Алексей Филановский

Главная маркетинговая книга

Нон-фикшн (Ранок) –

«Главная маркетинговая книга от Алексея Филановского»: Издательство «Ранок»;

Харьков; 2018
ISBN 978-617-09-4875-5
 2

Аннотация

Книга Алексея Филановского – не учебник маркетинга и не пособие для узких

специалистов в тех или иных областях маркетинговой деятельности. А слово «Главная» в ее
названии означает, прежде всего, то, что она содержит ответы на самые
фундаментальные вопросы, связанные с маркетингом, – живым, изменчивым и подвижным,
как ртуть. Что еще важнее – речь здесь о наших украинских реалиях, наших рынках, наших
потребителях и нашей культурной парадигме. Книга будет интересна и полезна
предпринимателям и государственным служащим, маркетологам и рекламистам,
студентам и управленцам, тем, кто собирается сменить профессию, и тем, кто намерен
изменить все вокруг – начиная с собственной компании. Именно такую задачу поставил
перед собой автор – и успешно ее разрешил.

Алексей Филановский
Главная маркетинговая книга от Алексея Филановского
От автора

Когда-то один девятилетний мальчик сказал мне, что хотел бы стать

маркетинг-директором. Я попробовал уточнить, чем именно он собирается заниматься на
этой должности, и получил замечательный ответ: «Буду сидеть в кабинете перед
компьютером, а секретарша будет приносить мне кофе».
В тот момент мне самому было тридцать, я работал маркетинг-директором крупной
украинской компании и действительно большую часть времени проводил за компьютером в
своем кабинете. А моя очаровательная помощница время от времени приносила эспрессо с
теплым молоком и двумя ложками сахара. Рецепт моего любимого кофе был первым
навыком, который она освоила, придя в компанию.
Таким образом, детское представление о работе маркетинг -директора было в принципе
верным, хотя далеко не полным.
Начав книгу с этой истории, я хотел подчеркнуть, что в Украине широко распространен
столь же «верный», но в действительности фрагментарный и неполный взгляд на маркетинг.
Руководители – компаний, топ-менеджеры от продаж, производства, финансов, логистики
видят маркетинг таким, каков он есть, однако их прагматичное восприятие имеет один изъян
– оно редко бывает исчерпывающим.
Все возможности, которые открывает маркетинговый подход к ведению бизнеса,
сводятся, как правило, к одной-двум характеристикам. Кто-то считает, что это всего лишь
способ быстро продать остатки, кто-то полагает, что это привлечение клиентов, запуск
«сарафанного радио» и тому подобное. Как и в истории с секретаршей, это абсолютно
правильный, но крайне узкий взгляд.
В этой книге я попытаюсь рассказать о том, как выглядит маркетинг на самом деле,
чтобы читателям, словно героям притчи о слепцах и слоне, не пришлось составлять о нем
превратное представление.

Что такое маркетинг? Подбираемся к определению

Однажды, перечитывая «Маленького принца» Антуана де Сент-Экзюпери, я, по
странной ассоциации, задумался о том, что же такое маркетинг. На первых страницах книги
разворачивалась ужасная драма – удав пожирал слона, а взрослые проходили мимо этого
вопиющего факта, видя только шляпу. И если Оливеру Саксу это было бы простительно,
 3

ведь его герой готов был принять за шляпу все что угодно, включая собственную жену 1, но
все остальные демонстрировали поразительное бездушие и зашоренность.
Я увидел слона, и тут меня осенило: а ведь маркетинг – это слон, и вот почему (это
далеко не единственное определение маркетинга, но, забегая вперед, скажу, что оно нравится
мне больше всего).
Сенсация! – восклицает один эксперт. – Вы всегда были уверены, что слонам нужны
уши. Вас постоянно в этом убеждали. У всех слонов есть уши. А ведь, если подумать, уши
совершенно бесполезны. Слон на самом деле живет потому, что ест. А много ли слон может
съесть ушами? Очевидно, что слоноведы постоянно обманывали вас, заставляя выбрасывать
деньги на уши. Вся суть слона – в животе. Именно живот составляет 80 процентов массы
слона, а ему уделяется крайне мало внимания. Спросите у своих сотрудников, сколько
рабочего времени они уделяют животу слона. Наверняка не 80 процентов, а ведь всякому
ясно, что живот – это главное.
Живот? – вопрошает другой. – Такая ортодоксальность просто смешна. Разумеется, в
70-х бизнес действительно носился со слоновьим животом, думая, что он первооснова всего.
Но какая польза от живота, если у слона нет хобота? Хоботом он добывает пищу. Хоботом
отгоняет мух, с помощью хобота пьет. Без хобота вся эта махина, именуемая слоном, не
протянет и пару месяцев. Сосредоточьтесь на хоботе – и результат вас поразит. У
большинства слонов, которые нам известны, именно хобот является «узким местом».
Хобот не работает! – восклицают третьи. – Оглянитесь вокруг. На дворе второе
десятилетие XXI века. И вы все еще верите в хобот? Вы когда-нибудь видели слона, который
ходит с помощью хобота? Хобот совершенно бесполезен. Вашему слону приходится
ежедневно преодолевать десятки километров, и как, по-вашему, этому может помочь хобот?
Довольно, забросьте этот дурацкий хобот на чердак! Займитесь ногами, если не хотите
завтра быть раздавленными.
Примерно так звучат в наши дни «новаторские» заявления о том, что GA вредит
маркетингу, телевизионная реклама больше не работает, а ROI всему голова.
Слон не равен сумме своих частей, но каждая часть выполняет свою функцию, и все
они дополняют друг друга.
Маркетинг – тот же слон. И незачем сравнивать хобот с ногами или надеяться, что
удастся обойтись без живота.
Главная проблема современного маркетинга заключается как раз в том, что слишком
многие пытаются найти волшебную палочку в виде какого-то нового инструмента, вместо
того чтобы собрать полную информацию, выделить главное и принять верное решение.
Слона необходимо видеть полностью, и не стоит недооценивать ни хобот, ни хвост, ни
уши.

Наука?

