Вы находитесь на странице: 1из 6

Тема 3.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

3.1. Производственный потенциал


Организационный потенциал - совокупность средств и возможностей, имеющихся
в организации.
Организационный потенциал в качестве составных элементов включает в себя
производственный, научный и управленческий потенциал.
Производственный потенциал включает в себя:
- основные фонды
- оборотные фонды
- кадровый потенциал
На производственную структуру ОПФ влияют следующие факторы: технология,
географическое размещение, технический уровень производства, характер выпускаемой
продукции, масштаб производства.
Потенциал характеризуется объемом ОПФ и степенью их использования, которые
определяют величину производственной мощности предприятия.
Производственная мощность предприятия - максимально возможный выпуск
продукции за единицу времени в натуральном выражении при полном использовании
производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой
технологии, улучшения организации производства и труда.
Т.е. производственная мощность характеризует работу ОФ в таких условиях, при
которых можно полностью использовать потенциальные возможности, заложенные в
средствах труда.
Улучшение использования ОФ осуществляется за счет:
- обновления и модернизации оборудования лучшего использования зданий и
сооружений (за счет установки дополнительного оборудования на свободных площадях)
- за счет увеличения фондоотдачи (фондоотдача = объем выпуска продукции /
стоимость ОПФ)
- увеличения времени работы оборудования (экстенсивный путь)
- увеличения степени загрузки производственных мощностей (интенсивный путь).

Структура оборотных фондов (производственные запасы, НЗП, расходы будущих


периодов, ГП на складах, товары в пути, денежные средства в расчетах и на расчетном
счете) зависит от:
- уровня техники и технологии производства,
- длительности производственного цикла,
- сезонного характера производства,
- размещения промышленных предприятий,
- организации работы транспорта.
Пути ускорения оборачиваемости оборотных фондов:
- сокращение времени пребывания ГП на складах
- недопущение сверхнормативных запасов МЦ
- снижение длительности производственного цикла изготовления продукции.

Кадровый потенциал - максимальные возможности персонала по достижению


целей предприятия и выполнению поставленных перед ними задач.
Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия измеряется
такими показателями как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

1
Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется
степенью квалификационной и профессиональной пригодности его работников для
выполнения целей предприятия и производимых ими работ.
Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует
производительность труда.
Резервы роста производительности труда:
- снижение трудоемкости изготовления продукции
- улучшение использования рабочего времени (ликвидация производственного
брака, снижение текучести кадров, улучшение охраны труда.)
- улучшение структуры кадров (снижение удельного веса административно-
управленческого персонала)
- повышение компетентности кадров

3.2. Научный потенциал


Научный потенциал - совокупность ресурсов, определяющих возможности
развития науки и использования ее достижений.
Научный потенциал включает:
- материально-техническую базу НИОКР
- научные кадры
- информацию
- организационную составляющую
Материально-техническая база включает средства и предметы труда.
Средства труда:
1) научные приборы, оборудование и измерительная аппаратура - они
изготовляются в индивидуальном или мелкосерийном порядке применительно к задачам
конкретного исследования и отличаются быстрыми сроками морального износа;
2) ЭВМ - используются для моделирования объектов систем, регистрации
результатов экспериментов, поиска информации, управления ходом научно-
производственного цикла;
3) опытно-производственное оборудование - отличается универсальным
характером и, как правило, меньшими масштабами установок;
4) средства механизации исследований и разработок (копировальные,
множительные, вычислительные устройства, оргтехника и т.д.), которые служат для
снижения трудоемкости научно-вспомогательных работ;
5) здания, сооружения, передаточные устройства, транспортные средства,
инвентарь, принадлежащие научно-техническим организациям.
Предметы труда. Для них характерны особые требования к качеству материалов,
небольшой объем партий поставок, неравномерность спроса, многообразие
номенклатуры.
Научные кадры - это группа, состоящая из научных, инженерно-технических и
других работников, занятых в процессе исследования производства.
Информационная составляющая включает информацию об итогах
предшествующих исследований, разработок и освоения нововведений.
По характеру материальных носителей можно выделить следующие виды
информации:
- нормативно-техническая документация - технические задания, рекомендации,
методики, патенты...
- научные отчеты

2
- образцы нововведений - технологические процессы, лабораторные и опытные
образцы
- проектно-конструкторская документация
- публикации и диссертации
Организационная составляющая - это структура научно-исследовательских
организаций и ее гибкость, т.е. возможность быстрого формирования научно-
исследовательских групп для решения сложных задач.
Научный потенциал характеризуют следующие группы показателей:
1) численность и квалификация научных работников
2) показатели технической оснащенности труда научных работников:
- стоимость основных фондов
- размеры производственных площадей
- стоимость научных приборов
3) ассигнования на науку.

