Вы находитесь на странице: 1из 119

РУКОВОДСТВО ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ

Стив Уиддет
и Сара Холлифорд

СОДЕРЖАНИЕ
Выражение признательности
Введение
О чем эта книга? - Как использовать эту
книгу? - Какова цель этой книги?

1 ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД "КОМПЕТЕНЦИЯМИ"?


Определение компетенций - Типичная схема
структуры компетенций - Применение компетенций -
Качества хорошей модели компетенций – Выводы

2.СОСТАВЛЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ


Ключевые принципы построения компетенций -
Ключевые шаги в создании модели компетенций -
Разработка специальной модели – Выводы

3 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ ОТБОРЕ


Цель отбора - Поведение, необходимое для эффективного
исполнения работы - Использование компетенций в
объявлениях о найме - Использование компетенций для
отбора и конструирования методов оценки -Принятие
решений при оценках, основанных на компетенциях –
«Обратная связь» для оценки на основе компетенций
- Использование компетенций для контроля за отбором –
Выводы

4.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ


ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ (PERFORMANCE)
Цель оценки эффективности работы (исполнения) -
Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
Вклад компетенций в оценку исполнения -
Выводы

5.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ


ТРЕНИНГА И РАЗВИТИЯ
Цели тренинга и развития - Факторы, которые влияют
на обучение и развитие - Вклад компетенций в обучение
и развитие – Выводы

6.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ В
ПОДДЕРЖКЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И ГРЕЙДИНГА
Цель оплаты и грейдинга - Факторы, влияющие на оплату
и на грейдинг - Вклад компетенций в оплату и грейдинг –
Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией – Выводы

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основания - Разработка модели компетенций –
Использование компетенций в практике - Вклад компетенций –
Что дальше?
ВВЕДЕНИЕ

О чем эта книга?

Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления


персоналом. В некоторых организациях набор компетенций используется в конкретных целях, в
других - понятие компетенции находится в центре всей работы с персоналом. В этой книге
рассматриваются компетенции и их применение. Глава 1 исследует различные формы компетенций,
их происхождение и проблемы, которые следует учитывать при составлении хорошей модели
компетенций. Глава 2 проводит читателя через ключевые этапы разработки набора компетенций и
предлагает три основных принципа, на которых строится разработка модели компетенций. Каждая
из последующих 4-х глав посвящена конкретным приложениям и обсуждает факторы, которые
объясняют то, как компетенции можно использовать в практике бизнеса. Заключение книги
обобщает все рассмотренные темы, раскрывает перспективу использования метода компетенций. В
книге приводится пример модели компетенций, иллюстрирующий основные моменты этой книги.
Модель компетенций можно найти в Приложении 1 и в книге при ссылках на это приложение. В
каждой из глав, описывающих применение модели компетенций, исследуется:

□ цель этого применения


□ факторы, которые влияют на применение
□ польза, которую компетенции могут принести.

Как использовать эту книгу?

Мы бы посоветовали всем читателям первые две главы прочесть в том порядке, как они
представлены в книге. Четыре главы, касающиеся применения, написаны таким образом, что их
можно читать в любом порядке или выборочно, в зависимости от целей и интересов читателя.
Заключение - это сжатое изложение ключевых положений книги, в нем выделены основные темы,
обсуждаемые во всех главах.

Какова цель этой книги?

Мы написали "Руководство по компетенциям" для тех, кто интересуется проблемами


управления персоналом, и кто хочет ввести и применить метод компетенций в своей организации.
Мы ориентируемся, прежде всего, на тех менеджеров, которые хорошо понимают процессы
управления людьми, но хотят знать больше о компетенциях. Книга не предназначена для того,
чтобы полных новичков превратить в экспертов по человеческим ресурсам за то время, которое
уходит у человека на прочтение одной страницы. Однако мы надеемся, что проблемы, охваченные в
книге, углубят и дополнят имеющиеся знания и высветят такие области, в которых читатели почув-
ствуют недостаток знаний.

ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД "КОМПЕТЕНЦИЯМИ"?


Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций, или что-то
подобное, по меньшей мере 15 лет. В настоящее время в бизнес-психологии образовалось целое
направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов,
конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.
Так что же произошло в разработке и применении компетенций, что вызвало такой интерес
к ним? Для многих организаций - ответ и прост и очевиден. Критерии деятельности, разработанные
10-15 лет назад, создавались для решения очень узкого круга задач. Например - набор критериев
только для проведения тренингов. А модель компетенций дает возможность создать такой набор
критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с
управлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных
преимущества:
- возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой
организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных
отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее
руководство и что означает эффективная работа в команде;
- возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при
отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества
работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала и эксперты по
оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти
критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с
чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников.
Недавние изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к
намного большему вовлечению менеджеров-практиков в деятельность, которая раньше называлась
«работой с персоналом». В прошлом процедуры отбора, формы обучения и методы поощрения с
внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало
правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и
линейными менеджерами компаний.
Разнообразие пользователей метода компетенцией означает, что существуют разные точки
зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций.
В этой главе рассматривается все то, что необходимо для эффективного использования
компетенций. Чтобы достичь эффективного использования компетенций, нужно:
- избегать неясности в определении компетенций
- структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче
- понимать роль и знать технику применения компетенций
в работе
- составлять компетенции в соответствии со стандартами качества.

Все эти задачи решаются на основе примеров. Образец модели компетенций приводится в
конце книги в Приложении 1. Это приложение в нашей книге будет часто использоваться как при-
мер: чтобы не спутать примеры из приложения с другими примерами, мы будем делать ссылку на
Приложение.

Определение компетенций

Существует множество различных определений компетенций. Это не должно никогда


смущать. Разные организации и эксперты по компетенциям собственные определения этого
понятия предпочитают «чужим», которые появились раньше. Но большинство определений - это
всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения.

Основные темы

Две основополагающие темы, порождающие разноречия в определении компетенций:


- Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания ведут
свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish
Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI).
В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в
соответствии со стандартами, принятыми в организации» (MCI, 1992).
- Описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и
консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.
Различные определения поведенческой компетенции -это разные вариации одного по сути
определения: «компетенция - это основная характеристика личности, облада тель которой способен
добиться высоких результатов в работе» (Klemp, 1980).
Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает
основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции
добавляются - мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль,
знания, которые личность использует в работе (Boyatzis, 1982).

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из


многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти
параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например:
коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек
ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция
описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители
проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к
достижению нужных результатов в работе.

Определение и внедрение ценностей

Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение


оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили,
каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников,
особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности.
Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и
заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

«Украшение месяца»

Муниципальная служба опубликовала заявление о ценностях компании. Эти ценности не


отражались в инструкциях по поведению, используемых при отборе персонала и при контроле за
качеством работы. Например, заявленные принципы деятельности гласили: «клиентов и по-
ставщиков следует рассматривать как партнеров». А критерии поведения включали такие
указания: «в переговорах настаивайте на получении наилучшего обслуживания за наименьшую
цену» и «устанавливайте и удерживайте цены, приносящие максимальную выгоду». Если бы цен-
ности и принципы муниципальной службы определяли критерии поведения сотрудников, мы бы
увидели такие указания: «победа в переговорах — это победа в борьбе за высокое качество
обслуживания» и «обеспечивай клиентам высококачественные поставки по выгодной цене».
Разделение правил поведения и принципов деятельности компании очевидно: сотрудники не
обязаны всегда и везде вести себя в соответствии с опубликованными принципами, несмотря на
прекрасные намерения компании. Это разделение ценностей и повседневной работы создавало
впечатление, что ценности — всего лишь «украшение месяца», а в практическом смысле они не
так уж и важны.

В чем различие между «компетенцией» и «компетентностью»?

Многие хотят знать, есть ли разница между компетентностью и компетенцией.


Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность»
передают следующие смыслы:

- Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых


результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
- Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как
компетенция.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в


описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично
описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с
решением задач или с результатами работы.
Предмет этой книги - компетенции. А понятие компетенции мы определяем через
стандарты поведения.

Типичная схема структуры компетенций

Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев


компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.
В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими индикаторами являются основные
элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры.

Рисунок 1 ТИПИЧНАЯ СХЕМА СТРУКТУРЫ КОМПЕТЕНЦИИ

Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.

Индикаторы поведения

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях


человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление
высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже
могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.
В Приложении к книге поведенческие индикаторы представлены примерами эффективной
компетенции. Пример. Поведенческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»,
то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

- Находит и использует плодотворные источники информации.


- Точно определяет тип и форму необходимой информации.
- Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном
для работы формате.

Компетенции
Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти
индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема
компетенции.

Компетенции без уровней


Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами
поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все
поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая
описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация»
может включать следующие индикаторы поведения:
- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких
недель до трех лет).
- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.
- Координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.
Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все
индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням
Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной
категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно
свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов
разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель
компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных
ролей.
Например: содержание компетенции «планирование и организация» может подходить и для
административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей,
занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но
распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения,
необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать
отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или
два уровня, а другие - несколько уровней. Например, в Приложении рассматриваются несколько
уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций включают три уровня. Но
компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а
«ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» - только два уровня. Один из способов
распределения компетенций по уровням - сведение стандартов поведения в группы, обозначенные
цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании
связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все
компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2
включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между
уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и
однозначна. Например: положение старшего менеджера требует от сотрудника самого высокого
уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут ис-
полнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов ит.п.). По
этой причине многие фирмы избегают использования сложившихся в них структур при составлении
уровней компетенций.
Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным
качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель
компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может
включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для


допуска к выполнению работы
- выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника
- отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые
контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции


группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно применить исходные
(минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно
применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих
факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы
поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не
усложняя структуру модели компетенций.
Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов
поведения для каждого уровня.

Названия компетенций и их описание

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием,


которому дается соответствующее описание.
Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из
числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.
Типичные названия компетенций:

управление отношениями
работа в группе
влияние
сбор и анализ информации
принятие решений
личное развитие
генерирование и накопление идей
планирование и организация
управление выполнением задачи к установленному сроку
постановка цели

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание


компетенции. Первый подход - это создание набора критериев поведения, соответствующих конк-
ретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может
расшифровываться так:
«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников
и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».
Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот
подход работает очень хорошо.
Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация,
почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать,
когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях
трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в
компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.
Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На
одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в под-
держку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление
собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные
группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения,
компания может представить это следующим образом:
«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью
эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для
инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».
Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления
стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему
фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые
нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Кластеры компетенций

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от
трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся
к:

- интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений


- действиям, например, к достижению конкретных результатов
- взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и


доступном персоналу языке. В Приложении, к которому мы периодически отсылаем, эти связки
компетенций озаглавлены:

- РАБОТА С ЛЮДЬМИ
- РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
- РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
- ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.
Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель
компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы
раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Ра-
бота с информацией» может быть представлен такой фразой:

«Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы


сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений - текущих, опе-
ративных и перспективных».

Модель компетенций

Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями


или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов
поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению
специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для
полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса
разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции,
зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.
Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены
модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не
более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор
компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Но модели с большим набором компетенций все еще встречаются. Это происходит потому,
что некоторые фирмы пытаются охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и
для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и
стандартов поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна
разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении, с указанием на
то, как общую модель использовать в практике.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают:
в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между
отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве
Главное финансовое управление разработало модель, которая включала огромный набор
компетенций в разделах «Переговоры» и «Влияние». Во время оценки персонала наблюдатели
Центра оценки затруднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в
такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность
нужна для работы в команде — умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А


объем документации обычно обратно пропорционален числу людей, изучающих эту документацию,
то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен


Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель
компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой — пять уровней
сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами
работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до
семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели
находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не
вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную
модель.
Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стандарты поведения,
общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций.
Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12
страниц. Пользователи сочли новую модель соответствующей их нуждам, а идея возвращения к
первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности


компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».
Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности
рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из
компетенций, которые охватывают стандарты поведения,общие для всех видов деятельности, или
только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения,
включенные в основную модель, являются действительно общими, поэтому для приложения этих
стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополнительную работу. Например:
в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С
ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:
- Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
- Собирает и использует всю информацию, необходимую для
принятия решений.
- Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений соответственно
своей роли.
- Делегирует решения другим, когда передача решения целесообразна.
Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональные способности сотрудника
оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения
представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего
постоянных клиентов, персональные стандарты поведения могут быть такими:
- Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.
- Получает и использует информацию из базы данных по обслуживанию клиентов и из
инструкций по процедурам работы с заказчиками; при необходимости обращается к коллегам при
принятии решений.
- Не принимает решений, превышающих полномочия, установленные администрацией.

Пример модели

Эта структура включает кластеры компетенций, то есть детально описывает основные


элементы и стандарты поведения сотрудников в процессе конкретной деятельности. Приложение
составлено именно таким образом. Рисунок 2 иллюстрирует это, используя примеры из кластера
«РАБОТА С ЛЮДЬМИ».
Рисунок 2 ТИПИЧНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Применение компетенций

Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций. Несколько лет


назад журнал обобщил причины, по которым разные фирмы используют одни и те же компетенции:

эффективность и качество исполнения работы


культурный обмен
обучение и развитие
рекрутмент и отбор
цели бизнеса (конкурентоспособность)
планирование карьерного роста
анализ способностей
гибкость
ясность роли
общие стратегии работы с персоналом
повышение стандартов качества
вознаграждение
мотивация сотрудников
повышение эффективности
инвестиции в развитие персонала
равные возможности
Источник: Competency (1996).

Очень похожий список приводился в этом же журнале годом раньше. Авторы этих обзоров
использовали информацию читателей, которые указывали, как правило, пять причин обращения к
компетенциям в своих компаниях. Другими словами, причины внедрения компетенций были
сформулированы самими пользователями, а не журналом.
На практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами:
-рекрутмент и отбор
- обучение и развитие
- вознаграждение.
Журнал Competency использовал эти причины, чтобы обобщить эту тему. Хотя называется
много причин разработки и использования компетенций (см. первый список), это множество все-
таки сводится к трем главным задачам.
Может показаться странным, что среди задач нет оценки персонала. Но ничего
удивительного здесь нет. Развитие и вознаграждение как объемные задачи, решаемые с помощью
компетенций, можно разделить на несколько отдельных функций работы с персоналом. А оценка
персонала и работа по повышению профессиональных качеств сотрудников - это единый процесс, в
котором все функции тесно связаны одна с другой.
Помимо более рационального и практичного набора ожиданий от применения метода
компетенций, упрощенная модель компетенций отражает изменения в работе с человеческими
ресурсами, произошедшие в последние несколько лет.

Лекарство от несогласованности
Фармацевтическая компания недавно открыла несколько новых направлений бизнеса.
Каждое направление бизнеса имеет собственную модель компетенций, а наиболее крупные
направления — более одной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специальных
целей. Это породило сложности, т.к. люди сталкивались с различными критериями при
аттестации, повышении, отборе и т.д. в 'связи с изменением их ролей в процессе интеграции
бизнесов. Компания решила разработать ключевую модель компетенций для того, чтобы иметь
единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а
также для управления эффективностью деятельности. Теперь это означает, что людей
отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответствии с одними и теми же
критериями — вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к
повышению степени согласованности процессов управления персоналом в компании, ставшему
очевидным для сотрудников. Кроме того, специалисты из разных функциональных HR-
подразделений теперь говорят об эффективности работы на одном и том же языке.

Например: многие компании в настоящее время разрабатывают модели компетенций,


которые охватывают достаточно широкий набор профессиональных ролей. Фактически
организации используют модели компетенций, чтобы связать корпоративные задачи и работу с
человеческими ресурсами.
Сейчас часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций,
которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату со-
трудников. Эта модель содержит основные стандарты поведения во всех видах деятельности по
управлению персоналом, но прежде всего - при рекрутменте, обучении, развитии и оценке.
Например, Приложение основано на модели, составленной из компетенций и уровней, которые
приложимы ко всем видам деятельности торговой компании, включающей около 20 различных
профессий и имеющей штат около 400 человек.

Влияние на культуру

В настоящее время внимание компаний перемещается на главные виды деятельности, но


надо помнить и некоторые «второстепенные» направления, фигурировавшие в ранних обзорах
журнала Competency.
При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия
сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству
работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру
компании. В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель
введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при
описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне
вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые
предлагается принять сотрудникам.
В примере «Конфликт в культуре» модель компетенции отражает именно то, что
сотрудники могут считать самым лучшим способом работы. Эта модель не учитывает принципов
построения организации, жестких сроков достижения целей, которые старшие менеджеры
установили и требовали выполнить. Не соответствовала эта модель и представлениям самих
старших менеджеров о том, что они хотели изменить в деятельности организации. Изменения в
культуре деятельности не закладывались при разработке компетенций, требования успешного
бизнеса были явно проигнорированы.

Конфликт в культуре
Компания, ориентированная в основном на продажу электронного оборудования, ввела
модель компетенций для младшего и среднего персонала. Индикаторы поведения в компетенциях
группировались вокруг совместной работы в открытой организации, в которой разрешалось
высказывать мнения, ставить проблемы и отстаивать свою точку зрения. Весь младший и
средний персонал менеджеров были оценены согласно модели компетенций, и рабочие планы
компании были составлены на основе этих же требований. Все это делалось, чтобы заработала
модель компетенций. Но любой младший или средний менеджер, который пытался вести себя в
стиле взаимодействия, немедленно сталкивался с сопротивлением и холодностью со стороны
старших менеджеров. Очень скоро рабочие планы были изменены так, чтобы «отражалось
реальное положение дел», а в иных случаях планы просто не учитывались.

Если организация намерена повлиять на изменения культуры деятельности введением


модели компетенций, то без согласия, поддержки и инициативы старших менеджеров это хорошее
намерение не принесет успеха.

Прозрачность целей и ограничений

Как упоминалось выше, многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить
практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов
управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально
выполняют. Компетенции можно применить при отборе и найме персонала, при обучении, развитии
и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те компании, которые используют
компетенции как инструмент для выполнения именно таких задач. Эти компании ясно понимают
ограничения и истинные возможности компетенций. Успешные организации отводят компетенциям
законное место. А точное определение места компетенций- основа их продуктивного применения.
Важно ясное понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом
при правильном применении.
Компетенции включают в себя общие требования к персоналу и стандартам поведения в
виде положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока
критериев оценки сотрудника. Например:

- При отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт


человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы.
- При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику
предстоит достичь.
- Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.
- Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости
поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.
Введение компетенций может усилить связь между всеми этими задачами. Однако само по
себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эф-
фективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности,
от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей.
Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не
превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое
технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно
организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и
опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру
управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Качества хорошей модели компетенций

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему


смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, дол-
жна согласовываться со стандартами качества, перечисленными в Таблице 1.

Руководство по компетенциям

Таблица 1 СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ДЛЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ


- ясность и легкость для понимания
- полезность для всего персонала, к которому относится модель
- учет ожидаемых изменений
- включение элементов, отличных один от другого (например:
индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим)
- справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели

Стандарты качества, сведенные в Таблицу 1, обеспечивают хорошую основу для оценки и


проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить
положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты
качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления
и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из
заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет
соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во
время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется
ниже.

Ясность и легкость для понимания

Модель компетенций должна:


- быть недвусмысленной
- описываться простым языком
- иметь простую структуру
- обладать стройной структурной логикой.

Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и
фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой
модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в
использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.

Релевантность

Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются
использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом
для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата
сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования,
соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять
модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и
полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься
носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограни-
чиваться узким кругом ролей или особым способом применения.

Релевантность для всех ролей - общие модели


Максимального использования моделей компетенций можно достичь, если модели
релевантны для всех ролей компании или отдела. "Релевантность для всех ролей" означает:
компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для
эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения
имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого
поведения, способствующими эффективному выполнению работы.

Релевантность для определенной роли - специальные модели

Если компетенции разрабатываются для специального применения или специальной роли,


то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для
которых она предназначалась. Например: модель, разработанная специально для отбора персонала,
должна быть достаточной именно применительно к отбору.

Учет ожидаемых изменений


Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения,
которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в
модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется
справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель
должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и
которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна
учитывать:
- изменения во внешней среде
- введение новой технологии
- образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования
сотрудников о смысле принимаемых решений.

Дискретные элементы

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это


может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в ра-
боте. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок.
Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы.
Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны
отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь
избежать смешения разных компетенций:

- Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.


- Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели.
- Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Индикаторы поведения - это рабочая часть компетенций, используемая при оценке


сотрудников. Чтобы стандарты поведения «работали», они должны:
- описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые)
проявления компетенции индивидуума.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы


достижения целей.
- описывать всего лишь один акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы
поведения человека были хорошими, а другие плохими.
- не допускать дублирования компетенций и уровней - недопустимо, чтобы индикатор
поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.
- выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы поведения описывают действия
человека.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные
планы достижения целей.
- включат достаточный объем контекстуальной информации, чтобы действия несли в себе
ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им действия.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные
планы достижения целей.

Справедливость во всем

Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет


справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать
вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение несправедливости
в компании. Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам
разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту
(или только белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя
всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко
всем: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не
вошедшие в принятую фирмой модель.

Выводы

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас


основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций
применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для
достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно
простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при
четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала
требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому
диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было
эффективным, необходимы:

- разнообразная информация
- ясно и четко организованный процесс деятельности
- опытные пользователи.

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в


компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее
применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:

-четкой структурой
- фразеологией, используемой в компании.
Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:
- к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель
- к современным и перспективным интересам компании.

Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая
справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправед-
ливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие стандарты поведения
включать в модель, чтобы обеспечить:

- справедливость
- релевантность
- ясность
- разделение по элементам
- длительный срок применения конкретной модели
компетенций.

СОСТАВЛЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов
деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения) - это интегральная модель,
разработанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели
компетенций сопровождаются некоторыми проблемами.
Общая модель компетенций имеет две характерные черты:

- Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить.
- Она должна предусматривать разные варианты применения.

Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на


основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.

Ключевые принципы построения компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций,


которая будет соответствовать стандартам качества, представленным в главе 1.

1 Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.


2 Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в
компании.
3 Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции,
подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпора-
тивным интересам.

Ключевой принцип 1 - Привлечение людей

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации,


которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе.
Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на
компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды
потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании
полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если
потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Чувствительная ситуация
Государственное предприятие вносило крупные изменения в контрольные функции.
Процесс изменения включал составление модели компетенций для нового инспектора и оценку уже
имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было
предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с контролем.
Ситуация возникла очень чувствительная.
До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполагалось охватить этим
мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут
использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались,
были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и уточняли
модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую щепетильность
нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло тестироваться по ним,
включая представителей профсоюза.

А кто нас спросил?


Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций.
Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе — они
критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему
неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользователей этой методики.
Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользователи чувствовали,
что компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала
компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию. Так
персонал сопротивлялся введению модели компетенций.

Почему компетенции были приняты в первой, более чувствительной, ситуации, но не


принимались во второй? В первой ситуации всех, кого можно было привлечь, привлекли к
разработке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись небольшой
группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы с персоналом. В
первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - отдалены.
Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели
компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информирова-
нием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких
пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками
модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые
аспекты составления модели.

Ключевой принцип 2 - Предоставление информации

Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период


составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы
люди знали, чего им ожидать.
Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных
момента:

- почему модель компетенций составляется


- как эта модель будет разрабатываться
- как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям


следующие вопросы:
- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих
встреч, тестирования и т. д.
- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций
- когда разработка компетенций будет проводиться
- чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании
- какова роль сотрудников в этом процессе
- почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу,
например, выступить в роли интервьюируемых
- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо
контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того,


что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.
Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении
компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компе-
тенции. Порассуждаем. Создание модели компетенции требует большого объема информации о
деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом.
Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают,
зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой
информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны
давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие
толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают,
что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может
драматически измениться.

Это может закончиться слезами


Несколько лет назад консультант пришел в компанию проводить интервью с
сотрудниками. Интервью планировалось как часть работы по составлению компетенций. В
течение недели, пока консультант интервьюировал сотрудников одного сектора, в другом
секторе этой компании было подано несколько заявлений об увольнении.
К несчастью, руководство компании не проинформировало сотрудников, с которыми
проводились интервью, о цели этой работы. И консультанта никто не поставил в известность о
массовом увольнении. Те, кто проходил интервью, засомневались в истинной цели "расспросов" и
начали строить собственные предположения о грядущих неприятностях.
Первое интервью консультанта длилось всего несколько минут. Сотрудники не пошли на
контакт. А закончилось интервью тем, что сотрудники побросали свои дела и оставили
консультанта в одиночестве.
К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция
встречаются редко.

Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация,


собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого
принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное
внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность
компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в
составление компетенций.
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель
связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами
применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то
специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компетенция
«оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций
страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы
формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».
Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем
сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций в
сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого
рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания
поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и
женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.
Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то
важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать нео-
боснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.
Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают
всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций
фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности
организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в
ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о
будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты
деятельности необходимо разумно сбалансировать.

Избегать несправедливости
Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы
исполнителей. При анализе функциональных ролей методом интервью обозначилась такая
компетенция как "физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к
конкретным аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строительных площадок), но
требование "физической подвижности" определенно не относилось ко всем работам. Включение
этой характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту
работу, которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не
был включен в общую модель компетенций.
Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, показал, что физическая
слабость не ограничивает эффективность исполнения обязанностей на многих участках
водопроводной фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма
физическую слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на
большинство рабочих мест.

Ключевые шаги в создании модели компетенций

Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым


образом модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно
построить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и
внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность
модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу.
Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно строить дом со множеством нужных
помещений. Если же модель компетенций составлена неправильно, то и деятельность на основе
неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочарований пользователей, а в
худшем - придется ликвидировать повреждения организации. А по нашей аналогии - бетонировать
трещины и подпирать стены.
Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет
упорядочить поведение всех сотрудников компании. Для создания правильной модели компетенции
нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа.
Для выполнения этой задачи нужны специальные навыки и совершенная техника анализа.
Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует
так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели -
единственно правильный.
Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать
последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:
- получение заказа от руководства компании
- уяснение цели
- планирование проекта
- создание команды для сбора информации и анализа информации
- выбор конкретной техники анализа
- сбор информации
- подготовка информации для анализа - анализ информации
- проектирование модели компетенций
- проверка валидности проекта компетенций
- проверка и завершение модели компетенций
- запуск модели в работу.

Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной


последовательности. Но хотя разные фирмы и продвигались по одним и тем же ступеням, задачи
каждой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, чтобы соответствовать особым
обстоятельствам и интересам каждой организации.
Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков
модели компетенций к пониманию того, что для эффективного выполнения всего комплекса задач
требуются профессиональные навыки и определенные условия деятельности.
С самого начала для создания модели компетенций необходимо сформировать
дееспособную команду. Только имея профессионально подготовленную команду, можно достичь
настоящего успеха.
Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней,
перечисленных выше, и сориентирована, в основном, на создание общей модели компетенций. В
раздел включены и комментарии, которые разъясняют, чем разработка компетенций специального
применения отличается от создания общей модели компетенций.

Получение заказа от руководства компании

Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке продуктивной модели компетенций,


включают в проект и распорядителей бюджета и потенциальных пользователей модели.
Заключение договора об оплате работы по проекту в начальной стадии проекта- очень важно. В
договор необходимо внести обязательства заказчика по обеспечению процесса разработки
компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три
"ключевых принципа" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.

Обязательства менеджеров
Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций исполнительных менеджеров
как основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач
бизнеса. Эта пивоваренная компания выросла в большую фирму, год за годом создавая
собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каждая торгующая точка "завела"
свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам
правления с предложением о совместной выработке способа утверждения единых стандартов
поведения и единого отношения к работе исполнительных менеджеров во всех разбросанных на
большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены правления
компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая модель
обеспечила бы всех менеджеров корпоративными стандартами поведения, необходимыми для
единообразного исполнения управленческих функций.
Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уровне. Договор
разрабатывался группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было
достигнуто благодаря ясным доводам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость
— в интересах бизнеса — унифицировать требования к сотрудникам и создать единые
стандарты поведения вполне проявилась в обязательствах, которые члены правления
гарантировали этому проекту. Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены
правления активно включились в команду по составлению модели компетенций. Вовлечение всех
членов правления в осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности
предстоящей работы. Предложение создать и использовать компетенции постоянно
обсуждалось и отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исходила от директора по работе
с персоналом, этот проект воспринимался полезным не только для той сферы, за которую
отвечал HR -директор. С самого начала проект был представлен и рассматривался как важный
инструмент совершенствования всего бизнеса и поддерживался на всех уровнях компании.

Приведенный пример показывает: заключение договора и уяснение цели проекта могут


осуществляться одновременно.
Уяснение цели

В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены
взаимные обязательства заказчика и разработчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту,
пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не
удивительно: вовлечение в работу многих людей обязывает принять во внимание множество точек
зрения. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем проекта могут проводиться в
течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели
компетенций.
Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влияет на саму модель компетенций.
Например: компетенции, необходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого
профессионального диапазона, будут содержать детальные стандарты поведения, обуславливающие
эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограничения
в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке
компетенций, предназначенных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно
расписать в форме последовательности конкретных действий. Компетенции для отбора должны
«совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору специалистов будут
однотипными для нескольких ролей и будут описывать то общее, что свойственно различным
ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций требует таких
компетенций, которые охватят все фрагменты работы и все рабочие функции. В такой модели
компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они
различаются.
На начальном этапе разработки компетенций следует обсудить варианты применения
модели и достичь полного согласия в отношении цели, которой должна соответствовать закон-
ченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно
увеличивает время и ресурсы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора
информации. Следует всесторонне обсудить, действительно ли необходимо собрать полную
информацию, или в интересах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной
информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта. Часто фирмы преодолевают эту
проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструкций. Эти
инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель
компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.
Все участники проекта по составлению компетенций должны иметь полное понимание
того, какая цель намечена. Поэтому стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый уча-
стник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды.
Способ проверки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить
всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может
выглядеть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых созданная модель не работает в
конкретном варианте применения, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы
имели разные представления о том, что создается командой. Кроме того, многие пользователи и не
подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.

Кто-нибудь обязательно будет разочарован


Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна группа пользователей,
особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет
основываться на стандартах поведения. Другая группа планировала провести программу тре-
нингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах.
Каждая группа потенциальных пользователей точно знала, что она понимает под компетенцией.
Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кроме того, команда
разработчиков модели компетенций имела собственное видение предназначения модели
компетенций.
Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчиков со своими
ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта.
Разумеется, окончательная модель компетенций не достигла тех целей, на которые
рассчитывали пользователи разных групп.
Планирование проекта
Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности предоставить ресурсы,
необходимые для составления модели компетенций, можно начать планирование работы. Сбор и
анализ информации о деятельности, для которой предстоит разрабатывать модель компетенции,
может продолжаться долго, поэтому вполне логично уже в начале определить главные вехи всей
работы. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть
до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в
работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, подписывающую акт приемки.
Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу
и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе
моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования.
Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по
выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает

- гладкое продвижение проекта


- выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые
встречаются при разработке модели компетенций,
- сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении
проекта
- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.

Правильное планирование позволяет все три «Ключевых принципа», описанных раньше,


применять на каждом шаге реализации проекта.
Рекомендации по применению каждого из «Ключевых принципов»:
- Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью.
Определите каждого, на кого будет распространяться модель компетенций, и установите, когда и
как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный
момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система
должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с
ними надо провести повторное интервью и т.д.
- Информирование людей о том, что и почему происходит
Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно
сообщать; когда сообщить; какой способ сообщения информации самый продуктивный.
Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно
никогда не забывать о целостности процесса создания модели компетенций.
- Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным
условиям работы
Не снижайте внимания к конечному предназначению модели компетенции. На каждом
этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать
информацию, нужную для разработки модели компетенции.

Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит
учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в ра-
боту. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:

- Управление процессом разработки модели необходимо осуществлять на всех стадиях


исполнения проекта.
Пример. В большой организации каждый отдел может выделить представителя,
отвечающего за изменения требований к модели. Эти люди должны быть назначены и включены в
работу на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное
понимание модели и ее предназначения.
- Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это
необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы.
Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует
предусмотреть и хорошо проработать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу
модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое
подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».
- Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет действовать система обновления
и совершенствования модели, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое
объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после
запуска ее в работу. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не
«окаменеет» навечно.

Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление


не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не
следует представлять дело так, что модель никогда не достигнет завершенного вида.

Создание команды, для сбора и анализа информации

Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбора информации, звучал так:
«Кто должен собирать информацию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту задачу
должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в
основном из сотрудников компании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата
компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов
из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компромиссный вариант
команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.
Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора
информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где
намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к
сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экспертов со
стороны.
От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия
функциональных ролей и масштаба организации} - оптимальная по размеру команда. Команды из
8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем
информации. Но если это возможно , то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю ана-
литиками.
Как и в случае с составом штатных работников, члены команды, включенные в сбор
информации, должны, по возможности, представлять демографическое разнообразие - по полу,
этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни составлялась команда - важно, чтобы каждый
член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут
применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники
сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые
корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда
команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на
этапе анализа деятельности.
Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с
неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены
команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те
участники обсуждения, которые испытают трудности в понимании альтернативных мнений, могут
посчитать анализ информации {а сам анализ информации может складываться из тысяч разных
суждений) очень сложным мероприятием.

Выбор техники анализа

Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора


информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих
ролей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы:
- Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа
работы информации.
- Не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях.
Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабочих должностей, которые
сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состо-
ящей из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структура и политика организации могут
диктовать свои особые подходы. Например: иногда необходимо провести интервью с конкретными
людьми только потому, что пропустить их означает - подорвать доверие к использованию
компетенций в будущем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой каждый сотрудник
вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от работы и тем самым
предоставить повод для критики извне всего, что связано с компетенциями.
Общая практика разработки моделей компетенций: использование комбинированных
методов для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных направ-
лениях деятельности организации наиболее эффективный метод - совещание группы с участием
членов правления и старших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на каком-то
специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с
работником этого участка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем
различно с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение совместного
совещания команды с широким кругом сотрудников компании.
Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора
информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для эффек-
тивного использования любых методик.

Сбор информации

Главные цели этого этапа:


- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение
работы
- определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного
исполнения работы в будущем.

Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть информации можно найти в
существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники информации:

- бизнес-планы
- документы по стратегии компании
- заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях
- образцы деятельности сотрудников на своих участках
- виды продукции, которую работники производят
- взгляды сотрудников на свою работу
- материалы по обучению
- должностные инструкции
- информация об органах управления
- мнение клиентов и поставщиков об организации
- мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы
- специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)
- специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа
(например, IТ-эксперты).