К сожалению, или к счастью, маркетинг – не наука. Он не дает воспроизводимых

результатов и стопроцентно подтверждающихся прогнозов. Каждая ситуация развивается
по-своему, и повторить удачные опыты коллег или свои собственные удачи не дано никому.
Если бы это было не так, бизнес стал бы абсолютно предсказуемым, и все компании,
применяя наилучшие методики, вскоре оказались бы в равных условиях.
В реальной жизни на десятки историй успеха приходятся тысячи примеров неудач, и
среди этих неудачников множество тех, кто пытался слепо копировать чужие тактики и
стратегии.
К сожалению, даже на основе самых тщательных расчетов вы все равно не сможете

1 Оливер Сакс (1933–2015) – американский невролог и нейропсихолог, автор ряда популярных книг, в том
числе бестселлера «Человек, который принял жену за шляпу» (1985).
 4

дать верный прогноз и точно предугадать результаты своих действий. Разумеется, в

отдельных случаях вам может повезти и вы получите предполагаемый результат, однако
делать это постоянно не удастся.

Или искусство?

К сожалению для одних и к счастью для других, маркетинг – это в гораздо большей
степени искусство или игра, результат которой в первую очередь зависит от мастерства
игрока. Само собой, искусный маркетинговый игрок опирается на достижения науки, но куда
большее значение имеет умение оценивать и анализировать подчас на интуитивном уровне
совершенно различные массивы информации и, как ни пафосно это звучит, творить.

Каждое серьезное маркетинговое решение или ход – это творческий акт. Творчество
здесь проявляется в умении использовать неполные данные, находить не самую очевидную,
но самую результативную стратегию и, конечно, управлять теми рисками, которые
недоступны классическому риск-менеджменту.
Маркетинг может позволить себе не быть искусством только в условиях избытка
ресурсов. Так нередко работают на новых рынках мировые гиганты, «перенося»
отработанные тактики из страны в страну и подавляя своими практически неограниченными
возможностями местных конкурентов.
Это похоже на то, как если бы вы пришли в казино с чемоданом денег, начали ставить
все время на «красное», постоянно удваивая ставки, и за некоторое количество подходов
гарантированно оказались в выигрыше. Так ведет себя и крупная транснациональная
компания: на локальном рынке она всегда имеет в запасе гарантированно выигрышную
тактику.
В реальном казино крупье немедленно заметит такие действия игрока, обратится к
администратору, и вас попросят на выход. В условиях украинского рынка у вас также не
будет достаточного количества ресурсов, чтобы «купить» себе рынок (исключения бывали,
 5

однако здесь мы не рассматриваем ситуации, когда маркетинг вообще не требуется).

Следовательно, маркетологу волей-неволей приходится быть творцом, и с этой мыслью надо
смириться.

Из глубин истории

Маркетинговая культура (почему бы здесь не упомянуть М. Бахтина, исследователя

народной смеховой культуры, – ведь маркетинг зачастую связан с игрой и смехом)
зародилась еще в глубокой древности, однако поистине всеобъемлющее значение приобрела
только в XX веке.
Элементы «предмаркетинга» можно обнаружить в Древней Греции, где гетеры –
образованные, свободные, независимые, зачастую игравшие видную роль в общественной
жизни – придавали дополнительную ценность вполне обыденным вещам: общению,
веселому времяпрепровождению, сексу. В Древнем Египте жрецы облекали свои знания в
области геометрии, астрономии, физики или медицины мистической таинственностью,
придавая им дополнительный вес, и успешно «продавали» их представителям разных
сословий, беря с каждого плату, соразмерную его состоянию. Даже в примитивных
дописьменных культурах богато украшенное оружие или утварь считались обладающими
большей силой и, соответственно, большей ценностью.
Колоссальным толчком для развития маркетинга стала религиозная деятельность.
Благосостояние любой конфессии рано или поздно начинает основываться не на
обязательных поборах с прихожан – пресловутой «десятине», а на добровольных
пожертвованиях. И тогда церковный маркетинг и пиар выходят на качественно новый
уровень: это продажа индульгенций, частиц настоящих или поддельных мощей и реликвий,
благословений святых, за широкую узнаваемость и «обладание» которыми боролись не
только города и селения, но и монашеские конгрегации.
Впрочем, в исторической перспективе мы можем говорить лишь о маркетинге,
создающем дополнительную ценность и позволяющем монетизировать клиентов в областях,
которые без маркетинга, возможно, и вовсе не были бы монетизированы.
Что касается массового производства действительно необходимых товаров и услуг, то
здесь потребность в маркетинге не возникала вплоть до совсем недавнего времени,
поскольку балом правил «его величество дефицит» и любой производитель мало-мальски
востребованного товара чувствовал себя чуть ли королем.
До середины ХХ века невидимая рука рынка лишь подталкивала производителей и
продавцов занимать пустующие ниши и пытаться удовлетворить растущий спрос.
Лишь с развитием массового производства конкуренция впервые достигла того уровня,
когда производители однородных товаров способны предложить потребителю больше, чем
он способен «съесть».
В условиях жесткой конкуренции родилась первая «инкарнация» современного
маркетинга – своего рода «бог из машины» для того времени.

Три преимущества

В индустриальную эпоху на большинстве рынков сформировалось представление о

трех преимуществах, которыми потенциально могут обладать игроки. Я бы назвал эту
триаду «магической», если бы это слово не вызывало милитаристских ассоциаций,
связанных с известной триадой ракет морского, воздушного и сухопутного базирования.
Доминирование компании на рынке или просто обладание значимой долей рынка
определяется сочетанием следующих факторов:
– производственное преимущество;
– операционное преимущество;
– маркетинговое преимущество.
 6