3.3. Управленческий потенциал


Управленческий потенциал включает в себя следующие составляющие:
- потенциал руководства организации
- функциональный потенциал
- организационную культуру
Потенциал руководства организации характеризуется составом, структурой и
квалификацией кадров управления. Кадры управления делятся на 3 основные группы:
1) руководители - руководители высшего звена (директор и его заместители),
среднего звена (начальники цехов, отделов) и руководителей нижнего звена (мастера и
бригадиры);
2) специалисты - экономисты, инженеры, юристы, программисты, которые
делятся на ведущих, главных, старших и просто специалистов;
3) вспомогательный технический персонал - секретари, машинистки,
чертежники, учетчики.
Функциональный потенциал включает:
1. управление кадрами (планирование, найм и размещение рабочей силы,
обучение, подготовка и переподготовка работников, условия найма, труда и его оплаты,
обеспечение формальных и неформальных связей);
2. управление финансами (управление финансовыми операциями предприятия,
контроль поступления на расчетный счет денежных средств и их расходования,
обеспечение получения кредитов);
3. управление МТС (определение поставщиков ресурсов и заключение договоров,
обеспечение хранения и выдачи цехам сырья, материалов, инструментов);
4. управление маркетингом и сбытом (исследование рынков сбыта, заключение
договоров на поставку продукции);
5. управление техническим контролем;
6. управление ремонтом и модернизацией;
7. управление стратегическим планированием и т.д.
Организационная культура - система ценностей, обычаев, традиций,
стереотипов, установок, норм и правил поведения в той или иной организации.

3.4. Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства


Организационная культура - это система ценностей, обычаев, традиций,
стереотипов, установок, норм и правил поведения в той или иной организации.
3
Организационная культура непосредственно воздействует на эффективность
функционирования организации. Многочисленные исследования свидетельствуют о том,
что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры.
Культура организации не является синонимом понятия «климат». Культура сама
определяет климат, стиль, взаимоотношения в данной организации.
В понятие культуры входят:
- постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей (например, формы
проявления почтительности: например, начальник - подчиненный);
- правила делового и внеслужебного общения;
- нормы производственных групп (например, «честная работа за честную оплату»,
правила игры, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации);
- манера персонала одеваться;
- установленные стандарты качества продукции;
- политика организации по отношению к работникам или заказчикам.
Например, для сотрудников американских фирм характерны такие особенности:
раскованность в манерах и одежде, отсутствие символов власти, энтузиазм, энергия.
Ценности для фирмы: индивидуальная значимость каждого сотрудника и вместе с тем -
общее согласие по наиболее важным вопросам при принятии решения. Неподчинение
начальству приветствуется, если ведет хорошему результату. Однако конфликты
сотрудников с руководителями сочетаются с преданностью каждого из них своей
организации.
Рациональная организационная культура позволяет обеспечить эффективную
реализацию миссии организации, оказывает прямое воздействие результативность
функционирования любого хозяйствующего субъекта. Она влияет на конечные результаты
его деятельности, на повышение качества имиджа выпускаемой продукции, на степень
совершенствования технологии систем производства, на рациональное использование
всех видов ресурсов, на улучшение параметров создаваемых изделий, на прогрессивное
развитие самой организации. Чем выше уровень культуры, тем выше конечные
результаты деятельности организации.
Организационная культура оказывает большое влияние на функционирование
организации:
1) на степень кооперации в работе, например, в одних организациях высшей
ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция;
2) на принятие решений, например, если организационная культура организации
не приветствует разногласия, то процесс принятия решений становится более
эффективным;
3) на процесс контроля, который основан на верованиях и ценностях, в
соответствии с которыми члены организации осуществляют свои действия;
4) на коммуникацию, например, в одних организациях ценится открытость
коммуникаций, а в других - наоборот;
5) на приверженность работников организации, например, сильная культура может
активизировать действия сотрудников в стремлении помочь организации;
6) на восприятие работником организации, то есть организационная культура
обеспечивает членов организации общей интерпретацией их опыта, она в значительной
степени определяет отношение работников к различным событиям и фактам;
7) на поведение работников, например, в организациях, где ценится риск,
работник идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи
будут извлечены уроки на будущее.

