Convergencia y contenidos en la televisión digital
Juan Luis Manfredi Sánchez
Universidad de Sevilla
jljucar@yahoo.es
Resumen: La televisión digital abre la tercera fase del desarrollo de la televisión europea. Hablamos de un
nuevo ciclo, porque se observan cambios estructurales en todos los ámbitos de la televisión: la
producción, los contenidos, la distribución y la difusión, la financiación y la gestión.
La televisión digital abre la tercera fase del
desarrollo de la televisión europea, que
comenzó con un periodo de monopolio de
servicio público (1930-1980), seguido por una
segunda etapa caracterizada por un sistema dual
de televisiones públicas y comerciales (1980-
1995). A mediados de la década de los noventa,
completado el proceso de liberalización y
desregularización del sector, la comunicación
participa directamente en la era de los grandes
negocios globales de la mano de los
conglomerados empresariales.
La televisión digital se ve afectada por dos
fenómenos: la globalización y la localización.
Por un lado, los actores integran vertical y
horizontal compañías, cuya actividad preferente
son los medios de comunicación y el
entretenimiento, con grupos industriales como
la construcción, la energía, las
telecomunicaciones y las finanzas. Tales
empresas actúan en red, internacionalizando la
producción y el consumo, y consolidan una
posición oligopólica. Al tiempo, se observa el
crecimiento exponencial de los medios locales,
cuyo objetivo es crear un nuevo nicho de
mercado. Desde el punto de vista antropológico,
se comprende que el auge de diarios, radios y
televisiones locales facilitan el contacto entre
los miembros de la comunidad, que frente a la
globalización y la homogeneidad cultural,
buscan una información cercana. El crecimiento
no es inocente, ya que los grandes grupos están
cada vez más insertados en el desarrollo del
fenómeno.
Cambio de ciclo
Hablamos de un nuevo ciclo, porque se
observan cambios estructurales en todos los
ámbitos de la televisión. Por cuestiones de
espacio, apuntaremos los hitos sobresalientes en
relación con la audiencia, los contenidos, la
distribución, la financiación y la gestión.
El crecimiento de la audiencia a lo largo de la
década de los noventa fue constante, tras la
consolidación de las televisiones privadas.
Actualmente la audiencia se ha estancado y se
considera un mercado maduro: los espectadores
no ven más televisión aunque se incremente la
oferta. En el contexto europeo, el crecimiento de
la demanda de aparatos receptores no ha ido de
la mano del incremento proporcional del
número de horas dedicadas a ver televisión. Más
concretamente en España, donde el tiempo de
consumo de televisión ronda los 200 minutos
por persona y día, el telespectador no ve
habitualmente más de quince canales, sumando
los generalistas y los temáticos.
Ante la multiplicación de los operadores (y los
canales), la audiencia se ha fragmentado y
atomizado. Las televisiones generalistas
absorben, en términos cuantitativos, en torno al
85% de la audiencia total, aunque la mayoría de
los estudios informes indican que a finales de la
década su cuota se reducirá al 50%. Frente al
modelo europeo, el mercado estadounidense
presenta ya unos índices de penetración superior
al 75% en hogares. A pesar de esta previsión
optimista, la atomización afecta a la gestión de
los canales temáticos, puesto que muchos de
ellos tendrán que sobrevivir con audiencias
inferiores al 5%.
En relación con los contenidos, los operadores
digitales deben encontrar verdaderos aportes de
valor añadido, porque la oferta supera a la
demanda. Como ha sucedido en otras industrias,
ya no tiene sentido producir contenidos sin
contar con el público destinatario. En la segunda
etapa, la elección era limitada entre operadores
públicos y privados, más algunos canales
subestatales como ETB, TV3 o RTVA en
España y S4C en Reino Unido. Al romperse el
monopolio de difusión con el que contaban las
televisiones por ondas hertzianas, el público
elige entre una oferta casi ilimitada. Por
ejemplo, Digital Plus ofrece en diciembre de
2004, más de 80 canales, si bien sólo unos 40
como servicio básico.
El valor añadido es lo que diferencia un
producto de otro de similares características. La
creación del valor añadido audiovisual consiste
en la capacidad del servicio ofertado de cubrir
las necesidades y las expectativas del
telespectador al menor costo para la empresa. El
valor está en función del consumidor, que es
quien considera satisfechos sus intereses y está
dispuesto a pagar por ellos. La audiencia se
activa en tanto que financia directamente
mediante la compra de contenidos.
Los contenidos premium actúan de motor de
enganche para el gran público, que se da de alta
en las plataformas digitales para acceder a éstos.