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели


компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения,
создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для
специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях
необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров
эффективной работы.
Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели
компетенций.
На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели
компетенций. Вовлечение может осуществляться через:
-сообщения работников о своей работе
-сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других
-определение сотрудниками изменений в деятельности и
того, как вероятные изменения повлияют на отношение
людей к своей работе.
Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность
включения большого числа сотрудников появится на более поздней ступени - при «утверждении
проекта модели».
Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно и информацию о работе
собирать по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо
проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой специальности (администраторы,
исполнители, технический персонал, менеджеры). Одна из форм разработки модели компетенций -
проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см. таблицу 3).
Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:

- выбору работников, с которыми необходимо обсудить их собственную работу


- выбору линейных менеджеров, которым на конкретных
примерах предстоит описать стандарты поведения, определяющие разницу между хорошим и менее
хорошим исполнением работы.
Кроме того:

- На совещание команды разработчиков можно собрать несколько сотрудников из каждого


горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функциями). Такие
группы могут установить схожесть и различие разных видов работ на одинаковых уровнях во всей
организации.
- Через интервью и семинары можно определить, как изменения повлияют на
исполнение сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие
менеджеры
и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих переменах.

Состав работников, которые будут участвовать в сборе информации, должен включать


разных людей - по возрасту, полу этнической принадлежности.
Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели
компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и
рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем
большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множеством технических
специальностей может потребоваться большая выборка работников. Там, где роли во всей
организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей. Тут важно
понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но при этом только
несколько человек занимают в нем ключевые позиции. Например: менеджер по продажам,
контролер на складе, наблюдатель, менеджер отдела и менеджер на складе товаров. В группу сбора
информации необходимо включить только представителей ключевых специальностей. Но, по мере
разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и оставшийся штат. Самое большое
количество информации, безусловно, должна собрать команда аналитиков. Эта информация может
включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и даже двух тысяч, стандартов эффективного
поведения. Дополнительный материал (корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также
можно собирать на этом этапе работы. Информация должна содержать представления о стандартах
поведения, которые потребуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в
условиях работы компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет
соответствовать третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора данных, необходимых
для разработки модели компетенций, является напоминание о важности второго «ключевого
принципа».
Подготовка информации для анализа

Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта модели компетенций. Здесь же
появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».
Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хорошая форма кодирования
стандартов поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.
Например, каждое утверждение можно записать в следующем формате:

Аналитик: Pat Huang


Отвечает за своевременность внесения Должность: Супервайзер
изменений в расстановку приоритетов Методика: Интервью
бизнеса Функция: Инженерная психология
Кодирование - задача секретарская: оформление классификации стандартов поведения. Вся
информация хранится в одном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости
использовать данные. Кодирование и классификация дают дополнительное преимущество: каждый,
кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами
команды, и знать, где и как собиралась информация.
Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на
этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.

Анализ информации

Большинству членов команды нравится процесс сбора информации. Этого нельзя сказать
об анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть эффек-
тивным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе
структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору информации,
должны ощутить личную ответственность за работу.
Важно, чтобы участники работы понимали: структура компетенций возникает из
собранных ими данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных
представлений, предлагаемых командой профессиональных проектировщиков. Если у вовлеченных
в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется большой риск пре-
вращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и как должно быть по
мнению проектировщиков.
Множество собранных примеров поведения, детальный анализ этого массива данных
превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход, который
вполне доказал свою эффективность:

1. Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации,


записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных листах
бумаги.
2. Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором
примеров поведения.
3. Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет
использовано позднее) и аналогичные примеры, собранные другими группами, и объединяет
родственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В
Приложении получились такие составленные на этом этапе категории:
люди
анализ
достижения
бизнес.
Каждая группа кратко представляет составленные ею категории другой группе. Группы
устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четырех категорий
будут использоваться на следующем этапе.
Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения (включая те,
которые были использованы в пункте 3) в согласованные командой категории. Не обязательно
долго размышлять над значением каждого примера. Детально группы рассмотрят примеры позднее.
Затем в каждой согласованной категории, по очереди, каждая группа подразделяет свои
примеры (все еще сгруппированные в категории) на меньшие наборы связанных друг с
другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории. Это
очень грубое представление конечных категорий. Некоторые «подчистки» можно сделать уже на
этом этапе. Объединение и разделение примеров продолжается, так как развивается понимание
поведения внутри каждой категории.
Группы вновь собираются и сравнивают свою работу. Цель - выработка общей структуры
модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных
компетенций. Это достигается следующими действиями:
берется одна объемная категория
примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы каждая группа работала с
примерами каждой категории (на этом этапе доскональное сравнение не
обязательно)
группы договариваются оставить достигнутое группирование, если группирования,
проведенные разными группами, совпадают
в случаях когда группирования расходятся, устанавливаются причины расхождений и
принимается совместное решение о повторном группировании примеров
поведения.
На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут
быть внесены изменения.
Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в
выбранной информации. Например: совсем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в
ролях старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то
кодирование должно указать, где надо собирать дополнительные данные. Несколько пропущенных
интервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ оказываются вне поля
внимания команды. Тогда команде, до составления проекта модели, придется дособирать недо-
стающую информацию. Хорошо спланированная и контролируемая работа по исполнению проекта
обычно не создает неожиданных проблем.

Проектирование модели компетенций

Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в


единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы
требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначительно увеличивается при разработке
сложных и объемных моделей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и разработка
проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с
половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели
компетенций включает следующие действия:
1. Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям, -
производит окончательное «группирование» данных. Затем команда переходит к кластерам
компетенций и дает названия им (устанавливает «категории» данных). Эту работу лучше выполнять
небольшими группами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты
модели компетенции и достичь общего согласия по обсуждаемому проекту.
2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает
примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном
составе команда решает только то, какие примеры нужно:
- переместить в другую, более подходящую компетенцию
- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности
- упростить, потому что они переусложнены
- обобщить, потому что они слишком специфичны
- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.
При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им
первоначально.
3. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые
описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить
отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь образованных примеров. Модели
компетенций, составленные на основе информации по нескольким рабочим ролям, могут
потребовать распределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя
способами.
- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые
однозначно соответствуют конкретным, уровням деятельности.
Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от
позиции к позиции; при этом соответственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот
способ пригоден для структур, в которых грейды деятельности остаются неизменными. Если
грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в процессе ее сбора, может
использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают
различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на
основе закодированной информации компетенция «Работа в команде» относится к персоналу
Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.
- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» непосредственно из содержания
информации о работе.
В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций,
возникающих в процессе деятельности, в которых и проявляются примеры поведения.
Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты поведения могут
относиться к принятию ежедневных решений, а другие - к принятию стратегических решений. Это
разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги
сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни компетенции
разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.
Если команда аналитиков почувствует, что для конкретной компетенции намеченных
уровней недостаточно, может возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем
пересмотра примеров поведения). Не следует создавать дополнительные уровни только на основе
желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные различным содержанием и разной
сложностью деятельности.
Обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду. То есть
предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех
предыдущих уровнях. Если примеры показывают нечто иное, то это своеобразие необходимо
отразить в модели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то
ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более
высокий грейд должен охватывать все нижестоящие деятельностные роли. Это положение не может
не отразиться в моделях компетенций. Более высокая должность естественно включает в себя все
уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых»
уровней, компетенции следует разбить. Пример. Если работа в команде не требует обязательного
членства в ней, то примеры поведения, относящиеся к командной работе, лучше включить в
отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним
заголовком «Работа в команде».
Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели
компетенций, а затем исходный проект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вари-
ант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.
На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации
ситуацию и основан на исследовании работ, которые существовали в компании во время сбора
информации.

Проверка валидности проекта компетенций

Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:

- компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации


- проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей
- примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение
работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности


разработанной модели.
Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-разному применяется при
решении различных задач, поэтому важно точно понимать, что этот термин означает в нашей
работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.
- Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции,
выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком
петенций?
- Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции
инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к
разработке компетенций.
- Подключите к работе людей, на которых будет распространяться модель. Стадия оценки
валидности позволяет привлечь к составлению компетенций тех сотрудников, которые
не были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.
- Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки
валидности проекта компетенций открывает возможность сообщать людям, как продвигается
работа по созданию компетенций.

- Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для


деятельности. Оценка валидности модели - это важный шаг к тому, чтобы разработанные
компетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.
Оценка валидности модели может осуществляться через решение двух задач. Эти задачи
можно объединить.
Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы.
Обратная связь должна послужить пониманию каждым сотрудником
- нужности компетенций для эффективного исполнения работы
- пониманию всеми работниками языка, используемого в модели компетенций.

Подходящие пары
Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого
проекта, 250-ти парам сотрудников в шести различных департаментах был предложен опросник.
Каждая пара включала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного ме-
неджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к
компетенциям, по которым каждый оценивал себя в терминах эффективности. Менеджеры
оценивали своих подциненных с помощью тех же опросников.
Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчиненному (например, оценки
«достижения бизнес-целей»). Рейтинги компетенции сопоставлялись с рейтингами исполнения
обязанностей. Опросники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу
«вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценивались и по большинству компетенций.
Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетенции — точный и
надежный способ выявления различий между эффективными и менее эффективными
исполнителями.
Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп,
но можно и объединить эти два метода.
Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее
эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:
- компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,
- другим формам оценки качества исполнения - через одобрение, через количественно
измеряемую продуктивность.
Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по
компетентности.
На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к
ситуации, сложившейся в компании.

Проверка и завершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе


сбора. Завершение модели - это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки
валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций
информации:
- о направлении развития бизнеса
- о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть
исполнение персоналом своей работы - о новых принципах, ценностях и организации
- о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

Учиться всю жизнь


Компания из сферы FMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по
составлению новой модели компетенции. Одной из новых ценностей была установка — учиться
всю жизнь. Модель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в
ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие
стандарты поведения, которые противоречили установке на непрерывное обучение и,
соответственно, компетенции — учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были
разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью
представлена в модели. При запуске в работу модели компетенций компания разъяснила людям,
как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользу-
ющиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к
личному развитию.
Запуск модели в работу
После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в pa- боту. Важно, чтобы в это
время соблюдались первый и второй «ключевые принципы». Информация о модели должна
раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель
предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:

- почему модель создавалась


- как она составлялась
- как она будет внедряться в разные сферы применения
- какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций
- как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.
-
Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного
применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и
использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать
пользователям в работе.
Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем
состоянии. Притом, чем более специальной является модель, тем чаще она будет корректироваться,
особенно это касается используемого языка. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью
компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в поддержание
модели в рабочем состоянии. Например: если компания назначит специальных представителей для
внесения изменений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании,
сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные проблемы,
связанные с работой и компетенциями.

Разработка специальной модели

Существуют два основных способа разработки специальной модели компетенций. Первый -


самостоятельная разработка модели на основе принципов и подходов, описанных выше. Второй
способ - приспособление действующей общей модели к специальным ситуациям и для
специального применения.
Разработка специальной модели первым, способом

Действия, которые необходимо предпринять, чтобы создать специальную модель - это в


основном те же шаги, которые нужны, чтобы составить общую модель. Те же, но в меньшем
масштабе. Главные различия проявляются в:

- сборе информации
- анализе данных
- проектировании модели.

Все комментарии к принципам и технике сбора информации при разработке общей модели
в полной мере относятся и к разработке специальной модели компетенций. Главное различие в том,
что сбор информации сосредоточивается на стандартах поведения, определяющих успешное
исполнение специальных видов деятельности. Например: специальная модель, ориентированная на
узкий круг административных ролей, может включать примеры поведения, которые необходимы в
процессах и процедурах, выполняемых носителями этих ролей, - если эти примеры отражают и
другие работы, охватываемые специальной моделью. Кроме того, выборка работников, среди
которых собирается информация для специальной модели, малочисленнее, чем выборка для
разработки общей модели. Однако эта выборка должна быть все-таки достаточно представительной,
чтобы выявить важные особенности специальных видов деятельности, для которых составляются
специальные модели. В зависимости от числа однородных работ, которые будет охватывать модель,
подготовка информации для анализа (кодирование данных) может быть упрощенной или
достаточно сложной. Упрощения допускаются тогда, когда для кодирования требуется меньший
объем информации.
При разработке специальной модели компетенций на этапе анализа информации можно
рассматривать намного меньше примеров поведения, чем на том же этапе при составлении общей
модели. Упрощение возможно из-за того, что сортировать информацию при наличии детальных
примеров поведения и классифицировать примеры специфического поведения - намного легче.
При составлении проекта модели специальной компетенции ключевая задача - обеспечить,
чтобы упрощенное описание примеров не привело бы к потере специального оттенка самих
примеров.
Как и при создании общей модели, люди, разрабатывающие специальную модель, должны
быть обучены, натренированы и опытны в использовании техник сбора информации и анализа
данных.

Адаптация общей модели к специальным ситуациям и специальному применению

Общая модель компетенции - это модель, которая охватывает всю деятельность компании
и применима ко множеству рабочих функций. Потребуются особые инструменты и процедуры,
чтобы общую модель применить к специальным ситуациям. Чтобы сохранить целостность
оригинальной модели, адаптация должна придерживаться содержания компетенций и сохранять
структуру, которая уже существует. Но несоответствия общей и специальной модели надо
устранить, какая бы процедура адаптации ни потребовалась.
В целом существует два типа пользователей специальной модели компетенций. Первый тип
- это специалист. Например -менеджер по рекрутменту. Специалисту по рекрутменту придется
компилировать специальные элементы компетенций, которые соответствуют работе, на которую
менеджер подбирает персонал. Второй тип пользователя специальной модели -линейные
менеджеры. Этим менеджерам необходимо иметь руководство по толкованию общих стандартов
поведения применительно к исполнению работы конкретными лицами и по интерпретации
специальных ролей.
Для первого типа пользователей предназначена следующая глава, которая дает инструкции
по адаптации общих компетенций. Для второго типа пользователей специальной модели
компетенций самой компании придется разработать инструкции и справочные материалы по
адаптации общей модели к специальным ситуациям. Например: контрольные листы для линейных
менеджеров по использованию общей модели компетенций. Эти инструменты и указания должны
подготовить менеджеров к адаптированию общих стандартов поведения к стандартам поведения в
специальных ситуациях. Но чтобы эти инструменты и указания пользователи модели компетенций
могли использовать практически, все-таки придется вложить деньги в разработку методов
адаптации, потому что именно овладение пользователями методами адаптации специальных
ситуаций к общим стандартам и приведет к созданию специальной модели компетенций.

Выводы

Создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям


широкого круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Для создания модели
компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель - продукт и
собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и
хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания нужности и
ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией
процесс создания модели необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала.
Чтобы достичь такого состояния умов и душ, необходимо осуществить полноценный
анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на
выполнение сотрудниками своей работы. Создание модели компетенций - это процесс, который
объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и
представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных
методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень
важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в
работу и внесли свой вклад в создание модели. Если компания слишком большая и включить в эту
работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели сотрудники
должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.
Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в
процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее
заданных структур и идей - если собранная информация не дает никаких оснований для этого -
подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество
анализа собранных данных.
Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта модели
компетенций важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой
работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся. Модель
компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний.
Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость - показать и
доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться.
Когда модель уже запущена в работу, надо постоянно поддерживать пользователей -
тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того, обес-
печить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего,
но и для будущего.
Литература

GHOPADE, J.V. (1988) Job Analysis: A handbook of human resource directors, New Jersey
Prentice - Hall.

PEARN, M.A. and KANDOLA, R.S (1993) Job Analysis: A manager's guide, 2nd edition.
London, Institute of Personel Management.

3. Использование компетенций при отборе


Цель отбора

Мы используем термин «отбор» применительно ко всем факторам, в которых люди


оцениваются по их соответствию требованиям организации, независимо от того, являются
претенденты персоналом этой организации или приходят в нее извне. Какая бы ни была причина,
главная цель отбора - расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в ра-
боту организации, на конкретные должности и роли.
Многие книги и статьи утверждают стратегию отбора, основанную на компетенциях. Но
этот термин может вводить в заблуждение, так как отбор может включать и другие методы оценки
кандидатов на вакансии. Отбор, основанный на компетенциях, сосредоточивает внимание на
стандартах поведения, в ущерб другим формам отбора, но компетенции не являются единственной
основой отбора.
Компетенции, безусловно, важны при отборе, но они недостаточны для обеспечения
эффективности процесса отбора. Эффективный отбор требует: опытных экспертов для точной оцен-
ки претендентов, использования валидных критериев и методов оценки людей, непростой и
многогранной работы до принятия решения о том, подходит претендент к объявленной вакансии
или не подходит.

Факторы, которые важны при отборе

Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за


эффективным выполнением работы внутри самой организации. Компетенции лучше всего
оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реальных задач в
реальной обстановке.
Отбор не ограничивается только оценкой исполнения работы. На ранних этапах отбора
менеджерам по персоналу целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо не подходят
для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс
оценки деятельности кандидатов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как образование,
квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее,
уже в процессе отбора. Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора.

Вклад компетенций в отбор

Компетенции задают логическую схему сбора информации о работе и о кандидатах на эту


работу. Компетенции обеспечивают:
- стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы
- овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях
- критерии отбора и выбор методов оценки
- эталонные варианты решений
- структуру обратной связи, представляемой кандидатами
- набор критериев сопровождения процесса отбора.

Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы

Если критерии оценки записаны в общих терминах (как это делается в общих моделях
компетенций), то такие критерии могут по-разному истолковываться разными пользователями. В
некоторых случаях такое разномыслие полезно, но при отборе персонала неоднозначные
интерпретации критериев оценки могут понизить надежность самой оценки и правильность
окончательных решений. Другая черта общей модели компетенций - это охват всех видов работ. Но
требовать от всех работников быть одинаково состоятельными во всех компетенциях, включенных
в модель компетенций персонала компании, - не оправданно.
Существуют три действия, которые необходимо осуществить, чтобы улучшить вклад
компетенций в отбор:
1. Определить компетенции (или уровни компетенций), которые обязательны для
эффективного исполнения конкретной работы. Это сведет к минимуму общее число компетенций,
которые надо оценивать при отборе. Обычно достаточно 6-8-ми существенных компетенций.
2. Определить компетенции, которые можно использовать для отбора претендентов, в
качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции, и хотя они и не являются
абсолютно необходимыми, но важны для исполнения конкретной работы, а значит - и при отборе
персонала.
3. Определить конкретные стандарты поведения, то есть оценить, как реально
проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.

Определение критических компетенций рекрутмента

Всегда имеется какой-то компромисс между оценкой каждого фактора, который влияет на
исполнение задачи, и ресурсами (время, деньги, люди), выделенными на исполнение этой задачи.
Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для исполнения
конкретной работы на требуемом уровне, уменьшает время и усилия, затрачиваемые на отбор, но
конечный результат при любом ограничении разносторонности и точности отбора серьезно
ухудшается.
В случае сокращения числа оцениваемых компетенций при отборе процесс найма на работу
можно объявить «клонированием», то есть расценить как попытку свести работу всех сотрудников
к совершенно одинаковой деятельности. Поэтому при использовании только критических для
данной работы компетенций можно обнаружить много индивидуальных отличий у исполнителей
одной и той же деятельности.
Вот один из подходов, включающий критические компетенции при рекрутменте:

- Перечислите самые сложные «критические» рабочие задания данной должности.


- Перечислите компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих
заданий.
- Распределите эти компетенции в порядке важности для исполнения должностных
обязанностей. Если модель включает уровни, распределите их по такому же принципу.
- Определите, смогут ли люди, обладающие конкретными компетенциями, быстро
исполнять работу на приемлемом уровне качества. Если нет, то эти компетенции можно убрать из
методологии отбора.
- Оставшиеся компетенции и будут необходимыми для отбора кандидатов на
вакантную должность.

Этот подход лучше всего осуществить вместе с сотрудниками или менеджерами, потому
что они имеют самое реалистическое представление о работе. Привлечение к отбору действующих
сотрудников способствует правильному определению критериев отбора и принятию правильных
решений по персоналу. Подобный подход может использоваться и при поиске специалистов на но-
вые виды работ, но только при одном условии: сама работа достаточно полно описана. В этой
ситуации людей, знающих критерии исполнения новой работы, можно использовать для
установления компетенций, критических для найма на новую работу. Сотрудники могут владеть
опытом выполнения конкретных задач, входящих в новую работу, то есть они в данный момент их
выполняют или раньше справлялись с подобными задачами и функциями. Группа сотрудников,
имеющих опыт исполнения различных фрагментов новой работы, может выработать всестороннее
представление обо всей новой работе.

Критические и желательные компетенции

Там, где процесс оценки строится на нескольких критериях (например - на компетенциях),


среди претендентов нетрудно отобрать нужного человека. Но может сложиться так, что некоторые
из претендентов одинаково подходят к вакансии. Надо быть готовым и к таким ситуациям: для чего
заранее определить дополнительные (сверх абсолютно необходимых) компетенции, которые имеют
ценность в конкретной работе. Выделение «желательных» компетенций помогает еще раз
убедиться, что «критические» компетенции - действительно критические, то есть абсолютно
необходимые для конкретного вида деятельности.
Время принимать решения, время изменять решения
Главное финансовое управление обратилось к Центру оценки, чтобы нанять менеджера
на роль руководителя группы. Во время анализа работы установили: «влияние» — это
критический критерий отбора. Было решено: если кандидат на должность наберет недо-
статочное число очков по любой критической компетенции, то ему будет отказано в найме на
работу.
Один кандидат при проведении Центра оценка по всем компетенциям был оценен высоко
или вполне приемлемо — за исключением компетенции «влияние». По этому критерию кандидат
получил «непроходные» баллы. Менеджеры, проводившие оценку, все-таки сошлись на том, что
кандидат продемонстрировал достаточные способности к выполнению предложенной работы,
несмотря на низкий балл по "влиянию". Они пересмотрели первоначально назначенные критерии
отбора, внеся такое изменение: влияние является важным, но не критическим качеством для
выполнения функций руководителя группы.

В приведенном примере компетенция, которая вначале считалась критической, реально


таковой не была. Проблема критических критериев на первой стадии процесса отбора должна
разрешаться так:

если кандидат получил неприемлемый балл по критическому критерию, то надо точно


ответить на вопрос, стоит ли продолжать дальнейшую проверку незадачливого кандидата на
пригодность к предлагаемой работе?

Если ответ "да", тогда этот критерий перестает считаться критическим.


Компетенции, оцененные как важные, но не критические, могут быть включены в работу на
более поздних стадиях отбора. Такой подход поможет тогда, когда кандидатов, которые преодолели
рубеж критических компетенций, слишком много.

Уточнение компетенций
Когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную
должность, определены, можно разработать точные индикаторы поведения.
Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в
пределах общей модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую
обоснованность оценки кандидата. Уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения
ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли.
Идеальными источниками суммы подробностей и деталей деятельности могут стать профессионалы
- исполнители вакантной должности и их менеджеры. Каждого эксперта по общим индикаторам
поведения необходимо спросить: «Как выглядит само выполнение данной работы?»
Детальные индикаторы поведения могут быть выявлены:

- через интервью
- с помощью группы фасилитаторов
- на основе опросников.

Важно, чтобы каждый индикатор соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой


и чтобы он соответствовал стандартам поведения, которые описаны в главе 1.
Поведение должно быть ориентировано на выполнение специальной работы, но оно не
должно быть настолько специфичным, чтобы его не мог продемонстрировать сотрудник, уже вы-
полняющий эту работу. Стандарты поведения необходимо сформулировать так, чтобы при отборе
не исключить претендентов, которые поведение, близкое к стандартам, показали, но показали в
ситуациях, не предусмотренных в программе отбора. Например: формулировка «сравнивает цифры
продаж электрических тостеров с инвентарным списком» - это стандарт поведения, фактически
означающий «добивается точности информации»; но тем не менее это слишком конкретный,
«узкий» индикатор для бескомпромиссного использования в процессе отбора. Использование
такого, в нашем примере - излишне суженного, специфического критерия исключит из списка
претендентов всех, кто не занимается продажами электрических тостеров.
Там, где проводятся специальные упражнения по оценке конкретных вакансий, описания
стандартов поведения составляются так, чтобы эти стандарты не только подходили к вакансии, но
были бы полезны и для выявления эффективных методов самой оценки специальных вакансий.
Более того, различные ситуации, складывающиеся при выполнении какой-то работы, могут
потребовать разной информации, которую и использовать надо по-разному, чтобы получить разные
результаты. Пример. В компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации,
уровень 2» тип информации, которая необходима для работы, и результаты работы с необходимой
информацией точно не устанавливаются. Основные индикаторы компетенции «РАБОТА С
ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» таковы:

- Определяет степень точности и нужности информации.


- Извлекает ключевые паттерны и тенденции информации.
- Устанавливает связь между различными блоками информации.
- Упрощает информацию для ясности понимания и презентации.

В частном случае оценки (например, в конкретном социологическом исследовании)


деятельности можно попросить наблюдателей указать специальные стандарты поведения для конк-
ретной работы. Например:

- Находит несоответствие в данных о ценах производства и транспортировки.


- Определяет необходимость сбора дополнительной информации о новых ценах на
оборудование.
- Отбрасывает стоимость страховки персонала как ненужную для решения ключевых
проблем подробность.
- Использует статистическую информацию, представленную в разных документах, с целью
прогнозирования требований к продукту в следующем квартале.
- Выявляет взаимосвязи в материалах, предоставленных для выявления пяти ключевых
моментов.
- Представляет информацию об исполнении задач в легко интерпретируемых схемах и
диаграммах (для лучшей презентации).

Чтобы облегчить труд наблюдателей, каждый метод оценки кандидатов должен иметь
сопроводительный список индикаторов поведения для специальных ролей или упражнение, к ко-
торому наблюдатели могут обращаться, классифицируя людей по компетенциям.

Использование компетенций в объявлениях о найме

Объявления о найме должны привлекать наиболее подходящих кандидатов и исключать


неподходящих. В объявления нужно включать достаточную информацию, чтобы существенно
сократить случаи различного понимания того, какого работника ищет компания.
Сейчас объявления о работе все чаще содержат информацию о компетенциях как способ
указания типа человека, которого организация хочет привлечь. Но не так-то легко определить
объем информации о компетенциях, которую необходимо включить в объявление. Слишком общие
индикаторы поведения могут привести к необоснованным обращениям кандидатов; кроме того,
возможен и "обратный эффект": общая информация о компетенциях в объявлении о найме может
привести к предъявлению необоснованных требований к претендентам. Если использовать только
названия компетенций, то потенциальные кандидаты не смогут сообразить, кого именно ищет
компания.

Информирование кандидатов о работе

Организации, которая нуждается в привлечении кандидатов на работу, прежде всего


необходимо сообщить точную информацию о вакантной работе «своей» аудитории. Сообщение
должно содержать информацию, достаточную для привлечения только нужных кандидатов.
Сравните два подхода:

Пример 1
Вакансия требует людей с опытом: работы с людьми; работы с информацией; развития
бизнеса; достижения результатов.

Пример 2
Успешный персонал по обслуживанию клиентов действует как команда, обеспечивая друг
другу поддержку и делясь опытом. Предлагаемая вам роль ответственна. Важно, чтобы вы
смогли приспособить свой стиль к стилю коллег. Важно ваше умение по-разному представлять
одну и ту же информацию, если клиенты не понимают вас с первого раза. Письменная и устная
информация много значат в работе, поэтому важно, чтобы вы умели

Использование компетенций при отборе 67

быстро находить нужную информацию и знали, где такую информацию искать.

Первый вариант объявления о работе сообщает очень мало. Многие виды работ можно
описать такими же компетенциями, поэтому ряд кандидатов решат, что у них есть опыт, необходи-
мый для выполнения предлагаемой компанией работы.
Второй вариант объявления ограничивает информацию о компетенциях пределами,
которые соответствуют критическим компетенциям. Именно такое впечатление создает перечисле-
ние в тексте объявления необходимых компетенций. Эти примеры взяты из индикаторов поведения,
опубликованных в «живых» объявлениях. Примеры подтверждают важность использования
повседневного языка в описании компетенций. Кандидаты, которые прочитают второе объявление,
получат лучшее представление о том, соответствует их опыт требованиям, предъявляемым
компанией к потенциальным сотрудникам, или не соответствует.
Язык компетенций в примере 2 вполне ясен, и это тоже поможет кандидатам решить:
обращаться в компанию, объявившую о вакансии, или не обращаться. Само объявление сдвигает
пропорцию обратившихся в пользу тех людей, которые реально могут подойти для найма на
вакантное место работы.

Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки

Общие положения

Не все оценки оценивают компетенции

Отбор - это не только оценка способностей кандидата к исполнению работы. Другие


факторы тоже могут повлиять на решение о приеме (или не приеме) кандидата на какую-то специ-
альную работу. Например:
- требование специальной квалификации (лицензии на вождение грузовика и т.п.)
- минимальный возраст, предусмотренный законом для конкретной работы
- необходимость проводить много времени вне дома (полеты по дальним маршрутам и т.п.).
Хорошо организованный процесс отбора выявит претендентов, не соответствующих
основным требованиям работы, еще до оценки способностей исполнять конкретную работу.

Нахождение правильных методов оценки

Нетрудно найти методы оценки для нормативных компетенций. Большинство вариантов


отбора включают несколько методов оценки - от оценки анкеты претендента до оценки выполнения
претендентом практических задач в условиях, приближенных к реальным. Задача рекрутмента -
найти и использовать правильные методы отбора на какую-то специальную вакансию. Методы
оценки должны быть, прежде всего, логичными. Их нужно проверить на валидность и надежность
до практического использования в процессе отбора. Только компетенции - это недостаточная база
для отбора и разработки испытательных упражнений. Чтобы проиллюстрировать это положение,
сравним разные методы оценки с ситуацией покупки машины. Мы не полагаем, что люди похожи
на машины, - мы утверждаем, что процесс выбора автомобиля (или другой крупной вещи) похож на
методы отбора сотрудников.

Покупка автомобиля

Если покупатель решил приобрести автомобиль, ему необходимо понять, как оценивать
конкретные автомобили, чтобы выбрать тот, который лучше всего подходит для его целей.
Существует целый набор рекомендаций, которые помогут покупателю выбрать то, что нужно.
Оцените общий вид автомобиля.
Изучите описание основных характеристик машины.
Спросите у продавца, что он думает о своей машине.
Разузнайте у прежних владельцев историю этой машины.
- Изучите техническую инструкцию и карту обслуживания машины.
Спросите об особых случаях в период эксплуатации данной
машины.
Возьмите ее для испытательного пробега.
Сформулируйте свои предположения о реальных технических
характеристиках машины.
Покупатель машины может выполнить некоторые рекомендации до того, как принять
решение, покупать машину или нет. Конечно, эти рекомендации не дадут полного представления о
том, подходит покупателю эта машина или не подходит. Можно купить машину только потому,
что она носит замечательную марку, то есть принять во внимание только общую информацию. В
лучшем случае это грозит появлением разных неожиданностей в машине, а в худшем — это
совершение очень дорогостоящей ошибки.
Не имея возможности взять машину на длительные испытания, покупатель достаточно
объективным способом проверки автомобиля может посчитать пробный прогон. Прогон
позволит посмотреть машину в реальных условиях, при выполнении задач, из которых и будет
состоять ежедневная работа машины. Например: если автомобиль планируется использовать
для дальних поездок с полной загрузкой или в поездках по городу, то именно в этих условиях и надо
испытать машину.
Имеются некоторые параметры, которые покупатель может проверить до
испытательного прогона машины. Оценка по этим параметрам избавит покупателя от осмотра
тех машин, которые заведомо не соответствуют его требованиям. Например: если необходим
автомобиль с определенным числом сидений, то, как бы ни нравился автомобиль по другим
параметрам, без нужного числа сидений нет смысла вообще осматривать приглянувшийся
автомобиль.
Имеются и другие характеристики, которые покупатель машины может уточнить,
забирая машину на испытательный прогон. Это характеристики, которые невозможно выяснить
через испытание машины. Так, если покупатель пожелает узнать историю этой машины, то
многое сообщит книжка технического обслуживания.

Пример с покупкой машины показывает: процесс выбора одного автомобиля из многих


требует изучения самой разной информации и применения различных методов оценки. Подобным
образом отбор нескольких кандидатов из многих претендентов требует от рекрутера объединения
самой разной информации и применения разных методов оценки. Как и в случае с автомобилем, не
все методы оценки хороши. Существует много различных методов, используемых рекрутерами.
Например:

- Оценка общего «совпадения» претендента с командой (по первому впечатлению,


интуитивно).
- Обращение к основным данным кандидата (процедура отслеживания).
- Заслушивание мнения кандидата о себе {свободное интервью).
- Выяснение профессиональной истории кандидата у предыдущих руководителей
(получение отзывов о кандидате).
- Изучение личной и карьерной биографии кандидата (через резюме - CV).
- Расспрос об особых эпизодах в работе кандидата в прошлом (структурированное
интервью).
- Просьба к кандидату выполнить задачу, подобную тем, которые ему предстоит
исполнять на предлагаемой работе (работа в условиях, приближенных к реальным).
- Выводы по результатам специальных тестов (психометрические тесты).

Имеется ряд оценок, которые нанимателю необходимо провести до перевода кандидата на


следующий этап отбора. Эти оценки, связанные с главными требованиями отбора, помогают не
тратить время зря. К примеру: рекрутер в самом начале отбора может проверить, имеют ли
кандидаты необходимую квалификацию. И пусть даже некоторые претенденты и подходят нани-
мателю по всем параметрам, нет смысла включать их в процедуру отбора, если они не имеют
необходимой для работы квалификации.
Компания может провести одну оценку или целую серию оценок перед тем, как принять
решение о том, следует ли брать конкретного кандидата на работу. Некоторые оценки не обес-
печивают настоящей проверки кандидата на пригодность к работе. Предположим, брать на работу
только потому, что претендент внешне смотрится подходящим для работы и правильно отвечает на
вопросы, когда с ним ведется свободная беседа - такой найм не годен. В лучшем случае подобный
отбор не подскажет нанимателю, в каком тренинге и в развитии какого качества нуждается
испытуемый, а в худшем -приведет компанию к дорогостоящей ошибке. Каждый метод оценки дает
дополнительную информацию к той, которую можно получить с помощью метода компетенций.
Изучите, для примера, таблицу 4.

Таблица 4
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, ПОЛУЧАЕМАЯ С ПОМОЩЬЮ РАЗНЫХ МЕТОДОВ
ОЦЕНКИ

Тип оценки Дополнительная информация


Справки предыдущая история кандидата, восприятие его другими людьми

Резюме, анкета предыдущий опыт, квалификация, личные обстоятельства

Интервью предыдущий опыт, знания, отношения, устремления

Проверка в работе или на тренинге рабочие задания, содержание работы, стандарты исполнения

Тесты (опросник) способности, личность, мотивация

Другие факторы хорошего отбора


Точные критерии оценки сами по себе не гарантируют надежного и полноценного отбора.
Другие факторы проверки:

- соответствие и надежность инструментов оценки


- опытные наблюдатели
- обоснованные решения.