Производственное (продуктовое) преимущество

Буквально у нас на глазах одна из граней производственного преимущества

превратила Китай во «всемирную фабрику». Китайские товары было трудно доставлять (с
операционным преимуществом, увы, не сложилось), о брендах, под которыми они были
представлены, мало кто знал, да и репутация у товаров «made in China» была так себе (о
маркетинговом преимуществе нечего было даже мечтать). Тем не менее, эти товары
пользовались колоссальным спросом во всем мире. Секрета тут никакого – китайские товары
были значительно дешевле аналогов, произведенных в других странах. Дешевизна была
прямым следствием производственного преимущества, которое обеспечивалось
потрясающей неприхотливостью китайских рабочих и дешевизной найма.
Излишне говорить, что китайские компании широко воспользовались этим временным
преимуществом (ибо производственное преимущество редко бывает постоянным в мире, где
новые технологии уничтожают целые отрасли чуть ли не каждые пять лет) и, достигнув
производственного доминирования, нарастили как операционную, так маркетинговую
составляющие, перейдя к выпуску и созданию популярных брендов.
В более «мягкой» форме производственное преимущество используют многие
украинские компании, сумевшие отладить производство таким образом, чтобы производить
продукцию с наименьшей себестоимостью на рынке. Обычно такие предприятия
специализируются на изготовлении продукции private lable или продаже сырья.
Именно в работе с так называемым «commodity» – стандартным продуктом с
заданными свойствами, украинские предприятия наиболее сильны. Именно такие товары
составляют основу нашего экспорта.
Бизнес-модель, подразумевающая продолжительное использование производственного
преимущества, не нуждается в маркетинге. Однако следует понимать, что такая модель
весьма неустойчива, как и любая модель, базирующаяся лишь на одном преимуществе, без
корреляции с другими опорными точками. Постоянно возрастающая конкуренция и
относительно низкая рентабельность подобных бизнесов требуют от управленца умения
«пройти между каплями» в условиях, когда рынок меняется.
Периодически возникают ситуации, когда базой для производственного преимущества
становится инновационность процесса или продукта. Обычно в таких случаях вспоминают
конвейер Генри Форда, который дал предпринимателю значимое производственное
преимущество и позволил стать лидером на новом рынке. Этот пример сам по себе неплох,
однако в современной экономике «лаг некопируемости» сократился до минимума. Это,
например, прекрасно осознал Илон Маск, который, воплотив в «Тесле» производственное
преимущество, открыл патенты, дабы перевести конкуренцию в другую плоскость. С другой
стороны, получив серьезное инновационное преимущество, создав рынок смартфонов,
компания «Apple» утратила его буквально за пару лет, несмотря на то, что не делала таких
широких жестов, как Илон Маск, осуществивший подлинную революцию в
автомобилестроении.
Уже сегодня на пока еще несуществующем рынке сверхбыстрых перевозок с помощью
движущихся в вакууме поездов «Hyperloop» борются между собой несколько компаний, ни
одна из которых не обладает производственным лидерством.
К производственному лидерству в современном мире надлежит относиться как к
безусловно временному явлению, даже если в вашей структуре имеются мощные
исследовательские центры и вы способны добиваться выдающихся результатов. Маленький
и открытый мир наших дней не оставляет места для тайн, а любой перспективный рынок –
«голубой океан» – моментально заполняется искателями счастья, как заполнилась долина
Клондайка старателями со всего мира во времена золотой лихорадки 1897–1898 гг.
Вместе с тем, забота о достижении или сохранении производственного паритета – одна
из важнейших задач любого бизнеса.
 7

Операционное преимущество

Операционное преимущество – еще один магический артефакт. Америка еще помнит

времена, когда за любым поворотом дороги можно было увидеть ракушку – фирменный знак
компании «Shеll» с помощью которого она формировала свое операционное преимущество.
В современной Украине мы можем наблюдать отголоски этой легендарной битвы в режиме
реального времени – правда, в куда более скромных масштабах. Если на трассе нет твоих
заправок, то как бы ты ни был хорош во всем остальном, шансов утвердиться у тебя не
будет.
В свое время менеджеры тогда еще крупнейшего в стране «Приватбанка» с усмешкой
говорили, что если в радиусе тридцати километров пользователь банковской системы не
сможет найти ни одного отделения, кроме «приватовского», а в радиусе километра – ни
одного банкомата иной принадлежности, не имеет значения, будут ли люди ценить бренд
или качество обслуживания.
История украинского офф-лайн ритейла – это эпическая победа адептов операционного
преимущества. Так, пустившись в гонку за количеством магазинов, «Фоззи» и «АТБ»
одержали блестящую победу над конкурентами, стартовавшими либо в то же время, либо
несколько раньше, но сосредоточившихся на построении бренда, создании положительного
клиентского опыта или на достижении позитивных финансовых показателей.
В условиях недоразвитой инфраструктуры (в стране или в мире) операционное
преимущество может обеспечить решающее превосходство, которое, впрочем, как и
производственное, придется затем энергично отстаивать.
В эпоху новой экономики и повсеместного распространения Интернета, открывшего
возможность быстрого построения по-настоящему глобальных проектов, операционное
преимущество неожиданно снова оказалось на первом плане и даже стало основой
множества успешных (или, по крайней мере, одобряемых инвесторами) бизнес-стратегий.
Быстрое формирование клиентской базы, максимально широко разбросанной по миру –
вот современная инкарнация операционного преимущества. В фильме «Социальная сеть»
Шон Паркер наповал сражает стартапера Цукерберга фразой: «Миллион – это не круто,
круто – миллиард». И хотя речь в этом эпизоде идет о деньгах, очень скоро становится
понятно, что данная фраза куда более актуальна в отношении количества пользователей
Facebook, где миллиардная отметка давно преодолена.
Стратегия Uber основана на том, что компания должна лидировать в возможно
большем количестве городов. Китайская компания «Tencent» воюет за количество
смартфонов, на которых установлен ее мессенджер WeChat. Alibaba помогает своим
мерчантам поставлять товары по всему миру.
Достижение операционного преимущества превратилось в одну из наиболее
популярных доктрин развития современных бизнесов, однако оно, как легко догадаться,
требует продуктового (производственного) и маркетингового паритета. Ведь заваливать мир
продуктом, который никому не нужен и никому не нравится, невозможно, да и
бессмысленно.

Маркетинговое преимущество

Маркетинговое преимущество – это дополнительная ценность, которую бизнес готов

создать для своего потребителя. Если производственное и операционное преимущества
практически всегда достигаются затратами, сопоставимыми с доходами, то маркетинговое
преимущество – редкая возможность сорвать джек-пот.
Здесь на сцене появляется его величество искусство, и вы получаете возможность
оценить разницу между обычным ремесленником, который создает, допустим, интерьеры по
твердо установленным расценкам (как бы привлекательны они ни были), и мастером, труд
 8

которого не имеет заранее определенной цены и – самое главное! – верхнего предела

возможностей.
Создавая то, что мы, в широком смысле слова, называем «брендом», мы пытаемся с
помощью различных каналов коммуникации и щепотки магии вызвать у клиента желание
приобрести именно ваш продукт или услугу, поскольку вы увидите в нем нечто особенное и
безусловно ценное для вас.
Как правило, упомянутая магия преследует одну из двух вполне рациональных целей.
Либо покупатель должен захотеть заплатить за ваш товар или услугу больше, покупая его в
том же объеме, как и у ваших коллег-конкурентов. Либо покупатель окажется готов отдать
предпочтение вашему продукту в сравнении с любым другим в той же ценовой категории.
Еще до того, как вы начнете формировать представления о ценности товара, следует
определиться – к чему именно вы хотите склонить потребителя.
Тут необходимо сделать одно важное замечание. Многим кажется, что магия
маркетинга столь могущественна, что может заставить человека сделать то, чего он делать
категорически не хочет. Но в действительности маркетинг, с помощью коммуникаций и
продуктовых предложений, способен лишь удовлетворить существующие или
актуализировать еще не проявившиеся потребности.

