Цель: 

изучить составляющие процесса командообразования, их виды, закономерности;

этапы процесса командообразования; жизненный цикл команды; уровни норм групповой
работы и типы субкультур команды; плюсы командной работы.

Составляющие процесса командообразования, их виды, закономерности

Командообразование – это процесс формирования группы единомышленников и

последующей координации ее деятельности, осуществляемый лидером для достижения
поставленных целей.

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) —

термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону
действий для создания и повышения эффективности работы команды

Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в
практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века.

В настоящее время процесс командообразования представляет собой одну из перспективных

моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и
является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп

сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению
эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда
производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например,
при выполнении существенно нового вида деятельности, в творчестве или спорте.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг

друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на
продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и
стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Рисунок 1 - Кривая развития команды

Составляющие процесса командообразования

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются

основой системы внедрения командного менеджмента.
2. Формирование командного духа (teamspirit), то есть совокупности психологических
феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и
организации.

3. Формирование команды (teambuilding) -механические действия, по подбору, оптимизации

структуры команды и функционально-ролевого распределения.

Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

•Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не

существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой
рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

•Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации

труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная
коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

•Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.

•Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе
на общий результат.

Этапы процесса командообразования

Можно выделить несколько этапов развития команды.

         1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного
информирования. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа
решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад,
наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы
относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.
Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности.
Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не
уверены друг в друге.
2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по
симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии
членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления
несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит
эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию
подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне
отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих

групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг
ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со
стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением

задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем
предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые
возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом
этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее
осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют
достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом
этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и
«комбинат».
Зачастую этапы группирование и кооперации объединяют в один этап.
4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия.
Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, растает значение отношений «я
— ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития
группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления
сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом
отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны
замкнутость на своих целях, эгоизм.
5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать
как стадию принятия решений, конструктивными попытками успешного решения задачи.
Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды,
являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая
задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие
стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня
социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности,
организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Жизненный цикл команды

Каждая команда проходит определенные этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл.
Его этапы и похожи, и непохожи на жизненный цикл социальных групп и организаций.
Наиболее полная картина получится из совмещения всех видов жизненных циклов команд.
1. Формирование. Члены команды обмениваются информации, узнают и принимают друг
друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения
отличаются осторожностью.
2. Смятение. Члены команды конкурируют за обладание высоким статусом и относительное
влияние, дискутируют о направлениях развитии. Она испытывает внешнее давление, между ее
участниками складываются довольно напряженные отношения.
3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются
равновесие конкурирующих сил групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их
сотрудничество становится все более эффективным.
4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости. Она способна решать самые
сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы,
комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников
постепенно сходят на нет.

Любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий
зависит от субкультуры группы.

Уровни норм групповой работы и типы субкультур команды.

Степень принятия групповых норм может свидетельствовать о принятии членами группы

типа субкультуры команды (Т.Ю. Базаров). Нормы командной работы, как правило, задаются
особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их
поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и
распределение ролей членов группы. Анализ возможных сочетаний трех параметров: типа
задачи (характеризуемого типом совместной деятельности, способом ролевой и
функциональной дифференциации), типа лидерства и индивидуальных предпочтений того или
иного типа норм, позволило Т.Ю. Базарову выделить четыре формы внутрикомандного
культурного контекста (субкультуры) для управленческих групп: "комбинат", "клика",
"кружок", "команда".

Принять нормы групповой работы можно на трех уровнях:

• Поведенческий уровень характеризуется частотой нарушения правил групповой работы.

• Эмоциональный уровень характеризуется степенью удовлетворенности эмоциональной

атмосферой группы.

• Когнитивный уровень характеризуется представлениями о степени соответствия

полученного результата поставленной задаче.

Группа с субкультурой «клика»: последовательность стадий: адаптация — группирование —

кооперация — нормирование деятельности — функционирование.

