MANUAL FORMAÇÃO PME

GESTÃO COMERCIAL E VENDAS

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COMERCIAL E MARKETING ......................................................... 3
1. Actividade e Principais Produtos Comercializados ..................... 4
2. Mercado Alvo ..................................................................... 5
3. Eficiência do Marketing-Mix .................................................. 8
4. Internacionalização ........................................................... 19
5. Identificação dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos .............. 20
6. Trabalhar Para e Com Os Clientes ....................................... 23
7. Organização da Força de Vendas ......................................... 29
8. Planeamento das Actividades de Venda ................................ 32
9. A Avaliação dos Vendedores e a Remuneração das Equipas..... 37
10. Controlo da Actividade de Vendas...................................... 39

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COMERCIAL E MARKETING

Cada vez mais, fruto da crescente concorrência que enfrentam, as

empresas têm que centrar a sua atenção no cliente. Torna-se, pois,
imperativo colocar no mercado produtos que os satisfaçam. Para que tal
suceda, a orientação ao cliente tem que estar presente desde a concepção
do produto ao pós-venda.

Todas as empresas devem procurar conhecer o perfil dos seus clientes, o

modo como com eles se relacionam, em que medida os satisfazem e o que
deverão fazer no futuro para os satisfazer mais e melhor. O objectivo deste
capítulo é precisamente fornecer um conjunto de ideias-chave para que
qualquer empresa consiga internamente realizar um diagnóstico sobre a sua
situação comercial e de marketing.

Deixamos ainda alguns conselhos sobre como trabalhar para e com os

clientes, como planear e controlar a actividade de vendas, assim como
organizar, avaliar e remunerar a força de vendas.

A actividade de vendas constitui um dos principais motores da empresa,

num mercado em que a oferta é superior à procura. Logo, sem a venda a
empresa não terá actividade, nem sobreviverá.

A forma clássica de abordar o mercado é realizada através de uma equipa

de vendas: é necessário saber motivá-la, desenvolver as suas competências
técnicas, implementar um novo modelo de vendas orientado para o cliente.
A conquista da confiança do cliente, o diagnóstico das suas necessidades e
motivações e a oferta de soluções em vez da mera venda de produtos e
serviços é a chave.

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1. Actividade e Principais Produtos Comercializados

A actividade desenvolvida pela empresa, bem como os

produtos que comercializa vão definir o mercado em que a
empresa actua ou pretende actuar, e condicionar a política de
produto, preço, distribuição e comunicação da empresa.

Está análise deve ser feita em termos dinâmicos, ou seja procurando traçar
uma evolução ao longo do tempo. Não basta, no entanto, apresentar essa
evolução. É também necessário encontrar as razões que a ela conduziram.
Os seguintes pontos devem ser focados:
; A evolução foi provocada por aspectos internos ou externos à
empresa?
; Se a evolução foi positiva, como prolongá-la no futuro?
; Se a evolução foi negativa, o que a empresa pode fazer para a
contrariar no futuro?

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Actividade da ; Qual a actividade principal? Existe mais alguma?
empresa
Qual a importância para o volume de negócios?
Produtos ; Quantos produtos comercializa a empresa? Estão
integrados em linhas? São todos produzidos pela
empresa? Quais os mais rentáveis? Devido ao
volume de vendas ou a margens elevadas?
Vendas ; Quais as vendas totais nos últimos anos? Qual a
evolução do peso de cada produto no total?

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2. Mercado Alvo

O mercado alvo de uma empresa pode ser definido, de um

modo muito simples, como sendo o conjunto de clientes a que
empresa vende e/ou pretende vender o seu produto.

Tal significa que o mercado de uma empresa é constituído pelo conjunto de

clientes reais e potenciais que não só desejam o produto, mas também têm
capacidade para o adquirir.

No sentido de organizar de forma mais eficaz e eficiente a sua oferta, a

empresa pode identificar segmentos de mercado. A segmentação
caracteriza-se pela agregação de clientes em grupos homogéneos. A
empresa deve elaborar para cada um uma oferta comercial diferenciada.
Quando uma empresa estuda os seus clientes não deve proceder a uma
análise conjunta de diferentes segmentos de clientes (exemplo: particulares
e revendedores). Deve sim fazer uma abordagem separada para cada um
deles, devido à diferença de potencial de negócio que existe entre eles.

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Clientes ; Qual o número total de clientes da empresa?
Clientes activos ; Quantos clientes activos possuí a empresa?
Durabilidade dos ; As relações com os clientes são duradouras?
clientes
Qual o número e a importância de clientes que
se mantém na empresa há x/y anos?
Número e ; A empresa tem perdido clientes? Porquê? Existe
características dos
alguma hipótese e interesse em os recuperar?
clientes perdidos

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(continuação...)

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Distribuição ; Onde estão localizados os clientes? Estão
geográfica dos
dispersos ou existe concentração territorial?
clientes
Distribuição ; As vendas da empresa estão distribuídas de um
geográfica das
modo uniforme pelos diferentes mercados
vendas
geográficos? Existem zonas onde o escoamento
dos produtos é maior e outras onde é menor?
Identificação dos ; Quais os clientes mais rentáveis para a
clientes mais
empresa? Em que se baseia a relação com
rentáveis
estes? São clientes estáveis?
Valor médio de ; Qual o valor médio das compras por ano dos
compras/ano dos
diferentes clientes?
clientes
Valor médio de cada ; Qual o valor médio de cada encomenda?
encomenda
Frequência da compra ; Com que periodicidade são efectuadas compras
pelos clientes da empresa? As compras dos
clientes mais importantes são regulares?
Reacção dos ; O distribuidor mostra-se interessado quando a
distribuidores à
empresa inova os produtos? Ajuda a promover a
introdução de novos
produtos inovação junto dos clientes? Solicita ele próprio o
desenvolvimento dos novos produtos, de acordo
com a auscultação aos clientes?
Processos de ; Os clientes da empresa são-lhe fiéis? Que
fidelização de clientes
medidas têm sido adoptadas para os manter?
Têm sido alcançados os resultados desejados?

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Para completar o estudo do mercado alvo, deve ser ainda realizada uma
análise ABC dos clientes. Esta análise, de fácil construção, permite conhecer
o modo como as vendas estão distribuídas pelos clientes, e qual o peso de
um certo numero de clientes sobre o total das vendas da empresa.
Para ilustrar a forma como esta análise se processa e as conclusões que
permite retirar, apresenta-se de seguida um pequeno exemplo.