Десятки и сотни экспериментов, в которых предпринимались попытки заставить людей

вести себя несвойственным им образом, заканчивались неудачей, и наоборот – ясное
понимание особенностей потребительского поведения рождало технологии, которые по
своей эффективности действительно походили на магию.
Наиболее масштабным примером может служить одна из самых амбициозных попыток
компании «Sony» изменить мировой рынок бытовой электроники. Речь идет о технологии
BluRay, которая должна была стать новым стандартом для видео. Эта система качественной
записи видеоизображений, защищенная от подделок, должна была вытеснить все
существовавшие на то время форматы. Однако, несмотря на то, что новинка продвигалась в
паре со сверхпопулярной игровой приставкой «Playstation» и апеллировала к миллионам
лояльных пользователей «Sony» во всем мире, ее ждал оглушительный провал. Пользователи
не увидели в BluRay никакой ценности, и магия, основанная на несуществующей
потребности, не сработала.
Еще более впечатляющий пример дает нам исследование рынка персональных
 9

электронно-вычислительных устройств с вводом информации через экран (примерно так они

именовались в советской прессе в период своего появления), или, говоря более привычным
языком, планшетов.
Впервые инженерная идея планшетов оформилась еще в восьмидесятых годах
прошлого века, а уже в девяностых технологическая база для создания устройств такого типа
была полностью готова.
В самом начале нового столетия команда «Microsoft» наконец-то решилась на
инновацию и запустила в продажу подобное устройство. Надо сказать, что оно с треском
провалилось на рынке, попутно породив две любопытные эволюционные ветви. Одной из
них стали КПК, которыми еще долго будут пользоваться торговые агенты и мерчандайзеры,
занося с помощью стилусов в соответствующие окошки данные о товарных остатках и
заказах. Другой стали «электронные читалки», одна из которых – Kindle – дала толчок к
развитию одной из самых влиятельных компаний XXI века – Amazon.
Тот архаичный планшет сам по себе был неплох, но в те времена персональный
компьютер служил, в первую очередь, рабочим инструментом для набора текстов и
проведения вычислений. Клавиатура для этого была абсолютно необходима, зато
мобильность устройства еще не стала актуальной. Интернет еще только делал первые шаги,
и стационарного ПК на работе или дома было вполне достаточно, чтобы просмотреть почту,
прочитать новости или отыскать кое-какую информацию с помощью еще не очень умелых
поисковых систем. – Никакого резона приобретать ради этого портативное устройство с
крайне неудобной системой ввода данных не было.
В своем первоначальном виде, как мы уже сказали, проект был закрыт. Но мир не стоял
на месте и мало-помалу обзавелся двумя замечательными штуками – Wi-Fi (и другими
системами беспроводной связи) и социальными сетями. Эти две новации резко изменили
потребности пользователей Интернета. Теперь новости и сообщения могли поступать
постоянно, в режиме реального времени, а от пользователя требовались односложные ответы
и быстрое реагирование.
И тут на арене появляется IPad – интернет-планшет от корпорации «Apple», побивший
все рекорды популярности и моментально создавший новый рынок.
Эта поучительная история лишний раз доказывает, что людей нельзя силой заставить
пользоваться чем-то, зато возможно создать сверхпопулярный продукт с высокой
добавленной ценностью – но лишь в том случае, если удастся обнаружить потребность,
которую можно актуализировать.
На страницах этой книги я еще не раз буду возвращаться к вопросу о ценности,
которую бренд может дать покупателю, но всегда буду упорно повторять, что, как правило,
бренд апеллирует не к рациональным соображениям, а к эмоциональной сфере. Именно
эмоция способна заставить человека привязаться к бренду, чтобы впоследствии оплачивать
эту свою привязанность в полной мере. А сильная эмоция должна опираться на сильное
желание, и неважно, к какому уровню всем известной пирамиды потребностей оно
принадлежит. Главное, чтобы оно было искренним, а эмоциональная связь, на нем
базирующаяся, «законной», то есть достаточно распространенной, как «законными» были
ассоциации, которыми пользовались мастера «игры в бисер» в романе Германа Гессе, когда
стремились связать разнородные знания или явления мировой культуры.
Итак (возвращаясь к началу этого разговора), мы подобрались к современному
определению маркетинга. Определению, которое характеризует реальное положение в
индустриальную и постиндустриальную эпоху, где бизнесы конкурируют между собой,
пытаясь удовлетворить покупателя, а большая триада – производственное, операционное и
маркетинговое преимущества – сохраняет свою силу.

Попытка дать определение

Предположим, что мы уверовали в истинность и действенность нашей триады (в конце

 10

концов, она не первая из тех, в которые верило человечество, и триединство бога также не
подкреплено доказательствами, которые в XXI веке выглядели бы убедительно, несмотря на
обилие доводов pro и contra) и осознали, что для достижения успеха в конкурентной среде
нам нужны как минимум два паритета и одно преимущество. Или два преимущества, но это
уже скорее избыток, который вряд ли бы одобрил тот философ-францисканец из графства
Суррей, что на Британских островах, известный миру как брат Уильям Оккам.
Как добиваться производственного или операционного преимущества вас, надеюсь,
научат жизнь, мудрые наставники или другие книги. Мое дело – рассказать о маркетинговом
преимуществе, добиться которого, пожалуй, невозможно, не понимая сущности самого
маркетинга.
Итак, люди имеют желания. Только понимая и используя их желания, можно чего-то
добиться от людей. Попробуйте, например, заставить ребенка делать то, чего ему делать не
хочется. Взрослые более дисциплинированны, но не в той ситуации, когда должны они сами,
а не им.
Мир меняется, люди меняют мир, и люди меняются вместе с миром. Гераклит Темный
недаром говорил, что в одну и ту же реку нельзя войти дважды, и, скорее всего (трактовать
Гераклита – дело неблагодарное, но все же!), он имел в виду двойную изменчивость: как
самой реки, так и входящего в ее воды. В каждый следующий момент не только течение реки
изменяет воду, но и сами мы изменяемся. Во времена Гераклита, чтобы заметить эти
изменения, требовались месяцы, если не годы. Сегодня и мы, и мир меняемся гораздо
быстрее.
И это и хорошая и плохая новость одновременно. Хорошая – потому что изменения
дают нам новый шанс. Плохая – потому что нет возможности остановиться, зафиксировать
то или иное состояние, даже если очень хочется.
Желания и изменения лежат в основе формулы, которую здесь, в нача ле книги, можно
считать рабочей. На бумаге она выглядит примерно так:

«Маркетинг – это искусство достижения преимущества над конкурентами

путем перманентного создания ценностей, базирующихся на изменяющихся
(естественно или искусственно) желаниях людей».

