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Ubicación
La ubicación física e instalación de un Centro de Procesamiento de Datos en una empresa depende de
muchos factores, entre los que podemos citar: el tamaño de la empresa, el servicio que se pretende
obtener, las disponibilidades de espacio físico existente o proyectado, etc. Generalmente, la instalación
física de un Centro de Proceso de Datos exige tener en cuenta los siguientes puntos:
Local físico. Donde se analizara el espacio disponible, el acceso de equipos y personal, instalaciones de
suministro eléctrico, acondicionamiento térmico y elementos de seguridad disponibles.
Espacio y movilidad. Características de las salas, altura, anchura, posición de las columnas,
posibilidades de movilidad de los equipos, suelo móvil o falso suelo, etc.
Iluminación. El sistema de iluminación debe ser apropiado para evitar reflejos en las pantallas, falta de
luz en determinados puntos, y se evitará la incidencia directa del sol sobre los equipos.
Tratamiento acústico. Los equipos ruidosos como las impresoras con impacto, equipos de aire
acondicionado o equipos sujetos a una gran vibración, deben estar en zonas donde tanto el ruido como
la vibración se encuentren amortiguados.
Seguridad física del local. Se estudiará el sistema contra incendios, teniendo en cuenta que los
materiales sean incombustibles (pintura de las paredes, suelo, techo, mesas, estanterías, etc.). También
se estudiará la protección contra inundaciones y otros peligros físicos que puedan afectar a la
instalación.
Suministro eléctrico. El suministro eléctrico a un Centro de Procesamiento de Datos, y en particular la
alimentación de los equipos, debe hacerse con unas condiciones especiales, como la utilización de una
línea independiente del resto de la instalación para evitar interferencias, con elementos de protección y
seguridad específicos y en muchos casos con sistemas de alimentación ininterrumpida (equipos
electrógenos, instalación de baterías, etc.).
Por otra parte, desde el punto de vista funcional, el Centro de Procesamiento de Datos se ubica, dentro
del organigrama de una empresa, de cuatro posibles formas:
Ubicación independiente.
En este caso, el Centro de Procesamiento se constituye en un departamento más de la empresa, cuyo
objetivo es prestar sus servicios al resto de departamentos. En el esquema vemos que el Centro de
Procesamiento de Datos se encuentra como un departamento más en el organigrama de una empresa.
Organigrama
No existe un modelo único de organización de un Centro de Procesamiento de Datos. Éste se estructura
de muy diversas maneras, según su tamaño, su ubicación funcional y el tipo de aplicaciones o trabajos
que desarrolle.
A estas categorías viene a unirse la formación, que puede ser general, específica y/o profesional. No
sería útil trazar el perfil tipo de cada puesto de trabajo informático, ya que, para muchos de ellos, las
cualidades son comunes y únicamente más o menos precisadas.
La informática requiere cualidades muy marcadas, y es por dos razones principales. La primera se
basa en el hecho de que los trabajos automatizados precisan largos estudios para su puesta en
funcionamiento, que deben ser precisos y definitivos.
La segunda depende directamente de los costos de explotación, cuyo importe, la utilización de un
sistema informático de precio siempre muy elevado, no es, sin embargo, nunca suficiente como para
que no se espere una perfecta rentabilidad. No hay que olvidar, igualmente, que la informática es un
servicio no productivo directamente y, como consecuencia, no debe suponer una excesiva carga en los
gastos de la empresa.
Esta razón es, pues, suficiente para no cometer la menor negligencia en la calidad y competencia del
personal que, sin lugar a dudas, importa más para el éxito y el buen nombre del servicio informático
que el tipo y la clase de material explotado o a explotar.
Para concluir, si se tuviesen que seleccionar las tres cualidades fundamentales de un informático, se
citaría: lógica, sentido del detalle y sentido de lo esencial. Mediante la adecuada formación
especializada es posible incrementar o desarrollar estas cualidades, obteniendo como resultado el
informático que la sociedad precisa.
