IX SEPROSUL – Semana de Engenharia de Produção Sul-Americana Novembro de 2009, Piriápolis, Uruguai

Lideranças comunicativas na produção de mudanças

organizacionais
Édio Polacinski (PPGEP/UFSC)
Josiane Minuzzi (PPGEP/UFSC)
Aline França de Abreu (PPGEP/UFSC)

Resumo
As grandes performances almejadas pelas organizações, só ocorrem se o entendimento e comprometimento da
organização para com os objetivos da mudança, estiverem perfeitamente definidos, planejados e organizados.
Neste contexto, este trabalho busca evidenciar que para esse planejamento alcançar o sucesso desejado, a
comunicação eficaz da liderança, torna-se um mecanismo fundamental. O qual pode conduzir a mudança
oriunda de novas visões ou estratégias, e em conseqüência proporcionar as melhorias planejadas. Assim,
destaca-se que o objetivo principal deste artigo foi buscar identificar através de uma revisão de literatura
bastante criteriosa, como as práticas de comunicação eficientes por parte das lideranças, podem conduzir os
processos de mudanças organizacionais. Dessa forma, ressalta-se que através deste ensaio teórico, percebeu-se
que a comunicação eficiente por parte dos líderes, aliada ao compromisso dos liderados com a mudança,
evolução e disseminação da cultura da comunicação são vitais para o sucesso do processo de mudanças
organizacionais.
Palavras chave: Liderança, comunicação, mudança organizacional.

1 Introdução
O aumento da competitividade tem colocado as organizações e os profissionais frente a novos desafios, tornando
a gestão organizacional mais complexa e dinâmica, requerendo de seus gestores uma atuação mais eficaz,
sustentada no aumento da competência e uso de técnicas de gestão até então não usadas. Considerando a
velocidade das inovações, técnicas e procedimentos organizacionais, observa-se que as abordagens voltadas para
a gestão de mudanças, tornaram-se uma realidade. As quais procuram auxiliar a organização na implementação
de sistemas de gestão, que facilitem a busca da competitividade, através da melhoria da eficácia operacional e do
estágio de aprendizagem da organização.

Dessa forma, destaca-se o posicionamento de alguns teóricos que propõem que para ocorrer a efetividade de
mudanças organizacionais significativas é necessária uma alteração no balanço de forças, pró e contra a mudança
(FORD e FORD, 1995). Outros, a exemplo de Goodman (1982), sugerem que produzir uma mudança
organizacional, pode depender do nível de comprometimento de gerenciamento, do tipo de intervenção usado, da
preparação das pessoas para a mudança, do nível de resistência, ou da cultura da organização. Cada uma destas
perspectivas faz uma contribuição valiosa para o entendimento da habilidade de produzir mudança nas
organizações, focando a atenção nas condições e circunstâncias que influenciam indivíduos a produzir novos
comportamentos (PORRAS e SILVERS, 1991).

Entretanto, este artigo estende a compreensão da produção de mudança organizacional, desenvolvendo uma
estrutura para considerar a mudança, como fenômeno baseado e direcionado para a eficiência da comunicação
por parte das lideranças. Mais especificamente, ele foca nas práticas de comunicação desenvolvidas pelas
lideranças para gerar uma mudança organizacional significativa.

Assim, nesse ensaio teórico, procura-se fornecer uma nova perspectiva para a compreensão do processo de
mudança, centrado na eficiência da comunicação das lideranças organizacionais, bem como suas implicações.

2 A teoria da liderança
Este artigo em primeiro momento propõe-se a uma observação crítica do conceito de liderança, junto a autores
pesquisadores do tema, pois, entende-se que a figura do líder, constitui-se em um representante emblemático da
estrutura e valores concernentes à teoria e prática organizacional, representando autoridade, ordem e controle,
partes fundamentais do pensamento administrativo. Além disso, as recorrentes alterações na composição da
imagem do líder, refletem com propriedade as mutações da retórica constitutiva do fenômeno organização,
evidenciando as reformulações desencadeadas nos momentos em que se vislumbram possíveis ameaças ao

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ordenamento estabelecido. Dessa forma, destaca-se que a liderança é um assunto permanentemente em debate,
com a definição de novos conceitos, valorização de novas formas e procedimentos.