Когда дописываешь подобную фразу, трудно отделаться от желания, чтобы ее

немедленно отлили в бронзе или, как минимум, вырезали на скамье в парке, куда, возможно,
заглядывают влюбленные маркетологи. Но давайте не будем забегать вперед и посмотрим,
насколько это определение истинно.
 11

Я вообще призываю вас скептически и критически относиться ко всем высказываниям,

которые предлагаются в качестве абсолютных и окончательных истин. Включая и те,
которые вы можете найти в этой книге.
Почему? Об этом – в следующей главе.

Антипапа

Религиозная жизнь в средневековой Европе бурлила задолго до эпохи Реформации, а

институт папства, который даже сегодня кажется незыблемым и даже отчасти
божественным, в те времена больше походил на ртуть, чем на сталь. Менялись иерархия,
состав курий, местоположение престола, порядок выборов, да и сами папы менялись
частенько, и далеко не всегда столь благочестиво, как хотелось бы.
Иные папы мнили себя первыми из монархов и стремились навязать Европе свою волю,
другие видели смысл понтификата в обогащении, а некоторые поражали паству своей
кротостью и отрешенностью от политической жизни. Последних называли «ангелическими»,
их особенно ценили короли, императоры и прочие светские аристократы, стремившиеся
оттеснить духовенство от большой политики.
Был период, когда папам по необходимости приходилось покидать Рим и перебираться
в Авиньон, что, как ни странно, лишь укрепило престол римских епископов.
Бывало и так, что борьба различных могущественных кланов (национальных и
политических) приводила к тому, что на небосклоне одновременно сияли два солнца, а
Римско-католической церковью правили сразу два папы. Больше того: был период (его
называют Великой Схизмой XIV – начала XV века), когда церковью правили сразу три папы,
каждого из которых признавала целая группа стран – в зависимости от собственной выгоды.
Наш разговор о том, как менялась скорость распространения знаний и какое это имело
значение для развития коммуникаций, еще впереди. Здесь же я просто отмечу, что Европа в
Средние века уже была настолько информационно единой, что известие о существовании
двух пап быстро достигало самых отдаленных и глухих уголков и создавало напряженность,
которая в те времена разряжалась, как правило, кровопролитными усобицами.
В истории эти противостояния зафиксированы от лица победителей (так часто бывает в
истории, как, кстати, и вообще в коммуникациях – выигрывает не самая эффективная
коммуникация, а коммуникация победителя), то есть, кто в конечном счете стали
полномочными папами и обрели свое место в длинном списке, высеченном на мраморе
Собора Святого Петра в Риме. Соответственно, их противники были наречены антипапами –
 12

и в этом качестве вошли в историю.

Противостояние пап и антипап хоть и оказывало разрушительное влияние на
католическую церковь в те времена, но в целом оказалось благотворным, так как укрепило
устойчивость самой институции. Сам факт появления антипап продемонстрировал наличие
уязвимости в жесткой вертикали церковной иерархии и подтолкнул высшее духовенство к
поискам консенсуса в вопросе выдвижения и избрания новых претендентов на тиару. Так
церковь стала, с одной стороны, демократичнее, а с другой – монолитнее, и это позволило ей
впоследствии выдержать испытание Реформацией и сформировать достойную альтернативу
движению Лютера и его единомышленников.
Но какое отношение все это имеет к маркетингу? Во-первых, мне требовалось хоть
как-то пояснить эффектное название раздела, а во-вторых, я стремился наглядно показать,
что появление сомнений и контртезисов способно двигать вперед даже столь громоздкую
махину, как католическая церковь.
Маркетингу тоже необходимо движение вперед, а значит, любой руководитель в сфере
маркетинга (в самом широком смысле слова) просто вынужден быть отчасти «антипапой».
К несчастью, во все еще доминирующем постсоветском стиле управления компаниями
идеального топ-менеджера зачастую, если не вслух, то за глаза, описывают цитатой из М.
Лермонтова: «слуга царю, отец солдатам». При этом, как это часто бывает при частом
употреблении, ирония, скрытая в этой строке, утрачивается, и смысл воспринимается
буквально, с убийственной серьезностью. Нечто подобное произошло и с Ф. Рабле –
посмеиваясь над прожорливостью Гаргантюа, он в шутку заметил, что великаны ели так
много, что аппетит приходил к ним во время еды. Со временем эта насмешливая фраза
превратилась в расхожее присловье «аппетит приходит во время еды». В точности так же
фраза «Счастливые часов не наблюдают» из комедии Ал. Грибоедова «Горе от ума» была не
чем иным, как неуклюжим оправданием героини, которая провела ночь с молодым –
человеком и оказалась в неловкой ситуации. Попробуйте вспомнить, насколько иной смысл
вкладывают в нее те, кто пользуется ею сегодня.
Это же случилось и с упомянутой выше ироничной характеристикой полковника из
стихотворения «Бородино» – она употребляется исключительно в положительном смысле.
Что поделаешь, многие из нас вышли из среды советского патернализма и с трудом
способны избавиться от мысли, что хороший руководитель должен, прежде всего, верно
служить собственнику (царю) и с отеческой заботой относиться к подчиненным (солдатам).
Однако в современном мире эта схема не работает, а в современном маркетинге не
работает вдвойне. Патернализм крайне опасен для предмета наших исследований. Ибо он не
только порождает единомыслие, но и делает почти невозможным естественное развитие,
эволюцию маркетинга и компании в целом.
Патерналистский подход всегда подразумевает, что решения генерируются
исключительно на верхних уровнях структуры, после чего спускаются вниз для исполнения.
Это существенный ограничитель для любых структур, поскольку при таком подходе их
потенциал становится равным потенциалу руководителя.
В случае с маркетингом подобные ограничители становятся просто губительными.
Искусство, которым в значительной мере является маркетинг, не укладывается в жесткие
рамки схем, а творчество невозможно стимулировать, ставя регламентированные задачи.
Множественность центров принятия решений в маркетинговой команде гарантирует
вариативность и разнообразие, что, в свою очередь, дает компании дополнительные шансы
на успех в стремительно меняющемся мире.
«Верховный маркетолог», управляющий своим коллективом с «амвона»
и воспринимающий подчиненных как детей – чистый анахронизм. И если судьба сведет вас с
таким «отцом» – бегите от него подальше. Во взрослом мире нет места для игр в
патернализм.
Руководитель маркетинга любого уровня должен быть, в первую очередь, частью
команды, «первым среди равных» в лучшем смысле этого понятия, известного со времен
 13

