EXERCÍCIO – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

A empresa Lince atua no mercado de São Paulo-SP, no ramo de batons, há mais de 20

anos. Com uma estratégia voltada para os mercados A e B da capital paulista, a empresa
sempre foi vista pelos seus clientes como uma fornecedora de produtos de qualidade,
mesmo cobrando altos preços por eles.

A Lince sempre foi considerada pelos concorrentes, fornecedores e parceiros como uma
empresa que preza pela marca de seus produtos, sempre valorizando seus recursos
humanos e tendo uma preocupação com a comunidade do bairro onde está localizada
(Mooca-SP). Suas políticas sociais incluem desde creches para funcionários até
programas de educação de jovens e adultos do bairro. Suas atitudes foram merecedoras
de prêmios concedidos à empresas que se preocupam com o social.

Isso se deve também ao nível de exigência de seus consumidores. Segundo uma

pesquisa realizada pela empresa com as consumidoras de batons pertencentes à classe
A e B, a maioria afirmaram que valorizam mais a qualidade em detrimento ao preço.
Outros pontos citados foram a valorização dos locais onde o produto era vendido
(geralmente butiques localizadas em bairros de classe média-alta ou shoppings), uma boa
tecnologia de fabricação e um serviço de reclamação eficiente.

No início de 2005, os diretores da empresa se reuniram para avaliar o ano de 2004, que
não foi nada bom. A empresa sofreu um decréscimo de vendas que comprometeu os
lucros. Segundo dados da contabilidade, os prejuízos no exercício de 2004 foram de R$
500 mil, para uma receita de 5 milhões, ou seja, aproximadamente 10% de prejuízo em
relação à receita. Esse prejuízo não foi causado pela margem de lucro dos produtos, que
em média são da ordem de 40%, e sim pela diminuição da demanda (venda).

Essa situação levou ao presidente da empresa, o Sr. Rosemberg, a tomar medidas

drásticas como substituir o pessoal de diretora e de gerência no meio do ano. No decorrer
do segundo semestre, verificou-se que a situação não melhorara, o que levou a crer que o
problema não estava nas pessoas. O Sr. Rosemberg trouxe de volta boa parte do pessoal
demitido no final do ano de 2004.

Acredita-se as causas da diminuição das vendas se devem à vários fatores. Para se ter
uma idéia, o governo aumentou os impostos de fabricação de produtos classificados
como supérfluos (que incluem batons) em torno de 20%, que aliada às recentes crises
financeiras que o país passou, fez com que o poder de compra dos consumidores
caíssem vertiginosamente. Sabe-se também que o governo tem incentivado as
exportações para outros países, principalmente produtos industrializados, através de
benefícios fiscais.

Sabe-se que os consumidores que antes compravam os produtos da Lince adquirem

agora produtos mais em conta, como das concorrentes Salt e Fleur, que apesar de não
atuarem na faixa de mercado da Lince, vem absorvendo essas demandas. Essas
empresas experimentaram um crescimento acentuado no ano de 2004.

Já com relação à sua concorrente direta, a YHS, verficou-se que os impactos das
variáveis colocadas acima não foram tão significativos. A YHS, que tem produtos
similares ao da Lince e atende ao mesmo público, adotou uma estratégia de crescimento
para cidades do interior de São Paulo (São José do Rio Preto, Campinas e Ribeirão
Preto) e vem conseguindo excelentes resultados. Apesar disso, a Lince ainda lidera o
mercado de venda de batons, participando com 40% das vendas para a classe A e B (já
foi 50%) e 20% no total (já foi 25%).

No entanto, nem tudo é desvantagem para a Lince. A empresa conta com um excelente
relacionamento com seus fornecedores, pois sua solidez financeira, aliado ao tempo de
mercado, fazem com que a Lince compre matérias-primas com preços e prazos melhores
que seus concorrentes diretos e indiretos. Isso faz com que seus produtos cheguem com
um preço cerca de 10% inferior em relação aos produtos de seu concorrente direto, a
YHS.

No entanto, os preços dos produtos da Lince poderiam ser menores se levarmos em

conta que a tecnologia empregada na fabricação de batons está há muito ultrapassada.
As máquinas tem em média 10 anos de uso e seus níveis de produtividade não permitem
à empresa fabricar em maior escala, além de produzir batons com um nível de tecnologia
inferior. Sob o ponto de vista da baixa produtividade, os custos fixos são diluídos por uma
menor quantidade de produtos. Estima-se que a produtividade de sua concorrente direta
esteja num patamar de 15% acima da produtividade da Lince.

Já no que diz respeito às vendas, a empresa é considerada hoje um exemplo para as

demais. Sua estratégia de distribuição concentra-se em pontos de venda selecionados. A
empresa possui também um setor de consultoria, onde um especialista em batons
percorre as lojas para orientar os vendedores como demonstrar o produto, explicando
todas as características do mesmo. No que se refere aos consumidores, a empresa
mantém uma central de telemarketing que tira dúvidas a respeito do uso do produto, além
de ouvir sugestões e reclamações. Esse sistema vem permitindo à empresa a adoção de
estratégias de relacionamentos que nenhuma outra concorrente dispõe.