Exemplo da Análise ABC dos Clientes

Suponha que as vendas da empresa LKJ num dado ano são:

- Cliente A: 3.780
- Cliente B: 20.820
- Cliente C: 2.500
- Cliente D: 17.158
- Valor total das vendas: 50.000

Para efectuar a análise ABC, basta preencher o seguinte quadro:

CLIENTES VOLUME VENDAS % VENDAS (a) % ACUMULADA VENDAS (b)
CLIENTE B 20.820 41,6% 41,6%
CLIENTE D 17.158 34,3% 75,9%
CLIENTE A 3.780 7,6% 83,5%
CLIENTE C 2.500 5,0% 88,5%
CLIENTE E* 5.742 11,5% 100,0%
TOTAL 50.000
(a) A percentagem de vendas (% vendas) calcula-se dividindo o valor das vendas do cliente em causa pelo valor das
vendas totais da empresa.
(b) A percentagem acumulada das vendas (% acumulada vendas) determina-se através da soma da percentagem das
vendas de todos os clientes até ao cliente em causa, e incluindo a percentagem deste último.
* O cliente E designa (soma) todos os clientes que efectuaram compras à empresa de valor inferior a 2.500 contos.

Pode facilmente verificar-se que cerca 76% das vendas da empresa são
efectuadas para dois clientes, o que evidencia que a empresa está
fortemente dependente de um número muito reduzido de clientes. Tal facto
pode ser prejudicial para a empresa, sobretudo:

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 ; Se um destes clientes deixar de comprar à empresa, as suas vendas
diminuirão de forma muito significativa;
; Se a empresa tiver pouco poder negocial face a esses clientes, tendo
de se submeter às condições definidas por estes. Isto será tanto mais
grave, quanto maior a dimensão desses clientes e quanto maior a
consciência que tiverem da sua importância nas vendas da empresa.

3. Eficiência do Marketing-Mix

Entende-se por marketing-mix o conjunto formado pela política

de produto, de preço, de distribuição e de comunicação. O
marketing-mix adoptado pela empresa vai definir a sua oferta
global e o seu posicionamento no mercado.

Se a empresa servir vários segmentos de mercado, deve aplicar a cada um

deles um marketing-mix diferenciado. Se não existir esta necessidade é
porque os segmentos traçados não são pertinentes, e logo se devem abolir.

; Política de Produto
; Política de Preço
; Política de Distribuição
; Política de Comunicação

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Î Política de Produto

O produto é aquilo que a empresa vende aos seus clientes.

Pode ser um bem físico, um serviço, ou uma combinação dos
dois.

Qualquer produto é composto por um conjunto de características que lhe

são intrínsecas. Estas incluem a definição técnica do produto, a sua
performance e o seu aspecto exterior, isto é o seu design. As características
intrínsecas do produto são objectivas e observáveis.
Um elemento que está muito ligado ao produto é a embalagem. Esta refere-
se ao que é vendido juntamente com o produto com o intuito de o proteger,
transportar, armazenar, utilizar,... Naturalmente, a importância da
embalagem depende do tipo de produto em questão.

Todo o produto tem um ciclo de vida composto basicamente por quatro

fases: lançamento, desenvolvimento, maturidade e declínio. Apesar de
poder não ser fácil identificar a fase em que o produto se encontra e prever
a sua passagem para a fase seguinte, a empresa deve tentar, quanto mais
não seja de forma aproximada, conhecer o ciclo de vida do seu produto. Os
produtos que vão morrendo têm que ser substituídos por novos produtos.

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 Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Características gerais ; Quais as características técnicas do produto?
Desempenha as funções para que foi concebido?
Como pode ser definido o design?
Características que o ; Como é que o cliente percepciona os produtos da
diferenciam dos
empresa face aos da concorrência (como
concorrentes do
ponto de vista do superiores ou inferiores)? Quais as razões?
cliente
Linhas de produtos ; Quantas linhas de produto a empresa produz e
comercializa? São completas? Têm a mesma
dimensão? Quais os nomes?
Embalagem ; A embalagem do produto permite a sua correcta
protecção? É prática e funcional? Apresenta uma
imagem coerente com a estratégia da empresa?
Adaptação dos ; O produto satisfaz as necessidades do cliente? É
produtos às
funcional? Como é avaliada a adaptação do
exigências dos
clientes produto ao cliente?
Ciclo de vida ; Em que fase do ciclo de vida cada um dos
produtos da empresa se encontra?
Ritmo de inovação ; A empresa desenvolve e lança produtos
inovadores no mercado? Fá-lo de modo regular
ou esporádico? O desenvolvimento dos novos
produtos é realizado por técnicos especializados?
As inovações são incrementadas no interior da
empresa?

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(continuação...)

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Marca utilizada ; Com que marca são comercializados os
produtos? Têm a mesma marca da empresa ou
cada um tem a sua própria marca? Existem
marcas diferentes por grupos de produto?
Produtos com design ; Os produtos são desenhados pela empresa? Esta
próprio
tem um designer exclusivo? São criados designs
novos, únicos e inovadores para os produtos? Ou
são o resultado da adaptação daquilo que é visto
(em feiras ou exposições dos concorrentes)?
Serviços ; Os produtos têm garantia? A empresa presta um
acrescentados
serviço de aconselhamento técnico? A empresa
efectua entregas ao domicílio? São realizadas
encomendas por medida? Que outros serviços
acrescentados oferece a empresa?
Rotação de produtos ; O produto é vendido rapidamente após ser
produzido, ou permanece algum tempo em
stock? A rotação média dos produtos está de
acordo com o planeado?

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Î Política de Preço

A fixação do preço é uma decisão estratégica, uma vez que daí

vai depender em grande parte o posicionamento e a imagem da
empresa.

Por outro lado, e regra geral, grandes alterações no preço quer no sentido
do aumento ou da diminuição não são bem percebidos pelo cliente, que
pode penalizar a empresa por tal facto.

Para definir o preço, a empresa tem de ponderar uma série de aspectos:

• Factores internos à empresa, que dependem essencialmente das
condições de produção existentes;
• Factores externos à empresa, que se prendem com o relacionamento
com fornecedores, distribuidores e com as próprias condições sociais,
económicas e legais do mercado em que a empresa actua;
• Segmento e imagem que a empresa pretende atingir;
• Sensibilidade do mercado-alvo ao preço;
• Importância do preço como elemento de concorrência entre as empresas
que operam no mesmo mercado.