Ressalta-se que a liderança pode ser conceituada ou definida a partir de diversas perspectivas. Em uma delas,
Northouse (2004) aborda a liderança através da percepção de como está sendo o resultado de um processo de
grupo, uma perspectiva da personalidade, um ato ou comportamento. Busca identificar uma relação de poder, um
instrumento de realização de metas ou ainda uma perspectiva de habilidade. Neste sentido, Northouse, define a
liderança como um processo onde indivíduos influenciam um grupo de indivíduos para atingir metas em comum.

É importante observar que liderança não é sinônimo de administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999),
embora seja necessário que o gerente seja um líder, mas nem todo líder precisa ser um gerente ou administrador.
E, qualquer pessoa no grupo pode exercer uma liderança efetiva, sendo possível inclusive uma liderança de
alguém sobre o gerente/administrador.

Por outra perspectiva, Kouzes e Posner (2003), definem liderança como a arte de mobilizar os outros para que
estes queiram lutar por aspirações compartilhadas. Ainda, Howard, (2005), aponta a liderança como um processo
de comunicação (verbal e não-verbal) que envolve coaching, motivação/inspiração, direção/guia, e
suporte/conselho, entre outros.

Peter Drucker (1999) observa que a liderança é uma questão de como ser, não de como fazer. Destaca que os
líderes prosperam mediante os esforços das pessoas que lideram. Portanto, a tarefa básica de um líder é formar
uma força de trabalho altamente produtiva e motivada. Onde, o líder tem desafios a superar, até chegar a uma
comunidade coesa, que esteja estruturada dentro e fora da sua organização. Para assim, investir nos
relacionamentos e transmitir uma visão que estabeleça a comunicação entre uma força de trabalho e um mercado
variado.

Já Tannenbaum (1973), define liderança como uma influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos. Paulson (1994), por sua vez
afirma que liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetos de
grupo. Torna-se importante observar ainda, as abordagens propostas por Pestana et al (2003), pelo fato de serem
consideradas mais tradicionais e conservadoras. Nesta classificação as lideranças podem ser definidas como:

- Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo,
determina providências e as técnicas para execução das tarefas;

- Democrática: A ênfase é no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo;

- Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder;

Com base na fundamentação exposta, observa-se que a maior parte das teorias voltadas para o tema, indica que a
liderança está baseada em ser um processo de influenciar a atividade de um indivíduo, ou de um grupo, para a
consecução de um objetivo numa dada situação. Partindo dessa premissa, destaca-se que este estudo procura
evidenciar que essa capacidade de influência, torna-se ainda mais evidente, quando o líder consegue desenvolver
uma comunicação eficiente, e assim, acaba obtendo consideráveis melhorias organizacionais.

3 Comunicação organizacional
É fato que, a comunicação torna-se a cada dia mais importante na relação dentro das empresas. Novas
tecnologias permitem uma maior abrangência das informações, rompendo os limites do tempo, espaço e até
mesmo de valores culturais. Hoje, de forma mais ágil e tecnológica do que em outros tempos, os inventos
humanos continuam a aperfeiçoar as maneiras de se comunicar, inclusive no ambiente interno das organizações,
principalmente com as tecnologias de informação disponibilizadas ao trabalho (TORQUATO DO REGO, 1986).

Desta maneira, considerando a performance organizacional, Mattelart (1999) afirma que os sistemas de
comunicação contribuem para que a organização torne-se competitiva, devido ao fato de que suas atividades são
realizadas por pessoas e que a política de comunicação adotada pela organização irá influenciar no desempenho
dos mesmos. Sob este enfoque, a comunicação interna atualmente vem exercendo uma fundamental importância
nas organizações. A complexidade do ambiente, e as pressões que surgem no mercado, criam a necessidade de
uma organização, cujos membros estejam altamente conectados. Uma organização que esteja de fato criando seu

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futuro através do compartilhamento de comunicação e expansão do conhecimento (SINKULA; BAKER;

NOORDEWIER, 1997).

