16 Material 2

MANUAL DO DIRETOR
GI-MICRO
Jogo de Empresas
Simulação Empresarial
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO TECNOLÓGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
LABORATÓRIO DE JOGOS DE EMPRESAS
Manual do Diretor
Coordenador: Bruno Hartmut Kopittke Dr.

Equipe LJE: Armando Luiz Dettmer Dr.
Jorge Luiz Silva Hermenegildo Dr.
Juliano Zaffalon Gerber M.eng.
Pedro José von Mecheln Dr.
v.20040118
CONVITE
A sua empresa desenvolveu um novo eletrodoméstico, que foi lançado há meio ano no
mercado e obteve boa aceitação. Para dinamizar as vendas e descentralizar a produção,
foram criadas várias unidades regionais iguais que vão fabricar o produto para os mercados
nacional e internacional e concorrerem entre si.
O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma dessas unidades, devendo
tomar decisões que envolvem empréstimos, mão-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os
preços e a propaganda, equivalentes para todas as unidades até o presente momento,
passarão a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto fabricado é idêntica
em todas as unidades e depende, exclusivamente, das regras estabelecidas pela matriz.
O desafio está posto. A capacidade de tomar decisões, de definir estratégias, de planejar e

controlar a utilização dos recursos disponíveis será o diferencial competitivo que sua
unidade terá para perpetuar-se no mercado.
Boa Sorte!
"...o homem não joga senão quando, na plena acepção

da palavra, é homem, e não é totalmente homem
senão quando joga”.
Schiller
INTRODUÇÃO
Bem vindo ao mundo do GI-MICRO!
O GI-MICRO é um jogo que simula a vida empresarial através de um modelo que

considera as principais variáveis do ambiente industrial.
Para explicar o funcionamento do jogo, este manual está organizado em sete

capítulos:
: A primeira delas explica as características do jogo, qual é sua dinâmica e

quantas pessoas participam.
: O segundo mostra quais são as funções que os diretores podem assumir na
empresa.
: As regras do jogo são descritas no terceiro capítulo. E junto com as regras, o
manual apresenta explicações de como funcionam as variáveis que estão em jogo.
Além disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa administração da
empresa.
: No capítulo 4, o leitor poderá saber se já está em condições de iniciar o jogo,
respondendo aos testes ou questionários de avaliação. Os questionários Contem
perguntas sobre as diversas áreas da empresa. Além disso, detalha-se melhor o
ambiente do mundo GI-MICRO.
: O capítulo 5 explica, passo a passo, como colocar em prática as decisões tomadas
pelo grupo. Na dinâmica do jogo, trata-se da folha de decisões, a entrada de
dados no sistema.
: As fontes de informação de que dispõe o diretor estarão explicadas na capitulo
6. Trata-se da saída de dados do sistema, ou seja, as diversas formas de avaliar a
empresa e o ambiente para a tomada de decisões sobre as próximas jogadas.
: No capítulo 7 encontra-se um guia para consulta rápida das regras do jogo e
fórmulas mais usadas. As informações desta parte foram compiladas do manual,
visando facilitar a tomada de decisões.
: Por fim existem os apêndices, de A a D, que visam fornecer informações
adicionais sobre o modelo e o sistema de informações gerenciais para aqueles que
já estiverem familiarizados com os fundamentos do modelo.
Prepare-se então para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom

trabalho!
SUMÁRIO
1. O Jogo e micro mundo simulado ......................................................... 8
1.1 Objetivo ............................................................................................................................................... 8
1.2 Os elementos do jogo ....................................................................................................................... 8
1.2.1 Os Diretores ....................................................................................................................................8
1.2.2 A Dinâmica do Jogo ....................................................................................................................9
1.2.3 O Animador....................................................................................................................................9
1.2.4 O software GI-MICRO.................................................................................................................10
1.2.5 As fontes de informação ...........................................................................................................10
1.2.6 Assembléia Geral ........................................................................................................................11
1.3 O Mundo GI-MICRO......................................................................................................................... 11
1.3.1 A distribuição da demanda para uma empresa.................................................................14
1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND............................................................................................15
1.3.3 Os insumos utilizados na produção .......................................................................................17
2. Os diretores e suas funções .................................................................. 19

2.1 Participação é fundamental ......................................................................................................... 19
2.2 Escolha o seu papel......................................................................................................................... 19
2.3 Como as equipes trabalham ........................................................................................................ 21
2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL.......................................................................................22
2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING .......................................................................23
2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO ............................................................................23
2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO.......................................................................24
2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES.................................................................................24
2.4 Princípios da Boa Administração................................................................................................... 24
3. O que está em jogo na empresa........................................................ 26

3.1. Demanda ......................................................................................................................................... 26
3.1.1. O que é demanda ....................................................................................................................26
3.1.2 Fatores Controláveis ...................................................................................................................27
3.1.3 Fatores Incontroláveis.................................................................................................................28
3.1.4. Estimativa da Demanda...........................................................................................................29
3.1.5 Efetividade da propaganda.....................................................................................................30
3.1.6 Adequação da política de preços .........................................................................................31
3.2 Administração Financeira............................................................................................................... 32
3.2.1 Empréstimos .................................................................................................................................32
3.2.2 Aplicações e Consultoria...........................................................................................................33
3.2.3 Como calcular os custos ...........................................................................................................33
3.2.4 Elaboração de orçamentos......................................................................................................34
3.3 Administração da produção ......................................................................................................... 35
3.3.1 Administrando a produção.......................................................................................................35
3.3.2 Capacidade de produção da empresa................................................................................36
3.3.3 Otimização da produção .........................................................................................................36
3.3.4 Estoques........................................................................................................................................37
3.3.5 Produtividade hora da mão-de-obra .....................................................................................37
3.3.6 Horas-extras:.................................................................................................................................37
3.3.7 Depreciação do Imobilizado....................................................................................................37
3.4 Administração de Compras ........................................................................................................... 38
3.4.1 Insumos .........................................................................................................................................38
3.4.2 Fornecedores...............................................................................................................................38
3.4.3 Formas de Pagamento ..............................................................................................................39
3.4.4 Controle de Aquisição ...............................................................................................................39
3.5 Administração de pessoal .............................................................................................................. 39
3.5.1 Contratação e Demissão ..........................................................................................................39
3.5.2 Horas-extras..................................................................................................................................40
3.5.3 Movimento Sindical ....................................................................................................................40
4. TESTE: Estou pronto para administrar ?................................................ 41

5. Decisões na Prática ............................................................................... 43
5.1 Descrição dos Campos da Folha de Decisões........................................................................... 43
5.3 As decisões, como tomá-las .......................................................................................................... 45
5.4 Projetando o período 2, as primeiras decisões .......................................................................... 46
6. FONTES DE INFORMAÇÃO..................................................................... 51
6.1 Relatório Confidencial..................................................................................................................... 52
6.1.1 Insumo (em unidades)................................................................................................................52
6.1.2 Produtos Acabados (em unidades) ........................................................................................52
6.1.3 Pessoal (em unidades) ...............................................................................................................53
6.1.4 Demanda e Vendas por Região (em unidades)...................................................................54
6.1.5 Empréstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetárias – um) .........................54
6.1.5 Demonstrativo de resultados (em valores – unidades monetárias - UM)..........................54
6.1.6 Demonstrativo de caixa (em valores – unidades monetárias - UM) .................................54
6.2 Relatório Geral.................................................................................................................................. 55
6.2.1 Balanços Patrimoniais (em valores – unidades monetárias - UM) ......................................55
6.2.3 Demanda & Vendas (em unidades - totais por região) ......................................................57
6.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia .............................................................................57
6.3 Relatório de desempenho.............................................................................................................. 57
6.3.1 Lucro Total ....................................................................................................................................57
6.3.2 Produtividade (produtividade da mão-de-obra) .................................................................57
6.3.3 Venda/Demanda (índice) ........................................................................................................57
6.3.4 Custo Total....................................................................................................................................58
6.4 Relatório de Índices Econômicos e Financeiros.......................................................................... 59
6.4.1 Liquidez Corrente ........................................................................................................................60
6.4.2 Liquidez Seca ...............................................................................................................................61
6.4.3 Liquidez geral...............................................................................................................................61
6.4.4 Rentabilidade para empresa (%).............................................................................................61
6.4.5 Rentabilidade para o proprietário (%) ....................................................................................61
6.4.6 Fator de insolvência de Kanitz..................................................................................................62
6.4.7 Participação de capital de terceiros nos recursos totais (%) ..............................................62
6.4.7 Garantia do capital próprio ao capital de terceiros............................................................62
7. GUIA PARA CONSULTA RÁPIDA............................................................ 64

7.1 Regras................................................................................................................................................. 64
7.1.1 Compras .......................................................................................................................................64
7.1.2 Contabilidade .............................................................................................................................64
7.1.3 Depreciação ...............................................................................................................................64
7.1.3 Dinâmica do Jogo ......................................................................................................................64
7.1.4 Empregados.................................................................................................................................65
7.1.5 Equipes..........................................................................................................................................65
7.1.6 Estocagem ...................................................................................................................................65
7.1.7 Financeiro .....................................................................................................................................65
7.1.8 Folha de Decisões.......................................................................................................................65
7.1.9 Fornecedor 1................................................................................................................................66
7.1.10 Fornecedor 2..............................................................................................................................66
7.1.11 Marketing ...................................................................................................................................66
7.1.12 Mercado.....................................................................................................................................66
7.1.13 Produto/Produção....................................................................................................................66
7.1.14 Venda .........................................................................................................................................67
7.2 FÓRMULAS ......................................................................................................................................... 67
7.2.1 Capacidade de produção da empresa:...............................................................................67
7.2.2 Capacidade de produção da mão-de-obra: ......................................................................67
7.2.3 Custo de estocagem: ................................................................................................................67
7.2.4 Demanda – Previsão: .................................................................................................................68
7.2.5 Estoque de Insumo: ....................................................................................................................68
7.2.6 Estoque de produto acabado: ................................................................................................68
Apêndice A Como as equipes trabalham ........................................... 69

A.1 Responsabilidades do diretor GERAL .........................................................................................70
A.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING..........................................................................70
A.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO...............................................................................71
A.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO .........................................................................71
A.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES ...................................................................................72
APÊNDICE B: Custos no GI-MICRO........................................................... 73

B.1 Cálculo do Custo Total do Produto ............................................................................................73
B.2 Cálculo dos Custos nos Demonstrativos Contábeis.................................................................74
APÊNDICE C: Detalhes da administração da mão-de-obra. ............. 77

C.1 Calculando o aumento da produtividade ..............................................................................77
C.2 Mão-de-obra ociosa e seu custo ...............................................................................................77
Apêndice D. Decisões na Prática ........................................................... 79

Apêndice E. Relatório de Custos ............................................................. 81
E.1 - Relatório de custos: .....................................................................................................................82
E.2 - Gráfico: ..........................................................................................................................................82
E.3 - Custos por Região:.......................................................................................................................82
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 83
LIVROS E ARTIGOS................................................................................................................................... 83
DISSERTAÇÕES E TESES............................................................................................................................ 83
1. O Jogo e micro mundo simulado
Pense numa grande empresa, que lançou um produto que é um sucesso – tanto, que a
empresa está abrindo novas unidades para fabricar esse produto. Pense em você como um
dos responsáveis por essa nova unidade. Você terá que tomar decisões para produzir mais,
investir, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir às mudanças do ambiente. Ou
seja, você estará no papel de um administrador, com uma empresa em suas mãos.
Esse é o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa.
1.1 Objetivo
O objetivo das empresas é obter o melhor desempenho. Este será medido principalmente
pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assembléia Geral a ser realizada ao final do
jogo. A Assembléia Geral serve para simular a divulgação da imagem da empresa e pode ser
realizada uma ou mais vezes durante o jogo.
1.2 Os elementos do jogo
O GI-MICRO é um jogo interativo e envolve quatro fatores principais: i) as equipes e/os

observadores, ii) o animador, iii) o software GI-MICRO e, iv) as fontes de informação, como
mostrado na figura 1.1 que ilustra a dinâmica de aplicação do jogo.
1.2.1 Os Diretores
A primeira tarefa do jogo é organizar equipes de até quatro participantes. As equipes
correspondem a unidades da empresa e no jogo estarão competindo entre si. Poderão existir
no máximo 10 equipes. Elas deverão se estruturar de maneira que cada participante tenha
uma função na empresa. Na Parte 2 estão explicadas as funções que as pessoas podem
exercer na empresa. As equipes poderão ser analisadas por um observador que tem, entre
outras, a função de moderador dos debates.
Simulação Empresarial Capítulo 1
1.2.2 A Dinâmica do Jogo

Manual do
jogador
Inicialmente os participantes do jogo
recebem o manual do diretor (este
documento) que contém uma descrição
Jornal
GI-INFORMAÇÕES
do modelo tanto a nível teórico quanto
a nível dos modelos matemáticos. Além
de apresentar todas as regras do jogo,
GI-Micro descreve ainda os relatórios que as
Decisões Decisões empresas receberão do animador.
A familiarização prévia dos

ANIMADOR JOGADORES participantes com este material é
indispensável pois ao longo da
aplicação do modelo, são simulados
diversos períodos nos quais deverão ser
tomadas múltiplas decisões que
deverão ser determinadas em função
RESULTADOS
Figura 1.1: Dinâmica do Jogo GI-MICRO
das regras e dos modelos matemáticos
que foram implementados. Estas
decisões darão origem aos resultados do período que serão informados através de relatórios
contábeis, financeiros e de avaliação. Os relatórios são gerados após o processamento das
decisões do animador e das empresas.
As decisões do animador são informadas para as empresas através de um jornal, o GI-

Informações, que é fornecido para as empresas juntamente com os relatórios do período.
Estas decisões, as regras e modelos que constituem o corpo do jogo, e as informações dos
relatórios são então utilizados como ponto de partida para a tomada de decisões para o
período seguinte.
As decisões das empresas são informadas para o animador em um formulário específico

denominado folha de decisões. A folha de decisões é o instrumento utilizado pelas empresas
para comunicar ao animador como a empresa irá trabalhar no próximo período e é
necessário que todas as empresas entreguem suas decisões no prazo combinado para que o
animador possa processar a simulação.
O processo de tomada de decisão demanda tempo assim como a entrada de dados,

processamento e impressão dos resultados obtidos. Em geral observa-se no mínimo uma
hora de espera entre a entrega de um conjunto (folha) de decisões e a devolução dos
relatórios contendo os resultados da simulação.
Na entrega dos resultados o animador comenta fatos relevantes relativos ao que ocorreu e
participa como um consultor de pelo menos uma parte das discussões referentes as decisões
do período seguinte. Nestas intervenções o animador pode ajudar as empresas localmente
buscando sempre mostrar o mecanismo, o como e o porque, do erro ou acerto cometido, da
pertinência ou não de determinada projeção. O objetivo é mostrar as implicações dos atos, e
a necessidade deles estarem orientados por questões estratégicas da organização.
1.2.3 O Animador
Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agência de publicidade, imprensa: por

trás de todas essas funções está o Animador. Sua principal função é conduzir o jogo,
definindo e alterando as variáveis do mercado. É ele quem determina as taxas de juros,
salário dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Além disso, ele edita o
jornal GI-Informações, que apresenta notícias como restrições ou liberação de algumas
9
decisões que a equipes podem tomar. E quem decide isso também é o Animador. Outra
responsabilidade dele é trabalhar com o software de simulação GI-MICRO.
O Animador será auxiliado em algumas das funções acima por alguns dos colegas que
desempenharão o papel de observadores-consultores.
1.2.4 O software GI-MICRO
O software GI-MICRO tem como função processar e gerenciar as decisões tomadas pela
equipe e pelo Animador. Com essas informações, o software simula as mudanças que
ocorrem no mercado e emite os relatórios para a empresa saber como está no mercado e
decidir as próximas jogadas em fim, ele é, antes de mais nada um meio para se alcançar um
fim.
1.2.5 As fontes de informação
As equipes têm que tomar decisões na empresa e para isso elas contam com três fontes de
informação:
: Este manual,
: Relatórios Contábeis e de Avaliação e
: O jornal “GI-Informações”.
Conforme a introdução deste Manual, aqui você irá encontrar as principais variáveis em
jogo na empresa, as regras e dicas.
Os Relatórios são emitidos pelo software GI-MICRO e são a base para tomada de decisões.
Eles mostram como está o desempenho da empresa nos vários aspectos de atuação, além de
registrarem os compromissos marcados para os próximos períodos.
O jornal “GI-Informações” apresenta as principais mudanças no ambiente em que a

empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preço dos
insumos, variação das taxas de juros, limitações ou incentivo ao crédito, entre outros fatos.
Além disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das equipes.
Deve-se estar atento para os seguintes detalhes:
1. Cada período corresponde a 3 meses, isto é, um trimestre.

2. As equipes que entregarem com as decisões com atraso serão penalizadas com multa.
3. A duração do jogo é determinada pelo Animador. A equipe ganhadora é a que tiver maior
lucro acumulado. Pode-se também determinar o ganhador individual utilizando a
pontuação do desempenho do diretor como diretor na empresa. O professor/animador
poderá definir outros critérios para determinar o ganhador do jogo.
Uma última recomendação: mantenha-se informado. Durante todo o período existe uma ou
mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os
seus negócios. Uma leitura atenta do GI-Informações e a discussão dessas notícias
permitirão extrair fatos dos dados do jornal.
10
1.2.6 Assembléia Geral
Para a Assembléia Geral é interessante preparar transparências contendo:
: a política da empresa, onde é enfatizada a estratégia da empresa em termos realistas

(não tem sentido, por exemplo, falar de qualidade, quando o jogo não simulou a
qualidade do produto).
: compatibilidade entre as capacidades de produção da mão-de-obra e do imobilizado.
: evolução dos lucros, enfatizando as boas decisões.
Convém não esquecer que a Assembléia Geral exige segurança por parte da equipe
dirigente. É importante se concentrar nos pontos fortes da empresa e não em justificar os
erros. É claro que a direção deve ter uma boa justificativa para seus erros, mas isto não
significa que a exposição da direção deva se concentrar neste ponto. A conclusão deverá ser:
apesar das dificuldades a empresa está pronta para crescer e dar muitos lucros.
1.3 O Mundo GI-MICRO
O meio ambiente no qual as empresas GI-MICRO se encontram inseridas, consiste de um

conjunto de empresas dividindo um mercado conforme forças parcialmente controladas.
Todas as empresas vendem o mesmo produto, não existem diferenças entre os produtos
além da empresa de origem. Não existem variações na qualidade do produto sendo que
todas as empresas compartilham os mesmos fornecedores de insumos.
Para compreender o fluxo de recursos financeiros sugere-se consultar a figura 1.2. Esta
figura mostra de forma descriminada os vários atores que participam do fluxo financeiro do
jogo e como a relação ocorre (bi ou unilateralmente). É muito importante considerar este
fluxo de forma global pois isto permite contextualizar a análise individual de cada fator
participante.
O mercado começa por impor à empresa uma demanda. Para satisfazer esta demanda a
empresa oferecerá um determinado número de produtos a determinado preço e prazo. Um
certo número destes produtos, talvez todos, serão adquiridos pelos clientes. Aqui a empresa
coloca produto no mercado e recolhe a receita relativa a venda destes produtos.
O governo cobra imposto de renda. Os bancos emprestam dinheiro para investimentos e

para capital de giro, os quais devem ser devolvidos pagando juros. Outro serviço oferecido
11
pelos bancos são as oportunidades de investimentos em ativos financeiros que são

devolvidos acrescidos de juros de mercado. Os fornecedores suprem as necessidades de
insumos e de equipamentos mas a empresa deve pagar por estes recursos. Por fim os
funcionários sustentam com seu trabalho as várias atividades da empresa e devem ser
remunerados.
No parágrafo anterior foi dito

que o governo cobra o imposto
Funcionários
de renda, o que é verdade.
Governo Mas não foi dito que o governo
Mercado
interfere de outras formas no
consumidor fluxo de recursos. O governo
estipula a taxa de juros básica
que serve de referência para
todas as operações financeiras,
determina limites para preços
de venda e para valores a
serem investidos, determina
Fornecedor
de máquinas Bancos quais as linhas de crédito
disponíveis e qual a política
Fornecedores Transportadora cambial. Todos estes fatores
de insumos são fundamentais em todas as
relações representadas na
figura 1.2 .
Figura 1 2- Fluxo de recursos entre a empresa e seu meio ambiente
A figura 1.3 mostra como se dão as interações entre o mercado e as empresas. As empresas
possuem um potencial que é estimulado pela sua política de marketing e inibido pelas
demais empresas, isto é, a demanda da empresa poderá ser afetada pelas decisões das
demais empresas. A demanda que a empresa obtém em determinado período do jogo é
determinada a nível de mercado. Neste nível são consideradas as influências das empresas
entre si. A determinação da demanda futura da empresa é um desafio, pois existem várias
incertezas envolvidas:
: As decisões dos concorrentes que são desconhecidas e não podem ser controladas pela
empresa;
: O efeito exato que um aumento ou diminuição de preço, prazo ou propaganda tem na
demanda não pode ser determinado porque não existe um modelo preciso do
comportamento do consumidor a disposição;
O que se sabe sobre o mercado como um todo são estimativas e estas estimativas podem ser
afetadas pelo conjunto de decisões de todas as empresas mas não se tem acesso a estas
decisões nem a um modelo que permita determinar o resultado desta iteração de decisões.
Enquanto que a falta de acesso as decisões dos concorrentes é uma conseqüência natural da
competição, pois são segredos de uma batalha acirrada pelo consumidor, a ausência de
dados sobre os modelos matemáticos que o jogo utiliza para simular o comportamento do
consumidor é proposital. No mundo real é difícil, se não impossível, modelar com exatidão a
preferência do consumidor, isto é, estimativas e suposições com graus variados de precisão
podem ser feitas mas nada exato, sendo assim estaria sendo criada uma distorção
considerável e imprópria em relação a realidade se estes modelos fossem disponibilizados.
O mercado propriamente dito está dividido em várias regiões. Se existem n empresas

existirão n+1 regiões e as empresas estarão instalas uma em cada região de 1 a n. Estas n
primeiras regiões possuem o mesmo tamanho, ou seja, possuem populações idênticas o que
implicará que todas tem o mesmo potencial de demanda. Na região n+1, também
12
denominada de mercado externo, a população é maior e, conseqüentemente, o potencial de

demanda nesta região também é maior.
Demanda Todas as empresas vendem para

todas as regiões e cada empresa está
localizada em uma região. No
mercado externo, região n+1, não
existe empresa instalada. A entrega
do produto é feito pela própria frota
da empresa quando as vendas se
efetuaram dentro da região aonde a
empresa está instalada, não havendo
Produto e nenhuma despesa extra. Quando as
Marketing vendas se efetuam fora da região de
Produto e origem do produto a entrega tem que
Marketing
ser feita através de transportadoras
contratadas, a empresa não possui
Demanda uma frota de veículos que comporte o
volume total de entrega. A
Figura 1.3 - Relações empresa x mercado. contratação destas entregas aumenta
o custo do produto entregue nestas
regiões em função do frete que custa 1,5 unidade monetária por unidade de produto
vendida. Este valor é uma composição das diferentes taxas que dependeriam das distâncias
entre as regiões, isto é, significa um valor médio adotado como forma de simplificar o
modelo.
A região externa, na figura 1.4

representada pela região 5, poderá
ser afetada pelas decisões de
política cambial de ambos os lados,
se houver uma desvalorização da E1
moeda interna o consumidor E2
E3
externo verá um preço menor do
que aquele praticado no mercado
interno. Uma valorização da
moeda, ou mais provável, os
impostos sobre produtos E4
importados, farão com que o Região 5