El telespectador no paga por tener más calidad
en la imagen (por ejemplo de televisión
analógica a digital), sino por tener la capacidad
de elegir qué quiere ver en cada momento y
disfrutar de más áreas de entretenimiento, ocio,
educación o información. Esta situación ha
conducido a proclamar que el contenido es la
clave del negocio. En España estaríamos
hablando de partidos de fútbol y cine, tendencia
similar en otros países del entorno.
Cuando se lanza un nuevo canal de pago, la
única manera de conseguir abonados o
suscriptores es invertir en contenidos de
programación. Así, el espectador paga por algo
que no encuentra en la oferta en abierto o en
otros operadores. Pero los contenidos
audiovisuales, todos, valen dinero. Las horas de
programación necesitan ser cubiertas y los
prime time necesitan productos que enganchen a
la audiencia tanto en el tramo anterior como
posterior.
En un primer momento, la audiencia de un canal
y, por tanto, sus ingresos son mínimos. Durante
el período inicial habrá pocos ingresos y se
necesita una estructura fuerte que soporte
pérdidas. La inversión en contenidos
diferenciados y de calidad es la vía para salir de
las pérdidas. La estructura de costes es muy
particular: el proceso de desarrollo tiene un
coste fijo inicial muy elevado, casi
irrecuperable, mientras que los costes
marginales son muy reducidos, cuando no
decrecientes.
Sea cual sea la audiencia, el coste se mantiene
fijo para lo que se denomina la “primera copia”
en términos periodísticos. Sin embargo, los
beneficios procedentes de la segunda y
sucesivas copias son cada vez mayores. Es
necesario maximizar la audiencia para aumentar
los beneficios, lo que explica a su vez los
procesos de integración vertical del sector. El
marketing global genera economías de escala,
reduciendo el coste por unidad y aumentando
los beneficios por consumidor. Como ejemplo
nos vale cualquier producto audiovisual de la
compañía Disney. Por el contrario, si la
audiencia baja, los costes fijos se mantienen y se
reparten entre menos.
La calidad es también un segundo factor a
considerar en la creación de valor. Desde el
punto de vista de la empresa de televisión, al
considerar la televisión como un servicio, la
calidad se define por la opinión de sus usuarios
(los telespectadores) y de sus propietarios. Para
los usuarios, la demanda de suscripciones está
ligada a una parrilla de programación atractiva,
exclusiva, original, creativa, cercana y, en el
caso de los servicios informativos de pago,
veraz, así como las variables de sustituibilidad e
importancia de la emisión. Por el lado de los
gastos, este tipo de parrilla será más cara que las
televisiones hertzianas, que se organizan en
torno al oligopolio de la emisión analógica, que
reúne fácilmente una masa crítica.
Los costes fijos aplicables a la programación
son elevados, porque suman los derechos
audiovisuales a otros nuevos y específicos,
derivados del propio producto. Los costes
marginales por cada nuevo espectador son
irrelevantes hasta que la masa crítica no cubre
los gastos fijos. No habrá beneficios hasta
obtener una audiencia determinada. Por
ejemplo, el coste de producción de un partido de
fútbol es constante e independiente del número
de espectadores que consiga. Los encuentros
emitidos en abierto obtienen grandes índices de
audiencia, mientras que en los partidos de pago
apenas tres o cuatro equipos resultan rentables.
Desde el punto de vista publicitario, los
anunciantes valoran positivamente estos
canales, porque son nichos específicos de
consumidores. La publicidad paga tanto por
cantidad de público como por la calidad de la
misma, en el sentido de la especificidad de los
destinatarios. Por ejemplo, a una empresa cuya
actividad sea la pesca puede anunciarse en el
canal temático correspondiente.
El mercado de la publicidad presenta dos
vertientes de desarrollo. Por un lado, se
mantiene en la cadena de valor del mercado
audiovisual, integrándose progresivamente en
los contenidos. Por otro lado, existe la nueva
estrategia de publicidad bajo demanda. En este
caso, la audiencia solicita la información y la
recibe en el acto. La simbiosis con el comercio
electrónico es fundamental.
Los cambios también han afectado al mundo de
la distribución, que ha agudizado el problema de
la importación europea de contenidos
estadounidenses, en tanto que el mercado se
apuntala sobre las mismas bases de la televisión
analógica. Según los datos disponibles en el
anuario de 2002 del European Audiovisual
Observatory, la relación real de intercambio del
sector audiovisual (especialmente, el cine y la
televisión) entre Europa y Estados Unidos
continúa mostrando una situación muy
perjudicial para los intereses europeos. El
balance presenta un déficit de 8,2 billones de
dólares en el año 2000, lo que supone un
incremento del 14% respecto a 1999. Si bien la
emisión de programas de origen estadounidense
se ha reducido en las televisiones europeas
generalistas durante el último quinquenio, los
derechos generados por los mismos han
aumentado el 15,9% en el mismo período. En el
mismo período, se observa que en Europa existe
la tendencia a emitir en prime time contenidos
propios del país, como hemos visto en España
con el auge de las teleseries (“Los Serrano” o
“Aquí no hay quien viva”), que han desplazado
los éxitos de otros años (“Urgencias”,
“Expediente X” o “24”).