A empresa tem também que atender ao facto de que o cliente cria

expectativas quanto ao preço que o produto terá. Assim, um preço que se
afasta muito do valor esperado pelo cliente pode ser prejudicial. Se o preço
for demasiado baixo, o cliente pode associar o produto a má qualidade e/ou
a segmentos mais baixos. Se o preço for demasiado alto, o cliente pode
considerá-lo excessivo face às necessidades que satisfaz.

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Por exemplo, no sector de mobiliário, a política de preços é normalmente
diferente consoante seja aplicada a clientes particulares ou a clientes
revendedores. A empresa, ao analisar esta política, e no caso de vender os
seus produtos tanto a particulares como a revendedores, deve colocar as
questões apresentadas no quadro abaixo relativamente a cada um deles.

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Construção do preço ; Que elementos considera a empresa para
construir o preço? Custo das matérias primas, da
mão de obra, desgaste das máquinas, margem?
Que outros aspectos considera? Tem em conta o
preço praticado pela concorrência? Ou o valor
que o cliente atribui ao seu produto?
Margens de ; Qual a margem de comercialização que a
comercialização
empresa aplica? Como é definida? É alterada
frequentemente ou é relativamente estável?
Condições de venda ; Qual o prazo de pagamento? A empresa pratica
descontos ou oferece facilidades de pagamento?
Sistema de crédito ao ; A empresa vende a crédito? Desenvolveu
consumo disponíveis
internamente algum sistema de crédito? Está
associada a alguma empresa especializada em
concessão de crédito ao consumo?
Relação ; O cliente considera que o preço praticado está
qualidade/preço
adequado ou desadequado à qualidade do
percepcionada pelo
cliente produto?

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Î Política de Distribuição

Toda a empresa deve procurar fazer chegar o seu produto em quantidades

suficientes e em tempo útil ao cliente. Os produtos podem ser distribuídos
pela própria empresa, ou com recurso a intermediários.

A escolha dos intermediários certos é da maior importância. Estes devem

conhecer profundamente o mercado em que actuam, estar verdadeiramente
envolvidos com o produto da empresa, e “gozar” junto dos clientes da
empresa de uma boa imagem. Isto porque se a imagem dos intermediários
for negativa, ela poderá ser transferida para os produtos.

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Canais de distribuição ; Quais os canais de distribuição existentes? Quais
os utilizados? Porquê? Qual o mais importante?
Vendedores próprios ; A empresa tem vendedores? São exclusivos ou
comissionistas? Como estão distribuídos? As
vendas são satisfatórias quando comparadas?
Frota própria ; A empresa possui frota própria ou recorre a uma
transportadora? Quem suporta o custo? Para
fazer o transporte, a empresa impõe condições?
Distribuição ; Como é que os distribuidores da empresa estão
geográfica dos
colocados geograficamente? Os locais com maior
distribuidores
potencial são os que têm presença mais forte?
Distribuição ; Como estão distribuídas geograficamente as
geográfica das
vendas? As zonas com vendas superiores são
vendas
aquelas com presença mais forte?

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(continuação...)

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Pontos de venda ; A empresa tem pontos de venda próprios? Quem
próprios
está responsável por estes? Nestes só se
encontram produtos da empresa?
Pontos de venda dos ; Qual o destaque que é dado aos produtos da
distribuidores
empresa no ponto de venda do distribuidor? O
responsável por este interessa-se pelas vendas
desse produto? Existem contrapartidas para
obter posições favoráveis?
Imagem dos ; Os distribuidores dos produtos da empresa têm
distribuidores nos
uma imagem favorável/desfavorável nos
seus mercados
mercados em que operam? Essa imagem
influencia positivamente/negativamente os
produtos da empresa?
Imagem dos ; Os distribuidores dos produtos da empresa têm
distribuidores nos
uma imagem favorável/desfavorável nos
seus mercados
mercados em que operam? Essa imagem
influencia os produtos da empresa?
Sistema de ; A empresa vende os seus produtos via algum
franchising
sistema de franchising?
Comércio electrónico ; A empresa já vende via Internet? Considera vir a
fazê-lo no futuro? Porquê?
Caracterização dos ; Os canais de distribuição usados no exterior são
canais de distribuição
os mesmo que usados internamente? Qual o
em mercados
externos canal mais importante no exterior?

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Î Política de Comunicação

É através da comunicação que a empresa se dá a conhecer a si e aos seus

produtos.

A comunicação processa-se através da transmissão de um conjunto de

sinais.

Pode suceder que aquilo que a empresa procurou comunicar, não

tenha sido entendido pelo mercado da forma desejada. Por tal
motivo, torna-se necessário ter em atenção as características do
mercado alvo, de modo a formular uma mensagem e seleccionar os meios
de comunicação mais adequados para que a recepção da mensagem esteja,
o mais possível, de acordo com o que se procurou emitir.

A empresa tem que ter em mente que, em última instância, o significado da

comunicação depende da interpretação que lhe é dada pelo seu receptor.

O comportamento da empresa com os seus trabalhadores, com a sociedade

com o meio ambiente,... também são formas da empresa comunicar, ainda
que nem sempre de uma forma premeditada.

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 Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Linhas orientadoras ; O que é que a empresa tem em mente ao
da comunicação da
comunicar? Comunica-se a si enquanto empresa,
empresa
aos seus produtos, ou ambos? Neste caso existe
coerência na comunicação?
Linha gráfica e ; Existe homogeneização da imagem usada em
identidade visual
todo o material comunicacional da empresa?
Está esse de acordo com os princípios e
ideologias da empresa?
Marca e sua utilização ; A empresa promove a sua marca? É essa marca
utilizada na comunicação interior e exterior da
empresa? Está essa marca registada?
Notoriedade da ; A empresa é conhecida? Consegue-se associar a
empresa e/ou da
empresa ao seu ramo de actividade? A marca
marca
dos produtos, se diferente da da empresa, é
conhecida? É facilmente associada à empresa?
Decoração dos pontos ; A decoração dos pontos de venda e dos
de venda e de
showrooms está em concordância com o
showrooms
material comunicacional da empresa? Existe um
protótipo de decoração que se procura sempre
respeitar?
Presença em feiras e ; A empresa participa em feiras nacionais e
exposições
internacionais? Nessas feiras expõe os seus
produtos? Para além das feiras, participa em
outras exposição?

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(continuação...)

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Técnicas de ; Como comunica a empresa? Através de que
comunicação e meios
meios se dá a conhecer?
utilizados
Argumentos da força ; De que modo é que a força de vendas dá a
de venda
conhecer o produto da empresa? Que
argumentos utiliza a seu favor? No caso de
também integrar produtos da concorrência,
como é que posiciona os produtos da empresa
face a estes últimos aos olhos do cliente?
Presença na Internet ; A empresa dispõe de uma página na Internet?