Entretanto, no que diz respeito à literatura da aprendizagem organizacional, se verifica poucos estudos que
tratam a comunicação de forma adequada, ou dão a este tema a importância devida. Via de regra, a comunicação,
está presente em muitos aspectos que enriquecem e dão continuidade à aprendizagem organizacional, entretanto,
não tem sido adequadamente explorada na literatura administrativa (BARKER; CAMARATA, 1998).

Barker e Camarata (1998) enfatiza que a aprendizagem organizacional pode ser desenvolvida através do
enriquecimento de relações, que são criadas e possíveis através da comunicação. Neste sentido, destaca-se
Donnellon (1986), que afirma que o processo de mudança organizacional é direcionado pela comunicação. Para
o referido autor, produzir mudança não é um processo que usa comunicação como uma ferramenta, mas sim, um
processo que é criado, produzido e mantido pela comunicação.

Neste contexto, além de explorar a importância que os autores citados dão à comunicação, este estudo, também,
buscará evidenciar a efetividade da comunicação, onde os funcionários da organização colaboram, interagem e
comprometem-se junto a outros, buscando gerar as melhorias organizacionais planejadas.

3.1 Gerando a mudança

A rigor, para se compreender os fatores intervenientes nos processos de mudança organizacionais, torna-se
importante destacar que vários autores apresentaram modelos de gestão de mudanças variados. Diante do
exposto, destacam-se autores como Kotter (1996) que apresenta os oito fatores críticos para a eficácia na
liderança da mudança; Hanks (1998) que propõe mapas de atitude para os líderes da mudança se preparar para
mudanças constantes; Kaplan e Norton (2001) que propõem um modelo baseado em cinco princípios orientados
para a estratégia de avaliação do desempenho para impulsionar a mudança; Hammer (2002) que aponta seis
fatores críticos de sucesso para preparar as organizações perante as mudanças constantes previstas para o século
XXI; Cunha e Rego (2003), que através de um modelo baseado no de Kotter, distinguem as importâncias da
liderança e da gestão, porém sustentando que a conjugação de ambas garante o êxito de uma mudança planejada.

Observa-se que esses modelos preocupam-se, basicamente, em tratar como os líderes das organizações devem
perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer o valor dos indivíduos e dos
grupos, e sugerir metodologias para a gestão dos processos de mudança organizacional. Embora seja possível ter
vários enfoques, este artigo procura evidencias que dentre os modelos e ferramentas utilizadas atualmente pelas
organizações, todas apresentam um grau de importância. Entretanto acredita-se que todas estas citadas
anteriormente poderiam ser substituídas pelas comunicações eficientes por parte das lideranças.

Neste sentido, a dimensão de comunicação aqui abordada é aquela desenvolvida no ambiente de trabalho,
delimitando-se aos processos de comunicação organizacional interna, os quais englobam todas aquelas
mensagens que são enviadas ou recebidas dentro dos limites da organização. Vale destacar, que seu processo
pode desenvolver-se de diversas formas. Destacam-se: reuniões, conferências, diálogos informais, e outros que
são realizados através dos mais diversos instrumentos, dos quais se destaca: intranet, murais, ramais, jornais
internos, comunicados oficiais e outros.

Assim, define-se comunicação organizacional interna, com base em Andrews e Hershel (1996), como o processo
de criação e troca de mensagens dentro de uma rede de trabalho de relações interdependentes, as quais buscam
competir com as incertezas do ambiente. Onde, a comunicação envolve a interpretação e negociação de
mensagens, enquanto esforça-se para articular e trazer a compreensão mútua das visões, propósitos e metas da
empresa entre os funcionários.

Embora seja possível ter vários enfoques relacionados ao tema, torna-se importante também destacar o
posicionamento de Ford e Ford (1995), que definem os processos de mudança organizacional, também, baseados
no fenômeno da comunicação. Porém, com a particularidade que o pivô na produção de mudanças está centrado
em quatro diferentes tipos de conversações, onde, cada tipo de conversação tem um papel diferente no avanço do
processo das mudanças. Observa-se ainda que cada tipo de comunicação é composto por uma distinta
combinação de ações de discurso (Searle, 1969). Finalmente, os autores apontam que a mudança intencional é
produzida através do desenvolvimento destas conversações, e que a efetividade de um agente na produção de
mudança, pode ser aumentada através da aplicação efetiva destas conversações.

