FD Book Secret

Я – ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР.
СЕКРЕТЫ ПРОФЕССИИ
Авторы книги – действующие финансовые директора, эксперты

и консультанты, поделившиеся своим опытом решения самых
актуальных задач
FD_book_cover.indd 1 13.07.2011 20:33:37

Авторы книги – действующие финансовые директора,
эксперты и консультанты, поделившиеся своим опытом
решения самых актуальных задач
FD_001-005.indd 1 12.07.2011 17:19:07

ОТ РЕ Д А КЦ ИИ
Только самые важные

и проверенные решения
В КАЖДОМ НОМЕРЕ ЖУРНАЛА «Финансовый директор»
есть рубрика «Книжная полка», в которой финансовые ди-
ректора делятся своим мнением о новых изданиях. К со-
жалению, очень часто ваши коллеги говорят о том, что
новинки книжного рынка непрактичны – либо это ино-
странный опыт, неприменимый в российских реалиях,
либо сухая теория, далекая от жизни. Александр
Афанасьев,
Мы решили восполнить этот пробел и сделать книгу главный редактор
специально для финансовых директоров, в которой были журнала
бы собраны лучшие решения, проверенные практикой. «Финансовый
И вот такое издание вы держите в руках. В этой книге толь- директор»
ко опыт руководителей финансовых служб и признанных
экспертов в вопросах бюджетирования, управленческого
учета, финансового анализа, управления денежными по-
токами. Каждая глава, каждый раздел – конкретные ситуа-
ции из опыта российских предприятий.
Конечно, сфера ответственности и перечень задач со-
временного финансового директора настолько обшир-
ны, что попытаться уместить все в одном издании было
бы утопией. Поэтому в книгу «Я – финансовый директор.
Секреты профессии» вошли лишь самые актуальные во-
просы, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседнев-
ной работе.
Мне хотелось бы надеяться, что это издание станет для
вас настольной книгой и займет достойное место в вашей
персональной библиотеке.
FD_001-005.indd 3 13.07.2011 11:38:23

Содержание
ГЛАВА 1. С ЧЕГО НАЧАТЬ РАБОТУ В НОВОЙ КОМПАНИИ

Первые шаги финансового директора в новой компании 6
Экспресс-анализ отчета о прибылях и убытках 9
Как при проверке отчетности распознать недостатки в учете 14
Техника составления безошибочного платежного календаря 17
За что платить бонусы сотрудникам 19
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ

Далеко ли до банкротства 24
Реальная картина платежеспособности бизнеса 30
Система сигнальных показателей, позволяющая
оперативно принимать решения 34
Действенный способ экспресс-оценки бизнеса 38
Нормативы ликвидности и финансовой устойчивости
для вашей компании 41
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА ГОДЫ ВПЕРЕД

Особенности создания корпоративной стратегии 46
SWOT-анализ на службе финансового директора 49
Что исправить в финансовой стратегии, чтобы помочь
бизнесу расти 53
Показатели, обеспечивающие контроль
реализации стратегии 56
Действенный инструмент управления стоимостью компании 61
ГЛАВА 4. РАБОТА НАД БЮДЖЕТАМИ

Как увязать бюджет со стратегией компании 68
От стратегии к оперативным планам 73
Быстро составить прогнозный баланс можно
по принципу двойной записи 77
Как сбалансировать бюджет 82
Проверенные решения, позволяющие контролировать
выполнение бюджетов 84
FD_001-005.indd 4 11.07.2011 18:13:48

СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 5. ОТЧЕТНОСТЬ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

Нестандартная операционная отчетность для контроля
над финансами компании 88
Контрольные отчеты – инструмент управления оборотными активами 93
Управленческий баланс, который будет понятен
не только финансистам 98
Идеальный отчет о движении денежных средств
для топ-менеджмента 104
ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫМИ

ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ
Что поможет составить бездефицитный бюджет движения
денежных средств 110
Сколько денег поступит на счета компании в следующем месяце 117
Техника управления финансовой устойчивостью компании 125
Какая сумма потребуется для пополнения оборотных средств 130
ГЛАВА 7. КОНТРОЛЬ НАД ДЕБИТОРСКОЙ

ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
Создание системы управления дебиторской задолженностью 134
Как узнать, что происходит с живыми деньгами у вашего контрагента,
из его баланса 138
Каким контрагентам можно верить в долг и на какую сумму 142
Как обосновать кредитный лимит для покупателя 147
Во что обходится компании дебиторская задолженность ее клиентов 151
ГЛАВА 8. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ

Какая кредитная нагрузка будет оптимальна для компании 156
Как найти общий язык с банком и получить выгодный кредит 163
На каких условиях удастся найти «длинные» деньги
под рискованный проект 167
План действий, позволяющий договориться с кредиторами
о реструктуризации долгов 172
FD_001-005.indd 5 11.07.2011 18:13:48

Глава 1
С ЧЕГО НАЧАТЬ РАБОТУ
В НОВОЙ КОМПАНИИ
Первые шаги финансового

директора в новой компании
АВТОР РЕШЕНИЯ ВОПРЕКИ РАСПРОСТРАНЕННОМУ МНЕНИЮ внедрение
Алексей системы финансового управления не следует начинать
Молвинский, с разработки форм отчетности управленческого учета
генеральный или создания бюджетного регламента. В первую очередь
директор Cogito финансовый директор должен пообщаться с собственни-
Investment
ками и руководителями бизнеса, чтобы четко представ-
лять стратегические цели компании, с учетом которых
ему предстоит осуществлять все последующие действия.
По мнению автора, в первые две недели работы на но-
вом месте финансовому директору необходимо решить
следующие задачи:
• понять цели собственников и их видение перспектив
бизнеса;
• разработать набор показателей, объективно характе-
ризующих выполнение поставленных задач;
• внедрить инструменты, позволяющие контролировать
потоки денежных средств;
• получить доступ ко всей необходимой для дальнейшей
работы информации;
• определить функции финансовой службы.
Остановимся подробнее на перечисленных задачах
и рассмотрим возможные варианты их решения.
FD_006-023_Glava1.indd 6 11.07.2011 18:36:44

С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ 7
УТОЧНИТЬ ЦЕЛИ У СОБСТВЕННИКА БИЗНЕСА

В разговоре с собственниками либо генеральным директором компании не-
обходимо поинтересоваться, каким они видят ее будущее. А для дальнейшего
построения системы финансового управления стоит обратить внимание на
следующие аспекты:
• форму корпоративного управления;
• основные технологии производства;
• региональную политику развития бизнеса;
• покупателей, на которых ориентирована компания;
• степень диверсификации бизнеса;
• экономическую (налоговую) безопасность.
ОПРЕДЕЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

И ИХ КЛЮЧЕВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ
Для того чтобы стратегические цели были реализованы, а результативность ра-
боты финансового директора можно было оценить, нужно заранее определить
показатели, характеризующие выполнение поставленных задач, а также сро-
ки, в которые они должны быть достигнуты. Можно порекомендовать задать
собственникам бизнеса следующие вопросы.
Какие показатели должны стать стратегическими. Наиболее распро-
страненные: рентабельность собственного или инвестированного капитала,
чистая прибыль, стоимость компании, размер дивидендов, доля рынка. Их
набор варьируется в зависимости от специфики бизнеса. Так, в телекомму-
никационной отрасли стратегическим показателем может быть доход на
одного клиента, в сфере недвижимости – количество сделок.
Каковы целевые значения стратегических показателей на средне-
срочную перспективу (три – десять лет). Если собственник компании не мо-
жет сформулировать целевые значения показателей, финансовому директору
предстоит определить их самостоятоятельно и согласовать с ним полученные
результаты. Обычно расчеты проводятся на основании уже существующей
в компании информации (бюджеты, прогнозы и пр.). Если же эти данные отсут-
ствуют, необходимые сведения нужно будет получить в функциональных под-
разделениях. Как минимум понадобится собрать информацию для подготовки
трех бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного
баланса. Фактически разрабатывается финансовая модель, в рамках которой
рассчитываются основные финансовые показатели компании – рентабель-
ность продаж и собственного капитала, прибыль, потребности в финансирова-
нии и свободный денежный поток.
Каким должен быть горизонт инвестиционного и стратегического
планирования в компании. Довольно часто собственник или руководитель
компании точно знает, что будет делать на протяжении ближайших трех и даже
десяти лет. Для финансового директора это и будут горизонты планирования.
FD_006-023_Glava1.indd 7 11.07.2011 18:36:45

8 ГЛАВА 1
В какой форме и с какой периодичностью долж-

на представляться информация о достижении стра-
тегических показателей. На практике отчеты для
собственников бизнеса, как правило, формируются еже-
квартально, реже – раз в полугодие или в год.
ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ КОНТРОЛЯ ДЕНЕЖНЫХ

ПОТОКОВ
Нередко в российских компаниях оперативное управле-
ние денежными потоками находится в руках собственни-
ка бизнеса, генерального директора или их доверенных
лиц. Для получения контроля над деньгами в первую оче-
редь необходимо добиться, чтобы все платежи в обязатель-
ном порядке согласовывались с финансовым директором.
Следующий шаг – введение документов, регламентирую-
щих расходование средств, например заявки на оплату
(служебные записки, реестры платежей и др.).
Подписывая платежные документы, финансовый ди-
ректор сможет своевременно получать информацию
о деятельности компании, в том числе о ее расходах. В пер-
вый месяц работы заявки на оплату служат инструментом
сбора фактической информации. Реквизит «Инициатор
РЕКОМЕНДАЦИИ
платежа» позволяет отследить, какое подразделение ком-
пании осуществляет те или иные виды затрат. Авториза-
ция заявки руководителем подразделения и генеральным
В начале своей дея-
тельности финансовый директором позволит избежать нецелевого использова-
директор не должен: ния средств компании. Заявки легко классифицировать
– много говорить по подразделениям и статьям расходов даже в Excel. Нако-
о проблемах предприя- пив информацию о фактических платежах за два-три ме-
тия и выискивать сла-
бые стороны сотруд- сяца, можно переходить к лимитированию расходов и со-
ников; ставлению платежного календаря.
– слепо перенимать
опыт других компаний; УТВЕРДИТЬ ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ
– хвататься за пробле- И СФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ
мы, которые, по его
На новом месте работы следует быть готовыми к тому, что
мнению, должны быть
немедленно решены, придется формировать финансово-экономическую служ-
не изучив общей ситуа- бу либо из уже существующих сотрудников, либо за счет
ции в компании; найма новых специалистов. Необходимо встретиться со
– планировать и конт- всеми работниками, выяснить, чем они занимаются, ка-
ролировать все;
кой информацией владеют, что могут дать компании. Не
– начинать слишком
много проектов одно- менее важно как можно скорее довести до своих подчи-
временно. ненных цели компании.
FD_006-023_Glava1.indd 8 11.07.2011 18:36:46

Экспресс-анализ отчета
о прибылях и убытках
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ в классической форме АВТОР РЕШЕНИЯ
содержит мало сведений, действительно полезных топ- Владимир Артюшин,

менеджменту компании. Но с его помощью можно выя- вице-президент
вить главные тенденции, повлиявшие на экономическую по финансам
эффективность предприятия, а также наметить направ- FS Group, к. э. н.
ления для дальнейшего более углубленного анализа. Оста-
новимся подробнее на том, как и какую информацию, не-
обходимую для финансового и генерального директоров,
можно извлечь из отчета о прибылях и убытках.
ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ ЗА ГОД

Классическая форма отчета о прибылях и убытках не
слишком подходит для анализа. Поэтому начать изучение
результатов работы компании за год придется с формиро-
вания аналитической таблицы, в которой будут выполне-
ны все необходимые расчеты (см. табл. 1.1 на стр. 12).
В первую очередь, как правило, интересует абсолют-
ное и относительное изменение показателей за период
(горизонтальный анализ). Проиллюстрируем это на циф-
рах, приведенных в таблице 1.1. Коммерческие расходы
увеличились на 5000 тыс. рублей (на 11,11%), тогда как
выручка предприятия и валовая прибыль сократились
на 50 000 тыс. рублей (7,69%) и 15 000 тыс. рублей (8,82%)
соответственно. Это косвенно свидетельствует о том, что
дополнительные расходы на рекламу и продвижение то-
варов не оправдали себя. Ожидаемого роста продаж не
последовало. Скорее всего, причина в общем падении
спроса на рынке. Поэтому вряд ли можно однозначно
утверждать, что решение потратиться на рекламу было
неверным. Вполне возможно, что без стимуляции спроса
выручка компании была бы гораздо ниже. Тем не менее
вполне оправданно потребовать от коммерческого и мар-
кетингового отделов детального обоснования изменения
коммерческих затрат.
По данным отчета, в компании прошла оптимизация
управленческих расходов – в результате они сократились
FD_006-023_Glava1.indd 9 11.07.2011 18:36:46

10 ГЛАВА 1
на 20 975 тыс. рублей (18,24%). Это в итоге привело к росту прибыли от про-
даж на 975 тыс. рублей (9,75%). Прибыль до налогообложения и чистая при-
быль увеличились в равной степени – на 9,79 процента. Все это говорит о том,
что меры, предпринятые для сокращения управленческих затрат, полностью
себя оправдали.
Вертикальный анализ помогает разобраться в том, какие показатели оказа-
ли наиболее существенное влияние на чистую прибыль. В примере на сокраще-
ние валовой прибыли повлияло увеличение на 0,32 процента доли себестоимо-
сти продукции в выручке компании. Здесь мог сказаться рост затрат на сырье
и материалы, если, например, компания приобретает их за рубежом за валюту.
Или же снижение торговой наценки.
Далее, отношение показателей «валовая прибыль», «прибыль до налогообло-
жения» и «чистая прибыль» к выручке не что иное, как рентабельность продаж,
финансово-хозяйственной деятельности и общая рентабельность соответствен-
но. За минувший год рентабельность продаж сократилась на 0,32 процента. В то
же время общая рентабельность и рентабельность финансово-хозяйственной
деятельности демонстрируют положительную динамику за счет увеличения
прибыли до налогообложения и чистой прибыли. Из этого можно сделать вы-
вод, что решение сократить управленческие расходы было своевременным
и правильным.
Теперь, после того как определены основные показатели, повлиявшие на чи-
стую прибыль предприятия, имеет смысл провести факторный анализ отчета
о прибылях и убытках.
ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Факторный анализ позволяет оценить, на какую конкретную сумму измени-
лась чистая прибыль под влиянием того или иного фактора. Например, чтобы
выяснить, сколько потеряла компания в валовой прибыли из-за падения выруч-
ки и сколько в результате снижения рентабельности продаж, сначала придется
рассчитать, какой была бы валовая прибыль, если бы рентабельность поддер-
живалась на уровне прошлого года.
Разница между такой условной валовой прибылью и прибылью прошлого
года продемонстрирует, сколько рублей прибыли (ВПв) предприятие недопо-
лучило (заработало) из-за снижения выручки.
Формула расчета будет выглядеть так:
ВП в =ВП усл – ВП о
где ВПусл – условная валовая прибыль, которую получило бы предприятие

при сохранении рентабельности прошлого года (Выручка текущего года Рен-
табельность предыдущего года), руб.;
ВПо – валовая прибыль за прошлый год, руб.
FD_006-023_Glava1.indd 10 11.07.2011 18:36:47

По аналогичной формуле можно рассчитать и влияние

изменения рентабельности продаж на показатель валовой
прибыли (ВПр):
ВП р = ВП – ВПусл
где ВП – валовая прибыль компании за отчетный год.

Проиллюстрируем расчеты на примере данных из
таблицы 1.1 на стр. 12. Условная валовая прибыль состав-
ляет 156 900 тыс. руб. (600 000 тыс. руб. 26,15% [рента-
бельность в 2008 году]). Теперь несложно посчитать, из-за
чего компания недополучила 15 000 тыс. рублей валовой
прибыли в 2009 году. Во-первых, из-за снижения рента-
бельности продаж прибыль уменьшилась на 1900 тыс.
руб. (155 000 тыс. – 156 900 тыс.), а спад выручки обе-
спечил ее дальнейшее сокращение на 13 100 тыс. руб.
(156 900 тыс. – 170 000 тыс.). Остается выяснить причины
изменения выручки как фактора, который в большей сте-
пени повлиял на валовую прибыль компании. Почему упа-
ла выручка – из-за внешних условий, в частности, общего
падения спроса на рынке, или же из-за ошибочных реше-
ний, например, связанных с неправильной ценовой поли-
тикой. Однако данных отчета о прибылях и убытках для
подобного анализа явно недостаточно.
В заключение имеет смысл разобраться в том, как по-
влияли на прибыль такие факторы, как количество реа-
лизованной продукции, цена и себестоимость единицы
товара. Сложность расчета во многом будет зависеть от
того, насколько разнообразна продукция, реализуемая
компанией.
Допустим, компания, финансовые результаты кото- РЕКОМЕНДАЦИИ
рой приведены в таблице 1.1, торгует однородной продук-

цией. В 2009 году она реализовала 50 тыс. штук товара, Экспресс-анализ
отчета о прибылях
а в 2008 году – 52 тыс. штук. В 2009 году средняя цена реа- и убытках поможет
лизации снизилась с 12,5 до 12 тыс. рублей за штуку, а себе- определить главные
стоимость единицы продукции – с 9,23 до 8,9 тыс. рублей. факторы, оказавшие
наибольшее влияние
Соответственно прибыль на единицу продукции сократи-
на прибыль компании,
лась с 3,37 до 3,1 тыс. рублей. но для его проведения
Дальнейшие вычисления выполняются по той же ло- необходимо убедить-
гике, которая была проиллюстрирована на примере влия- ся, что показатели за
аналогичный период
ния выручки и рентабельности на валовую прибыль. Итак, прошлого года сопо-
из-за снижения торговой наценки компания «недополучи- ставимы.
FD_006-023_Glava1.indd 11 11.07.2011 18:36:47

12 ГЛАВА 1
ла» 25 000 тыс. руб. (600 000 тыс. руб. [выручка 2009 года] – 50 000 шт. [объем
реализации в 2009 году] 12,5 тыс. руб/шт. [цена в 2008 году]).
В данном контексте выражение «недополучила» условно. Нет гарантий, что
при сохранении цен на уровне 2008 года компания смогла бы удержать и объем
продаж, вполне вероятно, что при иной ценовой политике провал в реализации
был бы еще больше. Скорее, снижение торговой наценки помогло нивелиро-
вать негативное влияние сжимающегося спроса на объем продаж. Тем не менее
из-за сокращения объемов реализации чистая прибыль снизилась на 6550 тыс.
руб. (170 000 тыс. руб. [валовая прибыль в 2008 году] 50 000 шт. [объем реали-
зации в 2009 году] 12,5 тыс. руб/шт. [цена реализации в 2008 году] : (52 000 шт.
[объем реализации в 2008 году] 12,5 тыс. руб.) – 170 000 тыс. руб.). Однако эти
ТАБЛИЦА 1.1. АНАЛИЗ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
№ КОД 2009 ГОД ,

СТАТЬЯ
П/П СТРОКИ ТЫС. РУБ.
1 2 3 4
2 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом
налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных 10 600 000
3 платежей)
4 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 20 445 000
5 Валовая прибыль 29 155 000
6 Коммерческие расходы 30 50 000
7 Управленческие расходы 40 94 025
8 Прибыль (убыток) от продаж 50 10 975
9 II. Прочие доходы и расходы
10 Проценты к получению 60 0
11 Проценты к уплате 70 1500
12 Доходы от участия в других организациях 80 0
13 Прочие доходы 90 6500
14 Прочие расходы 100 2800
15 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 13 175
16 Текущий налог на прибыль 150 2635
17 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 10 540
FD_006-023_Glava1.indd 12 11.07.2011 18:36:47

потери удалось компенсировать благодаря сокращению затрат на 16 500 тыс.

руб. (50 000 шт. [объем реализации в 2009 году] 9,23 тыс. руб/шт. [себестои-
мость в 2009 году] – 50 000 шт. 8,9 тыс. руб/шт. [себестоимость продукции
в 2008 году]).
Предложенная техника анализа отчета о прибылях и убытках позволяет по-
нять, какие меры пошли на пользу компании и где сохранились резервы для
оптимизации затрат. А также объяснить генеральному директору, с чем связа-
но снижение (рост) прибыли и на каких аспектах стоит акцентировать внима-
ние в будущем. В случае с компанией из приведенного примера напрашивается
вывод о том, что, помимо усилий по наращиванию объема продаж, необходимо
увеличение запаса безубыточности, в том числе за счет сокращения расходов.
ГОРИЗОНТА ЛЬНЫЙ АНА ЛИЗ

(ОТК ЛОНЕНИЯ) ИТОГОВ ВЕРТИК А ЛЬНЫЙ АНА ЛИЗ
2008 ГОД , 2009 ГО ДА ПО СРАВНЕНИЮ ПО ГОДАМ
ТЫС. РУБ. С 2008 ГОДОМ
тыс. руб. % 2009 год (гр. 4 : гр. 4, 2008 год (гр. 5 : гр. 5, Изменение доли
(гр. 4 – гр. 5) (гр. 6 : гр. 5 100%) стр. 3 100%) стр. 3 100%) (гр. 8 – гр. 9)
5 6 7 8 9 10
650 000 –50 000 –7,69 100,00 100,00 –
480 000 –35 000 –7,29 74,17 73,85 0,32

170 000 –15 000 –8,82 25,83 26,15 –0,32
45 000 5000 11,11 8,33 6,92 1,41
115 000 –20 975 –18,24 15,67 17,69 –2,02
10 000 975 9,75 1,83 1,54 0,29
0 0 – – – –
1500 0 0,00 0,25 0,23 0,02
0 0 – – – –
5200 1300 25,00 1,08 0,80 0,28
1700 1100 64,71 0,47 0,26 0,21
12 000 1175 9,79 2,20 1,85 0,35
2400 235 9,79 0,44 0,37 0,07
9600 940 9,79 1,76 1,48 0,28
FD_006-023_Glava1.indd 13 11.07.2011 18:36:48

14 ГЛАВА 1
Как при проверке отчетности

распознать недостатки в учете
АВТОР РЕШЕНИЯ УНИВЕРСАЛЬНЫХ РЕЦЕПТОВ ПОИСКА методологических
Ирина Сальникова, ошибок в отчетности нет. Пожалуй, самое верное реше-
директор департа- ние – уделять больше внимания тем статьям, которые чаще
мента финансовых всего вызывают затруднения (см. табл. 1.2 на стр. 18). А сде-
услуг ООО «Норд лать отчетность более достоверной позволят контрольные
Аутсорсинг»
процедуры, внедренные на всех этапах ее подготовки.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ
Методологические ошибки могут проявиться в самых раз-
ных статьях отчетности. Здесь и свернутое сальдо по сче-
там, и неверная классификация расходов, а отсюда – иска-
ЧЕК-ЛИСТ
жение себестоимости, включение отложенных налоговых
обязательств в состав долгосрочной кредиторки и многое
Сделать выводы о воз-
другое. Остановимся более подробно на тех искажениях
можных искажениях в финансовой отчетности, которые особенно часто встре-
помогут следующие чаются на практике.
документы.
Свернутое сальдо по счетам. Сворачивать саль-
Аналитический обзор,
до по дебету и кредиту при наличии задолженности
объясняющий значи-
тельные отклонения по контрагенту, но по разным счетам или договорам (суб-
показателей по сравне- конто) нельзя. Эта достаточно типичная ошибка приводит
нию с прошлым годом к искажению балансовых статей.
и бюджетом.
Не менее часто завышается сальдо по счету из-за того,
Меморандумы по не-
рутинным операци- что не проведен зачет по субсчетам. То есть происходит
ям, необычным, в том своеобразная «зеркальная» ошибка, когда деньги, посту-
числе предполагаю- пившие за выполненные работы, отражаются не как опла-
щим оценки менед-
жмента. та за них, а как аванс полученный.
Сводный чек-лист
Учет забалансовых обязательств. Неполное раскры-
закрытия периода, тие в форме № 5 «Приложение к балансу» данных о заба-
включающий вопросы, лансовых обязательствах – весьма опасная небрежность.
которые позволяют от-
К примеру, когда речь идет о выданных обеспечениях (при
следить полноту рас-
крытия информации, их существенной величине), это чревато модификацией
в том числе по заба- аудиторского заключения. Данные по строкам 950, 960
лансовым обязатель- бухгалтерского баланса в части обеспечений полученных
ствам.
и выданных должны совпадать с данными раздела «Обес-
Анализ рисков компа-
нии по наиболее слож- печения» формы № 5 (соответственно по строкам «Полу-
ным участкам учета. ченные, всего» и «Выданные, всего»).
FD_006-023_Glava1.indd 14 11.07.2011 18:36:48

Оценку обеспечений, которая вызывает сложности, можно выполнить так:

• основные средства в залоге отражаются по остаточной стоимости;
• товарно-материальные ценности, а также ценные бумаги и иные финансо-
вые вложения в залоге в отчетности приводятся по балансовой стоимости;
• поручительства учитываются в сумме, определенной в договоре поручи-
тельства.
Что касается обеспечений полученных, они в отчетности отражаются по сто-
имости, указанной в договоре. Включать в их состав поручительства третьих
лиц перед банками за привлеченные кредиты недопустимо.
Забалансовые активы. Имущество, учитываемое за балансом, должно
отражаться в форме № 5 и в самом балансе в одинаковой оценке. На деле же
стоимость арендованного имущества, особенно помещений, либо вообще
не показывается «за балансом», либо приравнивается к сумме годовых аренд-
ных платежей. Такой подход в корне неверен. Арендованные объекты основных
средств следует раскрывать в отчетности по стоимости, согласованной в дого-
воре аренды.
Специфика займов. Если беспроцентные займы попадают в состав финан-
совых вложений, значит, в отчетности ошибка. Такие займы не обладают при-
знаками финансовых вложений, не отвечают критериям признания активов
(закреплены п. 2 ПБУ 19/02 «Учет финансовых вложений»), в частности, не спо-
собны приносить заимодавцу выгоды в будущем (кредитор получает обратно
столько же, сколько передал заемщику).
Для отражения выданного беспроцентного займа должен применяться
счет 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» и отдельный субсчет,
например «Предоставленные беспроцентные займы». В балансе эта дебитор-
ская задолженность отражается по строке 230 «Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной
даты)» или по строке 240 «Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)», в зависимости от того,
краткосрочная она или долгосрочная (п. 73 Положения по ведению бухгалтер-
ского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержден-
ного приказом Минфина России от 29.07.98 № 34н).
МЕТОДЫ, ПРОВЕРЕННЫЕ ПРАКТИКАМИ

Финансовые директора для выявления методологических ошибок предпочита-
ют не сплошной контроль, а проверку по отклонениям важнейших показате-
лей. Детально анализируются те из них, по которым расхождения между отчет-
ным и предыдущим периодом вызывают подозрения.
Довольно часто ошибки и недочеты при подготовке отчетности приводят
к необходимости трудоемкой правки в ходе аудиторской проверки либо после
нее. Избежать неприятностей, по мнению практиков, позволит внедрение в про-
цессы подготовки финансовой отчетности элементов внутреннего контроля.
FD_006-023_Glava1.indd 15 11.07.2011 18:36:48

16 ГЛАВА 1
ТАБЛИЦА 1.2. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ ОБНАРУЖЕНИЯ

№ ПРИМЕРЫ ОШИБОК К АК ВЫЯВИТЬ
Баланс
1 Отражение свернутого сальдированного Сверить данные оборотно-сальдовой ведомости
остатка по счетам учета либо искусственное за- по данному счету со статьями бухгалтерского
вышение сальдо по счету за счет непроведения баланса. Проверить счета 60 и 76
зачета по субсчетам
2 Отражение безвозмездных займов в составе Проанализировать счет 58 на предмет отражения
финансовых вложений безвозмездно выданных займов
3 Не отражены данные на забалансовых счетах Выяснить, действительно ли нет таких активов
по товарам, принятым на комиссию, арендо- у компании
ванным основным средствам и пр.
4 Неправильное отражение статей баланса, вы- Имеет смысл проверить выборочно данные
раженных в иностранной валюте (использова- переоценки валютных статей на конец каждого ме-
ние неверного курса для переоценки остатков сяца. А также стоит принять во внимание те статьи,
по текущим счетам, переоценка авансов, которые, согласно методологии учета, не переоце-
выданных в валюте, и пр.) ниваются (счет «Авансы полученные»)
Отчет о прибылях и убытках

5 Строка 040 «Управленческие расходы» фор- Сверить с данными счета 26, а при отсутствии дан-
мы № 2 не заполнена. Все накладные расходы ных на счете 26 разграничить расходы по обычным
отражаются в составе показателя «Коммерче- видам деятельности исходя из их экономического
ские расходы» по строке 030 смысла
6 Расходы на рекламу, представительские Сверить с данными счета 44, а при отсутствии дан-
и прочие расходы отражаются по строке 040 ных на счете 44 разграничить расходы по обычным
«Управленческие расходы» видам деятельности исходя из их экономического
смысла
7 Отсутствие данных по строкам «Отложенный Возможно, не было применено ПБУ 18/02 «Учет
налоговый актив», «Отложенное налоговое расчетов по налогу на прибыль». Или в оборотно-
обязательство» сальдовой ведомости компании отсутствуют
счета 09 и 77
Отчет об изменениях капитала
8 Не отражен размер чистых активов Обратить особое внимание на соответствующую
строку отчета об изменениях капитала
Отчет о движении денежных средств
9 Все денежные потоки организации отражены Сверить данные о денежных потоках с регистром
как потоки по текущей деятельности. Отраже- движения денежных средств по соответствующим
ние потоков по инвестиционной деятельности счетам учета (50, 51, 52)
в качестве движений денежных средств по
финансовой деятельности и наоборот
Пояснительная записка
10 Отсутствие в пояснительной записке важных Проверить, есть ли обязательные раскрытия,
раскрытий, к примеру, информации о связан- поскольку их отсутствие может привести к тому,
ных сторонах (аффилированных лицах) что бухгалтерская отчетность будет признана не-
достоверной
FD_006-023_Glava1.indd 16 11.07.2011 18:36:49

Техника составления
безошибочного платежного
календаря
СЕГОДНЯ ВОЗНИКНОВЕНИЕ У КОМПАНИИ кассовых раз- АВТОР РЕШЕНИЯ
рывов во многом зависит от того, насколько точно финан- Федор Башкиров,

совый директор компании может составить платежный финансовый
календарь. Есть несколько проверенных на практике ре- директор компании
цептов, которые помогут не ошибиться в планировании «Агрико»
денежных потоков на ближайшую перспективу.
НАЧАТЬ С РАЗРАБОТКИ РЕЕСТРА ПЛАТЕЖЕЙ

Пожалуй, самая важная составляющая рабочего платеж-
ного календаря – реестр запланированных выплат. Как
правило, именно этот документ отдается на подпись фи-
нансовому или генеральному директору. Причем в идеале
в реестре платежей присутствуют не только такие стан-
дартные колонки, как дата составления заявки на платеж,
номера счета и договора, наименование контрагента и сум-
ма к оплате, но и ряд дополнительных полей, которые по-
могут сформировать платежный календарь, а именно:
• наименование статьи бюджета, в рамках которой будет
осуществлен платеж;
• источник оплаты – указывается, с какого расчетного
ПОЛЕЗНОЕ
счета (из какой кассы) планируется выплатить деньги НА WWW.FD.RU
по заявке;
• авторизация – дополнительный признак, отражающий В разделе «Библиотека
состояние заявки; регламентов» доступ-
• факт исполнения заявки – поле, которое будет содер- ны следующие доку-
менты:
жать пометку о том, оплачена заявка или нет, а также
– Регламент проведе-
дату платежа.
ния платежей группы
компаний «Агрико»;
ЗАФИКСИРОВАТЬ ПРАВИЛА СБОРА – Положение об учете
ПРОХОЖДЕНИЯ ЗАЯВОК обязательств и платеж-
Можно смело утверждать, что составить сколько-нибудь ных средств ПСК
«Пулково»;
достоверный платежный календарь на ближайшую не-
– Регламент проведения
делю не получится, если в компании нет регламента безналичных платежей
платежей. Всегда найдутся руководители подразделе- компании «Евросеть».
FD_006-023_Glava1.indd 17 11.07.2011 18:36:49

18 ГЛАВА 1
ний, которые будут требовать немедленно оплатить тот или иной счет. Регла-
мент платежей определяет правила заполнения заявок, порядок согласования,
а также сроки, в которые может быть подана заявка, и время, когда она будет
исполнена.
Подобный документ утверждается приказом генерального директора по
предприятию и доводится до сведения всех сотрудников. Кстати, самое главное
в регламенте платежей – уделить особое внимание тому, как будет проходить
заявка, если нарушены сроки ее представления, превышен лимит по бюджет-
ной статье. Это не только определит порядок действий в непредвиденной си-
туации, но и будет мотивировать людей жестче следовать регламенту.
ПЛАНИРУЯ ПЛАТЕЖИ, ОПИРАТЬСЯ НА ДОСТУПНЫЕ СРЕДСТВА

Как это ни парадоксально, самое сложное – спланировать в платежном календа-
ре сумму средств, поступающих за день. Чаще всего действуют следующим об-
разом. Поступления, запланированные в бюджете движения денежных средств,
делят на количество рабочих дней в месяце и полученную цифру заносят в пла-
тежный календарь как входящий денежный поток одного дня. Собственно, дру-
гого решения и нет, особенно если речь идет о компании, работающей с роз-
ничными покупателями без заключения предварительных договоров. Но это
необходимо учитывать, планируя выплаты.
Лучше заранее решить, какую долю из запланированных к поступлению
средств можно направить на оплату тех или иных счетов. Чаще всего это де-
лается экспертным путем, исходя из опыта компании, или же на основании
анализа движения средств. Более того, в регламенте платежей лучше заранее
определить размер страхового остатка средств на конец каждого рабочего дня,
который будет приниматься в расчет при составлении платежного календаря.
ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ПРИОРИТЕТАМИ, ЕСЛИ ДЕНЕГ

ДЛЯ ОПЛАТЫ ВСЕХ СЧЕТОВ НЕТ
Для многих компаний вполне характерна ситуация, когда доступных средств
не хватает для оплаты всех акцептованных заявок. Как правило, это приводит
к тому, что собирается совещание со всеми руководителями подразделений,
в ходе которого обсуждается, какие платежи можно отложить. На подобную
процедуру тратится немало времени и сил. Более оперативно управлять день-
гами можно, если в каждой заявке будут указаны приоритет платежа и срок
оплаты по договору. Располагая этими данными, финансовый директор смо-
жет самостоятельно принимать решение о переносе тех или иных выплат на
более поздние сроки. Как правило, в первую очередь погашается задолжен-
ность по заработной плате, перед бюджетом, банками. Вторая очередь – клю-
чевые контрагенты, разрыв взаимоотношений с которыми грозит компании
остановкой производства или существенными штрафами и пенями. Третья
очередь – все остальные платежи.
FD_006-023_Glava1.indd 18 11.07.2011 18:36:50

ПРОСЛЕДИТЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ ПРИНЯТОГО

ПЛАТЕЖНОГО КАЛЕНДАРЯ
После того как платежный календарь составлен, остает-
ся его актуализировать. Как правило, это делается в кон-
це дня на основании выписки из системы «банк-клиент».
Вместо плановых данных в платежный календарь вносят-
ся сведения о фактически осуществленных оплатах, по-
ступлениях и самое главное – остатках на счетах и в кассе.
При необходимости можно предусмотреть возможность
ежедневного анализа отклонений плановых значений от
фактических. Но, как правило, подобный анализ оправдан
по итогам недели.
Еще один нюанс, который стоит учесть при создании
платежного календаря, – сделать укрупненный план по-
ступлений и выплат с делением по неделям (а не по дням)
на ближайший месяц. Это поможет лучше ориентиро-
ваться в предстоящих платежах, особенно если какие-то
из них уже переносились из-за нехватки средств.
За что платить бонусы

сотрудникам
ЕСЛИ ВЫ СТРЕМИТЕСЬ ПОВЫСИТЬ ответственность спе- АВТОР РЕШЕНИЯ
циалистов финансово-экономической службы (ФЭС), сни- Аркадий Панин,

зить вероятность их ошибок, имеет смысл пересмотреть финансовый
систему оплаты труда. директор компании
«ИС Девелопмент»
ИСХОДНАЯ ТОЧКА
Прежде чем что-то менять, финансовый директор дол-
жен сформулировать задачи реформы. Например, нужно
мотивировать сотрудников на повышение качества вы-
полняемых ими функций. Другой вариант – кардиналь-
но изменились задачи, стоящие перед службой. Нако-
нец, требуется просто сократить затраты на содержание
финансово-экономического блока.
После того как до работников будут доведены задачи
новой системы оплаты труда, можно приступать к реор-
FD_006-023_Glava1.indd 19 11.07.2011 18:36:51

20 ГЛАВА 1
ганизации. Процесс пересмотра системы мотивации условно разбивается на

следующие этапы:
• определение целевого уровня дохода сотрудников, то есть сколько планиру-
ется платить по каждой штатной позиции ежемесячно;
• разделение целевого уровня дохода на переменную и постоянную части;
• выбор показателей премирования, разработка методики их оценки и расче-
та премии;
• переход на новую систему оплаты труда и регламентация.
ЦЕЛЕВОЙ УРОВЕНЬ ДОХОДА

Целевое значение заработной платы для каждой штатной единицы можно уста-
новить исходя из сведений о среднем уровне дохода в данном регионе по анало-
гичным должностям. Хорошим источником подобной информации послужат
кадровые агентства и интернет-ресурсы, публикующие обзоры заработной
платы (www.superjob.ru, www.hh.ru).
Если пересматривается заработная плата только сотрудников ФЭС, то име-
ет смысл сравнить ее с уровнем оплаты труда в остальных подразделениях:
в глазах персонала разница должна быть справедливой.
ПОСТОЯННАЯ ИЛИ ПЕРЕМЕННАЯ ЗАРПЛАТА

Принимая решение о разделении заработной платы на постоянную и перемен-
ную части (оклад, премию), следует учесть определенные зависимости и по-
стараться достичь нужного баланса. Чем выше доля оклада (фиксированная
часть), тем меньше возможность воздействия через зарплату на приоритеты
сотрудника, на интенсивность его труда. Чем ниже, тем меньше человек уве-
рен в завтрашнем дне.
Нужно принимать во внимание количество контрольных показателей, кото-
рые планируется увязать с премией: чем шире их набор, тем выше должна быть
доля переменной части. И еще одна рекомендация – не устанавливайте различ-
ные соотношения оклада и премии сотрудникам, находящимся на одной ступе-
ни организационной структуры, например экономисту и бухгалтеру. Это рано
или поздно приведет к ухудшению психологического климата.
ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕМИРОВАНИЯ
Переменную часть заработной платы специалистов ФЭС логичнее увязать с ка-
чеством их непосредственной работы, а не с результатом деятельности компа-
нии в целом. При этом показатели премирования и порядок их оценки должны
быть максимально простыми, чтобы еще до получения расчетной ведомости
сотрудник мог сам определить, какая заработная плата ему полагается.
Всех работников финансовой службы можно условно разделить на две
группы: с повторяющейся (цикличной) работой и условно неповторяющейся.
В первую войдут специалисты, ответственные за формирование первичных
FD_006-023_Glava1.indd 20 11.07.2011 18:36:51

документов, их обработку и разнесение по регистрам учета. В основном это со-

трудники бухгалтерии и частично – планово-экономического и финансового
отделов. Их работа повторяется по заранее известному циклу (месяц, квартал,
год) и потому может быть спланирована на длительный промежуток времени.
У сотрудников с условно неповторяющейся деятельностью рабочие задания
носят разовый характер, например формирование комплекта документов для
получения кредитов в банке. Неповторяющаяся деятельность характерна для
работающих в отделах инвестиционного и бизнес-планирования, а также для
части специалистов планово-экономического и финансового отделов.
Рассмотрим, как можно рассчитать переменную часть заработной платы
для каждой из вышеназванных групп.
ЦИКЛИЧНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Для того чтобы определиться с показателями премирования, необходимо под-
робно описать работу всех сотрудников. Предложите каждому из них перечис-
лить фактически выполняемые операции (суть, срок, периодичность, долж-
ность и Ф.И.О. принимающего) в двух таблицах. В первую таблицу вносятся сроки
работ по введению информации в учетную систему (заполнение регистров бух-
галтерского, оперативного, налогового и управленческого учета), ее проверке
и контролю, во вторую – по формированию бухгалтерских документов, внеш-
ней и внутренней отчетности. Позже согласованные и утвержденные перечни
работ станут регламентами, поэтому таблицы можно сразу так назвать.
После того как таблицы будут заполнены, следует проанализировать, на-
сколько фактически выполняемые функции соответствуют должностным ин-
струкциям, а сами сотрудники – занимаемым должностям. Возможно, потре-
буется внести изменения в перечень работ или в должностные инструкции.
Заключительные варианты перечня и сроков работ утверждаются как ре-
гламенты, причем их удобнее формировать отдельно для каждого из подраз-
делений (бухгалтерии, финансового отдела и пр.).
Расчет премии. Для повторяющихся работ недопустимы неисполнение
или срыв сроков. Поэтому не имеет смысла изобретать формулу с удельным
весом выполненных и невыполненных операций. Разумнее оценивать суще-
ственность отклонений от срока и наличие негативных последствий, вызван-
ных нарушением регламентов. Следовательно, соблюдение регламентов ста-
нет ключевым фактором премирования.
Размер премии сотрудникам, занятым заполнением регистров учета, опре-
деляется следующим образом:
• 15 процентов от оклада, если соблюдены сроки и замечания (неточности) от-
сутствуют;
• 12 процентов, если имеются несущественные неточности, которые не при-
вели к искажению отчетности или принятию неверных управленческих ре-
шений. Такая же премия полагается, если сроки нарушены из-за задержки
FD_006-023_Glava1.indd 21 11.07.2011 18:36:51

22 ГЛАВА 1
первичных документов другими службами компании. Об этом сотрудник

обязан незамедлительно известить руководство служебной запиской.
Премия не начисляется вовсе, если сроки нарушены по иным причинам или
допущены существенные неточности.
Дополнительные показатели. Кроме перечисленных основных конт-
рольных показателей премирования, можно задействовать еще два-четыре до-
полнительных. Например, для сотрудника бухгалтерии это «правильность раз-
несения информации по регистрам управленческого учета». При этом премия
будет рассчитываться следующим образом:
• 10 процентов от оклада, если отсутствуют существенные неточности, потре-
бовшие дополнительных корректировок в управленческой отчетности;
• 0 процентов, если имеются существенные неточности.
Еще одним дополнительным показателем может стать «соблюдение поряд-
ка исправления данных учета ранее закрытых периодов». Если порядок со-
блюден, премия составит 5 процентов от оклада.
Но не стоит забывать, что рост числа показателей ведет к снижению веса
каждого из них. А чем ниже вес показателя и, соответственно, причитающаяся
по нему премия, тем меньше стимулов у работника к его достижению.
По итогам отчетного периода составляется сводный отчет об исполнении
регламента и выводится итоговая сумма премии каждого из сотрудников.
УСЛОВНО НЕПОВТОРЯЮЩАЯСЯ РАБОТА

Аналогично предыдущему этапу перечисляются задачи сотрудника, с выпол-
нением которых предполагается увязать размер переменной части заработной
платы, сроки их исполнения и ожидаемые результаты. Поскольку работы не
повторяются, лучше утверждать их перечень на определенный период (месяц,
квартал), по итогам которого происходит начисление премии.
Вес каждой задачи (доля в премии) определяется исходя из приоритетов
или трудоемкости работ. Контрольным показателем при условно неповторяю-
щихся работах служит срок исполнения заданий. Поскольку для работ данного
типа требования к срокам не так жестки, как при сдаче отчетности, то можно
ввести некую шкалу: если задание исполнено точно в срок, премия составит
100 процентов, с опозданием до пяти рабочих дней – 70 процентов, позднее –
0 процентов.
Переменная часть заработной платы рассчитывается в следующем порядке:
определяется премия по каждой задаче (в зависимости от ее веса и срока вы-
полнения), полученные значения суммируются и умножаются на долю пере-
менной части в заработной плате.
Стоит избегать проставления отметки об исполнении работы в процентах
(например, на 100% или 80%), особенно когда нет критериев определения про-
цента выполнения. Можно, конечно, ввести дополнительные коэффициенты,
регулирующие размер премии в зависимости от качества результатов работы
FD_006-023_Glava1.indd 22 11.07.2011 18:36:51

(например, 1 – отличное; 0,7 – с несущественными замечаниями), но при этом

элемент субъективизма в оценках сохраняется.
НЕОРДИНАРНЫЕ СЛУЧАИ
Предложенное выше разделение по характеру деятельности отчасти условно.
Отдельные сотрудники могут заниматься как повторяющейся работой, так и ре-
шением специфических задач. Переменную часть их заработной платы можно
разделить на две составляющие в зависимости от значимости работ. Премии по
каждой из них будут рассчитываться в том же порядке, что для первой и второй
групп сотрудников соответственно.
Нередко работники ФЭС выполняют операции, не входящие в их должност-
ные обязанности или крайне трудоемкие по каким-то внешним причинам. На-
пример, специалисты бухгалтерии привлекаются к обширной ревизии вновь
приобретаемой компании, что не является их обычными обязанностями и не
вписывается в обычный трудовой распорядок. За выполнение подобных задач
следует устанавливать дополнительную премию, рассчитывая ее так же, как
для условно неповторяющихся работ.
Не стоит увязывать переменную часть заработной платы рядовых сотруд-
ников и руководителей среднего звена ФЭС c показателями работы компании
в целом (например, с выручкой или прибылью). Они лишь косвенным образом
влияют на итоговые показатели бизнеса, поэтому их использование в качестве
ориентиров вряд ли оправданно. К тому же, устанавливая прибыль в качестве
контрольного показателя, можно невольно подтолкнуть специалистов к иска-
жению отчетности.
Что касается вознаграждения финансового директора и руководителей от-
делов ФЭС, то вполне разумно увязать его с общими показателями деятельно-
сти компании. Например, разделить премию на две части. Одна из них будет
зависеть от прибыли компании, а вторая – определяться поставленными зада-
чами и рассчитываться по методике для условно неповторяющихся работ.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Задачи, которые должна решать система оплаты труда сотрудников ФЭС, пе-
речни контрольных показателей и методики расчета премий закрепляются во
внутренних документах компании, например Положении о системе мотива-
ции (оплаты труда) или Положении о системе премий и надбавок сотрудников
ФЭС. При необходимости в положениях по оплате труда можно предусмотреть
и возможность снижения премии в связи с разглашением коммерческой ин-
формации, несоблюдением принятого корпоративного стиля (например, в де-
ловой переписке) и другими проступками.
Не стоит сразу же переходить на новую систему оплаты, для начала – при-
мерно два месяца – можно поработать в экспериментальном режиме. В течение
этого периода уточняются формулировки задач, сроки, регламенты.
FD_006-023_Glava1.indd 23 11.07.2011 18:36:52

Глава 2
АНА ЛИЗ ТЕКУЩЕГО
ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ
Далеко ли до банкротства
АВТОРЫ РЕШЕНИЯ НЕ СУЩЕСТВУЕТ УНИВЕРСАЛЬНОГО МЕТОДА, позволяюще-
Светлана Субботина, го оценить риски банкротства. Каждый бизнес уникален,
финансовый аналитик и те тенденции, которые опасны для одного предприятия,
ГК «Забайкальская норма для другого. Тем не менее менеджменту нужны
зерновая компания» индикаторы, позволяющие судить о здоровье компании.
Наталья Макарова, Выстроить такую систему оповещения об угрозе банкрот-
доцент кафедры ства можно, если выполнить пять простых шагов.
бухгалтерского учета
и аудита ЧИ БГУЭП,
к. э. н. ПРОТЕСТИРОВАТЬ КЛАССИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ
ПРОГНОЗИРОВАНИЯ БАНКРОТСТВА
В книгах по финансовому менеджменту можно найти мно-
жество отечественных и западных методик диагностики
банкротства. Среди них показатель Аргенти (А-счет), мо-
дель Альтмана, система индикаторов Бивера, метод Credit-
men. Прежде чем приступать к разработке собственной
системы, стоит протестировать существующие подходы.
Для этого придется применить методики в отношении
компании-аналога (действует в том же сегменте, сопоста-
вима по объемам бизнеса и виду деятельности), о которой
известно, что она на грани банкротства. Не исключено,
что одна из систем окажется эффективной. Хотя шансы
на успех невелики, и вот почему:
• как правило (особенно если о предприятии нельзя
с уверенностью сказать, что оно банкрот), результаты
FD_024-045_Glava2.indd 24 11.07.2011 18:39:52

А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ 25
методик будут значительно различаться между собой, что заставляет усо-

мниться в их применимости;
• достоверность прогнозов, составленных с применением зарубежных мето-
дик, сомнительна из-за специфических условий, в которых работают рос-
сийские компании (особенности налогообложения, неразвитый рынок фи-
нансовых инструментов, сомнительная оценка активов).
Чаще всего, когда речь заходит о прогнозировании банкротства, специалисты
вспоминают Z-счет Альтмана. Но эта методика вряд ли даст приемлемые резуль-
таты. Дело в том, что индекс основан на анализе показателей обанкротившихся
американских компаний. Можно было бы взять ту же логику на вооружение –
вывести зависимость между несколькими коэффициентами, изучив финансо-
вые показатели российских компаний-банкротов. Но, увы, статистическая база
для проведения подобного анализа сильно искажена заказными и фиктивными
банкротствами, поэтому попытка адаптации провалилась.
ОПРЕДЕЛИТЬ СТРУКТУРУ И СОСТАВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

СОБСТВЕННОЙ МОДЕЛИ
Недостаток многих систем индикации риска банкротства в том, что они скон-
центрированы на финансовых показателях. И в лучшем случае позволяют сде-
лать вывод о проблемах предприятия, когда признаки банкротства заметны не-
вооруженным глазом.
Предсказать проблемы будет проще, если в модель кроме финансовых ко-
эффициентов включить индикаторы, характеризующие управленческие ре-
шения, бизнес-процессы, кадровые тенденции, внешнюю среду.
По какому принципу выбирать показатели для групп? Многое зависит от
экспертного суждения разработчика модели. Тем не менее можно рекомендо-
вать руководствоваться несколькими простыми правилами, а именно:
• включенный в модель коэффициент (показатель) не обязательно должен
быть расчетным. Показатели, определяемые на основе экспертных оценок,
выставляемые в баллах, могут быть не менее эффективны;
• в каждой группе (внешняя среда, эффективность управления и т.д.) должно
быть не более пяти-семи показателей. Усложнение модели не повысит точ-
ность прогноза, а лишь сделает более трудоемким анализ;
• имеет смысл взять на вооружение некоторые коэффициенты, которые ис-
пользуются в классических моделях. Причем отбирать те из них, которые
достоверно реагируют на тенденции, складывающиеся в бизнесе;
• выбранные показатели нужно протестировать на релевантность. И если не-
которые из показателей по мере ухудшения (улучшения) состояния компа-
нии меняются с некоторым запозданием, их лучше заменить;
• оценка финансовых и нефинансовых показателей имеет одинаковую на-
правленность. Другими словами, увеличение значения любого коэффици-
ента расценивается как улучшение ситуации в бизнесе;
FD_024-045_Glava2.indd 25 11.07.2011 18:39:53

26 ГЛАВА 2
• есть возможность установить нормативные значения для всех показателей,

включенных в состав модели.
ПРИМЕР. В ГК «Забайкальская зерновая компания» (далее – ЗЗК) протестировали