(n+1)
consumidor externo veja preços
maiores do que aqueles praticados. Mercados
Internos
Independente da região de
residência, o consumidor, compra
uma unidade do produto a cada
período e pode ser considerado
totalmente racional. Sendo Mercado Externo
racional o consumidor sente-se Figura 1.4 - Geografia do mundo GI-EPS

atraído por preços baixos, prazos
longos e por mais propaganda.
Entretanto, na realidade, a propaganda tem efeito até um determinado nível de exposição
além do qual ocorre uma saturação por parte do consumidor.
Faz parte de seu comportamento o hábito de comparar os preços de um dado período com os
respectivos preços do período imediatamente anterior de forma a não se deixar explorar.
Desta forma o consumidor tende a rejeitar empresas que tenham praticado aumentos
13
demasiados entre dois períodos. Ainda deve ser dito que o consumidor evita empresas que
tenham seus preços muito acima da média do mercado em determinado período. Esta
rejeição é tão marcante que empresas com preços em torno de 20 % acima da média
praticamente não obtém demanda.
Em função do produto fabricado a demanda do mercado tem uma tendência natural de

crescer em média entre 5% e 6% ao período, e esta é uma regra que vale quando a política
de marketing das empresas concorrentes são semelhantes. Outra característica básica do
mercado relacionada com o tipo de produto é o pico de demanda sazonal que ocorre sempre
no último período de cada ano. Como o jogo começa no período 1 no início de um ano, os
finais de ano sempre serão os períodos múltiplos de 4: 4, 8, 12, 16 ...; uma vez que cada
período corresponde a um trimestre. Em geral este pico corresponde a um acréscimo de 60
% a demanda normal. A figura 1.5 mostra as linhas de tendência correspondentes aos
mercados EPS.
DEM ANDA TOTAL
picos de demanda Co mp o r ta me nto d a d e ma nd a

ilustr a nd o a te nd ê nc ia g e r a l d e
c r e sc ime nto e o s p ic o s d e
sa zo na lid a d e no s p e r io d o s 4 e 8.
A linha é a d e ma nd a
r e a l e a l inha a te nd ê nc ia .
PERÍODO
1 4 8
Figura 1.5 - Linhas de tendência de demanda real.
Estes valores (6% e 60%) serão válidos apenas nas seguintes condições: i) lembrar que o
crescimento trimestral (período a período) é um valor médio. Na realidade ele pode ser
maior ou menor e, ii) todas as empresas mantiverem as mesmas decisões de preço prazo e
propaganda ao longo do jogo. Aqui estão dois pontos que adicionam ainda mais incerteza ao
modelo: i) não se sabe exatamente qual será o crescimento natural do mercado, só se sabe a
média e, ii) não se pode afirmar nada sobre quais serão as decisões dos concorrentes.
O mercado tem um tendência natural de expansão, entretanto as decisões de

preço/prazo/propaganda de todas as empresas influem na demanda total do período. Assim,
se todas as empresas, de um período para outro, aumentarem os seus preços, mantendo
prazos e propaganda constantes, é de se esperar um crescimento abaixo de 6%. Na verdade,
dependendo das variações envolvidas pode inclusive ocorrer uma retração no mercado.
1.3.1 A distribuição da demanda para uma empresa
O conjunto de consumidores que desejarem adquirir o produto de uma determinada

empresa é denominado demanda do período. Estes consumidores estarão distribuídos entre
as várias regiões nas quais a empresa está atuando, seguindo algumas regras específicas:
: Primeiro a demanda da região aonde a empresa está instalada será satisfeita,

: Havendo produtos eles serão distribuídos proporcionalmente entre as demais regiões.
Se a empresa possuir produto suficiente poderá suprir toda a demanda porém produtos em
excesso ficarão em estoque. Caso a empresa não possua produtos em quantidade para
14
atender a demanda perderá oportunidades de venda e poderá estar beneficiando seus

concorrentes.
Para compreender como isto ocorre deve-se esclarecer que o consumidor é fiel ao seu
fornecedor mas tende a abandoná-lo se é mal atendido. Procurar produto e não encontrar é
considerado mau atendimento, tanto quanto abuso de preço. Uma parte dos clientes que
procura produtos de um fabricante e não encontra desiste da compra. Outra parte, menor,
vai procurar produto nos concorrentes.
Para a empresa estas pessoas são clientes extras que poderão ajudar na venda de um
estoque que normalmente não seria vendido. Nestas situações a empresa vende mais do que
sua demanda e os clientes não custam nada pois o esforço de cativá-los foi feito por outra
empresa, que acabou por não conseguir atendê-los.
Como já mencionado, preços abusivos, muito acima da média fazem com que o cliente
desista da compra, ainda mais se o prazo for pequeno e o estímulo com propaganda
insuficiente. Em função de todas estas características do comportamento do cliente não raro
poderá acontecer que as empresas fiquem com produto estocado e mesmo assim nem toda a
demanda seja atendida, a desistência da compra é um fator de incerteza pois ele não pode
ser determinado exatamente.
Tanto a determinação da demanda total quanto a distribuição desta demanda entre as

empresas e regiões é feita através de estimativas, que deverão ser feitas com base no
conhecimento do comportamento geral do consumidor e das decisões passadas da empresa e
dos concorrentes e das reações reais apresentadas pelos consumidores a estas decisões. O
diretor começa o jogo com pouco conhecimento e vai evoluindo ao longo do jogo, a medida
que mais informações vão sendo agregadas.
1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND
BANCO Na GI-LAND existem três bancos

CENTRAL que operam no mercado, dois são
Regulamenta aplicações, estatais e um é privado. Os bancos
juros e crédito disponível estatais são: i) o Banco Central
Banco da
Indústria
(BC) e, ii) o Banco de
Comércio & Desenvolvimento da GI-LAND
Agricultura S.A. (BADEL). O banco privado chama-
se Banco da Indústria, Comércio e
Juro
Agricultura S.A. (BICASA). As
Subsidiado funções e responsabilidades destas
Capital de giro e instituições financeiras são
Aplicações
Empresa representadas na figura abaixo e
Banco de Virtual estão detalhadas logo depois.
Desenvolvimento
da EPS-LAND
Banco Central nunca irá atuar
diretamente junto aos
Recursos para investir em empresários. Apesar disto, suas
capacidade de produção ações sempre se farão sentir pois é
Figura 1.6 - Diagrama do sistema financeiro da GI-LAND este o órgão regulador das
políticas de câmbio, taxas de juros
e aplicações além de créditos para
investimentos internos. As regras que regem o funcionamento dos bancos BADEL e
BICASA.
15
Banco BADEL é responsável por financiar os investimentos necessários para manter e

aumentar a capacidade de produção das do parque fabril das empresas. Sendo na realidade
uma interface do BC com o mercado as taxas de juros praticadas são subsidiadas.
Banco BICASA é o banco ao qual os empresários deverão se dirigir para satisfazer suas
necessidades de capital de giro de curto e médio prazo. Também é o BICASA que oferece a
possibilidade de aplicação para os eventuais superávites de caixa que afortunadamente
ocorrerão. Sendo um banco comercial, o BICASA está sujeito as regras de mercado tanto no
que diz respeito aos empréstimos oferecidos quanto na remuneração oferecida nas
aplicações financeiras.
Modalidades de empréstimos:
Existe uma taxa de juros referencial, estipulada pelo Banco Central, a qual todas as demais
taxas estão vinculadas. Existe a possibilidade de obtenção de empréstimos a curto, médio
ou longo prazo. Estes últimos se destinam ao investimento em equipamentos, além disto a
sua obtenção pode estar sujeita a negociações com os banqueiros, os quais costumam
solicitar demonstrações financeiras sobre o desempenho da empresa. Para empréstimos de
curto e médio prazo a taxa de juros cobrada será 30% maior que a taxa estabelecida pelo
BC. Em resumo, as três modalidades de pagamento de empréstimos são:
: Curto Prazo: Concedido pelo BICASA e destina-se para as necessidades de capital de giro. O
montante deve ser devolvido no próximo período juntamente com os juros.
: Médio Prazo: Também concedido pelo BICASA com propósito de satisfazer necessidades de
capital de giro. Nesta modalidade o montante será pago pelo SAC (Sistema de Amortizações
Constantes) em três parcelas sem carência.
: Longo Prazo: Concedido apenas pelo BADEL destina-se a financiar investimentos em
capacidade produtiva. O montante será pago pelo SAC em cinco parcelas, com carência de quatro
períodos. Neste caso a taxa de juros será igual à taxa do BC. Normalmente o BADEL financia até
90% do montante total, mas o cenário pode se alterar.
A abertura de novas linhas de crédito será informada pelo GI-INFORMAÇÕES, o qual

informará também o valor da taxa de juros referencial.
Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM a empresa contrai um empréstimo

PAPAGAIO (P) para ficar com um caixa mínimo de 10.000 UM. Sobre o empréstimo P incide uma
taxa 200% superior à taxa do BC, isto é, se a taxa do banco central é igual a 3% a taxa a ser paga no
empréstimo P será de 9%.
As aplicações financeiras e impostos:

Existe a possibilidade de se fazer aplicação no mercado financeiro. A aplicação feita no
período t será resgatada no período t+1. O BICASA oferece como remuneração para estas
aplicações a taxa referencial do BC, mais 25%. Por determinação do BC toda aplicação
realizada tem resgate bloqueado pelo período da aplicação.
Sobre o resultado líquido da empresa incide uma alíquota de 35% referente ao imposto de
renda. O fisco na GI-LAND é rigoroso e o imposto é pago na fonte trimestralmente. Não
existe aprovisionamento. Outro imposto que poderá afetar as finanças da empresa virtual
são os impostos aduaneiros que refletem a flutuação do câmbio, normalmente estável, e/ou
de sobre taxas erguidas como barreiras de entrada ou incentivos para exportação. O jornal
GI-Informações é responsável por atualizar os diretores a respeito clima financeiro
internacional.
16
1.3.3 Os insumos utilizados na produção
O insumo utilizado pelas empresas virtuais na produção consiste de um agregado de todas

as matérias-primas utilizadas pelo processo fabril. Ele é padronizado pela holding tanto no
seu conteúdo quanto na sua qualidade e, em função da total falta destas matérias-primas
na GI-LAND, todo o suprimento de insumos é importado por via marítima. Adquire-se os
insumos em termos do número de unidades necessárias para a produção projetada mais
uma margem de segurança.
O ministério da indústria, comércio e agricultura licenciou dois fornecedores para operarem

como fornecedores de insumos em toda a GI-LAND. Cada um destes fornecedores atua de
forma distinta no mercado sendo caracterizados como segue:
: MEGA Insumo LTDA (F1): É um fornecedor que possui estoques para pronta entrega. Por esta
comodidade a MEGA cobra 25% acima do preço de mercado. É identificada nos relatórios como
fornecedor F1.
: Empório da Indústria (F2): Trabalha por encomenda e vende pelo preço de mercado. Não tem
estoques e todos os pedidos demoram um período, três meses, para serem entregues. Nos
relatórios aparece como F2.
Aspectos contábeis e logísticos dos insumos:

Os aspectos mais importantes das compras no processo administrativo da empresa são dois:
i) prazo de entrega e,ii) prazo de pagamento. O prazo de entrega na GI-LAND é importante
para garantir menores custos de fabricação uma vez que as empresas nunca param de
produzir face a existência da MEGA Insumos. Entretanto quem conseguir se programar
corretamente poderá obter vantagens de custo significativa. De fato adquirir insumos na
MEGA é um desperdício de recursos financeiros.
A figura 1.7 mostra um esquema

aonde as setas para cima significam
PEDIDO ENTREGA PAGAMENTO saídas da empresa e, para baixo,
entradas. Considerando inicialmente
o funcionamento do Empório da
Indústria, o esquema mostra que
existem três opções da pagamento:
: à vista (T): o insumo é pago no

tempo
período de decisão,
T T+1 T+2
T+90 dias T+180 dias : em 90 dias (T+1): o insumo é pago no
próximo período e,
PERÍODO DE DECISÃO : em 180 dias (T+2): os insumos
somente serão pagos daqui a dois
Figura 1.7 - Esquema do mercado de insumo. períodos, seis meses.
Também mostra que o sistema de encomendas adotado pela Empório leva a uma espera de
um período entre a emissão do pedido e a chegada do insumo comprado. Este intervalo de
tempo deve ser considerado na hora de programar a compra dos insumos com um e as vezes
até dois períodos de antecedência.
Nas compras a prazo é cobrado juro correspondente a taxa de referência do banco central
mais 30 % ao período. Todos os pedidos entregues na forma de decisões são encaminhados
para a Empório da Indústria. As empresas, voluntariamente nunca compram da MEGA
Insumos.
17
A MEGA Insumos funciona como um fornecedor "automático" e just-in-time. Para entregar

na hora tudo aquilo que empresa estiver necessitando no momento cobra 25% acima do
preço de mercado e, não menos importante, só vende à vista. Ela intercede na medida exata
das necessidades da empresa, se 3 unidades faltarem, 3 serão fornecidas pela MEGA. Se
faltarem 100.001 unidades, é esta a quantidade que a MEGA irá vender. Ela é acionada
automaticamente e para que isto ocorra basta ficar de braços cruzados.
A GI-LAND faz parte de um mundo globalizado e como tal está sujeita, em parte, as flutuações do
mercado internacional. As condições de suprimento podem ser afetadas pelos portuários que são
representados por um sindicato atuante e que conta com amplo respaldo dentro da classe.
NEGOCIAR COM CAUTELA.
18
2. Os diretores e suas funções
Nesta capítulo você encontrará as principais características de cada diretoria da empresa.

Também encontrará detalhadas as funções dos observadores que poderão ou não participar
da simulação a critério do animador. Em seguida são apresentados elementos básicos do
modelo mostrando o que está em jogo na administração das empresas virtuais. O capítulo
termina com a apresentação dos Princípios da Boa Administração. São informações que
ajudarão você a encarar os desafios do jogo.
2.1 Participação é fundamental
Para o bom desempenho do jogo é muito importante que as equipes se organizem e que
todos participem ativamente das tarefas.
Caso você se julgue sem base para discutir com os demais membros do grupo, não fique
alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja
alguém que os escute com empatia. Lembre-se: se você ficar distante, a moral do grupo cai.
Se, por outro lado, você acha que é a pessoa mais importante do grupo, fique com esta
opinião para si e lembre-se de que a sua liderança será eficaz se o grupo chegar à conclusão
de que todos estão contribuindo.
2.2 Escolha o seu papel
O modelo de jogo de empresa adotado no GI-EPS prevê a divisão das tarefas de gestão da
empresa entre uma equipe de quatro pessoas. A cada um destes indivíduos cabe um
conjunto de tarefas específicas relacionadas com uma diretoria da empresa.
Estão previstas quatro diretorias: i) diretoria geral, ii) de produção e pessoal, iii) financeira
e, iv) de marketing. Com exceção do diretor geral as áreas de atuação dos demais são
evidentes. Ao diretor geral cabe a coordenação das atividades dos demais diretores. Na
figura 2.1 mostra-se as decisões que cada diretor tem sob sua responsabilidade.
19
Geral
coordena os trabalhos dos demais diretores
cuida dos rumos da empresa, é ele que se
responsabiliza pelo cumprimento das metas
Produção e Pessoal Financeiro Marketing

admissões, demissões, insumos, horas necessidades de caixa, empréstimos, prever a demanda, avaliar os efeitos da
de trabalho e equipamentos são itens aplicações, custeio dos investimentos, sua política e determinar os volumes
que são de sua responsabilidade são questões do dia-a-dia futuros de propaganda, prazo e preço
Figura 2.1 - Diretorias sugeridas para o GI-EPS
Como já foi dito, algumas pessoas irão participar da simulação sem entretanto fazer parte
das empresas. Elas desempenharão o papel de Observadores e irão auxiliar o professor na
tarefa de dar feedback aos alunos sobre questões de trabalho em equipe. Ao final do jogo os
observadores apresentarão um relatório sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento,
comportamento e do desempenho das atividades em grupo.
O desenvolvimento de instrumentos gerenciais pessoais é um dos objetivos do jogo e a

distribuição das tarefas entre vários indivíduos visa exacerbar o senso de responsabilidade
do diretor além de simular a separação de cargos/funções observada em organizações
industriais. A separação das tarefas facilita o desenvolvimento do trabalho de previsão e
planejamento que é inerente ao processo de tomada de decisões.
A identificação de problemas ou de pontos fortes da empresa é facilitada uma vez que cada
diretoria tem seus limites definidos. Um problema mal diagnosticado pode levar a
conseqüências inesperadas, mesmo quando se tem certeza de estar aplicando soluções
aparentemente corretas. Apesar desta recomendação de número de integrantes e divisão de
atividades não existe nenhuma obrigação por parte das empresas em segui-las.
A responsabilidade pelas conseqüências (êxito ou fracasso) destas decisões é da equipe e ela

deverá prestar contas de suas atividade para os acionistas da empresa durante a
assembléia geral. A assembléia geral é realizada uma ou mais vezes durante o jogo. Quando
é realizada apenas uma vez ela ocorre ao final do jogo. Na assembléia geral todas as
equipes apresentam seus objetivos para empresa e as estratégias de ação adotadas para
atingir estes objetivos em cada uma das diretorias. Os diretores deverão ainda avaliar seu
posicionamento em relação a estas metas, o objetivo é discorrer sobre os planos futuros da
empresa.
No momento em que uma empresa se apresenta, os demais concorrentes atuam como os

acionistas que irão questionar os diretores quanto ao conteúdo de sua exposição. Nos
debates que acontecem durante uma assembléia ocorrerão:
Um feedback interno (entre as equipes), pois os acionistas/ diretores poderão saber como e
porque uma empresa obteve determinado resultado e se o resultado esperado era realmente
aquele observado;
Os diretores desenvolvem habilidades de expor a suas idéias dentro deste contexto

administrativo, literalmente de vender o seu peixe, atividade que, para ser realizada com
efetividade, deverá ser previamente organizada.
Em fim a assembléia geral permite a troca de experiências ao mesmo tempo em que

contribui para as empresas trabalharem de forma organizada. Explica-se: para um bom
20
desempenho na assembléia geral as empresas precisam estar prontas para responder a

quaisquer questionamentos seja para explicar como ou porque algo foi feito, seja para
documentar alguma declaração. A base disto está no acesso ágil as informações sobre o
processo decisório e desenvolvimento do jogo. Isto somente pode ser obtido se as equipes
forem organizadas internamente.
INTERNAS EXTERNAS
Assegurar que os demais diretores Manter-se informado e/ou participar dos
GERAL cumpram suas tarefas e coordenar as contatos dos demais diretores
ativi dades
Assegurar produção suficiente para Estruturar propostas para as

PRODUÇÃO atender a demanda e política para a negociações trabalhistas com foco na
sazona lidade. produtividade.
Descobrir a sensibilidade dos Troca de informações com outros

MARKETING consumidores a fatores como: preço, diretores sobre eficiência de políticas
pro paganda, prazo.. .
Descobrir dinheiro barato, aplicá-lo e Negociações com fornecedores e