республиканского Рима. Его мнение должно в точности так же оспариваться и подвергаться

критике, как и мнение других членов команды, а выделить его среди прочих может лишь
умение находить самые эффективные решения здесь и сейчас, причем не только у себя в
голове, но и, что называется, «на столе».
Полноценная работа маркетинга невозможна без доверия к команде. Подчеркну: речь
идет не о делегировании полномочий, а именно о доверии, поскольку зачастую именно
недоверие становится камнем преткновения для не слишком опытных руководителей,
которые, начав с более простой патерналистской схемы управления, так и не могут
избавиться от нее в дальнейшем.
Роль руководителя сегодня меняется еще и потому, что один человек уже не может
быть сведущ во всех без исключения вопросах. Герои прошлого поражали наше воображение
тем, что могли одновременно руководить сражениями и принимать в них активное участие.
Так, Александр и Дарий не только выстраивали собственные планы битвы при Гавгамелах,
но и сражались, поддерживая дух своих воинов. Полководцы прошлого находили
возможность держать под контролем огромные массы людей, не покидая седел.
Однако уже Наполеон предоставил своим маршалам возможность проявить себя,
осуществляя лишь общее стратегическое руководство. А впоследствии военачальники
просто потеряли возможность контролировать действия каждого соединения, а иногда даже
планировать их.
В мирной жизни управленческие процессы значительно более «растянуты» во времени,
и порой складывается впечатление, что мы в состоянии уследить за всем, что происходит.
Однако на деле разрыв в знаниях, навыках, компетентности и умении проанализировать
конкретную ситуацию между маркетинг-директором и любым специалистом его команды
увеличивается с каждым днем.
Никудышные патерналисты пытаются компенсировать это отставание за счет личной
харизмы и командного тона, что, в конечном счете, приводит к принятию ошибочных
решений. Более продвинутые патерналисты вступают в бессмысленную интеллектуальную
гонку с десятками коллег, истощая себя, что точно так же ведет к торможению развития как
команды, так и всей компании.
Любой патернализм, к сожалению, плох. Но почему же такой подход и такая практика
остаются живучими и популярными? Все объясняется просто: патерналисты не признают за
своими подчиненными права на творчество, которое обязательно должно быть подкреплено
правом на ошибку. Любая инициатива подчиненного должна быть подкреплена грудой
доказательств и однозначно обещать положительный результат. Без должного обоснования
принимаются только идеи самого руководителя.
Отказывая сотрудникам в праве на творчество, патерналист, таким образом, выключает
людей из маркетингового процесса, который полон непредсказуемости и базируется на
творческом подходе.
Здесь я, с вашего позволения, воспользуюсь опытом Платона – философ, как известно,
создавал свои произведения в форме диалогов, причем одним из действующих лиц чаще
всего оказывался его учитель Сократ.
Итак:

Кратил (это собирательный образ уважаемого, пытливого и умного читателя,

воплощенный в благородном афинянине): Мне понятна, Сократ, твоя критика строгих мужей,
предпочитающих все держать под контролем. Но признаюсь тебе, я и сам намеревался
связать свою судьбу с руководством, и теперь не могу взять в толк, что же должен делать
управляющий маркетингом, если творчеством могут и обязаны заниматься его
подчиненные?
Сократ: Клянусь собакой, Кратил, это лучший из вопросов, что я слышал сегодня. И
ты чрезвычайно близок к тому, чтобы стать отменным управляющим. Ведь главная функция
лидера маркетинга – это умение задавать вопросы, которые, с одной стороны, стимулируют
 14

творчество, а с другой – придают направление мысли, определяя горизонты, которых нам бы

хотелось достичь в своем движении вперед.
Возвращаясь из Древней Греции, скажу только, что сегодня ключевая задача
руководителя маркетинга в работе с командой видится мне в форме некоего триединства.
Вот оно:
– Создание условий для творчества каждого сотрудника.
– Создание в подразделении единого видения цели, к которой движется компания
(с регулярными корректировками в случае необходимости).
– «Достраивание» коллектива новыми сотрудниками таким образом, чтобы
команда оставалась на переднем крае и не испытывала недостатка в
интеллектуальных ресурсах.

И эта триединая задача на самом деле куда сложнее, чем выстраивание управления
согласно традиционной патерналистской схеме.

Поиграем в холакратию

Модная, но пока еще не часто воплощаемая в жизнь система управления, известная под
названием холакратия[2], пожалуй, как нельзя лучше подходит для организации работы
маркетинга.
С одной стороны, это максимальная свобода действий сотрудников, объединенных в
«круги», с другой – жесткая процедура общих собраний, позволяющая оперативно выявлять
возникающие напряжения и разрешать их на благо компании.
Маркетинг подразумевает распределение ролей, и именно холакратическое управление
посредством введения новых ролей по мере возникновения запросов как нельзя лучше
подходит для расширения или сокращения маркетинговой структуры в компании.
Маркетинг как наиболее творческое направление более других подразделений
выигрывает от вовлечения всех сотрудников в управление и предоставления им
максимальной творческой свободы.
Каждый раз, когда коллеги приходят ко мне за согласованиями по тем или иным
вопросам, я испытываю неловкость. Холакратия позволяет избавиться от этой проблемы.
Разумеется, внедрение холакратии в отдельно взятом подразделении, особенно таком
системообразующем, как маркетинг, потребует соответствующих изменений в компании в
целом.
Однако, на мой взгляд, можно попробовать внедрить ключевые элементы холакратии
внутри маркетинга, соотнеся при этом руководителей подразделений с «lead
link»[3] соответствующих кругов.
Подобные эксперименты чрезвычайно полезны для оптимальной организации работы
подразделения – хотя бы потому, что избавляют сотрудников от бациллы патернализма,
носителями которой по-прежнему являются многие из нас.

