1,

что для нас важно. Не будем разводить светскую болтовню.

HUMINT), часто считаются более ценными в тайных операци-

(Здесь мы прервемся, чтобы сообщить читателю, что раскры-

В тот судьбоносный день в Нью-Йорке я думал, что моя конеч-

какие они есть. Мы признаем и ценим их за то, что они собой

Джесс любил пошутить. Юмор — одно из универсальных

соперничали в размерах и маневренности с истребителями. Эти

Вкратце дело было так: я, зеленый лейтенант, где-то напортачил,

направлялся к нам. «Ну и в чем моя роль?» — спросил я Джесса,

* RAND (от англ. аббревиатуры Research and Development — «Исследования и разработ-

на вопросах положения дел в Европе, ее услуги были широко

там стоит или будет стоять у власти.

выстроить доверительные отношения между тайными агентами,

— С удовольствием, — сказал Стив. Люди любят поговорить

Рассказ Стива о проблемах и главных игроках в Восточной

* Суть этого теста для исследования личности (опубликован в 1921 году швейцарским

конфиденциальной информацией о военной промышленности

Ну и кто из нас хороший? Обычно тот, на кого вам выпало работать

с каким-нибудь руководящим работником или скучающим чи-

ни в чем не повинным людям, поддерживающим США, или тем, кто

наверху, одиноко — но одиноко и внизу. Единственное место,

все люди — безотносительно их благосостояния, власти или

Но скажу вам со всей определенностью: если вы совершите

и сели на крыше Эмпайр-стейт-билдинг, а оттуда уже — с реак-

с Джессом — простые парни, разрядила обстановку и заставила

успокоить собеседника, но никогда не лгал, когда дело касалось

* New York Knicks — нью-йоркский баскетбольный клуб.

по электронной почте после пары стаканов, установи на компью-

Джесс часто шутит в самых важных ситуациях. Он считает, что

Еще один мастер-джедай

Но нет. Мне хотелось, чтобы она заявила что-нибудь в духе де-

ISBN 978-5-00117-528-5 © Robin Dreeke, 2017

Слова — и раскрываемые ими черты характера — основные

Это было начало конца Теренса Бонни: беззастенчивой экс