FINANCEIRO investi-lo da melhor maneira. com bancos, via de regra, com o
Desenvolver uma política de custos. banco central.
Tabela 1 - Tarefas dos diretores dentro de uma visão abrangente.
A figura 2.1 mostra as tarefas individuais que cada diretor tem sob sua responsabilidade,
no entanto ela não dá uma visão mais abrangente dentro de um contexto de mercado das
tarefas de cada diretoria. A tabela 1 mostra as atividades internas e externas a empresa
que os diretores devem desenvolver. As tarefas internas dizem respeito as
responsabilidades dentro da empresa e as externas dizem respeito aos contatos com o
animador e com os componentes das outras equipes.
2.3 Como as equipes trabalham
A figura 1.1, já apresentada, mostra uma representação da dinâmica de funcionamento do

jogo de empresas GI-EPS. Entre os vários itens que fazem parte desta dinâmica estão as
equipes e as decisões que elas devem tomar a cada período. Estas decisões acabam de ser
apresentadas no item anterior mas é necessário mostrar como se desenvolve, ou melhor,
como o animador conduz, o processo de tomada de decisão das equipes.
A figura 2.2 ilustra a forma de trabalho que o animador buscará desenvolver junto as
equipes de participantes do jogo. Nesta ilustração procura-se dar uma visão da dinâmica do
jogo GI-EPS sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus administradores
virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador estão
compreendidas pelo bloco denominado SIMULAÇÃO, todas as demais atividades
apresentadas dizem respeito única e exclusivamente às equipes.
Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de decisão, é desenvolvido

como uma seqüência de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2
aparece a tríade Missão/Metas/Estratégias que deverão servir de referência nas análises e
de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os
administradores virtuais questionam-se a respeito da adequação ou não dos resultados da
tomada de decisão, este questionamento deverá estar sendo feito com base nas estratégias
estabelecidas, isto é, a resposta será positiva caso os participantes percebam e entendam
21
que as decisões escolhidas contribuirão para o cumprimento das metas definidas. Quando
isto não ocorre, seja por dúvidas, incertezas ou erros no processo decisório, a equipe deverá
retornar a etapa ou etapa(s) responsável(is) pelo desvio de rota executando então os devidos
reajustes.
SIMULAÇÃO
Implementa
Recebe os
as
Resultados
Decisões
MISSÃO
SIM Analisa os
NÃO METAS Relatórios
Satisfeito ? ESTRATÉGIAS
Analisa a
Empresa e o
Mercado
Executa a Realisa
Tomada de Proj eções e
Decisões Prev isões
Figura 2.2- Ciclo de trabalho das equipes
Esta seqüência de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas
forem necessárias até que a equipe se dê por satisfeita em relação a adequação dos
resultados para com os objetivos da empresa. Isto é responsabilidade da empresa pois a
implementação das decisões que consta, na figura 2.2, como passo seguinte à aprovação das
decisões é irreversível. Dentro do contexto do jogo a implementação corresponde a entrega
da folha de decisões para o animador o qual não devolverá esta folha, para correções ou
alterações, em hipótese alguma.
Esta regra vale desde o início do jogo mas a seqüência de trabalho, sua organização e
embasamento em metas e estratégias bem determinadas, leva algum tempo para se
consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessárias para a escolha da
missão/metas/estratégias e, da capacidade de buscar formas e meios de implementá-las é
um dos objetivos deste jogo.
2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL
O trabalho do Diretor Geral é o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de

fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores.
O Diretor Geral deverá estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em
combinar com cada diretor como as suas tarefas serão cumpridas, como será a cobrança das
tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro “Liderança e o Gerente
Minuto” (Record) o ajudará a conduzir a empresa, aproveitando ao máximo as habilidades
de sua equipe.
Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral deverá ter uma visão
global sobre o funcionamento da empresa. Deverá compreender como as diretorias se
relacionam e como uma decisão individual reflete no todo. Além de uma visão global, o
22
Diretor Geral deverá conhecer os procedimentos adotados na realização das tarefas

específicas. Tais conhecimentos serão valiosos para o Diretor coordenar esforços na busca
da eficiência e eficácia da organização. Além disso, permitirão ao diretor assumir ou mesmo
delegar funções quando um membro de sua equipe estiver ausente.
Objetivos Gerais:
: Coordenar o trabalho dos demais diretores
: Lucro Acumulado
: Assembléia Geral.
2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING
O Diretor de Marketing não decide só sobre o investimento em propaganda. Sua função vai
mais além. Ele é o responsável por traçar estratégias de marketing adequadas à realidade
do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetração do
produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, estão enumeradas
algumas tarefas básicas do Diretor de Marketing.
Objetivos Gerais
: Demanda e Vendas
Tarefas:
# Diferenciar os preços e a propaganda no início do jogo;
# Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preço e à propaganda;
# Fazer previsões de demanda com base no item anterior;
# Verificar o que está acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar
a demanda;
# Garantir o atendimento da demanda.
2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO
O Diretor Financeiro deverá zelar pelos recursos financeiros da empresa. A saúde financeira da
empresa dependerá, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros
condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condições mais
atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle
efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalização na utilização dos recursos, buscando
reduzir custos para aumentar a margem de contribuição dos produtos fabricados.
Objetivos Gerais
: Custo de Produção,
: Equilíbrio de caixa
: Manutenção das contas em dia.
Tarefas:
# Elaborar os orçamentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produção.
# Administrar o capital de giro obtendo empréstimos baratos e fazendo aplicações dos excedentes de caixa.
# META Ö Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetária, a moeda do jogo)
23
# Gestão de Custos Ö custos mais baixos

# Preparar a Assembléia Geral.
2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO
O planejamento e controle da utilização da capacidade de produção da empresa são de

responsabilidade do Diretor de Produção. Uma gestão eficaz dos recursos do chão de fábrica
certamente trará ganhos de produtividade e, em conseqüência, uma capacidade maior de
atender as necessidades dos clientes. Essa gestão pode ser feita através da efetiva utilização
dos equipamentos, insumos, mão-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponível ou
definido.
O domínio sobre o processo de produção permitirá a elaboração de planejamentos reais,

facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, são enumeradas
algumas tarefas típicas do Diretor de Produção.
Objetivos gerais:
: Volume adequado a demanda
: Equilíbrio entre capacidade de equipamento e mão-de-obra
: Capacidade de produção.
Tarefas:
# Manter balanceada a capacidade de produção.
# Verificar as melhores maneiras de aumentar a produção.
# Elaborar previsões de produção.
# Utilizar adequadamente as opções de trabalho.
# Estruturar uma boa argumentação para convencer a Diretoria a aumentar a produção.
2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES
Durante as discussões/diálogos (vide Senge pg. 216) os observadores terão um papel

semelhante ao de um consultor que está investigando uma empresa e evita responder
perguntas. Aliás sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras
perguntas.
Cabe aos observadores verificar se existe uma real divisão de tarefas entre os diretores e
principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrição de tarefas correspondentes) está
assumindo o seu papel de coordenação. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a
área comportamental.
Solicite ao animador o manual dos observadores.
2.4 Princípios da Boa Administração
No GI-MICRO são enfatizadas as principais variáveis do ambiente de uma empresa

industrial. Os aspectos críticos para um bom desempenho são:
Controle – Em relação a (1), lembre-se da importância de assegurar o controle de todas as

atividades necessárias à implantação de boas decisões. Não convém deixar nada ao acaso ou
24
fazer considerações do tipo: “não haverá problemas caso a leitura do jornal não for atenta”
(ver Senge: modelos mentais), ou “o responsável por determinada tarefa deve ser Fulano e
ele certamente a fez”. As decisões no jogo, como na vida real, são irreversíveis e as
conseqüências de um erro irão pesar no desempenho da empresa, não podendo ser
corrigidas.
Análise – O princípio (2) foi inspirado pelo livro de Waterman, “O fator renovação”. Nesse
livro, o autor relata que, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos
consideram os fatos amigáveis e estão sempre analisando a situação da empresa, do
mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que está acontecendo com a empresa e
o seu meio ambiente. Esta postura em relação ao jogo implica em fazer orçamentos cada vez
melhores — manualmente ou com auxílio de uma planilha eletrônica —, procurar
oportunidades, entender cada vez mais o que está acontecendo. É preciso criar um contexto
que tire a tomada de decisões dos domínios da mera opinião. Ao conduzir uma reunião, o
Diretor Geral deverá desqualificar o “achismo”, isto é, as opiniões vagas na base do “eu acho
que...”.
Otimismo – O otimismo (3) não é apenas uma boa estratégia de vida mas também de
gestão. Não é por coincidência que todos os bons empresários são otimistas. Ou seja, a sua
empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a sua
empresa não está bem colocada, não desista. Dificilmente a empresa que está em primeiro
lugar conseguirá permanecer nesta posição.
Você pode achar estes princípios um tanto vagos, mas infelizmente não existem regras
precisas e simples que nos permitam obter uma boa gestão dos negócios. Esta depende da
criatividade e de uma postura aberta para o mundo.
É interessante relembrar que os mesmos princípios que regem a boa administração ajudam
a obter um bom desempenho no jogo. As habilidades de um bom administrador são
necessárias para o bom desempenho no jogo. Assim não é de estranhar que os melhores
resultados no jogo são obtidos por pessoas que têm facilidade de trabalhar em equipe,
uma boa capacidade de negociação e bastante entusiasmo.
Um dos aspectos básicos na gestão de uma empresa é descobrir quais são as tarefas mais
importantes a serem feitas. Ou seja, você poderá utilizar os métodos e as técnicas mais
sofisticadas para otimizar a sua gestão, mas, antes disto, assegure-se de que você está
sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes. Esta é a idéia do Princípio do
Bodegueiro, o qual juntamente com mais três outros foram escolhidos como sendo os
príncípios básicos do administrador das empresas GI-MICRO:
1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...);

2) procure extrair fatos de dados (interprete os dados disponíveis, faça comparações,
reinterprete, discuta,...);
3) seja otimista (autoconfiança, entusiasmo, atenção,...).
25
3. O que está em jogo na empresa
Agora que você já conhece a dinâmica do GI-MICRO e o papel que irá desempenhar, saiba o
que está em jogo na empresa. Esta parte do Manual traz os aspectos que os diretores
deverão levar em conta na administração da empresa. Junto com as variáveis, estão as
regras que as comandam.
O capítulo irá apresentar definições, variáveis e regras referentes a: i) demanda, ii)

administração financeira, iii) administração da produção, iv) administração de compras e,
v_ administração de pessoal. Nestas apresentações o leitor irá encontrar um certo nível de
redundância em relação a alguns dos fatos apresentados no capítulo 1 quando se descreveu
o micro mundo simulado. Deve estar claro que neste capítulo a preocupação é apresentar
uma síntese dos aspectos chave que caracterizam o micro mundo e prover o leitor com
exemplos de aplicação dos modelos.
3.1. Demanda
Neste item você vai saber informações sobre: i) o que é demanda, ii) fatores controláveis que
influenciam a demanda, iii) fatores incontroláveis que afetam a demanda, iv) como estimar
a demanda, v) efetividade da propaganda e, vi) adequação da política de preços
3.1.1. O que é demanda
A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura

pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gestão da
demanda, que está relacionada com fatores controláveis e incontroláveis que serão
abordados na seqüência deste item.
3.1.2 Fatores Controláveis
No universo aonde estão inseridas as empresas existem quatro fatores que afetam a
demanda diretamente e que podem ser controlados: i) volume de propaganda, ii) o preço de
venda, iii) o prazo de pagamento e, iv) o atendimento a demanda. Todos estes fatores podem
ser controlados diretamente pelas empresas sendo que os três primeiros são decisões que as
empresas tomam a cada trimestre.
Propaganda
As empresas poderão se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda investindo
em propaganda. Deverão, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos:
: a efetividade da propaganda no período. Se a propaganda for muito baixa, o efeito será

insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrário, a propaganda
ultrapassar o patamar ótimo, haverá um efeito de saturação.
: a propaganda feita no período t, tem efeito decrescente nos períodos t, t+1, t+2.
: o efeito da propaganda é maior no início do jogo (primeiros 4 a 5 períodos) quando o
produto está sendo lançado.
Veja as dicas sobre a efetividade do esforço de propaganda.
Regras – As equipes devem decidir quanto aplicar em propaganda em cada região. A

aplicação é feita em módulos. O preço do módulo está impresso no final do Relatório Geral
(mostrado mais adiante) e as previsões de alteração deste valor são divulgadas no GI-
INFORMAÇÕES sempre que ocorrer alteração.
Preço de Venda
O preço de venda tem uma grande influência na demanda. A demanda da empresa diminui
à medida que seu preço de venda aumenta. Além disso, deve ser considerado o preço da
concorrência.
Caso o preço de uma empresa seja mais baixo que a média, ela obterá uma demanda acima
da média (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma maneira, se o preço da
empresa for maior do que a média das empresas, a demanda será menor. Quem praticar
um preço 20% acima da média não terá quase nenhuma demanda. As decisões sobre
preços devem levar em conta os custos de produção e distribuição. Vendas com prejuízo não
asseguram a fidelidade dos consumidores.
Prazo de Pagamento
A demanda da empresa tende a aumentar quando é fornecido um prazo maior de
pagamento aos clientes. O prazo é representado em número de dias.
Regra – A partir do momento que um determinado prazo é concedido, parte dos

pagamentos desta modalidade somente serão realizados no período seguinte.
Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo
compre à vista, aumentando assim os recursos disponíveis no mesmo período. Este
desconto, porém, não tem nenhuma influência sobre a demanda.
Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento à vista,
todos os clientes comprarão a prazo. Como o trimestre tem 90 dias, e as compras são uniformemente
distribuídas, 2/3 do valor das vendas entrarão em caixa e 1/3 ficará para o próximo trimestre na conta
Clientes.
27
Atendimento da Demanda
Uma boa parte dos consumidores que não conseguirem adquirir os produtos de determinada
empresa tendem a adquiri-los na concorrência. Para se assegurar da fidelidade dos clientes
é, pois, importante adequar a oferta de produtos à sua demanda. Essa é, aliás, a maneira
mais barata de aumentar a demanda da sua empresa.
3.1.3 Fatores Incontroláveis
Os fatores incontroláveis não podem ser afetados pela empresa, isto é, os diretores não
podem interferir nestes fatores. Desta forma a empresa deve se adaptar aos desafios
impostos por estes fatores que são: i) conjuntura econômica, ii) tipo de mercado, iii) período
do ano (sazonalidade), iv) taxa de crescimento do consumo, v) fatores casuais, informados no
decorrer do jogo e, vi) o mix de marketing dos concorrentes.
A Conjuntura Econômica
As empresas não podem influir no Índice de Conjuntura Econômica, mas podem se adaptar
a ele. Na figura 3.1, obtida com dados de um jogo concluído, observa-se o comportamento
geral da demanda sob duas conjunturas econômicas distintas: normal e recessiva:
1.000
recessiva
900
normal
800
700
600
500
400 Demanda Total
300 real
200 tendência
100 projetada
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 3.1: Variação da demanda em função da conjuntura
Para se prevenir contra os efeitos negativos dos períodos de recessão, os diretores deverão
estar atentos ao jornal, que prevê a variação do Índice de Conjuntura Econômica.
Os Diferentes Tipos de Mercado

Regras – O número de mercados será igual ao número de empresas participantes do jogo
mais um. Cada empresa terá um mercado na região onde ela está implantada. Além deste
mercado, a empresa atua também no mercado das outras empresas - concorrentes. Existe
ainda um outro mercado, de número n+1 [sendo ‘n’ o número de empresas], situado numa
região onde não há produção local. Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior
do que a das outras regiões. Existem três tipos de mercado:
: o mercado situado na região da empresa. Nesta região não existe custo de transporte
para os produtos vendidos.
: os mercados situados fora da região da empresa, onde as concorrentes estão instaladas.
Possui o mesmo tamanho (demanda) do mercado situado na região da empresa.
28
: o mercado externo, que é maior que os mercados anteriormente citados e não tem
empresas instaladas.
Regra: A empresa terá de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua região,
referente ao custo de transporte.
Sazonalidade
A demanda varia de acordo com a estação do ano. Numa dessas estações [verão] (quarto
período de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica mais aquecida, normalmente com aumento
de 60%. Convém, portanto, planejar a produção de maneira a obter o melhor retorno na
sazonalidade. A figura 3.2, obtida com dados de um jogo concluído, mostra como a variação
da sazonalidade pode ocorrer:
Sa zon ali dad e

unidad es x 10 00
1000 DEMANDA
rea l
7 50 sim ulada
cres ciment o
5 00
ten dência de crescim ent o do co nsumo

2 50
0
1 3 5 7 9 periodo s
Figura 3.2: Variação da demanda em função da sazonalidade
A linha de referência indica a tendência de crescimento. Nos períodos 4 e 8, a demanda

total esteve muito superior àquela projetada pela linha de tendência. No período 5, a
demanda retornou aos valores projetados pela reta de tendência. O mesmo teria ocorrido no
período 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se recessiva nos períodos 9 e 10, levando
à queda no consumo. Para complementar, a linha denominada “simulada” apresenta os
resultados que seriam obtidos para uma conjuntura normal.
Taxa de Crescimento do Consumo

Devido ao crescimento da população e à modernização dos hábitos de consumo, existe no
jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tempo. Os analistas de mercado
estimam o crescimento da demanda em 5% a 6%, por período. Entretanto, é difícil prever
com certeza este valor. De forma geral o comportamento é representado pela Figura 4:
3.1.4. Estimativa da Demanda
O cálculo da estimativa da demanda será útil para a equipe definir estratégias para as
próximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe decide como serão as finanças, a
produção e as vendas da empresa. A responsabilidade pelo cálculo é do diretor de marketing.
De uma maneira geral pode-se afirmar que:
Demanda(t) = Demanda(t-1)
x Efeito da política de marketing
x Índice de conjuntura econômica
x Taxa de aumento de consumo
x Efeito da sazonalidade
x Outros efeitos
Exemplo: uma empresa estima que a demanda numa região:
29
: efeito da política de marketing:

• aumentará 10% por causa do preço,
• diminuirá 20% por causa da propaganda,
• o prazo de pagamento ficará inalterado.
: aumentará 5% por causa da conjuntura econômica1 favorável,
: a taxa de aumento do consumo será de 6%,
: não é período de sazonalidade nem há outros efeitos,
então:
D(t) = D(t–1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 = D(t–1) x 0,979
Ou seja, a demanda na região diminuirá aproximadamente 2% em relação ao período

anterior.
3.1.5 Efetividade da propaganda
A decisão sobre o orçamento de propaganda tem longo alcance e é estratégica. Para verificar
os efeitos da propaganda e do preço sobre a demanda, convém diferenciar as decisões nas
diversas regiões. É, pois, preferível no início do jogo estabelecer diferentes valores de preços
e de propaganda nas diversas regiões.
Uma demanda muito maior do que a capacidade produtiva é um indicativo de má

administração, principalmente em um mercado competitivo de produtos quase idênticos. A sua
empresa provavelmente está fazendo, indiretamente, propaganda para a concorrência. Poderia
praticar preços mais elevados e obter um lucro muito maior para investir em equipamentos e
aumentar as vendas. A efetividade da propaganda nos primeiros períodos (lançamento do
produto) segue uma curva como a figura 3.3:
EFEITO efeito da saturação
Efeitos dos gastos

com propaganda no
propaganda início do jogo.
insuficiente
GASTOS
Figura 3.3 – Curva de Efetividade da Propaganda no lançamento do produto
Mais tarde, os efeitos da propaganda se tornam mais modestos pois não existem inovações
no produto que exijam uma comunicação mais intensa com os consumidores:
1 A conjuntura econômica usualmente é normal, índice 1. Ela só terá índice de 1,05, caso haja uma notícia no
jornal sobre o assunto.
30
EFEITO
Sensibilidade ao
esforço com
propaganda no:
início do jogo
e após
passado algum
tempo.
GASTOS
Figura 3.4 – Curva de sensibilidade ao esforço com propaganda
3.1.6 Adequação da política de preços
Determinar o preço do produto é uma decisão de suma importância. É necessário ser

cauteloso, nunca fazendo alterações muito bruscas para cima ou para baixo. Preços muito
altos afugentam os consumidores e preços muito baixos matam as margens de lucro. O
gráfico da figura 3.5 dá uma noção da margem de manobra em relação ao preço.
LUCRO
PREÇO DE VENDA
Figura 3.5 – Relação entre o preço do produto e o lucro obtido.
Uma demanda maior do que as vendas mostra que a empresa perdeu uma boa
oportunidade de aumentar o seu lucro vendendo a um preço mais alto. Uma demanda muito
baixa diminuirá a liquidez da empresa que, em vez de aplicar o excesso de caixa, contrairá
empréstimos para cobrir os déficits de caixa. É recomendável diferenciar os preços nas
diversas regiões mesmo quando se presume conhecer o valor ideal.
LUCRO
2
1 3
PREÇO DE VENDA
Figura 3.6 – Curva de SIMON e os estados possíveis no GI-MICRO.
Na figura 3.6, que simplesmente repete a figura 3.5 dividida em três estados ou regiões,
delimitam-se situações diferentes em relação a política de preços da empresa.
31
Na região 1, a empresa está perdendo chances de maiores lucros. Tal estado pode ser
diagnosticado e “curado”, como segue na tabela a seguir:
Diagnóstico Tratamento
• Nenhum estoque de produto acabado. • Aumentar o preço para aproveitar as
• Demanda maior ou muito maior do que possibilidades de obtenção de maiores
a capacidade de produção. lucros.
• Baixo nível de estoque no mercado em • Reduzir o prazo de forma a gerar maior
geral. receita à vista.
Na região 2, a empresa pode ser considerada como equilibrada no que diz respeito à política
de preços. Nestas situações, o estoque de produto acabado é pequeno (algumas dezenas de
unidades) ou a demanda não atendida restringe-se também a poucos clientes (também
algumas dezenas). Nesta situação a única recomendação é: “continuem assim”.
Por fim, na região 3, a empresa começa a perder lucros pois deixa de vender em função do
alto preço. Aqui o diagnóstico e tratamento são os seguintes:
Diagnóstico Tratamento
• Formação de estoques de produto • Reduzir o preço e/ou,
acabado tanto na empresa quanto em
nível de mercado. • Aumentar o prazo e/ou,
• Demanda equivalente ou inferior a
capacidade de produção. • Aumentar a propaganda.
• Mercado próximo da saturação
Tanto no que diz respeito ao diagnóstico quanto no que diz respeito ao tratamento, os itens
listados não se excluem entre si.
3.2 Administração Financeira
A gestão financeira envolve as seguintes tarefas: i) captação de empréstimos para

financiamento de capital de giro e para investimento em capacidade de produção, ii)
decisões sobre aplicações e compra de consultorias e, iii) gestão de custos.
Uma boa gestão financeira necessita de planilhas (manuais ou eletrônicas) de controle de

empréstimos. Existe o risco de um descontrole financeiro que leva a situações de
empréstimos de emergência, que são muito caros e levam a aumentos de custos.
3.2.1 Empréstimos
Existem duas opções para captação de recursos financeiros:
: Empréstimo de Giro: Que podem ser pagos em um ou em três parcelas. Pagando em

uma parcela o montante deve ser devolvido no próximo período. Pagando em três
parcelas o montante será pago pelo SAC (Sistema de Amortizações Constantes) em três
parcelas sem carência.
: Financiamento: O montante será pago pelo SAC em cinco parcelas, com carência de
quatro períodos.
32
Períodos – Para efeitos contábeis (Balanço), períodos inferiores a um ano são considerados
curto prazo. Períodos superiores a um ano são considerados longo prazo.
Taxa de Juros – O Banco Central (BC – Animador) estipula uma taxa de juros referencial,
à qual todas as demais taxas estão vinculadas. Para empréstimos de giro, a taxa de juros
cobrada será 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Nos Financiamentos, a taxa de
juros será igual à taxa do BC.
Condições – Para obter empréstimos de giro, basta anotar na Folha de Decisões

(explicação na Parte 5 deste manual). Já para obter Financiamentos, poderá ser exigida
uma solicitação especial ao Animador. Nessas ocasiões, a obtenção está sujeita a
negociações com os banqueiros, que costumam solicitar demonstrações financeiras do
desempenho da empresa.
Regra – Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM (Unidade Monetária), a

empresa contrai um empréstimo P para ficar com um caixa mínimo de 10.000 UM. Sobre o
empréstimo P incide uma taxa 200% superior à taxa do BC (ou taxa do BC vezes três).
Exemplo: Se a taxa do Banco Central for 4,5% ao trimestre e a sua empresa tiver só 2.000 UM
em caixa, será feito automaticamente um empréstimo P no valor de 8.000. Sobre este
empréstimo incidirá um juro de 13,5% o que significa que no próximo período lhe será debitada a
quantia de 8.000 + 1.080 = 9.080. Teria sido mais interessante solicitar um empréstimo de giro
sobre o qual a empresa pagaria apenas 5,85% de juros.
3.2.2 Aplicações e Consultoria
O jogo possibilita fazer aplicações no mercado financeiro. A aplicação feita no período t será
resgatada no período t+1. A taxa de juros será 25% maior do que a taxa referencial do BC.
Sobre o resultado líquido da empresa incide uma alíquota de 35% referente ao imposto de
renda. Este valor é debitado em caixa no mesmo período.
No decorrer do jogo, poderão surgir necessidades de consultoria, pesquisas de mercado, etc.