Tenciona vir a criá-la? Porquê?

Comunicação interna ; A empresa está consciente da importância da
forma como comunica internamente? Que meios
usa para o fazer?
Comunicação e ; Como se relaciona a empresa com a comunidade
envolvimento com a
local? Como comunica com ela? Tem alguma
comunidade local
ligação específica a esta, através de associações,
por exemplo? A empresa tem um papel social
activo com a comunidade local?

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4. Internacionalização

Cada vez mais as fronteiras entre países se esbatem. Tal é particularmente

verdade ao nível do espaço europeu. Com a crescente globalização da
economia novas oportunidades surgem. As empresas podem aumentar o
seu potencial de crescimento, uma vez que deixam de estar limitadas ao
mercado nacional.

Claro que para uma empresa se internacionalizar tem que

conhecer o mercado em que pretende actuar. O produto nacional
pode não estar adaptado às características de outro mercado e
as práticas de venda podem ser diferentes.

Assim sendo, a empresa deve procurar entrar num novo mercado de forma
progressiva, para que as adaptações tenham lugar e para que um eventual
abandono desse mercado não signifique perdas muito significativas.

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Início da ; Há quanto tempo vende a empresa para o
internacionalização
exterior? Se ainda não vende, está a pensa fazê-
lo? Quando?
Forma de ; Como é que a empresa vende no exterior?
internacionalização
Exporta directamente? Tem representantes
seus? Tem produção própria no exterior? Tem
acordos com parceiros locais?

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(continuação...)

Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Países/mercados de ; Para que países do mercado externo vende a
destino
empresa? Porque e de que modo começou a
vender para esses mercados?
Produtos vendidos no ; Se a empresa vende no exterior, os produtos
exterior
têm as mesmas características dos vendidos
internamente?
Contactos com o ; A empresa mantém outros contactos com o
exterior
exterior (com fornecedores, através de parcerias
com empresas estrangeiras, etc)?

5. Identificação dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos

Após a recolha de todos os elementos até ao momento destacados, a

empresa está em condições de reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos
a nível comercial e de marketing.

É importante ter-se consciência de que só conhecendo os seus

pontos fracos é que a empresa pode procurar ultrapassá-los e
transformá-los, no futuro, em pontos fortes. Também só
sabendo quais são os seus pontos fortes é que a empresa pode procurar
mantê-los e torná-los ainda mais fortes.

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Através de um exemplo simples, é possível aferir os benefícios decorrentes
da identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos:

• O não cumprimento dos prazos de entrega é inequivocamente um

ponto fraco. Só se a empresa tiver consciência disso é que pode
realizar investimentos em equipamentos/produtos, ou eventualmente
recusar algumas vendas para que possa respeitar os prazos
estabelecidos com o cliente;
• A fidelidade dos clientes é um ponto forte da empresa. Para que os
seus clientes se mantenham fiéis porque não recompensá-los por
esse facto? Essa recompensa pode ser feita, entre outras formas,
através de pequenas ofertas, de condições especiais de pagamento.
Assim, possivelmente, outros clientes até aí não fiéis, terão maior
interesse em comprar regularmente à empresa.

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 TOME NOTA!
A actividade desenvolvida e os produtos comercializados definem o
mercado em que a empresa actua e condiciona a política de produto,
preço, distribuição e comunicação da empresa (isto é, o marketing-
mix).
A empresa deve elaborar para cada segmento uma oferta comercial
diferenciada.
O marketing-mix adoptado define a oferta global e o posicionamento
no mercado.
A empresa deve definir as características do produto: aspectos
técnicos, performance, aspecto exterior, assim como conhecer o seu
ciclo de vida.
A fixação do preço condiciona o posicionamento e a imagem da
empresa e deve ter em consideração aspectos como condições de
produção, sensibilidade ao preço, expectativas quanto a este, etc.
Os produto devem chegar em quantidades suficientes e em tempo útil
ao cliente. Podem ser distribuídos pela própria empresa, ou com
recurso a intermediários, que devem conhecer o mercado, estar
envolvidos e possuir boa imagem junto dos clientes.
Ao definir a política de comunicação (é através desta que a empresa se
dá conhecer a si e aos seus produtos), deve-se ter em atenção, ao
formular a mensagem e seleccionar os meios de comunicação, as
características do mercado alvo, para que a mensagem seja entendida.
Com a crescente globalização as empresas deixam de estar limitadas
ao mercado nacional, mas para se internacionalizar têm que conhecer
o mercado em que pretende actuar. O produto nacional e as práticas
de venda podem não ser adequadas a um outro mercado.
Após a recolha de todos estes elementos a empresa pode reflectir
sobre os seus pontos fortes e fracos, de forma a transformar os
primeiros em pontos fortes e manter e tornar mais fortes os segundos.

Agora que falámos sobre o enquadramento de marketing, que assume vital

importância, vamos falar da venda em si. Depois de vermos a importância

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do cliente, abordaremos questões mais operacionais relacionadas com a
gestão da força de vendas.
6. Trabalhar Para e Com Os Clientes

Î Compreender o cliente

Compreender o cliente é condição essencial para vender e

construir relações duradouras. As decisões de compra são
influenciadas por muitos aspectos (que não só o preço). Clientes
diferentes possuem necessidades diferentes, por isso é importante
procurar saber quais as características que mais os atraem.

; Ofereça uma solução aos problemas dos seus clientes

; Ajude a melhorar o seu negócio
; Satisfaça sempre as suas necessidades básicas

Com estas acções obterá uma atitude receptiva por parte dos seus
clientes, uma vez que estes têm necessidades de segurança e garantia
de confiança.

Î Angariar clientes

Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes aumenta a

probabilidade da venda, já que fazer a proposta ao cliente certo
na altura certa pode ser decisivo.

Não esquecer que, muitas vezes, são os clientes já existentes que oferecem
as melhores oportunidades de venda.

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Para evitar perdas de tempo é também importante identificar e estabelecer
contacto com quem toma as decisões, para não correr o risco de negociar
com quem não tem poder ou autoridade para realizar a compra.