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Dentro do contexto de gerenciamento conversacional, proposto por Ford e Ford (1995), uma mudança, não se
desdobra como algum “script” bem escrito. Mais do que isso, é como, teatro experimental, em que o “script” está
sendo escrito enquanto a peça está acontecendo. Onde, a dinâmica, dentro de um contexto conversacional,
significa que a mudança envolve movimentos nos quatro tipos de conversação: iniciativa; compreensão;
desempenho e conclusão. A Figura 1 mostra como as quatro conversações podem ser relacionadas a cada um na
produção de uma mudança intencional.

Figura 1: As dinâmicas de conversação na mudança.

Fonte: Adaptado de Ford e Ford (1995).

Finalmente, destaca-se que a estrutura conversacional proposta por Ford e Ford (1995), implica que a efetividade
dos gerentes na produção de mudança é uma função de sua habilidade de distinguir, usar efetivamente e, se
mover entre cada tipo de conversação.

3.2 Melhorando a comunicação

Torna-se importante destacar de acordo Fernandes (1999) a existência de um novo direcionamento da

comunicação, voltado principalmente às questões relacionadas à transmissão da informação e do conhecimento
organizacional. Neste contexto, para melhorar a qualidade da comunicação, o ser humano precisa desenvolver as
habilidades de se expressar e de ouvir. Normalmente as pessoas estão predispostas a defender suas opiniões,
assim, quando um interlocutor está falando, o outro não está atento ao que ele está dizendo, mas já está
preparando a argumentação para defender sua opinião sobre o assunto, interferindo na qualidade da
comunicação.

A ação comunicativa, realmente ocorre, quando as pessoas livres de autodefesas, buscam chegar a um acordo
sobre determinada situação de decisão, ouvindo e respeitando outras opiniões. Corroborando essa opinião,
Gutierrez (1999), pressupõe que um conjunto de pessoas, com preparação intelectual, informações e interesse em
chegar a um acordo, debate todas as alternativas possíveis, até constituir um plano de ação coletivo consensual.
O autor compreende que esse processo vai das normas de educação até a ausência de desvios patológicos que
possam impedir a percepção do sentido geral de uma discussão, ou a revisão pessoal de comportamentos e
conceitos quando confrontados com argumentos distintos.

Nesse ponto, as pessoas passam a contribuir no campo das decisões, quando conseguem no processo do diálogo
colocar-se no lugar do outro e, perceberem a partir desta nova perspectiva, suas razões e interesses. Dentro deste
esquema, torna-se fundamental destacar a importância da maturidade adquirida, como sendo elemento essencial,
na comunicação organizacional para a tomada de decisão (GUTIERREZ, 1999). A decisão é assim considerada,
como um sistema lingüístico, um processo essencialmente coletivo no qual impera a multi-racionalidade, ou
anti-racionalidade, preconizada por Sfez (1984), caracterizada pela interferência das diferenças individuais na
coleta e interpretação da informação, impossibilitando a existência de apenas uma decisão, "a correta". Se não
existe uma única alternativa para determinada situação de decisão, onde fica a racionalidade? Para diminuir as
interferências individuais, um dos caminhos sugeridos é o da decisão em equipe.

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3.3 Participação das pessoas no processo de decisão

Outro aspecto que merece destaque é que a tomada de decisão nas organizações vai exigir cada vez mais
trabalho em equipe e maior participação das pessoas. O trabalho em equipe, coloca em evidência os
procedimentos de diálogo, baseados na idéia de que em uma organização a comunicação deve ser estimulada
visando ao estabelecimento de um pensamento comum (FERNANDES, 1999).

Neste sentido, o estabelecimento de um pensamento comum consiste em considerar o ponto de vista de cada um,
para que as decisões tomadas nas organizações tenham um nível de qualidade superior. O processo decisório
passa então do nível individual para o nível de equipe.