O jornal GI-INFORMAÇÕES noticiará os detalhes destas operações. As despesas
correspondentes serão debitadas às empresas na rubrica Diversos.
3.2.3 Como calcular os custos
: O sistema de contabilização dos custos utilizado no jogo é o do custeio direto. O custeio

direto parte do pressuposto de que é possível a divisão dos custos em fixos e variáveis.
Em razão da propaganda e do transporte, o custo do produto não é o mesmo para todas
as regiões.
33
Esta análise permitirá determinar a margem de contribuição por região e dará subsídios
para a determinação dos preços (veja o item Política de Preços). À medida que os períodos
vão passando, a estrutura de custos irá se tornando mais complexa. Ocasionalmente é
publicada uma comparação dos desempenhos das empresas, um dos itens de comparação é o
preço de custo.
Custo de Estocagem
No GI-MICRO, o custo de estocagem é diretamente proporcional à quantidade estocada e é
calculado da seguinte maneira:
: 2% sobre o valor contábil do estoque de insumos no início do período,

: 4% sobre o valor contábil do estoque de produtos acabados no início do período.
Para o bom desempenho da empresa é bom dispor de um certo volume de estoques, pois
assim sua empresa não necessitará fazer compras de insumos na última hora e seus
clientes não procurarão a concorrência por falta de produto acabado. Além disso pode-se
justificar estoques tendo em vista os descontos oferecidos pelo fornecedor para as compras
em maior volume.
3.2.4 Elaboração de orçamentos
A elaboração de orçamento corresponde ao resultado do processo de decisão da equipe. Ao

fazer os orçamentos a equipe estará, na realidade, levantando hipóteses, testando diversas
variáveis em jogo, enfim, definindo as estratégias de atuação. Com eles, a equipe poderá
visualizar as conseqüências das decisões sobre empréstimos, compra de insumos, políticas
de venda, entre outras. A partir das hipóteses, os diretores irão escolher a melhor estratégia
para o próximo período.
A elaboração de um orçamento é tarefa do diretor financeiro, mas todos os diretores devem

estar envolvidos na discussão. Para isso, a equipe conta com as seguintes fontes de
informação:
: Jornal – traz informações sobre a conjuntura econômica.

: Relatórios – apresenta os compromissos assumidos pela empresa.
: Previsão de Demanda – é um cálculo a ser feito pelo Diretor de Marketing.
O ponto de partida de um orçamento é a Previsão de Demanda. Conhecendo-se a demanda e

o preço, pode-se prever a receita. Convém, entretanto, antes estimar se as vendas serão
superiores à demanda ou não.
Existem dois tipos de orçamentos: i) de caixa, ii) do demonstrativo de resultados do

Exercício – DRE.
Orçamento de Caixa – Determina a disponibilidade de recursos, dinheiro em caixa, ou

seja, à vista. Este dinheiro é utilizado para pagar as contas da empresa ao longo do período.
No orçamento de caixa está em jogo o fluxo financeiro da empresa e, em conseqüência,
estratégias principalmente de marketing e de finanças para garantir um fluxo positivo.
Orçamento do Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE – Apura os

resultados das operações da empresa, indicando se houve lucro ou prejuízo. No caso de lucro
(operacional), também se determina o valor do Imposto de Renda que será descontado
diretamente do caixa. O lucro operacional menos o valor do imposto resulta no lucro líquido
do período.
34
3.3 Administração da produção
A venda dos produtos fabricados é, a maior e mais importante fonte de receita da empresa.
Os rendimentos de aplicações financeiras são pequenos se comparados com a lucratividade
que uma administração bem feita proporciona.
O número de unidades físicas que a empresa poderá produzir em um determinado período

depende de três fatores que estão intimamente relacionados: o valor do imobilizado, a mão-
de-obra e o ritmo de trabalho.
: Valor do imobilizado: capacidade de produção do maquinário, do parque fabril da

empresa. Os investimentos em imobilizado são feitos tanto para aumentar a capacidade
de produção, como para repor os efeitos da depreciação.
: Mão-de-obra: os empregados contribuem com seu número e sua capacidade produtiva
quando querem produzir. Mas podem fazer greves e nem sempre se encontra toda a mão-
de-obra que se necessita.
: Turno de operação: o jogo possibilita até 3 turnos (ritmos) de operação, porém não é
sempre que todos estão disponíveis. O único que está sempre disponível é o ritmo
normal, com 500 horas. Ritmos diferentes tem número de horas trabalhadas diferentes,
significando diferentes capacidades de produção, salário e depreciação.
A seguir, estão relacionadas as fórmulas para calcular a capacidade de produção dos

equipamentos e a capacidade de produção da mão-de-obra. Com base nestas duas, é obtida
a capacidade de produção da empresa. Além disso, você saberá o que é produtividade, irá
conhecer os efeitos dos ritmos de trabalho na produção e aprender a calcular a depreciação
do imobilizado.
3.3.1 Administrando a produção
Qual a melhor maneira de aumentar a produção ? Como você já deve ter notado, a
capacidade de produção inicial de sua empresa não é suficiente para atender à demanda
crescente do produto e muito menos para atender à sazonalidade. Existem várias maneiras
de aumentar a produção, sendo algumas mais econômicas, outras mais versáteis, como a
mudança de ritmo de operação.
Para que a empresa possa estabelecer uma estratégia de crescimento, recomenda-se

determinar a rentabilidade das diferentes alternativas de aumento de produção. Este
cálculo é feito através dos orçamentos e devem ser considerados os seguintes fatores:
: qual a faixa de aumento de produção desejável;

: qual a tática para a sazonalidade;
: taxa mínima paga pelo mercado nas aplicações financeiras (atratividade);
: valor contábil do imobilizado (valor residual) nas diferentes estratégias de crescimento a
serem estudadas;
: a depreciação e o custo de mão-de-obra;
Existem outros fatores e os citados acima não são os únicos nem tampouco os mais
importantes.
Lembre-se de que sua empresa deverá ter uma política de produção coerente com a política de
marketing. Não tem sentido, por exemplo, conseguir uma demanda elevada se a capacidade de
produção da empresa for insuficiente para atendê-la.
35
3.3.2 Capacidade de produção da empresa
O volume de produção da empresa será determinado ou pela capacidade do equipamento

(imobilizado) ou pela capacidade da mão-de-obra. A menor das duas será a capacidade da
empresa.
a. Equipamentos – A capacidade de produção dos equipamentos pode ser calculada da

seguinte maneira:
CPM = VIm. x IT/80
onde: CPM = capacidade produtiva da máquina

VIm = valor imobilizado no final do período (t–1)
IT = rit de operação
80 = constante
Exemplo a: capacidade produtiva para ritmo normal, sem horas-extras

(Ritmo =1):
(500.000x1)/80 = 6.250
Isto significa que para cada 80 UM na conta imobilizado é possível produzir

uma unidade de produto acabado.
b. Mão-de-obra – Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por período e
produz uma peça por hora. Esta é uma regra para o início do jogo, quando cada empresa
começa com 10 empregados.
A capacidade de produção da mão-de-obra é calculada da seguinte maneira:
CMO = NE x HT x PMO x IT
onde: CMO = capacidade mão-de-obra

NE = n.º de empregados
HT = horas trabalhadas em turno normal
PMO = produtividade hora da mão-de-obra
IT = ritmo de operação
Exemplo b: capacidade produtiva inicial da mão-de-obra

Capacidade de mão-de-obra = 10 x 500 x 1 x 1 = 5.000
De acordo com os dois exemplos acima (a e b), a capacidade de produção da empresa está
limitada pela capacidade de mão-de-obra, que é a menor das duas. Isto implica que nem
todo o equipamento está sendo usado porque faltam funcionários.
3.3.3 Otimização da produção
Para otimizar a produção é necessário que haja uma adequação do imobilizado com a mão-
de-obra. No período 1, normalmente existe um excesso de imobilizado em relação a mão-de-
obra. O tipo de ajustamento a ser feito depende das perspectivas da demanda:
: se as perspectivas forem boas (em geral este é o caso), convém contratar mais mão-de-
obra;
: caso as perspectivas não forem boas, pode-se deixar depreciar o imobilizado.
36
À medida que o imobilizado se deprecia, as necessidades de mão-de-obra diminuem. Para

manter o equilíbrio, é necessário investir o mesmo valor que será depreciado, caso contrário
a capacidade de produção da empresa diminui. É importante lembrar que a produtividade
da mão-de-obra aumenta entre 1 e 2% ao trimestre e em conseqüência o número de
empregados necessários para um determinado valor de imobilizado diminui.
Resumindo, o Diretor de Produção deve a todo o momento saber qual a

capacidade de produção dos equipamentos e qual a capacidade de produção
da mão-de-obra.
3.3.4 Estoques
Estoques excessivos custam caro; falta de estoques custa mais caro ainda. Uma boa política
de estoques consiste em manter o seu nível exatamente no necessário mais uma pequena
margem de segurança.
3.3.5 Produtividade hora da mão-de-obra
À medida que o tempo passa, os funcionários da empresa vão aprimorando seus

conhecimentos de operação das máquinas e execução das tarefas. Tornando-se mais
eficientes, produzem mais em menos tempo. O índice de produtividade hora da mão-de-obra
mede essa eficiência.
Para aprender como calcular o aumento periódico da produtividade da mão-de-obra bem

como determinar o número de empregados ociosos indica-se o apêndice C.
3.3.6 Horas-extras:
A empresa pode convocar horas-extras, dependendo das regras que serão divulgadas no
jornal GI-Informações. Os efeitos sobre a produção são os seguintes:
: opção 1 – ritmo normal (ritmo de operação = 1)

: opção 2 – aumento de 10% (ritmo de operação = 1.1)
: opção 3 – aumento de 20% (ritmo de operação = 1.2)
3.3.7 Depreciação do Imobilizado
A depreciação representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos face ao seu

uso e conseqüente desgaste.
37
Regras – Por período, a taxa de depreciação do imobilizado corresponde à:
: 2.5%, utilizando o turno normal de trabalho (opção 1).

: 2.75%, na produção com horas-extras – opção 2 e
: 3%, na produção com horas-extras – opção 3.
A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No

entanto, o valor investido leva um período para ser incorporado ao imobilizado.
Assim, para manter a capacidade produtiva inicial dos equipamentos é necessário investir:
2,5% (ou mais) x 500.000 = 12.500 (ou mais, no caso de horas extras)
Somente investimentos superiores à depreciação possibilitam um aumento da

capacidade produtiva dos equipamentos
3.4 Administração de Compras
Administrar compras exige conhecimento sobre: i) os insumos necessários para fabricar os

produtos, ii) os fornecedores de insumos, preços e condições de pagamento e, iii) controle
para a aquisição.
3.4.1 Insumos
São necessárias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto acabado.
A compra mínima é de cinco mil unidades. A aquisição dos insumos deverá ser requerida
com bastante antecedência, pois há itens que são importados. A produção nunca pára por
falta de insumos pois é possível adquiri-los na última hora. Porém o preço é mais elevado e
as condições de pagamento não são flexíveis. Caso haja alteração de preços dos
fornecedores, elas são divulgadas no jornal GI-Informações.
3.4.2 Fornecedores
A empresa conta com dois fornecedores de insumos. Cada um possui uma condição de
venda. Veja abaixo as regras exatas dos fornecedores:
38
Fornecedor 1: a entrega dos insumos é imediata, ou seja, a compra incorpora-se

imediatamente ao estoque da empresa. Conseqüentemente, os insumos adquiridos no
período t poderão ser utilizados na produção do período t. Devido ao serviço oferecido, o
preço cobrado será 25% acima do preço do mercado internacional e o pagamento será à vista
e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor será automática, ou seja, quando
faltarem insumos para suprir a produção de um período qualquer. Somente será adquirida
a quantidade necessária para concluir a produção do período.
Fornecedor 2: a entrega é feita no período seguinte ao do pedido, ou seja, a compra

decidida para o período t estará disponível no período t+1. Será cobrado o preço em vigor no
mercado internacional. Para compras em grandes quantidades, são concedidos descontos.
As condições são divulgadas nos Jornais GI-Informações.
3.4.3 Formas de Pagamento
Para o fornecedor 1, o pagamento é à vista e sem desconto. Já o fornecedor 2 oferece três

formas de pagamento:
: modo 0: pagamento à vista;

: modo 1: pagamento no período seguinte – 90 dias;
: modo 2: pagamento no período seguinte ao próximo – 180 dias.
Para compras a prazo, a taxa de juros cobrada será 30% maior que a taxa estabelecida pelo
BC.
Exemplo: se o preço médio dos insumos for 1,00 UM para compras à vista, nas compras feitas a
prazo no modo 1, com a taxa do BC de 4%, o preço a prazo será: 1,00 + 0,04 x (1 + 0,3) = 1,052.
Eventuais limitações no crédito de insumos serão informadas no GI-Informações.
3.4.4 Controle de Aquisição
Os pedidos de compra das equipes só podem ser feitos ao fornecedor 2. A compra com o
fornecedor 1 é automática, quando faltarem insumos para a produção do período. Por isso,
a empresa que quiser economizar na compra de insumos deverá considerar o consumo do
período seguinte ao próximo (t+2). Isso é necessário porque quando se está tomando as
decisões para (t+1) não há mais possibilidade de entregar os insumos em tempo de utilizá-lo
ainda no período (t+1).
3.5 Administração de pessoal
Neste capítulo, você aprenderá como funciona o sistema de contratação, demissão,

pagamento de horas-extras e saber qual a influência do movimento sindical na empresa.
3.5.1 Contratação e Demissão
Ao assumir a empresa, você já contará com 10 empregados trabalhando. A empresa pode

contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier. Contudo, deve-se observar sempre
as notícias do jornal GI-Informações. As condições são as seguintes:
: Contratação: os empregados são contratados no início do período.
39
: Demissão: a empresa deverá pagar uma indenização correspondente ao salário de meio

período a cada empregado demitido. No primeiro dia do período eles são pagos e não
trabalham mais. O débito é automático, e os empregados já não estarão mais disponíveis
no período.
Não ocorrem demissões espontâneas. Caso a sua empresa tenha excesso de mão-de-obra, o
valor pago pela mão-de-obra ociosa será lançado na conta despesa de produtividade.
3.5.2 Horas-extras
A convocação de horas extras tem as seguintes conseqüências na folha de pagamento:
: opção 1: ritmo normal – pagamento normal.

: opção 2: aumento de 10% no ritmo de operação – aumento de 14% no salário.
: opção 3: aumento de 20% no ritmo de operação – aumento de 30% no salário.
3.5.3 Movimento Sindical
As informações sobre o movimento sindical e salário dos empregados são divulgadas no

jornal GI-INFORMAÇÕES. Os salários são calculados com base no período, ou seja, para o
trimestre.
Os sindicatos têm interesse fundamentalmente nos aumentos salariais. Estes são decididos
através de acordos dos empresários com o representante sindical. Na falta de um acordo, a
decisão fica por conta do governo. Os operários podem também lançar mão de operações
tartaruga (Índice de Ociosidade), que consistem numa diminuição do ritmo de trabalho.
Consequentemente, a capacidade de produção da mão-de-obra diminui e são geradas
despesas de produtividade.
As negociações entre o sindicato patronal e o sindicato dos operários exigem que as

empresas escolham um representante único, que discutirá com o Animador, o qual
desempenhará o papel de líder sindical. O Animador poderá, a seu critério, convocar
assembléia dos diretores para discutir e negociar reajustes de salário.
40
4. TESTE: Estou pronto para administrar ?
Para saber, basta responder as questões abaixo, após ter lido este manual até este ponto.
Entretanto, a Consulta aos relatórios, confidencial e geral (capítulo 6), é recomendada para as
questões 1, 5, 9 e 10.
1. A capacidade de produção no período 1, expressa em unidades de produto acabado,

considerando-se apenas os equipamentos vale ..................................; considerando-se
apenas a mão-de-obra vale ............................................ . O que poderá ser feito?
2. É viável fazer um financiamento e, ao mesmo tempo, fazer uma aplicação financeira?
3. Qual o custo de estocagem de 100.000 unidades de insumos?
4. Foi considerado o custo financeiro na questão 3?
5. Quando deverá ser feita a próxima compra de insumos?
6. Existem diferenças de custos nas diversas regiões? Quais?
7. Qual a influência do desconto para pagamento à vista sobre a demanda?

8. Os valores da demanda e da venda em uma região podem não coincidir! Por quê?
9. Qual seria o lucro da empresa caso ela rendesse tanto quanto o mercado financeiro, ou
seja, em torno de 3,5% ao período? (Veja Balanço pg. 56, figura 6.2)
10.Qual deverá ser a margem de lucro sobre o preço de venda para assegurar a
rentabilidade calculada na questão anterior? (Veja Relatório Confidencial pg. 53, figura
6.1)
11.Se a taxa de juros do BC for de 3% ao período, quais as taxas, da aplicação financeira e

dos diversos tipos de empréstimos?
Agora que você já está preparado para ser um diretor da empresa, conheça na
próxima parte a forma como as suas decisões serão levadas adiante.
42
5. Decisões na Prática
As primeiras decisões, ou seja, as decisões para o período 2 são mais simples pois a margem
de manobra das empresas é limitada. Para as decisões dos períodos seguintes é conveniente
ler as recomendações do apêndice D.
5.1 Descrição dos Campos da Folha de Decisões
Na figura 5.1 pode ser observada uma reprodução da folha de decisões cujos campos se
inicia a descrever a seguir.
Grupo Marketing:
} Prazo (dias): Neste campo, deverá ser indicado o prazo, em dias, oferecido pela
empresa aos clientes que adquirem seu produto. Caso não seja preenchido, será
assumido o valor 0 (zero). Valores aceitos: 0 a 90.
} Preço de venda: Nestes campos deverão ser indicados os preços de venda, em UM
(Unidade Monetária, a moeda do jogo), dos produtos nas regiões respectivas. Caso o
campo não seja preenchido, será assumido um valor aleatório. Recomenda-se utilizar
apenas um algarismo significativo após a vírgula, pois os consumidores, no GI-MICRO,
não são sensíveis a preços do tipo 19,89.
} Propaganda: Neste campo, deverá ser indicado o número (inteiro) de módulos de
propaganda aplicados nas regiões indicadas. Caso não seja preenchido, será assumido o
valor 0 (zero).
} Desconto a vista (%): Neste campo, deverá ser indicado o desconto, em percentagem,
fornecido aos consumidores que adquirirem o produto à vista. Caso a empresa queira
antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas
um pouco superiores à taxa de juros do mercado. Se este campo não for preenchido, será
assumido o valor 0 (zero).
Grupo Finanças
} Desconto (%): Neste campo, deverá ser indicado o desconto, fornecido aos
consumidores que adquirirem o produto à vista. Caso a empresa queira antecipar suas
receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas em pouco
superiores à taxa de juros do mercado. Se este campo não for preenchido, será assumido
o valor 0 (zero).
} Aplicação: Neste campo, deverá ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja
aplicar no mercado financeiro. Caso não haja aplicação, deverá ser preenchido o valor 0
(zero). Este valor será assumido se este campo estiver em branco. (ver Administração
Financeira).
} Giro: Neste campo, deverá ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja tomar
emprestada junto aos banqueiros. Caso não haja necessidade de empréstimo de giro, este
campo deverá ser assinalado valor 0 (zero). (ver Administração Financeira).
} Prazo: Neste campo, deve ser anotado com o tipo do empréstimo, quando a opção
anterior estiver preenchida. (ver Administração Financeira). Os códigos são: 1, para
empréstimo a ser devolvido em uma única parcela e 2, para empréstimo a ser devolvido
em três parcelas.
} Financiamento: Neste campo, deverá ser indicado se a empresa quer (sim) ou não
(não) quer um financiamento para o investimento feito.
GI-MICRO 6.00
FOLHA DE DECISÕES
EMPRESA: ___________ PERÍODO: ___________
MARKETING FINANÇAS
Prazo (dias): Desconto (%):

