Book Fd14 All

У ПРАВЛЕНИЕ
ОБ ОР ОТ НЫМ
К АПИ ТА ЛОМ
Опыт
практиков
СПЕЦИАЛЬНО
ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВ
ЖУРНАЛА
Book_001-007_FD14_soder.indd 1 7/14/14 6:09 PM

УДК 336.027
ББК 65.05
УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Специально для подписчиков журнал «Финансовый директор» собрал
лучшие практики и подходы в области управления оборотным капиталом.
Авторы книги – успешные финансовые директора и эксперты рассказывают
о целях и задачах системы управления оборотным капиталом, этапах
ее создания, методах развития, делятся опытом оптимизации таких ее
элементов, как запасы, дебиторская и кредиторская задолженности.
Должности авторов и названия компаний указаны на момент подготовки материалов.
Подготовлено редакцией журнала «Финансовый директор»

М. : ЗАО «Актион-Медиа», 2014. – 176 с.
Дизайн: Дмитрий Валуев

Адрес редакции: 127015, Москва, ул. Новодмитровская, д. 5а, стр. 8
Тел.: (495) 788-53-14
Отдел подписки: (495) 785-01-13, 8-800-555-66-00
Отпечатано в ООО «ПО “Периодика”», Москва, Гарднеровский пер., д. 3, стр. 4.
Печать офсетная. Бумага офсетная. Формат 6090/16.
Подписано в печать 11.07.14
Заказ № 15796

ОТ АВТОРОВ 3
Уважаемые коллеги!
Вы держите в руках не просто книгу. Это – сконцентрированный опыт

профессиональных финансистов-практиков, которые трудятся в раз-
личных отраслях экономики. Все вместе мы постарались собрать для
вас теоретические выкладки, практические примеры, свое понима-
ние, видение проблем в области управления оборотным капиталом
и предложить комплексные апробированные подходы к их эффектив-
ному решению. Мы докажем в этой книге, что цели и задачи управле-
ния оборотным капиталом выходят далеко за пределы оптимизации
затрат, работы с собственными и заемными средствами и что в про-
цессе управления оборотным капиталом должны быть задействованы
все ведущие направления (подразделения) предприятия.
Особое внимание мы уделяем отдельным элементам оборотного
капитала – дебиторской и кредиторской задолженности, запасам, за-
емным средствам, особенностям управления позаказным производ-
ством с помощью анализа операционных циклов. Также вы узнаете,
как усовершенствовать процессы управления, как применить альтер-
нативные подходы зарубежных коллег, как cбалансировать источники
оборотного капитала и упредить ошибки руководства, ежедневно на-
ходя скрытые резервы.
Уверена, что эта книга станет советником и личным тренером для
тех, кто хочет глубоко понимать внутренние двигатели бизнес-про-
цессов предприятия, быть лидером на 360 градусов, работать в успеш-
ной и развивающейcя компании. Она поможет решить не только во-
просы зоны ответственности финансово-экономических служб, но
и проблемы взаимодействия с окружающей средой – собственниками
и руководством, смежными функциональными руководителями, под-
чиненными.
Спасибо всем, кто принимал участие в создании столь полезного
и практичного бизнес-издания, и спасибо вам, уважаемые читатели,
за то, что не устаете учиться и совершенствоваться.
Мы вас любим и вкладываем в книгу не только опыт и знания, но
и частичку своей души!
С уважением,
Наталья Кузнецова,
финансовый директор ООО «Управляющая компания ЯВА»,
член экспертного совета журнала «Финансовый директор»

4
СОДЕРЖ АНИЕ
ГЛАВА 1. Цели и задачи управления

оборотным капиталом
Принципы и задачи системы управления оборотным
капиталом ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................................................... 10
Циклы текущего оборотного капитала . . . . . . . . .................................................... 18
Источники финансирования оборотного капитала ...................................... 28
ГЛАВА 2. Управление дебиторской

и кредиторской задолженностью
Факторы влияния на размер и состояние дебиторской
задолженности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................................................. 44
Управление дебиторской задолженностью в рамках
формирования оборотного капитала . . . . . . . . . . . .................................................. 54
Кредиторская задолженность: анализ, оптимизация,
нюансы управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................... 80

СОДЕРЖ АНИЕ 5
ГЛАВА 3. Управление запасами в рамках

формирования оборотного капитала
Две главные ошибки в управлении запасами компании ............................. 90
Формирование оптимальных запасов сырья и готовой

продукции: опыт ликероводочного предприятия .......................................... 96
ГЛАВА 4. Бережливое производство

в системе управления оборотным капиталом
Передовые подходы к управлению оборотным капиталом
по принципам Кайдзен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..................................................... 106
Опыт внедрения системы «5S» на производственном
предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...................................................... 116
ГЛАВА 5. Формирование управленческого

оборотного баланса
Особенности подготовки управленческого оборотного
баланса: создание активов, пассивов, резервов .......................................... 132
Управленческий баланс в Excel: четыре шага
к поставленной цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................... 144
ГЛАВА 6. Постановка системы управления

Опыт создания финансовой стратегии компании в рамках
системы текущего оборотного капитала . ..................................................... 158
Постановка системы управления оборотным капиталом:
этапы создания, методы развития и автоматизация ................................... 168

6 ОБ АВТОРА Х
Игорь Басов, финансовый директор компании Solopharm,

управляющий партнер компании «Финансовый стандарт»,
Более 15 лет работает в финансовом менеджменте в различных отрас-
лях бизнеса. В недавнем прошлом – заместитель генерального директо-
ра по экономике и финансам ювелирного холдинга «585-Золотой». Имеет
степень DipIFR ACCA, является действующим аудитором. Среди проек-
тов: RealWeb, ОАО ПК «Балтика», «Балтийский Монолит», «Система Галс»,
«ТехноРос», ЗПТО им. Кирова, Александровский завод, страховая компа-
ния «XXI век», ГК «Евросервис», фитнесс-центры Fit Fashion.
Сергей Березовка, финансовый директор компании Sika Россия

Признан лауреатом премии «Финансовый директор 2013» за комплексный
подход к решению проблем и победителем Russian CFO Awards 2014 как
«Лучший финансовый директор года нового поколения». Начинал карьеру
в «Русском алюминии», отвечал за контроллинг в Rockwool, работал CFO
в Alcan Packaging. За 10 лет работы с нуля выстраивал корпоративные
финансы в стартапах, успешно вводил ИТ-функцию в растущих компаниях
из разных отраслей: химической, металлургической, FMCG, производства
стройматериалов, машиностроения.
Наталья Кузнецова, финансовый директор

ООО «Управляющая компания ЯВА», член экспертного
совета журнала «Финансовый директор»
Сразу после школы устроилась комплектовщицей в цех металлокон-
струкций ОАО «Завод красильно-отделочного оборудования», через 10 лет
стала финансовым директором. Работала в ЗАО «МК ”Уралхиммаш”»,
концерне «Высоковольтный союз» и др., где практически с нуля внедря-
ла систему бюджетирования и управленческой отчетности, кредитную по-
литику. В ООО «Управляющая компания ЯВА», среди прочего, построила
систему сбора информации по текущему оборотному капиталу. Больше
всего гордится тем, что ее воспитанники успешно работают финансовыми
директорами на других предприятиях.
Ольга Макарова, финансовый директор River Park Hotel,

г. Новосибирск
Карьеру финансиста начала в компании «Вимм-Билль-Данн» в 2002 году,
где за 3,5 года выросла от экономиста до финансового директора. На заво-
де компании в г. Назарово (ОАО «Назаровское молоко») внедрила с нуля
управленческий и бухгалтерский учет, а также процессы заключения дого-
воров, осуществления закупок и платежей, проведения тендеров. Значи-
тельным этапом в профессиональном развитии стал почти шестилетний
опыт работы в компании «Лимон» (региональная сеть магазинов одежды,
г. Новосибирск), где реализовала такие проекты, как автоматизация и оп-
тимизация процедур бюджетирования, казначейства, учета и отчетности,
потребительское кредитование и рассрочка.

ОБ АВТОРА Х 7
Николай Родин, заместитель финансового директора

ООО «БрянскСпиртПром», г. Брянск
Ранее руководил финансово-аналитическим отделом ООО «Торговый Дом
”БрянскСпиртПром”», координировал работу экономической и аналитиче-
ской группы, реализовал с нуля проект постановки и внедрения бюджети-
рования. В 2008–2011 годах был финансовым менеджером ООО «Юни-С»
(дистрибьюторская компания, 10 филиалов в Центральной России), зани-
мался привлечением заемных средств, сопровождением кредитных со-
глашений и пр.
Татьяна Толстова, финансовый директор ООО «Ангара»

Опыт работы в сфере финансов – более 12 лет. В качестве финансового
директора, заместителя генерального директора по экономике и финан-
сам выстраивала систему бюджетирования в ООО «СНХЗ-Инвест» (оп-
товая торговля), ЗАО «СтерлитамакНефтеХимРемСтрой» (строительно-
монтажная деятельность), ОАО «Стерлитамакский завод строительных
машин» (тяжелое машиностроение), где также внедрила систему береж-
ливого производства. Также реализовала ряд проектов по оптимизации
бизнес-процессов и снижению затрат предприятий.
Сергей Чадин, к.э.н., входит в совет директоров

ряда компаний
В 2009 году получил МВА в Стокгольмской школе экономики. С 2000 года
занимал руководящие позиции в казначействах банков, был финансо-
вым директором в СКК «Петербург», «Нефтетранспорт», ГК «Связной»,
X5 Retail Group, Табер Трейд. С 2013 года – независимый консультант, вхо-
дит в советы директоров ряда компаний, преподаватель программы МВА
в Высшей школе бизнеса МГУ. Лауреат премии «Лучший спикер CFO-
Russia» 2013 года, дипломант премии «Бизнесментор–2013». Успешно
осуществил проекты объединения компаний, реструктуризации бизне-
са, оптимизации издержек и кредитных портфелей, автоматизации учета
и платежей, развития финансовых услуг и прямых продаж.
Александра Шелкова, директор департамента развития

управляющей компании Группы компаний RDS
В финансовой сфере – 10 лет. Была начальником отдела инвестиционно-
го планирования и организационного развития торгового холдинга «Пик
и Ко» (оптовая торговля: пищевые продукты, стройматериалы и техника);
генеральным и финансовым директором ООО «Мираконс» (консалтинго-
вые услуги: маркетинговые исследования, бизнес-планирование, проект-
ный менеджмент). В строительно-производственной группе компаний RDS
работает с 2008 года. Среди реализованных проектов – постановка си-
стемы стратегического управления на основе системы сбалансированных
показателей; реинжиниринг оргструктур и бизнес-процессов, разработка
и оптимизация финансовой и бюджетной структуры; внедрение системы
планирования и бюджетирования.

Book_008-017_FD14_G1_1.indd 8 7/14/14 4:38 PM
ГЛАВА 1.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
УПРАВЛЕНИЯ
ОБОРОТНЫМ
КАПИТАЛОМ
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 9 7/14/14 4:38 PM

10 ГЛАВА 1
Принципы и задачи
системы управления
Опытом делится Татьяна Толстова, финансовый директор ООО «Ангара»
C

ОБСТВЕННИКИ И ГЕНЕРАЛЬНЫЕ ДИРЕКТОРА предприятий часто
неверно истолковывают цели и задачи управления оборотным
капиталом, поручая финансовому директору привлечь собствен-
ный и заемный капитал, оптимизировать затраты. Но этого недостаточ-
но. Докажу на примере сравнительного анализа оборотного капитала
в таблице 1. Итак, оборотный капитал на 1 февраля 2013 года составляет
156 962 310,01 рубля, что на 74 973 522,98 рубля больше, чем на 1 января
2013 года. На это изменение повлияли:
• рост величины актива на 91 506 245,85 рубля произошел из-за
роста суммы дебиторской задолженности на 58 368 697,43 руб-
ля, суммы незавершенного производства на 32 650 102,75 рубля
и остатков по складам на 4 191 769,27 рубля, а также снижения
остатка по расчетному счету и кассе на 3 704 323,60 рубля;
• увеличение величины пассива на 16 532 722,87 рубля было вы-
звано ростом кредиторской задолженности на 16 955 111,95 руб-
ля, а также погашением займов на сумму 422 389,08 рубля.
Теперь сделаем выводы. Увеличение размера чистого оборотного ка-

питала за период с 1 января по 1 февраля 2013 года на 74 973 522,98 руб-
ля произошло из-за изменения пассива (+16 532 722,87 рубля) и актива
(+91 506 245,85 рубля). Оборачиваемость складского хозяйства уменьши-
лась на 3,91 дня, и это связано с увеличением количества оборотов в пе-
риоде. Остатки по складам сократились до 2 215 085,10 рубля. Есть рост
запасов, закупленных с 1 января 2011 года, на сумму 10 419 145,68 рубля.
Проблемные активы снизилась на 13 722 545,32 рубля.
Этот пример показывает, что цели и задачи управления оборотным
капиталом выходят за пределы оптимизации затрат, работы с собствен-
ными и заемными средствами. В процессе управления оборотным ка-
питалом должны быть задействованы все ведущие направления (под-
разделения) предприятия.
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 10 7/14/14 4:38 PM

ЦЕ ЛИ И ЗА Д АЧИ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ К АПИТА ЛОМ 11
Таблица 1. Динамика оборотного капитала на 1 февраля

2013 года в сравнении с 1 января 2013 года*
ПОК АЗАТЕ ЛИ ДАННЫЕ НА 01.01.13 ДАННЫЕ НА 01.02.13 ОТК ЛОНЕНИЕ, РУБ.
С КОРРЕК ТИРОВКОЙ, С КОРРЕК ТИРОВКОЙ,
РУБ. РУБ.
АКТИВ 462 762 358,06 554 268 603,91 91 506 245,85
Деньги на счетах и в кассе 5 980 580,80 2 276 257,20 –3 704 323,60
Остатки на складе готовой

39 499 375,00 68 948 985,00 29 449 610,00
продукции
Материалы на складах: 102 710 393,94 77 452 553,21 –25 257 840,73
– внешние склады 35 383 968,80 47 711 484,08 12 327 515,28
– кладовые 886 422,94 813 382,91 –73 040,03
– производство 60 725 934,14 23 218 917,24 –37 507 016,90
– АХО 5 714 068,06 5 708 768,98 –5299,08
Незавершенное
63 862 367,52 96 512 470,27 32 650 102,75
производство
Дебиторская задолженность 250 709 640,80 309 078 338,23 58 368 697,43
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 380 773 571,03 397 306 293,90 16 532 722,87
Кредиторская
295 242 356,60 312 197 468,55 16 955 111,95
задолженность
Займы 25 531 214,43 25 108 825,35 –422 389,08
Кредиты банков 60 000 000,00 60 000 000,00 0,00
Чистый оборотный капитал 81 988 787,03 156 962 310,01 74 973 522,98
* С учетом некорректного отображения авансов дебиторской и кредиторской задолженностей,

накопленных с 2008 года в программе «1С».
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 11 7/14/14 4:38 PM

12 ГЛАВА 1
Кто должен участвовать в процессе управления

Для визуального понимания структуры работы оборотного капитала
предлагаю сгруппировать все участвующие в его управлении направле-
ния предприятия и, таким образом, осуществить планомерный поиск
эффективных решений (см. схему на стр. 13). Чтобы определить участ-
ников, изучите оргструктуру предприятия и определите, какие подраз-
деления больше всего влияют на состояние оборотного капитала. Здесь
вам на помощь придет система бюджетирования. Особое внимание
следует обратить на бюджет доходов и расходов (БДР) в разрезе подраз-
делений, а именно на удельный вес оборотного капитала в стоимости
отдельных статей: текущие активы (в том числе денежные средства,
ценные бумаги, запасы, дебиторская задолженность), а также текущие
пассивы (кредиторская задолженность, краткосрочные кредиты, полу-
ченные от покупателей авансы). Важно тщательно проверить все ука-
занные статьи.
Немаловажно и то, чтобы основная ответственность была возло-
жена на топ-менеджмент с целью выявления способов распределения
оборотного капитала и источников его покрытия. Для ускорения про-
ведения каждого этапа движения оборотного капитала необходимо де-
тально проработать принципы управления им, а также все организаци-
онные и технико-экономические мероприятия.
Принципы управления оборотным капиталом

Принципы, на мой взгляд, очень похожи на правила управления деби-
торской задолженностью.
1. Построение взаимодействия всех подразделений предприятия.
2. Нормирование.
3. Целевое использование.
4. Сохранность и рациональное использование.
5. Информационная инфраструктура.
В таблице 2 на стр. 15 вы можете ознакомиться с практикой при-
менения этих принципов, а также ошибками и проблемами, которые,
по моему опыту, могут возникнуть. Чтобы реализовать эти принци-
пы, необходимо получать и консолидировать информацию из разных
источников, производить полный анализ данных, обрабатывать по-
лученные данные – оперативно, регулярно, достоверно. Отмечу, что
при решении этих задач оптимально и целесообразно использовать
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 12 7/14/14 4:38 PM

Схема. Участники системы управления оборотным капиталом
ФИНАНСОВЫЙ БЛОК СКЛАДСКОЙ БЛОК

• Финансирование • Управление транспортной
логистикой
• Инвестирование
• Управление складской
• Управление дебиторской
структурой
задолженностью
• Управление складскими
• Управление кредиторской
остатками
интегрированную информационную систему. Можно подобрать ком-

промиссный вариант решения, но хочу напомнить: любую программу
необходимо не просто установить и настроить, но и дописать под себя.
Далее давайте попробуем рассмотреть на примерах локальные задачи
управления оборотным капиталом с соблюдением описанных выше
принципов.
Задача 1. Финансирование и инвестирование

Задача, согласитесь, повседневная для финансового директора. Для ее
быстрого и эффективного решения работу финансово-инвестицион-
ного направления деятельности предприятия надо автоматизировать
(если вы этого еще не сделали). Сейчас наиболее проработанным и ин-
формационно обеспеченным решением является система «Клиент-
Банк». Она обеспечивает минимальные требования к управлению
платежами и поступлениями компании, может интегрироваться со
многими учетными бухгалтерскими и управленческими программами.
По моему опыту, в рамках краткосрочного финансирования сейчас
у банков-партнеров имеются хорошие предложения для управления
денежными средствами в виде таких инструментов, как овердрафт
и возобновляемая кредитная линия (ВКЛ). Для краткосрочного инве-
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 13 7/14/14 4:38 PM

14 ГЛАВА 1
стирования подходит овернайт (однодневный кредит, договор РЕПО

и т.д.). Все эти инструменты являются популярными, доступными. Но
у каждого банка условия предоставления этих продуктов различаются.
Поэтому, прежде чем принимать решение, стоит потратить время на
детальный мониторинг финансового рынка (пример таблицы для мо-
ниторинга финансового рынка «Обязательство и ковенанты» вы можете
скачать с сайта журнала «Финансовый директор» www.fd.ru. Автор реко-
мендует вести эту таблицу в разрезе рассмотрения каждого коммерче-
ского предложения от банка. – Прим. ред.).
Хочется отметить, что заключение договора на вышеописанные бан-
ковские продукты хоть и требует затрат, но позволяет повысить лик-
видность компании. Даже при отсутствии какой-либо информацион-
ной системы можно рассчитать средние остатки за прошлые периоды
и соотнести их с возможными расходами по банковским операциям,
оптимизировать (снизить) остатки до оптимального уровня.
Задачу по управлению денежными средствами нужно решать еже-
дневно, причем у нее есть и временное ограничение, привязанное к ре-
жиму работы банка. Например, разместить свободные денежные сред-
ства на депозит системы овернайт возможно при условии, что сумма не
менее 1 млн у.е.; заявка на размещение будет подана до 15.00 местного
времени; денежные средства уже находятся на одном из расчетных сче-
тов обслуживающего банка, в котором планируется размещение.
Задача 2. Управление расчетами

с контрагентами
Речь идет о дебиторской и кредиторской задолженностях. Я часто слы-
шала от своих коллег, что они при реализации задачи по управлению
оборотным капиталом рассматривают только дебиторскую задолжен-
ность. Но мой опыт показал, что при таком подходе можно попасть на
«весы», работающие по правилу: сокращая дебиторскую, можно полу-
чить рост кредиторской задолженности. Например, такая ситуация из
жизни. Заказчик предприятия готов подписать договор с ценой про-
дукции дороже на 5 процентов, сразу зафиксировав большой объем
с отгрузкой в месячный срок в его адрес, но с условием предоставления
отсрочки платежа. Чтобы понимать свои возможности для принятия
верного управленческого решения, необходимо видеть полную картину
по расчетам с контрагентами, так сказать, вести свою систему (табли-
цу) «контракт-менеджмента». Простой пример ведения такой таблицы
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 14 7/14/14 4:38 PM

Таблица 2. Основные принципы управления оборотным

капиталом
№ ОСНОВНЫЕ ЦЕ ЛЬ ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ОШИБКИ (ПРОБЛЕМЫ)
П/П ПРИНЦИПЫ (РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПА)
1 Построение Оптимизиро- Регламент с иллюстри- При отказе от прин-

четкой структуры вать деятель- рованной структурой ципа возможно
и взаимодействия ность каждого управления резкое ухудшение
всех подразделе- подразделения психологического
ний предприятия и морального климата
на предприятии
2 Нормирование Установить Дает экономически При отказе от этого

размер СОС обоснованный лимит принципа возможно
(собственных оборотных средств падение производства,
оборотных сбои в работе платеж-
средств) ной дисциплины
3 Целевое исполь- Использова- Дает снижение риска Отвлечение средств

зование ние строго по к неплатежеспособно- приведет к увеличе-
плановому сти предприятия нию банковских про-
назначению центов по кредитам,
уплате налогов и т.п.
4 Сохранность Экономическая Положение по эконо- Отсутствие меха–

и рациональное безопасность, мической безопасно- низмов риск-
использование контроль сти предприятия менеджмента
рисков снижает доходность
предприятия
5 Информационная Автоматиза- Упрощает процедуру Выбрать подходящий

инфраструктура ция процесса управления оборот- программный про-
управления ным капиталом дукт*
* Для расчета показателей и сравнения эффективности возможных решений должен использо-

ваться легко настраиваемый (при необходимости легко перенастраиваемый), обеспечивающий
сложные вычислительные алгоритмы программный продукт.
вы можете увидеть в таблице 3 на стр. 16. В ней необходимо полностью

описать максимально все, даже самые сложные условия (графики) пла-
тежей по договору. Платеж может происходить при накоплении опре-
деленной суммы задолженности и быть привязан к определенному
событию по договору (подписание или закрытие договора); к вводу доку-
мента взаиморасчетов (начисление (исполнение) договора); к четкому
календарному плану (даты). При этом можно указывать даты платежа
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 15 7/14/14 4:38 PM

16 ГЛАВА 1
Таблица 3. Система контроля расчетов с контрагентами

№ НАИМЕНОВАНИЕ СТАТУС СТАТУС НОМЕР ДАТА СРОК ДЕЙСТВИЯ
П/П КОНТРАГЕНТА ДОГОВОРА КОНТРАГЕНТА ДОГОВОРА ДОГОВОРА ДОГОВОРА
(С УЧЕТОМ
ПРОЛОНГАЦИЙ)
1 ООО «Мажор» Договор Поставщик № 0001/ 01.01.12 31.12.13

купли- РАПЛ
продажи
2 ООО «Партнер Договор Покупатель № 4468/ 01.01.13 31.12.13

плюс» поставки П/кп/з
с задержкой от даты наступившего события (в рабочих или календар-

ных днях, с учетом выходных и праздничных дней). Кроме того, можно
применять различные способы расчета суммы платежа (точная сумма
или проценты от суммы договора, документа, задолженности и т.д.).
Поверьте, существует множество возможностей организовать полу-
чение информации «при нажатии одной кнопки», все зависит от вашего
желания, наличия времени и инструментов для решения этой задачи.
Задача 3. Управление складской структурой

и транспортной логистикой
Решение этой задачи на текущий момент является менее всего форма-
лизованным и автоматизированным. Специфика каждого предприя-
тия, все его бизнес-процессы не поддаются какому-то единому шабло-
ну. Но эта задача является стратегически важной и оказывает влияние
на показатели оборачиваемости капитала.
При оценке действующей складской структуры и транспортной ло-
гистики обязательно нужно обратить внимание на следующие важные
показатели:
• количество объектов на складах;
• размеры объектов на складах;
• география складов (особенности их расположения по территории
предприятия);
• расходы на содержание складов;
• виды используемых транспортных услуг, оборудования, механизмов;
• стоимость транспортных услуг, оборудования, механизмов.
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 16 7/14/14 4:38 PM

ОБЪЕМ СУММА СТОИМОСТЬ ТОВАРА УСЛОВИЯ ПЛАТЕ Ж А ГАРАНТИЙНЫЕ

СДЕ ЛКИ, СДЕ ЛКИ, РУБ. (ВК ЛЮЧА Я РАСХОДЫ (ПРЕ ДОПЛАТА, СРОКИ
Е Д.ИЗМ. НА ХРАНЕНИЕ, НА ЛОЖЕННЫЙ ПЛАТЕ Ж, ПОСТАВКИ
ТРАНСПОРТИРОВКУ, СРОКИ ПЛАТЕ Ж А)
СТРАХОВАНИЕ)
3000,00 45 000 000,00 15 000,00 В течение 30 дней

после отгрузки
продукции
1000,00 69 892 360,00 69 892,36 100-процентная

предоплата
Также надо провести полный анализ складских остатков, выявить

дисбаланс по всем складам (в разрезе каждой единицы, склада, матери-
ально ответственных лиц). Хочу добавить еще несколько рекомендаций
по управлению складами.
1. Четко скоординируйте действия, взаимодействие персонала и пе-
редвижение (маршрутизацию) техники по складу по всей технологи-
ческой цепочке. Подключите технических специалистов к этому про-
цессу.
2. Производите регулярный анализ остатков на складах. Особое вни-
мание уделяйте отклонениям между прогнозами, планами и фактиче-
скими остатками, с выяснением причин отклонений. Фиксируйте все
это в удобном для вас виде с возможностью легкого изымания данных
для более глубокого анализа.
3. Разработайте меры по пресечению, уменьшению влияния нега-
тивных факторов на ваших складах.
4. Применяйте в анализе исторические данные по складским остат-
кам, часто это дает хорошие подсказки в работе.
5. Используйте систему бюджетирования при рассмотрении плано-
вых данных по потреблению (расходованию) и фактически отображен-
ным остаткам, с обязательным закреплением ответственных лиц по
каждому объекту.
Реализация приведенных выше задач в рамках управления оборот-
ным капиталом не только способствует существенному повышению
конкурентоспособности продукции вашего предприятия, но и поможет
достичь так называемого эффекта ускорения – он выражен в уменьше-
нии потребностей бизнеса в оборотных средствах.
Book_008-017_FD14_G1_1.indd 17 7/14/14 4:38 PM

18 ГЛАВА 1
Циклы текущего
оборотного капитала
Опытом делится Наталья Кузнецова, финансовый директор ООО «Управляющая компания ЯВА»,
P
АССМОТРИМ ЦИКЛЫ ТЕКУЩЕГО ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА на при-
мере производственного предприятия. Поскольку управлять ак-
тивами на производстве, по моему опыту, гораздо тяжелее, чем
в торговле, сфере услуг, консалтинге и прочих отраслях. Главная при-
чина – сложность производственного цикла, в процессе которого из
приобретенных товарно-материальных ценностей под воздействием
инженерных решений и технологий в итоге рождается нечто совершен-
но новое с новыми потребительскими свойствами и качествами. Далее
продукт поступает заказчику, наступает период существования деби-
торской задолженности, по его окончании цикл повторяется.
Именно процессом изменения характеристик запасов и отличаются
достаточно существенно управление и контроллинг текущего оборот-
ного капитала в производственных предприятиях от товарного цикла
торговых компаний. Как, впрочем, отличаются они и от управления
оборотным капиталом в компаниях, занимающихся предоставлением
различного рода услуг, где на входе профессиональные знания и навы-
ки персонала, а на выходе – готовый продукт в виде услуги.
Операционный цикл
Само понятие «цикл» означает круговое движение во времени и про-
странстве. Под операционным циклом понимается совокупность взаи-
мосвязанных процессов, образующих законченный круг движения
финансового (экономического) потока внутри компании. В общем,
упрощенном виде полный операционный цикл изображен на схеме 1 на
стр. 19. На ней видно, что зависимость между денежными средствами
(Дс) и состоянием товарно-материальных ценностей (МиК – матери-
алы, сырье и комплектующие и НЗП – незавершенное производство,
ГП – готовая продукция) проходит также еще и стадию задолженностей,
в частности дебиторской, возникающей от полученных нами авансов
или активов (ТМЦ), еще не оплаченных нами.
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 18 7/14/14 4:40 PM

Схема 1. Операционный цикл
Денежные
средства
Дебиторская Запасы
задолженность (МиК, НЗП, ГП)
Таким образом, можно дать определение операционного цикла

как периода времени от закупки сырья до оплаты готовой продукции
(если организация работает на условиях предоплаты, то моментом
окончания операционного цикла будет отгрузка, а не оплата готовой
продукции – суть замкнутого оборота движения ценностей от этого не
меняется).
Разделить операционный цикл можно на несколько логических
временных периодов по определенному признаку – самостоятельных
циклов, которые могут идти параллельно, последовательно, наклады-
ваться друг на друга. Общая схема операционного цикла связывает их
в единое целое и приводит к пониманию, что все связано со всем.
Далее разберемся, какие виды циклов можно выделить в операци-
онном.
Финансовый цикл
Начинается финансовый цикл с момента оплаты поставщикам ма-
териалов (погашения кредиторской задолженности), заканчивается
в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию
(погашения дебиторской задолженности). Признак данного цикла – де-
нежные средства.
Графически финансовый цикл изображен на схеме 2 (стр. 20). Для
упрощения в ней отражен вариант кредиторской задолженности ком-
пании перед поставщиками и возникновения дебиторской в момент от-
грузки поставщиков перед предприятием.
В действительности может быть как обратный вариант – выплаче-
ны авансы поставщикам и поступление от них товарно-материальных
ценностей не покрыло полностью всю дебиторскую задолженность, так
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 19 7/14/14 4:40 PM

20 ГЛАВА 1
Схема 2. Финансовый цикл
Поставщики
Денежные Сырье, материалы,

средства покупные комплектую-
щие изделия,
услуги, работы
Покупатели
Дебиторская
Готовая продукция Производство
и финансово-хозяйственное состояние, когда продукция была отгруже-

на по уже полностью оплаченному заказу.
Финансовый цикл является показателем качества управления обо-
ротным капиталом предприятия, его кредиторской задолженностью –
чем короче цикл, тем выше оборачиваемость текущего оборотного
капитала, тем меньше необходимость в большом объеме внешних опе-
рационных долгов, в содержании запасов, представляющих собой по-
душку безопасности от сбоев.
Если оборачиваемость финансового цикла высока, то предприятию
не потребуется ссудная задолженность, не надо оплачивать хранение
запасов, содержание помещений и т.д. – появляется возможность сни-
жения себестоимости продукции. В общем, финансовый цикл можно
назвать лакмусовой бумажкой, индикатором устойчивости рыночного
позиционирования компании, ее возможностей в финансировании про-
изводственного цикла за счет внешних контрагентов, то есть возможно-
сти диктовать условия партнерам (авансирование, сроки оплаты и т.д.).
При четком понимании времени полного оборота финансового
цикла есть возможность определить и будущую потребность в ликвид-
ности. То есть установив объем и период ожидаемого дефицита в фи-
нансировании операционного цикла, тем самым мы можем выявить
сумму, которую необходимо привлечь в виде внешнего заимствования
(например, посредством кредитования или увеличения внешней задол-
женности контрагентам).
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 20 7/14/14 4:40 PM

Схема 3. Производственный цикл
Сырье, материалы, покупные

Поставщики
комплектующие изделия, услуги, работы
Проектирование, подготовка технологических карт,

планирование производства
Незавершенное производство
Подготовка производства
Прохождение запасов по последовательным уровням

технологического цикла
Испытания и проверка контроля качества, сертификация

и документальное оформление продукции
Покупатели
Готовая продукция
Дебиторская задолженность
Производственный цикл
Начинается производственный цикл с момента поступления товарно-
материальных ценностей на склад предприятия, заканчивается в мо-
мент отгрузки покупателю продукции (графически производственный
цикл изображен на схеме 3). Признак (константа) данного цикла – запа-
сы. Это – цикл операций с материальными оборотными активами пред-
приятия.
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 21 7/14/14 4:40 PM

22 ГЛАВА 1
Если приглядеться к схеме 3, то можно увидеть, что производ-

ственный цикл затрагивает не только контур самого предприятия, но
и включает в себя поставщиков и покупателей. Коммуникационная
взаимосвязь с ними поддерживается логистическими службами ком-
пании (на схемах 2 и 3 логистические циклы обозначены стрелками).
По признаку присутствия данного функционала можно дополнитель-
но охарактеризовать несколько локальных циклов, совокупность ко-
торых даст полный логистический круг движения ценностей – тот же
операционный цикл, только с точки зрения определенной функции.
Можно выделить:
• логистический цикл снабжения – цикл исполнения заказа
на поставку ТМЦ производственно-технического назначения
для внутрипроизводственного потребления. Это логистика «на
входе»;
• логистический цикл производства – цикл от момента поступ-
ления товарно-материальных ценностей в производство до
момента выхода готовой продукции. Включает в себя макрологи-
стику – межцеховую и микрологистику – внутрицеховую, между
отдельными участками как уровнями передела, вплоть до пере-
мещений между станками и различными видами оборудования.
Это логистика «внутри»;
• логистический цикл сбыта – цикл от момента документально-
го оформления готовой продукции до ее передачи покупателю –
логистика «на выходе».
Еще более глубоко декомпозируя структуру логистических циклов,

можно проследить поддерживающие функции логистики, такие как:
транспортировка, грузообработка, складирование. Каждый из процес-
сов может быть признан отдельным небольшим циклом.
В таком контексте, все более погружаясь в детали, можно позицио-
нировать циклы и работать над каждым кругом движения ценностей не
только в логистике, но и в производстве, финансах, инжиниринге (тру-
диться над каждым потоком добавления стоимости) – вся деятельность
компании пронизана повторяющимися действиями и явлениями. Со-
кращая длительность и стоимость каждого из них, повышая качество –
выявляя неэффективное использование ресурсов, иначе муду (яп. из
теории бережливого производства – подробнее см. стр. 106. – Прим. ред.),
можно постоянно улучшать бизнес-процессы и добиваться все больших
результатов в виде маржинальной доходности.
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 22 7/14/14 4:40 PM

Коммерческий цикл
В рамках коммерческого цикла, по сути все, над чем нужно работать, –
это продолжительность полного операционного (логистического)
цикла, которая определяется интервалом времени между моментом
подачи заявки от покупателя на производственное предприятие и ожи-
даемого времени получения необходимой покупателем продукции. Но
диапазон максимальной величины периода на выполнение заказа бы-
вает достаточно широк. Он может измеряться как часами, так и в ряде
специфических отраслей месяцами, а то может превышать и годовой
предел.
ПРИМЕР
На ОАО «Уралхиммаш» (г. Екатеринбург) длительность некоторых заказов
по производству химических емкостей превышала 1,5 года ввиду крупности
самих объектов и технологических особенностей их изготовления и проекти-
рования.
Если вы не производите инновационный продукт, который есть толь-

ко у вас, как в данном примере, то будьте готовы к тому, что в условиях
клиенто-ориентированной экономики и агрессивной конкурентной
среды покупатель будет склонен выбирать того производителя, у кото-
рого время ожидания получения заявленного им товара минимально.
При всех прочих равных условиях и оптимальном соотношении цена/
качество.
И именно в рамках отношений с внешней средой стоит затронуть та-
кой локальный цикл, как коммерческий. Он включает в себя время от
момента поступления из инжиниринговых служб информации о разра-
ботке нового продукта или улучшении потребительских качеств суще-
ствующего до момента заключения договора с покупателем – вариант
«от инновации к рынку», технология создания спроса, раскрутки това-
ра и бренда.
Коммерческий цикл включает в себя:
• исследования рынка;
• маркетинговые операции;
• поиск покупателей;
• договорной процесс;
• период согласования и заключения договора;
• сопровождение покупателя до момента отгрузки;
• гарантийное обслуживание и сервис.
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 23 7/14/14 4:40 PM

24 ГЛАВА 1
Возможен и обратный вариант, когда весь коммерческий цикл пред-

шествует разработке, – вариант коммерции «от рынка к производству»:
продавцы, получая обратную связь от потребителей, подталкивают
производственников к созданию нового или улучшениям существую-
щего продукта.
Константой, признаком данного цикла, как и логистического, явля-
ется присутствие определенной функции – сбыта, продаж, маркетинга.
Схема взаимодействия циклов друг с другом

Рассмотрим в упрощенном виде взаимодействие финансового и произ-
водственного циклов в двух вариантах. Допустим, что в нашем примере
предприятие работает под заказ и в процесс вовлечен только один заказ.
Вариант 1. Производственный цикл меньше финансового по вре-

мени. Рассмотрим схему 4.
Производственный цикл начинается раньше финансового, заканчи-
вается примерно в его середине, запустив тем самым период оборота
дебиторской задолженности. Характеризуется получением сырья, ма-
териалов и комплектующих в долг. То есть его начало совпадает с на-
чалом периода оборота кредиторской задолженности. Денег еще нет (то
есть финансовый цикл еще не наступил), в то же время константа про-
изводственного цикла уже присутствует – ТМЦ начали свое движение
по кругу или потоку создания ценности и придания им новых свойств.
Финансовый цикл начинается в середине производственного – были
оплачены входящие поставки. Поскольку с данного заказа аванса не по-
ступало, то очевидно, что на период оборота кредиторской задолженно-
сти было сделано следующее:
• либо вовлечены денежные средства с других заказов;
• либо произведено внешнее заимствование – кредитование,
увеличение кредиторской задолженности бизнес-партнерам,
бюджету.
Выводы. Если период кредиторской задолженности сдвинуть до

периода оборота дебиторской, то появится возможность деньгами за-
казчика оплатить поставщику-кредитору без привлечения внешнего
финансирования и дополнительных издержек. Такой вариант возмо-
жен – задача состоит в том, чтобы включить в свой производственный
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 24 7/14/14 4:40 PM

Схема 4. Взаимодействие финансового и производственного

циклов (вариант № 1)
Поступление Отгрузка готовой

сырья продукции
Производственный Период оборота

цикл дебиторской задолженности
Период оборота Финансовый

кредиторской задолженности цикл
Оплата Получение средств

СМиК сырья от покупателя
цикл поставщиков, добиться их бесперебойной работы и поставок точ-

но вовремя. Сделать это можно путем создания зеркальных договорных
условий в обеих парах компания-поставщик и компания-покупатель.
Финансовый цикл при этом будет минимальным, оборачиваемость
оборотного капитала крайне высокая. Даже если поставщик включит
в цену строительных материалов и комплектующих (СМиК) свою стои-
мость денег, не факт, что это будет дороже, чем внешнее кредитование,
не говоря уже о трудозатратах вашего персонала и продлении финансо-
вого цикла за счет внутренних процедур финансового учреждения.
Вариант 2. Финансовый цикл намного длиннее производственно-

го. Теперь рассмотрим кардинально противоположный вариант на схе-
ме 5 (стр. 26). Постараемся увидеть резервы повышения оборачиваемо-
сти текущего оборотного капитала. Итак, финансовый цикл полностью
накладывается на весь период производственного цикла. Начинается
он с поступления аванса и заканчивается полным расчетом с покупате-
лем. Что в этом соотношений циклов бросается в глаза.
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 25 7/14/14 4:40 PM

