Вы находитесь на странице: 1из 13

Развитие лидеров вашей

компании
Как великие организации используют планирование преемственности для
поддержания конкурентного преимущества
Роберт Фулнер (Robert M. Fulmer) и Джей Конгер (Jay Alden Conger)
О книге: Об авторах:
часто переманиваются Роберт Фулнер пре-
конкурентами, поэтому подает в Pepperdine
компании, не имеющие University и является
эффективного процесса автором книг “Лидер-
преемственности, оста- ство с помощью дизай-
нутся в проигрыше. Мно- на” и “Инвестиции в ли-
гие руководители высше- дерство”.
го звена уходят и должны
быть заменены. В книге Джей Конгер явля-
“Развитие лидеров вашей ется старшим иссле-
компании” авторы Роберт дователем в University
Долгое время управле- Фулнер и Джей Конгер of Southern California,
ние преемственностью исследуют, как изменя- преподает в London
заключалось в поиске за- ется конкуренция за та- Business School и напи-
мены руководителям выс- лантливых работников, и сал или был соавтором
шего звена, которые, как как некоторые компании множества книг, вклю-
предполагалось, однаж- используют управление чая “Совет директоров
ды покинут организацию преемственностью в ка- корпорации”.
из-за смерти или в связи честве источника конку-
с выходом на пенсию. Во рентного преимущества.
многих компаниях плани-
рование преемственности В этом Summary:
– это просто одно из не- 1. Новый императив
скольких “ежегодных ме-
2. Кто “является собственником” процесса управ-
роприятий”, которое про-
ления преемственностью?
водится без тщательного
обдумывания того, как 3. Поиск и выявление талантов
этот процесс может быть 4. Соединение преемственности и развития
использован для развития
и/или удержания талант- 5. Измерение и обеспечение успеха в долгосроч-
ливых работников. Се- ном периоде
годня хорошие работники 6. Тенденции в управлении преемственностью
Из этого Summary вы узнаете

Почему вновь возник интерес к проблеме преемственности. Современные системы


преемственности больше не концентрируются исключительно на поиске замены талантливым
работникам; они также фокусируются на максимальном развитии персонала.
Кто “является собственником” управления преемственностью? Успешные компании
имеют три основные группы людей, которые делают возможным и успешным управление
преемственностью - собственники/защитники, собственники процесса и те, кто этот процесс
реализуют.
Поиск и выявление талантов. Какой тип талантов необходим вашей компании? Что он из
себя представляет? Как он может быть лучше всего развит и использован?
Объединение преемственности и развития. Зачем “оценивать и подгонять” работников,
если будущее вашей компании может зависеть от поздно зажегшихся сверхзвезд?
Измерение и обеспечение долгосрочного успеха. Системы успешного управления пре-
емственностью измеряют свои собственные результаты определения возможностей развития
и заполнения их нужными людьми в нужное время.

Новый императив

Управление преемственностью в большинстве компаний традиционно рассматривалось как