модели прогнозирования риска банкротства на примере машиностроительного
завода, чье финансовое состояние было крайне тяжелым. Для разработки систе-
мы показателей отобрали классические методики и их элементы (отдельные по-
казатели), применение которых позволило диагностировать развитие кризисов по
отдельным направлениям деятельности завода и спрогнозировать высокий риск
банкротства (см. табл. 2.1 на стр. 28). Проанализировали данные за последние пять
лет: бухгалтерскую отчетность, отчеты аналитического отдела и начальников це-
хов, анонимные анкеты. Динамику коэффициентов и моделей сопоставили с про-
ектами завода, сменой кадров, наличием прибыли. Так удалось найти индикаторы,
которые в динамике отражали нарастающую угрозу.
РАЗРАБОТАТЬ СИСТЕМУ ВЕСОВ И РАСЧЕТА КОМПЛЕКСНОГО

ИНДИКАТОРА БАНКРОТСТВА
В модель могут попасть разные показатели и коэффициенты. Одни оценивают-
ся в баллах (по пятибалльной шкале), значения других – десятые и сотые доли.
Просто сложить их величины, чтобы получить комплексный индикатор, нель-
зя. Некоторые индикаторы могут быть рассчитаны абсолютно точно, а осталь-
ные – иметь погрешность в силу того, что определены экспертным путем. Что-
бы выровнять перекосы, индикаторам надо присвоить веса. Для того чтобы
качественные и количественные показатели сделать однородными (однород-
ные коэффициенты – ОК), можно воспользоваться формулой:
К
ОК = К прив
К норм
где ОК – оценка показателя, в баллах;

К, К норм – фактическое и нормативное значения показателя соответственно,
баллы или ед.;
К прив – коэффициент приведения показателей в сопоставимый вид, в баллах.
Этот же коэффициент может использоваться в качестве веса, как инструмент
настройки системы. Повышая его значение, можно увеличить чувствитель-
ность индикаторов к изменению тенденций развития кризиса в компании.
ПРИМЕР. Рассмотрим порядок приведения к единому знаменателю коэффициента

обновления основных средств: Коэффициент интенсивности обновления основных
средств = Стоимость введенных в эксплуатацию основных средств : Стоимость вы-
бывших основных средств. Нормативное значение этого коэффициента – 1. Норма-
тив установлен из предположения, что производственная база функционирующего
FD_024-045_Glava2.indd 26 11.07.2011 18:39:53

предприятия не должна сокращаться. За предшествующий отчетный период коэф-

фициент интенсивности обновления ОС был равен 0,4, в текущем периоде – 8 (заво-
ду были направлены государственные субсидии для обновления производственного
парка). Соответственно, для предшествующего периода ОК обновления ОС равен 2
[(0,4 : 1) 5(коэффициент приведения)]. Несколько более неоднозначная ситуация
с текущим периодом. Если слепо пользоваться формулой, ОК будет равен 40 [(8 : 1)
5]. Но коэффициент приведения также играет роль ограничителя. Когда расчет-
ное значение выше, в системе прогнозирования учитывается оценка, равная макси-
мальному значению коэффициента приведения – 5 (см. табл. 2.1 на стр. 28).
РЕШИТЬ ДЛЯ СЕБЯ, ЧТО СЧИТАТЬ УГРОЗОЙ БАНКРОТСТВА

Оценить риск банкротства можно при сравнении фактической итоговой сум-
мы оценок показателей с нормативным итоговым значением. Учитывая, что
значение показателя в ней может быть выше коэффициента приведения, риск
банкротства отсутствует, если нормативное значение равно фактическому.
Если факт меньше норматива – угроза существует.
Вопрос в том, насколько она серьезна. Можно полагаться на экспертные
суждения. Либо поступить иначе. Рассчитать фактическое значение индекса
банкротства (сумма выставленных оценок) для периодов, когда предприятие
испытывало нехватку средств, задерживало платежи. Результат будет характе-
ризовать состояние, близкое к банкротству. Разработчик модели получает диа-
пазон значений индекса в пределах: «банкротство» – «устойчивая компания».
ПРИМЕР. У завода возникали трудности с платежами (вплоть до судебных исков),

когда фактическое значение индекса банкротства составляло меньше 70–73 про-
центов от норматива. Если судить по данным таблицы 2.1, спрогнозирован высо-
кий риск банкротства завода.
В предшествующем периоде деятельность предприятия оценена на 66,55 балла
из «безопасных» 100, а в анализируемом (после получения государственной помо-
щи) – наблюдается рост показателя до 69,43 балла, однако по-прежнему существу-
ет высокий риск банкротства.
Стоит сказать, что описанный подход к прогнозированию риска банкротства

имеет ряд преимуществ по сравнению с классическими методиками:
• позволяет выявить зарождающиеся проблемы в разных аспектах деятель-
ности предприятия и выбрать направление для углубленного финансового
анализа;
• совмещает достоинства качественных и количественных методов прогнози-
рования банкротства;
• система показателей отличается гибкостью и может быть настроена в соот-
ветствии с особенностями деятельности любого предприятия или группы
компаний.
FD_024-045_Glava2.indd 27 11.07.2011 18:39:53

28 ГЛАВА 2
ТАБЛИЦА 2.1. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ РИСКА БАНКРОТСТВА

ПРЕ ДШЕСТВУЮЩИЙ ТЕКУЩИЙ ОТЧЕТНЫЙ
ИНДИК АТОРЫ ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД , ГОД ПЕРИОД , ГОД
ПРИМЕЧАНИЯ
БАНКРОТСТВА ОЦЕНК А*, ОЦЕНК А,
ЗНАЧЕНИЕ ЗНАЧЕНИЕ
БА ЛЛ БА ЛЛ
Производственные процессы
Коэффициент качества
94 4,7 94 4,7
продукции (100)
Коэффициент интен-
сивности обновления 0,4 2 8 5
основных средств (1) Наблюдается интенсивное
Коэффициент годности переоборудование и модер-
0,36 3,3 0,42 3,8 низация производственной
основных средств (0,55)
базы. Однако степень изно-
Обеспеченность са основных средств оста-
квалифицированными 0,7 3,5 0,78 3,9 ется достаточно высокой,
рабочими (1) а уровень использования
мощностей – низким
Коэффициент использо-
вания производственных 0,031 1,55 0,054 2,7
мощностей (0,1)
Сумма оценок
15,05 20,1
по разделу
Эффективность управления
Отношение чистого
оборотного капитала 0,44 5 0,38 4,75
к активам (0,4)
Оценка выполненных
этапов финансовой – 2 – 3 Диагностирован кризис
стратегии в системе управления.
Необходимо:
Управление дебиторской
и кредиторской задол- – 3,2 – 3 – пересмотреть кадровую
женностью политику в отношении АУП;
– повысить ответственность
Наличие перспективных
– 2 – 2 АУП за результаты работы
проектов, бизнес-плана
предприятия
Профессионализм
– 3 – 3
АУП
15,2 15,75
по разделу
* Максимальная оценка для индикатора в системе прогнозирования риска банкротства –

не более 5 баллов.
** Поля не заполняются. Баллы выставляются аналитиком на основе метода экспертных оценок.
*** В скобках указаны нормативные значения коэффициентов.
FD_024-045_Glava2.indd 28 11.07.2011 18:39:54

ПРЕ ДШЕСТВУЮЩИЙ ТЕКУЩИЙ ОТЧЕТНЫЙ

ИНДИК АТОРЫ ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД , ГОД ПЕРИОД , ГОД
ПРИМЕЧАНИЯ
БАНКРОТСТВА ОЦЕНК А*, ОЦЕНК А,
ЗНАЧЕНИЕ ЗНАЧЕНИЕ
БА ЛЛ БА ЛЛ
Внешняя среда
Оценка экономической
–** 4 – 3,2
ситуации в стране
Выявлено негативное
Положение отрасли – 3 – 3 влияние внешней среды.
Инвестиционная привле- Необходимо:
– 2,8 – 2,8
кательность региона – повысить конкурентоспо-
собность продукции;
Доля и влияние пред-
– 3 – 3 – привлечь инвестиции,
приятия на рынке
рассмотреть варианты
Поддержка государства – 3 – 4 льготного кредитования
и получения субсидий
Сумма оценок из бюджета
15,8 16
по разделу
Финансовое состояние
Коэффициент
абсолютной 0,114 2,85 0,043 1,075
ликвидности (0,2) ***
Риск потери финансовой
Коэффициент быстрой устойчивости средний.
0,71 3,55 0,66 3,3
ликвидности (1) Однако нарастает угроза
проблем с платежеспо-
Коэффициент текущей
1,8 4,5 1,6 4 собностью – из-за дефи-
ликвидности (2)
цита ликвидных средств.
Коэффициент автоно- Необходимо проработать
0,52 5 0,48 4,8 график движения денеж-
мии (0,5)
ных средств, рассмотреть
Коэффициент финансо- возможность снижения
0,55 4,6 0,53 4,4
вой устойчивости (0,6) кредитной нагрузки
20,5 17,58
по разделу
Фактическое значение
От 100 до 70 – средний
индекса банкротства
66,55 69,43 риск, меньше 70 – высокий
(суммарная оценка
риск банкротства.
по всем разделам)
FD_024-045_Glava2.indd 29 11.07.2011 18:39:54

30 ГЛАВА 2
Реальная картина
платежеспособности бизнеса
АВТОР РЕШЕНИЯ БОЛЬШИНСТВО ФИНАНСОВЫХ ДИРЕКТОРОВ сейчас заняты
Владимир Артюшин, контролем ликвидности и управлением платежеспособ-
вице-президент ностью компании. Матричный баланс – простой и надеж-
по финансам ный инструмент, позволяющий решать подобные задачи.
FS GROUP Причем его составление требует минимум трудозатрат.
От традиционного бухгалтерского баланса матричный
отличается формой представления. В графах таблицы
располагаются статьи пассива (в порядке уменьшения
срочности), в строках – статьи актива (от наиболее к наи-
менее ликвидным). Такая форма баланса позволяет по-
нять, за счет каких пассивов формируется каждая статья
активов, достаточно ли собственных источников финан-
сирования, оборотных средств и есть ли какие-либо нега-
тивные изменения за прошедший отчетный период.
ПРИНЦИПЫ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЧНОГО БАЛАНСА

Чтобы составить матричный баланс, потребуется сопо-
РЕКОМЕНДАЦИИ ставить статьи актива и пассива: собственный капитал
как долгосрочный источник финансирования обеспечи-
Представление о со- вает наличие внеоборотных активов (основные средства,
стоянии активов
нематериальные активы и долгосрочные финансовые
и пассивов на опре-
деленную дату мож- вложения), а также части оборотных активов. Кратко-
но составить также срочные источники финансирования (займы и кредиты,
на основании финан- кредиторская задолженность) должны быть обеспечены
совых индикаторов –
коэффициентов лик- ликвидными активами. Последнее соотношение позволя-
видности, величины ет судить о текущей платежеспособности предприятия.
чистых активов. Све- Рассмотрим на примере, как подготовить матричный
дения о качественных
сдвигах в источни-
баланс. Для наглядности в качестве исходных данных бу-
ках финансирования дем использовать не классический бухгалтерский баланс,
того или иного акти- а баланс с укрупненными статьями (то есть аналитический
ва, о том, какие на-
баланс – см. табл. 2.2 на стр. 32). Например, «Кредиторскую
метились тенденции,
за счет чего измени- задолженность» (строка 620 бухгалтерского баланса), «За-
лось значение того долженность перед учредителями по выплате доходов»
или иного показателя (630) и «Прочие краткосрочные обязательства» (660) мож-
в рассматриваемом
периоде, предоставит но представить как одну статью – «Кредиторская задол-
динамический анализ. женность и прочие краткосрочные пассивы».
FD_024-045_Glava2.indd 30 11.07.2011 18:39:54

Итак, нам предстоит заполнить две таблицы – матричный баланс на начало

и конец отчетного периода соответственно. Приступим к формированию пер-
вой из них (см. табл. 2.3 на стр. 33). Пассивы будем рассматривать слева напра-
во (от долгосрочных к краткосрочным), активы – сверху вниз (начиная с самых
ликвидных). Первая сумма, которую нам нужно распределить, – 1000 рублей
«Уставного и добавочного капитала». Эти деньги полностью уходят на «Основ-
ные средства и нематериальные активы». Вписываем эту цифру в ячейку таб-
лицы, находящуюся на пересечении соответствующих графы и строки.
Следующая статья – «Резервный капитал», сумма по ней в нашем приме-
ре равна нулю, переходим к «Нераспределенной прибыли». Ее сумма покроет
оставшиеся 199 100 тыс. рублей «Основных средств и нематериальных активов»
(200 100 – 1000), 10 000 тыс. рублей «Незавершенного строительства» и «Долго-
срочные финансовые вложения вместе с прочими внеборотными активами»
(5500 тыс. руб.), а также за счет этих средств частично финансируются «Запасы
и затраты» на сумму 109 400 тыс. руб. (324 000 – 199 100 – 10 000 – 5500). «Дол-
госрочные кредиты и займы» пропускаем, так как сумма по ним равна нулю.
Средства по статье «Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пас-
сивы» погасят остаток «Запасов и затрат» (112 800 тыс. руб. – 109 400 тыс. руб. =
= 3400 тыс. руб.), полностью покрывают «Дебиторскую задолженность и прочие
оборотные активы» (20 000 тыс. руб.), а «Денежные средства» – лишь частично,
на 30 000 тыс. руб. (53 400 – 3400 – 20 000). И наконец, полностью распределя-
ем «Краткосрочные кредиты и займы» на оставшиеся 10 тыс. рублей «Денежных
средств» (40 000 – 30 000). Матричный баланс на конец периода формируется
по аналогии, также с использованием данных таблицы 2.2.
В приведенном примере на начало периода основные средства и нематери-
альные активы полностью обеспечены уставным капиталом и нераспределен-
ной прибылью, значительная часть оборотных активов – собственным капита-
лом, краткосрочные кредиты и займы – полностью денежными средствами.
Таким образом, можно говорить о достаточности собственных оборотных
средств и хороших показателях ликвидности предприятия. По ситуации на ко-
нец периода можно сделать такие же выводы. Что изменилось? Ответ на этот
вопрос позволит получить динамический матричный баланс.
ДИНАМИЧЕСКИЙ МАТРИЧНЫЙ БАЛАНС

Динамический матричный баланс – та же матрица с пассивами по горизонтали
и активами по вертикали. Его единственное отличие состоит в том, что в ячейках
вместо значений по статьям указывается их изменение за отчетный период.
Судя по полученным данным, изменение валюты баланса на 5340 тыс. руб-
лей обусловлено двумя факторами: ростом нераспределенной прибы-
ли (на 10 540 тыс. руб.) и сокращением кредиторской задолженности (на
5200 тыс. руб.). Неплохая динамика, свидетельствующая о росте чистых акти-
вов предприятия за отчетный период.
FD_024-045_Glava2.indd 31 11.07.2011 18:39:54

32 ГЛАВА 2
ТАБЛИЦА 2.2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ БАЛАНС, ТЫС. РУБ.

СУММА СУММА
АК ТИВ ПАССИВ
НА НАЧА ЛО НА КОНЕЦ НА НАЧА ЛО НА КОНЕЦ
ПЕРИОДА ПЕРИОДА ПЕРИОДА ПЕРИОДА
Источники собствен-
Внеоборотные активы 215 600 212 590 325 000 335 540
ных средств
Основные средства Уставный и добавочный
и нематериальные 200 100 195 090 капитал 1000 1000
активы (110+120) (410 – 411 + 420)
Незавершенное
Резервный капитал
строительство 10 000 12 000 0 0
(430)
(130)
Долгосрочные финансо- Нераспределенная
вые вложения и прочие прибыль (непокрытый
5500 5500 324 000 334 540
внеоборотные активы убыток)
(140 + 150 + 135 + 145) (470)
Оборотные активы 172 800 181 150 Заемные средства 63 400 58 200
Запасы и затраты Долгосрочные кредиты
112 800 126 150 0 0
(210 + 220) и займы (590)
Дебиторская задолжен- Кредиторская задол-
ность и прочие оборот- женность и прочие
20 000 31 000 53 400 48 200
ные активы краткосрочные пассивы
(230 + 240 + 270) (620 + 630 + 660)
Краткосрочные финан- Краткосрочные кредиты
0 0 10 000 10 000
совые вложения (250) и займы (610)
Доходы будущих перио-
Денежные средства дов и резервы предстоя-
40 000 24 000 0 0
(260) щих расходов и платежей
(640 + 650)
Баланс (300) 388 400 393 740 Баланс (700) 388 400 393 740
Оборотные средства стали в большей мере финансироваться из собствен-

ных источников (13 550 тыс. руб.), что обеспечивает предприятию большую
гибкость в распоряжении финансовыми ресурсами.
Динамический матричный баланс позволяет не только сделать выводы
о структурных изменениях активов и пассивов, но и вычислить слабые места,
требующие более глубокого изучения. В частности, в нашем примере настора-
живает тот факт, что доля покрытия кредиторской задолженности «дебитор-
кой» растет – на 11 000 тыс. рублей за истекший период. Иначе говоря, суще-
ствует риск, что предприятие не сможет в срок рассчитаться с кредиторами,
если возникнут проблемы с возвратом средств от покупателей, которым про-
дукция была отпущена с отсрочкой платежа. Чтобы досконально разобраться
FD_024-045_Glava2.indd 32 11.07.2011 18:39:55

ТАБЛИЦА 2.3. МАТРИЧНЫЙ БАЛАНС НА НАЧАЛО ОТЧЕТНОГО ПЕРИОДА, ТЫС. РУБ.
ПАССИВЫ
ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ И ПРОЧИЕ
УСТАВНЫЙ И ДОБАВОЧНЫЙ
РЕЗЕРВНЫЙ К АПИТА Л (430)
КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
КРАТКОСРОЧНЫЕ КРЕ ДИТЫ
ПРЕ ДСТОЯЩИХ РАСХОДОВ

ДОЛГОСРОЧНЫЕ КРЕ ДИТЫ
К АПИТА Л (410 – 411 + 420)
И ПЛАТЕ ЖЕЙ (640 + 650)

ПЕРИОДОВ И РЕЗЕРВЫ
НЕРАСПРЕ ДЕ ЛЕННА Я
ДОХОДЫ БУДУЩИХ
(620 + 630 + 660)
КРЕ ДИТОРСК А Я
И ЗАЙМЫ (590)
ПРИБЫЛЬ (470)
И ЗАЙМЫ (610)
БАЛАНС (700)
АК ТИВЫ
Основные средства
и нематериальные активы 1000 0 199 100 200 100
(110 + 120)
Незавершенное строитель-
10 000 10 000
ство (130)
Долгосрочные финансовые
вложения и прочие
5500 5500
внеоборотные активы
(140 + 150 + 135 + 145)
Запасы и затраты
109 400 0 3400 112 800
(210 + 220)
Дебиторская задолжен-
ность
20 000 20 000
и прочие оборотные активы
(230 + 240 + 270)
Краткосрочные финансовые
0 0
вложения (250)
Денежные средства (260) 30 000 10 000 0 40 000
Баланс (300) 1000 0 324 000 0 53 400 10 000 0 388 400
в ситуации, потребуется внимательно проанализировать, как обстоят дела с по-

гашением дебиторской задолженности, насколько задерживается оплата.
Другой пример – снижение балансовой стоимости основных средств и не-
материальных активов за отчетный период. Чтобы понять, есть ли повод для
беспокойства, нужно выяснить, какая часть из этой суммы обусловлена начис-
лением амортизации, а какая – выбытием активов.
Таким образом, с помощью матричного баланса выявляются как положи-
тельные тенденции, так и тревожные симптомы, определяются направления
для дальнейшего, более глубокого анализа. Этот инструмент может быть поле-
зен как финансистам самой компании, так и внешним пользователям финан-
совой отчетности.
FD_024-045_Glava2.indd 33 11.07.2011 18:39:55

34 ГЛАВА 2
Система сигнальных показателей,

позволяющая оперативно
принимать решения
АВТОР РЕШЕНИЯ ГЛАВНАЯ ИДЕЯ СИСТЕМЫ сигнальных показателей – соз-
Дмитрий дать набор индикаторов (коэффициентов, статей финансо-
Покалюхин, вой отчетности, показателей) для топ-менеджмента компа-
финансовый нии, которые не требуют серьезных усилий на подготовку,
директор позволяют оперативно отслеживать текущую ситуацию
ООО «Адидас»
в бизнесе, не вдаваясь во все тонкости и нюансы. Разрабо-
тать подобную систему под силу любому финансовому ди-
ректору, не прибегая к покупке и внедрению дорогостоя-
щих информационных систем.
ЧТО КОНТРОЛИРОВАТЬ
Начать разработку сигнальных показателей лучше с опре-
деления сфер (зон) бизнеса, требующих повышенного вни-
мания со стороны главного финансиста компании. Сле-
дующий шаг – определиться с тем, как часто отслеживать
показатели: ежедневно, еженедельно или ежемесячно.
Наконец, последнее, что остается сделать, – опреде-
лить набор показателей, которые будут отражать текущее
положение дел в компании. Пожалуй, это самое сложное.
Универсальных рецептов и перечней показателей просто
не существует. Все зависит от специфики бизнеса, финан-
сового состояния компании и рынка, на котором она ра-
ботает, возможностей финансовой службы и многих дру-
гих факторов. Главный принцип – в систему должны быть
включены те показатели, которые характеризуют финан-
совое благополучие компании и при этом управляемые
(например, затраты на персонал). А также индикаторы, не
зависящие от решений руководства, но влияющие на со-
стояние бизнеса (рост или падение рынка сбыта).
Анализ показателей проводится в динамике, сравне-
ние может осуществляться не только с прошлым годом,
но и с прошлым месяцем, с прошлой неделей. Не лишним
будет сравнить фактические значения сигнальных пока-
зателей с данными из последней версии бюджета.
FD_024-045_Glava2.indd 34 11.07.2011 18:39:55

ПОКАЗАТЕЛИ, КОТОРЫЕ КОНТРОЛИРУЮТСЯ

ЕЖЕНЕДЕЛЬНО
Обратимся к практике компании «Адидас». В ней введена
двухуровневая система сигнальных показателей – еже-
недельные и ежемесячные индикаторы. Каждую неделю
топ-менеджмент анализирует объем продаж, изменение
товарных остатков, долю просроченной дебиторской за-
долженности, ее изменение за неделю и др. Иначе говоря,
еженедельные отчеты включают узкий набор агрегирован-
ных показателей, позволяющих отследить текущую ситуа-
цию в бизнесе и намечающиеся негативные тенденции.
Продажи. Что включить в перечень показателей, ха-
рактеризующих продажи, зависит от того, «играет» ли
компания с ценовой политикой или нет. Если ценовая
политика остается единой и не меняется, то достаточно
отслеживать выручку и ее прирост (падение) в динами-
ке. Сравнение трех показателей – прироста (падения) по
выручке и по объему продаж в натуральном исчислении,
а также средней цены реализации – поможет компаниям,
тестирующим различные ценовые стратегии, изучить
эластичность спроса.
Эффективность розничной сети. В системе обяза-
тельно должны присутствовать сигнальные показатели,
специфические для бизнеса и влияющие на уровень его
прибыльности. Назовем их условно индикаторами эф-
фективности. Для торговых сетей это посещаемость мага- РЕКОМЕНДАЦИИ
зинов (потенциальный спрос), а также доля покупателей
среди посетителей (реализованный спрос). Эти два показа- Оперативный контроль
теля замечательно иллюстрируют тенденции в рознице. оборотного капитала,
Еще один важный агрегированный показатель, ко- в особенности анализ
коэффициентов обора-
торый в «Адидасе» отслеживают еженедельно, – чистый чиваемости товарных
прирост продаж. Например, за первую неделю апреля запасов, кредиторской
суммарная выручка 100 магазинов сети составила 95 тыс. и дебиторской задол-
женности, поможет
долларов, за ту же неделю прошлого года и по тем же ма- не допустить кассовых
газинам – 100 тыс. долларов. Отсюда чистый прирост про- разрывов. Чтобы оце-
даж – минус 5% (95 : 100 100% – 100%), что говорит о спаде нить, насколько эф-
фективно в отчетном
спроса в целом по всей торговой сети.
периоде использует-
Дебиторская задолженность. В компании «Адидас» ся оборотный капитал,
еженедельно контролируются общий объем дебиторской нужно соотнести его
задолженности, доля просроченной, изменение резерва с выручкой, а получен-
ное значение сравнить
по сомнительным долгам, а также суммы погашения за с предыдущим пери-
прошедшую неделю. Общий уровень состояния дебитор- одом.
FD_024-045_Glava2.indd 35 11.07.2011 18:39:56

36 ГЛАВА 2
ской задолженности представляется в укрупненном виде. Естественно, ведет-

ся детализация показателя на погашенную в срок и просроченную задолженно-
сти (на 30, 60, 90, 180 дней), но эта информация на уровень топ-менеджмента
не выносится.
Товарные остатки. Товарные остатки (товарная масса) в натуральном
выражении отслеживаются по рознице (каналам сбыта), складу и транзиту
и сравниваются в динамике с объемом продаж. Подобный анализ позволяет
выявить риск затоваривания (если товарные остатки растут, транзит сохраня-
ется в прежнем объеме, а продажи падают) или недостаточного обеспечения
каналов сбыта товарами (риск дефицита). И то и другое грозит компании по-
терянной прибылью.
Персонал. Пожалуй, сейчас для любой компании крайне актуально от-
слеживать производительность труда и добиваться ее максимального роста.
В компании «Адидас» еженедельно контролируют выработку сотрудников
центрального склада (среднее количество единиц отгруженной продукции на
человека в час). Если выработка упала – это сигнал о том, что персонал простаи-
вает. Следовательно, чтобы не допустить роста стоимости обработки продук-
ции на складе, необходимо оптимизировать расходы на оплату труда. Напри-
мер, пересмотреть график работы.
Кредиторская задолженность. Обязательства перед банками «Адидас»
контролирует ежедневно, перед контрагентами – еженедельно. Как ключевые
показатели можно использовать общий объем кредиторской задолженности
(с разбивкой по периодам), соотношение кредиторской и дебиторской задол-
женности (в том числе по срочности). Например, если у компании значитель-
ная краткосрочная кредиторская задолженность, а дебиторская – преимуще-
ственно долгосрочная, это грозит кассовым разрывом в ближайшем будущем.
Макроэкономические индикаторы. На любой бизнес влияют внешние
факторы. Например, прибыль транспортной компании во многом зависит от
средней цены на ГСМ, а значит, от цен на нефть. Такие макроэкономические
показатели обязательно следует включить в сигнальную систему.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ИТОГАМ МЕСЯЦА

Ежемесячный отчет содержит более подробный анализ ситуации в бизнесе.
В нем содержатся показатели, включенные в еженедельный отчет, но общим
итогом за месяц с большей детализацией. Например, среди прочих индикато-
ров ежемесячно анализируются средний чек, оборачиваемость дебиторской
задолженности, структура товарных запасов, оборачиваемость запасов, чис-
ленность персонала и ее динамика. Кроме того, каждый месяц в систему сиг-
нальных показателей включаются данные о прибыльности, некоторые статьи
затрат, коэффициенты, характеризующие финансовое состояние.
Прибыльность. О прибыльности торгового бизнеса, во-первых, может сви-
детельствовать маржа (отношение валовой прибыли к выручке). Естественно,
FD_024-045_Glava2.indd 36 11.07.2011 18:39:56

этот показатель необходимо рассматривать в динами-

ЧЕК-ЛИСТ
ке. Если обычно он составлял, например, 70 процентов
и в какой-то месяц упал до 55 процентов, есть повод заду-
маться, в чем причина – в изменении ценовой политики, Принципы отбора
сигнальных показа-
росте курса доллара или в чем-то еще. телей.
Второй важный показатель – соотношение объема про- Необходимость
даж со скидкой с объемом продаж по полной (базовой) и достаточность.
цене. Его можно использовать при анализе динамики Анализируются только
те показатели, которые
прибыли за тот же период. Например, в прошлом меся-
характеризуют измене-
це 80 процентов товара реализовывалось по полной цене ния в ключевых зонах
и 20 процентов – со средней скидкой в 20 процентов. В те- бизнеса.
кущем – на товары со скидкой пришлось уже 30 процен- Всесторонний взгляд
тов, причем последняя составила 50 процентов. Стано- на ситуацию. Сигналь-
ные показатели долж-
вится ясно, почему снизилась прибыль. ны дополнять друг друга
В число ежемесячных ключевых показателей стоит так- в процессе анализа.
же включить рентабельность продаж (отношение чистой Скорость имеет ключе-
прибыли к выручке) и чистую прибыль с торговой точки. вое значение. Данные
должны предоставлять-
Последний показатель, в случае достижения определенно- ся максимально опера-
го отрицательного значения, может послужить сигналом тивно.
для принятия решения о закрытии магазина.
Затраты. Естественно, любой компании крайне важ-
но отслеживать уровень своих затрат. Представляется
правильным включить в число ежемесячных сигнальных
показателей отношение общих затрат к выручке. Хоро-
шо, если его значение сохраняется хотя бы на одинаковом
уровне. Если компании не удается сокращать затраты
в том же темпе, в каком снижается выручка, то в ближай-
шее время ее рентабельность упадет.
Финансовое состояние. Думается, что на уровне ру-
ководства необходимо контролировать как минимум два
показателя – отношение чистой прибыли к оборотному ка-
питалу и отношение денежного потока к чистой прибыли.
Например, рост оборотного капитала при одновременном
снижении прибыли в динамике может свидетельствовать
о риске затоваривания и (или) об увеличении дебиторской
задолженности.
В заключение подчеркнем, что создание системы сиг-
нальных показателей вовсе не отменяет регулярного фи-
нансового анализа. Скорее, она идет в авангарде, помогает
в срочном порядке выявить основные зоны риска и не-
обходимые направления для дальнейших исследований,
проведение которых потребует большего времени.
FD_024-045_Glava2.indd 37 11.07.2011 18:39:57

38 ГЛАВА 2
Действенный способ
экспресс-оценки бизнеса
АВТОР РЕШЕНИЯ ДОХОДНЫЙ ПОДХОД дает достаточно точные результаты
Алексей Аканов, при оценке стоимости компании, однако требует немало
заместитель руково- времени и сил. Если нужно в сжатые сроки определить
дителя департамента цену, приемлемые результаты даст сравнительный метод.
оценки «Бейкер Его главная идея заключается в том, что при определении
Тилли Русаудит»
стоимости предприятия отталкиваются от известной
цены купли-продажи схожей (аналогичной) компании.
Однако двух абсолютно идентичных предприятий
не существует. Даже если компании работают в одной от-
расли, у них будет отличаться выручка и т.д. Чтобы точнее
определить стоимость бизнеса, используют так называе-
мые мультипликаторы – коэффициенты, характеризую-
щие соотношение известной цены предприятия-аналога
и какого-либо ключевого параметра его деятельности.
Из-за нехватки открытых данных подобрать непублич-
ное предприятие-аналог с известными характеристика-
ми – задача практически невыполнимая. В такой ситуации
оправданно воспользоваться данными о сделках с акциями
публичных компаний. Инвестиционные компании регу-
лярно их анализируют, а результаты публикуют в откры-
том доступе, в частности такие мультипликаторы как:
• совокупный инвестированный капитал* компании
к выручке (EV/S);
• совокупный инвестированный капитал компании
к EBITDA (EV/EBITDA).
Однако в силу того что предстоит рассчитать стоимость
частного предприятия на основе данных о публичной ком-
пании, использовать найденные мультипликаторы без
дополнительных корректировок не удастся. Мультипли-
катор для оцениваемого предприятия с учетом всех по-
правок может быть рассчитан по следующей формуле:
M к = M o С к : (С к + П р) П к
где Mк – мультипликатор, скорректированный для оце-

ниваемой компании, ед.;
FD_024-045_Glava2.indd 38 11.07.2011 18:39:57

M о – отраслевой мультипликатор, ед.;

С к – среднеотраслевая ставка капитализации, %. Ставка капитализации – это
соотношение между предполагаемым стабильным чистым доходом и его стои-
мостью. Ставку капитализации можно рассчитать как разницу между средне-
отраслевой ставкой дисконтирования и долгосрочным темпом инфляции;
П к – поправка на контроль и ликвидность, ед. Отраслевые мультипликато-
ры основываются на данных о сделках с миноритарными пакетами акций.
Продать эти акции не составит труда, но права контроля над компанией они
не обеспечивают. В случае с оцениваемой непубличной компанией рассматри-
вается мажоритарный пакет – ликвидность низкая, зато есть право контроля.
Эти различия и позволяет учесть поправка на контроль и ликвидность. Для
прибыльной непубличной компании при прочих равных условиях одна ак-
ция в составе 100-процентного пакета, как правило, оценивается дороже, чем
одна акция из миноритарного пакета публичной компании. Если оцениваемая
непубличная компания прибыльна, поправка на контроль и ликвидность при-
нимается равной 1,9**, если убыточна – 1,8;
П р – премия за размер оцениваемого бизнеса, %. Поправка на этот коэффи-
циент призвана учесть разницу в размере бизнеса оцениваемой компании
по сравнению с публичными компаниями-аналогами. Премия за размер вы-
числяется по достаточно сложной формуле: Пр = [(8,359% – 1,434% Loge (Вы-
ручка оцениваемой компании)) + (8,036% – 1,803% Loge (EBITDA оцениваемой
компании))] : 2. Провести подобный расчет в Excel не составит труда, для опре-
деления значения натурального логарифма можно использовать стандартную
функцию – LN.
После того как получено значение скорректированного мультипликатора,
можно определить стоимость оцениваемой компании:
Стоимость компании = Скорректированный мультипликатор Выручка

оцениваемой компании (или EBITDA) – Кратко срочные и долгосрочные
займы и кредиты на дату оценки.
ПРИМЕР. Финансовому директору предстоит провести экспресс-оценку стоимо-

сти нефтесервисного предприятия с прогнозным размером выручки в 12,5 млн
долларов, EBITDA – 3 млн долларов (прогноз исполнения бюджета на 2009 год). Для
компаний из этой отрасли мультипликаторы EV/EBITDA и EV/S равны 7,3 и 2,4 со-
ответственно (см. табл. 2.4 на стр. 40). Поскольку компания планирует получить
* Совокупный инвестированный капитал (Enterprise value, EV) = Капитализации компании +

+ Обязательства + Стоимость привилегированных акций – Наличные средства и их эквиваленты.
** Поправка на контроль взята из исследования Евгения Яскевича «Скидки и надбавки при

продаже российских пакетов акций. Оценка влияния привилегированных пакетов акций».
Эти значения часто используются на практике профессиональными оценщиками.
FD_024-045_Glava2.indd 39 11.07.2011 18:39:58

40 ГЛАВА 2
ТАЛИЦА 2.4. ПРИМЕНЕНИЕ СРАВНИТЕЛЬНОГО ПОДХОДА

ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ БИЗНЕСА
№ ФОРМУЛА РАСЧЕТА /
ПОК АЗАТЕ ЛЬ ЗНАЧЕНИЕ
П/П ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ
1 Отраслевой мультипликатор EV/S Данные Банка Москвы 2,4

2 Отраслевой мультипликатор EV/EBITDA Данные Банка Москвы 7,3
3 Отраслевая ставка капитализации, % Данные Банка Москвы 16,18
Прогноз выручки (S) оцениваемой компании
4 Данные компании 12,5
на 2009 год, млн долл.
Прогноз EBITDA оцениваемой компании
5 Данные компании 3
на 2009 год, млн долл.
(0,08359 – 0,01434
Премия за размер бизнеса для оцениваемой
6 LN(стр. 4) + 0,08036 – 5,40
компании, %
– 0,01803 LN(стр. 5)) : 2
7 Ставка капитализации для оцениваемой компании, % Стр. 3 + стр. 6 21,58
8 Поправка на контроль и ликвидность Исследование 1,9
9 Скорректированный мультипликатор EV/S Стр 1 стр. 3 : стр. 7 стр. 8 3,42
Скорректированный мультипликатор
10 Стр. 2 стр. 3 : стр. 7 стр. 8 10,40
EV/EBITDA
Совокупный инвестированный капитал оцениваемой
11 Стр. 4 стр. 9 42,74
компании (по мультипликатору EV/S), млн долл.
Совокупный инвестированный капитал
12 оцениваемой компании (по мультипликатору Стр. 5 стр. 10 31,20
EV/EBITDA), млн долл.
Долговые обязательства оцениваемой компании,
13 Данные компании 3,5
млн долл.
14 Стоимость (по мультипликатору EV/S), млн долл. Стр. 11 – стр. 13 39,24
Стоимость (по мультипликатору EV/EBITDA),
15 Стр. 12 – стр. 13 27,70
млн долл.
чистую прибыль по итогам года, в расчетах можно использовать поправочный ко-

эффициент на контроль 1,9. Корректировка мультипликаторов, а также расчет
стоимости компании представлены в таблице 2.4. Примерная стоимость компа-
нии находится в диапазоне между 27,7 млн и 39,24 млн долларов.
Приведенная методика расчета стоимости ограничивается лишь двумя наи-

более простыми и доступными мультипликаторами, что, разумеется, вводит не-
которые погрешности в конечный результат. Ее преимущество в том, что, имея
на руках минимум данных и будучи ограниченным во времени, финансовый ди-
ректор предприятия может оценить его примерную текущую стоимость.
FD_024-045_Glava2.indd 40 11.07.2011 18:39:58

Нормативы ликвидности
и финансовой устойчивости
для вашей компании
ЗАЧАСТУЮ АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ и финансовой устой- АВТОР РЕШЕНИЯ
чивости сводится к расчету текущего значения показателя Ирина Кольцова,

и его сопоставлению с результатами за прошлый отчетный ведущий кон-
период. В отчетах звучит это примерно так: «Коэффициент сультант, дирек-
текущей ликвидности за рассматриваемый период сни- тор по консалтингу
ООО «Альт-Инвест»
зился на 0,3 пункта, что соответствует падению в 18 про-
центов». Практическая ценность подобных выводов сомни-
тельна. Понятно, что ситуация ухудшилась, но насколько
она теперь критична для компании? Чтобы ответить
на этот вопрос, нужны нормативные значения, определен-
ные для конкретной компании с учетом вида деятельности
и особенностей бизнеса. Рассчитать такие нормативы мож-
но, и теперь подробнее о том, как это сделать.
ЧИСТЫЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ

Чистый оборотный капитал (разница между оборотными
активами и краткосрочными обязательствами) нужен для
поддержания финансовой устойчивости компании.
Оптимальная величина чистого оборотного капитала
зависит от отрасли, масштаба предприятия, объема реа-
лизации, оборачиваемости основных активов, наконец, от
экономической ситуации в стране. Чтобы определить до-
статочное значение показателя чистого оборотного капи-
тала для конкретной компании, нужно за основу дальней-
ших расчетов взять простое правило: за счет собственных
средств должны быть профинансированы наименее лик-
видные активы. Отсюда достаточное значение чистого обо-
ротного капитала будет определяться так:
Достаточный чистый оборотный капитал = Сырье

и материалы + Незавершенное производство.
Сравнение фактической величины с рассчитанным

по этой формуле значением позволит сделать вывод о том,
FD_024-045_Glava2.indd 41 11.07.2011 18:39:58

42 ГЛАВА 2
хватает ли компании собственных средств для финансирования оборотного

капитала. Но тут есть важный нюанс. В некоторых случаях надо скорректиро-
вать список так называемых наименее ликвидных оборотных активов. Все зави-
сит от особенностей предприятия, рыночной конъюнктуры и прочих факторов,
влияющих на привлекательность и стоимость оборотных средств. К примеру,
сырьем для пищевой индустрии служат продукты – мука, сахар, дрожжи и т.д.
Вряд ли их можно назвать неликвидными, ведь в случае необходимости не со-
ставит труда их реализовать. А, значит, «резервировать» под них собственные
средства не обязательно.
Поскольку вместе с развитием предприятия может меняться и структура
его баланса, нужно регулярно пересматривать достаточную величину чистого
оборотного капитала и сравнивать норматив с фактическим значением.
Значительное превышение фактического значения чистого оборотного ка-
питала над достаточным говорит о неэффективном использовании ресурсов.
Например, о привлечении кредита сверх реальных потребностей для инвести-
ционной деятельности. Но на практике чаще встречается обратная ситуация –
величина чистого оборотного капитала недостаточна или вовсе отрицательна.
ПРИМЕР. В 2009 году компания «Альфа» приобрела внеоборотные активы на сум-

му, превышающую прирост собственного капитала (17 000 тыс. руб. против
3400 тыс. руб.), а также привлекла долгосрочный кредит на 8950 тыс. рублей.
В результате ее чистый оборотный капитал снизился с 5650 тыс. рублей (уровень
2008 года) до 1000 тыс. рублей (см. табл. 2.5 на стр. 44). В 2010 году из-за выплат
по кредиту прирост этого показателя оказался также отрицательным (–900 тыс.
руб.). В 2009 году «Альфа» могла себе позволить опережающий рост заемного капи-
тала без потери финансовой устойчивости и платежеспособности, поскольку годом
ранее создала «резерв» собственных средств. На тот момент фактический уровень
чистого оборотного капитала превышал его достаточное значение на 1350 тыс. руб.
(5650 – 4300). Как раз в пределах этой суммы и можно было увеличить кратко-
срочные обязательства без риска для платежеспособности компании. Однако в по-
следующие годы компания вышла за пределы допустимого чистого оборотного ка-
питала, что неминуемо привело к снижению ее финансовой устойчивости.
ТЕКУЩАЯ ЛИКВИДНОСТЬ
При оценке краткосрочной платежеспособности компании часто используется
коэффициент текущей ликвидности, который вычисляется по формуле:
Коэффициент текущей ликвидности =

= Оборотные активы : Краткосрочные обязательства.
Чтобы определить норматив для коэффициента текущей ликвидности, нуж-

но вычислить допустимый объем краткосрочных обязательств, руководствуясь
FD_024-045_Glava2.indd 42 11.07.2011 18:39:58

упомянутой логикой: наименее ликвидные оборотные активы финансируются

за счет собственных средств, а наиболее – за счет краткосрочных обязательств:
Допустимые краткосрочные обязательства = Фактические оборотные

активы – Достаточный чистый оборотный капитал.
А теперь можно переходить к расчету норматива коэффициента (достаточ-

ного коэффициента) текущей ликвидности:
Достаточный коэффициент текущей ликвидности = Фактические

оборотные активы : Допустимые краткосрочные обязательства.
Полученное значение достаточного коэффициента текущей ликвидности

можно сравнивать с фактическим и делать выводы о платежеспособности
предприятия. Причины снижения коэффициента текущей ликвидности пе-
рекликаются с причинами спада чистого оборотного капитала, ведь природа
у этих показателей едина. Во-первых, убытки и, как следствие, сокращение соб-
ственного капитала. Во-вторых, капитальные вложения, превышающие сумму
заработанной прибыли и полученных долгосрочных кредитов. В-третьих, фи-
нансирование инвестиций за счет краткосрочных кредитов.
Рассчитанный достаточный уровень коэффициента текущей ликвидности
не может использоваться постоянно. Он имеет право на существование в кон-
кретном периоде и должен корректироваться при изменении параметров дея-
тельности компании (величины активов, рентабельности и пр.).
ФИНАНСОВАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ
При оценке финансовой устойчивости компании необходимо понимать, на-
сколько она финансово независима от кредиторов. Какова ее способность пога-
шать не только текущие, но и долгосрочные обязательства. Эту задачу решает
коэффициент финансовой независимости (общей платежеспособности):
Коэффициент финансовой независимости =

= Собственный капитал : Итого активы.
В общепринятой практике оптимальным принято считать значение коэф-

фициента свыше 0,5. Это означает, что активы компании профинансированы
как минимум на 50 процентов за счет собственного капитала. И если ее креди-
торы одновременно потребуют погасить обязательства, то компания сможет
расплатиться, реализовав свои активы.
В действительности все не так просто. Если собственный капитал ком-
пании вложен в активы с разной степенью ликвидности, то есть риск, что
предприятие окажется не в состоянии погасить свою задолженность настолько
FD_024-045_Glava2.indd 43 11.07.2011 18:39:58

44 ГЛАВА 2
ТАБЛИЦА 2.5. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ «АЛЬФА»
№ П/П ПОК АЗАТЕ ЛЬ* 2008 ГОД 2009 ГОД 2010 ГОД
1 АКТИВ
2 Итого внеоборотные активы, тыс. руб. 27 000 44 000 47 000
3 Запасы сырья и материалов, тыс. руб. 3800 4300 4500
4 Запасы в незавершенном производстве, тыс. руб. 500 600 650
5 Запасы готовой продукции, тыс. руб. 1200 1500 1650
6 Дебиторская задолженность, тыс. руб. 5500 5800 6200
7 Денежные средства, тыс. руб. 150 200 50
8 Прочие оборотные активы, тыс. руб. 2300 1800 1850
9 Итого оборотные активы, тыс. руб. 13 450 14 200 14 900
10 ПАССИВ
11 Итого собственный капитал, тыс. руб. 23 400 26 800 29 800
12 Итого долгосрочные обязательства, тыс. руб. 9250 18 200 17 300
13 Итого краткосрочные обязательства, тыс. руб. 7800 13 200 14 800
14 Прирост внеоборотных активов, тыс. руб. – 17 000 3000
15 Прирост оборотных активов, тыс. руб. – 750 700
16 Прирост собственного капитала, тыс. руб. – 3400 3000
17 Прирост долгосрочных обязательств, тыс. руб. – 8950 –900
18 Прирост краткосрочных обязательств, тыс. руб. – 5400 1600
19 Прирост чистого оборотного капитала, тыс. руб. (стр. 13 – стр. 18) – –4650 –900
20 Наименее ликвидная часть оборотных активов, тыс. руб. (стр. 3 + стр. 4) 4300 4900 5150
21 Допустимые краткосрочные обязательства, тыс. руб. (стр. 9 – стр. 24) 9150 9300 9750
22 Необходимая величина собственных средств, тыс. руб. (стр. 2 + стр. 20) 31 300 48 900 52 150
23 ЧИСТЫЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ, ТЫС. РУБ.:
24 достаточный (стр. 20) 4300 4900 5150
25 фактический (стр. 9 – стр. 13) 5650 1000 100
26 КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЩЕЙ ЛИКВИДНОСТИ, ЕД.:
27 достаточный (стр. 9 : стр. 21) 1,47 1,53 1,53
28 фактический (стр. 9 : стр. 13) 1,72 1,08 1,01
29 КОЭФФИЦИЕНТ ФИНАНСОВОЙ НЕЗАВИСИМОСТИ, ЕД.:
30 достаточный ((стр. 2 + стр. 20) : (стр. 2 + стр. 9)) 0,77 0,84 0,84
31 фактический (стр. 11 : (стр. 2 + стр. 9)) 0,58 0,46 0,48
* Исходные данные для расчетов взяты из бухгалтерского баланса на конец периода.
FD_024-045_Glava2.indd 44 11.07.2011 18:39:59

оперативно, насколько это требуется. А значит, и расчет приемлемого соотно-

шения собственного и заемного капитала следует поставить в зависимость от
структуры активов, а не следовать общепринятым нормам.
Алгоритм определения нормативного (достаточного) значения коэффици-
ента финансовой независимости компании такой же, как и в случае с коэффи-
циентом ликвидности. Только на этот раз учитываются все активы предприя-
тия, а не только оборотные.
Исходим из предпосылки, что в долгосрочной перспективе приемлемый
уровень финансовой устойчивости достигается при соблюдении такого обя-
зательного условия – за счет собственных средств финансируются наименее
ликвидные активы (внеоборотные + наименее ликвидные оборотные). Соот-
ветственно, достаточное значение коэффициента финансовой независимости
определяется так:
Достаточный коэффициент финансовой независимости =

= (Внеоборотные активы + Сырье и материалы +
+ Незавершенное производство) : Итого активы.
Рассчитанный норматив коэффициента финансовой независимости не-

обходимо сравнить с фактическими значениями. Это позволит сделать вывод
о достаточности или недостаточности уровня финансовой устойчивости ком-
пании. Также интерес представляет мониторинг отклонений фактических
значений коэффициента от норматива. Если величина коэффициента финан-
совой независимости, например, сокращалась, но при этом разница между
нормативом и фактическим значением осталась прежней, уровень финансо-
вой устойчивости можно считать стабильным, что уже неплохо.
ПРИМЕР. Динамика коэффициента финансовой независимости компании «Альфа»

за 2008–2010 годы (см. табл. 2.5 на стр. 44) показывает, что при грубом приближе-
нии во всех трех анализируемых периодах он примерно соответствовал нормати-
ву (0,5). Но в данной конкретной организации требование к этому коэффициенту
должно быть несколько выше. За три года компания не достигла достаточного
уровня финансовой независимости, что говорит о неустойчивости ее финансово-
го положения. «Альфа» не убыточное предприятие, у него есть прибыль, но ее явно
недостаточно для финансирования масштабного прироста внеоборотных активов
и увеличивающейся потребности в оборотном капитале. Допустим, инвестиции
компании в 2009–2010 годах были сопоставимы по масштабу с существующей
деятельностью. Можно предположить, что в ближайшее время новые производ-
ственные мощности запустят в эксплуатацию. Это спровоцирует дополнительную
прибыль, которая будет направлена на погашение долга. Постепенно кредит будет
выплачен, доля заемного капитала снизится, а показатель финансовой независи-
мости восстановится до приемлемого для компании значения.
FD_024-045_Glava2.indd 45 11.07.2011 18:39:59

Глава 3
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
НА ГОДЫ ВПЕРЕД
Особенности создания
корпоративной стратегии
АВТОРЫ РЕШЕНИЯ ПРИ РАЗРАБОТКЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ необходи-
Сергей Анурьев, мо определить ключевые этапы, их цели и способы дости-
старший консультант жения. Однако, чтобы эта работа была эффективной, она
компании Strategica должна быть правильно организована.
Владимир Сметанин, Условно процесс разработки корпоративной стратегии
консультант компании можно разделить на шесть этапов.
компании Strategica
• Постановка стратегических целей.
• Выделение бизнес-направлений.
• Оценка перспективности бизнес-направлений.
• Формирование бизнес-портфеля компании и разработ-
ка альтернатив развития.
• Определение полномочий управляющей компании
(центра корпоративного управления).
• Формализация разработанной стратегии.
ОПРЕДЕЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

На первом этапе определяются цели собственников и топ-
менеджмента компании, а также границы рынков, в рам-
ках которых будет происходить их достижение.
Целью предприятия может быть рост объема продаж,
активов, доли рынка и т.п. Ее определение во многом за-
висит от амбиций руководства и ситуации, в которой на-
FD_046-067_Glava3.indd 46 11.07.2011 18:42:49

РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д 47
ходится компания. Некоторые собственники ставят задачу «удержать долю

рынка», а другие, более амбициозные – 10-кратного роста стоимости бизнеса
за пять лет.
Лучший способ реализации первого этапа – мозговой штурм, в котором со-
вместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Основная зада-
ча – структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке
перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и вы-
работать единое решение относительно целей компании и сферы деятельно-
сти. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели
по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут
уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.
ВЫДЕЛИТЬ БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЯ
На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса. Дру-
гими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рын-
ка, которые могут быть интересны предприятию.
Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован
в следующих разрезах:
• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влия-
ние на объем предложения;
• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов
успеха.
Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных
сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-
направлений.
ОЦЕНИТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ
В ходе третьего этапа для всех рыночных сегментов, отобранных на предыду-
щем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, а затем строятся прогнозы
развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие во-
просы:
• каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы
рынка;
• насколько высока концентрация игроков на данном рынке; какую долю за-
нимают лидер и средний игрок; какие ниши существуют;
• какова средняя рентабельность продаж основных игроков; какие инвести-
ции необходимы для того, чтобы занять среднюю для рынка долю;
• как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение
двух-трех лет.
В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции
маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то ис-
следование могут выполнить сторонние консультанты.
FD_046-067_Glava3.indd 47 11.07.2011 18:42:50