1.
Elabore lista de potenciais
clientes
2.
Confirme nome e cargo de
com quem quer fazer negócio
3.
Inicie o contacto: telefone,
carta ou ambos
4.
Confirme propostas por escrito
e hora das reuniões

Î Conhecer os clientes

Conhecer os clientes e potenciais clientes alarga, igualmente, as

probabilidades de aumentar as vendas, daí a importância de descobrir o que
se conseguir sobre estes (necessidades, aspirações, ...).
Isso pode ser feito através de ficheiros próprios, páginas da Internet,
contactos pessoais, etc.

Torna-se também essencial fazer um resumo da empresa, oferta e

concorrência (sua e dos seus clientes).

Questões a colocar

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 ; Por que razão o cliente compra o produto da minha empresa?
; Qual o valor ao qual ele atribui importância?
; Por que razão o meu produto/empresa é a melhor escolha?

O conhecimento do negócio e das exigências do cliente é

fundamental para detectar os factores que mais poderão ajudar
a fechar a venda.

É relevante oferecer:
; Melhor desempenho e resultados
; Maior valor por menos dinheiro
; Produto novo com benefícios consideráveis
; Soluções a problemas ou dificuldades
; O mesmo ou mais do que a concorrência
; Oportunidade de fortalecer posição do cliente

Uma forma de tentar expandir as vendas implica ter conhecimento:

; Sobre o cliente e produto a vender
; O que cliente quer e o que se pretende vender
; O valor actual e potencial do negócio do cliente

Î Proporcionar Serviços a Clientes

É preferível tratar as vendas e serviço a clientes como um só. O serviço de

cliente não termina com a venda.

; Responda sempre e rapidamente às questões dos clientes

; Não evite o contacto com estes (não atender o telefone,..)
; Trate rápida e eficazmente as reclamações
; Averigúe se está satisfeito e se repetirá a compra. Se não, descobrir
porquê e que medidas tomar
; Telefone regularmente aos clientes

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 As reclamações assumem vital importância, porque só assim
poderemos averiguar da qualidade dos nossos produtos ou
serviços e aferir o grau de satisfação dos nossos clientes.

O grau de satisfação aumentará se soubermos lidar com as reclamações:

; Reformule a reclamação para mostrar que ouviu e compreendeu.

; Transmita ao cliente que compreende como este se sente e que a sua
reacção é valiosa.
; Peça desculpa pelos inconvenientes causados e compense-o.

O facto de detectar uma necessidade e a satisfazer contribui para o

aumento do grau de fidelização do cliente.

Î Satisfazer os Clientes

É necessário procurar saber quais as necessidades dos clientes e

se estas foram satisfeitas.

; Avalie as prioridades do cliente (nem sempre é o preço, pode ser o

prazo de entrega ou a assistência);
; Peça a opinião dos seus clientes, pergunte se estão satisfeitos e deixe
claro que os seus comentários são preciosos.
; O que tornaria para os clientes o seu produto/serviço mais atractivo?

A satisfação do cliente deve ser medida quantitativa e qualitativamente

(questionários – estatísticas - perguntas fechadas). As entrevistas
complementam com a componente qualitativa.

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 Aspectos a Analisar

Questões a colocar
Marca e Imagem ; Qual a cotação da empresa/ produtos no
mercado?
Técnicas de Vendas ; O processo é agradável para o cliente?

Manter ; A empresa faz o que promete dentro do prazo?

Compromissos
Administração ; A venda é tratada com eficiência e sem
burocracia?
Reacções ; O cliente é atendido com rapidez e eficiência?
Informações ; O cliente sabe o que precisa sobre o produto
e/ou serviço que está a comprar?
Produto ou Serviço ; A aquisição corresponde ou ultrapassa as
expectativas?
Serviço Pós-Venda ; A relação com o cliente mantém-se após a venda
bem sucedida?

Pergunte se os clientes:
1.
Voltariam a comprar-lhe
2.
Recomendariam-no a outros
3.
Classificariam seu produto ou
serviço como excelente

Por fim avalie as reacções e proceda às alterações.

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Apesar do objectivo de agradar ao cliente, cada acto de comunicação deve
ter uma razão clara, para não correr o risco de aborrecê-lo com demasiados
telefonemas. Contudo, não se deve deixar de aceitar ou responder um
telefonema de um cliente, ou responder a qualquer tipo de correspondência.

TOME NOTA!
Compreender o cliente é condição essencial para vender e construir
relações duradouras, uma vez que as decisões de compra são
influenciadas por aspectos e necessidades diferentes.
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes (identificando
também quem toma as decisões) aumenta a probabilidade da venda, já
que fazer a proposta ao cliente certo na altura certa pode ser decisivo.
Conhecer os clientes e potenciais clientes, empresa, oferta e
concorrência alarga, igualmente, as probabilidades de aumentar as
vendas, daí a importância de descobrir o que se conseguir sobre estes.
O serviço de cliente não termina com a venda. As reclamações
assumem vital importância, porque através destas poderemos
averiguar a qualidade do nosso produto ou serviço e aferir o grau de
satisfação dos nossos clientes, que aumenta se se lidar correctamente
com o tratamento de reclamações.
É necessário procurar saber quais as necessidades dos clientes e se
estas foram satisfeitas. A satisfação do cliente deve ser medida
quantitativa e qualitativamente.

7. Organização da Força de Vendas

Î As funções da força de vendas

Podem ser perspectivadas segundo:

1. Os níveis de desenvolvimento dos clientes (se potencial ou fiel, por

exemplo)

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 Tipo Cliente Função Força Vendas
Prospectos • Identificar
• Avaliar o potencial
• Abordar
“Adormecidos” • Conquistar
• Recuperar
• Dinamizar
Ocasionais • Fidelizar
• Dinamizar
Bons Clientes • Desenvolver
• Dinamizar
Clientes com Interesse Estratégico • Manter

2. As tarefas específicas a executar

; Prospecção
; Informação e comunicação ao cliente
; Formação dos distribuidores
; Preparação e execução de uma proposta específica
; Apoio/ ajuda à revenda
; Serviços pós-venda
; Pagamento e cobranças

Î A dimensão da força de vendas

É determinada pelos objectivos do volume de vendas e pelo número de

visitas necessárias para os alcançar.
O número de visitas é função do número de clientes em carteira e da
frequência de visitas necessárias, consoante o tipo de cliente.
Deve-se também ter em conta aspectos externos como a pressão
concorrencial, a eficiência da força de vendas, as tendências de mercado,
etc

Î A estrutura da força de vendas

Segundo os modelos organizacionais mais correntes pode ser configurada

em função de três aspectos:

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 ; Por regiões: a mais comum (mais simples e económica). A divisão
geográfica é objectiva e minimiza os custos de deslocação;
; Por produtos: apropriada se a gama de produtos for muito
heterogénea e exigir conhecimentos técnicos específicos;
; Por clientes: adequada quando existem vários tipos de clientes com
necessidades e comportamentos de compra distintos e específicos.