Analisado todos esses fatores, o Sr. Rosemberg resolveu reunir toda cúpula da empresa
para desenvolver as estratégias para 2005. Sabe-se que a tarefa não será nada fácil, pois
é a primeira vez que a empresa está passando por uma situação deste tipo e é a primeira
vez que vai ser feito um Planejamento Estratégico para a Lince. Ciente da dificuldade, o
Sr. Rosemberg contratou a sua consultoria para conduzir o processo. Elabore o
Planejamento Estratégico para a Lince para o ano de 2005, observando o roteiro abaixo:
 1. Defina a empresa:

a) Defina o negócio: empresa voltada para produtos de estética e beleza feminina.

b) Estabeleça os princípios: preza a marca dos produtos, valorizando seus

recursos humanos e tendo uma preocupação com a comunidade do bairro onde
está localizada (Mooca-SP).

c) Defina a missão da empresa: Somos uma empresa que produzimos produtos

para a beleza feminina,onde a tecnologia , a qualidade de nossos produtos são
aceitos e reconhecidos pelos nossos clientes em qualquer lugar do Brasil

2. Faça o diagnóstico situacional - abordagem externa (fatores macroeconômicos e do

ambiente do negócio):

a) Identifique as ameaças: crises financeiras do país, aumento de impostos e

perda de mercado para os concorrentes.

b) Identifique as oportunidades: incentivos financeiros para a exportação.

ESTABELECIMENTO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

Fatores macroeconômicos Ameaças Oportunidades Justificativa
Incentivos Exportação Benefíc. Fiscais
Governamentais
Impostos Aumento preço Queda da venda

País Crise financeira Queda da venda Risco país

c) Dimensione o mercado (projete a quantidade de consumidores dos produtos da

Lince): participa com 40% das vendas para a classe A e B (já foi 50%) e 20%
no total (já foi 25%).

d) Identifique os fatores que geram valor para os clientes: qualidade, marca

conceituada, pontos de venda, atendimento ao cliente e pós venda .

3. Faça o diagnóstico situacional - abordagem interna (Identifique os fatores críticos de

sucesso, os pontos fortes e fracos da Lince):

a) Defina os fatores críticos de sucesso: marca, políticas sociais, valorização do

local onde o produto é vendido (geralmente butiques localizadas em bairros de classe
média-alta ou shoppings), uma boa tecnologia de fabricação e um serviço de reclamação
eficiente.

b) Classifique os FCS de acordo com a sua importância para o negócio;

 FUNÇÕES EMPRESARIAIS Importância
ÁREAS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO GRAU
Tecnologia de fabricação
Produção 1
Local onde o produto é vendido
Venda 2
Propaganda Marca 3
Telemarketing Dúvidas, sugestões e reclamações
4
Políticas sociais
Respons. Social 5
c) Dentro dos FCS, determine aqueles onde a empresa é forte e aqueles onde a
empresa é fraca.

PF PF
FUNÇÕES EMPRESARIAIS
O R
ÁREAS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Produção Tecnologia de fabricação
X
Marketing Marca forte
X
Venda Pontos Selecionados
X
Respons. Social Políticas sociais
X
SAC Serviço de reclamação eficiente
X

d) Identifique as vantagens competitivas da Lince.

FC PF PF
FUNÇÕES EMPRESARIAIS Concorrente
S O R YHS
Fornecedores Matéria-prima X
Financeiro Solidez X
Salt e Fleur
Preço Alto X
Venda Capital Paulista X YHS (interior do estado)
Atuação Tempo mercado X
YHS (avançada)
Produção Tecnologia X
 a) Analisando as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos
da empresa, determine os objetivos organizacionais.

Abordagem Externa
Abordagem Interna Objetivo (prazo de um ano)
Oportunidades Ameaças
Incentivo a Aproveitar o incentivo e
exportação desenvolver esse mercado.
Pontos
Marca Aproveitar a marca forte.
Fortes
Solidez no Crise financeira Ter um plano estratégico para se
mercado. do país preparar para crises.
Aumento dos Fazer parte de cooperativas e se
Preço alto.
impostos. aliar as demais empresas.
Tecnologia Investir em tecnologia para
Pontos
obsoleta. produzir mais a baixar preços.
Fracos
Locais de Desenvolver outros pontos de
venda. vendas em outras regiões.

e) Definição das estratégias: Cada objetivo traçado corresponde à uma estratégia. Cada
estratégia tem um responsável e um prazo para ser executada.

Objetivo Responsável Prazo Tipo de Estratégia Estratégia Justificativa

Tecnologia e
Investir em tecnologia Dpto de Planejamento
1 ano produção
para reduzir preço produção Estratégico
Aumentar
Desenvolver mais Dpto de mkt Planejamento Vendas
1 ano
pontos de vendas Tático internas
Dpto de Planejamento Vendas
Desenvolver o
comex 1 ano Estratégico externas
mercado externo
Enfrentar as crises Dpto. Planejamento Planejamento
3m
financeiras. Financeiro Operacional
 f) Defina os Planos de Ação: Para cada objetivo e uma estratégia podem existir várias
ações com prazos e responsáveis diferentes.

Objetivo Estratégia Responsável Prazo Ações Responsável 1Prazo

–
vide
1 – vide abaixo 1 – vide abaixo
abaix
24
Atuar no Criar depto o
Sr. Fulano mese
COMEX COMEX
s

Ações:

1 – Pesquisar informações sobre comex – Sr. Beltrano – 2 meses

2 – Consolidação das informações e montagem da estrutura – Sr. Beltrano – 4 meses
3 – Definição do(s) produto(s) e adequação dos mesmos ao Comex – Sr. Fulano – 12
meses
4- Primeira operação efetiva de COMEX – Sr. Fernando - 2 meses