Вы находитесь на странице: 1из 8

Вирусные изменения

Альтернатива медленным, болезненным и редко приводящим к успеху


процессам управления изменениями в организации
Леандро Херреро; meetingminds, 2006 год
О книге: Об авторе:
М н о г и е Леандро лидерства и совместной
люди по- Херреро, работы коллектива.
лагают, что прежде чем Доктор Херреро является
проведение занять ру- автором трех книг по пси-
изменений ководящие хиатрии и нескольких на-
в организа- должности в учных публикаций. Многие
ции – про- нескольких годы он также вел ежеме-
цесс дол- компаниях сячную колонку о пробле-
гий, утоми- с мировым мах менеджмента в журнале
тельный и именем, свы- Scrip Magazine, который яв-
едва ли не ше пятнадцати лет был ляется всемирно известным
бесперспективный. Самое ин- практикующим психиа- изданием в сфере здраво-
тересное, что в большинстве тром. Он является одним охранения и фармацевти-
случаев так оно и есть. из основателей и исполни- ки. К настоящему моменту
Однако у изменений есть и вто- тельным директором ком- уже изданы две его книги
рое лицо, которое может про- пании Chalfont Project Ltd, по менеджменту.
являться постепенно, шаг за которая занимается между- Доктор Херреро является
шагом. Более того, для иници- народным консалтингом в членом института Chartered
ации таких изменений не тре- области организационной Management Institute и ин-
буются толпы людей и (или) структуры. Имея за плеча- ститута Institute of Directors.
влиятельные знакомства; по- ми огромный бихевиорист- В 2005 году он стал членом
ложительные изменения мо- ский опыт (наука о поведе- консультативного сове-
гут проявляться не только под нии личности), он сотруд- та кафедры оперативного
воздействием направленных ничает с организациями по анализа Лондонской шко-
«сверху» сил, но и просто в вопросам структурных и лы экономики и политиче-
результате незначительных поведенческих изменений, ских исследований.
усилий одного единственного
человека. Правда жизни та-
кова, что изменения являют-
В этом Summary:
ся неотъемлемой частью на- 1. Как сделать успех популярным
шего существования, поэтому 2. Что говорят об управлении изменениями
нужно быть готовым к ним в 3. Как неудачные изменения могут выйти организации боком
любой момент. Крупные кор- 4. Малый мир внутри
порации обычно оказываются 5. Язык
в сложном положении из-за 6. Новое поведение
неприятия изменений и отсут- 7. Точки отсчета
ствия гибкости, несмотря на 8. Двигатели перемен; тотальная зараза
то, что любая коммерческая 9. Культура
деятельность предполагает 10.Пересмотр 15 распространенных суждений об изменениях
определенную динамику. 11.Финальное предупреждение
Из этого Summary вы узнаете

Книга «Вирусные изменения» (Viral Change) рассказывает о том, как небольшая группа людей
может привнести в устоявшиеся нормы корпоративного поведения новые правила, благода-
ря которым в организации начнется устойчивый процесс изменений. Исходя из этого, книга
может стать неизменным спутником современных лидеров, особенно тех из них, кто делает
ставку на «управление изменениями»; помимо этого она может использоваться в качестве
простейшего руководства для проведения ощутимых изменений даже в узких рамках соб-
ственного рабочего места. Она поможет читателям понять принципы и причины эволюцион-
ного развития организаций и подскажет, как подстроиться под эти изменения с тем, чтобы
суметь ими управлять.
Автор книги, Леандро Херреро, еще раз доказывает, что люди и созданные ими компании
должны стремиться к отказу от проверенных временем решений, поскольку в какой-то момент
они окажутся бесполезными. Эта книга, полная неожиданных открытий, вновь напомнит вам,
что пришло время двигаться вперед.

Как сделать успех популярным

• Суть принципа вирусных изменений сводится к «заразительному поведению», которое


распространяется на окружающих. Люди достигают такой точки, в которой все новое
кажется давно принятой нормой – причем для этого достаточно очень небольшой груп-
пы сотрудников, демонстрирующих такое поведение.
• Кроме того, посильную помощь в популяризации новых тенденций вносят относительно
небольшие группы людей, которые способствуют распространению «заразы» и основ-
ного мотива изменений.
• Мода, популярность и вирусные инфекции имеют много общего. В конце концов, мода
– это та же инфекция, только состоящая из идей и привычек.
• Вирусные изменения – это не просто кардинально иной способ восприятия того, за счет
чего существуют организации, но и возможность понять, откуда берутся изменения и по-
чему они «приходят, чтобы остаться». Разница между традиционным подходом к управ-
лению изменениями и «вирусной методикой» сформулирована в следующей схеме:

Традиционный подход к управлению


изменениями

Программа
Программа Масштабная
Масштабная
Огромный
Огромный Все
Всеуровни
уровни доведения
доведения инициатива
инициатива
набор
набор x x =
руководства
руководства до
досведения
сведения (по
(попроведению
проведению
действий
действий всех
всехиикаждого
каждого изменений)
изменений)

Вирусные изменения

Небольшой
Небольшой Вирусные
Вирусные Масштабные
Масштабные
набор
набор Небольшое
Небольшое
x x сети
сетивнутри
внутри = устойчивые
устойчивые
изменений
изменений число
числолюдей
людей организации
организации изменения
изменения
ввповедении
поведении
Что говорят об управлении изменениями

Кауис Петрониус в 65 году писал: «Мы не жалели сил на тренировках… но каждый раз, как
только у нас начинало хоть что-то получаться в плане командных действий, учителя быстро
перегруппировывали нас по-другому. Позднее я понял, что при возникновении любой новой
ситуации люди стремятся перегруппироваться, и это может стать великолепным способом
создания иллюзии прогресса, и в то же время источником замешательства, падения эффек-
тивности и деморализации».
В «Принце» Макиавелли писал так: «Нет задания сложнее, поведения опаснее и успеха нео-
пределеннее, чем попытка взять на себя руководство внедрением нового порядка вещей».
В разговорах о менеджменте ни одна другая фраза не встречается так часто, как расхожее
высказывание «люди привыкли сопротивляться изменениям». Повторяя его, подобно попуга-
ям, мы, в конечном счете, начинаем искренне верить в его непреложность.

Как неудачные изменения могут выйти организации боком

Ниже приводятся три основных и наиболее частых причины неудачного проведения изме-
нений:
1. неправильная расстановка акцентов – вместо поведения людей основной упор делает-
ся на технологии
2. неправильные предположения касательно изменений в поведении – считается, что они
должны просто «появиться» в результате перехода на новые процессы
3. суматошная обстановка в коллективе в тот период (как обычно бывает), когда одновре-
менно и параллельно друг другу протекает сразу множество инициатив и процессов.

Малый мир внутри

В реальном мире каждый человек связан с любым другим человеком.


Каждый полагает, что его окружает свой малый мир, что одновременно является правдой и
неправдой:
• правдой, потому что у каждого человека существует связь с конечной вселенной, из-за
чего возникает ощущение «малости»;
• неправдой, потому что, если применять принцип шести степеней разделения, человек
оказывается гораздо ближе к любому другому человеку, чем можно себе представить.
Естественно, «шесть степеней/малый мир» говорят о том, что это всего лишь ваше личное
восприятие. В реальности существует множество других «малых миров» в списке контактов,
они же – кластеры людей с «сильными связями».
Небольшой мир,
прочные связи

Слабые связи

Язык

Первым по значимости аспектом в вирусном изменении является язык. Он выполняет четыре


накладывающихся друг на друга роли, являясь:
1. очевидным средством установления связи с другими людьми
2. инструментом отображения будущего и визуализации изменений, преимуществ в ре-
зультате совершения действий и цены ничегонеделания
3. обрамлением: созданием интеллектуальных и социальных связей, которые выступают
в качестве «границ» или «карт» изменений
4. центральной частью одного из лучших механизмов социального обучения: рассказов.

Новое поведение

1. Есть и неприятные известия: в противоположность расхожему мнению, люди на самом


деле не знают, как пользоваться большей частью богатейшего словарного запаса, ко-
торый предоставлен им для выполнения ежедневных функций по управлению и руко-
водству, включая управление изменениями. Получается, что они попусту сотрясают
воздух. Однако если люди научатся переводить свои слова в поведенческие измене-
ния, то они узнают гораздо больше о том, что нужно делать (делать=ожидать=управл
ять=измерять=двигаться вперед).
2. В ходе ежедневных задач по руководству компанией или управлению инициативами по
проведению изменений, люди непременно используют ярлыки и слова, которые мало
приспособлены для приведения всех и вся на одну и ту же твердую (и не имеющую от-
ветвлений) дорогу. Если вы заинтересованы в проведении изменений, нужно в первую
очередь озаботиться чисткой своего словарного запаса.
3. Представленная на следующей странице схема (карта) позволит вам составить более
четкое описание процесса и выяснить, какие изменения в поведении вам нужны и как
вы могли бы распространить их в своей организации:

1. Проектирование
будущего. 8. Постоянное
Определение и применение
начертание плана методов
успеха и поражения бихевиоризма
для укоренения
5. Усиление –
новых принципов
применение методов поведения
бихевиоризма
2. Преобразование
для усиления
норм поведения
текущих 7. Жизнь в новых
отдельных сотрудников,
основополагающих условиях – поведение
групп сотрудников
принципов является
и представителей
поведения «живым организмом»,
руководства в
соответствии с оно распространяется
разработанным посредством
планом будущего имитации и других
компании 4. Определение социальных форм
границ – составление подражания
плана поведения,
в который
3. Проверка текущей включаются аспекты 6. «Засеивание» –
структуры организации, поведения, проектирование
действующих схем, не подлежащие и создание инициатив,
выявление обсуждению которые де-факто
способствующих приводят к
и препятствующих образованию
развитию компании новых принципов
принципов поведения поведения

Точки отсчета

Заразительная сила нового поведения или характера, которая в конечном счете приводит к
глобальным изменениям в рамках организации, зависит от трех переменных величин:
1. наличия контакта между «заражающими» людьми и теми, кто перенимает эту «за-
разу». Как и в случае с распространением эпидемических заболеваний, восприимчивые
к болезни люди должны находиться в контакте с заболевшими.
2. числа общающихся между собой людей. С увеличением числа взаимодействующих лю-
дей увеличивается вероятность возникновения критической массы сверх порогового
значения, благодаря чему характер поведенческих изменений становится видимым.
3. достаточного количества людей с низким порогом восприятия. В этих «малых мирах»
должно присутствовать достаточное количество людей с низким порогом восприятия,
которые, скорее всего, просто станут копировать или воспроизводить новое поведение
своих коллег.
Двигатели перемен; тотальная зараза

Ниже приводится краткое описание типов людей, которые способны помочь в проведении
любых инициатив вирусного характера.
• Инициаторы, зачинщики и активисты. Эти люди хорошо известны своей способностью
«двигать все вперед», по возможности ставить под сомнение сложившийся статус-кво,
стимулировать процессы и порой вызывать раздражение.
• «Зеркала». Люди в буквальном смысле «смотрятся в них» в поисках признаков одобре-
ния или же наоборот – неодобрения своих поступков.
• «Узлы связи». У них есть большая сеть связей со всеми и каждым, они пытаются на-
править организацию по правильному курсу, имея отличное представление о всех под-
водных камнях и тайных тропах. Очень часто (что, впрочем, необязательно) эти люди
работают в компании уже довольно продолжительное время.
• Просто беспокойные люди (в хорошем смысле этого слова). Они постоянно сочетают в
себе разочарование текущим положением дел и одновременно – стремление изменить
что-то в лучшую сторону, исправить что-то.

Культура

• Помните: именно поведение определяют культуру, а никак не наоборот.


• О культуре нужно думать как о конечном пункте маршрута.
• О культуре, как об отправной точке стоит думать только в том случае, когда вы зани-
маетесь визуализацией будущего.
• Мышление должно быть «краткосрочным»: какие изменения в поведении можно про-
вести уже сейчас для того, чтобы дать ход «инфекции»?
• При описании своей культуры можете использовать любые ярлыки, если они кажутся
вам адекватными ситуации, однако не забывайте, что за каждым ярлыком должна сто-
ять своя манера поведения.
• Для достижения реальных изменений нужно сконцентрироваться на поведенческих из-
менениях, а не на изменении процессов. Новая культура должна вырастать на поведе-
нии, а не на процессах.
• Выделите любые новые порядки, желательные или нежелательные, и постарайтесь
определить «вирусные взаимосвязи» между ними.
• При проведении любых культурных изменений старайтесь строить свой подход как на
традиционных принципах управления изменениями, так и на особенностях вирусных
изменений. Убедитесь, что видите разницу между задействованными рычагами, под-
ходами, игроками и центрами сосредоточения усилий. И только после этого делайте
выбор.
Пересмотр 15 распространенных суждений об изменениях