26 ГЛАВА 1
Схема 5. Взаимодействие финансового и производственного

циклов (вариант № 2)
Поступление аванса
от покупателя
Оплата Поступление Отгрузка готовой

СМиК сырья сырья продукции
Период оборота Производственный Период оборота

дебиторской задолжен- цикл дебиторской задолженности
ности поставщика покупателя
Период оборота кредиторской

задолженности покупателя
Финансовый цикл
Получение средств
от покупателя
1. Некий промежуток времени между поступлением аванса от за-

казчика и оплатой СМиК. На практике можно найти огромное коли-
чество вариантов, почему появляется такая муда:
• нет руководителя для утверждения платежей;
• страдает логистика, и сотрудники отдела снабжения не разме-
стили заявки на оплату;
• не определены поставщики, например, по причине неопределен-
ности технических характеристик от инжиниринговых служб;
• не готовы счета от поставщиков, не подписаны с ними договоры;
• сбой ERP-системы;
• сбой клиент-банка;
• отсутствие сотрудника казначейства с ЭЦП для платежей и т.п.
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 26 7/14/14 4:40 PM

2. Период оборота дебиторской задолженности поставщика. Он,

скорее всего, связан со сроком изготовления узлов или сложных комп-
лектующих нужной модификации, которых не оказалось в наличии.
Либо, например, логисты ждали попутную машину, либо не набиралась
технологическая партия для запуска покупных комплектующих изде-
лий в производство нужного для оптимального использования обору-
дования у поставщика – причин может быть масса. Некоторые связаны
со спецификой производственных циклов на предприятиях-смежни-
ках, и потери времени неизбежны. Но и в этом случае можно найти вы-
ход – купить чуть дороже, но более маленькую партию, поискав другого
поставщика (зачастую снабженцы в силу различных личных причин
просто не желают этим заниматься, например, потому что «мы всегда
берем у них»).
Рекомендую рассмотреть подобные схемы на примере своего опера-
ционного цикла и сделать это детально, с прописанием сумм, периодов
в днях, декомпозировать и детализировать на локальные циклы. Пони-
мая методику рассмотрения и уровень приближения, вы можете уве-
личить оборачиваемость текущего оборотного капитала в разы. Стоит
привлечь к процессу смежные функционалы, ведь один в поле не воин.
Предприятию стоит стремиться снизить время выполнения полного
операционного цикла до минимально возможного предела. Чем он про-
тяженнее, тем ниже становится скорость реагирования на конъюнк-
туру, динамику спроса. Это может привести к практически полному
краху экономики компании, так как неизбежно возникает необходи-
мость создания резервных запасов в каждом звене системы. Поэтому
очень важно управлять каждым локальным циклом и всей совокупно-
стью оборота компании в целом системно, комплексно – необходимо
сопоставлять возможности каждого из циклов и создать систему опера-
тивного реагирования на любые отклонения, работать над динамикой
и маневренностью, восприимчивостью к запросам потребителей.
Сбой хотя бы в одном такте технологической цепочки дает мгновен-
ный отклик в виде замедления оборачиваемости текущего оборотного
капитала – увеличения срока получения денег из внешнего контура,
увеличения объемов запасов всех видов – от сырья, материалов и комп-
лектующих до незавершенного производства и продукции на складе.
Увеличение объема запасов влечет за собой потребность в дополнитель-
ном финансировании, тем самым увеличивается зависимость компа-
нии от внешнего контура – увеличивается ее кредиторская задолжен-
ность, а значит, текущий оборотный капитал уменьшается.
Book_018-027_FD14_G1_2.indd 27 7/14/14 4:40 PM

28 ГЛАВА 1
Источники финансирования

ДЕРЖИВАТЬ ТЕКУЩИЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ в достаточных пред-
У приятию объемах, обеспечивающих высокий уровень стабильно-

сти и независимости от внешних воздействий, помогает отлажен-
ная система финансирования предприятия. Среди источников такого
финансирования можно выделить несколько групп:
• собственные и приравненные к ним средства;
• средства, привлекаемые через механизмы финансовых рынков;
• средства, поступающие в порядке перераспределения.
Классификация достаточно условная, и тот или иной источник мож-

но вполне отнести как к одной, так и к другой группе (подробнее см.
схему). Если упростить, то можно определить эти группы как «свои»
и «чужие» источники, то есть система финансирования текущего обо-
ротного капитала складывается из самофинансирования (привлечения
внутренних ресурсов) и привлечения внешних ресурсов. Рассмотрим
две эти группы подробнее.
Группа 1. Самофинансирование
В эту группу входят собственные и приравненные к ним средства, сре-
ди них – уставный капитал компании, о котором поговорим в первую
очередь.
Уставный капитал. На этапе создания предприятия ярким приме-
ром собственного источника финансирования служат средства, вноси-
мые владельцами компании в уставный (складочный) капитал. Исходя
из потребностей предприятия, уставный капитал должен быть таким,
чтобы обеспечить деятельность компании до начала заключения дого-
ворных отношений и поступлений авансирования по ним в размере, до-
статочном для исполнения обязательств.
Компания должна приобрести необходимое оборудование, позабо-
титься о помещениях и персонале, создав для него рабочую среду. Даже
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 28 7/14/14 4:41 PM

Схема. Классификация источников финансирования

оборотных средств
Источники финансирования текущих оборотных активов
Собственные Средства, мобили- Средства, посту-

и приравненные зуемые на финансо- пающие в порядке
к ним средства вом рынке перераспределения
Доходы (прибыль): Ссудные вливания Дивиденды и про-

- от реализации центы по ценным
продукции; бумагам других
- от финансовых эмитентов
операций; Эмиссия
- от реализации и реализация
технологических собственных
ценных бумаг Страховое
отходов, выбыв-
возмещение
шего имущества,
других активов;
- прочие внереали-
зационные доходы Бюджетные
(прибыль) субсидии
Поступления:
Паевые
- амортизационные
взносы
начисления;
- прирост пассивов;
- уставный капитал
и дополнительные Поступления
вложения собствен- от отраслевых
ника; структур,
- другие виды по- ассоциаций,
ступлений объединений
если у вас единоличный бизнес для перепродажи говорящих хомяч-

ков через почтовый спам, вам как минимум нужен компьютер, доступ
в интернет, базы данных с электронными адресами для рассылки ком-
мерческих предложений, телефон и, конечно, сам товар. Эти вложе-
ния можно приравнять к уставному – стартовому капиталу. Зачастую
собственники ограничиваются минимально разрешенным законода-
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 29 7/14/14 4:41 PM

30 ГЛАВА 1
тельством лимитом, обрекая вновь созданную компанию на первом

же этапе ее деятельности находиться в условиях дефицита источника
оборотных активов. Почему? Ответ в том, что уставный капитал опре-
деляет минимальный размер гарантий (имущественных интересов)
кредиторов юридического лица. При самом плохом сценарии развития
учредители будут отвечать по обязательствам компании лишь в преде-
лах этой суммы.
Стоит отметить, что минимальная величина уставного капитала по-
стоянна и его размер определяется учредителями на момент создания.
Впоследствии никто не может заставить участников увеличить устав-
ный капитал, а повышение законодателем размера МРОТ (из которого
и рассчитывается размер уставного капитала) влечет за собой измене-
ние минимального размера уставного капитала только для вновь обра-
зуемых юридических лиц.
Тем не менее для обеспечения устойчивого роста компании, при не-
достаточности ликвидности или покрытия убытков, а иногда в случае
требований для получения определенных лицензий, допуска к участию
в тендерах и аукционах собственники могут прибегнуть к внесению
собственных средств как в уставный капитал (в таком случае его размер
изменится и эта операция подлежит регистрации в налоговой инспек-
ции), так и в добавочный капитал (письмо Минфина России от 13.04.05
№ 07-05-06/107 разъясняет, что внесение в имущество необходимо от-
разить в добавочном капитале) путем внесения участниками вкладов
в имущество общества.
Например, для обществ с ограниченной ответственностью подоб-
ные действия могут быть произведены на основании статьи 27 Феде-
рального закона от 08.02.98 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью». Согласно пунктам 1, 3, 4 статьи 27 закона, соб-
ственники предприятия обязаны, если это предусмотрено уставом
при его учреждении, по решению общего собрания вносить вклады
в имущество предприятия. Если такая обязанность не предусмотрена
в первоначальном варианте устава, то допускается осуществить ее пу-
тем внесения в устав изменений по решению общего собрания акцио-
неров, принятому всеми единогласно. Чаще всего вклады в имущество
предприятия вносятся деньгами, но в уставе или решении общего
собрания можно предусмотреть и иное. Вклады в имущество компа-
нии не меняют размер и номинальную стоимость долей участников
в уставном капитале общества. Согласно подпункту 11 пункта 1 ста-
тьи 251 НК РФ, как дополнительное увеличение уставного капитала,
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 30 7/14/14 4:41 PM

так и внесение участниками средств в имущество предприятия (чи-

стые активы, резервные фонды) не облагается налогом на прибыль.
Прибыль. Основными источниками самофинансирования оборот-
ного капитала являются все виды итерации прибыли компании. Имен-
но безубыточная деятельность позволяет подпитывать постоянный
прирост масштабов бизнеса при условии стабильности спроса на про-
дукцию, товары, услуги и работы, предлагаемые рынку. Чтобы добить-
ся последнего, необходимо учитывать особенности экономических за-
конов этапов жизни компании, которые проходят циклически в одной
и той же последовательности – рост, плато стабильности, спад.
В период плато стабильности необходимо позаботиться о выборе но-
вого направления деятельности, разработке новых видов продукции или
расширении ее ассортимента, улучшении потребительских качеств, по-
стоянном совершенствовании процессов
управления производственным, финан-
совым, логистическим и коммерческим ВАЖНО
циклами. Это – направления интенсивно- Залог успеха в том,
го пути развития. Либо есть возможность чтобы прибыль, не-
прирастать за счет присоединения других обходимая для под-
бизнес-единиц, построения новых произ-
держания должного
водств. Это – экстенсивный путь развития.
Но существуют компании, особенно уровня оборотного
это свойственно предприятиям опто- капитала, остава-
вой торговли, которые на минимальном лась в распоряжении
уровне маржинальной прибыли все же не компании и не изы-
страдают от отсутствия ликвидности для
малась полностью
поддержания оборотного капитала. Их се-
крет успеха прост: можно добиться того
дивидендами в пользу
же эффекта, что и при реинвестировании участников.
прибыли за счет многократного увеличе-
ния оборачиваемости активов – товаров,
дебиторской задолженности, незавершенного производства, готовой
продукции, сырья, материалов и комплектующих. Приведу пример того,
как это делается.
ПРИМЕР
Мы продаем 10 единиц товара по 20 рублей за штуку в течение одного ме-
сяца, при этом рентабельность продаж составляет 5 процентов на единицу.
То есть на весь объем 10 ед. 20 руб. 5% = 10 руб. Таким образом, в де-
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 31 7/14/14 4:41 PM

32 ГЛАВА 1
нежном абсолютном выражении сумма заработанной прибыли составит

10 рублей. Приняв количество периодов в заданном промежутке време-
ни – в нашем случае дней за 30, – мы получим делением прибыли на период
оборачиваемость данного товара. В первом варианте оборачиваемость
составила 0,33, то есть на каждый день месяца, продав за месяц 10 штук
товара по цене 20 рублей, мы зарабатывали в среднем 0,33 копейки. Если
увеличить оборот в 10 раз, а рентабельность снизить до 1 процента, то за счет
увеличения объема продаж мы в абсолютном выражении получим прибыль
большую, чем в первом варианте. Это произойдет за счет увеличения зараба-
тывания денег в единицу времени – оборачиваемость при этом увеличивает-
ся до 0,53 (см. табл. 1). Именно так работают крупные ритейлеры.
Таким образом, источником самофинансирования оборотного ка-

питала может стать не только прибыль, но и поступления. Как видно из
приведенного примера, многократное увеличение оборотов компании,
повышение оборачиваемости любого из активов помогает получить до-
полнительные источники ликвидности, при этом дополнительная при-
быльность является следствием, а не причиной.
Основная деятельность. Источником оборотного капитала могут
стать также операции, непосредственно не связанные с основной дея-
тельностью компании:
• реализация технологических отходов производства: стружки,
металлолома, обрезов, использованной шихты, опилок и т.д.;
• реализация неликвидов: потерявших необходимые технические
характеристики из-за длительного либо ненадлежащего хране-
ния, долгое время не востребованных в производственном про-
цессе запасов сырья, материалов и комплектующих; продукции,
от которой отказались заказчики, пересортицы и излишков, вы-
явленных при инвентаризации, и т.д.;
• реализация морально устаревшего оборудования, а также эко-
номически нецелесообразного для ремонта, исключенного из
технологической цепочки по причине приобретения многофунк-
ционального аналога оборудования и т.д.;
• доходы от использования объектов социально- культурного и бы-
тового назначения – столовая, гостиница, дом культуры, общежи-
тие, детское дошкольное учреждение, музей и т.п.;
• доходы от операций с различными финансовыми инструмента-
ми – вексельный дисконт, положительное сальдо по валютным
и суммовым разницам, положительный результат по финансо-
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 32 7/14/14 4:41 PM

Таблица 1. Увеличение прибыльности за счет роста

объемов и оборачиваемости товара
КОЛИЧЕСТВО ЦЕНА СУММА РЕНТА- АБСОЛЮТНОЕ КОЛ-ВО ОБОРАЧИ-
Е ДИНИЦ РЕА ЛИ- РЕА ЛИ- БЕЛЬНОСТЬ ВЫРАЖЕНИЕ ПЕРИОДОВ ВАЕМОСТЬ
ТОВАРА ЗАЦИИ, ЗАЦИИ, НА 1 ШТ., % РЕНТАБЕЛЬНОСТИ (ДНЕЙ)
РУБ. РУБ. НА ВСЮ ПАРТИЮ, В МЕСЯЦЕ
РУБ.
10 20 200 5 10 30 0,33
100 16 1600 1 16 30 0,53
вым вложениям, например в виде процентов при выдаче займов

другим компаниям.
Отмечу, что немаловажным источником финансирования оборот-

ного капитала предприятия является начисление амортизации за теку-
щий период. Ранее произведенные вложения в капитализацию бизнеса,
которые, как правило, осуществляются за счет прибыли компании, по
определенным правилам включаются в себестоимость произведенной
продукции и являются так называемыми неденежными расходами
компании. При поступлении выручки амортизация получает денежное
выражение. Поскольку российское законодательство позволяет пред-
приятию включать ее в расходы как в бухгалтерском, так и в налоговом
учете, то поступившая ликвидность остается в распоряжении компа-
нии и полноправно становится источником оборотного капитала либо
новых инвестиций.
Группа 2. Внешнее финансирование

В данной группе источников можно выделить два базовых варианта мо-
билизации ресурсов на рынке капитала: долевое и долговое финанси-
рование.
Долевое финансирование. Здесь возможно несколько видов опе-
раций по привлечению финансирования:
• дополнительная эмиссия акций – возможна только для акцио-
нерных обществ;
• увеличение уставного капитала путем привлечения новых инве-
сторов в число участников;
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 33 7/14/14 4:41 PM

34 ГЛАВА 1
• выпуск и продажа на рынке срочных ценных бумаг (облигаци-

онный заем), которые дают право их держателям на получение
текущего дохода и возврат предоставленного капитала в соответ-
ствии с определенными условиями.
Причем стоит отметить, что далеко не каждая компания может вос-

пользоваться данными способами, так как, с одной стороны, государ-
ство регулирует через антимонопольные законы избыточную концен-
трацию финансового капитала. А с другой стороны, компания должна
иметь определенный рейтинг, котировку, спрос на открытом рынке.
Кроме того, сами процедуры, например, листинга, достаточно слож-
ны, занимают длительное время, трудозатратны и имеют весьма суще-
ственную стоимость.
Долговое финансирование. Это направление достаточно рас-
пространено. В него входят такие виды внешнего финансирования,
как кредитование финансовыми учреждениями и привлечение заим-
ствований от других юридических лиц. Основная задача финансового
директора в процессе привлечения ссудных вливаний – убедить заимо-
давца в возможности компании вернуть привлекаемые средства. Не-
обходимо подготовиться к переговорам – разработать перспективный
бизнес-план на срок, покрывающий срок заимствования.
Бизнес-план должен содержать как экономические, так и финан-
совые выкладки – бюджет о доходах и расходах и бюджет движения де-
нежных средств. Возможно предоставление информации и в формате
выведения итогов разных периодов в виде потока кэш флоу (cash flow) –
разницы между поступлениями и платежами. Потребуется четкое
понимание места компании на рынке, реестр перспективных долго-
срочных договоров. Предоставляемый пакет включает также юриди-
ческие и бухгалтерские документы. Для снятия рисков используются
залоги – как твердые (недвижимость), так и мобильные (оборудование,
товары в обороте), которые в случае невозврата становятся собственно-
стью кредитора. Причем, даже в случае применения процедур санации
и банкротства при реализации с аукциона конкурсным управляющим
заложенного имущества, заимодавец имеет преимущественное право
получения денежных средств в размере 80 процентов от определенной
через арбитражный суд рыночной стоимости вне установленной зако-
ном о банкротстве очередности удовлетворения кредиторов.
Еще одним способом снятия рисков является предоставление пору-
чительства участников компании, как юридических, так и физических
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 34 7/14/14 4:41 PM

лиц. Таким образом, ответственность за возвращение привлекаемых

ресурсов становится субсидиарной и каждый из поручителей несет
равную с заемщиком ответственность перед учреждением, предоста-
вившим кредит или заем.
Средства, поступающие в порядке перераспределения. Это
средства, поступающие за счет прибыли либо резервов ликвидности,
сгенерированной в других субъектах рыночных отношений и по раз-
личным основаниям поступившим в распоряжение вашей компании:
дивиденды и проценты по ценным бумагам других эмитентов.
Если общество является материнской компанией другого юридиче-
ского лица либо владеет акциями, векселями, облигациями других эми-
тентов, то прибыль, полученная данными организациями, может быть
распределена в пользу вашей компании следующими способами:
• страховые возмещения: их компания получает в результате
наступления страховых случаев при страховании имущества,
опасных производственных объектов, в рамках социального
и медицинского страхования;
• бюджетные субсидии: участвующие в различных государ-
ственных программах предприятия могут получать бюджетные
субсидии, целевое использование которых жестко контролиру-
ется казначейством и счетной палатой;
• паевые взносы: кооперативы получают вступительные и теку-
щие денежные средства в виде паевых взносов;
• средства, поступившие от ассоциаций, партнерств, объ-
единений, отраслевых структур: участники различных
отраслевых структур по решению управляющих органов могут
получать средства на финансирование общих производственных
программ.
Определение необходимого объема источников

Чтобы оценить необходимый объем источников оборотного капитала,
необходимо произвести расчет дефицита ликвидности или оборотного
капитала. Сделать это можно тремя методами.
Метод 1. Расчет на долгосрочный период планирования. Проводит-
ся через анализ оборачиваемости оборотного капитала (в табл. 2 см.
пример на основании расчета для концерна «Высоковольтный союз»,
данную таблицу вы можете скачать с сайта журнала «Финансовый ди-
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 35 7/14/14 4:41 PM

36 ГЛАВА 1
Таблица 2. Расчет дефицита оборотного капитала

на долгосрочную перспективу
РАСЧЕТ НЕОБХОДИМОСТИ ОБОРОТНЫХ СРЕ ДСТВ НА ПЕРИОД С IV КВ. 2007 Г. ПО I КВ. 2008 Г., ТЫС. РУБ.
10 ОК Т. ОК Т. НОЯБ. ДЕК. I КВ.
Объем реализации (план) – 302 951 212 363 212 363 572 000
Прямая статья расходов – 157 505 112 805 112 805 254 832
– материалы
– 124 210 87 069 87 069 234 520
и комплектующие
– затраты на оплату труда – 10 758 7541 7541 20 312
Производственная статья
расходов, среднемесячные – 161 446 113 170 113 170 101 608
финансовые показатели
1. Расчет потребности в оборотных активах
Производственный цикл +
+ Цикл закупки и хранения – 60 60 60 60
материалов на складе, дн.
Средние материальные
277 913 287 546 243 163 247 068 361 210
остатки:
– оборачиваемость
материальных остатков, – 1,78 2,15 2,18 1,71
мес.
– авансы, выданные
– 30 30 30 30
поставщикам, дн.
Сумма выданных поставщи-

кам авансов (примерно 60% 37 941 66 458 49 101 51 967 60 965
всех поставщиков)
Коммерческий цикл (отгрузки

– 30 30 30 30
и получение оплаты), дн.
– остатки готовой про-

дукции и дебиторской
130 604 197 524 138 461 138 461 124 315
задолженности (среднеме-
сячные остатки по году)
– остаток денежных
10 250 16 500 16 500 16 500 16 500
средств и расчеты в пути
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 36 7/14/14 4:41 PM

РАСЧЕТ НЕОБХОДИМОСТИ ОБОРОТНЫХ СРЕ ДСТВ НА ПЕРИОД С IV КВ. 2007 Г. ПО I КВ. 2008 Г., ТЫС. РУБ.
10 ОК Т. ОК Т. НОЯБ. ДЕК. I КВ.
Проверка – тенденция –
0,65 0,65 0,65 0,22
выдержана
51 404 46 800 47 700 48 200 48 526
по налогам
Итого потребность
508 112 614 890 494 987 502 259 611 578
в оборотных активах
Изменение
– 106 779 -119 903 7272 109 319
за квартал
2. Расчет источников финансирования
Авансы полученные 103 069 148 024 148 024 132 901 132 901
Заем на оборотный
38 088 27 658 27 658 27 658 27 658
капитал
Банковские
176 781 180 500 273 000 301 500 380 000
кредиты
Изменение – 3719 92 500 28 500 78 500
Отсрочка поставщикам
по оплате (примерно 40% – 30 30 30 30
всех поставщиков), дн.
Счета поставщиков
106 598 64 578 45 268 45 268 40 643
к оплате
Итого источников
424 535,30 420 760 493 950 507 327 581 202
финансирования
Изменение – –3775 73 190 13 377 73 875
Собственный оборотный
83 577 194 130 1037 –5068 30 376
капитал
Необходимость
в дополнительном
– 110 553 –193 093 –6105 35 444
финансировании
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 37 7/14/14 4:41 PM

38 ГЛАВА 1
ректор» www.fd.ru). Этот метод наиболее сложный и требует предва-

рительного внедрения отдельного формата, анализа договоров как по-
ставок, так и закупок, выявления операционного производственного
цикла. Наиболее точен он для предприятий, выпускающих небольшое
количество номенклатурных изделий, работающих примерно на од-
них и тех же условиях. Для работы под заказ, для разнонаправленных
продажах (сегодня продаем кирпич, а завтра валенки) подойдет только
в случае хорошей аналитической базы, которая обновляется очень бы-
стро.
Принцип расчета этого метода основан на выявлении тенденций
в изменении оборачиваемости каждого отдельно взятого элемента
и его прогнозировании на будущий период времени.
Метод 2. Прямой расчет. Применим в краткосрочном периоде, так
как на длительный горизонт планирования имеет высокую степень по-
грешности. Основан на использовании построения бюджета движения
денежных средств.
Обычно при построении БДДС пользуются системой заявок – центры
возникновения затрат планируют свои платежи исходя из заложен-
ной в корпоративных стандартах приоритетности. Типичные ошибки
при составлении подобного плана – игнорирование долгосрочных обя-
зательств, отсутствие корректировки на динамику корреляции БДР
и БДДС, жесткое секвестирование текущих оттоков, убытки.
Сложившаяся практика работы с долгосрочными обязательствами
такова, что предприятие, сживаясь с постоянным, иногда тянущимся
в течение нескольких лет отсроченным долгом, перестает планиро-
вать его погашение. В данном случае вы можете бороться с подобным
явлением путем формирования долгосрочных поэтапных графиков га-
шения задолженностей и жесткого контроля над их исполнением. Для
предотвращения же накапливания и просрочки подобных обязательств
рекомендую использовать принцип резервирования.
Выглядит он так: с каждого поступления от продажи продукции,
работ или услуг предприятие обязано отложить определенную сумму
в пределах 5–10 процентов и сохранить деньги любым способом – по-
ложить на депозит, вернуть в возобновляемую кредитную линию и т.д.
Таким образом, к моменту платежа накапливается из мелких влива-
ний необходимая по сроку сумма. Этот прием можно назвать нелепым,
казалось бы – работайте над платежной дисциплиной и все будет в по-
рядке. Но он работает! Всегда найдется тот, кто будет умолять оплатить
именно его счет, что по причине неоплаты именно этому контрагенту
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 38 7/14/14 4:41 PM

остановится завод. Но в итоге ничего не останавливается и обязатель-

ные платежи проходят вовремя.
БДР в некоторых компаниях может разительно отличаться от БДДС.
Пусть не в конечном итоге – в суммах на конец периода, а в короткие
промежутки – так и возникают кассовые разрывы. Попробуйте прове-
сти анализ, сделайте его понедельным и проанализируйте, каковы тен-
денции внутри месяца, квартала, года. Вы обнаружите определенную
динамику – отличие суммы выручки от суммы поступлений денег, они
никогда не равны. Выявите соотношение на протяжении нескольких
лет, и вы получите некий коэффициент.
ПРИМЕР
Сумма выручки за январь к сумме поступлений денежных средств за январь
равна 0,6. В феврале она составила 0,8. В летние месяцы – 1,1–1,5. Так вы полу-
чите возможность корректировать БДДС и видеть сезонность бизнеса. Это
никак не отменяет прямого сбора информации от менеджеров по продажам.
Поставьте в БДДС их цифру. Но потом обязательно примените свой коэффи-
циент. Лучше перестраховаться.
Секвестирование. Его делают по расходным статьям, ориентиру-

ясь на сумму поступлений, и обычно всегда на одних и тех же статьях:
ремонты, налоги, оплаты поставщикам. Любой профессиональный фи-
нансист понимает, что так не может тянуться бесконечно. И в какой-то
момент сумма критической массы кассового разрыва начинает повто-
ряться примерно в тех же размерах на протяжении нескольких кратко-
срочных периодов планирования.
Убытки. Бытует мнение, что они никак не связаны с денежными по-
токами. Иногда даже при убытках создается ложное ощущение наличия
денег. Убытки никуда не делись – они вморожены в неликвидах, про-
сроченной дебиторке, обесцененных активах и, как следствие, в ваших
неизбежно приближающихся платежах. Убытки надо покрывать, жела-
тельно живыми деньгами.
Итак, собственно прямой метод.
1. Формируем БДДС прямым способом – притоки как планы от отде-
ла продаж с учетом поступлений дебиторской задолженности и испол-
нением обязательств по условиям договоров поставок, корректируем
на исчисленный нами коэффициент.
2. В оттоках анализируем не только текущие платежи, но и много-
кратно секвестрированные ранее статьи второго и третьего уровней
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 39 7/14/14 4:41 PM

40 ГЛАВА 1
приоритетности и добавляем их до уровня безопасной оплаты. Чтобы

определить данный уровень, проведите подготовительную работу –
опросите менеджеров, персонально ответственных за каждую подоб-
ную статью.
3. Вычитанием откорректированных притоков и несеквестирован-
ных оттоков вы найдете текущий дефицит ликвидности или потреб-
ность в источнике текущего оборотного капитала.
Метод 3. Косвенный расчет. Делается через анализ состояния ис-
точников оборотного капитала на текущий момент и их расходования
в среднесрочной перспективе. Для более долгосрочного планирования
можно воспользоваться косвенным способом исчисления дефицита
оборотного капитала. Такой расчет рекомендую производить с перио-
дичностью раз в квартал. Проводится он так.
1. Чистая управленческая прибыль + Амортизация + Привлеченный
заемный капитал в период (денежные средства) + Вливания акционеров
и инвесторов (денежные средства) = Источники.
2. Фонд инвестирования + Фонд использования прибыли, разре-
шенный акционерами (социальный пакет, исполнение обязательств
по коллективным договорам, корпоративные мероприятия, поддер-
жание пенсионеров и студентов, финансирование социальных фон-
дов, благотворительность и прочее по закрытому списку) + Погашение
заемных обязательств (кредиты и займы) + Выплата дивидендов + Вы-
платы по распоряжениям акционеров = Использование источников
(платежи за период).
3. Изменение текущего оборотного капитала = Текущие активы –
– Текущие обязательства.
4. Расчет дефицита текущего оборотного капитала = пункт 1 –
– пункт 2 + пункт 3.
Если сумма по пункту 4 получается отрицательной, значит у вас на-
лицо дефицит оборотного капитала. По сути это некий анализ факта.
Констатация произошедших событий. Если вы способны проанализи-
ровать все те же показатели на будущее – отлично, ваш расчет будет
еще более точным. Но для принятия решения и обоснования руковод-
ству, для внутреннего посыла начала подготовки работы над движени-
ем кредитного портфеля достаточно и такого расчета.
Каким бы способом вы ни исчислили дефицит оборотного капита-
ла, если он определен – необходимо начать действия по привлечению
внешних источников. Это переговоры со своими банками-партнера-
ми, собственниками, принятие мер по изменению соотношения по-
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 40 7/14/14 4:41 PM

ступающих объемов авансов в сторону увеличения от покупателей,

сокращение сроков окончательной оплаты за реализованный товар,
изменение размеров авансов поставщикам в меньшую сторону, про-
дление сроков оплаты за поставленные входящие ТМЦ и т.д. Главное,
подход к изменению ситуации должен быть комплексным.
Book_028-041_FD14_G1_3.indd 41 7/14/14 4:41 PM

Book_042-053_FD14_G2_1.indd 42 7/14/14 4:42 PM
ГЛАВА 2.
УПРАВЛЕНИЕ
ДЕБИТОРСКОЙ
И КРЕДИТОРСКОЙ
ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 43 7/14/14 4:42 PM

44 ГЛАВА 2
Факторы влияния
на размер и состояние
дебиторской
задолженности
Опытом делится Сергей Березовка, финансовый директор компании Zika Россия
С
ОГЛАСНО ПРАВИЛАМ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА, дебиторская за-
долженность признается в учете, когда признается доход, связан-
ный с ней (также см. «Учет дебиторки»). Дебиторка – это сумма
задолженности покупателей (дебиторов) за переданные им права соб-
ственности на товары (услуги) до момента их оплаты в соответствии
с договором. Надо учитывать момент оплаты. Это может быть:
• дата списания с расчетного счета покупателя (дебитора);
• дата зачисления дебиторской задолженности на счет поставщи-
ка (кредитора) товаров (услуг).
Указанные даты могут различаться по времени, что влияет на раз-

мер и признание дебиторской задолженности.
УЧЕТ ДЕБИТОРКИ
В бухгалтерском учете и отчетности, согласно ПБУ 4/99 «Бухгалтерская от-
четность организации», в составе дебиторской задолженности выделены:
• покупатели и заказчики;
• авансы, выданные поставщикам, подрядчикам, работникам и т.д.;
• векселя к получению;
• задолженность дочерних и зависимых обществ;
• задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный
капитал;
• прочие дебиторы.
В бухгалтерском учете дебиторская задолженность отражается на счетах:
62 «Расчеты с покупателями и заказчиками», 71 «Расчеты с подотчетными
лицами», 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям», 75 «Расчеты
с учредителями», 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами»,
79 «Внутрихозяйственные расчеты».
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 44 7/14/14 4:42 PM

УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕ ДИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 45
Существует устойчивое мнение, что рост дебиторской задолженно-

сти является определенной проблемой для компании. Данное утверж-
дение верно лишь отчасти. Дебиторка – драйвер увеличения продаж.
Оборотной стороной роста продаж, как правило, является и увеличение
такой задолженности. Однако проблема заключается в росте или нали-
чии не дебиторской задолженности как таковой, а просроченной де-
биторки, потому что это повышает финансовые риски компании, свя-
занные с непогашением основной суммы
долга, а также с отвлечением и заморажи-
ванием оборотного капитала. ВАЖНО
Систематизируем в таблице 1 на стр. 46 Дебиторская задол-
основные предпосылки по увеличению женность возникает
или уменьшению дебиторской задолжен-
в момент не просто
ности. Как вы видите, увеличение или
сокращение задолженности могут быть отгрузки товаров
следствием негативных моментов во вза- или передачи услуг,
имоотношениях с покупателями. Так, а только в том слу-
например, увеличение дебиторки может чае, если права соб-
быть вызвано не только ростом продаж, ственности на това-
но и неэффективной кредитной полити-
кой компании. Далее рассмотрим наибо-
ры (услуги) переданы,
лее важные факторы влияния на размер а обязательства по
и состояние дебиторской задолженности. их оплате факти-
чески не выполнены
Действующие лица: кто за что в соответствии
отвечает в компании с договорными усло-
Рассмотрим роли основных участников
виями.
процесса управления дебиторкой задол-
женностью и критерии их мотивации, на-
правленные на снижение просроченной задолженности.
1. Генеральный и финансовый директора. Одни из ключевых по-
казателей в мотивации генерального и финансового директоров - вели-
чина оборотного капитала (working capital) и прибыль (profit) компании.
Дебиторская задолженность – часть оборотного капитала. А на прибыль
влияют резервы по «сомнительным долгам» (bad debt reserve).
Дебиторская задолженность, по которой срок исковой давности
истек, списывается по каждому обязательству (на основании данных
инвентаризации, письменного обоснования и приказа генерального
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 45 7/14/14 4:42 PM

46 ГЛАВА 2
Таблица 1. Основные факторы увеличения и уменьшения

дебиторской задолженности
ОСНОВНЫЕ ФАК ТОРЫ УВЕ ЛИЧЕНИЯ ОСНОВНЫЕ ФАК ТОРЫ СОКРАЩЕНИЯ
ДЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТИ ДЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТИ
Рост продаж Падение продаж (если падение продаж

носит сезонный характер, то сезонное
падение дебиторской задолженности
является закономерным)
Увеличение отсрочек платежа покупателям Сокращение продаж в кредит
Увеличение доли покупателей с большими Сокращение продаж крупным покупателям

сроками оплаты и увеличение доли покупателей с меньши-
ми сроками оплаты
Предоставление дополнительных отсрочек Снижение спроса на продукцию компании

платежа по гарантийным письмам и потеря потребителей продукции
Неосмотрительная кредитная политика ком- Эффективная работа кредитного отдела

пании и неэффективная работа кредитного и менеджеров по продажам по сокращению
отдела и менеджеров по продажам по сокра- дебиторской задолженности
щению дебиторской задолженности
директора) и относится соответственно на счет средств резерва сомни-

тельных долгов либо на финансовые результаты, если в период, пред-
шествующий отчетному, резерв не создавался.
По истечении срока исковой давности (трех лет) можно списать де-
биторскую задолженность в облагаемые расходы, но необходимо пом-
нить, что списание долга в убыток вследствие неплатежеспособности
должника не является аннулированием задолженности. Для наблюде-
ния за возможностью ее взыскания в случае изменения имущественно-
го положения должника эта задолженность должна отражаться в бух-
галтерском балансе в течение пяти лет с момента списания.
Финансовый директор регулярно должен проводить встречи с ди-
ректором по продажам и руководителями направлений и регионов про-
даж, на которых проводить анализ просроченной задолженности и со-
вместно вырабатывать план мероприятий по улучшению платежной
дисциплины. Такие встречи достаточно проводить раз в месяц, но при
ухудшении платежной дисциплины их лучше организовывать чаще.
2. Кредитный контролер. Как правило, финансовому директору
подчиняется кредитный контролер (credit controller/manager). В неко-
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 46 7/14/14 4:42 PM

торых компаниях его роль играет бухгалтер по работе с дебиторской

задолженностью. Очень важно, чтобы он выполнял не только учетную,
но еще и аналитическую, контрольную, юридическую и даже психоло-
гическую функции.
Основная работа кредитного контролера или кредитного бухгалте-
ра – нахождение решений проблем, связанных с наличием не погашен-
ной в срок задолженности покупателя. Данная функция предполагает
знание основ психологии, так как при решении этих проблем возника-
ют конфликтные ситуации. Понимание механизмов управления кон-
фликтами позволяет выстроить соответствующие ситуации отноше-
ния. Понимая, что неплательщик зачастую отчетливо представляет,
какие меры может предпринять компания по взысканию долга, необ-
ходимо не только проводить основные процедуры по работе с дебитор-
ской задолженностью, но и находить нестандартные решения вполне
стандартных ситуаций. Эта функция также предполагает умение рабо-
тать с массивами информации, которые позволяют собрать и проана-
лизировать слабые и сильные стороны неплательщика и менеджера по
продажам, который работает с ним. Знание юридических и экономиче-
ских основ по работе с должниками является залогом успеха по взыска-
нию задолженности во внесудебном и судебном порядках.
Выделим ключевые показатели в мотивации кредитного контролера.
Абсолютная или относительная величина просроченной задолженно-
сти (overdue receivables). Важно, чтобы кредитный контролер сохранял
независимость от отдела продаж, но умел наладить с его сотрудниками
и другими участниками процесса эффективные коммуникации.
Подтвержденные покупателем акты сверок задолженности будут
важным доказательством наличия задолженности для суда. Отказ или
затягивание им процесса их подписания - первый признак его планов не-
добросовестно и несвоевременно исполнить обязательства по оплате.
Своевременные и качественные отчеты позволят участникам про-
цесса иметь оперативную информацию о возникновении просроченной
дебиторской задолженности и о ее динамике. Одним из важных отчетов
в управленческой отчетности является возрастной баланс задолженно-
сти в различных разрезах: покупатель, направления продаж, регионы,
менеджеры по продажам и т.п. Как правило, выделяются следующие ин-
тервалы: непросроченная дебиторская задолженность, просроченная
дебиторская задолженность: 1–7, 8–14, 15–30, 31–60, 61–90, 91–180 дней,
больше 181 дня. Отслеживание динамики развития этих интервалов
позволяет оперативно увидеть признаки ухудшения платежной дисци-
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 47 7/14/14 4:42 PM

48 ГЛАВА 2
плины и предпринять превентивные и оперативные меры, направлен-

ные на снижение просроченной дебиторской задолженности.
Регулярный пересмотр кредитных условий и лимитов. Размер взы-
сканной просроченной задолженности по судебным делам. Одной из
функций кредитного контролера является предсудебная претензион-
ная работа с покупателями – рассылка писем-уведомлений о наличии
просроченной задолженности и просьбой погасить ее в кратчайшие
сроки, а в случае невыполнения этих требований подготовка для юри-
стов документов для обращения в суд, а также участие в судебных засе-
даниях. Полнота и качество документов зачастую являются основным
критерием исхода судебного заседания. Это мотивирует кредитного
контролера проводить сплошную или выборочную проверку докумен-
тов по отгрузке для покупателей и собирать документы, подтвержда-
ющие проверку добросовестности покупателей (учредительные доку-
менты, приказы, финансовую и бухгалтерскую отчетность и т.п.).
В судебной практике немало примеров, когда покупатель (ответчик)
в ходе разбирательства освобождался от платежей, так как продавец
(истец) не представил все необходимые, правильно оформленные доку-
менты, подтверждающие факт отгрузки и предоставление кредита.
3. Директор по продажам. Одним из основных показателей в мо-
тивации директора по продажам является относительная или абсо-
лютная величина просроченной задолженности (overdue receivables).
Именно директор по продажам владеет наибольшей информацией
о покупателе, рыночной конъюнктуре и так далее и принимает реше-
ние в рамках своих полномочий по отсрочке платежа, отгрузке по га-
рантийным письмам, а также управляет работой менеджеров по про-
дажам, которая направлена на снижение просроченной дебиторской
задолженности. При превышении своих полномочий он согласовывает
свои решения и действия с генеральным и финансовым директорами.
4. Менеджер по продажам. В качестве основного показателя в мо-
тивации менеджера по продажам можно назвать абсолютную или от-
носительную величину просроченной дебиторской задолженности
(overdue receivables). Менеджер по продажам, как правило, имеет ко-
миссию от продаж, размер которой может корректироваться в зависи-
мости от своевременности получения оплаты от покупателя.
ПРИМЕР
Если оплата получена с просрочкой до 15 дней, то комиссия от продаж
не корректируется. Если оплата получена с просрочкой от 16 до 30 дней,
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 48 7/14/14 4:42 PM