необходимая система управления персоналом, целью которой является поиск замены для ру-
ководителей высшего звена, которые, в конце концов, покинут организацию. Очень неболь-
шое число компаний, если вообще такие были, рассматривали этот процесс как средство для
развития или удержания талантливых работников в нижней части организационной иерар-
хии. Предполагалось, что руководители высшего звена будут на посту в течение продолжи-
тельного периода времени, пока неожиданные события (проблемы со здоровьем, несчастный
случай и т.д.) не вынудят их покинуть свои должности.
Большинство компаний имеют значительный, но обычно не разглашаемый список преемни-
ков руководителей, определяющий адекватный и подходящий набор людей, подготовленных
на тот случай, если кто-то из ключевых руководителей в компании покинет свою должность.
Такая модель управления преемственностью имеет несколько фундаментальных недостатков.
Одним из них является то, что он фокусируется только на вершине иерархии компании, в ре-
зультате претенденты выбираются только на уровне генеральных руководителей.
Во-вторых, она предоставляет руководителям высшего звена небольшой выбор следующе-
го поколения лидеров компании. Вместо того чтобы фокусироваться на развитии лидеров,
список просто выступал в качестве лестницы, по которой руководители нижнего звена могли
взобраться на вершину, если они будут достаточно долго работать в данной организации.
Как работника компании вас методично передвигали через определенное количество лет с
одной ступеньки на другую. Даже если вы смогли показать, что способны быстро учиться и
добиваться высоких результатов, вы все равно должны оставаться на определенной ступень-
ке карьерной лестницы.
Какой подход к управлению преемственностью является наилучшим?
Успешные корпорации обладают несколькими чертами, которые характеризуют их эффек-
тивные подходы к управлению преемственностью:
• Системы преемственности просты в использовании. Эффективные системы являют-
ся небюрократическими и несложными – используется унифицированный подход
для обеспечения согласованности и поддержания объективности в бизнес-единицах,
уровнях организации и географических регионах.
• Лучшие системы ориентированы на развитие, а не просто на замену. Система стано-
вится проактивным инструментом руководителей, отражающая прогресс их талантли-
вых работников и возможности, которые им требуются для подлинного развития.
• Высокоэффективные системы всегда активно вовлекают руководителей высшего зве-
на организации. Руководители высшего звена рассматривают эффективную систему
пре-емственности как важный стратегический инструмент для привлечения и удержа-
ния талантливых лидеров.
Выявление недостатка в талантах
• Системы преемственности в успешных компаниях эффективны в выявлении недо-
статка в талантливых работниках и в определении “ключевых” должностей – списка
должно-стей, которые являются критическими для успеха организации в целом.
• Планирование преемственности осуществляет мониторинг процесса преемственно-
сти, который позволяет компании обеспечить назначение правильных людей на пра-
вильные работы в правильное время и быстро заполнять вакантные должности.
• Наиболее успешные системы строятся вокруг постоянного обновления. Успешные компа-
нии постоянно совершенствуют и адаптируют свои системы по мере получения обратной
связи, следят за развитием технологий и учатся у других успешных организаций.

Преемственность в современном мире


Сегодня мы являемся свидетелями возникновения нового поколения систем преемственно-
сти. Современные системы больше не концентрируются исключительно на замене талантли-
вых работников. Они также сфокусированы на развитии. Эти новые системы используют бо-
лее систематический подход в отношении талантливых работников и стратегии организации,
делают больший акцент на потенциале кандидата, а не исключительно на результатах его
работы.
Там, где старые системы характеризовались полной конфиденциальностью и секретностью,
современные системы поощряют вовлеченность участников процесса и кандидатов. При ста-
рой системе очень немногие работники знали, где они на самом деле находятся в терминах
их потенциала для будущих возможностей карьеры.
Почему вновь возник интерес к проблеме преемственности
Силы, которые возобновили интерес к системам преемственности и изменили их кардиналь-
ным образом, являются трендами, которые повлияли на бизнес в условиях новой глобальной
экономики:
1. Лидеры являются и всегда были относительно дефицитным ресурсом для
компании. Уход сильных, эффективных лидеров является серьезной потерей для лю-
бой организации.
2. Ключевые работники в современных компаниях – это люди, работающие со зна-
ниями, интеллектуалы, которые одновременно обладают высокой мобильностью.
3. Контракты работников, концентрирующиеся на результатах, появились в 80-х и еще
более укоренились в 90-х, разрушили контракт “пожизненный найм в обмен на лояль-
ность”, который заключался, часто негласно, после Второй мировой войны. Компании
вознаграждают эффективных работников, достигающих высоких результатов.
4. Интернет усилил мобильность талантливых лидеров, сделав легким поиск но-
вых возможностей, и дав этим возможностям средство, чтобы прийти и постучаться в
их двери.
5. Сегодня рекрутеры руководителей высшего звена и хедхантеры более агрес-
сивны и изощренны. Больше нет ничего “неджентельментского” в том, чтобы нанять
лучших, самых ярких работников конкурентов.
6. Постоянные и непредсказуемые организационные изменения побуждают
организации выявлять возникающую нехватку талантливых работников и
потребности в новых типах способностей.

Кто “является собственником” процесса управления


преемственностью?