Часто утверждают, что релевантность и достоверность методов оценки следует


устанавливать на основе статистического анализа результатов, полученных при применении разных
методов оценки и фактического исполнения работы принятым сотрудником. Там, где большое
число сотрудников уже занимает те должности, на которые и проводится отбор, все методы оценки,
включая анкеты и интервью, надо проверять показателями исполнения работы.

Один подход к проверке методов оценки состоит в следующем:

1. Используйте методы, предварительно проверенные при оценке действующих


сотрудников.
2. Собирайте показатели исполнения работы каждым сотрудником. Где это возможно,
собирайте точные количественные показатели исполнения работы, такие как достигнутые цели и
результаты продаж. (Заметьте: по меньшей мере 50, а в идеале 100 и более, сотрудников
необходимо провести через каждый метод оценки и определить рейтинги фактического исполнения
работ.)
3 Баллы, полученные при применении методов ассессмента, сравните с баллами
исполнения работы.
Статистический анализ, применяемый для сравнения этих данных, относится к разряду
тестов на «корреляцию». Результаты такого анализа часто используются для того, чтобы установить
соотношение между методами оценки и исполнением работы. То есть: насколько точно баллы,
полученные с помощью методов оценки, предопределяют баллы по исполнению работы. Считается,
что метод, который коррелирует с баллами по исполнению работы в пределах коэффициента 0,3 и
выше, полезный метод. Однако, корреляция - это нечто большее, чем просто цифровой
коэффициент. Бессмысленно утверждать, что 0,3- это хорошо (или плохо).
Мы не раскрываем существа статистического анализа. Тем не менее, мы действительно
рекомендуем, чтобы специалисты, занятые тестированием персонала, статистический анализ
проводили, а менеджеры других специализаций имели доступ к материалам статистического
анализа.
Многие программы отбора основываются на недостаточном числе кандидатов и
действующих работников для полноценного статистического анализа. Применение совокупности
методов оценки, основанных на компетенциях, задачах и результатах исполнения работы,
гарантирует приемлемую точность соотношения между методами оценки и работой, что повышает
уверенность в плодотворности самих методов. Продуктивность методов оценки можно проверить
следующим образом:

- сравните задачи, включенные в упражнения по оценке, с задачами самой работы, чтобы


убедиться в том, что оценочные упражнения отражают реальную деятельность
- обеспечьте, чтобы данные, собранные при проведении оценочных упражнений с
действующими работниками, включали достаточное число компетенций, которые планируется
выявить и оценить с помощью упражнений.
Умения наблюдателей - это дополнительный и главный фактор достижения надежной и
точной оценки. Наблюдатели должны уметь оценивать. А умение означает правильное применение
конкретных техник и правил оценки. Точность оценки зависит и от глубокого понимания критериев
оценки, которая включает в себя компетенции.
Даже с надежным и совершенным инструментарием и опытными наблюдателями точная
оценка требует решений, основанных на валидных правилах. Эта проблема рассматривается в
разделе «Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях».

Сбор информации о кандидате на работу

Информация, необходимая для оценки кандидатов на этапе раннего отсеивания из отбора,


собирается с использованием бланка заявления претендента.
Важно понять, существенна ли связь между предлагаемой работой и заполнением
заявления о приеме на работу. Например: не все специальности требуют хорошего знания английс-
кого языка. Нередко встречаются претенденты, которые обладают достаточными для предлагаемой
работы компетенциями, но имеют слабые навыки чтения и письма. Если «заявление» такого
кандидата используется для того, чтобы составить представление о кандидате, то у него заведомо
не будет шанса продемонстрировать свои профессиональные компетенции. Там, где чтение и
письмо не определяют успешность в работе, очевидно, следует использовать другие методы
первоначальной оценки. Критические компетенции при приеме на специальную вакансию должны
давать четкие указания о необходимости (или о ненужности) заполнения кандидатом «заявления».
Другие методы сбора информации о претенденте для составления первого впечатления о
нем включают:
- опрос по телефону, во время которого претенденту задают вопросы, для чего
используется специализированная клавиатура для фиксации ответов на вопросы
- компьютерные опросники, записанные на диске или введенные в Интернет.

Какая бы форма сбора информации о кандидате ни применялась, все равно этот процесс
относится к методам оценки. Как и при любом методе оценки, процесс сбора информации нужно
испытать, чтобы убедиться, что он приносит необходимые для оценки данные.
Кроме выяснения общих сведений о претенденте и сбора информации по важным
личностным критериям, таким как необходимая квалификация, эти же методы можно использовать
для сбора информации о компетенциях кандидата. Это достигается включением в программу
отбора специального раздела - только для сбора информации по компетенциям.
Информация по компетенциям собирается несколькими способами:

- опросами в открытом формате


- опросником по оценке компетенций
- опросником со специальным набором вопросов.

Опросы в открытом формате

Опрос в открытом формате лучше всего подходит для письменных анкет и требует от
кандидатов дать один или два примера по каждой критической компетенции. Обычно по каждой
компетенции дается краткая инструкция. Например: чтобы собрать информацию по компетенциям
«Развитие других» («РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: персональное развитие, Уровень 2»), применяется
анкета, включающая следующий текст:

Эта работа включает развитие других. Ниже, пожалуйста, дайте два примера, где вам
удавалось развивать других. Пожалуйста, постарайтесь указать проблему, с которой вы
справились; опишите, как вы с ней справились и каких результатов при этом достигли.

Можно предложить кандидатам и более специализированные вопросы по каждой


компетенции. Например:

Развитие других

Приведите два примера, где вам пришлось управлять развитием других.

С какими проблемами вам пришлось столкнуться?

Что вы делали?

Каковы были результаты?

Эти примеры основаны на общих поведенческих компетенциях. На раннем этапе отбора,


при ограниченной информации, которую можно найти в анкете, именно общие, без особой дета-
лизации, компетенции целесообразно использовать. Но для работ, которые требуют высокой
степени опытности, необходимо вводить более детализированные версии поведенческих ком-
петенций.

Опросники с рейтингом компетенций

Опросники такого рода требуют от кандидатов оценить самих себя по стандартам,


соответствующим индикаторам поведения, перечисленным в компетенции. Поведение может быть
оценено по шкале, указывающей, как часто кандидат эффективно использует такой стандарт
поведения. Смотрите, например, таблицу 5.

Таблица 5 ОПРОСНИК ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ С ОЦЕНКОЙ


Оцените, как часто делаете следующее:
Ключ: 1. Обычно 2. Часто 3. Редко 4. Никогда 1 2 3 4
а. оцениваете влияние ваших решений на других сотрудников
b. делитесь своим опытом с коллегами
с. говорите о достижениях вашего нанимателя вне работы
d. определяете и находите информацию, которая, по вашему
мнению, понадобится вам в работе
е. и т.д.

Этот пример берет индикаторы поведения из нескольких компетенций и преобразует их для


вопросника.
Простого перечисления стандартов поведения из компетенций недостаточно для создания
эффективного опросника, потому что большинство кандидатов очень скоро поймут, что они могут
легко сформировать благоприятный образ собственной персоны, оценивая каждый пример баллами
«1» или «2». Обычно в вопросниках этого типа представляют половину таких стандартов
поведения, некоторые из которых кандидатам следует оценить на «3» или «4» балла, чтобы соответ-
ствовать требованиям вакансии. Например: вместо «вы говорите о достижениях вашего нанимателя
вне работы» можно предложить другой стандарт: «вы сдержанно ведете себя и избегаете говорить о
достижениях вашего нанимателя вне работы». Этот тип опросника должен быть составлен очень
тщательно и в таких терминах, чтобы поведение, желательное для компании-нанимателя, не было
очевидным. Притом устранения очевидности необходимо достичь без усложнения опросника.

Опросники вынужденного выбора


Из каждой пары утверждений выберите то, которое лучше описывает Вас
а. Во взаимоотношениях адаптирует персональный стиль.
b. Ищет согласия при принятии решений,
с. Уверенно представляет собственные взгляды,
d. Избегает принимать решения, которые будут непопулярны,
е. Принимает на себя ответственность при принятии решений в пределах собственных
полномочий.
f. Ищет и дает конструктивную обратную связь,
g И т.д.
h. И т.п.

Такие опросники предоставляют пары ответов на выбор. Опросник должен быть таким,
чтобы кандидат поверил, что все его ответы одинаково желательны, с точки зрения организации,
набирающей сотрудников. Однако, в каждой паре утверждений отражается поведение, которое
желательно для организации и то, которое нежелательно. При этом каждое утверждение из разряда
«Нежелательное поведение» в той или иной степени должно связываться с компетенциями, абсо-
лютно необходимыми для исполнения предлагаемой работы. Поэтому стандарты поведения,
включенные в опросник, все-таки должны соотноситься с компетенцией, реально желательной для
занятия вакансии. Смотрите пример, приведенный выше.
Как и при рейтинговом подходе к компетенциям, опросник принудительного выбора
основан на стандартах поведения, соответствующих критическим для приема на работу компетен-
циям. В приведенном примере используются стандарты из Приложения. Примеры b, d и е - это
отрицательные варианты поведения по компетенции !РАБОТАС ИНФОРМАЦИЕЙ: принятие
решений, Уровень 2».

Интервью

За последние годы интервью, которое складывалось из шуток специалистов по отбору,


превратилось в значимый инструмент оценки кандидатов. В противовес популярным мифам, такое
возвышение метода интервью произошло отнюдь не из-за введения в интервью компетенций.
Интервью и сами по себе хорошо работают, если они:

- структурированы
- используют ясные и четкие критерии
- применяются хорошо натренированными, опытными и ответственными интервьюерами.

Многие интервьюеры считают, что выявить необходимые для исполнения работы


компетенции нетрудно, если разработана структура или руководство по проведению интервью.
Структура или руководство должны содержать точные указания по проведению интервью: какой
структуре беседы следовать, какую информацию включать во введение, какие вопросы задавать по
каждой компетенции. Навыки интервьюера должны обеспечить получение достаточной
информации по всем компетенциям, включенным в план интервью.
Пример. Предположим, что интервью, основанное на компетенциях, предназначено для
того, чтобы кандидат раскрыл стандарты поведения, аналогичные предусмотренным в компетен-
циях. В такой ситуации хороший интервьюер из ответов кандидата попытается извлечь именно то,
что достигается с помощью того или иного стандарта поведения (для чего интересно выявить
примеры прошлых высоких достижений). Интервьюер позаботится и о том, чтобы кандидат
продемонстрировал стандарты поведения в условиях, соответствующих уровню требований для
занятия вакансии.
Интервью, основанное на компетенциях, может быть и хорошим и плохим способом отбора
кандидатов. Все зависит от искусства специалиста, который интервью отбора проводит.

Устный опрос?
Крупный банк использовал интервью с акцентом на компетенции как часть процесса
отбора специалистов по обслуживанию клиентов. Более сотни сотрудников были набраны
методом интервью. Для этой работы привлекались только аккредитованные интервьюеры,
обученные очень четкому, строгому подходу к выполнению подобных задач.
Отчетные материалы по оценке кандидатов показали, что реально о компетенциях в
процессе проведенных интервью было собрано очень немного полезной информации.
Более глубокий анализ подтвердил, что решения о приеме на работу или отказе кандидату
в работе не основывались на каких-либо компетенциях. Интервьюеров ввели в заблуждение по
методике постановки вопросов, а сам процесс отбора не позволял интервьюерам воспользоваться
определенной свободой, чтобы сфокусировать интервью на компетенциях. Действительно, во
время интервью интервьюеры просто зачитывали вопросы и примечания к ответам. Уточняющие
или извлекающие вопросы не задавались.
Интервью, безусловно, концентрировались на необходимых компетенциях, но материалы,
используемые интервьюерами, и недостаточная подготовка к конкретной работе стали помехой
в отборе персонала. Переучивание интервьюеров и новые, более полные и точные, указания по
проведению интервью принесли быстрый и необходимый банку результат.

Компетенции много дают для проведения содержательного интервью, но пример


неудачного отбора персонала для банка показывает, что сами по себе компетенции не могут
гарантировать успешного интервью.
Независимо от открытых или закрытых интервью, основанных на компетенциях, очень
много времени уходит у кандидатов на то, чтобы привести пример из предыдущей работы. Ин-
тервьюеры нацеливают ответы кандидатов на вопросы, непосредственно связанные с
компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью.
Например: интервью может выявить только те компетенции, о которых заявляет сам кандидат;
следовательно, такое интервью не подходит для сбора тех фактов, которые действительно могут
решить проблему отбора. Задачи, решаемые кандидатами, знание ими методик решения проблем
можно проверить непосредственно во время интервью. Но упражнения, которые действительно
могут проверить истинные компетенции кандидатов, должны быть значительно более
информативными.
Вопросы, которые можно задать в интервью, основанном на компетенциях, могут быть
примерно такими:

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влияние


Уровень 2: Влияние на образ мыслей других

Были ли вы в ситуациях, где вам приходилось влиять на образ мыслей других


людей? Опишите одну из таких ситуаций.

Какова была ваша роль?

Что вы делали?

Опишите, как вы представили ваши взгляды.

На какой результат вы надеялись?

Каков был реальный результат?

Какой вклад сделали другие люди в получение результата?

Опытный интервьюер не обязательно задает все эти или только эти вопросы, он может и
изменить вопросы, чтобы извлечь более полные ответы кандидата. Структура интервью с основой
на компетенциях- это не сценарий, которому нужно рабски следовать. Структура интервью по
компетенциям - это всего лишь направление для выдерживания логики опроса. Такие интервью -
это программа сбора примеров, подтверждающих наличие необходимых компетенций. И все-таки
хорошие интервью всегда отличаются четкой и ясной структурой вопросов.

Готовые тесты и опросники (психометрика)

Готовые тесты на способности и опросники на тестирование личности часто используются


при рекрутменте. Эти методики называют психометрическими тестами. Термин «тест» обычно
применяется при измерении конкретных способностей, но эта же категория обозначает измерение
качеств и мотиваций личности.
Психометрические тесты - это не прямое измерение (оценка) компетенций. В главе 1
показано, что характерные черты человека - такие как способности и индивидуальность - влияют на
то, как человек себя ведет. Психометрические тесты измеряют отдельные черты характера, которые
могут влиять на поведение, но тесты по чертам характера не раскрывают поведение человека в
целом.
Если психометрические тесты используются при оценке, основанной на компетенциях, то
важно подобрать тесты, помогающие выявить тех людей, которым не хватает черт характера,
необходимых для исполнения определенной работы. По аналогии с примером покупки автомобиля,
приведенным выше, содержательные тесты должны сообщить нам об особенностях конкретного
автомобиля. В гараже можно испытывать, например, действие тормозов, мощность двигателя и
систему управления. Эти характеристики важны в работе машины, поэтому результаты гаражных
испытаний предоставят существенную информацию, по которой покупатель решает, стоит ли
проверять машину дальше.
Релевантные тесты выявляют некоторые аспекты поведения, но они не раскрывают
примеров действительного поведения в конкретных ситуациях. Например: автомобиль может
прекрасно пройти вышеуказанные гаражные тесты, но очень плохо поведет себя на автостраде, с
тяжелым грузом и на большой скорости.
Компетенции помогают определить релевантные тесты
Кроме информации об умениях, необходимых для работы, стандарты поведения могут быть
ключом к оценке: пригоден тот или иной тест для оценки человека на основе компетенций. Некото-
рые тесты очень хорошо подходят для нескольких стандартов поведения внутри какой-то
компетенции; другие - соответствуют всего одному-двум стандартам. Например: тест на «способ-
ность делать выводы из бизнес-данных» можно соотнести с компетенцией в нашем Приложении
«Сбор и анализ информации: Уровень 3» (из кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Но этот
тест ничего не дает для оценки компетенции «Определяет новые возможности для развития
бизнеса».
Менеджер по персоналу при наличии многих кандидатов на вакансию может выбрать
специальный тест для раннего распознавания «непроходных»" претендентов и применить этот тест
до детальной оценки кандидатов, которая произойдет на более поздних этапах отбора. При
стремлении оперативно распознать «безнадежных» претендентов необходимо измерять самые важ-
ные для исполнения конкретной работы характеристики личности. Поэтому применяемый тест
должен быть точным измерителем этих характеристик.

Когда тесты имеют значение


Крупный банк набирал выпускников вузов для работы в пунктах обмена валюты. Эти роли
в значительной степени зависели от умения работать с цифрами. Проводился Центр оценки. Для
прохождения оценки пригодности на нужные роли на основе компетенций обращалось более 600
кандидатов. Заполнение «Бланка заявления» уменьшило это число до 150. Тест на выявление
способностей составлялся так, чтобы оценить именно способность к вычислениям — что и
требовалось для исполнения должности. Этот тест использовался, чтобы снизить число
обратившихся до приемлемых для проведения Центра оценки значений.
Все кандидаты, проходившие Центр оценки, проявили способность управляться с
цифрами в ситуациях, приближенных к условиям реальной работы. Таким образом, время не
тратилось впустую — на прохождение Центра оценки кандидатами, у которых могло бы не
оказаться основного для требуемой компетенции навыка.

Тесты для специальной работы


Другой тип теста на способности с психометрическими свойствами - это тест на
специальную работу. Такие тесты создаются специально и сфокусированы на специальной
деятельности, они могут сосредотачиваться на компетенциях, необходимых для специальной
работы. Результаты этих тестов обычно могут объединяться с другими оценками компетенций,
особенно когда сама конструкция этих тестов создается на основе специальных компетенций,
актуальных для специальной вакансии.
Тестирование, тестирование
Правительственное агентство решило набрать большое число служащих, работа
которых включала заполнение целого ряда бланков и проверку множества бланков, заполненных
другими людьми. Компетенции для этих ролей содержали требования: «внимание к деталям» и
«следование инструкциям». Претендентам предлагалось два теста. Первый: заполнение двух
бланков по указаниям, предлагаемым тестом. Второй: в различных бланках надо было найти
ошибки.
Более 100 сотрудников уже исполняли такую работу. С помощью тестов проверялось,
какие баллы характеризуют тех сотрудников, которые показывали хорошее исполнение, и какие
баллы характеризуют слабых исполнителей. Тесты показали: хорошие сотрудники набирали
значительно более высокие баллы, чем слабые. В процессе отбора эти тесты использовались для
измерения компетенций претендентов на вакансии по навыкам «внимание к деталям» и
«следование инструкциям».

Тесты для специальной работы не просто копируют задачи и особенности работы. Здесь
необходимо обратить особое внимание на конструкцию тестов и провести экспертизу, чтобы уста-
новить точные и ясные правила назначения баллов по тесту. По этим причинам такие тесты чаще
всего разрабатываются экспертами по созданию психометрических тестов.

Имитация реальной ситуации

В действительности почти никогда нет возможности испытать кандидатов в работе в


течение нескольких месяцев, поэтому с претендентами на вакансии проводится серия
имитационных упражнений, приближающих испытуемых к реальной рабочей обстановке. И эта
методика дает достаточно точную оценку: соответствует ли кандидат предлагаемой роли. Имитация
позволяет оценить пригодность кандидатов к исполнению задач, которые им предстоит выполнять
ежедневно.
Имитация может походить на тестирование по специальным аспектам работы, но
имитационные упражнения и тестирование отличаются важными аспектами. Это иллюстрируется в
Таблице 6. Имитационные упражнения обычно содержат:

- индивидуальные деловые упражнения


- групповые дискуссии

Таблица 6 РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОНКРЕТНОЙ РАБОТОЙ И ИМИТАЦИЕЙ

Конкретная работа Имитационные упражнения


Одна задача - например, заполнение бланка Несколько задач - например, работа со справками

Одна компетенция Несколько компетенций

Психометрика, т.е. стандартизированная оценка Обычно психометрика не проводится


психических характеристик

Обычно: ответы по выбору из большого или из Ответы не определены заранее. Используются


ограниченного набора приемлемых ответов индикаторы поведения при оценке ответов

Задача очень ограничена Задачи широкого диапазона


Подсчитывается общий балл за весь тест Для каждой компетенции устанавливается свой
необходимый балл

- ролевые игры
- обсуждение претендентов
- презентации.

Идеальный вариант: воспроизведение условий работы, для которой и оцениваются


кандидаты. Но и неидеальные имитации дают возможность проверить («обкатать») кандидатов в
деле.
Если организации собираются использовать имитационные упражнения, то они сразу
получат неплохую возможность оценить кандидатов по общей пригодности к работе до того, как
приглашать их для полной оценки, основанной на имитациях. Такая возможность ценна тем, что
имитации требуют больших затрат времени оценщика, чем упражнения. Вообще упражнения
относятся к методам отбора особого типа, но зато имитации дают более полное представление о
компетенциях кандидата.

Компетенции помогают создавать имитационные упражнения

Хотя имитационные упражнения, воспроизводящие конкретные вакансии, обеспечивают


наилучшую «обкатку» кандидатов, многие компании используют имитации «с полки», уже
подготовленные. Это неизбежный компромисс между показателями «цена-время» и «качество
оценки». Имитации «с полки» создают относительно приближенную к реальной обстановке
картину, что отражается и на точности оценки компетенций.
Исследование показало: определенные виды имитаций дают достаточно точную оценку
одних компетенций и менее точную -других. Специальные исследования облегчают правильный
выбор имитационных упражнений и позволяют проверить, насколько приобретенные компанией
имитации «с полки» подходят для вакансии и для выявления компетенций, необходимых для
работы в компании. Но любое исследование можно использовать только как ориентир. Каждое
упражнение необходимо оценивать отдельно, чтобы быть уверенным, что упражнение дает
кандидатам возможность продемонстрировать поведенческие компетенции, критически
необходимые для найма на конкретную должность. Чтобы гарантировать идентичность
компетенций и имитаций «с полки», необходимо:

-адаптировать инструкции «под кандидатов»


-доработать указания наблюдателям
-скорректировать систему оценки в баллах.

Исследование собственно метода имитационных упражнений можно использовать для


определения соответствия имитации общего типа частной вакансии - до разработки конкретной
имитации для конкретной вакансии. Таблица 7 дает пример того, до каких пределов детализации
можно довести упражнение по имитации, чтобы оценить конкретные компетенции. Этот пример
(основанный на публикации CIPD «Инструментарий Центров Оценки и Развития») указывает на
тип упражнений, которые можно использовать для оценки компетенций, представленных в нашем
Приложении.
Действительное содержание имитационных упражнений необходимо точно определить;
при этом набор используемых упражнений всегда ограничивается ресурсами - временем, ценой,
численностью кандидатов. Чтобы упражнения выявили всестороннюю и точную оценку всех
критических при рекрутменте компетенций, вполне нормально использовать разные имитации для
оценки одной компетенции. После выстраивания серии имитаций для оценки компетенций (для
улучшения матрицы) необходимо соблюдать следующие правила:

Таблица 7
УПРАЖНЕНИЯ, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПРИЛОЖЕНИИ
- Каждую компетенцию необходимо оценить по меньшей
мере дважды.
- Необходимо избегать имитаций, при которых слабое исполнение упражнения по одной
компетенции затрудняет демонстрацию эффективного исполнения заданий в упражнениях,
раскрывающих другие компетенции. Например: не следует одновременно оценивать «постановку
цели» и «планирование», так как постановка слабой цели может сделать невозможным
рациональное планирование достижения цели.
- Ни одна из имитаций не должна оценивать более пяти компетенций (идеально - три).
- Имитации должны давать равные возможности демонстрации компетенций всем
кандидатам.
такой подход к выбору имитаций, которые будут использоваться, - общепринят, но этот подход не
всегда самый эффективный. Не все типы имитаций приложимы к видам деятельности, но так как
число сотрудников и видов деятельности тоже ограничено, то существует опасность, что в процесс
отбора некоторые имитации будут включены только потому, что они дают возможность оценить
какие-то компетенции, а не отнюдь не потому, что имитируемая деятельность соответствует
предложенной работе.

Постройтесь для смотра


Телефонная компания набирала работников для ответов на вопросы клиентов по
телефону. Существенной компетенцией считалось "влияние на других". Наверное поэтому одним
из упражнений для оценки этой компетенции являлась 10-ти минутная презентация. Кандидатов
просили подготовиться к презентации, когда их приглашали на отборочное интервью. Многие
кандидаты плохо справились с этим упражнением, так как их навыки по презентации не были раз-
виты до такой степени, чтобы проявить еще и влияние. Более того, влияние на других людей через
презентацию не соответствовало и характеру будущей работы, поэтому само упражнение
только мешало процессу отбора. И главное: тот тип влияния, который требовался именно в
предлагаемой работе, не выявлялся этим упражнением.

Создание имитационных упражнений для конкретных вакансий

Существует достаточно точный и одновременно менее редуцированный способ выбора


продуктивных имитаций: надо определить компетенции, необходимые для решения ключевых
задач, которые составляют основное содержание работы. Таким способом можно создать имитации,
точно совпадающие с вакансией. Применение компетенций позволяет выбрать эффективный
вариант имитации деятельности на вакантном рабочем месте. В Приложении стандарты поведения,
перечисленные под заголовком «Меняет мнения других» («РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влияние,
Уровень 3»), можно оценивать упражнением, имитирующим переговоры (или встречу), на которых
проявляется влияние на других людей. Цель встречи и типы участников, возможно, потребуют
уточнения содержания упражнения на основе дополнительной информации о вакансии.
Предположим, может понадобиться специально выделить типичные проблемы и ситуации, в
которых необходимо проявить влияние.
Вот пример того, как выбрать вариант имитации для специальной вакансии:

1. Определите ключевые задачи, которые потребуется выполнять работнику на вакантной


должности. Например: составление отчетов о продажах; координирование действий команд,
занятых в конкретном проекте; подготовка обзоров исполнения работы; проведение презентаций,
2. Определите компетенции и уровни компетенций, критические для найма на работу.
3. Составьте матрицу уровней компетенций и ключевых задач.
4. Отметьте «галочкой», какие компетенции и уровни компетенций являются критическими
для конкретных задач.

Вариант матрицы, которая этот процесс воспроизводит, дан в таблице 8.


Матрица, разумеется, уточняется - так же, как и в случае с общими имитациями. То есть:
каждая компетенция должна быть измерена по меньшей мере дважды и т.д.
Каждую колонку матрицы в таблице 8 можно использовать для разработки специальных
упражнений. Не обязательно составлять упражнение для каждой колонки: все компетенции можно
измерить по меньшей мере дважды в процессе проведения четырех-пяти упражнений. Иногда
допускается и объединение задач в одном упражнении. Например, в упражнении по подготовке
бизнес-документации можно объединить написание отчетов и вывешивание оперативных со-
общений на стендах внутренней информации фирмы.
Чтобы гарантировать выявление специальных компетенций через имитации, сами
имитации необходимо составлять таким образом, чтобы у кандидатов была возможность
продемонстрировать эти компетенции.
В качестве подсказки компетенции можно выстроить в порядке, соответствующем плану
работы с кандидатами:

- Выдача инструкций кандидатам


- выполнение упражнений
- результаты, ожидаемые от упражнений.

Таблица 8
МАТРИЦА, СВЯЗЫВАЮЩАЯ УРОВНИ КОМПЕТЕНЦИЙ И КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ
РАБОТЫ
Пример. Если допустить, что в упражнения по презентации продаж четыре уровня
компетенции предназначены для оценки, то матрица таблицы 9 подтверждает, что компетенции
подсказаны структурой упражнения.
Используя матрицу таблицы 9, составитель имитационного упражнения для оценки
кандидатов может осознать, как содержание упражнения способствует выявлению уровня компе-
тенции. Например: уровень компетенции «Развивает идеи в решения» можно стимулировать тем,
что инструкция для кандидата четко указывает: презентация должна включать решение, основанное
на ранее разработанных идеях. Эти идеи могут быть включены в материал, который дается
кандидату для использования при выполнении упражнения.
Составитель матрицы изучает каждый уровень компетенции и решает, в какой момент
упражнения лучше всего стимулировать проявление компетенции. Информация, которая может
подсказать кандидату нужное действие, записывается в соответствующую ячейку матрицы. Когда
все уровни компетенции будут составлены, появится возможность создать набросок упражнения.
Содержание матрицы каждую ключевую задачу должно представить так, чтобы все
компетенции оценивались по меньшей мере дважды.
Определение значимых результатов, которые ожидаются от работника (уровни продаж,
развитие проекта, управление сотрудниками}, тоже помогает в составлении упражнения. Как
указывалось выше, упражнения необходимо составлять так, чтобы они подсказывали кандидатам,
как достичь результатов, подобных тем, которые необходимы в предлагаемой работе.

Таблица 9
МАТРИЦА ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАЖНЕНИЕ ПО ПРЕЗЕНТАЦИИ
ПРОДАЖ

Уровни компетенции Инструктирование Выполнение Ожидаемые


кандидата упражнения результаты
Строит внешние отношения

Влияет на образ мыслей


других

Обеспечивает выполнение
решений
Развивает идеи в решения

Картинка заменяет тысячу слов


Муниципальное предприятие намеревалось провести набор инспекторов по гражданскому
строительству. Эта работа включала ряд ключевых видов деятельности, в частности, контроль
безопасности на строительных площадках.
Были разработаны имитации для каждого вида деятельности инструкторов. Например,
при одной имитации кандидатам давали фотографии реальных рабочих площадок. На
фотографиях представлялись примеры хорошего и плохого обеспечения безопасности.
Кандидатов попросили поделиться своими наблюдениями и высказать короткие рекомендации в
форме доклада, который и потребовался на реальной работе.
Все имитации были представлены действующим инспекторам и представителям
профсоюза. Имитации были единодушно признаны соответствующими вакансиям. Эксперты
решили использовать упражнение при отборе кандидатов в инспектора.

Центры оценки для отбора


Центр оценки часто воспринимается как инструмент или методика оценки, но на самом
деле Центр оценки (ЦО) - это процесс, в котором сочетаются несколько или все упражнения для
оценки персонала. Что отличает ЦО от других методов отбора {при которых также может
применяться сочетание разных методов) -так это способ, каким ЦО организован. Центр оценки
лучше всего представить как Процесс множественной оценки {Multiple Assessment Process - MAP),
в котором взаимодействуют:
- несколько участников
- несколько наблюдателей
- несколько упражнений
- несколько критериев.
Чтобы надежнее достигать цели, программа ЦО составляется так, что каждый участник
выполняет все упражнения и оценивается по меньшей мере один раз каждым наблюдателем.
Все, что говорилось в этой главе о вкладе, который в процесс отбора вносят компетенции,
относится и к Центрам оценки.

Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях

Применение компетенции для оценки персонала требует ясных и недвусмысленных правил


принятия решений. Важно, чтобы эти правила устанавливались до того, как возникнет необходи-
мость принимать решения. Это поможет избежать несправедливых подходов к принятию решений.
Изменения правил принятия решений, введенные для какого-то особого случая, неминуемо
снижают обоснованность и точность решений. Как и любой элемент отбора, правила принятия
решений должны быть протестированы до того, как начнется их практическое применение.
Испытание правил придаст уверенность в том, что принятые правила эффективно и справедливо
устанавливают различия между кандидатами.
В оценочном процессе важно, чтобы решения были и достоверными и валидными
вакантным должностям. Устанавливаются правила принятия решений по оценке кандидатов до
начала отбора, а применяются после того, как собрана информация о компетенциях кандидата.
В отборе с опорой на компетенции решения принимаются так:
- информация о кандидате переводится в баллы оценок
- баллы за выполнение разных упражнений объединяются
- общие баллы воплощаются в решение "принять - отказать".
Перевод оценок, в рейтинги
Чтобы зафиксировать стандарты поведения в соответствии с приоритетностью
компетенций, используется шкала рейтингов. При отборе кандидатов эта шкала может быть
короткой, так как оценки ограничиваются выявлением приемлемой и неприемлемой компетенции.
Такие шкалы обычно содержат от трех до пяти разрядов, но в течение всего процесса отбора долж-
на использоваться только одна шкала. Примеры рейтинговых шкал (по результатам):

1. Приемлемый 1. Полностью соответствует 5. Выдающийся


2. На грани стандарту 4. Хороший
3. Неприемлемый 2. Приемлемый 3. Приемлемый
3. На грани 2. На грани
4. Слабый 1. Неприемлемый

Чем больше пунктов на шкале, тем легче принять решения о переводе кандидата на
следующий этап отбора. Например: шкала из 4-х пунктов позволяет принять вполне обоснованное
решение при отборе. Такая шкала соответствует правилу: «Претенденты, которые заслуживают
рейтинг 1 по всем компетенциям, переходят на следующую ступень отбора. За ними следуют те,
кто получил рейтинг 2, и т.д.». Пункты на шкале должны быть весомыми и обоснованными.
Например: рейтинг «Приемлемый результат» должен быть присвоен, исходя из подтверждения
компетенции, необходимой для исполнения вакантной должности. Рейтинг «приемлемый
результат» может быть установлен на основе анализа общей компетенции или, в некоторых
случаях, при выявлении компетенции, критически необходимой для отбора на работу.
Первый пункт в отборе, по которому претенденту могут отказать в переводе на следующий
этап оценки, обычно срабатывает сразу после получения первой информации о кандидате.
Например - после заполнения бланка «Заявление». Сокращение списка претендентов на этой стадии
отбора происходит главным образом не из-за того, что кандидаты не подходят по компетенциям.
Критерии «быстрого отказа» в приеме на работу необходимо применять в самом начале. Например,
требование «готовность работать за границей» или законодательно предусмотренный стандарт
определенной профессиональной или технической квалификации. Информация о компетенциях
собирается и используется для отбора, если претенденты прошли этап первых («абсолютных»)
требований. Конечно, иногда приходится тратить некоторое время на оценку компетенций тех из
кандидатов, которые не соответствуют каким-то условиям найма, не входящим в разряд
компетенций.
Главная задача наблюдателя - соотнесение результатов (например, качества заполнения
бланка заявления и интервью) и наблюдаемого поведения (например, действий при тестировании и
при имитации) со стандартами абсолютно необходимого поведения, включенными в разряд
компетенций, критических для отбора работников.
Рейтинги компетенций устанавливаются двумя способами:
- преобразованием баллов, полученных при тестах через опросники
- сравнением письменной информации с индикаторами поведения.

Преобразование результатов тестов и опросов


Основанные на компетенциях опросы, которые используются для отбора претендентов на
работу, - открыты и сравнительно просты, потому что баллы по компетенциям нетрудно соотнести
непосредственно с рейтингами. Правила соотнесения обычно устанавливаются во время
обсуждения опросника. При обсуждении опросника может обнаружиться, что при выявлении
какой-то конкретной компетенции через опрос слабый работник обычно набирает балл между 0 и 3,
а сильный - от 11-ти до 15-ти баллов. Таблица 10 показывает правило, которому можно следовать
для перевода баллов в рейтинги. Надо заметить, что для каждой компетенции могут потребоваться
разные таблицы, так как хорошие исполнители нередко дают большой разброс баллов по каждой
компетенции.

Таблица 10 ПРИМЕР ПЕРЕВОДА БАЛЛОВ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Балл по опроснику Рейтинг по компетенции


0-3 4
4-10 3
11-15 2
16-20 1

Баллы, полученные через психометрические тесты и через анкеты, можно перевести в


рейтинги так же, как предлагает таблица 10. Но при этом возникают некоторые сложности, так как
психометрические тесты и опросники
- не дают прямой оценки компетенций
- часто предназначены для выявления не одной, а нескольких компетенций.
Если баллы по тестам и опросникам необходимо перевести в рейтинги, то надо заранее
установить соотношение между баллами и компетенциями. Это трудная задача, поэтому ее лучше
поручить экспертам. Или же, как предпочитают авторы, баллы этих оценок не следует включать в
общую оценку компетенций.
В таком случае баллы все же можно использовать для уточнения общей оценки кандидата.