Labores Administrativas
— Preparar informes periódicos o especiales sobre su departamento.
— Presidir las reuniones principales con los usuarios.
Dependencia
— De la dirección general de la empresa.
Puestos Dependientes
— Jefes de desarrollo y explotación.
— Especialistas y staff.
Cualificacion
— Las cualidades esenciales son las requeridas a un nivel de dirección elevado, comprendiendo la
posibilidad de «vender sus ideas» a otros, especialmente a la dirección.
Promocion Profesional
— Los puestos de dirección de la empresa.
Analista De Sistemas
FUNCIONES
— Diseño y análisis de sistemas a mecanizar.
— Apoyo a explotación y usuarios durante la implantación.
Labores Tecnicas
— Estudiar y analizar el sistema existente.
— Prediseñar, presentar y justificar el sistema propuesto.
— Efectuar el diseño detallado, preparar las especificaciones, la documentación y el manual de
explotación.
— Analizar y evaluar los cambios pedidos a una aplicación.
— Realizar trabajos de apoyo a la implantación e impulsar su aceptación por el usuario.
Labores Administrativas
— Proporcionar datos sobre el progreso de la aplicación.
— Preparar datos sobre su actividad personal.
Dependencia
— Del jefe de desarrollo o del jefe de proyecto, en su caso, al menos funcionalmente.
Puestos Dependientes
— Analistas de aplicaciones que participen en su aplicación.
Relaciones En El Departamento
— Analista de aplicaciones.
— Programadores.
— Administrador de la base de datos.
— Jefe de equipo.
— Monitores de transcripción de datos.
Cualificacion
— Poseer una mente analítica, es decir, capacidad de investigar y encontrar todos los constituyentes
de una operación. Ser muy detallista.
— Tener una mente lo suficientemente sintética como para reconstruir una operación a partir de sus
constituyentes, a fin de verificar el análisis.
— Ser muy preciso y ordenado.
— Conocimientos prácticos de programación.
— Es deseable que posea un conocimiento teórico del trabajo, pero no es necesario que haya
trabajado en el servicio.
Labores Administrativas
— Informar sobre la utilización hecha a la base de datos.
Dependencia
— Del jefe de desarrollo.
Puestos Dependientes
— Ninguno.
Relaciones En El Departamento
— Jefe de proyecto.
— Analistas de sistemas y de aplicaciones.
— Programadores.
— Jefe de explotación.
c) Plan de Reclutamiento del Personal
No es posible disociar los puestos de trabajo a proveer del reclutamiento del personal. En efecto, este
reclutamiento no puede efectuarse más que a partir de las necesidades a cubrir y éstas dependen, a la
vez, de las estructuras implantadas y de las disponibilidades resultantes.
En la práctica, se puede estar ante tres situaciones que dan lugar al reclutamiento:
1. El servicio informático no está aún creado, aunque un informe de análisis previo ha mostrado la
necesidad de su implantación.
2. El servicio funciona, pero su desarrollo exige la creación de más puestos.
3. Como consecuencia de bajas, uno o varios puestos están disponibles y a proveer.
Las dos primeras situaciones reclaman una minuciosa preparación con objeto de definir los objetivos y
las tareas de cada puesto de trabajo.
La experiencia aconseja que en su creación y salvo casos particulares, debidamente definidos, un
servicio informático no sea excesivamente provisto de personal, lo que da a entender que un cierto
número de puestos de trabajo previstos y definidos no son, por otra parte, provistos y lo son
únicamente cuando la necesidad se vuelve evidente. Es por lo que las dos primeras situaciones
descritas son complementarias y no excepcionales.
Es verdad que un sistema informático exige un armazón logístico determinado, pero la implantación de
un sistema, de la clase que sea, impone escalones sucesivos cuya graduación y dosificación dependen
en gran medida de las necesidades y de los medios financieros de las empresas y, por otra parte, de
las adaptaciones progresivas, que sólo el tiempo permite cumplir razonablemente.