REGIÃO nPREÇO PROPAGANDA Aplicação:
1 EMPRÉSTIMOS
2 Giro: Prazo:
3 Financiamento:
4 IMOBILIZADO
5 qInvestimento:
6 PESSOAL
7 oContratados: oDemitidos:
8 pTurno de operação:
9 COMPRAS (insumos)
10 Volume: Pagamento:
11 Diversos: ______________________
DIRETOR GERAL
NOTA: Cada empresa deverá ter o maior cuidado para assegurar a exatidão das folhas de
decisão. Estas folhas são o equivalente do seu sistema administrativo de execução de
suas decisões. A efetividade administrativa inclui a habilidade de assegurar
implementação exata das decisões tomadas. Você é responsável exclusivo por esta
exatidão. Em caso de dúvida consulte o manual, onde há uma seção explicando as
decisões campo a campo.
n Use no máximo uma casa após a vírgula;

o Número de empregados;
p Opção de horas extras;
q Investimento na aquisição de equipamentos.
Figura 5.1 – Folha de decisões da empresa, exemplo mostra a folha do período 2.
44
Grupo Imobilizado
} Investimento: Neste campo, deverá ser indicado valor, em UM, que será utilizado na
manutenção/aquisição de máquinas. (ver Administração da Produção).
Grupo Pessoal:
} Admitidos: Neste campo, deverá ser indicado o número de empregados que a empresa
deseja contratar. Caso não haja contratação, deverá ser preenchido com 0 (zero). Este
valor será assumido caso o campo não esteja preenchido.
} Demitidos: Neste campo, deverá ser indicado o número de empregados que a empresa
deseja demitir. Caso não haja demissões, deverá ser preenchido com 0 (zero). Este valor
será assumido caso o campo não esteja preenchido.
} Turno de operação: Neste campo, deverá ser indicada a opção de trabalho na qual a
empresa operará durante o período. Caso o campo não esteja preenchido, será assumido
opção 1 (um). Valores aceitos: 1, 2, 3. (ver Administração da Produção).
Grupo Compras (insumos):
} Volume: Neste campo, deverá ser indicada a quantidade (em unidades) de insumos que
a empresa comprará do fornecedor 2 (ver Administração de Compras). Preencha com 0
(zero) caso a empresa não queira comprar deste fornecedor.
} Pagamento: Neste campo, deverá ser indicada a forma de pagamento dos insumos
registrados no campo anterior. Os valores aceitos são 0 para compras à vista, 1 para
compras com prazo de 1 período e 2 para compras com prazo de 2 períodos.
} Diversos: Neste campo, deverão ser indicados valores, em UM, de gastos eventuais
(pesquisas, consultorias, etc.). (ver Administração Financeira). Normalmente apenas o
Animador preenche este campo.
5.3 As decisões, como tomá-las
Na figura 5.2 procura-se uma sugestão para condução do fluxo de trabalho ao longo do
processo de tomada de decisão do jogo.
O diretor deve estar ciente de que esta seqüência de atividades não é a única que pode ser
sugerida, esta busca apenas mostrar uma das possibilidades.
Outro ponto que deve ficar destacado é a interligação das atividades na seqüência, onde os
resultados do trabalho de um diretor servem como dados para o trabalho de outro. É
desnecessário dizer que existem atividades que cada diretor pode executar antes de receber
as informações que necessita para terminar o seu trabalho. Como exemplo pode-se
mencionar a necessidade de determinar a capacidade de produção para os diversos turnos
disponíveis, tarefa que o diretor de produção executa, ou a determinação de todos os gastos
com fornecedores e empréstimos e receitas de vendas a prazo e resgates de eventuais
aplicações por parte do diretor financeiro. Com a execução das tarefas de forma separada,
divididas por diretoria, a equipe ganha tempo que pode ser utilizado para discutir e refinar
as decisões tomadas.
45
P re v ê D e m a n d a
P rodu ção
P ro p a g a n d a
P re ç o , P ra z o &
D esc onto
C o n ta b ilid a d e
& C u s to s
C a ix a &
F in a n c e iro
NÃO
Satisfeito ?
SIM
Figura 5.2 - Fluxo de trabalho na
tomada de decisões
Os cálculos e projeções podem e devem ser refeitos tantas vezes quantas se fizerem
necessárias. Não existe necessidade de repetir todos os passos, pode-se retrabalhar as
decisões na ordem que se fizer necessária.
5.4 Projetando o período 2, as primeiras decisões
Com o objetivo de auxiliar e orientar ainda mais a organização dos dados e informações
necessários e gerados no processo de tomada de decisão, foi elaborado o quadro 1, que
sugere uma seqüência de procedimentos, especificados passo a passo, visando estimar o
resultado para o período 2. Estes passos baseiam-se no fluxo de trabalho sugerido na figura
5.3. Observe que, por ser um exemplo, alguns dados não coincidem exatamente com os seus,
pois cada jogo inicia de uma forma diferente. O relacionamento e cruzamento de
informações será sempre conforme está apresentado. O levantamento de dados e a
seqüência de decisões, como já observado, não necessitam necessariamente seguir a ordem
apresentada. Entretanto é necessário seguir as relações de dependência existentes. Um
outro ponto importante que deve ser ressaltado é que os cálculos e decisões referem-se às
regras e restrições para o período 2. O uso deste roteiro para qualquer outro período (o que é
recomendado) requer adaptações para a situação de cada período em particular. Os
diretores devem utilizar as fontes de informação do jogo para determinar estas situações.
O quadro é composto por quatro colunas: i) número do item, ii) a informação que está sendo
determinada, iii) uma indicação de onde ou como esta informação está sendo obtida, e iv) o
valor numérico desta informação no exemplo em questão. Este quadro sintetiza todo um
processo de tomada de decisão porém a sua organização não corresponde a nenhum dos
relatórios gerados no jogo. Considerando isto, na figura 5.3 mostra-se uma projeção do
46
relatório confidencial montada com as informações obtidas no quadro 5.1. Cada item no
relatório projetado é precedido pelo número correspondente a sua posição neste quadro.
Nome Onde/Como Encontrar

1 Demanda do período anterior Soma da demanda obtida em cada região como informado no confidencial
2 Crescimento esperado Usar o valor informado como regra no manual do diretor, 6 %
3 Demanda prevista para o próximo período Demanda atual x Crescimento esperado
4 Imobilizado no início do próximo período Está no ativo do balanço publicado no relatório geral do período atual
5 Funcionários a contratar É DECISÃO, mas no período 2 deve ser contratado no mínimo 1
6 Funcionários a demitir É DECISÃO, mas no período 2 não são permitidas demissões
7 Funcionários No Início Do Próximo Período Calculado = funcionários atual (está no confidencial) + admissões – demissões
8 Turno de operação no início do próximo período É DECISÃO, mas agora se usa o turno informado no confidencial
9 Produtividade da mão-de-obra do próximo período Calculado – Produtividade da M.O. (está no confidencial) x Aumento esperado (1 %)
10 Capacidade de produção do imobilizado Calculado como definido no manual do diretor
11 Capacidade de produção da mão-de-obra Calculado como definido no manual do diretor
12 Capacidade de produção da empresa É o menor dos valores calculados acima
13 Estoque inicial de produto acabado em unidades Está no relatório confidencial. É o estoque final do período 1
14 Produto disponível no período Soma a capacidade de produção da empresa com o estoque de produto
15 Depreciação Imobilizado inicial x taxa de depreciação relativa ao turno adotado
16 Investimento É DECISÃO, mas no período é necessário investir um mínimo de 12.500
17 Salário no próximo período Procurar no jornal, se não existirem notícias, usar o valor do salário do relatório geral
18 Despesa de produtividade Calculado como descrito no texto deste manual
19 Indenização Número de demitidos * salário / 2 (conforme o manual do diretor)
20 Salários Empregados * salário * adicional de turno, como no manual do diretor
21 Folha de Pagamento Salários + indenização
22 Consumo de insumos Produção * unidades de insumo usadas para fazer um produto
23 Preço unitário do insumo Procurar primeiro no jornal. Não sendo encontrado, pegue no relatório geral.
24 Compras do Fornecedor 1 Entrega compulsória, quando faltar insumos para a produção do período.
25 Compras do Fornecedor 2 É DECISÃO, calcular a necessidade de insumos para o próximo período.
26 Modo de pagamento de insumos É DECISÃO, deve ser considerado o fluxo de caixa.
27 Compras (Compras F1 * ágio + compras à vista de F2) * preço + fornecedores do balanço
Consumo de insumos * custo médio do insumo (Valor [buscar no Balanço]/Quantidade de insumos em
28 Custo dos insumos consumidos
estoque [confidencial]) . No início o custo unitário é 1,00 UM.
Calculado = Estoque PA inicial [Balanço]+ Custo de Produção no período – Estoque Final PA ⇒
29 Custo do produto vendido
calcular o custo de produção [insumo + salário – despesa de produtividade]
É uma estimativa. Como a demanda é maior que a produção disponível, espera-se vender todos os produtos
30 Estimativa de vendas total em unidades
acabados.
31 Vendas estimadas fora da sua região Se existem n regiões, dividem-se as vendas por n e multiplica-se por (n – 1)
32 Despesa de transporte estimada Vendas previstas fora da região x Custo de transporte unitário (1.50 UM)
33 Estoque final de Produto Acabado Total de produto disponível – Estoque Inicial PA + Produção PA – Vendas PA
34 Estoque final de insumos Estoque Inicial + compras F1 - consumo + compras F2
35 Custo de estocagem Calculado conforme descrição no manual do diretor
Deve-se decidir por um preço entre o custo de produção atual (17,30 UM) e limite tabelado - máximo de
36 Decisão inicial de preço de venda – estimar receita
19.00.
37 Receita de vendas (Previsão de venda de cada região * preço de venda de cada região) – o desconto.
38 Prazo de pagamento É DECISÃO, entre 0 e 90 dias.
39 Receita à vista Receita de vendas * (90 - prazo de pagamento) / 90
40 Clientes (receita à prazo) Receita de vendas - receita à vista
41 Pagamentos recebidos Receita à vista + clientes no ativo do balanço do relatório geral
42 Preço do módulo de marketing Procurar no jornal, se não existirem notícias usar o valor custo módulo do relatório geral
43 Despesas Administrativas e de Vendas Valor total dos módulos de propaganda investidos no período
É DECISÃO, se os valores recebidos no período são menores que os pagamentos efetuados, deve-se
44 Empréstimo de Giro
solicitar este tipo de empréstimo
45 Tipo de Empréstimo É DECISÃO, escolher o tipo de empréstimo (quando existir)
46 Financiamento É DECISÃO,
47 Empréstimos Soma do empréstimo de giro e do financiamento
48 Aplicação Deve ser zero, pois ainda não se sabe se haverão recursos para investir
49 Despesa Financeira Líquida Excepcionalmente é o valor dos juros no bloco Empréstimos & Fornecedores do confidencial atual
50 Lucro Operacional [37]-[29]-[43]-[15]-[32]-[49]-[19]-[18]-[35]
51 Resgate da Aplicação Valor da aplicação do período anterior acrescido dos juros.
52 Receita Financeira Líquida Juros das aplicações realizadas no período anterior
53 Resultado antes do Imposto de Renda Soma o lucro operacional e a receita financeira líquida
54 Imposto de Renda 35 % do resultado antes do imposto de renda
55 Resultado Líquido Resultado antes do imposto menos o imposto de renda
56 Caixa Inicial O caixa inicial do próximo período é o caixa final do período atual no confidencial
57 Amortização de Empréstimos No momento, a empresa tem um único financiamento e ele ainda está na carência
58 Caixa Final [56]+[51]+[47]+[41]-[48]-[21]-[27]-[43]-[35]-[49]-[57]-[54]-[32]-[16]
Quadro 5.1 - Roteiro de tomada de decisões, exemplo para o período 2.
47
Jogo de Empresas GI-MICRO 6.00 - Período 2

Relatório CONFIDENCIAL PROJETADO
Estoques, Produção & Mão-de-Obra
I Início do período 55.000 P [13]Início do período 0 P EMPREGADOS INICIAL 10
N [22](-) Consumo 27.775 R [12](+) Produção 5.555 E [06](-) Demitidos 0
S [24](+) Compras (F1) 0 O [30](-) Vendas 5.555 S [05](+) Admitidos 1
U [25](+) Compras (F2) 0 D [33](=) Final do período 0 S [07](=) Empregados 11
M U O efetivos
O [34](=) Final do período 27.225 T [11]Cap. Operários 5.000 A Admissões pendentes 0
O [10]Cap. Imobilizado 6.450 L Ociosos 0,0000
Consumo Unitário 5,0000 [09]Produtividade atual 1,010000
Demanda & Vendas

REGIÃO Própria Outras Total
Demanda 617 5.220 5.837[03]
Vendas 617 4.938[31] 5.555[30]
Empréstimos & Fornecedores

PERÍODO 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Juro 7.500 7.500 7.500 6.000 4.500 3.000 1.500 0 0
Amortização 0 0 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 0 0
Fornecedores próximo período 50.000
Demonstrativos
R [37]RECEITA DE VENDAS 99.990 C [56]CAIXA INICIAL 24.068
E [29](-) Custo prod. vendido 55.275 A [51](+) Resgate da aplicação 0
S [43](-) Desp. admin. e vendas 8.991 I [47](+) Empréstimos 0
U [15](-) Depreciação 12.500 X [41](+) Pgtos recebidos 95.827
L [32](-) Desp. transporte 7.407 A (+) Receita não operacional 0
T [48](-) Desp. financeira líq. 7.500 [48](-) Aplicação 0
A
[19](-) Desp. indenização 0 [21](-) Folha de pagamento 27.500
D
[18](-) Desp. produtividade 0 [27](-) Compras 50.000
O
S [35](-) Custo de estocagem 1.100 [43](-) Desp. Adm. e vendas 8.991
(-) Diversos 0 [35](-) Custo de estocagem 1.100
[50](=) RESULTADO OPERACIONAL 7.217 [48](-) Juros 7.500
[52](+) Receita financeira 0 [57](-) Amortização 0
(-) Desp. não operacional 0 [53](-) Imposto de renda 2.256
[53](=) Resultado antes I.R. 7.217 [32](-) Despesa de transporte 7.407
[54](-) Imposto de renda 2.256 [16](-) Investimento 12.500
[55](=) Resultado após I.R. 4.691 (-) Diversos 0
[55](=) RESULTADO LÍQUIDO 4.691 [58](=) CAIXA FINAL 2.371
Decisões da Empresa
Valor Médio
Preço 18,00
Propaganda 3
Desconto (%) 0,00 Empréstimo de giro 0

Prazo 30 Prazo de pagamento uma parcela
Turno normal Financiamento 0
Figura 5.3 - Projeção do relatório confidencial (simplificado) para o período 2.
A organização dos resultados da avaliação inicial na forma de um relatório confidencial

ajudará no recalculo das projeções que se fará necessário no refinamento das decisões que é
o próximo passo a ser seguido no processo.
48
O processo de refinamento deverá considerar os seguintes pontos:
Empréstimos Normalmente, as decisões de tomar financiamento para aquisição de equipamentos e empréstimos de

giro para financiar o capital de giro são tomadas tão logo a equipe possua uma projeção do caixa final da
empresa.
Investimento No exemplo desenvolvido, as empresas estão obrigadas a investir um mínimo de 12.500 UM no período
2. Porém, esta decisão deverá, na realidade, se basear nas estratégias de produção da empresa. O
investimento é uma decisão que deve ser planejada antecipadamente pois os investimentos decididos
em um período somente estarão disponíveis na forma de máquinas no período seguinte.
Considerando o exemplo o valor investido no período 2 somente estará disponível no período 3, os
valores investidos no 3 estarão disponíveis no 4, e assim sucessivamente.
Compra de Esta é outra decisão que implica o planejamento antecipado das ações da empresa, pois as decisões de
Insumos compra da empresa sempre são atendidas pelo fornecedor 2 que leva um período para entregar. No
exemplo, a decisão de compra afetará a disponibilidade de insumo no período 3. Caso falte insumo no
período 2, o fornecedor 1 entrará automaticamente em cena, a empresa não pode alterar a
disponibilidade de insumos no período para o qual está tomando decisões.
Quando decidir o volume de insumos a adquirir a empresa deverá ser capaz de projetar as suas
necessidades de insumos com facilidade se souber quanto produzirá no período seguinte, o que
dependerá da capacidade de produção da empresa no período 3.
Preço/Prazo O mix de marketing da empresa pode e deve ser ajustado de forma a compatibilizar a demanda com a
/Propaganda disponibilidade de produtos (estoques + produção) e/ou com as necessidades de caixa.
De nada adianta conquistar 50% do mercado, se a empresa pode atender no máximo 40%. O potencial de
demanda da empresa, sem dúvida, é alto, mas ela poderá estar perdendo ótimas oportunidades de melhorar sua
lucratividade. O prazo afeta a demanda, é verdade, mas também afeta diretamente o caixa da empresa pois é
responsável direto pelos pagamentos recebidos e pode se revelar um auxiliar na hora de alavancar capital de giro.
Desconto O desconto deve ser usado em conjunto com o prazo pois, enquanto o cliente é atraído por um prazo
maior, ele só decide pela forma de pagamento após comparar o desconto com a taxa de juro do banco
central. Assim, é possível mudar o perfil da distribuição do pagamento das compras com o desconto.
Quanto maior o desconto, maior o volume de compras à vista. Quando os pagamentos são distribuídos
[parte à vista e parte a prazo], como mostrado no item 39 do quadro 1, consideram-se descontos de zero
porcento. Com descontos iguais ou maiores do que a taxa do banco central, praticamente todas as
compras serão à vista, mas a lucratividade poderá estar comprometida.
Aplicação A aplicação é uma decisão que deverá ser tomada apenas ao final do processo, se houver uma projeção
de ocorrência de superávit de caixa apreciável e se a empresa estiver segura de suas estimativas para o
futuro, principalmente quanto às vendas a vista.
Mesmo com superávits de caixa, nem sempre é recomendável aplicar, pois sempre é preferível tomar
menos empréstimos de giro, do que aplicar este superávit decorrente do empréstimo.
Na realidade, todas as decisões da empresa poderão ser modificadas durante o refinamento,

ou ajustes finos. Porém, recomenda-se deixar as decisões relacionadas acima para serem
tratadas apenas no refinamento, seja porque se necessita de informações que não estão
disponíveis, ou porque o planejamento destas decisões deve ser cuidadoso e demanda mais
tempo na avaliação dos prós e contras envolvidos.
Para finalizar a apresentação e exercitar a tomada de decisões em relação a estas variáveis,

utilizar as seguintes decisões (optativo):
# Solicitar um financiamento. O limite do financiamento é divulgado no GI-Informações.

No período 2, este limite é de 90% do valor do investimento em equipamentos. Se o
investimento for de 12.500 UM, então será permitido financiar até 11.250 UM. Com
este valor, a conta empréstimos e juros, do demonstrativo de caixa, e a conta despesas
financeiras, do demonstrativo de resultados, serão afetadas diretamente e,
indiretamente, o lucro, o imposto e o caixa final. Ressalta-se que o controle dos
empréstimos tomados deverá ser feito pelo Diretor Financeiro, pois assim estará mais
bem informado para controlar o fluxo financeiro da empresa.
49
# Não são propostas alterações nas decisões de investimentos ou de contratações, pois

estas são decisões estratégicas as quais não estão em discussão no momento.
# Em função do que foi dito, para as decisões que afetam a produção, no momento se
estará mantendo, no período 3, aproximadamente2 a mesma capacidade de produção do
período 2, por isto recomenda-se uma compra de 30.000 unidades de insumo para
pagamento em 90 dias, pois este valor corresponderá a expectativa de consumo de um
período, mais uma margem de segurança.
As demais decisões são deixadas para os diretores, pois estarão diretamente relacionadas
com os objetivos das respectivas empresas e/ou com as restrições orais.
2Na realidade, a capacidade poderá aumentar se ela estiver limitada pela capacidade da mão-de-obra pois a
produtividade aumenta de um período para outro.
50
Simulação Empresarial Apêndice E
6. FONTES DE INFORMAÇÃO
As informações são fundamentais para que você possa avaliar a empresa e o ambiente, e
tomar decisões sobre as futuras jogadas. Para isso, você dispõe de três fontes principais: i)
este manual, ii) o jornal GI-Informações e, iii) os diversosrelatórios.
Com base nas fontes de informação, é possível elaborar os orçamentos, que são as previsões
que você e sua equipe fazem para a empresa no próximo período.
Jornal GI-Informações
O GI-Informações é um jornal que irá mostrar as mudanças do ambiente, simulando as

transformações que acontecem no mercado a todo o momento. Essas transformações
influenciam a empresa e poderão ser boas (se a empresa for pró-ativa) ou não (em caso
contrário). De toda a forma, elas exigirão de você uma atitude. Mantenha-se informado. As
explicações sobre o jornal serão detalhadas a seguir.
O jornal GI-Informações irá mostrar a você todas as mudanças que ocorrem no mercado e
na sociedade onde sua empresa está inserida.
Ele simula as ações que, na vida real, são promovidas pelo governo, sindicatos, bancos,
agências de propaganda, concorrência, enfim, todos aqueles que estão em contato com a
empresa.
É através do jornal que você ficará sabendo, por exemplo, do preço dos insumos, dos salários
de seus empregados, a liberação de empréstimos, o preço do módulo de publicidade, como
anda a concorrência, e muitas outras notícias. Além disso, algumas regras do jogo serão
apresentadas através do jornal. O Animador poderá restringir ou liberar algum tipo de
decisão das empresas.
Durante todo o período, o GI-Informações apresenta uma ou mais novidades importantes,

ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negócios. A leitura atenta e
a discussão das notícias permitirão extrair fatos dos dados.
Entre as informações que o jornal costuma trazer estão:
Situação Econômica Mercado Financeiro Investimentos

Taxas de Juros Mercado Interno Linhas de Crédito
Marketing Preço de Insumos Sazonalidade
Política de Preços Despesas Administrativas Transporte
Mão-de-obra Política Salarial Turnos de Trabalho
Sindicato Patronal Publicação de Balanços FOLHA DE DECISÕES
Assembléia Geral Eventuais concursos OUTRAS NOTÍCIAS
Relatórios
O jogo possui uma série de Relatórios com os mais variados fins. Os principais relatórios
serão explicados detalhadamente. O desempenho de sua empresa certamente será
prejudicado caso algum membro de sua equipe não compreenda perfeitamente os relatórios.
Quanto antes todos compreenderem, melhor para a equipe.
Os relatórios que o software GI-MICRO emite são a base para tomada de decisões. Eles
permitem avaliar o desempenho da empresa nos vários aspectos de atuação, e registram os
compromissos assumidos pela empresa para os próximos períodos.
É fundamental que todas as pessoas de sua equipe conheçam os relatórios, pois eles trazem
informações relativas às decisões que a equipe tomou. Os principais relatórios são:
1. Relatório Confidencial – Resultado, Caixa, Controles físicos e financeiros.