48 ГЛАВА 3
В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прог-

нозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый
для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания
стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что
оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной
степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-
направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была
сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность
результатов анализа.
СФОРМИРОВАТЬ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЬ И РАЗРАБОТАТЬ

АЛЬТЕРНАТИВЫ РАЗВИТИЯ
Задача четвертого этапа – формирование из набора потенциально интересных
направлений будущего бизнес-портфеля предприятия. В рамках этого набо-
ра компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью
оценки привлекательности направлений относительно друг друга. На практике
для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и анало-
гичные инструменты.
Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три аль-
тернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится под-
робная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат,
изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов,
описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель
в целом.
На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей
развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается
одна – целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля.
ОБОЗНАЧИТЬ ПОЛНОМОЧИЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра
и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц – структурных под-
разделений компании, ответственных за развитие определенных бизнес-
направлений, вошедших в портфель.
На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоя-
тельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-
менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операци-
онную деятельность и контролировать только финансовый результат и при
этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными,
компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная мо-
дель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц. Роль корпо-
ративного центра ограничивается покупкой привлекательных и продажей не-
привлекательных бизнес-направлений.
FD_046-067_Glava3.indd 48 11.07.2011 18:42:51

ФОРМАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ
Результаты проделанной работы по разработке страте-
гии необходимо закрепить в соответствующем докумен-
те «Стратегия предприятия». Как правило, создается два
варианта этого документа: для внутреннего пользова-
ния и сторонних инвесторов. Их различия заключаются
в степени детализации. Для внутреннего пользования
готовится максимально подробный документ, в котором
для ключевых сотрудников компании (чаще всего, топ-
менеджеров) определены стратегические задачи, за кото-
рые они несут ответственность. Документ, предоставляе-
мый инвесторам, содержит только основные положения
принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы
развития и т.д.).
SWOT-анализ на службе
финансового директора
SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ системного анализа мо- АВТОР РЕШЕНИЯ
жет использоваться для принятия любых управленческих Дмитрий Волков,

решений. Он полезен и для выработки коллективных ре- консультант
шений, таких как стратегия компании в целом или поли- компании «ПАКК»
тика в области финансов, практически на всех уровнях
управления, начиная от генерального и финансового ди-
ректоров и заканчивая рядовыми менеджерами.
Наиболее часто SWOT-анализ используется компания-
ми в следующих случаях:
• разработка стратегии предприятия, в том числе фи-
нансовой. SWOT-матрица составляется, как правило,
раз в год, а также в момент создания или пересмотра
стратегии;
• анализ рынка продукта или услуги. Практически все
бизнес-планы, составленные как для внутреннего ис-
пользования, так и для представления инвесторам или
в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-
анализ проекта. Например, в одной из российских аг-
FD_046-067_Glava3.indd 49 11.07.2011 18:42:51

50 ГЛАВА 3
ропромышленных компаний SWOT-анализ использо-

вался IT-отделом при выборе системы автоматизации
бюджетирования;
• выбор из нескольких стратегических альтернатив.
При использовании SWOT-анализа в качестве инстру-
мента для обоснования проектов и стратегий необходимо
понимать, что он лишь один из способов систематизиро-
вать уже существующие знания. Если эти знания невер-
ны или их слишком мало, то и результаты анализа будут
иметь небольшую ценность.
Ниже рассмотрен ряд проблем, с которыми приходит-
ся сталкиваться при использовании SWOT-анализа, и ва-
рианты их решения.
ВЫБОР ПРЕДМЕТА АНАЛИЗА

Для начала необходимо выбрать, что оценивать: общую
конкурентоспособность компании, ее инвестиционную
привлекательность, привлекательность отрасли, рынок,
проект, направление деятельности, продукт и т.д.
При проведении анализа от предмета оценки часто от-
клоняются. Например, оценивая конкурентоспособность
компании, рассматривают факторы конкурентоспособ-
ности продукции или же путают стоимость компании и ее
инвестиционную привлекательность. Итогом такого от-
клонения обычно является неточная оценка.
РЕКОМЕНДАЦИИ Важно также понимать, в отношении кого оценивают-
ся факторы внешней и внутренней среды в качестве преи-
SWOT-анализ имеет муществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы
довольно много огра- собственников и менеджмента компании или интересы
ничений, главное из собственников и персонала компании, интересы постав-
которых – необходи-
мость мыслить в стро- щиков и клиентов могут не совпадать. Например, более
го очерченных рамках низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуще-
и допускать, что дей- ством компании с точки зрения клиентов и слабостью из-
ствие всех факторов
внешней среды являет-
за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки
ся непрерывным, в то зрения собственников.
время как оно чаще Чтобы избежать неопределенности, можно добавить
носит дискретный ха-
в SWOT-матрицу дополнительное измерение. Так, если
рактер. При проведе-
нии системного анали- речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, не-
за следует оценивать обходимо локализовать преимущества, слабости, воз-
процесс целиком, а не можности и угрозы относительно основных носителей
его отдельные элемен-
ты, в противном случае конкурентоспособности компании, то есть основных за-
возможны ошибки. интересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров,
FD_046-067_Glava3.indd 50 11.07.2011 18:42:51

ТАБЛИЦА 3.1. РАСШИРЕННАЯ SWOT-МАТРИЦА

ПРЕИМУЩЕСТВА СЛАБОСТИ
СУБЪЕК ТЫ
ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ БУДУЩЕЕ ВРЕМЯ ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ БУДУЩЕЕ ВРЕМЯ
Клиенты
Топ-менеджеры
Инвесторы, акционеры,
собственники
Персонал
Поставщики
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
СУБЪЕК ТЫ
ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ БУДУЩЕЕ ВРЕМЯ ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ БУДУЩЕЕ ВРЕМЯ
Клиенты
Топ-менеджеры
Инвесторы, акционеры,
собственники
Персонал
Поставщики
ТАБЛИЦА 3.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ SWOT-АНАЛИЗА

ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Что делать Направления, в которых сочетаются преимущества и возможности

Направления, в которых использование возможностей ограничено
Что развивать
слабостями компании
Направления, в которых у компании есть преимущества,
С чем бороться
но имеются угрозы
Направления, в которых компания имеет слабости и присутствуют
Что исключить
серьезные угрозы
инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, по-

добный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматри-
ваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов можно получить
более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа
таблицу SWOT (см. табл. 3.1).
Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и сте-
пени влияния на конечный результат анализа. Кроме того, лучше учитывать
в анализе два-три ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха
компании – рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять вто-
ростепенных.
FD_046-067_Glava3.indd 51 11.07.2011 18:42:52

52 ГЛАВА 3
НЕДОСТАТОК ИНФОРМАЦИИ
Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают важные для ана-
лиза факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ конку-
рентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения
всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Например, при
проведении SWOT-анализа конкурентоспособности продукции станкострои-
тельного завода предполагалось, что к числу ключевых факторов относятся
надежность и длительный срок службы оборудования. Тогда как потребители
считали, что более важными характеристиками являются гибкость переналад-
ки, универсальность, миниатюрность и эргономичность оборудования.
Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факто-
ров, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспер-
тов и менеджеров компании, а также сторонних специалистов.
РАЗДЕЛЕНИЕ БУДУЩЕГО И НАСТОЯЩЕГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

В ходе SWOT-анализа нередко сложно разделить будущее и настоящее вре-
мя при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например,
низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для
клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может при-
вести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге
к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов
к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения
различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.
Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды
в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы. Например, текущий мо-
мент и будущее время. Также не будет лишним принять условие, что преиму-
щества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможно-
сти – к внешней.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА

ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они
лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения
поставленных целей. Представить эту программу действий можно, например,
так, как это сделано в таблице 3.2 на стр. 51.
Возможен и другой способ представления стратегических ориентиров. Для
повышения конкурентоспособности компания должна использовать.
1. Преимущества для минимизации угроз.
2. Преимущества для устранения слабостей.
3. Преимущества для реализации возможностей.
4. Возможности для устранения слабостей.
5. Возможности для минимизации угроз.
FD_046-067_Glava3.indd 52 11.07.2011 18:42:53

Что исправить в финансовой

стратегии, чтобы помочь
бизнесу расти
ГОВОРЯ О ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ, никогда нельзя АВТОР РЕШЕНИЯ
ее отделять и рассматривать в отрыве от корпоративной Алексей Урусов,

стратегии организации в целом. Вообще, в иерархии тео- финансовый
рии стратегического менеджмента выделяют корпора- директор NIS a.d.
тивную стратегию, бизнес-стратегию, функциональную
и продуктовую стратегии. Финансовая стратегия отно-
сится к функциональному типу наряду с маркетинговой,
стратегией HR и т.д. Но прежде чем подробнее рассказать
об основных этапах создания финансовой стратегии, сто-
ит четко представлять, зачем она нужна.
ЧТО ДАЕТ ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Финансовая стратегия определяет, какие источники фи-
нансирования будут использоваться компанией для своего
развития. Причем речь идет как о собственных средствах,
так и заемных. Более того, именно финансовая стратегия ЧЕК-ЛИСТ
компании помогает определиться с рядом жизненно важ-

ных параметров и ограничений, а именно: При разработке
• какие задачи должны быть решены для достижения по- финансовой стратегии
необходимо держать
ставленных стратегических целей; в фокусе внимания:
• какие объемы финансирования понадобятся; Доходность – какие
• сроки, в которые необходимо будет финансирование; финансовые выгоды
• существующие ограничения. получают собственники
компании от реализа-
Именно финансовая стратегия компании определяет ции стратегии;
все перечисленные выше ограничения. Подобные ориен- Риски – какие риски
тиры несложно будет использовать при построении прог- берет на себя компа-
нозных финансовых моделей, да и годовых бюджетов. ния, какие последствия
их реализации воз-
можны, если стратегия
ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ не увенчается успехом;
Первый шаг на пути к созданию финансовой стратегии – Сопротивление внеш-
это диагностика ситуации как внутри компании, так и ры- ней среды – насколько
ночного окружения. Как правило, все сводится к проведе- внешняя среда будет
поддерживать вашу
нию SWOT-анализа – выделению сильных и слабых сторон, финансовую страте-
возможностей и угроз. Но не лишним будет проанализи- гию.
FD_046-067_Glava3.indd 53 11.07.2011 18:42:53

54 ГЛАВА 3
ровать и существующую конкурентную среду – провести тот же SWOT-анализ,

но применительно к главным игрокам на рынке.
Для проведения финансового SWOT-анализа придется дать оценку финан-
совому положению как самого предприятия, так и его ближайших конкурен-
тов. Перечень вопросов может быть примерно следующим.
• Насколько эффективнее компания управляет оборотным капиталом отно-
сительно конкурентов (оборачиваемость в днях)?
• Какой оставшийся неиспользованным лимит банковской задолженности су-
ществует у вашего предприятия?
• Каково соотношение долга к EBITDA у вашей компании?
• Насколько велика кредитная нагрузка у конкурентов?
• Какова стоимость капитала нашей компании в процентах годовых?
• Как конкуренты финансируют свой бизнес – привлекают займы или пользу-
ются только собственными средствами?
• Какие источники финансирования есть у конкурентов (например, свой
банк, сильные акционеры и т.д.)?
• Какая динамика чистого операционного денежного потока у компании и как
обстоят дела с этим же показателем у ключевых игроков рынка?
Полученные ответы несложно собрать в классической матрице SWOT-
анализа. И после этого, когда получено четкое представление о сильных и сла-
бых финансовых аспектах деятельности компании, можно приступать к разра-
ботке стратегии.
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
Этот этап предполагает формулирование видения, определяющего долгосроч-
ный взгляд на будущее компании, миссии – роли организации во внешней среде
и, самое главное – корпоративных целей стратегического и финансового харак-
тера, например на пять лет. При этом формулировка стратегии должна быть
предельно прозрачной и конкретной.
Для растущих компаний можно сформулировать финансовую стратегию
так: «Финансовая стратегия заключается в обеспечении компании финансовы-
ми средствами путем эффективного управления долговым портфелем и обо-
ротным капиталом, в размере, адекватном росту компании, с целью макси-
мизации дохода на средний используемый капитал (Return on Average Capital
Employed, ROACE)». В то же время финансовую стратегию предприятий, дей-
ствующих на рынках, достигших стадии насыщения, можно описать так: «Фи-
нансовая стратегия заключается в обеспечении устойчивого роста чистых ак-
тивов в расчете на одну акцию, где размер чистых активов определяется как
стоимость будущих денежных потоков от реализуемых проектов». Разумеется,
это лишь примеры формулировок стратегии.
Лучший способ разобраться с миссией и определить цели – провести моз-
говой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-
FD_046-067_Glava3.indd 54 11.07.2011 18:42:54

менеджеры. Другой вариант – стратегические цели опре-

деляют собственники бизнеса, не привлекая к этой работе
руководство компании, но такое бывает довольно редко.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА КОНКРЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Когда понятна текущая ситуация в компании, когда сфор-
мулированы цели на пять лет вперед, то следующим ло-
гичным шагом будет подготовка планов конкретных дей-
ствий и бизнес-модели.
План действий подразумевает описание того, какое фи-
нансирование и в какие сроки будет привлекаться. Он так-
же должен содержать ответы на следующие вопросы.
• Что нужно сделать, например, чтобы успешно прове-
сти IPO?
• Какие действия компании помогут добиться от банков
более выгодных условий по кредитам?
• Как можно высвободить часть средств, обездвиженных
в запасах или дебиторской задолженности?
А бизнес-модель компании – не что иное, как долгосроч-
ный план движения денежных средств, учитывающий все РЕКОМЕНДАЦИИ
запланированные действия. В ряде случаев в дополнение
к этому может быть оправданным формирование прогно- При создании страте-
за прибылей и убытков, а также изменения активов и пас- гии компании в пер-
вую очередь необходи-
сивов компании с разбивкой по годам. мо определить, какое
положение на рынке
О ЧЕМ СТОИТ ПОДУМАТЬ ЗАРАНЕЕ в настоящий момент
занимает компания,
Одна из главных проблем разработки жизнеспособной
каковы перспекти-
стратегии в том, что утверждают ее акционеры, а гото- вы у данной отрасли,
вит менеджмент. Поэтому, если нет желания раз десять выделить наиболее
переделать все расчеты, переписать цели, с самого начала и наименее рентабель-
ные направления дея-
нужно привлекать к работе по выработке стратегии акци- тельности. Фактиче-
онеров. Лучше заранее спланировать регулярные встречи ски проанализировать
(скажем, раз в две недели) менеджмента с акционерами – всю управленческую
отчетность в разре-
так называемые стратегические сессии. зе ЦФО за послед-
Еще один важный момент. Так как стратегия «смотрит» ние два-три года. За-
на пять лет вперед, на этот же срок строится финансовая тем, исходя из данных
о текущем финансо-
модель, кстати, чаще всего в Excel. Она позволяет прогно-
вом положении компа-
зировать финансовые результаты предприятия при изме- нии, данных о состоя-
нении тех или иных предпосылок. нии рынка, совместно
Все, кто сталкивались с разработкой финансовой стра- с собственником биз-
неса определить цели
тегии, задавались вопросом, как отобразить в финансовой и задачи на ближайшие
модели неопределенность будущего. А другими словами, несколько лет.
FD_046-067_Glava3.indd 55 11.07.2011 18:42:54

56 ГЛАВА 3
дать понять акционерам, что это только планы, которым

свойственно не выполняться. Для этого любая стратегия
на пять лет вперед должна иметь несколько сценариев
развития внешней среды. Желательно каждому сцена-
рию придумать имя, например: «Сценарий взрывного
роста спроса», «Кризисный сценарий», «Сценарий 5-про-
центного роста продаж». Важно не просто просчитать эти
сценарии в финансовой модели, а понятно представить
их акционерам. Под словом «понятно» подразумевается,
что в модели показаны взаимосвязи между изменениями
предпосылок и финансовыми результатами.
Показатели, обеспечивающие
контроль реализации стратегии
АВТОРЫ РЕШЕНИЯ ЛЮБОЙ ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР в оперативном режи-
Роман Борисов, ме отслеживает множество разнообразных показателей,
финансовый дирек- характеризующих деятельность компании. Но зачастую
тор Premium Retailers они разрознены, не дают полной картины происходящего,
Илья Борисовский, а главное, не позволяют судить о том, насколько успешно
менеджер депар- реализуется стратегия бизнеса. Способ, позволяющий из-
тамента консульти-
бавить от лишних коэффициентов и сконцентрировать
рования компании
«Прайсвотерхаус- внимание на действительно важных параметрах, есть.
Куперс» Чтобы сформировать набор ключевых показателей
эффективности (КПЭ), которые не только обеспечат ис-
черпывающую картину происходящего в компании, но
и позволят реализовать стратегию, определенную соб-
ственниками, нужно сделать следующее. Во-первых,
определиться с тем, какой КПЭ точнее всего описывает
главную стратегическую цель компании. Во-вторых, де-
композировать его до уровня отдельных подразделений,
используя логику построения модели DuPont.
Прежде чем подробнее рассказать, как все это сделать,
и привести примеры, – важная ремарка. Все ключевые по-
казатели деятельности, которые будут получены в резуль-
тате декомпозиции стратегического КПЭ, можно условно
FD_046-067_Glava3.indd 56 11.07.2011 18:42:55

разделить на две большие группы: прямые и косвенные.

Первые «принадлежат» исключительно финансовому ди-
ректору. Это означает, что именно он определяет для них
нормативные значения, обеспечивает их выполнение,
осуществляет текущий контроль, а при необходимости
корректирует текущую работу. В отношении косвенных
показателей, которые могут быть не менее важны для
компании, чем прямые, главная задача финансового ди-
ректора – оперативный контроль и информирование от-
ветственных менеджеров о возникающих отклонениях.
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Выбор стратегического показателя, естественно, зависит
от стратегии собственника. Например, планирует ли он
вернуть свои инвестиции за счет операционной активно-
сти или намерен добиться высокой капитализации и вы-
годно продать бизнес.
Декомпозиция стратегического показателя на состав- РЕКОМЕНДАЦИИ
ляющие помогает определиться с операционными КПЭ
первого уровня (см. табл. 3.3 на стр. 58). Каждый из них Среди показателей,
которые требуется
призван охарактеризовать определенный фактор, влия- контролировать имен-
ющий на целевой результат. Например, эффективность но финансовому ди-
операционной, финансовой и инвестиционной деятель- ректору, стоит вы-
делить следующие
ности, оборачиваемость активов и обязательств в разрезе
группы:
основных направлений бизнеса или проектов, принося-
– ежедневные: остат-
щих доход. Вся эта информация помогает оценить эффек- ки денежных средств
тивность существующего портфеля бизнес-направлений по счетам, выполнение
и наметить пути ее повышения. плана кассовых сбо-
ров и платежного ка-
В качестве примера рассмотрим, как можно декомпози- лендаря;
ровать показатель «Рентабельность чистых активов» (Return – еженедельные: за-
on net assets, RONA). Итак, начнем с простой формулы: долженность по зара-
ботной плате, налогам;
кредитный портфель,
RONA = NP : NA, дебиторская задолжен-
ность и т.д.;
где NP – чистая прибыль; – ежемесячные: лизин-
NA – чистые активы. говый портфель, ди-
намика кредиторской
Поскольку получение дохода – главная цель любой
задолженности, по-
коммерческой организации, для оценки влияния продаж казатели финансово-
на рентабельность чистых активов введем в эту формулу экономической дея-
выручку от реализации (SAL) и сделаем это так: тельности с расчетом
ковенант, установ-
ленных кредитными
RONA = (NP : SAL) (SAL : NA). договорами.
FD_046-067_Glava3.indd 57 11.07.2011 18:42:56

58 ГЛАВА 3
Результат расчета RONA не изменится, так как мы одновременно умножили и

разделили предшествующую формулу на выручку. Но в полученном выражении
отношение NP : SAL не что иное, как норма чистой прибыли в выручке, характе-
ризующая эффективность продаж, а SAL : NA – оборачиваемость капитала. Ана-
логично для отражения влияния операционной деятельности на рентабельность
чистых активов добавим в формулу прибыль до налогов и процентов (EBIT):
RONA = (NP : EBIT) (EBIT : SAL) (SAL : NA).
Так получаем показатели EBIT : SAL – доля операционной прибыли в выручке

(позволяет судить об эффективности операционной деятельности) и NP : EBIT –
доля чистой прибыли в операционной прибыли (характеризует внереализаци-
онные расходы). Контроль этих показателей необходим, ведь чистая прибыль –
только итоговый результат операционной, финансовой и инвестиционной
деятельности, и управлять ею напрямую крайне сложно. Последнее – разделим
ТАБЛИЦА 3.3. АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КПЭ НА ПРИМЕРЕ RONA
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДЕТА ЛИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОК АЗАТЕ ЛИ ВТОРОГО

ПОК АЗАТЕ ЛЬ ПОК АЗАТЕ ЛЕЙ ПЕРВОГО УРОВНЯ УРОВНЯ (KPI)
NP : EBT = (EBT – TAX) : EBT =

TAX : EBT – налоговая нагрузка на компанию
= 1 – TAX : EBT
R interest – средневзвешенная процентная

EBT : EBIT = (EBIT – I) : EBIT, ставка за обслуживание долга
где I = R interest ND,
отсюда EBT : EBIT =
= 1 – R interest ND : EBIT ND : EBIT – кредитная нагрузка
SAL – выручка,
RONA = (NP : EBT) EBIT : SAL = (SAL – COGS – GM – валовая прибыль
(EBT : EBIT) (EBIT / – VС – FС) : SAL = VС : SAL – нормативы переменных расходов
SAL) (SAL : NA) = (GM – VС : SAL SAL – на рубль выручки
– FС : PP PP) : SAL FС : PP – норматив постоянных расходов
на единицу физического показателя
RTR – оборачиваемость дебиторской
SAL : NA, задолженности
где NA = (CASH + AR + INV +
+ OCA) – (AP + OCL) + NFA = CTR – оборачиваемость денежных средств
= (SAL : CTR + SAL : RTR +
+ COGS : ITR + OCA) – ITR – оборачиваемость товарных запасов
– (COGS : PTR + + OCL) + NFA PTR – оборачиваемость кредиторской
задолженности
FD_046-067_Glava3.indd 58 11.07.2011 18:42:56

налоговый и финансовый компоненты прибыли. Это можно сделать, введя

в формулу EBT (прибыль до вычета налогов):
RONA = (NP : EBT) (EBT : EBIT) (EBIT : SAL) (SAL : NA).
Отсюда еще два показателя – эффективная ставка налога на прибыль (NP : EBT)
и относительная стоимость заемных средств для компании (EBT : EBIT). Так вы-
страивается система взаимосвязанных показателей первого уровня, охватыва-
ющая все основные области деятельности компании (эффективность продаж,
оборачиваемость капитала и внереализационные затраты). Эти показатели,
в свою очередь, можно детализировать до такой степени, чтобы их можно было
использовать при постановке задач перед подразделениями компании.
Например, эффективную ставку налога на прибыль (NP : EBT) можно пред-
ставить так: (EBT – ТAX) : EBT или 1 – TAX : EBT, где TAX – налог на прибыль. По-
лучим операционный показатель второго уровня, который можно закрепить
ПРЯМОЙ ИЛИ
ОТВЕТСТВЕННОЕ НЕПРЯМОЙ ПОК АЗАТЕ ЛЬ
КОММЕНТАРИИ
ПОДРАЗДЕ ЛЕНИЕ Д ЛЯ ФИНАНСОВОГО
ДИРЕК ТОРА
RONA – рентабельность чистых активов, NP – чистая при-

Финансовая быль, EBT – прибыль до вычета налогов, EBIT – прибыль
Прямой
служба до вычета налогов и процентов, SAL – выручка от реализа-
ции, NA – чистые активы, TAX – ставка налога на прибыль
Финансовая
Прямой
служба I – процентные расходы, ND – чистые обязательства,
Финансовая R interest – средневзвешенная процентная ставка
служба, утверждает Прямой за обслуживание долга
совет директоров
Служба продаж Непрямые SAL – выручка от реализации, COGS – стоимость реали-

зованных товаров и услуг, VС – переменные расходы,
Ответственные FС – постоянные расходы, GM – валовая прибыль, PP –
производственные некий численный показатель, характеризующий бизнес
–
и другие подраз- (например, количество магазинов)
деления
Служба продаж Непрямой CASH – денежные средства, AR – дебиторская задолжен-

ность, INV – товарные запасы, OCA – прочие текущие
Финансовая активы, AP – кредиторская задолженность, OCL – прочие
Прямой беспроцентные краткосрочные обязательства, CTR –
служба
оборачиваемость денежных средств, ITR – оборачивае-
Отдел логистики – мость товарно–материальных запасов, PTR – оборачи-
ваемость кредиторской задолженности, NFA – чистые
Отдел закупок Непрямой долгосрочные активы
FD_046-067_Glava3.indd 59 11.07.2011 18:42:57

60 ГЛАВА 3
за финансовой службой: TAX : EBT – налоговая нагрузка на компанию (см.

табл. 3.3 на стр. 58).
Переходим к следующему операционному показателю первого уровня – от-
носительной стоимости заемных средств (EBT : EBIT). Преобразуем его фор-
мулу в (EBIT – I) : EBIT, где I – процентные расходы. Последние, в свою очередь,
равны R interest ND, где R interest – средневзвешенная ставка за обслуживание
долга, а ND – чистые обязательства. Относительная стоимость заемных средств
будет равна 1 – R interest ND : EBIT. И у нас есть еще два показателя второго уров-
ня: средневзвешенная ставка за обслуживание долга и кредитная нагрузка, оба
в сфере ответственности финансовой службы. По аналогии детализируются
остальные показатели первого уровня.
В итоге получается детальная система взаимосвязанных показателей эф-
фективности, ответственность за которые можно делегировать конкретным
подразделениям. Те показатели, которые закрепляются за финансовой служ-
бой, как раз и есть прямые показатели для финансового директора. К косвен-
ным показателям можно отнести все характеризующие эффективность бизне-
са. Но, в конечном счете, то, какие показатели будут прямыми для финансового
директора, а какие – косвенными, полностью зависит от специфики бизнеса
и распределения зон ответственности между подразделениями компании.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ КПЭ

Для управления прямыми КПЭ у финансового директора предостаточно ин-
струментов. Это и управление платежами, и бюджетный контроль расходов,
а также выбор условий привлечения финансовых средств, предлагаемых банка-
ми. Для косвенных показателей рычаги воздействия у финансового директора
тоже найдутся. Во-первых, финансовая служба может принимать самое актив-
ное участие в определении лимитов и норм для таких КПЭ. А затем контролиро-
вать соблюдение этих нормативов. Во-вторых, обычный бюджетный контроль –
достаточно эффективный инструмент воздействия на косвенные показатели.
В частности, в отношении таких КПЭ, как выручка, а также рентабельность
по валовой, операционной и чистой прибыли, финансовый директор может
проверять, соблюдены ли нормативы по расходам и доходам в разрезе отдель-
ных направлений и подразделений бизнеса. Если удастся выявить какие-либо
нарушения, то о них сообщается менеджменту вместе с прогнозом негативных
отклонений от бюджета. Также стоит информировать о несоответствии дого-
воров и заявок на оплату утвержденным нормативам.
Что касается отдачи чистой прибыли на инвестиции, для ее контроля, ко-
нечно, потребуется проводить постоянный мониторинг показателей обора-
чиваемости, а также отслеживать эффективность капитальных вложений,
рентабельность бизнеса. Контроль над оборачиваемостью товарных запасов
подразумевает проверку выполнения планов продаж, закупок (при помощи
механизма согласования договоров и заявок на оплату).
FD_046-067_Glava3.indd 60 11.07.2011 18:42:57

Редкий финансовый директор остается безразличным

к уровню дебиторской задолженности, даже если по факту
она не относится к его прямым показателям. Чтобы убе-
диться в том что оборачиваемость «дебиторки» находится
в пределах нормы, можно еженедельно контролировать ра-
боту по сбору долгов, проводимую коммерческим отделом.
Будет нелишним проверять, соответствуют ли условия за-
ключаемых договоров кредитной политике компании.
Действенный инструмент
управления стоимостью
компании
ДЛЯ МНОГИХ ПРЕДПРИЯТИЙ СИТУАЦИЯ, когда повсе- АВТОР РЕШЕНИЯ
дневные решения принимаются без оглядки на стоимость Станислав Салостей,

бизнеса, норма. Такой подход зачастую оправдывается финансовый
тем, что этот показатель зависит от множества факторов. директор компании
Учесть их все нельзя, а значит, стоимость компании нельзя «Динал»
контролировать. На самом деле, чтобы управлять стоимо-
стью бизнеса, надо понимать, как отражается на ней теку-
щая деятельность, какой вклад вносит каждый руководи-
тель, влияя так или иначе на денежные потоки. Эти задачи
можно решить с помощью специального отчета «Прогноз
изменения стоимости» (см. табл. 3.4 на стр. 66). В отчете
приводится значение экономической добавленной стоимо-
сти (Economic value added, EVA) по состоянию на текущий
месяц, а также ее прогноз на год, пять лет и на бессрочном
горизонте. Также там перечисляются факторы, влияющие
на EVA, и ответственные за них сотрудники.
Структурированная подобным образом информация
позволяет ответить на несколько важных вопросов: на-
сколько эффективно компания управляет стоимостью
и кто несет ответственность за это; есть ли возможности
для роста стоимости; что ждет предприятие в среднесроч-
ной и долгосрочной перспективе.
FD_046-067_Glava3.indd 61 11.07.2011 18:42:57

62 ГЛАВА 3
ЧТО ВЛИЯЕТ НА СТОИМОСТЬ

Первое, что потребуется сделать, – выделить показатели, влияющие на эконо-
мическую добавленную стоимость. Для удобства связь между ними и значе-
нием EVA можно представить в форме дерева. Итак, исходная точка – формула
экономической добавленной стоимости:
EVA = NOPAT – CoC,
где NOPAT – чистая операционная прибыль после вычета налогов, руб.;

CoC – стоимость капитала компании, руб.
Отсюда факторы стоимости первого (верхнего) уровня – операционная при-
быль после вычета налогов (чем больше прибыль, тем больше EVA, прямая за-
висимость и положительное влияние) и стоимость капитала (обратная зависи-
мость, отрицательное влияние).
Далее определим факторы стоимости второго уровня, которые влияют на
чистую операционную прибыль без налогов (NOPAT), и стоимость капитала
(CoC):
NOPAT = EBIT – T,
гдe EBIT – прибыль до вычета налогов и начисленных процентов по кредитам

и займам, руб.;
T – налог на прибыль, руб.;
CoC = NA WACC,
гдe NA – чистые активы компании (сумма активов – беспроцентные текущие

обязательства), руб.;
WACC – средневзвешенная стоимость капитала, %.
Аналогично выделяются факторы стоимости третьего и всех последующих
уровней. В частности, EBIT можно выразить через выручку, переменные и посто-
янные расходы, а последние разбить на отдельные статьи – аренду, оплату труда
и т.д. То же и с переменными издержками, где выделяют себестоимость и коли-
чество реализованной продукции. Таким образом, формулу EVA можно разло-
жить вплоть до цены реализации продукции и стоимости единицы сырья.
КТО НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Когда определены конечные показатели, влияющие на EVA, предстоит понять,
кто в компании отвечает за каждый из них. Например, в сфере влияния финан-
сового директора находится стоимость привлекаемых источников финанси-
рования, следовательно, он несет ответственность за средневзвешенную стои-
мость капитала (WACC).
FD_046-067_Glava3.indd 62 11.07.2011 18:42:58

На некоторые факторы стоимости могут влиять несколько должностных

лиц. К примеру, если генеральный директор занимается привлечением новых
клиентов, а коммерческий – обслуживает текущие продажи, оба считаются
ответственными за выручку. Влияние сотрудников на стоимость компании
оформляется в виде матрицы распределения ответственности.
КАКИЕ ДАННЫЕ НУЖНЫ

Для отчета потребуются бухгалтерские и управленческие данные – фактиче-
ские значения тех самых конечных факторов стоимости за текущий год (с дета-
лизацией по дням) и за несколько последних лет (помесячно). Данные оформля-
ются в виде таблицы. Необязательно добиваться идеальной точности в цифрах,
отклонения допустимы.
Когда фактор стоимости закреплен за одним менеджером, в таблице данных
указывается вся сумма за период. Сложнее распределить значение фактора меж-
ду несколькими сотрудниками. Если это доходы или расходы, можно уточнить,
кто был их инициатором и о какой сумме шла речь.
Что касается балансовых показателей, придется разбираться, почему они
изменились в сравнении с предыдущим периодом. К примеру, чем обусловлен
именно такой остаток запасов – менеджер по снабжению закупил материалы
впрок или же снизилась оборачиваемость сырья в производстве.
Если разбить сумму по ответственным нельзя, то она относится на того, кто
в конечном счете отвечает за направление деятельности. Кстати, чем детальнее
декомпозировалась EVA, тем проще распределять суммы между сотрудниками.
СОДЕРЖАНИЕ ОТЧЕТА
Структура отчета об изменении стоимости компании повторяет структуру
дерева факторов стоимости. Отчет формируется и анализируется в такой по-
следовательности. Сначала – текущее положение дел. Потом прогноз по эко-
номической добавленной стоимости к концу года и на отдаленное будущее,
подразумевающий, что темпы роста компании останутся неизменными. В за-
ключение проводится окончательная оценка стоимости бизнеса с предположе-
нием, что он будет существовать в течение длительного необозримого периода.
Итак, все по очереди.
Отчетный период. В этом разделе подводятся итоги месяца и полученные
результаты сравниваются с предыдущим (базовым) периодом (в табл. 3.4 на
стр. 66 – это июль и июнь соответственно). Причем значения показателей сопо-
ставляются не по привычной схеме «больше-меньше», а по вкладу в экономиче-
скую добавленную стоимость. В зависимости от того как именно тот или иной
показатель влияет на EVA, расчет его влияния будет различаться.
Так, вклад доходов и расходов (чистая операционная прибыль после вычета
налогов и ее составляющие – выручка, переменные и постоянные расходы и т.д.)
определяется как разница между результатами отчетного и базового месяцев.
FD_046-067_Glava3.indd 63 11.07.2011 18:42:58

64 ГЛАВА 3
Допустим, в июне компания выручила 5260 тыс. рублей, а в июле – 4986 тыс.
рублей, что меньше на 274 тыс. рублей. Следовательно, в июле объем продаж
оказал негативное влияние на EVA как раз на эту сумму. Что касается опера-
ционной прибыли (NOPAT), она, несмотря на результаты продаж, выросла на
34 тыс. рублей, как и экономическая добавленная стоимость.
Несколько иначе оценивается влияние активов и обязательств:
Вклад в EVA активов (или обязательств) = (Активы (или обязательства)

на конец отчетного периода – Активы (или обязательства) на конец
базового периода) WACC базового периода.
Например, на конец июня чистые активы компании составляли 21 347 тыс.

рублей, а за июль выросли до 21 449 тыс. рублей. Средневзвешенная стоимость
капитала в июне – 1,92 процента. Соответственно, увеличение чистых активов
на 102 тыс. рублей привело к снижению экономической добавленной стоимо-
сти на 2 тыс. руб. ((21 449 тыс. руб. – 21 347 тыс. руб.) 1,92%).
Влияние на EVA средневзвешенной стоимости капитала можно оценить так:
Вклад в EVA стоимости капитала = (WACC в отчетном периоде –

– WACC в базовом периоде) Чистые активы на конец отчетного периода.
После завершения расчетов стоит провести контрольную проверку – сумма

вкладов факторов стоимости должна совпасть с величиной увеличения (умень-
шения) EVA.
Чтобы отчет было удобнее анализировать, в нем можно показать относитель-
ные отклонения текущего периода от базового ((текущий период – базовый) : ба-
зовый 100%). Такая информация поможет быстро разобраться, например, поче-
му в июле при меньшей выручке прибыль оказалась выше – причина в том, что
переменные затраты снижались более быстрыми темпами, чем продажи.
Прогноз на год. Логика работы со вторым блоком отчета («Прогноз на год»)
аналогичная. Разница лишь в том, что все показатели плановые. Здесь основной
вопрос – как их спрогнозировать. К примеру, чтобы составить прогноз с раз-
бивкой по месяцам для компании (данные по которой представлены в табл. 3.4
на стр. 66), сначала оправданно выделить постоянные расходы. Эти издержки
будут повторяться из месяца в месяц, никаких мер по их сокращению не за-
планировано. Прогноз по внеоборотным активам составлен с учетом аморти-
зационных отчислений. Что касается средневзвешенной стоимости капитала,
предполагается, что она уменьшится с 23 до 22,5 процента, поскольку в июле
финансовой службе удалось реструктурировать кредитный портфель.
Для получения прогноза по выручке достаточно построить линейный тренд
(функция Excel ТЕНДЕНЦИЯ), основанный на исторических данных, напри-
мер за шесть предыдущих месяцев. Все остальные показатели отчета можно
FD_046-067_Glava3.indd 64 11.07.2011 18:42:58

рассчитать через выручку и оборачиваемость. И, наконец, остаток денежных

средств на конец года легко определяется косвенным методом (остаток на на-
чало периода + NOPAT + амортизация – прирост активов + уменьшение обяза-
тельств + проценты по кредитам и займам).
Прогноз на будущее. Техника построения прогноза на пятилетнюю перс-
пективу схожа с той, что используется для планирования до конца года. Един-
ственное отличие в том, что прогноз строится в разбивке по годам.
В дополнение к отчету предоставляются данные о стоимости компании. Она
равна сумме чистых активов на конец текущего года и дисконтированных по
WACC будущих значений экономической добавленной стоимости в прогнозном
(в примере с 2011 года по 2015 год) и в постпрогнозном периоде. Формула такая:
EVAt (1 – g : WACC) 1 T EVAi

C= + NAt + i=1
(WACC – g) (1 + WACC)t + 1 (1 + WACC)i
гдe C – стоимость компании, руб.;

NAt – чистые активы на начало прогнозного периода, руб. (в примере это
23 169 тыс. руб. в 2010 году);
EVAi – значение EVA в i-м году прогнозного периода (всего T лет, в примере –
5 лет с 2011 по 2015 год), руб.;
EVAt – значение EVA на конец прогнозного периода (на 2015 год), руб.;
WACC – средневзвешенная стоимость капитала, %;
g – предполагаемый среднегодовой темп роста EVA в постпрогнозном пе-
риоде, %.
В порядке упрощения предположим, что в примере долгосрочный темп ро-
ста экономической добавленной стоимости равен нулю. Отсюда сумма дискон-
тированных значений экономической добавленной стоимости за 2011–2015 годы
и в постпрогнозном периоде – 10 505 тыс. рублей. По данным расчетов чистые
активы на конец 2010 года составят 23 169 тыс. рублей, стоимость компании
33 674 тыс. рублей.
Проиллюстрируем, какие выводы можно сделать из «Прогноза изменения
стоимости компании». Первый – во всех рассматриваемых периодах экономи-
ческая добавленная стоимость выше нуля, то есть стоимость бизнеса растет.
По итогам июля EVA увеличилась на 50 тыс. рублей, но за следующие пять ме-
сяцев вырастет только на 25 тыс. рублей. Причина в том, что ее рост будет сдер-
живать увеличение запасов и дебиторской задолженности.
В долгосрочном прогнозе EVA превысит 3 млн рублей, но с учетом дисконти-
рования ее рост по сравнению с 2010 годом окажется номинальным. Общая стои-
мость бизнеса, оцененная на основе будущих дисконтированных значений EVA,
показывает, что доходность чистых активов составит 45 процентов (10 505 тыс.
руб. : 23 169 тыс. руб.). Такое положение дел скорее всего не устроит собственни-
ков. И уже сейчас можно предпринимать меры, чтобы этого избежать.
FD_046-067_Glava3.indd 65 11.07.2011 18:42:58

66 ГЛАВА 3
ТАБЛИЦА 3.4. ПРОГНОЗ ИЗМЕНЕНИЯ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ (ИЗВЛЕЧЕНИЕ)

ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД (МЕСЯЦ)
№ ФАК ТОРЫ СТОИМОСТИ / ВК ЛА Д В EVA ОТК ЛОНЕНИЕ
П/П ОТВЕТСТВЕННЫЕ ИЮНЬ ИЮЛЬ ЗА ИЮЛЬ, ИЮЛЯ ОТ УРОВНЯ
ТЫС. РУБ. ИЮНЯ, %*
NOPAT, тыс. руб.

1 419 453 +34 8
(стр. 1.1 – сумма стр. с 1.2 по 1.6)
Выручка, тыс. руб.,
1.1 5260 4986 –274 –5
в т. ч. по ответственным:
1.1.1 генеральный директор 1420 1126 –294 –20
1.1.2 коммерческий директор 3840 3860 +20 1
Переменные расходы,
1.2 3478 3100 +378 –11
тыс. руб.
1.3 Аренда, тыс. руб. 200 200 0 0
1.4 Оплата труда, тыс. руб. 958 1020 –62 6
1.5 Амортизация, тыс. руб. 100 100 0 0
Налог на прибыль,
1.6 105 113 –8 8
тыс. руб.
Чистые активы,
2 тыс. руб. 21 347 21 449 –2 0,5
(сумма стр. с 2.1 по 2.4 – стр. 2.5)
Внеоборотные активы,
2.1 18 992 18 892 +2 –1
тыс. руб.
Запасы материалов,
2.2 1605 1658 –1 3
тыс. руб.
Дебиторская задолженность,
2.3 тыс. руб., 1315 1475 –3 12
в т. ч. по ответственным:
2.3.1 коммерческий директор 1315 1475 –3 12
Денежные средства,
2.4 120 51 +1 –58
тыс. руб.
Краткосрочные обязательства,
2.5 685 627 –1 –8
тыс. руб.
3 WACC, % 1,92 1,83 +18 –4
Итого вклад
4 ответственных лиц в EVA,
тыс. руб.
4.1 Коммерческий директор +17
… … … … …
5 EVA, тыс. руб. (стр. 1 – стр. 2 стр. 3) 10 60 +50 492
* Отклонение = (отчетный период – прошлый период) : прошлый период 100%.
FD_046-067_Glava3.indd 66 11.07.2011 18:42:58

ГОД БУДУЩЕЕ
ВК ЛА Д В EVA ОТК ЛОНЕНИЕ ОТК ЛОНЕНИЕ

2010 (ПРОГ-
2009 ЗА 2010, ТЫС. 2010 ОТ УРОВНЯ … 2015 2015 ОТ УРОВНЯ
НОЗ)
РУБ. 2009, % 2010, %
6438 6661 +223 3 … 8653 30
55 863 59 303 +3440 6 … 66 224 12
10 294 13 507 +3213 0,06 …

45 569 45 796 +227 0,50 …
32 959 36 758 –3799 12 … 41 048 12
2160 2400 –240 11 … 2400 0

11 496 10 619 +877 –8 … 10 760 1
1200 1200 0 0 … 1200 0
1610 1665 –56 3 … 2163 30
21 808 23 169 –313 6 … 27 395 18
19 592 18 392 +276 –6 … 17 192 –7
1387 1765 –87 27 … 1648 –7
1369 1554 –42 13 … 1451 –7
1369 1554 –42 13 …
50 2223 –500 4347 … 7819 252
590 765 +40 30 … 715 –7
23 22,5 +116 –2 … 20 –11
+185 …
… … … … … … …
1422 1448 +25 2 … 3174 119
FD_046-067_Glava3.indd 67 11.07.2011 18:42:59

Глава 4
РАБОТА
НА Д БЮДЖЕТАМИ
Как увязать бюджет

со стратегией компании
АВТОР РЕШЕНИЯ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ сегодня – необходи-
Олег Кочковой, мое условие для успешного развития бизнеса. Основная
старший менеджер сложность заключается в том, чтобы сформировать такие
ЗАО «АКГ “РБС”» бюджеты, которые приведут к достижению долгосрочных
целей. Решить эту задачу компания может, используя мо-
дели достижимого роста и процента от продаж.
Для того чтобы спланировать деятельность компании
в краткосрочном периоде, вам потребуется определить
значение целевых показателей для каждого года десяти-
летия, то есть как минимум целевое значение выручки.
При этом придется ответить на вопрос, каковы достижи-
мые темпы роста продаж.
На практике могут использоваться различные методи-
ки обоснования целевых показателей деятельности ком-
пании по годам. К примеру, при планировании выручки
на долгосрочную перспективу можно исходить из темпов
роста продаж, сложившихся за предшествующие годы,
или планов увеличения производственных мощностей
в условиях ненасыщенного рынка.
После того как определены целевые значения, на их
основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный
баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операцион-
FD_068-087_Glava4.indd 68 11.07.2011 18:00:49

РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ 69
ные. Cформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом заме-

чаний руководителей структурных подразделений.
Для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно
использовать модели достижимого роста и процента от продаж. Остановимся
подробнее на методике формирования годовых бюджетов, ориентированных
на стратегические цели компании.
ОПРЕДЕЛИТЬ ДОСТИЖИМЫЙ ТЕМП РОСТА ВЫРУЧКИ

Первое, что нужно сделать финансовому директору, разрабатывая бюджет
компании, – определить достижимый размер выручки за каждый год до рубежа
стратегического планирования. К примеру, стратегическая цель – увеличение
выручки компании до 100 млн рублей к 2016 году. Значит, для того чтобы сфор-
мировать бюджеты, потребуется спрогнозировать выручку для каждого года.
Определить достижимую выручку компании можно, используя следующую
формулу:
В1 = В2 (1 + К д),
где В1 и В2 – выручка планового и отчетного периодов соответственно, руб.;

К д – коэффициент достижимого роста, ед.
Последовательно применяя эту формулу, можно составить прогноз продаж
на любое количество лет вперед. Другими словами, располагая сведениями
о выручке за 2010 год, можно определить прогнозное значение выручки 2011 го-
да, на основании которого будет определен объем продаж в 2012 году, и т.д.
Остановимся подробнее на коэффициенте достижимого роста (модель до-
стижимого роста). Она позволяет оценить максимально возможный темп уве-
личения объемов продаж компании при заданных ограничениях.
Коэффициент достижимого роста определяется на основании данных ба-
ланса и отчета о прибылях и убытках за предшествующий год по формуле:
(С к + НС к – Д) (1 + Л) О : В о
Кд = –1
1 – Р (1 + Л) О
где К д – коэффициент достижимого роста, ед.;

С к – размер собственного капитала в предшествующем году, руб.;
НС к – собственный капитал, который компания планирует привлечь, к при-
меру, за счет дополнительной эмиссии акций в будущем году, руб.;
Д – сумма дивидендов, которые будут выплачены в следующем году, руб.;
Л – финансовый «рычаг» (отношение заемных средств к собственным);
О – оборачиваемость активов (отношение выручки к активам);
В о – выручка компании за предшествующий год, руб.;
Р – рентабельность продаж, %.
FD_068-087_Glava4.indd 69 11.07.2011 18:00:50

70 ГЛАВА 4
Если после прогнозирования выручки выясняется, что стратегические цели

по объему продаж не могут быть достигнуты, следует скорректировать либо
стратегию бизнеса, либо использованные при расчете коэффициента дости-
жимого роста ограничения. Иными словами, с помощью модели достижимого
роста можно оценить выполнимость поставленных стратегических целей.
ПРИМЕР. Компания «Альфа», специализирующаяся на торговле бытовой техникой,

в 2010 году определила для себя стратегические цели на трехлетнюю перспективу.
Выручка увеличится на 70 процентов до 6460 тыс. долларов, а выплаты дивиден-
дов ежегодно составят 150 тыс. долларов. При этом такие показатели, как рента-
бельность продаж, соотношение собственных и заемных средств, а также эффек-
тивность использования активов компании, будут сохранены на уровне 2010 года.
Помимо этого разработан план капитальных вложений. В 2011 году инвестиции
в основные средства составят 400 тыс. долларов и по 700 тыс. долларов в 2012 и 2013
годах. Упрощенный бухгалтерский баланс, составленный по итогам 2010 года, и от-
чет о прибылях и убытках представлены в таблицах 4.1 на стр. 71 и 4.2 на стр. 72.
После того как были определены стратегические цели бизнеса, необходимо рас-
считать достижимый объем продаж в 2011, 2012 и 2013 годах. Рассмотрим расчет вы-
ручки за 2011 год подробнее (см. табл. 4.3 на стр. 72). По аналогии рассчитывается мак-
симально допустимый объем продаж 2012 года. Коэффициент достижимого роста
для 2012 года определяется исходя из прогноза выручки и собственного капитала на
2011 год. Собственный капитал (Ск) в 2011 году составит 3091 тыс. долл. (2550 тыс. долл.
[собственный капитал в 2010 году] + 4606 тыс. долл. [выручка в 2011 году] 15% [рента-
бельность в 2010 году] – 150 тыс. долл. [дивиденды в 2011 году]). Напомним, что в соот-
ветствии с разработанной стратегией показатели рентабельности, оборачиваемости
активов и значение финансового рычага остаются неизменными. По результатам вы-
числений выручка в 2012 году может достигнуть 5656 тыс. долл. (Ск – 3789 тыс. долл.),
а в 2013 году – 6999 тыс. долл. (Ск – 4689 тыс. долл.), то есть стратегическая цель – вы-
ручка в 2013 году не меньше 6460 тыс. долларов – достижима.
ПОДГОТОВИТЬ ПРОЕКТ БАЛАНСА

Следующий шаг после планирования выручки компании – составление укруп-
ненного прогнозного баланса для каждого года на период стратегического пла-
нирования. Статьи баланса рассчитываются на основании данных модели до-
стижимого роста и баланса предшествующего периода.
Актив баланса определяется как отношение выручки к оборачиваемости
активов; внеоборотные активы – на основании плана инвестиций в основные
средства, а оборотные активы рассчитываются по остаточному принципу (раз-
ница между активом баланса и внеоборотными активами).
Пассив баланса автоматически приравнивается к ранее рассчитанному ак-
тиву баланса. Собственный капитал рассчитывается в модели достижимого
роста. Долгосрочные кредиты и займы определяются на основании планов
FD_068-087_Glava4.indd 70 11.07.2011 18:00:50

ТАБЛИЦА 4.1. БАЛАНС КОМПАНИИ «АЛЬФА», ТЫС. ДОЛЛ.

№ НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЬИ 2010 ГОД
1 ОС и НМА 2400
2 Долгосрочные финансовые вложения 250
3 Итого внеоборотные активы 2650
4 Запасы и затраты 1220
5 Дебиторская задолженность 950
6 Краткосрочные финансовые вложения 50
7 Денежные средства 120
8 Итого оборотные активы 2340
9 Баланс 4990
10 Уставный и добавочный капитал 1600
11 Нераспределенная прибыль 950
12 Итого собственный капитал 2550
13 Долгосрочные кредиты и займы 830
14 Итого долгосрочные обязательства 830
15 Краткосрочные кредиты и займы 420
16 Кредиторская задолженность 1140
17 Прочие краткосрочные обязательства 50
18 Итого краткосрочные обязательства 1610
19 Баланс 4990
привлечения заемных средств для финансирования инвестиций в основные

средства, а краткосрочные обязательства – по остаточному принципу (Пас-
сив – Собственный капитал – Долгосрочные кредиты и займы).
Основной недостаток проекта баланса заключается в том, что в нем пред-
ставлены, как правило, только итоговые суммы по таким статьям, как «Обо-
ротный капитал», «Краткосрочные обязательства» и т.д. Для того чтобы разра-
ботанный проект баланса действительно стал вашим рабочим инструментом,
нужно детализировать его, используя модель процента от продаж.
ПРИМЕНИТЬ МОДЕЛЬ ПРОЦЕНТА ОТ ПРОДАЖ

Модель процента от продаж позволяет уточнить значение статей прогнозного
баланса на ближайший год, а также сформировать бюджет доходов и расходов.
Для того чтобы составить максимально детализированный баланс на следую-
щий год, нужно рассчитать оборачиваемость для каждой статьи баланса в ис-
текшем периоде. В результате статьи прогнозного баланса, которые не были
FD_068-087_Glava4.indd 71 11.07.2011 18:00:50

72 ГЛАВА 4
определены на предыдущем этапе, рассчитываются как произведение обора-

чиваемости в предшествующем году на планируемый объем выручки. По ана-
логии составляется бюджет доходов и расходов.
Стоит отметить, что не все оставшиеся неопределенными статьи баланса
меняются так же, как и объем продаж, поэтому они выступают в качестве «ба-
лансирующих», то есть рассчитываются по остаточному принципу. В нашем
примере это «Краткосрочные финансовые вложения» и «Краткосрочные кре-
диты и займы».
После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный
баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным
методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль или убыток
корректируются с учетом операций неденежного характера (к примеру, амор-
тизация и создание резервов переоценки), а принимается во внимание измене-
ние дебиторской и кредиторской задолженностей.
ТАБЛИЦА 4.2. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ КОМПАНИИ «АЛЬФА», ТЫС. ДОЛЛ.

№ НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЬИ 2010 ГОД
1 Выручка от реализации продукции 3800

2 Себестоимость реализованной продукции (2700)
3 Прибыль (убыток) от реализации 1100
4 Прочие доходы и расходы (350)
5 Прибыль (убыток) до налогообложения 750
6 Налог на прибыль (180)
7 Чистая прибыль 570
ТАБЛИЦА 4.3. ПРОГНОЗ ВЫРУЧКИ НА 2011 ГОД

№ НАИМЕНОВАНИЕ ПОК АЗАТЕ ЛЯ ЗНАЧЕНИЕ ПРИМЕЧАНИЯ/РАСЧЕТ
1 Собственный капитал, тыс. долл. 2550 Данные за 2010 год (стр. 12 табл. 4.1)
2 Выручка, тыс. долл. 3800 Данные за 2010 год (стр. 1 табл. 4.2)
3 Дивиденды, тыс. долл. 150 Определено в стратегии развития бизнеса
4 Рентабельность продаж, % 15 Стр. 7 : стр. 1 табл. 1 100%
5 Финансовый «рычаг», % 96 (Стр. 19 + стр. 15) : стр. 12 табл. 4.1 100%
6 Оборачиваемость активов, % 76,15 Стр. 1 табл. 4.2 : стр. 13 табл. 4.1 100%
Коэффициент достижимого роста (2550 + 0* – 150) (1 + 0,96) 0,7615 : 3800
7 0,212 –1
выручки в 2011 году 1 – 0,15 (1 + 0,96) 0,7615
8 Выручка 2011 года, тыс. долл. 4606 3800 (1 + 0,212)
* НСк = 0.
FD_068-087_Glava4.indd 72 11.07.2011 18:00:51

От стратегии к оперативным
планам
ПОПЫТКИ РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ разработать и вне- АВТОР РЕШЕНИЯ
дрить хорошо раскрученные технологии управления Алексей

предприятием – бюджетное планирование и контроль, Молвинский,
KPI, управление по целям – часто заканчиваются безре- генеральный
зультатно. Причина в том, что эти технологии не связаны директор Cogito
Investment
со сквозной системой планирования деятельности ком-
пании. Именно в такой системе каждому инструменту
управления найдется свое место.
Если собственники должны задать целевые ориенти-
ры и озвучить стратегию развития компании, то задача
финансовой службы – ее «оцифровать». Для этого ключе-
вые показатели деятельности, заданные на перспективу,
детализируются в годовых планах и доводятся до функ-
циональных подразделений в разбивке на более короткие
календарные периоды (обычно помесячно). Так система
планирования становится сквозной, объединяет разра-
ботку взаимосвязанных стратегических, годовых и опера-
тивных планов. Рассмотрим, какая деятельность ведется
по их созданию на каждом из уровней планирования.
КОНТУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В ходе разработки долгосрочных планов определяются
целевые значения ключевых показателей деятельности
и внешние параметры (инфляция, курсы валют и т.п.),
формируются корпоративные и функциональные стра-
тегии, финансовый план. При необходимости проводится
балансировка cтратегического плана, а также корректи-
ровки по результатам анализа и контроля исполнения.
Процедура формирования целевых стратегических по-
казателей деятельности включает выяснение целей соб-
ственников, их видения бизнеса в долгосрочной перспек-
тиве, определение перечня стратегических показателей
деятельности компании и их целевых значений.
Результатом этого этапа стратегического планирования
должен стать документ «Стратегические показатели ком-
пании на период №», утвержденный советом директоров.
FD_068-087_Glava4.indd 73 11.07.2011 18:00:51

74 ГЛАВА 4
Внешние параметры стратегического плана. Еще до начала разработки

корпоративной, функциональных стратегий и финансового плана необходимо
определить, какие факторы извне могут повлиять на их выполнение, то есть
задать внешние параметры стратегического плана. Чаще всего они включают
прогнозы влияния таких переменных, как курсы основных для компании ва-
лют, индексы цен на ее важнейшие ресурсы, ставки налогов, изменение стои-
мости привлекаемого капитала в разрезе источников заимствований.
По каждому из названных факторов определяют предельные границы коле-
баний, при превышении заданного уровня запускается процедура корректи-
ровки стратегического плана.
Стратегия. Следующий шаг – разработка корпоративной стратегии компа-
нии, определяющей ее миссию и видение, цели, общее позиционирование, зна-
чения ключевых показателей деятельности бизнеса в целом.
На основе корпоративной стратегии разрабатываются функциональные
стратегии. В рамках которых, в свою очередь, формируются политики, каждая
из которых должна отвечать на следующие вопросы:
• на достижение какой стратегической цели направлена данная политика;
• на какие показатели деятельности компании повлияет ее реализация;
• какие мероприятия следует осуществить в рамках политики;
• какие ресурсы и на каком этапе необходимы;
• какими показателями измеряются результаты реализации мероприятий
и политики в целом;
• кто отвечает за реализацию мероприятий и политики в целом.
Полученные результаты можно зафиксировать в едином документе (напри-
мер, «Функциональные стратегии») либо в отдельных документах по каждой из
стратегий.
Финансовый план. На заключительном этапе стратегического планирова-
ния необходимо отразить цели компании в конкретных цифрах и рассчитать
потребности в ресурсах для их достижения. Все это найдет отражение в финан-
совом плане, в который обычно интегрируются данные инвестиционного пла-
на и показатели текущей деятельности компании.
Опираясь на утвержденные функциональные стратегии, рассчитывают
эффективность бизнес-планов новых инвестиционных проектов и программ,
направленных на развитие и расширение бизнеса. Если параметры проектов
соответствуют принятым значениям NPV, IRR, ROI и других показателей, их
утверждают. Отклоненные проекты и программы отправляются на доработку
или в резервный банк инвестиционных проектов.
Утвержденные проекты и программы интегрируются финансово-
экономической службой компании сначала в инвестиционный, а затем в фи-
нансовый план. При этом из каждого бизнес-плана инвестиционного проекта
выбираются основные финансовые параметры и включаются в соответствую-
щие разделы инвестиционного и финансового планов компании.
FD_068-087_Glava4.indd 74 11.07.2011 18:00:52

Параллельно в финансовый план переносятся показа-

тели текущей деятельности компании. Текущая деятель-
ность включает в себя операционную, инвестиционную
деятельность в рамках всех инвестиционных направле-
ний, кроме новых проектов и программ по расширению
и развитию бизнеса (инвестиционный план). Также к ней
относится финансовая деятельность, которая связана
с привлечением капитала и краткосрочными финансовы-
ми вложениями.
Интеграция показателей инвестиционного плана и те-
кущей деятельности позволяет сформировать сводные
форматы финансового плана: план доходов и расходов,
план движения денежных средств, прогнозный баланс.
В итоге появляется «Финансовый план».
Балансировка и корректировка стратегического
плана. Сравнивая расчетные значения показателей пла-
на с заданными собственниками компании, определяют,
является ли план сбалансированным. В случае несоот-
ветствия этим критериям производится балансировка
стратегического плана. Для этого в рамках сценарного
анализа с использованием финансовой модели компа-
нии выявляют узкие места, моделируют варианты разви-
тия, проводят анализ чувствительности, вырабатывают
рекомендации по устранению узких мест, корректируют
корпоративную и функциональные стратегии, а также
инвестиционный план.
Бюджет инвести-
ций необходим, если
КОНТУР ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ рост продаж возмо-
Поскольку ключевые показатели деятельности уже зада- жен только при усло-
ны в стратегическом плане, функциональным подразде- вии расширения про-
изводственной базы.
лениям нужно обеспечить их выполнение. Для этого по Соответственно, по-
приказу генерального директора разрабатывается годо- требуется провести
вой план. расчет срока окупае-
мости инвестиций при
На основе утвержденного стратегического плана самом минимальном
и уточненных внешних параметров годового плана руко- росте объема продаж
водители подразделений готовят комплексные годовые (консервативный ва-
риант, учитывающий
планы деятельности. В них указываются мероприятия,
риск неоправданно-
которые необходимо осуществить, функциональные сти прогнозов). Если
стратегии, в рамках которых они будут проводиться, от- собственных средств
ветственные подразделения, сроки выполнения, потреб- недостаточно, четко
определить источники
ность в ресурсах, планируемые результаты и показатели и стоимость привлече-
эффективности намеченных мероприятий. ния финансирования.
FD_068-087_Glava4.indd 75 11.07.2011 18:00:52

76 ГЛАВА 4
Параллельно с комплексными функциональными планами формируется

годовой бюджет – сводный и по видам деятельности. Все показатели в нем раз-
биты по месяцам.
Формирование годового бюджета производится в рамках финансовой струк-
туры – совокупности аналитических центров (в некоторых компаниях их назы-
вают функциональными центрами) и центров финансовой ответственности
(ЦФО) с учетом их полномочий и ответственности по планированию, исполне-
нию и контролю показателей бюджета.
В течение бюджетного периода все хозяйственные операции ЦФО выпол-
няются в соответствии с утвержденным бюджетом. Ход исполнения бюджета
контролируется, при этом различают предварительный и последующий кон-
троль.
Предварительный контроль – авторизация должностным лицом, имеющим
соответствующие полномочия, заявок на оплату, договоров на закупку и про-
чих документов, которые влияют на исполнение бюджета. Последующий конт-
роль включает в себя проведение выборочных проверок достоверности пред-
ставляемой отчетности, выполнения установленных правил и процедур.
Анализ исполнения бюджета обычно проводят аналитические центры
и ЦФО, но всю работу координирует финансовый департамент. Целью такого
анализа является установление отклонений фактических значений бюджета
от запланированных, выявление причин и факторов, повлиявших на величи-
ну отклонений, выработка рекомендаций по устранению причин отклонений,
а также подготовка информации для принятия управленческих решений,
в том числе о пересмотре бюджета, изменении действующих правил и огра-
ничений.
КОНТУР ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Оперативное планирование включает в себя формирование планов и состав-
ление бюджетов на месяц. Как правило, этим занимаются руководители под-
разделений. На основании утвержденного годового плана компании они раз-
рабатывают календарные планы продаж и закупок готовой продукции; планы
производства (производственная программа); планы поступлений и выплат
денежных средств; планы мероприятий подразделений с указанием сроков,
ответственных и необходимых ресурсов (в некоторых компаниях их называют
smart-задачи).
Параллельно с оперативными планами подразделений формируются их ме-
сячные бюджеты. Показатели в них должны быть скорректированы с учетом
отклонений от исполнения бюджетов, накопленных с начала года.
Внедрение сквозной системы планирования позволяет компании объеди-
нить стратегию, бизнес-задачи, долгосрочные и краткосрочные цели, критерии
эффективности и программы действий в единое целое и управлять бизнесом,
оперативно реагируя на изменения внешней и внутренней деловой среды.
FD_068-087_Glava4.indd 76 11.07.2011 18:00:53

Быстро составить прогнозный

баланс можно по принципу
двойной записи
ПРИНЦИП ДВОЙНОЙ ЗАПИСИ для отражения хозяйствен- АВТОР РЕШЕНИЯ
ных операций применим не только для ведения бухгал- Андрей Дахновский,

терского учета. Используя эту же логику, можно составить финансовый
прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств директор ГК Domite
и бюджет доходов и расходов.
ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С МЕТОДИКОЙ СОСТАВЛЕНИЯ

БЮДЖЕТА
Главная идея бюджетирования по правилу двойной за-
писи состоит в том, что каждая статья операционного
плана рассматривается как хозяйственная операция, так
же как и в бухгалтерском учете. Разница лишь в том, что
эта операция только запланирована и пока не состоялась.
В процессе бюджетирования, по аналогии с бухгалтер-
ским учетом, все операции планируются (учитываются)
дважды. Только не на дебете и кредите корреспондирую-
щих счетов, а в дополнительных аналитиках (субстатьях)
к статьям прогнозного баланса. Например, закупка товара
на условиях отсрочки отражается как в субстатье «Посту-
пление товара от поставщика» статьи «Товарные запасы»,
так и в субстатье «Начисление задолженности за товары»
статьи «Кредиторская задолженность».
Руководствуясь этим несложным правилом, можно
сформировать в Excel из операционных планов прогноз-
ный баланс, бюджет движения денежных средств и бюд-
жет доходов и расходов буквально за пару дней.
Порядок действий такой. Сначала готовятся исходные
данные – полный пакет операционных бюджетов и вступи-
тельный баланс – остатки по статьям на начало планового
периода. Затем формируется перечень статей прогнозно-
го баланса. Статьи вступительного баланса определяют
основную структуру прогнозного баланса, а именно статьи
первого уровня – «денежные средства», «товарные запа-
сы», «кредиторская задолженность» и т.д. Перечень статей
FD_068-087_Glava4.indd 77 11.07.2011 18:00:53

78 ГЛАВА 4
второго уровня (субстатей, то есть аналитика) создается исходя из данных опе-

рационных бюджетов. После того как составлена форма прогнозного баланса,
содержащая как статьи первого, так и второго уровней, остается его заполнить
данными из операционных бюджетов, не забывая о двойном учете операций.
СОБРАТЬ ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Вступительный баланс на начало планового периода заполняется на основе дан-
ных из бухгалтерского баланса. Если он не сформирован, можно в качестве «вхо-
дящих» значений статей использовать остатки по счетам бухгалтерского учета.
Например, для статьи «Денежные средства» – сумма остатков по счетам 50 «Кас-
са» и 51 «Расчетный счет», для статьи «Предоплаченные расходы» – по счетам
60.02 «Расчеты по авансам выданным» и 76 «Расчеты с разными дебиторами
и кредиторами». Как уже упоминалось, структура вступительного баланса за-
дает структуру прогнозного баланса. То есть статьи первого становятся основ-
ными статьями (первого уровня) последнего. В активе – денежные средства, де-
биторская задолженность, товарные запасы и прочее, в пассиве – кредиторская
задолженность, расчеты по заработной плате, нераспределенная прибыль и пр.
Что касается операционных планов, их потребуется получить от руководи-
телей подразделений. Имеет смысл потребовать предоставить нужную инфор-
мацию максимально оперативно, если мы хотим уложиться со всей работой
в несколько дней. На этом этапе не стоит стремиться задавать какой-то особый
формат представления этих планов, в частности заранее определять разбив-
ку по статьям. Времени мало – придется ограничиться тем, что есть. Главное,
чтобы операционные планы были в табличной форме, в Excel. В таблице 4.4 на
стр. 79 перечислены основные показатели операционных бюджетов условной
компании на 2010 год.
ЗАДАТЬ ПРАВИЛА КОРРЕСПОНДЕНЦИИ БЮДЖЕТНЫХ СТАТЕЙ

Перенос данных из операционных бюджетов по сути представляет собой работу
по формированию проводок. Последовательно, один за другим анализируются
операционные планы, и для каждой статьи, исходя из сущности соответствую-
щей ей хозяйственной операции, создается пара корреспондирующих субстатей
к статьям прогнозного баланса. Рассуждаем так: в чем суть статьи, какую хозяй-
ственную операцию она отражает, в расчете каких статей она участвует. Пояс-
ним на примере, начнем с бюджета розничных продаж (см. табл. 4.4 ).
Итак, первая статья в бюджете розничных продаж – «Продажи розничные».
В случае с рассматриваемой компанией эта статья подразумевает отгрузку това-
ра в ценах реализации розничными точками без отсрочки платежа. Она влияет
на размер дебиторской задолженности покупателей и объем прибыли. Под пока-
затель «Продажи розничные» создается пара субстатей. Одна к статье «Дебитор-
ская задолженность» – «Начисление задолженности розничных точек», вторая
к статье «Прибыль текущего года» – «Розничная выручка» (см. табл. 4.5 на стр. 81).
FD_068-087_Glava4.indd 78 11.07.2011 18:00:54

Следующая статья – «Себестоимость розничных продаж». По своей сути опе-

рация та же – отгрузка товара, но ее значение определено по себестоимости реа-
лизуемых товаров. «Себестоимость розничных продаж», так же как и предыду-
щая статья, влияет на размер прибыли и сумму товарных запасов. Отсюда для
«Себестоимости розничных продаж» формируем две новые субстатьи. К статье
баланса «Прибыль» – «Розничная себестоимость», к статье баланса «Товарные
запасы» – «Списание реализованных запасов с розничного склада». Аналогично
рассуждаем, наводя порядок с остальными статьями операционных бюджетов.
В итоге получаем полный перечень субстатей прогнозного баланса.
ЗАПОЛНИТЬ ПРОГНОЗНЫЙ БАЛАНС

Традиционно в прогнозный баланс сначала вносятся остатки по статьям на
начало периода. Источник данных – вступительный баланс. Например, сумма
120 000 тыс. рублей, остаток по статье «Денежные средства», копируется из та-
ТАБЛИЦА 4.4. ОПЕРАЦИОННЫЕ БЮДЖЕТЫ КОМПАНИИ НА 2010 ГОД

(ИЗВЛЕЧЕНИЕ), ТЫС. РУБ.
ПОК АЗАТЕ ЛЬ ЯНВАРЬ ФЕВРА ЛЬ МАРТ … НОЯБРЬ ДЕК АБРЬ
Бюджет розничных продаж

Продажи розничные 1 600 000 1 600 000 1 600 000 … 1 100 000 2 000 000
Себестоимость розничных продаж 480 000 480 000 480 000 … 330 000 600 000
Поступление денежных средств
1 600 000 1 600 000 1 600 000 … 1 100 000 2 000 000
от розничных продаж
Бюджет оптовых продаж
Продажи оптовые 200 000 200 000 900 000 … 2 000 000 2 000 000
Себестоимость оптовых продаж 100 000 100 000 450 000 … 1 000 000 1 000 000
100 000 200 000 200 000 … 3 000 000 2 000 000
от оптовых клиентов
Резерв под сомнительную
4000 4000 18 000 … 40 000 40 000
задолженность
Бюджет закупок
Пополнение запасов 700 000 930 000 540 000 … 2 100 000 1 000 000
Оплата поставок запасов
200 000 700 000 930 000 … 1 330 000 2 100 000
с учетом отсрочек
Обесценивание запасов 5000 5000 5000 … 5000 5000
… … … … … … …
План открытия новых торговых точек
Депозиты размещенные 0 0 0 … 0 0
FD_068-087_Glava4.indd 79 11.07.2011 18:00:54

80 ГЛАВА 4
блицы со вступительным балансом в графу «Январь», раздел статьи «Денеж-

ные средства», в строку «Остаток на начало». Аналогичным образом заполняют-
ся остатки и по остальным статьям верхнего уровня.
Обороты из операционных планов переносятся в прогнозный баланс по раз-
работанным ранее правилам, в соответствии с принципом двойной записи.
Итак, прогнозный баланс наполнен данными об остатках по статьям на начало
планового периода и помесячных оборотах. Далее рассчитываем остатки на ко-
нец каждого периода. Например, остаток по статье «Дебиторская задолженность
покупателей» на 1 января 2010 года составляет 100 000 тыс. рублей. На 1 февраля
он будет равен 200 000 тыс. руб. (100 000 тыс. + 1 600 000 тыс. [начисление за-
долженности розничных точек] – 1 600 000 тыс. [оплата розничных точек про-
даж] + 200 000 тыс. [начисление задолженности оптовых клиентов] – 100 000 тыс.
[оплата оптовых клиентов]). Аналогично определяются остатки по всем статьям
за каждый месяц до декабря включительно.
Остается подвести итоги – заполнить строки «Актив» и «Пассив». Первая со-
держит суммы остатков на конец периода по статьям актива, вторая – по ста-
тьям пассива. Работа над прогнозным балансом завершена – его актив равен
пассиву.
Прогнозный баланс легко привести к традиционному виду, «свернув» субста-
тьи. Это можно сделать двумя способами. Первый – перенести значения остат-
ков по статьям верхнего уровня на другой лист файла Excel. Второй – применить
группировку строк: в каждой статье выделить «лишние строки», далее выбрать
в меню Excel программы Данные/Группа и структура/Группировать, а затем
снова в меню – Данные/Группа и структура/Скрыть детали.
СОСТАВИТЬ ЕЩЕ ДВА БЮДЖЕТА

Аналитика по статье прогнозного баланса «Прибыль текущего года» – не что
иное, как бюджет доходов и расходов. Например, «розничная выручка», «опто-
вая выручка», «розничная себестоимость». Для удобства на другом листе
в Exсel можно создать таблицу под названием «Бюджет доходов и расходов»
и увязать значения ее ячеек со значениями упомянутых субстатей. Аналогич-
но бюджет движения денежных средств – это обороты по статье прогнозно-
го баланса «Денежные средства». Для этого бюджета удобно создать таблицу
на отдельном листе Excel.
Таким образом, удается сформировать финансовый бюджет в трех фор-
мах, отражающий предполагаемые источники финансовых средств и на-
правления их использования в будущем периоде. На подобные расчеты ухо-
дит максимум два дня. Пожалуй, самая ответственная и трудоемкая часть
работ – это разработка правил переноса данных из операционных бюджетов
в прогнозный баланс. Стоит крайне внимательно отнестись к этой задаче,
ведь малейшие ошибки приведут к тому, что баланс не сойдется и придется
начинать все заново.
FD_068-087_Glava4.indd 80 11.07.2011 18:00:55

ТАБЛИЦА 4.5. СООТВЕТСТВИЕ СТАТЕЙ ОПЕРАЦИОННЫХ БЮДЖЕТОВ

СТАТЬЯМ ПРОГНОЗНОГО БАЛАНСА (ИЗВЛЕЧЕНИЕ)
ПРОВОДК А ПО СТАТЬЯМ ПРОГНОЗНОГО БА ЛАНСА

СТАТЬИ ОПЕРАЦИОННЫХ
БЮД ЖЕТОВ
СТАТЬЯ / СУБСТАТЬЯ (ДЕБЕТ) СТАТЬЯ / СУБСТАТЬЯ (КРЕ ДИТ)
Бюджет розничных продаж

Дебиторская задолженность /
Прибыль текущего года /
Продажи розничные Начисление задолженности
Розничная выручка
розничных точек
Товарные запасы / Списание
Себестоимость розничных Прибыль текущего года /
реализованных запасов со склада
продаж Розничная себестоимость
розницы
Денежные средства / Приход
Поступление денежных средств Дебиторская задолженность /
денежных средств от розничных
от розничных продаж Оплата розничных точек продаж
точек продаж
Бюджет оптовых продаж
Дебиторская задолженность /
Продажи оптовые Начисление задолженности опто-
Оптовая выручка
вых клиентов
Товарные запасы / Списание
Себестоимость оптовых продаж реализованных запасов с оптового
Оптовая себестоимость
склада
Денежные средства /
Поступление денежных средств Дебиторская задолженность /
от оптовых клиентов Оплата оптовых клиентов
от оптовых клиентов
Резерв под сомнительную задолженность / Начисление
задолженность резерва под сомнительную
Бюджет закупок
Кредиторская задолженность /
Товарные запасы / Поступление
Пополнение запасов Начисление задолженности
товара от поставщика
за товар
Оплата поставок запасов Кредиторская задолженность / Денежные средства / Расход
с учетом отсрочек Оплата поставщику за товар денежных средств на товар
Резервы под обесценение
Обесценивание запасов запасов / Начисление резерва
Резерв под обесценение запасов
под обесценение запасов
… … …
План открытия новых торговых точек
Денежные средства / Расход
Предоплаченные расходы /
Депозиты размещенные денежных средств на оплату
Оплата за депозит
депозитов
FD_068-087_Glava4.indd 81 11.07.2011 18:00:56

82 ГЛАВА 4
Как сбалансировать бюджет

АВТОР РЕШЕНИЯ ВСЕ ФИНАНСИСТЫ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ деятельности
Александр Кобенко, компании сталкиваются с дилеммой: ориентировать
генеральный дирек- бюджет предприятия на достижение максимальной рен-
тор компании табельности или стремиться к увеличению денежных по-
«Когито токов и ликвидности. Как показывает практика, можно
Менеджмент
сбалансировать различные финансовые показатели и под-
Консалтинг»
готовить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям
руководства и собственников предприятия.
Составление сбалансированного бюджета – это процесс
поиска оптимального соотношения между различными
финансовыми показателями. Управлять этими финансо-
выми показателями можно, изменяя характеристики опе-
рационных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться
только на показатель рентабельности или только на вели-
чину денежного потока: первое грозит предприятию кас-
совыми разрывами и постоянным дефицитом денежных
средств, второе – отсутствием реальной прибыли при ви-
димом наличии свободных денежных средств.
Принятие любого финансового решения так или ина-
че влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим
критерии, на которые нужно ориентироваться при балан-
сировке финансовых показателей, а также инструменты
этой балансировки.
КРИТЕРИИ БАЛАНСИРОВКИ
Идеальный финансовый план компании должен обладать
следующими характеристиками:
• бездефицитность бюджета движения денежных
Автоматизировать средств. Поступления покрывают все выплаты, в том
процедуру расчета
и балансировки финан-
числе инвестиционные, погашение ранее взятых обя-
совых показателей (как зательств (кредиты и займы), а также обеспечивают
с помощью бюджета резерв ликвидности (на покрытие незапланирован-
движения денежных
ных платежей и на случай непредвиденных задержек
средств, составленно-
го косвенным методом, в поступлениях);
так и с помощью диа- • рентабельность собственного капитала удовлетворяет
граммы Du Pont) мож- требованиям собственников бизнеса;
но с использованием
электронных таблиц • остальные финансовые показатели соответствуют це-
Excel. лям компании.
FD_068-087_Glava4.indd 82 11.07.2011 18:00:56

При формировании финансового плана компания не должна принимать ре-

шения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.
К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы со-
ответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вари-
ант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует
другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориенти-
роваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают соб-
ственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей.
Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.
ИНСТРУМЕНТЫ БАЛАНСИРОВКИ
В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей
используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным
методом, и диаграмма Du Pont.
Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хо-
рошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетиро-
вания многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же
время опыт ведущих компаний показывает, что бюджет движения денежных
средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инстру-
ментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет свя-
зать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или
иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику
движения денежных средств.
Балансировка осуществляется по следующему алгоритму.
1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реали-
стичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями)
и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.
2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и по-
ставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и по-
грузки (цена — скидка — предоплата), из которых выбирается наиболее эффек-
тивный.
3. Утверждается сбалансированный бюджет.
4. Принимается новая кредитная политика компании, соответствующая
утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться
на основе этого документа.
Другой способ сбалансировать показатели бюджета о прибылях и убытках
и прогнозного баланса компании – с помощью диаграммы Du Pont. Методика
аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движе-
ния денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рен-
табельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников
не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение
каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.
FD_068-087_Glava4.indd 83 11.07.2011 18:00:57

84 ГЛАВА 4
Проверенные решения,
позволяющие контролировать
выполнение бюджетов
АВТОР РЕШЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИ В КАЖДОЙ КОМПАНИИ, составляющей бюд-
Александр Леднев, жеты, есть те или иные инструменты контроля их испол-
заместитель гене- нения. И чаще всего речь идет о хорошо знакомой всем про-
рального директора цедуре согласования заявок на платеж. А в лучшем случае
по экономике еще контролируются доходы и расходы. Увы, как показыва-
и финансам ОАО
ет практика, этого мало. Например, в финансовую службу
«ТрансВудСервис»
поступает заявка на оплату. Сумма большая, свой лимит
выплат подразделение, инициировавшее оплату, давно
исчерпало. Какие будут дальнейшие действия? Отказать
в оплате и отправить провинившегося руководителя отде-
ла согласовывать перерасход к финансовому директору?
Но у него нет возможности что-либо изменить, если дого-
вор с контрагентом, на чей счет нужно перечислить день-
ги, подписан. Возможно, удастся перенести платеж на бо-
лее поздний срок, но кардинально это ничего не меняет.
Скорее всего придется заплатить или начинать процедуру
расторжения договора, что чревато санкциями.
Подобные ситуации не редкость, если в компании нет
комплексной системы контроля над исполнением бюдже-
тов, которая включает в себя:
• процедуры контроля договоров;
• мониторинг балансовых статей и результатов исполне-
ния планов в натуральных показателях;
• казначейский контроль;
• план-факт анализ по статьям бюджета.
Все, о чем дальше будет рассказано в статье, невозможно
без выполнения ряда важных условий. Первое – в компании
внедрены и выполняются регламенты бюджетирования
и договорной работы. Второе – есть единый классификатор
статей для всех форм бюджетов. И третье – один договор –
одна унифицированная бюджетная статья.
После того как определен минимальный набор требо-
ваний, подробнее расскажем о каждом из уровней контро-
ля над исполнением бюджетов.
FD_068-087_Glava4.indd 84 11.07.2011 18:00:58

ПРОВЕРКА ЗАКЛЮЧАЕМЫХ ДОГОВОРОВ

Главная задача финансовой службы – проверить договор до его подписания
и выяснить, на какую сумму уже заключены контракты, относящиеся к кон-
кретной статье бюджета. А в дополнение ко всему убедиться, что лимит бюд-
жета по статье, к которой относится договор, не израсходован. Другими слова-
ми, сделать все, чтобы заключение нового контракта не привело к перерасходу.
Разумеется, если лимит исчерпан, у финансистов должно быть право не согла-
совывать договор.
Стоит сказать, что полноценно контролировать договорную работу можно
лишь в том случае, если за каждым руководителем центра финансовой отчет-
ности закреплена определенная бюджетная статья и ответственность по вы-
полнению установленных для нее ограничений. Ни о каком контроле не может
быть и речи, если неизвестно, с кого спрашивать. Что касается конкретных
инструментов контроля, основных два: лист согласований и реестр договоров.
В листе согласований, кроме подписей ответственных лиц, как минимум
должны быть указаны следующие данные: предмет договора, код и наимено-
вание бюджетной статьи, остаток лимита на момент согласования контракта
и т.д. По сути, аналогичная информация заносится и в реестр договоров, но
только после их подписания.
Есть несколько нюансов, которые важны для эффективного контроля до-
говорной работы. Во-первых, при заключении контракта указывается сумма
предстоящих платежей. Это требование позволяет жестко ограничить объемы
поставок или оказания услуг определенной суммой. А рамочные контракты не
приветствуются, так как чаще всего становятся главной причиной перерасхо-
да – сложно контролировать все составляемые спецификации и приложения.
Во-вторых, желательно, чтобы срок действия договора был в пределах ка-
лендарного года. Иначе придется вручную выделять сумму платежей, которая
относится к текущему периоду планирования. А сделать это бывает непросто.
Разумеется, многие компании используют в своей практике долгосрочные до-
говоры. Но для корректного учета платежных обязательств по ним потребуется
довольно много дополнительных аналитических сведений, а именно: график
платежей, сроки поставки товара (оказания услуг) и т.д.
МОНИТОРИНГ БАЛАНСОВЫХ СТАТЕЙ

Другая важная составляющая эффективного контроля над бюджетом – ежене-
дельный, а в некоторых случаях ежедневный мониторинг отклонений факти-
ческих показателей от плановых, причем в натуральном выражении.
Разумеется, регулярный план-факт анализ проводится не только по доход-
ным статьям бюджета (или влияющим на доходы), но и по расходной части. На-
пример, производственным предприятиям стоит вести мониторинг фактиче-
ского потребления ресурсов (сырья и материалов) и сопоставлять эти данные
с утвержденными нормами расхода. Так можно избежать незапланированного
FD_068-087_Glava4.indd 85 11.07.2011 18:00:58

86 ГЛАВА 4
роста себестоимости. Да и сам факт такого регулярного мониторинга, как пра-

вило, заставляет руководителей подразделений более добросовестно выпол-
нять свои служебные обязанности.
Чтобы иметь возможность оперативно отслеживать исполнение операци-
онных планов, руководитель каждого центра финансовый ответственности
разрабатывает и согласовывает с финансовой службой формы отчетности.
В них должны быть отражены отклонения фактических показателей от плано-
вых. Почему это обязанность линейных менеджеров? Дело в том, что именно
они больше всего заинтересованы в таких отчетах. С их помощью менеджеры
могут контролировать выполнение своих бюджетов и работу своих подраз-
делений. А если отчетность будет разработана представителями финансовой
службы, скорее всего она окажется не слишком удобной для пользователей.
Кстати, будет нелишне табличные данные дополнить графиками, на кото-
рых фактические данные представлены накопленным итогом на дату состав-
ления отчета.
КАЗНАЧЕЙСКИЙ КОНТРОЛЬ
Даже если все договоры были проверены и завизированы финансовой служ-
бой, могут возникнуть проблемы на этапе осуществления платежей по ним.
По разным причинам руководитель подразделения может решить заплатить
аванс поставщику по контракту, который предполагает постоплату («важный
контрагент», «лучше пораньше заплатить, тогда быстрее сделают»). Звучит па-
радоксально, но такие случаи не редкость. А если внеплановая оплата пройдет,
для финансовой службы это грозит нешуточными проблемами – рассчитывали
на один объем платежей, а получили совершенно другой, и теперь для важного
платежа денег просто нет.
Обеспечить целевое использование денежных средств в рамках установлен-
ных лимитов выплат призваны процедуры казначейского контроля: план-факт
анализ бюджета движения денежных средств и проверка экономической це-
лесообразности проведения платежа. Как правило, порядок согласования вы-
плат, сроки представления заявок и прочее описываются в отдельном докумен-
те – в регламенте проведения платежей. В редких случаях это неотъемлемая
часть регламента бюджетирования.
Суть казначейского контроля, как правило, сводится к следующему. До на-
чала отчетного месяца каждый руководитель центра финансовой ответствен-
ности подает в финансовый отдел на согласование операционный бюджет
платежей на ближайшие 30 дней. При проверке сумм, указанных в данном
операционном бюджете, финансовый директор использует отчет о текущей
кредиторской задолженности, а также платежный календарь, составленный
на основе реестра договоров. Эти документы позволяют оценить, насколько
оправданны суммы планируемых выплат. Кроме того, проверяется соответ-
ствие условий расчетов тем, которые приняты в компании. После проверки
FD_068-087_Glava4.indd 86 11.07.2011 18:00:58

план выплат либо принимается к исполнению, либо воз-

вращается составителю на доработку. А дальше в текущем
режиме финансовая служба проверяет каждую заявку на
платеж: доступные остатки по статьям операционного
бюджета и целевое использование средств.
ПЛАН-ФАКТ АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА

Эта разновидность контроля не спасает от перерасхода, но
позволяет предпринять меры, чтобы избежать подобных
проблем в будущем. Здесь все просто: по итогам квартала,
например, выполняется расчет отклонений запланирован-
ных и фактически осуществленных расходов (именно рас-
ходов, не выплат), а также доходов. Что касается причин
возникновения выявленных отклонений, то подробные
объяснения лучше запросить у руководителей подразделе-
ний. Они без труда найдут для этого время, ведь их бонусы
увязаны с результатами выполнения бюджета. А когда при-
чины понятны, можно предпринимать контрмеры.
Стоит сказать, что при проведении план-факт анализа
самая большая проблема – собрать фактические данные.
На самом деле с этой задачей справится любая учетная си-
стема, если при отражении хозяйственных операций бу-
дут указаны не только стандартные реквизиты, но и ста-
тья бюджета, на которую влияет тот или иной первичный
документ. Другими словами, у каждой хозяйственной
операции будет дополнительный аналитический признак.
Но тут возникает другой нюанс – бухгалтер, вносящий
проводки, может и не знать, как правильно классифици-
ПОЛЕЗНОЕ
ровать те или иные расходы. Для наглядности приведем НА WWW.FD.RU
пример из практики. Компания «Бетта» оказывает услу-
ги по настройке оборудования связи в строящемся офисе В разделе «Библиотека
компании. Если бухгалтер заказчика, получивший акты регламентов» доступ-
выполненных работ от «Бетты», не знает, где были прове- ны следующие доку-
менты:
дены работы, он может отнести эти затраты на бюджетную
– Регламент бюджети-
статью 09.06 «Техобслуживание и ремонт оргтехники»,
рования ОАО «Транс-
а нужно – на 11.04 «Капвложения в оборудование». Поэто- ВудСервис»;
му лучше ввести в практику документооборота правило, – Положение о поряд-
в соответствии с которым составитель первичного доку- ке ведения договорной
мента (или его получатель) указывает в нем в виде штампа работы в ОАО «Транс-
ВудСервис»;
или просто надписью код и наименование бюджетной ста-
– Политика по дого-
тьи. Тогда бухгалтерии не придется гадать, как классифи- ворной работе «СТС
цировать те или иные расходы. Медиа».
FD_068-087_Glava4.indd 87 11.07.2011 18:00:58

Глава 5
ОТЧЕТНОСТЬ
ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
Нестандартная операционная
отчетность для контроля
над финансами компании
АВТОР РЕШЕНИЯ СРЕДИ ФИНАНСОВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ есть мнение, что
Алексей Гребенюк, оперативная управленческая отчетность не должна быть
директор перегружена информацией. Все должно умещаться бук-
по развитию вально на одном листе формата А4. Этот подход имеет
ГК «Медси» право на существование. Краткое представление итогов
деятельности упрощает их восприятие и позволяет бы-
стрее принимать решения. Особенно когда итоги в отчет-
ности не противоречат бюджету и к цифрам не возникает
никаких вопросов. Но что если необходимо глубже разо-
браться в ситуации? Как быстро удастся предоставить до-
полнительную информацию, которая не поместилась на
тот пресловутый единственный лист? Чтобы не терять
времени попусту, лучше следовать принципу «от общего
к частному». Сначала обратить внимание руководства на
картину в целом, а затем перейти к деталям. Предоста-
вить информацию именно в таком ключе поможет отчет
«Ежемесячное операционное обозрение деятельности
компании». Он включает четыре блока:
1. Ключевые показатели деятельности группы компа-
ний (в агрегированном виде);
FD_088-109_Glava5.indd 88 11.07.2011 18:06:17

ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА 89
2. Доходы и расходы (анализ выручки и маржи, производственные показа-

тели, анализ операционных расходов, коммерческих затрат, а также расходов
на маркетинг, логистику, финансовое обеспечение, администрирование, IT,
управление персоналом и пр.);
3. Денежные средства (исполнение бюджета движения денежных средств,
изменение кредитного портфеля, анализ дебиторской и кредиторской задол-
женности, остатков готовой продукции, сырья и материалов);
4. Инвестиции (информация о проектах, инвестициях).
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Первый раздел отчета призван помочь руководству сформировать самое общее
представление о том, каких результатов достигла компания в прошедшем ме-
сяце в сравнении с планом и фактом за аналогичный период прошлого года.
Здесь достаточно перечислить основные показатели деятельности компании –
как финансовые, так и операционные.
Помня о правиле «от общего к частному», имеет смысл разбить раздел на
две части, соответственно, подготовить две таблицы. В первой привести только
главную информацию в агрегированном виде – укрупненные бюджетные ста-
тьи (выручка, EBITDA и пр.), а также несколько показателей, характеризующих
эффективность производства и реализации, качество управления финансами
компании (см. табл. 5.1 на стр. 91). Например, оборачиваемость дебиторской
и кредиторской задолженности, количество клиентов, средний чек, вало-
вая прибыль на сотрудника. Какие именно показатели включить, зависит от
специфики компании. После обобщенной оценки текущей ситуации на пред-
приятии можно углубляться в цифры. И, соответственно, во второй части раз-
дела (во второй таблице) детализировать перечисленные ранее финансовые
показатели. В частности, дополнить валовой, операционной и чистой прибы-
лью. Расходы раскрыть в разрезе функций: логистика, администрирование,
коммерция, маркетинг и продажи. Причем все показатели привести не только
в сравнении с планом и фактом за аналогичный период прошлого года, но и на-
растающим итогом с начала текущего года (это позволит контролировать ис-
полнение годового бюджета).
РАСХОДЫ И ДОХОДЫ КОМПАНИИ

Главная задача раздела «Доходы и расходы компании» – представить руко-
водству компании детальный анализ исполнения бюджета в части доходов
и расходов в различных аналитических разрезах. Например, по центрам фи-
нансовой ответственности (функциональным подразделениям), по регионам,
продуктам и т.д.
Причем лучше начать с оценки исполнения плана продаж – в целом по ком-
пании, а также по регионам присутствия, рынкам, видам продукции. Под каж-
дый аналитический разрез создается отдельная таблица (см. табл. 5.2 на стр. 91).
FD_088-109_Glava5.indd 89 11.07.2011 18:06:18

90 ГЛАВА 5
Так же, как и в предыдущем разделе, показатели за теку-

щий месяц сравниваются не только с планом, но и показы-
ваются в динамике (по сравнению с прошлым отчетным
периодом, накопленным итогом с начала года).
После того как вы отчитались по доходам, можно
перейти к анализу маржинальной рентабельности и оце-
нить, какой вклад в этот показатель сделан каждым из ви-
дов производимой продукции. Если номенклатура това-
ров слишком велика, то имеет смысл их предварительно
сгруппировать.
Далее рассматриваются производственные показате-
ли – объемы производства продукции, запасы основного
сырья и пр. Ежемесячный анализ динамики их изменения
с учетом характерной для конкретного бизнеса сезонно-
сти спроса поможет скорректировать планы производ-
ства, закупок и продаж. А точнее, принять решение на
следующий месяц – какую продукцию и в каком объеме
выпустить, сколько и какого сырья закупить с учетом
длительности производственного цикла, когда отгрузить
готовую продукцию в собственную розничную сеть или
оптовым покупателям.
После того как изучили структуру выручки, маржи-
нальную рентабельность продукции, разобрались с про-
изводственными показателями, можно двигаться дальше.
А именно перейти от общего представления расходов к де-
тализированному. Затраты направлений деятельности
(коммерция, маркетинг, финансы и пр.) рассматривают-
ся по отдельности – под каждое потребуется создать свою
таблицу. При необходимости можно пригласить руково-
дителя того или иного подразделения, чтобы он проком-
ментировал свою часть отчета, например, пояснил, в чем
причина отклонений от бюджета.
Важный момент – анализ численности персонала. Если
Поскольку отчет зача-
стую приходится об-
сотрудники надолго не задерживаются в компании, это
суждать с широким оборачивается ростом расходов на поиск новых специа-
кругом лиц, на заседа- листов, их обучение, добровольное страхование и др. Не-
нии правления или на
обходимо убедиться в том, что затраты HR-службы укла-
промежуточных сове-
щаниях, стоит офор- дываются в бюджет, что коэффициент текучести кадров
мить его в виде пре- (число выбывших : среднесписочная численность) нахо-
зентации, выделив дится в пределах естественной нормы (около 5%). Все это
под каждую таблицу
отдельный слайд. Так стоит отразить в «Ежемесячном операционном обозрении
всем будет удобнее. деятельности компании».
FD_088-109_Glava5.indd 90 11.07.2011 18:06:18

ТАБЛИЦА 5.1. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ, АПРЕЛЬ

ЗА МЕСЯЦ
ПОК АЗАТЕ ЛЬ ФАК Т 2011 ФАК Т 2011
ФАК Т 2010 ПЛАН 2011 ФАК Т 2011
К ФАК ТУ 2010, % К ПЛАНУ 2011, %
Выручка, млн руб. 1430,3 2056,2 1769 23,7 –14

Валовая маржа, % 26,5 30,5 29,5 – –
Себестоимость к выручке, % 31,2 29,4 29,1 – –
EBITDA, млн руб. –61,9 16,6 7,4 111,9 –55,4
EBITDA к выручке, % –4,3 0,8 0,4 – –
Оборачиваемость кредитор-
– – 157 – –
ской задолженности, дн.
Оборачиваемость товарно-
– – 71 – –
материальных запасов, дн.
Количество клиентов,
7,96 9,83 8,53 7,2 –13,2
млн чел.
Средний чек, руб. 179 207 214 19,6 –3,4
Валовая прибыль
– 0,489 0,483 – –
на сотрудника, млн руб.
ТАБЛИЦА 5.2. ВЫРУЧКА ПО РЫНКАМ ПРОДАЖ, АПРЕЛЬ, МЛН РУБ.