то комиссия от продаж уменьшается на 25 процентов, от 31 до 45 дней –

на 50 процентов, от 46 до 60 дней – на 75 процентов, а более 60 дней –
комиссия от продаж не выплачивается вообще.
Но чтобы после истечения условных 60 дней менеджер по продажам

был заинтересован в погашении покупателем просроченной дебитор-
ской задолженности, следует предусмотреть второй ключевой показа-
тель мотивации – размер задолженности более 61 дня.
ПРИМЕР
Ежеквартальная премия менеджера по продажам уменьшается на 1 процент
от размера просроченной дебиторской задолженности более 61 дня. Данная
корректировка действует ежеквартально до погашения просроченной деби-
торской задолженности или истечения срока исковой давности (трех лет).
Менеджер по продажам должен получать оперативную информа-

цию о дебиторской задолженности и о ближайших плановых сроках ее
погашения покупателями. Как вариант кредитный контролер может
готовить и автоматизированно рассылать отчеты о состоянии дебитор-
ки и ближайших плановых платежах покупателей. Более современное
средство – получение менеджерами по продажам и покупателями авто-
матически сформированных и разосланных sms-уведомлений с указан-
ной информацией. Такую автоматизацию может осуществить ИТ-отдел
или компания, специализирующаяся на таких услугах.
Важно, чтобы менеджер по продажам регистрировал свои действия
по погашению просроченной дебиторской задолженности (звонки, ви-
зиты, получение и выполнение покупателем графика погашения и т.п.).
Это позволит руководству оперативно понимать развитие ситуации по
данной просроченной задолженности, а также значительно увеличит
вероятность выигрыша дела в суде юристами компании.
5. Юрист. Одним из ключевых показателей мотивации юриста яв-
ляется размер взысканной просроченной дебиторской задолженности
по судебным делам. Вероятность взыскания напрямую зависит от сро-
ков подачи документов в суд. Практика показывает, что при оператив-
ной подаче документов в суд основная часть должников погашает свои
долги или заключает мировые соглашения до начала судебных разби-
рательств.
Для повышения эффективности всех участвующих в процессе
управления дебиторской задолженностью сотрудников надо разра-
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 49 7/14/14 4:42 PM

50 ГЛАВА 2
ботать кредитную политику, в которой четко описывается методика

управления задолженностью. В ней нужно закрепить обязанности и от-
ветственность заинтересованных сторон в рамках бизнес-процесса по
эффективному управлению дебиторской задолженностью. Правила,
касающиеся работы с дебиторской задолженностью, должны понимать
не только менеджеры по продажам и другие участники процесса в ком-
пании, но и покупатели.
Порядок работы с покупателями

Дебиторская задолженность представляет собой кредит, выданный
покупателю, и чтобы снизить риск невозврата, необходимо постоянно
проводить оценку платежеспособности покупателей.
1. Разделите покупателей на категории (см. подробнее «Система
управления коммерческой и некоммерческой дебиторской задолжен-
ностью» на стр. 54). Например, так:
• категория А – стратегические (важные) покупатели;
• категория B – покупатели, которые регулярно работают с компа-
нией более шести месяцев и демонстрируют хорошую платеж-
ную дисциплину;
• категория C – новые (работающие менее шести месяцев), проб-
лемные, без кредитного лимита покупатели.
2. Разработайте способ экспресс-оценки платежеспособности

для каждой категории покупателей. Применяйте его:
• при начале работы с новым покупателем;
• в процессе пересмотра кредитных условий для уже работающих
с компанией покупателей;
• на регулярной ежегодной основе в отношении всех покупателей.
С течением времени даже у зарекомендовавшего себя покупате-

ля с хорошей платежной дисциплиной может измениться уровень
платежеспособности.
3. Установите кредитный лимит. Во многих случаях конкуренция

не позволяет компании диктовать покупателям свои условия и вынуж-
дает предоставлять им отсрочку платежа. Хотя и предоплата не являет-
ся абсолютной защитой компании от финансовых рисков, в частности
валютных.
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 50 7/14/14 4:42 PM

ПРИМЕР
Поставщик получил в оплату за импортный товар предоплату в полном
объеме в рублях. Так как товар является импортным, то существенная часть
себестоимости выражена в валюте импорта. При неблагоприятном курсе
валюты у компании может возникнуть ситуация, когда фактическая себестои-
мость импортной продукции будет выше полученной предоплаты от покупа-
теля. Поэтому при работе с импортной продукцией необходимо проводить
операции по хеджированию валютных рисков или незамедлительно конвер-
тировать полученные рубли в валюту импорта.
После проведения экспресс-оценки платежеспособности покупате-

ля компания имеет возможность оценить свои кредитные риски и уста-
новить размер кредитного лимита и условия по отсрочке платежа.
В российской практике размер кредитного лимита определяется мак-
симальной суммой дебиторской задолженности, которую компания го-
това предоставить покупателю.
Кредитные лимиты рассчитываются на основе анализа ожидаемых
(исторических и потенциальных) продаж компании и продолжительно-
сти отсрочки платежа. Формула следующая:
Кредитный лимит = Ожидаемый годовой объем продаж

Продолжительность отсрочки платежа в календарных днях
Нужно обращать внимание, в каких днях устанавливается в договоре

рассрочка платежа – календарных или банковских. Это влияет на про-
должительность отсрочки платежа и на размер кредитного лимита.
ПРИМЕР
Вариант 1. Если годовой объем продаж ожидается в размере 100 рублей,
а срок отсрочки платежа составляет 14 банковских дней (или 18 календарных
дней), кредитный лимит будет равен 60 рублям (100 руб. : 30 дн. 18 дн.).
Вариант 2. Если при ожидаемом годовом объеме продаж 100 рублей преду-
смотрена продолжительность отсрочки платежа 14 календарных дней, то
кредитный лимит будет уже 47 рублей (100 руб. : 30 дн. 14 дн.).
Если продажи компании носят ярко выраженный сезонный харак-

тер, то данное обстоятельство надо учитывать при расчете кредитного
лимита. В зависимости от сезона может различаться не только ожидае-
мый объем продаж, но и продолжительность отсрочки платежа.
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 51 7/14/14 4:42 PM

52 ГЛАВА 2
ПРИМЕР
Можно выделить три ярко выраженных сезона спроса на строительную
продукцию:
• низкий сезон (с декабря по март включительно);
• средний сезон (с апреля по май и с октября по ноябрь включительно);
• высокий сезон (с июня по сентябрь включительно).
При расчете кредитного лимита необходимо определить ожидаемый объем
продаж для каждого из сезонов:
• низкий сезон – 80 рублей ежемесячно;
• средний сезон – 100 рублей ежемесячно;
• высокий сезон – 120 рублей ежемесячно.
Для простоты расчета предположим, что у всех сезонов одинаковая продол-
жительность отсрочки платежа – 45 календарных дней.
Кредитный лимит рассчитывается для каждого из сезонов:
• для низкого сезона – 120 рублей (80 руб. : 30 дн. 45 дн.);
• для среднего сезона – 150 рублей (100 руб. : 30 дн. 45 дн.);
• для высокого сезона – 180 рублей (120 руб. : 30 дн. 45 дн.).
Кредитные лимиты и условия платежа следует ежегодно пересма-

тривать по каждому контрагенту с учетом его платежной дисциплины.
Данный процесс кредитный контролер должен проводить совместно
с отделом продаж, а результаты утверждает генеральный директор.
Опираясь на свой опыт, могу сказать, что ERP-системы позволяют
рассматривать понятие кредитного лимита более широко. Так, на-
пример, в иностранных компаниях, где внедрены современные ERP-
системы, размер кредитного лимита зависит от:
• максимальной дебиторской задолженности, которую компания
предоставляет покупателю;
• всех подтвержденных обеими сторонами, но не отгруженных за-
казов покупателям (их называют также открытыми заказами).
В этом случае формула расчета кредитного лимита будет такой:
Кредитный лимит = Ожидаемый годовой объем продаж /

30 календарных дней Продолжительность отсрочки платежа
в календарных днях + Открытые заказы
К открытым можно отнести заказы, которые подтверждены:

• но не включены в производственный план;
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 52 7/14/14 4:42 PM

• и находятся в производстве;
• произведены, но не отгружены покупателю.
Современные ERP-системы позволяют блокировать все операции по-

купателей (прием новых заказов, их передачу в производство, отгрузку)
при превышении кредитного лимита. Кредитный контролер может раз-
блокировать операции после анализа причин превышения кредитного
лимита покупателем. Процедура, последовательность действий и полно-
мочия кредитного контролера прописываются в кредитной политике.
4. Проводите упреждающую работу. Важной составляющей
в процессе управления дебиторской задолженностью является упреж-
дающая работа с покупателем, которая направлена на погашение за-
долженности до момента, когда она станет просроченной. В крупных
компаниях план платежей на предстоящую неделю формируется зара-
нее. Если казначейство не получит информацию от своих сотрудников,
то в план платежей не будет внесено своевременное погашение деби-
торской задолженности. Отмечу, что ERP-системы позволяют автома-
тически на электронную почту покупателям рассылать уведомления
о предстоящих сроках погашения дебиторской задолженности, что
значительно повышает их информативность об обязательствах свое-
временной оплаты.
Практика показывает, что с увеличением продолжительности про-
сроченной задолженности вероятность ее погашения значительно
снижается. Так, вероятность погашения задолженности с просроч-
кой до 15 дней (ее также называют технической) равна 98 процентам,
от 15 до 30 дней – 95 процентам, от 30 до 60 дней – 90 процентам, от
60 до 90 дней – 70 процентам, от 90 до 180 дней – 50 процентам, более
180 дней – не более 30 процентам. Поэтому самая удачная и прибыльная
сделка может оказаться самой убыточной. Менеджер по продажам и все
сотрудники компании, вовлеченные в процесс работы с дебиторской
задолженностью, должны четко понимать, что сделка заканчивается не
в момент отгрузки продукции покупателю, а после полного исполнения
договорных обязательств обеими сторонами.
И еще раз отмечу, что мотивация сотрудников является самым дей-
ственным инструментом по улучшению платежной дисциплины поку-
пателей. Необходимо детально разработать комплекс мер и ключевые
показатели по мотивации персонала компании, которые направлены
на снижение уровня просроченной дебиторской задолженности и, со-
ответственно, на улучшение платежной дисциплины покупателей.
Book_042-053_FD14_G2_1.indd 53 7/14/14 4:42 PM

54 ГЛАВА 2
Управление дебиторской
в рамках формирования
Опытом делится Сергей Чадин, к. э. н., МВА, входит в совет директоров ряда компаний
Н

АЛИЧИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ на балансе являет-
ся следствием разрыва между сделкой купли-продажи товаров
и оплатой (здесь и далее под товарами подразумеваются как сами
товары, так и работы и услуги. – Прим. авт.). По сути, это вид финансовых
вложений одной компании в другую наряду, например, с покупкой век-
селей или предоставлением классических займов партнерам по бизне-
су. И хотя во всех случаях средства передаются на условиях платности
и возвратности, дебиторская задолженность имеет специфику:
• средства могут возвращаться товарами («закрытие» авансов);
• управление задолженностью способствует росту продаж;
• дебиторская задолженность может формировать дополнитель-
ный дисконтный доход и повышать эффективность закупок;
• как и все займы, дебиторская задолженность подвержена рискам
невозврата, а также инфляционных и иных потерь.
В составе оборотного капитала дебиторская задолженность часто яв-

ляется крупнейшим элементом. В зависимости от отрасли и принятой
политики она может превосходить в объемах денежные средства в разы
и даже в десятки раз с рядом исключений (например, в сельском хозяй-
стве значительную долю оборотного капитала занимают запасы).
Эффективное управление задолженностью не сводится к ее сокра-
щению, способному лишить компанию конкурентных преимуществ,
а должно быть нацелено на сохранение этого актива в допустимых объ-
емах при предсказуемой динамике и приемлемом качестве.
Единых нормативов объема дебиторской задолженности в структу-
ре оборотного капитала не существует. Многое зависит от стандартов
отрасли и возможностей конкретного предприятия. Кроме того, работа
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 54 7/14/14 4:44 PM

с дебиторской задолженностью тесно связана с ценовой и маркетинго-

вой политикой в части управления продажами, а также с политикой
авансирования в части коммерческих и административно-хозяйствен-
ных закупок. Важно понимать, что излишняя жесткость управления
дебиторской задолженностью способствует оттоку контрагентов,
уменьшая товарооборот, увеличивая нереализованные товарные остат-
ки и лишая компанию части доходов, а чрезмерная мягкость приводит
к уменьшению оборотного капитала, повышению риска мошенниче-
ства и дополнительным расходам на администрирование долгов. Опре-
деление «золотой середины» размера и структуры задолженности и эф-
фективное управление этими параметрами способствуют развитию
компании при сохранении устойчивости, способности своевременно
погашать собственные обязательства и контролировать общий уровень
предпринимательского риска.
Практика показывает, что в оптимизации структуры и оборота де-
биторской задолженности и реорганизации управления ею кроются
значительные резервы повышения устойчивости бизнеса и роста его
доходности. В случае дефицита оборотного капитала дебиторская за-
долженность остается одним из основных способов оперативного ис-
правления ситуации. На практике первые значимые результаты в боль-
шинстве случаев можно увидеть уже в течение нескольких недель.
Виды дебиторской задолженности

Традиционно дебиторскую задолженность разделяют по контрагентам:
покупатели и заказчики, поставщики, бюджет (см. схему 1 на стр. 57).
Коммерческой считается задолженность, связанная с основной де-
ятельностью предприятия. Она состоит из основных элементов:
• предоплаты и авансы поставщикам (кредитование закупок сы-
рья, материалов, комплектующих и т.п.);
• отсрочки оплаты (товарные кредиты) покупателям по отгружен-
ной продукции;
• переплаты по коммерческим закупкам (суммы излишне пере-
численных средств).
Некоммерческой (административно-хозяйственной) является за-

долженность, связанная с расходами на обеспечение работы компании.
В обоих случаях в зависимости от причины возникновения задол-
женность может быть двух типов:
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 55 7/14/14 4:44 PM

56 ГЛАВА 2
• документарной – когда расходы не закрыты первичными до-

кументами; такая задолженность способна существенно иска-
жать отчетность и вынуждать компанию переплачивать налоги,
а в ряде случаев скрывать мошенничество и хищения;
• денежной – возникает вследствие неполучения денег или аван-
сированных ими товаров и является формой временного отвле-
чения оборотных средств, наиболее неприятные из последствий
кроются в платности денег, упущенной выгоде и свойстве такого
актива не всегда своевременно и в полном объеме превращаться
в суммы на счетах или в материальные ценности на складах.
Существует и промежуточная «спорная» задолженность (чаще в со-

ставе некоммерческих расходов), которая со временем должна быть от-
несена к одной из основных категорий (см. схему 2 на стр. 58).
Эволюция статуса задолженности

Цикл эволюции дебиторской задолженности проиллюстрирован схе-
мой 3 (стр. 60) и связан со следующими ключевыми событиями:
• точка А – дата фактической передачи ценностей контрагенту;
• точка В – дата оприходования задолженности на баланс;
• точка С – дата погашения задолженности, указанной в договоре;
• точка D – дата перевода задолженности в категорию «просрочен-
ная»;
• точка Е – дата перевода задолженности в категорию «безнадеж-
ная»;
• точка F – момент списания задолженности с баланса.
Рассмотрим этапы жизни дебиторской задолженности подробнее.

Этап 1. Виртуальная задолженность (период от А до В). На этом
этапе предполагается корректное формирование первичных докумен-
тов и их ввод в системы учета контрагентов для недопущения необосно-
ванных задержек с формализацией сделки и ее параметров.
ПРИМЕР
В моей практике группа компаний пользовалась тем, что в договорах отсроч-
ка исчислялась с момента оформления первичных документов. Сознательно
затягивая этот процесс, неоднократно заставляя переделывать и пересылать
документы, компания фактически получала дополнительную отсрочку, в ряде
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 56 7/14/14 4:44 PM

Схема 1. Виды дебиторской задолженности по контрагентам
Коммерческих Покупателей
Коммерческая
поставщиков и заказчиков
Административно-
хозяйственная
Учредителей Прочих дебиторов
Дочерних и зависимых
Хозяйственных поставщиков
обществ
Персонала Бюджета
случаев превышающую зафиксированную в договорах. Иногда такой подход

добавлял к официальным срокам и 90, и 120, и более дней.
Отсутствие надлежаще оформленной первичной документации за-

трудняет и своевременное решение проблем с недостачами и излишка-
ми в поставках, а при чрезмерном затягивании проблемы ставит под со-
мнение сам факт передачи ценностей (особенно при быстрой ротации
персонала, чрезмерной дотошности юристов и наличии злого умысла
у одной из сторон). В ряде случаев ошибки, неточности или неправомоч-
ность подписей могут привести к признанию сделки недействительной.
Вот почему на данном этапе внимание должно уделяться поиску путей
сокращения среднего промежутка времени между фактической пере-
дачей товарно-материальных ценностей и выпиской счета-фактуры по-
купателю. В случае с денежным авансированием данный период опре-
деляется сроками зачисления средств получателю. Нужно не допускать
разночтений в определении сроков, если списание со счета покупателя
и зачисление на счет поставщика происходит не день в день.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 57 7/14/14 4:44 PM

58 ГЛАВА 2
Схема 2. Виды дебиторской задолженности и негативные

последствия ее наличия
Денежная Спорная Документарная
Сокрытие мошенни- Искажение

чества персонала отчетности
Отвлечение Слабый Переплата налогов

оборотных средств менеджмент и сборов
Этап 2. Текущая задолженность (период от точки В до точки С).

Дебиторская задолженность на данном этапе:
• по объему формируется учтенными в системе первичными до-
кументами;
• по срокам сохраняется до наступления даты погашения (под
погашением задолженности понимается как получение денеж-
ных средств по предоставленным отсрочкам, так и получение
товаров в счет осуществленного авансирования. – Прим. авт.);
• по качеству считается нормальной (рабочей) и может быть наи-
более эффективно рефинансирована через переуступку.
Следует заметить, что даже у текущей задолженности вероятность

своевременного погашения обратно пропорциональна продолжитель-
ности периода, на который она предоставлена. Причина проста: согла-
шаясь на отсрочку или авансируя поставку на месяц и менее, можно
спрогнозировать положение партнера точнее, нежели когда речь идет
о сроке в полгода и более. С увеличением срока возможно появление
неизвестных прежде факторов (в частности, внешних экономических
условий), способных привести к частичному или полному неплатежу.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 58 7/14/14 4:44 PM

Этап 3. Проблемная задолженность (период от точки С до точ-

ки D). Дебиторская задолженность на данном этапе:
• по объему формируется из долгов, пропустивших дату погаше-
ния (сюда попадает и реструктурированная задолженность до
своего полного погашения, а в случае первого же нарушения
нового графика переходя в категорию просроченной);
• по срокам сохраняется до признания ее просроченной (каждый
новый день геометрически уменьшает шансы на инкассацию
проблемной задолженности, то есть она быстро «стареет»);
• по объему увеличивается ввиду наложения на контрагента
штрафных санкций.
Часть долга может быть погашена быстро, если он оказался проб-

лемным по двум легко устранимым причинам:
• человеческий фактор – невнимательность или недисциплиниро-
ванность менеджеров партнера, потеря документов, отсутствие
принимающих решения руководителей и т.д.;
• временные технические проблемы у контрагента – чрезвычайное
происшествие в офисе, задержка зачисления средств банком и т.д.
На практике такие ситуации нередки при работе с небольшими ком-

паниями с плохо проработанными бизнес-процессами, когда проблема
может устраниться после одного телефонного напоминания. Иные при-
чины неплатежа усложняют оперативное закрытие вопроса.
Продолжительность «проблемного» периода зависит от многих фак-
торов, включая жесткость кредитной политики предприятия и обычаи
делового оборота в отрасли. Но по общему правилу он не может быть
менее срока добровольного урегулирования проблемы (в пределах неде-
ли) и не должен превышать квартал либо, если договор подразумевает
регулярные платежи, неоплату третьей суммы по графику.
Именно в «проблемный» период оперативность вмешательства фи-
нансового директора в ситуацию при прочих равных условиях предо-
ставляет больше шансов на погашение долга. Даже если задолженность
является следствием объективных причин – внезапного ухудшения фи-
нансового положения партнера или наличия злого умысла (мошенни-
чества), – возможность «надавить» в рамках разумного и получить хотя
бы часть платежа сохраняется, если инициатива не упущена.
Этап 4. Просроченная задолженность (период от точки D до точ-
ки E). На этот этап переходит вся задолженность, не погашенная или не
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 59 7/14/14 4:44 PM

60 ГЛАВА 2
Схема 3. Цикл жизни дебиторской задолженности
Вероятность Виртуальная Текущая Проблемная Просроченная Безнадежная

погашения
А В С D Е F
Время
реструктуризированная в статусе проблемной. К работе над ней обяза-

тельно привлекаются юристы и служба безопасности.
С каждым днем эффективность работы с просроченной задолженно-
стью заметно снижается: ее «старение» уменьшает вероятность инкас-
сации гораздо быстрее, нежели на предыдущем этапе, а накопленные
расходы на взыскание и сопровождение только растут, в определенный
момент угрожая превысить сумму взыскания и тем самым стремитель-
но обнуляя потенциальную целесообразность процесса.
Этап 5. Безнадежная задолженность (период от точки E до точ-
ки F). Безнадежной задолженность признается, если взыскать ее сила-
ми предприятия невозможно или нерационально. Законодательство
ограничивает этот этап тремя годами с момента, когда компания уз-
нала или должна была узнать о нарушении своего права. Затягивание
взыскания на столь продолжительное время редко обосновано, и чаще
всего после признания задолженности безнадежной следует найти воз-
можность оперативно продать ее с дисконтом. Чем дольше просрочка,
тем меньше вероятность получения хотя бы какой-то его части. Также
переуступка задолженности компаниям, профессионально «выбиваю-
щим» долги, подаст контрагентам сигнал о том, что вы не готовы предо-
ставлять им возможность безнаказанно не выполнять обязательства.
Показатели для контроля

Основные показатели для анализа дебиторской задолженности можно
разделить на четыре группы:
1 – показатели объема, состава и структуры;
2 – показатели ликвидности;
3 – показатели риска;
4 – показатели доходности (рентабельности).
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 60 7/14/14 4:44 PM

Для повышения эффективности работы с оборотным капиталом все

группы показателей нужно нормировать и сравнивать с фактическими
данными, соотнося с общими и средневзвешенными величинами. Для
усиления контроля такую оценку следует проводить по каждому контр-
агенту и сделке. Индивидуальное планирование закрепляется в услови-
ях поставки, общее – в виде нормативов на период. При работе с показа-
телями необходимо учитывать специфику бизнеса. В частности, нельзя
оставлять без внимания как минимум четыре значимых фактора:
• динамику развития компании;
• действия конкурентов;
• сезонность (как в части продаж, так и в части закупок);
• наличие крупных контрагентов, нерегулярность и значитель-
ность сделок с которыми могут приводить к появлению техни-
ческих экстремумов, чреватых возникновением заблуждений
относительно реального финансового положения компании.
Полезно сравнивать свои коэффициенты с лучшими отраслевы-

ми или региональными ориентирами для снижения влияния фактора
субъективности. Рассмотрим каждую группу показателей подробно.
Группа 1. Показатели объема, состава и структуры задолжен-
ности. Объем задолженности в абсолютных и относительных величи-
нах отражает фактическое использование оборотного капитала для
финансирования партнеров в виде товарных кредитов и выданных
авансов. Абсолютная и относительная оценка задолженности по видам
товаров, закупок и административно-хозяйственных расходов важна
для решения целого ряда задач.
1. Установив максимальный размер долга в целом и на одного, и (или)
на группу контрагентов, даже при неблагоприятной для партнеров
конъюнктуре компания сохранит платежеспособность.
2. Определив размер задолженности (проблемной, просроченной,
безнадежной и списанной) в абсолютных показателях и долях в средней
задолженности за период, можно оценить полученные и потенциаль-
ные убытки, а также приоритеты для работы и мотивации персонала.
3. Выявив ассортиментные позиции и контрагентов, невыгодных
с точки зрения отвлечения оборотных средств, можно внести соответ-
ствующие изменения в политику и производственные планы.
4. Определив источники фондирования (через соотношение деби-
торской задолженности с кредиторской, а также иными пассивами),
можно управлять «разрывами» и уровнем кредитного риска.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 61 7/14/14 4:44 PM

62 ГЛАВА 2
Рост дебиторки в абсолютных величинах и ее доли в оборотных ак-

тивах оценивается положительно, только если связан с увеличением
продаж при сохранении осмотрительности кредитной политики и при-
емлемого качества задолженности. Сокращение задолженности не
должно вызывать опасений, только если уменьшился период ее пога-
шения без снижения активности компании. В идеале объем просрочен-
ной и безнадежной задолженности должен равняться нулю при редких,
незначительных и погашаемых в разумные сроки проблемных долгах.
Часть задолженности имеет смысл вынести в отдельную категорию
для анализа объема и структуры. Это, прежде всего, касается неком-
мерческих долгов: гарантийных депозитов и авансов, отсутствие кото-
рых остановит бизнес-процессы или приведет к отказу в предоставле-
нии компании значимых услуг (например, аренды или связи).
При динамичном развитии компании даже превышение кредитор-
ской задолженностью стремительно растущей дебиторской не должно
останавливать от анализа ситуации с дебиторами. При равенстве сумм
риски у этих активов и пассивов диаметрально противоположны: де-
фолт даже части дебиторов не освобождает компанию от обязательств
перед кредиторами. Под контролем должен быть весь объем активов,
а не только сумма их разности с пассивами или другие производные.
Группа 2. Показатели ликвидности. Ликвидность задолженности
отражает скорость ее погашения в денежные средства без существен-
ной потери в стоимости и влияет на платежеспособность и финансовую
устойчивость фирмы. Ликвидной может быть признана задолженность:
• краткосрочная (с быстрым оборотом);
• погашаемая своевременно (по графику или быстрее);
• при необходимости способная быть рефинансированной (напри-
мер, с помощью факторинга) без существенных расходов.
Оценка условий рефинансирования задолженности позволяет опре-

делить скорость и дополнительные издержки по ее погашению с помо-
щью следующих основных инструментов:
• факторинга и форфейтинга (продаж долга банкам и специализи-
рованным организациям) с учетом того, что такая переуступка
задолженности дополнительно снижает расходы на администра-
тивное обслуживание долга ввиду выбытия части функционала;
• оформления векселя или иных краткосрочных ценных бумаг
с последующим выпуском их во вторичный оборот с учетом того,
что это упрощает перепродажу долга, а авалирование векселя ге-
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 62 7/14/14 4:44 PM

Схема 4. Пример взаимосвязи и соотношения периодов

в операционном цикле
Пополнение Продажа Погашение дебиторской
запасов товаров задолженности
Период оборота запасов Период оборота

(производственный цикл) дебиторской задолженности
Период оборота Период оборота денежных средств

кредиторской задолженности (финансовый цикл)
Погашение кредиторской задолженности (оплата запасов)

Полный операционный цикл
Время
неральным директором является дополнительным мотиватором

своевременного перечисления средств и барьером для раздачи
менеджерами партнера заранее невыполнимых обязательств;
• взаимозачета встречных обязательств (в том числе многосторон-
него);
• бартера (безденежной формы погашения задолженности).
Рассмотрим основные показатели, с помощью которых можно оце-

нить ликвидность задолженности.
1. Оборачиваемость задолженности характеризует уровень ее
естественного погашения в рамках финансового цикла. Определяется
этот показатель по формуле
Оборачиваемость задолженности = (Средняя дебиторская задолжен-

ность в периоде Количество дней в периоде) : Выручка за период
Период оборота задолженности (collection period) – среднее число

дней, требуемое для ее взыскания. Чем он меньше, тем выше ликвид-
ность оборотных средств, тем при прочих равных условиях быстрее
увеличиваются другие активы компании, эффективнее используется
кредиторская задолженность и снижается себестоимость товаров (с уве-
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 63 7/14/14 4:44 PM

64 ГЛАВА 2
Таблица 1. Пример анализа уровня рисков

ПРОГНОЗ ПРОГНОЗ
ГРУППА (ПАРТНЕР) ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ, РУБ. РИСК, %
ПОТЕРЬ, РУБ. ПОГАШЕНИЯ, РУБ.
Группа «Надежные» 15 000 000,0 5,0 750 000,0 14 250 000,0
Группа «Новые» 3 000 000,0 25,0 750 000,0 2 250 000,0
Группа «ВЭД» 2 000 00,0 10,0 200 000,0 1 800 000,0
ОАО «Роза» 4 000 000,0 30,0 1 200 000,0 2 800 000,0
ООО «Гвоздика» 7 000 000,0 20,0 1 400 000,0 5 600 000,0
Итого 31 000 000,0 13,9 4 300 000,0 26 700 000,0
личением оборотов сокращается доля постоянных расходов, относимая

на себестоимость в данном периоде). Рост показателя может говорить
о трудностях с инкассацией задолженности, в том числе из-за ухудше-
ния ее качества, а также об увеличении операционного цикла и сни-
жении общей рентабельности компании. Динамику оборачиваемости
дебиторки целесообразно соотносить с динамикой оборачиваемости
фондирующих ее пассивов, а также с бюджетными нормативами.
Наглядно сравнить оборот дебиторской и кредиторской задолжен-
ности может показатель доли периода их оборота в общей продолжи-
тельности операционного и финансового циклов (схема 4 на стр. 63).
Если оборот дебиторки существенно превышает производствен-
ный цикл, то возможно предприятие больше зарабатывает на кредито-
вании (отсрочках), чем на производстве. Когда финансовые услуги не
являются ключевой компетенцией компании, эта ситуация вызывает
вопросы.
2. Коэффициент инкассации особенно полезен для анализа по-
этапного погашения задолженности (например, если договором преду-
смотрена трехмесячная рассрочка по схеме 50%/30%/20%). Формула
расчета показателя следующая:
Коэффициент инкассации = (Поступление в погашение дебиторской

задолженности периода 100) : Объем реализации в этот период
Фактическое значение коэффициента надо сравнивать с плановым,

а также проводить раздельный анализ по контрагентам и сделкам.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 64 7/14/14 4:44 PM

3. Показатели риска характеризуют вероятность потенциальных

потерь задолженности или ее части. Основных рисков четыре:
• кредитный – связан с неисполнением или неполным исполнени-
ем обязательств контрагентом;
• инфляционный – возникает ввиду продолжительности суще-
ствования задолженности на балансе в виде отсрочек оплаты;
• валютный – в случае внешнеэкономической деятельности;
• юридический – обусловливает потери вследствие непризнания
долга по формальным причинам.
В то время как отсрочки покупателям увеличивают эти риски, за-

долженность в виде предоплат поставщикам, наоборот, их снижает.
Специфика отрасли контрагента или сделки может накладывать до-
полнительные риски, способные по своей величине превзойти размер
потенциальных потерь от «стандартных» рисков, перечисленных выше.
При прочих равных кредитный риск является наиболее важным по-
казателем для контроля. Его основная угроза связана с тем, что контр-
агент оценивается на основании неполных и не всегда надежных данных
(например, на базе собственной статистики платежей, субъективного
впечатления менеджеров, репутации на рынке или, что гораздо реже,
на основе бухгалтерских отчетов за прошлые периоды). Помимо не-
полноты (иногда и недостоверности), указанная информация к момен-
ту анализа может оказаться устаревшей или нерелевантной. К тому же
даже крупные и финансово устойчивые компании нередко сознательно
позволяют себе значительные просрочки небольшим контрагентам, по-
нимая, что иначе их поставщика ждет разрыв отношений и потеря даже
таких нестабильных доходов. В зоне риска оказываются партнеры круп-
ных розничных сетей, монополистов и в ряде случаев государственных
структур. Существует и положительный эффект от «личных отноше-
ний», который иногда позволяет сохранять уверенность в платежах
даже при существенных проблемах у конкурирующих компаний.
Оптимальным подходом является экспертная оценка кредитного
риска с учетом внутренней статистики и корректировок по результа-
там анализа доступной информации.
ПРИМЕР
По данным таблицы 1 на стр. 64 видно, что два крупных и самых ненадежных
контрагента генерируют треть продаж и почти две трети потенциальных
убытков, а компания в соответствии с оценками экспертов планирует недо-
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 65 7/14/14 4:44 PM

66 ГЛАВА 2
получить до 14 процентов от продаж, что сопоставимо с выручкой по группам

партнеров «Новые» и «ВЭД». Указанные риски, выраженные в прогнозах
потерь, должны быть учтены (компенсированы) в ценовой политике.
Отдельные возможности предоставляет страхование задолженности

от невыплат, хотя нераспространенность инструмента на отечествен-
ном рынке делает его достаточно дорогим и не всегда эффективным,
особенно с учетом необходимости соблюдения требований страховых
компаний. Тем не менее эффективное страхование способно значи-
тельно сократить объем работы по управлению просроченной задол-
женностью и минимизировать потенциальные потери, включая расхо-
ды на излишнее администрирование и непродуктивное взыскание.
4. Показатели доходности помогают оценивать способность за-
долженности зарабатывать доход, превышающий стоимость ее фонди-
рования. Отсрочка покупателям или авансирование поставщиков име-
ют свою стоимость. Если кредитор предоставляет ресурсы бесплатно,
он недополучает прибыль от их альтернативного размещения и теряет
их часть ввиду инфляции и небесплатности фондирующих пассивов.
На практике стоимость пассивов может определяться на основе сле-
дующих показателей:
• средневзвешенной стоимости капитала (weight averаge cost of
capital – WACC);
• фактической стоимости кредитов на пополнение оборотных
средств;
• фактической стоимости услуг по факторингу (форфейтингу);
• требуемой нормой на возврат капитала и т.д.
Логика проста: если WACC составляет 18 процентов годовых, то при от-

срочке платежа на 30 дней надо включить в цену компенсацию минимум
1,5 процента (18% : 365 дн. 30 дн.) от стоимости отгрузки. Нужно учесть
компенсацию риска невозврата и повышающий коэффициент, мотиви-
рующий контрагента искать иные формы финансирования. Так оцени-
вается и эффективность авансирования поставщика в обмен на скидку.
ПРИМЕР
Компания привлекла кредит по ставке 18 процентов годовых. Ее контрагент
готов снизить цену на 15 процентов в случае квартальной предоплаты. Такая
сделка будет экономически эффективной, поскольку стоимость фондирова-
ния в 3,3 раза меньше дополнительной выгоды.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 66 7/14/14 4:44 PM

Окончательное решение следует принимать после оценки рисков

непоставки при условии соблюдения лимитов на поставщика.
ПРИМЕР
Продолжительность производственного цикла – 14 дней, оборота креди-
торской задолженности – 10 дней, оборота дебиторской задолженности –
60 дней, наценка на товар – 10 процентов (для удобства в себестоимость не
включаем процентные расходы), WACC – 18 процентов. Финансовый цикл
длится 64 дня (60 + 14 – 10), а реальная наценка снижается на 3,2 процента
(18% : 365 дн. 64 дн.) до 6,8 процента. Если рассчитать реальную ставку
кредитования покупателей с учетом премий за риск, «производственная
доля» в наценке будет еще меньше. При стоимости кредита в 30,4 процента
годовых наценка распределится поровну: 5 процентов компания заработает
на отсрочке, столько же составит ее реальный маржинальный доход.
На этом этапе финансовая служба может поучаствовать в повыше-

нии рентабельности бизнеса. Например, если учесть в цене стоимость
факторинга с дополнительной прибылью, а потом продать задолжен-
ность фактору без права регресса, на задолженности можно заработать.
ПРИМЕР
Компания привлекла финансирование у факторинговой компании на срок
60 дней по ставке 30 процентов годовых. А затем включила в стоимость
покупателю дополнительную наценку в размере 10 процентов за отсрочку на
60 дней и уступила задолженность фактору. В результате компания заработа-
ла половину из дополнительной наценки без повышения риска.
Особенно интересны такие «приемы» для менеджеров, чья мотива-

ция привязана к показателю EBITDA, а не чистой прибыли: даже будучи
равным, процентный расход не уменьшает заложенный в наценку до-
полнительный доход за продажу с отсрочкой. Но если закупка произво-
дится в валюте, а продажа – в рублях, отсрочка создает валютные риски.
Эффективный анализ доходности дебиторской задолженности
должен привести к тому, что расходы на ее фондирование и сопрово-
ждение с резервами на невыполнение обязательств и премией за риск
должны быть рассчитаны и предъявлены коммерческой службе для
перевыставления на покупателей с учетом потенциальных проблем,
связанных со снижением ценовой конкурентоспособности операций.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 67 7/14/14 4:44 PM

68 ГЛАВА 2
Система управления коммерческой

и некоммерческой дебиторской задолженностью
Коммерческая дебитороская задолженность связана с предоставле-
нием отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием
поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях
100-процентной предоплаты или неготовность авансировать поставщи-
ка сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может
привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек
и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, со-
размерную или даже превосходящую прямую наценку. В рамках управ-
ления коммерческой дебиторской задолженностью важно продумать
комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее пока-
затели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее обо-
рота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебито-
ров, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание
задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения
мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным
упрощением условий работы с качественными проверенными партне-
рами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление.
Эффективная система управления коммерческой дебиторской за-
долженностью должна решать следующие задачи:
• формализовывать и актуализировать эффективную торговую
и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность
бизнеса при сохранении приемлемых рисков;
• поддерживать сбалансированность задолженности и фондирую-
щих ее пассивов;
• определять приоритеты в вопросах объемов и ассортимента про-
изводства;
• формировать и своевременно актуализировать прогнозы
поступления денежных средств;
• снижать затраты на сопровождение закупок и продаж.
Этапы решения этих задач приведены на схеме 5 на стр. 70. Далее

рассмотрим подробно каждый этап.
Этап 1. Определение правил игры. Данный этап включает не-
сколько последовательных шагов.
Шаг 1. Составление регламентов. Регламенты нужно сформировать
в отношении:
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 68 7/14/14 4:44 PM

• коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек

различным группам покупателей по видам товаров);
• коммерческого авансирования закупок (осуществления предо-
плат различным группам поставщиков предприятия по видам
закупок).
Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки,

поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а про-
давцы – отгружать в долг. Даже несопоставимость стоимости такого
финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не яв-
ляется весомым аргументом: банковские проценты не учитываются
в EBITDA, и замотивированные на этот показатель менеджеры будут со-
противляться до последнего.
Шаг 2. Персонализация ответствен-
ности за исполнение регламентов. Цель
СОВЕТ
этого этапа – закрепить за каждым
контрагентом конкретного менеджера, Двигайтесь
а за каждым процессом – ответственного от простого
представителя подразделения. Под ме- к сложному –
неджером в данном случае понимается сначала определите
менеджер отдела продаж или отдела за-
и утвердите общие
купок (ОП/ОЗ), под подразделениями –
финансовый департамент (ФД), коммер-
подходы, а по мере
ческий департамент (КД), юридическая их применения
служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). уточняйте детали
Бухгалтерия считается входящей в со- и прописывайте
став ФД. ситуационные
На практике встречаются ситуации,
модели.
когда за продажи и взыскание задолжен-
ности отвечают разные департаменты,
имеющие противоречащие друг другу
цели.
ПРИМЕР
Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финан-
совый менеджер – на минимизацию уровня задолженности, что способству-
ет обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммер-
ческого департамента с финансовым.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 69 7/14/14 4:44 PM

70 ГЛАВА 2
Схема 5. Цикл управления дебиторской задолженностью

1. Определение «правил
игры». Формализация,
персонализация, ответствен-
ность, мотивация
4. Аудит и изменения.
2. Планирование показате-
Актуализация регламентов,
лей. Общие и индивидуаль-
«отработка» ошибок
ные лимиты и нормативы
и недочетов
3. Оперативная работа.
Контроль, реакция на отклоне-
ния, корректировки, решение
проблем
Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур

между подразделениями нужно определить заранее (пример приведен
в табл. 2 на стр. 73). Успешность распределения можно оценить по двум
признакам:
• отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не
определенных однозначно процессов);
• недопущение конфликта интересов (регламентирование, испол-
нение и контроль должны быть разъединены).
Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов.