2. Relatório Geral – Balanços das empresas, mercado, cenário e conjuntura.
3. Relatório de Desempenho
4. Relatório de Indicadores Econômico-Financeiros
5. Relatório de Custos
Os relatórios (1) e (2) são emitidos a cada período. A emissão dos relatórios (3), (4) e (5)
ficam a critério do Animador. Nas próximas páginas você encontrará a explicação detalhada
sobre o relatório de desempenho e sobre o relatório de índices econômico-financeiros.
6.1 Relatório Confidencial
O confidencial contém informações específicas sobre estoques, produção, demanda, vendas

do período e o demonstrativos de resultado do período e de caixa. Cada equipe recebe o
relatório de sua respectiva empresa e a divulgação das informações não é prática
recomendável.
6.1.1 Insumo (em unidades)
: Início do período: Quantidade de insumos que a empresa tinha em estoque no início do

período. Este valor é a base de cálculo para obtenção do custo de estoques.
: Consumo: Quantidade de insumos utilizada pela empresa no decorrer do período para
fabricação de produtos acabados.
: Compras (F1): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 1
(ver Administração de Compras). Esta compra é feita automaticamente pelo sistema
computacional.
: Compras (F2): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 2
(ver Administração de Compras).
: Final do período: Quantidade de insumos em estoque no final do período. Esta é a
quantidade disponível para a produção no próximo período.
6.1.2 Produtos Acabados (em unidades)
: Início do período: Quantidade de produtos acabados que a empresa tinha em estoque

no início do período. Este valor é a base de cálculo para obtenção do custo de estoques.
: Produção: Quantidade de produtos acabados que foram produzidos pela empresa
durante o período.
: Vendas: Quantidade de produtos acabados que a empresa vendeu aos seus clientes no
decorrer do período.
: Final do período: Quantidade de produtos acabados em estoque no final do período.
: Cap. Operários: Capacidade de produção dos operários neste período em unidades de
produto acabado.
: Cap. Imobilizado: Capacidade de produção do imobilizado no período em unidades de
produto acabado.
52
Simulador GI-MICRO 6.00 - Período 1

Aplicação: Testando
Relatório CONFIDENCIAL - Empresa 1

Estoques, Produção & Mão-de-Obra
I Início do período 50.000 P Início do período 0 P EMPREGADOS INICIAL 10
N (-) Consumo 25.000 R (+) Produção 5.000 E (-) Demitidos 0
S (+) Compras (F1) 0 O (-) Vendas 5.000 S (+) Admitidos 0
U D S
(+) Compras (F2) 30.000 (=) Final do período 0 (=) Empregados efetivos 10
M U O
O (=) Final do período 55.000 T Cap. Operários 5.000 A Admissões pendentes 0
O Cap. Imobilizado 6.250 L Ociosos 0,000000
Consumo Unitário 5,0000 Produtividade atual 1,000000
Demanda e Vendas (individual)
REGIÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Demanda 513 513 513 513 513 513 513 513 513 513 722
Vendas 513 433 431 431 431 431 431 431 431 431 606
Empréstimos & Fornecedores
PERÍODO 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Juro 7.500 7.500 7.500 7.500 6.000 4.500 3.000 1.500 0
Amortização 0 0 0 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 0
Empréstimo caixa descoberto 0 Fornecedores próximo período 50.000
Demonstrativos
R RECEITA DE VENDAS 87.500 C CAIXA INICIAL 50.000
E (-) Custo prod. vendido 50.000 A (+) Resgate da aplicação 0
S (-) Desp. admin. e vendas 9.000 I (+) Empréstimos 0
U (-) Depreciação 12.500 X (+) Pgtos recebidos 58.333
L (-) Desp. transporte 6.731 A (+) Receita não operacional 0
T (-) Desp. financeira 7.500 (-) Aplicação 0
A (-) Desp. indenização 0 (-) Folha de pagamento 25.000
D (-) Desp. produtividade 0 (-) Compras 30.000
O (-) Custo de estocagem 1.000 (-) Desp. Adm. e vendas 9.000
S (-) Diversos 0 (-) Custo de estocagem 1.000
(=) RESULTADO OPERACIONAL 770 (-) Juros 7.500
(+) Receita financeira 0 (-) Amortização 0
(-) Desp. não operacional 0 (-) Imposto de renda 269
(=) Resultado antes I.R. 770 (-) Despesa de transporte 6.731
(-) Imposto de renda 269 (-) Investimento 12.500
(=) Resultado após I.R. 500 (-) Diversos 0
(=) RESULTADO LÍQUIDO 500 (=) CAIXA FINAL 16.334
Decisões da Empresa
REGIÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Preço 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
Propaganda 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Desconto (%) 0,00 Empréstimo de giro 0 Aplicação 0

Prazo 30 Pagamento uma parcela Admitidos 0
Qtde Compras F2 30.000 Investimento 12.500 Demitidos 0
Pgto Compras F2 à vista Financiamento 0 Turno normal
Figura 6.1 - Relatório Confidencial.
6.1.3 Pessoal (em unidades)
: Empregados inicial: Número de empregados no início do período.

: Demitidos: Número de empregados demitidos no período.
: Admitidos: Número de empregados admitidos no período.
: Empregados efetivos: Representa o número de empregados da folha de pagamentos do
período.
: Admissões pendentes: Quando não há oferta de mão-de-obra uma parte das
contratações somente se realiza no próximo período.
: Ociosos: Número de empregados que ficaram sem equipamento para trabalhar.
: Produtividade atual: É o aumento da produtividade da mão-de-obra em relação ao
período 1.
53
6.1.4 Demanda e Vendas por Região (em unidades)
: Demanda: Neste item, é fornecido o número de pessoas que desejam comprar o produto
da empresa nas referidas regiões, considerando que cada pessoa compra somente um
produto.
: Vendas: Neste item, é fornecida a quantidade de produtos que foi vendida nas referidas
regiões. Quando a venda de uma região for maior que a demanda, esta diferença trata-se
de clientes de outras empresas que não conseguiram comprar o seu produto [demanda
reprimida].
6.1.5 Empréstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetárias – um)
: Amortizações e juros: Apresentam o valor, em UM, referente a amortizações e juros

que serão pagos no período subseqüente.
: Empréstimo descoberto de caixa: Representa o valor do empréstimo concedido para
cobrir o caixa a descoberto. Deverá ser pago no próximo período acrescido de juros.
: Fornecedores próximo período: Valor a ser considerado no orçamento de caixa para o
próximo período.
6.1.5 Demonstrativo de resultados (em valores – unidades monetárias - UM)
: Receita de vendas: Apresenta o valor total de vendas à vista e a prazo que a empresa
efetuou no período.
: Custo dos produtos vendidos: Representa o quanto foi gasto com mão-de-obra e
matéria-prima de todos os produtos vendidos – considera o estoque médio, ou seja, o
valor do Estoque PA Inicial [+] o Custo da Produção PA do Período [–] o valor do Estoque
Final PA.
: Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agências
publicitárias e das despesas administrativas fixas a partir do 4º período.
: Depreciação: Quantia depreciada do imobilizado. (ver Administração de Produção)
: Despesa de transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para
mercados fora da região da empresa. (ver Demanda)
: Despesa financeira líquida: Representa os Juros pagos por empréstimos e
financiamentos, quando houver.
: Despesa de Indenização: Quantia gasta pela empresa em indenizações (obrigações
legais) para com os funcionários demitidos. (ver Administração de Pessoal)
: Despesa de produtividade: Quantia paga pela empresa aos funcionários que, apesar
de regularmente contratados, não puderam trabalhar por falta de equipamentos
(máquinas).
: Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manutenção dos estoques de
insumos e produtos acabados. (ver Administração Financeira)
: Diversos: Quantia referente a gastos eventuais em pesquisas, consultorias, etc. (ver
Administração Financeira)
: Lucro operacional: Valor referente ao lucro operacional obtido no período.
: Receita financeira: Representa os juros recebidos por aplicações financeiras.
: Resultado líquido: É o lucro operacional acrescido da receita financeira.
: Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver
: Resultado líquido: Quantia referente ao resultado líquido obtido pela empresa.
6.1.6 Demonstrativo de caixa (em valores – unidades monetárias - UM)
: Caixa início período: Quantia existente no caixa da empresa no início do período.

: Resgate da aplicação: Quantia referente ao Principal + Juros da aplicação no início do
período. (ver Administração Financeira)
54
: Empréstimos: Quantia obtida a título de empréstimos e financiamentos junto a

entidades financeiras. (ver Administração Financeira)
: Pagamentos recebidos: Quantia referente aos pagamentos da conta CLIENTES e de
vendas à vista neste período.
: Aplicação: Quantia aplicada em mercado financeiro, que será resgatada no período
seguinte. (ver Administração Financeira)
: Folha de pagamento: Quantia referente aos salários, encargos sociais e indenizações
pagas aos funcionários.
: Compras: Quantia paga aos fornecedores de matéria-prima + as compras de insumos à
vista.
: Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agências
publicitárias e das despesas administrativas fixas a partir do 4º período.
: Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manutenção dos estoques de
insumos e produto acabado. (ver Administração Financeira)
: Juros: Quantia referente a juros pagos de empréstimos anteriormente contraídos. (ver
: Amortização: Quantia referente a amortização de financiamentos. (ver Administração
Financeira)
: Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver
: Despesa transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para
mercados fora da região da empresa. (ver Demanda)
: Investimento: Quantia gasta na manutenção/aquisição de máquinas (imobilizado). (ver
Administração da Produção)
: Diversos: Quantia referente a gastos eventuais com pesquisa, consultoria, bonificações,
multas, etc. (ver Administração Financeira)
: Caixa final período: Quantia existente no caixa da empresa no final do período. Se este
valor for 10.000, então a sua empresa ficou com um descoberto de caixa e o banco lhe
concedeu um empréstimo do tipo “P” com taxa do BC vezes 3.
Decisões da empresa: Decisões tomadas pela equipe para o período corrente. É

recomendável verificar se os dados impressos correspondem efetivamente às decisões
tomadas pela empresa.
6.2 Relatório Geral
O relatório geral é entregue para todas as empresas e todas as empresas recebem a uma
cópia igual. Ele contém um balancete de todas elas, além de informações globais de
demanda e preço discriminados por região. Por se tratar de um relatório público, permite a
comparação direta de várias características das empresas.
6.2.1 Balanços Patrimoniais (em valores – unidades monetárias - UM)
: Caixa: Valor em caixa e em conta corrente. (Este valor coincide com o caixa final do
período do demonstrativo de caixa).
: Clientes: Valores a serem recebidos no período seguinte, referentes às vendas a prazo
efetuadas no período corrente.
: Aplicações: Valores aplicados no mercado financeiro. (Estes valores, juntamente com os
juros, serão creditados na conta Resgate de Aplicações – Demonstrativo de Caixa – do
próximo período).
: Estoques PA: Valor contábil do estoque de produtos acabados. Este valor engloba
apenas a mão-de-obra e insumos.
: Estoques IS: Valor contábil do estoque de insumos.
55
: Imobilizado: Valor do imobilizado. Este valor é a base para o cálculo da capacidade

produtiva dos equipamentos.
: Total: Total do Ativo.
: Fornecedores: Quantia devida a fornecedores de insumos, referente a compras a prazo.
: Empréstimos: Quantia devida a bancos, referente a empréstimos obtidos.
: Capital: Capital social da empresa.
: Resultado AC: Lucro líquido acumulado ao longo dos períodos.
: Total: Total do Passivo. Normalmente o total do ativo é igual ao total do passivo, salvo
pequenos erros de arredondamento.

Relatório GERAL
Balanços Patrimoniais das Empresas
EMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Caixa 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334
T Clientes 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167
I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Aplicações
V
Estoques PA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O
Estoques IS 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000
Imobilizado 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
TOTAL 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500
P Fornecedores 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
A Emprest. CP 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
S Emprest. LP 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
S
I Patrimônio Liq
V Capital 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
O Resultado Ac 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
TOTAL 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500
Demanda & Vendas (totais por região)

REGIÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Demanda 5.130 5.130 5.130 5.130 5.130 5.130 5.130 5.130 5.130 5.130 7.220
Vendas 4.410 4.394 4.392 4.392 4.392 4.392 4.392 4.392 4.392 4.392 6.060
P empresa 1 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
A empresa 2 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
R empresa 3 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
C
empresa 4 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
E
L empresa 5 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
A empresa 6 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
empresa 7 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
% empresa 8 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
empresa 9 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
empresa 10 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
empresa 1 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
P empresa 2 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
R empresa 3 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
E
Ç empresa 4 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
O empresa 5 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
S empresa 6 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
empresa 7 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
empresa 8 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
empresa 9 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
empresa 10 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50
Dados Gerais da Conjuntura e Economia

Propaganda (módulo) 272,73 Disponibilidade de Mão-de-Obra 3,00
Salário (período) 2.500 Descontos na compra de Insumos (%):
Insumo (unitário) 1,00 50.000 unidades ou mais 4,00
Greve (%) 0,00 100.000 unidades ou mais 8,00
Juro referencial (%) 3,00
Figura 6.2 - Relatório Geral
56
6.2.3 Demanda & Vendas (em unidades - totais por região)
: Demanda: Total de demanda agregada (todas as empresas) na região indicada.

: Vendas: Total de vendas, em unidades, na região indicada.
: Parcela %: Porcentagem da demanda conquistada pela empresa “x“ na região indicada.
: Preço: Preço de venda praticado pela empresa “x“ na região indicada.
6.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia
Indica valores e índices de alguns componentes do cenário atual, como o valor do módulo de
propaganda, o valor do salário, o valor unitário de insumos, o percentual de participação
dos funcionários em greve ou operação tartaruga e a taxa básica de juros do Banco Central,
entre outros.
6.3 Relatório de desempenho
O relatório de desempenho tem como objetivo permitir a avaliação da cada um dos diretores
das empresas, através de valores que podem ser encontrados no relatório geral (resultado
acumulado), no relatório confidencial (produtividade da mão-de-obra) ou valores calculados
especificamente (índice vendas/demanda e custo de produção). Para facilitar a avaliação, os
resultados são apresentados em ordem decrescente de desempenho, sendo que o relatório é
o mesmo para todas as empresas.
O número de vezes que este relatório é emitido durante uma aplicação do jogo dependerá do
Animador mas, no mínimo, ocorrerá uma emissão junto com os resultados dos períodos de
sazonalidade e no final da aplicação, como fonte de informação para a assembléia geral.
6.3.1 Lucro Total
As informações relacionadas com o lucro total são retiradas diretamente do balanço da

empresa. Servem para avaliar o desempenho do diretor geral, como medida de
desemprenho geral da empresa, resultado do trabalho em equipe e coordenação dos demais
diretores, buscando o crescimento da empresa.
6.3.2 Produtividade (produtividade da mão-de-obra)
Este valor é o mesmo que aparece, individualmente, no relatório confidencial das empresas
no período t–1. Ele corresponde a produtividade da mão-de-obra no período seguinte ao da
emissão do relatório e permite avaliar o desempenho do diretor de produção na
administração da capacidade de produção do imobilizado e da mão-de-obra. Note-se que o
imobilizado, quando utilizado de forma eficiente, também influi na produtividade da mão-
de-obra.
6.3.3 Venda/Demanda (índice)
Utilizado para avaliar o desempenho do diretor de marketing. Mostra o resultado da divisão

do total de vendas efetuadas (em unidades) pela empresa, pelo total da demanda que a
empresa conseguir conquistar no mesmo intervalo de tempo. Estes totais acumulam valores
do início do jogo até o período de emissão do relatório. O índice no período considera apenas
valores do período atual.
57
Sim ulador GI-MICRO 6.05 - Período 7

Informe de DESEMPENHO
Avaliação GERAL
COLOCAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESA 5 1 7 4 2 9 10 8 3 6
Lucro total 72.064 49.351 46.084 45.275 35.696 8.845 -5.028 -14.537 -26.106 -147.959
No período 35.787 17.544 8.667 10.402 6.996 4.555 -6.643 -6.772 -3.076 -59.807
Crescimento (%) 98,65 55,16 23,16 29,83 24,38 106,16 -411,37 0,00 0,00 0,00
Avaliação da PRODUÇÃO
COLOCAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESA 1 8 2 7 9 4 3 10 5 6
Produtividade 1,098565 1,094177 1,094135 1,093124 1,091337 1,091289 1,091065 1,090568 1,089943 1,088579
No período 1,016852 1,014026 1,016650 1,015394 1,013990 1,013882 1,013482 1,012918 1,011848 1,012890
Renovação 4,838803 5,000000 4,823433 4,828051 4,733919 4,735709 5,000000 4,834768 5,000000 4,850632
Avaliação do MARKETING
COLOCAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESA 6 5 7 1 4 3 2 10 8 9
Venda/Demanda 1,004288 0,980828 0,969262 0,957590 0,906066 0,906016 0,902404 0,889771 0,832262 0,810016
No período 1,248924 1,186367 1,046026 1,198578 0,909222 0,787669 0,781983 0,733034 0,577527 0,558394
Market Share 8,16 12,39 10,79 9,11 7,51 11,92 9,63 10,95 11,97 7,57
Dem % do Merc 5,45 8,71 8,61 6,35 6,89 12,64 10,28 12,46 17,30 11,31
Prop % do Custo 11,39 13,09 11,74 12,42 15,49 10,40 10,69 12,20 11,40 12,43
Avaliação do FINANCEIRO
COLOCAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESA 4 7 1 5 2 9 8 3 10 6
Custo total 18,16 18,24 18,25 18,46 18,47 18,51 18,89 18,94 19,09 23,64
No período 19,68 18,51 19,22 16,19 18,99 20,62 18,11 17,68 18,27 21,34
% do Custo 9,75 9,57 6,11 8,14 9,30 10,73 8,30 9,34 11,09 18,54
Lucro/Unidade 1,4986 0,8687 2,0821 3,1250 0,7856 0,6511 -0,6119 -0,2790 -0,6564 -7,9256
Figura 6.3: Relatório de Desempenho e Avaliação
6.3.4 Custo Total
Avalia o desempenho do diretor financeiro. É o custo unitário de produção da empresa

calculado através da acumulação, período a período, de todos os custos incorridos até o
período de emissão do relatório. O valor total de custos acumulados é dividido pelo total,
período a período, de unidades vendidas até o momento de emissão do relatório. Este valor
de custo considera, além da mão-de-obra e insumos, os seguintes itens: depreciação, despesa
de transporte, despesa financeira, despesa de produtividade, despesas administrativas e de
vendas, e os custos debitados na conta diversos. Utiliza-se o valor médio para se minimizar
variações bruscas que podem ocorrer em períodos isolados e ter uma visão de como o diretor
desempenhou suas funções ao longo de todo o jogo até aquele período.
Na tabela 6.3 a seguir apresentam-se comentários sobre como são obtidos estes índices e
sobre o seu objetivo/finalidade.
58
Nome Obtenção/Cálculo Comentário

Vem do relatório geral, é o resultado acumulado do
Lucro Total balanço.
Geral
É o resultado do trimestre que está no relatório

No Período confidencial.
Lucro Total Permite avaliar o impacto do resultado do

Crescimento (%) × 100
Lucro Total - Resultado do Período período no respectivo índice global.
Corresponde produtividade da mão de obra no

Produtividade período seguinte e é calculada com as fórmulas do
modelo.
Produção Período × 0,2

Produção
Mostra o quanto variou a produtividade da

No Período 1+ mão no período.
100 . 000
Capacidade de Produção da Mão - de - Obra Permite avaliar rapidamente o equilíbrio
CMO/IMOB entre as capacidades de produção.
Capacidade de Produção do Imobilizado
Apresenta o consumo de unidades de insumo Mostra a renovação dos equipamentos

Renovação consumidas para produzir uma unidade de produto. quando se utiliza a animação de
equipamentos mais econômicos.
Obtido da divisão entre o total vendido ao longo de Permite determinar se a demanda está
Venda/Demanda todo o jogo e o total de demanda obtido ao longo de sendo explorada de forma eficiente.
Marketing
todo o jogo.
É uma razão como o valor global, apenas é Sua interpretação é análoga ao que é feito
No Período calculada utilizando os totais do respectivo período. para a razão global.
Para detalhes sobre a obtenção deste e dos demais Percentual de contribuição desta diretoria
% do Custo de custo favor consultar a descrição do para os custos do período.
demonstrativo de custos.
Ao longo do jogo os custos de produtos vendidos
Custo Total de cada período são acumulados e também o Comporta-se como um custo médio de
número de unidades vendidas, o custo total resulta todo o jogo.
da divisão do primeiro pelo segundo total.
Financeiro
É idêntico ao valor global mas utiliza apenas os custo O custo do próprio período, entre outras
No Período e vendas do período. coisas, permite comparar o período
relativamente ao resto do jogo,
% do Custo Idem % de custo de marketing. Idem % de custo da marketing.
Pega-se o lucro do período que faz parte da Serve como uma medida de eficiência no
Lucro/Unidade avaliação do diretor financeiro e divide-se pelo aproveitamento financeiro da demanda.
número de unidades vendidas e pronto.
Tabela 6.3 – Índices de avaliação do desempenho dos diretores.
6.4 Relatório de Índices Econômicos e Financeiros
Este relatório contém uma variedade de índices que permitem avaliar o desempenho das
empresas com um enfoque contábil/financeiro. Foram escolhidos indicadores de uso comum
dentro do universo empresarial (Para maiores informações consulte a bibliografia: Manual
de Contabilidade para não Contadores).
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ÍNDICES ECONÔMICOS E FINANCEIROS

Índices de Liquidez
EMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Corrente 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01
Seca 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46
Geral 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34
Índices de Rentabilidade
EMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Empresa 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
Proprietário 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17
Índice de Insolvência
EMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fator de KANITZ 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
Índices de Endividamento
EMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Terceiros ¹ 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96
Garantias ² 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Composição ³ 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33
¹ Participação (%) do capital de terceiros no capital total

² Garantia do capital próprio para o capital de terceiros
³ Parcela (%) do total de empréstimos que vence a curto prazo
Figura 6.4: Relatório de Índices Econômicos e Financeiros
Esses índices podem ser utilizados para compor a imagem da empresa na(s) assembléia(s) e
para demonstrar a capacidade da diretoria na gestão da empresa. O conhecimento das suas
fórmulas não é imprescindível para um bom desempenho no jogo. Acompanhe a explicação
sobre cada um dos índices:
6.4.1 Liquidez Corrente
Indica o montante de recursos que a empresa dispõe em seu ativo circulante para fazer
frente às suas obrigações a curto prazo, constantes do seu passivo circulante. É calculada
pela seguinte fórmula:
Elas foram incluídas para esclarecer eventuais duvidas.
Ativo Circulante
Liquidez corrente =
Passivo Circulante
onde:
Ativo Circulante = Caixa + Clientes + Aplicações
+ Estoques de Insumos
+ Estoques de Produto Acabado
Passivo Circulante = Fornecedores + Empréstimos a Curto Prazo
60
6.4.2 Liquidez Seca
Também chamada de teste ácido ou liquidez rápida, revela a capacidade da empresa para
fazer frente às suas obrigações de curto prazo, utilizando apenas o seu disponível e
realizável a curto prazo. É calculada através da seguinte expressão:
Disponível + Realizável a curto prazo