O fato de se considerar que nenhuma pessoa detém todas as informações e conhecimentos organizacionais, e que
nem sempre estes estão disponíveis, remete que a tomada de decisão em equipe é uma forma a ser utilizada para
superar as barreiras das informações e conhecimentos parciais.

3.4 Compartilhamento de informação e conhecimento

Torna-se importante observar que a tecnologia apresenta um papel essencial, tanto na comunicação e
armazenamento de dados, informações e conhecimentos, como também exerce enorme potencial para o
compartilhamento do conhecimento.

Desta maneira, de qualquer parte do mundo, o tomador de decisão poderia acessar a experiência passada de
outras pessoas e aprender com elas. A troca de informações e de conhecimentos, bem como a sua qualidade e
rapidez são um ponto central do sucesso das organizações. Dessa forma, quanto maior a capacidade das
tecnologias de informação e de comunicação, maior a capacidade de inter-relacionamentos, aprendizado e lucro
com o compartilhamento da informação e do conhecimento.

Acontece que, ao mesmo tempo em que elas conduzem a um aumento da capacidade de compartilhamento da
informação e conhecimento, possibilitam também, o aumento de suas quantidades disponíveis. Onde é, antes de
tudo, um aumento de dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em informações potenciais, o que
significa que um pequeno número delas se transformará em informações ou em conhecimento (LUSSATO,
1991).

Portanto, deve-se ressaltar que o aumento constante do volume de informações e conhecimentos, tem constituído
crescente dificuldade em momentos de decisão. Diante disso, observa-se que o executivo do início do século
tomava decisões baseado na escassez de informações. Nos dias de hoje, o executivo se depara com uma
quantidade crescente de informações disponíveis. Por este motivo, soterrados em um mar de dados, informações
e conhecimentos, os executivos devem desenvolver habilidades e competências para trabalhar as informações
consideradas úteis para a tomada de decisões.

4 Implicações teóricas
As perspectivas tradicionais sobre a mudança organizacional, tratam a comunicação como algo que ocorre dentro
do processo de mudança, ao lado de outros fenômenos associados com a mudança. Esta visão implica que o
processo de mudança intencional é algo além de comunicação (FORD e FORD, 1995). A perspectiva deste
trabalho reverte este posicionamento, considerando que a mudança organizacional é baseada e direcionada pela
eficiência da comunicação das lideranças. Dessa forma, tudo, incluindo condições e circunstâncias
prevalecentes, é visto, criado, sustentado e produzido pela comunicação dos líderes organizacionais.

Nesse contexto, destacam-se algumas sugestões para que a comunicação das lideranças organizacionais resulte
em ações positivas:

- Uma proposta constante por parte dos líderes, da comunicação como mecanismo produtivo da mudança;

- Um entendimento de que, mais do que servir como uma simples ferramenta para representar ou transmitir a
compreensão ou conhecimento das pessoas, a mudança organizacional é criada, sustentada e gerenciada pelas
comunicações (FORD e FORD, 1995);

- Em um estágio mais avançado, a macro-complexidade das organizações é gerada, e as mudanças emergem

através da diversidade e inter-conectividade de muitas micro-conversações, cada uma das quais seguem regras
relativamente simples (WALDROP, 1992);

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- Na maioria dos modelos de mudança, a comunicação é um passo em um processo de multi-passos. Vale

destacar que estes modelos falham em especificar a média através da qual, outros passos são alcançados. Assim,
destaca-se Donnellon (1986), que afirma que depois de uma decisão, a implementação de uma mudança é toda
de comunicação. No entanto, observa que o processo de decisão, e tudo que o precede, é claramente oriundo da
comunicação;

- Dar ênfase na educação e treinamento das pessoas envolvidas nos processos de mudanças, para obter aceitação
para a mudança. De acordo com Ford e Ford (1995) as pessoas, envolvidas no processo, resistem a mudança,
porque, na maioria das vezes elas não tem o entendimento do que é proposto pelos líderes organizacionais;