Исторически обеспечением преемственности занималась функция управления персоналом,


но было бы ошибкой считать, что только она несла за нее ответственность. Эффективность
любой системы преемственности зависит от намного более широкого спектра собственников
и спонсоров.
Собственники и защитники
Любой организации, которая хочет использовать действительно эффективное планирование
преемственности, абсолютно необходима вовлеченность руководителей высшего звена – про-
сто поддержки сверху на словах недостаточно. Главный исполнительный директор и его ко-
манда менеджеров должны быть страстными приверженцами этого процесса, и сделать своих
непосредственных подчиненных ответственными за обеспечение надежности системы при
нахождении, развитии и сохранении талантливых работников. Эти защитники действительно
должны верить, что талантливые работники являются ресурсом всей корпорации, а не соб-
ственностью определенной функции или подразделения. Без этого уровня критической под-
держки с самого верха управление преемственностью может превратиться в механический
процесс с “непредсказуемым” результатом.
Поддержка на уровне высшего руководства является критической для финансовой поддерж-
ки усилий по обеспечению преемственности и вовлеченности в процесс всех работников.
Поддержка высшего руководства компании обеспечивает гораздо более тесную связь со стра-
тегией бизнеса организации и ценностями корпорации.
Собственники процесса
Нереалистично и нежелательно чтобы только главные исполнительные директора несли от-
ветственность за развитие талантливых работников и лидеров. Руководители подразделения
человеческих ресурсов также играют важную роль, возможно даже наиболее экстенсивную
роль в процессе обеспечения преемственности. Функция управления персоналом обеспечива-
ют работу процесса управления преемственностью, интегрирует процесс развития лидерства
в структуру процесса управления преемственностью и обеспечивает получение успешных
результатов.
Приведение в соответствие планирования преемственности и развития лидерства достигает-
ся намного проще, когда они находятся в ведении одного подразделения или функции, такой
как управление персоналом. Принимая во внимание концентрацию нового поколения систем
преемственности на развитии, эта интеграция является особенно важной задачей.
Пользователи
Так как акцент переключился с процесса “замены” на развитие, процесс преемственности
проникает все глубже в организацию. Хотя поддержка высшего руководства является крити-
ческим фактором для успеха системы управления преемственностью, часто, для того чтобы
обеспечить эффективность этого процесса, его реализацию поручают руководителям, кото-
рые в организационной иерархии находятся ниже высшего уровня управления.
Sonoco Product Company, например, осуществляет планирование преемственности на уровне
руководителей завода, региональных менеджеров и генерального менеджера. Каждый уро-
вень рассматривается на отдельном заседании. Каждое заседание в свою очередь руковод-
ствуется следующими пятью основными принципами:
• Идите снизу вверх. Когда вы начинаете планирование преемственности в нижней
части организации и затем продвигаетесь вверх, данные накапливаются, что полезно,
когда анализируются ключевые проблемы организации.
• Привлекайте тех, кто находится ближе всего к месту событий. Тех, кто еже-
дневно наблюдает за работником, которого оценивают, приглашают на заседание.
• Используйте данные о результатах. Решение должны приниматься на основе данных
о результатах работы тех, кого оценивают. Другие данные тоже должны быть приняты во
внимание, включая образование, опыт работы и взаимоотношение с руководителями.
• Используйте процесс принятия решений, основанный на консенсусе. Приня-
тие решений должно осуществляться на основе взвешенного консенсуса.
• Необходимы инвестиции времени. Специалисты по управлению персоналом и ру-
ководители высшего звена должны хотеть выделить значительное время на усилия по
обеспечению преемственности. Система должна быть эффективно спроектирована и
обеспечивать приемлемую отдачу на инвестируемое время.