Диагностика различий
Фармацевтическая компания провела серию центров оценки с использованием
имитационных упражнений и тестов способностей. Было замечено, что кандидаты иногда
получали высокий балл по тестам числового мышления, но имели не очень хорошие оценки по
компетенциям, для которых очень важна способность анализировать числовую информацию. Это
породило множество дискуссий среди специалистов по оценке, поскольку у них возникали
трудности с выставлением общего балла за компетенцию "аналитическое мышление" на основе
низкой оценки по результатам упражнений и высокого тестового балла.
Поскольку центр оценки был внутренним, оказалось возможным отследить различие
между людьми, получившими разные оценки за тесты и упражнения. Было установлено, что тем,
кто хорошо справлялся с тестами, но не очень хорошо проявлял себя относительно компетенции,
нужны были дополнительные навыки для того, чтобы применить на практике
продиагностированные тестом числовые способности.
На основе этого открытия было решено продолжать использовать тесты, но не
объединять их результаты с оценками по компетенциям. Тестовый балл стал использоваться для
выявления потенциала, который впоследствии можно реализовать путем целенаправленного
развития.

Сравнение письменной информации с индикаторами поведения

Документы в форме письменной информации представляются кандидатом - в виде


заполненных бланков заявлений или в виде результата выполнения упражнения. Такого же рода
документы могут составляться и экспертами по результатам наблюдения и интервью с
претендентом.
Наблюдатели читают письменную информацию по-своему, особым методом. Фрагменты
письменной информации, на основе индикаторов поведения, классифицируются по компетенциям,
для которых письменное упражнение и составлялось. Соотношение качества и количества
информации на одну компетенцию переводят в рейтинг компетенции. Таблица 11 предлагает
правило, которое можно использовать для перевода письменной информации в рейтинги.

Таблица 11
ПЕРЕВОД ПИСЬМЕННОЙ ИНФОРМАЦИИ В РЕЙТИНГ КОМПЕТЕНЦИИ
Письменная информация Рейтинг
Множество примеров эффективного поведения 1. Выдающийся результат

2. Хороший

Большинство действий соответствует эффективному 3. Приемлемый результат


поведению, негативные действия и важные упущения
отсутствуют 4. Результат на грани

Множество негативных действий в поведении, 5. Неприемлемый результат


положительные действия отсутствуют, много важных
упущений

Обратите внимание: в таблице 11 определены только первый, третий и пятый пункты. Это
упрощает оценку рейтинга и уменьшает появление неясных рейтингов (например: 2/3 или 3+ и 3-).
Между оценками информации, полученными разными методами, существует значительная разница.
Общие стандарты поведения можно оценить на основе ограниченной информации. Детальные
стандарты поведения для конкретной работы требуют применения разных методов оценки.

Объединение баллов
При отборе, в котором сочетаются методы оценки и упражнения, появляется более одного
рейтинга по каждой компетенции. Есть два варианта объединения баллов для создания единого
рейтинга по каждой компетенции. Первый вариант: усреднение рейтингов, полученных по всем
компетенциям. Второй вариант: наблюдатели обсуждают рейтинги по всем компетенциям и
«выводят» общий рейтинг по каждой компетенции. Последний способ более объективен, так как
позволяет понять причину различия в рейтингах. Например: почему появились высокий и низкий
рейтинг по какой-то конкретной компетенции. Изучая обоснованность каждого рейтинга, можно
обнаружить, что более высокие рейтинги определены более снисходительными экспертами. Из-за
субъективизма наблюдателей появляются и рейтинги, значение которых ниже усредненных.
Подход на основе согласия имеет определенные преимущества:
- общий рейтинг выражается целыми числами
- в процессе поиска консенсуса может обнаружиться необходимость развития кандидатов
- обсуждение можно использовать для подготовки обратной связи.
Общий рейтинг может основываться на тех же правилах определения рейтинга, которые
применяются при присвоении индивидуальных рейтингов по компетенциям в процессе упраж-
нений. Например: таблицу 11 можно использовать для определения индивидуальных и общих
рейтингов компетенции.
Но при этом необходимо, чтобы наблюдатели были обучены методике объединения баллов
для получения единого рейтинга по каждой компетенции.
После того, как определен единый рейтинг по всем компетенциям, наблюдатели могут
переходить к принятию решений.

Переход от баллов к решениям


Чтобы определить, какие претенденты могут перейти на следующую ступень отбора, к
общим рейтингам компетенции применяются специальные правила. Выборщику нужно знать эти
правила, чтобы обеспечить обоснованный подход к толкованию набора рейтингов по
компетенциям. Правила могут быть разными на разных ступенях отбора, но важно, чтобы правила
эти были установлены до того, как начнется рекрутмент.
Как и при определении разрядов на шкале рейтингов, правила принятия решений должны
быть весомыми для исполнения работы. Например: если для приема на работу кандидат должен
продемонстрировать рейтинг исполнения от «приемлемый результат» до «выдающийся результат»
по всем компетенциям, то и правила должны отражать это.
Правила вынесения решения сразу после оценки «заявлений» кандидатов и правила
вынесения решения о найме или отказе после детальной оценки кандидата - различные.
Правила, применяемые на стадии подачи заявлений, могут быть более мягкими, чем
правила, применяемые после тщательной оценки, потому что информация о кандидате на первом
этапе ограничена.
Правила формирования окончательного списка претендентов должны устанавливаться
сравнением баллов, получаемых по компетенциям экспертами, уже работающими с оценками этих
сотрудников по другим критериям исполнения. Такой подход может потребовать оценки большого
числа сотрудников, чтобы убедиться, что эти правила действительно соотносятся с различными
уровнями исполнения работы. Необходима серьезная экспертиза, чтобы установить эти правила.
Таблица 12 содержит набор правил, которые можно применять, когда исследуются четыре
компетенции.

Таблица 12
ПРИМЕР ПРАВИЛ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ ОЦЕНКИ "ЗАЯВЛЕНИЙ" ПО ЧЕТЫРЕМ
КОМПЕТЕНЦИЯМ

Провал Претенденты, имеющие балл "1" по всем компетенциям


или более чем по двум
Резерв Одна или две оценки "2"

Рекомендоват Две или три оценки "3"


ь
Прошел Три или четыре оценки "4"

В этом примере правила применяются в порядке сверху вниз: определяются провалившиеся


претенденты, которые сразу же удаляются из списка кандидатов. Следующими определяются те,
кто «в резерве», а за ними те, кто «рекомендован». Такой порядок оставляет только тех кандидатов,
кто «прошел». Если существует квота для перевода прошедших испытание на следующую ступень
(при этом число испытуемых, которые "прошли", оказывается недостаточным), то тогда те, кто
"рекомендован" с высоким баллом, добавляются к списку "прошедших", а за ними в список могут
быть внесены и "рекомендованные" с более низкими баллами. Если и при этом квота не
выполняется, то могут быть добавлены кандидаты с более высоким уровнем исполнения из разряда
"резерв".
Таблица 13 - пример набора правил, которые могут быть использованы после детальной
оценки кандидатов (по шкале из пяти пунктов).

Таблица 13
ПРИМЕР ПРАВИЛ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПОСЛЕ ДЕТАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ

Принять кандидатов, которые получат... все «1»


большинство «1» и «2» по другим
Правила приема применяются в порядке большинство «1» и «2», несколько «3»
движения вниз по противоположной колонке до все «2»
тех пор, пока не принято требуемое число большинство «2» и «3», несколько «1»
кандидатов. Если применение этих правил не большинство «3», несколько «1» и «2»
дает достаточного числа кандидатов, тогда все «3»
подняться выше, используя правило «резерв»
Кандидаты в «резерве», которых можно принять один или два «4»
кроме..

Если «резервные» кандидаты требуются для


набора квоты, то отдельные кандидаты могут
быть выбраны в том же порядке как в случае
«принять», плюс один или два с «4». Например:
вначале выбрать кандидатов со всеми «1» за
исключением одного или двух с «4»; затем
выбрать кандидатов с большинством «1» и «2» и
одним или двумя «4» и т.д.

Отвергнуть кандидатов, которые получили... более, чем два «4» или любое число «5»

Отвергнутые кандидаты не должны достигать


ступени «принять».

"Обратная связь" для оценки на основе компетенций

Рейтинги по компетенциям и подтверждения компетенций, полученные разными методами,


можно использовать и после того, как решение по отбору уже принято.
Не достигшим успеха кандидатам можно дать обоснование оценки на примерах по каждой
компетенции. Те, кто не прошел отбор, обычно объясняют свое поражение примененными ме-
тодами оценки и поэтому предпочитают, чтобы обоснование их провала давалось, исходя из
методов. Общее обоснование можно построить так, что доводы будут сфокусированы на методах
оценки компетенций.
Успешным кандидатам можно предложить более детальное обоснование качества
исполнения ими процедур отбора. И они получат большую пользу для предстоящего исполнения
конкретных компетенций. Детальное объяснение может стать частью плана развития работника, а
также высветить его сильные стороны.
В любом случае компетенции дают возможность обоснование выразить словами, а не
цифрами. Словами можно ясно описать стандарты поведения и передать несовпадение того, что
наблюдалось при испытаниях кандидата, с тем, что ожидалось от испытуемых. Обоснование,
основанное на наблюдении за исполнением компетенций, помогает избежать превращения
объяснения в слишком личную ситуацию; такое обоснование создает мирную и доброжелательную
атмосферу.

Использование компетенций для контроля за отбором

Компетенции могут играть полезную роль в контроле за действиями и решениями,


принимаемыми во время отбора. Записи решений по отбору и рейтинги по компетенциям, если их
регулярно просматривать и действовать в соответствии с ними, могут помочь компаниям улучшить
процессы отбора. Компетенции:

- препятствуют принятию несправедливых решений по отбору


- повышают эффективность решений по отбору.

Записи рейтингов по компетенциям, которые получают отдельные кандидаты, можно


использовать для оценки:

- справедливости - как наблюдатели оценивают письменные материалы


- того, как получившие высокие баллы по компетенциям применяют эти компетенции в
работе.
Кроме того, примеры компетенций, которые кандидаты продемонстрировали при оценке,
помогают пересмотреть эффективность самих методов. Эта информация помогает установить,
наблюдались ли и были ли зафиксированы все стандарты поведения, которые ожидались перед
применением принятых методов оценки.

Выводы

Отбор направлен на установление соответствия между людьми и требованиями работы до


того, как принять людей на конкретную работу или роль. На это соответствие влияет множество
разных факторов, поэтому и при самом благоприятном сочетании качеств работника и требований
работы необходимо, чтобы как можно больше факторов были оценены до принятия окончательного
решения по отбору. В терминах оценки необходимо выяснить, что люди могут делать и как они
управляются с этим. Кроме того, надо убедиться и в том, что принятые на работу кандидаты смогут
эффективно действовать в условиях, близких к тем, в которых им предстоит исполнять работу или
роль.
Поэтому процесс отбора строится на большом объеме разнообразной информации. Целый
набор инструментов необходим, чтобы собрать исчерпывающую информацию. Но сбор сведений о
кандидате - это только начало. Нужно еще и умение правильно использовать как инструментарий,
так и саму информацию.
Критерии поведения, такие как компетенции, придают, обоснованность всему процессу
отбора. Компетенции указывают на стандарты поведения, обеспечивающие эффективное испол-
нение работы. Компетенции предопределяют структуру сбора информации о поведении и помогают
в выборе и в создании специальных инструментов для сбора поведенческой информации. В
завершающей стадии отбора компетенции используются для обоснования оценки кандидата и
формируют набор критериев для контроля эффективности всего процесса отбора.
Общая эффективность процесса отбора, безусловно, зависит не только от компетенций.
Чтобы повысить достоверность решений по отбору, требуется нечто большее, чем просто введение
компетенций в процесс отбора. Качество и релевантность оценочных упражнений, шкалы рейтинга,
правила принятия решений, умение вести процесс отбора и навыки наблюдателей -все это
критические факторы в обеспечении высокого качества принимаемых решений.
Термин «отбор на основе компетенций» подчеркивает особую важность компетенций и,
похоже, отвлекает внимание от других критических факторов. В настоящее время процесс отбора
дрейфует к главному центру - к компетенциям. Действительно, многие утонченные методы отбора,
включая Центры оценки, сейчас определяют только компетенции. Однако всесторонняя оценка
исполнения должна принимать во внимание как тот факт, что кандидат хорошо выполняет
соответствующие будущей работе действия, так и то, как он осуществляет эти действия и что он
при этом чувствует.
Эффективный отбор можно провести легко и быстро, если больше внимания уделить
использованию отборочных упражнений и других методов, которые приближены к реальной дея-
тельности, и если достаточно времени и усилий отдать тренингу наблюдателей.

Литература

Pearn Kandola (1996). Tools for Assesment and Development Centres. London, Institute of
Personnel Development.

4. Использование компетенций для оценки эффективности


исполнения работы (performance)
В этой главе оценка исполнения (perfomance) рассматривается как часть процесса
управления деятельностью и охватывает все ситуации, в которых деятельность оценивается, а не
только восхваляется. Оценка деятельности может проводиться в форме самооценки, но к оценке
могут привлекаться и другие специалисты - один и более. В главе не рассматривается влияние
оценки исполнения на результаты деятельности. Проблемы неудовлетворительного качества
исполнения и повышения уровня исполнения будут рассмотрены в главе о развитии и тренинге
(глава 5).
Оценка уровня, качества исполнения требует хороших навыков и владения специальным
инструментарием решения этой задачи. Аналитические навыки и инструменты анализа необходимы
уже на этапе сбора и структурирования информации.

Цель оценки эффективности работы (исполнения)

Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то, как сотрудники
исполняют свою работу. С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует цели:
- исправление низкого качества исполнения (определение необходимости тренинга по
развитию навыков исполнения сегодняшней роли)
- мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения (через
постановку амбициозных и объемных целей, через обеспечение положительной поддержки)
- вознаграждение достойного уровня исполнения (через повышенную оплату или
через что-то другое)
- утверждение заявленных ценностей и культуры организации
- определение необходимости тренинга и развития работников для исполнения более
сложных ролей
- последовательное планирование развития и продвижения тех работников, которые в
будущем способны перейти на другую работу
- контроль исполнения и выявление достижений организации и тех сторон деятельности,
которые нуждаются в развитии.

С точки зрения полезности для каждого работника, оценка исполнения (эффективности


работы) включает в себя:
- определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу или
исполняет роль
- определение необходимости обучения и развития навыков исполнения сегодняшней роли
- определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения
- определение потенциала продвижения сотрудника на другую функциональную роль.

Суммируя все сказанное, оценка исполнения (с учетом перечисленных выше причин)


охватывает следующие цели:
- установление уровней исполнения
- определение необходимых для повышения качества исполнения мероприятий
- реализация потенциала достигнутых стандартов деятельности и определение стратегии
развития сотрудников
- обсуждение интересов и направлений карьерного роста исполнителей.

Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?

Оценка исполнения - это часть развернутого и многогранного процесса. Этот процесс


начинается с постановки целей и составления плана действий, в котором учитываются требования
работы, способности исполнителей и необходимость дальнейшего развития сотрудника. Затем этот
процесс продвигается, проходя промежуточные обзоры исполнения, по материалам которых
контролируются и уточняются планы действий. Уточненный план может предусматривать
изменение целей, разработку программы обучения и развития сотрудников и т.п. Этот процесс
обычно заканчивается свободным отчетом и оценкой достигнутых стандартов исполнения работы и
соответствия этих стандартов целям и задачам компании.
Как правило, оценка исполнения проходит в форме обсуждения собранных результатов
один на один между работником и менеджером или супервизором. Но такие собеседования могут
проводиться и в команде.
Усиление внимания к командной работе привело к тому, что исполнение работы нередко
рассматривается всей командой. Обсуждение работы команды в принципе проводится так же, как и
оценка деятельности одного исполнителя. Некоторые команды уполномочены контролировать себя
сами: команды сами определяют, кто, что и как делает. При этом главный показатель успеха
персональной деятельности - достижение целей командной работы.
Какая бы форма оценки исполнения ни применялась, она должна включать в себя обратную
связь и нести в себе стимул и поддержку высоких стандартов исполнения. Форма оценки зависит от
заранее назначенных целей, от перспективных стандартов корпоративного поведения и планов
деятельности персонала и компании в целом. Обратная связь по исполнению может иметь разные
векторы направленности. Сотрудник может получить обратную связь - от команды, от менеджера,
от коллег, от подчиненных и клиентов.

Вклад компетенций в оценку исполнения


Компетенции могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:
- в установление уровней исполнения
- в определение необходимости повышения качества исполнения
- в определение потенциала преемственности и развития
- в обсуждение вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.

Вклад компетенций ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки
исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс
оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру:
- определение факторов, релевантных исполняемой работе
- сбор информации, описывающей само исполнение
- организация (структурирование) информации
- обсуждение информации (например - оценка исполнения
работы одним сотрудником)
- согласование результатов.

Установление факторов, необходимых для исполнения работы


Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи,
которые он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измери-
мые результаты. (Что они содержат- об этом можно поспорить.) Результаты представляют собой
один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к
достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения
можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели.
Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.
Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических
результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, приня-
тые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется
(поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с колле-
гами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и
то, как оно достигается.

Вы получаете то, что заслуживаете


Несколько лет назад крупная международная корпорация обеспокоилась слабостью
взаимоотношений одной из дочерних компаний с ее партнерами за рубежом. Главной целью этой
дочерней компании было руководство продажами основной продукции материнской корпорации на
международных рынках.
Перед сотрудниками дочерней компании, работающими в сфере продаж и маркетинга,
были поставлены конкретные цели по объему продаж. Сотрудников хвалили и поощряли за
выполнение задач. Объем продаж соответствовал поставленным целям, но жалобы клиентов
росли, а взаимодействие дочерней компании с зарубежными партнерами ухудшалось. Исполнение
работы сотрудниками дочерней компании менеджерами головной корпорации проверялось только
на ежегодных подведениях итогов, когда главное внимание уделялось оценке результатов и
постановке новых целей, в зависимости от достигнутых показателей. Все нацеливалось на
краткосрочные результаты, а о том, как эти результаты достигались, внимания и заботы не
проявлялось, и это равнодушие к способам достижения итоговых показателей разрослось до
такой степени, что само будущее компании по продажам и маркетингу было поставлено на
карту.
Теперь — противоположный пример. Производственная компания заменила традиционную
оценку достижений контролем за исполнением, который основывался исключительно на
компетенциях. Новый подход к оценке исполнения производственных задач базировался на
убеждении: если человек исполняет свою работу правильно, то такая работа приносит высокие
(правильные) результаты. С первого взгляда, такой подход может показаться вполне логичным.
Но компетенции не обязательно указывают на то, что должно быть сделано; кроме того,
компетенции не определяют персональной ответственности и сами по себе не задают
ожидаемых показателей деятельности. Сосредоточив оценку исполнения только на компетен-
циях, компания оставила сотрудников без ясного видения общего направления работы. Между
сотрудниками возникло несогласие в понимании стоящих перед ними задач и распределении
персональной ответственности.

Эти примеры иллюстрируют тот факт, что проблемы могут возникнуть именно из-за
оценки, в основу которой положено слишком узкое представление о стандартах исполнения. Такое
представление неизбежно приводит к недооценке множества факторов, влияющих на уровень и
качество исполнения работы. А недооценка факторов, в свою очередь, ослабляет потенциальную
полезность оценки исполнения, в структуре которой особое значение придается одному из двух
показателей – «как» или «что» - деятельности.
Оценка исполнения - это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в
следующем. Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу - он уже работает, а это
означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником
информация всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником
профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно
проверить буквально по всем аспектам работы. И прежде всего по таким, как:

- непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие


решений)
- чувство ответственности (например, выполнение функций управления другими)
- поведение, приемлемое внутри организации
- оперативность действий в особых случаях и в особом окружении
- взаимодействие с другими людьми
- навыки работы с оборудованием
- управление процессами и процедурами.

О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения


каждого из перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям:
достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно
полную картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения рабо-
ты может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через
подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе с
оцениваемым сотрудником.
На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, могут
задать структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для
этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые
требуются для выполнения работы.
Ограничение сбора информации по исполнению компетенциями, критически
необходимыми для исполнения деятельности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по
сбору информации. Такое ограничение упрощает оценку и позволяет сосредоточить внимание на
самых важных стандартах поведения сотрудника при исполнении работы.
Один из способов определения критических компетенций при оценке исполнения -
использование схемы, подобной той, которая используется для определения компетенций,
критически необходимых при приеме на работу. Например:
1 Перечислить критические рабочие задания, которые требуется выполнить для цели
деятельности.
2 Перечислить компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы для того,
чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.
3 Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важности для выполнения
комплекса заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.

Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «сравнение по


парам». Этот подход обеспечивает более точную оценку исполнения - по критерию важности
компетенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой
ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каждая компетенция
по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары определяется, что
более важно для достижения поставленной цели деятельности. Таким образом, по баллам - за
важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности - производится «сравнение по
парам». Здесь мы не описываем этот подход полностью и во всех подробностях. Существует
богатая литература по технике решения этой проблемы. Краткий пример «сравнения по парам»
включен нами в Приложение 2.
Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется
действующими сотрудниками и их менеджерами, потому что эти категории персонала должны
иметь и имеют самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях компетенции,
критические для работы, определяются во время составления модели компетенций или позднее -
когда отбор по компетенциям используется для заполнения рабочих вакансий.
Наконец, важно точно представлять себе цель оценки исполнения. Например: если оценка
проводится для обсуждения карьеры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на компетенциях
новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых уровней
исполнения и поэтому сосредоточена на компетенциях, требуемых для выполнения текущей
работы.

Сбор информации об исполнении

Когда компетенции определены, наступает этап выбора способа сбора информации о


поведении сотрудника при исполнении им рабочих функций.
Три основные формы информации, собираемые для оценки исполнения:

- рейтинги исполнения
- комментарии к исполнению
- примеры исполнения.

Тип собираемой информации может изменяться, в зависимости от уже наличной


информации и от цели оценки исполнения. Например: многие компании используют рейтинги
исполнения только там, где они необходимы - для оценки работы при определении размеров
вознаграждения и т.п. Другие организации собирают комментарии к исполнению только тогда,
когда цель оценки исполнения -улучшение понимания сотрудником того, как он воспринимается
другими работниками. Если же сотрудник исполняет новую роль, то некоторые компании требуют,
чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результаты исполнения
этих заданий.
Один из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемый
многими организациями, -это проведение Центра оценки. Этот метод оправдан при оценке ис-
полнения по компетенциям, необходимым для будущих или значительно меняющихся ролей.
Однако вряд ли оправдано использование Центра оценки при оценке исполнения уже работающего
на конкретной должности человека, разве только если управление деятельностью и оценка
исполнения не эффективны, или тогда, когда существуют значительные препятствия для сбора
нужной информации. Центры оценки иногда называют «Центрами развития», но это неточное
описание, потому что главная цель Центра оценки - оценить исполнение и - на основе полученной
оценки - определить, в каком развитии нуждаются сотрудники.
Центры оценки обсуждены нами в главе об отборе (глава 3), а Центры развития будут
представлены в главе о тренинге и развитии (глава 5).
Эффективное управление исполнением и анализ исполнения отдельных работников не
предполагают использования техники компетенций и проведения специализированных центров.
Если человек уже выполняет работу, то сбор информации проводится непосредственно на рабочем
месте с использованием одной методики или комбинации следующих методик:

- опросники
- регистрация достижений
- задания
- Центры оценки и развития.

Если стоит задача оценить уровень исполнения, достигнутый сотрудником, по стандартам


будущих ролей или в целях планирования карьеры, указанные методики могут дать необходимую
информацию, но ее следует дополнить сведениями из:

- Центра оценки (в отношении будущих ролей)


- упражнений по управлению карьерой.

Таблица 14 перечисляет различные типы информации и методы сбора того, что может быть
использовано для оценки.

Сбор информации с использованием опросников

Опросники могут использоваться для сбора рейтингов исполнения с основой на


компетенции и для сбора комментариев к исполнению. Но по одному опроснику не всегда можно
собрать и рейтинги, и комментарии. Необходимо использовать различные опросники для сбора
информации. Например, по

- рейтингам по каждому индикатору поведения


- рейтингам по индикаторам поведения и комментариям
- рейтингам по каждой компетенции
- комментариям к исполнению с основой на компетенции и
- рейтингам по каждой компетенции
- комментариям к исполнению с основой на компетенции.

Таблица 14
ПРИМЕР ТИПОВ ИНФОРМАЦИИ И МЕТОДОВ СБОРА, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ
ОЦЕНКЕ ИСПОЛНЕНИЯ

Цель анализа Форма информации Метод сбора


Установить уровень Поведение при исполнении Опросники, регистрация достижений,
исполнения (текущая работа) Результат исполнения наблюдения
Задача исполнения
Установить Поведение при исполнении Опросники, регистрация достижений,
необходимость улучшения Результат исполнения наблюдения, обсуждения (например, с
качества исполнения Задача исполнения Личные самим работником)
обстоятельства
Организационные проблемы
Определить потенциал Поведение при исполнении Центр оценки, задания
развития (для будущей роли) Результат исполнения Задача
исполнения
Обсудить интересы Профессиональная биография Центр оценки, Центр развития,
карьеры Профиль компетенции обсуждения с работником
Стремления
Интересы, знания и
способности Возможности

Так как опросники предназначены для сбора информации об исполнении реальными


работниками реальной работы, то идеальными будут те опросники, которые будут разработаны на
основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.
В организации, где разработана модель компетенций, эта модель может стать основой для
разработки опросника. Кроме того, многие организации используют уже имеющиеся в наличии
готовые опросники или опросники «с полки». Такие опросники очень удобны, если организация не
имеет собственной модели компетенций или «фирменная» модель не охватывает ту группу ролей,
для которых требуется обратная связь. Опросники «с полки» характеризуются следующим:

- Они действительно имеются в наличии.


- Они часто построены на баллах.
- Некоторые из них дают возможность провести сравнение с рейтингами, полученными в
других организациях.
- Они содержат профессиональную форму отчета.
Но там, где существует собственная модель компетенций, опросники «с полки» могут
вызвать проблемы. Рассматривая возможность использования «готовых» опросников, следует
решить:

- Отражают ли они ценности и культуру организации?


- Не подорвут ли они доверие к существующей модели компетенций?
- Не смутит ли пользователей «хождение» нескольких моделей компетенций?
- Будут ли сотрудники воспринимать содержание «чужого» опросника как
соответствующее своей работе и своей организации?

Два главных типа опросников используются для сбора информации об обратной связи по
компетенциям – «с полки» и специально созданные для решения конкретной задачи. Это
опросники:

- на основе рейтингов
- на основе комментариев.

В опроснике на основе рейтингов экспертов просят, прежде всего, определить рейтинг


каждого индикатора каждой компетенции . Общий рейтинг при использовании такого опросника
рассчитывается объединением рейтингов по индикаторам компетенций. Поэтому важно, чтобы
опросник давал наблюдателям возможность наилучшим образом оценить поведение работника в
процессе исполнения работы. Эту задачу можно упростить, если воспользоваться опросниками,
которые содержат специальные примеры индикаторов поведения - то есть стандарты, описывающие
поведение, которое должно наблюдаться при исполнении конкретной роли или конкретной работы.
Этот тип опросника используется тогда, когда определяется общий рейтинг исполнения
или разрабатывается профиль компетенции работника.
Опросники с основой на индикаторы поведения могут включать разделы для письменных
комментариев, хотя такие разделы удлиняют опросники. Если комментарии особенно важны, то как
альтернативу можно использовать опросник, главная цель которого - сбор письменных
комментариев по каждой компетенции.
Оценки исполнения по компетенциям не всегда проводятся для того, чтобы оценить или
определить профиль компетенций опрашиваемого. Другая цель - предоставление интервьюируе-
мому возможности осознать, как он видится со стороны (коллегами). Хотя опросники по рейтингам
используются для предоставления обратной связи, эта связь может быть намного более сильной,
если собраны конкретные примеры, раскрывающие «секрет», почему коллеги присваивают своему
сотруднику тот или иной рейтинг. С помощью опросника полезно определить общий рейтинг по
каждой компетенции, потому что одни лишь комментарии могут ввести в заблуждение.
Оценки по рейтингам помогают удостовериться, что комментарии сочетаются с контекстом
общей компетенции. Без такой оценки существует опасность, что положительные и отрицательные
суждения будут неверно интерпретированы. Неверная интерпретация возможна тогда, когда при
заполнении опросника дается всего одно - два замечания с освещением того, почему эти замечания
считают важными.
Разрабатывая или выбирая опросник, нужно быть осторожным в отношении как его
содержания, так и применения. В частности, следует обратить внимание на:

- объем опросника
- структуру
- шкалу рейтинга
- выбор экспертов, которые будут заполнять опросник
- использование всего объема опросника.

Смотря кто сказал ...


Дилеры крупного транснационального банка прошли серию семинаров с целью развития
профессиональных навыков. Во время семинаров слушателям предлагалось выполнить множество
заданий, соответствующих их работе. По результатам выполнения заданий участникам
семинаров предоставлялась обратная связь. Кроме того, обратную связь по компетенциям они
получали от коллег. И вот что интересно: дилеры часто не соглашались с обратной связью, кото-
рую им предоставляли эксперты, но с готовностью воспринимали оценки своих коллег даже
тогда, когда оценки, выставленные коллегами по материалам опросников, полностью совпадали с
«отвергнутыми» мнениями экспертов.

Объем опросника

Годы экспериментов и опыта показали, что большинство людей не любят длинных


опросников. Поэтому не самая лучшая идея - составлять один опросник, который включает все
стандарты поведения из модели компетенций. Многие стандарты поведения не подойдут для
оценки исполнения конкретной работы и только займут время и отвлекут наблюдателей.
Разные работы имеют и разные профили компетенций, поэтому нужно провести
инструктаж составителей опросников по исполнению конкретных работ или специальных ролей.
Там, где важно, чтобы оценка включала детальное изучение компетенций, может быть оправдан
специальный опросник. Возможна разработка специальных опросников и для конкретных
категорий персонала - подчиненных, администрации и менеджеров среднего звена.
Один из способов разработки таких специальных опросников - это создание общей модели
компетенций в базе данных или в файлах электронной обработки текстов. Модель должна быть
разработана так, чтобы профили соответствующей работы или роли могли быть воспроизведены в
формате, подходящем для использования в опроснике. Например: каждый уровень компетенции
должен храниться как отдельная запись в базе данных. Тогда сравнительно легко составить
опросник для специальной работы путем создания файла индикаторов поведения, которое
соответствует уровню компетенции по профилю конкретной рабочей роли.
Другой эффективный подход - размещение опросника на экране компьютера. Это может
быть сделано прямо из базы данных. Преимущество этого подхода: ответы можно контролировать с
помощью компьютера, а обратную связь давать непосредственно в процессе интервью.

Автоматическая страховка
Страховая компания ввела оценку исполнения для своего штата продавцов. Чтобы помочь
в этой работе, был создан справочник, который включал опросники для письменных ответов и
инструкцию по проведению оценки.
После успешного использования справочника процесс компьютеризировали. Это дало
возможность проводить опрос с обратной связью через компьютер и автоматически
анализировать информацию.
Структура компьютерной программы позволяет и совершенствовать компетенции, и
добавлять полностью новые компетенции. Так как компьютер содержит общую модель
компетенции, то специальные опросники составляются легко.

Структура

Опросники часто составляются так, что эксперты не могут понять, к каким специальным
разделам исполнения относятся вопросы. Однако, в модели компетенций некоторые индикаторы
поведения (которые в опроснике будут преобразованы в вопросы о поведении) интерпретировать
легче, если ясно к какой компетенции они относятся. Например, если вопросы по стандартам
поведения будут сгруппированы под названием соответствующей компетенции.
Мы обнаружили, что наиболее подходящие для оценки рейтинги компетенций получаются,
если опросники структурируются так, что эксперты ясно видят, к какой компетенции относится
каждый индикатор поведения.

Шкала рейтинга

Индикаторы поведения часто оцениваются с использованием шкал, которые требуют от


наблюдателей указать, насколько эффективно сотрудник проявлял стандарты поведения и как часто
он демонстрировал высокие стандарты исполнения работы. Шкалы могут быть разными в
зависимости от специфики применения. Например: крупная страховая компания сделала две шкалы
в одном опроснике - первая, чтобы указать частоту, с которой нужные стандарты поведения
проявлялись в соответствующей ситуации, и вторая - чтобы указать, насколько эффективно
стандарты поведения использовались.
Так как некоторые наблюдатели могут не иметь возможности отметить все стандарты
поведения, перечисленные в опроснике, то важно, чтобы наблюдатели были способны ответить «не
могу сказать, что и где происходило». Каждый пункт шкалы рейтинга должен быть четко
определен, и сами определения должны быть насколько возможно просты.
Таблицы 15 и 16 дают два примера шкалы рейтингов.

В таблице 16 (пример 2) наблюдателей просили использовать обе шкалы, чтобы оценить


рейтинг каждого стандарта поведения. Этот подход дает более точный рейтинг, чем Таблица 15.

Кто будет заполнять опросники?

Опросники для оценки эффективности исполнения следует заполнять тем людям, которые
могут без труда предоставить точную обратную связь, - то есть сотрудники, с которыми оценива-
емые регулярно взаимодействуют по работе. Когда нескольких людей просят заполнить опросники
об интервьюируемом сотруднике, то это называется «процессом множественной оценки» (иногда –
«процессом 360 градусов»). Исследования показывают, что на обратную связь «360 градусов»
влияет то, насколько оценщик уверен, что обратная связь останется анонимной. Ничего
удивительного: если оценщики посчитают, что коллеги могут увидеть в них составителей низких
рейтингов, то эксперты постараются скрыть свои баллы по «обратной связи». Это обстоятельство в
принципе не касается менеджера оцениваемого работника: менеджера легко распознать в любых
системах обратной связи. Однако мы считаем, что ситуация меняется в зависимости от цели оценки.
Когда оценка имеет очевидную цель - развитие, сотрудники часто дают более низкую, чем нужно,
оценку своего исполнения (недооценивают). Сбор мнений («обратной связи») от нескольких коллег
более эффективен, если это относится к особым ситуациям (развитие, планирование карьеры,
ежегодная оценка исполнения). Работнику иногда приходится самому выбирать, кого бы онхотел
видеть составителем опросника о себе. В случаях оценки с целью развития свободный выбор
эксперта оказался очень эффективным: люди часто выбирают для «обратной связи» (то есть для
оценки своего исполнения) тех, кто не станет скрывать свое мнение. Почти всегда в оценку
включается и заполнение опросника самим работником о себе, и заполнение опросника другими,
включая подчиненных, коллег, менеджера и других важных персон.
Некоторые сотрудники включали в список оценщиков клиентов и коллег-профессионалов
из внешней организации. Число опросников, которые нужно заполнить, колеблется от одного до 12-
ти и более. С учетом заполнения опросников самими оцениваемыми работниками, обычно бывает
достаточно 7 - 9-ти.
Опросники обеспечивают работников полезным «одноразовым» инструментом для
самоотчета и сбора мнений одного - двух коллег, оценивающих специальные ситуации, - такие как
индивидуальные роли сотрудников в конкретном проекте или причины возникновения трудностей
в рабочих отношениях.