La tercera situación es más clásica. Es una situación consolidada, que no exige, a priori, nuevas
definiciones de puestos, aunque los movimientos de personas puedan, a veces, permitir aportar
correcciones de afectación o de cualificación que la coyuntura interna pueda sugerir.
En efecto, aunque un modelo estándar de actividades diversas ha sido propuesto anteriormente, cada
puesto de trabajo debe adaptarse tanto a la empresa como al material de las aplicaciones. Esto es lo
que explica que, en toda colectividad, ninguna cualificación no está nunca inmovilizada en su
definición; esto es particularmente sensible en informática por el hecho de la juventud de su desarrollo.
El reclutamiento del personal del servicio informático depende estrictamente de la política practicada
por la empresa. Es, en efecto, posible efectuar un reclutamiento interno o preferir un reclutamiento
externo. En muchos casos una política intermedia hace escoger las dos formas.
El reclutamiento interno presenta sus ventajas, aunque éstas deben medirse. El personal de pequeña o
mediana cualificación, y muy especialmente el de explotación, puede, efectivamente, reclutarse en la
empresa.
En el momento actual y durante largo tiempo, este modo de reclutamiento se presentará como una
promoción para los interesados. Una formación adaptada les permitirá integrarse en el contexto de las
actividades del servicio informático, pero conviene matizar lo concerniente al personal de estudios y de
métodos.
Si el reclutamiento interno ofrece, por un lado, la ventaja de proveer personas que conocen bien la
empresa, por otro lado puede también presentar el inconveniente de reclutar personas que, por las
rutinas adquiridas, puede ser que no estén en condiciones de elaborar y de llevar a cabo las
reorganizaciones que impone el uso de un sistema informático.
Además, la elección por reclutamiento interno puede dejarse influenciar por factores personales que
dependen a la vez del contexto y las circunstancias. Por estas razones, el reclutamiento de los
analistas y programadores debe, en los casos más corrientes, ser totalmente mixto para asociar, si hay
constitución de equipos pluridisciplinarios, tantos los reclutamientos internos como externos, tratando
de conseguir una buena dosificación.
Así, a un técnico experimentado en gestión cuyo reclutamiento será interno, deberá serle asociado un
técnico reconocido en informática reclutado en el exterior. Habrá, por otra parte, tiempo para tener en
cuenta las personalidades de cada miembro del equipo para realizar un matrimonio coherente y, como
consecuencia, duradero. Este problema sobrepasa el cuadro estricto del reclutamiento de personal
informático, pero es tan importante como el de la cualificación técnica.
En lo concerniente al personal de dirección del servicio informático no será preciso realizar estas
matizaciones cuando todos los cuadros superiores de la empresa posean una formación suficiente en
informática, situación que no se produce en el momento actual.
Se puede resolver esta situación escogiendo una persona perteneciente a los cuadros de la empresa y
procurándole la formación adecuada. Esta práctica no conduce siempre al éxito, pues esa persona,
salvo si su espíritu es suficientemente abierto, tendrá tendencia a favorecer sus antiguas actividades.
Así, en las primeras épocas de la informática, la responsabilidad de muchos servicios ha sido confiada
a los directores administrativos o a los contables jefes en las empresas en vías de automatización. Esta
medida ha conducido demasiado frecuentemente a una simple mecanización de tareas administrativas
con una prioridad absoluta para los trabajos contables.
El reclutamiento externo puede conducir a los mismos excesos en otros sentidos. La contratación de
un responsable, ante todo técnico de informática, peligra en precipitar la automatización llegando a
mecanizar hasta aplicaciones que, por su naturaleza y su coste, podían y debían continuar
realizándose normalmente. En fin, a este nivel de responsabilidad, las competencias son muy fuertes,
pues se encuentran personas inteligentes o, por lo menos, instruidas.