***

Этот раздел можно считать своеобразным дисклеймером, поскольку мне бы хотелось,

чтобы, продолжая чтение этой книги, вы как можно активнее критиковали, подвергали
сомнению мои высказывания и размышляли над предлагаемыми тезисами.
К счастью, если раньше читатель мог лишь сетовать на то, что поля бумажной книги
оказались слишком узкими для заметок и возражений, или гневно подчеркивать спорные
высказывания, сегодня у него есть возможность непосредственно дискутировать с автором в
социальных сетях, становясь, таким образом, соавтором этого текста.
Маркетинг и шахматы
 15

Слушатели моих лекций и коллеги чаще всего задают один и тот же вопрос – какие книги
по маркетингу я бы рекомендовал прочитать. Вопрос этот довольно долго ставил меня в
тупик, потому что я, с одной стороны, частенько затрудняюсь с рекомендациями
относительно чтения, а с другой – избегаю читать книги, посвященные маркетингу.
Вместе с тем, читать я люблю. И хотя основную массу книг я прочел еще подростком и в
юношеском возрасте, с удовольствием ежедневно хоть ненадолго погружаюсь в волшебный
мир книг. У меня есть индивидуальные предпочтения, поэтому, недостаточно хорошо зная
человека, спрашивающего у меня совета, я не рискую навязывать эти предпочтения ему.
Согласитесь, это выглядит не только самонадеянно, но и невежливо. Что касается
маркетинга, то опыт, который, как известно, «сын ошибок трудных», дает куда больше для
профессионального роста, чем самые замечательные книги, в которых легендарные
менеджеры могучих американских компаний творят неслыханные чудеса. Как уже было
сказано выше, маркетинг – это искусство, и чужой опыт – всего лишь сырье, которое можно
использовать, а чаще – нет. Поэтому, когда своего опыта еще недостает, есть смысл
познакомиться с чужими кейсами. Если же в рамках вашей работы накопилось достаточно
материала для анализа, в первую очередь следует использовать его.
Впрочем, в какой-то момент у меня появился универсальный ответ. Я предлагаю
спрашивающему почитать самоучитель шахматной игры или позаниматься на любых
шахматных курсах, благо их сегодня хватает.
Почему? Потому что маркетингу есть что позаимствовать у шахмат, и эффективный
маркетинг часто бывает похож на хорошую шахматную партию.
Попробую выделить шесть пунктов, на которые стоит обратить особое внимание.
1. Шахматная партия – это длинная стратегия. Если исключить случаи кооперативного
мата (например, детского), быстрого успеха достичь невозможно. Обычно требуется от 25 до
40 ходов, чтобы завершить партию в свою пользу. Каждый шахматист, с одной стороны,
держит в голове конечную цель – мат сопернику, с другой стороны, решает множество
оперативных задач, напрямую не связанных с конечной целью.
В маркетинге не менее важно все время иметь в виду главную цель, но при этом
сознавать, что к ее достижению не всегда ведет прямой путь, который можно просчитать.
Хороший маркетинг – это партия «вдолгую», когда ты постоянно улучшаешь свои позиции и
ищешь возможности для осуществления комбинаций.
2. Шахматы – это набор связанных между собой действий. Все происходящее на доске
взаимозависимо. Каждый ход вызывает изменения ситуации на всей доске.
Аналогичным образом в маркетинге любое действие – изменения в продукте, в ценовой
политике, ассортименте, методах продвижения – немедленно влечет за собой общие
изменения, и об этом следует постоянно помнить. Как в шахматах, убрав одну из фигур, вы
рискуете оставить ключевое поле без поддержки или пешку под боем, так и в маркетинге,
изменив какой-либо показатель, следует ожидать самых разнообразных изменений.
3. Шахматные фигуры имеют различный «вес» и разные функции. Шахматист всегда
помнит об этом. Фигуры не взаимозаменяемы, и каждая должна использоваться максимально
эффективно.
Это же относится и к маркетинговым инструментам. Каждый из них имеет достоинства и
недостатки, и каждый может быть использован по назначению, а может занять на доске
место, не позволяющее игроку раскрыть свой потенциал. Развитие фигур – одна из
тактических целей любого шахматного дебюта. Эффективное использование каждого
инструмента – важнейшая задача маркетинга.
4. В шахматах важна постоянная концентрация внимания. Даже если по мере развития
партии вы имеете превосходство над соперником, – достаточно одного «зевка» (неудачного
хода), чтобы утратить преимущество. Пока игра продолжается, шахматист не может
позволить себе расслабиться. Реализация избранной стратегии невозможна при наличии
грубых тактических промахов.
 16

В маркетинге цена ошибки столь же высока. Правда, в отличие от шахматной партии,

ограниченной во времени, последствия ошибки могут дать о себе знать через недели и
месяцы. Например, резкое снижение цены на продукт, предпринятое из тактических
соображений, может принести выигрыш в короткой перспективе, однако, как и в случае с
жертвой пешки или фигуры, предпринятой противником, впоследствии может уничтожить
бренд.
5. Мат является качественной, а не количественной целью. В отличие от шашек, в
шахматах важно не полное истребление «юнитов» противника, а мат как таковой.
Количественные успехи вторичны, хотя весьма важны.
В маркетинге количественные показатели зачастую тоже не являются гарантией победы.
Бренд может иметь высокие показатели узнаваемости, однако продажи будут оставаться на
невысоком уровне. Конверсия привлеченных пользователей в покупателей также окажется
вялой. Следует помнить о том, что материальное преимущество решает далеко не все.
6. Анализ текущей позиции – основа шахмат. Шахматисты постоянно занимаются
просчитыванием вариантов доступных ходов. Чем лучше шахматист, тем дальше он может
«заглянуть вперед», обнаруживая выигрышные комбинации. Однако далеко не всегда такие
комбинации можно найти (если вы не компьютер) и далеко не всегда они реализуются.
Поэтому на первый план выходят оценка позиции и выбор путей ее последовательного
улучшения. Этот анализ учитывает и вероятные действия соперника, и ваши собственные
намерения.
Точно так же в маркетинге необходимо постоянно анализировать всю совокупность
имеющихся факторов. Не перемещения отдельных фигур, не очевидные тактические угрозы,
а позицию в целом. Для этого требуется объемное видение всей ситуации – сильные и
слабые места вашей позиции, возможности соперника, вероятные угрозы, привлекательные
поля, возможности для переброски ресурсов и усиления давления на соперника.
Многофакторный анализ в маркетинге – это высший пилотаж, тогда как в шахматах это
обычный прием, которым владеет каждый более-менее умелый игрок.
Маркетинг всему голова, но с доктриной
придется считаться
В футболе говорят – покажи мне игроков твоей средней линии, и я скажу, чего стоит твоя
команда. Как правило, познакомившись с маркетингом той или иной компании (в
особенности в сравнении с маркетингом конкурентов), можно твердо сказать, стоит ли
вкладывать в нее деньги.
Чем значимей роль маркетинга в компании, тем больше у нее шансов на успех на всех
рынках – начиная со зрелого (это спойлер, к вопросу о классификации рынков мы обратимся
немного позднее).
Однако есть одна вещь, которая значимей, чем маркетинг, с которой маркетинг должен
сосуществовать в полной гармонии. Речь идет о доктрине компании.
В западном мире доктрина нередко является частью стратегии. Связано это с тем, что
управление компанией выстраивается там в виде системы сдержек и противовесов, и совет
директоров может рекомендовать отстранить от оперативного управления даже основателя
компании.
На нашем рынке предприниматель (основатель либо владелец компании) по-прежнему
остается главным действующим лицом, и именно его взгляды и предпочтения зачастую
определяют то, какой станет доктрина компании. Разумеется, речь идет о ситуациях, когда
предприниматель либо непосредственно вовлечен в управление, либо просто развивает
бизнес, что называется, с первого дня.
Классификация доктрин, которую я предлагаю здесь, – результат моих наблюдений за
компаниями, работающими на украинском рынке, а также серии проведенных мною
опросов. Как я уже напоминал выше, читателю следует отнестись к ней критически, но
 17