Поиск и выявление талантливых работников

В основе управления преемственностью лежит поиск и выявление таланта – что он собой


представляет, у кого он есть, и как он может быть развит. Вызовом в этом виде деятельности
является определение того, что означает термин “талант” в свете потребностей компании и
то, как оценить этот талант. Исторически результаты работы были самым простым способом
определения того, у кого есть талант, а у кого его нет – те, у кого были выше текущие резуль-
таты работы, считались талантливыми.
Время и опыт, однако, научили организации, что должности, которые работники могут занять
в будущем, могут потребовать способностей, которых сейчас у работников просто нет. В ре-
зультате компании также оценивают способность человека развиваться. Одним из особенных
интересов большинства организаций является лидерство: в результате все больше и больше
компаний включают фактор лидерства в свою оценку.
Соответствие между моделями способностей, целями корпорации и работниками является
ключевой характеристикой эффективности в процессе управления преемственностью.
Модели способностей
Термин способности ассоциируется у нас с поведением и умениями, необходимыми для успе-
ха в определенной роли. Эти умения могут включать как корпоративные ценности или способ-
ность к обучению, так и такие “негативные черты” как высокомерие и нечестность. Такие ин-
струменты как 360-ти градусная обратная связь укрепляют положение модели способностей
как основы в сфере развития и оценки.
Как компании управляют способностями
Различные компании стремятся получить определенные способности от своих работников и
оценивают их в соответствии с ними. Здесь перечислены ключевые способности нескольких
лучших организаций:
Dow Chemical (Глобальные способности)
• Инициатива
• Инновации
• Межличностная эффективность
• Лидерство
• Обучение
• Концентрация на рынке
• Работа в командах
• Создание ценности
Компания также использует второй набор способностей, которые специфичны для
различных функций организации.
Eli Lilly and Company (Поведение лидеров)
• Модель и ценности
• Создавайте внешний фокус
• Прогнозируйте изменения и готовьтесь к будущему
• Работайте качественно, быстро и создавайте ценность
• Достигайте результатов через людей
• Оценивайте и действуйте
• Распространяйте полученные знания
PanCanadian (Способность быть лидером)
• Видение
• Эффективные коммуникации
• Решительность и доведение дела до конца
• Деловая проницательность
• Управление людьми / командой
• Инновации
• Управление изменениями
Компании, использующие модели способностей в качестве основы для их процесса управле-
ния преемственностью, обнаружили, что они обеспечивают различные выгоды, включая:
• Сообщают четкие ожидания в отношении ролей и уровней исполнения.
• Обеспечивают более валидные и унифицированные данные для корпоративного пла-
нирования.
• Соединяют деятельность по развитию с организационными целями.
• Мотивируют работников улучшать свою работу, обеспечивая специфические руковод-
ства для профессионального развития.
• Защищают моральное состояние как руководителей, так и их подчиненных через кван-
тификацию управления исполнением.
• Рационализируют деятельность по управлению персоналом.
• Обеспечивают общий фундамент и язык для обсуждения того, как использовать наи-
более талантливых работников и реализовывать стратегии развития лидерства.
• Устанавливают ожидания для нынешних руководителей высшего звена и/или выступа-
ют в качестве целей развития для тех в организации, кто стремится стать руководите-
лем высшего звена в будущем.
Успешные организации используют различные инструменты и методы, для того чтобы выявить
талантливых работников и определить их потенциал лидерства. В большинстве случаев процесс
идентификации осуществляется заинтересованными работниками подразделения, отвечающе-
го за управление персоналом, работающих совместно с руководителями высшего звена, выпол-
няющих фактическую оценку. Они используют такие инструменты как результаты управления
исполнением и многоуровневая обратная связь, такая как 360-ти градусная обратная связь,
которая обеспечивает включение в оценку мнений руководителей, подчиненных и коллег и их
сравнение с набором идентичных характеристик способностей. Включение в этот процесс кол-
лег дает компаниям более полный взгляд на лидерский потенциал работников.
Концентрация усилий на должностях, “критических
с точки зрения миссии”
Сегодня компании все больше осознают тот факт, что должности, которые находятся как в
верхней, так и в нижней части иерархии (а не только те, которые находятся на верхних уров-
нях) могут рассматриваться как “критические с точки зрения миссии” или абсолютно необхо-
димые для успеха организации. Есть несколько способов определения важности должности с
точки зрения миссии:
• Определите последствия устранения данной должности. Если в результате не
принимаются важные решения, потребности потребителей не удовлетворяются, а опе-
рации плохо функционируют, то эта должность является критической с точки зрения
миссии.
• Определите уникальность данной функции для миссии организации и эф-
фективность операций, если человек покинет должность. Эти критерии определяют
важность как должности, так и человека, который сейчас ее занимает.
• Попросите руководителей высшего звена определить должности, находящи-
еся в их подчинении, которые если вдруг окажутся незанятыми, негативно повлияют
на способность организации достигать результаты.
• Изучите историю компании и определите, когда уход человека с определенной
должности привел к возникновению в организации серьезных проблем.
• Займитесь “изображением сети” – прослеживая принятые недавно важные реше-
ния назад к тем, кто внес основной вклад в их разработку. Это позволит выявить клю-
чевые должности и людей, которые их занимают.
Группирование работников с высоким потенциалом в фонд талантов доказал, что являет-
ся эффективным методом обеспечения наличия правильного человека, когда определенная
должность становится вакантной. Логика здесь в том, что большее внимание может быть
сфокусировано на подгруппе менеджеров, а не на всех работниках, соответствующих базо-
вым стандартам. Более того, большую отдачу можно получить, если предоставлять наиболее
способным работникам специальные возможности для роста.