Cada uno teme perder una parte de sus prerrogativas y combate ferozmente para apropiarse de
nuevas responsabilidades y para oponerse a la inserción de nuevas influencias. Por todo esto, es
conveniente una dosificación adecuada, que mediante reclutamiento interno y externo, y en función de
la personalidad de los candidatos, permitirá constituir un equipo de dirección en el cual se aliarán en
armonía tanto los conocimientos de la empresa y de sus mecanismos como los de las técnicas
informáticas.
Esta dosificación es, en todos los casos, una ventaja, pues aporta al interior del cuerpo social, que es
la empresa, una sangre nueva que viene a oxigenar las estructuras y los sistemas en vías de
fosilización o incluso ya fosilizados. La renovación es un hecho positivo en la medida en que,
previamente pensada, no es revolucionaria, sino evolucionista.
Cualquiera que sea la forma de reclutamiento, interno o externo, éste debe ser cuidadosamente
preparado. La oferta de empleo debe definir con precisión el o los puestos a proveer y el o los perfiles
de los candidatos a cada función. Si se trata de reclutamiento interno, esta oferta da lugar a una nota
de difusión que, en principio, es leída por el conjunto del personal.
Esta nota debe prever la o las cualificaciones requeridas para ser candidato, así como la titulación o
competencias exigidas. Es evidente que en reclutamiento interno y en función del o de los puestos a
prever, la elección puede ser más o menos restrictiva según los empleos. Muy a menudo, por otra
parte, esa elección propone a tal o a cual miembro del personal ocupar el empleo a proveer. Este
procedimiento debe evitarse, ya que puede conducir a parcialidades.
El reclutamiento externo reclama una redacción más cuidadosa de la oferta con el fin de dar el impacto
psicológico deseado. La cronología del procedimiento se establece entonces según un organigrama.
Evaluación Técnica
Las preguntas hechas durante una evaluación técnica son similares a aquellas usadas para determinar
donde era técnicamente factible la aplicación. Algunos ejemplos son:
¿Es la tasa de transmisión de datos lo suficientemente rápida para manejar todo los datos?
¿Hay suficiente almacenamiento para guardar los datos necesarios?
¿Responde la CPU a todas las peticiones dentro de un periodo especificado de tiempo?
Cuando se instala las aplicaciones, la evaluación posterior puede descubrir que ellas operan
ineficientemente debido a que las capacidades técnicas de hardware y software no pueden soportarlas
apropiadamente. Una operación en tiempo real en línea puede ser muy lenta debido a que el
computador involucrado tiene capacidad suficiente para manejar la carga de trabajo. Una red de
comunicaciones puede manejar adecuadamente la carga de trabajo pero puede ser más costosa de lo
que había sido anticipado. Otro problema común es que los volúmenes de transacciones fueron
subestimados, de tal manera que el almacenamiento secundario para procesamiento en línea tiene
capacidad inadecuada.
Evaluación Operacional
Las consideraciones establecen si la entrada de datos está apropiadamente provista y si la salida es útil
y se emplea de manera adecuada. La evaluación de aplicaciones deberá examinar qué tan bien operan
éstas, con especial referencia a la entrada, las proporciones de error, la oportunidad de la salida y la
utilización. Algunas investigaciones por la utilización de la salida sugiera la necesidad de una evaluación
periódica de las aplicaciones. En un estudio de Gee,3 64 gerentes de línea, a nivel medio de compañías
manufactureras fueron entrevistados, y se les solicitó evaluar los elementos de información de control
que ellos recibían, en la medida en que estuvieran siendo substancialmente usados o eran irrelevantes o
información de referencia. De los 579 elementos, el 46 por ciento (267) fue considerado irrelevante u útil
solamente como referencia. En una investigación posterior, a 49 administradores de nivel medio se les
solicitó clasificar lo elementos de información de control como vitales (que no admitan retrasos),
importantes (usados como referencia y sus atrasos o imprevistos generalmente no eran significativos), o
de respaldo (elementos raramente usados). El resultado mostró que 383 elementos eran como sigue:
Vitales 32%
Importantes 36%
Respaldo 32%
Existe una tendencia a no terminar un informe una vez que éste ha sido comenzado. Aún cuando el no
sea usado, hoy a menudo la sensación de que puede tener utilidad en el futuro. Varios métodos pueden
servir para identificar los informes no usados:
Terminación del reporte para ver si alguien pregunta por él cuando no llega.