4
Наиболее важные факторы, оказывающие влияние на организационную
культуру:
- цели организации;
- господствующие в обществе идеи и ценности;
- внутренние стандарты и правила; система коммуникаций;
- другие факторы внешней и внутренней среды организации.

Средства коммуникации в организационной культуре.


1. Лозунг. Несмотря на возможную в определенной степени примитивность
лозунги часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие
основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое
впечатление (иногда абсолютно независимое от реальности) они стремятся произвести на
других. Особенно широко лозунги используются США.
Вместе с тем, следует отметить тот факт, что не всегда люди принимают лозунги за
«чистую монету», верят им, т.е. встречаются такие, которые противоречат
непосредственному опыту сотрудников. Примером такого рода может являться немецкий
лозунг: «Банк, который заслуживает вашего доверия», - хотя внутренний вариант его
гласит, как: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».
2. Легенды. Они отражают историю и имеют в своей основе изменения,
происходящие на предприятии, в законодательной форме передают унаследованные
ценностные ориентации и способствуют развитию новых культур.
Как показывает мировая практика в основе многих легенд лежит несколько
центральных тем:
а) «Главный босс тоже человек» (т.е. доступен ли к простым людям, обладает ли
человеческими качествами и т.п.);
б) «Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего
руководства» (В легенде такого типа прямо перечисляются критерии, дающие
возможность продвижения по служебной лестнице. При этом блат воспринимается, как
правило, с ожесточением, а воспитание и образование - с восхищением т.п.);
в) «Как отреагирует шеф на промахи» (Здесь могут быть два варианта: либо шеф
постоянно прощает, либо нет и т.д.).
3. Ритуалы. В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют
двойственную функцию:
- они могут укреплять структуру предприятия;
- они могут ослаблять ее за счет затушевывания истинного смысла совершенных
действий.
В первом случае, ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную
роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями они прямо или косвенно
высвечивают образ предприятия и господствующие в нем ценностные ориентации.
Ритуалы, выражающие, например, юбилеи, празднования успехов и т.п.,
зачисления в ряды лучших работников, публичные поощрения и т.п. - должны
продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и
что торжественно отмечается. (Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации
ценностных ориентации). Вместе с тем, следует отметить, что подобную функцию
выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при
вступлении в коллектив. Они должны продемонстрировать новому члену, что ценится на
фирме в действительности. (Например, не формальное образование, а личное участие в
делах).

5
Второе - негативное влияние ритуалов. В этом случае взаимосвязь между
ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Это происходит, когда ритуалы
превращаются в излишнюю, чопорную и в итоге, смешную формальность, при помощи
которой стараются убить время, уклониться от принятия решения и т.д. (например,
излишки презентаций и т.п.).
Следует отметить, что регулярные злоупотребления ритуалами начинается тогда,
когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение дел. В качестве типичного
примера напрашиваются совещания с широким кругом приглашенных, мыслившиеся
изначально как платформа для совместного поиска решений. Однако дискуссия
оказывается простым выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован,
т.к. решение уже принято.
4. Символический менеджмент. При этом имеется в виду: акции; манера
действий; инсценировки. Они в совокупности без лишних слов становятся понятными
окружающим, указывают на происходящие изменения и объясняют суть дела и
надлежащим образом расставляют акценты. В качестве примера можно привести
следующее. Новый глава фирмы перед началом первой официальной встречи со своими
ближайшими сотрудниками без слов отправляет в корзину для мусора до последнего
времени обязательные "общие указания по руководству" в 3-х томах, а вместо них
вручает своим менеджерам листок бумаги, на котором изложено все, что является
важным для предприятия на ближайшие двенадцать месяцев. Подобным действием
новый руководитель дает более запоминающий сигнал, нежели выступление с тронной
речью.
5. Язык общения. Он всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без
особых усилий, все зависит от того, насколько люди внимательно слушают или читают. С
его помощью передается и формируется организационная культура фирмы.
6. Система менеджмента. Здесь речь идет о системах менеджмента, заведенных
на предприятии. Например, на основании совещаний можно сделать вывод о
приоритетах. Сравнимые возможности открываются при изучении информационных
систем. Системы планирования по своему содержанию отражают параметры культуры.
Функционирование систем дает возможность сделать вывод о принятом в организации
стиле отношений и т.д.