Соединение преемственности с развитием

Многие компании переманивают лучших работников у конкурентов, тем самым пытаясь полу-
чить конкурентное преимущество, однако мы можем извлечь уроки из крайностей некоторых
фирм, особенно это проявлялось в том, что недавно нанятые работники сразу же помещались
на “быструю дорожку”. Как и в других ситуациях даже лучшие намерения при найме работни-
ков могут зайти слишком далеко.
Существует правильный и неправильный способ управления преемственностью. Некоторые ор-
ганизации разделяют работников на группы в зависимости от результатов их работы. Работники
с наиболее высокими результатами помещаются на “быструю дорожку”, среднюю группу побуж-
дают расти и развиваться, а работники с наихудшими показателями должны или улучшить свою
работу, или покинуть компанию. Этот процесс называется “дифференциация и подтверждение”,
однако имеет и более яркое, и, несомненно, более правдивое название “оценка и рывок”.
Почему “оценка и рывок” не работает
Этот подход к управлению преемственностью не является эффективным в обеспечении дол-
госрочной стабильности и продуктивности внутри корпорации по множеству причин, многие
из которых были выявлены в исследовании лидерства и стратегий развития Совета по корпо-
ративному лидерству (Corporate Leadership Council):
• Компании с уровнем лидерства выше среднего имеют темпы роста прибыли выше сред-
него по отрасли.
• Организации, которые эффективно распределяют свои ресурсы по развитию, для того
чтобы удовлетворить потребности лидеров, могут значительно повысить уровень их
лидерства.
• Многие организации стремятся эффективно реализовать наиболее важные программы
развития лидерства и получают выгоды от перераспределения ресурсов по развитию,
для того чтобы удовлетворить потребности лидеров.
• Обратная связь и программы взаимоотношений (такие как обучение и наставничество)
являются наиболее эффективными стратегиями развития лидерства.
• Многие команды лидеров слабее всего в области умений, которые имеют наибольшее
значение, что приводит к тому, что компании ищут решения для проблемы развития
лидерства.
• Более чем 8000 лидеров ответило, что умение управлять людьми является наиболее
важным атрибутом эффективного лидерства, опережая стратегическое управление,
личные характеристики, оперативное управление бизнесом.
Корпорации получают явные выгоды от выделения ресурсов на сотрудничество со своими
работниками, для того чтобы помочь им приобрести умения, необходимые для того, чтобы
стать эффективными менеджерами. Подход “выживают приспособившиеся” игнорирует фун-
даментальный вопрос: “Откуда приходят завтрашние лидеры?”.
Ответ на этот вопрос таков же, каким он был всегда – изнутри компании. Способные работ-
ники находятся вокруг вас; талант проявляет себя по-разному в различных людях, в виде
разных способностей; разным людям необходимо разное время, для того чтобы дорасти до
руководящих должностей. Лидеры возникают трудно уловимым способом и в своем собствен-
ном темпе, возможно только в ограниченной, однако критической сфере.
Развивающие виды деятельности
Развивающие виды деятельности не очень отличаются у разных успешных компаний. Эти
компании инвестируют большую часть своего времени и ресурсов в способных руководителей
высшего звена. Существует четыре общих черты в том, как успешные организации вовлекают
своих нынешних и будущих лидеров в деятельность по развитию:
• Они верят, что наиболее важными развивающими видами деятельности являются ра-
бочие задания или опыт работы, и они тратят много времени на то, чтобы удовлетво-
рить потребности корпорации и заполнить вакантные должности так, чтобы помочь
ключевым работникам расти и развивать свой потенциал.
• Они используют различные развивающие виды деятельности, включая наставничество,
обучение, ротацию, традиционные программы обучения и формализованные процессы
обратной связи.
• Они опробуют новые подходы к развитию, включая специальные поручения, обучение
на практике, обучение с использованием Интернета.
• Они увидели, что технологии, основанные на компьютерах, расширили их способность
эффективно наблюдать за деятельностью по развитию.
Внутреннее лидерство и обучение руководителей высшего звена
Успешные организации имеют внутренние формальные программы, которые фокусируются
на дальнейшем развитии их руководителей высшего звена. Компания Dell Computer, например,
фокусирует большую часть своей деятельности на развитии глобального фонда талантов, в
котором собраны наиболее способные работники, идентифицируя лучших и наиболее ярких
среди них, при этом бизнес-подразделения компании несут ответственность за выполнения
тех действий, которые необходимы их будущим звездам.
Большинство успешных компаний согласны с тем, что большая часть реального обучения
работников происходит на рабочем месте. Следовательно, большинство этих компаний имеют
специальные задания или программы обучения на практике. Одним из наиболее популярных
и эффективных подходов является формирование специальных команд для реальной и важ-
ной проблемы, с которой столкнулась организация. Способным работникам в Bank of America
поручают изучать специфические проблемы предприятия и представлять результаты руко-
водству. Инициатива компании “Шесть Сигм” помогает поручать лучшим работникам реали-
зацию важных проектов.
Все успешные организации принимают участие в программах наставничества и обучения,
однако обычно на неформальной основе.
Подход компании Dow Chemical
От работников компании Dow Chemical ожидается, что они будут участвовать в трех видах
деятельности: постановке целей на год, анализе/обсуждении результатов работы и обсуж-
дении проблем развития работников, результатом чего являются планы развития.
Для того чтобы получить вклад из различных источников, используется два инструмента.
360-ти градусная обратная связь о развити основывается на профиле способностей работ-
ника. Этот инструмент используется для развития работников и поощряет их сообщать о
результатах их работы и планах действий своим руководителям. Второй инструмент – об-
ратная связь о лучших результатах , которая основывается на индивидуальных целях. Она
используется для получения информации о результатах работы.