Revisión periódica de todos de todos los reportes por fuerza de trabajo.
El colocarle precio a los informes para ofrecer incentivos a los administradores para eliminar
aquellos que son innecesarios.
Evaluación Económica
La propuesta original de una aplicación incluye una evaluación económica. En la evaluación económica
de post auditoría los costos actuales se comparan con los beneficios actuales. Los costos se pueden
estimar con una exactitud razonable en las post auditoría, pero varios beneficios todavía pueden ser
difíciles de medir. Después de hacer esas estimaciones, se pueden calcular una revisión del retorno
(rendimiento) de la inversión.
La evaluación económica puede ser útil más allá de la aplicación específica examinada. Para los
propósitos administrativos, la evaluación puede ayudar en la toa futura de decisiones para identificar los
costos de aplicaciones para las cuales un retorno (rendimiento) económico era esperado o no se puede
estimar. Por ejemplo, la justificación de la aplicación pueden haber sido:
Ordenada por la ley o por cambios en los sistemas externos (tales como cambios en el código
postal).
Requerida en orden a equiparar la competencia.
Para establecer o mantener una ventaja competitiva o una innovación.
Mejoras en el desempeño organizacional que se esperan pero que son difíciles de medir.
Si la evaluación económica muestra que el objetivo de retorno sobre la inversión no se lograra u otros
beneficios son menores (comparados con los costos) que los anticipados, el análisis económico
requerido para decidir si continuar o no la aplicación, usa solamente costos y beneficios futuros. En otras
palabras, el costo de desarrollo anteriormente incurrido no es más relevante; hay costos ya hechos y no
se pueden alterar por la decisión. Sin embargo, frecuentemente, una aplicación que haya tenido menos
beneficios que los anticipados, puede todavía tener suficientes beneficios futuros para pagar posteriores
costos de operación y de mantenimiento.
La observación de las operaciones del computador es útil para detectar la distribución de los recursos
usados y aplicaciones o ineficientes. Algunos signos de distribución ineficiente o procedimientos de
operación pobres son:
• Atrasos en el procesamiento mientras el operador localiza archivos, monta cintas o discos, carga
formas, o realiza funciones similares.
• Excesivos requerimientos de respuesta en la consola al operador.
• Atrasos causados por la falta de entrenamiento en los procedimientos apropiados de re – arranque
cuando el procesamiento es interrumpido.
La base de esta aproximación consiste en que la organización debe realizar suficientes análisis para
especificar sus requerimientos y solicitar las propuestas de los vendedores, con base en los
requerimientos específicos. Las propuestas del vendedor sistemáticamente se evalúan en relación con
los requerimientos y se toma una decisión. Este enfoque contrasta con el método común de preguntarle
a un vendedor para que proponga hardware y software sin ningún estudio ni especificación
organizacional.
5. El grupo de estudio.
Si la adquisición de hardware y software es importante, se deberá formar un grupo de estudio o comité
de alto nivel. El grupo de estudio de alto nivel será descrito como un modelo para ambos grupos. Un
comité de alto nivel usualmente debe agrupar personal de manejo intermedio que represente las
funciones principales del negocio, además de un ejecutivo de la función de sistemas.
El grupo de estudio deberá ser provisto de personal técnico de soporte. Para una organización que ya
tiene instalaciones de computador y está estudiando el valor de un sistema de procesamiento de datos.
Para una organización sin experiencia previa, el uso de consultores externos de soporte,
frecuentemente es aconsejable.