En tanto que la mayor parte de los contenidos
audiovisuales de máxima audiencia están
controlados por las majors, paradigma del
conglomerado, los operadores de televisión se
ven en la obligación de comprar horas y horas
de programación que no emiten o que emiten de
madrugada para ejercer los derechos de emisión.
¿Por qué? El mercado audiovisual no funciona
por la compra venta de uno o dos éxitos, sino
que se compran por paquetes, en los cuales un
porcentaje pequeño de los contenidos es de
gama alta (blockbusters, series de éxito, la
NBA, etc.), mientras que la mayor parte son
contenidos de baja calidad (tv movies, series de
humor, etc.). Como resultado de esta estrategia,
si bien los contenidos europeos se emiten en
prime time, los operadores temáticos de la
televisión digital han rellenado su parrilla con
programación estadounidense. El aumento de la
demanda de contenidos estadounidenses por la
competencia entre operadores digitales (como
vimos en España entre Canal Satélite Digital y
Vía Digital) ha disparado el precio de las obras
audiovisuales y ha abierto todavía más la brecha
entre las exportaciones y las importaciones
europeas. En 1993, las distribuidoras facturaron
1.700 millones de dólares, mientras que en 2000
ya había alcanzado los 4.400 millones de
dólares.
La gestión de las televisiones digitales se
enmarca en el nuevo marco audiovisual. Los
costes fijos serán cada vez mayores y la
sostenibilidad de las empresas en el mercado
será menor. Aportamos que este círculo vicioso
ha ocurrido en España con la cadena Quiero TV.
En su caso, el acceso a los contenidos que
podían actuar de locomotora (fútbol y acuerdos
con majors) estaban ya vendidos para un largo
plazo, teniendo que incurrir en unos costes fijos
muy elevados. Además, las barreras de salida de
los abonados de otras plataformas son
considerables (función activa del consumidor, ir
a devolver el descodificador, dar de baja los
recibos del banco, compra de abonos anuales,
compra de la temporada de fútbol, etcétera).
Finalmente, la mayor parte de los espectadores
interesados en contratar este tipo de servicios
estaba ya abonado a una u otra plataforma.
El análisis económico sugiere que el número
insuficiente de abonados y, consecuentemente,
de ingresos para cubrir la inversión inicial, el
pago a los acreedores y los costes operativos
condujo a su cierre. Lo mismo sucedió en Reino
Unido en 2002 tras el cierre de ITV Digital.
El cierre de la operadora ha validado la
hipótesis de la Comisión del Mercado de las
Telecomunicaciones, que en relación con la
fusión de Canal Satélite Digital y Vía Digital
señaló que la integración de éstos crearía un
monopolio de hecho en el mercado de la
televisión de pago, pero que si ésta no se
realizara, todos los indicios apuntaban que el
mercado español se encuadraba en el modelo
first-catch-all. La falta de viabilidad de dos o
más proyectos y la dificultad de las empresas
del sector para cuadrar sus balances acabarían
por tender a la concentración, cuando no a un
solo operador. La fusión de Vía Digital y Canal
Satélite Digital y la desaparición de Quiero TV
demuestran que el sector español presenta una
estructura de costes que hace muy difícil el
mantenimiento de un elevado número de
agentes.
Conclusión
El sector audiovisual es extremadamente
competitivo y la televisión digital no escapa a
este tendencia, ya que incorpora todos los
elementos de la competencia. Entre todos los motores de la empresa audiovisual y el único
factores a considerar en el nuevo panorama, espacio para la diferenciación y la creación de
destacan los contenidos, que son los auténticos valor.

RESEÑA CURRICULAR

Juan Luis Manfredi es licenciado en Periodismo e Historia. Ha presentado su tesis doctoral en el

Departamento de Periodismo 2 en la Universidad de Sevilla. Es Máster en Gestión de Empresas
Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Ha trabajado en Diario de Cádiz, Abc de Sevilla, Onda
Cero, Unión Cine Ciudad y en el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX). En 2002 recibió la
mención especial en los VI Premios Blas Infante de Estudio e Investigación sobre Administración y
Gestión Pública por el trabajo “La televisión pública en la transformación del Estado del Bienestar”,
publicado en 2004.