Здесь следует выделить:
• внутренние меры – ответственность сотрудников компании за
несоблюдение процедур;
• внешние меры – штрафные санкции контрагентам за неисполне-
ние условий договоров.
Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов. Как показывает

практика, использование только штрафных санкций не всегда приво-
дит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотруд-
ников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственно-
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 70 7/14/14 4:44 PM

сти важно продумать и способы мотивации. На практике применяют

следующие эффективные решения:
• часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в рабо-
те с дебиторской задолженностью;
• контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих по-
зиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей.
Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры». Для выполнения

регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы
быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями,
работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод.
Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами на-
поминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными
они оказываются в части оформления и комплектования первичной
документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников)
или «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми
действенными инструментами для предотвращения проблем или «рас-
шивания» сложной задолженности.
Этап 2. Планирование показателей. Работа по регламентам начи-
нается с планирования.
Тактическое планирование – определение на заданный период
общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические
принципы формирования задолженности должны содействовать до-
стижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т.п.) и кос-
венных (политических, имиджевых и т.д.) целей предприятия на кон-
кретный период.
Операционное планирование – установление лимитов (нормати-
вов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных
позиций; операционные планы являются распределением тактических
планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегмен-
там с определением матрицы условий работы по каждому из сегмен-
тов).
Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана
с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значи-
мы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется
выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также
присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких
параметров:
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 71 7/14/14 4:44 PM

72 ГЛАВА 2
• экономических – платежеспособность и дисциплинированность

партнера, его долю в обороте и прибыли, финансовые условия
взаимодействия и т.д.;
• маркетинговых – возможность тестирования нового ассортимен-
та, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т.п.;
• иных, способных эффективно разделить партнеров на группы
с различными принципами взаимодействия – размер бизнеса
и география развития, история взаимоотношений, принадлеж-
ность контрагента к определенным отраслям или наличие у него
специфических рисков и т.д.
Степень детализации не должна существенно усложнять и удоро-

жать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение
работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего ис-
пользуют три основных приема:
• АВС-анализ для оценки перспективности клиентской и ассорти-
ментной политики;
• XYZ-анализ для классификации контрагентов в зависимости от
стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;
• партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и кос-
венных выгод.
Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекатель-

ности и определить политику.
ПРИМЕР
Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки
платежей и предоплаты. С повышением рейтинга у них появляется воз-
можность иметь краткосрочную задолженность до определенного уровня
(лимит долга) с условием полного ее погашения до проведения следую-
щей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита
текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее
сделок.
Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными

процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзи-
рая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет
и практичность применяемого подхода.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 72 7/14/14 4:44 PM

Таблица 2. Распределение ответственности за реализацию

регламента управления задолженностью
ЭТАП УПРАВЛЕНИЯ ДЕЙСТВИЕ ОТВЕТСТВЕННЫЙ
Предварительный Сбор и предоставление информации Менеджер ОП (ОЗ)

о контрагенте для анализа
Анализ предоставленной информации, Представители ЮС,

сбор и анализ дополнительных данных ФД и СБ
Формирование условий работы Рабочая группа КД,

с контрагентом ФД и СБ
Появление виртуаль- Контроль документооборота и обеспече- Менеджер ОП (ОЗ)

ной задолженности ние формализации задолженности
Появление текущей Напоминание об оплате Менеджер ОП (ОЗ)

Поиск возможностей рефинансирования Представитель ФД
Появление Блокирование оплат (поставок), Менеджер ОП (ОЗ)

проблемной информирование заинтересованных
задолженности сторон, поиск решений
Направление претензионных писем Представитель ЮС
Поиск возможностей рефинансирования Представитель ФД
Появление Остановка оплат (поставок), поиск Менеджер ОП (ОЗ)

просроченной решений и руководитель КД
Проведение сверок, начисление штра- Представители ФД
фов, проработка возможностей продажи и КД
Предарбитражное уведомление Представитель ЮС

партнера
Проверка соблюдения регламента Представитель СБ

менеджерами ОП (ОЗ), поиск возмож-
ностей ускорения процесса
Появление Подача иска в суд Представитель ЮС и СБ

безнадежной
задолженности Поиск возможностей продажи Представители ФД
(списания долга)
Отработка допущенных ошибок Рабочая группа КД,

ФД, ЮС и СБ
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 73 7/14/14 4:44 PM

74 ГЛАВА 2
Помимо максимизации прибыли и решения маркетинговых задач,

сегментация для целей планирования должна способствовать дивер-
сификации дебиторов с целью уменьшения финансовых рисков из-за
неуплаты монопольным заказчиком или проблем в отдельном секторе
рынка. На практике, если предприятие время от времени авансирует
слишком крупных контрагентов, требуется просчитывать возникаю-
щий риск и его возможные последствия. В случае когда потенциальный
убыток может привести предприятие к банкротству, следует отказать
в кредите, даже если вероятность дефолта относительно низка. В иде-
але для оптимизации доходности, ликвидности, риска и целевых мар-
кетинговых показателей компания должна определить максимально
допустимый размер дебиторской задолженности и в целом, и по отдель-
ным контрагентам и их сегментам, и по отдельным ассортиментным
и закупочным позициям.
После формирования условий и оценки рисков требуется запланиро-
вать (спрогнозировать и тем самым ограничить) объемы вовремя не ин-
кассированной задолженности и порядок работы с ней, включая ее сво-
евременную оценку, продажу и списание с возможностью компенсации
потерь путем их включения в цену продаваемых на условиях отсрочки то-
варов или в скидку приобретаемых на условиях предоплаты ценностей.
Далее формируется система штрафных санкций, которая, с одной
стороны, не должна отпугивать дисциплинированных партнеров сво-
ей жесткостью, с другой стороны, должна мотивировать к исполнению
обязательств, и с третьей – должна возмещать потенциальные финансо-
вые потери и упущенную выгоду.
На этапе планирования возможны и более серьезные стратегиче-
ские решения:
• отказ от работы с определенным сегментом или с конкретными
контрагентами;
• дополнительное развитие или сжатие бизнеса на отдельных рынках;
• корректировка производственной программы с целью увели-
чения выпуска продукции с более качественной дебиторской
задолженностью либо аналогичные изменения в закупках.
Этап 3. Оперативная работа. На этом этапе регулярно мониторит-

ся исполнение регламентов и договоренностей, проверяются ключевые
показатели, оценивается влияние текущего и прогнозного размера за-
долженности на финансовую устойчивость компании. Пример таких
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 74 7/14/14 4:44 PM

мероприятий по оперативному управлению задолженностью приведен

в таблице 3 на стр. 77. На основе полученных результатов реализуются
меры по минимизации отклонений от планов.
В процессе оперативной работы должны параллельно решаться че-
тыре задачи.
Задача 1. Недопущение необоснованного появления проблемной за-
долженности. Эта задача является ключевой. Для ее решения необходи-
мо спрогнозировать статусы задолженности по суммам и партнерам,
сформировать и актуализировать реестры фактической задолженно-
сти, а также инициировать необходимые действия:
• стимулирование своевременной оплаты (поставки) контраген-
том с ухудшающимся рейтингом вводом дополнительных поощ-
рений для него;
• реструктуризация или пролонгация долга партнерам по объек-
тивным причинам;
• блокировка отгрузки (закупки);
• снижение размеров линии или отказ в предоставлении отсрочки
(аванса);
• требование погасить задолженность досрочно или вернуть аванс
(если договор предоставляет такую возможность);
• рефинансирование задолженности (факторинг, бартер, зачет,
оформление векселя и т.д.).
Задача 2. Недопущение старения не погашенной вовремя задолжен-

ности. Дополнительно к упомянутым действиям можно инициировать
следующие:
• применение штрафных санкций;
• передача дела в судебное производство;
• уступка задолженности специализированным организациям.
Задача 3. Контроль эффективности политики закупок и продаж,

который предполагает сравнение дополнительных доходов от наличия
дебиторской задолженности со стоимостью ее фондирования с учетом
премии за риск.
Задача 4. Управление ликвидностью. В случае ухудшения ситуации
с краткосрочной ликвидностью можно установить специальные скид-
ки за досрочную оплату или рассмотреть возможность рефинансиро-
вания текущих долгов через факторинг и иные инструменты. Если же
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 75 7/14/14 4:44 PM

76 ГЛАВА 2
появились незапланированные избыточные ресурсы, их можно напра-

вить на авансирование закупок с условием дополнительного снижения
закупочных цен или получения иных выгод за раннюю оплату.
Первые две задачи связаны с неукоснительным следованием утверж-
денным процедурам и выполнением планов. Последние две – с соуча-
стием коммерческого департамента совместно с финансовым в управ-
лении оборотным капиталом.
Этап 4. Аудит «правил игры». Действующие регламенты требуют
периодической актуализации и дополнения. Причины этого могут быть
разные:
• обнаружение ошибок (недочетов) или «белых пятен»;
• изменение внутренних установок и условий;
• изменение внешнего окружения.
Практика показывает, что некоторые не описанные изначально в ре-

гламентах проблемы и ситуации можно сформулировать только спустя
какое-то время. Чаще всего в первоначальных регламентах забывают
упомянуть о трех категориях проблем:
• случайные двойные оплаты;
• технические переплаты (например, вследствие отказа от части
поставки уже после внесения аванса);
• слишком ранние перечисления средств с подачи «правильно за-
мотивированного» партнером менеджера отдела закупок.
Может сложиться ситуация, когда покупатель соблюдает график опла-

ты поставок, но не торопится погасить задолженность, например, за со-
вместное участие в рекламной акции, а этот долг окажется «бесхозным».
Каждый такой случай должен быть изучен с последующим внесением из-
менений в регламенты для предотвращения аналогичных ошибок.
Специфика управления некоммерческой

дебиторской задолженностью
В отличие от коммерческой, за которую отвечает ограниченное чис-
ло менеджеров, административно-хозяйственная (некоммерческая)
дебиторская задолженность может быть сгенерирована практически
любым сотрудником компании. Например, через получение денег под
отчет или из-за несданного отчета по командировке. К тому же количе-
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 76 7/14/14 4:44 PM

Таблица 3. Пример распределения ответственности

за мероприятия по оперативному управлению
МЕРОПРИЯТИЕ СРОК ИСПОЛНЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННЫЙ
Внесение информации о новых 1 рабочий день Менеджер ОП (ОЗ)

сделках
Анализ состояния дебиторской Еженедельно Рабочая группа по ДЗ*

задолженности (кроме безнадежной)
Актуализация графика поступлений Еженедельно Представители КД и ФД
Изменение статуса партнера Ежедневно Менеджер ОП (ОЗ)
Актуализация графика оплат 1–2 раза в неделю Представитель ФД
Анализ состояния просроченной Еженедельно Менеджеры ОП (ОЗ) по данной

и безнадежной задолженности задолженности, руководители
КД, ФД, ЮС и СБ
Подписание актов сверок Ежеквартально Менеджер ОП (ОЗ), представи-

тель ФД
Актуализация условий работы Ежеквартально Представители КД, ФД и СБ
* Рабочая группа по коммерческой дебиторской задолженности формируется из всех ответ-

ственных сотрудников ОП (ОЗ) и их руководителя, а также представителей ФД, ЮС и СБ.
Задача – предоставление и анализ данных, способных повлиять на динамику показателей,
выявление необоснованных отклонений и оперативное реагирование.
ство некоммерческих контрагентов может в разы превосходить коли-

чество коммерческих, в связи с чем при сохранении общих подходов
управление некоммерческой дебиторской задолженностью имеет ряд
специфических особенностей.
Во-первых, требуется персонификация задолженности. В отличие от
коммерческих контрагентов в административно-хозяйственных опера-
циях с одним и тем же партнером могут участвовать сразу несколько
подразделений.
ПРИМЕР
Секретариат заказывает чай и кофе в той же организации, где IT-отдел –
заправку картриджей, а офис-менеджер – канцелярские принадлежности.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 77 7/14/14 4:44 PM

78 ГЛАВА 2
Важно правильно определять ответственного за конкретную сумму.

Например, если отгрузки и оплаты для разных подразделений прово-
дить по отдельным документам, держать под контролем суммарную
задолженность станет проще. Отдельные проблемы возникают в случа-
ях быстрой ротации персонала или перераспределения функционала
между отделами, когда новый сотрудник не считает себя обязанным за-
ниматься проблемами, возникшими до него. Таким «болевым точкам»
надо уделить особое внимание, в том числе и в процессе планирования
изменения функционала.
Во-вторых, понадобится нормирование задолженности по видам
расходов. Значительная часть некоммерческой дебиторской задол-
женности хорошо поддается нормированию: гарантийные депозиты,
предоплата аренды, подписка на регулярные услуги и т.д. Базой для
формирования нормативов и выстраивания раздельной политики по
управлению специфической задолженностью может стать классифи-
катор видов расходов, содержание которого зависит от особенностей
конкретного бизнеса, но в большинстве случаев в нем обязательно при-
сутствуют следующие пять:
• арендодатели и поставщики коммунальных услуг (раздельно);
• поставщики иных услуг и работ (по видам);
• поставщики товаров для собственного потребления;
• аффилированные структуры (раздельно собственники и до-
черние);
• персонал компании (по видам задолженности).
Важно помнить, что классификация – не самоцель, а инструмент

повышения прозрачности и управляемости дебиторской задолжен-
ности. Например, в некоторых случаях особенности бизнеса требуют
разделить арендодателей на несколько групп и подгрупп (например,
в розничных сетях), а в других позволяют объединить услуги по арен-
де в одну группу вместе с коммунальными услугами и связью (в моно-
офисном бизнесе). Принцип работы прост: чем больше проблем у кон-
кретной задолженности и чем больше ее размер, тем пристальнее
должно быть внимание к ней и, соответственно, тем детальнее нужна
классификация.
Установление лимитов и нормирование дебиторской задолжен-
ности по видам может опираться на статистику и несложную логику,
особенно для расходов с предсказуемой динамикой. Но вот для разовых
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 78 7/14/14 4:44 PM

или непериодических затрат компании такой контроль может быть не-

применим.
ПРИМЕР
Выезд всех топ-менеджеров на конференцию в Европу будет означать одно-
кратную предоплату туристическому оператору на внушительную сумму,
которая, тем не менее, не станет проблемой, если исчезнет из баланса
в течение нескольких рабочих дней после возвращения группы и подачи
в бухгалтерию полного комплекта первичных документов.
В остальных случаях имеет смысл указать конкретные нормативы

закрытия соответствующего вида дебиторской задолженности и жест-
ко их придерживаться. Речь идет не о средней оборачиваемости пула за-
долженностей, а об ограничении по каждому конкретному расходу. Все
незакрытые вовремя суммы требуется контролировать дополнительно,
чтобы не допустить возникновения таких ситуаций, когда при наличии
хорошей средневзвешенной оборачиваемости ряд авансов висит годами
и по факту оказывается оплатами на успевшие обанкротиться или из-
начально сомнительные компании. Раздельный учет задолженности не
позволит нечистым на руку сотрудникам организации никакой форы,
а непреднамеренно обратившимся к «неправильным» контрагентам ме-
неджерам даст возможность исправить ошибку сразу «по горячим сле-
дам».
В-третьих, нельзя недооценивать значимость коммуникаций. В не-
коммерческой дебиторской задолженности традиционно велика доку-
ментарная часть, по которой менеджеры должны предоставить бумаги
для формирования расходов. На практике менеджеры считают пробле-
му закрытой непосредственно в момент передачи требуемых докумен-
тов в бухгалтерию или получения от контрагента платежного поруче-
ния возврата долга, что может вносить очевидный дисбаланс в процесс
контроля реально закрытой дебиторской задолженности, особенно
в последние дни месяца. В некоторых ситуациях может дойти даже до
абсурда, когда менеджер полагает вопрос исчерпанным, а бухгалтерия
не закрывает дебиторскую задолженность из-за ошибок или неком-
плекта документов, но при этом не уведомляет менеджера о наличии
проблем. Если потратить некоторые усилия на решение проблем с ком-
муникациями и разрушить «стеклянные стены», позитивный эффект
не заставит себя долго ждать.
Book_054-079_FD14_G2_3.indd 79 7/14/14 4:44 PM

80 ГЛАВА 2
задолженность: анализ,
оптимизация, нюансы
управления
Опытом делится Ольга Макарова, финансовый директор River Park Hotel
К

РЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ, то есть сумма всех финансовых
обязательств компании перед ее партнерами, является важным
источником формирования оборотного капитала. Грамотное
управление этим видом задолженности позволяет организовать рабо-
ту с поставщиками таким образом, чтобы компания могла четко вы-
полнять свои финансовые обязательства, и при этом соблюдались бы
ее коммерческие интересы – качество приобретаемых товарно-мате-
риальных ценностей, цена поставки, сроки поставки и т.д. Обычно, ос-
новную долю в кредиторской задолженности предприятия составляет
задолженность поставщикам за отгруженные сырье и материалы, това-
ры, выполненные работы, услуги. Кроме того, компания может иметь
следующие виды задолженности:
• по налогам и сборам;
• перед персоналом (по заработной плате, подотчетным суммам);
• по авансам, полученным от покупателей в счет приобретенной
продукции.
Я рассмотрю управление задолженностью перед поставщиками,

поскольку остальные виды задолженности обычно занимают неболь-
шую долю в оборотном капитале. И при этом, например, расчеты с бюд-
жетом и персоналом регулируются государством достаточно строго
и оставляют немного пространства для маневров.
Несомненно, привлекать временные заемные средства необходимо
таким образом, чтобы рентабельность компании не только не постра-
дала, а даже наоборот – увеличивалась. При этом, что важно для финан-
систа, оптимизация величины кредиторской задолженности найдет
свое отражение в динамике коэффициентов платежеспособности и фи-
нансовой устойчивости.
Book_080-087_FD14_G2_5.indd 80 7/14/14 4:45 PM

Что влияет на величину кредиторской

На величину кредиторской задолженности предприятия, во-первых,
влияет длительность отсрочки платежа, определенная договорными
условиями. Логично, что чем больше отсрочка, тем больше имеем вели-
чину кредиторской задолженности.
Второй фактор – частота закупок, размер средней партии поставки.
Здесь зависимость такова: если закупать товарно-материальные цен-
ности часто и более мелкими партиями, то на оплату будет выходить
меньшая сумма задолженности. Оплаты будут более регулярны, и сум-
ма одного платежа не будет существенной. И наоборот, затоваривание
крупной партией на долгий срок приводит к тому, что платеж будет воз-
никать редко, однако единоразово крупной суммой, что для многих за-
труднительно.
Третий фактор – цена закупленных ТМЦ, оказанных услуг, произ-
веденных работ: чем дороже закупаем, тем больше должны заплатить
по обязательствам перед поставщиками.
Нельзя забывать и об условиях договора поставки, связанных с полу-
чением бонусов. Часто поставщики создают излишние запасы на складах
своих контрагентов, включая в договор условие о получении последними
суммы поощрения при определенном объеме выборки товара. В резуль-
тате кредиторская задолженность по таким контрактам часто оказыва-
ется на конец месяца искусственно завышенной.
Пятый фактор – внутренняя финансовая дисциплина компании – же-
лание и возможность осуществлять платежи по обязательствам в срок.
И, наконец, шестой фактор – это особенности привлечения банков-
ских кредитов. Возможность использования различных источников
денежных средств стабилизирует финансовое положение компании,
не ставя ее в значительную зависимость от условий работы с поставщи-
ками.
Исходя из собственного опыта, могу сказать, что если компания не
предпринимает специальных мер в работе с кредиторами, то с каждым
годом длительность отсрочки, предоставляемая поставщиками, снижа-
ется, а отсрочка, которую компания вынуждена давать своим покупате-
лям, – увеличивается.
Чтобы сотрудники подразделений, производящих закупки, не рас-
слаблялись, финансовому директору необходимо постоянно держать
руку на пульсе и не производить согласование договоров с неоптималь-
ной, по его мнению, отсрочкой платежа.
Book_080-087_FD14_G2_5.indd 81 7/14/14 4:45 PM

82 ГЛАВА 2
ПРИМЕР
Я столкнулась с проблемой слишком большой величины кредиторской за-
долженности. Причина была такова: отдел закупок приобретал товар впрок,
единоразово слишком большими партиями. Для решения проблемы была
разработана система нормативов по оборачиваемости отдельных групп
товарных запасов, а также создана математическая модель на базе Excel,
позволяющая принимать решение об объеме закупки исключительно под
планируемые продажи и не более того.
Не забывайте никогда о том, что отсутствие четко заданного алгоритма рас-
чета, необходимого для закупки объема товара, всегда ведет к неоправданно
большой величине кредиторки. Поэтому мой совет: обязательно погрузитесь
в систему принятия решений о закупках.
Показатели для анализа задолженности

Одна только цифра сальдо на счете 60 не даст нужной информации
о том, какова ситуация с кредиторской задолженностью. Надо как ми-
нимум ежегодно проводить инвентаризацию учетных данных о ней,
а в идеале ежемесячно сверять ее с поставщиками. На практике неред-
ки случаи, когда финансовый директор при анализе может столкнуться
с недостоверными данными в учете, возникшими в результате несвоев-
ременного представления документов, технических сбоев, отсутствия
зачета встречных обязательств, а также просто ошибок, связанных с че-
ловеческим фактором.
ПРИМЕР
Вышеперечисленные ситуации возникают в тех компаниях, где в сотрудни-
ках всех уровней не привито уважение к документообороту – менеджеры
подразделений не вовремя и не в полном объеме представляют документы
в бухгалтерию, с них никто не спрашивает анализ величины задолженности
по курируемому кредитору. В итоге в длительном периоде учет все равно
будет верный, но вот за достоверность данных онлайн нужно будет побороть-
ся путем создания соответствующих регламентирующих документов для
служб, а также, возможно, системы взысканий с лиц, нарушающих данные
регламенты. Также я сталкивалась с тем, когда главный бухгалтер мыслит
периодом «квартал», а достоверность данных по каждому месяцу уже не
представляет для него интереса. В итоге сверки с контрагентами делаются не
ежемесячно, а ежеквартально и недостающие документы от подразделений
требуются только в последний месяц квартала. Но для корректного анализа
Book_080-087_FD14_G2_5.indd 82 7/14/14 4:45 PM

кредиторской задолженности нужны достоверные данные помесячно, поэто-

му здесь финансовому директору необходимо будет поработать, в том числе,
и с сотрудниками бухгалтерии, объяснив им необходимость более частой
инвентаризации имеющихся в наличии документов и учетных сумм.
В любом случае, перед тем, как анализировать данные, необходимо

убедиться в их достоверности. Ниже приведу несколько показателей, от-
слеживание которых в динамике, а также их сравнение с нормативным
значением даст ответы на многие вопросы.
Анализ структуры кредиторской задолженности по видам
задолженности: перед поставщиками и подрядчиками, перед персо-
налом организации, задолженность по налогам и сборам, перед поку-
пателями по авансам полученным, прочая задолженность. Как уже упо-
миналось ранее, основную долю в такой структуре обычно занимают
обязательства перед поставщиками. Однако каждому финансовому ди-
ректору необходимо точно понимать, какова структура задолженности
именно в его компании, чтобы предпринимаемые усилия были в после-
дующем действительно эффективными.
ПРИМЕР
В моей практике был единственный случай, когда задолженность по нало-
гам и сборам наросла как снежный ком. Причиной неуплаты налогов было
отсутствие достаточных объемов поступлений от покупателей. Но выплаты
прекратились не только по налогам, а и по другим обязательствам компании,
включая поставщиков. Поэтому структурно в составе кредиторской задол-
женности налоги не вышли на первый план, основную долю по-прежнему
занимали поставщики, просто сама величина обязательств стала выше.
Оборачиваемость кредиторской задолженности. Этот показа-

тель рассчитывается как средняя за период величина кредиторской за-
долженности предприятия, деленная на себестоимость произведенной
(проданной) продукции и умноженная на количество дней в определен-
ном периоде. Оборачиваемость в днях показывает период кредитования,
то есть среднюю продолжительность отсрочки платежей. Чем этот пе-
риод больше, тем активнее предприятие использует денежные средства
своих партнеров.
При применении данного показателя следует учесть два момента.
1. Надо брать сумму кредиторки, сопоставимую себестоимости про-
дукции. То есть соотносить между собой, например, задолженность
Book_080-087_FD14_G2_5.indd 83 7/14/14 4:45 PM

84 ГЛАВА 2
только перед поставщиками сырья с затратами этих же ТМЦ, использо-

ванных при производстве. Иначе показатель теряет смысл.
2. Чем больше будет данных о кредиторке на разные даты, тем лучше.
Часто задолженность на конец месяца может быть искусственно заниже-
на или завышена. Да и только две даты – на начало и конец месяца – могут
быть совершенно нерепрезентативными. Если есть возможность сделать
срезы данных о задолженности хотя бы понедельно, это значительно по-
высит достоверность рассматриваемого показателя.
ПРИМЕР
К таким выводам я пришла исходя из практического опыта ежемесячного
анализа данных по кредиторской задолженности. Когда видишь на на-
чало месяца сумму задолженности 1 млн рублей, а на конец – 0 рублей,
усреднением данных получится среднемесячная задолженность, равная
(1 млн руб. + 0 руб.) : 2 = 500 тыс рублей. Однако если проанализировать не-
дельные данные, то обнаружим, что задолженность была погашена только
на последней неделе месяца. В итоге имеем данные по пяти точкам: начало
первой недели – 1 млн рублей, начало второй недели – 1 млн рублей, нача-
ло третьей недели – 1 млн рублей, начало четвертой недели – 1 млн рублей,
конец четвертой недели – 0 рублей. Отсюда среднемесячная задолженность
будет равна (1 + 1 + 1 + 1 + 0) : 5 = 800 тыс. руб. Разница в полученных цифрах –
60 процентов, что, согласитесь, значительно влияет на возможные управ-
ленческие решения по результатам соответствующих отчетов финансовой
службы.
Сопоставительный анализ с показателями дебиторской задол-

женности. При таком анализе важно сравнение не только абсолютных
величин, но и периода оборачиваемости дебиторской и кредиторской
задолженностей. В чем-то дебиторская задолженность похожа на кре-
диторскую, только дебиторка – это деньги компании в чужом кармане,
а кредиторка – наоборот. При значительной разбалансировке двух этих
показателей могут возникать проблемы с ликвидностью. Если компа-
ния предоставляет своим покупателям значительно более длительную
отсрочку платежа, чем ей, в свою очередь, предоставляют поставщики,
получается, что она полностью принимает на себя все риски продажи
продукции. Необходимо задуматься о переговорах с поставщиками на
предмет увеличения отсрочки.
Доля просроченной кредиторской задолженности в ее общем
объеме. Целесообразно не только оценить общий объем просроченной
Book_080-087_FD14_G2_5.indd 84 7/14/14 4:45 PM

задолженности, но и структурировать его по срокам просрочки. Напри-

мер, по следующим границам: до 7 дней, до 14 дней, до 30 дней, свыше
30 дней. Наличие большой доли просроченной задолженности со сро-
ком просрочки свыше 14 дней свидетельствует о низкой финансовой
дисциплине и (или) о значительных проблемах предприятия с наличи-
ем денежных средств для оплаты имеющихся обязательств. Здесь же
важно вести отдельный учет невостребованной задолженности. Если
кредитор не выдвигает требований о погашении задолженности в тече-
ние трех лет, ее можно списать в доход организации.
ПРИМЕР
Я инициировала списание задолженности, невостребованной в течение трех
лет, при этом не было случаев, чтобы компания-кредитор все же проявилась
и потребовала погашения задолженности.
Ошибки руководства
При управлении кредиторской задолженностью финансовый дирек-
тор играет важную, но не всегда единственную роль. Зачастую высшее
руководство компании определяет рамки возможных действий финан-
систа. Ниже разберем основные ошибки
руководства в управлении кредиторской
задолженностью, а также способы, кото- СОВЕТ
рыми финансовый директор может по- Главным контрар-
влиять на ситуацию.
гументом для фи-
Нежелание привлекать заемный
капитал либо привлечение его в недо-
нансиста послужит
статочном количестве. Зачастую, когда постулат
перед собственниками встает вопрос: ве- о том, что соб-
сти ли бизнес за счет собственных или за- ственный капитал,
емных средств, ответ может звучать так: как и кредит, не яв-
конечно, за счет собственных, кредиты
ляется бесплатным.
нам не нужны. В качестве аргумента при-
водятся затраты на выплату процентов,
трудоемкая процедура формализации
кредитной сделки, необходимость предоставления залога. Казалось бы,
использование средств поставщиков для пополнения оборотного капи-
тала выглядит крайне привлекательным – на поверхности все достаточ-
но просто и «бесплатно». Однако попробуем разобраться в ситуации.
Book_080-087_FD14_G2_5.indd 85 7/14/14 4:45 PM

86 ГЛАВА 2
Собственник производит вложения в бизнес в надежде получить

прибыль выше той, которую дают банки по депозитным счетам (либо
выше иных доступных для него способов вложений). При высокой рен-
табельности бизнеса собственный капитал может стать дороже заем-
ного.
Кроме того, необходимо соблюдать принцип диверсификации. Если
в качестве основного источника средств для компании становится кре-
диторская задолженность, то возрастает зависимость от условий рабо-
ты с каждым конкретным поставщиком. Кроме того, даже краткосроч-
ный кредит банка (до 1 года) дает более длинные деньги, чем кредиторы
(отсрочка около 14–30 дней). Финансовая устойчивость компании при
использовании заемных средств банка не ухудшается. В рассматрива-
емой ситуации будет более эффективным совместно с собственни-
ком разработать оптимальное соотношение заемных средств банков
и средств, предоставляемых поставщиками (кредиторская задолжен-
ность) с учетом их стоимости, а также с учетом всех возможных рисков.
ПРИМЕР
На одном из мест работы мы с руководством достигли консенсуса в эксперт-
ном мнении о том, что оптимальным для нас будет являться соотношение
собственного и заемного капитала 50 процентов к 50 процентам, а угрожаю-
щим – 30 процентов к 70 процентам соответственно.
Однако в одной из компаний, где я работала, у меня не получилось повлиять
на решение о привлечении заемного капитала из-за отсутствия прямого
общения с собственником. Директор транслировал мне позицию собственни-
ка о нежелании использовать кредиты как окончательную и бесповоротную.
Он сам также не мог (либо не хотел) повлиять на изменение этого решения.
Приводя предложенные мной выше аргументы не собственнику, а директору,
я воздействовала не на лицо, принимающее решение, поэтому не достигла
желаемого результата.
Намеренное нежелание платить по обязательствам компании

в срок. Общеизвестно, что платежная дисциплина в России не идеаль-
на. Если контрагент всегда платит как по часам, его обязательно запом-
нят. С проблемой неплатежей без каких-либо внятных на то оснований
сталкивалась практически любая компания. Ну а если не платят тебе,
то есть соблазн самому не заплатить по обязательствам в срок.
На практике встречается такой тип руководителей, которые счита-
ют, что не нужно баловать своих контрагентов излишней дисциплиной
Book_080-087_FD14_G2_5.indd 86 7/14/14 4:45 PM

с оплатами. Вплоть до того, что деньги остаются на счетах неизрасходо-

ванными, но поставщикам не уходят. При таком поведении под удар по-
падают сотрудники службы закупок, которым сложно объяснить что-то
своему поставщику, а также сотрудники финансовой службы. Резуль-
тат такой политики зачастую плачевен: поставщик перестает доверять
компании, отношения ухудшаются вплоть до прямых экономических
убытков. Донести складывающуюся напряженную ситуацию до руково-
дителя бывает непросто. Здесь могут помочь только цифровые аргумен-
ты. А именно: финансовый директор может предоставить расчет потерь
компании от не поставленных в срок ТМЦ, расчет размера выставленных
штрафов и пеней, потери от роста закупочной цены, затраты на поддер-
жание объема ликвидности при переводе компании на предоплату и т.д.
Обычно четко обозначенные суммы потерь помогают стабилизировать
ситуацию с платежами и вернуть доверие контрагентов.
ПРИМЕР
Я столкнулась с тем, что не всегда даже аргументация в цифрах может
помочь в решении обозначенной проблемы. А произошло это потому, что
между моим директором и руководителем поставщика существовал личный
конфликт, при котором разумные аргументы уже в расчет не принимались.
Здесь всем задействованным сотрудникам компании пришлось принять
ситуацию, как есть.
Book_080-087_FD14_G2_5.indd 87 7/14/14 4:45 PM

Book_088-095_FD14_G3_2.indd 88 7/14/14 4:47 PM
ГЛАВА 3.
УПРАВЛЕНИЕ
ЗАПАСАМИ В РАМКАХ
ФОРМИРОВАНИЯ
ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА
Book_088-095_FD14_G3_2.indd 89 7/14/14 4:47 PM

90 ГЛАВА 3
Две главные ошибки

в управлении запасами
компании
Опытом делится Александра Шелкова, директор департамента развития управляющей компании ГК RDS
К

НАКОПЛЕНИЮ ЗАПАСОВ и неэффективному использованию обо-
ротного капитала приводит наличие на складе низкорентабель-
ных и медленно оборачиваемых товаров, а также дефицит более
рентабельных и быстро оборачиваемых товаров. Качественный анализ
ошибок в системе управления запасами помогает избежать как дефи-
цита, так и излишков запасов.
Ошибка 1. Неэкономичное расходование,

некачественный учет
Отсутствие автоматизированного складского учета и системы отсле-
живания товара в пути приводит к тому, что у предприятия нет воз-
можности оперативно проконтролировать текущие остатки по скла-
дам, лишние ТМЦ закупаются, хотя в ближайшее время уже ожидается
поступление очередной партии. Зачастую даже при налаженном авто-
матизированном учете сотрудники отдела материально-технического
снабжения, делая заказ, ленятся лишний раз заглянуть в остатки и про-
изводят закупки, в то время как склад забит до предела. Помимо этого
распространены следующие просчеты и ошибки:
• материалы вовремя не ставятся на приход и их не видно в теку-
щих остатках, хотя по факту они есть. Причины разные: по вине
кладовщика (проводит неоперативно), по вине поставщика (от-
сутствуют документы) и т.д.;
• материалы вовремя не списываются в производство работ по
вине сотрудников отдела материально-технического снаб-
жения (откладывают на потом), по вине производственников
(не приносят вовремя документы на списание) и т.д. В итоге
материалы отражаются в текущих остатках, хотя по факту их
уже нет.
Book_088-095_FD14_G3_2.indd 90 7/14/14 4:47 PM

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ В РАМКАХ ФОРМИРОВАНИЯ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА 91
Методика устранения ошибки 1

Шаг 1. Четко стандартизировать справочник номенклатуры. Права
доступа внесения в него изменений предоставить лишь одному ответ-
ственному сотруднику. При заполнении электронной заявки, опри-
ходовании или списании ТМЦ сотрудник должен выбирать лишь ха-
рактеристики ТМЦ исключительно из справочника, что снижает риск
пересортицы или заказа не той продукции. Таким образом, снижается
риск неполного заполнения заявки, поскольку установленная форма
требует полного заполнения данных, иначе заявка не будет принята
в работу программой.
Шаг 2. Для сотрудников отдела материально-технического снабже-
ния и кладовщиков разработать инструкции по ведению учета. Опре-
делить порядок оприходования и списания ТМЦ, разработать инструк-
ции документооборота и установить сроки, за невыполнение которых
депремировать по итогам месяца. Важно также ввести в договоры с по-
ставщиками штрафные санкции за задержку предоставления сопрово-
дительных документов поставщиком или приход ТМЦ без документов.
А специально для оприходования ТМЦ, пришедших без документов
и непрошедших входной контроль по количеству или качеству, в про-
грамме ввести отдельный пункт «Склад временного хранения». Это
позволит видеть все текущие остатки и снизить ошибки, связанные
с поздним оприходованием ТМЦ.
Шаг 3. Ввести нормативы оборачиваемости запасов. Этот норматив
в каждой компании определяется индивидуально и зависит от сферы
деятельности и рынка сбыта. Я использую норматив оборачиваемости,
определенный через формулу ликвидности.
Текущая ликвидность = (Запасы + Дебиторская задолжен-

ность + Денежные средства) : Краткосрочные обязательства
Абсолютная ликвидность = Денежные средства : Краткосрочные
обязательства
Срочная ликвидность = (Дебиторская задолженность + Денежные
средства) : Краткосрочные обязательства
ПРИМЕР
Среднедневные краткосрочные обязательства мы брали за постоянную ве-
личину, согласно договорным условиям с контрагентами, условиям оплаты
Book_088-095_FD14_G3_2.indd 91 7/14/14 4:47 PM

92 ГЛАВА 3
налогов, условиям расчетов с персоналом по заработной плате, условиям

действующих кредитных договоров. В итоге сумма средней величины кра-
ткосрочных обязательств составила 1,3 млрд рублей. Основываясь на нор-
мативе абсолютной ликвидности (равен 20–30%), мы получили норматив
среднедневных остатков денежных средств на расчетных счетах и в кассе:
1,3 млрд руб. 30%= 390 млн руб. Взяв норматив срочной ликвидности
(равен 70–80%), мы получили норматив среднедневных остатков деби-
торской задолженности: 1,3 млрд руб. 80% – 390 млн руб. = 650 млн руб.
Используя норматив текущей ликвидности (равен 2), мы получили нор-
матив среднедневных остатков запасов: 1,3 млрд руб. 2 – 390 млн руб. –
– 650 млн руб. = 1,56 млн руб.
Определив среднедневной размер товарооборота по себестоимости, мы
рассчитали норматив оборачиваемости запасов, который позволял бы обес-
печивать, с одной стороны, требуемый уровень ликвидности и платежеспо-
собности и, с другой стороны, оптимальное замораживание и эффективное
использование оборотного капитала. Точно такой же норматив оборачива-
емости был рассчитан в отношении оборачиваемости денежных средств,
дебиторской задолженности и кредиторской задолженности.
Также мы сравнили полученный норматив с текущими среднедневными
остатками запасов, он был в два раза ниже. Но проведя анализ запасов
и ассортиментного портфеля, через 1,5 года мы достигли целевого нор-
матива оборачиваемости, а доля неликвидов не превысила 4 процентов
против изначальных 17 процентов, причем с отрицательной динамикой на
уменьшение, стремясь к 0. Конечно, сразу к 0 приблизиться оказалось не
так просто.
Ошибка 2. Низкое качество заказанной