ЗА МЕСЯЦ НАРАСТАЮЩИМ ИТОГОМ С НАЧА ЛА ГОДА
РЫНОК ФАК Т 2011 ФАК Т 2011

ФАК Т ПЛАН ФАК Т ФАК Т ПЛАН ФАК Т
К ПЛАНУ К ПЛАНУ
2010 2011 2011 2010 2011 2011
2011, % 2011, %
Крупные дилеры 470 495 535 8,08 2140 2305 2500 8,46
Собственная розница 980 1181 1152 –2,46 4940 8291 8050 –2,91
Корпоративные клиенты 230 340 335 –1,47 1220 1500 1550 3,33
Экспорт 150 180 250 38,89 645 1080 910 –15,74
Итого 1830 2196 2272 3,46 8945 13 176 13 010 –1,26
ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

В разделе «Движение денежных средств» описываются ситуация с живыми
деньгами компании и эффективность их использования. При его подготовке
можно не ограничиваться традиционным план-факт анализом бюджета дви-
жения денежных средств. Ликвидность компании, ее платежеспособность во
многом зависит от состояния кредитного портфеля, величины и оборачивае-
мости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Следовательно,
их также стоит рассмотреть в операционном обозрении деятельности. Эта ин-
FD_088-109_Glava5.indd 91 11.07.2011 18:06:19

92 ГЛАВА 5
формация поможет дать исчерпывающий ответ на стандартный вопрос гене-

рального директора: где деньги?
Первое, на что стоит обратить внимание руководства при анализе кредит-
ного портфеля, – ежемесячная динамика изменения долговой нагрузки (факт
в сравнении с планом и уровнем предыдущего года).
Динамику долговой нагрузки полезно дополнить данными о структуре
портфеля. Причем не просто разделить его на полученные кредиты и выдан-
ные займы, а детализировать до банков. Так будет проще понять, как меня-
лась долговая нагрузка в разрезе кредитных организаций, какие есть пробле-
мы и риски.
Кредиторскую и дебиторскую задолженность компании лучше раскры-
вать с детализацией по должникам (кредиторам) и по времени возникнове-
ния долга. Так легче оценить платежную дисциплину самой компании и ее
контрагентов.
И последнее, чему стоит уделить внимание в разделе «Движение денежных
средств», – состояние запасов, их ликвидность и оборачиваемость. Если ком-
пания производит скоропортящуюся продукцию, информацию об ее остатках
лучше выделить в разделе отдельной строкой. Это позволит оценить риск по-
терь, связанных с необходимостью утилизировать просроченные товары.
ИНВЕСТИЦИИ
Включать в «Ежемесячное операционное обозрение деятельности компании»
раздел «Инвестиции» оправданно, если компания ведет какие-либо инвести-
ционные проекты, будь то внедрение дорогостоящего программного обеспе-
чения, обновление парка компьютерной техники или строительство нового
завода. Для контроля работ по освоению инвестиционного бюджета и сроков
реализации проекта вполне достаточно одной таблицы. В ней в разрезе проек-
тов должны быть представлены следующие данные:
• стадия (фаза): прединвестиционная, инвестиционная, выход на проектную
мощность, текущая операционная деятельность;
• плановый объем инвестиций (в соответствии с бюджетом проекта) на теку-
щую дату;
• освоенный объем средств на текущую дату;
• соблюдение графика реализации проекта.
РЕКОМЕНДАЦИИ, НО НЕ ДОГМА
Предложенный вариант ежемесячного операционного обозрения не универ-
сален. Структура отчета, его содержание могут быть иными, в зависимости
от требований руководства конкретной компании. Главное, чтобы отчет был
корректен и своевременен. Операционное обозрение результатов деятельно-
сти за апрель, представленное в конце мая, уже не актуально и не может слу-
жить основанием для каких-либо оперативных управленческих решений.
FD_088-109_Glava5.indd 92 11.07.2011 18:06:19

Контрольные отчеты –
инструмент управления
оборотными активами
ДЛЯ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ оборотными активами АВТОРЫ РЕШЕНИЯ
финансовый руководитель должен изучить структуру Николай

и каждый из компонентов этих активов, в том числе де- Переверзев,
биторскую задолженность, товарно-материальные ценно- директор по эконо-
сти и денежные средства. Это можно сделать с помощью мике и финансам
«Сибур-Нефтехим»
системы контрольных отчетов.
Татьяна
Необходимый объем оборотных активов часто опреде-
Лапшенкова,
ляется путем нормирования, а резервы повышения эф- начальник управ-
фективности их использования выявляются с помощью ления дебиторской
детального финансово-экономического анализа. и кредиторской
Названные процедуры достаточно сложны и трудоемки, задолженностью
требуют учета множества факторов: особенностей произ-
Сергей Забавин,
водственного процесса, стоимости запасов, условий взаи-
ведущий специалист
морасчетов с контрагентами, ценовой политики предпри- отдела управления
ятия. Поэтому для оперативного управления оборотными дебиторской
активами они не всегда применимы. Решить проблему и кредиторской
можно, используя в повседневной практике контрольные задолженностью
отчеты.
СИСТЕМА КОНТРОЛЬНЫХ ОТЧЕТОВ

В систему контрольных отчетов входят формы, отражаю-
щие структуру оборотных активов предприятия, и отче-
ты, позволяющие изучить более подробно каждый из ком-
понентов оборотных активов: отчет о структуре активов,
реестр старения дебиторской задолженности, отчет об
активности номенклатуры ТМЦ. Период расчета в этих
формах может быть любым по усмотрению «заказчика».
Рассмотрим каждый отчет подробнее.
Отчет о структуре активов. Отчет о структуре обо-
ротных активов предназначен для детального анализа
каждого элемента оборотного капитала в конкретный мо-
мент времени. Такой отчет, как, впрочем, и многие дру-
гие, обычно готовится в полной или сокращенной форме
(табл. 5.3 на стр. 94). Полная форма контрольного отчета
FD_088-109_Glava5.indd 93 11.07.2011 18:06:20

94 ГЛАВА 5
ТАБЛИЦА 5.3. СТРУКТУРА ОБОРОТНЫХ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПЕРИОД АНАЛИЗА С _____ 2007 Г. ПО _____ 2007 Г.
ТИП НАЧА ЛЬНЫЙ УВЕ ЛИЧЕНИЕ, УМЕНЬШЕНИЕ,

ВИД ОБОРОТНЫХ СРЕ ДСТВ
СТРОКИ ОСТАТОК, РУБ. РУБ. РУБ.
1 2 3 4 5
Итоговая Касса 12 690,73 10 797,23 6787,74

Итоговая Счета в банке 8008,14 257 927,61 255 632,68
Склады материально-технического
Итоговая 618 814,51 398 506,79 263 477,11
снабжения
Итоговая Незавершенное производство 76 197,25 309 174,46 346 625,27
Итоговая Готовая продукция 77 648,15 92 871,82 101 518,82
Авансы (дебиторская задолженность)
Итоговая 167 798,3 238 299,02 221 545,88
поставщикам
Дебиторская задолженность
Итоговая 446 281,4 535 688,02 563 947,06
покупателей
Итоговая Всего 1 407 438,48 1 843 264,95 1 759 534,56
от сокращенной отличается детализацией информации: так, статья «Готовая

продукция» может приводиться в разрезе складов («Склад № 1», «Склад № 2»),
дебиторская задолженность – в разрезе покупателей.
Анализируя по каждому оборотному активу удельный вес начального и ко-
нечного остатков по состоянию на заданный момент времени, можно понять,
куда перебрались ваши активы, отследить динамику изменения по каждому из
элементов.
Так, сравнивая удельный вес категорий «Касса», «Расчетный счет», «Дебитор-
ская задолженность» с общей суммой всех оборотных активов, можно оценить
изменения в уровне ликвидности за период и состояние на текущий момент.
Чтобы оценить интенсивность использования оборотных активов за пе-
риод, можно сравнить динамику коэффициента оборачиваемости* актива
данного вида с динамикой коэффициентов других активов и совокупного
коэффициента оборачиваемости. Увеличение количества оборотов говорит
о лучшем управлении оборотными активами и росте деловой активности
компании.
Реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения деби-
торской задолженности – один из самых эффективных инструментов кон-
троля над долгами. Он позволяет анализировать и контролировать структуру
* Здесь – отношение стоимости выбывающего оборотного актива за период к его среднему

остатку за тот же период.
FD_088-109_Glava5.indd 94 11.07.2011 18:06:20

УДЕ ЛЬНЫЙ ВЕС УДЕ ЛЬНЫЙ ВЕС

КОЭФФИЦИЕНТ
КОНЕЧНЫЙ ОСТАТОК, НАЧА ЛЬНОГО ОСТАТК А КОНЕЧНОГО ОСТАТК А
ОБОРАЧИВАЕМОСТИ
РУБ. К А Ж ДОЙ СТАТЬИ В ОБЩЕЙ К А Ж ДОЙ СТАТЬИ В ОБЩЕЙ
(ГР. 5 : ((ГР. 3 + ГР. 6) : 2))
СУММЕ АК ТИВОВ, % СУММЕ АК ТИВОВ, %
6 7 8 9
16 700,22 0,9 1,12 0,46

10 303,07 0,57 0,69 27,92
753 844,19 43,97 50,55 0,38
38 746,44 5,41 2,6 6,03

69 001,15 5,52 4,63 1,38
184 551,44 11,92 12,38 1,26
418 022,36 31,71 28, 03 1,3
1 491 168,87 100,0 100,0 1, 21
дебиторской задолженности в разрезе покупателей и авансов, выданных по-

ставщикам.
Чтобы выявить дебиторскую задолженность, погашение которой представ-
ляется маловероятным, данные в таблице слева направо располагаются по вре-
мени образования (или старения), а сверху вниз – по убыванию сумм (или значи-
мости). Таким образом, самая проблемная задолженность по сумме и времени
образования отражается справа вверху.
Следует учесть, что если покупатель имеет значительную задолженность
и платит небольшими частями, то он всегда будет отражаться в левой, непроб-
лемной части отчета. Поэтому по каждому контрагенту, имеющему значитель-
ную сумму дебиторской задолженности (располагаются в верхней части от-
чета), требуется формирование более детального отчета с помощью карточки
контрагента, оборотно-сальдовой ведомости по контрагенту, ведомости взаи-
морасчетов.
Анализ активности номенклатуры. Полная и сокращенная формы кон-
трольного отчета о номенклатуре предназначены для анализа качества струк-
туры сырья, материалов, материально-производственных запасов в незавер-
шенном производстве, а также готовой продукции. Эти оборотные активы
в отчете разделены на четыре категории. А именно активная номенклатура,
только поступление, только списание, пассивная номенклатура.
В первую группу – «активная номенклатура» – включаются оборотные ак-
тивы, по которым в течение отчетного периода были как поступления, так
FD_088-109_Glava5.indd 95 11.07.2011 18:06:20

96 ГЛАВА 5
и списания. Это самая «здоровая» часть номенклатуры сырья, материалов,

материально-производственных запасов в незавершенном производстве
и готовой продукции.
Если за длительный период (например, год) были только поступления или
только списания (соответственно строки «только поступление» и «только спи-
сание»), то необходимо выяснить причину такого «одностороннего» движения
оборотных активов.
В группе «пассивная номенклатура» отражаются активы компании, по
которым за анализируемый период никаких движений не произошло. Это
самая проблемная часть номенклатуры, поэтому каждая из позиций данной
группы должна стать объектом пристального внимания финансового дирек-
тора организации. В итоге можно будет составить представление о невостре-
бованном имуществе, о неликвидных запасах.
При определении величины товарно-материальных запасов на складах
предприятия необходимо рассчитать размер оптимальной партии поставки
и точку дозаказа (время возобновления поставки), а также величину аварий-
ного (страхового) запаса, определяемого отдельно для каждой конкретной
позиции номенклатуры.
Полная форма отчета об активности номенклатуры оборотных активов
должна содержать детализированный перечень товарно-материальных ценно-
стей с указанием статуса (активная, пассивная, поступление, списание) каж-
дой номенклатурной позиции.
Динамика оборотных активов. Если объем производства и реализации
в компании от периода к периоду практически не меняется, а уровень обо-
ротных активов при этом снижается, то можно сделать вывод о повышении
эффективности управления оборотными активами (при условии соблюдения
технологических требований). Верно и обратное: если уровень оборотных ак-
тивов растет при сохранении уровня выпуска продукции и неизменном ка-
честве, необходимо принимать меры по улучшению управления оборотным
капиталом (или как минимум по контролю над его расходованием и сохран-
ностью).
Изучая динамику изменения оборотных активов, финансовому директору
следует ориентироваться не только на абсолютные показатели по каждой ста-
тье, но и на коэффициенты оборачиваемости по видам активов и по местам
их отражения (хранения). В отчеты можно включать как фактическую инфор-
мацию, так и прогнозные значения, но вот сравнивать следует лишь сопоста-
вимые периоды. Например, к моменту начала капитального ремонта уровень
запасов обычно растет, а после его завершения значительно уменьшается.
Если не требуется анализировать всю совокупность оборотных активов, то
можно воспользоваться упрощенным вариантом контрольного отчета, к при-
меру, рассмотреть динамику оборачиваемости средств на счетах в банке, не-
завершенного производства или дебиторской задолженности.
FD_088-109_Glava5.indd 96 11.07.2011 18:06:21

ТЕХНИКА АНАЛИЗА
Еще раз подчеркнем, что мы не ведем речь о масштабном финансово-
экономическом анализе состояния оборотных активов. Задача нашего опе-
ративного анализа – постараться найти баланс между ликвидностью и рента-
бельностью, извлечь больше прибыли, затратив как можно меньше оборотных
активов, в конкретный промежуток времени. Как мы будем действовать?
Прежде всего, из бухгалтерской или управленческой отчетности выберем
несколько сопоставимых периодов, прибыль за которые примерно одинако-
ва. Далее из этих периодов отберем те, где практически один и тот же размер
прибыли предприятия обеспечивался меньшей величиной оборотных активов.
Для этого воспользуемся контрольным отчетом «Динамика величины оборот-
ных активов по видам».
Чтобы выявить слабые места, проведем более детальный анализ оборотных
активов с использованием контрольного отчета «Классификация оборотных
активов предприятия». На этом этапе главное – выявить, где, на каком месте
хранения и почему произошло увеличение по конкретному виду оборотных ак-
тивов. Как показывает практика, наиболее проблемными видами оборотных ак-
тивов, требующими постоянного внимания и контроля, являются дебиторская
задолженность (с учетом авансов поставщикам), запасы товарно-материальных
ценностей на складах предприятия, объем незавершенного производства и ве-
личина склада готовой продукции.
Соответственно, для их детального анализа будут применены контрольные
отчеты «Реестр старения дебиторской задолженности», полная форма отчета
«Структура оборотных активов предприятия» и отчет «Анализ активности но-
менклатуры ТМЦ».
Если суммы по статьям оборотных активов по сравнению с эталонным пе-
риодом существенно увеличились (например, более 5%, но не менее 1 млн руб.),
то нельзя исключить неэффективное расходование оборотных активов в ана-
лизируемом периоде. Руководители функциональных подразделений обязаны
объяснить их причины.
Контрольные отчеты также помогут оценить, насколько реалистичны за-
явки на оборотные средства. Например, директор по снабжению жалуется на
нехватку ТМЦ и требует увеличения в полтора раза объема закупок. При этом
и структура, и объемы производства остались практически неизменными, по-
этому возникает справедливый вопрос: зачем? Директору по снабжению при-
дется весьма тщательно обосновать запрос.
Контрольные отчеты могут быть использованы для управления отдельным
предприятием или группой компаний. Но задача финансового директора всег-
да похожа – не допустить необоснованного увеличения доли низколиквидных
активов. Временно свободные денежные средства, оставшиеся после формиро-
вания страхового резерва, рекомендуется переводить в краткосрочные финан-
совые вложения.
FD_088-109_Glava5.indd 97 11.07.2011 18:06:21

98 ГЛАВА 5
Управленческий баланс,
который будет понятен не только
финансистам
АВТОР РЕШЕНИЯ ТРАДИЦИОННАЯ ФОРМА БАЛАНСА не очень удобна для це-
Андрей Вихров, лей управления, хотя бы потому, что не прослеживается
руководитель взаимосвязь остатков активов и обязательств с реальным
направления мето- движением денежных средств. Эту проблему можно ре-
дологии дирекции шить. Достаточно отказаться от привычного деления на
по экономике
активы и пассивы, а вместо этого использовать структуру,
и финансам ЗАО
«Объединенная отражающую виды деятельности компании.
металлургическая Проблема в том, что структура бухгалтерского балан-
компания» са в большей степени ориентирована на внешних пользо-
вателей, а сам отчет в первую очередь предназначен для
оценки рисков ликвидности и платежеспособности. Увя-
зать его с другими формами отчетности, в частности с от-
четом о движении денежных средств, не так просто. Для
этого приходится проводить ряд вычислений, выстраи-
вать систему формул, ссылающихся на отдельные строки
баланса. Плюс к этому, поскольку разделы баланса слабо
связаны с объектами управления, для проведения анали-
за его приходится буквально «крошить» по статьям. Все
это приводит к тому, что от такого управленческого ба-
ланса мало проку. Собранные в нем данные зачастую по-
нятны только финансистам, но никак не менеджменту
компании.
Сделать управленческий баланс действительно полез-
ным для принятия решений можно. Для этого достаточ-
но преобразовать его структуру так, чтобы все разделы
были структурированы по видам деятельности – текущая
(она же операционная), инвестиционная или финансовая.
Словом, все по аналогии с тем, как это сделано в отчете
о движении денежных средств (ОДДС). Преобразования
помогут обеспечить прозрачность отчетности. Такой же
принцип – обеспечение связанности всех видов отчетов на
основе единого подхода к структурированию по видам дея-
тельности – положен в основу развивающегося проекта по
переработке и сближению стандартов МСФО и US GAAP.
FD_088-109_Glava5.indd 98 11.07.2011 18:06:21

НОВАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО БАЛАНСА

Чтобы превратить стандартный баланс в баланс по видам деятельности,
по сути, придется перегруппировать его статьи. Вместо привычных глазу ча-
стей «Актив», «Пассив», а также разделов «Внеоборотные активы», «Оборотные
активы» и так далее создаются следующие секции:
• основной капитал. Активы и обязательства, возникшие в ходе инвестицион-
ной деятельности;
• текущий оборотный капитал. Опять же активы и обязательства, используе-
мые в операционной деятельности;
• капитал. Эта секция содержит информацию о капитале, резервах и нерас-
пределенной прибыли (финансовая деятельность);
• долг. Капитал, предоставленный профессиональными кредиторами за воз-
награждение в виде процентов (финансовая деятельность).
Перечисленные секции хоть и соответствуют определенным видам деятель-
ности, но по названиям с ними не совпадают. Это сделано умышленно, чтобы
обеспечить некоторую преемственность традиционной формы баланса. А фи-
нансовая деятельность разбита на два блока для удобства последующего анали-
за (в одном раскрываются заемные средства, в другом – собственные).
Когда основа структуры управленческого баланса задана, остается после-
довательно распределить балансовые статьи, в зависимости от их экономиче-
ского смысла, по выделенным секциям. Исключение составит лишь статья «Де-
нежные средства». Ее лучше отразить в балансе отдельно.
Часть статей раскидать по новой структуре не составит труда. Например,
«Запасы» – это, как правило, текущая деятельность, а «Незавершенное строи-
тельство» – инвестиционная. Если прямой связи не прослеживается, найти ре-
шение поможет простой вопрос. К какому виду деятельности были бы отнесены
платежи, влияющие на эту статью, при составлении отчета о движении денеж-
ных средств? В балансе эту статью можно будет классифицировать так же.
И еще один нюанс. Некоторые статьи невозможно охарактеризовать одно-
значно. В частности, затруднения могут возникнуть в отношении «Кредитор-
ской задолженности перед поставщиками и подрядчиками». С ней может быть
связана как текущая деятельность (поставка основного сырья и материалов),
так и инвестиционная (закупка оборудования для нового цеха). Выход из такой
ситуации – разделить статью на две составляющие («Текущая кредиторская за-
долженность перед поставщиками и подрядчиками» и «Инвестиционная кре-
диторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками) и соответ-
ственно распределить их по структуре управленческого баланса.
Для нашего случая самым простым решением будет разделение задолжен-
ности на основании аналитических признаков, присваиваемых контрагентам.
Как правило, поставщики по текущей и инвестиционной деятельности – раз-
ные компании. Если же все-таки пересечение есть, то можно открыть допол-
нительные субсчета на счете «Поставщики и подрядчики» и относить каждую
FD_088-109_Glava5.indd 99 11.07.2011 18:06:22

100 ГЛАВА 5
ТАБЛИЦА 5.4. БАЛАНС ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ВЕК», МЛН РУБ.
№ П/П СТАТЬЯ 01.01.09 31.12.09 ИЗМЕНЕНИЕ
Основной капитал – инвестиционная деятельность

1 120 209 89
(стр. 2 – стр. 7)
2 Активы (сумма стр. 3–6), в т. ч.: 170 309 139
3 основные средства и НМА 135 246 111
4 незавершенное строительство 20 30 10
5 инвестиционные авансы выданные 10 30 20
6 прочие инвестиционные активы 5 3 –2
7 Пассивы (стр. 8), в т. ч.: 50 100 50
8 инвестиционная кредиторская задолженность 50 100 50
Текущий оборотный капитал – текущая деятельность
9 101 61 –40
(стр. 10 – стр. 15)
10 Активы (сумма стр. 11–14), в т. ч.: 161 141 –20
11 запасы 70 60 –10
дебиторская задолженность покупателей
12 60 55 –5
и заказчиков
13 текущие авансы выданные 15 10 –5
14 прочие оборотные активы 16 16 0
15 Пассивы (сумма стр. 16–18), в т. ч.: 60 80 20
текущая кредиторская задолженность
16 30 25 –5
поставщиков и подрядчиков
17 авансы полученные 20 35 15
18 прочие краткосрочные обязательства 10 20 10
19 Денежные средства 5 7 2
20 Капитал – финансовая деятельность (стр. 21 + стр. 22) 80 111 31
21 Капитал и резервы 50 50 0
22 Нераспределенная прибыль 30 61 31
23 Долг – финансовая деятельность (стр. 24 + стр. 25) 146 166 20
24 Долгосрочные займы и кредиты полученные 116 136 20
25 Краткосрочные займы и кредиты полученные 30 30 0
26 Собственный и заемный капитал (стр. 20 + стр. 23) 226 277 51
27 Инвестированный капитал (стр. 1 + стр. 9 + стр. 19) 226 277 51
28 Итого активов (стр. 2 + стр. 10 + стр. 19) 336 457 121
FD_088-109_Glava5.indd 100 11.07.2011 18:06:22

операцию на один из субсчетов в зависимости от договора или конкретной

спецификации.
ПРИМЕР. Менеджмент компании «Век» принял решение трансформировать управ-

ленческий баланс в баланс по видам деятельности. Начали с последовательного
анализа традиционных разделов.
Итак, первый раздел – «Внеоборотные активы». Все его статьи по смыслу от-
носятся к инвестиционной деятельности, следовательно, включаются в секцию
«Основной капитал» баланса по видам деятельности (см. табл. 5.4 на стр. 100).
Следующий раздел – «Оборотные активы». Статьи «Запасы» и «Дебиторская за-
долженность покупателей и заказчиков», без сомнений, относятся к операционной
деятельности, соответственно, включаются в секцию «Текущий оборотный капи-
тал». «Авансы выданные» могут подразумевать как операционную деятельность,
так и инвестиционную, поэтому сумма по этой статье, исходя из данных анали-
тического учета, разбивается на две составляющих: «Инвестиционные авансы вы-
данные» (отражается в секции «Основной капитал») и «Текущие авансы выданные»
(секция «Текущий оборотный капитал»). Статья «Прочие оборотные активы» так-
же включается в «Текущий оборотный капитал», а «Денежные средства» отража-
ются отдельной строкой.
Переходим к пассиву. Статьи раздела «Капитал» классического баланса полно-
стью переносятся в одноименную секцию новой формы отчета.
Далее, раздел «Долгосрочная кредиторская задолженность». Он включает толь-
ко одну статью – «Долгосрочные займы и кредиты полученные», и это явно финан-
совая деятельность (секция «Долг»).
Остается распределить последний раздел баланса – «Краткосрочная кредитор-
ская задолженность». Очевидно, статья «Краткосрочные займы и кредиты полу-
ченные» связана с финансовой деятельностью, поэтому она включается в секцию
«Долг». Для «Кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками»
все не столь очевидно. Поэтому эта статья разбивается аналогично тому, как это
было сделано в отношении «Авансов выданных».
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ НОВОГО БАЛАНСА

Управленческий баланс по видам деятельности значительно проще анализи-
ровать. Очевидна связь с отчетом о движении денежных средств. Поскольку
секции баланса соответствуют разделам ОДДС, можно провести сквозной ана-
лиз обоих отчетов. К примеру, быстро понять, насколько увеличился основной
капитал благодаря инвестиционным выплатам, отраженным в отчете о дви-
жении денежных средств. Легче составить прогнозный баланс в разрезе видов
деятельности, чем в его классическом виде. Для этого достаточно сложить обо-
роты по статьям из бюджета движения денежных средств и входящие остатки
из начального баланса по видам деятельности. Например, сумма по секции
«Долг» определяется по такой формуле:
FD_088-109_Glava5.indd 101 11.07.2011 18:06:22

102 ГЛАВА 5
Долг на конец периода = Долг на начало периода + Чистый денежный

поток по финансовой деятельности.
И это не все плюсы новой формы. Сгруппированный по видам деятельности

баланс легко дробится по центрам ответственности. Инвестиционные подразде-
ления отвечают за секцию «Основной капитал», финансовая служба – за «Долг»,
бизнес-подразделения – за «Текущий оборотный капитал». Баланс перестает
быть «бесхозным», каждая его секция приобретает функциональное содержа-
ние и легко анализируется как в динамике (что произошло?), так и в статике
(что сейчас имеем?).
ПРИМЕР. По данным отчета о движении денежных средств за 2009 год компании

«Век» денежный поток по инвестиционной деятельности равен 94 млн рублей.
Из этой суммы 10 млн рублей – амортизация, 5 млн рублей – инвестиционные до-
ходы, а 89 млн рублей – изменение основного капитала. Переходим к балансу по ви-
дам деятельности за тот же период (см. табл. 5.4 на стр. 100). Действительно, сумма
по секции «Основной капитал» выросла на 89 млн рублей, но входящая в нее ста-
тья «Основные средства и нематериальные активы» увеличилась гораздо больше –
на 111 млн рублей. В то же время наблюдается существенный рост инвестиционной
кредиторской задолженности – на 50 млн рублей (секция «Основной капитал»).
Возможно, в ближайшее время у компании возникнет необходимость в дополни-
тельных платежах по инвестиционной деятельности.
За пояснениями и более подробной информацией стоит обратиться к сотруд-
никам инвестиционной службы, отвечающим за разделы «Инвестиционная дея-
тельность» ОДДС и «Основной капитал» баланса.
ЧТО ЕЩЕ МОЖНО УСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ

Представление в разрезе видов деятельности – не единственный метод построе-
ния управленческого баланса. Например, можно разделить секцию «Текущий
оборотный капитал» на постоянные и переменные статьи. В переменный теку-
щий оборотный капитал войдут активы и пассивы, связанные с переменными
затратами и выручкой. В частности, основные материалы (в составе запасов),
дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, текущая кредиторская
задолженность перед поставщиками и подрядчиками. В постоянный текущий
оборотный капитал – активы и пассивы, которые зависят от постоянных затрат,
в частности вспомогательные материалы, прочие оборотные активы и так да-
лее (см. табл. 5.5 на стр. 103).
Разумеется, чтобы реализовать подобный подход, придется пойти на неко-
торые допущения. Он не может заменить собой полноценную систему управле-
ния оборотным капиталом, но зато позволяет оперативно рассчитать значение
переменного текущего оборотного капитала на конец планового периода (оста-
ется неизменным):
FD_088-109_Glava5.indd 102 11.07.2011 18:06:23

Переменный текущий оборотный капитал на конец планового периода =

= Выручка за плановый период Переменный текущий оборотный
капитал на конец отчетного периода : Выручка отчетного периода.
Отказ от традиционной структуры баланса имеет и ряд недостатков. Во-

первых, отсутствие четкого разделения на активы и пассивы. Эту проблему
легко нивелировать, если выделить активы и пассивы в качестве подразде-
лов, а также ввести справочную строку «Итого активы». Во-вторых, трудности
в проведении стандартного финансового анализа. Компромиссным решением
может быть составление классического баланса исключительно для нужд фи-
нансовой службы, а баланса по видам деятельности – для менеджмента.
ТАБЛИЦА 5.5. ДЕТАЛИЗАЦИЯ СЕКЦИИ БАЛАНСА «ТЕКУЩИЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ»

КОММЕНТАРИЙ / ФОРМУЛА
№ П/П СТАТЬЯ 31.12.09
Д ЛЯ РАСЧЕТА
1 Переменный текущий оборотный капитал 50 Стр. 2 – стр. 6

2 Активы, в т.ч.: 100 Сумма стр. 3-5
Основные материалы,
3 запасы (переменные) 35 незавершенное производство,
готовая продукция
дебиторская задолженность покупателей
4 55 Принята полностью переменной
и заказчиков
5 текущие авансы выданные 10 Принята полностью переменной
6 Пассивы, в т.ч.: 50 Сумма стр. 7–8
текущая кредиторская задолженность перед Поставщики переменных
7 15
поставщиками и подрядчиками (переменная) запасов, переменных услуг
8 авансы полученные 35 Принята полностью переменной
9 Постоянный текущий оборотный капитал 11 Стр. 10 – стр. 13
10 Активы, в т.ч.: 41 Сумма стр. 11-12
Вспомогательные материалы,
11 запасы (постоянные) 25
запчасти и т.п.
12 прочие оборотные активы 16 Принята полностью постоянной
13 Пассивы, в т.ч.: 30 Сумма стр. 14–15
текущая кредиторская задолженность перед Поставщики постоянных
14 10
поставщиками и подрядчиками (постоянная) запасов, постоянных услуг
15 прочие краткосрочные обязательства 20 Принята полностью постоянной
Стр. 1 + стр. 9. Сумма долж-
16 Текущий оборотный капитал, итого 61 на быть равна значению из
табл. 5.4, стр. 9, на 31.12.09
FD_088-109_Glava5.indd 103 11.07.2011 18:06:23

104 ГЛАВА 5
Идеальный отчет о движении

денежных средств
для топ-менеджмента
АВТОР РЕШЕНИЯ КЛАССИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ денежных средств,
Павел Сухарев, как бы странно это ни звучало для финансового директо-
начальник отдела ра, не очень понятен генеральному директору и другим
планирования, топ-менеджерам компании. Основная проблема – обилие
бюджетного контро- цифр, в которые приходится вникать и разбираться непо-
ля и финансовой
священным. Есть способ сделать главный отчет компании
отчетности ЗАО
«Глобус Телеком» более наглядным и понятным.
ОСТАВИТЬ ТОЛЬКО ВСЕ САМОЕ ВАЖНОЕ

Отчет о движении денежных средств (ОДДС) – один
из наиболее надежных источников информации об ис-
тинном положении дел в компании. По крайней мере,
в этом убеждены многие генеральные директора и соб-
ственники бизнеса.
Тем не менее для большей наглядности имеет смысл
доработать стандартную форму документа. Описывае-
мый далее подход к доработке отчета о движении денеж-
ных средств был с успехом реализован в компании «Гло-
бус Телеком».
Чаще всего нефинансистов в ОДДС смущают следую-
щие моменты:
• слишком много избыточных показателей (статей). На-
пример, если отчетом пользуется коммерческий ди-
ректор, ему совершенно не интересно, что происходит
с деньгами по инвестиционной и финансовой деятель-
ности, поскольку эти вопросы не относятся к сфере его
компетенции;
• неясно, какие тенденции преобладают в отчете – нега-
тивные или позитивные. Для того же коммерческого
директора было бы нелишним добавить в отчет один-
два дополнительных коэффициента, однозначно ха-
рактеризующих операционный поток;
• непонятно, насколько существенны отклонения
от плана по статьям ОДДС, как они влияют на положе-
FD_088-109_Glava5.indd 104 11.07.2011 18:06:23

ние компании. Приходится тратить время и разбираться, велико ли откло-

нение и нужно ли срочно что-то менять.
Итак, первое, что потребуется сделать, – сократить количество строк в отче-
те, избавившись от лишних статей. Рассуждаем следующим образом. На какие
виды деятельности распространяется сфера ответственности того или иного
топ-менеджера? Иначе говоря, какой раздел отчета следует сохранить, а какой
скрыть? Например, для коммерческого директора важна информация об опе-
рационной деятельности, для руководителя департамента капитального стро-
ительства – об инвестиционной.
Далее, какие именно статьи из оставшегося раздела отчета будут интересны
конкретному руководителю? Конечно же, максимально детализированные ста-
тьи, касающиеся именно его департамента. В случае коммерческого директора
это статьи «Поступления от операционной деятельности», «Выплаты персона-
лу», «Оплата материалов» и «Оплата услуг сторонних организаций» из раздела
«Операционная деятельность» (см. табл. 5.6 на стр. 106 и 5.7 на стр. 108 – полная
версия отчета о движении денежных средств и сокращенная для коммерческо-
го директора).
ВКЛЮЧИТЬ В ОТЧЕТ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Итак, отчет упростили. Теперь предстоит ответить на вопрос менеджеров: как
идут в целом дела? Для этого придется ввести в ОДДС какие-то результирую-
щие показатели и коэффициенты. Их состав зависит от специфики деятель-
ности конкретной компании и определенного топ-менеджера. Можно реко-
мендовать использовать следующие достаточно универсальные индикаторы.
Например, генеральному директору будет небезынтересно отслеживать ко-
эффициент содержания чистой прибыли в денежном потоке. Он характе-
ризует, сколько чистой прибыли облечено в форму реальных денег и какая
ее часть пока остается не более чем «бумажными» записями. Этот коэффици-
ент рассчитывается так:
Коэффициент содержания чистой прибыли в денежном потоке =

= Чистый денежный поток от операционной деятельности : Чистая
прибыль.
Еще один важный индикатор – отношение денежного потока к совокупно-

му долгу (Cash flow to total debt ratio), который показывает уровень финансо-
вой устойчивости компании. Формула для его расчета выглядит следующим
образом:
Отношение денежного потока к совокупному долгу = Чистый денежный

поток от операционной деятельности : Совокупный долг.
FD_088-109_Glava5.indd 105 11.07.2011 18:06:24

106 ГЛАВА 5
ТАБЛИЦА 5.6. ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

ЗА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2010 ГОДА, ТЫС. РУБ. (ИЗВЛЕЧЕНИЕ)
ЯНВАРЬ ФЕВРА ЛЬ … ИЮНЬ
ПОК АЗАТЕ ЛЬ
ПЛАН ФАК Т ПЛАН ФАК Т … ПЛАН ФАК Т
Остаток денежных средств

100 50 50 130 … 202 185
на начало периода
Поступления от операционной
1000 950 1020 980 … 1100 1000
деятельности, в т.ч.:
по профильным видам
1000 950 1020 980 … 1100 1000
деятельности
Отток по операционной деятельности,
900 870 912 880 … 970 970
в т.ч.:
выплаты персоналу 200 200 200 200 … 200 210
оплата материалов 600 570 612 580 … 660 650
оплата услуг сторонних органи-

100 100 100 100 … 110 110
заций
Чистый денежный поток
100 80 108 100 … 130 30
от операционной деятельности
Поступления от финансовой
– – – – … – 100
получение кредитов – – – – … – 100
Отток по финансовой деятельности,

– – – – … 4 –
в т.ч.:
погашение кредитов – – – – … – –
проценты уплаченные – – – – … 4

– – – – … –4 100
от финансовой деятельности
Поступления от инвестиционной
– – – – … – –
реализация ОС – – – – … – –
Отток по инвестиционной
150 – 150 150 … 250 300
капитальные вложения 150 – 150 150 … 250 300
–150 – –150 –150 … –250 –300
от инвестиционной деятельности
Чистый денежный поток, итого –50 80 –42 –50 … –124 –170
Остаток денежных средств
50 130 8 80 … 78 15
на конец периода
FD_088-109_Glava5.indd 106 11.07.2011 18:06:24

Наконец, можно также использовать такой показатель, как «денежная» рен-

табельность продаж. Этот коэффициент показывает, сколько рублей чистого
операционного денежного потока приходится на 1 рубль выручки, поступив-
шей на счета компании. Он может послужить прекрасным аналогом показа-
телю «Операционная прибыль до вычета износа основных средств и амортиза-
ции нематериальных активов» (OIBDA, Operating income before depreciation and
amortization). Рассчитывается денежная рентабельность продаж так:
Денежная рентабельность продаж = Чистый денежный поток

от операционной деятельности : Поступления от операционной
деятельности.
ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ДОПУСТИМЫМИ ОТКЛОНЕНИЯМИ

Следующий шаг на пути к понятному и удобному отчету о движении денежных
средств – предоставление пользователям информации об отклонениях плано-
вых выплат и поступлений от фактических. Просто перечислить их явно не-
достаточно. Важно сделать так, чтобы можно было с первого взгляда понять,
критичны они или нет.
Отметим, что в ходе адаптации отчета его статьи по сути превращаются
в ключевые показатели деятельности (KPI). В качестве фактического значения
KPI выступает оборот по одной из статей ОДДС, целевое значение – запланиро-
ванная сумма выплат или поступлений. Наконец, два типа отклонений – это
статус (состояние) и тренд (тенденция) KPI соответственно:
Отклонение фактического значения от планового (статус) =

= (Фактическое значение – Плановое значение) : Плановое
значение 100%;
Отклонение от уровня прошлого месяца (тенденция) = (Значение

за расчетный месяц – Значение за предыдущий месяц) : Значение
за предыдущий месяц 100%.
Поясним, как все это работает, на примере. В компании для затратных ста-
тей установлены одинаковые пороги существенности для отклонений факти-
ческих выплат от плановых значений текущего месяца и от значений прошлого
периода:
• до –5 процентов – позитивное отклонение (меньше средств выплачено);
• от –5 до 2 процентов – нейтральное отклонение (фактически вписались
в бюджет);
• более 2 процентов – негативное отклонение.
В феврале отток денежных средств по статье «Оплата материалов» со-
ставил 580 тыс. рублей, тогда как было запланировано на тот же период
FD_088-109_Glava5.indd 107 11.07.2011 18:06:24

108 ГЛАВА 5
612 тыс. рублей, в январе этот же показатель – 570 тыс. рублей (см. табл. 5.7).
Соответственно, отклонение фактического оттока по сравнению с бюджетом
будет равно –5,2% (580 тыс. руб. – 612 тыс. руб.) : 612 тыс. руб. 100%). Это зна-
чение вписывается в первый диапазон отклонений (до –5%), а значит, статус
KPI «Оплата материалов» за февраль – позитивный. Теперь оценим тренд. От-
ток денежных средств по данной статье в феврале по сравнению с январем
выше на 1,75% ((580 тыс. руб. – 570 тыс. руб.) : 570 тыс. руб. 100%). Следова-
тельно, тренд по рассматриваемой статье – нейтральный (отклонение попа-
дает в диапазон от –5% до 2%).
Для дополнительных коэффициентов, как и в случае со статьями отчета,
также потребуется задать диапазон допустимых для компании отклонений.
Например, для показателя «денежная рентабельность» продаж тревожным
сигналом послужит любое отклонение, превышающее 10 процентов. Что ин-
тересно, даже если речь идет о существенном перевыполнении плана. Ведь
высокий уровень поступающих платежей и малый объем оплат контрагентам
в одном отчетном периоде может быть следствием нарушения ритмичности
расчетов в компании.
СОЗДАТЬ СИСТЕМУ «СВЕТОФОРОВ» ДЛЯ ОТКЛОНЕНИЙ

Последнее, что остается сделать с отчетом о движении денежных средств, –
выделить наиболее критичные для компании отклонения по тем или иным
ТАБЛИЦА 5.7. МОДИФИЦИРОВАННЫЙ ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ

СРЕДСТВ ЗА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2010 ГОДА, ТЫС. РУБ. (ИЗВЛЕЧЕНИЕ)
ПОК АЗАТЕ ЛИ ЯНВАРЬ ФЕВРА ЛЬ … ИЮНЬ

ОПЕРАЦИОННОЙ СТАТУС, СТАТУС, ТРЕНД , СТАТУС, ТРЕНД ,
ДЕ ЯТЕ ЛЬНОСТИ ФАК Т ФАК Т ФАК Т
% % % % %
Поступления,
950 –5 980 –3,92 3,16 … 1000 –9,09 –9,09
тыс. руб.
Выплаты
персоналу, 200 0 200 0 0 … 210 5 0
тыс. руб.
Оплата
материалов, 570 –5 580 –5,23 1,75 … 650 –1,52 –38,68
тыс. руб.
Оплата услуг
сторонних
100 0 100 0 0 … 110 0 22,22
организаций,
тыс. руб.
Денежная
рентабельность 8,4 –1,58 10,2 –0,38 – … 3 –8,82 –
продаж, %
FD_088-109_Glava5.indd 108 11.07.2011 18:06:24

статьям. Так документ окончательно превратится в меч-

ту любого генерального директора.
Позитивные статусы и тренды выделяем, к примеру,
зеленым цветом (ситуация не требует вмешательства топ-
менеджмента), нейтральные – желтым (внимание стоит
уделить, но скорее всего какие-то срочные меры не по-
требуются). Логично обозначить негативные тенденции
красным (необходимо срочно что-то предпринять для ис-
правления ситуации).
Как правило, подобные отчеты составляются в Excel,
и цветовое выделение можно ввести вручную. Но лучше
поручить эту работу программе. Если отчет формирует-
ся в Excel версии 2003, алгоритм действий будет следую-
щим:
• выделяем ячейки, в которых содержатся отклонения
по статьям отчета и коэффициентам;
• в меню программы «Формат» выбираем команду
«Условное форматирование»;
• в появившемся диалоговом окне задаем условия фор-
матирования – цвет шрифта. Возвращаясь к вышеопи-
санному примеру, для отклонений «до –5 процентов»
по статье «Оплата материалов» – зеленый цвет шрифта,
для «от –5 до 2 процентов» – желтый, «свыше 2 процен-
тов» – красный.
Стоит отметить, что в Excel 2007 и более поздних вер-
сиях возможности условного форматирования гораздо ПОЛЕЗНОЕ
шире. Состояние любого показателя можно представить НА WWW.FD.RU
в виде цветной стрелки или кружка, имитирующего сиг-
нал светофора. Порядок действий при этом во многом В разделе «Библиотека
аналогичен тому, как делается условное форматирова- регламентов» доступ-
ны следующие доку-
ние в Excel 2003. А основное отличие – навигация по меню менты:
программы (вкладка «Главная» (группа «Стиль») – кнопка – Экран состояния
«Условное форматирование» – пункт «Создать правило» движения денежных
из раскрывшегося списка). средств ООО «Голдер-
Электроникс»;
Составленный отчет содержит только самые необхо-
– Отчет о движении
димые показатели, а также дополнительные индикато-
ры, помогающие топ-менеджерам компании быстро оце- для коммерческого
нить положение дел с деньгами. директора ЗАО «Глобус
В результате проведенной работы малопонятный не- Телеком»;
финансисту отчет о движении денежных средств стано- – Отчет о движении

вится полноценным инструментом мониторинга показа- по косвенному методу
телей деятельности компании. FS GROUP.
FD_088-109_Glava5.indd 109 11.07.2011 18:06:25

Глава 6
УПРАВЛЕНИЕ
ОПЕРАЦИОННЫМИ
ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ
Что поможет составить

бездефицитный бюджет
движения денежных средств
АВТОР РЕШЕНИЯ ЗАЧАСТУЮ ПРИ ПЕРВОЙ ВЕРСТКЕ бюджета движения де-
Олег Куприянов, нежных средств выясняется, что сальдо на конец плано-
руководитель управ- вого периода отрицательно. Дальше начинаются много-
ления финансово- численные корректировки планов, призванные избавить
го контроля ЗАО предприятие от дефицита. Быстро найти возможности
«Геотек-Холдинг»
для уменьшения сумм предстоящих платежей можно,
внеся незначительные усовершенствования в привычный
бюджет движения денежных средств.
УСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ

ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Прежде всего стоит дополнить бюджет движения денеж-
ных средств (БДДС) следующей информацией: дебитор-
ская и кредиторская задолженность на начало и конец
периода, начисление обязательств, а также расшифровка
поступлений и платежей (см. табл. 6.1 на стр. 113).
Дебиторская и кредиторская задолженность
на начало периода. В эти графы вносят данные о деби-
торке и кредиторке из управленческого или бухгалтерско-
го учета.
FD_110-133_Glava6.indd 110 11.07.2011 18:07:30

У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ 111
Начисление обязательств за период. В этой графе отражают обязатель-

ства по оплате товаров (услуг, работ), которые возникнут в плановом периоде.
В разделе «Поступления» указывают обязательства клиентов, в разделе «Плате-
жи» – обязательства перед поставщиками.
Основной источник данных – бюджет доходов и расходов (БДР). Оттуда нуж-
но последовательно перенести планируемые доходы и расходы в БДДС, не забыв
при этом скорректировать суммы на величину косвенных налогов и акцизов.
Но не все цифры стоит переносить из бюджета доходов и расходов. В частности,
не имеет смысла перетаскивать в БДДС амортизацию или включать сведения
о затратах, которые относятся на себестоимость не в том периоде, в котором воз-
никают. Если нет возможности из БДР понять, что за доходы и расходы там за-
планированы, потребуется собирать данные от руководителей подразделений.
Планируемые поступления и платежи. Каждая сумма поступлений или
выплат из бюджета движения денежных средств может быть представлена
(в зависимости от ситуации) как:
• аванс (получение аванса от заказчика или оплата аванса поставщику);
• текущий платеж. В этой графе указываются как платежи поставщикам, так
и оплата клиентов – в зависимости от раздела бюджета («Поступления» или
«Платежи);
• погашение задолженности прошлых периодов (в разделе «Поступления» –
дебиторки клиентов, «Платежи» – кредиторки перед поставщиками).
Дебиторская и кредиторская задолженность. После того как будут за-
полнены все предыдущие графы, можно рассчитать значения дебиторской
и кредиторской задолженности на конец периода. Расчеты проводятся по каж-
дому контрагенту в отдельности.
Сумма кредиторской или дебиторской задолженности клиента в БДДС (раз-
дел «Поступления») определяется по следующей формуле:
Задолженность клиента на конец периода = Задолженность клиента

на начало периода – Начисление обязательств за период + Поступления
всего за период.
В расчетах по формуле дебиторка отражается со знаком «–», а кредиторка –

со знаком «+». По итогу вычислений в БДДС вносится абсолютное значение со-
ответственно в графу дебиторской или кредиторской задолженности.
ПРИМЕР. В мае планируется подписать акт о выполнении работ в компании

«Сибирь-Гео» на сумму 3 млн рублей (см. раздел «Поступления», графа «Начисление
обязательств за период» в табл. 6.1 на стр. 113). Учитывая размер дебиторки на на-
чало мая (3 млн руб.) и ожидаемые денежные поступления от клиента (2 млн руб.),
его прогнозная дебиторская задолженность на конец мая составит 4 млн руб.
(–3 млн – 3 млн + 2 млн = –4 млн).
FD_110-133_Glava6.indd 111 11.07.2011 18:07:32

112 ГЛАВА 6
Кредиторская и дебиторская задолженность поставщиков определяется

по аналогии:
Задолженность поставщику на конец периода = Задолженность

поставщику на начало периода + Начисление обязательств
за период – Выплаты всего за период.
ПРИМЕР. На начало мая компания должна поставщику «ЭкоБурПоставка» 3 млн руб-

лей (см. табл. 6.1 «Платежи», графа «Кредиторская задолженность на начало пе-
риода»). В мае она планирует отгрузить у него материалов на 4 млн рублей (графа
«Начисление обязательств за период») и перечислить ему же 5 млн рублей (гра-
фа «Планируемые поступления и платежи. Всего»). Отсюда кредиторская задол-
женность компании перед «ЭкоБурПоставкой» на конец мая составит 2 млн руб.
(3 млн + 4 млн – 5 млн = 2 млн).
ОПРЕДЕЛИТЬ ПРИЧИНЫ РАСХОЖДЕНИЯ СУММ ПРЕДСТОЯЩИХ

ПЛАТЕЖЕЙ И НАЧИСЛЕННЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
Бюджет движения денежных средств, дополненный информацией об обяза-
тельствах по оплате, расшифровкой платежей и поступлений, а также данными
о кредиторской и дебиторской задолженности, поможет лучше понимать со-
стояние дел по каждой статье. Такой формат представления данных позволяет
учитывать в комплексе планы производства, службы закупок, коммерческого
департамента. В частности, можно проанализировать, насколько обоснованны
время и сумма оплаты, есть ли возможность отложить какой-либо платеж.
Для этого стоит сравнить суммы будущих выплат (графа «Планируемые по-
ступления и платежи. Всего», раздел «Платежи») и обязательств (графа «Начис-
ление обязательств за период»). По каждой статье, где обязательства меньше
планируемого платежа, стоит разобраться, в чем причина такого расхождения.
ПРИМЕР. В мае у компании появятся обязательства по оплате поставки основных

материалов на сумму 14 млн рублей (см. табл. 6.1, строка 2.1.1, графа «Начисление
обязательств за период»). При этом в бюджете денежных средств запланировано
к оплате 18 млн рублей (графа «Планируемые платежи и поступления. Всего»),
то есть на 4 млн рублей больше. Первая мысль: разница вызвана необходимостью
погасить существующую кредиторскую задолженность и заплатить аванс в счет
следующей поставки. Но, как видно из БДДС, сумма обязательств (14 млн руб.) го-
раздо выше, чем оплата в счет текущих поставок (9 млн руб., графа «Текущий пла-
теж»). То есть часть текущих поставок остается неоплаченной. Для более детально-
го анализа потребуется спуститься на уровень ниже и разобраться с платежами по
каждому контрагенту в отдельности.
Компании предстоит заплатить поставщику «ЭкоБурПоставка» 5 млн рублей.
В том числе 3 млн рублей в счет полного погашения кредиторской задолженности
FD_110-133_Glava6.indd 112 11.07.2011 18:07:32

ТАБЛИЦА 6.1. ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ БЮДЖЕТА ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

НА МАЙ 2010 ГОДА (ИЗВЛЕЧЕНИЕ), ТЫС. РУБ.
ЗАДОЛЖЕННОСТЬ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ
ПЛАНИРУЕМЫЕ ПОСТУПЛЕНИЯ
НА НАЧАЛО НА КОНЕЦ
НАЧИСЛЕНИЕ ОБЯЗАТЕ ЛЬСТВ

И ПЛАТЕ ЖИ
ПЕРИОДА ПЕРИОДА
В ТОМ ЧИСЛЕ
ТЕКУЩИЙ ПЛАТЕ Ж
ЗА ДОЛЖЕННОСТИ
СТАТЬЯ
ДЕБИТОРСК А Я
ПОГАШЕНИЕ
ЗА ПЕРИОД
АВАНС
ВСЕГО
Сальдо на начало
– – – 3000 – – – – –
периода
1. Поступления
1.1. Поступления
от операционной
деятельности 4000 1000 8000 6000 1000 2000 3000 6000 1000
всего, в т.ч. в раз-
резе клиентов:
«Сибирь-Гео» 3000 3000 2000 2000 4000
«Север-Нефть» 1000 2000 1000 1000 1000
«Запад-Ойл» 1000 5000 2000 2000 2000
… … … … … … … … … …
2. Платежи
2.1. Выплаты
по операционной
1000 10 000 14 500 18 500 1000 9000 8500 1000 6000
всего, в т.ч.
2.1.1. Покупка
основных
материалов, 1000 8000 14 000 18 000 1000 9000 8000 1000 4000
в т.ч. в разрезе
поставщиков:
«ЭкоБурПоставка» 3000 4000 5000 2000 3000 2000
«Сейсмо-
1000 5000 2000 2000 2000
Комплект»
«АвтоСпецТрак» 5000 5000 11 000 1000 5000 5000 1000
… … … … … … … … … …
Сальдо на конец
– – – –9500 – – – – –
периода
FD_110-133_Glava6.indd 113 11.07.2011 18:07:32

114 ГЛАВА 6
и 2 млн рублей – платежи за текущие поставки. С учетом отгрузки в том же месяце

на 4 млн рублей (графа «Начисление обязательств за период») кредиторская задол-
женность перед «ЭкоБурПоставкой» на конец периода снизится на 1 млн рублей
(с 3 млн до 2 млн). В этой ситуации стоит обратиться в службу закупок и уточнить,
не изменил ли поставщик кредитные лимиты в отношении компании.
По «СейсмоКомплекту» запланирована оплата текущих поставок на 2 млн руб-
лей, причем компании будет отгружено товаров на значительно большую сумму –
5 млн рублей. Аванс поставщику оплатили в прошлом месяце – 1 млн рублей (гра-
фа «Дебиторская задолженность на начало периода»). К концу мая прогнозируется
кредиторская задолженность перед поставщиком на 2 млн рублей. Можно сделать
вывод, что по этой статье лишних платежей нет.
Наконец, погашается вся задолженность перед «АвтоСпецТраком» на сумму
5 млн рублей (графы «Кредиторская задолженность на начало периода» и «Погаше-
ние задолженности»). А также полностью оплачиваются текущие поставки в адрес
компании от этого контрагента (5 млн руб. в графах «Начисление обязательств
за период» и «Текущий платеж»). Более того, предполагается и аванс на 1 млн руб-
лей. Вместо кредиторки на начало мая (5 млн руб.) возникает дебиторка (1 млн руб.).
Скорее всего, именно столь «лояльное» отношение к этому поставщику и послужи-
ло причиной превышения плановых выплат над возникающими обязательствами.
Будет отнюдь не лишним обратиться в службу закупок за разъяснением: почему
требуется полностью погасить кредиторку перед «АвтоСпецТраком», оплатить все
поставки, да еще и перечислить аванс.
ОТОДВИНУТЬ СРОК ОПЛАТЫ ПОСТАВЩИКАМ

Предоставление информации о планируемых платежах в разбивке на аванс, те-
кущий платеж и погашение задолженности помогает разобраться в причинах
дефицита бюджета и принять необходимые меры. В частности, сравнить между
собой условия работы с различными поставщиками и в случае необходимости
обосновать свои требования увеличить лимит кредиторской задолженности
или предоставить большую отсрочку.
ПРИМЕР. Вернемся к предыдущему примеру с «АвтоСпецТраком». Как выяснилось

ранее, из 11 млн рублей, которые компания собирается перечислить на его счета,
5 млн рублей пойдет на полное погашение кредиторки, 5 млн рублей – на оплату
материалов, отгруженных в том же месяце, и, наконец, 1 млн рублей – аванс. В то
же время по двум остальным поставщикам ситуация кардинально отличается –
кредиторская задолженность гасится только частично, но за счет текущих отгру-
зок ее сумма увеличивается. Компания проводит переговоры с «АвтоСпецТраком»
с просьбой отложить погашение кредиторской задолженности, а также не тре-
бовать аванса. Поставщик соглашается, но выдвигает встречное условие: до пол-
ного погашения задолженности компания ежемесячно приобретает материалы
на сумму не менее 5 млн рублей и полностью оплачивает их в момент поступле-
FD_110-133_Glava6.indd 114 11.07.2011 18:07:32

ТАБЛИЦА 6.2. СКОРРЕКТИРОВАННЫЙ БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ

СРЕДСТВ НА МАЙ 2010 ГОДА (ИЗВЛЕЧЕНИЕ), ТЫС. РУБ.
ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ
ПЛАНИРУЕМЫЕ ПОСТУПЛЕНИЯ
НА НАЧА ЛО НА КОНЕЦ
НАЧИСЛЕНИЕ ОБЯЗАТЕ ЛЬСТВ

И ПЛАТЕ ЖИ
В ТОМ ЧИСЛЕ
ТЕКУЩИЙ ПЛАТЕ Ж
ЗАДОЛЖЕННОСТИ
СТАТЬЯ
ПОГАШЕНИЕ
ЗА ПЕРИОД
АВАНС
ВСЕГО
Сальдо на начало
– – – 3000 – – – – –
периода
1. Поступления
1.1. Поступления
от операционной дея-
4000 1000 8000 5500 0 2000 3500 5500 0
тельности всего, в т.ч.
в разрезе клиентов:
«Сибирь-Гео» 3000 3000 3000 3000 3000
«Север-Нефть» 1000 500 500 500
«Запад-Ойл» 1000 5000 2000 2000 2000
… … … … … … … … … …
2. Платежи
2.1. Выплаты по опе-
рационной деятель- 1000 10 000 11 000 8500 0 5000 3500 0 11 500
ности всего, в т.ч.
2.1.1. Покупка основ-
ных материалов,
1000 8000 10 500 8000 0 5000 3000 0 9500
в т.ч. в разрезе
поставщиков:
«ЭкоБурПоставка» 3000 4500 3000 3000 4500
«СейсмоКомплект» 1000 1000 0 0 0
«АвтоСпецТрак» 5000 5000 5000 0 5000 5000
… … … … … … … … … …
2.1.2. Покупка
вспомогательных 2000 500 500 500 2000
материалов
… … … … … … … … … …
Сальдо на конец
– – – 0 – – – – –
периода
FD_110-133_Glava6.indd 115 11.07.2011 18:07:33

116 ГЛАВА 6
ния на склад. В этой ситуации сумма майского платежа в адрес «АвтоСпецТрака»

с 11 млн рублей сокращается до 5 млн рублей (см. табл. 6.2 на стр. 115).
СОПОСТАВИТЬ ИСТОЧНИКИ ПОЛУЧЕНИЯ СРЕДСТВ

И НАПРАВЛЕНИЯ РАСХОДОВАНИЯ ДЕНЕГ
Когда предприятие приобретает материалы под определенного заказчика, стоит
сравнить периоды, когда необходимо будет оплатить эти материалы поставщику
и когда поступят деньги от заказчика. Если выяснится, что по плану заказчик за-
платит позже или меньшую сумму, это одна из причин дефицита в БДДС. Данные
о том, в каких работах и для каких клиентов задействованы те или иные постав-
щики, субподрядчики, можно запросить в производственном департаменте.
ПРИМЕР. В мае клиент «Сибирь-Гео» должен оплатить компании 2 млн рублей

(табл. 6.1 на стр. 113, раздел «Поступления», графа «Планируемые поступления
и платежи. Всего»). Этих денег не хватит даже для того, чтобы погасить его деби-
торку по состоянию на 1 мая (3 млн руб., табл. 6.1, графа «Дебиторская задолжен-
ность на начало периода»), не говоря уже о новых обязательствах по оплате. В то
же время самой компании предстоит в мае перечислить поставщику «ЭкоБурПо-
ставка» 3 млн рублей в счет погашения кредиторской задолженности. Последняя
в том числе причитается за материалы, использованные на проекте для «Сибирь-
Гео». Что делать в этой ситуации? Попытаться договориться с клиентом. Предпо-
ложим, что клиент «Сибирь-Гео» стеснен в средствах и готов увеличить сумму пла-
тежа максимум до 3 млн рублей. Компания соглашается на эти условия. И такое
развитие событий, по крайней мере, позволит ей расплатиться в мае с «ЭкоБурПо-
ставкой». Эти новые договоренности представлены в скорректированном бюдже-
те движения денежных средств (см. табл. 6.2 на стр. 115).
Еще пример. Для выполнения работ для «Север-Нефти» компания использует
материалы, поставленные «СейсмоКомплектом». «Север-Нефть» оплачивает работу
не вовремя, ее дебиторская задолженность составляет 1 млн рублей. Когда компания
начала корректировать свой дефицитный БДДС на май, поступил звонок от финан-
сового директора «Север-Нефти»: нет возможности перечислить обещанные ранее
2 млн рублей (табл. 6.1, графа «Планируемые поступления и платежи»), есть только
500 тыс. рублей (табл. 6.2). В свою очередь компания должна в том же месяце опла-
тить «СейсмоКомплекту» 2 млн рублей за поставку материалов для «Север-Нефти»
(табл. 6.1, графа «Текущий платеж»). Тратить на проект для этого заказчика выручку
от других контрактов было бы неразумно, поэтому в компании принимают решение
сдвинуть сроки выполнения работ. Соответственно, материалы в мае не понадобят-
ся – меняется и график поставок от «СейсмоКомплекта». Служба закупок проводит
расчеты и согласовывает с поставщиком снятие части заказа из готовящейся к от-
грузке партии. В результате чего отпадает необходимость перечислять «СейсмоКом-
плекту» 2 млн рублей в мае. Таким образом, анализируя статью за статьей, удается
найти скрытые резервы и решить проблему дефицита денежных средств.
FD_110-133_Glava6.indd 116 11.07.2011 18:07:33

Сколько денег поступит на счета

компании в следующем месяце
ЧТОБЫ ТОЧНО СПЛАНИРОВАТЬ, сколько денег поступит АВТОРЫ РЕШЕНИЯ
на счета компании от контрагентов в следующем месяце, Юлия Калинина,

придется учитывать сразу несколько факторов: будущие руководитель отдела
объемы продаж (отгрузок), сроки погашения дебиторской развития категории
задолженности, а также риск возникновения безнадеж- ОАО «Инмарко»
ных долгов. А рассчитать будущие поступления (ПДСn) Елена Тябутова,
финансовый
можно по следующей формуле:
директор ОАО
«Инмарко»
ПДСn = Оn-1 + ОПЗ + Оn – ПЗ,
где Оn и Оn-1 – оплата контрагентами продукции, отгру-

женной в плановом и предыдущем месяце соответствен-
но, руб.;
ОПЗ – погашение части просроченной дебиторской за-
долженности, существующей на момент составления пла-
на, руб.;
ПЗ – новая просроченная дебиторка, связанная с нару-
шением сроков оплаты продукции, дата отгрузки которой
приходится на текущий и плановый месяцы, руб.
Кстати, используя эту формулу, можно составить прог-
ноз поступления денежных средств как на ближайший
месяц, так и на более длительный период. Например,
в компании «Инмарко» используют скользящее плани-
рование – составляют прогноз поступлений ежемесячно
(25-го числа) на четыре месяца вперед. Для большей точ-
ности на первый плановый месяц план формируется от-
дельно по каждому контрагенту, исходя из условий заклю-
ченных договоров, графиков погашения просроченной
задолженности, фактических объемов реализации про-
дукции. На следующие месяцы прогноз поступлений об-
ладает меньшей детализацией и содержит данные по ре-
гионам и в целом по компании. Благодаря такому подходу
расхождение между плановыми и фактическими цифра-
ми не превышает 5 процентов.
Несмотря на кажущуюся простоту предложенного под-
хода, на практике возникает немало сложных вопросов.
FD_110-133_Glava6.indd 117 11.07.2011 18:07:33

118 ГЛАВА 6
Например, как спланировать, сколько денег получит компания в следующем

месяце, если на момент составления плана всех данных о результатах работы
в текущем периоде (размер дебиторской задолженности, отгрузки, которые мо-
гут состояться до конца месяца, и т.д.) пока нет? Или какая часть просроченной
дебиторской задолженности будет погашена контрагентами в ближайшее вре-
мя? Чтобы не быть голословными, проиллюстрируем на примере расчеты, ко-
торые позволяют точно спланировать входящие денежные потоки компании.
ОЦЕНКА БУДУЩЕЙ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Итак, компании в январе необходимо спланировать поступление денег на сче-
та за четыре месяца – февраль, март, апрель и май. При этом работа над состав-
лением плана начинается за неделю до конца января, к примеру 25-го числа.
Очевидно, что данных о размере дебиторской задолженности по итогам января
пока нет. Но его можно предположить, исходя из сведений о суммах отгрузки
и оплаты за период с 1 по 24 января. Формула расчета дебиторской задолжен-
ности на конец текущего месяца (ДЗn-1) будет выглядеть так:
ДЗ n-1 = ДЗ n-2 + ОД n-1 – ПДСn-1 – РБ n-1
где ДЗ n-2 – вся дебиторская задолженность на конец предыдущего месяца, руб.