Курсы внешних университетов


Успешные организации используют как внутреннее, так и внешнее (с привлечением уни-
верситетов) обучение и курсы по развитию. Компания PanCanadian, например, предлагает
внутренние программы MBA, называющиеся Форум менеджмента, целью которых является
предоставление обучения в сфере менеджмента, ознакамливающие работников компании с
лучшей практикой, и приводящие в соответствие управленческую компетентность со стра-
тегическим направлением развития, для того чтобы решить текущие и будущие проблемы
компании.
Имея огромные возможности для обучения с помощью Интернета, лучшие организации пред-
лагают широкий спектр курсов, доступных для их работников в режиме онлайн. Хорошим при-
мером является компания Dow Chemical, которая сейчас имеет 60 курсов, доступных в режиме
онлайн в ее программах внутреннего развития, включая программы по этике, Шесть Сигм, и
другие курсы, которые объясняют стратегию, экономическую прибыль и т.д.
В управлении преемственностью все больший акцент делается на планировании карьеры и
составлению профилей работников. Планы индивидуального развития используются всеми
успешными организациями. Эти компании тщательно смотрят на предпочтения работников в
отношении карьеры и пытаются привести в соответствие их интересы и развитие карьеры с
будущей работой в компании. Предпочтения работников в отношении карьеры могут влиять
на процесс развития, а предпочтения работников учитываются везде, где это возможно.
Управление исполнением и 360-ти градусная обратная связь соединяются с помощью про-
цесса управления преемственностью и являются основными инструментами, используемыми
успешными организациями, для того чтобы поместить работников в планы развития. Инстру-
менты взаимосвязаны и основываются на базовых и лидерских способностях. Большинство
опрошенных организаций также используют результаты 360-ти градусной обратной связи в
целях развития.
Измерение и обеспечение долгосрочного успеха