Ниже приводятся 15 доминирующих высказываний, с помощью которых люди стремятся


укрыться от процессов вирусных изменений, а также раскрываются их слабые стороны.
1. «Для масштабных изменений нужны масштабные действия». Вирусные изменения де-
лают ставку на несравненную мощь небольшого набора рычагов – поведенческих из-
менений, которые способны генерировать огромные изменения, действуя при этом не
линейно, а распространяя их по всей структуре.
2. «Только изменения на самом верху гарантируют изменения внутри организации». «Из-
менения наверху» естественно более чем желательны, но для проявления вирусных
изменений не это является определяющим фактором.
3. «Люди сопротивляются изменениям». Вирусные изменения доказали, что те особен-
ности поведения, которые вызывают сопротивление, в конечном итоге исчезают, за-
мещаясь альтернативными вариантами поведения.
4. «Культурные изменения – это медленная и весьма болезненная процедура». Вирусные
изменения доказали, что если культурные изменения никак не проявляют себя в самые
сжатые сроки, значит, что-то идет не так.
5. «В изменениях должен участвовать каждый». Вирусные изменения используют воз-
можности внутренних сетей общения для эффективной работы со всем персоналом,
при этом самым неэффективным вариантом является принцип «расскажи об этом каж-
дому встречному». Поскольку в организации наверняка есть небольшая, но сплоченная
группа прочно связанных людей, отличающихся высоким влиянием, проще всего свя-
заться напрямую с ними, а не устраивать «широковещание».
6. «Обмен информацией и обучение – вот ключевые компоненты изменений». Вирусные
изменения не спорят с этим утверждением, но основной акцент все равно нужно делать
на особенностях поведения.
7. «Новые процессы и системы создадут новые, необходимые принципы поведения». Ви-
русные изменения говорят о недостоверности этой предпосылки. Для того, чтобы мож-
но было работать с новыми процессами и системами, необходимо новое поведение.
8. «Люди отличаются рациональностью, и реагируют только на логичные и рациональ-
ные запросы на изменения». Вирусные изменения говорят о том, что значение имеют
только поведенческие изменения, а они возможны только в случае целенаправленного
развития конкретных особенностей поведения.
9. «Не имеет смысла проводить изменения в отдельно взятом подразделении компании,
если остальной персонал не принимает в этом участия». Вирусные изменения распро-
страняют «заразу» посредством внутренних социальных сетей.
10. «Из игры нужно вывести скептиков и противников изменений». Метод вирусных изме-
нений диктует: придержите свои суждения, приготовьтесь к удивительным результа-
там, и, прежде всего, не списывайте со счетов свои активы столь быстро.
11. «Картину изменений лучше наблюдать, глядя сверху вниз». В процессе вирусных из-
менений изначальное видение может поступать непосредственно от топ-менеджмента,
однако оно не подчиняется законами всемирного тяготения.
12. «После проведения изменений необходим период стабильности и сплочения». Вирус-
ные изменения предоставляют свой механизм для существования в промежутках меж-
ду отдельными изменениями и создания новых принципов поведения, становящихся
нормой.
13. «Краткосрочные победы носят тактический характер, но они, как правило, не дают
настоящих изменений». Главная доктрина вирусных изменений сводится к тому, что
небольшие изменения способны привести к значительным последствиям; вполне есте-
ственно, что краткосрочные победы просто становятся частью общей картины.
14. «В любом случае потери неизбежны – часть людей просто не приемлет изменений; при-
дется таких людей вычленять и что-то с ними делать». Вирусные изменения построены
на том, чтобы отказаться от кажущихся очевидными предположений. У тех людей, кто
в итоге решит уйти, можно не только узнать, что же «пошло не так». На основании их
слов можно сделать вывод, что какие-то процессы протекают слишком хорошо, и что
у части людей просто не хватает способностей под них подстроиться!
15. «Люди, которые и раньше не особо соблюдали действующие нормы, проявят себя еще
хуже в плане принятия изменений». Вирусные изменения используют абсолютно иные
подходы к созданию «норм». Избегающие нормативного поведения люди очень часто
оказываются впереди планеты всей!

Финальное предупреждение

Эта концепция может оказаться настолько эффективной, что, усвоив новые принципы рабо-
ты организации и управления изменениями, вы уже никогда не вернетесь к прежним.
Если вас охватит общая «зараза», вам захочется распространять новые принципы на окру-
жающих, заражая остальных сотрудников организации.
Для борьбы с «заразой» можете опробовать принцип «только не за десять лет!» или «а на-
шему директору это не понравилось бы».
Если не бороться с «заразой», быстро становишься ее переносчиком и распространителем.
Вирусные изменения, без сомнений, помогут вам добиться успеха в любой организации. Вы
сможете создать моду на успех, заложить основы процветания и создать такую рабочую об-
становку, что люди, ложась спать в пятницу вечером, будут мечтать об утре понедельника.