Î O estatuto da força de vendas

A relação dos vendedores com a empresa pode assumir diversos estatutos e

assim termos vendedores:

; Exclusivos: contrato e vínculo à empresa;

; Comissionistas: é mais flexível porque não implica custos fixos,
apesar de exigir maior controlo da actividade de vendas e dificuldades
na gestão;
; Equipas especiais: contratadas para reforço das habituais (pouco
habitual).

TOME NOTA!
Algumas das tarefas a executar pela equipa de vendas são:
prospecção, informação e comunicação ao cliente, serviços pós-
venda, apoio à revenda, preparação e execução de proposta
específica, etc
A dimensão da força de vendas depende dos objectivos do volume de
vendas e do número de visitas necessárias para os alcançar. Este
último é função do número de clientes em carteira e da frequência de
visitas necessárias, consoante o tipo de cliente.
A relação dos vendedores com a empresa pode assumir diversos
estatutos e assim termos vendedores exclusivos, comissionistas ou
equipas especiais.

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8. Planeamento das Actividades de Venda

É uma das atribuições críticas do gestor de vendas, pelo impacto que tem
nos resultados.
Quando a equipa já tem experiência, o plano das actividades de venda deve
ser concebido e estruturado no momento em que se prepara o plano de
acção e orçamento para o ano seguinte.

Há que equacionar:

; Definição de Objectivos
; Planeamento da Actividade
; O desenrolar periódico da desempenho dos vendedores

Î A Definição de Objectivos

A formulação de metas individuais e colectivas é um aspecto crítico, já que

constitui o referencial do desempenho na actividade de vendas.

A formulação de metas deve resultar de um processo de reflexão

que envolva toda a organização.
Facilita a detecção de desvios e a análise por sector, tipo de
clientes, vendedor, etc.
Muitas vezes ligada à remuneração variável dos vendedores, tem
implicações na motivação da equipa.

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Uma metodologia possível para determinação de objectivos:

1. A direcção-geral indica o valor global das vendas a atingir num certo

período, por área de negócio ou linha de produtos, com base na
orientação estratégica da empresa. As grandes linhas do plano,
como timing de lançamento de novos produtos ou orçamento global
de marketing podem ser indicados;
2. A direcção de vendas discute esse valor com a direcção-geral,
reparte pelas chefias e essas pelas suas equipas de vendedores;
3. As chefias de vendas repartem os objectivos por vendedor de acordo
com: vendas do sector, grupo de clientes ou tipo de produtos da sua
área de intervenção. Isto implica conhecer as vendas da
concorrência e as especificidades das zonas de actuação de cada
vendedor.

Î O Planeamento da Actividade

Planear, fazer um esforço ao nível das actividades a montante da venda é

determinante para alcançar resultados.

Existem características da actividade de vendas comuns a qualquer sector

como:
• Número de visitas a realizar
• Preparação dos contactos
• Elaboração de propostas
• Calendarização dos acompanhamentos a vendedores

No entanto, existem actividades específicas de cada sector como, por

exemplo:
• Número de demonstrações nos bens de equipamento
• Número e valor das retomas no sector automóvel

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Deve-se estabelecer padrões de performance, para que cada vendedor
saiba o que a empresa espera dele.

Î As Actividade de vendas

Devem ser apoiadas por um sistema de informação que permita ao

vendedor auto-avaliar a sua actividade e permita ao responsável de vendas
acompanhar a evolução da actividade diária, além de possibilitar uma
análise do desempenho da equipa e tomar medidas para incrementar
resultados.

Deve integrar:
• Roteiro diário
• Ficha de cliente
• Check-list de preparação de entrevista
• Folha de levantamento de informações sobre a concorrência
• Relatório diário da actividade
• Folha de planeamento semanal da actividade

O gestor de vendas deverá avaliar continuamente as actividades dos

vendedores e verificar regularmente o cumprimento dos padrões de
desempenho.

Î As Campanhas de Incentivos

Geralmente são concursos que dão acesso a diferentes prémios

(pecuniários, carros, viagens, dias de férias, lugar de estacionamento,
acções da empresa, medalhas, reconhecimento).

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 Quaisquer que sejam os objectivos ou prémios, os concursos
nunca deverão incutir os vendedores a competir isoladamente
contra os outros. A competição deverá ser no sentido de cada
um se superar a si próprio ou alcançar um objectivo ambicioso.

Regras
1. Os objectivos devem ser claros e precisos
2. Os prémios devem corresponder às expectativas dos vendedores
(para isso interpretar os factores de motivação)
3. As regras devem ser claras (orientar actividade para meta e dissuadir
práticas que visem atingir o fim via qualquer meio)
4. Todos os vendedores devem ter oportunidade de ganhar, não só os
melhores (senão desmotiva a equipa)
5. Divulgação com suficiente intensidade e criatividade na fase de
arranque como no seu decurso
6. O acesso à evolução dos resultados deve ser facultado com
regularidade a todos os participantes
7. Entrega de prémios efectuada logo após conclusão da campanha e
apoiada com forte divulgação
8. A organização logística (datas, divulgação, controlo de resultados,
compra de prémios, etc) deve obedecer a critérios de rigor
9. Concluída a campanha deve-se fazer um balanço dos resultados
globais de forma a extrair ilações para futuras iniciativas similares

Î As reuniões de Vendas

Podem ser convenções nacionais reunindo centenas de vendedores ou

simplesmente sessões semanais de reflexão e balanço de núcleos mais
restritos.

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Estas reuniões têm quatro grandes objectivos:
ƒ Incentivar troca de ideias (para reforçar laços e abordar assuntos
técnicos)
ƒ Partilhar experiências bem sucedidas
ƒ Fomentar o sentimento de pertença ao grupo
ƒ Comunicar informações relevantes para a actividade de vendas
(planos de acção, evolução dos resultados, formação)

De forma a maximizar tempo e eficácia das reuniões é essencial planificar

matérias a tratar e estabelecer objectivos claros quanto aos resultados a
obter.