Развитие способностей к лидерству является долгосрочной инвестицией. Эффективность се-


годняшних систем определяется их способностью предоставлять талантливым работникам
возможности для развития на протяжении их карьеры. Отслеживание прогресса отдельных
работников является важной чертой эффективного процесса преемственности. Наиболее
успешные системы также измеряют свои собственные результаты в определении возмож-
ностей развития, заполняют их правильными людьми в правильное время и обнаруживают
возникающую нехватку в способных работниках и быстро устраняют эту нехватку.
Успешные организации используют различные качественные и количественные методы из-
мерения и оценки, для того чтобы обеспечить достижение желаемых результатов, и чтобы
с разных точек зрения оценить реальную эффективность системы. Долгосрочный успех этих
процессов зависит от желания собственника постоянно самостоятельно пересматривать и
перепроектировать системы. Для настоящего успеха требуются непрерывные изменения про-
цесса и контента.
Что необходимо измерять?
Чаще всего в качестве количественной характеристики эффективности системы используется
способность организации заполнить ключевые должности работниками компании, а не на-
нимать их извне; этническое и половое разнообразие при продвижении; уровень текучести
кадров; позитивная оценка работы человека, получившего продвижение по службе.
Качественная оценка обычно основывается на таких факторах как опыт работников, уровень
их подготовки, квалификация руководителей, которые будут у работника, когда он будет вы-
полнять развивающие задания.