(произведенной) продукции. Высокая доля брака
Причиной возникновения неликвидов является неправильное при-
менение комплектующих в производстве. Например, криво нарезали
арматуру, осталось много обрезков, которые нельзя нигде применить.
Обрезки лежат на складе в виде неликвидов, которые в конечном итоге
списываются.
Помню, на одном из предприятий, где я работала, из-за неправиль-
ной нарезки 38 процентов всей арматуры оказались отходами. Причи-
на – халатность и низкая квалификация персонала, отсутствие предва-
рительной проработки технологического процесса.
Но это лишь вершина айсберга.
Book_088-095_FD14_G3_2.indd 92 7/14/14 4:47 PM

ПРИМЕР
Материалы привезли на склад. Принимающий кладовщик кроме явных
дефектов (битое стекло, отломанные детали) в силу низкой квалификации
больше ничего не увидел. Погрешности в качестве выявились, когда мате-
риалы поступили на производственную линию, после чего их вернули на
склад. Производственный процесс был сорван. Предприятие недополучило
прибыль.
Но даже в случае своевременного выявления брака сотрудники от-

дела материально-технического снабжения часто неверно отрабатыва-
ют претензионную работу с поставщиками. Материал не возвращается,
понесенные затраты не компенсируются. Компания несет потери. Либо
снабженцы ленятся осуществлять мониторинг новых поставщиков,
качественно проводить тендер. Отмечу, в большинстве компаний, по
моему опыту, отсутствует тендерная система. Поставщики отбирают-
ся чаще по цене или, хуже того, по знакомству. В то время как качество
продукции оставляет желать лучшего. В результате от поставки к по-
ставке товары заказываются несоответствующего качества, что являет-
ся причиной возникновения неликвидных остатков на складах.
А отсутствие проработанных технологических карт, операционного
контроля готовности материалов к производству, системы учета и ана-
литики брака в целом не позволяет его предупреждать, выявлять причи-
ны его появления и устранять их в будущем. Каждый раз встаем на одни
и те же грабли. Так, готовая продукция оказывается бракованной, лежит
на складе, и оборотный капитал в ней заморожен. Но еще хуже, когда та-
кая продукция поступает клиенту и это бьет по репутации компании.
Методика устранения ошибки 2

Шаг 1. Разработать нормы производственных отходов. За их превы-
шение установить штрафные санкции для производственной службы
в виде 5 процентов депремирования от премиальной составляющей за-
работной платы. По ключевым видам материалов, требующих сложной
процедуры нарезки и предварительной обработки, создать технологи-
ческие карты, которые позволят линейным работникам не допускать
ошибки, приводящие к возникновению больших объемов производ-
ственных отходов.
Шаг 2. Внедрить систему контроля качества ТМЦ при поставках
и отгрузке от поставщика. В ней должен участвовать представитель
Book_088-095_FD14_G3_2.indd 93 7/14/14 4:47 PM

94 ГЛАВА 3
от производства (технолог, инженер или другие), который является

заказчиком, разбирается в качественных характеристиках. Он может
оценить даже скрытые дефекты, чтобы передать информацию в отдел
материально-технического снабжения для осуществления возврата по-
ставщику.
Стратегические материалы (крупные, длительные поставки) долж-
ны проходить входной контроль качества не только на складе, но и до
или во время отгрузки от поставщика. Например, путем предваритель-
ного отбора и испытания образцов лабораторией.
Шаг 3. По каждой товарной группе определить и закрепить в виде
инструкции условия хранения и требования к складским помещениям.
Обучить им сотрудников складской службы. Назначить ответственно-
го за контроль соблюдения установленных условий и требований. Вне-
дрить систему депремирования сотрудников складской службы за на-
рушение требований.
Шаг 4. На основании требований к хранению каждой товарной ка-
тегории и планируемого объема складских запасов составить схему
размещения ТМЦ и готовой продукции на складах, от некоторых непод-
ходящих складов отказаться, новые, наоборот, арендовать. В результате
достигается 100-процентная загрузка складских помещений, что дает
экономию на хранении и снижает долю порчи ТМЦ.
Шаг 5. Ежеквартально проводить анализ неликвидных запасов. На
конец отчетного периода надо определять стоимость неликвидных за-
пасов и их долю в общих складских запасах. Для этого складская служба
должна формировать отчет по всем запасам со сроком хранения более
установленного периода (срок зависит от сферы деятельности компа-
нии) и по итогам формировать список неликвидов.
Далее проводится экспертиза неликвидных остатков с целью вы-
явления фактического наличия ТМЦ на складах, оценки их текущего
состояния и оценки их цены. Результаты оформляются в акте оценки
ТМЦ . На основании этого документа принимается решение о реализа-
ции выявленных неликвидов и составляется отчет, который затем со-
гласовывает финансовый директор.
По итогам года готовится общий отчет по неликвидным ТМЦ. Анализ
осуществляется в разрезе складов и в целом в динамике относительно
аналогичного периода прошлых трех лет и предыдущего периода (ме-
сяца, квартала, полугодия или года). Затем складская служба выявляет
причины неликвидов и готовит итоговый ежеквартальный, полугодо-
вой и годовой отчет по каждому складу.
Book_088-095_FD14_G3_2.indd 94 7/14/14 4:47 PM

ПРИМЕР
Для реализации неликвидов мы создавали специальный сайт, также при-
менялись методы активных продаж. Причем реализация проходила как на
внешнем рынке, так и внутри компании (когда подразделения видели на
сайте перечень неликвидов, некоторые находили свое применение и ста-
новились востребованными). Все ТМЦ, которые были испорчены, побиты,
мы списывали. В результате за год удалось сократить долю неликвидов
в запасах с 17 до 4 процентов. И в последующие годы их доля не превышала
достигнутых 4 процентов.
Шаг 6. Создать контрольно-ревизионную службу, сотрудники ко-

торой обязаны будут выявлять хищения и бесконтрольное использо-
вание ТМЦ.
Шаг 7. Внедрить тендерную систему выбора поставщиков и систему
рейтинговой оценки их надежности. Обязать инициаторов заявок уча-
ствовать в согласовании тендерного листа и договоров с целью сокра-
щения риска, связанного с закупками товара не тех характеристик или
не того качества.
Шаг 8. Внедрить систему менеджмента качества, которая позволит
сократить долю неликвидов, вызванную поставкой некачественного
сырья и производством бракованной готовой продукции.
ПРИМЕР
В рамках создания системы менеджмента качества мы разработали тех-
нологические карты и провели обучение производственного персонала,
ввели претензионную систему и систему гарантийного и постгарантийного
обслуживания. Чтобы наладить учет и анализ брака, мы создали целый
музей брака и кружок по качеству, на котором периодически обсуждались
вопросы качества с целью не наступать на одни и те же грабли в будущем.
Данные мероприятия позволили вдвое сократить долю неликвидов, вы-
званных браком.
Book_088-095_FD14_G3_2.indd 95 7/14/14 4:47 PM

96 ГЛАВА 3
Формирование
оптимальных запасов
сырья и готовой продукции:
опыт ликероводочного
предприятия
Опытом делится Николай Родин, заместитель финансового директора ООО «БрянскСпиртПром»
С

ЗАПАСОВ СЫРЬЯ начинается производственный цикл предпри-
ятия (см. схему). Их величина влияет на финансовый результат
и состояние бизнеса, структуру капитала и обязательства. Отли-
чительной особенностью этих активов является то, что они наименее
ликвидные в оборотном капитале. Процесс возвращения вложенных
в них средств долгий и непростой. Анализ запасов сводится к одной
главной цели – определению их оптимального размера. В своей трудо-
вой практике мне приходилось сталкиваться и с проблемой сформи-
рованных излишних остатков и с проблемой дефицита (как сырья, ма-
териалов, комплектующих, так и готовой продукции). Каждая из этих
проблем имеет свои негативные стороны.
Дефицит приводит к перебоям с поставками продукции в роз-
ницу, а если это федеральные сети, то к возможным штрафным санк-
циям и претензиям.
ПРИМЕР
С проблемой перебоев в поставках готовой продукции на три–семь дней
мы столкнулись в октябре-ноябре 2012 года. В тот период был привлечен
крупный сторонний заказ по контрактному розливу продукции, а обо-
рудование тогда было настроено на собственное «тощее» производство
(минимальные остатки). После появления сторонних клиентов, дававших
такую же загрузку, как и собственный торговый дом предприятия, процесс
производства был перестроен под максимальное удовлетворение потреб-
ностей клиента (использование емкостей склада под ассортимент клиента,
первоочередной розлив продукции клиента). Необходимый объем соб-
ственной продукции нам удавалось выпускать лишь к концу месяца, а по-
Book_096-103_FD14_G3_1.indd 96 7/14/14 4:48 PM

Схема. Производственный цикл предприятия
Сырье, Незавершенное Готовая Дебиторская Денежные

материалы производство продукция задолженность средства
ЗАПАСЫ
требность в товаре возникала в середине месяца. Оценить реальные потери

было достаточно сложно. Так как, например, недопоставив товар в обычную
розницу (для ключевой всегда держался резерв), мы сами давали возмож-
ность другим поставщикам поставить на полку вместо нашей продукции
конкурентный товар.
Излишки замораживают средства на складе. Особенно хорошо

это прослеживается по низкооборачиваемым товарам.
ПРИМЕР
В мае 2013 года ООО «БрянскСпиртПром» произвело минимальную партию
горькой настойки в средней ценовой категории одной из торговых марок
и полностью реализовало ее только в июне 2014 года. По факту мы заморо-
зили средства в товаре на складе более чем на год!
Чтобы исключить появление вышеперечисленных проблем, мы раз-

работали систему управления запасами, в основу которой положен
принцип бесперебойного снабжения розничных покупателей. Органи-
зация планирования производства учитывает формирование запаса,
который по «топовым» позициям составляет месяц, по остальным –
от 2 до 12 месяцев. Но при условии, что эффективная рентабельность
с учетом обесценивания от излишнего хранения товара достаточна для
покрытия расходов. Чем выше рентабельность продукции, тем продол-
жительность хранения остатков выше, и чем ниже рентабельность, тем
быстрее должны оборачиваться товар и запасы. При формировании
производственного процесса, направленного на оптимизацию запасов,
Book_096-103_FD14_G3_1.indd 97 7/14/14 4:48 PM

98 ГЛАВА 3
Таблица 1. Сводные данные по валовым расходам

по группам товаров
КОЛИЧЕСТВО ДОЛЯ ДОЛЯ ГРУППЫ ДОЛЯ ДОЛЯ ВАЛОВЫХ
РЕЙТИНГОВА Я НАИМЕНОВА- ГРУППЫ В ВАЛОВЫХ ПРОДАЖ РАСХОДОВ
ГРУППА НИЙ ТОВАРОВ, В ПРОДАЖАХ, РАСХОДАХ НА 1 НАИМЕ- НА 1 НАИМЕНО-
ШТ. % ПРЕДПРИЯТИЯ, % НОВАНИЕ, % ВАНИЕ, %
1 группа 14 77,2 75,8 5,5 5,4
2 группа 22 19,8 20,8 0,9 0,9
3 группа 19 3,0 3,4 0,2 0,2
Всего 55 100,0 100,0 1,8 1,8
учитывается ряд факторов и нюансов работы предприятия. Рассмо-

трим их.
1. Рейтинг продукции: важность товара для объема продаж.
Для нашей компании важно оптимизировать управление запасами
по «топовым» позициям, так как именно этот ассортимент формиру-
ет основные валовые расходы на производство. В таблице 1 приведены
сводные данные по рейтингу продаж и валовым расходам на выпуск
продукции. Всего 14 наименований (25% от общего количества товаров)
формируют 77,2 процента продаж и 75,8 процента валовых расходов.
Именно по ним выстраивается управление запасами группы.
2. Структура затрат производимого продукта. При формирова-
нии запасов учитывается такая особенность производства алкогольной
продукции, как высокая доля налогов в структуре цены товара. На диа-
грамме (стр. 100) представлена модель структуры минимальной цены
бутылки водки 0,5 л (40%) в 2014 году. Доля акцизов до 1 августа этого
года в ней составляла 50,3 процента, с 1 августа – 45,5 процента. Имен-
но налоги (акциз) оказывают наибольшее влияние на формирование
запасов. Поясню почему. В отрасли, согласно действующему законо-
дательству, уплата акциза наступает в следующем месяце за отгрузку
текущего месяца (при условии предоставления банковской гарантии)
готового продукта покупателям с завода-изготовителя. Таким обра-
зом, при формировании запасов готовой продукции одним из перво-
очередных факторов является затратоемкость – так как только товар
отгружен с завода-изготовителя, предприятие обязано уплатить акциз,
который составляет более половины стоимости продукта. Если доба-
Book_096-103_FD14_G3_1.indd 98 7/14/14 4:48 PM

вить еще НДС, то фискальная составляющая составит почти две трети

затрат предприятия.
Отмечу, что рост ставки акциза, как правило, происходит с нового
года. В этом случае производители стараются выпустить и отгрузить
товар по старой ставке, чтобы в новом году реализовывать его уже по
новым ценам (в алкогольной отрасли государственное регулирование
цен осуществляется через установление минимальных розничных и оп-
товых цен на товары).
3. Продолжительность производственного цикла и сроков до-
ставки. Продолжительность цикла с даты заявки на поставку комплек-
тующих до выпуска готового продукта у нас составляет 25–30 дней. Для
бесперебойного снабжения розничных покупателей был определен ми-
нимальный (и он же оптимальный) запас наличия готового продукта
на всех складах группы – 30 дней. То есть на конец каждого месяца на
складах должно находиться товара минимум на 30 дней продаж. Таким
образом, полностью покрываются продажи следующего месяца: произ-
водство текущего месяца ориентировано уже на следующий.
4. Емкость складов и их принадлежность. Как было сказано чуть
выше, уплата акциза наступает только после отгрузки – до тех пор,
пока товар на складе, акциз не начисляется. Период его нахождения на
складе ограничен периодом действия полученной и предоставленной
в ИФНС банковской гарантии. Срок ее действия должен истекать не
ранее шести месяцев, следующих за налоговым периодом, в котором
осуществлялась закупка спирта для производства готового продукта
(п. 12.2 ст. 204 Налогового кодекса РФ). Так как отгрузка готовой про-
дукции покупателям у нас ведется из торгового дома (оптовика) в связи
с небольшим складом завода-изготовителя, то запас мы держим имен-
но там. Необходимость использования дистрибьютора (торгового дома)
объясняется еще и тем, что мы продаем кроме собственной продукции
товары других производителей. То есть схема получается следующая:
• склады торгового дома выступают распределительными цен-
трами с минимальными торговыми запасами нашей продукции
(7–10 дней продаж плюс резервы для федеральных сетей до
30 дней) и продукции других производителей. Смысла поддер-
жания остатков на этом складе более 7–10 дней нет, тем более
что каждый дополнительный день хранения здесь остатков
готовой продукции вызывает авансовый платеж уплаты акциза
завода-изготовителя (п. 3 ст. 204 НК РФ).На этих складах осу-
ществляется комплектование заказов розницы;
Book_096-103_FD14_G3_1.indd 99 7/14/14 4:48 PM

100 ГЛАВА 3
Диаграмма. Структура минимальной цены водки 0,5 л, %
Август–декабрь 45,5% 11,9% 19,4% 3,6% 18,6%

2014 г.
Январь–июль
2014 г. 50,3% 11,8% 14,6% 4,0% 18,6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Акциз
НДС
Себестоимость готового продукта завода-изготовителя (производственного предприятия)
Минимальная рентабельность завода-изготовителя (5%)
Валовой доход торгового дома (оптовика)
• склад завода-изготовителя используется для поддержания необ-

ходимого запаса с совокупным остатком по собственному ассор-
тименту на 30 дней. Этот склад всегда используется по максиму-
му, загрузка его составляет 90–100 процентов. Поскольку именно
здесь желательно по максимуму держать запас товара.
Еще одной отличительной особенностью использования складов

в алкогольной отрасли выступает их обязательное лицензирование кон-
тролирующим органом (Федеральной службой по регулированию алко-
гольного рынка – РАР) под каждый вид деятельности. Лицензия выдает-
ся на срок от одного года до пяти лет, при этом складские помещения
должны отвечать различным требованиям РАР, в том числе и по видам
деятельности: к производственным складам одни требования, к скла-
дам хранения (оптовая торговля) другие.
5. Сезонность спроса. Данный фактор предусматривает увели-
чение минимальных запасов в месяцы пика розничных продаж. Нуле-
вым месяцем является январь (базовый месяц), пиковый месяц – де-
кабрь: продажи и остатки соответственно увеличиваются. В объеме,
но не в днях: на складах торгового дома запас готовой продукции по-
прежнему хранится 7–10 дней, на складе завода-изготовителя – 30 дней.
6. Минимальная партия производства. По разным видам про-
дукции минимальная партия разнится и зависит от скорости ее про-
Book_096-103_FD14_G3_1.indd 100 7/14/14 4:48 PM

Таблица 2. Определение минимальной партии выпуска

НАИМЕНОВАНИЕ СРЕ ДНЕ ДНЕВНЫЕ ПРОИЗВОДИ- МИНИМАЛЬНАЯ МИНИМА ЛЬНА Я
ПРОДУКЦИИ ПРОДА ЖИ, ДА Л ТЕ ЛЬНОСТЬ, ЗАГРУЗКА ПРОИЗВОД- ЗА ЯВК А, ДА Л
ДА Л/Ч СТВА (4 ЧАСА РАБОТЫ
СМЕНЫ), ДАЛ
Товар 1 124,5 180 720 700
Товар 2 88,0 135 540 500
Товар 3 56,3 135 540 500
Товар 4 44,9 135 540 500
Товар 5 43,9 200 800 800
Товар 6 41,9 170 680 700
… … … … …
изводства (см. табл. 2). Частые переналадки производственной ли-

нии снижают производительность смены, повышают себестоимость
единицы продукции. В частности, раньше были случаи, когда для
выпуска разных видов продукции малыми партиями в течение дня
требовались частые переналадки производственной линии. Рабочие
часами сидели без дела. Сейчас переналадка ориентирована четко
на обеденное время работников. В качестве минимальной партии од-
ного вида продукции определен объем, выпускаемый за одну произ-
водственную смену. Длится она четыре часа – половину рабочего дня.
Такой временной промежуток был определен исходя из следующего
принципа: работники основного производства идут на обед, а налад-
чики в этот период настраивают линию. И к возвращению с обеда ра-
ботников производства линия готова к выпуску следующего вида про-
дукции.
7. Зависимость цены от тиража комплектующих материалов.
Чем больше тираж, тем ниже цена на комплектующие, тем ниже себе-
стоимость. Этот фактор тесно увязан с объемами минимальной пар-
тии выпуска товаров. Учитывая его, предприятие по максимуму стан-
дартизирует выпуск – например, использование одного вида бутылки
(колпачка, пробки, упаковки и пр.) на несколько видов выпускаемого
продукта. Товар, комплектующие которого невозможно стандартизи-
ровать, как правило, имеет высокую рентабельность.
Book_096-103_FD14_G3_1.indd 101 7/14/14 4:48 PM

102 ГЛАВА 3
Таблица 3. Взаимосвязь рентабельности реализации

и стоимости хранения запасов
НАИМЕНОВАНИЕ СРЕ ДНЕ ДНЕВНЫЕ КОЛИЧЕСТВО ПЕРИОДИЧНОСТЬ РЕНТАБЕ ЛЬНОСТЬ ПРИ
ПРОДУКЦИИ ПРОДА ЖИ РОЗЛИВОВ ПРОИЗВОДСТВА ЭТА ЛОННЫХ ОБЪЕМАХ
(СПРОС), ДА Л В ГОДУ ПРОИЗВОДСТВА, %
Товар 1 124,5 12 Каждый месяц 18,03
Товар 2 88 12 Каждый месяц 27,42
Товар 4 44,9 6 Через месяц 27,7
Товар 5 43,9 6 Через месяц 24,23
Товар 6 41,9 3 Через 3 месяца 21,91
Товар 25 1,8 2 Через 6 месяцев 117,5
Товар 31 0,4 1 1 раз в год 97,21
Итак, с учетом всех вышеперечисленных факторов и нюансов ра-

боты предприятия финансовая служба разработала схему формирова-
ния оптимальных запасов сырья и готовой продукции в рамках произ-
водственного процесса. На примере таблицы 3 рассмотрим, как она
работает. Коэффициенты, учитывающие снижение рентабельности за
хранение остатков на складе завода-изготовителя и оптовика, разные.
Причины следующие: склад завода находится в собственности, и сто-
имость хранения на нем включает в себя только амортизацию и про-
центы по кредитам; в стоимость хранения запасов на складе торгового
предприятия (оптовика) включена аренда и проценты по кредитам.
Таким образом, каждый месяц хранения запасов на заводе сокращает
рентабельность продажи запасов на 1,88 процента, в торговом доме
(оптовике) – на 3,06 процента.
Эффективная рентабельность продаж товара 1, производимого
ежемесячно на один месяц вперед, составляет 13,03 процента вместо
18,03 процента, а высокомаржинального товара 31, производимого один
раз в год на 12 месяцев продаж, всего 37,81 процента вместо расчетной
рентабельности 97,21 процента. То есть основная рентабельность съе-
дается излишками остатков и продолжительным периодом хранения.
Book_096-103_FD14_G3_1.indd 102 7/14/14 4:48 PM

СРОК ХРАНЕНИЯ СНИЖЕНИЕ СНИЖЕНИЕ УСЛОВНА Я

ОСТАТК А РЕНТАБЕ ЛЬНОСТИ РЕНТАБЕ ЛЬНОСТИ РЕНТАБЕ ЛЬНОСТЬ
ЗАПАСОВ ПО СК ЛА ДУ ЗАВОДА ПО СК ЛА ДУ ОПТОВИК А С УЧЕТОМ
ИЗ-ЗА ИЗЛИШНЕГО ИЗ-ЗА ИЗЛИШНЕГО ФОРМИРОВАНИЯ
ХРАНЕНИЯ ЗАПАСОВ ХРАНЕНИЯ ЗАПАСОВ ОСТАТКОВ И ИЗЛИШКОВ
(В МЕСЯЦ 1,88%), % (В МЕСЯЦ 3,06%), % ГП
1 1,9 3,1 13,03
1 1,9 3,1 22,42
2 3,8 6,1 17,8
2 3,8 6,1 14,33
4 7,5 12,3 2,11
6 11,3 18,4 87,81
12 22,6 36,8 37,81
Но при этом предприятию невыгодно производить небольшие партии

продукции, так как в этом случае увеличится себестоимость выпуска
за счет роста цен на комплектующие (при уменьшении объема их за-
купок), из-за множества переналадок снизится производительность
линий, соответственно, себестоимость продукции возрастет. При этом
на складе сырье будет лежать, и за него также надо будет платить по-
ставщикам. Поэтому до тех пор, пока рентабельность продукта позво-
ляет его производить на продолжительные периоды времени (и за эти
периоды продукт не будет обесцениваться), его следует выпускать. Но
как только формируется отрицательная или очень низкая рентабель-
ность, принимается решение о прекращении его производства.
В качестве характерного примера можно посмотреть товар 6, по ко-
торому эффективная рентабельность при хранении продукции 4 меся-
ца составляет всего 2,11 процента. Возникает необходимость пересмотра
частоты производства данного запаса до одного раза в два месяца. В этом
случае эффективная рентабельность составит 12,03 процента (21,91% –
– (1,88% 2 + 3,06% 2)). При этом объем производства запаса на 2 месяца
составит 2514 декалитров (41,9 дал 30 дн. 2 мес.), что составит 15 рабо-
чих часов при эталонной производительности 170 декалитров в час.
Book_096-103_FD14_G3_1.indd 103 7/14/14 4:48 PM

Book_104-115_FD14_G4_1.indd 104 7/14/14 4:49 PM
ГЛАВА 4.
БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 105 7/14/14 4:49 PM

106 ГЛАВА 4
Передовые подходы
к управлению оборотным
капиталом по принципам
Кайдзен
П

РЕЖДЕ ЧЕМ ГОВОРИТЬ о принципах и применении в реальной
жизни предприятия системы бережливого производства Тойо-
ты – «лин» (lean), или Кайдзен, – необходимо разобраться, в чем
выражается так называемый традиционный подход отечественного
бизнеса к управлению оборотным капиталом. Давайте возьмем любой
бухгалтерский (управленческий) баланс для анализа его с точки зрения
упрочившейся методологии определения ликвидности, платежеспо-
собности, оборачиваемости, рентабельности. Подход при проведении
анализа будет такой: важно иметь в структуре активов деньги, запасы,
комплектующие, готовую продукцию, дебиторскую задолженность со
сроком менее года и другие элементы, относящиеся к текущему обо-
ротному капиталу. Ведь именно их наличие определяет экономический
статус предприятия. Определенный объем запасов – это отражение как
раз исторически сложившегося подхода к управлению операционным
циклом компании. Состоит он в создании подушки безопасности – ре-
зервов для покрытия, по сути, сбоев в механизме производства продук-
та. Откуда сбои? Чтобы ответить на этот вопрос, стоит присмотреться
к среднестатистическому начальнику цеха, мастеру, бригадиру – к этим
грамотным профессионалам своего дела в возрасте 45–60 лет. Их карти-
на мира сформировалась в условиях тотального планирования, с одной
стороны, и постоянного лозунга «Дадим пятилетку за три года!» – с дру-
гой. Что само по себе является полным абсурдом: если все заранее опре-
делено, зачем тогда делать не 10 деталей, а 15? Ведь дальше по цепочке
потребителей их никто не ждет. Или, наоборот, кто-то ждет больше за-
планированного – тот, кто тоже перевыполнил план, и ему теперь не
хватает не 15, а 30 деталей. В итоге где-то в контуре «поставщик – потре-
битель» обязательно будет такое предприятие, технологический цикл
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 106 7/14/14 4:49 PM

БЕРЕ Ж ЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ К АПИТА ЛОМ 107
которого не позволяет сделать больше за тот же период времени – на-

пример, нержавеющая сталь варится не менее 5 часов, кирпич сушит-
ся 10 часов – не выдерживая эти параметры, не получишь продукт. Но
планы строились, и требовалось их постоянно перевыполнять. За это
шли премиальные и распределялись фонды отраслевых министерств.
А чтобы не было простоев, как раз и старались создать резервы. Любым
способом.
Черный ящик производственного цикла

Внешние факторы окружающей среды изменились, но операционное
ядро – нет. Потому очень часто у финансового директора создается ощу-
щение, что деньги и материальные ресурсы попадают в производствен-
ный цикл как в черный ящик, даже если на каждом шагу их контроли-
рует автоматизированная система учета. Нонсенс еще и в том, что вся
система оценки финансовой устойчивости также настроена таким об-
разом, что именно наличие существенных объемов текущих активов
определяет большинство показателей положительными.
ПРИМЕР
В 1990-е – во времена безденежья и всеобщего бартера на «Металлурги-
ческом комплексе “Уралхиммаш”», где я начала свой путь финансового
директора, настал такой момент, когда финансовые источники обеспечения
производства свелись к минимуму. Заказчики не могли авансировать в необ-
ходимой степени размещенные нам заявки, а для кредитования предприятие
было еще слишком молодо – банки ему просто не доверяли, да и не было
тогда армии финансовых учреждений. В итоге средств для закупки сырья
стало недостаточно. Денег хватало, только чтобы выплатить заработную
плату. Руководство компании честно сообщило об этом производственному
костяку. Неделю предприятие продолжало функционировать, как ни в чем
не бывало: запасливые начальники цехов раскупорили свои тайные кубышки
и спокойно продолжали работать. Так мы поняли, что многого не знаем о том,
что у нас имеется в цехах, а бухгалтерский учет не обладает нужной степенью
достоверности.
Каковы же должны быть объемы запасов для бесперебойной работы

производства? Есть методики, разработанные для получения целевого
показателя резерва и выявления будущего дефицита потребления, ко-
торые с помощью коэффициентов закладывают в многоступенчатые
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 107 7/14/14 4:49 PM

108 ГЛАВА 4
формулы периоды каждого элемента циклов: сроки и объем оптималь-

ной партии поставки; срок изготовления у поставщика; транспортную
составляющую и т.д. Такие индикаторы, имея на руках теорию, финан-
совому директору придется выявить самостоятельно, и при этом уро-
вень погрешности расчетов остается достаточно высоким. Допускаю,
что для отдельных отраслей, специализирующихся на массовом произ-
водстве (пищевая, фармацевтическая, легкая промышленность), и то
при удачном попадании в целевой потребительский сегмент рынка,
такой подход может быть вполне эффективен. Но подобный концепт,
к сожалению, не подходит тем, кто работает под заказ, где партии не-
достаточно велики, чтобы отладить серийное производство, или, наобо-
рот, кто подстраивается под быстро меняющуюся конъюнктуру рынка,
сознательно выбирая стратегию малых партий.
ПРИМЕР
Если у вас дизайн-ателье, то как вы можете знать, какую ткань вам держать
на складе, если вы продаете не просто шторы, а настроение, ощущение
комфорта, удовлетворенность клиента? Если вы производите и декларируете
продажи «под ключ» трансформаторных подстанций, каждая из которых про-
ектируется заново, привязывается по месту коммутационными коммуника-
циями, а затем задаются индивидуальные, каждый раз в чем-то уникальные
условия, то, даже имея на руках типовые решения, вы не сможете абсолютно
точно определить, в какой момент времени вам понадобятся те или иные
комплектующие. Есть ли в таком случае смысл держать их на складе? Есть ли
смысл заранее изготавливать шкафы для комплектно-распределительных
устройств, если их размер может быть нестандартным? Если вы зададите
подобные вопросы своим менеджерам среднего звена, то услышите ответы
наподобие: «мы всегда так делаем...», «пусть будет – пригодится», «а вдруг
понадобится» и т.д.
Принципы Кайдзен
Вся наша система управления оборотным капиталом, сложившаяся
исторически, как мы уже определили ранее, подразумевает большое
количество запасов «на всякий случай». Отношение к запасам в кон-
цепции Кайдзен определяется как «дао» (направления улучшения).
Стратегия Тойоты – это подход, позволяющий быстро перенастроить
производственный цикл под выпуск новой партии небольшого раз-
мера.
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 108 7/14/14 4:49 PM

А именно:
• есть спрос на одну модификацию машины – будут выпускать
малой партией именно ее;
• поступила обратная связь от клиента о сбоях – выпустят партию
на замену, а старую отзовут;
• идут заявки на определенный тип запасных частей – а почему?
Давайте разберемся и выпустим модификацию, в которой этот
узел усовершенствован.
То есть Кайдзен прежде всего направлена на удовлетворение потре-

бителя, и от этой принципиальной установки все строится. А чтобы чет-
ко понимать, что надо усовершенствовать для быстрой перенастройки и
полного удовлетворения покупателя, каждый элемент технологической
цепочки рассматривается с точки зрения измеряемого результата, на
который надо воздействовать. В общей сложности Тойота контролиру-
ет более 800 параметров операционного цикла, начиная от времени на
смену инструмента и заканчивая цветом и запахом изделия. Постоянно
совершенствоваться Тойота помогают три главных приципа ее работы.
1. «Открытость мышления», готовность к изменениям. «Вовре-
мя останавливайте производство, чтобы оно никогда не останавлива-
лось» – один из лозунгов Тойота.
2. Процесс и измеряемый результат. Результат необходимо изме-
рять на каждом, даже самом незначительном, участке производствен-
ного цикла. В таком случае конечный результат можно не измерять – он
сложится сам собой.
3. Системный подход. Все связано со всем. Определив свое место
в цепочке создания ценности и потребности внутреннего клиента (того,
кто передает тебе результат и кому ты передаешь), можно увидеть, что
и как надо совершенствовать.
Кайдзен считает, что базовый логистический подход «джаст ин тайм»
(just in time – точно вовремя), организованный на основании принципа
вытягивания, то есть вовлечения своих поставщиков (в том числе вну-
тренних – от участка к участку, от цеха в цех или внешних) в ритм произ-
водственного процесса, – наиболее эффективен. Запасов должно быть
ровно столько, сколько нужно в определенный момент времени для
осуществления конечной операции, последней в потоке создания цен-
ности. То есть, бережливое производство смотрит на результат, когда
планирует производство. Отечественные предприятия строят планы,
отталкиваясь от начала процесса. Рассмотрим характерный пример.
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 109 7/14/14 4:49 PM

110 ГЛАВА 4
ПРИМЕР
Нам надо к такому-то числу выпустить сварочный агрегат АДД 422. Его сбор-
ка (рассмотрим ее условно) займет пять часов. В первые два часа нам нужна
станина, двигатель, остальные базовые детали, метизы и инструменты для их
крепления и центрирования. В следующие два часа понадобятся кабели, про-
вода, шины, инструменты для тестирования и обкаточный стенд. В последний
час нужен будет корпус.
У нас определенное число (пять) сборщиков, каждый из которых отвечает
только за свой участок работы и передает следующему. То есть каждый
делает свой процесс последовательно и зависит от результата труда другого.
Имея такие цифры, мы можем просчитать, в какой момент времени нам по-
надобится следующий корпус, станина, двигатель.
В день сборщики, работая вместе, могут выпустить не более 8 агрегатов.
Причем понятно, что сборщиков на первые этапы должно быть больше в два
раза, чем на установку корпуса. Как все это соотносится с запасами? Если вы
знаете, сколько вам нужно корпусов в день, зачем заготавливать их в два раза
больше? Значит, можно составить временной график, когда и сколько нужно
элементов сборки. И не надо замораживать в них финансовые ресурсы.
А теперь вернемся на шаг назад и ответим на вопрос, почему мы в реаль-
ности выпускаем в пересчете на среднемесячный цикл 16 корпусов в день,
а не 8. Идем от обратного. Что является последним этапом предыдущего тех-
нологического процесса? Покраска корпуса. Камеры порошкового окраши-
вания рассчитаны минимум на 12 корпусов. Меньше просто неэкономично –
они будут заполнены не на весь объем. Получается, на каждый такт работы
камеры у нас будет 4 лишних корпуса. И камера способна выпустить весь их
необходимый объем за 14 рабочих дней.
Примем условно 20 рабочих дней в месяце. За месяц монтажники могут
выпустить 20 дн. 8 шт./дн. = 160 агрегатов, камера за те же 20 дней может
покрасить минимум 12 шт./дн. 20 дн. = 240. Зачем нам еще 80 корпусов? Тог-
да давайте определим, за сколько дней камера выпустит все нужные корпуса?
160 шт. : 12 шт./дн. = 13,333 дня и 0,333 дн. 12 шт./дн. = 3,996 (4) остаются
лишними. Причем камера простаивает 35 процентов рабочего времени, ее
мощности недозагружены, инвестиции не окупаются, а сама она стала узким
местом в производственном цикле, сбивая его такт. Вот инженеры и при-
думали, как это обойти, – камеру загружают 16 корпусами и укладываются за
10 дней. А еще 10 дней либо она стоит полностью законсервированной, либо на
нее ищут заказы на стороне. К сожалению, первый вариант встречается гораздо
чаще. Такая простая математика. А если у нас нет партии, которая покрывала
бы весь месяц? Обязательно появятся неликвиды.
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 110 7/14/14 4:49 PM

В нашем примере мы обнаружили излишки запасов в виде незавер-

шенного производства в количестве четырех корпусов. А если начать
идти по цепочке получения продукта в обратную конечному резуль-
тату сторону, то мы обнаружим листы металла, раскроенные заранее
под определенный тип корпуса, «все равно ведь потом закажут, а мы
уж не стали перепрограммировать станок лазерной резки». Также мы
найдем запасы металла, который купили, потому что «меньше невы-
годно везти – полмашины пустует», и т.д. и т.п. Знакомая картина?
И так происходит годами.
Типы потерь
Запасы, лежащие даже небольшой промежуток времени, не добавля-
ют ценности для клиента – для потребителя не имеет значения то, что
мы заранее изготовили для него товар. В подавляющем большинстве
производств запасы постепенно теряют свои потребительские свой-
ства – металл ржавеет, железобетонные изделия рассыпаются, хлеб
черствеет, молоко киснет. При этом они продолжают высасывать ре-
сурсы – зарплата кладовщиков, энергоносители и коммунальные расхо-
ды по складу, охрана. Давайте посмотрим, как же образовывались в на-
шем приведенном ранее примере запасы. И подробно разберем другие
типы потерь.
Тип 1. Перепроизводство. В том числе неразумное производство
в широком смысле этого слова, именно оно и провоцирует создание за-
пасов. В нашем примере, очевидно, имеет место перепроизводство ко-
личества корпусов ввиду технологических особенностей оборудования.
Тип 2. Видимые потери. Перепроизводство и спровоцированные им
вынужденные запасы – это и есть видимые потери.
Тип 3. Брак и переделка. Брак возможен в самом технологическом
цикле: усушка, утруска, угар, окалина, обрезь, стружка и т.д. – техноло-
гические потери (такой вид зачастую предусмотрен технологическими
нормами, заложенными еще в советские лимиты); исправимый брак –
изделие поддается доведению до нормы путем затрат дополнительных
ресурсов; неисправимый брак – прямые потери. Брак возможен в храня-
щихся запасах, как уже упоминалось выше – свойства товарно-матери-
альных ценностей при хранении постепенно теряются.
Тип 4. Простой в производстве. В нашем примере совершенно оче-
видно, что если на предыдущих технологических переделах будет от-
сутствовать работник, последующие будут простаивать – это простой
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 111 7/14/14 4:49 PM

112 ГЛАВА 4
Таблица. Поток технологической цепочки

1. Работник 2. Сборщик 3. Сборщик-электрик 4. Сборщик
Ячейка потока Станины + Коммутация Корпус + панель

+ двигатель управления
Время работы на единицу

2 часа 2 часа 1 час
продукции
Оптимальное количество
2 2 1
работников
Графический такт
ячейки
работника. Если на момент запуска покрасочной камеры не набирается

необходимое количество готовых к процессу покраски корпусов – это
простой оборудования.
Что дороже обходится компании – вопрос стоимости оборудования
или стоимости трудовых ресурсов? Финансовый директор может по-
упражняться на досуге и решить для себя этот вопрос. Статистика же
японских производств показывает, что простой работника в три раза
дороже простоя оборудования. Это справедливо и для российских реа-
лий – на большинстве наших предприятий состояние 80 процентов
оборудования – 100-процентный износ. Отсюда следует, что оно уже от-
работало свой срок полезного использования, и простой работника об-
ходится предприятию значительно затратнее.
Как улучшить ситуацию с простоями и тем самым сократить рас-
ходы, сократить текущий оборотный капитал? Решение Тойоты в этом
вопросе – в универсальности рабочих профессий и найме временных
работников в пик сезона.
ПРИМЕР
Технологическая цепочка, которую мы рассматривали в нашем примере,
содержит несколько профессиональных ячеек, передающих друг другу ре-
зультат своего труда, создавая тем самым поток технологической цепочки
(см. табл.). Чтобы организовать такую цепочку, казалось бы, достаточно
трех человек. Но время такта – время, за которое необходимо (возмож-
но) произвести единицу продукции, – завязано на работе последнего в
технологической производственной цепочке сотрудника. В нашем примере
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 112 7/14/14 4:49 PM