Если плановый месяц – февраль, а текущий – январь, в этом случае ДЗn-2 – деби-
торская задолженность на 31 декабря прошлого года;
ОД n-1 – объем отгрузок за текущий месяц, руб.;
ПДСn-1 – поступление денежных средств в текущем месяце, руб.;
РБ n-1 – премия (ретробонус), причитающаяся покупателям за выполнение
ряда условий в текущем месяце (например, за определенный объем закупок),
руб. Если компания не предоставляет подобных бонусов своим контрагентам,
значение этого показателя будет равно нулю.
Теперь все по порядку (см. табл. 6.3 на стр. 122). Сумму дебиторской задол-
женности на конец декабря (ДЗn-2) возьмем из отчета «Взаиморасчеты с контр-
агентами», сформированного в «1С» за период с 1 по 31 декабря, графа «Задол-
женность на конец периода».
Объем отгрузок за январь (ОДn-1) – это фактические данные по реализации
продукции за период с 1 по 24 января и плюс прогноз продаж на оставшуюся
неделю до конца месяца. Спрогнозировать, будет ли клиент отгружаться с 25
по 31 января, можно двумя способами. Во-первых, предположить, что за месяц
клиент отгрузит продукции ровно столько, сколько заложено в плане продаж
на январь. Отсюда прогноз продаж на оставшиеся дни равен разнице между
планом отгрузок на январь и их фактом за период с 1 по 24 января.
Во-вторых, запросить у менеджеров по продажам самый свежий план отгру-
зок, согласованный с клиентом. Разумеется, второй способ дает более точные
результаты. На цифрах это будет выглядеть так. Например, за период с 1 по 24 ян-
FD_110-133_Glava6.indd 118 11.07.2011 18:07:34

варя клиенту А было отгружено 15 500 кг продукции (см. табл. 6.3 на стр. 122)
на сумму 1 530 000 руб. Цена реализации – 98,71 руб/кг (1 530 000 руб. : 15 500 кг).
Но он также собирается до конца месяца еще закупить 7500 кг, о чем поставил
в известность менеджера по продажам. Отсюда прогноз отгрузок в стоимостном
выражении на период 25–31 января – 740 325 руб. (7500 кг 98,71 руб/кг). А за весь
январь клиенту А будет отгружено на 2 270 325 руб. (1 530 000 + 740 325).
Поступление денежных средств в январе (ПДСn-1) включает оплату, поступив-
шую от клиента за первые 24 дня месяца, и прогноз оплаты с 25 по 31 января.
Прогноз может быть составлен двумя способами. Первый – исходим из того,
что в январе клиенту полагается оплатить отгрузки декабря, а также те отгруз-
ки января, отсрочка по которым предполагает оплату в этом же месяце. Если
все это суммировать и вычесть из полученного значения сумму средств, фак-
тически поступивших от клиента с 1 по 24 января, получаем прогноз прихода
денег на период с 25 по 31 января. Сразу оговоримся, что такой подход приме-
ним исключительно в отношении клиентов, которые всегда платят в срок.
В нашем примере по предварительным расчетам к концу января клиент А
должен перечислить компании 4 400 000 рублей, в том числе 1 000 000 рублей –
погашение просроченной задолженности, 3 000 000 рублей – за отгрузки дека-
бря, 400 000 рублей – за отгрузки января (см. табл. 6.3). Эту цифру можно было
бы использовать при расчете дебиторской задолженности на конец месяца, но по
состоянию на 24 января клиент А перечислил всего 1 500 000 рублей и по данным
коммерческой службы (в случае ОАО «Инмарко» – регионального менеджера) го-
тов оплатить до конца месяца еще 2 200 000 рублей. Отсюда прогноз поступле-
ния денежных средств в январе – 3 700 000 руб. (1 500 000 + 2 200 000).
Последнее, с чем остается разобраться, – ретробонусы. На 25 января данных
по премии для клиента за январь у компании, конечно, еще нет. Поэтому ничего
не остается, кроме как сделать допущение, что в январе компания-покупатель за-
работает такой же процент ретробонусов, как и в декабре. В нашем примере для
клиента А премия составила 5 процентов от суммы прогнозной отгрузки за ян-
варь (см. табл. 6.3), или 113 516 руб. (5% : 100% 2 270 325 руб.). С клиентом В не-
сколько иная ситуация. Ранее этот контрагент всегда платил вовремя, поэтому
его премия составляла 10 процентов от суммы отгрузки. В январе он задержал
платежи, поэтому и премия ниже – 8 процентов (минус 2% за нарушение платеж-
ной дисциплины), или 291 560 руб. (8% : 100% 3 644 500 руб.). Итак, ожидаемая
дебиторская задолженность (ДЗn-1) клиента А на 31 января составит 2 456 809 руб.
(4 000 000 + 2 270 325 – 3 700 000 – 113 516), клиента В – 4 352 940 рублей.
Чтобы в дальнейшем корректно спланировать поступление денежных
средств, мало оценить размер ожидаемой дебиторской задолженности по кли-
ентам на конец текущего месяца. Нужна также информация о том, сколько
приходится на текущую дебиторку и сколько – на просроченную. Текущая за-
долженность – это отгрузки текущего месяца (января), срок оплаты по которым
наступит в плановом месяце (феврале). Например, если клиенту полагается от-
FD_110-133_Glava6.indd 119 11.07.2011 18:07:34

120 ГЛАВА 6
срочка платежа в 20 дней, а в текущем месяце 31 день, то все отгрузки, произ-

веденные с 12-го по 31-е число – текущая дебиторская задолженность на конец
месяца. Соответственно, просроченная дебиторка – разница между суммарной
и текущей дебиторской задолженностью.
Для определения размера текущей задолженности по каждому клиенту
на конец января имеет смысл отгрузки за период с 1 по 24 января разделить
на две группы, с оплатой в январе и феврале. По аналогии структурируем прог-
нозируемые отгрузки в период с 25 по 31 января. Причем по клиентам с отсроч-
кой менее семи дней потребуются точные даты поставки продукции. Например,
по данным товарных накладных, выписанных за период с 1 по 24 января, клиен-
ту А поставлена продукция на сумму 1 530 000 рублей. Из них 1 130 000 рублей
он должен оплатить в феврале. За оставшуюся неделю января этот же клиент
планирует приобрести еще продукции на сумму 740 325 рублей. Поскольку
клиент А пользуется отсрочкой платежа продолжительностью 20 дней, эти
деньги поступят в феврале. Соответственно, текущая дебиторская задолжен-
ность по клиенту на 31 января составит 1 870 325 руб. (1 130 000 + 740 325), про-
сроченная – 586 484 рублей. Кстати, не будет лишним сразу же согласовать
с клиентами график погашения просроченной задолженности. Эти данные по-
могут компании лучше управлять своими деньгами, а к тому же будут нужны
для дальнейших расчетов.
ПЛАН ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕГ НА МЕСЯЦ

После того как все расчеты по дебиторской задолженности сделаны, известно:
• сколько клиент должен оплатить в первом плановом месяце за отгруз-
ки предыдущего месяца. В нашем примере – это текущая задолженность
на 31 января;
• какая сумма будет выплачена в счет просроченного долга – данные из графи-
ка погашения.
Теперь, чтобы определить полную сумму поступлений по клиенту в будущем,
остается составить прогноз оплат будущих поставок, а также спланировать по-
явление новой просроченной дебиторки. Расчеты делаются сначала по каждому
клиенту в отдельности, и лишь потом по группам клиентов (если такая инфор-
мация необходима) или же по компании в целом (см. табл. 6.4 на стр. 124).
Поступления от продаж будущего месяца. На момент составления пла-
на поступления денежных средств у отдела продаж, скорее всего, уже будут
готовы прогнозы по отгрузкам в натуральном выражении на будущий месяц.
Если нет, то сумму отгрузок за месяц можно взять из плана продаж на год. По-
сле этого предстоит разобраться, какой объем из запланированных продаж бу-
дет оплачен в том же месяце, когда произойдет поставка.
Для клиента А – это отгрузки в первые восемь дней февраля (28 дн. [количе-
ство дней в феврале] – 20 дн. [отсрочка платежа, установленная для покупате-
ля А]), для клиента В – три дня (28 дн. – 25 дн.). Менеджер по продажам без труда
FD_110-133_Glava6.indd 120 11.07.2011 18:07:34

спрогнозирует поставки на эти дни, опираясь на план продаж и предваритель-

ный график отгрузок. Соответственно, если поделим прогноз продаж в первые
дни месяца на общий объем плановых поставок за месяц, получим долю отгру-
зок, которые будут оплачены в том же месяце.
Например, по клиенту А план продаж на февраль – 17 000 кг, ожидается, что
в первые восемь дней месяца ему будет поставлено 5000 кг. Отсюда доля от-
грузок, которая будет оплачена в феврале, составит 29% (5000 кг : 17 000 кг),
или 493 000 руб. (1 700 000 руб. 29% : 100%) (см. табл. 6.4 на стр. 124). Планы
клиента В не предполагают отгрузки с 1 по 8 февраля.
Средневзвешенный процент поступления средств в счет оплаты поставок
того же месяца по группе контрагентов определяется так: ((отгрузки клиентов
А и В с 1 по 8 февраля) : (отгрузки клиентов А и В за февраль)). В нашем примере
он составляет 12% ((493 000 руб. + 0 руб.) : (1 700 000 руб. + 2 462 500 руб.)).
Новая просроченная дебиторка. Просроченную задолженность по состоя-
нию на 31 января клиенты будут погашать согласно графику (см. табл. 6.4 на
стр. 124). Но нет гарантии, что в будущем не появятся другие просроченные
долги, а значит, компания недополучит часть денег. Новую просроченную деби-
торку можно спрогнозировать, основываясь на данных о платежной дисципли-
не клиентов за предыдущие месяцы.
Например, клиент А систематически задерживает оплату. Скорее все-
го и в феврале он не изменит своим привычкам, то есть не заплатит в срок
17 процентов от причитающейся суммы (процент тот же, что и в январе), или
401 765 руб. (1700 000 руб. : 100 (1 870 325 руб. + 493 000 руб.)) (см. табл. 6.4).
Что касается клиента В, несоблюдение сроков оплаты в январе он объясняет
форс-мажором и обещает погасить свои долги в феврале полностью. Раньше
этот контрагент платил в срок. Об этом свидетельствует отсутствие по нему
просроченной дебиторки на 1 января. Поэтому имеет смысл предположить, что
клиент В выполнит свои обязательства по просроченным долгам, а также свое-
временно оплатит продукцию, которую приобретет в феврале.
Теперь все необходимые сведения для расчета есть. Прогноз поступления
денежных средств в феврале от клиентов следующий (также см. табл. 6.4 на
стр. 124):
• от клиента А – 2 361 560 руб. (1 870 325 [оплата за отгрузки января] + 400 000
[погашение просроченной задолженности прошлых периодов] + 493 000
[оплата за отгрузки февраля] – 401 765 [просроченная задолженность, воз-
никшая в феврале]);
• от клиента B – 4 352 940 руб. (3 644 500 + 708 440 + 0 – 0).
ПРОГНОЗ НА ЧЕТЫРЕ МЕСЯЦА ВПЕРЕД

Чтобы спланировать, сколько средств поступит не только в будущем месяце,
но и еще, например, на три, следующих за ним, придется повторить все те опе-
рации, которые были подробно описаны выше. Разница лишь в том, что про-
FD_110-133_Glava6.indd 121 11.07.2011 18:07:34

122 ГЛАВА 6
гноз строится в укрупненном виде, без разбивки по клиентам. Соответствен-

но, данные февраля будут служить отправной точкой для плана поступлений
на март, отталкиваясь от прогноза по марту – будут спрогнозированы посту-
пления в апреле и т.д.
Но в нашем примере по февралю были посчитаны еще не все цифры, кото-
рые понадобятся для составления прогноза на март. А именно не была рассчи-
тана дебиторская задолженность на конец февраля. На 31 января дебиторская
задолженность клиента А составляла 2 456 809 рублей (см. табл. 6.4 на стр. 124).
В феврале предполагается отгрузить ему продукции еще на 1 700 000 рублей,
и в этом же месяце от клиента А поступит 2 361 560 рублей. Его премия (ретро-
бонус) составит 85 000 рублей (5%, как и в декабре). Отсюда дебиторская задол-
женность по клиенту А на последнее число февраля – 1 710 249 руб. (2 456 809 +
+ 1 700 000 – 2 361 560 – 85 000). В том числе текущая дебиторская задолженность
на ту же дату – 1 207 000 рублей (оплата в марте за отгрузки февраля = сумма
за отгрузки в феврале – оплата в феврале за отгрузки февраля). Аналогично рас-
считывается дебиторка клиента В и по группе клиентов в целом.
ТАБЛИЦА 6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ НА КОНЕЦ ЯНВАРЯ

№ ВСЕГО
ПОК АЗАТЕ ЛЬ К ЛИЕНТ А К ЛИЕНТ В
П/П ПО ГРУППЕ
1 Дебиторская задолженность на начало января

Текущая задолженность со сроком оплаты в январе,
2 3 000 000 5 000 000 8 000 000
руб.
3 Просроченная задолженность, руб. (стр. 4 – стр. 2) 1 000 000 0 1 000 000
Итого дебиторская задолженность на начало января,
4 4 000 000 5 000 000 9 000 000
руб.1
5 Прогноз отгрузок на январь
6 Отгружено с 1 по 24 января:
7 в кг 15 500 25 000 40 500
8 в руб., в т.ч.: 1 530 000 2 462 500 3 992 500
9 – будут оплачены в январе 400 000 0 400 000
10 – будут оплачены в феврале (стр. 8 – стр. 9) 1 130 000 2 462 500 3 592 500
Фактическая стоимость 1 кг отгрузок с 1 по 24 января,
11 98,71 98,50 –
руб. (стр. 8 : стр. 7)
12 Прогноз отгрузок на период с 25 по 31 января:
13 в кг2 7500 12 000 19 500
3
14 в руб. (стр. 13 стр. 11) 740 325 1 182 000 1 922 325
15 Итого прогноз отгрузок на январь, руб. (стр. 8 + стр. 14) 2 270 325 3 644 500 5 914 825
FD_110-133_Glava6.indd 122 11.07.2011 18:07:35

№ ВСЕГО
П/П ПО ГРУППЕ
16 Расчет поступления денежных средств в январе

Погашение просроченной задолженности прошлых
17 1 000 000 0 1 000 000
периодов, руб. (стр. 3)
18 Оплата за отгрузки декабря, руб. (стр. 2) 3 000 000 5 000 000 8 000 000
19 Оставшиеся дни до конца месяца, дн. 7 7 7
20 Отсрочка платежа для клиента, дн. 20 25 –
Оплата за отгрузки января, руб. (если стр. 20 < стр. 19,
21 400 000 0 400 000
то стр. 9 + стр. 14, в ином случае стр. 9 )
План поступления денежных средств, руб.
22 4 400 000 5 000 000 9 400 000
(сумма стр. 17, 18, 21), в т.ч.
Фактическое поступление денежных средств с 1
23 1 500 000 3 000 000 4 500 000
по 24 января, руб.4
Прогноз оплаты на период с 25 по 31 января,
24 2 200 000 1 000 000 3 200 000
руб.2
Итого поступление денежных средств за январь, руб.
25 3 700 000 4 000 000 7 700 000
(стр. 23 + стр. 24)
26 Дебиторская задолженность на конец января
27 Ставка ретробонуса за декабрь5, % 5 8 7
Ретробонус клиента в январе, руб. (стр. 27 стр. 15 /
28 113 516 291 560 405 076
100%)
Текущая задолженность со сроком оплаты в феврале,
29 руб. (если стр. 20 < стр. 19, то стр. 10, в ином случае 1 870 325 3 644 500 5 514 825
стр. 10 + стр. 14)
Просроченная задолженность, руб. (стр. 32 – стр. 29
30 586 484 708 440 1 294 924
или стр. 22 – стр. 24 – стр. 28)
Доля неоплаты по отгрузкам, % (стр. 30 : (стр. 21 +
31 17 14 15
+ стр. 2) 100%)
Итого дебиторская задолженность на конец января,
32 2 456 809 4 352 940 6 809 749
руб. (стр. 4 + стр. 15 – стр. 25 – стр. 28)
1
Данные взяты из отчета «Взаиморасчеты с контрагентами», графа «Задолженность на конец
периода», сформированного в системе «1С» за декабрь.
2
Прогноз составляют менеджеры по реализации, исходя из предварительных договоренностей
с клиентами.
3
Если до 24 числа клиент не закупал продукцию, то на оставшиеся дни месяца прогноз его
отгрузок в денежном выражении рассчитывается исходя из плановой стоимости продукции
на январь.
4
Отчет за 1–24 января в «1С» «Взаиморасчеты с контрагентами», графа «Оплата клиентом».
5
Данные из строки «Ретробонусы» графы «Оплата клиентом» отчета «1С» «Взаиморасчеты
с клиентами» за декабрь : данные графы «Отгрузка клиенту» из того же отчета 100%.
FD_110-133_Glava6.indd 123 11.07.2011 18:07:35

124 ГЛАВА 6
ТАБЛИЦА 6.4. ПЛАН ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕГ В ФЕВРАЛЕ
№ ПО ГРУППЕ
П/П К ЛИЕНТОВ 5
1 Дебиторская задолженность на начало февраля

Текущая задолженность со сроком оплаты в феврале,
2 1 870 325 3 644 500 5 514 825
руб. (табл. 6.1, стр. 29)
3 Просроченная задолженность, руб. (табл. 6.1, стр. 30) 586 484 708 440 1 294 924
Итого дебиторская задолженность на начало
4 2 456 809 4 352 940 6 809 749
февраля, руб. (табл. 6.1, стр. 32)
5 Расчет поступления денежных средств в феврале
6 Оплата за отгрузки прошлого месяца, руб. (стр. 2). 1 870 323 3 644 500 5 514 825
Погашение просроченной задолженности
7 400 000 708 440 1 108 440
за прошедшие периоды1, руб. (табл. 6.2, стр. 2)
8 Прогноз отгрузок на февраль2, руб. 1 700 000 2 462 500 4 162 500
Доля отгрузок февраля, которые будут оплачены
9 29 0 12
в этом же месяце, %3
10 Оплата за отгрузки февраля, руб. (стр. 9 : 100 стр. 8) 493 000 0 493 000
11 Вероятная доля неоплаты, % 17 0 7
Просроченная задолженность, возникшая в феврале
12 по отгрузкам января и февраля, руб. (стр. 11 : 100 401 765 0 401 765
(стр. 6 + стр. 10))
13 Ставка ретробонуса4, % 5 10 8
14 Ретробонус за февраль, руб. (стр. 13 : 100 стр. 8) 85 000 246 250 331 250
Итого поступление денежных средств в феврале,
15 2 361 560 4 352 940 6 714 500
руб. (стр. 6 + стр. 7 + стр. 10 + стр. 10 – стр. 12)
16 Дебиторская задолженность на конец февраля
Текущая задолженность со сроком оплаты в марте,
17 1 207 000 2 462 500 3 669 500
руб. (стр. 8 – стр. 10)
18 Просроченная задолженность, руб. (стр. 19 – стр. 17) 503 249 –246 250 256 999
Итого дебиторская задолженность на конец февра-
19 1 710 249 2 216 250 3 926 499
ля, руб. (стр. 4 + стр. 8 – стр. 15 – стр. 14)
1
Под просроченной задолженностью за прошедшие периоды подразумевается задолженность
на последнее число предпланового месяца (в нашем случае – 31.01.09).
2
Прогноз продаж в натуральном выражении плановая цена реализации.
3
Доля отгрузок, которые оплатят в том же месяце = прогноз отгрузок на первые дни февраля,
оплата по которым с учетом отсрочки придется на тот же месяц : план отгрузок на февраль, кг.
4
По данным декабря.
5
Агрегированные данные по группе клиентов.
FD_110-133_Glava6.indd 124 11.07.2011 18:07:35

Техника управления финансовой

устойчивостью компании
У ПРЕДПРИЯТИЯ НЕ ВОЗНИКНЕТ ПРОБЛЕМ с нехваткой АВТОР РЕШЕНИЯ
оборотных средств, если оно станет строго следовать не- Александр Леднев,
скольким правилам: заместитель гене-
• долгосрочные активы финансируются за счет долго- рального директора
срочных пассивов; по экономике
и финансам ОАО
• источников финансирования оборотных активов долж-
«ТрансВудСервис»
но хватать для обеспечения бесперебойной работы ком-
пании в условиях максимальной загрузки мощностей;
• коэффициент текущей ликвидности всегда составляет
не меньше 1.
Несмотря на кажущуюся простоту этих требований,
определить потребности компании в оборотном капитале,
а также в средствах, необходимых для финансирования
рабочего капитала, оказывается непросто. В ОАО «Транс-
ВудСервис» для подобных целей была разработана модель,
позволяющая решать эти задачи, а также управлять фи-
нансовой устойчивостью бизнеса. В ее основе – расчет та-
ких важных для финансового директора любого предпри-
ятия показателей, как продолжительность финансового
и операционного циклов. Остановимся на них подробнее. РЕКОМЕНДАЦИИ
ОПЕРАЦИОННЫЙ И ФИНАНСОВЫЙ ЦИКЛЫ КОМПАНИИ Нужно тщательно

С точки зрения любого финансиста, операционный цикл – планировать воз-
это время полного оборота всей суммы оборотных акти- можные изменения
оборачиваемости,
вов. Если проще, это количество дней, которое проходит в первую очередь кре-
с момента поступления сырья и материалов на склад ком- диторки, дебиторки
пании до реализации готовой продукции. Другой, не ме- и запасов. Если это
правило не будет со-
нее важный показатель – продолжительность финансово- блюдаться, тогда даже
го цикла (время с момента оплаты сырья и материалов до в случае положитель-
поступления средств за отгруженную продукцию). ной операционной до-
ходности у компании
Рассчитать продолжительность операционного цикла
появятся просрочен-
(ПОЦ) можно, если воспользоваться следующей форму- ные обязательства
лой (расшифровки обозначений, источники исходных перед поставщиками,
данных и промежуточные показатели, используемые при что может повлечь
за собой ухудшение
расчете операционного цикла, представлены в табл. 6.5 условий товарного
на стр. 127): кредитования.
FD_110-133_Glava6.indd 125 11.07.2011 18:07:36

126 ГЛАВА 6
ПОЦ = ПОД + ПОМЗ + ПОНЗ + ПОГП + ПОДЗ.
Формула для вычисления продолжительности финансового цикла такая:
ПФЦ = ПОЦ – ПОКЗ – ПОПКЗ.
Зная продолжительность финансового цикла, несложно определить реаль-

ную потребность предприятия в деньгах, необходимых ему для финансирования
процесса изготовления и реализации продукции. Рассчитывается общая потреб-
ность в оборотных средствах как произведение операционного цикла на средне-
дневные расходы (отношение производственной себестоимости (ПС) к количе-
ству календарных дней в периоде (Т)). Источником финансирования оборотных
средств может быть как собственный, так и заемный капитал. Далее можно пе-
реходить к модели управления финансовой устойчивостью компании.
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ

Все что потребуется для создания модели – это информация из бюджета дохо-
дов и расходов (БДР), а также некоторые прогнозируемые значения балансовых
статей. Обязательное требование – помесячная разбивка в бюджетах. Чем чаще
будет осуществляться контроль исполнения бюджетов и как следствие кон-
троль над финансовой устойчивостью предприятия, тем лучше. А также пред-
стоит рассчитать показатели оборачиваемости и определить продолжитель-
ность финансового и операционного циклов.
Когда все необходимые исходные данные получены, можно приступать к рас-
чету показателей модели управления финансовой устойчивостью бизнеса.
Для финансового директора в ней будут важны такие показатели, как:
• потребность в краткосрочных кредитах, привлекаемых на пополнение обо-
ротных средств;
• плановое значение коэффициента текущей ликвидности.
Потребность в краткосрочных кредитах определяется как разница между
суммарной потребностью в оборотных средствах за период (о расчете которого
было подробно рассказано выше) и собственным оборотным капиталом.
А расчет планового значения коэффициента текущей ликвидности (Ктл) мо-
жет быть выполнен по следующей формуле:
Плановый Ктл = Продолжительность операционного

цикла Среднедневной расход средств : Краткосрочные пассивы.
Предложенная модель позволяет отследить, как изменения операционного

и финансового циклов влияют на значение коэффициента текущей ликвидно-
сти. Например, в I квартале у компании достаточно высокое значение коэффи-
циента текущей ликвидности – 1,9. После I квартала ситуация кардинально ме-
FD_110-133_Glava6.indd 126 11.07.2011 18:07:37

ТАБЛИЦА 6.5. ДАННЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ

ФИНАНСОВОГО И ОПЕРАЦИОННОГО ЦИКЛОВ
ИСТОЧНИК ДАННЫХ /
ПОК АЗАТЕ ЛЬ РАСШИФРОВК А
ФОРМУЛЫ РАСЧЕТА
Исходные данные
Период в календарных днях, за который
T Календарь
анализируются данные (месяц, квартал, год),* дн.
В Выручка за период без учета НДС, руб. Бюджет доходов и расходов**
Полная себестоимость отгруженной
ПС Бюджет доходов и расходов
продукции, руб.
Материальные затраты на отгруженную
М Бюджет доходов и расходов
продукцию, руб.
Д Остаток денежных средств, руб. Прогнозный баланс
МЗ Остатки запасов сырья и материалов, руб. Прогнозный баланс
НЗ Остатки незавершенного производства, руб. Прогнозный баланс
ГП Остатки готовой продукции, руб. Прогнозный баланс
ДЗ Дебиторская задолженность, руб. Прогнозный баланс
Кредиторская задолженность по поставкам
КЗ Прогнозный баланс
сырья и материалов, руб.
ПКЗ Прочая кредиторская задолженность, руб. Прогнозный баланс
Промежуточные расчетные показатели
ПОД Период оборота остатков денежных средств, дн. (Д Т) : В
Период оборота запасов сырья
ПОМЗ (МЗ Т) : М
и материалов, дн.
Период оборота незавершенного
ПОНЗ (НЗ Т) : ПС
производства, дн.
ПОГП Период оборота запасов готовой продукции, дн. (ГП Т) : ПС
Период инкассации дебиторской
ПОДЗ (ДЗ Т) : (В 1,18)
задолженности, дн.
Период оборота кредиторской задолженности
ПОКЗ (КЗ Т) : (М 1,18)
по поставкам сырья и материалов, дн.
Период оборота прочей кредиторской
ПОПКЗ (ПКЗ Т) : (ПС 1,18)
задолженности, дн.
* В дальнейших расчетах, представленных в статье, за основу берется месяц.

** Поскольку в модели рассчитывается плановая продолжительность операционного и финансо-
вого циклов, соответственно и данные для расчетов берутся из бюджетов. Фактическое значение
операционного цикла можно определить, используя соответственно отчет о прибылях и убыт-
ках и баланс.
FD_110-133_Glava6.indd 127 11.07.2011 18:07:37

128 ГЛАВА 6
ТАБЛИЦА 6.6. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ БИЗНЕСА
№ ПОК АЗАТЕ ЛИ
31.01.11 28.02.11 31.03.11
Данные об оборачиваемости, дн.

1 Дебиторка 31 28 31
2 Денежные средства 1 1 1
3 Авансы выданные 0 0 0
4 Запасы сырья 31 28 31
5 Незавершенное производство 2 2 2
6 Запасы готовой продукции 3 3 3
7 Авансы полученные 0 0 0
8 Кредиторка по поставкам сырья и материалов 31 28 31
9 Прочая кредиторка 4 4 4
10 Операционный цикл 68 61 68
11 Финансовый цикл 32 29 32
Расчет потребности в краткосрочных кредитах
12 Среднедневной расход средств, тыс. руб. 7 8 7
13 Общая потребность в оборотных средствах, тыс. руб. 468 468 468
14 Краткосрочные пассивы, тыс. руб. 248 248 248
15 Потребность в финансировании оборотных средств, тыс. руб. 223 223 223
16 Собственный оборотный капитал, всего, тыс. руб. 228 228 228
17 Потребность в краткосрочных кредитах, тыс. руб. 0 0 0
18 Плановая текущая ликвидность, ед. 1,9 1,9 1,9
няется. Компания пересмотрела условия работы с поставщиками – от них была

получена отсрочка платежа на два месяца вместо одного. В результате текущая
ликвидность снизилась до 1. Это означает, что предприятие может обходиться
практически без собственного оборотного капитала (см. табл. 6.6).
Но в августе и сентябре, когда компания наращивала запасы сырья, роста
ликвидности не происходит. Наоборот, значение коэффициента снижается
с 1,9 до 1,5. Это объясняется тем, что приобретение дополнительных запасов
сырья планируется профинансировать за счет краткосрочной задолженности.
В заключение стоит отметить, что понимание сути операционного и финан-
сового циклов дает всю необходимую информацию для расчета потребности
в собственных оборотных средствах. Но для этого финансовый директор дол-
жен разбираться в сути бизнеса, понимать, как выстроены бизнес-процессы
FD_110-133_Glava6.indd 128 11.07.2011 18:07:37

ДАТА, НА КОТОРУЮ ВЫПОЛНЕНЫ РАСЧЕТЫ
30.04.11 31.05.11 30.06.11 31.07.11 31.08.11 30.09.11 31.10.11 30.11.11 31.12.11
30 31 30 31 31 30 31 30 31
1 1 1 1 6 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0
30 31 30 31 62 60 31 30 31
2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0
60 62 30 31 62 30 0 30 31
4 4 4 4 4 4 4 4 4
65 68 65 68 103 95 67 65 68
1 1 31 32 37 61 63 31 32
7 7 7 7 7 7 7 7 7
468 468 468 468 715 691 473 468 468
460 460 248 248 461 248 36 248 248
8 8 223 223 255 444 442 223 223
16 16 228 228 228 228 228 228 228
0 0 0 0 27 216 214 0 0
1,0 1,0 1,9 1,9 1,5 1,5 1,9 1,9 1,9
предприятия, насколько они оптимальны и есть ли резервы для их дальней-

шей оптимизации.
И еще. При проведении расчетов необходимо учитывать тот факт, что вели-
чина собственных оборотных активов в течение года может меняться, поэто-
му важно вести постоянный мониторинг изменения параметров модели, еже-
месячно сопоставляя плановые и фактические показатели. Предложенная
в статье система как нельзя лучше подходит для этих целей. Для того чтобы
не только финансовый директор понимал всю значимость и важность сроков
финансового и операционного циклов, их влияние на финансовую устойчи-
вость бизнеса, будет нелишним за каждый элемент операционного цикла на-
значить ответственных. Сделать это можно, если увязать существующую си-
стему бонусов и премий с соответствующими показателями.
FD_110-133_Glava6.indd 129 11.07.2011 18:07:38

130 ГЛАВА 6
Какая сумма потребуется

для пополнения оборотных
средств
АВТОР РЕШЕНИЯ ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬСЯ с потребностями компа-
Андрей Яковлев, нии в заемных деньгах, начать лучше с анализа структуры
финансовый продаж, существующих наценок, периода оборачиваемо-
аналитик компании сти кредиторской и дебиторской задолженности, а также
«Сервис Продукт» сроков нахождения товара в пути и на складе.
КАКИЕ ДАННЫЕ ПОТРЕБУЮТСЯ

Рассмотрим, как рассчитывается потребность в заем-
ных средствах, на примере торговой компании «Сервис-
Продукт».
Расчет потребности в заемном финансировании и по-
иск способов ее снижения был начат со сбора и система-
тизации показателей, характеризующих деловую актив-
ность (см. табл. 6.7 на стр. 133), а именно:
• продолжительность отсрочки платежа, предоставляе-
мой поставщиком (период оборачиваемости кредитор-
ской задолженности);
• сроки, в течение которых покупатели оплачивают при-
обретенные у «Сервис-Продукта» товары (период обо-
рачиваемости дебиторской задолженности);
• время хранения товара на складе и нахождения в пути.
Все эти сведения были получены из контрактов, заклю-
ченных с поставщиками и подрядчиками, и из управленче-
ского учета. Для расчета финансового цикла предприятия
использовались договорные отсрочки, предоставляемые
поставщиками.
Далеко не все покупатели могут похвастать строгой
платежной дисциплиной, поэтому сроки, в течение ко-
торых покупатели оплачивают поставленную им продук-
цию, были определены как средний период оборачиваемо-
сти дебиторской задолженности за предыдущий месяц.
Время нахождения товара в пути – данные из управлен-
ческого учета компании. Причем речь идет о сроках до-
ставки товара от поставщиков, но не учитывается время
FD_110-133_Glava6.indd 130 11.07.2011 18:07:38

на транспортировку клиенту. Это связано с тем, что контракты, по которым ра-

ботает «Сервис-Продукт», предполагают, что моментом поставки товара счита-
ется дата его отгрузки со склада производителя.
Для определения времени хранения товаров на складе использовался двоя-
кий подход. По ряду поставщиков эта характеристика определена исходя из за-
ключенных договоров. Это связано с тем, что некоторые производители обязы-
вают дистрибьютора держать определенный объем их продукции – например,
неснижаемые остатки товаров должны быть не меньше пятидневного объема
продаж. Такое требование в «Сервис-Продукте» строго исполняется, вместе
с тем запасов, превышающих установленный производителем норматив, нет.
По продукции других поставщиков, которые не накладывают подобных ограни-
чений на дистрибьютора, срок хранения был определен как период оборачивае-
мости запасов исходя из статистики по предыдущему месяцу.
В дополнение к перечисленным данным для расчета потребности в заемном
финансировании «Сервис-Продукту» требовалось определить товарооборот
в ценах закупки. Причем бухгалтерским данным предпочли более сложный под-
ход к определению показателя. Его суть сводится к анализу структуры товаро-
оборота и наценок, действующих в отношении товаров разных производителей.
В ходе работы над оптимизацией финансового цикла эти данные будут необхо-
димы для анализа того, как повлияют те или иные инициативы менеджмента на
финансовые показатели компании. Сразу оговоримся, что такое решение стало
возможным благодаря тому, что торговые наценки привязаны к поставщикам,
а не к конкретным наименованиям или категориям их товаров. Это стандартная
практика ценообразования для многих дистрибьюторских компаний.
СКОЛЬКО ДЕНЕГ ЗАНЯТЬ

Определить потребность в заемном финансировании можно как разницу меж-
ду доступными компании в настоящий момент собственными оборотными
средствами и объемом оборотных средств, необходимых для поддержания су-
ществующего финансового цикла. Размер доступных собственных оборотных
средств рассчитывается на основании данных баланса по следующей формуле:
Собственные оборотные средства = Собственный капитал (стр. 490) +

+ Долгосрочные обязательства (стр. 590) – Внеоборотные активы (стр. 190).
В идеале придется составить управленческий баланс, чьи данные будут акту-

альны на момент проведения расчетов. Объем необходимых оборотных средств
рассчитывается как произведение товарооборота в ценах закупки и финансо-
вого цикла компании (приведенного к 30 дням). Последний определяется так:
Финансовый цикл (дн.) = Отсрочка клиента (дн.) + Отсрочка

доставки (дн.) + Время хранения запасов (дн.) – Отсрочка поставщика (дн.).
FD_110-133_Glava6.indd 131 11.07.2011 18:07:39

132 ГЛАВА 6
Кстати, логика расчета финансового цикла производственного предприятия

будет во многом схожа, с той лишь разницей, что в формулу добавится время,
затрачиваемое на производство продукции, а срок хранения запасов нужно бу-
дет считать отдельно для запасов готовой продукции, полуфабрикатов, сырья
и материалов.
ПРИМЕР. Собственные оборотные средства торгового предприятия составляют

4 млн рублей. Финансовый цикл в целом по компании – 15 дней (см. табл. 6.7 на
стр. 133), а товарооборот в ценах закупки – 8 590 909 рублей. Соответственно для
того, чтобы работать с поставщиками и клиентами на прежних условиях, пред-
приятию нужно 4 295 455 руб. оборотного капитала (8 590 909 руб. 15 дн. : 30 дн.).
Отсюда потребность в финансировании на пополнение оборотных средств состав-
ляет 295 455 руб. (4 295 455 – 4 000 000).
СТОИТ ЛИ ЧТО-ТО МЕНЯТЬ В РАБОТЕ С КОНТРАГЕНТАМИ

Сам по себе расчет потребности в финансировании, несомненно, полезен.
Финансовый директор предприятия получает понятный ориентир, по сути
именно таким должен быть лимит по кредитной линии, о котором нужно вес-
ти переговоры с банками. Но в условиях кризиса, когда банкиры крайне на-
стороженно относятся к заемщикам, получить необходимое финансирование
проблематично. Однако, используя данные, собранные на предыдущих этапах,
можно выработать комплекс решений, которые помогут компании в меньшей
степени зависеть от банковского финансирования и оценить связанные с ними
риски и потери.
Как правило, подобные меры сводятся к тому, что сокращаются отсрочки
платежа, предоставляемые клиентам, и, наоборот, увеличиваются сроки опла-
ты поставщикам.
ПРИМЕР. Допустим, компании удалось увеличить отсрочку платежа по контрактам

с поставщиками на 3 дня и на столько же уменьшить время, отведенное на опла-
ту поставленного клиентам товара. Кроме того, получилось сократить до 14 дней
складские запасы и избавиться от потерь времени на доставку – 2 дня. Тогда фи-
нансовый цикл предприятия станет уже не 15 дней, а лишь 4 дня. Соответственно
сумма оборотных средств, необходимых для операционной деятельности компа-
нии, будет составлять 1 145 455 руб. (8 590 909 руб. 4 дн. : 30 руб.). При этом исчез-
нет потребность в кредитных ресурсах, и более того, 2 854 545 руб. (4 000 000 –
– 1 145 455) можно будет инвестировать.
При этом, подсчитывая будущее увеличение денежного потока, не стоит за-

бывать о риске:
• роста количества просрочек платежа со стороны клиентов;
• увеличения безнадежной дебиторской задолженности;
FD_110-133_Glava6.indd 132 11.07.2011 18:07:39

• несвоевременной оплаты отгруженного поставщиками товара и последую-

щего начисления пеней;
• сокращения товарооборота из-за отсутствия каких-либо востребованных
товаров на складе.
Пожалуй, единственную сложность и определенную субъективность в по-
добных расчетах носит оценка того, как изменится анализируемый показа-
тель после оптимизации финансового цикла. Чаще всего весь расчет строит-
ся на экспертных суждениях. Однако в практике компании «Сервис-Продукт»
нередко используются и данные, полученные на основе анализа накопленной
статистики.
Кстати, разрабатывая меры оптимизации потребности в оборотных сред-
ствах, вполне оправданно считать экономию и дополнительные затраты не
обобщенно, а по каждой конкретной инициативе: увеличение отсрочки пла-
тежа по задолженности перед поставщиками, сокращение складских запасов
и т.д. Дело в том, что некоторые решения будут невыгодны предприятию, что
может остаться незамеченным, если рассчитать только «итого сэкономлено
в результате комплексного сокращения финансового цикла» и «итого дополни-
тельные потери, связанные с планируемыми изменениями».
ТАБЛИЦА 6.7. РАСЧЕТ ФИНАНСОВОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ, ДНИ

ФИНАНСОВЫЙ
ОТСРОЧК А ОТСРОЧК А
ВРЕМЯ ЗАПАС ЦИК Л
НАИМЕНОВАНИЕ ПЛАТЕ Ж А, ПЛАТЕ Ж А,
НА ДОСТАВКУ ТОВАРОВ НА КОМПАНИИ
КОНТРАГЕНТА ПРЕДОСТАВЛЕННАЯ ПРЕДОСТАВЛЯЕМАЯ
ТОВАРОВ СК ЛА ДЕ (ГР. 3 + ГР. 4 +
ПОСТАВЩИК АМИ К ЛИЕНТАМ
+ ГР. 5 – ГР. 2)
1 2 3 4 5 6
Поставщик № 1 30 35** 5 21 31
Розница –* 30 – – 26
Сети – 45 – – 41
Поставщик № 2 45 35 0 14 4
Розница – 30 – – –1
Сети – 45 – – 14
По компании 39 (30 41% + 35 (35 41% + 2 (5 41% + 17 (21 41% +
15
в целом + 45 59%)*** + 35 59%) + 0 59%) + 14 59%)
* Показатель не зависит от того, куда будет продаваться товар, в розницу или оптом в тор-
говую сеть.
** Отсрочка платежа, предоставляемая клиентам, рассчитывается по формуле:
отсрочка розничным клиентам их доля в товарообороте, определенном в закупочных ценах +
+ отсрочка сетям доля в товарообороте, определенном в закупочных ценах.
*** Элементы финансового цикла в целом по компании определяются с учетом долей поставщи-
ков в товарообороте компании, определенном в ценах закупки.
FD_110-133_Glava6.indd 133 11.07.2011 18:07:39

Глава 7
КОНТРОЛЬ
НА Д ДЕБИТОРСКОЙ
ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ
Создание системы управления

дебиторской задолженностью
АВТОР РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ дебиторской задолженностью,
Наталья Вахрушина, с которыми сталкиваются компании, достаточно типичны:
ведущий консультант • нет достоверной информации о сроках погашения обя-
компании Cogito MC зательств дебиторами;
• не регламентирована работа с просроченной дебитор-
ской задолженностью;
• нет данных о росте затрат, связанных с увеличением
размера дебиторки и времени ее оборачиваемости;
• не проводится оценка кредитоспособности покупате-
лей и эффективности коммерческого кредитования;
• функции сбора средств и анализа дебиторской задол-
женности распределены между подразделениями.
Рассмотрим подробнее способы решения перечислен-
ных проблем, а также основные элементы системы управ-
ления дебиторской задолженностью.
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ

ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
Для управления дебиторской задолженностью нужна сле-
дующая информация:
• данные о выставленных счетах, которые не оплачены на
настоящий момент;
FD_134-155_Glava7.indd 134 11.07.2011 18:08:40

КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 135
• время просрочки платежа по каждому из счетов;

• размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оценен-
ной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
• кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сум-
ма кредита).
Определение критического срока оплаты. Для того чтобы иметь воз-
можность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать про-
должительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторки.
Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехо-
да права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установлен-
ная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со
склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.
В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа крити-
ческий срок оплаты определяется путем прибавления установленного количе-
ства дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения
расчета этого срока можно порекомендовать выделить типичные для компа-
нии условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их
учета в системе управления дебиторской задолженностью.
Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными сче-
тами. Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит
реестр старения дебиторской задолженности. Он представляет собой таблицу,
содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам
просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компа-
нии в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент предприя-
тия может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при
превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату
дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться
в суд. Соответственно, аналогично будут построены группы в реестре старения
дебиторской задолженности: 0–7 дней, 8–15, 16–30, свыше 30.
Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки
и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными
показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необ-
ходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить
счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана
безнадежной. Если последнюю использовать в расчете, это приведет к тому, что
все безнадежные долги, возникшие в предыдущих периодах и не списанные ком-
панией, будут отражены в текущем периоде, что не позволит провести коррект-
ное сравнение.
Планирование поступления средств от дебиторов. Используя данные
о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании
по уже погашенным счетам, можно значительно повысить точность планиро-
вания поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру
FD_134-155_Glava7.indd 135 11.07.2011 18:08:41

136 ГЛАВА 7
построения бюджета движения денежных средств. Для прогнозирования по-

ступления платежей от покупателей используются коэффициенты инкасса-
ции дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как
процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени.
Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться
и другие интервалы времени – декады, месяцы) строится в результате умноже-
ния полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем про-
даж. На основании информации о поступлении денежных средств можно до-
статочно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение
дополнительного финансирования.
РАЗРАБОТКА КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ

На практике процесс управления дебиторской задолженностью невозмож-
но организовать без кредитной политики – свода правил, регламентирующих
предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания задолженности.
клиентов. Как правило, кредитная политика принимается на год. По истечении
последнего уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и усло-
вия, документ корректируется.
Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности ин-
вестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема про-
даж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.
Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью,
в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит
достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоева-
ние большей доли существующего рынка, формирование репутации, мини-
мизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача
должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.
СТАНДАРТЫ ОЦЕНКИ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Покупатели, как правило, имеют разные возможности по объемам закупок,
своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления
отсрочки платежа. Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого
кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров
отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки
платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кре-
дитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предостав-
ленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность и т.д.).
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам
компании. Рейтинг задается на определенный период, по истечении которого
он должен пересматриваться, например раз в месяц.
FD_134-155_Glava7.indd 136 11.07.2011 18:08:41

3. Разработка кредитных условий для каждого кредит-

ного рейтинга, то есть определение:
• цены реализации;
• времени отсрочки платежа;
• максимального размера коммерческого кредита;
• системы скидок и штрафов.
Если необходимо принять стратегическое решение, на-
пример, выбрать из двух покупателей наиболее перспек-
тивного, следует учитывать более широкий набор факто-
ров, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут
использоваться такие показатели, как рентабельность
продаж и перспективный объем реализации покупателю.
Также немаловажно рассмотрение неколичественных ха-
рактеристик: репутация клиента на рынке и существова-
ние гарантов (обеспечителей). Для проведения комплекс-
ной оценки стратегической привлекательности того или
иного клиента могут использоваться балльные системы
оценки перечисленных выше показателей.
УРОВНИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Необходимо строго распределить ответственность за
управление дебиторской задолженностью между коммер-
ческой, финансовой и юридической службами. Нередко
за продажи и взыскание задолженности отвечают разные
подразделения, имеющие противоречивые задачи. К при-
меру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) моти-
вирован продать как можно больше, а менеджер по работе
с дебиторами (финансовая служба) – получить денежные
средства и минимизировать уровень задолженности. Это
приводит к недовольству со стороны клиентов и конфлик- РЕКОМЕНДАЦИИ
ту подразделений.
Оправданна схема распределения ответственности, При управлении де-
при которой коммерческая служба отвечает за продажи биторской задолжен-
ностью стоит так-
и поступления, финансовая служба берет на себя ин- же учитывать данные
формационную и аналитическую поддержку, а юридиче- о компаниях, имеющих
ская служба обеспечивает юридическое сопровождение задолженность перед
вашим дебитором.
(оформление кредитного договора, работа по взиманию
Зачастую оказывает-
задолженности через суд). ся, что можно провести
Важно не только распределить ответственность меж- взаимозачет и пога-
ду сотрудниками подразделения, но и описать действия сить кредиторские обя-
зательства
всех занятых в управлении дебиторской задолженно- под дебиторскую за-
стью менеджеров в соответствующем документе. долженность.
FD_134-155_Glava7.indd 137 11.07.2011 18:08:41

138 ГЛАВА 7
Как узнать, что происходит

с живыми деньгами у вашего
контрагента, из его баланса
АВТОР РЕШЕНИЯ РЕШЕНИЕ О ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ОТСРОЧКИ ПЛАТЕЖА поку-
Владимир Артюшин, пателю и выбор поставщика зависят от того, как обстоят
вице-президент дела у контрагента с ликвидностью. Чтобы разобраться
по финансам с денежными потоками потенциального партнера по биз-
FS GROUP несу, стоит попросить его предоставить бухгалтерский
баланс. По данным, содержащимся в нем, можно с неко-
торыми допущениями своими силами составить отчет
о движении денежных средств косвенным методом.
Итак, баланс контрагента на руках. Теперь предстоит его
трансформировать в отчет о движении денежных средств.
Есть два способа формирования отчета о движении денеж-
ных средств (ОДДС) – прямой и косвенный. Главное преи-
мущество прямого метода, который хорошо знаком рос-
сийским бухгалтерам по форме № 4, – оперативность, этим
и объясняется его популярность. Однако отчет, подготов-
ленный прямым методом, не показывает, каким образом
движение денежных средств отразилось на финансовом
результате. К тому же, если удалось добыть только баланс
контрагента, то составить отчет о движении денежных
средств прямым методом в любом случае не получится.
Установить взаимосвязь между финансовым результа-
том и движением денежных средств за отчетный период
позволяет косвенный подход. Именно он дает возможность
понять, откуда у контрагента появились деньги, куда они
были направлены и что в итоге – приток или отток средств.
КАКИЕ ДОПУЩЕНИЯ МОЖНО СДЕЛАТЬ

Для составления отчета косвенным способом можно вос-
пользоваться методикой, изложенной в МСФО 7 «Отчет
о движении денежных средств», где наиболее полно изло-
жена вся технология. Однако стандарт предъявляет весьма
высокие требования к исходным данным. Помимо полного
комплекта финансовой отчетности, потребуется большой
объем дополнительной информации: например, данные
FD_134-155_Glava7.indd 138 11.07.2011 18:08:42

о начисленной амортизации основных средств и нематериальных активов, о ре-

зультатах реализации внеоборотных активов и ценных бумаг. Также предпи-
сывается четко разграничить денежные потоки, связанные с инвестиционной
и финансовой деятельностью, исключить их влияние на чистую прибыль.
Но в ситуации, когда необходимо принять решение о выделении лимита де-
биторской задолженности клиенту, а у финансового менеджера на руках толь-
ко баланс и нет никаких шансов получить что-либо из перечисленного выше,
совсем не обязательно досконально следовать требованиям МСФО 7. Мож-
но воспользоваться упрощенной методикой подготовки «косвенного» отчета
о движении денежных средств, подразумевающей наличие только баланса.
В предлагаемом решении сделано допущение, что уменьшение активов и уве-
личение пассивов компании означают приток денежных средств, рост активов
и соответственно сокращение пассивов – отток средств. В свою очередь сокра-
щение кредиторской задолженности означает ее погашение. Если эти предполо-
жения взять за основу, то для составления отчета о движении денежных средств
косвенным методом достаточно будет одного бухгалтерского баланса.
ПРИМЕР СОСТАВЛЕНИЯ ОТЧЕТА О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Исходные условные данные, которые потребуются для составления отчета,
представлены в таблице 7.1 на стр. 140 в виде сводного аналитического баланса.
Поскольку для отчета необходима информация об изменении значений по ста-
тьям баланса, придется добавить соответствующую графу – «Изменение».
Из сводного баланса следует: нераспределенная прибыль за период состави-
ла 10 540 тыс. рублей. Эта сумма фиксируется в таблице 7.2 на стр. 141 «Сводные
данные о поступлении и выбытии денежных средств за отчетный период».
Увеличение суммы по статье «Прочие внеоборотные активы» на 1990 тыс.
рублей рассматриваем как отток денежных средств, а сокращение запасов
готовой продукции на 2000 тыс. рублей – как приток. Изменение по статье
«Основные средства» (5000 тыс. руб.) может означать как выбытие основных
средств, так и отчисление в амортизационный фонд (последнее более вероят-
но), эта сумма пойдет в раздел «Поступления» таблицы 7.2. Используя ту же ло-
гику, анализируются остальные статьи баланса.
Таким образом, из актива баланса фиксируем поступления по стать-
ям «Основные средства» (5000 тыс. руб.), «Запасы готовой продукции»
(2000 тыс. руб.) и «Прочие внеоборотные активы» (50 тыс. руб.). В пассиве
кроме нераспределенной прибыли других увеличений по статьям нет. Итого
за отчетный период поступило денежных средств на сумму 17 590 тыс. руб.
(10 540 + 5000 + 2000 + 50).
Выбытием денежных средств будут выросшие за отчетный период статьи
актива баланса – «Прочие внеоборотные активы» (1990 тыс. руб.), «Сырье и ма-
териалы» (10 000 тыс. руб.), «Незавершенное производство» (5400 тыс. руб.),
«Дебиторская задолженность» (11 000 тыс. руб.), а также статья пассива «Креди-
FD_134-155_Glava7.indd 139 11.07.2011 18:08:42

140 ГЛАВА 7
торская задолженность», значение по которой сократилось на 5200 тыс. рублей.