Цели наставничества компании Eli Lilly


Программы наставничества компании Eli Lilly and Company должны сделать следующее:
• Улучшить краткосрочные и долгосрочные
• результаты работы компании с помощью создания фонда талантливых руководителей
высшего звена с акцентом на меньшинствах, женщинах и разнообразии.
• Развивать способности к обучению.
• Разрабатывать эффективные ролевые модели для наставничества среди руководите-
лей высшего звена.
• Совершенствовать способности обучающихся, что должно привести к пониманию ор-
ганизационной культуры, личному развитию, удовлетворенности работой и новым
возможностям для карьеры.
• Создать ожидания в отношении наставничества в организации.
• Определять общие принципы, на основе которых может быть построена организаци-
онная культура, поддерживающая наставничество.
Эта программа, начавшаяся реализовываться в 1968 году, оказалась успешной с точки зре-
ния ее целевой аудиторией. Однако ограниченное число наставников привело к тому, что
формализованные программы реализовывались скорее спорадически, хотя неформальное
наставничество происходило более часто.
Лучшая практика: показатели эффективности
Sonoco Product Company не проводит статистический анализ процесса планирования преем-
ственностью. Вместо этого ее подразделение управления персоналом использует функцио-
нальные показатели, для того чтобы определить, были ли назначены подходящие кандидаты
на вакантные должности, и добились ли они успеха на этих должностях. После того как ком-
пания начала использовать этот процесс, подразделения отчитались в экономии времени на
75%. Кроме того, Sonoco имеет 80 – 90 процентный уровень успеха с точки зрения результа-
тов работы и продвижения.
Процесс планирования преемственности в Bank of America измеряется несколькими способами:
• Измерение результатов работы. Банк отслеживает, выполняются ли цели по при-
влечению талантливых работников и способен ли он делать это в будущем.
• “Полностью подготовленная” замена. Bank of America следит за множеством “пол-
ностью подготовленных” кандидатов, которые способны заменить 50 руководителей
высшего звена компании.
• Разнообразие. Принимая во внимание изменяющиеся демографические характери-
стики потребителей, Bank of America стремится обеспечить необходимое разнообразие
в рядах руководителей, для того чтобы отражать и даже опережать демографические
характеристики потребителей.
Уроки для долгосрочного успеха
Несмотря на инновации, которые использовали успешные организации, все они столкнулись
с проблемами при институализации процесса планирования преемственности и усвоили опре-
деленные уроки на этом пути. Они также сфокусировались на непрерывных улучшениях своих
подходов.
Факторы успеха Eli Lilly and Company включают обязательность процесса управления преем-
ственностью, интенсивные коммуникации с соответствующими людьми, вовлеченность глав-
ного исполнительного директора, интеграция с другими процессами управления человечески-
ми ресурсами и стремление сделать сам процесс и его инструменты максимально простыми
и понятными. Две рекомендации по тому, как добиться успеха, предлагаемые компанией Eli
Lilly: используйте один простой последовательный процесс и одно надежное технологическое
решение для предприятия.
Sonoco Products Company выявила следующие критические элементы успешной системы пла-
нирования преемственности:
• Руководители высшего звена поддерживают и используют процесс, делая его более
чем просто упражнением.
• Процесс является простым и практичным с точки зрения использования.
• Руководители используют результаты данного процесса.
Другие уроки успеха
Хотя процессы управления преемственностью различаются у разных организаций, есть не-
сколько универсальных характеристик эффективной программы:
• Плавный переход. Наличие кого-то, кто может занять важную вакантную должность,
является критическим показателем эффективности системы управления преемственно-
стью. Важно, однако, помочь этому человеку сделать переход, приобрести все необхо-
димые навыки и умения, что часто бывает трудно сделать.
• Правильные развивающие назначения. Успешный процесс включает поручение
работы, которая соответствующим образом готовит кандидатов к их новым должно-
стям, что отличается от подхода “тони или плыви”.
• Значимые оценки и обратная связь. Объективная оценка является важной, для
того чтобы руководители определили, что необходимо для успешного продвижения.
• Правильные критерии отбора. Успешная система управления преемственностью
зависит от развития способностей для каждой работы, предоставляя всем участникам
процесса четкую картину навыков, ценностей, поведения и отношений, необходимых
для достижения успеха.
• Хороший выбор. Работающая система преемственности приводит к наличию более
чем одного хорошего кандидата, подходящего для ключевой должности. Настоящий
успех требует выбора между двумя и более квалифицированными работниками.

Тенденции в управлении преемственностью

Есть несколько важных тенденций, которые и дальше будут поддерживать превращение


управления преемственностью с инструмента замены в инструмент развития, обеспечивая
большую отзывчивость и меньшую бюрократичность систем и процессов.
Планирование преемственности все более интегрируется в повседневную жизнь организа-
ций, трансформируясь из “ежегодных мероприятий” в часть ежедневной практики бизнеса.
Технология интегрируют процессы преемственности в персональные компьютеры менедже-
ров, предоставляет немедленный и широкий доступ к информации по планированию преем-
ственности.
Все компоненты управления человеческими ресурсами рассматриваются как полностью ин-
тегрированные, согласованные системы, а не как набор разрозненных видов деятельности.
Ушла в прошлое “изоляционистская” ментальность, которая отделяла управление персона-
лом от других бизнес-подразделений – гипер-конкуренция современного мира делает такой
подход устаревшим и опасным с точки зрения прибыльности.
Технологии могут улучшить процесс планирования
Для того чтобы увеличить доступ к и использовать планирование преемственности, успеш-
ные организации применяют технологии для повышения эффективности процесса. Системы
планирования преемственности, основанные на Интернете, позволяют компаниям управлять
их процессами в режиме онлайн и обеспечивают непрерывный доступ к данным. Работники
могут управлять своими собственными планами развития через свои ПК.
Хотя субъективность всегда была частью оценки кандидатов, сделан значительный шаг впе-
ред в обеспечении большей объективности оценок, включая 360-ти градусную обратную
связь. Успешные организации увеличат свои усилия по обучению линейных менеджеров и
руководителей высшего звена выполнению более объективной оценки работников при обе-
спечении 360-ти градусной обратной связи.