он работает в два раза быстрее. Следовательно, на предыдущих этапах со-

трудников должно быть двукратное количество. Если, например, работники
первой технологической ячейки потока будут работать быстрее даже на
10 минут, то произойдет сбой всей цепочки и либо они вынуждены будут
простаивать, либо на втором переделе рано или поздно начнет появляться
некий запас полуфабриката как результат перепроизводства – потери, или
муда.
Бережливое производство устраняет подобную муду следующим об-

разом. Работникам первой ячейки предлагается пройти обучение (за
счет компании, естественно) профессии второй ячейки и затем запол-
нять свое свободное время, начиная следующий передел. То же самое
предложат и работникам второй ячейки. В результате, если завтра ра-
ботник заболеет или уйдет в отпуск, его работа будет сделана на том же
профессиональном уровне.
В нашем упрощенном примере мы связали такт производства с по-
следней ячейкой, но Кайдзен строит свои потоки от рыночного спроса,
и такт производства привязывается от потребностей клиентов. В пери-
од, когда спрос на рынке значительно возрастает, нанимаются времен-
ные работники. Расчет их количества для каждой ячейки идет от време-
ни такта, продиктованного конъюнктурой рынка.
Тип 5. Лишние виды обработки. Погрузимся в наш пример еще глуб-
же. Чтобы покрасить корпус, необходимо зачистить края металла от
заусенец, обезжирить, загрунтовать, отшлифовать и только потом кра-
сить.
Что хочет видеть в конечном итоге потребитель? Красивый дизайн
агрегата, гладкую ровную поверхность без риска повредить руки при
прикосновении. Для клиента не имеет значения, каким образом произ-
водитель добился результата.
• Есть ли техническая возможность резать металл таким образом,
чтобы не было заусениц? Да, стоит отказаться от гильотины или
ленточнопильного станка и осуществлять лазерную или плаз-
менную резку.
• Существует ли способ убрать хотя бы одну предпокрасочную
операцию? Да – это специальные порошковые краски, которые
наносятся напылением в покрасочной камере. Не надо ни обез-
жиривать, ни грунтовать, ни шлифовать. Очевидно, что большое
количество затрат просто сойдет на нет, при этом общий поток
сократится и время производства заказа в целом – тоже.
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 113 7/14/14 4:49 PM

114 ГЛАВА 4
Такие внутренние ресурсы можно найти на каждом шагу технологи-

ческой цепочки.
Тип 6. Транспортировка. Можно рассматривать микротранспорти-
ровку (между участками и станками) и макротранспортировку (между
цехами, отдельно стоящими зданиями и сооружениями).
В нашем примере покрасочная камера находится в одном цехе,
а сборка происходит в другом. Налицо муда – время перемещения меж-
ду цехами, затраты на содержание автокара, его водителя, запчасти,
ГСМ и т.д.
Поток создания ценности для клиента разрывается. Когда мы что-то
куда-то перемещаем, ценность продукта не добавляется. Можно ли так
построить производственный цикл, чтобы ячейки его находились как
можно ближе друг к другу? Бережливое производство Кайдзен останав-
ливается и перемещает оборудование, выстраивая его в непрерывную
цепочку.
ПРИМЕР
ЗАО «Урализолятор» (г. Камышлов) построило между своими цехами не-
сколько переходов, замкнув их в единый комплекс, – из любого здания завода
можно попасть на любой участок. Сотрудники не тратят времени на то, чтобы
одеться, полуфабрикаты изоляторов перемещаются на автокарах, а не на
автомашинах, как это было раньше. А для того, чтобы собирать и повторно
использовать обрезь керамики, через все цеха был проведен один конвейер,
на который автоматически попадают отходы со всех участков и направляются
в массозаготовительный цех на вторичную переработку – раньше они скла-
дировались в отдельную тару и перевозились машинами, а еще ранее просто
выбрасывались.
Тип 7. Лишние движения людей. В советское время большое внима-

ние уделялось эргономике производства. Проводились специальные на-
учные исследования. И производственная система Тойота не открыла
в этом вопросе Америки. Но так ли часто ваши технари уделяют внима-
ние таким «мелочам»?
Вернемся к нашему примеру: сборщик держит под рукой целый на-
бор инструментов, который старается носить с собой на специальном
поясном ремне. Но если инструментов много и они тяжелые? Хорошо
если это организованный человек, и он разложит инструменты на полу,
подложив ветошь, чтобы не раскатывались. Но в реальности часто мож-
но наблюдать картину, когда работник постоянно ходит и наклоняется
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 114 7/14/14 4:49 PM

за очередным ключом, отверткой или тестером, перемещает их вокруг

объекта, забывает, где оставил, – в общем, подходит несистемно, не бе-
режет свои силы и время. Есть решение в этом вопросе? Конечно. Купи-
те для него столик на колесиках, и вы увидите, что больше не потеряется
ни один инструмент, а сотрудник сделает свою работу быстрее и мень-
ше устанет, потому что ему не надо будет постоянно наклоняться.
Непрерывное совершенство
С точки зрения собственника, любые из потерь – это отвлеченный теку-
щий оборотный капитал: либо замороженный в запасах, покрывающих
неэффективное построение процессов, либо ненужные с точки зрения
потребительской ценности продукта затраты, от которых можно отка-
заться без потери качества.
Нет необходимости искать более дешевые материалы, разбавлять
ингредиенты, экономить на зарплате сотрудников. Чтобы иметь боль-
ше прибыли и больше текущего оборотного капитала, надо не сокра-
щать затраты, а изыскивать ресурсы, которые, если внимательно пона-
блюдать, находятся у нас перед глазами. И делать так, как делает Тойота.
В конце каждого года президент компании выступает с речью и говорит
примерно одно и то же: «в этом году у нас увеличился объем продаж, вы-
росла маржа и финансовый результат, но у нас по-прежнему есть семь
типов потерь, поэтому в следующем году мы продолжим совершенство-
вать наши процессы».
Book_104-115_FD14_G4_1.indd 115 7/14/14 4:49 PM

116 ГЛАВА 4
Опыт внедрения системы

«5S» на производственном
предприятии
Н

ЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД я пришла заместителем генерального ди-
ректора по экономике и финансам на завод, входящий в крупный
многопрофильный холдинг. Предприятие федерального уровня,
основано в 1944 году. В постсоветские времена оно стало частной соб-
ственностью, однако устои остались прежними. Чтобы их побороть, соб-
ственники решили набрать новую команду топ-менеджеров, которую
я и пополнила. Прежде чем что-то менять, требовалось понять всю глуби-
ну существующих проблем. Я просмотрела документацию (учредитель-
ную, внутренние регламенты, акты предыдущих различных проверок),
детально изучила учетную систему. Хочу отметить, что предприятие
работало в закрытой, разработанной специально для него программе
учета. Естественно, программа была «кривая» и требовала доработок.
Далее вместе с коллегами провела визуальный осмотр всех активов.
Проблем было выявлено много (см. табл. 1 на стр. 118), все они прямо или
косвенно влияли на оборотный капитал. Но столь поверхностного осмо-
тра оказалось мало. Только благодаря масштабному аудиту нам удалось
выявить все «узкие» места. Результаты проверок представлены в табли-
це 2 на стр. 120. Главный вывод, который мы сделали, – потери были «по
всем фронтам» (см. «Виды потерь на производственной площадке» на
стр. 117). Свести их к нулю было главной задачей. Под свой контроль ре-
шение этой проблемы взяла служба главного инженера.
В поисках решения
Для меня как главного специалиста, отвечающего за сокращение затрат
и издержек, также было важно бороться с потерями. Отмечу, что мы, фи-
нансисты, как и большинство менеджеров, чаще всего говорим о затра-
тах и издержках, забывая о таком важном термине на производстве, как
потери. Борьба с потерями – это суть бережливого производства. Об этом
я много раз слышала, читала, но сама методику бережливого производ-
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 116 7/14/14 4:50 PM

ства ни разу не внедряла. Пришлось изучить немало литературы. Вкрат-

це опишу результаты своих изысканий. Существует два направления
бережливого производства: производственная система Тойоты TPS
(Toyota (Thinking) Production System) и модель Генри Форда (классиче-
ский пример ее практической реализации – массовое производство
в США универсального автомобиля в 20-х годах XX века). Благодаря рас-
пространению «фордизма» рынки оказались насыщенными дешевыми
товарами. Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной
трансформации данной концепции, осуществленной в 30-х годах XX
века в Тойоте. Взяв за основу зарубежную практику, японцы создали си-
стему производства Кайдзен, позволяющую не менее, а даже более эф-
фективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями.
Систему Тойоты называют по-разному, мне нравится термин «Упо-
рядочение (5S)» или просто «5S» (составлено из первых букв японских
слов в латинской транскрипции – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke,
переводимых на русский язык как организация, аккуратность, уборка,
стандартизация и дисциплина, см. схему на стр. 122).
ВИДЫ ПОТЕРЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПЛОЩАДКЕ
Потери, связанные с материалами Потери, связанные с оборудованием

• Перепроизводство • Простои (плановые и внеплановые)
• Запасы • Неполное использование мощно-
• Транспортировка стей (потери скорости, холостой ход)
• Контрольные операции
Избыток вспомогательных ресурсов
• Отходы
• Энергоресурсы
Потери, связанные с технологией • Расходные материалы
• Излишняя обработка • Оснастка
(излишние этапы обработки, • Инструмент
доделки) • Запчасти
• Потери при обработке • Спецодежда
(пассивное наблюдение,
Потери, связанные с человеческим
поддержка деталей во время
фактором
обработки, необходимость
работы вдвоем) • Лишние движения, перемещения
• Морально устаревшие • Переделки
материалы • Задержки улучшений
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 117 7/14/14 4:50 PM

118 ГЛАВА 4
Таблица 1. Выявленные проблемы*

№
ВЫЯВЛЕННА Я ПРОБЛЕМА СКРЫТА Я УГРОЗА (РИСК) ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ
П/П
1 Огромная территория Вынос (кража) имуще- Пересмотр расположения

предприятия, боль- ства в процессе передви- цехов, сокращение времен-
шая дистанция между жения ных затрат на передвиже-
производственными ние сотрудников, техники,
цехами оборудования
2 Захламленность скла- Получение по мере по- Проведение полной инвен-

дов, цехов и территории явления потребности таризации. Сбор металло-
предприятия нужных материалов для лома и неликвидов по всей
производства. Умышлен- территории предприятия
ное сокрытие МПЗ
3 В цехах бардак, на- Нарушение условий Пересмотр технического

рушение санитарных труда освещения всех цехов,
норм и недостаток составление плана перево-
освещения оружения, передвижение
(разграничение) произ-
водственных процессов без
масштабных затрат
4 Нерациональное ис- Оптимизация офисных

пользование помеще- помещений. Высвобожде-
ний административно- ние помещений под сдачу
бытового корпуса в аренду.
5 Отсутствие социально Психологическая и со- Выделение зоны под во-

значимой зоны отдыха циальная напряженность лейбольную и футбольную
сотрудников в коллективе, отсутствие площадки, теннисные
сплоченности столы в цехах, организация
спортзала
6 Употребление пищи Психологическая и со- Организация «кофе-брейк»

и напитков на рабочих циальная напряженность за счет предприятия,
местах в коллективе, отсутствие установка кулеров с водой
сплоченности и стаканчиками в местах
скопления коллектива,
пересмотр качества услуг
столовой предприятия
7 Курение без ограниче- Угроза здоровью некуря- Выделение мест под куре-
ний по всей территории щих сотрудников, угроза ние, установка урн
предприятия воспламенения (пожара)
* Выявленные проблемы оказывают влияние на активы предприятия, себестоимость,

накладные расходы, рентабельность, прибыль.
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 118 7/14/14 4:50 PM

Так вот. Я сравнила среду, в которой работают компании Ford и Той-

ота, с нашей (см. сравнительную табл. 3 на стр. 123). И в итоге выбрала
методику Тойоты, затем обосновала руководству свое решение и пред-
ложила заложить принципы бережливого производства в основу стра-
тегии развития предприятия, которая была разработана по итогам ау-
дита. Получила согласие. Дело было за малым – внедрить систему.
Подготовительный этап
На первый взгляд, методика проста и понятна – внедрение ее должно
улучшить показатели практически сразу. И вся наработанная теория
очень хороша. Но мы столкнулись с тем, что среди нашего персонала от-
сутствуют практики по внедрению подобной системы. Чему я не была
удивлена. Решили найти профессионального консультанта. Из «компа-
шек», громко кричащих о своем опыте работы в этом направлении, как
выяснилось, готовых прийти нам на помощь оказалось крайне мало.
Проведя тщательный отбор, мы коллегиально все же выбрали консуль-
танта, который на подготовительном этапе внедрения взял на себя рабо-
ту с персоналом. Это как раз и было самым сложным – объяснить шли-
фовщикам, токарям, фрезеровщикам, сварщикам, что в себя включает
работа по ликвидации потерь, почему она так архиважна и почему ею
раньше никто не занимался, о ней не слышал, не знал, а теперь должен
узнать, изучить, начать заниматься. Чтобы подвигнуть сотрудников на
реализацию столь масштабной задачи, пришлось разработать отдель-
ное положение по премированию за выполнение каждого шага системы
«5S» (пошаговая инструкция внедрения системы приведена в табл. 4 на
стр. 124). Пример «вилки» пошаговой мотивации «Расчет по прогрессив-
ной шкале выплат по плану внедрения системы «5S» вы можете найти
на сайте журнала «Финансовый директор» (www.fd.ru). Далее рассмо-
трю наиболее важные и полезные аспекты внедрения системы.
Шаг 1. Удаление ненужного

За каждым работником завода, включая офисных сотрудников, мы за-
крепили сферы их ответственности (например, зона ответственности
фрезеровщика – фрезерный станок и все пространство в метре от него;
зона ответственности менеджера по продажам – офисный стол).
Критерии необходимости определили для всех предметов ра-
бочей среды. Разделяются предметы на три категории.
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 119 7/14/14 4:50 PM

120 ГЛАВА 4
Таблица 2. Аудит деятельности предприятия

№ НАИМЕНОВАНИЕ ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕ ДУРЫ К АК ЧАСТО УСТАНОВЛЕННЫЕ
П/П АУДИТА (ЭТАПЫ) ПРОВОДИЛСЯ НОВЫЕ СРОКИ
РАНЕЕ
1 Внешний аудит 1. Планирование, разработка Не проводился Раз в год

и утверждение. 2. Подготовка
к проведению: формирова-
ние группы проверяющих;
2 Внутренний разработка плана. 3. Про- Не проводился Каждые полгода
аудит ведение аудита: первое
совещание; аудит «на месте»;
заключение по результатам
3 КРП (контроль- аудита; проведение итогового Раз в три года Раз в год
но-ревизионная совещания
проверка) (сме-
шанный аудит)
1. Нужные – сохраняются на рабочем месте (задается принцип опре-

деления нужного, например, то, что необходимо для выполнения смен-
ного задания).
2. Не нужные срочно – те, которые используются не каждый день (на-
пример, раз в месяц, раз в полгода, раз в год), располагаются на опре-
деленном удалении от рабочего места или хранятся централизованно.
3. Ненужные – удаляются по определенным правилам.
Был разработан классификатор ненужных предметов.
ПРИМЕР
Вот один из классификаторов ненужных предметов. Предметы, не относя-
щиеся к деятельности данного подразделения: не относящиеся к деятельно-
сти, осуществляемой в данном подразделении (на данном рабочем месте);
ненужные личные вещи, мусор. Неиспользуемые предметы: оставшиеся от
производства продукции в прежние периоды; предметы, количество которых
превышает необходимое; готовая продукция, не сданная на склад; неис-
пользуемые оборудование, инструмент, детали, канцтовары. Неисправные
(не нужные в таком виде) предметы: предметы с истекшим сроком пользова-
ния; сломанные предметы. Помню, очень сложно сотрудникам было решить
вопрос с личными вещами. Исключение представляли только «жизненно
важные» предметы, например, ингалятор для человека, страдающего астмой.
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 120 7/14/14 4:50 PM

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ СОСТАВ РЕЗУЛЬТАТ ВЫЯВЛЕНЫ

ПРОЦЕССА КОМИССИИ (ОБЩИЙ ИТОГ) ОСНОВНЫЕ ОБЛАСТИ
(КЕМ ВОЗДЕЙСТВИЯ
ПРОВОДИТСЯ)
Отсутство- Подго- Неза- Всего в ходе 1. Качество продукции.

вала товлена висимые аудитов было 2. Система продаж.
и внедрена эксперты выявлено 95 (в 3. Дисциплина по-
2010–2011 уч. г.) ставок.
Отсутство- Подго- Сама орга- несоответствий, из 4. Производитель-
вала товлена низация них 10 – существен- ность продукции
и внедрена ных, 54 – значитель- и труда.
ных и 31 – несуще- 5. Мотивация, вовле-
Имелась Доработа- Сама ственных, в т.ч. 16 чение персонала.
стандарт- на и актуа- организа- уведомлений, при- 6. Оптимизация тер-
ная под лизирована ция + служ- чем 12 уведомлений ритории предприятия
предприя- под пред- ба безо- было устранено и активов.
тия отрасли приятие пасности в ходе аудита 7. Оптимизация за-
холдинга пасов предприятия
Чтобы исключить споры на эту тему для остальных личных вещей в цехах,
мы установили в раздевалке личные шкафчики с замками. Для офисных
сотрудников в каждом кабинете были выделены специальные закрытые от
посторонних глаз места.
Затем каждый работник должен был составить три списка пред-

метов, которые он использует, и подписать эти списки у своего непо-
средственного руководителя. Далее требовалось удалить ненужные
предметы, а нужные и не нужные срочно – расположить согласно раз-
работанным правилам.
Процесс расставания с ненужными вещами оказался сложнее, чем
мы думали, пришлось создать дополнительный документ «Возможные
направления использования “ненужного”». Не относящиеся к деятель-
ности подразделений и не используемые предметы в нем предлагалось
сдать на склад для хранения, передать в другой цех, обменять, продать,
подарить и даже создать базу ненужных вещей. Так, например, бочки
металлические обрели свой новый дом в садах наших сотрудников под
поливочную воду. Сотрудникам офисных служб было рекомендовано
выставить ненужные вещи на тумбочку около двери – кому нужно, за-
берет. Как ни странно, но даже неактуальный бюст Ленина и тот «нашел
свои ноги» и ушел «в добрые руки».
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 121 7/14/14 4:50 PM

122 ГЛАВА 4
Схема. Основные принципы системы «Упорядочение (5S)»
5. Дисциплина и совершенствование (shitsuke)
4. Стандартизация (seiketsu)
3. Уборка, проверка и устранение неисправностей (seiso)
2. Рациональное размещение предметов (seiton)
1. Удаление ненужного (seiri)
Поскольку на заводе оказалось значительное количество ненужных

предметов огромного размера (от испытательных образцов моделей тех-
ники, производимых в советские времена, ласково называемых сотруд-
никами «вечные памятники» производства, до картонных оформитель-
ных стендов с элементами «ленинизма» из бывшего красного уголка),
специально для них мы создали документ красного цвета под названием
«красный ярлык». На нем указывались следующие параметры: подразде-
ление; рабочее место; рабочая группа №; наименование предмета; куда
должен быть удален предмет; срок, до которого предмет должен быть
удален; ответственный за удаление предмета; дата навески ярлыка.
Контроль процесса удаления ненужных вещей был не менее ва-
жен, чем критерии необходимости предметов рабочей среды. Отдельно
для цеха и офиса были разработаны два контрольных листка по про-
верке внедрения системы. Так, в цехе контролировались следующие
факты (показатели): не оставлены ли поврежденные предметы, не ис-
пользуемые в ходе технологического процесса; нет ли предметов, коли-
чество которых превышает необходимое; нет ли личных вещей; нет ли
оборудования, сырья, приспособлений и других предметов, оставших-
ся от производства предыдущей продукции; нет ли предметов, остав-
шихся после работы вспомогательных служб.
В офисе система контроля была такой: нет ли ненужной (неисполь-
зуемой, неисправной) мебели; вся ли офисная техника используется
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 122 7/14/14 4:50 PM

Таблица 3. Сравнительные характеристики предприятий,

работающих по системе бережливого производства
ХАРАК ТЕРИСТИКИ FORD (США) ТОЙОТА (ЯПОНИЯ) ЗАВОД (РОССИЯ)
Рынок Неограниченный Насыщенный Насыщенный «китайцами»
Продукция Стандартная, Широкий ассорти- Серийное производство,

массовое произ- мент, малосерийное средний ассортимент
водство производство
Потребитель Начинающий Развитый Продвинутый
Персонал Неквалифициро- Квалифицированный Квалифицированный

ванный
Сырье Широкодо- Ограниченное по Дорогие комплектующие,

ступное по цене объему, дорогостоя- долгая поставка, цены вы-
и объему щее сокие
Оборудование Скоростное, но Компактное, гибкое, Громоздкое, но надежное.

громоздкое быстро налаживае- Легко модифицируемое под
мое потребности заказчика
регулярно и часто; нет ли ненужных личных вещей; нет ли избыточного

количества сувениров, цветов, картин, фото; все ли канцелярские при-
надлежности исправны и используются; нет ли излишней (неисправ-
ной, неиспользуемой) оргоснастки; имеется ли ненужная (устаревшая,
неиспользуемая) документация на бумажных и электронных носите-
лях.
Проверки с помощью этих контрольных листков проводили в конце
каждого месяца руководители цехов (подразделений). По итогам таких
обходов каждому факту (показателю) присваивались от 1 до 5 баллов (5 –
безупречно, 4 – хорошо, 3 – посредственно, 2 – еще много надо сделать,
1 – ничего не сделано).
Эффективность придуманной нами системы по удалению ненужно-
го оценивали по площади освободившегося пространства, количеству
вырученных средств от реализации металлолома, макулатуры и про-
чего, а также по объему запасов (то есть их сокращению). По итогам
работы в I квартале система принесла реальный эффект (см. табл. 5 на
стр. 126). То есть придуманный нами метод борьбы с «плюшкиными» на-
чал работать. И можно было приступать к следующему шагу.
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 123 7/14/14 4:50 PM

124 ГЛАВА 4
Таблица 4. Пошаговая инструкция внедрения системы

«Упорядочение (5S)»
1. Базовая система для развертывания производственной системы развития
1.1. Содержание и технология развертывания системы «Упорядочение (5S)»
Шаг 1. Подготовка к развертыванию системы.
Шаг 2. Удаление ненужного.
Шаг 3. Рациональное размещение предметов.
Шаг 4. Уборка.
Шаг 5. Стандартизация правил.
Шаг 6. Дисциплина.
1.2. Практика развертывания системы «Упорядочение (5S)»
1.3. Проект «Безопасное рабочее место»
2. Визуализация и визуальный менеджмент в Производственной системе развития
2.1. Определение и цели визуализации.
2.2. Визуализация в системе «Упорядочение (5S)».
2.3. Технология визуализации.
3. Технология визуализации
3.1. Система подачи и реализации предложений по улучшениям.
3.2. Проект «Рабочее место – без потерь».
3.3. Выявление и ликвидация потерь на каждом рабочем месте.
3.4. Завершение работы по ликвидации потерь. Стандартизированная работа.
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 124 7/14/14 4:50 PM

Шаг 2. Рациональное размещение предметов

Прежде чем заняться раскладыванием предметов, надо было распо-
ложить сотрудников так, чтобы им было комфортно работать. Особое
внимание уделили рабочим местам, находящимся неудобно по отноше-
нию к оборудованию (на сквозняках, в жарких, шумных, слабоосвещен-
ных помещениях). Постарались пересадить тех, кто сидел в офисе на
проходе, спиной к дверям и окнам.
ПРИМЕР
В здании административно-бытового корпуса на одном из этажей на-
ходились сотрудники службы главного конструктора. Они были рассажены
по этажу, по одному-два человека в кабинете. Остальное место занимали
стеллажи с документами, архивы, старая оргтехника. Мы переместили
сотрудников так, чтобы им было удобно общаться с другими подразделе-
ниями, с такими как отдел главного механика. По большей части про-
изошло уплотнение, из шести кабинетов они переехали в один большой.
Появились пустующие комнаты (после всех расстановок часть здания
была сдана в аренду). Преимущества такого рассаживания: экономия
на отоплении (в пустующих кабинетах отключали отопление совсем или
снижали температуру до минимума); экономия на электричестве (на ос-
вещение раньше выходила кругленькая сумма); из пустующих кабинетов
перенесли кондиционеры в занятые кабинеты, и летом не понадобилась
покупка дополнительных кондиционеров (сплит-система стоит от 20 ты-
сяч рублей).
Процесс рационализации офисного пространства у нас сво-

дился, главным образом, к решению одной задачи: обучить каждого со-
трудника приемам упорядочения и поиска информации, чтобы исклю-
чить ее утери при отсутствии специалиста, который отвечает за нее.
Дело в том, что основная потеря в данном случае связана с ожиданием
(людей, подписи, информации и т.д.). Однако эту потерю мы реже всего
считаем на практике.
ПРИМЕР
Бумаги лежат в лотке. Вспомните, сколько раз вы перебираете их, каждый
раз доставая из кучи нужное. У меня все документы располагаются по
принципу «закончила работать – подшила или уничтожила». Рекомендую
к этому же принципу приучить своих сотрудников. И еще логично восполь-
зоваться системой документооборота.
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 125 7/14/14 4:50 PM

126 ГЛАВА 4
Таблица 5. Итоги внедрения системы по удалению

ненужного
№ П/П НАИМЕНОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТ В ЦИФРАХ
1 Вывоз мусора и отходов производства 30 тонн
2 Высвобождена тара 500 штук
3 Сдан металлолом 48,9 тонны
4 Продажа неликвидов 756 935,35 руб. с НДС
5 Увеличение свободного пространства 35% от общей площади
6 Предметы, отправленные на ремонт 38 единиц
7 Сломанные предметы Более 500 единиц
8 Досдана готовая продукция 15 млн руб. без НДС
Перечисленные потери относятся к непроизводительным затратам.

Технология систематизации документов на рабочем месте у нас своди-
лась к шести пунктам-призывам.
1. Временно «забудьте» об используемой вами системе классифика-
ции документов.
2. Составьте перечень основных сфер своей деятельности, например
стратегия, финансы, клиенты, партнеры, персонал подразделения.
3. Проанализируйте, какая документация есть в этих сферах. Требу-
ется ли ее деление на подразделы.
ПРИМЕР
По отделу персонала деление на подразделы может быть следующее:
штатное расписание по филиалу А и по филиалу Б; должностные инструкции;
положение о стимулировании; планы обучения и развития персонала; учебные
программы, графики обучения.
4. Зафиксируйте первый вариант классификации, разнесите доку-

менты в соответствии с ней, проверьте удобство и легкость поиска.
5. Внесите коррективы в первый вариант классификации (обсудите
ее с сотрудниками, совместно использующими документацию).
6. Добейтесь однозначного распределения документации и поиска
необходимых материалов за 30 секунд любым сотрудником!
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 126 7/14/14 4:50 PM

Следование этой технологии будет эффективным инструментом

в ваших руках для получения предсказуемого результата. Также особое
внимание мы уделили созданию системы наименования папок , учили
офисных работников следующему:
1) именовать файлы так, чтобы по названию однозначно определя-
лось их содержимое. Пояснение: ни вам, ни вашим коллегам не при-
дется тратить время на поочередное открывание множества ненужных
файлов для того, чтобы открыть, наконец, искомый файл;
2) не создавать папок с именами «Разное», «Прочее» и тому подобное;
3) определить, какие признаки документа следует выносить в на-
именование и в какой форме;
4) сокращать количество кликов мышкой за счет сокращения пути
к файлу.
Если не следовать такому подходу к работе с папками, это приведет
к потерям в виде поиска файлов на компьютере и документов в картоте-
ках. Это существенно снизит скорость документооборота. Отмечу, дан-
ный подход к решению задачи является командным решением и раз-
работан для удобства работы в коллективе. Возможно, вы придумаете
у себя в компании что-то иное.
Процесс рационализации пространства в цехах. Требовалось
определить последовательность работы с предметами. А именно: с обо-
рудованием, инструментами, запчастями, документами. Для этого мы
ходили по цехам, фотографировали все как есть, а затем рисовали, как
надо для каждого специалиста индивидуально. Демонстрировали это
«как надо» рабочим и на пальцах объясняли, как этого можно добиться.
ПРИМЕР
Вот несколько фраз.
• Складируйте тяжелое внизу или на транспортных тележках, легкое – сверху.
• Учтите, что наиболее удобная высота хранения – от колена до плеча.
• Исключите смешивание предметов различного типа.
• Если на этом месте должна лежать рулетка, не кладите сюда молоток –
иначе потеряете и молоток, и рулетку.
Чтобы организовать рациональное использование помещения цеха,

необходимо было детально описать все бизнес-процессы каждого ра-
ботника вплоть до поворота его туловища с минимальной нагрузкой
на спину. Но когда дело доходит до контакта «вживую», сталкиваешься
с вопросами типа: «Почему я, патриот своего завода, должен работать по
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 127 7/14/14 4:50 PM

128 ГЛАВА 4
непроверенным стандартам? Я всю жизнь работал так и буду так рабо-

тать!». Проблема комплексная, одной из составляющих которой являет-
ся отсутствие связи между теорией и практикой. Если вы предлагаете
новое решение, вы обязаны самостоятельно взять в руки гаечный ключ
и показать на практике, в чем выиграет рабочий от внедрения новой си-
стемы. Когда рассказываешь на понятном языке, как его действия по-
рой выглядят смешно, показываешь фотографию с отображением хао-
тичного передвижения по цеху, то постепенно находишь понимание.
ПРИМЕР
Вот такие правила рационального размещения мы составляли для рабочих
групп (для каждой индивидуально).
1. Взял инструмент – повесь на его место жетон со своей фамилией.
2. Взял предпоследний предмет из запаса – подай заявку (положи в соответ-
ствующий ящик карточку).
3. Освободившуюся тару перемещай на площадку для ее сбора.
4. Все предметы после окончания работы разложи по своим местам.
5. Если в рабочей зоне появился новый нужный предмет, найди для него
место и обозначь его, не оставляй предмет где попало.
Чтобы поддерживать порядок, мы разработали контрольный ли-

сток, который, как и в случае с «удалением ненужного», раз в месяц за-
полняли начальники цехов и выставляли каждому показателю оценку
по пятибалльной шкале.
Шаг 3. Уборка
Не буду долго останавливаться на этом шаге, но отмечу: для произ-
водственных предприятий отладить процесс уборки помещений жиз-
ненно необходимо. Мы добились этого введением графиков и правил
уборки, назначив ответственных за каждый участок. Решали следу-
ющие задачи: уточнить зоны ответственности по уборке (не должно
быть зон безответственности); подготовить инвентарь и моющие сред-
ства; убрать помещение, проверяя при этом, есть ли труднодоступные
и сложные места, есть ли неисправности. Вообще уборка рабочего ме-
ста от мусора и грязи – это как ежедневное умывание человека. Реко-
мендую показать своим примером и с полным энтузиазмом продемон-
стрировать уборку под лозунгом «Очистим рабочее место от мусора
и грязи!». Но и сделать это не один раз. Ежедневно на совещаниях ваш
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 128 7/14/14 4:50 PM

рабочий стол и кабинет в целом должны быть достойным примером

применения этого шага.
Шаг 4. Стандартизация правил

На этом шаге мы проверяли, оценивали сделанное, распределяли пра-
вила, выработанные в ходе предыдущих шагов, по уровням.
Уровень 1. Правила предприятия. Например: памятка для поступаю-
щих на работу; порядок инспектирования рабочих мест.
Уровень 2. Правила подразделения. Например: правила приема-пе-
редачи смены; функции руководителей подразделений по поддержа-
нию чистоты и порядка.
Уровень 3. Правила рабочего места. Например: памятка по удале-
нию ненужного.
Затем провели обучение персонала и проанализировали ход ра-
бот по созданию стандартов. Отмечу: если впоследствии стандарты
не будут пересматриваться более полугода, значит, по ним никто не
работает. Чтобы этого не произошло, мы внедрили систему подачи
предложений по улучшениям (регламент рассмотрения поданных
предложений можно скачать с сайта www.fd.ru. – Прим. ред.).
Основные результаты внедрения системы

Удалось сократить производственный цикл с 70 до 50 дней, что являет-
ся безусловным преимуществом среди аналогичных производителей.
Эта разница во времени (производственном цикле) может выражаться
в эквиваленте инвестиций в оборотные средства и расходы на запасы.
Также удалось сократить запасы на 36 процентов, уменьшить произ-
водственные площади на 15 процентов, высвободить площадь под арен-
ду – 40 процентов от общей площади, повысить качество продукции на
15 процентов, увеличить производительность на 16,7 процента за счет
сокращения времени на поиск документов (инструментов), лишних
перемещений и транспортировки и пр.
И, что важно, все сотрудники предприятия оказались вовлечены
в процесс внедрения системы и дальнейшего ее развития.
Book_116-129_FD14_G4_2.indd 129 7/14/14 4:50 PM

Book_130-143_FD14_G5_1.indd 130 7/14/14 4:51 PM
ГЛАВА 5.
ФОРМИРОВАНИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
ОБОРОТНОГО
БАЛАНСА
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 131 7/14/14 4:51 PM

132 ГЛАВА 5
Особенности подготовки
управленческого
оборотного баланса:
создание активов,
пассивов, резервов
Опытом делится Игорь Басов, финансовый директор компании Solopharm, управляющий партнер компании
«Финансовый стандарт», член экспертного совета журнала «Финансовый директор»
П

О МЕРЕ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ собственники начинают думать не
только о текущем доходе в виде операционной и чистой прибыли,
но также о долгосрочном доходе. Кроме того, они хотят понимать,
чем владеют и сколько стоит их компания. Если не прибегать к подходу
дисконтированных денежных потоков, бизнес можно оценить на кон-
кретный момент как стоимость чистых активов (все активы фирмы
минус все ее текущие обязательства). Для формирования стоимости
чистых активов обязательно наличие баланса компании, отражающего
все ее активы и обязательства. На основании только бухгалтерских дан-
ных балансы не могут дать полной картины. Многие управленческие
моменты в бухгалтерском учете не отражаются, поскольку он не тре-
бует такой обширной аналитики. Часто Федеральный закон от 06.12.11
№ 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», ПБУ, письма Минфина России за-
прещают отражать те или иные обязательства в удобном для компании
порядке. Поэтому бизнесу нужен именно управленческий баланс.
Для корректного формирования управленческой отчетности нуж-
но сформировать учетную политику и отразить согласно ей все хо-
зяйственные операции компании. Чтобы обеспечить сопоставимость
данных нескольких отчетных периодов, надо привести в соответствие
принятой учетной политике показатели за прошлый год. Речь идет
не о перепроведении каждой учетной операции согласно принципам
управленческого учета, а лишь о внесении дополнений и изменений
в ранее составленную отчетность согласно правилам бухгалтерского
учета. Желательно максимально сблизить бухгалтерскую и управлен-
ческую учетные политики. Для этого можно сделать трансформацию
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 132 7/14/14 4:51 PM

ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБОРОТНОГО БА ЛАНСА 133
итоговой бухгалтерской отчетности согласно принципам управлен-

ческого учета. Похожий принцип используется, когда компания при-
меняет МСФО впервые. Подготовка управленческого баланса, макси-
мально приближенного к принципам МСФО, имеет ряд преимуществ.
1. Учет по МСФО ориентирован на широкий круг внешних пользо-
вателей отчетности, настроен на максимальную точность и обосно-
ванность представленных результатов исходя из наиболее адекватной
оценки. Те же задачи стоят и у управленческой отчетности (и баланса
в частности), но промежуточная, «внутренняя» аналитика управленче-
ского учета значительно шире. Можно сопоставлять консолидирован-
ные показатели управленческого баланса, подготовленного по прин-
ципам МСФО, с внутренней аналитической «начинкой», необходимой
управленцам в каждодневной работе.
2. МСФО имеет качественную методологическую базу, принципы
которой легко использовать и в управленческом учете. Такого рода ме-
тодология не представлена в РСБУ, и в ином случае компании пришлось
бы самостоятельно придумывать и прописывать ее.
3. Показатели управленческого баланса, сформированного по прин-
ципам МСФО, легко сравнить с ведущими мировыми и отраслевыми
компаниями, публикующими отчетность (с использованием инстру-
ментов бенчмаркинга).
4. При выходе компании на международные рынки и постановке си-
стемы отчетности по МСФО она уже будет иметь необходимую для это-
го базу в виде управленческого учета.
5. В управленческом учете по принципам МСФО не обязательно вы-
полнять все жесткие ограничения, предъявляемые к аудируемой от-
четности (требования к первичным документам, к наличию системы
внутреннего контроля и пр.).
Форма управленческого оборотного баланса

Структура управленческого баланса похожа на структуру обычного ба-
ланса, но имеет особенности. Российская система бухгалтерского уче-
та, а также сложившаяся традиция предлагает размещать все активы
баланса по степени ликвидности (от наименьшей к наибольшей). Пас-
сив же баланса предполагает группировку по срокам погашения обяза-
тельств компании (от собственного капитала как самого долгосрочного
обязательства к краткосрочным пассивам). Для управленческих целей
часто структуру баланса представляют иначе.
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 133 7/14/14 4:51 PM

134 ГЛАВА 5
1. Актив управленческого баланса. В этой части есть основные

принципы.
Краткосрочные активы, имеющие максимальную ликвидность (де-
нежные средства, депозиты и высоколиквидные товарные запасы), вы-
ходят на первое место в активе баланса. Собственникам и управленцам
надо понимать в первую очередь, какие из активов компании они смо-
гут в кратчайшее время превратить в наличность. Совокупная величина
таких активов сильнее всего влияет на оценку бизнеса и его динамику.
Величина внеоборотных активов значительно реже требует управлен-
ческих воздействий, так как их движение невелико и сделка с ними не
пройдет незаметной для собственников в силу их высокой стоимости
и сложной процедуры отчуждения, прописанной в уставных документах.
Баланс между краткосрочными и долгосрочными активами надо
поддерживать. Чрезмерное увлечение краткосрочными активами мо-
жет снижать темпы развития бизнеса и его нацеленность на долгосроч-
ное процветание в угоду краткосрочным целям. Наиболее правильной
структурой управленческого баланса будет расположение активов по
степени их ликвидности. Такой подход предусмотрен и в МСФО.
2. Пассив управленческого баланса. Здесь я рекомендую приме-
нять аналогичный подход.
Краткосрочные обязательства, погашение которых надо оценивать
в первую очередь, необходимо отражать в самом начале. Просрочка по
ним чревата претензиями для бизнеса. Обычно применяют смешанный
подход к оценке краткосрочных пассивов, в которые включаются поми-
мо краткосрочных займов также задолженности перед бюджетом, пер-
соналом, авансы от покупателей и т.д. Однако я считаю, что лучше раз-
делять краткосрочные пассивы в управленческом балансе не только по
срокам их возникновения, но и по природе контрагентов-кредиторов.
ПРИМЕР
Задолженность перед персоналом по оплате труда и задолженность перед
бюджетом необходимо выделить в первую наиболее критичную группу
пассивов. Цель менеджера в данном случае будет минимизировать данную
группу пассивов и заместить их более длинными источниками. Руково-
дитель должен постоянно следить за этой группой, так как ее рост чреват
серьезными проблемами для бизнеса:
• как со стороны персонала – повышение текучести кадров, снижение
лояльности персонала, снижение мотивации и как следствие падение
выработки;
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 134 7/14/14 4:51 PM