Итого за отчетный период выбыло денежных средств на сумму 33 590 тыс. руб.
(1990 + 10 000 + 5400 + 11 000 + 5200). Разница между суммарными притоком
и оттоком покажет изменение остатка денежных средств –16 000 тыс. руб.
(17 590 – 33 590). Как видно, эта сумма сошлась со значением в аналитическом
балансе.
Сформированная по такой схеме таблица 7.2 уже представляет собой пре-
красный аналитический инструмент. Видно, из каких источников поступили
деньги и на какие цели они были направлены, при этом движение денежных
средств согласовано с финансовым результатом. Такую таблицу легко приве-
сти к стандартному виду отчета о движении денежных средств с выделением
операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
В нашем примере к операционной деятельности относится увеличение по
статьям: «Дебиторская задолженность», «Сырье и материалы», «Незавершен-
ное производство», а также уменьшение по статьям: «Товарные запасы», «Про-
ТАБЛИЦА 7.1. СВОДНЫЙ АНАЛИТИЧЕСКИЙ БАЛАНС, ТЫС. РУБ.

НА НАЧА ЛО НА КОНЕЦ
СТАТЬИ БА ЛАНСА ИЗМЕНЕНИЕ
ОТЧЕТНОГО ОТЧЕТНОГО
(НОМЕР СТРОКИ ФОРМЫ № 1) (ГР. 3 – ГР. 2)
1 2 3 4
Основные средства (120) 200 000 195 000 –5000

Долгосрочные финансовые вложения (140) 5000 5000 0
Прочие внеоборотные активы (110 + 130 + 135 + 145 + 150) 10 600 12 590 1990
Запасы готовой продукции и товаров для перепродажи (214) 60 000 58 000 –2000
Сырье и материалы (211) 50 000 60 000 10 000
Незавершенное производство (213) 1000 6400 5400
Дебиторская задолженность (230 + 240) 20 000 31 000 11 000
Денежные средства (260) 40 000 24 000 –16 000
Прочие оборотные активы
1800 1750 –50
(220 + 270 + 250 + 212 + 215 + 216 + 217)
Баланс 388 400 393 740 5340
Уставный и добавочный капитал (410 – 411 + 420 + 430) 1000 1000 0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (470) 324 000 334 540 10 540
Займы и кредиты (510 + 610) 10 000 10 000 0
Кредиторская задолженность (620) 53 400 48 200 –5200
Прочие обязательства (515 + 520 + 630 + 640 + 650 + 660) 0 0 0
Баланс 388 400 393 740 5340
FD_134-155_Glava7.indd 140 11.07.2011 18:08:43

ТАБЛИЦА 7.2. СВОДНЫЕ ДАННЫЕ О ПОСТУПЛЕНИИ И ВЫБЫТИИ

ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД, ТЫС. РУБ.
№ П/П ПОК АЗАТЕ ЛЬ СУММА
1 Поступление денежных средств (сумма по стр. 2–5), в т.ч. 17 590

2 прибыль отчетного периода 10 540
3 уменьшение основных средств 5000
4 сокращение прочих внеоборотных активов 50
5 снижение товарных запасов 2000
6 Выбытие денежных средств (сумма по стр. 7–11), в т.ч. 33 590
7 увеличение прочих внеоборотных активов 1990
8 сокращение кредиторской задолженности 5200
9 рост незавершенного производства 5400
10 увеличение сырья и материалов 10 000
11 повышение дебиторской задолженности 11 000
12 Изменение остатка денежных средств (стр. 1 – стр. 6) –16 000
чие оборотные активы» и «Кредиторская задолженность». К инвестиционной

деятельности относятся изменения по статьям: «Основные средства» и «Про-
чие внеоборотные активы». К финансовой деятельности – по статьям: «Креди-
ты и займы», «Уставный и добавочный капитал». При этом увеличение активов
и уменьшение обязательств (поступления из табл. 7.2) отражаются в отчете со
знаком «минус» и, наоборот, уменьшение активов и рост обязательств (выбы-
тия из табл. 7.2) – со знаком «плюс».
По данным составленного отчета о движении денежных средств, за ана-
лизируемый период произошел отток денежных средств по операционной
деятельности в сумме 19 010 тыс. рублей. Это было связано с увеличением де-
биторской задолженности на 11 000 тыс. рублей, запасов сырья, материалов
и незавершенного производства (на 10 000 тыс. руб. и 5400 тыс. руб. соответ-
ственно). Полученной прибыли (10 540 тыс. руб.) и незначительного сниже-
ния запасов готовой продукции (2000 тыс. руб.) оказалось недостаточно для
финансирования операционной деятельности, на последнее также направили
имеющийся ранее запас денежных средств (на сумму 16 000 тыс. руб.). Сумма
по статье «Основные средства» (5000 тыс. руб.), на которую увеличили при-
быль в отчете, тоже, скорее всего, пошла на финансирование операционной
деятельности. Такая ситуация должна насторожить финансового директора.
Например, увеличение дебиторки может быть связано с наличием просрочен-
ной задолженности, рост запасов сырья и материалов – с неликвидами. Наибо-
лее значимые статьи выбытия требуют пояснения и дальнейшего анализа.
FD_134-155_Glava7.indd 141 11.07.2011 18:08:43

142 ГЛАВА 7
Каким контрагентам можно

верить в долг и на какую сумму
АВТОР РЕШЕНИЯ ЕСЛИ КОМПАНИЯ ПЛАНИРУЕТ регламентировать порядок,
Алексей Прудников, суммы и сроки предоставления отсрочки платежа, стоит
финансовый взять на вооружение два простых правила.
менеджер ООО Первое – методика оценки кредитоспособности контр-
«Дорма Рус.», АССА агента и определения лимита дебиторской задолженно-
сти должна быть максимально проста. Прозрачный метод
определения кредитного лимита покупателя будет поня-
тен не только финансовой службе, но и менеджерам по про-
дажам, а также, что немаловажно, самим клиентам. И еще
один довод в пользу простых решений. Чаще всего от потен-
циального покупателя не удается получить ничего, кроме
официальной бухгалтерской отчетности, которая не позво-
ляет провести углубленный финансовый анализ.
Второе правило – надо сразу отсечь тех, кому в любом
случае не будут предоставлены отсрочки платежа. Напри-
мер, в ООО «Дорма Рус.» на поставку в кредит могут рас-
считывать клиенты, удовлетворяющие следующим требо-
ваниям:
• срок существования компании – более 12 месяцев;
• положительная кредитная история;
ПОЛЕЗНОЕ • срок сотрудничества до момента обращения за отсроч-
НА WWW.FD.RU
кой платежа – более шести месяцев, при этом общая
сумма поставок составляет не менее 900 тыс. рублей.
В разделе «Библиотека Прежде чем рассказать о методике оценки кредитного
регламентов» доступ-
ны следующие доку- лимита, отметим, что она отработана на практике в ком-
менты: пании с годовой выручкой около 15 млн евро и будет по-
– Положение о порядке лезна предприятиям, где большинство клиентов – сред-
предоставления ний бизнес.
товарного кредита
контрагентам компа-
нии Finn Flare; ОЦЕНКА НАДЕЖНОСТИ КОНТРАГЕНТА
– Порядок расчета на- Для того чтобы понять, стоит ли верить покупателю в долг,
дежности контрагентов предстоит оценить в баллах его финансовое состояние, эф-
компании Finn Flare; фективность управления и хозяйственной деятельности.
– Заключение о финан- Максимальная оценка – 100 баллов всего, в том числе за
совом состоянии контр-
агента компании финансовое состояние – 50 баллов, систему управления –
Finn Flare. 20 баллов и хозяйственную деятельность – 30 баллов.
FD_134-155_Glava7.indd 142 11.07.2011 18:08:43

Финансовое состояние. У контрагента потребуется запросить бухгалтер-

ский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий отчетный год (с от-
меткой налоговой инспекции) и за последний отчетный период текущего года.
Еще нужна его оборотно-сальдовая ведомость за прошлый год и истекшие ме-
сяцы текущего года. Этого достаточно, чтобы посчитать несколько коэффици-
ентов – текущей ликвидности, быстрой ликвидности, автономии и прибыльно-
сти (см. табл. 7.3 на стр. 144). В зависимости от полученных значений каждому
коэффициенту начисляется определенный балл. Максимальная оценка за фи-
нансовое состояние в целом – 50 баллов.
При анализе коэффициентов можно рассуждать так. Приемлемое значение
коэффициента текущей ликвидности – от 1 до 2. Это означает, что в случае если
все кредиторы клиента потребуют оплаты, то в долгосрочной перспективе он
найдет возможность погасить все свои обязательства. Отсюда наивысший балл
начисляется покупателю с большим запасом ликвидности (коэффициент ра-
вен 2 и выше) – 13 баллов. Если коэффициент находится в диапазоне от 1 до 2 –
8 баллов, до 1 – 0 баллов.
Похожий подход применяется и для коэффициента быстрой ликвидно-
сти. Поскольку считается, что если у организации высоколиквидные активы
составляют свыше 20 процентов от ее обязательств, то ее финансовое поло-
жение достаточно устойчиво, при значении коэффициента от 0,2 до 0,6 ком-
пании присваивается половина баллов от максимально возможного значения
(см. табл. 7.3). Если же коэффициент превышает 0,6 (включительно), это сви-
детельствует о достаточности ресурсов для погашения в срок всех имеющихся
обязательств и, соответственно, о минимальных рисках для кредитора (наи-
высшая оценка – 13 баллов).
Коэффициент автономии демонстрирует, насколько компания независима
от внешних источников финансирования. Максимальный балл получат орга-
низации, у которых собственный капитал составляет более половины валюты
баланса. Значение коэффициента ниже 20 процентов свидетельствует о прева-
лировании заемных средств над собственными и высокой степени зависимо-
сти от кредиторов. При значении ниже 20 процентов баллы не начисляются.
Коэффициент прибыльности должен быть выше 50 процентов. Это требо-
вание во многом обусловлено экспертной оценкой автора статьи и может быть
сокращено до 20 процентов в зависимости от нормы прибыли, характерной
для каждой конкретной отрасли.
Управление бизнесом. Проанализировать то, насколько хорошо управ-
ляется компания-покупатель, обратившаяся за отсрочкой платежа, можно,
пользуясь как данными, предоставленными контрагентом (регистрационные
и учредительные документы и пр.), так и сведениями из открытых источни-
ков. Оцениваются такие характеристики системы управления, как состав
учредителей, участие учредителей в операционной деятельности и количе-
ство сотрудников в штате. Например, если представители контрагента от-
FD_134-155_Glava7.indd 143 11.07.2011 18:08:45

144 ГЛАВА 7
казываются предоставить информацию о реальных собственниках бизнеса,

это заставляет задуматься о надежности подобной компании. Соответствен-
но, по показателю «состав учредителей» будет поставлено 0 баллов. Обратная
ситуация, когда фактические собственники компании и руководство компа-
нии – одни и те же люди. В такой ситуации меньше поводов волноваться за
продукцию, отгруженную в рассрочку, и можно поставить компании за «со-
став учредителей» 6 баллов.
Хозяйственная деятельность. Для анализа хозяйственной деятельности
кроме упомянутых ранее документов потребуется информация о том, сколь-
ТАБЛИЦА 7.3. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

МАКСИМА ЛЬ-
КОЭФФИЦИЕНТ НА Я ОЦЕНК А, К АК РАССЧИТЫВАЕТСЯ ЧТО ПОК АЗЫВАЕТ КОММЕНТАРИИ
БА ЛЛОВ
(Оборотные акти- Достаточно ли предприятию Если коэффи-

вы – Дебиторская оборотных средств для пога- циент находит-
Коэффици- задолженность шения своих краткосрочных ся в диапазоне
ент текущей свыше 12 месяцев)/ обязательств. Характеризует от 2 до 3 –
13
ликвидности Краткосрочные обя- запас прочности – превыше- 13 баллов, от 1
(Current Ratio) зательства ние стоимости ликвидного до 2 – 8 баллов,
((с. 290 – с. 230) / имущества над имеющими- менее 1 –
с. 690)* ся обязательствами 0 баллов
(Оборотные акти-
вы – Запасы – НДС
по приобретенным
От 0,2 до 0,6 –
ценностям – Деби-
Коэффици- Раскрывает способность 12 баллов,
торская задолжен-
ент быстрой компании выполнять свои свыше 0,6 –
12 ность свыше 12 меся-
ликвидности краткосрочные обязатель- 6 баллов,
цев) : Краткосрочные
(Quick Ratio) ства до 0,2 –
обязательства
0 баллов
((с. 290 – с. 210 –
- с. 220 – с. 230) /
с. 690)
Характеризует долю соб- Более 50% –
ственных средств в общем 13 баллов,
Коэффициент
объеме ресурсов пред- от 20%
автономии Капитал и резервы /
13 приятия. Чем больше эта до 50% –
(Autonomy Активы (с. 490 : с. 300)
доля, тем выше финансовая 6 баллов,
Ratio)
независимость (автономия) менее 20% –
предприятия 0 баллов
Более 0,8 –
Коэффициент Оценивает прибыльность 12 баллов,
Прибыль (убыток)
прибыльности самого продукта, то eсть от 0,5 до 0,8 –
12 от продаж : Выручка
(Operating эффективность оперативной 6 баллов,
(с. 050 : с. 010)
Profit Margin) деятельности предприятия менее 0,5 –
0 баллов
* В таблице приведены номера строк бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.
FD_134-155_Glava7.indd 144 11.07.2011 18:08:45

ко лет контрагент присутствует на рынке, какие направления бизнеса разви-

вает и каково состояние его товарных запасов. Максимальная оценка по блоку
«Хозяйственная деятельность» – 30 баллов. Ее получит клиент, специализи-
рующийся на одном виде деятельности, существующий на рынке более 10 лет
и располагающий товарными запасами (см. табл. 7.4 на стр. 146).
Итоговый балл по клиенту – сумма выставленных балльных оценок по всем
трем блокам.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОТСРОЧКИ ПЛАТЕЖА

С учетом набранных баллов клиенты распределяются по четырем группам кре-
дитного риска: первая (от 80 до 100 баллов), вторая (от 50 до 79 баллов), третья
(от 30 до 49 баллов) и четвертая (до 29 баллов). Продолжительность отсрочки
платежа задается для каждой группы в отдельности. Например, первая груп-
па – 30 календарных дней, вторая – 20 дней, третья – 10 дней, наконец, четвертая
группа – отсрочка не предоставляется. Чем можно обосновать максимальный
срок кредитования в 30 дней? Прежде всего, условиями работы с поставщи-
ками. Очевидно, что отсрочка покупателям не может быть длиннее отсрочки,
которой пользуется компания-продавец. Также стоит принять во внимание
условия, на которых работают конкуренты. Если на рынке преобладает прак-
тика отгрузки только на условиях полной предоплаты, то клиенты будут рады
и отсрочке в 10 дней.
Например, «Дорма Рус.» закупает продукцию у своей материнской компа-
нии в Германии с постоплатой через 60 дней с момента выпуска продукции
с немецкого завода. При расчете периода отсрочки покупателям учитывается
время на транспортировку, оформление на таможне и поставку на склад в Рос-
сии. Тем не менее есть и исключения. Для клиентов из первой группы, срок
работы с которыми превышает три года, период отсрочки может достигать
45 дней. Такое решение принимает кредитный комитет, в состав которого вхо-
дят генеральный и финансовый директора, а также кредитный контролер.
РАЗМЕР КРЕДИТНОГО ЛИМИТА ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ

Отсрочка платежа предоставляется клиентам, вошедшим в одну из первых
трех групп кредитного риска. Чтобы определить, на какую сумму отгружать то-
вар с отсрочкой платежа, сначала нужно рассчитать максимально допустимый
лимит по каждому клиенту:
Максимальный кредитный лимит по клиенту = Среднемесячный объем

продаж клиенту за год 3.
Коэффициент 3 из формулы означает, что за максимальный кредитный

лимит берется квартальный торговый оборот по клиенту. Чаще всего такая
сумма устраивает как контрагента, так и саму компанию-продавца. Кредит
FD_134-155_Glava7.indd 145 11.07.2011 18:08:45

146 ГЛАВА 7
ТАБЛИЦА 7.4. ОЦЕНКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МАКСИМА ЛЬ-
ПОРТРЕТ «ИДЕА ЛЬНОГО»
ХАРАК ТЕРИСТИК А НА Я ОЦЕНК А, КОММЕНТАРИИ
ЗАЕМЩИК А
БА ЛЛОВ
Основных видов Более трех разноплановых видов

Основные виды деятельности – 0 баллов.
10 деятельности немного
(максимально – 3) Один вид деятельности – 10 баллов
Период деятельности до 1 года –
Период стабильной активной
лимит не предоставляется.
деятельности на рынке –
Период деятель- От 1 до 3 лет – 5 баллов.
10 не менее двух лет (включая
ности на рынке
деятельность фирмы под Более 3 лет – 7 баллов.
другим названием)
Более 5 лет – 10 баллов
Товарных запасов слишком мало
В целом товарные запасы (до 10% от активов), или они пред-
ликвидны, легко реализуемы ставляют собой расходные материа-
(с точки зрения компании). лы, или их слишком много (свыше
Товарные запасы Динамика товарных запасов 45% от активов) – 0 баллов.
10
компании отвечает сезонности дея- Товарные запасы составляют от 10%
тельности компании. Объем до 20% активов или от 35% до 45%
товарных запасов превышает активов – 5 баллов.
сумму кредитного лимита Товарные запасы составляют от 20%
до 35% активов – 10 баллов
в размере месячного оборота для клиента слишком мал, тогда как свыше
квартального оборота – рискован для компании-продавца.
Окончательная сумма лимита для конкретного клиента определяется, ис-
ходя из оценки в баллах за финансовое состояние, эффективность управления
и качество хозяйственной деятельности.
Текущий кредит клиенту = Максимальный кредит лимита

по клиенту Итоговая балльная оценка : 100.
ПРИМЕР. Компания закупает в среднем в год на 2400 тыс. рублей или в месяц
на 200 тыс. рублей. Ее финансовое состояние было оценено в 20 баллов, эффек-
тивность управления – 17 баллов, а хозяйственная деятельность – 25 баллов. Итого
62 балла. Отсюда компания отнесена ко второй группе кредитного риска и может
рассчитывать на отсрочку платежа на 20 дней. Возможная сумма кредитного ли-
мита – 372 тыс. руб. (200 тыс. руб. 3 62 балла : 100%).Что касается новых клиен-
тов, первые полгода имеет смысл работать с ними по предоплате, а затем рассчи-
тать для них допустимый кредитный лимит по предложенной схеме.
Кредитный лимит и срок кредитования по умолчанию пересматриваются

ежегодно, при необходимости – чаще.
FD_134-155_Glava7.indd 146 11.07.2011 18:08:46

Как обосновать кредитный

лимит для покупателя
КРЕДИТНЫЕ ЛИМИТЫ, установленные для клиентов ком- АВТОР РЕШЕНИЯ
пании, помогают жестко контролировать работу ком- Татьяна Железнова,

мерческой службы и не допускать роста просроченной директор
дебиторской задолженности. Определить их можно, по финансам
используя подход, проверенный на практике в ОАО «Че- ОАО «Челябинский
механический
лябинский механический завод». Расчет кредитного ли-
завод»
мита на одного контрагента условно разделяется на три
последовательных шага. На первом определяется при-
емлемая для компании сумма дебиторской задолженно-
сти по всем покупателям. На втором шаге оценивается
финансовое состояние каждого дебитора. И, наконец, на
третьем рассчитывается лимит дебиторской задолжен-
ности контрагента.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМЛЕМОЙ СУММЫ

ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
Есть несколько способов, позволяющих рассчитать мак-
симально допустимое значение дебиторки для компании
в целом. Например, вычислить норму, опираясь на по-
казатели оборачиваемости дебиторской задолженности
средние по отрасли и региону. Или же попытаться решить
эту задачу при помощи коэффициентов ликвидности. Бо-
лее простой способ – считать максимально допустимой
ту сумму дебиторской задолженности, которая заплани-
рована в прогнозном балансе на конец отчетного периода.
Это будет оправданно, если бюджет компании сбаланси-
рован, то есть:
• строгое следование бюджету позволяет достичь целей,
сформулированных топ-менеджментом и собствен-
никами. Например, выполняются требования к рента-
бельности собственного капитала (ROE) или рентабель-
ности чистых активов (ROA);
• в бюджете движения денежных средств, составленном
с учетом дебиторки, нет кассовых разрывов;
• остальные бюджетные показатели, как финансовые
(рентабельность, чистая прибыль и т.д.), так и нефи-
FD_134-155_Glava7.indd 147 11.07.2011 18:08:46

148 ГЛАВА 7
нансовые (например, объем продаж в натуральном выражении), устраива-

ют менеджмент.
Если же бюджет не сбалансирован, пожалуй, самый наглядный и достаточ-
но простой способ исправить это – воспользоваться моделью Du Pont . Этот ин-
струмент позволяет без труда определить, какие бюджетные статьи необходи-
мо увеличить или уменьшить, если, например, запланированное значение ROA
не соответствует ожиданиям собственников. Причем корректировки могут за-
тронуть даже такие, казалось бы, не связанные с этим показателем статьи, как
дебиторская задолженность или себестоимость выпускаемой продукции.
ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ КЛИЕНТА

Размер кредитного лимита для конкретного контрагента зависит не только от
ожидаемой суммы дебиторской задолженности в целом по компании, но и от
надежности покупателя. Очевидно, чем больше сомнений вызывает платеже-
способность того или иного клиента, тем меньше продукции ему можно поста-
вить на условиях отсрочки платежа. Поэтому, прежде чем приступать к расчету
кредитного лимита, потребуется создать систему оценки кредитоспособности
своих контрагентов.
Подходы могут быть самые разные. Например, на Челябинском механиче-
ском заводе надежность контрагентов оценивается с помощью рейтинга на-
дежности и набора финансовых коэффициентов.
Рейтинг надежности измеряется в баллах и зависит от периода работы с по-
купателем, объема реализуемой ему продукции, а также от доли просроченной
задолженности в общей сумме продаж (см. табл. 7.5 на стр. 150). Определение
рейтинга можно поручить одному из сотрудников коммерческой службы. Если
критерии начисления баллов жестко формализованы, злоупотреблений можно
не опасаться. Кстати, в обязанности менеджера по продажам, инициировавшего
поставку с отсрочкой платежа, нужно включить сбор всех документов, необхо-
димых для оценки финансового состояния контрагента и юридической чистоты
сделки, а именно:
• бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий год и на
последние отчетные даты текущего года;
• пакет юридических документов – устав, свидетельства о регистрации юри-
дического лица, о постановке на налоговый учет и др.
Для анализа платежеспособности покупателя на Челябинском механи-
ческом заводе используют коэффициенты общей ликвидности (оборотные
активы : краткосрочные обязательства) и быстрой ликвидности ((денежные
средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолжен-
ность) : краткосрочные обязательства).
Оценка финансовой устойчивости покупателя основана на коэффици-
ентах автономии (собственный капитал : заемный капитал) и иммобили-
зации (внеоборотные активы : оборотные активы). Также принимается во
FD_134-155_Glava7.indd 148 11.07.2011 18:08:46

внимание сумма собственных оборотных средств клиента (оборотные ак-

тивы – краткосрочные обязательства). Итоги отражаются в сводной таблице
кредитоспособности, там же указывается рейтинг клиента и другие его ха-
рактеристики (период сотрудничества, выручка, чистая прибыль и пр.). Эта
сводная таблица и послужит основой для принятия решения о размере кре-
дитного лимита (см. табл. 7.5 на стр. 150).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРЕДИТНОГО ЛИМИТА

Известен общий лимит по дебиторской задолженности, проведена оценка фи-
нансового состояния покупателей, претендующих на поставки с отсрочкой пла-
тежа. Теперь необходимо разобраться в том, как поделить общий лимит между
контрагентами.
На Челябинском механическом заводе допустимую дебиторскую задолжен-
ность распределяют последовательно, по мере поступления заявок на кредит от
контрагентов. При прочих равных условиях вероятность договориться об отсроч-
ке платежа у нового покупателя, обратившегося в первые дни месяца, намного
выше, чем у другого новичка, подавшего заявку в конце месяца. Поскольку на
практике о контрактах с клиентами, имеющими высокий рейтинг надежности
(с кем заключается уже не первая сделка), известно заранее, они всегда имеют
приоритет при рассмотрении.
Допустим, лимит дебиторской задолженности ЗАО «Альфа-10» на сен-
тябрь – 23 650 тыс. рублей, а фактическое значение дебиторки на середину ме-
сяца – 16 530 тыс. рублей. Неизрасходованный остаток лимита – 7120 тыс. руб.
(23 650 тыс. – 16 530 тыс.). Планируется, что до конца месяца в счет погашения
дебиторской задолженности поступит еще 2100 тыс. рублей. Тогда же, в сере-
дине сентября, ЗАО «Альфа-10» получает две заявки от новых клиентов на при-
обретение техники:
• компания «Рубин» планирует купить одну единицу продукции стоимостью
3000 тыс. рублей, готова в качестве предоплаты перечислить 20 процентов
от суммы заказа, а остальные 80 процентов оплатить уже после отгрузки
равными долями в течение четырех месяцев;
• компания «Алмаз» собирается приобрести товара на 6000 тыс. рублей. Пред-
приятие согласно на предоплату 20 процентов от суммы поставки и мень-
шую отсрочку – на два месяца (оплата также равными долями).
В таблице 7.5 приведены коэффициенты финансовой устойчивости и пла-
тежеспособности этих двух предприятий. Рейтинг надежности у обоих равен
4 (1 [срок работы с клиентом менее года] 1 [не было продаж, новый клиент]
4 [нет просроченной задолженности]).
Несмотря на то что компания «Рубин» завершила оба отчетных периода
с прибылью, ее собственные оборотные средства отрицательны, что говорит
о ее неспособности отвечать по срочным обязательствам. О низком уровне
платежеспособности также свидетельствуют коэффициенты текущей и об-
FD_134-155_Glava7.indd 149 11.07.2011 18:08:46

150 ГЛАВА 7
щей ликвидности. Внеоборотные активы, хотя и занимают небольшую долю

в структуре баланса, частично финансируются за счет кредиторской задолжен-
ности по поставщикам и подрядчикам. Учитывая все перечисленное, сделка
с ООО «Рубин» признается рискованной.
Что касается ООО «Алмаз», его финансовое положение гораздо лучше: поло-
жительные значения прибыли, собственных оборотных средств, а также доста-
точно высокий удельный вес внеоборотных активов в структуре баланса. Судя
по показателям ликвидности, компания вполне платежеспособна. Несмотря
на низкое значение коэффициента автономии, в структуре пассивов кроме
краткосрочной кредиторской задолженности значительный удельный вес за-
нимают долгосрочные кредиты и займы.
ТАБЛИЦА 7.5. ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ

ПОКУПАТЕ ЛИ
ООО «РУБИН» ООО «А ЛМАЗ»

ПЕРВОЕ ПЕРВОЕ
2009 Г. ПОЛУГОДИЕ 2009 Г. ПОЛУГОДИЕ
2010 Г. 2010 Г.
Период существования, лет 6 8

Выручка, тыс. руб. 167 030 90 595 1 248 720 532 360
Чистая прибыль, тыс. руб. 4759 2521 153 556 68 343
Показатели платежеспособности:
- коэффициент быстрой ликвидности, ед. 0,64 0,68 2,25 2
- коэффициент общей ликвидности, ед. 0,96 0,98 2,56 2,26
Показатели финансовой устойчивости:
- собственные оборотные средства, тыс. руб. –6799 –4255 2 204 033 2 267 003
- коэффициент автономии, ед. 0,07 0,07 0,14 0,26
- коэффициент иммобилизации, ед. 0,11 0,1 0,6 0,54
Рейтинг надежности – 4 – 4
Уровень допустимой дебиторской
– 23 650 – 23 650
задолженности на текущий год, тыс. руб.
Уровень фактической дебиторской
задолженности на момент кредитного 16 530 – 16 530
комитета, тыс. руб.
Ожидаемое погашение дебиторской
–2100 –2100
задолженности до конца месяца
Поручитель-
Возможность предоставления
ство другого Нет
дополнительного обеспечения
юр. лица
FD_134-155_Glava7.indd 150 11.07.2011 18:08:47

В первую очередь будет рассмотрена заявка ООО «Ал-

маз». Компания претендует на коммерческий кредит
в 4800 тыс. руб. (6000 тыс. руб. (100% – 20%)). Эта сум-
ма меньше остатка суммарного лимита дебиторской за-
долженности «Альфа-10» (7120 тыс. руб. плюс ожидаемое
погашение на 2100 тыс. руб.), заявка будет удовлетво-
рена. После утверждения заявки в запасе остается еще
4420 тыс. руб. (7120 тыс. – 4800 тыс. + 2100 тыс.). Отдел
продаж заинтересован в развитии отношений с группой
компаний, в которую входит ООО «Рубин». Рассматрива-
ется и вторая заявка на поставку с отсрочкой платежа. Но
из-за того что сделка с «Рубином» рискованна, «Альфа-10»
готова поставлять продукцию при условии поручитель-
ства другого юридического лица. Также ужесточаются
условия по предоплате (вместо 20–30%) и периоду рас-
срочки (два месяца вместо четырех).
Описанная логика действий при оценке кредитного
лимита покупателя позволяет компании жестко контро-
лировать размер дебиторской задолженности, используя
при этом гибкий подход к принятию решений в отноше-
нии разных категорий клиентов.
Во что обходится компании

дебиторская задолженность
ее клиентов
НА ПРАКТИКЕ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ управления дебитор- АВТОР РЕШЕНИЯ
ской задолженностью чаще всего судят по ее оборачива- Станислав Салостей,

емости в днях. Но насколько полезна с управленческой финансовый
точки зрения информация о примерном количестве директор компании
дней, в течение которых компания ждала оплаты от сво- «Динал»
их покупателей? Например, если дебиторская задолжен-
ность гасится в среднем в течение 29 дней – это много
или мало? Конечно же, сама по себе оборачиваемость де-
биторки неинформативна. Более значима ее динамика
FD_134-155_Glava7.indd 151 11.07.2011 18:08:47

152 ГЛАВА 7
при сопоставлении с оборачиваемостью кредиторской задолженности, хотя

и это лишь косвенно свидетельствует об эффективности управления деби-
торкой компании. Другое дело, если рассматривать дебиторскую задолжен-
ность как свои инвестиции или кредит, предоставленный покупателю. При
этом эффективность работы с тем или иным клиентом оценивать по реаль-
ной прибыли, рассчитанной с учетом расходов на финансирование (содержа-
ние) дебиторки:
Реальная прибыль от реализации = Выручка – Стоимость закупки

товаров – Коммерческие расходы – Управленческие расходы – Расходы
на содержание дебиторской задолженности.
Расходы на содержание дебиторской задолженности несложно рассчитать

по следующей формуле:
Расходы на содержание дебиторской задолженности = Среднегодовая

дебиторская задолженность Средняя стоимость привлечения
капитала в год : 100%.
А теперь все по порядку. Для расчета затрат на содержание дебиторской за-

долженности и определения реальной прибыли по каждому клиенту и по ком-
пании в целом потребуются бухгалтерский баланс, отчет о прибыли и убытках,
расшифровки оборотов по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками»,
а также данные о выручке и себестоимости реализованной продукции по каж-
дому дебитору. Расчеты можно проводить за любой период, за который есть от-
четные данные, – месяц, квартал, год.
СКОЛЬКО СТОЯТ ДЕНЬГИ

Затраты на финансирование дебиторской задолженности, как, впрочем, и лю-
бых других активов, оцениваются исходя из стоимости собственного и заемно-
го капитала.
Годовую стоимость заемного капитала (при условии, что кредитов было
несколько и они отличаются по условиям финансирования) можно рассчи-
тать как средневзвешенную величину всех расходов компании по обслужи-
ванию займов:
D 1 SD 1 + ... + Dn SDn
D=
SD 1 + ... + SDn
где D – средняя стоимость заемного капитала, %;

D 1 ... Dn – процентные ставки по кредитам, %;
SD 1 ... SDn – суммы кредитов, млн руб.
FD_134-155_Glava7.indd 152 11.07.2011 18:08:47

Допустим, торговая компания «Финалитикс» (название компании услов-

ное) привлекла в 2009 году три кредита: на 4 млн рублей (под 12% годовых),
3 млн рублей (14%) и 1,5 млн рублей (17%). Отсюда средняя стоимость заемно-
го капитала для этой компании составляет 14% годовых ((12% 4 млн руб. /
100% + 14% 3 млн руб. : 100% + 17% 1,5 млн руб. : 100%) : (4 млн руб. + 3 млн
руб. + 1,5 млн руб.) 100%).
Для оценки стоимости собственного капитала существует множество мето-
дик. В случае непубличного бизнеса ее можно принять равной наиболее высо-
кой ставке по банковскому депозиту или же самому большому за весь период
деятельности компании уровню рентабельности собственного капитала (при
условии, что этот показатель выше, чем стоимость заемных средств). Еще один
простой вариант – стоимость собственного капитала можно считать равной
ставке доходности, которую хотел бы иметь собственник бизнеса.
Теперь несложно определить среднюю стоимость капитала, воспользовав-
шись следующей формулой:
SE E + SD D (1 – T)
C=
SD + SE
где C – средняя стоимость капитала, %;

SD – сумма банковских кредитов за год, млн руб.;
D – средняя стоимость заемного капитала, %;
SE – величина собственного капитала компании без учета неденежных при-
ращений, млн руб. (строка баланса 490 – кредитовый оборот за год по счету 83.1
«Прирост стоимости имущества по переоценке»);
E – стоимость собственного капитала, %;
T – ставка налога на прибыль, %.
В 2009 году собственный капитал компании «Финалитикс» составлял 12 млн
рублей, заемный – 8,5 млн руб. (4 млн + 3 млн + 1,5 млн). Собственники компа-
нии ожидали, что их бизнес принесет им доход не менее 22 процентов годовых.
Отсюда средняя стоимость привлечения капитала, а следовательно, и содержа-
ния дебиторской задолженности равна 17,52 процента в год ((12 млн руб. 22% /
100% + 8,5 млн руб. 14% : 100% (1 – 20% : 100%)) : (12 млн руб. + 8,5 млн руб.)
100%).
При необходимости можно рассчитать стоимость привлечения капитала
в месяц или день. В нашем примере это 1,46% (17,52% : 12 мес.) и 0,048% (17,52% /
365 дн.) соответственно.
ЗАТРАТЫ НА СОДЕРЖАНИЕ ДЕБИТОРКИ

Чтобы рассчитать расходы компании на содержание дебиторской задолжен-
ности, нужно лишь разобраться с тем, сколько дней просуществовала деби-
торская задолженность по тому или иному клиенту. Для этого потребуются
FD_134-155_Glava7.indd 153 11.07.2011 18:08:47

154 ГЛАВА 7
оборотные ведомости по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками», со-

ставленные в разрезе клиентов. Зная, когда клиент отгружал и на какую сумму
и, разумеется, когда оплатил поставленные ему товары, нетрудно определить,
какие коммерческие кредиты были ему предоставлены и на какой период.
Все что нужно – разбить дебиторскую задолженность клиента на кредиты
с определенными суммами и сроками. Такая разбивка осуществляется в зави-
симости от даты операций – отгрузки или оплаты по данному клиенту. Проде-
монстрируем логику действий на примере одного из клиентов компании «Фи-
налитикс» – ООО «Альфа» (см. табл. 7.6 на стр. 155).
На начало 2009 года дебиторская задолженность «Альфы» составляла
50 тыс. рублей. С 1 по 14 января клиент не закупал новой продукции и не опла-
чивал прежних поставок. Первая операция зафиксирована 15 января – клиен-
ту отгрузили товаров на 188 тыс. рублей. Эта дата и послужит «границей» для
двух кредитов. В качестве первого кредита рассматривается дебиторская за-
долженность клиента с 1 по 14 января включительно (14 дн.) на сумму 50 тыс.
рублей. Второй кредит – задолженность, образовавшаяся 15 января на сумму
238 тыс. руб. (50 тыс. + 188 тыс.). Продолжительность второго кредита, предо-
ставленного 15 января, составила 21 день. Он длился до того момента (5 фев-
раля), когда клиент перечислил 112 тыс. рублей. Сумма третьего кредита –
126 тыс. руб. (238 тыс. – 112 тыс.), период действия – с 5 февраля по 11 февраля
(6 дн.). Все остальные кредиты, вплоть до 31 декабря, выделяются аналогичным
образом (см. табл. 7.6 на стр. 155).
Зная, какие кредиты компания предоставляла клиенту и на какие сроки, рас-
считываем его среднегодовую дебиторскую задолженность как средневзвешен-
ную по срокам (сумма произведений кредитов и их длительности в днях : 365).
Среднегодовая длительность кредита определяется аналогично – как средне-
взвешенная по суммам кредитов (сумма произведений кредитов и их длитель-
ности : сумма кредитов). По клиенту «Альфа» среднегодовая задолженность со-
ставила 469 тыс. руб. ((50 тыс. руб. 14 дн. + 238 тыс. руб. 21 дн. + 126 тыс. руб.
6 дн. + 426 тыс. руб. 124 дн. + 576 тыс. руб. 193 дн. + 88 тыс. руб.
7 дн.) : 365 дн.), средняя длительность кредита – 114 дней.
Отсюда затраты на содержание дебиторской задолженности клиента ООО
«Альфа» равны 82,1 тыс. руб. (469 тыс. руб. [среднегодовая дебиторская задол-
женность] 17,52% [средняя стоимость капитала] : 100%). Это же значение мож-
но получить, если перемножить каждый кредит клиента на его длительность
в днях и стоимость капитала в день (см. табл. 7.6 на стр. 155), а полученные ре-
зультаты сложить.
РЕАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ ПО ДЕБИТОРУ

Сколько же рублей прибыли на самом деле заработала компания на том или
ином клиенте, отгружая ему продукцию с отсрочкой платежа? Чтобы это
определить, достаточно из выручки по дебитору вычесть себестоимость реа-
FD_134-155_Glava7.indd 154 11.07.2011 18:08:48

ТАБЛИЦА 7.6. РАСХОДЫ НА СОДЕРЖАНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ

ЗАДОЛЖЕННОСТИ КЛИЕНТА ООО «АЛЬФА» ЗА 2009 ГОД
РАСХОДЫ
ПЕРИОД МЕ Ж ДУ НА СОДЕРЖ АНИЕ
ОТГРУЗК А ОПЛАТА СУММА
№ ДАТА ОПЕРАЦИЯМИ ДЕБИТОРСКОЙ
(ДТ. 62 СЧЕТА), (К Т. 62 СЧЕТА), КРЕ ДИТА,
П/П ОПЕРАЦИИ (Д ЛИТЕ ЛЬНОСТЬ ЗА ДОЛЖЕННОСТИ,
ТЫС. РУБ. ТЫС. РУБ. ТЫС. РУБ.
КРЕ ДИТА), ДН. ТЫС. РУБ.
(ГР. 5 ГР. 6 0,048%)
1 2 3 4 5 6 7
Входящий
2 остаток 50 14 50 0,34
на 01.01.09
15 января
3 188 21 238 2,40
2009 г.
5 февраля
4 112 6 126 0,36
2009 г.
11 февраля
5 300 124 426 25,36
2009 г.
15 июня
6 150 193 576 53,36
2009 г.
25 декабря
7 488 7 88 0,30
2009 г.
8 Всего за год 638 600 365 1504 82,1
лизованных ему товаров, отнесенную на этого клиента долю коммерческих

и управленческих расходов, а также затраты на финансирование его дебитор-
ской задолженности.
Допустим, в 2009 году выручка компании «Финалитикс» по клиенту ООО
«Альфа» составила 638 тыс. рублей, себестоимость реализованной продукции,
коммерческие и управленческие расходы – 523 тыс. рублей. Казалось бы, при-
быль от реализации равна 115 тыс. руб. (638 тыс. – 523 тыс.), но с учетом затрат на
финансирование дебиторской задолженности получается более скромная сум-
ма – 32,9 тыс. руб. (115 тыс. – 82,1 тыс.). Это и есть реальная прибыль, полученная
компанией по дебитору «Альфа». Дальше решать самой компании – оставаться
на этом уровне рентабельности или пересмотреть условия сотрудничества с по-
купателем. Например, предположим, что в 2010 году выручка и себестоимость
останутся прежними. Чтобы значения реальной и планируемой по клиенту при-
были совпали, в торговой наценке потребуется учесть и расходы на финансиро-
вание дебиторской задолженности, то есть увеличить ее на 71,4% (82,1 тыс. руб.
[затраты на содержание дебиторской задолженности] : 115 тыс. руб. 100%).
Таким образом, компания «Финалитикс» через обоснованное регулирова-
ние цен может обеспечить себе реальную прибыль, ожидаемую собственни-
ками бизнеса.
FD_134-155_Glava7.indd 155 11.07.2011 18:08:48

Глава 8
ПРИВЛЕЧЕНИЕ
ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ
Какая кредитная нагрузка

будет оптимальна
для компании
АВТОР РЕШЕНИЯ КАКИМ ДОЛЖНО БЫТЬ ОПТИМАЛЬНОЕ СООТНОШЕНИЕ соб-
Вадим Павловец, ственного и заемного капитала компании? Универсаль-
финансовый ного ответа на этот вопрос не существует. Многое зави-
директор ЗАО ИЛИП сит от текущего финансового положения конкретного
предприятия и долгосрочной стратегии его развития.
Тем не менее есть решение, которое позволит оценить,
при каком объеме кредитов стоимость компании будет
максимальной, а риск не справиться с долгами сравни-
тельно невелик.
Как правило, в процессе планирования деятельности
компании определяют для себя структуру капитала следу-
ющим образом. Составляют свои операционные и финан-
совые планы, оценивают общую потребность в заемных
средствах и после этого анализируют, насколько реаль-
но обслуживать и своевременно погашать банковские
кредиты, которые будут привлечены или уже числятся
на балансе организации. Если выясняется, что существу-
ет угроза финансовой устойчивости предприятия, суммы
займов корректируют. На этом все заканчивается. С одной
стороны, достаточно логично. С другой – не ясно, действи-
FD_156-176_Glava8.indd 156 11.07.2011 18:10:56

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ 157
тельно ли оптимально полученное таким образом соотношение собственного

и заемного капитала.
Проблема в том, что главный критерий, которым руководствуется менедж-
мент компании, – сможет организация погасить кредит или нет. Такой подход
имеет право на существование, но далек от идеала. Управление структурой
капитала будет эффективнее, если, определяя приемлемое соотношение соб-
ственных и заемных средств, менеджмент будет принимать во внимание то,
как оно повлияет на стоимость бизнеса. Расскажем подробнее о том, как, ис-
пользуя стоимость бизнеса в качестве основного критерия оптимизации, опре-
делить приемлемый объем заемных средств.
РАСЧЕТ ОПТИМАЛЬНОЙ СУММЫ ДОЛГА

Чтобы найти оптимальный размер заемного капитала (в данном случае под
оптимальным подразумевается максимально увеличивающий стоимость ком-
пании), потребуется последовательно рассмотреть различные варианты соот-
ношения собственных и заемных средств.
Предположим, что доля заемных средств может составлять от 0 до 90 про-
центов. Соответственно, придется рассчитать стоимость компании для каждо-
го из вариантов. Можно последовательно рассматривать процент за процентом.
Сначала определить, какой будет стоимость в случае, если заемный капитал
не превысит 1 процента, потом – если не будет больше 2 процентов и так далее
до 90 процентов. Но подобные кропотливые расчеты на практике не пригодят-
ся. Достаточно разделить весь диапазон значений на десять равных частей с ша-
гом 10 процентов и в дальнейшем оперировать только десятью возможными
сценариями (см. табл. 8.1 на стр. 158).
Логика и последовательность вычислений. Стоимость компании (VL)
с учетом влияния финансового рычага определяется по формуле:
EBIT (1 – T)
VL =
WACCZ
где EBIT – прибыль до вычета процентов и налогов за плановый период, руб.;

WACCZ – средневзвешенная стоимость капитала с учетом премии за риск
возникновения финансовых проблем, %;
T – ставка налога на прибыль, %.
Прежде чем приступить к расчету стоимости, определимся со значениями
ее составляющих. Сумму плановой прибыли до вычета налогов и процентов,
ставку налога на прибыль можно взять из бюджета компании на год.
Средневзвешенную стоимость капитала с учетом премии за риск возник-
новения финансовых проблем придется вычислить, причем отдельно для
каждого из десяти заданных выше значений доли заемного капитала (см. гр. 4
табл. 8.1 на стр. 158).
FD_156-176_Glava8.indd 157 11.07.2011 18:10:57

158 ГЛАВА 8
Формула выглядит так:
ROE L (1 – d) + K (1 – T) d + p
WACCZ =
1–p
где d – доля заемных средств в общей структуре капитала, %;

p – условная вероятность возникновения финансовых проблем из-за привле-
чения определенного объема заемного капитала, ед.;
K – средневзвешенная стоимость привлечения заемных средств, % в год;
ROE L – рентабельность собственного (акционерного) капитала с учетом фи-
нансового рычага, % в год. Определяется по формуле:
d
ROE L = ROEU + (ROEU + K) (1 – T)
(1 – d)
где ROEU – доходность акционерного капитала без использования заемных

средств (отношение чистой прибыли к собственному капиталу и резервам).
Значение берется из финансовой модели, сценарий «без внешних займов».
Отдельный вопрос – как оценить вероятность того, что финансовые пробле-
мы возникнут в компании именно из-за того, что она привлекла ту или иную
сумму заемных средств. Действительно, проблемы могут появиться из-за мно-
ТАБЛИЦА 8.1. ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ ДОЛИ ЗАЕМНОГО КАПИТАЛА
СРЕ ДНЯЯ СТОИМОСТЬ

ДОЛЯ ЗАЕМНЫХ ВЕРОЯТНОСТЬ РЕНТАБЕ ЛЬНОСТЬ СОБСТВЕННОГО
СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ С УЧЕТОМ
СРЕ ДСТВ ФИНАНСОВЫХ К АПИТА ЛА С УЧЕТОМ ЭФФЕК ТА
К АПИТА ЛА ФИНАНСОВОГО
В СТРУК ТУРЕ ЗАТРУДНЕНИЙ ФИНАНСОВОГО РЫЧАГА
(WACC Z), % ЛЕВЕРИД Ж А
К АПИТА ЛА (D), % (Р) (ROE L ),% В ГОД
В ГОД (VL ), ТЫС. РУБ.
1 2 3 4 5
0 0,0000 20,00 20,00 16 000

10 0,0000 20,71 19,60 16 327
20 0,0001 21,60 19,21 16 658
30 0,0005 22,74 18,86 16 967
40 0,0020 24,27 18,64 17 167
50 0,0063 26,40 18,74 17 076
60 0,0156 29,60 19,46 16 444
70 0,0336 34,93 21,28 15 038
80 0,0655 45,60 24,99 12 805
90 0,1181 77,60 31,99 10 003
FD_156-176_Glava8.indd 158 11.07.2011 18:10:58

жества факторов: финансовый кризис в стране, падение

объема продаж, неплатежи со стороны клиентов и пр. Для
расчета вероятности можно воспользоваться следующей
формулой:
p = a d b,
где a – параметр, задающий границы влияния заемного

капитала на вероятность возникновения финансовых за-
труднений. Его значение определяется экспертной оцен-
кой в интервале от 0 до 1. Например, если он равен 0,2,
это означает, что ухудшение или улучшение финансового
состояния компании только на 20 процентов может быть
вызвано ростом или снижением доли заемных средств со-
ответственно. Остальные 80 процентов – результат влия-
ния других факторов;
b – коэффициент, показывающий, при какой доле за-
емного капитала возникает вероятность финансовых за-
труднений и как быстро она растет. Диапазон значений
параметра b – от 2 до 10 (чем выше значение коэффициен-
та, тем быстрее увеличивается вероятность), как правило,
значение b для российских компаний равно 5.
Расчеты на цифрах. Все вычисления не так сложны,
как может показаться на первый взгляд – проиллюстри-
руем это на примере. Компания «Альфа» ожидает по ито-
гам года прибыль в 4000 тыс. рублей (до вычета налогов
и процентов, EBIT), доходность акционерного капитала
по сценарию без использования заемных средств (ROE U ) –
20 процентов в год. Средневзвешенная стоимость кре-
дитов (K) – 12 процентов, ставка налога на прибыль (T) –
20 процентов. Определим, какая доля заемного капитала
(d) будет оптимальной из диапазона от 0 до 90 процентов
(шаг равен 10%). При расчете вероятности ухудшения
финансового состояния менеджмент решил, что она
на 20 процентов (a = 0,2) может быть обусловлена необ-
ходимостью обслуживать заемный капитал, а скорость РЕКОМЕНДАЦИИ
ее роста – средняя (b = 5). Расчеты для каждого из рассма-
триваемых значений доли заемного капитала представле- Как правило, лимиты
ны в таблице 8.1. долговой нагрузки для
Итак, первый вариант – доля заемного капитала рав- компании устанавли-
ваются на год, но кор-
на 0. Поскольку нет кредитов, то и вероятность, что ректировать их лучше
компания «Альфа» попадет в сложное финансовое по- ежеквартально.
FD_156-176_Glava8.indd 159 11.07.2011 18:10:58

160 ГЛАВА 8
ложение по этой причине, тоже нулевая. Доходность собственного капита-

ла с учетом влияния финансового рычага составит 20% (20% + (20% – 12%)
(1 – 20%) 0% : (1 – 0%)), средневзвешенная стоимость капитала с учетом пре-
мии за риск – 20% (20% (1 – 0%) + 12% (1 – 20%) 0% + 0) : (1 – 0)). А стоимость
компании составит 16 000 тыс. руб. (4000 тыс. руб. (1 – 20%) : 20%).
Далее. Вторая по порядку возможная доля заемного капитала – 10 процен-
тов. При таком уровне долговой нагрузки вероятность финансовых проблем
у компании невелика и составляет 0,000002 (0,2 105%). По итогам расчетов
доходность собственного капитала составит 20,71% (20% + (20% – 12%) (1 – 20%)
10% : (1 – 10%)), средневзвешенная стоимость капитала – 19,6% (20,71%
(1 – 10%) + 12% (1 – 20%) 10% + 0,000002) : (1 – 0,000002)), стоимость компа-
нии – 16 327 тыс. руб. (4000 тыс. руб. (1 – 20%) : 19,6%). Аналогично определяет-
ся стоимость и для других долей заемного капитала (см. табл. 8.1 на стр. 158).
Как видно из таблицы 1, вместе с ростом доли заемных средств увеличивается
и рентабельность собственного капитала – это результат действия финансового
рычага. Стоимость компании тоже меняется – на одном интервале (от 0% до 40%
долгов) растет, на другом снижается (от 50% до 90%). Максимум стоимости ком-
пании – 17 167 тыс. рублей – достигается при 40 процентах заемных средств. Это
и есть искомое оптимальное значение. Определив оптимальную структуру ка-
питала компании, имеет смысл вернуться к финансовой модели (бюджетам)
предприятия и в случае необходимости внести в нее корректировки.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРЕДИТНОЙ ЕМКОСТИ КОМПАНИИ

Оптимальная структура капитала компании чаще всего определяется на этапе
формирования годового бюджета и служит ориентиром в течение следующих
12 месяцев. А для мониторинга текущей ситуации с уровнем заемных средств
ТАБЛИЦА 8.2. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ЗНАЧЕНИЯ НОРМАТИВОВ
ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ
КРАТКОСРОЧНА Я СРЕ ДНЕСРОЧНА Я ДОЛГОСРОЧНА Я
Для кредита длиной:

Для кредита длиной: Для кредита длиной:
6 месяцев – 0,5
1 месяц – 0,083 1 год – 1
Нормативный период погашения 7 месяцев – 0,583
2 месяца – 0,167 1,5 года – 1,5
задолженности,* лет 8 месяцев – 0,667
3 месяца – 0,25 2 года – 2
9 месяцев – 0,75
4 месяца – 0,333 3 года – 3
10 месяцев – 0,833
Нормативное значение коэффици-
От 0,5 до 1 От 0,5 до 1 >1
ента ликвидности, ед.
* Нормативный период погашения задолженности соответствует обороту задолженности.