TOME NOTA!
Planear as actividades de venda é uma das funções críticas do gestor
de vendas e para tal deve equacionar a definição de objectivos, o
planeamento da actividade e o desenrolar do desempenho.
A formulação de metas facilita a detecção de desvios e a análise , tem
implicações na motivação da equipa e deve envolver toda a
organização.
Planear, fazer um esforço a montante da venda é determinante para
alcançar resultados.
Deve existir um sistema de informação que permita ao vendedor auto-
avaliar a sua actividade e ao responsável de vendas acompanhar a
evolução desta, do desempenho da equipa e tomar medidas para
incrementar resultados.
As campanhas de incentivos assumem geralmente a forma concursos
que dão acesso a diferentes prémios. Nunca deverão incutir os
vendedores a competir uns contra os outros, mas a superarem-se a si
próprios ou alcançar um objectivo ambicioso.
As reuniões de vendas podem ser convenções ou sessões semanais
de reflexão e balanço. Têm o objectivo de incentivar a troca de ideias, e
partilha de experiências, o sentimento de pertença e comunicar
informações relevantes para a actividade.

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9. A Avaliação dos Vendedores e a Remuneração das Equipas

Existe uma relação directa entre o auto-conceito do vendedor e o seu

desempenho (vende e ganha o que se acha capaz de vender e ganhar).
Sendo assim, o gestor de vendas deve elevar esse auto conceito, sabendo
que nada contribui mais para isso que o sucesso.

A avaliação deve ser:

ƒ Contínua
ƒ Regular
ƒ Baseada em padrões de performance claros

A recompensa decorrente da avaliação não se reduz a recompensas

monetárias. O reconhecimento ou atenção têm um forte impacte emocional.

Î Os objectivos de um Sistema de Remunerações

Um bom sistema de remuneração concorre para a realização de objectivos

ambiciosos e deve:
ƒ Produzir um efeito estimulante
ƒ Ser compreensível e exequível
ƒ Desenvolver:
o Espírito de equipa
o Uma relação sólida com os clientes
o A qualidade e frequência dos contactos com os clientes
ƒ Assegurar a continuidade da empresa
ƒ Incentivar a venda prioritária de produtos com maior margem
ƒ Orientar a força de vendas em função das oscilações de mercado
ƒ Orientar a acção dos vendedores no terreno
ƒ Conferir um mínimo de segurança aos vendedores
ƒ Assegurar uma boa remuneração aos bons vendedores e induzi-los a
permanecer na empresa.

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Î Factores a considerar

ƒ Política Comercial: a fixação de objectivos associados ao sistema

de remunerações deve ser coerente com esta. Os objectivos devem
ser formulados de forma precisa (qualitativa e quantitativamente),
para que o vendedor saiba o que se espera dele.
ƒ Natureza dos Bens e Serviços: a venda varia em função do que se
vende. A venda de bens industriais é muito diferente da venda de
bens de grande consumo para retalho. Os resultados e a regularidade
das encomendas não podem ser os mesmos.
ƒ Natureza dos tipos de venda: Dependendo das missões atribuídas
aos vendedores, depende assim a grau de dificuldade e esforço
destes. É necessário saber como integrar a evolução das “missões”
no cálculo das remunerações.

Î Adequação dos interesses dos vendedores e empresa

O sucesso de uma política de remunerações depende, em grande

parte, da compatibilização entre vendedores e empresa.

Uma vez que os vendedores são e encaram as coisas de forma diferente é

necessário que se conjuguem cinco condições para que o sistema de
remunerações seja aceitável:

ƒ Simplicidade;
ƒ Objectividade;
ƒ Estimulante;
ƒ Baseada em objectivos precisos;
ƒ Razoabilidade relativamente à qualificação do vendedor e política
geral de remunerações.

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Para ser estimulante:
ƒ O sistema deve:
o Ser flexível e permitir reajustamentos
o Ser discutido por ambas as partes
o Integrar parte fixa e outra variável em função dos
objectivos
ƒ Os objectivos não devem penalizar mas incentivar;
ƒ Os prémios devem ser distribuídos em função da importância
relativa dos objectivos e do esforço dos vendedores.

Î Modalidades da Política de Remunerações

Modalidades da Política de Remunerações:

ƒ Exclusivamente baseada em comissões
ƒ Fixa
ƒ Fixa complementada com esquema de incentivos

ƒ Exclusivamente baseada em comissões: podem-se atingir

remunerações elevadas e bons vendedores motivados. Por outro
lado, há perda de controlo sobre a força de vendas e os
rendimentos são mais incertos e variáveis;
ƒ Fixa: rendimento e despesas de venda fixos, controlo e facilidade
de gestão da equipa, os custos baixam com aumento do volume
de vendas. Contudo tem a desvantagem da falta de motivação da
força de vendas (compensar com promoções, por exemplo);
ƒ Fixa complementada com esquema de incentivos: fácil de
gerir, maior motivação e remuneração para desempenhos
excepcionais, maior lucro, pagamento indexado à performance.
Quanto às desvantagens pouco motivador, flutuações do
rendimento, incentivos não relacionados com lucros e dificuldade
em determinar objectivos justos.

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 TOME NOTA!
O gestor de vendas deve elevar o auto conceito do vendedor, uma vez
que isso contribui para o sucesso do seu desempenho.
A avaliação deve ser contínua, regular e baseada em padrões de
performance claros.
Um bom sistema de remuneração concorre para a realização de
objectivos ambiciosos e deve produzir efeitos estimulantes, ser
compreensível e exequível, desenvolver espírito de equipa, uma
relação sólida com os clientes, conferir segurança aos vendedores e
assegurar boa remuneração aos bons vendedores, entre outros.
Na definição de um sistema de remunerações e objectivos associados
deve-se considerar a política comercial da empresa, a natureza dos
bens e serviços e a natureza dos tipos de venda.
O sucesso da política de remunerações depende da compatibilização
entre vendedores e empresa. Deve ser simples, objectiva, razoável e
estimulante: discutida por ambas as partes, ser flexível, integrar parte
fixa e variável, etc.

10. Controlo da Actividade de Vendas

É necessário “Conhecer para Agir”, logo é essencial controlar a actividade

de vendas e os indicadores de desempenho.

A avaliação da performance permite conhecer os pontos fracos e

fortes de cada vendedor e equipa.
Os benefícios têm efeitos ao nível do desempenho do vendedor,
como do plano de gestão da força de vendas.

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O vendedor obtém informações sobre o seu desempenho e actividade:
ƒ Permite
o Melhorar ou corrigir a sua performance;
o Aumentar a eficácia na gestão do seu tempo e logo a
probabilidade de cumprimento dos seus objectivos.
ƒ Plano de desenvolvimento profissional e formação;
ƒ Apreciação comparada com os colegas.