• так и со стороны государства – просрочки налоговых платежей чреваты

штрафами, пенями и иными санкциями, включая приостановку операций
по счету и судебное преследование.
Краткосрочные обязательства перед поставщиками (кредиторская

задолженность), а также авансы от покупателей следует выделить во
вторую очередь. Хотя для целей управленческого анализа эти статьи це-
лесообразно сопоставлять с объемами дебиторской задолженности за
отгруженную продукцию. В идеале должно соблюдаться равенство:
Дебиторская задолженность ≤ Кредиторская задолженность + Авансы

от покупателей
При таком равенстве компания не привлекает дополнительных ре-

сурсов для финансирования дебиторской задолженности, а пользуется
кредитами поставщиков.
3. Налоговые обязательства. Согласно российским правилам
бухгалтерского учета и МСФО, в отчетности обязательно должны отра-
жаться налоговые активы и обязательства (как отложенные, так и те-
кущие). По моему мнению, в управленческом балансе надо отражать
сальдированную налоговую задолженность текущего периода и от-
ложенные налоговые обязательства, платежи по которым наступят
в будущем. Отражать их нужно в том разделе баланса, где показано, на
какой срок происходит задержка оплаты. Важно не допустить путани-
цы в понимании собственников и управленцев относительно природы
данной задолженности. С точки зрения финансовой осмотрительности
предпочтительнее эти обязательства указывать сразу в первом разделе
(наравне с текущей задолженностью по налогам).
Что касается НДС, его следует отражать обособленно. Особенно это
важно в тех случаях, когда компания планирует возвращать перепла-
ченный НДС и подает соответствующие декларации к возмещению из
бюджета. Тогда для собственников важной становится информация
в балансе относительно суммы переплаченного НДС и срока его возвра-
та, поскольку эти средства с высокой долей вероятности превратятся
в живые деньги на счетах компании. Существует мнение, что в управ-
ленческой отчетности все показатели стоит отражать с учетом НДС
и отдельно выделять сумму НДС к уплате. Эта логика не верна, так как
тем самым собственники вводятся в заблуждение относительно вели-
чины активов компании.
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 135 7/14/14 4:51 PM

136 ГЛАВА 5
4. Учетная система. Чтобы корректно сформировать управленче-

ский баланс, операции в учетной системе надо привести в соответствие
с учетной политикой, в массиве данных – соблюсти требуемую анали-
тику. Также должна быть возможность консолидировать данные. Удоб-
нее всего массив данных с необходимыми аналитиками формировать
в учетной системе предприятия. Это обеспечит стабильность и полноту
вносимой в баланс информации, а также позволит сверить итоги с бух-
галтерской отчетностью и прочими учетно-аналитическими формами.
Формировать управленческий баланс из массива данных можно не-
сколькими способами.
Способ 1. Традиционным является формирование оборотно-сальдо-
вой ведомости на основе первичных проводок управленческого учета.
Без корректной двойной записи оборотно-сальдовая ведомость может
не сверстаться. Отсутствие двойной записи в управленческом учете мо-
жет повысить вероятность ошибок и трудоемкость их устранения.
Способ 2. Предполагает формирование управленческого баланса
с помощью трансформационных таблиц. Для каждого раздела баланса
нужно прописать счета и аналитики, по которым производится группи-
ровка, а также принципы группировки статей и счетов управленческо-
го учета. Основная опасность – не все операции учета могут отразиться
в управленческом балансе. Потребуется более тщательная инвентари-
зация активов и обязательств, чтобы обеспечить достоверность данных.
Типичные различия бухгалтерского

и управленческого балансов
Управленческий баланс будет существенно отличаться от бухгалтерско-
го, и не только в силу присутствия управленческих аналитик. Основные
различия связаны с отражением в нем тех операций, наличие которых
в бухгалтерском учете не предусматривается. Ведение бухучета жестко
регламентировано государством, чего не скажешь об управленческой
отчетности. Вместе с тем в управленческом балансе надо более подроб-
но раскрывать некоторые данные, а также иначе оценивать показатели.
Определим те параметры управленческого баланса, которые требуют
дополнительного уточнения по сравнению с бухгалтерским.
1. Актив баланса. Учет основных средств следует вести с обязатель-
ной переоценкой на каждую отчетную дату. Эта переоценка требует от-
ражения в дополнительном разделе в виде так называемой бумажной
прибыли или убытка.
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 136 7/14/14 4:51 PM

Момент начисления амортизации в управленческом учете и ее от-

ражения в балансе является спорным. С учетом переоценки правиль-
нее отражать основные средства по их текущей рыночной (или близкой
к ней) стоимости. Амортизационный фонд в бухгалтерском учете при-
зван компенсировать потерю стоимости основного средства при его
эксплуатации. В управленческом учете при оценке по справедливой
стоимости текущий износ уже учтен и повторного отражения в виде
амортизации не требует. В качестве источника восполнения выбываю-
щего основного средства компании чаще используют заемные средства,
чем накапливают собственные. Это обусловлено как более высокой сто-
имостью собственных ресурсов, так и ухудшением оборачиваемости
капитала при появлении «замороженных» активов в виде амортизаци-
онного фонда. Также компания может создавать резервы на ремонт ос-
новных средств.
Нематериальные активы в управленческом учете целесообразно оце-
нивать не по стоимости создания (как в бухучете), а по оцененной стои-
мости приносящего дохода на период его использования.
ПРИМЕР
Компания создала промышленную разработку, потратив 1 млн рублей.
В бухгалтерском учете в разделе 1 баланса будет фигурировать стоимость
создания этого нематериального актива. Но, с точки зрения собственников
компании, он должен стоить гораздо больше, поскольку его использование
принесет 5 млн рублей прибыли в течение следующих пяти лет. Для адек-
ватной оценки ликвидной стоимости следует применить доходный подход
и отразить ее в балансе, а разницу между затратами на создание и оцененной
стоимостью нужно включить в добавочный капитал. По мере использования
актива его стоимость можно равномерно списывать, уменьшая добавочный
капитал. В компании может быть принят иной порядок отражения в учете за-
трат на НИОКР, не давших положительного результата. Они могут находить-
ся в статье «Исследования и разработки», а их стоимость приниматься в учет
следующих разработок.
Запасы в управленческом балансе имеет смысл ранжировать по

уровню ликвидности (в бухгалтерском балансе они отражаются по ба-
лансовой стоимости). Залежавшиеся и неликвидные запасы целесоо-
бразно отразить отдельно. Кроме того, стоит переоценить эти запасы
с учетом возможной стоимости реализации. За счет такой переоценки
управленческая стоимость запасов будет ниже бухгалтерской.
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 137 7/14/14 4:51 PM

138 ГЛАВА 5
Дебиторскую задолженность в управленческом балансе стоит раз-

делять на основную и проблемную. Это позволит более эффективно
оценивать ликвидность бизнеса и принимать решения о снижении
проблемной задолженности.
Вложения во внеоборотные активы ПБУ предлагает включать в со-
став основных средств, но с точки зрения управленческого учета
их надо отражать отдельно в разрезе каждого создаваемого актива.
В управленческом балансе эти вложения следует выделять отдельной
строкой, чтобы управленцы видели динамику формирования инве-
стиционного актива. Такие вложения обладают практически нулевой
ликвидностью: до завершения работ реализовать их практически не-
возможно.
Объекты для продажи в российском бухгалтерском учете, в отли-
чие от МСФО, не нужно выделять в балансе. Но, с точки зрения управ-
ленческого учета, целесообразно отделять такие активы от работа-
ющих в компании. Тем более, что их оценка производится с особой
тщательностью и имеет под собой рыночную основу.
Отложенные налоговые активы в управленческом балансе стоит
опустить и сальдировать текущие и отложенные финансовые обяза-
тельства по налогам. Как правило, на такие активы компания слабо
влияет в силу специфики различий бухгалтерского и налогового уче-
та, и их выделение может обнадежить руководство.
Вложения в ценные бумаги надо постоянно переоценивать как в бух-
галтерском, так и в управленческом учете. Но база и принципы оценки
могут отличаться. По котируемым ценным бумагам механизм опре-
деления цены стандартный, а вот по некотируемым (которых обычно
большинство) метод можно выбирать. С точки зрения управленческо-
го учета можно более консервативно подходить к оцениваемой стои-
мости. При появлении новостей о возможном снижении стоимости
ценных бумаг стоит создать резерв под возможное обесценение.
Расходы будущих периодов, с точки зрения управленческого ба-
ланса, представляют собой либо актив (если речь идет о программном
обеспечении, приобретенном для использования в течение длитель-
ного периода), либо авансы за поставленные услуги в будущем (подпи-
ска). Целесообразно отражать такого рода расходы в управленческом
балансе применительно к виду (активу или авансам).
Вложения в НИОКР до получения положительного результата мо-
гут оцениваться одинаково в бухгалтерском и управленческом учете.
Однако в управленческом учете может различаться степень готов-
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 138 7/14/14 4:51 PM

ности разработки, отделяться часть разработки, направленная на со-

путствующие исследования (формирование «дерева разработок»).
Отрицательный результат в бухгалтерском учете требуется списать
в убыток. Но с точки зрения управления отрицательный результат –
это тоже результат, который будет увеличивать стоимость будущих
исследований. В балансе такие затраты стоит показывать в случае
твердой уверенности в их дальнейшем использовании.
2. Пассив баланса. В данной части баланса необходимо учитывать
следующие моменты.
Добавочный капитал в бухгалтерском балансе часто включа-
ет вложения собственников, которые являются уставными. В силу
особенностей регистрации уставного капитала его увеличение проб-
лематично. Компания юридически отвечает им перед контрагентами.
Но так как вложения собственников на безвозмездной основе являют-
ся по факту уставными, в управленческом балансе их стоит отразить
в составе уставного, а не добавочного капитала.
Переоценка активов – это балансирующая статья, которая уве-
личивается или уменьшается в зависимости от изменения стоимо-
сти активов для переоценки, здесь отражаются резервы переоценки.
В управленческом учете эта переоценка должна отражаться по каж-
дому активу. Может возникнуть ситуация, когда один актив имеет
положительный результат переоценки, а другой актив – убыточный.
В управленческом балансе важно отдельно выделять положительную
и отрицательную разницы переоценки в пассиве (отрицательную –
с минусом).
Резервный капитал. Те суммы резервов, которые создает ком-
пания во исполнение обязательств, желательно выделить в балансе.
Отклонения в управленческом балансе от бухгалтерского будут воз-
никать в случаях, когда создание резервов не предусматривается нор-
мативными актами по бухгалтерскому учету, но предусмотрено вну-
трифирменными стандартами.
Амортизационный фонд. Если мы в активе отражаем основные
средства по справедливой стоимости с учетом переоценки, то амор-
тизацию с точки зрения управленческого баланса корректнее показы-
вать в пассиве как источник будущих вложений. При этом собствен-
ники будут четко понимать, за счет чего происходит формирование
источников обновления основных фондов. Это либо внешние факто-
ры (изменение рыночных цен актива), либо внутренние (использова-
ние ресурса и перенос его стоимости на готовую продукцию).
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 139 7/14/14 4:51 PM

140 ГЛАВА 5
Оценочные обязательства (резерв предстоящих расходов) раскры-

ваются на основании внутренних положений компании по созданию ре-
зервов, что может отличаться от положений бухгалтерского учета.
Доходы будущих периодов. Если у компании присутствуют опе-
рации, по которым она обязана в будущем произвести определенные
действия (абонементы, подписка на услуги, реализация подписных из-
даний и другое), отражение выручки должно происходить в том перио-
де, к которому эти доходы относятся. При невыполнении всех условий
признания выручки и по прошествии предоплаченного времени дан-
ные суммы переходят в кредиторскую задолженность.
Вносимые в управленческий баланс изменения призваны повысить
его прозрачность для собственников и топ-менеджмента. Несомнен-
но, такое раскрытие может быть сопряжено с рисками разглашения
коммерческой информации, но для этого необходимо максимально
ограничить круг пользователей управленческой отчетностью. Одним
из дополнительных плюсов управленческого баланса станет лучшее по-
нимание кредиторами и банкирами внутренних процессов компании.
На основании такой отчетности банки смогут применять меньшие дис-
конты и лучше управлять собственными рисками, что, безусловно, ска-
жется на стоимости привлечения ресурсов компании.
Создание резервов
Регламентирующие документы по бухгалтерскому учету предусма-
тривают возможность создания резервов. Часто она ограничена и не
предусматривает покрытия всех рисков бизнеса, связанных с дея-
тельностью компании. Резервы создаются по двум основным причи-
нам.
Причина 1. Нивелирование сезонных колебаний в расходах
компании. К первой группе можно отнести следующие виды резервов.
Текущий ремонт оборудования. Чтобы планомерно учитывать
расходы в рамках года надо сглаживать пики расходов, приходящих-
ся на ремонт оборудования. Для этого целесообразно создавать ре-
зерв. Но при проведении ремонтных работ сокращается выпуск про-
дукции, а реализация осуществляется за счет складских запасов. Для
корректного учета себестоимости продукции в управленческом уче-
те следует производить регулярные отчисления в ремонтный фонд
пропорционально объему выпущенной продукции на данной едини-
це оборудования.
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 140 7/14/14 4:51 PM

Комиссионные и процентные платежи. В случае однократных

выплат при получении или погашении кредита такого рода расходы мо-
гут учитываться как за счет резервов, так и в качестве расходов будущих
периодов.
Отпускные и прочие выплаты сотрудникам. Формирование
резервов по отпускам является обязательным требованием. Резерв по-
лезен и в случае с сезонными всплесками и провалами производства.
С помощью него можно нивелировать всплески платежей при отпусках
сотрудников. Удобно пользоваться фондом при планировании расхо-
дов, когда мы ежемесячно имеем фиксированную сумму расходов на
фонд оплаты труда. Все отпускные выплаты осуществляются из специ-
ального фонда, который регулярно пополняется и отражается в пасси-
вах компании.
Налоговые платежи. Нередки слу-
чаи, когда при наступлении срока упла-
ты налогов компании сложно едино- СОВЕТ
временно изъять из оборота достаточное Будьте вниматель-
количество ресурсов. В таких случаях ны, поскольку неко-
можно создать резерв путем ежемесяч- торые управленче-
ных отчислений в рамках текущей рас-
ские операции могут
четной суммы налогов в резервный
фонд. Однако для упрощения внутрен- не требовать прове-
него учета можно осуществлять авансо- дения двойной записи
вые налоговые платежи непосредствен- (например, оценочные
но в бюджет и не создавать резервы. При резервы).
этом оплаченные суммы будут отражать-
ся в активе баланса в качестве авансовых
платежей. В управленческом учете эти
платежи можно сразу включать в расходы.
Резервы предстоящих расходов. Такого рода резервы можно соз-
давать под любой вид крупных расходов, которые планирует осуще-
ствить компания и которые могут существенно сказаться на текущем
финансовом результате. Это могут быть сезонные расходы на увеличе-
ние производства и продаж продукции, проведение сезонных сельско-
хозяйственных работ и т.д.
Резерв гарантийного обслуживания. При реализации продукции
компания должна обеспечивать клиентам возможность гарантийного
ремонта продукции, а также возврата средств в случае обнаружения
брака и прочих дефектов.
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 141 7/14/14 4:51 PM

142 ГЛАВА 5
Причина 2. Возмещение возможных убытков. По этой причине

обычно создаются следующие виды резервов.
Резерв по проблемной задолженности. В случае выделения в со-
ставе дебиторской задолженности сумм, которые, скорее всего, не бу-
дут возвращены, на покрытие убытка по ним компания должна создать
резерв. Он позволит нивелировать пагубные воздействия на финансо-
вый результат при списании такой задолженности в убыток.
Резерв условных фактов хозяйственной деятельности. Если
компания участвует в судебных спорах, следует создать резерв на слу-
чай возможных расходов, если дело будет проиграно.
Амортизационный фонд. Амортизационные отчисления призва-
ны покрыть стоимость восстановления нормально и ритмично работа-
ющего оборудования в течение всего срока эксплуатации. Но по факту
возникают, например, случаи непредвиденного капитального ремонта
в результате поломки. Кроме того, оборудование может морально уста-
реть, что потребует провести его модернизацию. Для таких ситуаций
компания может создать резерв.
Резерв обесценения активов (ОС и НМА). При переоценке основ-
ных средств есть вероятность как увеличения, так и уменьшения их
стоимости. Если текущие амортизационные отчисления не позволят
восстановить объект в случае утраты или поломки, нужно на разницу
создать резерв, из которого можно профинансировать покупку.
Резерв обесценения финансовых активов. Финансовые инстру-
менты обязательно надо ежегодно тестировать на предмет обесцене-
ния. При наличии негативных тенденций на рынках компании стоит
создать резерв. В случае некотируемых ценных бумаг такие резервы
делаются при появлении информации о контрагенте, которая может
быть воспринята как сигнал к бедствию. Если аналитики компании не
в состоянии постоянно отслеживать картину рынка ценных бумаг, ре-
зервы целесообразно создавать по каждому типу имеющихся финансо-
вых активов в зависимости от их волатильности и ликвидности.
Резерв снижения стоимости запасов. Товарный запас является
достаточно ликвидным активом, но со временем теряет потребитель-
ские свойства, морально и физически устаревает. При острой потреб-
ности в денежных средствах компания проводит стимулирующие меры
по увеличению продаж и снижению цен. В результате подобных дей-
ствий может образоваться неликвидная или испорченная продукция,
которую придется утилизировать. Для предотвращения таких потерь
и создаются резервы.
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 142 7/14/14 4:51 PM

Страховой резерв (на случай утраты). Если риски утраты имуще-

ства в результате противоправных действий третьих лиц, стихийных
бедствий и иных форс-мажорных обстоятельств не страхуются, компа-
ния может сформировать резерв на случай возможного ущерба и про-
водить постоянные отчисления в него из прибыли.
Резерв покрытия ущерба по НИОКР. Если исследования не дали
результата, потраченные средства приходится списывать в убыток. Для
нивелирования подобных сценариев можно создавать резервы. Это ак-
туально тем компаниям, которые осуществляют множественные раз-
работки, часть из которых попадает в убыток. Это свойственно и мно-
гим ИТ-компаниям.
Если возможность резервирования предусмотрена нормами Нало-
гового кодекса и ПБУ, компания может дополнительно сэкономить на
налоге на прибыль, уменьшив текущий финансовый результат на вели-
чину формируемых резервов.
Компания может создать и резерв нормативной рентабельности.
Установив приемлемый уровень рентабельности бизнеса, в случае если
финансовый результат больше норматива, сумма превышения попада-
ет в резерв. Когда же ситуация по прибыли ухудшится, из него можно
финансировать текущие платежи и доводить уровень прибыли до нор-
мативного.
Резервы позволяют выравнять финансовые показатели и нивели-
ровать скачки рентабельности, но чрезмерное увлечение ими может
привести к манипуляциям с прибылью со стороны финансовых служб.
Кроме того, за резервами могут скрыться истинные причины проблем,
и их устранение затянется. Финансовому директору нужно ювелирно
управлять всеми имеющимися инструментами, чтобы вести бизнес
к процветанию.
Book_130-143_FD14_G5_1.indd 143 7/14/14 4:51 PM

144 ГЛАВА 5
Управленческий баланс
в Excel: четыре шага
к поставленной цели
Я
НЕОДНОКРАТНО СТАЛКИВАЛАСЬ с необходимостью формиро-
вания управленческой версии баланса: при внедрении системы
бюджетирования, из-за неудобства применения традиционного,
бухгалтерского формата баланса, из-за выдвижения новых пожеланий
вышестоящего руководства. Причин было много. Что такое управленче-
ский баланс, думаю, каждый финансовый директор отлично знает. По
формам, способам формирования, методикам управленческие балан-
сы разных компаний существенно отличаются. Главное, чтобы отчеты
были удобны в использовании, детализированы, четко структурирова-
ны, прозрачны и эффективны. А вот цели и задачи у них одинаковые.
Напомню их.
1. Управление активами и обязательствами. Необходимо про-
демонстрировать простым, понятным способом, как себе, так и внеш-
ним пользователям, откуда взялись средства и куда их вложили. От-
мечу, что, решив эту задачу, вы убиваете двух зайцев сразу: так как
элементы баланса четко расписывают все финансовые потоки, стано-
вится гораздо проще формировать план (график) движения денежных
средств (БДДС).
2. Управление финансовым состоянием. Обычно этот пункт на-
ходится под жестким контролем у контрагентов-кредиторов, и осо-
бенно у банков-партнеров, ведь именно их больше других интересует
исполнение договоренностей и подписанных ковенант. Качественно
составляя управленческий баланс, вы сможете гораздо точнее и бы-
стрее прогнозировать финансовые показатели работы компании, кон-
тролировать их исполнение и тем самым снижать многочисленные
риски бизнеса.
3. Управление балансом (или балансировка баланса). Если на
предприятии используется прогнозный баланс, то вы по умолчанию
применяете метод двойной записи. Даже при ведении управленческой
отчетности в Excel вы можете легко настроить формулу, которая авто-
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 144 7/14/14 4:52 PM

Таблица 1. Форма балансировки управленческого баланса

АК ТИВЫ (ИМУЩЕСТВО) ПАССИВЫ (К АПИТА Л/ОБЯЗАТЕ ЛЬСТВА)
Использование капитала Источники капитала
Куда вложены и на что потрачены средства Откуда получены средства
Таблица 2. Оборотно-сальдовая ведомость за месяц

СЧЕТ СА ЛЬДО НА ОБОРОТЫ ЗА ПЕРИОД СА ЛЬДО НА КОНЕЦ ПЕРИОДА
НАЧА ЛО ПЕРИОДА
ДЕБЕТ КРЕ ДИТ ДЕБЕТ КРЕ ДИТ ДЕБЕТ КРЕ ДИТ
41 380 000,00 380 000,00
51 940 500,00 639 000,00 301 500,00
62 940 500,00 940 500,00
90 639 000,00 940 500,00 301 500,00
90.1 940 500,00 940 500,00
90.2 380 000,00 380 000,00
90.3 259 000,00 259 000,00
Итого 2 900 000,00 2 900 000,00 301 500,00 301 500,00
матически проведет балансировку формы. Для простоты восприятия

эту форму можно изобразить так, как в таблице 1.
Формируя управленческий баланс, чаще всего финансовые директо-
ра небольших компаний прибегают к быстрому способу решения этой
задачи: в Excel дорабатывают форму бухгалтерского баланса путем рас-
ширения аналитики. Но не всегда полученный результат является той
формой, которую желают видеть руководители.
Работая финансовым директором на предприятии, занимающемся
оптовой и розничной торговлей химией и нефтехимией, я столкнулась
с необходимостью построения системы бюджетирования и управлен-
ческого учета с нуля. Предприятие только вошло в группу компаний,
а весь учет раньше велся бухгалтером путем преобразования оборотно-
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 145 7/14/14 4:52 PM

146 ГЛАВА 5
Таблица 3. Форма управленческого баланса на базе

оборотно-сальдовой ведомости
ПЛАН-ФАК Т ЯНВАРЬ 20ХХ Г. ФЕВРА ЛЬ 20ХХ Г.
ПЛАН ФАК Т ОТК Л. ПЛАН
Выручка 550 000 530 000 20 000 390 500
Себестоимость 380 000 480 000 –100 000 0,00
Маржинальный доход 170 000 50 000 120 000 390 500
Затраты 48 000 550 000 –502 000 148 000
Операционная прибыль 122 000 –500 000 622 000 242 500
сальдовой ведомости в разрезе субсчетов в бюджет доходов и расходов

(БДР), пример см. в таблице 2 на стр. 145. В результате получалась неза-
мысловатая табличка в Excel (табл. 3). Почему она не устраивала? Проб-
лемы наглядны, руководитель не видит связи с другими управленче-
скими формами, нет разбивки на центры финансовой ответственности
и по видам деятельности компании.
В моем понимании в версии управленческого баланса, являющейся
одним из основных элементов бюджетирования, помимо широких воз-
можностей по управленческому учету, параллельному учету по МСФО
и консолидации отчетности можно реализовать дополнительно такие
возможности, как:
• внутрифирменное бюджетирование и планирование;
• планирование и контроль расходования ресурсов;
• контроль над управлением оборотным капиталом;
• регламентация бизнес-процессов.
И даже не имея специально настроенного прикладного ПО, все вы-

шеперечисленное можно реализовать в Excel и получить требуемый ре-
зультат. Собственно, именно это я и сделала на упомянутом выше пред-
приятии.
Шаг 1. Создала единые справочники бюджетной системы в едином
стиле:
• «Статьи движения денежных средств» и «Статьи доходов и рас-
ходов» (пример см. табл. 4 на стр. 149);
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 146 7/14/14 4:52 PM

МАРТ 20ХХ Г.
ФАК Т ОТК Л. ПЛАН ФАК Т ОТК Л.
395 000 –4500 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
395 000 –4500 0,00 0,00 0,00
130 000 18 000 63 000 0,00 63 000
265 000 –22 500 –63 000 0,00 –63 000
• «Центры финансовой ответственности (ЦФО)» (пример см.

табл. 5 на стр. 149);
• Аналитические признаки (пример см. табл. 6 на стр. 149).
Шаг 2. Настроила виды аналитики под бизнес предприятия (пример

см. в табл. 7 на стр. 150).
Шаг 3. Оценила результаты работы каждого направления деятель-
ности предприятия. Для этого привела управленческий отчет в фор-
мат, который указан в таблице 8 на стр. 151. Такая форма управленче-
ского баланса имеет следующие характеристики:
• дает объективную экономическую информацию о ресурсах
компании (активах), предъявленных претензиях на ресурсы
(обязательствах) и доле ресурсов, причитающихся владельцам
(капитале);
• представляет собой фиксированный набор строк с выводом
числовых показателей. Отмечу, что эти показатели выводятся на
конец каждого месяца, выбранного в шапке отчета, причем в за-
головке отчета должно быть описание, на конец какого конкрет-
но месяца показатели рассчитываются.
Подходит такая форма больше крупным и средним предприяти-

ям, для малого бизнеса в таблице 10 на стр. 154 представляю фрагмент
другого варианта баланса. В случае применения вами трансформации
бухгалтерских данных на управленческий план счетов предлагаю при-
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 147 7/14/14 4:52 PM

148 ГЛАВА 5
менить таблицу 9 на стр. 152, которая является подобным перечнем по-

казателей отчета с описанием их заполнения.
Помимо вышеприведенной структуры управленческого баланса вы
можете сделать свою собственную версию блоков, например:
• Основной капитал;
• Текущий оборотный капитал – обороты только по операционной
деятельности;
• Долги;
• Денежные средства;
• Капитал.
Я не случайно уделяю столь пристальное внимание блокам. Приме-

няя такой подход при формировании управленческого баланса, за счет
разделения на виды деятельности и центры ответственности, увели-
чения детализации вплоть до выделения VIP-дебиторов и кредиторов
в общем составе, вы сможете устанавливать рычаги контроля по управ-
лению оборотным капиталом как по каждой бизнес-единице, так и по
предприятию в целом.
Шаг 4. Визуализировала анализ изменений структуры управлен-
ческого баланса. Очень удобно это делать, пользуясь таблицей 11 на
стр. 155. Она проста, понятна, и, главное, в ней присутствуют все обыч-
но требуемые руководством показатели работы предприятия.
Так, с помощью всего лишь нескольких простых таблиц Excel,
я сформировала структурированный, детализированный управлен-
ческий баланс, который можно переклассифицировать с применени-
ем принципов существенности и признания операций в учете. Можно
сказать, тем самым я приблизила управленческую форму баланса чуть
ближе к МСФО (все упомянутые в статье таблицы вы можете скачать
с сайта журнала «Финансовый директор» www.fd.ru. – Прим. ред.).
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 148 7/14/14 4:52 PM

Таблица 4. Справочники «Статьи движения денежных

средств» и «Статьи доходов и расходов»
КОД НАИМЕНОВАНИЕ
00000001 Доходы
00000003 Выручка от покупателей
<...> <...>
00000002 Расходы
00000004 Амортизация
<...> <...>
Таблица 5. Справочник «Центры финансовой

ответственности (ЦФО)»
КОД НАИМЕНОВАНИЕ
00001 Администрация
00002 Отдел продаж
00003 Отдел закупок
00004 Отдел логистики
Таблица 6. Аналитические признаки (АП)

НАИМЕНОВАНИЕ АП ТИП АП ВИД АП
Центры финансовой Вид субконто Центры финансовой

ответственности ответственности
Статьи доходов и расходов Вид субконто Статьи доходов и расходов
Период Разделитель периода Месяц
Сценарий Измерение базового Сценарий: План, Факт,

регистра Прогноз
Центр обособленного Измерение базового Центр обособленного

учета (ЦОУ) регистра учета (ЦОУ)
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 149 7/14/14 4:52 PM

150 ГЛАВА 5
Таблица 7. Виды аналитики

НАИМЕНОВАНИЕ ТИП БАЗОВЫЙ СПРАВОЧНИК*
Измерения
ЦФО Классификатор АП_ЦФО
Номенклатура Классификатор Номенклатура
Контрагенты Классификатор Контрагенты
Статьи доходов и расходов Классификатор Статьи_ДиР
Статьи ДДС Классификатор Статьи ДДС
Год Классификатор Интервалы периода
Ресурсы
Количество + Цена + Сумма Классификатор –
Основные константы
Сценарий Классификатор РУ_Сценарии**
ЦОУ Классификатор РУ_ЦОУ
Ед. изм. Классификатор ***
Валюта Классификатор Валюты
Сумма Число *Вводится вручную
Интервалы периода Классификатор ***
Коэф. Число –
* Применяется для составления сводной таблицы Excel.

** РУ – ручное управление.
*** Выгружается из системы бухгалтерского учета, например «1С».
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 150 7/14/14 4:52 PM

Таблица 8. Форма управленческого баланса

ВИД ДЕ ЯТЕ ЛЬНОСТИ КОД СТАТЬЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
БА ЛАНС НА 01.01.12
ХХХХ ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ
Операционная ХХХХХ Денежные средства

деятельность и их эквиваленты
<…> <…>
Финансовая ХХХХХ Краткосрочные

деятельность финансовые активы
<…> <…>
Инвестиционная ХХХХХ Дебиторская задолженность

деятельность по инвестиционной
деятельности
<…> <…>
Операции ХХХХХ Краткосрочная дебиторская

с предприятиями задолженность предприятий
Группы группы
<…> <…>
ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
БАЛАНС
ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Операционная ХХХХХ Авансы полученные

деятельность
<…> <…>
ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
<…> <…>
ХХХХХХ Неоплаченный капитал
<…> <…>
ХХХХХХ Нераспределенная прибыль
ХХХХХХ БАЛАНС
– Проверка.
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 151 7/14/14 4:52 PM

152 ГЛАВА 5
Таблица 9. Состав показателей отчета

«Управленческий баланс»
СТАТЬЯ КОД СТАТЬИ ПОК АЗАТЕ ЛЬ
АК ТИВЫ 1 Сумма п. 1.1–1.7
Денежные средства 1.1 Сальдо по счетам 50, 51, 57

и их эквиваленты
Дебиторская задолженность, 1.2 Сальдо по счетам 60.2, 61.2, 62.1,

в том числе: 75.1, 76.2, 79 и 79.Х
– задолженность связанных 1.2.1 Сальдо по счетам 79 и 79.Х

организаций
Запасы материалов 1.3 П. 1.3.1 + п. 1.3.2

и некапитализируемого имущества:
– некапитализируемое имущество 1.3.1 Сальдо по счету 08
– материалы 1.3.2 Сальдо по счету 10
Основные средства: 1.4 П. 1.4.1 – п. 1.4.2
– первоначальная стоимость 1.4.1 Сальдо по счету 01.1
– начисленный износ 1.4.2 Сальдо по счету 01.2
Нематериальные активы: 1.5 П. 1.5.1 – п. 1.5.2
– первоначальная стоимость 1.5.1 Сальдо по счету 04.1
– начисленный износ 1.5.2 Сальдо по счету 04.2
Финансовые вложения 1.6 Сальдо по счетам 55 и 58
Прочие активы 1.7 Сальдо по счетам 19, 71, 97

и 76.АВ
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 152 7/14/14 4:52 PM

СТАТЬЯ КОД СТАТЬИ ПОК АЗАТЕ ЛЬ
К АПИТА Л И ОБЯЗАТЕ ЛЬСТВА 2 П. 2.1 + п. 2.2
Обязательства: 2.1 П. 2.1.1–2.1.7
– кредиторская задолженность 2.1.1 Сальдо по счетам 60.1, 61.1, 62.2

и 76.1
– задолженность перед персоналом 2.1.2 Сальдо по счету 70

по оплате труда
– задолженность по передаче 2.1.3 Сальдо по счету 45

объектов недвижимости
– задолженность перед бюджетом 2.1.4 Сальдо по счету 68

и внебюджетными фондами,
в том числе:
– задолженность перед 2.1.5 Сальдо по счету 75.2

учредителями
– задолженность перед 2.1.6 Сальдо по счетам 79 и 79.Х

«связанными организациями»
– задолженность перед 2.1.7 П. 2.1.7.1 + п. 2.1.7.2

финансовыми институтами:
– краткосрочные обязательства 2.1.7.1 Сальдо по счету 66
– долгосрочные обязательства 2.1.7.2 Сальдо по счету 67
Источник денежных средств 2.2 Сальдо по счету 87

для управленческой кассы
Капитал: 2.3 П. 2.3.1 + п. 2.3.2
– уставный капитал 2.3.1 Сальдо по счету 80
– нераспределенная прибыль 2.3.2 Сальдо по счету 84
Текущая прибыль 2.4 Сальдо по счетам 90 и 91

за вычетом сальдо 26
Ошибка баланса 3 П. 2 - п. 1
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 153 7/14/14 4:52 PM

154 ГЛАВА 5
Таблица 10. Форма управленческого баланса

для малого бизнеса
ПОК АЗАТЕ ЛИ ДЕВЕ ЛОПМЕНТ ЗЕМЛЯ
Декабрь 2012 г. Декабрь 2012 г.
АКТИВЫ 3 026 452 963,32 85 625 522,00
Денежные средства и их эквиваленты 73 566 154,13 33 054,03
Дебиторская задолженность, в т.ч.: 35 885 512,13 16 543 384,16
– задолженность связанных 4 555 852,36 0,00

организаций
Запасы материалов 216 223 157,70 0,00

и некапитализируемого имущества:
– некапитализируемое имущество 215 537 413,16 0,00
– материалы 685 744,54 0,00
– основные средства 2 610 179 816,89 41 240 156,30
– первоначальная стоимость 2 635 648 452,02 41 260 156,30
– начисленный износ –25 468 635,13 –20 000,00
Нематериальные активы: 218 878,94 0,00
– первоначальная стоимость 475 235,73 0,00
– начисленный износ –256 356,79 0,00
Финансовые вложения 6 563 258,50 0,00
Прочие активы 353 456 887,46 163 563,13
КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 3 026 452 963,32 85 625 522,00
Обязательства, в т.ч.: 2 568 956 455,50 85 625 522,00
– кредиторская задолженность 256 462 678,30 779 685,13
– задолженность перед персоналом 0,00 0,00

по оплате
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 154 7/14/14 4:52 PM

Таблица 11. Визуализация анализа изменений структуры

управленческого баланса
КОД НАИМЕНОВАНИЕ ПОК АЗАТЕ ЛЯ СУММА, ТЫС. РУБ.
ХХХХХ Вложения в основной капитал
ХХХХХ Вложения в основной капитал за счет собственных средств
ХХХХХ Вложения в основной капитал за счет средств акционеров
ХХХХХ Вложения в основной капитал за счет инвестиционных займов
ХХХХХ Изменение внеоборотного капитала
ХХХХХ Увеличение дебиторской задолженности по инвестиционной

деятельности
ХХХХХ Прочие изменения внеоборотного капитала
ХХХХХ Изменение оборотного капитала
ХХХХХ ИТОГО
ХХХХХ Управленческая прибыль к распределению
ХХХХХ Чистая прибыль
ХХХХХ Амортизационные затраты
ХХХХХ Вложение акционерного капитала
ХХХХХ Увеличение уставного капитала
ХХХХХ Прочие вложения акционеров
ХХХХХ Привлечение заемного капитала
ХХХХХ Изменение долгосрочных долговых обязательств
ХХХХХ Изменение краткосрочных долговых обязательств
ХХХХХ Изменение операционных обязательств
ХХХХХ Изменение инвестиционных обязательств
ХХХХХ Изменение собственного капитала
ХХХХХ Изменение прибыли прошлых лет
ХХХХХ Переоценка имущества
ХХХХХ Прочие изменения собственного капитала
ИТОГО 0
Book_144-155_FD14_G5_2.indd 155 7/14/14 4:52 PM

Book_156-167_FD14_G1_4.indd 156 7/14/14 4:53 PM
ГЛАВА 6.
ПОСТАНОВКА
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 157 7/14/14 4:53 PM

158 ГЛАВА 6
Опыт создания финансовой

стратегии компании
в рамках системы текущего
О

БЫЧНО, КОГДА РЕЧЬ ЗАХОДИТ О ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ, вооб-
ще не имеется в виду текущий оборотный капитал. Ориентиру-
ясь на макроэкономические показатели и свое видение будуще-
го, собственники задают вектор развития бизнеса, характеризующийся
одним словом «хочу». Далее происходит декомпозиция этого вектора на
нижестоящие уровни в виде конкретных целей (рост выпуска продук-
ции, выручки, прибыли). Иногда менеджмент сразу отвечает «могу»,
но, как правило, цели многократно обсуждаются и модифицируются.
Затем финансовая служба их оцифровывает, используя бюджет дохо-
дов и расходов, и выводит требуемые показатели. И вот стратегия го-
това. Только как исполнять полученный в результате вышеописанных
действий «красивый» бюджет, никто уже особо не думает. Кроме фи-
нансового директора. Корень всей этой проблемы в том, что сначала
надо задать параметры текущего оборотного капитала, а потом уже под
них строить финансовую стратегию, разрабатывать бюджет.
Шаг 1. Определение сфер влияния

Определите, на какие процессы вы действительно можете повлиять.
Показатели «доходы и расходы». Доходы зависят от рынка, и это –
зона ответственности коммерческого и маркетингового департамен-
тов. Расходы – от системы управления производственным процессом,
и это – зона влияния технического директора, главного инженера и т.д.
Ваше влияние на эти показатели косвенное: поиск кредитных ресурсов,
усиление контроля над движением денежных средств – то есть осущест-
вление всей той постоянной ежедневной текущей работы, о которой вы
осведомлены, безусловно, не хуже меня.
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 158 7/14/14 4:53 PM

ПОСТАНОВК А СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 159
Издержки. Попробуйте, например, не пропустить оплату матери-

алов, превысившую лимит в бюджете денежных средств. Руководи-
тели, организующие производственный процесс, тотчас докажут вам
и генеральному директору, что завтра завод встанет именно без этой
партии метизов или вагона отсева. По большому счету, это их зона от-
ветственности. Отложить счета декларантов и логистов сегодня, пото-
му что они превышают установленный в бизнес-плане показатель по
строке «расходы на доставку» на данный квартал? И оставить необхо-
димые комплектующие на таможне, а потом еще оплатить штрафы за
простой? Но организация валютной поставки – зона ответственности
руководителей департамента логистики. И так во всех аспектах.
Сотрудники. Если грамотно распорядиться человеческими ресур-
сами, построить систему мотивации так, чтобы каждый экономил, –
можно добиться результатов. Но чего
стоят ваши усилия, приложенные к несу-
щественным статьям, и даже построение
СОВЕТ
вами мотивации в смежных функциона-
лах трудозатрат? Возможно, и стоят чего- Иногда, чтобы
то, если ваша компания невелика. А если пилить быстрее,
это производство с многомиллиардным стоит останавли-
оборотом? Вряд ли стоит стараться «стро- ваться и точить
ить финансовые замки из песка».
инструмент. Раз-
Вывод: подходы к определению ваших
сфер влияния должны быть глобальны-
работка финансовой
ми. Концентрация должна быть масштаб- стратегии и есть
ной, и воздействие должно быть на саму такая остановка!
структуру текущих активов через систе-
му управления оборотным капиталом.
Шаг 2. Изучение картины в целом