Таблица 15
ПРИМЕР 1. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек
демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
5 Не могу сказать Такой ситуации, когда надо было проявить этот стандарт поведения, не
было.
4 Очень эффективно Человек эффективно действовал по этому стандарту поведения, когда этого
требовала ситуация.

3 Достаточно эффективно Человек демонстрировал этот стандарт в большинстве ситуаций, когда


такой стандарт требовался, и поведение обычно оказывалось эффективным.

2 Эффективность на грани Необходимые стандарты использовались редко даже тогда, когда проявить
эти стандарты требовалось, а если стандарты поведения проявлялись, то
часто неэффективно.
1 Слабая эффективность Необходимые стандарты не проявлялись в ситуациях, когда эти стандарты
были критически необходимыми. Но и тогда, когда обозначалось поведение
по стандартам, оно всегда было неэффективным.

Таблица 16
ПРИМЕР 2. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал
стандарты поведения, приведенные в опроснике:

Оценка Частота проявления стандартов Баллы Эффективность

5 Не было возможности наблюдать

4 Во всех ситуациях, когда это было 4 Всегда эффективно


необходимо

3 В большинстве случаев, когда это было 3 Обычно эффективно


необходимо

2 В редких случаях, когда это было 2 Иногда эффективно


необходимо

1 Никогда, даже когда ситуации требовали 1 Всегда не эффективно


этого

Как управиться с объемом опросников

Опросники, заполненные несколькими коллегами, могут предоставить мощный инструмент


оценки, но этот инструмент может потерять силу, если опросники используются слишком часто и
если люди не имеют достаточно времени для заполнения этих документов. В тех организациях, где
на оценку запланировано мало времени, сотрудники перегружаются запросами о предоставлении
«обратной связи», потому что каждый человек может исполнять несколько ролей:

- работник на своем рабочем месте


- коллега (ровня) для нескольких сотрудников
- менеджер
- внутренний поставщик
- внешний клиент
- член команды, работающей над проектом.
-
Это означает не только то, что человека могут попросить заполнить десять или более
опросников, - это также означает, что опросников в обращении может оказаться в десять раз
больше, чем сотрудников. Если оценка исполнения происходит в период ежегодного платежного
отчета, то все эти опросники будут плотным потоком циркулировать в течение короткого периода
времени. И все они должны быть законны. Добавьте к этому проблемы секретности во время
заполнения опросников - тогда становится ясно, что в этом процессе нужно разумно управиться с
распределением и сбором опросников.
Опросы через компьютер могут облегчить выполнение этой работы, если
конфиденциальность уже внесена в опросник. Тем не менее, все равно необходима какая-то система
упорядочения и контроля, чтобы подгонять слишком медлительных респондентов.
Сбор информации с использованием данных о достижениях
В течение многих лет система стажировок и обучения включала регистрацию достижений
как часть оценки развития у обучаемого мастерства и квалификации. Эти записи, производимые
самим работником, содержат конкретные примеры выполненной работы.
Схемы двух систем: NVQ (National Vocational Qualifications) и SVQ (Scottish Vocational
Qualifications) - также включают регистрацию результатов исполнения. В последние годы компании
начали распространять регистрацию достижений и форм поведения при исполнении работы на
широкий круг работников. Регистрация может представлять собой фактические результаты
(например, копии писем или докладов), но может и выполняться в форме письменных отчетов о
том, какие поведенческие компетенции проявил работник, справясь с конкретными ситуациями.
Для ведения записей о достижениях необходимо обучить как экспертов, так и людей,
собирающих информацию. Сборщики информации должны знать и тип необходимой информации,
и ее качество. Это уменьшит случаи сбора огромного объема бесполезной писанины. Этот
материал, уже сам по себе, дает большой объем информации о стандартах исполнения. Оценка ис-
полнения может выражаться в форме персонального отчета об исполнении, в форме обсуждения
сотрудниками качества исполнения работы всей командой, в форме проверки, осуществляемой
менеджером.

Имеет значение качество, а не количество

В организации государственного сектора была введена регистрация достижений. При


проведении тренинга от работников требовалось кратко сообщать необходимую информацию.
Через три месяца эксперту предоставили папку толщиной в 80 мм, полную записей только по
одной компетенции. Тренинг поправили, обратив главное внимание на качество. В итоге появилось
две папки, одна толщиной в 80 мм, а другая намного тоньше — всего 16 мм. Инструктор заявил,
что обе папки содержат достаточно информации, чтобы оценить одну и ту же компетенцию, но
тонкая папка предпочтительней.

Сбор информации с использованием заданий

Задание - это рабочий проект или задача, предназначенные для демонстрации сотрудником
своей компетенции в конкретных обстоятельствах. Задания могут быть полезны для оценки
достигнутого уровня исполнения и для оценки освоения стандартов поведения, необходимых при
исполнении новых ролей.
Для существующих ролей оценка исполнения через задание используется, когда работник:
- долго отсутствовал на работе и не может подтвердить нужные стандарты поведения
- выполняет новую ответственную работу
- имеет смутное представление об исполнении конкретной работы.

Надо иметь в виду, что каждая компетенция частично распространяется на несколько


элементов работы, поэтому большинство заданий дают возможность собрать информацию не по
одной, а по нескольким компетенциям.
Задания должны быть тщательно продуманы, чтобы операции, входящие в конкретное
задание, соответствовали самой работе и обеспечивали возможность наблюдения и регистрации
поведения, основанного на компетенции.
Тем, кому предлагаются задания, одновременно вручаются и инструкции: как
регистрировать свои действия, технику работы и результаты выполнения задания. Описание и
интерпретацию поведения, технику и результаты работы сотрудник может осуществить сам с
помощью инструкций, но оценку исполнения необходимо провести в группе и методом обсуждения
один на один с менеджером.

Сбор информации с использованием Центров оценки для развития.

Назначение Центра оценки для развития (Assessment-for-development-ADCs) - определение


того, чему нужно обучить индивидуума и что в его компетенциях необходимо улучшить, чтобы
сотрудник стал перспективным кандидатом на новую работу. О Центрах оценки для отбора
говорилось в главе об отборе (глава 3). Центры, которые основаны на оценке, но не определяют
баллы по компетенциям и предназначены, в основном, для того, чтобы участники
попрактиковались и получили «обратную связь» по компетенциям - это Центры развития. Центры
развития будут представлены в специальной главе о тренинге и развитии (глава 5). Центры оценки
для развития обычно строятся на работе, требующей выполнения множества действий, качество
исполнения которых сравнивается с эталоном. Сравнение позволяет составить обоснованный
профиль компетенции, необходимый обучаемому индивидууму. Завершением Центра оценки для
развития становится план действий, который охватывает области деятельности, где оцениваемый
работник не достигает эталонного уровня исполнения. Не утрачивая понимания различий между
Центрами оценки для отбора персонала и Центрами оценки для развития сотрудников, в оставшей-
ся части этой главы мы будем использовать название Центр развития.
Модели компетенций могут использоваться как:

- основа планирования деятельности Центров


- эталон, по которому измеряется достигнутый уровень исполнения
- порядок обсуждения результатов с работниками.
Эти пункты расшифровываются ниже.

Есть две вещи, которые нужно сделать, чтобы повысить вклад компетенций в
эффективность Центров развития:
1 Определить компетенции или уровни компетенций, которые являются критическими
для эффективного исполнения одного вида работы или работ разных видов. Это сведет к минимуму
общее число оцениваемых компетенций. Шести или восьми важных компетенций обычно
достаточно для
оценки исполнения конкретной деятельности - и то же самое число оцениваемых компетенций
достаточно для отбора персонала.
2 Определить детальный набор индикаторов поведения, то есть набор, охватывающий
поведение, которое необходимо при выполнении определенного вида работы или группы
работ.

Инструкции по выполнению этих шагов можно найти в главе по отбору (глава 3). Центры
развития по содержанию обычно очень близки к оценке кандидатов при отборе. Центры развития
позволяют оценить уровни исполнения относительно установленных эталонов. Методические
принципы проведения Центров развития подобны тем, которые представлены в главе по отбору
(глава 3), поэтому мы не намерены повторять эти принципы снова. Однако, есть несколько важных
различий между действиями, которые проводятся в Центрах развития, и теми, которые
осуществляются при оценке для отбора.
Эти различия:
- сравнение полученных данных с эталоном
- предоставление «обратной связи».
Индикаторы поведения, используемые при отборе, в Центрах развития используются
аналогичным образом. Но Центры развития позволяют изучить более широкий круг стандартов
приемлемого поведения, особенно в тех случаях, когда люди проходят Центры развития, чтобы
оценить личностные возможности для исполнения новой работы или для занятия нового должно-
стного уровня в организации. Второе ключевое различие между Центрами оценки и Центрами
развития заключается в наличии «обратной связи» во время и после проведения Центра развития.
Во многих Центрах развития «обратная связь» очень объемна и сфокусирована скорее на том, что
наблюдалось при проведении Центра развития, чем на рейтингах исполнения.

Организация информации

По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий


балл по каждой компетенции, до того как рейтинги из всех опросников объединяются и дают
информацию для «обратной связи». Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку
компетенций. Эти ответы нужно поместить отдельно, в «обратной связи», потому что они могут
быть полезными фрагментами информации - особенно, если они относятся к рейтингам, которые
должны бы быть представлены!
Когда баллы по компетенциям собираются от группы коллег (равных по должности,
подчиненных или линейного менеджера), нетрудно объединить и проанализировать баллы по каж-
дой компетенции. Затем эта информация оформляется в виде столбчатого графика, по которому
легко провести сравнение баллов: как разные категории экспертов (коллеги, подчиненные и
менеджер) оценили испытуемого по конкретной компетенции. Рисунок 3 дает образец того, как
баллы можно проиллюстрировать графически.
Такая диаграмма - удобная форма представления рейтингов компетенций: по ней легко
сравнить рейтинги, выставленные разными категориями экспертов, и заметить значительную раз-

Рисунок 3 ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ БАЛЛОВ


ницу оценок разных экспертов. Это важно, потому что в различии оценок разных экспертов может
обнаружиться значительное различие уровней конкретных компетенций, и оно может быть
валидным и существенным. Пример. Подчиненные на основе своего опыта могут дать самый
точный рейтинг сотрудника по компетенции «развитие других». Менеджер оцениваемого лучше
других оценит работника по компетенции «преобразование планов компании в планы отдела».
Общий рейтинг по каждой компетенции может быть представлен отдельно. Отдельное
представление общего рейтинга и совмещение рейтингов разных категорий экспертов снижают
вероятность пропуска различий существенных компетенций. А такие различия вполне могут не
обнаружиться, если составляется только общий рейтинг компетенций. Например: работник получил
средний общий рейтинг по работе в команде, но при объединении рейтингов от разных групп
экспертов может оказаться, что равные и старшие коллеги оценили работника намного выше
среднего, а члены команды, которой этот человек управляет, единодушно дали ему низкий рейтинг
по командной работе. Это различие может быть критическим, то есть указывать на то, что качество
работы оцениваемого с подчиненными ниже приемлемого уровня.
Некоторые системы «обратной связи», основанные на компетенциях, идут намного дальше
и достигают настоящего прорыва в применении техники рейтингов. Этот прорыв указывает на
продуктивность техники рейтингов, полученных по каждой компетенции и в каждой группе
экспертов. Таблица 17 показывает, как это можно оформить.
В этом табличном примере девять экспертов указаны в верхнем ряду таблицы. Самые
высокие и самые низкие рейтинги по каждой компетенции соотнесены с каждой группой экспертов.
Такая детализация полезна, когда обсуждается общий рейтинг компетенций. Пример: подчиненные,
как правило, «стиль руководства» их менеджера оценивают не так, как коллеги менеджера.
Подобная детализация полезна и при оценке исполнения, и при выявлении компетенций, которые
потребуют развития. Исследование этих же пунктов мы продолжим и в этой главе, и в главе по
использованию компетенций для развития (глава 5).
Аналогичный формат и такая же детализация удобны при суммировании рейтингов от
разных групп экспертов на уровне индикаторов поведения. Ряд рейтингов можно представить, как в
таблице 17, в которую к тому же включается еще и ответ «не могу сказать». На практике, имея
общий рейтинг компетенций и детальные рейтинги индикаторов поведения, нетрудно подготовить
рейтинговую информацию, необходимую при обсуждении оценки качества исполнения.
Когда примеры исполнения (например, материалы о достижениях и выполнении заданий)
собраны, проводится окончательное обсуждение рейтингов компетенций. Чтобы правильно
оценивать рейтинг, необходимы специальные инструкции.

Таблица 17 ПРИМЕР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ ПО КОМПЕТЕНЦИИ

4 х Подчиненные 3 х Коллеги 1 х Менеджер Сам работник


Эксперты

Компетенции мин макс мин макс мин макс мин макс

Руководство 3 4 2 5 3 3 4 4
отношениями

Работа в 4 4 3 3 3 3 4 4
команде
И т.д.

Примеры, собранные при проведении Центров оценки для развития, оцениваются, как
правило, фасилитаторами. Качество выполнения заданий и зарегистрированных достижений
обычно оценивается до обсуждения оценки достигнутого сотрудником уровня исполнения. Эти
рейтинги может оценить сам работник, если его обучить это делать, но можно поручить эту часть
работы специально подготовленным людям. Важно при работе с этим типом информации не свести
всю информацию к показателю, который, в сравнении с примерами, станет почти бессмысленным.
Важны именно стандарты, потому что только стандарты исполнения указывают на те элементы
компетенции, которые могут потребовать тренинга или развития. Например: если сотрудник оценен
на «3» по компетенции «планирование», то это может означать, что этому человеку нужно развить
компетенцию «планирование». Другой человек может иметь тот же рейтинг по «планированию», но
ему необходимо развить другой элемент этой компетенции. Важно, чтобы при оценке исполнения
было понятно, почему оценка сотрудника указывает на то, что ему нужно профессиональное
развитие. Квалифицированный эксперт всегда подготовит доказательства, основанные на примерах,
для обоснования своих оценок по каждой компетенции.
Подготавливая «обратную связь» по опросникам, эксперту также понадобятся примеры,
чтобы разъяснить оцениваемому каждый рейтинг. При использовании методики комментариев
примеры выбираются из представленных замечаний, и на этой основе раскрываются темы: сильные
стороны сотрудника, необходимость развития и т.д. Примеры из опросника можно выбрать и по
рейтингу. В этом случае подготовка «обратной связи» сосредоточивается на индикаторах
поведения. Если какая-то компетенция получила низкий общий рейтинг, важно, чтобы эксперт мог
показать сотруднику, что именно в поведении того снизило рейтинг, то есть какой стандарт
поведения был оценен самым низким баллом. И если это возможно, сотруднику полезно знать,
какие группы экспертов оценили конкретные компетенции низко.
Оценку исполнения нужно сбалансировать. Необходимо добиться того, чтобы работники
знали собственные потенциально сильные стороны и те элементы исполнения, которые требуют
развития. В процессе подготовки эксперта к вынесению оценки не следует искать только те
примеры, которые усиливают отрицательную «обратную связь», - слабые стороны оцениваемого,
стандарты поведения, требующие необходимости развития.

Шаг вперед, два — назад


Кредитная организация проводила серию Центров оценки для развития, чтобы оценить
своих штатных супервизоров. «Обратная связь» по итогам Центров оценки для развития была
полностью посвящена проблемам развития. К несчастью, слушатели Центров почувствовали себя
опустошенными. Они услышали много слов только о том, что они не способны работать хорошо
на уровне достаточных стандартов. Поэтому после прохождения Центров оценки для развития
многие люди вместо воодушевления на качественное исполнение своих функций решили: мы
никогда не сможем работать достойно.

Обсуждение информации

Обсуждение материалов по всем показателям исполнения человеком своей работы требует


специальных навыков и разносторонней общей подготовки. Эксперт, оценивающий качество
исполнения, должен быть личностью, глубоко понимающей как предназначение самой оценки, так
и ценность информации, которая часто бывает намного богаче информации по компетенциям. В тех
случаях, когда оценка исполнения строится на материалах Центра оценки для развития, будет
лучше, если обсуждение собранной информации проведет специалист, непосредственно
осуществляющий этот Центр, потому что он хорошо знает примеры исполнения, выявленные при
проведении Центра. Если оценка исполнения основана на «обратной связи» по опроснику, эксперт-
наблюдатель должен потратить достаточно времени, чтобы до предоставления «обратной связи»
научить других и понять сам всю информацию, собранную в процессе проведения Центра оценки
для развития.
Информацию по рейтингам предоставить легко, но это не означает, что ее легко
проанализировать. Тем не менее, рейтинговая информация в форме «обратной связи 360°»
становится очень популярной. Это происходит потому, что
- работать с рейтингами легко
- анализ рейтинговой информации не отнимает столько времени, как анализ письменной
информации
- рейтинги легко представить графически.

Недостатки этой формы «обратной связи»:


- эта форма «обратной связи» достаточно реалистична, но точной оценки все-таки не
гарантирует
- не все эксперты имеют равные возможности наблюдения за всеми эпизодами поведения
- поведение не всегда можно оценить рейтингом
- эксперты при определении оценки исполнения больше внимания обращают на баллы, чем
на конкретные примеры действий и поведения.

Преимущества и недостатки оценки исполнения методами Центра оценки для развития с


использованием «обратной связи 360°» надо учитывать при изучении материалов, собранных для
оценки исполнения. Может оказаться, что во время обсуждения обнаружатся примеры, которые
приведут к изменениям оценки, полученной при подготовке к обсуждению.
Как указывалось раньше, исполнение работы - это не только результат и не только
поведение или компетенции. Всесторонняя и глубокая оценка исполнения должна учитывать не
только те факторы, которые влияют на способность человека проявить освоенные стандарты
поведения, но и всю совокупность факторов, которые влияют на способность человека достигать
ожидаемых результатов работы. К этим факторам относятся: личностные характеристики,
жизненные обстоятельства сотрудника, обстановка и структура самой организации. Влияние
конкретных личных и корпоративных факторов на исполнение работы становится очевидным
только тогда, когда исполнение оценено комплексно: и по соответствию действий работника
корпоративным стандартам поведения, и по предметным результатам работы, Именно поэтому во
время обсуждения информации об исполнении эти факторы необходимо выявить и исследовать.
Оценки исполнения, которые не учитывают личных и организационных факторов деятельности,
нередко слишком большую ответственность за исполнение возлагают на отдельного работника. А
факторов, которые влияют на то, как сотрудники ведут себя на работе, действительно очень много.
Таблица 18 представляет ряд таких факторов.

Таблица 18
ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ИСПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ

Факторы Примеры
Домашние - домашняя жизнь, т.е. роль в семье, проблемы отношений
- увлечения: хобби, учеба, общественная работа
Организационные - ресурсы для выполнения работы
- политика, проводимая компанией
- контекст деятельности
- перемены, неуверенность
- отношения
- культура
- ясность профессиональной роли (задачи)

Управленческие - отношения
- поддержка выполнения работы
- поддержка работника
- перемены

Личные - способности: умственные, физические


- предпочтения
- ценности
- характер
- опыт
- знания
- жизненная позиция

Есть несколько важных моментов, которые надо иметь в виду, предоставляя обратную
связь по сумме рейтингов компетенций:
- При использовании этой формы информации в оценке исполнения возникает соблазн
представить оценку как набор суждений такого рода: «Вы хорошо с этим справились», «С этим вы
справились недостаточно хорошо». Таких оценок следует избегать.
- Суммарная «обратная связь» - это очень структурированный и сжатый кластер
представлений, но отнюдь не размытое заявление о человеке, работа которого оценивается.
- Не исключено, что некоторые примеры поведения оцениваемого сотрудника могут
быть неверно интерпретированы наблюдателям.
- Информация, собранная для оценки всего комплекса параметров исполнения, требует
серьезного обсуждения. Информация - это только средство выявления мнений о компетенциях
оцениваемого человека.
- Изучение примеров поведения испытуемого, представленных на обсуждение, может
привести к новой (неожиданной) оценке его компетенций.
- В группах экспертов может проявиться значительное расхождение во мнениях.
Несогласие полезно исследовать в процессе подготовки к вынесению оценки исполнения, что
бы понять, почему появились эти расхождения в оценках и суждениях экспертов.
- Поведение человека не всегда поддается оценке. Некоторые стандарты поведения
(анализ информации, принятие решений и т.п.) могут оказаться слишком сложными для не
которых экспертов. Им необходимо определить рейтинги разных стандартов поведения, хотя надо
понимать, что некоторые наблюдатели (особенно из категории коллег) способны заменить только
поверхностные аспекты поведения.

Один пример «ограниченности» наблюдателей приведен в нашем Приложении. Это пример


поведения по компетенции «Решения, принятые в условиях недостаточной информации» («РА-
БОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: Принятие решений, Уровень 3»). Многие наблюдатели могут выявить,
какие решения принял оцениваемый работник, но среди этих наблюдателей мало (если они есть
вообще) таких, кто настолько близок к испытуемому, чтобы знать, какая информация при принятии
решения использовалась, и какая информация имелась в распоряжении в момент принятия
решения. Все эти соображения убеждают: "обратную связь" при оценке компетенций необходимо
использовать как основу обсуждения поведенческих стандартов исполнения, но не в качестве
инструмента непосредственной оценки компетенций.

Самооценка

Не всегда оценка исполнения проводится другими людьми. Оценку исполнения может


провести и сам испытуемый. Но при таком способе оценки необходимы ясные указания, помогаю-
щие осуществить этот процесс. Важно, чтобы тот, кто проводит оценку исполнения, держал в уме
необходимость «обратной связи» по рейтингам компетенций, которые определены, известны. Если
нет никого, с кем сотрудник может обсудить результаты собственной деятельности, то нужно
получить информацию по самооценке. Несмотря на то, что самооценка может казаться «последним
словом», она не является надежной основой исследования поведения.
В целом самооценку исполнения лучше проводить с привлечением хотя бы одного
эксперта, чтобы другие точки зрения и какие-то сомнения все-таки прозвучали. В прочем,
самооценка всегда по-своему очень полезна, так как она помогает человеку подготовиться к
обсуждению исполнения работы с другими людьми.

Согласование результатов

Если оценка сотрудника (например, общий рейтинг) строится на изучении примеров


поведения при исполнении работы, то такая оценка должна обязательно предусматривать
«обратную связь». Общий рейтинг нельзя «выводить» прямо по опроснику. Ежегодная оценка
исполнения и отчеты о выполненной работе обычно дают общий рейтинг исполнения. Включение
компетенций в процесс оценки качества исполнения автоматически повышает значение стандартов
поведения при исполнении работы. Оценка по принципу «ты получаешь то, что заслуживаешь»,
игнорирование компетенций при определении общего рейтинга исполнения существенно снижают
ощущение важности высоких стандартов поведения при исполнении работы.
Объективная и полная оценка исполнения включает в себя как оценки исполнения по
компетенциям, так и оценки способности достижения результатов деятельности. Кроме того, при
оценивании профессиональных качеств сотрудника необходимо принимать во внимание как
личные обстоятельства, так и влияние внутриорганизационных факторов на деятельность
персонала. Полная оценка объединяет в себе множество показателей, но прежде всего - рейтинги по
достижению каждого результата и рейтинги по всем компетенциям. Такой подход особенно
рационален, если оценка исполнения связана с определением денежного вознаграждения.
Комплексный, интегральный подход используется, чтобы составить обобщенный рейтинг
исполнения по всему набору компетенций, хотя общие рейтинги можно выражать и сохранять
поэлементно. Тогда при необходимости получения объединенного рейтинга исполнения
осуществляется третий шаг оценки исполнения.
В результате образуются три слоя рейтингов:
- индивидуальный рейтинг по конкретным компетенциям и по конкретным результатам
исполнения
- общий рейтинг по всем компетенциям и по всем результатам
- общий рейтинг исполнения.

Например:
- работник оценен по шести задачам и восьми компетенциям
- шкалы рейтинга, подобные шкалам Таблицы 19, используются, чтобы установить
общий рейтинг по результатам и общий рейтинг по компетенциям
- эти два общих рейтинга объединяются, и создается один общий рейтинг по
исполнению.

Объединение рейтингов исполнения

Разные организации объединяют общие рейтинги результатов и компетенций по-разному.


Вот три примера:
1 Выводится среднее значение двух общих рейтингов.
2 Выводится средняя оценка по одному из общих рейтингов.

Например: некоторые компании результатам исполнения работы придают больший вес, чем
компетенциям.
3 Используется набор правил, ограничивающий высшее и низшее значения рейтингов, на
основе которых определяется среднее значение рейтинга.

Таблица 20 иллюстрирует, как можно объединить рейтинги.

Таблица 19 ПРИМЕР ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВ

Результаты Компетенции
5 Превышает стандарты, необходимые для Все компетенции оценены как
выполнения всех задач «выдающиеся»
4 Все задачи исполняет на уровне требуемых Сочетание «хороших» и «выдающихся»
стандартов: некоторые стандарты превышает рейтингов

3 Большинство задач исполняет на уровне Большинство компетенций оценены как


требуемых стандартов «хорошие»
2 Многие задачи исполняет близко к Большинство компетенций оценены как
стандарту; некоторые действия ниже «пограничные» (на грани приемлемых)
стандарта, но имеется прогресс
1 Очень мало или вообще никакие задачи не Большинство компетенций оценены как
исполняются на уровне требуемого стандарта «слабые»

Таблица 20 ОБЪЕДИНЕНИЕ ОБЩИХ РЕЙТИНГОВ


Общие рейтинги Объединенные рейтинги
5+5 5 - выдающийся
5+3, 5+4, 4+4 4 - хороший
5+2, 4+3, 3+3 3 - приемлемый
5+1,4+2, 4+1, 3+2,2+2 2 - слабый
3+1, 2+1, 1 + 1 1 - неприемлемый

Чтобы создать средний объединенный рейтинг, необходимо исключить самый низкий и


самый высокий рейтинги.
В первом примере средний рейтинг общего по результату «5» и общий рейтинг по
компетенции «3» дадут объединенный рейтинг «4».
Во втором примере общий рейтинг по результату «5» может быть рассчитан с
коэффициентом весомости 2. Тогда общий рейтинг результатов «5» и «3» равен «6,5» {5x2 = 10,
10+3 = 13, 13:2 = 6,5).
Подобные подходы могут дать «странные» объединенные баллы. Например: первый подход
дал бы объединенный рейтинг «3» для общего рейтинга из «1» и «5». Объединенный рейтинг «3»
можно считать «приемлемым». Но конкретная компания может установить, что сотрудник,
получивший рейтинг «1» по любой компетенции, не может считаться приемлемым сотрудником.
Эффект менее искажается при втором подходе. Например: рейтинг «1» по результату и
рейтинг «5» по компетенции дали бы объединенный рейтинг в «3,5». Но общая шкала объединен-
ных рейтингов при использовании второго подхода имеет диапазон от «7,5» до «1,5», а при первом
подходе шкала устанавливает диапазоны объединенных рейтингов от «5» до «1».
В третьем варианте разумно применить набор правил, позволяющих сотруднику иметь
низкий рейтинг по конкретной компетенции или результату.

Выводы

Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный


эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на
результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандартах поведения, которые
влияют на разные элементы деятельности; на личных и организационных обстоятельствах, которые
складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на
ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве исполнения.
Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение
оснований, на которых строится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отношение к
важным моментам исполнения работы.
Компетенции дают содержательный метод сбора информации о поведении сотрудника при
исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции - всего лишь один аспект исполнения,
Информацию о стандартах поведения при исполнении работы и информацию по
компетенциям можно получить по-разному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора ин-
формации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных
рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выполнить ту работу,
которая необходима для оценки качества исполнения деятельности сотрудником.
Используя информацию по компетенциям, нужно быть осмотрительным, так как данные,
полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или представить в
такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности
сотрудника. Данные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых
сотрудник обязан достигать. Кроме того, необходимо учитывать влияния личных и
организационных обстоятельств на качество исполнения работы.
Компетенции дают полезную и удобную структуру информации для оценки исполнения,
для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для
исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к
определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагментов и
показателей. Когда рейтинги исполнения устанавливаются на основе описания примеров
поведения, нельзя забывать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности
определяет и корректирует стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что
сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается обсуждением
исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки - собрать, обсудить и оценить всю
собранную информацию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и качеству исполнения,
- такие решения, которые побуждают к определенным действиям (развитию персонала,
регулированию оплаты труда и т.д.).
Достоверная оценка требует привлечения хорошего специалиста, способного грамотно
подготовить к обсуждению информацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную
информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям), правильно оценивающего
рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который подготовлен к
исследованию личных и организационных факторов, влияющих на исполнение, который умеет
объединить информацию по результатам и по поведению с личными и организационными
факторами. А в конечном счете - способный «выставить» справедливую оценку исполнения работы.
Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт
проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.
Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование
компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов
поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, которые могут повлиять на
точность оценки исполнения работы. И все факторы - важны.

5. Использование компетенций для тренинга и развития


В этой главе мы рассматриваем тренинг как метод развития персонала. Мы представляем
«тренинг» как «погружающую» деятельность, которая сконцентрирована на обучении и практике и
проводится с использованием специальных методик. «Развитие» мы определяем широко - как
процесс обучения, углубления знаний и перенесения результатов обучения на навыки деятельности.
Это можно проиллюстрировать следующим примером:

«Тренинг» и «Развитие»
Джо решает, что ему нужно научиться водить машину. Он берет уроки у инструктора
по вождению. Кроме того, он выезжает со своей матерью, опытным водителем, чтобы
попрактиковаться в вождении между занятиями с инструктором. Джо проходит тест по
вождению с первой попытки. Уроки по вождению и практика вождения — это "тренинг". Джо
учится и практикуется в технике вождения. Тот факт, что Джо прошел тест, не означает, что
он уже умелый водитель. Реально это означает только то, что он способен продемонстрировать
знание и практическое применение безопасной техники вождения машины.
В последующие годы Джо "развивал" свои водительские навыки и умения. Он достиг
этого, применяя технику, которой его обучали, в различных условиях и ситуациях. Джо обучался
на собственном опыте, поэтому он стал опытным водителем.

Цели тренинга и развития

Существует много причин продуктивности тренинга и развития, которые представляются


важными для двух сторон - для организации и для сотрудника. Эти причины включают в себя:
- стремление людей работать на протяжении всей жизни и в условиях, когда работа и
карьера могут изменяться непрерывное обучение и развитие становятся существенны
ми факторами постоянной работоспособности и непрерывной занятости
- появление специальных задач, которые требуют изучения новых методов работы и
освоения новой техники – вновь принятыми сотрудниками и работниками, которым предстоит
использовать новое оборудование, процессы и процедуры
- подготовка к успешной работе в будущем - сведение к минимуму затрат по найму
персонала извне и достижение максимальной выгоды от сбережения знаний и опыта сотрудников в
ведении бизнеса внутри самой организации
- эффективное использование профессиональных ресурсов действующего персонала-
выработка способности работников осваивать несколько сфер деятельности
- мотивирование, привлечение и сохранение персонала в условиях, когда распыление
рабочей силы продолжается (например, из-за приглашения конкурирующими предприятиями
специалистов извне и на контракт) и когда с каждым годом все меньше людей выходит на рынок
труда.

Поэтому обучение и развитие плодотворны как для успешной работы организации, так и
для карьерного продвижения персонала:
- обеспечивается соответствие техники и навыков деятельности сотрудников текущим
нуждам производства
- обеспечивается подготовленность техники и навыков сотрудников будущим
потребностям производства.

Факторы, которые влияют на обучение и развитие


Обучение и развитие, обеспечиваемые самой организацией

Факторы, которые влияют на обучение и развитие внутри самой организации:


- стратегические планы организации - особенно предстоящие изменения освоенных
уровней и видов бизнеса
- политика организации, которая может включать определение необходимых уровней
компетенций персонала (например, проведение Центров развития), или политика, вдохновляющая
персонал на саморазвитие
- предоставление сотрудникам возможностей продвижения в сфере персональной
деятельности (например, поддержка продвижения в профессии по установленным государственным
квалификациям) или в пределах всей организации (например, поддержка продвижения по уровням
корпоративной иерархии через обучение менеджменту)
- будущие потребности - необходимость развивать персонал для исполнения новых
ролей и необходимость достижения такого профессионального уровня всего штата, чтобы навыки
людей предвосхищали изменения в бизнесе (внедрение новых технологий, повышение культуры
производства и т.д.)
- недостаток умений, то есть несоответствие умений действующего персонала
требованиям производства
- необходимость или стремление отвечать внешним требованиям - чтобы приобрести
статус «фирмы, инвестирующей капитал в людей», чтобы выполнить законы и профессиональные
правила (например, Personal Investment Authority, Control of substances Hagardous to Health) или
чтобы защитить фонды (например, через Training and Enterprige Councils for National or Scottish
Vocational Qualifications).

Задачи обучения заставляют многие компании принимать специальные программы по


обеспечению своего персонала реальными возможностями обучаться и развиваться. Далее мы уви-
дим, что существует множество факторов, которые влияют на то, какие конкретно возможности
обучения и развития целесообразно предоставлять сотрудникам.

Обучение и развитие, осуществляемые отдельным человеком.

Факторы, влияющие на то, какое обучение действительно проводится, зависят и от


окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:
- наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть «освобождены» в
определенное время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств для
оплаты учебных мероприятий
- качество курса обучения - насколько формальным или неформальным,
структурированным или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся
- качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень
поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место
- культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем,
что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через
обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.

Влияние самого работника на обучение включает:


- стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий
опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении
- мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов
поведения, принятых в организации
- личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы
профессионального роста в своей или за пределами своей организации
- личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать,
чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины).
- личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства
могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии
- потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний,
необходимый в качестве предпосылки обучения
- способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять
понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые для
выполнения особых задач?

Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают,


что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере
обучения и развития определяется самыми разными факторами.

Вклад компетенций в обучение и развитие


Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических
умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения за-
дач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к
технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение
навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе
кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «навыки» может
вызвать некоторое непонимание, потому что сотрудников обычно обучают не навыкам, а методике
работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при практическом
применении освоенных в процессе обучения методов.
Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с
конкретной ситуацией, ценностями, способностями и знаниями. Например, успешное руководство
командой может быть результатом эффективного обучения применению таких методов, как:
интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление «об-
ратной связи», управление исполнением. Но руководство, наряду с другими факторами,
основывается и на интересе сотрудников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника,
на знании членов команды и персональной мотивации на исполнение работы.
Узкое понятие «технического обучения» относится не к компетенциям в полном объеме, а к
отдельным элементам компетенций. Осуществляется такой вид обучения через:
- определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением - например,
устранением пробелов в знаниях или приемах работы
- сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения
достигается тренингом.