- No quesito a resistência ao processo de mudança, evidencia-se que, conforme Ford e Ford (1995), a condução
do feedback, bem como do diálogo, podem ser considerados fundamentais para o sucesso dos processos de
comunicação;

- Em conseqüência ao fato de existir um evolutivo corpo de pesquisadores examinando o tema, linguagem em

organizações, observa-se que devem ser consideradas também, como agentes de mudança organizacional, as
conversações escritas e verbais, bem como os artefatos e práticas associados com estas conversações, pois
conforme O’Connor (1994), estas criam a cultura da organização;

- Outro aspecto importante a ser considerado quando se pretende a mudança organizacional, centrada na
eficiência da comunicação das lideranças, diz respeito à literatura sobre “gerenciamento de impressão”, pois, este
também, oferece uma oportunidade para a pesquisa no modelo de melhorias organizacionais. De acordo com
Leary e Kowalski (1990), as pessoas são interessadas em como elas são percebidas e avaliadas pelos demais.
Completa-se que o gerenciamento de impressão envolve a motivação de construir e gerenciar uma impressão;

- Torna-se importante destacar que a motivação citada anteriormente, implica na maneira em que as pessoas se
engajam, em cada uma das quatro conversações proposta por Ford e Ford (1995). Assim, destaca-se que a
perfeita compreensão e entendimento de como gerenciar cada uma delas, propostas pelos autores citados, podem
se caracterizar como diferencias positivos nos processos de mudanças voltados para eficiência da comunicação
dos líderes organizacionais;

- Observa-se, de acordo a Ford e Ford (1995), que dominar os processos de comunicação organizacionais não é
uma garantia para o sucesso. Em comum acordo com essa teoria, este artigo propõe ainda, que produzir
mudança, requer a participação de todos, não havendo uma fórmula simples ou metodologia para ela, a não ser, a
evidência de muito trabalho e dedicação por parte dos envolvidos na processo de mudança;

- Entretanto, destaca-se que uma vez os líderes utilizando-se de eficientes métodos de comunicação, a
possibilidade de existir a melhoria, bem como ganhos organizacionais, aumenta significativamente.

5 Considerações finais
Pelo exposto, constata-se que após todas as atividades de pesquisa, a comunicação eficaz do líder apresenta um
papel fundamental, entretanto, vale destacar que todos os liderados também têm o compromisso com a mudança,
com a evolução, com a disseminação da cultura e com a comunicação.

Por sua vez, um novo contexto organizacional, exige lideranças capazes de ao mesmo tempo obter resultados
definidos através do conceito de liderança, bem como permitir a transformação da equipe que faz parte do
processo de mudança, através de uma liderança centrada na comunicação.

As implicações teóricas abordadas neste estudo levam a crer que comunicação eficiente por parte das lideranças
tem grande relação com o melhor aproveitamento por parte dos líderes organizacionais no que se refere a correta
utilização do feedbacks. Sob este enfoque, observa-se que essa ferramenta pode resumir o conceito de domínio
da comunicação fluente, necessária para a eficiência das mudanças organizacionais pretendidas.

Entretanto, deve-se considerar quando se utilizar da ferramenta do feedback, que esta prática deve ser rotineira,
bem como deve se tornar um hábito entre todos os envolvidos no processo de mudança. Para assim, não causar
estranheza e resistência, em algum momento do processo de comunicação, principalmente quando for necessário
utilizar o feedback negativo.

A rigor, as implicações teóricas abordadas neste artigo levam a crer que a prática por parte dos líderes
organizacionais, no sentido da execução de um acompanhamento das atividades de comunicação interna e

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aprendizagem organizacional é vital. Ou seja, quanto mais ênfase for dada à complexidade da comunicação
organizacional interna, mais propício parece se apresentar o ambiente da empresa na busca das mudanças
organizacionais pretendidas.

Finalmente, constata-se que apesar de haver uma literatura considerável relacionando os temas debatidos neste
trabalho, acredita-se que para existirem mudanças e consequentemente melhorias organizacionais, tornam-se
fundamental uma eficiente comunicação por parte das lideranças em todos os níveis.

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