Для членов группы такой субкультуры главенствующую роль играют эмоциональные

отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем
успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития
эмоциональной сферы, а затем инструментальной. Пока члены группы не поймут, что их
группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению
поставленных задач.

Группа с субкультурой «комбинат»: последовательность стадий: адаптация — нормирование

деятельности — функционирование — группирование — кооперация.

Для членов группы этой субкультуры прежде всего необходима определенность

поставленных задач. Поэтому группа сразу после адаптации переходит к нормированию
деятельности, которую проводит наиболее компетентный член группы. Нормирование
деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Стадия
характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко
вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости
нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к
функционированию. После налаживания инструментальной сферы группа переходит к
«проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у
«комбината» несколько ниже, чем у «клики».

Группа с субкультурой «кружок» по форме очень напоминает траекторию развития

«комбината», но по содержанию принципиально от нее отличается. После стадии адаптации
каждый член группы определяет сам свое место в процессе решения задачи и переходит к
самостоятельному выполнению своей подзадачи, то есть группа переходит к стадии
функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием
деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит
нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в
«комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы
группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной
сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы — группа) «кружок»
достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с
превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.
Группа с субкультурой «команда»: развиваясь, группа последовательно сменяет
эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование
— кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою
субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь ни на
одной из них.
Плюсы командной работы

Команда эффективна тогда, когда она не может быть структурирована таким образом, чтобы
каждый работник имел возможность действовать автономно. Следует помнить, что ее
создание требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Поэтому до принятия
решения об использовании команды для выполнения задания целесообразно взвесить «за» и
«против». Принять решение «за» поможет анализ следующих факторов:

– необходимо быстрое выполнение задания;

– его выполнение требует от исполнителей творческого подхода;

– предполагаются многократное выполнение задания и привлечение тех же людей для

совместной работы;

– выполнению задания может способствовать временная конкуренция между исполнителями.

Безусловно, работа в команде имеет и некоторые отрицательные стороны:

– много времени расходуется на обсуждение вопросов и принятие решения. Закон Паркинсона

гласит: «Время, затраченное на любой пункт повестки дня, обратно пропорционально сумме,
которая за ним стоит»;

– ни одна группа не в состоянии действовать так же быстрей решительно, как компетентная

личность. Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется
найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени,
чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные
контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что
поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за
принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к
существенному замедлению производственного процесса.

– компромиссное решение, устраивающее всех, зачастую бывает не самым эффективным.

Американские исследователи Дж. Катценбах и Д. Смит разработали модель развития

команды, увязав общие результаты групповой деятельности с производительностью команд,
находящихся на различных ступенях развития. Команда в своем развитии проходит
следующие стадии.

 1. Рабочая группа, в которой взаимодействие ее членов осуществляется в основном для

обмена информацией и опытом и где члены группы несут персональную
ответственность за результаты их деятельности.
 2. Псевдокоманда, члены которой могут повысить эффективность совместной
деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.
 3. Потенциальная команда, члены которой осознают необходимость общей цели,
согласованности совместных действий, направленных на ее достижение, и пытаются
выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.
 4. Настоящая команда, члены которой обладают взаимодополняющими навыками и
умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной
деятельности.
 5. Высокоэффективная команда обладает всеми характеристиками настоящих команд
и способствует индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности
превосходят ожидания окружающих
На сегодняшний день командообразование признано одним из более эффективных
инструментов, который помогает отдельным личностям и целым организациям добиваться
желаемых результатов. Каждая развивающаяся компания обращает внимание на этот вопрос,
однако не каждая уделяет его изучению должное внимание. Это основная причина отсутствия
изменений или ухудшения ситуации. Когда стоит задача создания и сплочения команды,
главное - обратить внимание на такие моменты, как скорость психологической адаптации
сотрудников, их потенциальные возможности, взаимопонимание между ними, умение
работать коллективно на единую цель, а также наличие общей мотивации. Работа команды
должна координироваться таким образом, чтобы вероятность появления взаимного доверия,
раскрытия возможностей каждого и мотивировки была максимальной.