Например, в Приложении есть компетенция «Принятие решений», которая является


частью, элементом кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ». Базовые элементы компетенции
Уровня 1 могут включать в себя обучение таким навыкам, как: принятие решений, процедуры,
границы полномочий, передача отдельных решений другим исполнителям и т.д. Обучение
отдельным элементам компетенции может включать обучение стандартам поведения, например,
поиску информации и доходчивому сообщению решения исполнителям.
Фокусирование на базовых элементах и стандартах, которые входят в компетенцию
поведения, - это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обу-
чению и развитию - сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом
позволяет соединить и использовать на практике все элементы - знания, навыки, ценности,
способности, опыт ит.д. Например: развитие компетенции "Принятие решений" до такого уровня,
который бы позволил принимать эффективные ежедневные решения - в реальной ситуации и
непосредственно на рабочем месте.
Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко
всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в
осуществлении:
-объективной оценки необходимости обучения и развития
-разработки структуры деятельности по обучению и развитию
- выбора эффективных видов обучения и развития
-оценки обучения - чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития и
стратегии организации
- управления продвижением к цели обучения и развития.

Объективная оценка необходимости обучения и развития


Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость обучения и
развития. Эти основания включают в себя:
- формальные и неформальные оценки исполнения работы
- оценки с «обратной связью 360°»
- оценочные упражнения при отборе персонала
- оценочные упражнения для развития сотрудников
- самооценки
- интервью по управлению карьерой.

Какая бы система ни использовалась, главный принцип остается неизменным. Определение


необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для
успешного исполнения работы с личным качеством исполнения сотрудником этой работы,
независимо от того, работает человек или только претендует на работу. Другими словами: через
сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения работы с эталонным исполнением этой же
работы.
Важно знать, что необходимо - обучение или развитие. Это может показаться мелочью, но
здесь есть важное различие. Следует задать вопрос: знает ли сотрудник все, что требуется для того,
чтобы выполнять конкретную работу? Если ответ «нет», то потребуется обучение методам работы.
Если ответ «да», то нужно обучать навыкам с целью развития сотрудника. Например: если у
работника слабо получается исполнение работы к нужному сроку, то это, возможно, происходит не
потому, что он не посещал тренинг «управление временем», а потому, что он безответственно
относится к выполнению работы в установленный срок. Большинство методов определения
необходимости обучения и развития даны в главе об отборе (оценка для отбора: глава 3) или в главе
об оценке исполнения (оценка исполнения, оценка с «обратной связью 360°», самооценка: глава 4).
Интервью по развитию и управлению карьерой имеет некоторое своеобразие: необходимо найти
эталоны высокого уровня и сравнивать достигнутый сотрудником уровень исполнения с эталонами
именно такого качества.

Интервью по развитию карьеры


Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим
лицом о стремлениях и планах работника. Мы используем термин "карьера" в таком значении:
продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровождается увеличением существующих
компетенций и развитием компетенций, полезных в будущем. Такой путь, возможно, отличается от
прошлых вариантов понимания карьеры, когда основное внимание обращалось на продвижение в
своей компании или в своей профессии. Но карьера может строиться на переходах в новые
компании, на изменениях профессии или сферы производства. Интервью по карьерному развитию
проводят разные люди:

- специалисты по обучению и развитию


- наставники
- линейные менеджеры
- внешние консультанты
- консультанты из бюро по трудоустройству.

Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет обширные знания по
разным видам работ внутри своей организации или вне ее. В то же время они могут знать или не
знать человека, которому требуется совет.
В прошлом интервью по карьере обычно фокусировалось на интересах, квалификации и
опыте. Но это, особенно в интервью, проводимых людьми, неопытными в проблемах управления
карьерой, - не обязательно, если сотруднику предоставляется широкий выбор вариантов карьерного
роста.
Пример. Сюзан имеет следующий опыт, квалификацию и интересы:

Опыт: Квалификация: Интересы:


- четыре года в большой -профессиональная - волейбол
бухгалтерской фирме квалификация в бухгалтерском - футбол
- два года в бухгалтерском деле (АСА) - чтение
отделе престижного банка - пять GCSE
- два А-уровня

Неопытный консультант может обратить главное внимание на бухгалтерский опыт Сюзан,


и ее карьерный выбор ограничится поиском «хорошей» работы на бухгалтерском поприще. Это
может быть работа, которая предполагает нормативное рабочее время, чтобы Сюзан могла
заниматься спортом и участвовать в соревнованиях. Хотя это существенные вещи, но сосре-
доточиться только на этих факторах - значит излишне ограничить выбор карьеры для Сюзан.
Компетенции могут добавить многое к интервью по карьере. Так и в случае с Сюзан: она
недавно посещала Центр оценки для развития, который показал, что Сюзан выделяется по сле-
дующим компетенциям:

- Работа в команде (Уровень 3).


- Сбор и анализ информации (Уровень 2).
- Планирование (Уровень 2).
- Управление выполнением к установленному сроку (Уровень 2).
- Генерирование и выдвижение идей (Уровень 1).

Введение этих данных в «карьерное» интервью открывает более широкий диапазон


возможностей по работе. Список охватит такие работы, которые не обязательно связаны с бухгал-
терским делом, но которые соответствуют умению Сюзан управлять командой.
Люди, проводящие всестороннее интервью по карьере, нуждаются в информации о
профиле компетенций интервьюируемого. Такую информацию можно получить посредством:
- формальной и неформальной оценки достигнутого уровня
- многосторонней оценки
- оценочных упражнений по отбору
- оценочных упражнений по развитию
- самооценки
- опросников.

Любая информация, полученная этими методами, должна рассматриваться с учетом


определенных факторов:
- Насколько объективна полученная информация? То есть, исходит она от самого
работника или отражает мнения людей, наблюдающих поведение работника?
- Насколько эта информация обширна? Оценочные упражнения по отбору или
развитию ограничивают компетенции до необходимых для достижения целей работы или до ка-
кого-то фиксированного уровня, поэтому в этой модели упускаются многие компетенции.
- Для какой цели собиралась информация? Например: информация для отбора
концентрируется на сравнении исполнения с предписанными эталонами, а «обратная связь»
может не содержать полного представления об уровне достигнутой компетенции.
Каким бы ни было интервью по карьере, результатом этого интервью станет определение
необходимости обучения или развития и предположение о том, как осуществить обучение или
развитие. Это описывается немного дальше в этой главе.

Организация курсов обучения и развития.

Обучающие тренинги - это любая деятельность, в которой человек учится чему-то новому.
Мероприятия по развитию охватывают любую деятельность, при которой обучение претворяется в
практику, то есть умения и навыки - развиваются.
Таблица 21 иллюстрирует, какими могут быть эти мероприятия по обучению. Менее
структурированными и более неформальными являются мероприятия, которые не
организовывались специально, - чаще всего это мероприятия по развитию.

Таблица 21
ПРИМЕРЫ СТРУКТУРИРОВАННЫХ И НЕСТРУКТУРИРОВАННЫХ ФОРМ
ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Обучающие мероприятия Развивающие мероприятия

- Курсы (классы) - испытание чего-то нового


- семинары - наблюдение за более опытным работником или
- лекции обсуждение работы с ним
- мастерские - работа над проектом
- дистанционное обучение - работа запасным в иной области
- обучение на работе (следование инструкциям при - тренинговые упражнения и задания - упражнения по
выполнении работы) созданию команд

Но многие пункты, которые мы помещаем ниже, могут быть одинаково применимы как в
структурированных (формальных), так и в неструктурированных (неформальных) мероприятиях по
обучению. Для ясности договоримся, что термин «мероприятие» используется для описания
элемента преподавания (которое, с точки зрения участника, является реактивным), а термин
«деятельность» будем использовать для описания элемента обучения (который, с точки зрения
участника, является активным) . Мероприятие включает деятельность или сопровождается
деятельностью. Деятельность, тем не менее, не должна побуждаться мероприятием и ей не должно
предшествовать мероприятие. Так как возможны различные способы организации и проведения
мероприятий по обучению и развитию, то планирующему эту работу надо принимать во внимание:

- цели обучения сотрудников, команды, отдела или организации


- достигнутые уровни компетенции участников
- ситуации, в которых обучение будет претворяться в практику
- рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению
- наличные ресурсы (деньги, время, учебные материалы и помещения).

За исключением ресурсов, модель компетенций может помочь в разработке всех этих


компонентов обучения.

Цели обучения

Самой первой причиной проведения мероприятий по обучению и развитию является то, что
в этом есть необходимость - для отдельного человека или для группы. Такие мероприятия должны
отвечать потребностям людей, но они не всегда имеют успех, потому что даже при выборе
правильной цели содержание самих мероприятий может не соответствовать ей.

Погоня за временем
Крупное финансовое учреждение проводило обучение персонала методике общения по
телефону с клиентами. Мероприятия по обучению сосредоточивались именно на элементе
обслуживания клиента. Но цели обучения никогда полностью не достигались, потому что
организаторы не принимали во внимание технику и не обучали персонал технике общения с
клиентами в условиях ежедневных напряженных реальных ситуаций. А работники просто не
имели времени спрашивать у клиентов, поняли ли они то, что им было сказано. Не успевали
сотрудники и уточнить у клиентов, не нужно ли им помочь еще в чем-либо. Сотрудники
находились под постоянным давлением убегающего времени: им надо было ответить на столько
звонков в час, сколько трудно даже вообразить.

Как на уровне всей организации, так и на уровне отдела может потребоваться улучшение
конкретных компетенций. Модель компетенций поможет точно назначить цели мероприятий,
необходимых для устранения недостающей компетенции. Модель полезна потому, что поведение
работников, которые уже успешно работают на определенном уровне компетенции, - известно.
Например: может потребоваться улучшение навыков в управлении командой, всей организацией
или отделом. Опора на модель компетенций даст представление о том, какие стандарты поведения
требуются, чтобы проявить успешные навыки управления командой. В Приложении («РАБОТА С
ЛЮДЬМИ: работа в команде. Уровень 3») это может выглядеть так:

- Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо


развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе.-
Регулярно представляет обратную связь членам команды.
-Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
- Обеспечивает постоянную «обратную связь» всем членам команды.
- Добивается, чтобы члены команды понимали свою индивидуальную и коллективную
ответственность.

Но так как Модель в Приложении построена на основе возрастания компетенций (то есть
компетенция на определенном уровне включает в себя компетенции всех предыдущих уровней), то
поведение для Уровня 1 и 2 будет входить и в компетенцию Уровня 3.
Чем более специальная модель необходима в конкретной ситуации, тем более подойдет
обучение, основанное на индикаторах поведения. Но если используется общая модель, то потре-
буется некоторая работа, чтобы скорректировать поведение под соответствующий контекст. Как это
сделать, читайте в главе по составлению модели компетенций (глава 2). О целях обучения
отдельных работников говорится дальше в этой главе, в разделе об оценке деятельности по
обучению и развитию.

Достигнутый уровенъ компетенций

Хотя мероприятие по обучению проводится, чтобы удовлетворить определенные цели


обучения, уровень компетенций слушателей поможет структурировать учебный материал.
Материал, который слишком сложен или слишком прост, быстро оттолкнет от себя участников, как
бы хорошо он ни был представлен.
Способы определения уровней компетенции участников обучения включают:
- предварительный опросник для участников и линейных менеджеров
- рейтинг исполнения
- проверка навыков
- личное знание участников.

Модель компетенций поможет установить достигнутые уровни компетенций с помощью


опросников и аудита. Главная цель предварительного использования опросника - установить, на
каком уровне участник обучается или какого уровня развития он достиг. Опросник включает
вопросы о знаниях участника и его опыте. Опросник может быть построен на основе компетенций,
которым посвящено мероприятие. Таблица 22 - пример опросника, используемого до начала
обучения по теме «Курс по методике влияния», основанный на Модели компетенции из
приложения «РАБОТАС ЛЮДЬМИ: Влияние, Уровень 2».
Результаты этого опроса могут помочь участнику выявить области, на которых ему нужно
сосредоточиться во время курса обучения. Проблема может возникнуть с одним-двумя стандартами
поведения, которые окажутся разными для разных групп участников обучения.

Таблица 22
ПРИМЕР ОПРОСНИКА, ИСПОЛЬЗУЕМОГО ДО НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ

Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт поведения и определить рейтинг: как часто вы
чувствуете, что ваше поведение соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале.

1 2 3 4 5
1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда

Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на


реципиента

Ведет себя в манере, соответствующей ситуации

Положительно относится к организации, ее людям и службам

Представляет убедительные и обоснованные аргументы

Убедительно излагает собственную точку зрения


Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы

Может потребоваться и другая информация: предыдущее обучение в близкой по теме


области, деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длин-
ные и сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые.
Еще одним источником информации о сотруднике могут быть результаты формальной
оценки достигнутого уровня исполнения. Но рейтинг исполнения - это только комментарий к
достигнутым уровням компетенций (если оценивались компетенции). Например: знание о том, что
сотрудник имеет низкий балл по продажам, не поможет инструктору, потому что неуспешность в
продажах может объясняться разными причинами. Но если организация все-таки использует свою
модель компетенций для оценки исполнения работы (см. главу 4), то низкий балл по продажам
вместе с низким баллом по влиянию может дать инструктору более полное представление об
участнике.
Рейтинги оценки исполнения могут быть недостаточно точными показателями
компетенции - из-за конфиденциального характера и связи с оплатой. Кроме того, результаты
изучения по рейтингам зависят от того, как получены и как используются рейтинги. И тут есть
вероятность неверных заключений, если нет другой информации (других характеристик, кроме
рейтингов). Для целей обучения и развития лучше использовать другие основания (например,
результат Центра оценки) или расширить рейтинги дополнительной информацией (если нет
полноценных рейтингов анализа исполнения).
Аудит навыков - это моментальный снимок сиюминутных компетенций команды или всей
организации в конкретном разделе бизнеса. Проверка обычно проводится с целью установления
соответствия существующих компетенций компетенциям, которые потребуются в будущем.
Модель компетенции может помочь в сборе такого рода информации.
В зависимости от количества людей, включенных в аудит, методы сбора информации могут
включать:

- изучение документации обучения


- опросники
- семинары
- интервью.
Чтобы собрать нужный объем информации, важно определить цель аудита до начала его
проведения. Например, если требуется быстрая проверка, чтобы осветить главные проблемные точ-
ки компании, то аудит навыков, при котором интервьюируется каждый работник, возможно, и не
понадобится, разве только очень сокращенный. Опросники, семинары и интервью с ведущими
специалистами при оперативном изучении состояния компании предпочтительнее скрупулезного
аудита.
Анализ материалов самых разных разделов обучения может выявить основной дефицит
навыков сотрудников. При этом, если документация по обучению не включает все проведенные
мероприятия, то эту информацию необходимо дополнить другими данными. Документация по
обучению, которая включает только самые популярные курсы и основной учебный материал, не
учитывает обучение, проводимое на рабочем месте. К тому же анализ документации и материалов
по обучению не прояснит, достигнут ли эффект обучения и удовлетворена ли необходимость в
развитии навыков сотрудников.
Опросники, дающие дополнительную информацию об эффективности обучения,
аналогичны опроснику таблицы 22. Такие опросники могут предлагаться:

- отдельным сотрудникам для описания собственных умений и умений коллег


- линейным менеджерам для ответов на вопросы об умениях их команд.

Так как опросники делают упор на ощущаемых «слабостях», то важно соблюдать


анонимность. Это необходимо даже в тех случаях, когда менеджеры дают оценку членам своей
команды. Вполне понятно, что менеджеры могут быть снисходительны в оценке своей команды,
особенно если они чувствуют, что команде не хватает главных навыков, и если именно менеджеры
ответственны за обучение и развитие своих сотрудников. Цель применения опросника должна быть
ясной и выдерживаться в течение всего процесса. Обещание, что процесс анализа не будет
использоваться для оценки сотрудников, нельзя нарушать, чтобы люди не чувствовали, что
осуждающий перст направлен на них и что результаты аудита послужат обвинению сотрудников.
Результаты опросника можно дополнительно исследовать в интервью и на семинарах. Оба
метода способны раскрыть причины, объясняющие высокие и низкие баллы в результатах аудита.
Так как цель интервью и семинаров - исследование причин, объясняющих результаты, то сами
результаты должны основываться не на предположениях, а на реальном опыте людей, с которыми
проводится интервью или семинар. Например: если на семинаре менеджер выдвигает мнение, что
причиной низкого результата по навыкам работы в команде является плохой курс обучения, то это
мнение должно подтверждаться фактическими доказательствами, такими как результаты упраж-
нений по оценке навыков персонала. Если какое-то мнение не подтверждено убедительными
аргументами, то возникает опасность, что любые планы, основанные на результатах семинара или
интервью, могут получить неверное направление.
Личное знание слушателей помогает инструктору подготовить учебное мероприятие.
Особенно там, где инструктор (тренер) уже входит в состав команды (например, линейный
менеджер}. Однако и в этом случае существует опасность: предположения могут заменить анализ
фактов. Модель компетенций снова может стать задающей структурой исследования областей
деятельности, требующих обучения и развития. Структура поможет сосредоточить обучение на
ключевых стандартах поведения. Эту задачу можно решить методами, описанными выше.
Например: если вся команда будет проходить обучение, то метод опросника можно использовать до
начала курса; если обучение проходит кто-то из сотрудников, то можно провести неформальное
обсуждение программы обучения на основе модели компетенций.
Ситуации, в которых обучение может быть внедрено в практику
Лучший вариант обучения и развития - курс, относящийся не только к конкретным
навыкам, но и к реальным ситуациям, в которых участнику приходится проявлять
профессиональные навыки. Сколько раз случалось так: работники сидели на курсах, лекциях,
семинарах и думали: «Это все интересно, но какое отношение это имеет к моей работе?»! Это очень
нелегкая для обучающего задача - точно воспроизвести обстановку рабочего места, поскольку
редко бывает так, чтобы какие-нибудь
две ситуации полностью повторялись. Однако, чем теснее связь обучения с "реальностью", тем
лучше.
Вот это химия!
Проверка удовлетворенности своей работой сотрудников международной компании,
занимающейся нефтью и химическими веществами, обнаружила их озабоченность тем, как ими
управляют. Существовал всего один выход: учить менеджеров управлению по какой-то
стандартизированной программе обучения. Но очень трудно было учесть различные
обстоятельства, в которых применялись навыки руководства людьми. Кроме того, нужно было
определить различные уровни способностей менеджеров, которым предстояло посещать занятия
по единой программе.
Решили организовать семинар по развитию, который дал бы супервизорам возможность
понаблюдать за менеджерами, а менеджерам — получать "обратную связь" {мнение о себе и о
том, как они управляют людьми). Эталонами для семинара избрали пять компетенций по
управлению людьми. Деятельность на семинаре состояла в имитации ситуаций, в которых
компетенции по управлению людьми применяются в самой компании. Например — инструктажи и
собрания для сообщения команде каких-то изменений. Были даже приглашены актеры, чтобы
сыграть роли членов команды из инспекторов и менеджеров.
Построение семинара было таким, что каждая проблема индивидуального менеджера
была выявлена и обсуждена в интересах дальнейшего развития. Программа, хотя и общая для всех
менеджеров, адресовалась каждому менеджеру с его персональными проблемами.
Хотя перед курсом обучения некоторые менеджеры и супервизоры думали, что они ничего
не получат от "тренинга по управлению людьми", все, кто посещал семинар (более 200
супервизоров и менеджеров со всего мира) похвалили этот семинар за нужность и полезность.
Самыми упоминаемыми причинами высокой оценки были реализм тренировки и качество обратной
связи от актеров и наблюдателей.

Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Чем более


специализирована модель, тем ближе она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в
ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что
реально происходит в организации. Те, кто организует курс и планирует программу обучения и
развития, используя модель компетенций, получают готовую основу для составления упражнений
тренинга. Чтобы проиллюстрировать этот пункт, мы отсылаем к нашему Приложению. Обучающий
семинар, организованный для оказания помощи менеджерам в установлении цели обучения и
развития подчиненных сотрудников, будет тесно связан с компетенцией «ДОСТИЖЕНИЕ
РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей». Из стандартов поведения, выделенных в этой компетенции
(например: наша цель-достижение Уровня2), следует вывод о том, что любые имитационные
упражнения должны обеспечить, чтобы менеджеры получили тренировку в:

- определении и установлении ясных целей


- установлении критериев успеха и оценки деятельности
- привлечении коллег для поддержки достижения цели
- анализе и адаптации целей к изменяющимся требованиям производства.

В упражнения можно включить стандарты поведения Уровня 1:


- определение целей, достижимых в пределах оговоренных параметров деятельности
- обсуждение критериев успеха и оценки
- определение потенциальных препятствий при достижении целей.

Эти требования к упражнению необходимо соотносить с реальностью, потому что сами эти
требования диктуются действительностью.
Но полностью полагаться на модель компетенций для получения информации о контексте
деятельности нельзя. Для каждой команды необходимо разработать свой сценарий, свой курс
обучения и развития, которые усиливаются такими деталями, как текущая ситуация в команде,
предстоящие изменения в процедурах деятельности или в структуре организации и т.д.
Следует еще раз особо упомянуть Центры развития. Существует важное различие между
центрами, которые проводятся для оценки индивидуальных компетенций по заранее определенным
эталонам, и центрами, которые дают работнику возможность попрактиковаться в методике (пример
«Вот это химия!»). Первый тип центров строится на процессе, направленном на конкретную работу
в будущем. Центры оценки и развития по эффекту такие же, как и Центры оценки дня отбора
персонала, но в Центрах оценки и развития действующих сотрудников иной тип обратной связи
(более содержательный) и иной результат: участники не отбираются для найма на работу. Центры
оценки и развития описываются в главе об анализе исполнения (глава 4).
Второй тип центра нацелен исключительно на развитие уже работающего персонала. Он
занимается созданием «реальных» итуаций, в которых происходит наблюдение за поведением
участников. Исполнение Центрами развития не оценивается.
Мероприятие направляет сотрудников на осознание того, что они делали, и на сравнение
стандартов своего поведения с тем, что от них ожидалось. Планы действий и рекомендации по
тому, что следует изучать, полученные с помощью Центров обоих типов, использовались в
развитии персонала, необходимом для выполнения текущей работы или для той роли, на которую
работник изначально выбран.
Оба типа Центров сходны по существу, но цели, результаты и сами процессы в разных
Центрах - различны.

Заключения специалистов по обучению

Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно
опытны, чтобы осуществлять деятельность по развитию. Компетенции задают основу системы, ко-
торая определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например:
тренинги старших менеджеров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем ме-
роприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая отношения
наставничества, требует более высокого уровня управленческих отношений, чем простая
поддержка.
Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных
мероприятий и для осуществления конкретной деятельности, может хорошо работать в процессе
обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение деятельности в
целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем организация обучения
конкретным компетенциям.

Выбор соответствующего мероприятия или деятельности для обучения и развития

Когда выявлена необходимость тренинга или развития, необходимо найти такой способ
обучения, чтобы удовлетворить эту потребность. Что касается тренинга и обучения, то это можно
осуществить организацией формальных мероприятий; а для качественного развития персонала
требуется неформальная деятельность. Есть немало способов, с помощью которых нетрудно
подобрать мероприятия по обучению конкретным компетенциям (например, справочники курсов
обучения и тренингов), но выбрать методы деятельности по развитию персонала более сложно.
Модели компетенций можно использовать для того, чтобы определить подходящие формы
развития в соответствии с необходимым уровнем компетенций и даже со стандартами поведения.
Эту информацию можно довести до каждого сотрудника организации через специальный
справочник. Таблица 23 - это образец страницы вымышленного справочника, основанного на
модели компетенций.
Модель компетенций может помочь разработать такие справочники, так как индикаторы
поведения точно определяют, какая осуществляется деятельность и как она исполняется.

"Включение" в систему
В компании по страхованию жизни был составлен план развития. Этот план стал очень
популярным у работников отдела продаж, для кого он и был составлен. Другие отделы тоже
захотели чего-то подобного. Это привело к созданию нескольких планов — стандартов. Каждый
план требовал переработки при адаптации к конкретному отделу или при какой-то модернизации.
Многие виды деятельности в планах развития разных отделов были схожи. А основные
компетенции содержались во всех стандартах. Поэтому в компании разработали единый план,
который охватывал все работы. Общий план объединил все существующие планы и "включил" их
прямо в специально разработанный компьютерный программный пакет. Усовершенствование и
адаптация конкретных планов развития намного упростились. Программный пакет обеспечивает
большую гибкость, потому что он может "включить" в свое содержание любые новые
стандарты. Более того, единый план развития связан с оценкой исполнения, тоже основанной на
компьютерной технологии.
Это дает возможность тем, кто описывает технику исполнения работ, упростить и
ускорить процесс сбора разнообразной информации, оценки исполнения и предоставления
обратной связи. Компания создала основу мероприятий по развитию и организации самой дея-
тельности, отвечающей нуждам развития.

Таблица 23
МЕРОПРИЯТИЯ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ

Тема и цель: Обучение планированию


Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы

Предлагаемые мероприятия по обучению

Как использовать дневник Семинар 0,5 дня на рабочем месте

Управление временем Курс 2 дня вне рабочего места

Как расставить приоритеты Курс дистанционного обучения (видео и Предлоложительно 5 часов


семинар)
Приоритеты, Приоритеты Видео 1,5 часа
Предполагаемые мероприятия и деятельность для развития
Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего линейного менеджера. Составьте шкалу
времени, чтобы следить за процессом обучения. Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий
курс совершенствования.
- Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы.
- Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач
- Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа).
- Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые сведут к минимуму ваше негативное
влияние на других.
- Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к определенному часу (например, к середине
утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на
несоответствие.
- Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и сравните с описанием вашей работы и
с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером. Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.

В таблице 23 есть указание на видеофильм "Что значит быть членом команды". На первый
взгляд, видеофильм кажется неподходящим материалом для темы «Планирование»,
предусмотренной в целях развития. Но один из стандартов поведения в разделе «Планирование,
Уровень 1» гласит: «Избегает отрицательного влияния своих действий на других сотрудников».
Второй раздел этого видеофильма освещает воздействие на членов команды отсутствия
должностного планирования ежедневных задач.
Составление плана обучения и развития - задача, сберегающая время. Такой план-указатель
должен быть всесторонним, он требует постоянного совершенствования, чтобы не утратить своего
творческого значения. Многие компании в настоящее время используют совершенную технологию
составления указателей, в которых предусматривается не только обучение и развитие, но даже
общение между сотрудниками. Все это облегчает жизнь всех тех сотрудников, кого обучение и
развитие касается.
Какое именно мероприятие или вид деятельности выбрать для обучения и развития, зависит
от факторов окружающей среды и самого обучаемого.

Оценка мероприятий и деятельности по тренингу и развитию

Успешным можно считать мероприятие по обучению, если:

- за короткое время участники узнали технику (методику), которую они должны были узнать (т. е.
мероприятие достигло своей цели)
- в течение отведенного срока, занимаясь деятельностью, предназначенной для развития, участники
успешно внедрили новую технику (методику) в практику (т.е. участники реализовали цель
обучения).

По прошествии какого-то времени станет ясно: достигла организация целей развития или
обучение и развитие принесли ей только головную боль.
Нелегко оценить и то, является ли улучшение навыков сотрудников следствием обучения
или это произошло благодаря обстоятельствам, которые сложились независимо от обучения;
особенно трудно оценить улучшение работы большого числа людей. Например: трудно оценить
причину увеличения прибыли за последние месяцы - то ли это результат обучения персонала
обслуживанию покупателей, то ли это эффект статьи в ежедневной газете, которая назвала
продукцию компании одной из лучших.
Для организации важно знать, что она не зря тратит деньги на обучение и развитие, но
финансовая оценка не входит в круг задач этой книги. Тем не менее, оценка того, достигнуты ли
цели обучения и какова ценность мероприятий по обучению с учетом времени и усилий, может
быть произведена с помощью модели компетенций.
Оценка успешности мероприятия по достижению целей сравнительно проста, если
обучение имело ясные цели. Традиционно такая оценка определяется по опроснику, выдаваемому в
конце курса обучения. Эти опросники исследуют различные факторы всего мероприятия по
обучению. Опросники освещают такие факторы:
- использованные материалы
- подача материалов
- возможность задавать вопросы
- качество вопросов и ответов
- соответствие реальной ситуации
- темп мероприятия
- достигнуты ли заявленные цели.

Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема
конфиденциальности, особенно если информацию собирает сам инструктор. Даже самый
уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного отзыва о
мероприятии человеку, который проводил это мероприятие.
Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о самом мероприятии, будет
ошибкой соотносить оценку с успехом (или неуспехом) собственно обучения. Другими словами,
получение хорошего отзыва о курсе еще не означает, что все обучаемые достигли уровня экспертов.
Если снова обратиться к аналогии с проведением теста на вождение, то получится такая картина:
серия отличных уроков по вождению машины, которые понравились обучаемому, не означает, что
обучаемый станет умелым водителем.
Более полной оценкой, если при том учитывать время и усилия, будут успехи обучаемых в
достижении существенных целей. Но тут, при оценке качества обучения, необходимо, чтобы цели
обучения были заранее и точно обговорены.

Цели обучения

Цели обучения работника в основном совпадают с целями исполнения самой работы: что
человек хочет достигнуть и как он собирается сделать это? После обучения необходим еще и план
действий по развитию навыков, который включает в себя поддержку человека при переносе
результатов обучения в практическую деятельность. Цели обучения должны быть обговорены
сотрудником и линейным менеджером до того, как начнется курс обучения и развития. В идеале
никакое мероприятие не должно проводиться, пока цели обучения не определены.
Модель компетенций может помочь в определении целей обучения. Поведенческие
индикаторы помогут работнику и линейному менеджеру выявить то, что должно измениться после
того, как процесс обучения успешно завершится. Например: если сотруднику нужно обучиться
методике творческого мышления (компетенция «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Генерирование и обосно-
вание идей, Уровень 2» из Приложения), то цели обучения будут включать один или несколько
стандартов поведения из Уровня 2. Таблица 24 приводит пример целей обучения и план действий
для этого случая.
По прошествии определенного времени после обучения следует оценить продвижение к
цели. Упор исключительно на стандарты поведения может не только сосредоточить обучение на
сомнительной технике (например, изучила ли Крис три подхода к творческому мышлению?), но и
затушует вопрос о том, высвечивают ли освоенные техники различие в стандартах поведения до и
после обучения (т.е. действительно ли изменилось поведение Крис?}.
Важный вопрос: кто собирает оценочную информацию? На уровне линейного менеджера и
на уровне отдела теряется «глобальная» информация, в центральном офисе теряется «местная»
информация. Лучшей системой была бы та, которая устанавливала бы ответственность менеджеров
за сбор информации (в конце концов, именно менеджеры находятся в наилучшей позиции для
оценки успехов обучения), а на центральный офис (обычно это отдел по обучению) возлагалась бы
ответственность за сравнение исходных (до обучения) и конечных (после обучения) результатов.

Таблица 24
ПРИМЕР ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ И ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

Цели обучения для Крис Смит


— техника развития творческого мышления.

Что
- Научиться трем различным подходам к творческому мышлению.
- Научиться процессу оценки выполнимости идей.
- Научиться принятой в компании процедуре выдвижения плодотворных идей.

Как
- Развивать новые методы и практику реализации новых идей.
- Оценивать выполнимость идей в бизнесе.
- Продвигать главные идеи с энергией и энтузиазмом.

План действий
- Посетить семинар по технике творческого мышления.
- Один раз в неделю посещать семинар «Новые идеи» в департаменте маркетинга.
- Выдвинуть по меньшей мере три новые идеи на семинаре в конце месяца.
- Добиться, чтобы как минимум одна идея была принята семинаром.
- Один раз в две недели встречаться с линейным менеджером для получения поддержки и
обсуждения дальнейшего развития.

Таким образом, не только менеджеры могут следить за использованием времени и


затратами усилий членов своих команд, но и компания в целом может быть уверена, что
мероприятия по обучению и развитию достигают того уровня, которого требует стратегия фирмы.
Надо понимать: низкие результаты обучения и развития еще не означают, что мероприятие
по обучению было слабым, - это может означать только то, что персонал нужно обучать еще чему-
то или что при обучении не придерживались плана действий. При наличии детально отработанных
целей и точно определенных стандартов поведения, которые надо осваивать (таких как, например, в
таблице 24), нетрудно ответить на вопросы о ценности попытки проведения мероприятия по
обучению (т.е. достигла ли Крис намеченных целей?) и о том, почему что-то не достигнуто.
Проверка результатов обучения дает полезную информацию о том, насколько точно
конкретная бизнес-группа выполняет свои стратегические планы. Например: компания вводит про-
грамму по изменениям в культуре, особенно в работе отдельных команд. Компания надеется на
мероприятия по обучению и развитию, построенные на основе компетенций о "работе в команде".
Компания ожидает, что получит желательный эффект. Исследование причин невыполнения
задуманного может осветить те области, которые требуют активной поддержки и дальнейшего
обучения и развития.

Установка стандартов прогресса


Существуют три главные формы управления обучением и развитием сотрудника:
- на рабочем месте (например, наставничество)
- в структуре организации (например, программа обучения управлению)
- в структуре профессии (например, освоение различных уровней бухгалтерского дела).

Развитие традиционно проверяется тем, как сотрудник выполняет регулярные обязанности


и как проходит различные экзамены и тесты. Это довольно простые критерии, которые определяют,
прежде всего, специальные знания работника, но этой системе оценки развития не достает оценки
стандартов поведения. Именно здесь могут помочь компетенции.

Продвижение к цели на рабочем месте

Этот вид контроля оценивает способность продвижения к конкретной цели, если под целью
понимать достижение уровня компетенции, требуемой для успешного выполнения работы. Обычно
ожидается, что эта цель достигается в пределах определенного срока. Продвижение к цели нередко
поощряется (например, увеличением зарплаты за достижение определенных уровней ком-
петенций) , но такого рода прогресс касается, как правило, конкретной работы.

Классы внутри классов


Залоговая компания вводила программу обучения и развития, основанную на компетенциях,
для многофункционального персонала канцелярии. Назовем этот класс сотрудников грейдом «С».
Чтобы пройти путь от начинающего (С1) до полностью компетентного сотрудника канцелярии
(СЗ), требовалось около двух лет. Программа обучения и развития включала три ключевых модуля.
Первый модуль — вводный курс, который нужно было пройти прежде всего. Следующие два
модуля можно было осваивать в любом порядке.
После успешного завершения вводного курса и одного из двух более сложных модулей
работник передвигался от С1 к С2 и получал повышение зарплаты. После успешного завершения
третьего модуля работник передвигался к СЗ, снова с повышением зарплаты. Это продвижение и
повышение зарплаты не только мотивировало сотрудников, но и устанавливало различия между
разными грейдами внутри целого класса работ и разными уровнями достижений.