Например, для кредита на 3 месяца нормативный период равен 0,25 (3 мес. : 12).
FD_156-176_Glava8.indd 160 11.07.2011 18:10:58

можно воспользоваться показателем финансовой динамики (m). Он характе-

ризует возможность покрытия долговых обязательств за счет как существую-
щих активов, так и ожидаемых доходов. Рассчитывается показатель финансо-
вой динамики для кратко-, средне- и долгосрочной задолженности. Формула
следующая:
m = k : kнорм + l T,
где k – коэффициент ликвидности (активы : сумма долга без учета процентов

по банковским кредитам), ед.;
kнорм – нормативное значение коэффициента ликвидности (рекомендуемые
значения представлены в табл. 8.2 на стр. 160), ед.;
T – нормативный период погашения задолженности, лет (см. табл. 8.2 на
стр. 160);
l – коэффициент покрытия задолженности за счет чистой прибыли, ед. (чи-
стая прибыль индекс цен : задолженность).
Показатель финансовой динамики поможет сбалансировать структуру за-
емного капитала, предугадать риски неплатежеспособности, а главное – оце-
нить кредитную емкость компании (сколько можно набрать еще долгов и при
этом не обанкротиться). Если он равен 1, кредитная емкость – 0, то угрозы банк-
ротства нет. Компания в состоянии оплатить проценты и погасить имеющие-
ся кредиты, но ей пока не стоит увеличивать заемный капитал. Если меньше
1 – кредитная емкость отрицательна. Иначе говоря, у предприятия долгов зна-
чительно больше, чем оно может себе позволить. А когда значение показателя
финансовой динамики больше 1, это говорит о том, что компания в состоянии
обслужить долг на большую сумму, чем имеет сейчас. Величина кредитной ем-
кости рассчитывается по следующей формуле:
Кредитная емкость = Задолженность (Показатель финансовой

динамики – 1).
Благодаря тому что показатель финансовой динамики определяется в раз-

резе кратко-, средне- и долгосрочной задолженности, можно отследить, соблю-
дается ли в компании принцип соответствия сроков получения доходов и воз-
врата кредитов. А именно привлекаются ли краткосрочные займы только под
текущие доходы, среднесрочные – под программы или проекты, реализуемые
в течение года, и т.д. Такой анализ позволит уберечься от соблазна финанси-
рования деятельности с длительным операционным циклом (строительство,
судостроение, тяжелое и энергетическое машиностроение, запуск новых про-
дуктов) за счет краткосрочного кредитования.
В таблице 8.3 на стр. 162 приведен пример расчета кредитной емкости ком-
пании «Бета». Остановимся подробнее на том, как были разделены активы,
FD_156-176_Glava8.indd 161 11.07.2011 18:10:59

162 ГЛАВА 8
задолженность и прибыль между рассматриваемыми периодами. Основание

для распределения суммы кредитов – срок погашения. Кредиты, которые
нужно будет вернуть в ближайшие три месяца со дня составления отчета, от-
носятся к краткосрочному периоду. Займы, которые потребуется погасить
в течение года (включая предыдущие три месяца), – к среднесрочному перио-
ду, в течение более длительного времени – к долгосрочному. Последняя циф-
ра – чистый долг в целом. Так, сумма кредиторской задолженности компании
«Бета» – 25 000 тыс. рублей, из них в течение трех месяцев необходимо вер-
нуть 10 000 тыс. рублей, в течение года – 15 000 рублей (включая предыдущие
10 000 тыс. руб.).
Распределить активы можно, если ответить на вопрос: насколько быстро
их удастся реализовать – в течение трех месяцев, года или дольше? К кратко-
срочным относятся высоколиквидные активы, а именно краткосрочные фи-
нансовые вложения и денежные средства (стр. 250 и 260 баланса). К среднесроч-
ным – все оборотные активы, исключая дебиторскую задолженность, платежи
по которой ожидаются более чем через 12 месяцев (стр. 230 баланса). К долго-
срочным – все активы предприятия. Что касается прибыли, тут все гораздо
проще. В краткосрочном периоде отражается прогноз прибыли на предстоя-
щие три месяца (или фактическое значение за аналогичный период прошлого
ТАБЛИЦА 8.3. РАСЧЕТ КРЕДИТНОЙ ЕМКОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ВРЕМЕННОЙ ПЕРИОД
№ ПОК АЗАТЕ ЛЬ КРАТКОСРОЧНЫЙ СРЕ ДНЕСРОЧНЫЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ
(ДО 3 МЕСЯЦЕВ) (ДО ГОДА) (БОЛЕЕ ГОДА)
1 Кредиторская задолженность, тыс. руб. 10 000 15 000 25 000

2 Активы, тыс. руб. 3000 27 000 35 000
3 Чистая прибыль, тыс. руб. 5750 23 000 23 000
Коэффициент ликвидности, ед.
4 0,3 1,8 1,4
(стр. 2 : стр. 1)
Нормативное значение коэффициента
5 0,5 1 1,2
ликвидности, ед.
Коэффициент покрытия задолженности
6 за счет прибыли, ед. 0,58 1,53 0,92
(стр. 3 : стр. 1)
Нормативный период погашения задол-
7 0,25 1 1,5
женности, лет
Показатель финансовой динамики, ед.
8 0,75 3,33 2,55
(стр. 4 : стр. 5 + стр. 6 стр. 7)
Кредитная емкость, тыс. руб.
9 –2500 34 950 38 750
(стр. 1 (стр. 8 – 1))
FD_156-176_Glava8.indd 162 11.07.2011 18:10:59

года индекс цен), в средне- и долгосрочном периодах – го-

довой прогноз (факт за прошлый год индекс цен).
Компания «Бета» с большой вероятностью не сможет
своевременно погасить краткосрочную задолженность
(показатель финансовой динамики равен 0,75, что мень-
ше 1). Отрицательная кредитная емкость в краткосроч-
ном периоде (–2500 тыс. руб.) свидетельствует о том,
что компания использует «короткие» деньги для фи-
нансирования деятельности с большим сроком отдачи.
Для обеспечения стабильности финансового состояния
ей необходимо привлечь кредиты со сроком погашения
6–12 месяцев взамен используемых займов на три меся-
ца. Кредитная емкость предприятия на момент прове-
дения анализа – 34 950 тыс. рублей (определена как ми-
нимальное значение из среднесрочной и долгосрочной
кредитных емкостей). Именно на такую сумму можно
еще привлечь кредиты, не ухудшив финансовое состоя-
ние компании, – но не краткосрочные.
Как найти общий язык

с банком и получить
выгодный кредит
ДАЖЕ ЕСЛИ КОМПАНИЯ КРЕДИТОСПОСОБНА и распола- АВТОР РЕШЕНИЯ
гает ликвидным залогом, есть риск получить отказ при Дмитрий

обращении в банк за кредитом. Для этого достаточно, на- Лисянский,
пример, исказить сведения о реальной цели привлечения вице-президент
средств. Избежать подобных ошибок помогут шесть не- ЛОКО-Банка
формальных правил работы с кредитной организацией,
проверенных практикой.
ЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАТЬ – НА ЧТО НУЖНЫ

ДЕНЬГИ И СКОЛЬКО
Обращаясь с кредитной заявкой в банк, позаботьтесь о том,
чтобы заявленная цель привлечения финансирования со-
FD_156-176_Glava8.indd 163 11.07.2011 18:11:00

164 ГЛАВА 8
ответствовала действительности, а запрашиваемые сумма и срок следовали из

цели. Невнятное объяснение причин поиска заемных денег или умышленное
завышение размера кредита как минимум обернутся невыгодным предложе-
нием банка. В худшем случае кредитная организация может попросту отказать
в финансировании.
Например, крупная компания, специализирующаяся на продаже про-
дуктов питания, обратилась в банк за кредитом на пополнение товарно-
материальных запасов (сроком на год, погашение в конце срока). Банк, раз-
рабатывая заявку, выяснил, что компания закупает товары за рубежом.
Следовательно, ей лучше воспользоваться другой услугой этого же банка –
международным (торговым) финансированием, которое к тому же обойдется
дешевле. Представители кредитной организации уже были готовы обсудить
с финансовым директором компании эту услугу, но поступила дополнитель-
ная информация. Как оказалось, кроме продажи продуктов питания у пред-
приятия был еще один проект – строительство жилого дома. Как раз на его
завершение и не хватало средств. Компания планировала изъять часть денег
из оборота в пользу строительства и заменить их кредитом. Заведомо лож-
ные сведения в заявке и сокрытие информации послужили причиной отказа
в займе.
Если компания планирует пополнить оборотные средства, то логично запро-
сить «короткий» кредит – на срок от одного года до полутора лет, если же пред-
полагаются инвестиции во внеоборотные активы, имеет смысл запрашивать
заем на полтора года и более. Тем не менее на практике все происходит с точно-
стью до наоборот. Одни заемщики составляют кредитную заявку с серьезным
запасом (причем как по сумме, так и по сроку), вторые для «длинного» проекта
просят «коротких» денег, а третьи просто ошибаются в расчетах. В каждом слу-
чае у кредитного комитета банка неизбежно возникает сомнение: насколько
целесообразно выполнять такой запрос.
ЗАРАНЕЕ ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ИСТОЧНИКОМ СРЕДСТВ

ДЛЯ ПОГАШЕНИЯ ЗАЙМА
При определении типа кредитования (краткосрочное или долгосрочное) имеет
значение не только цель финансирования, но и источники погашения кредита.
Не секрет, что у большинства банков есть свои требования к кредитной нагруз-
ке клиента. Часто в ходе экспресс-оценки заемщика кредитные организации
руководствуются примерно такой логикой:
• оборотные (краткосрочные) кредиты погашаются за счет выручки действую-
щего бизнеса, при этом кредитная нагрузка не должна превышать 120 про-
центов от среднемесячной выручки;
• внеоборотные («длинные») – за счет прибыли действующего бизнеса, кре-
дитная нагрузка – не более 70 процентов от среднемесячной прибыли за пе-
риод кредитования.
FD_156-176_Glava8.indd 164 11.07.2011 18:11:00

ОБСУДИТЬ С БАНКИРАМИ РАЗЛИЧНЫЕ ВАРИАНТЫ

ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Для большинства кредитных продуктов обязательно обе-
спечение, чаще всего – ликвидный залог. На практике
«бланковые», или беззалоговые, кредиты выдаются не-
часто и, как правило, проверенным клиентам в исключи-
тельных случаях. К тому же не во всех кредитных органи-
зациях есть такая услуга, как проектное финансирование,
когда обеспечением служит сам реализуемый проект.
Тем не менее имеет смысл обсудить с кредитным спе-
циалистом банка все возможные варианты обеспечения –
не только залог, но и, например, личное поручительство
собственника бизнеса. В случае торговой компании обя-
зательно нужно поинтересоваться, возьмет ли банк в ка-
честве залога товары в обороте и на какой минимальный
дисконт можно рассчитывать.
ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМИ
УСЛУГАМИ БАНКА
Часто руководство компаний психологически не готово
перейти на комплексное обслуживание в одном банке. Од-
нако стоит иметь в виду, что последний кроме собственно
кредита, скорее всего, будет предлагать и другие услуги,
например, расчетно-кассовое обслуживание, зарплатный
проект или договор на инкассацию денежной наличности.
Разумеется, подобные услуги банка не бесплатны.Но не
Постарайтесь зара-
отказывайтесь сразу, обсудите, насколько «подключение»
нее понять ситуацию
к таким сервисам улучшит условия кредитования. Глав- в банке в целом, ра-
ное, точно рассчитать, какими будут дополнительные за- зобраться в том, что
траты, и сравнить их с экономией, полученной в резуль- «стоит за сценой». На-
пример, если узнае-
тате снижения процентной ставки по займу. те, что в российском
Кстати, как правило, для банка наличие расчетно- представительстве за-
кассового обслуживания служит определенным гарантом рубежного банка сме-
нился менеджмент, то
стабильности заемщика. Ведь если компания проводит скорее всего это будет
обороты по счетам в кредитующей ее организации, то для означать, что новой ко-
последней это не только источник информации о финан- манде понадобится по-
казать себя с лучшей
совом состоянии клиента, но и прогнозируемые остатки
стороны и выполнить
на счетах. план по кредитова-
нию. А следовательно,
НАЙТИ СВОЕГО КРЕДИТНОГО МЕНЕДЖЕРА в этом банке высока
вероятность получить
Общение с банком – это, по сути, общение с конкретным финансирование на
кредитным менеджером. Крайне важно, чтобы он был приемлемых условиях.
FD_156-176_Glava8.indd 165 11.07.2011 18:11:00

166 ГЛАВА 8
максимально компетентным, не только детально разбирался в продуктовой

линейке, в преимуществах тех или иных банковских услуг, но и понимал
специфику и потребности бизнеса заемщика, мог предложить наиболее под-
ходящую схему финансирования. Если есть сомнения в профессионализме
менеджера (например, затрудняется ответить на некоторые вопросы), потре-
буйте замены на более опытного специалиста или постарайтесь выйти на его
руководителя.
В то же время не пренебрегайте входящими звонками представителей не-
знакомых банков. Даже если не воспользуетесь предлагаемыми ими услуга-
ми, попросите перезвонить через пару месяцев. Так, без особых усилий мож-
но отслеживать, как изменяются процентные ставки по кредитам, а также
обзаводиться полезными контактами в банковской сфере, которые наверня-
ка пригодятся в трудную минуту. Кстати, в кризис, когда многие кредитные
организации остановили финансирование, а в некоторых случаях попросили
заемщиков вернуть досрочно деньги, многим компаниям удалось перекре-
дитоваться благодаря вот таким поверхностным, ни к чему не обязывающим
знакомствам.
НЕ СКРЫВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ОТ БАНКА

В общении с банком избегайте таких фраз: «как много документов» и «эту
информацию мы никому не раскрываем». Если у компании есть некая су-
щественная для принятия кредитного решения проблема, не умалчивайте.
Финансовому директору стоит рассказать о ней первым, не дожидаясь того
момента, когда ее обнаружат банковские специалисты. Поскольку такая от-
кровенность ценится довольно высоко, есть вероятность, что банк все-таки
согласится на рискованную сделку или подскажет иной вариант финансиро-
вания. Но даже если последует отказ в кредите, это только сэкономит ваше
время.
Каждый банк требует от заемщика предоставить свой набор документов,
сколько кредитных организаций – столько и вариантов. Они нужны не просто
для проформы, а для анализа заявки на кредит или для исполнения инструк-
ций Центробанка. Лучше не затягивать с их предоставлением. При наличии
полного комплекта документов и очевидной готовности клиента сотрудни-
чать (раскрывать информацию) сотрудник банка сможет подготовить заклю-
чение за три-пять дней.
Еще один важный совет. Постарайтесь до кредитного комитета макси-
мально подробно согласовать кредитный продукт, сроки, ставки, комиссии,
обязательства по оборотам, залог и дисконт по нему и зафиксировать догово-
ренности хотя бы в переписке по электронной почте. А затем, уже после коми-
тета и получения договора для подписания, сравните условия. Убедитесь, что
банк также не скрывал от вас никакой информации и в договоре не появились
какие-либо комиссионные вознаграждения, не упоминавшиеся ранее.
FD_156-176_Glava8.indd 166 11.07.2011 18:11:01

На каких условиях удастся

найти «длинные» деньги
под рискованный проект
БОЛЬШИНСТВО БАНКОВ – особенно это характерно для АВТОР РЕШЕНИЯ
региональных филиалов – рассматривают заявки на дол- Тимур Беликов,

госрочное финансирование строго в соответствии с кре- исполнительный
дитным регламентом. В нем жестко прописаны условия, директор – руково-
при выполнении которых заемщик может рассчитывать дитель дирекции
финансирования
на кредит. Например, если заемщик в состоянии оплатить
региональных
20–40 процентов стоимости проекта и обеспечить залогом проектов департа-
каждый транш – заем ему предоставят. Тем не менее, даже мента проектного
если собственных средств значительно меньше и с зало- и структурного
финансирования
гом проблемы, есть все шансы получить «длинные» день-
ОАО «Газпромбанк»
ги. В крупных федеральных банках постепенно меняется
подход к принятию решений по высокорисковым кредит-
ным сделкам. Речь идет о финансировании проектов, сде-
лок M&A и рефинансировании долговых портфелей.
На смену жесткому регламенту приходит «кредитный
конструктор». Условия финансирования подбираются под
каждый конкретный проект так, чтобы они устраивали
банк и были приемлемы для заемщика. В целом «кредит-
ный конструктор» работает так: чем ниже обеспечение
по кредиту, тем выше требования банка к доле собствен-
ного участия заемщика в проекте, качеству проработки
последнего и его команде. В то же время чем меньше денег
готов вложить в проект заемщик, тем более значимы про-
ектные риски и тем дороже обойдется финансирование.
Подобный подход уже используется в таких банках как
Авангард, Альфа-банк, ВТБ, ВЭБ, Газпромбанк, ЕБРР (вме-
сте с IFC), Промсвязьбанк, Уралсиб, ЮниКредит.
ПРИМЕР. Компания «Альфа» обращается в филиал банка

«Бета» за проектным финансированием. Она может само-
стоятельно профинансировать проект только на 20 процен-
тов и еще на 15 процентов предоставить залог. Поручитель-
ства от имени существующей компании, инициировавшей
проект, нет.
FD_156-176_Glava8.indd 167 11.07.2011 18:11:01

168 ГЛАВА 8
В кредитном регламенте филиала банка заложены следующие требования:

доля собственного участия заемщика в проекте – не менее 30 процентов, обеспече-
ние каждого транша дополнительным залогом, наличие поручителя, способного
обслуживать процентную нагрузку на инвестиционной фазе. Как следствие, фили-
ал отказывает компании в финансировании.
Если «Альфа» обратится в центральный офис банка «Бета» (где уже применяют
«кредитный конструктор»), то ей могут предложить следующий вариант структу-
рирования сделки: ограничить долю собственного участия 10 процентами. Остав-
шиеся 10 процентов собственных средств положить в этот же банк на целевой депо-
зит в обеспечение уплаты процентов по кредиту на инвестиционной фазе проекта.
На 15 процентов оформить дополнительные залоги. Предоставить банку 15–25 про-
центов акций проектной компании с правом обратной продажи собственнику биз-
неса данного пакета после выхода проекта на проектную мощность.
В КАКОМ СЛУЧАЕ МОЖНО РАССЧИТЫВАТЬ НА КРЕДИТ

При использовании «кредитного конструктора» банк комплексно оценива-
ет риски заемщика. Во внимание принимается не только доля собственных
средств, которые заемщик готов направить на финансирование проекта, или
же наличие ликвидного залога, но и инвестиционная привлекательность рын-
ка, качество проекта и профессионализм команды, а также возможность обес-
печить банку дополнительную доходность по проекту.
Обеспечение по кредиту. Банки стремятся минимизировать риски креди-
тования в первую очередь за счет ликвидных залогов и поручительства плате-
жеспособных компаний. Если на начальных этапах проекта заемщик не сможет
обслуживать кредит, то полученных средств от продажи заложенных им акти-
вов должно быть достаточно для погашения всей суммы текущей ссудной за-
долженности, начисленных процентов и пеней. На практике этот критерий
выполняется нечасто из-за традиционного дефицита свободных залогов у ини-
циаторов проектов.
Платежеспособность поручителей по кредиту оценивается слудующим об-
разом. Если реализуемый проект не будет успешно завершен (например, за-
вод не смогли достроить или запустить) или он не выйдет на запланирован-
ные показатели, то сможет ли поручитель оплачивать проценты и погашать
основной долг по графику, установленному в кредитном договоре? Если да –
поручительство закрывает кредитные риски в полном объеме. Если прибыли
поручителя недостаточно даже для уплаты процентов по кредиту на инвести-
ционной фазе проекта, то такое поручительство расценивается банком как
номинальное и не может снизить стоимость кредита для заемщика. Кстати,
если компания, инициировавшая проект, не готова поручиться деньгами
и активами уже существующего бизнеса, то подобное для банка означает неу-
веренность в успехе проекта и часто служит основной причиной отказа в пре-
доставлении кредита.
FD_156-176_Glava8.indd 168 11.07.2011 18:11:02

Инвестиционная привлекательность рынка. Заемщики, ограниченные

в залогах, у которых нет хороших поручителей, могут рассчитывать на деньги
банка, если проект обеспечит высокую доходность на вложенный капитал.
К примеру, на рынке молока цены диктуют переработчики, на пять из них
приходится 80 процентов закупок. Поэтому все проекты в молочном живот-
новодстве сейчас убыточны или имеют доходность, близкую к нулевой. Эта
отрасль вряд ли будет расценена как привлекательная для инвестиций. Также
к рискованному бизнесу можно отнести строительство коммерческой и жи-
лой недвижимости, производство стройматериалов (за исключением отдель-
ных сегментов).
Качество проекта и проектной команды. Под качеством проекта пони-
мается то, насколько проработаны все его ключевые риски, которые могут по-
ставить под угрозу выплаты по кредиту, а также как детально описаны меры
по их снижению. Шансов убедить банк предоставить средства будет намного
больше, если на момент подачи заявки уже выполнены первые шаги:
• земля под создаваемый объект получена в собственность или в долгосроч-
ную аренду (на период, превышающий срок кредита);
• проведена государственная экспертиза проекта и получено разрешение
на строительство;
• привлечен опытный генподрядчик и с ним заключен договор с фиксирован-
ной стоимостью работ;
• заключен контракт с одним из лидеров рынка на поставку технологического
оборудования, а также есть предварительные рамочные договоры с покупа-
телями;
• решен вопрос обеспечения будущего производства сырьем и т.д.
Что касается команды проекта, банками высоко ценится, если ее участники
раньше работали на руководящих постах в бизнесе, аналогичном создаваемо-
му, и имеют опыт участия в реализации подобных инвестиционных проектов.
Доля собственного участия. При проектном финансировании без регрес-
са комфортным считается соотношение 40 процентов собственных средств за-
емщика и 60 процентов банка. В то же время чем выше платежеспособность
поручителей и чем больше дополнительных залогов готов предоставить заем-
щик, тем скромнее могут быть требования к его участию в проекте. Если банк
все же отважится профинансировать проект на сумму, превышающую лимит
в 60 процентов от суммарных расходов без регресса и дополнительных залогов,
то все, что выше этого порога, скорее всего, будет рассматриваться им как от-
дельный высокорисковый кредит (мезонин) с соответствующей стоимостью.
В случае проектного финансирования без регресса на имущество компании
предельный размер классического долга будет равен ликвидационной стоимо-
сти проекта на инвестиционной фазе. Кстати, дополнительные залоги могут
быть также учтены в ликвидационной стоимости активов проекта, но при усло-
вии наложения определенных ограничений на компанию, их предоставившую.
FD_156-176_Glava8.indd 169 11.07.2011 18:11:02

170 ГЛАВА 8
Дополнительный доход для банка. Финансирование проекта без залогов

и без поручительств – большие риски, соответственно, кредиторы потребуют
и большую доходность на вложенные денежные средства. В частности, если
каждый транш такого займа не будет обеспечен ликвидным залогом, банк ста-
нет взимать помимо процентной ставки по кредиту дополнительно 1–5 про-
центов годовых. Это продолжится до тех пор, пока в ходе реализации проекта
не будут созданы активы, которые смогут выступить в качестве обеспечения
по кредиту.
На практике дополнительная доходность может быть оформлена различ-
ными способами. Например, за счет капитализации части процентной ставки
(PIK, pay in kind) по займу. Проценты капитализируются в течение всего пе-
риода кредитования и выплачиваются одной суммой при погашении кредита
или же после выхода проекта на запланированную мощность. Альтернатив-
ный вариант – предоставление банку опциона на покупку миноритарного па-
кета акций.
ТАБЛИЦА 8.4. ВАРИАНТЫ СТРУКТУРИРОВАНИЯ КРЕДИТНОЙ СДЕЛКИ

ПРОЕК ТНОЕ
К ЛАССИЧЕСКИЙ ПРОЕК ТНОЕ
ФИНАНСИРОВАНИЕ
ПАРАМЕТР ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ФИНАНСИРОВАНИЕ
С ОГРАНИЧЕННЫМ
КРЕ ДИТ БЕЗ РЕГРЕССА
РЕГРЕССОМ
Действующий
Кто выступает заемщиком SPV SPV
бизнес или SPV
Какова максимально возможная
Не принципи-
доля собственного участия 30 15
ально
заемщика в проекте, %
Возможен ли залог основных
средств по кредиту на инвестицион- Да Нет Нет
ной фазе (100% покрытие)
Способен ли заемщик вместе
с поручителями погасить кредит Да Да Нет
в случае провала проекта*
Качество проекта Не принципиально Высокое Очень высокое
Привлекателен ли рынок
Не принципиально Да Да
для инвестиций
+5–8 до выхода
Дополнительная доходность, +1–2 на инвест- на проектную мощность,
Нет
% в год фазе как вариант – передача
пакета акций банку, PIK
* Достаточность поручительства на инвестиционной фазе проекта оценивается по отношению

общего долга заемщика и поручителей (с учетом нового кредита) к EBITDA заемщика и поручи-
телей. Показатель около 6,0 – это предел, дальше которого поручитель уже не закрывает риски
по кредиту. В среднем комфортный уровень для банков – не более 4,0.
FD_156-176_Glava8.indd 170 11.07.2011 18:11:02

КАК БУДЕТ ОФОРМЛЕНА СДЕЛКА

Есть три самых распространенных варианта оформления сделок с банками,
предоставляющими долгосрочные кредиты на инвестиционные цели (см.
табл. 8.4 на стр. 170).
Классический инвестиционный кредит. На классический инвестицион-
ный кредит может рассчитывать заемщик – действующая компания, прибыль
которой (совместно с прибылью поручителей) позволяет обслуживать суще-
ствующие долги и погашать заем, полученный под проект. При этом желатель-
но, чтобы кредит полностью был обеспечен залогом основных средств на весь
срок кредитования. В этом случае заемщик может получить деньги под мини-
мальный процент. А суммы по кредиту будет достаточно для финансирования
100 процентов затрат, связанных с запуском проекта.
Проектное финансирование с ограниченным регрессом. Такой вари-
ант структурирования сделки скорее всего предложат заемщику, если кредит-
ные риски покрываются исключительно поручительством. Кстати, стоит быть
готовыми к тому, что банк введет ряд ковенант в отношении поручителей. На-
пример, ограничения на предоставление залогов и поручительств в пользу тре-
тьих лиц, продажу крупных активов и пр. Важно отметить, что не обеспечен-
ный залогом долг будет стоить дороже, чем обеспеченный – на 1–2 процента.
Проектное финансирование без регресса. Проектное финансирование
без регресса (без поручительства и дополнительных залогов) наиболее риско-
ванно для банка. Ведь единственный источник средств для погашения креди-
та – будущие денежные потоки по проекту, а в качестве обеспечения выступают
создаваемые активы. Банк согласится на такую сделку, только если:
• задуманный проект – профильный бизнес для компании;
• инициаторы проекта готовы дать личное поручительство;
• у заемщика есть значительный собственный капитал, вложенный в различ-
ные активы, или действующий успешный бизнес;
• заемщик готов депонировать часть суммы на уплату процентов в том же бан-
ке на период инвестиционной фазы проекта;
• будут установлены жесткие ковенанты на совершение любых существен-
ных кредитных сделок, продажу или сдачу в аренду активов, вывод денеж-
ных средств из проекта, внесение изменений в устав и т.д.;
• банк получит дополнительный доход (сверх процентных ставок по кредиту)
в качестве компенсации за повышенный риск.
Менеджмент компаний заблуждается, считая, что если они привлекают
инвестиционные кредиты для действующего предприятия в определенном
банке, то этот же банк с готовностью профинансирует их «пустые» проектные
компании, причем без залогов и поручителей, под те же ставки. Для банка про-
ект «в чистом поле» без поручительств и залогов означает гораздо более высо-
кие риски, чем кредит на пополнение оборотных средств или на модернизацию
производства, а значит, и требования к заемщику будут другими.
FD_156-176_Glava8.indd 171 11.07.2011 18:11:02

172 ГЛАВА 8
План действий, позволяющий

договориться с кредиторами
о реструктуризации долгов
АВТОР РЕШЕНИЯ ВЫСОКАЯ ДОЛГОВАЯ НАГРУЗКА, острая нехватка денежных
Роман средств и, как следствие, ни одного шанса на то, чтобы рас-
Протасевич, считаться по займам и кредитам в срок. Подобная ситуация
заместитель знакома многим российским компаниям, и она отнюдь не
директора отдела безвыходна. Убедить кредиторов подождать денег и не по-
сопровождения
терять компанию можно, если спланировать предстоящие
корпоративных
сделок переговоры и работы о реструктуризации долга заранее.
и реструктуризации
бизнеса КПМГ ПРОВЕСТИ ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ КРЕДИТОРОВ
в России и СНГ
Итак, начать стоит с определения реального положения
дел компании, а именно с честного ответа на вопрос, мо-
жет ли предприятие в текущих условиях своевременно
или с минимальной задержкой обслуживать кредиты.
Если такой возможности нет, будет более чем оправданно
провести собрание всех кредиторов. В ходе такой встречи
важно описать им текущую ситуацию, проинформиро-
вать о планах по ее улучшению и согласовать дальнейшие
шаги. Сделать это до того, как компания окажется неспо-
собна платить по своим обязательствам. На подобном со-
брании важно сгладить эффект от неприятных новостей,
продемонстрировать открытость и готовность к диалогу.
Не стоит допускать типичную ошибку на самом первом
этапе и пробовать вести переговоры отдельно с каждым
кредитором. Достичь соглашения о чем-либо в таком ре-
жиме крайне сложно, поскольку у каждого из них окажет-
ся своя точка зрения и нередко недоверие ко всем осталь-
ным заинтересованным сторонам.
На первой встрече кредиторы, скорее всего, попросят
сведения о суммарном объеме долгов, имеющихся у ком-
пании денежных средствах, прогнозах будущих денежных
потоков и видении перспектив бизнеса. Разумеется, в иде-
але было бы нелишним хотя бы тезисно наметить анти-
кризисный план действий. Но даже если каких-то данных
еще нет, прогноз денежных потоков только предстоит
FD_156-176_Glava8.indd 172 11.07.2011 18:11:03

разрабатывать, а на некоторые ожидаемые вопросы от кредиторов не ясно, что

отвечать, все равно не стоит затягивать начало диалога. В таких случаях допу-
стимо, если в ходе встречи будут зафиксированы конкретные вопросы креди-
торов, на которые не нашлось мгновенного ответа, а также названы сроки, в ко-
торые компания предоставит всю недостающую информацию.
ЗАКЛЮЧИТЬ МОРАТОРИЙ НА ПОГАШЕНИЕ ДОЛГОВ

В ходе встречи с кредиторами важно не только рассказать о реальном положе-
нии дел, но и постараться договориться о моратории на уплату долгов. Други-
ми словами, определить период, в течение которого компания не сможет пла-
тить по своим обязательствам. Это даст отсрочку, чтобы выработать детальный
план действий и начать предпринимать меры для исправления ситуации.
Обычно период моратория составляет три месяца с возможностью про-
дления по соглашению сторон. Меньшего промежутка времени зачастую недо-
статочно, а о более продолжительной отсрочке крайне сложно договориться.
Соглашение о моратории, как правило, также предусматривает определенные
ограничения для компании. Например, предприятию может быть запрещено:
• выплачивать дивиденды;
• увеличивать долговую нагрузку, привлекая новые займы и кредиты;
• выдавать гарантии и поручительства;
• продавать или предоставлять в залог активы без одобрения кредиторов.
Если кредиторов много, желательно, чтобы они сформировали координаци-
онный комитет. В него, как правило, входят несколько крупнейших кредито-
ров, которые за дополнительное вознаграждение (его размер зависит от объема
задолженности и сложности ситуации) координируют дальнейшие перегово-
ры, анализируют информацию, предоставляемую компанией, участвуют в раз-
работке и согласовании необходимых юридических документов.
СПЛАНИРОВАТЬ ПРОЦЕСС РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И НАЙТИ РЕСУРСЫ

Реструктуризация всегда связана с существенными затратами не только денег,
но и времени, а также управленческих ресурсов. Как правило, этот аспект ме-
неджментом сильно недооценивается, что порой приводит к срыву всех работ.
По опыту, переговоры о реструктуризации долга крупной компании могут
длиться около года и более и проходят в условиях жесткого цейтнота, поэтому
весь процесс стоит упорядочить и спланировать с самого начала. А именно на-
значить сотрудника (а в особо трудных случаях сразу нескольких), отвечающе-
го за реструктуризацию задолженности.
В бизнесе среднего размера таким специалистом обычно становится финан-
совый директор. В крупной компании – кто-то из его заместителей, отвечаю-
щих за привлечение финансирования, например руководитель департамента
казначейства. Он должен стать первым рабочим контактом для всех кредито-
ров, координировать деятельность различных служб и консультантов компа-
FD_156-176_Glava8.indd 173 11.07.2011 18:11:03

174 ГЛАВА 8
нии, обладать достаточными полномочиями для принятия оперативных реше-

ний и регулярно информировать руководство о ходе переговоров, достигнутых
соглашениях и имеющихся проблемах.
Кроме того, нужно реалистично оценить и отразить в финансовых прогнозах,
во что обойдется компании спасение от долгов. В случае с крупным бизнесом
предстоящие затраты могут исчисляться сотнями тысяч долларов. Эти деньги
будут израсходованы на вознаграждение координационному комитету кредито-
ров, оплату услуг привлеченных консультантов, внешних юристов и т.д.
ОТЧИТАТЬСЯ ПЕРЕД КРЕДИТОРАМИ

Пока соглашения о реструктуризации долга не подписаны, предстоит регуляр-
но и подробно отчитываться перед кредиторами и снабжать все заинтересован-
ные стороны массой отчетов и данных. Вопросов от кредиторов будет посту-
пать не много, а очень много. Что же обычно их интересует?
Кредиторов всегда будет волновать, сколько у компании денег, а также кому
она должна. Поэтому еще до общего собрания кредиторов можно начинать
проводить полную инвентаризацию имеющихся в распоряжении компании
средств и обязательств. Обычно результаты подобной ревизии оформляются
в виде двух списков. Первый из них включает все счета, открытые компани-
ей, с указанием остатков на них и подтверждается банковскими выписками
по наиболее крупным позициям. Итог по списку увеличивается на величину
доступных по первому требованию кредитных линий и сокращается на сумму
средств, использование которых ограничено (депозиты, счета в залоге, целевые
счета и т.п.). Во втором списке перечисляются все займы компании и приводит-
ся информация о сроках погашения, текущем статусе (погашается в установ-
ленные сроки или нет), процентной ставке, возможных штрафных санкциях,
предоставленном обеспечении и других существенных условиях. Эти данные
формируются на основе кредитных договоров и подтверждаются ими же.
Другой немаловажный вопрос – когда денежные потоки компании станут
достаточными для начала выплат по долгам и наступит ли такой момент во-
обще? Чтобы ответить на него, потребуется долгосрочная финансовая модель,
основанная на реалистичных предпосылках и ясно описывающая перспективы
бизнеса при реализации разных сценариев.
Как правило, кредиторы хотят видеть финансовую модель, прогнозирую-
щую денежные потоки, прибыли и убытки, баланс компании на срок не менее
пяти лет, желательно в поквартальной разбивке. Большое внимание следует
уделить моделированию динамики задолженности, финансовых показателей,
корректному отражению принципов и условий реструктуризации долга. Если
финансовая модель уже есть, ее можно просто обновить и привести в соответ-
ствие с сегодняшними реалиями. Но зачастую оказывается, что для успешного
проведения реструктуризации существующие модели не подходят и требуют
существенной переработки.
FD_156-176_Glava8.indd 174 11.07.2011 18:11:03

ПОДГОТОВИТЬ И ПОДПИСАТЬ СОГЛАШЕНИЕ

О РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Как только создана долгосрочная финансовая модель,
нужно приступать к согласованию окончательных усло-
вий реструктуризации долга. Например, если по прогно-
зам компания не сможет погашать кредиты в течение года,
разумным будет попробовать договориться о годовой от-
срочке платежей в обмен на дополнительное обеспечение
и (или) повышенные процентные платежи, уплачиваемые
после восстановления платежеспособности.
Компании-заемщику придется предпринять ряд бо-
лезненных, но необходимых мер, таких как отказ от диви-
дендов, резкое сокращение капитальных вложений, пре-
доставление дополнительных гарантий и обеспечений,
вынужденная продажа отдельных активов для осущест-
вления выплат кредиторам. Разумеется, все достигнутые
договоренности предстоит оформить комплектом доку-
ментов, а именно:
• соглашение о долгосрочной реструктуризации долга (их
может быть несколько для разных групп кредиторов); Всех кредиторов нужно
разделить на катего-
• соглашение о характере и способах мониторинга дея- рии, для каждой из ко-
тельности компании со стороны кредиторов; торых необходим свой
• соглашение о дополнительных гарантиях и обеспече- уровень детализации
информации. Условно
ниях, предоставляемых компанией; говоря, то, что важно
• соглашение о дальнейшем взаимодействии кредито- для поставщика, кото-
ров. После реструктуризации долга координационный рому компания долж-
на 2 млн долларов,
комитет обычно утрачивает свои полномочия;
не слишком интересно
• различные документы, подтверждающие выполнение тем, кому предприятие
компанией согласованных предварительных условий задолжало несколь-
реструктуризации и многое другое. ко сотен тысяч рублей.
Но, даже разделив их
на группы, важно от-
ИСПОЛНИТЬ ОБЕЩАННОЕ давать себе отчет, что
Когда бумаги подписаны, дело за малым – жестко испол- все представители биз-
неса, особенно если
нять согласованные графики платежей и реализовывать речь идет об одной от-
заложенные в прогнозы меры по наращиванию денежных расли, так или иначе
потоков, например повышать эффективность бизнеса, общаются между со-
бой. Поэтому в целом
улучшать управление ликвидностью, сокращать затраты,
то, как финансовый ди-
увеличивать продажи и т.п. Словом, остается делать все ректор презентует си-
то, что было обещано. туацию одной группе
Кстати, кредиторы будут очень внимательно наблю- кредиторов, должно
соответствовать тому,
дать за тем, насколько успешно компания продвигается что доводится до све-
в этом направлении и реализует заявленные планы. Со- дения других.
FD_156-176_Glava8.indd 175 11.07.2011 18:11:03

176 ГЛАВА 8
глашения с кредиторами обычно предусматривают, что до полного погашения

всех реструктурированных долгов компания обязуется регулярно предостав-
лять им развернутые сведения о состоянии дел. Причем достоверность данных
будет тщательно проверяться кредиторами.
Стандартный пакет отчетности для кредиторов включает сведения о де-
нежных средствах на счетах, краткосрочные прогнозы движения денежных
средств, обновления финансовой модели и т.п.
ПРИМЕР. Крупная российская промышленная компания активно наращивала вы-

ручку, пользуясь растущими ценами на свою продукцию. Развитие бизнеса и ка-
питальные вложения финансировались за счет обширных заимствований как
в России, так и за рубежом. Из-за резких негативных изменений на рынке, спрово-
цировавших снижение цен, компания оказалась неспособна своевременно и пол-
ностью исполнять свои обязательства перед кредиторами.
Переговоры о реструктуризации долга длились много месяцев. Помимо
менеджмента компании и ее акционеров, в них были вовлечены многочисленные
иностранные банки-кредиторы, российские кредитные организации и существен-
ное число консультантов. Главные проблемы, возникшие в ходе переговоров, за-
ключались в следующем:
– большое количество заинтересованных сторон с сильно отличающимися взгля-
дами на перспективы компании, возможность и способы реструктуризации ее за-
долженности;
– действия отдельных агрессивно настроенных кредиторов по отношению к ком-
пании нарушали ход переговоров и затрудняли достижение соглашения о реструк-
туризации;
– денежные средства компании были распределены по многочисленным банков-
ским счетам, и их мониторинг со стороны кредиторов был затруднен;
– низкое качество краткосрочного прогнозирования денежных потоков компании
и «ручной режим» управления оборотным капиталом;
– долгосрочная финансовая модель компании, существовавшая на момент начала
переговоров, была чрезвычайно запутанной, не позволяла задавать альтернатив-
ные сценарии развития рынка и анализировать различные механизмы реструкту-
ризации задолженности.
Несколько месяцев спустя после начала переговоров сторонами была достиг-
нута договоренность о моратории на погашение долгов, еще дольше готовилось
подписание долгосрочного соглашения о реструктуризации долга. Для реализации
соглашения консультантами банков была создана система мониторинга денежных
средств, в числе прочего предусматривающая регулярную концентрацию основ-
ной массы денег на ограниченном количестве банковских счетов.
В итоге компания не допустила банкротства, сумела сократить операционные
затраты, заменила краткосрочные заимствования долгосрочным долгом и догово-
рилась с кредиторами о реалистичных процентных ставках.
FD_156-176_Glava8.indd 176 11.07.2011 18:11:04

Язык

FD Book Secret

Загружено:

Сведения о документе

Описание:

Оригинальное название

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Описание:

Авторское право:

FD Book Secret

Оригинальное название:

Загружено:

Описание:

Авторское право:

Я – ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР.

Авторы книги – действующие финансовые директора, эксперты

FD_book_cover.indd 1 13.07.2011 20:33:37

FD_001-005.indd 1 12.07.2011 17:19:07

Только самые важные

FD_001-005.indd 3 13.07.2011 11:38:23

ГЛАВА 1. С ЧЕГО НАЧАТЬ РАБОТУ В НОВОЙ КОМПАНИИ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА ГОДЫ ВПЕРЕД

ГЛАВА 4. РАБОТА НАД БЮДЖЕТАМИ

FD_001-005.indd 4 11.07.2011 18:13:48

ГЛАВА 5. ОТЧЕТНОСТЬ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫМИ

ГЛАВА 7. КОНТРОЛЬ НАД ДЕБИТОРСКОЙ

ГЛАВА 8. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ

FD_001-005.indd 5 11.07.2011 18:13:48

Первые шаги финансового

FD_006-023_Glava1.indd 6 11.07.2011 18:36:44

УТОЧНИТЬ ЦЕЛИ У СОБСТВЕННИКА БИЗНЕСА

ОПРЕДЕЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

FD_006-023_Glava1.indd 7 11.07.2011 18:36:45

В какой форме и с какой периодичностью долж-

ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ КОНТРОЛЯ ДЕНЕЖНЫХ

FD_006-023_Glava1.indd 8 11.07.2011 18:36:46

содержит мало сведений, действительно полезных топ- Владимир Артюшин,

ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ ЗА ГОД

FD_006-023_Glava1.indd 9 11.07.2011 18:36:46

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

ВП в =ВП усл – ВП о

где ВПусл – условная валовая прибыль, которую получило бы предприятие

FD_006-023_Glava1.indd 10 11.07.2011 18:36:47

По аналогичной формуле можно рассчитать и влияние

где ВП – валовая прибыль компании за отчетный год.

рой приведены в таблице 1.1, торгует однородной продук-

FD_006-023_Glava1.indd 11 11.07.2011 18:36:47

ТАБЛИЦА 1.1. АНАЛИЗ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

№ КОД 2009 ГОД ,

2 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

FD_006-023_Glava1.indd 12 11.07.2011 18:36:47

потери удалось компенсировать благодаря сокращению затрат на 16 500 тыс.

ГОРИЗОНТА ЛЬНЫЙ АНА ЛИЗ

650 000 –50 000 –7,69 100,00 100,00 –

480 000 –35 000 –7,29 74,17 73,85 0,32

FD_006-023_Glava1.indd 13 11.07.2011 18:36:48

Как при проверке отчетности

FD_006-023_Glava1.indd 14 11.07.2011 18:36:48

Оценку обеспечений, которая вызывает сложности, можно выполнить так:

МЕТОДЫ, ПРОВЕРЕННЫЕ ПРАКТИКАМИ

FD_006-023_Glava1.indd 15 11.07.2011 18:36:48

ТАБЛИЦА 1.2. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ ОБНАРУЖЕНИЯ

Отчет о прибылях и убытках

FD_006-023_Glava1.indd 16 11.07.2011 18:36:49

рывов во многом зависит от того, насколько точно финан- Федор Башкиров,

НАЧАТЬ С РАЗРАБОТКИ РЕЕСТРА ПЛАТЕЖЕЙ

FD_006-023_Glava1.indd 17 11.07.2011 18:36:49

ПЛАНИРУЯ ПЛАТЕЖИ, ОПИРАТЬСЯ НА ДОСТУПНЫЕ СРЕДСТВА

ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ПРИОРИТЕТАМИ, ЕСЛИ ДЕНЕГ

FD_006-023_Glava1.indd 18 11.07.2011 18:36:50

ПРОСЛЕДИТЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ ПРИНЯТОГО

За что платить бонусы

циалистов финансово-экономической службы (ФЭС), сни- Аркадий Панин,