Вы находитесь на странице: 1из 3

Проводя сравнительный анализ внутренних институтов своей страны и

иностранных государств я наткнулся на один очень интересный момент.


У нас всё ещё сильно развит оппортунизм и институт принуждения.
Доказательством этому я хочу привести аргумент:
Совсем недавно разгорелся скандал по поводу того, что российская
компания сотовой связи «МТС» выпустила рекламу, в которой говорилось о
дополнительных гигабайтах интернета при покупке определённого тарифа.
На деле же ситуация оказалась совсем иной. При покупке этого самого
тарифа за 200 рублей никаких дополнительных гигабайтов не
предоставлялось пользователям, вдобавок, в день окончания действия
тарифа с пользователей списывалось дополнительно 50 рублей. Как итог
человек платил 250 рублей и не получал доп. Гигабайтов, хотя всё это было в
рекламе. Здесь явно видно, что компания последовала не улучшению услуги,
а последовала своему интересу(получению прибыли).

Что касается иностранных компаний, то такой автомобильный гигант как


«Ford Motor Company» при покупке автомобиля марки Ford Mondeo обещал
всем покупателям бесплатную замену масла и проверку технического
состояния автомобиля в течении полугода. Как итог так оно и произошло,
продажи данной марки выросли на 15% по сравнению с прошлым годом. А
самое главное люди получили обещанное им компанией, т.е «Ford Motor
Company » не решили обманывать людей для своей же выгоды.

Касаемо институтов принуждения то тут стоит отметить, что данный институт


как у меня в стране, так и за рубежом очень хорошо сбалансирован. Если
взять в пример те же компании, что я брал выше, то я могу сказать что
уставы, правила, приказы в этих компаниях не переходят грань допустимого.
Просматривая отзывы сотрудников этих компаний, я с уверенностью могу
сказать, что подавляющее большинство работников осталось довольно
своим опытом работы в них, или продолжают свою работу, отмечая своё
довольство установленным правилам, отношениям с начальством,
исполнению приказов.
Говоря об институте содействия то тут с уверенностью можно сказать, что
иностранные государства в какой-то мере всё же лучше реализовали это чем
Россия. Вот например Wal-Mart — одна из организаций, обладающих
сильной внутренней корпоративной культурой. Здесь человеческие ценности
отражают жизненный путь, личность и принципы основателя этой культуры.
Поощрение личности, постоянное совершенствование, участие в
распределении прибыли способствуют созданию в этой компании,
напоминающей маленький город, культуры "осознания причастности". Виды
поощрений могут быть самые разные. Лучшим и самым перспективным
работникам могут быть предоставлены сидки на продукты в магазине Wal-
Mart. Так же за хорошую и качественную работу сотрудники могут быть
награждены подарками, прибавкой к зарплате. Если произошла какая-то
неприятная ситуация, то сотрудники магазина обучены так, чтобы исправить
её без плохих последствий, они даже проходят теоретические курсы на тему
«Как вести себя в трудных и напряжённых ситуациях.». Эти курсы им
оплачивает компания Wal-Mart.
Если же говорить о России, то я не стану отрицать, что и тут за хорошую
работу можно получить какое-либо поощрение. Но я не вижу в наших
компаниях такой сильной внутренней корпоративной культуры. Возможно
это связано с нашим «русским менталитетом», а возможно и нет. В любом
случае России ещё есть куда двигаться в этом плане и улучшения уже могут
быть видны. Вот например компания предоставления услуг сотовой связи
«Tele2» за качественно проделанную работу предоставляет своим
сотрудникам добавку к заработной плате, а также бесплатные тарифы с
безлимитными звонками и интернетом. В любом случае очень приятно
видеть, как Россия не стоит на месте и перенимает опыт иностранных
государств для улучшения внутреннего и внешнего климата фирмы.

Таким образом мы переходим на следующий и очень важный вопрос. Какие


внутренние институты фирмы работают на её эффективность.
Начнём с института содействия. Это стремление к коллективности, общности
действия, стремления к общности мысли и восприятия мира, стремление к
совместному открытию и познания нового. Лично я не вижу тут каких-либо
отрицательных моментов. Тут с уверенностью можно сказать, что институт
содействия очень сильно работает на эффективность фирмы, являясь одним
из важнейших её аспектов. Но важно отметить, что это стремлению ко всему
«общему» было довольно уверенным, ведь такое стремление лишает
работников индивидуальных и творческих качеств.
Далее возьмём институт принуждения. Вот тут уже действительно
необходимо сказать, что данный институт больше всего влияет на
эффективность. По сути институты принуждения это правила, уставы,
приказы, которые в той или иной степени ограничивают свободу действия,
познания, творческую свободу. Очень хорошо, когда это используется в
меру, для регулирования поведения сотрудников, а также их
работоспособности. Если же плохо уметь пользоваться институтом
принуждения, то это может привести к расхлябанности сотрудников и их
вседозволенности, или же жёсткому контролю за всеми действиями,
ограничениями полномочий и их запугиванию. Как итог мы видим, что для
большей эффективности необходимо соблюдать золотую середину, с
развитием индивидуальных качеств и творческого направления.

Институт оппортунизма. Это следование своим интересам в фирме. С одной


стороны, это может повысить эффективность, хоть и незначительно. А с
другой это сработает только один раз и такая эффективность пропадёт так же
быстро, как и появилась. Итог: данный институт необходимо избегать.

И последнее о чём мы сегодня поговорим это развитие внутренних


институтов фирмы: практика нашей страны и опыт чужих стран.
Итак, на примере нашей страны мы увидели, что нам есть куда стремится в
плане развития внутренних институтов. Зная тот факт что Россия плотно
сотрудничает с Китаем, Германией, где уровень институтов намного выше
чем у нас, можно сказать, что результат не заставит себя долго ждать, важно
лишь грамотно распределить все силы на развитие данной сферы.

Вам также может понравиться