Приобретение новых умений включает в себя обучение необходимым техникам работы и


проведение специальных мероприятий по видам деятельности. Этот процесс строится на сочетании
различных методов и занимает определенное время. Такой путь развития универсален и не зависит
от исходной квалификации работника: то есть стажеры проходят ту же программу, что и опытный
сотрудник, осваивающий новые компетенции. Компетенции могут помочь при разработке
программы обучения (тренинга), так как они точно указывают на цели обучения (что уже
обсуждалось в разделе о мероприятиях по обучению и развитию). Но, кроме того, компетенции
выстраивают и структуру развития, которое происходит на рабочем месте.
Стандарты поведения тоже важно использовать при создании программы развития, но
вначале нужно принять решение о том, какие компетенции будут оцениваться в процессе развития
и продвижения сотрудника. А это именно те компетенции, которые признаются определяющими в
успешном завершении работы. Если компетенции перечисляются и раскрываются в описаниях
работы и профилях, то имеет смысл использовать компетенции при планировании развития, так как
работа по определению требуемых компетенций уже сделана.
Если ролевые профили не установлены, одним из способов определения критических
компетенций или уровней компетенций может послужить использование процесса, подобного тому,
который осуществляется при определении компетенций, критически необходимых для найма
персонала. Например:
1 Перечислите самые важные задачи, отвечающие целям работы.
2 Перечислите компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы, чтобы
выполнить эти задачи.
3 Расставьте компетенции (уровни компетенций) в порядке их важности для
выполнения всего комплекса задач работы.
Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «парное сравнение».
Этот подход обеспечивает более точную оценку важности компетенций. При этом подходе ком-
петенциям присваиваются баллы, в соответствии с их нужностью для выполнения каждой
ключевой задачи или каждого вида деятельности. Методика «парного сравнения»: каждая
компетенция по очереди сравнивается с каждой из всех других компетенций и определяется, какая
из сравниваемых в каждой паре компетенций более важна для выполнения конкретной задачи или
всей деятельности в целом. Таким способом можно определить баллы за важность каждой
компетенции для каждой задачи. Здесь не место для полного описания этого способа («парного
сравнения»), но краткий пример дан в Приложении 2. Кроме того, многие книги по технике
решения проблемы развития описывают эту методику в деталях.
Сам метод можно детально разработать с сотрудниками и их менеджерами, потому что эти
люди имеют самый реалистичный взгляд на выполняемую работу. Во многих случаях компетенции,
необходимые для работы, определяются в процессе составления модели компетенций, или позднее,
если отбор персонала на вакантные рабочие места проводился с использованием компетенций.
Полезно и легко использовать индикаторы поведения, соответствующие работе, для
выполнения которой и проходит обучение и развитие сотрудник. Это облегчает не только понима-
ние важности обучающих мероприятий, но и понимание целей программы человеком, который
разрабатывает программы и оценивает результаты деятельности по развитию работников. Если
использовать общую модель, то индикаторы поведения нужно соотнести со структурой и
содержанием этой модели, Рекомендация о том, как это сделать, дается в главе по составлению
модели компетенций (глава 2).
При использовании индикаторов поведения для оценки процесса совершенствования
персонала можно получить дополнительную полезную информацию. Эту информацию можно по-
лучить в процессе кастомизации (т.е. приспособления общей модели к индивидуальным
требованиям] или как дополнение к процессу адаптации общей модели к индивидуальным ком-
петенциям. Эта работа включает в себя такие составляющие:

- контекст, в котором стандарты поведения должны проявляться (например: дать точное


определение понятию «организация» в стандарте поведения «Формирует собственное мнение об
организации, ее моделях и ее службах»)
- пределы, которые стандарты поведения, как предполагается, не нарушат (например: какие
решения не войдут в стандарт поведения «Получает и использует необходимую информацию для
принятия решений»?)
- необходимое базисное знание (например: что нужно знать работнику до того, как он
сможет развивать умения, которые проявляются в компетенции «Собирает и пополняет ин-
формацию»?)

Когда профиль компетенций согласован, программа по обучению и развитию должна


обеспечивать обучаемых необходимыми методиками и возможностью продемонстрировать требуе-
мые стандарты поведения в процессе развития. Это означает, что развивающая деятельность
должна позволять практиковать изучаемые методики в самых разных рабочих ситуациях. Поэтому
развивающая деятельность должна включать целый диапазон методов, таких как обучение на
рабочем месте и специальные тренажи. Факторы, которые следует определить при решении того,
как оценить процесс развития работника, включают в себя серию конкретных вопросов:

- Что будет оцениваться? Будет ли это оценка знаний, поведения, умений или оценка
комбинации некоторых из них?
- Как будут оцениваться умения, знания и поведение? Например: умения и стандарты
поведения могут проявиться только при выполнении задачи или в процессе деятельности.
- Как будет обеспечиваться объективность?
- Когда работник будет «оцениваться»? Будет ли это происходить в точно установленный
срок или тогда, когда будет ясно, что работник достиг определенного уровня умений?
- Кто будет оценивать исполнение? Будет ли это линейный менеджер или кто-то не из
«своей» команды, или вообще кто-то не из «своей» компании?
- Как будет обеспечена логичность оценки?
- Какой результат после завершения каждой стадии будет считаться успешным?
Последует ли за успехом в обучении повышение оплаты или класса работы?
- Какой результат завершения ступени будет признан неуспешным? Будет ли
проводиться дополнительное, повторное обучение? Сколько раз можно будет повторно проходить
конкретную ступень обучения? Как долго может обучаемый осваивать полный курс программы
обучения и
развития?
Модель компетенций помогает во многих отношениях, особенно в построении тех
факторов, которые влияют на процесс оценки (они описаны в первых трех пунктах
вышеприведенного списка ориентирующих вопросов).
После того, как установлены компетенции, которые включаются в программу обучения и
развития, оценка результатов обучения должна соответствовать целям обучения сотрудника. По-
становка целей обучения описывалась выше в этой главе. Однако необходимо прояснить схему
оценки достижения цели обучения по программам совершенствования, чтобы обеспечивалась
логичность этой работы.
Эта схема может охватить следующие вопросы:
- какие параметры пригодны для оценивания (например: копии письменных работ, выборочный
контроль телефонных разговоров с клиентами)
- сколько раз работник должен продемонстрировать заданные стандарты поведения, чтобы
убедиться, что работник освоил конкретную компетенцию
- какие доказательства успешного обучения должны быть зафиксированы в тех случаях, когда
проявление конкретного стандарта поведения самой работой востребуется нечасто.
Эти инструкции должны быть доступны как обучаемым, таки наблюдателям. Сотруднику
нужно знать, за что и как его оценивают. Даже при введении тактики неожиданного контроля
работникам надо сообщать, что внезапные проверки будут проводиться с какой-то
периодичностью. Без такой открытости возникает опасность отношения к программам обучения и
тренингам как к «шпионским» акциям, и почти неизбежно появление фантазий по поводу
действительной цели оценки.
Успех программы по обучению и развитию должен стать ключевой целью каждого
участвующего в программе, и все должны знать, какой результат их ждет в случае неудачи.
Например: если продолжение работы стажера зависит от успешного завершения программы, то это
ему надо ясно объяснить в самом начале обучения.
Оценка индивидуального продвижения в учебе (особенно по программам, от которых
зависит повышение зарплаты) должна быть объективной и справедливой. Это необходимо не толь-
ко для подтверждения того, что организация правильно направляет свои усилия, но и для того,
чтобы избежать обвинения в несправедливом отношении - со стороны команды, в которой
работают люди, или со стороны менеджеров, на которых работают оцениваемые сотрудники.
Использование эталонной модели компетенций, по которой оценивается продвижение работника в
обучении, - эффективный способ достижения объективности.
NVQ/SVQ основана именно на оценке по компетенциям. Компании могут использовать
этот тип модели для мониторинга прогресса сотрудников в работе. Если модель компетенций
разработана в самой организации, то нужно обратить внимание на то, чтобы собственные
компетенции не слишком расходились с эталонными компетенциями NVQ/SVQ. Ключевой вопрос:
как оценивать поведение работника по компетенции «достижение целей», измеряемой
конкретными результатами?

Прогресс внутри организации

Этот вид контроля обычно сосредоточивается на продвижении работника на следующий


уровень в структуре организации, а не в конкретной профессии. Указанная ситуация прорабаты-
вается в тренинге по менеджменту, когда в финальной части упражнения сотруднику предлагается
выполнить работу, которая ему неизвестна в начале программы обучения. В результате такой
программы профессионального развития возникает непростая ситуация: навыки работников
развиваются, но сами работники не всегда знают, как и в каком отделе новые умения могут быть
применены. При совершенствовании навыков сотрудника, осуществляемом по плану компании,
временные рамки практического «успеха» недостаточно ясны, если вообще существуют, поэтому и
цели обучения приобретают смысл общей ценности.
На оценку прогресса в обучении менеджменту часто накладывается прогресс в конкретной
работе. Например: если программа развития включает кратковременную стажировку в различных
отделах компании, то стажер может «автоматически» пройти программу обучения менеджменту.
Важно, чтобы у обучаемого была полная ясность: каких конкретных целей он должен достигнуть,
кто проводит и кто оценивает результаты обучения. Без такой ясности вероятна опасность того, что
обучающийся менеджменту сотрудник превратится в блуждающего игрока команды, то есть в
человека, который выполняет случайную работу, которую никто другой не хочет выполнять. Такое
обучение мало чему научит, разве что приготовлению кофе и использованию фотокопировального
устройства! Оценка развития по программе планирования карьеры работника меняется в
зависимости от того, как возникло осознание необходимости приобретения работником новых
компетенций и какой вид обучения надо провести в процессе развития. Например: если
необходимость развития была определена через Центры оценки и развития, то оценку нужно
связать с целями обучения сотрудников, которые прошли соответствующий Центр. Если
необходимость развития обусловлена информацией о том, что в организации не хватает
специалистов нужной квалификации (например, в результате проведения внутреннего набора
персонала), то оценка может выставляться по результатам обучения и практического развития, по
качеству исполнения работы и по планам будущего рекрутмента. Однако программы, которые
наиболее успешно решают задачи повышения компетенций сотрудников, отличаются ясностью
целей и точным подходом к решению проблем персонала. Надеяться на то, что люди будут
совершенствоваться, не имея ясной цели развития, - это слишком оптимистичный подход к
проблеме.
Факторы, упомянутые в предыдущем разделе, где рассматривалась оценка развития
индивидуального работника в своей профессии, приложимы и к развитию в структуре всей ком
пании. Здесь точно так же могут помочь компетенции. Но некоторые особенности в процессе
корпоративного обучения есть. В компании цели обучения более общи, то есть концентрируются в
основном на управленческих компетенциях. Для корпоративного обучения характерно, прежде
всего, нечто общее для всего бизнеса (на определенном уровне), но не компетенции, необходимые
для исполнения конкретной роли. Если модель компетенций построена для всей организации (а не
для одной лишь ее части), то индикаторы поведения тоже будут характеризоваться общностью
формы. Поэтому общие индикаторы поведения могут выполнять функции стандартов, которых
нужно достигнуть и которые определяют успех корпоративного развития. Например: программа
обучения стажера менеджменту может включать такие компетенции по управлению, которые
приложимы к любой должности, в любой позиции, к любому фрагменту программы общих
стандартов.
Чтобы быть уверенным, что имеется ясное представление об оценке требуемых стандартов
поведения, необходимо проделать специальную работу.
Основные требования, упомянутые при описании оценки исполнения по заданным целям
обучения, применимы и здесь. При этом следует определить, не произошло ли изменение уровней
внутри компетенции. Например: во время обучения стажеров по программе «Менеджмент»
стажеры в некоторых компетенциях могут продвинуться с Уровня 1 на Уровень 2 (или дальше).
Если так, то как оценивать этот прогресс?
Планирование совершенствования навыков и обучение сотрудников «менеджменту» имеют
двойные цели. Есть цели для повышения качества работы, выполняемой в настоящее время, и есть
цели нового уровня, к которому работник стремится. Организуя деятельность по развитию, следует
проявить осмотрительность, чтобы быть уверенным, что отрабатываются стандарты поведения,
необходимые для будущих компетенций. Модель компетенций выявляет только цель развития, но в
достижении оптимальных результатов тренинговых программ по совершенствованию в профессии
и обучению управлению важную роль играют и другие факторы - желание работника, поддержка
менеджера и т.д.

Прогресс внутри профессии

Чаще всего оценка продвижения работника в своей профессии проводится и


контролируется внешними экспертами. Прогресс в профессии оценивается по модели, которая
устанавливается профессиональной структурой и затем применяется по всей стране. Это означает:
совершенствование работника, как правило, оценивается по результатам профессиональных экзаме-
нов и тестов. При таком положении дел модели компетенций вполне могут сыграть роль критериев,
следование которым обещает успех. Но обычно в профессиональном совершенствовании акцент
делается скорее на знания, чем на структуры поведения.
Если работник имеет профессию (это включает и взаимодействие с коллегами), то
естественно, что от него ожидается поведение, свойственное этой профессии. Эти ожидания часто
сформулированы в профессиональных кодексах. В некоторых профессиях можно оказаться
вычеркнутым из списка признанных профессионалов, если не соблюдать кодекс профессии. В
организации могут устанавливаться корпоративные критерии успешности, которых работник
должен придерживаться, чтобы профессионально продвинуться во внутренней иерархии.
Например: получение корпоративного членства Института Персонала и Развития (Institute of
Personnel and Development) может быть тем требованием, которому необходимо соответствовать,
чтобы продвинуться на определенный уровень, но одного такого членства недостаточно для
автоматического продвижения. Если организация, желая удовлетворить внутренние потребности,
собирается добавить свои особые требования к продвижению в профессии, то необходимо, чтобы
корпоративные и общие цели обучения координировались между собой. Если цели обучения не
будут скоординированы, то это может привести к конфликтам между тем, что требует организация,
и тем, что требует профессиональное сообщество. Если организация придерживается
общепрофессиональной программы, то она должна урегулировать все конфликты до того, как у
обучаемого возникнут проблемы. Это особенно важно в наборе компетенций, которые налагаются
на программу развития. Часто культура конкретной компании требует от работника поведения,
отличного от установленного профессиональным сообществом, к которому работник принадлежит.
Например: на менеджеров по персоналу организация может оказывать давление в выборе таких
способов рекрутмента, которые противоречат практике, предложенной Институтом Персонала и
Развития.
С такими ситуациями профессионалам приходится встречаться , поэтому надо
предусматривать конфликты подобного типа. Какой будет программа развития, которая содержит
цели обучения, основанные на стандартах поведения, если эти стандарты противоречат
профессиональному кодексу поведения?
Этот спорный вопрос, постановка целей обучения и оценка продвижения сотрудника в
соответствии с поставленными целями - все эти проблемы сходны с теми, которые описаны в
первой части, в разделе оценки продвижения человека в пределах своей работы.
Выводы
Две ключевые цели обучения и развития должны обеспечить, чтобы компетенции
персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.
Множество факторов влияет как на программы обучения и развития, так и на то, насколько
успешно реальное обучение. Стратегические планы организации и ее политика повлияют на
программы обучения и развития. Факторы среды (особенно корпоративная культура] и личностные
качества сотрудника (стиль учебы, мотивация, способности) повлияют на то, чему и в какой
степени научится человек.
Тренинг - это обучение методикам. Развитие - это целенаправленное внедрение освоенных
методик в практику. В результате обучения приобретаются новые навыки и специальные знания.
Способы достижения необходимых результатов обучения многочисленны и многообразны, но все
части уравнения совершенствования персонала должны быть корректными, чтобы обеспечить
успех. Если за мероприятиями по обучению (тренингу) не следует деятельность по развитию
(внедрению в практику) навыков, то теоретически усвоенная методика скоро забудется. Но и
деятельность по развитию (практические занятия), игнорирующая методики, определяющие успех,
неизбежно приведет к ошибкам. Оба эти ущерба приведут сотрудника к разочарованию, а
компанию - к отсутствию прогресса в долговременных планах.
Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития - от
определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и
последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не приведут к
успеху ни на одной из этих ступеней. Использование моделей компетенций помогает четко
выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и
обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой на компетенции пройдет не
лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс.
6. Использование компетенций в поддержке системы
оплаты и грейдинга
В этой главе термин «оплата» относится к финансовому вознаграждению, которое
работники получают за свою работу, а грейдинг относится к показателям, с помощью которых
различаются работы на основе их реальной ценности для компании.
Мы объединим оплату и грейдинг, потому что эти понятия часто совпадают, когда
компетенции обсуждаются применительно к каждому из них. Но полное слияние этих двух процес-
сов может привести к путанице, потому что хотя система оплаты на основе компетенций может
координироваться с системой грейдинга работ - опять же на основе компетенций, но не это
существенно для каждой из систем. Мы попытаемся провести ясные различия между этими двумя
аспектами, чтобы избежать путаницы.
Цель оплаты и грейдинга
Грейдинг устанавливает и фиксирует ценность, которую конкретная работа добавляет
организации.
Оплата - это финансовое вознаграждение, которое человек получает за выполненную
работу; она всегда непосредственно связана с исполнением работы. Далее в компаниях, где фор-
мально система оплаты не связывается с исполнением, какая-то связь между оплатой и
исполнением все-таки существует: людям не будут платить за плохое исполнение работы, по край-
ней мере, долго.
Оплату и грейдинг чаще всего связывают, когда грейды работ устанавливают ограничения
в вознаграждении сотруднику, занимающему определенное рабочее место. В этом случае именно с
исполнением работы связывается оплата, которую получит работник в пределах лимита для
конкретного грейда. Если бы это было так просто на практике!
Дифференциация деятельности по разным основаниям отражает различия между
участниками работ, в зависимости от измеряемой ценности их вклада в бизнес, уровня ответствен-
ности и от других параметров, которые присущи разным видам деятельности в компании. Штатная
сетка, система вознаграждения накладываются на структуру грейдов и устанавливают
определенный диапазон оплаты для каждого класса работ. Таким образом, грейдинг - основа
распределения бюджета оплаты. Это несколько огрубленное объяснение, но оно в принципе
отражает положение дел в большинстве организаций.
С точки зрения работника, система вознаграждения конкретного класса работ представляет
собой потенциальный заработок, а непосредственное исполнение работы определяет текущую
оплату. Там, где компетенции включены в оценку исполнения и в градацию работ, возможно
прямое влияние компетенций на заработок сотрудника. Там, где существует прямая связь между
рейтингами компетенции и финансовым вознаграждением работника, действует «оплата,
основанная на компетенциях».
Мы уже отмечали, что оплата - это вознаграждение за выполнение работы, но структура
оплаты может иметь много разных целей. Но ключевые цели оплаты включают в себя:

- мотивацию
- справедливую оплату по качеству исполнения
- привлечение и удержание персонала
- признание достижений
- утверждение и поддержание культуры организации.

Цели, структура грейдов могут быть разными, но всегда включают в себя:

- установку сетки оплаты - рыночной или какой-то иной


- управление бюджетом оплаты
- признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой организации
- признание ценности и стоимости конкретного участка за пределами организации
- мотивацию на развитие
- обеспечение поддержания высокого профессионального потенциала сотрудников.
Структура оплаты, связанная со структурой грейдинга, может частично перекрывать
минимальный и максимальный уровни, то есть максимальная оплата одного грейда может быть
больше, чем минимальная оплата следующего грейда. Это означает, что опытные сотрудники,
выполняющие работу по высшему стандарту, более ценны для организации (по меньшей мере, в
течение какого-то времени), чем стажеры, работающие на следующей ступени. Организации могут
и зафиксировать какую-то «среднюю точку», вокруг которой колеблется оплата работника,
способного выполнить конкретную работу и выполняющего ее на приемлемом уровне качества.
Выше этой точки оплачиваются сотрудники высокой категории и опытные работники; ниже этой
точки - сотрудники более низкой категории и стажеры.

Цветные вознаграждения
Крупная финансовая компания разделяет работу по категориям в виде цветных зон. В
каждой категории есть голубая зона, основанная на уровне компетенций, присущих стажеру.
Следующая цветная зона — янтарная, которая указывает уровень компетенций для минимально
эффективного исполнения работы. Наконец, есть красная зона, которая соответствует уровню
компетенций, проявляемых в работе людьми, которые работают на уровне выше минимально
эффективного.
Сетка оплаты для каждой категории работ тоже делится на три зоны. Поэтому люди
знают диапазоны вероятной оплаты, которую они могут получать, в зависимости от личного
уровня компетенций. Эти зоны мотивируют развитие компетенций, требуемых для работы.

На рисунке 4 показано, как такая система оплаты и грейдинга работ могла бы выглядеть.
Ничего необычного в том, что появляются широкие и перекрывающиеся полосы, отражающие
оплату высоких категорий работ, в системе такого типа нет. Широкий диапазон работ, которые
попадают в конкретные категории, требует, соответственно, широкого диапазона зарплат.
Какая бы система грейдинга в компании ни использовалась для классификации работы,
всегда устанавливается какой-то оценочный механизм. Существуют много систем оценки, начиная
со сложных комплексных, оценивающих множество характерных черт работы, до самых простых,
которые ограничиваются относительной ценностью всех работ. Все системы, в конечном счете,
являются попытками определить реальную ценность персональной работы в деятельности
организации. Цель подобных систем: человек, выполняющий конкретную работу, должен быть
правильно вознагражден. Факторы, влияющие на «правильность» вознаграждения, различаются в
разных секторах, профессиях, в разных организациях и даже в границах одной организации.

Рисунок 4
ПРИМЕР СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И ТРЕЙДИНГА С ЧАСТИЧНО ПЕРЕКРЫВАЮЩИМИ
ДРУГ ДРУГА ДИАПАЗОНАМИ ОПЛАТЫ

Факторы, влияющие на оплату и грейдинг


Факторы, которые влияют на политику и структуру оплаты в организации, зависят от
системы, избранной организацией. Но в любом случае учитываются такие соображения как:

- вклад работника
- ценность работника для организации
- нехватка работников
- время работы в компании и на конкретной работе
- стоимость жизни
- финансовое положение организации
- другие пособия (бонусы, премии), составляющие полный пакет поощрений
- частота представления финансовых отчетов
- изменения, происходящие на рынке
- успех (или неудача) организации
- соглашения с профсоюзами, ассоциациями работников и т.д.
- юридические ограничения.

Факторы, влияющие на политику и структуру грейдинга, могут включать:

- вклад результатов работы в дела организации


- структуру организации
- масштаб организации
- внешние эталоны
- систему и политику оценки работы.

Соединение факторов, влияющих на оплату и грейдинг, показывает, что эта область очень
сложна.
Вклад компетенций в оплату и грейдинг
Как упоминалось выше, если сочетаются оплата и грейдинг, необходимо учитывать
следующие моменты:

- к какому грейду относится определенная работа


- какую оплату, в пределах установленных нормативов, работник должен получать за свою работу.
Мы рассмотрим каждый фактор отдельно.
Структуры грейдинга
Хотя в некоторых системах оценки работ используются элементы, подобные компетенциям
(например, "принятие решений"), но очень немногие системы для установления сравнительной цен-
ности работы включают модели компетенций в их непосредственной форме. Там, где компетенции
включаются в оплату и грейдинг, как правило, устанавливаются сетки оплаты. Это не оценка-
работы, основанная на компетенциях, так как структура грейдинга, как система оценки, обычно
остается незадействованной. Большинство систем оценки работ попадает в одну из трех категорий:
- личная беседа, в ходе которой работник «градуируется» по его профессиональным
умениям, способностям и т.д. В личной беседе грейд не оценивается - оценивается работник,
занимающий конкретное рабочее место. Такая система оценки типична для профессионального
спорта и индустрии развлечений.
- оценка всей работы - это сравнение ценности конкретной работы с ценностью других
работ внутри компании. Этот подход не является аналитическим, в том смысле, что детали и
элементы работы отдельно не анализируются - работа рассматривается в целом.
- сравнение по факторам: компоненты работы анализируются и оцениваются по
относительной ценности каждого фактора деятельности. Оценки по всем факторам суммируются и
подсчитывается общий балл для конкретной работы.
Каждая из этих систем требует точной оценки весомости конкретной работы для всей
организации, то есть определяются характерные черты конкретной работы, которые делают ее бо-
лее или менее ценной, чем другие виды работ. В прошлом к характерным чертам относили: размер
бюджета; сложность решений, принимаемых работником на рабочем месте; число сотрудников,
которыми нужно управлять; знания, необходимые для осуществления конкретной работы, и т.д.
Объективно: характерные черты - это содержание работы. В настоящее время некоторые компании
в оценку и грейдинг включают положение о том, как выполняется работа. Именно в этом случае
компетенции становятся «гвоздем программы».
При подходе, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку и грейдинг включать
факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении
исполнением. Основной способ использования модели компетенций в процессе грейдинга -
введение в грейдинг «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть какие
признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?»
Когда работа анализируется с целью оценки, нужно исследовать те особенности работы,
которые организацией уже признаны важными. Если в организации существует модель ком-
петенций, то разумно принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения
работы. Но здесь нужна некоторая осторожность.
Многие модели компетенций разделены по уровням, но уровни редко определяются только
на основе грейда, поэтому связь между грейдом работы внутри организации и уровнем
компетенций, необходимым для выполнения этой работы, не всегда однозначна.
Мы выступали против использования грейда для установления уровней компетенций в
главе «Что мы понимаем под «компетенциями?»» (глава 1). То же самое, только наоборот, можно
сказать в этом разделе. Не следует использовать уровни компетенций для выстраивания структуры
грейдинга. Модель компетенций предназначена для установления различных уровней стандартов
поведения внутри каждой компетенции. Некоторые компетенции могут иметь отличное от других
число уровней. Та же самая работа может оказаться на разном уровне в разных компетенциях.
Рисунок 5 иллюстрирует девять различных уровней компетенций. (Это не относится к
Модели компетенций в Приложении к этой книге.) Связать уровни компетенций в этой модели с
грейдами было бы трудно, потому что не все компетенции состоят из одинакового числа уровней.
Например: невозможно сказать, что все работы старших менеджеров находятся на Уровне 4, потому
что только две компетенции, необходимые старшим менеджерам, поднимаются до этого уровня.
Рисунки 6 и 7 показывают два профиля работы, накладываемые на общую модель. Первая
соответствует работе низшего персонала, вторая - деятельности старшего персонала. Затемненные
области указывают требуемые уровни компетенций.
Ни в одном из этих двух примеров работы не требуют всех компетенций одного и того же
уровня. Мы можем отметить, что работа в Примере 2 (рисунок 7) действительно требует более
низкого уровня компетенции 5, чем работа младшего персонала. Чтобы непосредственно связать
уровни компетенций с грейдами работ, потребовались бы всевозможные манипуляции с моделью
компетенций или с системой грейдинга. Такой вариант не подходит.

Рисунок 5
ГРАФИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ УРОВНЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ В ОСНОВНОЙ
МОДЕЛИ

Рисунок 6
ПРИМЕР 1: ПРОФИЛЬ РАБОТЫ, ПОКАЗЫВАЮЩИЙ РАЗЛИЧНЫЕ УРОВНИ
ТРЕБУЕМОЙ КОМПЕТЕНЦИИ

Рисунок 7
ПРИМЕР 2: ПРОФИЛЬ РАБОТЫ, ПОКАЗЫВАЮЩИЙ РАЗЛИЧНЫЕ УРОВНИ
ТРЕБУЕМОЙ КОМПЕТЕНЦИИ
Лучший способ использования модели компетенций - соотнесение уровней компетенций с
другими характеристиками. Например, через выставление оценок различным компетенциям и
уровням и последующее включение общих результатов в баллы, полученные при оценке других
характерных черт работы.
Этот способ может показаться разумным и простым, но при этом возникает ряд вопросов:
- Сколько оценок нужно выставлять на различных уровнях?
- Можно ли все компетенции оценить как равноценные или какие-то одни из них
ценнее других, и поэтому стоит принимать во внимание и «весомость» каждой компетенции?
- Можно ли одну и ту же компетенцию - или уровень компетенции - оценивать по-
разному в различных видах работ?
- Откуда брать эталоны для сравнения?

Для получения ответов на эти вопросы нужно собрать дополнительную информацию и


провести ее анализ. Но если все это выполнить, то можно получить всестороннюю, хорошо выстро-
енную систему оценки.
Некоторые компании используют альтернативный промежуточный подход, который
заключается в том, что профили компетенции для каждой работы накладываются на квалифи-
кационную систему грейдов. Затем полученная информация используется, чтобы увязать
результаты разных элементов (включая оценку исполнения) с уровнем оплаты, которую следует
назначить работнику. Решение об оплате в этом случае должно учитывать и динамику уровней
компетенции. Пример. Работа может требовать компетенции на Уровне 2. Поэтому работники,
которые не достигли этого уровня компетенций, могут оплачиваться ниже тех, кто достиг
необходимого уровня. Если требования компетенций взять за основу системы оценки работы, то
модели компетенций могут помочь в сборе информации. Модель может задать структуру
информации, отражающей требования к каждой работе. Если оцениваемые работы уже имеют
профили компетенций, то стандарты поведения можно использовать для построения опросников
или интервью. Работа, требующая Уровня 2 по компетенции «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ:
планирование», представленная в «Приложении», предполагает такие вопросы работникам:

- Как человек, выполняющий эту работу, оценил бы ресурсы, необходимые для выполнения плана?
- По каким планам целесообразно работать на этом рабочем месте?
- Каков порядок внесения изменений в планы при возникновении непредвиденных обстоятельств на
рабочем месте?
- Как необходимо доводить планы действий до работника?
- Кто входит в круг людей, которые должны доводить планы действий до подчиненных?

Такие вопросы нужно тщательно продумывать, чтобы быть уверенным, что информация
собирается о работе, а не о человеке, осуществляющем работу. Информация, которая собирается с
помощью приведенных вопросов, затем объединяется с информацией, собранной другими
способами, которыми пользуются в компании.
Когда работы оценены, нужно проверить соответствие оценок требованиям
квалификационной системы. А эти системы очень разные в разных организациях.
Квалификационные системы могут основываться на:
1. точно установленных иерархиях. Например, по грейдам от 1-го до 10-го, где 1 - самый
низкий, а 10 - самый высокий иерархический ранг.
2. различных типах работы. Например: управленческая, техническая, канцелярская,
исполнительская
3. уровнях внутри грейдов. Например: четыре различных уровня внутри каждого грейда
(работа 1 -го уровня - грейд стажера, 2-го - практика, 3-го - эксперта, 4-го - коуча)
4. ролях. Например: исследователи, консультанты, старшие
консультанты, партнеры и компаньоны профессиональной
организации.

Компании могут придерживаться различных систем грейдинга, чтобы соответствовать


различным задачам внутри разных сфер бизнеса.
Когда система грейдинга хорошо отработана, ее правомерно используют для определения
размеров оплаты. Не только сами системы грейдинга бывают разными, методы окончательного
исчисления оплаты по системе грейдов тоже могут быть различными. В конечном счете оплата:

- устанавливается точно по каждому уровню (грейду), т.е. все сотрудники одного уровня будут
получать одну и ту же базовую оплату
- устанавливается диапазон между минимальным и максимальным размером оплаты, т.е.
сотрудники одного уровня (грейда) могут получать разные оплаты, но не меньше минимальной и не
больше максимальной
- обговаривается с сотрудниками на основе того, какую пользу сотрудники могут принести
компании.

Уровень оплаты, согласованный с системой грейдов, время от времени меняется. Многие


компании регулярно обсуждают и устанавливают новые уровни оплаты (обычно каждый год). Но
сама система грейдинга, как правило, остается постоянной, если не меняется сама компания.
Когда согласованы система грейдов и уровни оплаты, деятельность людей, которые
занимают конкретные рабочие места, требует оценки. Результат оценок затем служит основой
решения об уровнях оплаты, которую работник будет получать.

Оплата

Существуют различные формы оплаты. Они включают:


- основную оплату
- комиссионные вознаграждения
- бонусы
- участие в прибылях
- пособия.

Многие из этих форм оплаты будут зависеть от срока работы (например: некоторые бонусы
выдаются только тем сотрудникам, которые проработали в компании определенное время,
независимо от персонального грейда}. Другие формы оплаты напрямую зависят от грейда работы,
которую выполняет сотрудник (например: некоторые денежные пособия выплачиваются только
работникам определенного грейда).
Некоторые формы оплаты связываются с непосредственным исполнением работы
сотрудником (например: постоянная основная зарплата плюс комиссионные за конкретные
достижения). Модели компетенций хорошо помогают в определении оплаты там, где оплата
связана с качеством выполненной работы.
Главное преимущество использования компетенций для установки сетки оплаты в том, что
они:
- связывают исполнение работы с вознаграждением - открыто выделяют ценность
конкретных видов работ - демонстрируют важность профессионального развития сотрудника для
повышения вознаграждения.

Связь исполнения работы с вознаграждением

В настоящее время ведется много дебатов о том, нужно ли напрямую связывать исполнение
работы с оплатой. Ключевой вопрос этих обсуждений: следует ли вознаграждать людей за прошлое
исполнение или же оплата должна мотивировать людей работать хорошо в будущем, или важно то
и другое. Позиция, которая вызывает менее жаркие споры, такова: недостаточное вознаграждение (а
это определяется самим работником), не соответствующее приложенным усилиям и сложности
работы, оказывает демотивирующее воздействие на человека. Мы не станем излагать свою позицию
в этих дебатах, но для целей этой главы допускаем: исполнение работы во всех ее аспектах
действительно должно влиять на размер оплаты, и организации, которые учитывают связь между
ними, как правило, не только сохраняют этот принцип, но и стремятся, насколько только возможно,
сделать саму эту связь максимально объективной.
Большинство систем оплаты, основанные на соблюдении нормативов PRP (Performance -
related pay), требуют, чтобы качество исполнения работы соотносилось с целями и задачами
деятельности, и чтобы оценка работы была связана с размером оплаты, которую работник получает.
Предмет анализа и оценки исполнения уже рассматривался в нашей книге (главным образом в главе
4). Этот раздел посвящен тому, как результаты оценки измерения достижений можно связать с
оплатой.
Результаты анализа и оценки исполнения целесообразно представить в форме одного или
нескольких рейтингов. Рейтинги могут основываться на том, что достигнуто, или на том, как это
достигнуто, или на том и другом. Во многих системах оплаты, которые учитывают и исходные, и
выходные данные, конечный результат выражается одной цифрой или буквой, которые появляются
при объединении рейтингов, присвоенных обоим элементам.
Какой бы рейтинговый подход ни использовался, должна существовать связь между
рейтингом (т.е. исполнением работы) и решением об оплате. Как бы ни рассматривалась оплата -
как мотиватор или как вознаграждение, - каждый сотрудник должен быть уверен, что оценка
исполнения работы, безусловно, будет связана с оплатой.
Связь между оценкой исполнения и зарплатой должна соединяться с грейдингом и
политикой оплаты работ. Например: если компания установила, что наибольшая оплата будет у тех
сотрудников, у кого наивысшие баллы за исполнение работ, то эта установка должна не только
соблюдаться, но еще и быть очевидной для всех. Этот подход, разумеется, предполагает, что
политика грейдинга (по грейдам и уровням) - верна, справедлива и неуклонно выдерживается.
Несоответствие между исполнением работы и политикой оплаты может стать сигналом к тому, что
политику следует пересмотреть!
Доводя до сотрудников политику оплаты и грейдинга, целесообразно ссылаться на модель
компетенций, если это необходимо. Как и при грейдинге, использование компетенций для связи
исполнения с оплатой повышает продуктивность модели компетенций во всех аспектах управления
персоналом. Это поднимает и весомость стандартов поведения при исполнении работы.
Оплата, связанная только с компетенциями, теряет влияние на действительные результаты
работы. Например: если сотрудник хорошо проявил себя - при планировании и принятии решений,
при работе в команде и влиянии на других работников, - но не достиг целей продаж, то организации
следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит. То же самое можно сказать и при оплате
только по результатам. Например: если работник выполняет планы продаж, но достигается это за
счет громадных затрат рабочего времени из-за неумения планировать свою деятельность и за счет
напряжения всех, кто встретился на пути этого продавца, то организация, использующая модель
компетенций, опять-таки должна спросить себя: действительно ли она ценит стандарты поведения,
которые записаны в модели компетенций.
Если компания заявляет, что для нее компетенции важны, то разве допустимо не связывать
компетенции с политикой оплаты?!