Liquidez Seca =
Passivo Circulante
onde: Disponível = Caixa

Realizável a Curto Prazo = Clientes
A liquidez seca não considera os estoques na formação da capacidade de pagamento porque

estes itens, em geral, são mais difíceis de converter em dinheiro.
6.4.3 Liquidez geral
Representa a capacidade da empresa em fazer frente a todas as suas obrigações, sejam de

curto ou de longo prazo. É determinada através da seguinte expressão:
Ativo Circulante
Liquidez Geral =
Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo
onde:
Ativo Circulante = Caixa + Clientes + Aplicações + Estoques de Insumos
+ Estoques de Produto Acabado
Exigível a Longo Prazo = Empréstimos a Longo Prazo
Deve-se observar que na determinação da liquidez geral comumente soma-se ao ativo

circulante os ativos (ou direitos) realizáveis a longo prazo. Entretanto, tais ativos (ou
direitos) não existem no modelo adotado pelo GI-MICRO.
6.4.4 Rentabilidade para empresa (%)
É a taxa de renda obtida tomando como referência o ativo da empresa, como calculado na
expressão abaixo:
Resultado Acumulado
Rentabilidade para a empresa = x 100
Ativo Total
Tanto o resultado acumulado quanto o ativo total são obtidos no balanço da empresa.
6.4.5 Rentabilidade para o proprietário (%)
Taxa de rentabilidade obtida tomando como referência o capital da empresa e é calculada

pela expressão abaixo:
Resultado Acumulado
Rentabilidade para o proprietário = x 100
Capital
61
Tanto o resultado acumulado quanto o capital são obtidos no balanço da empresa.
6.4.6 Fator de insolvência de Kanitz
Calcular um fator de insolvência da empresa que permite classificar/diagnosticar o seu

estado. O trabalho original prevê três categorias como segue:
Insolvente Penumbra Solvência
-7 -3 0 7
Caso o fator de insolvência se situe entre 0 e 7 a empresa está numa situação de solvência.
Quanto mais seu índice aproximar a sete melhor estará a empresa. Caso o fator esteja entre
0 e -3 a empresa se encontra em uma situação instável e perigosa sendo que se torna mais
adversa à medida que aproxima a -3. Se o fator estiver entre -3 e -7 a empresa está na área
de insolvência, com grandes possibilidades de abrir falência.
O fator de Kanitz é calculado pela seguinte expressão:
K = 0,05x1 + 1,65x2 + 3,55x3 - 1.06x4 + 0,33x5 ; onde:
x1 = lucro líquido / patrimônio líquido

x2 = (ativo circulante + realizável a longo prazo) / exigível total
x3 = (ativo circulante - estoques) / passivo circulante
x4 = ativo circulante / passivo circulante
x5 = exigível total / patrimônio líquido
6.4.7 Participação de capital de terceiros nos recursos totais (%)
Mostra o percentual do capital disponível na empresa que são obrigações de curto e longo
prazo a serem honradas. Este valor é determinado pela seguinte expressão:
Fornecedores + Empréstimos
Capital de terceiros = ×100
Fornecedores + Empréstimos + Capital + Re sultado Acumulado
onde:
Empréstimos = Empréstimos de Curto Prazo + Empréstimos de Longo Prazo
As demais variáveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balanço da

empresa.
6.4.7 Garantia do capital próprio ao capital de terceiros
É a relação existente entre os recursos próprios de empresa e os recursos de terceiros que

compõem o capital total da empresa. Esta relação é determinada segundo a expressão
abaixo:
Capital + Resultado Acumulado

Garantia de capital =
Fornecedores + Empréstimos
onde:
62
Empréstimos = Empréstimos de Curto Prazo + Empréstimos de Longo Prazo
As demais variáveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balanço da

empresa.
6.4.8 Composição do endividamento (%)
Indica o percentual das obrigações totais da empresa que são exigíveis a curto prazo. Este
percentual é determinado pela seguinte fórmula:
Passivo circulante
Composição do endividamento = × 100
PassivoCirculante + Exigível a longo prazo
onde:

Exigível a Longo Prazo = Empréstimos a Longo Prazo
63
7. GUIA PARA CONSULTA RÁPIDA
Esta capítulo apresenta uma compilação das regras e fórmulas apresentadas no manual.
Na parte de regras, as informações estão englobadas nos tópicos principais, organizados em
ordem alfabética.
7.1 Regras
: Compras : Folha de Decisões,

: Contabilidade : Fornecedores,
: Dinâmica do Jogo : Marketing,
: Empregados : Mercado,
: Equipes, : Produto/Produção,
: Estocagem, : Venda
: Financeiro,
7.1.1 Compras
} As equipes só podem enviar pedidos de compras, ou seja, decidir comprar do Fornecedor

2 (ver Fornecedor).
} Inicialmente, são necessárias 5 unidades de insumos para fabricar uma unidade de
produto.
} O pedido mínimo de insumos é de 5.000 unidades.
7.1.2 Contabilidade
} O sistema de contabilização dos custos utilizado no jogo é o do custeio direto.

} Os balanços são feitos trimestralmente
} O imposto de renda é pago imediatamente.
7.1.3 Depreciação
} A depreciação representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos. Por

período, corresponde a:
• 2,50%, utilizando o ritmo normal – opção 1.
• 2,75%, no trabalho com horas-extras – opção 2 e
• 3,00%, no trabalho com horas-extras – opção 3.
7.1.3 Dinâmica do Jogo
} Um período corresponde a 1 trimestre.

} As jogadas são feitas por período. Após cada período as equipes entregam
simultaneamente suas decisões ao Animador.
} O atraso na entrega das decisões ao Animador será penalizada com multa.
} As decisões no jogo não podem ser corrigidas.
} A Assembléia Geral simula a imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais
vezes durante a simulação.
7.1.4 Empregados
} Todas as equipes começam o jogo com 10 empregados já contratados.

} Os salários dos empregados são calculados para o período e são divulgados no GI-
Informações.
} Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por período e produz inicialmente
uma unidade de produto acabado por hora.
} A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier, exceto quando
houver restrições noticiadas.
} Contratação: os empregados são contratados no início do período.
} Demissão: a empresa deverá pagar uma indenização correspondente ao salário de meio
período a cada empregado demitido. O débito é automático e os empregados já não
estarão mais disponíveis no início do período.
} Não ocorrem demissões espontâneas. Caso a empresa tenha excesso de mão-de-obra, o
valor pago pela mão-de-obra ociosa será lançado na conta despesa de produtividade, no
Relatório Confidencial.
} As opções de ritmo de trabalho correspondem aos seguintes aumentos de salário:
• opção 1 – ritmo normal – pagamento normal
• opção 2 – aumento de 10% em horas trabalhadas – aumento de 14% no salário.
• opção 3 – aumento de 20% em horas trabalhadas – aumento de 30% no salário.
7.1.5 Equipes
} As equipes devem ser compostas, de preferência, por 04 (quatro) participantes.

} As equipes deverão se estruturar de maneira que cada participante tenha uma função na
empresa.
} Poderá haver uma equipe automática, gerida pelo programa GI-MICRO.
7.1.6 Estocagem
} No GI-MICRO, o custo de estocagem é diretamente proporcional ao valor estocado e é

calculado da seguinte maneira:
• 2% sobre o valor contábil do estoque de insumos no início do período.
• 4% sobre o valor contábil do estoque de produtos acabados no início do período.
7.1.7 Financeiro
} O Banco Central divulga a taxa de juros referencial. Quem toma essas decisões é o
Animador.
} Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM, a empresa contrai um
empréstimo do tipo “P” para ficar com um caixa mínimo de 10.000 UM. Sobre o
empréstimo “P” incide uma taxa 200% superior à taxa do BC.
} O jogo possibilita fazer aplicações no mercado financeiro. A aplicação feita no período t
será resgatada no período t+1.
} A taxa de juros da aplicação é 25% maior que a taxa referencial do BC.
} Sobre o resultado líquido da empresa incide uma alíquota de 35% referente ao imposto
de renda. Este valor é debitado em caixa no mesmo período.
} Empréstimos – para efeitos contábeis (Balanço), períodos inferiores a um ano são
considerados curto prazo. Períodos superiores a um ano são considerados longo prazo.
7.1.8 Folha de Decisões
} Deve-se preencher uma folha de decisões para cada jogada, que corresponde a um
período do jogo.
65
} A responsabilidade pela exatidão das informações da folha é da equipe.

} Em caso de erro no preenchimento, o Animador é quem determina se e como será feita a
correção. Se houver erro de digitação, a equipe poderá pedir o reprocessamento da folha.
7.1.9 Fornecedor 1
} Entrega os insumos imediatamente.

} Cobra 25% acima do preço do mercado e o pagamento é à vista e sem descontos.
} A compra de insumos deste fornecedor é automática, ou seja, quando faltar insumos para
suprir a produção de um período qualquer. Somente será adquirida a quantidade
necessária para concluir a produção do período.
7.1.10 Fornecedor 2
} Entrega os insumos no período seguinte ao do pedido, ou seja, a compra feita no período t

estará disponível no período t+1.
} Cobra o preço em vigor no mercado internacional.
} Oferece descontos para compras em grandes quantidades.
} Oferece prazo de pagamento.
} Os pedidos de compra das equipes só podem ser feitos ao fornecedor 2.
7.1.11 Marketing
} O diretor deve decidir quantos módulos de propaganda deve aplicar em cada região.
} A aplicação é feita em módulos.
} O preço do módulo é definido a cada período e divulgado no GI-INFORMAÇÕES.
} Existem períodos específicos onde a propaganda tem maior ou menor efeito sobre a
demanda.
7.1.12 Mercado
} A moeda corrente é a UM – Unidade Monetária.

} O número de mercados será igual ao número de empresas participantes do jogo mais um
(n+1).
} As empresas não podem influir no índice de conjuntura econômica. Haverá uma previsão
de variação do índice no jornal GI-INFORMAÇÕES.
} O sistema oferece serviços de consultoria e pesquisas de mercado. As despesas
correspondentes são debitadas às empresas na rubrica Diversos.
7.1.13 Produto/Produção
} O produto que a empresa fabrica é um eletrodoméstico, que foi lançado no mercado há 6

meses. A qualidade é igual para todas as filiais.
} Inicialmente são necessárias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de
produto acabado.
} A empresa pode convocar horas-extras. Os efeitos sobre a produção são os seguintes:
} opção 1 – ritmo normal (ritmo de operação = 1)
} opção 2 – aumento de 10% (ritmo de operação = 1.1)
} opção 3 – aumento de 20% (ritmo de operação = 1.2)
} A depreciação do imobilizado representa a perda da capacidade produtiva dos
equipamentos e corresponde a 2.5% ao período. No caso de haver horas-extras, a
depreciação é de 2.75% e 3%.
} A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva.
No entanto, o valor investido leva um período para ser incorporado ao imobilizado.
66
} A produção nunca pára por falta de insumos, pois sempre é possível adquiri-los na
última hora.
7.1.14 Venda
} A empresa terá de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua região,
referente ao custo de transporte.
} Quando um prazo para venda é concedido, parte dos pagamentos desta modalidade
somente será realizada no período seguinte. Com um prazo de 30 dias, as compras serão
uniformemente distribuídas no trimestre: 2/3 do valor entrarão em caixa e 1/3 ficará para
o próximo trimestre na conta Clientes.
} O desconto, dependendo o percentual, estimula parte ou toda a clientela pela compra à
vista.
7.2 FÓRMULAS
Nesta parte, estão relacionadas diversas fórmulas para você consultar rapidamente. Para
obter informações mais detalhadas a respeito de cada uma, sugerimos consultar as
explicações contidas nas páginas indicadas ao lado de cada uma.
1. Capacidade de produção do imobilizado – páginas 19 e 20;

2. Capacidade de produção da mão-de-obra – páginas 20;
3. Custo de estocagem – página 18;
4. Demanda – Previsão – página 16;
5. Estoque de Insumo – página 64;
6. Estoque de produto acabado – página 64;
7. Produtividade da mão-de-obra – página 20 e 21;
7.2.1 Capacidade de produção da empresa:
CPM = VIm. x IT/80
onde:
CPM = capacidade produtiva da máquina
VIm = valor imobilizado no final do período (t–1)
7.2.2 Capacidade de produção da mão-de-obra:
onde:
CMO = capacidade mão-de-obra
NE = n.º de empregados
HT = horas trabalhadas em turno normal
PMO = produtividade hora da mão-de-obra
7.2.3 Custo de estocagem:
(Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02)
67
Nota: usar valores monetários dos estoques.
7.2.4 Demanda – Previsão:
Demanda (t) = Demanda (t-1)

x Efeito da política de marketing
x Índice de conjuntura econômica
x Taxa de aumento de consumo
x Efeito da sazonalidade
x Outros efeitos
7.2.5 Estoque de Insumo:
Unidades de Insumo em Estoque x Valor Contábil do Insumo
7.2.6 Estoque de produto acabado:
Unidades de Produto em Estoque x Valor Contábil do Produto
***********************
68
Simulação Empresarial Apêndice A
Apêndice A Como as equipes trabalham
A figura 1.1, já apresentada, mostra uma representação da dinâmica de funcionamento do

jogo de empresas GI-MICRO. Entre os vários itens que fazem parte desta dinâmica estão as
equipes e as decisões que elas devem tomar a cada período. Estas decisões acabam de ser
apresentadas no item anterior mas é necessário mostrar como se desenvolve, ou melhor,
como o animador conduz, o processo de tomada de decisão das equipes.
A figura A.1 ilustra a forma de trabalho que o animador buscará desenvolver junto as
equipes de participantes do jogo. Nesta ilustração procura-se dar uma visão da dinâmica do
jogo GI-MICRO sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus
administradores virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador
estão compreendidas pelo bloco denominado SIMULAÇÃO, todas as demais atividades
apresentadas dizem respeito única e exclusivamente às equipes.
Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de decisão, é desenvolvido

como uma seqüência de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2
aparece a tríade Missão/Metas/Estratégias que deverão servir de referência nas análises e
de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os
administradores virtuais questionam-se a respeito da adequação ou não dos resultados da
tomada de decisão, este questionamento deverá estar sendo feito com base nas estratégias
estabelecidas, isto é, a resposta será positiva caso os participantes percebam e entendam
que as decisões escolhidas contribuirão para o cumprimento das metas definidas. Quando
isto não ocorre, seja por dúvidas, incertezas ou erros no processo decisório, a equipe deverá
retornar a etapa ou etapa(s) responsável(is) pelo desvio de rota executando então os devidos
reajustes.
SIMULAÇÃO
Implementa
Recebe os
as
Resultados
Decisões
MISSÃO
SIM Analisa os
NÃO METAS Relatórios
Satisfeito ? ESTRATÉGIAS
Analisa a
Empresa e o
Mercado
Executa a Realisa
Tomada de Proj eções e
Decisões Prev isões
Figura A.1- Ciclo de trabalho das equipes
Esta seqüência de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas
forem necessárias até que a equipe se dê por satisfeita em relação a adequação dos
resultados para com os objetivos da empresa. Isto é responsabilidade da empresa pois a
implementação das decisões que consta, na figura 2.2, como passo seguinte à aprovação das
69
decisões é irreversível. Dentro do contexto do jogo a implementação corresponde a entrega

da folha de decisões para o animador o qual não devolverá esta folha, para correções ou
alterações, em hipótese alguma.
Esta regra vale desde o início do jogo mas a seqüência de trabalho, sua organização e
embasamento em metas e estratégias bem determinadas, leva algum tempo para se
consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessárias para a escolha da
missão/metas/estratégias e, da capacidade de buscar formas e meios de implementá-las é
um dos objetivos deste jogo.
A.1 Responsabilidades do diretor GERAL
O trabalho do Diretor Geral é o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de

fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores.
O Diretor Geral deverá estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em
combinar com cada diretor como as suas tarefas serão cumpridas, como será a cobrança das
tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro “Liderança e o Gerente
Minuto” (Record) o ajudará a conduzir a empresa, aproveitando ao máximo as habilidades
de sua equipe.
Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral deverá ter uma visão
global sobre o funcionamento da empresa. Deverá compreender como as diretorias se
relacionam e como uma decisão individual reflete no todo. Além de uma visão global, o
Diretor Geral deverá conhecer os procedimentos adotados na realização das tarefas
específicas. Tais conhecimentos serão valiosos para o Diretor coordenar esforços na busca
da eficiência e eficácia da organização. Além disso, permitirão ao diretor assumir ou mesmo
delegar funções quando um membro de sua equipe estiver ausente.
Objetivos Gerais:
: Coordenar o trabalho dos demais diretores

: Lucro Acumulado
: Assembléia Geral.
A.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING
O Diretor de Marketing não decide só sobre o investimento em propaganda. Sua função vai
mais além. Ele é o responsável por traçar estratégias de marketing adequadas à realidade
do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetração do
produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, estão enumeradas
algumas tarefas básicas do Diretor de Marketing.
Objetivos Gerais
: Demanda e Vendas
Tarefas:
# Diferenciar os preços e a propaganda no início do jogo;

# Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preço e à propaganda;
# Fazer previsões de demanda com base no item anterior;
70
# Verificar o que está acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar

a demanda;
# Garantir o atendimento da demanda.
A.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO
O Diretor Financeiro deverá zelar pelos recursos financeiros da empresa. A saúde financeira da
empresa dependerá, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros
condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condições mais
atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle
efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalização na utilização dos recursos, buscando
reduzir custos para aumentar a margem de contribuição dos produtos fabricados.
Objetivos Gerais
: Custo de Produção,
: Equilíbrio de caixa
: Manutenção das contas em dia.
Tarefas:
# Elaborar os orçamentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de

marketing e produção.
# Administrar o capital de giro obtendo empréstimos baratos e fazendo aplicações dos excedentes de
caixa.
# META Ö Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetária, a moeda do jogo)
# Gestão de Custos Ö custos mais baixos
# Preparar a Assembléia Geral.
A.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO
O planejamento e controle da utilização da capacidade de produção da empresa são de

responsabilidade do Diretor de Produção. Uma gestão eficaz dos recursos do chão de fábrica
certamente trará ganhos de produtividade e, em conseqüência, uma capacidade maior de
atender as necessidades dos clientes. Essa gestão pode ser feita através da efetiva utilização
dos equipamentos, insumos, mão-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponível ou
definido.
O domínio sobre o processo de produção permitirá a elaboração de planejamentos reais,

facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, são enumeradas
algumas tarefas típicas do Diretor de Produção.
Objetivos gerais:
: Volume adequado a demanda

: Equilíbrio entre capacidade de equipamento e mão-de-obra
: Capacidade de produção.
71
Tarefas:
# Manter balanceada a capacidade de produção.

# Verificar as melhores maneiras de aumentar a produção.
# Elaborar previsões de produção.
# Utilizar adequadamente as opções de trabalho.
# Estruturar uma boa argumentação para convencer a Diretoria a aumentar a produção.
A.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES
Durante as discussões/diálogos (vide Senge pg. 216) os observadores terão um papel

semelhante ao de um consultor que está investigando uma empresa e evita responder
perguntas. Aliás sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras
perguntas.
Cabe aos observadores verificar se existe uma real divisão de tarefas entre os diretores e
principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrição de tarefas correspondentes) está
assumindo o seu papel de coordenação. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a
área comportamental.
Solicite ao animador o manual dos observadores.
72
Simulação Empresarial Apêndice B
APÊNDICE B: Custos no GI-MICRO
Vamos agora nos aprofundar nesta área enfocando dois aspectos:
: O custo total do produto.

: O custo nos demosntrativos contábeis;
B.1 Cálculo do Custo Total do Produto
O custo total do produto envolve não apenas os custos propriamente ditos mas também as
despesas, pois o que interessa é utilizar as informações sobre custos na tomada de decisão.
Para calculá-lo, deve-se procurar os dados no Relatório Confidencial. A seguir,
apresentamos um demonstrativo de cálculo de custos, no qual é feita a separação em custos
fixos e custos variáveis. Vejamos a seguir um exemplo:
[1] Produção: 5.000
Custos Fixos: (CF) Total Unitário
[2] depreciação 12.500 2,50
[3] desp.adm.vendas 8.999 1,80
[4] desp.fin.liq. 7.500 1,50
[5] total CF ([2]+[3]+[4]) 28.999 5,80
Custos Variáveis: (CV) Total Unitário
[6] custo PV 50.000 10,00
[7] despesa transporte 6.625 1.33
[8] indenização 0 0
[9] desp.produtividade 0 0
[10] custo de estocagem 1.000 0.20
[11] diversos 0 0
[13] total CV ([6]+[7]+[8]+[9]+[10]+[11]) 57.625 11,53
Custo De Produção: (CP) Total Unitário
[14] total CF 28.999 5,80
[15] total CV 57.625 11,53
[16] total [14]+[15]) 86.624 17,33
Neste exemplo, que utiliza as mesmas Definições do Demonstrativo:
Valores Unitários: São obtidos dividindo-se o valor do custo (ou despesa) pela produção do
período. No período 1, por exemplo, temos o seguinte custo unitário de depreciação: 12.500
5.000 = 2,5 UM
Custo Fixo: Os custos fixos e as despesas indiretas fixas são considerados despesas do
período. Não fazem parte do custo de fabricação do produto em si, mas originam-se nas
necessidades operacionais (vigias, serviços de limpeza, IPTU, aluguéis, depreciação dos
equipamentos), isto é, são custos de subsistência da própria empresa. A contabilização é
feita diretamente no Demonstrativo de Resultados, qualquer que seja o volume de atividade
da empresa.
Custos Variáveis: São aqueles que estão diretamente relacionados com os produtos e
dependem do volume de produtos fabricados.. No modelo GI-MICRO os custos de mão-de-
obra produtiva e de insumos são incorporados ao custo dos produtos vendidos, isto é, são
considerados como custos variáveis. Valores referentes as despesas com transporte,
73
ociosidade, custo de estocagem, indenizações, estoque e outros custos eventuais não são
considerados como custos variáveis.
Custo Total: É o total do custo, no exemplo a seguir é o campo [16]. É quanto custa para a
empresa fabricar seus produtos. Soma-se os custos variáveis e fixos.
B.2 Cálculo dos Custos nos Demonstrativos Contábeis
A seguir, serão detalhados os seguintes cálculos que aparecem nos relatórios, publicados no
demonstrativo de resultados dos Relatórios Contábeis:
1. custo de estocagem, publicado no demonstrativo de resultados do Relatório Confidencial,

2. valor dos estoques de insumos, publicado no ativo do balanço no Relatório Geral e,
3. valor dos estoques de produtos acabados, consta também do Relatório Geral.
Para encontrar os valores totais divulgados nos relatórios contábeis, é necessário primeiro
calcular:
a) valor contábil unitário dos insumos.

b) valor contábil unitário do produto acabado.
a) O valor contábil unitário do estoque de insumos
É determinado, considerando uma média entre a soma do valor do estoque no início do

período com o total de compras feitas à vista junto ao fornecedor 2, ou compras automáticas
feitas do fornecedor 1.
Exemplo: Supondo que uma empresa iniciou o período com 10.000 unidades em estoque,
com um valor contábil unitário de 1.00 (como ocorre no primeiro período); depois, necessitou
adquirir 5.000 unidades do fornecedor 1 ao custo unitário de 1.00 mais os 25% de ágio
cobrados por este fornecedor; e que não foram feitas compras à vista com o fornecedor 2; o
valor contábil unitário do estoque no final do período será:
(10.000 x 1,00) + (5.000 x 1,00 x 1,25)

= 1,0833
10.000 + 5.000
b) O valor contábil dos estoques de produto acabado
Para chegar a esse valor são necessários dois cálculos: primeiro, é preciso determinar o
quanto se gastou para produzir uma unidade de produto no período, e depois qual é o valor
contábil unitário do produto acabado.
} Gasto de produção unitário:
Este valor é composto pelo custo dos insumos utilizados para produzir uma unidade de
produto e custo de mão-de-obra necessária para produzir esta mesma unidade.
salario × Adicional de turno

consumo de insumos × valor contabil unitario do insumo +
500 × Produtividade × Indice de turno
Onde:
: Consumo de Insumos – média que pode ser considerada igual a 5 até o aparecimento de
novas máquinas mais eficientes. Esse fato será noticiado no jornal.
74
: Valor contábil unitário – está descrito neste capítulo, item 2-a.