Por outro lado o responsável pode basear melhor as suas decisões e

efectuar:
ƒ Melhor repartição de tarefas pelos colaboradores;
ƒ Avaliação mais precisa das necessidades de formação de cada um;
ƒ Melhor avaliação de cada colaborador;
ƒ Melhor sistema de recompensas.

Para um controlo eficaz ter em atenção o ambiente, condições e métodos de

controlo utilizados.

Î Pressupostos para eficaz controlo de vendas

Um primeiro obstáculo reside precisamente na percepção que a palavra

controlo tem para os vendedores.

A política de controlo de vendas para ter êxito tem que ser aceite
junto da equipa. A sua implementação deve ser cuidada e
preparada não só pelos responsáveis, como pelos intervenientes
(responsáveis de vendas e vendedores).

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 ; O que vai ser controlado?

As tarefas (carácter qualitativo):

ƒ Conhecimento técnico dos produtos/serviços
ƒ Aptidões técnicas para as vendas
ƒ Atitude e qualidades pessoais para a função
ƒ Relações com os clientes
ƒ Organização pessoal e administrativa
ƒ Qualidades na prospecção de novos clientes
ƒ Recolha de informações no mercado
ƒ Aplicação da formação ministrada
Os resultados (carácter quantitativo), obtidos através da verificação de:
ƒ Cumprimento de objectivos (vendas e/ou margem)
ƒ Nº de visitas:
o Realizadas
o Para concretizar um negócio
ƒ Nº e valor médio de encomendas/negócios efectuados
ƒ Nº de clientes perdidos e efectivos
ƒ Tempo consagrado a cada cliente e este vs o tempo passado em
deslocações
ƒ Nº de quilómetros percorridos

; Como?

As normas de conduta devem estar de acordo com os objectivos de

marketing e do plano de vendas, devendo ser fixadas de forma precisa,
fundamentada e prática.

; Para que fim?

A informação serve para melhorar a eficácia dos vendedores e a estrutura

de rede de vendas.

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 Da análise das informações são tomadas decisões que
pretendem contribuir para alcançar os objectivos, aumentar a
eficácia e produtividade dos vendedores.
Só assim estes sentirão que estão a ser observados com sentido
construtivo.

Î Os Métodos de Controlo Utilizados

ƒ Autocontrolo: efectuado pelo próprio vendedor

o Vantagens:
ƒ Aumentar sentido de responsabilidade
ƒ Introduzir maior eficácia de controlo sobre
actividade/tempo de cada vendedor
ƒ Elevar motivação dos vendedores
o Pressupostos:
ƒ Reduzir-se à análise das tarefas e resultados simples
para não sobrecarregar o vendedor com tarefas
administrativas
ƒ Apenas delegado a vendedores com sentido de
responsabilidade e maturidade.

ƒ Controlo pelo responsável directo: através do acompanhamento

regular dos vendedores de forma a aferir no terreno da qualidade do
seu trabalho. É uma apreciação sobre a forma de fazer e não sobre
resultados.

ƒ Controlo por informações: efectua a posteriori a análise da

informação qualitativa e quantitativa (relatórios de visitas dos
vendedores) de forma sistemática e objectiva, de forma a servir de
base para a tomada de decisões correctivas. Os resultados só têm
valor quando comparados com os objectivos previstos e transmitidos,
à partida, aos vendedores.

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 ƒ Controlo por parte do responsável directo através da
amostragem: aplicado em situações específicas. Permite ao
responsável directo avaliar a concretização ou não das suas
directrizes (pode ser efectuado pedindo aos vendedores que enviem
dos locais onde se encontram relatórios por fax, efectuem
telefonemas periódicos, etc).

O sistema de controlo global permite a elaboração de inúmeras grelhas, por

vendedor, por região de vendas, por produto e finalmente por equipa de
vendas, conforme a organização da força de vendas de cada empresa,
reunindo as informações pelos processos descritos.

TOME NOTA!
Para agir é essencial controlar a actividade de vendas e os indicadores
de desempenho. A avaliação da performance permite conhecer os
pontos fracos e fortes de cada vendedor e equipa.
Os benefícios têm efeitos ao nível do desempenho do vendedor, como
do plano de gestão da força de vendas.
Os métodos de controlo utilizados podem ser: autocontrolo; controlo
pelo responsável directo, por informações; ou por parte do
responsável directo através da amostragem.

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 QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. No âmbito da Gestão Comercial e Marketing e tomando por referência

o Caso Mobilex, pondere como a actividade que desenvolve e os produtos
que comercializa definem o mercado em que actua e condiciona a política
de produto, preço, distribuição e comunicação da sua empresa?

2. A empresa trabalha com segmentos diferentes? Adequa a oferta a cada

segmento diferenciado?

3. Como é que a sua empresa constrói o preço dos seus produtos/serviços?

Apura os custos de produção e aplica uma margem? Tem em conta os
preços que a concorrência pratica. Justifique a sua opção.

4. A empresa distribui os produtos recorrendo a frota própria ou a

intermediários? Qual a imagem destes junto dos seus clientes e possíveis
implicações na imagem dos seus produtos?

5. São os clientes que vão ter à empresa ou que acções de promoção,

comunicação e imagem a empresa leva a cabo para comunicar a empresa e
seus produtos? São suficientes? Que razões estiveram na base da selecção
dos meios utilizados? A mensagem chega ao destinatário? Se não, o que
fazer para alterar essa situação?

6. Que pontos fortes e que pontos fracos consegue identificar na sua

empresa, na área comercial e de vendas? Como ultrapassar os pontos
fracos e reforçar os fortes?

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 QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

7. A sua empresa leva a cabo alguma pesquisa sobre os clientes ou

potenciais clientes? De que forma? Como trata e utiliza essa informação?
Como lida com as reclamações dos clientes? Tenta saber se as necessidades
destes foram satisfeitas? Acha que estes aspectos são importantes? Porquê?

8. A sua empresa possui uma equipa de vendas. Se sim como é que esta
está organizada? Quais as suas funções, dimensão, estrutura e estatuto?

9. São formuladas metas para a sua equipa de venda. Por quem é realizada
esta tarefa? A empresa tem algum sistema de informação que permita a
auto-avaliação e acompanhamento? Existem campanhas de incentivos e
reuniões de vendas? De que género?

10. Como é definido o sistema de remunerações da equipa de vendas, que

forma assume e quais são os objectivos subjacentes?

11. Como é controlada a actividade de vendas? Qual o método utilizado?

Quais os benefícios que daí advêm?

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