Неясное информирование
Международная компания электронных товаров ввела программу развития, основанную
на компетенциях. Однако, большинство сотрудников получили повышение в оплате и бонусы,
основанные главным образом на результатах, достигнутых за счет продаж продукции.
В компании некоторая работа по разъяснению связи компетенций с оплатой и грейдингом
проводилась, но ничего не делалось, чтобы донести понимание важности компетенций до тех, на
кого связь оплаты с компетенциями будет распространяться.
Когда сотрудники получили по программе развития компетенций обратную связь по
стандартам своего поведения, они поставили под сомнение советы, предложенные экспертами.
Оплата по результатом продаж оказалась для людей более реальной и нужной, чем советы
специалистов по обучению и развитию.
Зашоренность
Несколько лет назад международный банк начал разрабатывать схему оплаты,
полностью основанную на компетенциях, сделав при этом неверное допущение: если люди что-то
делали правильно, то они всегда все правильные вещи будут делать правильным образом. Схема
была разрекламирована в Соединенных Штатах, но спустя три года от нее все-таки отказались.
Люди в организации быстро поняли, что вознаграждение связывалось с развитием, а не с
деятельностью и результатами. Некоторые сотрудники максимум времени отдавали развитию,
потому что вознаграждали их именно за это. И вот последствия неверной постановки задач: цена
развития подскочила, результат работы снизился, а издержки увеличились.

Сделать оценку работы открытой

Многие системы оценки работы сложны и, чтобы понять эти системы и использовать
эффективно, специалистов, которые занимаются анализом и оценкой работы, нужно тренировать с
помощью разных методик. Это превращает оценку работы в нечто таинственное для большинства
сотрудников компании. И как бывает со всеми тайнами, фольклор «додумывает» их. Хотя
оцениваются именно рабочие места, но сотрудники знают и понимают, что оплата работы будет
зависеть от того, как оценят их на рабочем месте. Если сотрудники считают, что бюджеты и
численность персонала, которыми они управляют, влияют на отличие одного грейда от другого, то
существует опасность: при переоценке рабочего места образуется уклон в пользу этих критериев
работы. Возможно, это одна из проблем сегодняшних организаций, суть которой в том, что
сотрудники вместо использования каждого, даже минимального, шанса «продвижения» стремятся к
тому, чтобы их работе присвоили новый грейд!
Преимущество применения к грейдингу и к оценке работы подхода с основой на
компетенциях в том, что модель компетенций открыта каждому. Совершенно ясно, что
компетенции по ролям каждого работника используются не только во время найма на работу.
Компетенции вносят свой вклад в грейд рабочих мест и помогают разработать программу
достижения высоких результатов деятельности. Очевидно, что некоторые аспекты системы оценки
работы всегда остаются «закрытыми», но надо делать шаг за шагом в направлении открытости.

Вознаграждение за перевыполнение

Мы уже упоминали, что некоторые компании используют модель компетенций для


создания грейдов работ, чтобы упростить решение проблемы уровней оплаты. Очевидно, что
каждая работа требует множества различных компетенций, поэтому компании надо выбрать, какую
(или какие) компетенцию (или компетенции) напрямую связать с оплатой сотрудников.
Если вознаграждается достижение определенного уровня компетенций, то нужно
рассмотреть действия компании при превышении сотрудником требуемого уровня компетенций. То
есть ответить на вопрос: желает ли компания платить больше за уровни компетенций,
превышающие те, которые необходимы для выполнения текущей работы? Могут наступить такие
времена, когда организация станет лелеять таланты из-за необходимости сохранения
преемственности профессионального потенциала, или когда будет поощряться сама культура про-
фессионального совершенствования. Но и тогда, когда все это желательно, организации следует
осознавать:
- как люди могут превзойти какие-то нормативы
- кто будет оценивать качество исполнения
- что случится, если превышение компетенций достигнет уровней, которые окажутся за
пределами лимитов оплаты конкретного грейда.

Существует баланс, который нужно выдерживать при оплате превышения необходимых


уровней компетенций. Это баланс между необходимостью вдохновлять людей на улучшение рабо-
ты в интересах организации и опасностью поднять уровни компетенций выше требуемых в кратко-
и среднесрочной перспективе деятельности организации. Существует еще и проблема оплаты
компетенций или уровней компетенций, которые достигшие их сотрудники никогда не будут
использовать в работе. Это может привести к тому, что платить за подобные «достижения»
придется больше, чем позволяет бюджет.

Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией

Переплата
При схемах оплаты, которые предусматривают повышение основной зарплаты за
достижение высокого уровня компетенций, очевидным следствием является то, что работники с
высокими достижениями должны оплачиваться намного выше, чем менее «продвинутые» их
коллеги того же грейда.
Такое различие - это, в принципе, позитивный результат. Но что произойдет, если
высококвалифицированный работник не будет использовать все компетенции, которыми он
обладает? Некоторые организации к личным достижениям сотрудников могут отнестись как к цене
прогресса, которую они готовы заплатить, но такой «прогресс без практической отдачи» может
привести многие фирмы к неприемлемо высоким затратам.
Один из способов вознаграждения достижений в компетенциях - создание стимула
развития без вознаграждения личного прогресса деньгами. Например: если развитие человека свя-
зать с бескорыстным личным желанием достичь компетенций выше уровня, нужного для текущей
работы, это не только будет стимулом развития, но и ограничит усердие тех, для кого развитие
карьеры является всепоглощающим мотиватором. Если финансовые вознаграждения признать
важным фактором прогресса, то организация может усилить основную оплату бонусами. Например:
можно ввести одноразовое вознаграждение за достижение новой компетенции. Таким образом,
достижения оплачиваются без увеличения бюджета оплаты персонала на долгий срок. Но
некоторые проблемы (например: почему людей надо мотивировать на достижение высоких уровней
компетенций, какой может оказаться выгода организации от повышения компетенций персонала в
долгосрочной перспективе и т.п.) нужно четко осознать до введения конкретной схемы вознаг-
раждений за профессиональное развитие.

Оплата всей команде и отдельному работнику

Многие организации в своей деятельности все большие надежды возлагают на командную


работу. Сейчас, когда многофункциональные команды, матричный менеджмент, центральные и
периферийные рабочие структуры становятся все более модными, возникает понимание того, что
успех организации достигается, прежде всего, через командную работу, а не через произвол
отдельных личностей, искусственно названных «командой» только потому, что они «докладывают»
и подчиняются одному и тому же менеджеру.
По мере того, как опора на команды становится все сильнее, вопрос о том, как
вознаграждать людей, работающих в них, все чаще ставится в повестку дня специалистов по оплате
и вознаграждению. Как мотивировать эффективную деятельность и платить за исполнение работы
на уровне одного сотрудника, когда утверждается командный стиль деятельности?
Этот вопрос становится особенно важным в компаниях, где модель компетенций
установлена и сфокусирована на общих компетенциях, которые, как ожидается, будут выполняться
каждым сотрудником. Может оказаться, что в этих обстоятельствах к проблеме оплаты добавится
третий элемент. Вопрос касается не только достижения целей одним работником (и не только
компетенций одного работника), но и того, как работает команда в целом, продвигаясь к целям,
стоящим перед нею.
Оплату в этих обстоятельствах можно разделить на три элемента: персональную базовую,
бонус за командный вклад, вознаграждение за личный вклад в работу команды.
Если компания доверяет членам команды коллективно управлять ресурсами и принимать
решения (в пределах оговоренных параметров), то оплата команды может основываться на
результатах деятельности, а индивидуальная зарплата - на том, как эта работа проводилась.
Исполнение работы оценивается по требованиям, заранее установленным компанией для всей
организации и для всех команд. В хорошо сплоченной команде можно установить, что любое
невыполнение плана одним работником адресуется всей команде и сказывается на каждом из ее
членов, поскольку влияет на общую оплату команды. Оценка исполнения работы на
индивидуальном уровне в таких условиях может полностью основываться на индикаторах
поведения, предусмотренных в модели компетенций. Мы пока не видели, чтобы какая-то компания
использовала такой подход: с интересом ожидаем и хотим увидеть, как эта проблема все-таки
разрешится.

Развитие и вознаграждение
Одним из недостатков соединения исполнения работы с ее оплатой является путаница,
которая возникает при обсуждении неприемлемого исполнения. Признание того, что компетенция -
это в некоторых случаях не самый сильный аргумент, может привести к отказу от повышения
оплаты за развитие, и все может закончиться тем, что люди снизят требования к своим
компетенциям или вообще избавятся от идеи непрерывного повышения собственных компетенций.
Соединение качества исполнения с оплатой создает путаницу и для менеджера, который
может утратить влияние на мотивацию своих сотрудников.
Проблему можно решить постановкой конкретных целей на учебу персонала. Это особенно
полезно по отношению к стажерам, от которых не ожидается достижения результатов и ком-
петенций того же уровня, какого достигли опытные коллеги, формально равные по должности.
Цель учебы может предусматривать достижение в конкретные сроки определенных уровней
компетенции или результатов при заранее оговоренной поддержке. При этом допускается, что
стажеру платят пониженное вознаграждение, пока он достигает приемлемого рейтинга исполнения
и пока происходит его профессиональное развитие. Методика постановки целей обучения
обсуждается в главе об обучении и развитии (глава 5).
Другой способ разрешения проблемы оплаты - разделение решений о достижении целей
сотрудником и решений о необходимости развития сотрудника. Если цели работы ясно уста-
новлены, то оценить исполнение в соответствии с целями сравнительно легко. Оценку исполнения
вполне можно использовать при определении оплаты. А необходимость и предмет обучения и
развития следует обсуждать в другое время и в другом цикле работы с персоналом.
Пока оплата и исполнение будут тесно связаны, проблема исполнения работы и развития
никогда не будет разрешена полностью. Но существуют способы сведения к минимуму путаницы в
оплате исполнения работы. Важно, чтобы компании хорошо обдумали, как они собираются решать
проблемы оплаты сотрудников.

Выводы
Тесная связь грейдинга и оплаты определенной работы, которые соединяются в одну
проблему, делает эту проблему неразделимой. Но связь грейдинга и оплаты - это попытка компании
установить относительную ценность работы сотрудника и ценность самого сотрудника. Цена
работы и цена роли определяются по их относительному положению в системе грейдинга. Ценность
работников определяется работой или ролью, которую они выполняют в компании. Другими
словами тем, что и как работники делают и какое вознаграждение получают.
В этой главе мы сосредоточились на связях, которые многие организации устанавливают
между оплатой и исполнением работы (PRP). Например: уровень финансового вознаграждения,
которое работник получает, напрямую связан с качеством исполнения работы. Существуют много
причин, по которым организации вводят PRP, и множество разнообразных факторов, которые
влияют на то, как система оплаты создается и как действует. Оплата с основой на компетенции
устанавливает прямую связь между рейтингом компетенции и оплатой. Элемент компетенций
присутствует и в PRP, поэтому организации, которые при оценке исполнения оценивают
компетенции, связывают оплату как с рейтингами компетенций, так и с результатами. То есть: при
оплате учитываются и результаты, и способ их достижения, и квалификация работников.
Очень немногие организации используют только компетенции для оценки весомости
деятельности и для разработки системы грейдов. В большинстве случаев вклад, который компе-
тенции вносят в грейдинг, дает дополнительную информацию и создает картину деятельности
более полную, чем набор результатов, полученных при осуществлении работы. Если компетенции
используются в разнообразной деятельности по управлению людьми, то это говорит о том, что
стандарты поведения, предусмотренные компетенциями, ценятся высоко. Если оценка весомости
работы строится на оценке ее элементов, то включение компетенций в этот процесс вполне
разумно.
Когда система и методика грейдинга согласованы, на грейды накладывается сетка оплаты.
На уровни оплаты влияют многие факторы. Оплата- это финансовое вознаграждение, которое
работники получают за выполняемую работу. Не все компоненты оплаты обязательно связаны с
компетенциями, даже в системе PRP. Например: некоторые бонусы могут вручаться независимо от
грейда и качества исполнения работы сотрудником. Но там, где собственно исполнение важно, оно
связывается с компетенциями, а сами компетенции оцениваются.
Проблема оценки качества исполнения рассматривалась в главе 4. Но если оценка
исполнения связана с оплатой, то эта область нуждается в тщательном обдумывании и четком пони-
мании всеми, кто включен в этот процесс. Оплата только по результатам работы упускает важный
аспект: как работа выполняется.
Оплата только за достижения высокого уровня компетенций упускает другой важный
аспект: получение результатов. Оплата и грейдинг - это очень сложные проблемы. Не существует
ясного и единого способа «правильного» разрешения этих проблем. Главное, в чем компетенции
могут сыграть положительную роль, - это достижение большей полноты информации, ис-
пользуемой в грейдинге и в определении оплаты за работу. Поэтому компетенции - всего лишь
один из факторов этого процесса, а не сам процесс. Организации, которые применяют комплексный
подход, то есть учитывают модели компетенций и результаты исполнения, нуждаются в
подтверждении ценности стандартов поведения во всех процессах управления людьми, включая
оплату и грейдинг.

7. Заключение
Основания
Стандарты поведения, которые мы называем компетенциями, долгое время обсуждались в
различных формах. Обычно эти стандарты относили к какому-нибудь одному конкретному при-
ложению. Компании использовали стандарты поведения - при рекрутменте, при тренинге и
развитии, при оплате и грейдинге, при оценке качества исполнения работы. Но сочетание всех этих
стандартов часто было необычным, а иногда фактически одни и те же стандарты использовались в
разных целях. Компетенции обещали привести к одному набору критериев для всех случаев -
общей модели, которую могли бы понять и использовать все люди, занимающиеся менеджментом.
Модель компетенций далека от того, чтобы считаться истиной в последней инстанции, но
она внесла элемент определенности в управление персоналом, которого во многих случаях не
хватало. Это относилось, прежде всего, к вопросу, как люди выполняют свою работу. Раньше много
внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных
результатов. Наступило время, когда стало очевидно: именно требования к высококачественным
продуктам и качественному обслуживанию клиентов заставили бизнес обратить внимание на то,
как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.
Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение
к модели компетенций складывается, если нет ответов на ключевые вопросы:
- зачем нужна модель компетенций
- как эта модель будет использоваться
- что компетенции могут дать и чего они дать не могут
- что пользователи модели ожидают от компетенций.

В нашей книге мы попытались обратиться к этим вопросам и предложили ряд


инновариантов по эффективному использованию компетенций:
- избегать путаницы в определении компетенций
- построить компетенции так, чтобы использовать их было легко
- понимать роль компетенций при применении их в практике менеджмента
- создавать компетенции, соответствующие стандартам качества, принятым к
реализации.

Упомянутые здесь стандарты качества означают, что модели компетенций должны:


- быть ясными и легкими для понимания
- быть актуальными для всех сотрудников, кто будет пользоваться ими
- учитывать возможные изменения
- содержать отдельные элементы компетенций (например, индикаторы поведения),
которые не пересекаются один с другим
- быть справедливыми ко всем участникам, которые будут по ним оцениваться.

Только тогда, когда цель разработки и введения модели компетенций ясна и стандарты
поведения поняты, - только тогда организация может подумать о введении модели компетенций в
действие.

Разработка модели компетенций


Использует ли организация эталонную модель компетенций, составленную где-то, или же
ту, которая создана и приспособлена к обстоятельствам собственной компании - в любом случае
решение о введении компетенций принимает сама компания. Использование модели «с полки»
избавляет от необходимости включаться в процесс конструирования модели и сводит к минимуму
затраты при ее внедрении. Компания, безусловно, может принять компромиссное решение, при-
способив модель "с полки" к своим условиям (особенно это касается заявленных компанией
ценностей и корпоративной культуры). Идеальный вариант: стандарты поведения в модели
компетенций подтверждают поведение, которое персоналом считается достойным. Однако, как уже
не раз упоминалось, цели и способ использования модели компетенций следует скоординировать со
множеством разных обстоятельств (наличие ресурсов, размеры бюджета, имеющееся в распоря-
жении время и т.д.). Если же организации конструируют собственные модели компетенций, то эти
модели следует: строить строго в соответствии с разработанной структурой, на основе совершенной
методики и под руководством специалистов, обладающих необходимыми навыками. В главе 2 мы
установили три ключевых принципа, обеспечивающих высокое качество модели. Эти принципы:
1 Включение в работу людей, деятельность и поведение которых будет сравниваться с
моделью.
2 Информирование участников о том, что и почему происходит.
3 Стандарты поведения, описанные в компетенциях, должны быть актуальными для
всех, к кому они относятся, а также учитывать интересы организации и условия применения на
практике.

Мы перечислили и те шаги, которые необходимо осуществить при создании модели


компетенций. Чтобы создать плодотворную модель, подход к ее созданию должен быть точным и
структурированным; при этом нужно принять во внимание ряд уточняющих установок:
- что создается - общая модель компетенций или целый пакет специальных моделей для
использования в разных подразделениях организации
- предусматриваются ли разные уровни внутри каждой компетенции, чтобы стандарты
поведения можно было свести в типовые группы
- будут ли все установленные уровни возрастающими (т.е. такими, в которых стандарты
поведения «низких» уровней обязательно входят в стандарты «более высоких» уровней).
Важный момент при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой и введением
моделей компетенций, - где будет использоваться конкретная модель компетенций и как она
вольется в политику и процесс деятельности организации. В этой книге мы рассмотрели четыре
ключевых случая применения модели компетенций в управлении персоналом:
- отбор
- оценка исполнения работы
- обучение (тренинг) и развитие
- оплата и грейдинг (аттестация).

Использование компетенций в практике


Отбор
В главе 3 мы обсуждали, как организации могут использовать компетенции для
установления соответствия между людьми и требованиями работы до назначения конкретных
людей на конкретные рабочие места.
Наилучший вариант гармонии: претенденты на определенную работу показывают, что они
способны, во-первых, получить результаты, ожидаемые от конкретной работы; во-вторых, ре-
зультаты могут получить так, как необходимо организации. Компетенции помогают осуществлять
процесс отбора: определять модель, по которой можно оценить именно эту часть требований, -
выявить, как достигаются результаты. Но использование при отборе только компетенций не
гарантирует принятия безупречных решений, потому что кроме поведения в процессе деятельности
проявляются и другие факторы, которые следует принимать во внимание.

Оценка эффективности исполнения работы

При обсуждении оценки исполнения в главе 4 мы рассмотрели все случаи, в которых


оценивается качество исполнения работы сотрудником, - и не только через интервью и измерение
результатов. Как и при отборе, наилучшими исполнителями будут те сотрудники, которые не
только производят то, что организация требует от них, но и работают так, как предписывают
корпоративные ценности организации и ее подход к бизнесу.
Компетенции помогут процессу оценки исполнения тем, что дадут модель, по которой
исполнение можно оценить с позиции стиля исполнения. Мы специально подчеркнули, что на
исполнение влияет множество факторов, и что успех в работе зависит не только от правильности
действий в процессе работы. Другими словами: общая оценка и измерение эффективности испол-
нения работы сотрудником требуют понимания более содержательного контекста, чем поведение
сотрудника в процессе работы.

Обучение и развитие

В главе 5 мы исследовали две ключевые цели обучения и развития. Первая - определение


достаточности (недостаточности) компетенций работников для выполнения текущих задач орга-
низации. Вторая - определение необходимости развития компетенций для выполнения будущих
задач. Мы установили и то, каким образом модели компетенций могут помочь на всех основных
стадиях обучения и развития: от выявления необходимости обучения и развития до разработки
программы обучения и развития и оценки результатов проведенных обучающих мероприятий, а
также на стадии определения дальнейшего продвижения человека через структурированные
программы. Главный фокус обучения и развития может находиться на уровне компетенций или на
уровне компонентов, которые вносят вклад в компетенцию. Но мы повторим нашу точку зрения:
использования только компетенций в процессе обучения и развития недостаточно, чтобы сотрудник
приобрел необходимые знания и навыки. Приобретение полного набора знаний и навыков зависит
от многих факторов.

Оплата и грейдинг

Рассматривая оплату и грейдинг в главе 6, мы связывали эти проблемы. Мы связали оплату


и с качеством исполнения работы. Системы грейдинга и оценки работы нередко разрабатываются
на основе методик и технологий, которые действовали до того, как были разработаны
представления о компетенциях. Из всех применений компетенций, о которых мы рассказывали в
этой книге, существенны - оценка работы и те сферы менеджмента, в которых компетенции
используются менее всего.
Оплата часто устанавливается по тарифной сетке или по шкале эталонного исполнения и не
включает оценку качества работы с позиции компетенций. Модели компетенций наилучшим
образом используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной оплаты,
которую сотрудник должен получить за свою работу. Но если сосредоточиться только на
достижении сотрудниками высоких уровней компетенций, то это может привести к превышению
бюджета зарплаты, который не обосновывается сравнением зарплат с результатами работы
сотрудников в интересах организации. При рассмотрении оплаты и грейдинга, кроме компетенций,
необходимо принимать во внимание и множество других факторов.

Вклад компетенций
В этой книге мы показали, что хорошо составленная модель компетенций может внести
существенный вклад в приложении к любым областям, которые мы обсуждали. В определенном
смысле, верно то, что одна модель компетенций распространяется на все случаи применения.
Мы также показали, как разные сферы менеджмента могут быть усилены введением
компетенций в ключевые точки процесса управления персоналом. Модели компетенций могут по-
мочь:
- в сборе информации
- в анализе и оценке исполнения
- в принятии решений.

Модель компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и


помочь в создании инструментов и методов сбора. Компетенции могут предложить эталоны
сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и
об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при оп-
ределении денежного вознаграждения работников.
Ключевой мыслью, которая проходит через всю книгу, является та, что хотя все
обсуждаемые способы применения компетенций в управлении людьми строятся на использовании
компетенций описанным нами способом, но в целом компетенции сфокусированы на ограниченном
секторе управления: они сосредоточены только на поведенческом аспекте исполнения работы.
Поведение - чрезвычайно важный фактор, но и другая информация существенно важна в разных
приложениях. «Другая» информация включает следующие моменты:
- что человек делает и каких результатов достигает
- контекст, в котором сотрудник действует
- личные факторы, которые влияют на исполнение работы
- организационные факторы компании, которые влияют на исполнение работ.
Но и при разнообразной информации о стандартах поведения нет гарантий в успехе,
потому что для успеха в делах требуются:
- соответствующие приемы
- совершенные и эффективные инструменты
- опытные исполнители.
Эти требования особенно важны там, где вводится общая модель компетенций. Этот тип
модели по своей природе является предельно общим, построенным на широких обобщениях
стандартов поведения. Чтобы общую модель сделать пригодной к использованию, необходимо
сопроводить ее уточняющими процедурами и инструментами и приспособить к нуждам конкретной
области применения в конкретной организации. Некоторые организации подняли компетенции на
господствующую высоту в работе с персоналом. Такая политика приводит к несбалансированному
подходу и может сузить или даже подменить истинную цель применения общей модели компе-
тенций.
Важно, чтобы организации уделили достаточно времени и усилий на то, чтобы выстроить
полноценный и завершенный процесс, который включал бы в себя все упомянутые факторы.
Модель компетенций не должна становиться концентратором всех факторов, оправданных
практикой, - они должны усиливать действие модели. Важны цель и процесс применения - именно
они должны быть в центре всей деятельности. Применение окажется поставленным под угрозу,
если какой-нибудь один фактор будет поднят до единственного и главного, что верно и в
отношении компетенций.

Что дальше?
Один из сюжетов, не отраженных в этой книге, - техническая компетенция. Неверно
думать, что этот аспект забыт только потому, что техническая компетенция не описывается в
терминах поведения. Во многих организациях технические компетенции сведены в тезаурус
необходимых знаний и специальных технических навыков. В других организациях технические
компетенции изложены в форме технических и академических спецификаций. Последнюю форму
компетенций можно встретить в организациях, в которых основу персонала составляют
технические специалисты. К таким областям относятся химия и инженерия.
Технические компетенции, которые основаны на конкретных квалификациях, трудно
обобщить и применить, но они могут принести пользу в продвижении по «служебной лестнице»,
которая по большей части выстраивается на основе технического профессионализма. Но во многих
ситуациях полезно знать, как человек может с большой эффективностью использовать свои
технические навыки и специальные знания. В таких ситуациях можно было бы описать
техническую компетенцию в терминах стиля использования работником своих технических и
специальных знаний. Например, один стандарт поведения мог бы быть таким: «Применяет знания в
специальных областях, чтобы создавать схемы, описывающие взаимодействие систем».
Организации, основанные на технологии и пытающиеся усовершенствовать технократическую
доминанту, вложение средств в разработку технических компетенций, основанных на стандартах
поведения, считают разумным. По нашей информации, очень немногие компании пытались
определить техническую компетенцию в терминах стандартов поведения. Но мы подозреваем, что
именно эта форма компетенций станет общей моделью в будущем.
В этой книге мы утверждаем, что компетенции могут внести значительный вклад во все
ключевые процессы управления персоналом. Мы видим продолжающееся сосредоточение интереса
на персонале как главном достоянии фирмы, поэтому компетенции обязательно утвердятся - в той
или иной форме. Хорошо выстроенная модель компетенций предлагает общий язык описания
любой ситуации или процесса, в которых поведение людей является ключевым моментом. Именно
поэтому компетенции будут все больше и больше фигурировать при обсуждении таких вопросов,
как:

- совершенствование культуры деятельности


- корпоративные ценности
- стратегия бизнеса
- стандарты качества
- равенство возможностей.

Методики разработки компетенций со временем могут улучшиться, но вряд ли будут


разработаны радикально новые - не в самую последнюю очередь из-за того, что пришло время про-
двигаться вперед за счет совершенствования деятельности как таковой, а не различных аспектов
исполнения деятельности. Еще важнее, чтобы организации развивали и осуществляли процессы,
которые обеспечивают внедрение разных приложений компетенций, и чтобы компетенции работали
на бизнес. Кроме того, следует уделить внимание тому, чтобы области и способы приложения
моделей компетенций к делу были хорошо продуманы и осуществлены. В приложениях, в которых
используются хорошо сконструированные и значимые компетенции, следующим шагом будет
разработка лучшего понимания и улучшенных методик определения и использования пока не
выявленных факторов, влияющих на качество исполнения работы. Это та область, в которой
возможны главные изменения и значительные приобретения. Мы знаем, что наши попытки
предсказать стиль исполнения деятельности в будущем хотя и полезны, но представляют только
малую часть действительной картины бизнеса.
Специальное исследование могло бы обеспечить намного лучшее понимание того, как
различные факторы взаимодействуют в процессе совершенствования качества исполнения работы.
Со временем более точный контроль за исполнением - и даже более точный прогноз исполнения -
будут возможны. Но, как подчеркивалось на протяжении всей книги, существует очень много
неосознанных исследователями факторов, влияющих на качество исполнения, поэтому работа с
массивом информации чрезвычайно сложна. Компьютерные системы, способные обучаться на
примерах эффективного менеджмента исполнения деятельности, могут помочь пользователям
справляться с огромным объемом разнообразных данных и управлять объектами громадной
сложности.
Компетенции, безусловно, внесут огромные вклады в практику и методы управления
людьми. Размер и ценность этих вкладов зависят от совершенства композиции моделей компе-
тенций и искусного использования этих моделей.
Объемное представление о факторах, которые влияют на контекст и результат
деятельности, является важным моментом в практическом приложении компетенций к достижению
высокой цели. С другой стороны, игнорирование «простых» стандартов поведения при исполнении
деятельности испортит любую идею и любую работу.
Первоначальная задача, возложенная на компетенции как общий набор критериев, в
некоторой степени нами выполнена. Наступило время снова посмотреть на компетенции как на пер-
спективную проблему, наряду с другими факторами, критически необходимыми для эффективного
управления качеством исполнения работы (performance).
ПРИЛОЖЕНИЕ 1: МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ (пример)
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Уровень 1:
управление Строит отношения внутри группы
отношениями Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами.
Приспосабливает форму представления информации к потребностям
аудитории.
Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых
зависит и которые влияют на его собственную работу.

Уровень 2:
Строит отношения вне группы
Учитывает свое влияние на установление внешних контактов.
Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи.
Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть
полезны для бизнеса.
Уровень 3:
Поддерживает внешние связи
Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних
отношениях.
Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети.
Организует и использует любой случай, любые события для развития
внешних связей.

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Уровень 1:


работа в команде Является членом команды
Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды.
Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду.
Делится опытом и информацией с коллегами.

Уровень 2:
Поддерживает членов команды
Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую
работу.
Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает
такую поддержку.
Положительно реагирует на вклад в команду коллег.

Уровень 3:
Предлагает направление команде
Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые
необходимо развивать у членов команды, для определения персональных
задач в общекомандной работе.
Регулярно представляет обратную связь членам команды.
Добивается понимания членами команды личной и коллективной
ответственности.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Уровень 1:
влияние Создает положительный образ
Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее
влияния на реципиента.
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации.
Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.

Уровень 2:
Влияет на образ мыслей других
Представляет убедительные и обоснованные аргументы.
Убедительно излагает собственную точку зрения.
Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.

Уровень 3:
Изменяет мнения других
В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата.
Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей.
Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или
новых позиций.

РАБОТА С Уровень 1:
ИНФОРМАЦИЕЙ: Собирает и сохраняет информацию
сбор и анализ Находит и использует плодотворные источники информации.
информации Точно определяет тип и форму необходимой информации.
Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы
формате.

Уровень 2:
Проверяет и анализирует информацию
Устанавливает точность и актуальность информации.
Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива
информации.
Определяет связи между разными блоками информации.
Упрощает информацию для ясности понимания и представления.

Уровень 3:
Использует информацию для анализа бизнеса
Использует обширную информацию для оценки состояния бизнеса.
Определяет новые возможности в бизнесе.
Разрабатывает варианты совершенствования деятельности на основе
тенденций развития бизнеса и маркетинговой информации.
РАБОТА С Уровень 1:
ИНФОРМАЦИЕЙ: Ежедневные решения
принятие решений Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия
решений.
Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в
соответствии со своей ролью.
Делегирует решения другим, если это возможно.

Уровень 2:
Обеспечивает выполнение решений
Ищет различные варианты выполнения решений.
Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация.
Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо
продвинуть дело вперед.

Уровень 3:
Высокий уровень принятия решений
Решения содержат допустимый уровень риска.
Решения принимаются и при ограниченной информации.
Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех
уровнях менеджмента.

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Уровень 1:


личное развитие Развивает себя
Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах.
Ищет возможности развития собственных навыков.
Позитивно относится к обратной связи.
Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.

Уровень 2:
Развивает других
Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по
стандарту "SMART'.
Стремится установить и предоставить положительную обратную связь.
Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные
знания.
Регулярно оценивает прогресс в личном развитии.

Уровень 3:
Развивает культуру обучения
Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в
бизнес.
Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли
персонал на обучение.
Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Уровень 1:
генерирование и Участвует в генерировании идей
обоснование идей. Активно участвует в мероприятиях по генерированию идей.
Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов
исполнения.
Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.

Уровень 2:
Развивает идеи в решения
Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей.
Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе.
Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

Уровень 3:
Вдохновляет окружающих на развитие идей
Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы
люди проникались новыми идеями.
Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи.
Поддерживает индивидуалов, дающих конструктивную критику новых и
уже установившихся идей.

ДОСТИЖЕНИЕ Уровень 1:
РЕЗУЛЬТАТОВ: Расставляет приоритеты в ежедневной работе
планирование Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы.
Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам.
Избегает негативного влияния собственных действий на других.

Уровень 2:
Строит планы, отвечающие целям отдела
Точно оценивает ресурсы выполнения планов.
Выстраивает варианты альтернативных действий на случай возникновении
непредвиденных ситуаций.
Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.

Уровень 3:
Корректирует план отдела с планами организации
Определяет вклад, который отдел может внести в достижение целей
организации.
Выстраивает деятельность и собирает ресурсы, соответствующие новым
целям.
Согласовывает планы своего отдела с деятельностью других отделов.

Уровень 4:
Развивает планы организации
Вносит персональный вклад в разработку образа организации.
Определяет стратегию деятельности по достижению положительного
образа организации.
Непрерывно оценивает и при необходимости совершенствует стратегию
организации.
ДОСТИЖЕНИЕ Уровень 1:
РЕЗУЛЬТАТОВ: Берет на себя ответственность за выполнение задач
четкость менеджмента Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были
выполнены.
Регулярно оценивает продвижение в выполнении задач.
Постоянно информирует персонал о прогрессе в ключевых задачах.
Оценивает выполнение комплексных задач.

Уровень 2:
Эффективно использует ресурсы
Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об
ответственности за соответствие этим ожиданиям.
Информирует другие отделы о взаимных обязательствах.
Согласовывает изменения с принятыми планами.

ДОСТИЖЕНИЕ Уровень 1:
РЕЗУЛЬТАТОВ: Вносит вклад в постановку индивидуальных целей
постановка целей Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных
обязательств.
Находит корректные критерии успеха и оценки.
Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей.

Уровень 2:
Определяет ответственность
Определяет и устанавливает ясные цели.
Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности.
Учитывает поддержку других при достижении целей.
Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.

Уровень 3:
Связывает повседневные задачи и цели организации
Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по
приоритетам.
Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях.
Разумно поручает задачи конкретным исполнителям.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2: ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ (пример)
При сравнении компетенций для выявления их относительной важности в работе каждая
компетенция последовательно сравнивается с каждой другой компетенцией деятельности. В этом
примере сравнения сделаны только для одной ключевой деятельности (КД 1).

Вначале делается сетка, которая содержит все компетенции (К) на каждой оси. Например,
так:

Клетки по диагонали заштрихованы, так как компетенции не могут сравниваться сами с


собой. Дальше начинается сравнение. Вначале компетенция 1 (К1) сравнивается с компетенцией 2
(К2) путем постановки вопроса: «Для успеха в этой ключевой деятельности, что важнее иметь
работнику для успеха в этой ключевой деятельности - компетенцию 1 или компетенцию 2?» Если
К1 - более важна, то она получает балл 2; если обе компетенции одинаково важны, то К1 получает
балл 1; если менее важна, то К1 получает балл 0. Важно, чтобы каждый раз, когда задается вопрос,
первая компетенция, к которой он обращается, находилась выше, а сравнение необходимо
проводить с компетенциями, расположенными рядом. То есть компетенция, с которой сравнивают,
должна располагаться по боковой оси - иначе произойдет большая путаница. Балл помещается в
соответствующей ячейке, ниже компетенции, упоминаемой первой (для которой и выставляют
балл). Например: если К1 в конкретной ключевой деятельности КД1 важнее К2, то балл 2 надо
поставить в решетке таким образом:

Сравнение продолжается, пока вся решетка не заполнится баллами. Затем баллы в каждой колонке
складываются и получаются суммарные баллы компетенций.
В приведенном примере К5 - наименее важная компетенция для КД1. Когда решетка
заполнится, общий итог подсчитывается для каждой компетенции. Важно запомнить: баллы ука-
зывают сравнительную важность компетенций. Низкий балл не обязательно означает, что
компетенция не важна или что она не существенна. На самом деле этот пример представлен только
как иллюстрация и не предназначен для замены прочтения всей книги или прохождения
специального тренинга.

Вам также может понравиться