Прежде чем перейти к конкретным этапам по построению системы
управления оборотным капиталом, структурируйте все направления,
разберитесь, где и что стоит делать в ближайшие годы. Направления
должны быть определены в сферах, на которые вы можете оказывать
влияние – распределение ресурсов и привлечение ресурсов.
Распределение ресурсов декомпозируйте на направления: страте-
гия управления структурой оборотного капитала; стратегия управле-
ния денежными средствами и их эквивалентами; стратегия управления
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 159 7/14/14 4:53 PM

160 ГЛАВА 6
собственным капиталом и прибылью; стратегия оптимизации издер-

жек; налоговое планирование; инвестиционная стратегия; повышение
качества принимаемых решений.
Привлечение ресурсов сводится: к стратегии привлечения финан-
совых ресурсов; стратегии изменения структуры заемного капитала;
стратегии изменения структуры финансовых займов. Возможно, для
специфики вашего предприятия вы определите совершенно другие об-
ласти воздействия. Главное – понять картину в целом.
Шаг 3. Разработка «правил игры»

Для каждого декомпозированного направления необходимо опреде-
лить цели, установить критерии, понять, имеется ли методология, за-
крепленная в корпоративных стандартах – если отсутствует, то разрабо-
тать, выявить участников процесса. Приведу два примера.
1. Стратегия привлечения финансовых ресурсов. Цель – обеспе-
чить кредитоспособность и инвестиционную привлекательность ком-
пании. Основные критерии, ее характеризующие: оптимальное соотно-
шение между заемным и собственным капиталом.
Объекты управления: заемный капитал; долговые обязательства,
в том числе банковские кредиты, займы, денежные средства, получен-
ные по вексельным, паевым и облигационным обязательствам, и т.д.;
кредиторская задолженность предприятия; авансы полученные, счета
к оплате, начисленные обязательства по операционной деятельности,
налоги к оплате.
Основные инструменты, методология: описаны в корпоративных
стандартах (Управление экономикой и финансами, Положение о дви-
жении денежных средств, Кредитная политика и др.).
Способ управления: централизованное воздействие на состояние те-
кущего оборотного капитала, координация путем перенаправления фи-
нансирования, установка лимитов.
Участники: генеральный и финансовый директора, финансово-эко-
номическое управление, казначейство.
2. Стратегия управления денежными средствами и их эквива-
лентами. Цель – оптимальное распределение финансовых ресурсов во
времени. Основные критерии: баланс показателей ликвидности и фи-
нансовой независимости.
Объекты управления: денежные средства и их эквиваленты (банков-
ские векселя со сроком использования 1 месяц).
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 160 7/14/14 4:53 PM

Основные принципы и идеология управления: бюджетирование – по-

строение БДДС в соответствии с БДР, план-фактный анализ в разрезе
дня, месяца, квартала.
Основные инструменты, методология: описаны в корпоративных
стандартах (Управлении экономикой и финансами, Положении о дви-
жении денежных средств, Кредитной политике и др.).
Способ управления: централизованное воздействие путем прямо-
го регулирования платежей, установление приоритетности и поряд-
ка расходования денежных средств, прямое управление экстренными
платежами и платежами, превышающими БДДС и БДР.
Участники: сотрудники финансово-экономического управления,
бюджетного управления, казначейства, финансовый директор.
По такому же принципу расписывайте каждое направление страте-
гии.
Шаг 4. Краткое описание и оцифровка стратегии

В каждом укрупненном направлении стратегии следует найти два-три
вектора, болевые точки. Надо определить конкретные критерии, к кото-
рым вы будете стремиться по окончании срока, заданного генеральной
стратегией. Например, три года. При этом основная идея состоит в том,
чтобы отталкиваться от имеющегося состояния предприятия в области
текущего оборотного капитала
Для разработки стратегии следует составить матричную таблицу,
которая поможет вам определиться с проблемными аспектами. Давай-
те рассмотрим, как это сделать, на примере такой таблицы, разработан-
ной мной для концерна «Высоковольтный союз» (см. табл. на стр. 162).
1. Раздел «Стратегическая цель» (этот раздел таблицы располо-
жен на самом верху). Долгосрочная цель для этого направления сфор-
мулирована следующим образом: достичь оптимальных капиталовло-
жений в оборотные активы – поддержание нормальной финансовой
устойчивости. Ключевое слово концепции – «оптимальные». Объясню
почему. Основной проблемой любого бизнеса является замораживание
в текущий оборотный капитал финансовых ресурсов – закупка сырья,
материалов производится с таким расчетом, чтобы создавался резерв
на следующий производственный цикл. Это способствует финансовой
устойчивости.
Но зачастую объем данной «подушки безопасности» формирует-
ся бессистемно, по принципу «а вдруг пригодится, пусть будет». Для
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 161 7/14/14 4:53 PM

162 ГЛАВА 6
Таблица. Стратегия управления структурой

Статегическая цель Достичь оптимальных капиталовложений в оборотные активы –

поддержание нормальной финансовой устойчивости
Основные принципы Оптимизировать объем оборотного капитала и максимизировать
свою текущую ликвидность
Объект управления Обротный капитал состоит из готовой продукции, незавершенного
(структура) производства, сырья и материалов, дебиторской задолженности,
денежных средств, краткосрочных вложений (ценных бумаг) и рас-
сматривается в корреляции с источниками
ОСНОВНЫЕ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОКАЗАТЕЛИ НА КОНЕЦ 2013 Г., ЦЕ ЛЬ

НАПРАВЛЕНИЯ И ИДЕОЛОГИЯ СТРАТЕГИИ ТЫС. РУБ. 2016 Г.,
УПРАВЛЕНИЯ ТЫС. РУБ.
К АПИТА ЛОМ
Стратегия Оптимальное соотношение Незавершенное

237 069 181 876
управления для финансовой устойчивости производство
оборотным в отношении запасов: величина
капиталом привлекаемых для формиро- Сырье, матери-
и источ- вания запасов краткосрочных алы основного
131 277 163 157
никами кредитов и заемных средств не производства
обеспечения превышает суммарной стоимо- и прочие запасы
обортного сти сырья, материалов, готовой
капитала продукции и НЗП с учетом при- Готовая про-
142 172 314 963
влечения товарных кредитов дукция
(ТОК), соотношение
Товары 109 305 136 094
ОАзап : ЗКссуд 1
Итого 619 823 614 214
Краткосрочные
846 657 550 463
кредиты банков
Краткосрочные
86 909 78 000
займы
ББ!A1 Соотношение 0,66 0,98
Оптимальное соотношение Счета к по-

для финансовой устойчивости лучению
задолженностей: величина и дебиторская
краткосрочной кредиторской за- задолженность
300 657 456 300
долженности должна быть боль- поставщиков
ше или равна краткосрочной (авансы вы-
дебиторской задолженности данные)
ОАдтзад : ЗКкрдз 1
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 162 7/14/14 4:53 PM

ОСНОВНЫЕ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОКАЗАТЕЛИ НА КОНЕЦ 2013 Г., ЦЕ ЛЬ

НАПРАВЛЕНИЯ И ИДЕОЛОГИЯ СТРАТЕГИИ ТЫС. РУБ. 2016 Г.,
УПРАВЛЕНИЯ ТЫС. РУБ.
К АПИТА ЛОМ
Стратегия Оптимальное соотношение Авансы

управления для финансовой устойчивости полученные,
оборотным задолженностей: величина начисленные
капиталом и краткосрочной кредиторской обязательства
источниками задолженности должна быть поставщикам – 329 646 235 000
обеспечения больше или равна краткосроч- счета к оплате
обортного ной дебиторской задолжен-
капитала ности
ОАдтзад : ЗКкрдз 1
ББ!A1 Соотношение 0,91 1,94
Стратегия Стремление к повышению Соотношение

управления ликвидности – воздействие ГП + товары
структурой направлено на повышение (сырье) и мате-
производ- в структуре высоколиквидных риалы + НЗП
ственного активов 0,68 1,31
оборотного
капитала
Стратегия Повышение оборачиваемости ВНА 620 878 457 928

управления оборотного капитала – сниже-
соотношени- ние доли ВНА – труднообора- Соотношение 1,00 1,34
ем внео- чиваемого актива, постоянно ОА произв/ВНА
боротного снижающего свою стоимость
и оборотного на среднеоборачиваемый – За-
капитала пасы, НЗП. При этом качество
ВНА должно расти, то есть про-
ходить обновление изношенно-
го и морально устаревшего.
предприятий, выпускающих монопродукт, то есть крупносерийных

производств, продажи которых строятся по принципу «продать все, что
произвели» (например, молочная и мясная продукция, строительные
материалы и т.д.) характерно то, что структура затрат практически не
меняется при смене номенклатуры. Достаточно лишь определить ли-
мит остатков по каждому виду запасов и контролировать его уровень.
Разумеется, определить надо по всем правилам теории экономического
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 163 7/14/14 4:53 PM

164 ГЛАВА 6
анализа – с учетом технологических размеров партии, сроков доставки,

времени на декларирование и растаможивание и т.д.
Для производств, работающих под заказ, нужен другой подход.
ПРИМЕР
Концерн «Высоковольтный союз» производит высоковольтную и коммутаци-
онную аппаратуру, вакуумные выключатели, комплектные распределитель-
ные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции и другие устройства.
При этом если вакуумные выключатели условно можно отнести к монопро-
дуктам, то КРУ и подстанции являются индивидуальными разработками –
для их запуска в производство компания проходит долгий путь инженерного
проектирования. То есть особенностью предприятия в части управления теку-
щим оборотным капиталом и его структурой является определение наиболее
приближенного к оптимальному (не минимальному) уровня запасов.
2. Раздел «Основные принципы»: оптимизировать объем оборот-

ного капитала и максимизировать свою текущую ликвидность.
3. Корпоративное определение объекта внимания (приводится
ниже в таблице). Оборотный капитал состоит из следующих элементов:
готовая продукция, незавершенное производство, сырье и материалы,
дебиторская задолженность, денежные средства, краткосрочные вложе-
ния (ценные бумаги) и рассматривается в корреляции с источниками.
4. По вертикали идут элементы декомпозирования стратеги-
ческого направления: стратегия управления оборотным капиталом
и источниками обеспечения оборотным капиталом; стратегия управ-
ления структурой производственного оборотного капитала; стратегия
управления соотношением внеоборотного и оборотного капитала. С их
помощью задаются не только более низкие по иерархии участки движе-
ния, но и оцифрованные критерии – коэффициент соотношения оборот-
ного и внеоборотного капитала, контрольный целевой показатель.
5. По горизонтали таблица содержит: основные принципы и иде-
ологию стратегии; состояние на 2013 год; цель к 2016 году.
6. На пересечении получаем по колонке «Основные принципы
и идеология стратегии» и строке «Стратегия управления оборотным
капиталом и источниками обеспечения оборотного капитала»:
• описание идеи управления по первой из двух выбранных целей:
«Оптимальное соотношение для финансовой устойчивости в от-
ношении запасов: величина привлекаемых для формирования
запасов краткосрочных кредитов и заемных средств не превы-
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 164 7/14/14 4:53 PM

шает суммарной стоимости сырья, материалов, готовой продук-

ции и НЗП с учетом привлечения товарных кредитов (текущего
оборотного капитала);
• норматив принимаемого критерия:
соотношение ОАзап : ЗКссуд 1,
где ОАзап – оборотные активы (запасы);
ЗКссуд – заемный капитал (ссудная задолженность – кредиты, займы
и т.д.);
• описание идеи управления по второй из двух выбранных целей:
«Оптимальное соотношение для финансовой устойчивости
задолженностей: величина краткосрочной кредиторской задол-
женности должна быть больше или равна краткосрочной деби-
торской задолженности»;
• норматив принимаемого критерия:
соотношение ОАдтзад : ЗКкрдз 1,
где ОАдтзад – оборотные активы (дебиторская задолженность);
ЗКкрдз – заемный капитал (кредиторская задолженность).
На пересечении колонки «Показатели на 2013 г.» и той же строки

можно увидеть абсолютные показатели текущего оборотного капита-
ла и получившийся по факту индикатор, а по колонке «Цель 2016 г.» –
то состояние структуры оборотных активов, к которому мы будем
стремиться. То есть идет плановое уменьшение ссудной задолженно-
сти, задана динамика сокращения производственного цикла – объем
оборотных средств, фиксирующихся в незавершенном производстве,
сырье и материалах. Так, решается задача, заложенная в основном
принципе – оптимизация оборотного капитала, сокращение «по-
душки безопасности». При этом для себя вы тоже определяете про-
грамму в своей сфере влияния – управлении кредитным портфелем.
Конкретными путями в достижении поставленных целей могут быть:
направление части прибыли в погашение кредитов и займов; перевод
краткосрочных ссудных задолженностей в долгосрочные; эмиссия ак-
ций; выпуск облигаций; вложения акционеров в уставный капитал или
имущество; перевод финансовых кредитов и займов в товарные. Так
же следует описать и оцифровать все концепции, которые вы намети-
ли. В результате в краткой матричной форме вы сможете описать всю
финансовую стратегию. И при таком подходе сможете оказать влияние
на процесс формирования задаваемых критериев. Кстати, по колон-
ке нашей матрицы «Основные принципы и идеология стратегии» для
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 165 7/14/14 4:53 PM

166 ГЛАВА 6
удобства приводятся гиперссылки на внутренние документы, содержа-

щие информационное поле для точки отсчета: ББ!A1. Это поле необя-
зательно – используется для удобства пользователей, пожелавших рас-
смотреть детали источника расчета критерия. Далее поговорим как раз
о пользователях.
Шаг 5. Презентация и внедрение

Мой опыт показывает, что у вас будет только один шанс донести свое
видение до коллег, руководства и собственников. Подготовьте краткое
изложение своего видения. Вам необходимо объяснить, что исполнение
построенного стандартными способами бюджета доходов и расходов
на перспективный план развития – цель недостижимая, если не вы-
полнить ряд определенных шагов по управлению текущим оборотным
капиталом. При этом свои концепции излагайте только как идеи – ру-
ководители не должны почувствовать, что все их подходы вы оспари-
ваете. Не используйте специфические термины. Например, не стоит
говорить «надо задать тенденции в увеличении высоколиквидных акти-
вов». Скажите: «от запасов до денег гораздо длиннее путь, чем от гото-
вой продукции». Если нужна терминология, объясните ее кратко: «обо-
рачиваемость – это сколько раз за год актив полностью обновится». Но
не перегибайте палку – учитывайте уровень подготовки руководства.
Главное, о чем стоит говорить, и как подавать концепции: «Если вы хо-
тите денег на счетах – давайте вместе посмотрим, как этого добиться».
Ключевое слово – «вместе».
Шаг 6. Дополнение бюджета

На этом этапе необходимо создать комплексную программу развития
компании по всем направлениям. Каждый руководитель функционала
должен продумать конкретные шаги и составить план мероприятий.
Затем следует собраться еще несколько раз и мозговым штурмом ран-
жировать задачи и заняться только приоритетными из них. Не стоит
разбрасываться во всех направлениях – так вы не добьетесь результата
ни в одном из них. В процессе создания общей программы по повыше-
нию эффективности текущего оборотного капитала вам надо создать
свой план мероприятий и дополнительные документы к бизнес-плану,
если до этого их не было – прогнозный баланс и ряд моделей балансиро-
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 166 7/14/14 4:53 PM

вания рабочим капиталом. По типу «что будет, если». Моделей развития

событий множество. Приведу пару примеров.
Модель 1. Тенденция увеличения незавершенного производ-
ства сохраняется. Динамика не меняется на протяжении последних
лет. Ваши выводы (прогнозы):
• заемный капитал вырастет так-то;
• стоимость денег, исходя из последних веяний макроэкономики
страны, будет такая-то.
При моделировании необходимо продумать варианты хеджирования

рисков. Например, если собственники будут оставлять в распоряжении
предприятия 50 процентов чистой прибыли, то ссудная задолженность
сократится на столько-то, прибыль вырастет на столько-то, но при этом
появится дополнительный расход в виде налога на прибыль.
Модель 2. В планах предприятия – изменить условия отно-
шений с поставщиками. По срокам и объемам авансирования – на
столько-то, постоплату отодвинуть на такой-то срок. Ваши выводы
(прогнозы):
• даже при условии повышения стоимости поставок (товарный
кредит) это позволит на столько-то снизить цену;
• как следствие, повысится объем продаж, увеличится оборачи-
ваемость готовой продукции и дебиторской задолженности
покупателей;
• тем самым при меньшем объеме текущего оборотного капитала
и уменьшении заемного капитала маржинальная доходность
деятельности компании повыситься.
Затем надо свести все разработанные вами модели развития собы-

тий в один документ – он будет прекрасным подспорьем в формирова-
нии бюджета на стратегический горизонт планирования.
Book_156-167_FD14_G1_4.indd 167 7/14/14 4:53 PM

168 ГЛАВА 6
Постановка системы
управления оборотным
капиталом: этапы
создания, методы развития
и автоматизация
Опытом делится Игорь Басов, финансовый директор компании Solopharm, управляющий партнер компании
«Финансовый стандарт», член экспертного совета журнала «Финансовый директор»
З
АДАЧА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ оборотным капиталом яв-
ляется одной из важнейших в функционале финансового дирек-
тора. От его состояния зависит текущее финансовое положение
компании, ее возможность исполнять обязательства. Чтобы размер
и структура оборотного капитала всегда оставались оптимальными,
надо создать такую систему управления, которая позволит не только
однократно определить его параметры, но и мониторить их состояние.
Ключевой момент этой системы – максимально точный прогноз раз-
мера оборотного капитала в краткосрочной перспективе. Поэтому
элемент управления им встраивается в бюджетный процесс. Но кра-
ткосрочное прогнозирование оборотного капитала должно сочетаться
с долгосрочным планированием прочих статей. При бюджетировании
достаточно указать входные и выходные параметры оборотного капи-
тала на начало и конец периода, а его текущая флуктуация останется
за скобками. Бюджет будет ограничителем в системе управления обо-
ротным капиталом и связующим звеном со стратегией бизнеса.
При ограниченности ресурсов система должна не только обеспечить
информацией об узких местах в оборотных активах, но позволить рас-
пределить ресурсы между видами таких активов и за счет повышения
их оборачиваемости покрыть потребности в финансировании.
Этапы создания системы управления

Процесс создания системы управления оборотным капиталом многосту-
пенчатый. Детально о каждом из этапов ее постановки расскажу ниже.
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 168 7/14/14 4:54 PM

Этап 1. Оценка предпосылок. Прежде всего, желательно оценить не-

обходимые предпосылки для внедрения системы управления оборот-
ным капиталом. Нужно найти ответы на вопросы:
• насколько готова компания к этому;
• есть ли необходимые ресурсы для управления;
• прозрачна ли сама структура компании.
Этап 2. Выявление ответственных лиц. На данном этапе определяют

пользователей, которые будут управлять каждым видом активов, и по-
лучателей отчетной информации. В отличие от классической бюджет-
ной системы они будут более оперативно вмешиваться в показатели
операционного цикла. Желательно связать систему управления оборот-
ным капиталом с финансовой и функциональной структурами.
Следует донести до руководителей каждого звена необходимость
скорейшего вмешательства в процесс при выявлении отклонений от
запланированных показателей. Для этого желательно разработать ва-
рианты решений, поскольку бюджетная модель компании может огра-
ничивать их. Но продумайте и «право на ошибку»: в начале пути по опти-
мизации возможно принятие неправильных решений.
Система целеполагания при принятии решений должна быть одно-
значной, чтобы различные менеджеры не понимали «по-своему» те или
иные показатели бизнес-среды. В идеале в систему управления оборот-
ным капиталом нужно встроить ключевые показатели эффективности
(KPI) на верхнем уровне и далее декомпозировать их до уровня прини-
мающих решения лиц. В структуре ЦФО следует выделить менеджеров,
ответственных за каждый вид оборотных активов, наделив их полномо-
чиями действовать в рамках делегированного актива.
ПРИМЕР
За поддержание оптимальной величины дебиторской задолженности от-
вечает коммерческий директор, за сокращение запасов комплектующих
изделий – директор по закупкам, за сокращение незавершенного производ-
ства – директор по производству. Арбитрами в случае конфликта интересов
выступают финансовый и генеральный директора компании.
Этап 3. Ранжирование структуры и источников оборотного капита-

ла. Эффективное управление оборотным капиталом должно строиться
на четырех принципах:
• минимизация одномоментной потребности в оборотном капитале;
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 169 7/14/14 4:54 PM

170 ГЛАВА 6
• максимизация скорости оборачиваемости оборотного капитала;

• максимизация ликвидности оборотного капитала;
• максимизация доходов от использования оборотного капитала.
Эти принципы часто противоречат друг другу, поэтому важно найти

баланс между ними. При определенном конфликте интересов сторон
и возникает оптимальная модель управления. Чтобы оптимизировать
оборотный капитал, нужно выполнить следующие действия:
• выработать перечень активов, участвующих в производственном
цикле, и распределить их по важности, проставить ранги. Опре-
деляет такой перечень активов и ранги финансовый директор
совместно с операционными руководителями;
• разработать нормативы расходов ТМЦ в производственном (опе-
рационном) цикле и их запасов на всем предприятии;
• сформировать график закупок ТМЦ и определить максимально
возможные объемы товарных кредитов от поставщиков;
• определить политику реализации продукции и объем возмож-
ной дебиторской задолженности;
• сформировать производственный график выпуска продукции со
сроками и количеством «входной» и «выходной» продукции.
Этап 4. Разработка стратегии управления оборотными активами.

При постановке системы управления оборотным капиталом необхо-
димо:
• оценить совокупный уровень текущего оборотного капитала;
• спланировать оптимальный размер необходимого оборотного
капитала в краткосрочной перспективе (в пределах операционного
цикла либо месяца, если операционный цикл достаточно короткий);
• спрогнозировать объем оборотного капитала на бюджетный пе-
риод (год в помесячной разбивке либо пропорционально опера-
ционным циклам) с учетом сезонности производства;
• определить разрыв между текущим и необходимым уровнем
оборотного капитала и сформировать план по его ликвидации.
Именно на данном этапе нужно детально проработать программу

управления каждым видом оборотных активов с целью оптимизации
его величины и структуры в текущем режиме. Кроме того, следует
сформировать программу управления оборотным капиталом для ис-
полнения долгосрочных стратегических целей компании.
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 170 7/14/14 4:54 PM

Все оборотные активы компании можно разделить на три группы:

• авансы (оборотный капитал у поставщиков);
• запасы (оборотный капитал внутри компании);
• дебиторская задолженность (оборотный капитал у покупателей).
Исходя из этого, формула оборотного капитала будет такой:
Оборотный капитал = Авансы + Запасы + Дебиторская

Для каждой группы активов надо вы-

работать стратегию управления. СОВЕТ
Политика работы с авансами долж-
Не надо разбивать
на включать работу в части минимиза-
ции предоплатных контрактов и пере-
нормативы по каж-
хода на коммерческий кредит. В идеале дому из подраз-
предоставляемая поставщиками отсроч- делений, так как
ка платежей за комплектующие изделия это приведет к их
должна покрывать операционный цикл увеличению и росту
предприятия и приблизиться к покры-
необходимого обо-
тию финансового цикла (с учетом деби-
торской задолженности). Вместе с тем ротного капитала
авансы по ряду статей оборотного капи- на поддержание запа-
тала невозможно сократить до нуля (рас- сов. При разработке
ходы будущих периодов, отложенные нормативов запасов
налоговые активы и т.д.). Тем не менее
можно оперировать
эта группа оборотных активов четко про-
гнозируется на основании договорных от-
понятиями «теории
ношений с контрагентами, планируемых ограничений» (theory
объемов закупок и сроков платежей. of constraints).
Политика прогнозирования деби-
торки обычно диктуется рынком, теку-
щей рыночной позицией компании и ее стратегией по привлечению
и удержанию клиентов. Такая политика взаимосвязана с выручкой
компании, поэтому надо найти компромисс между объемами реализа-
ции и дебиторской задолженности. Целесообразно зафиксировать пре-
дельные сроки отсрочек платежей по каждой группе клиентов. Мож-
но использовать инструменты анализа клиентской базы (ABC-анализ,
XYZ-анализ, принцип Парето и т.д.). Важно определить и зависимость
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 171 7/14/14 4:54 PM

172 ГЛАВА 6
дебиторки от объемов выручки и операционного цикла компании. Же-

лательно, чтобы объем задолженности находился в пределах 20–50 про-
центов от среднемесячной выручки.
Запасы и затраты компании планируются в зависимости от ее опе-
рационного цикла, прогнозируемых объемов продаж и незавершенного
производства, плановых остатков готовой продукции на складах и в пути
до конечного потребителя. Довольно точно можно спланировать запасы
ТМЦ, объем незавершенного производства, поступление готовой продук-
ции на склад. Нужно разработать нормативы расходов сырья на каждом
этапе переработки, запасов в цехах (буфер), выделить узкие места в про-
изводственном процессе. Важное значение имеет и скорость прохожде-
ния единицы сырья. В случае получения точной информации от отделов
продаж и производства эту группу оборотных активов спланировать до-
статочно просто. Сложности могут возникнуть, если что-то пошло не так.
ПРИМЕР
Перевыполнение плана продаж требует дополнительной загрузки про-
изводственных мощностей, приводит к сокращению складских запасов,
увеличению общего лимита дебиторской задолженности и т.д. А при падении
объемов продаж происходит затоваривание складов готовой продукции, рост
незавершенного производства, остатков комплектующих изделий на складах.
В обоих случаях повышается потребность в оборотных активах. Но если
в первом случае такое превышение в будущем будет компенсировано ростом
поступления выручки от покупателей, то во втором такой рост можно перело-
жить на будущие периоды за счет экономии оборотных активов в перспективе.
Следует спрогнозировать общую величину оборотного капитала,

а также объем дебиторской задолженности и выплачиваемых авансов
контрагентам. Разница в этих величинах образует сумму оборотных ак-
тивов, находящихся в сфере управления предприятия. Это та часть обо-
ротного капитала, воздействие на которую полностью находится в ру-
ках операционного менеджмента. Также важно максимально сократить
операционный цикл: чем он быстрее, тем меньше оборотных ресурсов
требуется и тем выше выпуск и производительность труда персонала.
Связанный капитал. Главной задачей в управлении оборотным ка-
питалом является его сокращение за счет высвобождения связанного
капитала. Это позволяет привлекать ресурсы в оборот и обеспечивать
сопоставимую выручку меньшими объемами оборотного капитала. При
низкой величине оборотных активов компания сможет получить допол-
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 172 7/14/14 4:54 PM

нительное финансирование долгосрочных мероприятий. Необходимо

высвободить денежные средства из оборотных активов и максимизиро-
вать доход от собственного капитала (денежных средств).
Планирование и минимизация оборотного капитала взаимосвяза-
ны с текущим и долгосрочным бюджетом движения денежных средств
(БДДС). Если говорить о долгосрочном БДДС, то он отражает лишь клю-
чевые нормативы финансирования оборотного капитала в конкретном
месяце бюджетного периода. Но в силу изменчивости рыночных усло-
вий и воздействий менеджмента потребность в оборотном капитале
может отклоняться от бюджета, и можно попасть в «ловушку», когда не
только ограничен объем оборотного капитала, но и недоступны ресур-
сы для изменения ситуации. Чтобы избежать этого, следует предусмо-
треть мероприятия, которые позволят высвободить связанный капитал
и получить дополнительный поток денежных средств.
ПРИМЕР
Это может быть распродажа складских запасов продукции, сокращение
закупок комплектующих изделий, замещение поставок комплектующих
с большими отсрочками платежа и т.д.
Полученные дополнительные средства желательно зарезервировать

на случай, если понадобится финансирование срочных мер.
Далее нужно обратить внимание на нефинансовые источники вы-
свобождения связанного капитала, образовавшегося внутри предприя-
тия. Быстро увеличить оборотный капитал можно двумя способами:
• повысив скорость оборота и операционного цикла компании;
• снизив объем оборотного капитала для обслуживания одного
операционного цикла.
Многие компании идут по пути только сокращения оборотных

средств в рамках операционного цикла. Однако это часто приводит к об-
ратным последствиям, так как при вымывании оборотного капитала
могут участиться случаи брака в производстве, простои оборудования,
а также сократиться выработка производственного персонала. В ре-
зультате удлинится операционный цикл, упадут объемы реализации.
Я предлагаю начинать с сокращения операционного цикла, в кото-
ром, как правило, очень много резервов. Ускорить оборот можно:
• сократив простои;
• ликвидировав узкие места в производстве;
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 173 7/14/14 4:54 PM

174 ГЛАВА 6
• сократив сроки доставки комплектующих изделий к местам

переработки;
• повысив планомерность работы и исключив авралы;
• сформировав буферные зоны обработки полуфабрикатов вблизи
узких мест и т.д.
Эти мероприятия позволят высвободить оборотный капитал из опе-

рационного цикла: один объем готовой продукции будет изготовлен за
меньшее время. Сократятся объем незавершенного производства, за-
пасы ПКИ, издержки на производственный персонал и доля накладных
расходов в выручке. Высвободившуюся ликвидность можно направить
в следующий операционный цикл, что увеличит выпуск и реализацию
продукции (если, конечно, рынком она востребована).
Сокращая операционный цикл, нужно пропорционально уменьшить
объемы отпуска в производство сырья со склада. Иначе грозит затова-
ривание отдельными полуфабрикатами узких мест производства и уве-
личение операционного цикла (за счет роста числа простоев), а достиг-
нутая экономия оборотного капитала будет «съедена» производством.
При налаживании этих процессов можно заняться высвобождени-
ем оборотного капитала из обновленного операционного цикла (путем
дальнейшего снижения незавершенного производства, потерь, сокра-
щением отпуска сырья на производство и др.).
Системность управления оборотным капиталом заключается не
в том, чтобы на текущий момент оптимизировать его с учетом сложив-
шихся реалий, но в том, чтобы постоянно поддерживать запланирован-
ный уровень. Кроме того, в силу изменчивости рынка, конкурентов
и потребителей, нужно отслеживать вызовы бизнеса и оперативно на
них реагировать. Целесообразно ежемесячно корректировать плано-
вый размер оборотного капитала, уточняя данные годового бюджета.
Автоматизация системы управления

Для оценки текущего оборотного капитала важно своевременно полу-
чать надежную информацию о его состоянии и структуре. Практически
невозможно управлять оптимизацией оборотного капитала без грамот-
но выстроенной автоматизированной системы ввода и обработки дан-
ных. На рынке представлено множество ERP-систем, имеющих необхо-
димый функционал для консолидации первичной информации. Важно
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 174 7/14/14 4:54 PM

добиться, чтобы информация в полном объеме и с нужными аналити-

ками вводилась в местах ее возникновения на основании первичных до-
кументов и в момент совершения хозяйственной операции.
ПРИМЕР
При отпуске комплектующих изделий в производство кладовщик вносит
в систему информацию в момент их выдачи подотчетному лицу. В цехе при
получении ТМЦ начальник смены отбирает нужное количество материалов
для загрузки в станок и отражает операцию в системе. Начальник смены
закрывает ее с определением незавершенного производства в длящихся
операционных циклах. При выходе полуфабриката со станка и его передаче
на другой участок обработки это также фиксируется в системе.
На предприятиях с многочисленными цехами и участками обработ-

ки комплектующих изделий проблематично вести онлайн учет движе-
ния полуфабрикатов по каждому из них. В этом случае производится
нормативный учет движения ТМЦ в рамках завода, а их отпуск на про-
изводство фиксируется с момента выдачи комплектующих изделий со
склада сырья. Но все равно начальник смены должен закрывать цехо-
вые отчеты на каждом участке в конце смены.
Ошибочная схема. Компании часто пренебрегают необходимостью
учета движения оборотного капитала в местах возникновения, а пере-
дают эти функции бухгалтеру. Такая практика опасна: бухгалтер вно-
сит информацию в систему с опозданием и не понимает специфики об-
работки деталей, а потому может внести данные некорректно. К тому
же он может фальсифицировать информацию, ведь контроль каждого
первичного документа со стороны руководства нецелесообразен.
На других предприятиях помесячно закрывают цеховые отчеты
с выведением потерь, остатков незавершенного производства и комп-
лектующих изделий. Но по итогам месяца уже не исправить проблем-
ную ситуацию и не скорректировать объемы оборотного капитала.
Презентативность донесения информации

об оборотном капитале до пользователей
Просто собрать первичную информацию в одну систему недостаточно.
Операционные отчеты. Нужно совместно с менеджментом раз-
работать отчетные формы, позволяющие принимать оперативные ре-
шения об управлении оборотным капиталом. И если для финансового
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 175 7/14/14 4:54 PM

176 ГЛАВА 6
директора важны стоимостные показатели, то для остальных руково-

дителей на первый план выходят нефинансовые сведения. Надо пред-
ставить в отчетах сбалансированные данные по состоянию, структуре
и динамике каждого из видов оборотного капитала, включая оценки,
помогающие принимать решения. Нужно показать и то, как решение
скажется на финансовых показателях и уровне оборотного капитала.
ПРИМЕР
Директор по производству принял решение сократить партию сырья при
поступлении на производство. Оно должно отразиться на сокращении неза-
вершенного производства (динамику нужно показать в отчете) и на реше-
нии директора по закупкам относительно поставок сырья. В отчете для негo
нaдо отражать остатки сырья на складах и изменение динамики его отпуска
в производство. Финансовый директор должен проконтролировать экономию
средств, которые не были потрачены на дополнительные закупки.
Финансовому директору надо научить смежных руководителей

пользоваться совокупностью финансовых и нефинансовых показате-
лей. Полезно внедрить модуль оперативного прогнозирования показа-
телей оборотного капитала на основе текущих данных. Операционный
руководитель сможет, введя в систему плановое решение, увидеть, как
изменятся финансовые и нефинансовые показатели не только в его
сфере ответственности, но и в компании в целом.
Отчетность для генерального директора. Динамика оборотного
капитала, представленная в отчетности, служит гарантом стабильного
развития компании в глазах ее владельцев, инвесторов, банкиров и про-
чих пользователей. Но если с отчетом для внешних пользователей все
понятно, то данные для генерального директора должны быть более
оперативными и развернутыми. Ему нужна максимально полная кар-
тина процессов, касающихся оборотного капитала. Он должен в режи-
ме онлайн видеть текущие обобщенные цифры относительно остатков
готовой продукции, сырья в производстве, незавершенного производ-
ства, дебиторской задолженности и т.д. Желательно разработать для
руководителя простые и понятные таблицы и графики, разместив их на
одной странице. Воплотить это можно средствами программ Business
Intelligence (BI), которых представлено на рынке достаточно много. Их
преимущество заключается в возможности получить оперативную ин-
формацию в любом доступном месте. Кроме того, руководитель может
на лету перестраивать графики, добавляя нужную ему аналитику.
Book_168-176_FD14_G6_1.indd 176 7/14/14 4:54 PM

Book Fd14 All

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Book Fd14 All

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

У ПРАВЛЕНИЕ

Book_001-007_FD14_soder.indd 1 7/14/14 6:09 PM

УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ.

Должности авторов и названия компаний указаны на момент подготовки материалов.

Подготовлено редакцией журнала «Финансовый директор»

Дизайн: Дмитрий Валуев

Book_001-007_FD14_soder.indd 2 7/14/14 6:09 PM

Вы держите в руках не просто книгу. Это – сконцентрированный опыт

Book_001-007_FD14_soder.indd 3 7/14/14 6:09 PM

ГЛАВА 1. Цели и задачи управления

ГЛАВА 2. Управление дебиторской

Book_001-007_FD14_soder.indd 4 7/14/14 6:09 PM

ГЛАВА 3. Управление запасами в рамках

Формирование оптимальных запасов сырья и готовой

ГЛАВА 4. Бережливое производство

ГЛАВА 5. Формирование управленческого

ГЛАВА 6. Постановка системы управления

Book_001-007_FD14_soder.indd 5 7/14/14 6:09 PM

Игорь Басов, финансовый директор компании Solopharm,

Сергей Березовка, финансовый директор компании Sika Россия

Наталья Кузнецова, финансовый директор

Ольга Макарова, финансовый директор River Park Hotel,

Book_001-007_FD14_soder.indd 6 7/14/14 6:09 PM

Николай Родин, заместитель финансового директора

Татьяна Толстова, финансовый директор ООО «Ангара»

Сергей Чадин, к.э.н., входит в совет директоров

Александра Шелкова, директор департамента развития

Book_001-007_FD14_soder.indd 7 7/14/14 6:09 PM

Book_008-017_FD14_G1_1.indd 9 7/14/14 4:38 PM

Теперь сделаем выводы. Увеличение размера чистого оборотного ка-

Book_008-017_FD14_G1_1.indd 10 7/14/14 4:38 PM

Таблица 1. Динамика оборотного капитала на 1 февраля

АКТИВ 462 762 358,06 554 268 603,91 91 506 245,85

Деньги на счетах и в кассе 5 980 580,80 2 276 257,20 –3 704 323,60

Остатки на складе готовой

– внешние склады 35 383 968,80 47 711 484,08 12 327 515,28

– кладовые 886 422,94 813 382,91 –73 040,03

– производство 60 725 934,14 23 218 917,24 –37 507 016,90

– АХО 5 714 068,06 5 708 768,98 –5299,08

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 380 773 571,03 397 306 293,90 16 532 722,87

Займы 25 531 214,43 25 108 825,35 –422 389,08

Кредиты банков 60 000 000,00 60 000 000,00 0,00

* С учетом некорректного отображения авансов дебиторской и кредиторской задолженностей,

Book_008-017_FD14_G1_1.indd 11 7/14/14 4:38 PM

Кто должен участвовать в процессе управления

Принципы управления оборотным капиталом

Book_008-017_FD14_G1_1.indd 12 7/14/14 4:38 PM

Схема. Участники системы управления оборотным капиталом

ФИНАНСОВЫЙ БЛОК СКЛАДСКОЙ БЛОК

интегрированную информационную систему. Можно подобрать ком-

Задача 1. Финансирование и инвестирование

Book_008-017_FD14_G1_1.indd 13 7/14/14 4:38 PM

стирования подходит овернайт (однодневный кредит, договор РЕПО

Задача 2. Управление расчетами

Book_008-017_FD14_G1_1.indd 14 7/14/14 4:38 PM

Таблица 2. Основные принципы управления оборотным

1 Построение Оптимизиро- Регламент с иллюстри- При отказе от прин-

2 Нормирование Установить Дает экономически При отказе от этого

3 Целевое исполь- Использова- Дает снижение риска Отвлечение средств

4 Сохранность Экономическая Положение по эконо- Отсутствие меха–

5 Информационная Автоматиза- Упрощает процедуру Выбрать подходящий

* Для расчета показателей и сравнения эффективности возможных решений должен использо-

вы можете увидеть в таблице 3 на стр. 16. В ней необходимо полностью

Book_008-017_FD14_G1_1.indd 15 7/14/14 4:38 PM