: Constante 500 – número de horas trabalhadas em um turno normal.
: Produtividade – valor da produtividade da mão-de-obra.
: Ritmo de operação – valor que multiplica a capacidade de produção em função do tipo de
ritmo (horas extras) adotado.
Exemplo: Supondo que a empresa trabalhou com ritmo normal, que o salário era igual
2.500 e que a produtividade no período era 1.01, o gasto unitário de produção é:
2.500 x 1,00
5 x 1,0833 + = 10,3672
500 x 1,01 x 1,00
} Valor contábil unitário – Para chegar a esse valor, é feita uma média entre os gastos
de produção no período e o valor contábil unitário dos estoques no início do período. Esse
cálculo é feito através da seguinte expressão:
(Estoque de Produto Acabado Inicial × Valor Contabil Inicial) + (Quantidade Produzida × Gasto Com Producao)
Estoque de Produto Acabado Inicial + Quantidade Produzida
Exemplo: Supondo que se está calculando as projeções referentes ao segundo período, que
inicia com um estoque inicial de produto acabado igual a zero. Nesse caso, o valor contábil
do produto acabado em estoque neste período é igual ao gasto com produção.
Depois de calculados os valores contábeis acima, é possível determinar os seguintes valores:
1. custo de estocagem
2. valor dos estoques de insumos e,
3. valor dos estoques de produtos acabados.
Todos os valores acima serão diferentes de zero, apenas quando existirem estoques de
insumos ou produtos acabados, ou de ambos, no final do período. Porém, mesmo que não
existam estoques, o valor contábil unitário é necessário internamente.
Os itens a seguir estão calculados supondo um estoque de 55.000 unidades de insumo e 250
unidades de produto acabado:
1. Custo de produto acabado:

Unidades de Produto em Estoque x Valor Contábil do Produto = 250 x 10,3672 = 2.591,79 UM
2. Estoque de Insumo:
Unidade de Insumo em Estoque x Valor Contábil do Insumo = 55.000 x 1,0833 = 59581,50 UM
3. Custo de estocagem:
(Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02) =
(2.591,79 x 0,04) + (59.581,50 x 0,02) = 1.295,30 UM
O custo de estocagem é calculado antes de se iniciar a produção e as vendas do período.

Os valores contábeis são calculados após o final da produção e das vendas. Note-se que o
valor do custo de estocagem do período B é calculado a partir dos valores contábeis
unitários do período anterior.
Recomenda-se aos diretores fazerem um registro criterioso dos dados da empresa. Os

valores contábeis unitários de um período a outro não precisam ser guardados, pois o
75
cálculo do custo de estocagem pode ser feito a partir dos valores de estoque publicados no
balanço do período anterior. Mas se a empresa deseja controlar minuciosamente os seus
custos, então será indispensável guardar estes valores pois eles compõem o custo total do
produto.
76
Simulação Empresarial Apêndice C
APÊNDICE C: Detalhes da administração

da mão-de-obra.
C.1 Calculando o aumento da produtividade
Para determinar a produtividade do período seguinte, utiliza-se a fórmula abaixo:
 Produçãot x0,2 
PMOt +1 = PMOt x 1 + 
 100.000 
Onde: PMO t+1 = produtividade hora da mão-de-obra no período (t+1)

PMO t = produtividade hora da mão-de-obra no período atual
Produção t = produção em unidades no período atual
(PMOt e Produçãot constam do Relatório Confidencial)
Exemplo: Supondo que a produção do primeiro período foi de 5.000 unidades e a

produtividade é igual a 1,00:
 5.000 × 0,2 
PMO2 = 1.00 × 1 + 
 100.000 
Então, na determinação da capacidade de produção da mão-de-obra para o período 2 deverá

ser utilizado o índice de mão-de-obra de 1.01.
C.2 Mão-de-obra ociosa e seu custo
Quando a capacidade de produção dos operários supera a capacidade dos equipamentos

instalados configura-se um cenário de ociosidade de mão-de-obra. Como esta mão-de-obra
ociosa não produz nada o salário pago a estes operários é considerado a parte do custo de
produto vendido no demonstrativo de resultados.
Exemplo: Suponha que o diretor de produção determinou que a capacidade de produção do

imobilizado é de 6.000 unidades e a capacidade da mão-de-obra é igual a 7.000 unidades,
isto é, existe um excesso de 1.000 unidades na capacidade produtiva da mão-de-obra.
Supondo que a empresa esteja optando por trabalhar em turno normal e que a
produtividade da mão-de-obra (PMO) é igual 1,02, vamos determinar o valor do salário
correspondente a este excesso/ociosidade.
O primeiro passo consiste em determinar o número de operários ociosos no período. Note-se

que este valor normalmente é um valor fracionário e ele corresponde ao número de
operários necessário para produzir o excesso de capacidade sendo assim iniciamos com a
fórmula:
Apresentada anteriormente aonde a incógnita é o valor NE que corresponde ao número de

empregados e a CMO é exatamente o volume de capacidade de produção em excesso.
Fazendo as devidas substituições obtemos:
77
Simulação Empresarial Apêndice C
1.000
1.000 = NE × 500 × 1,02 × 1,0 ⇒ NE = = 1,9608 funcionári os ociosos
500 × 1,02 × 1,0
Ou seja existem praticamente dois funcionários ociosos na empresa. Para se obter o valor
da despesa de ociosidade basta multiplicar o número de funcionários ociosos pelo salário
pago no período em questão então, considerando um salário base de 2.500,00 UM e
lembrando que a empresa está trabalhando em turno normal:
Despesa de ociosidade = 1,9608 × 2.500,00 = 4.902,00 UM
78
Simulação Empresarial Apêndice D
Apêndice D. Decisões na Prática
O GI-MICRO possui a folha de decisões, que equivale à execução do que você determinar.
Essa folha é um documento no qual deverão ser anotadas as estratégias nas áreas de
Demanda, Administração Financeira, de Compras, de Pessoal e da Produção.
Deve-se preencher uma folha de decisões para cada jogada, que corresponde a um período
do jogo. A responsabilidade pela exatidão das informações da folha é da sua equipe.
Aconselha-se atribuir ao Diretor Geral a responsabilidade de conferir se as decisões foram
registradas corretamente e de verificar se todos os campos estão preenchidos. Se houver
erro no preenchimento, o Animador é quem determina se e como será feita a correção. Em
caso de erro de digitação grave, por parte dos responsáveis pelo processamento do jogo
(equipe de animação), a equipe prejudicada poderá solicitar um reprocessamento da jogada
ou uma indenização.
Para tornar o processo de tomada de decisão eficiente é necessário antes de tudo

organização. Supõe-se que organização incorpore atenção aos modelos que descrevem o
comportamento do GI-MICRO. Os processo de tomada de decisão para o GI-MICRO pode
ser dividido nos seguintes passos:
Buscar informações sobre as decisões do animador. Conferir: preço de insumos, taxa de

juros, tipos de empréstimos disponíveis, relembrar de fatos que estão no manual,
tabelamento de preços, greves, aumentos de salário, flutuação cambial, etc. Este tipo de
informação pode ser obtido nos jornais (não obrigatoriamente apenas na ultima edição),
junto ao animador ou no manual. Ler o jornal com calma permite fixar atenção em detalhes
que podem passar desapercebidos. numa leitura rápida.
Analisar os relatórios logo que são disponibilizados é a primeira coisa que se faz. Eles
apresentam várias visões do universo simulado. É muito importante aprender a ler as
informações que não estão evidentes. Com um pouco de álgebra pode-se descobrir dados
extras sobre a concorrência. Informações sobre volumes em estoque, prazo, capacidade
produtiva e outros dados que permitem avaliar o concorrente.
Uma prática comum que tem sido observada é a falta da análise da própria empresa como
primeira atividade quando de posse de novos relatórios. A análise mais comum que se faz é
olhar o lucro e tentar posicionar a empresa frente aos concorrentes. A concorrência, sempre
é boa política, saber onde anda, mas são as decisões da empresa que definem seus
resultados. Estas decisões devem se fundamentar na própria empresa e para isto é
necessário analisar muito mais a fundo os relatórios, inclusive os passados, para identificar
falhas e pontos fortes das empresas.
Coletados os dados, estudado o cenário atual, interno e externo chega-se a hora do trabalho
duro. Prever o cenário futuro, encontrar uma direção e seguir. Nesta etapa a empresa pode
utilizar todos recursos que desejar para responder as perguntas como: Qual será a
demanda ? Quanto posso produzir ? E as compras ? Contabilidade ? Marketing ? Preço \
Prazo \ Propaganda ? Fechar caixa ? Preciso de empréstimos ? Financiamentos ? Posso
aplicar ? Estas são algumas das perguntas respondidas aqui. Para levar a bom termo a
realização destas tarefas, os diretores são orientados a escolher para a empresa uma ou
mais metas que estejam de acordo com a missão da empresa, dentro do universo no qual ela
está inserida. Estas metas deverão ser atingidas através de estratégias as quais são
adotadas pelos diretores com objetivo de guiar o desenvolvimento da empresa na busca da
satisfação das metas.
79
Simulação Empresarial Apêndice D
MISSÃO
METAS
ESTRATÉGIAS
Conjunto de
Decisões
Operacionais
Figura D.1 - As decisões no relacionamento da empresa

com o universo.
Se houver erro no preenchimento, o Animador é quem determina se e como será feita a

correção. Em caso de erro de digitação grave, por parte dos responsáveis pelo
processamento do jogo (equipe de animação), a equipe prejudicada poderá solicitar um
reprocessamento da jogada ou uma indenização.
80
Apêndice E. Relatório de Custos
É um relatório confidencial que detalha a alocação dos custos e despesas da empresa

permitindo identificar quais o maiores responsáveis por custo tanto em termos das contas do
demonstrativo de resultados quando em termos das várias regiões aonde a empresa atua.

RELATÓRIO DE CUSTOS - EMPRESA

1Custo
Produção e Mão de Obra
Unitário
14,2361
Total
119.953
Participação %
74,06
Custo do produto vendido 12,0732 101.729 62,81
Mão-de-obra 5,8165 49.010 30,26
Insumos 6,2567 52.719 32,55
Depreciação 2,0064 16.906 10,44
Desp. de ociosidade 0,0000 0 0,00
Desp. de demissão 0,0000 0 0,00
Custo de estocagem 0,1565 1.319 0,81
Produto Acabado 0,0000 0 0,00
Insumos 0,1565 1.319 0,81
Marketing 4,1675 35.115 21,68
Propaganda 1,0574 8.910 5,50
Desp. administrativas 1,7802 15.000 9,26
Desp. de transporte 1,3298 11.205 6,92
Financeiro 1,1742 9.894 6,11
Desp. financeira 1,1742 9.894 6,11
Outros -0,3560 -3.000 -1,85
TOTAL 19,2217 161.962 100,00
Custo do produto ve ndido
Depreciação
Custo de estocagem
Propaganda
Desp. administrativas
Desp. de transporte
Desp. financeira
Demonstrativo de custos por região

REGIÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Custo prod. vendido 11.542 8.922 8.475 9.272 9.622 8.789 8.922 8.246 8.415 8.584 10.938
Desp. admin. e vendas 2.512 2.126 2.060 2.177 2.229 2.106 2.126 2.026 2.051 2.076 2.423
Depreciação 1.918 1.483 1.409 1.541 1.599 1.461 1.483 1.370 1.398 1.427 1.818
Desp. transporte 0 1.109 1.053 1.152 1.196 1.092 1.109 1.025 1.046 1.067 1.359
Desp. financeira 1.123 868 824 902 936 855 868 802 818 835 1.064
Desp. indenização 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desp. produtividade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Custo de estocagem 150 116 110 120 125 114 116 107 109 111 142
Diversos -340 -263 -250 -273 -284 -259 -263 -243 -248 -253 -323
CUSTO TOTAL 16.904 14.359 13.681 14.891 15.423 14.158 14.359 13.332 13.589 13.846 17.421
Vendas (unidades) 956 739 702 768 797 728 739 683 697 711 906
Receita de vendas 21.988 16.997 16.146 17.664 18.331 16.744 16.997 15.709 16.031 16.353 20.838
RES.OPERACIONA 5.084 2.638 2.465 2.773 2.908 2.586 2.638 2.377 2.442 2.507 3.417
L
Figura E.1 - Relatório de custos

Simulação Empresarial Bibliografia
Este relatório contém duas tabelas separadas por um gráfico de pizza com fica claro ao se
observara a figura E.1. A primeira tabela está diretamente relacionada com o gráfico de pizza
mas primeiramente vamos descrever a tabela de custos que encabeça o relatório.
E.1 - Relatório de custos:
As linhas que compõem a tabela provém do demonstrativo de resultados do exercício contido no

relatório confidencial. As contas foram reagrupadas para permitir a agregação dos custos e
despesas dentro de grupos relacionados com as diretorias. Para cada diretoria existe um sub
total correspondente.
Para cada conta prevista, sub total e também, para o total final, existem três valores que
definem as colunas da tabela:
: Unitário: Coluna que apresenta quanto cada conta contribuiu individualmente para o
custo unitário total.
: Total: Resulta do uma simples operação: multiplica-se o custo unitário pelo total do
produto vendido, ou seja acumula valor de todas as unidades vendidas para a
respectiva conta.
: Percentual: Permite avaliar de uma forma relativa a participação de cada conta no
total, seja ele o total unitário, seja ele o total global.
E.2 - Gráfico:
A ligação entre os percentuais mencionados ao final do item anterior são utilizados para
construir este gráfico, portanto ele apresenta as mesmas relações de entre os custos totais e
unitário do produto vendido.
É importante notar que se uma determinada conta não aparece na legenda e,

conseqüentemente também não no gráfico, significa que a magnitude da sua participação no
custo total é tão pequena que, para a escala deste gráfico, ela não é apresentada.
E.3 - Custos por Região:
Novamente a matriz parte das mesmas contas do demonstrativo de resultados do exercício,

dispondo-as de forma mais simples e adicionando componentes de receita de vendas e
resultado operacional.
Nesta tabela existirão tantas colunas quantas forem as regiões aonde atua a empresa. Os
valores apresentados nestas colunas corresponde a participação percentual de cada região
em cada conta. Os valores totais que estão rateados nesta tabela provém da coluna dos
totais contida na primeira tabela. A vendas individuais são obtidas no relatório confidencial
e os totais de receita de venda e receita operacional vendo demonstrativo de resultados,
também do relatório confidencial.
82
BIBLIOGRAFIA
LIVROS E ARTIGOS
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CASAROTTO, N., KOPITTKE B.: Análise de Investimentos, Atlas, 1998.
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DUFLO, Colas., O Jogo De Pascal a Schiller, Artes Médicas, S.P., 1999.
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KOPITTKE, Bruno. (Organizador): Custos Industriais, Apostila editada no Dpto. de EPS da

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Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção e Sistema. Universidade Federal
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GERBER, Juliano Z.: Proposta de Metodologia para o Desenvolvimento de Recursos à

Aplicação de Jogos de Empresas Via Internet – Modelo para o Jogo de Empresas GI –
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LOPES, Paulo da C. - Formação de Administradores: Uma Abordagem Estrutural e

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MARQUES, Cláudio: Proposta de um Software Hipermídia sobre Contabilidade para o Jogo

de Empresas GI – EPS, Florianópolis, 1998. Dissertação de Mestrado em Engenharia
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MARQUES, Kelly C. M.: Abordagens Metodológicas sobre o Desenvolvimento de um

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MECHELN, Pedro J. V.: SAP1- GI: Sistema de Apoio ao Planejamento do Processo de

Tomada de Decisão do Jogo de Empresas GI-MICRO, Florianópolis, 1997. Dissertação
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MEDEIROS, Vitor H. S.: Modelagem da Proposta da Propaganda para Incorporar em Jogos

de Empresas, Florianópolis, 1997. Dissertação de Mestrado em Engenharia de
MENDES, Maria de L. M. S.: O Modelo GS-RH: Uma Integração de Jogos de Empresas

para o Treinamento e Desenvolvimento Gerencial, Florianópolis, 1997. Dissertação de
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MUNCK, Luciano.: A Efetiva Formação de Equipes de Trabalho Uma Abordagem a Luz das
Mudanças Organizacionais. Caso: Coordenadoria de Recursos Humanos Universidade
Estadual de Londrina, Florianópolis, 1999. Dissertação de Mestrado em Engenharia de
84
SCHAFRANSKI, Luiz E.: O Protótipo SGPCP-1: Jogo do Planejamento e Controle da

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SCHAFRANSKI, Luiz E.: Jogos de gestão da produção: Desenvolvimento e Validação,

Florianópolis, 2002. Tese de Doutorado em Engenharia de Produção. Universidade
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SERRA, Edgar V. M.: Uma Proposta para o ensino de Mercado de Capitais na Abordagem
de Jogos de Empresas, Florianópolis, 1997. Dissertação de Mestrado em Engenharia de
Produção. Universidade Federal de Santa Catarina..
THEISS Junior, Felix C.: Analise do Capital de Giro: Modelo dinâmica Versus Modelo
Tradicional, Blumenau. 1999. Dissertação de Mestrado em Administração do Centro de
Ciências Sociais. FURB.
WILHELM, Pedro P. H.: Uma Perspectiva de Aproveitamento e Uso dos Jogos de

Empresas, Florianópolis, 1997. Tese de Doutorado em Engenharia de Produção.
Nota: Veja, também, a bibliografia do programa da disciplina.
85

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MANUAL DO DIRETOR

LABORATÓRIO DE JOGOS DE EMPRESAS

Coordenador: Bruno Hartmut Kopittke Dr.

O desafio está posto. A capacidade de tomar decisões, de definir estratégias, de planejar e

"...o homem não joga senão quando, na plena acepção

Bem vindo ao mundo do GI-MICRO!

O GI-MICRO é um jogo que simula a vida empresarial através de um modelo que

Para explicar o funcionamento do jogo, este manual está organizado em sete

: A primeira delas explica as características do jogo, qual é sua dinâmica e

Prepare-se então para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom

2. Os diretores e suas funções .................................................................. 19

3. O que está em jogo na empresa........................................................ 26

4. TESTE: Estou pronto para administrar ?................................................ 41

7. GUIA PARA CONSULTA RÁPIDA............................................................ 64

Apêndice A Como as equipes trabalham ........................................... 69

APÊNDICE B: Custos no GI-MICRO........................................................... 73

APÊNDICE C: Detalhes da administração da mão-de-obra. ............. 77

Apêndice D. Decisões na Prática ........................................................... 79

Esse é o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa.

1.2 Os elementos do jogo

O GI-MICRO é um jogo interativo e envolve quatro fatores principais: i) as equipes e/os

1.2.2 A Dinâmica do Jogo

A familiarização prévia dos

As decisões do animador são informadas para as empresas através de um jornal, o GI-

As decisões das empresas são informadas para o animador em um formulário específico

O processo de tomada de decisão demanda tempo assim como a entrada de dados,

Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agência de publicidade, imprensa: por

1.2.4 O software GI-MICRO

1.2.5 As fontes de informação

O jornal “GI-Informações” apresenta as principais mudanças no ambiente em que a

1. Cada período corresponde a 3 meses, isto é, um trimestre.

1.2.6 Assembléia Geral

Para a Assembléia Geral é interessante preparar transparências contendo:

: a política da empresa, onde é enfatizada a estratégia da empresa em termos realistas

1.3 O Mundo GI-MICRO

O meio ambiente no qual as empresas GI-MICRO se encontram inseridas, consiste de um

O governo cobra imposto de renda. Os bancos emprestam dinheiro para investimentos e

pelos bancos são as oportunidades de investimentos em ativos financeiros que são

No parágrafo anterior foi dito

O mercado propriamente dito está dividido em várias regiões. Se existem n empresas

denominada de mercado externo, a população é maior e, conseqüentemente, o potencial de

Demanda Todas as empresas vendem para

A região externa, na figura 1.4

importados, farão com que o Região 5

racional o consumidor sente-se Figura 1.4 - Geografia do mundo GI-EPS

Em função do produto fabricado a demanda do mercado tem uma tendência natural de

DEM ANDA TOTAL

picos de demanda Co mp o r ta me nto d a d e ma nd a

Figura 1.5 - Linhas de tendência de demanda real.

O mercado tem um tendência natural de expansão, entretanto as decisões de

1.3.1 A distribuição da demanda para uma empresa

O conjunto de consumidores que desejarem adquirir o produto de uma determinada

: Primeiro a demanda da região aonde a empresa está instalada será satisfeita,

atender a demanda perderá oportunidades de venda e poderá estar beneficiando seus

Tanto a determinação da demanda total quanto a distribuição desta demanda entre as

1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND

BANCO Na GI-LAND existem três bancos

Banco BADEL é responsável por financiar os investimentos necessários para manter e

A abertura de novas linhas de crédito será informada pelo GI-INFORMAÇÕES, o qual

Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM a empresa contrai um empréstimo

As aplicações financeiras e impostos:

1.3.3 Os insumos utilizados na produção

O insumo utilizado pelas empresas virtuais na produção consiste de um agregado de todas

O ministério da indústria, comércio e agricultura licenciou dois fornecedores para operarem