чтобы эта критика была обоснованной, попробуйте применить данную классификацию к

своему бизнесу.
Существуют четыре вида доктрин компаний:
– Достижение точки комфорта.
– Поступательное развитие бизнеса.
– Стремление к доминированию.
– Изменчивость и готовность к экспансии.

Достижение точки комфорта

Бизнес может доставлять удовольствие, бизнес может стать хобби, бизнес способен стать
источником стабильной ренты.
Такой бизнес строят для того, чтобы знать клиентов в лицо, чтобы передать его по
наследству, чтобы заложить традицию. Это бизнес, который базируется на строго
определенном качестве продуктов и услуг, и его расширение требует усилий, которые
расходятся с представлениями предпринимателя «о прекрасном».
Главная задача такого бизнеса – поддерживать стабильность и вовремя замечать угрозы,
которые могут возникать в современном мире. Ценность такого бизнеса увеличивается с
годами, но собственник не планирует использовать это обстоятельство для экспансии.
Такой тип «семейного бизнеса» достаточно популярен на Западе, где порой встречаются
рестораны, принадлежащие одной семье на протяжении сотен лет, или небольшие швейные
или обувные производства.
У нас это все еще редкость, ведь мы живем во времена бурного развития, однако бизнес
для удовольствия – это доктрина, которая заслуживает не меньшего уважения, чем все
прочие.

Поступательное развитие

Это, пожалуй, наиболее распространенная доктрина. Она, как правило, возникает сама
собой в период становления бизнеса. Мы растем, ежегодно немного прибавляем, и этот
практически перманентный рост кажется нам главным смыслом существования бизнеса.
С годами оттачивается инструментарий и совершенствуется бизнес-модель. Знание
рынка позволяет прогнозировать рост с максимальной точностью. Доктрина
поступательного развития отражает взвешенность подходов, и компания внимательно следит
за тем, что происходит вовне. Кризисы и благоприятные обстоятельства вносят коррективы в
ее планы, регулируя, однако, лишь ожидаемые темпы роста (даже если речь идет о
временном отрицательном росте, если рынок в плохом состоянии).
Азарт и предпринимательский дух – основа такого бизнеса, и его владелец вовсе не
стремится в зону комфорта и на покой, он амбициозен и готов к борьбе. Вместе с тем его
действия взвешены, он не склонен принимать решения, связанные с чрезмерным, в его
понимании, риском.
Такие компании могут занимать лидирующие позиции на своем рынке, однако такое
лидерство – всего лишь приятный бонус. Оно не является самоцелью, и темпы развития
компании не будут форсироваться ради того, чтобы стать лидером к некоему заранее
обусловленному сроку.

Стремление к доминированию

Доминирование в этом случае становится самоцелью, и сама бизнес-модель такой

компании ориентирована на то, чтобы достичь максимальной рентабельности при
доминировании на рынке. Имея перед глазами тотальный успех Google и Facebook, многие
компании, в особенности из ведущих мировых держав, начали задумываться о том, что
стратегия, целью которой является «завоевание вселенной», может рассматриваться не как
 18

экстремальная, а как вполне рабочая. Именно эту доктрину в наши дни активно
поддерживают инвесторы, вкладывая громадные средства в такие компании, как Uber,
Twitter, Instagram или Tencent, которые стремятся не просто оттеснить, а практически
уничтожить конкурентов либо на своем рынке, либо в своем регионе.
В Украине эту доктрину пока трудно назвать популярной – ведь если кто-то ее и
практикует, то это преимущественно крупные западные компании, которые рассматривают
нашу страну как всего лишь еще одно локальное поле битвы в борьбе за доминирование.

Изменчивость и готовность к экспансии

Это наиболее сложная доктрина, чьи корни уходят в индустриальную эпоху, однако она
приобрела необыкновенную популярность в наши дни.
Как-то раз, сидя в замечательном рыбном ресторанчике с видом на Босфор, поедая
великолепную камбалу и запивая ее отвратительной ракией, автор беседовал с
руководителем одной турецкой производственной компании. Собеседник с увлечением
повествовал о своих автоматизированных линиях, которые выпускают лучшую нетканую
ткань, и хвастал, что просто не успевает выполнять заказы. Впрочем, говорил он, у нас
вот-вот освободится еще один цех, и на этих площадях я установлю еще парочку новых
линий.
Я спросил: а почему, собственно, цех освободится, и услышал, что он решил избавиться
от оборудования по выпуску полимерной пленки, поскольку рынок начал проседать и
конкуренция не позволяет зарабатывать в этом сегменте достаточно.
Меня чрезвычайно заинтересовал этот вопрос, и по мере того, как бутылка ракии пустела
и мы перешли на более привычные напитки, я выяснил, что предприниматель имеет хорошие
производственные площади и пристально следит за рынками (разумеется, вместе со своей
командой). И как только один рынок падает, а другой, напротив идет в рост, без колебаний
меняет оборудование, учится выпускать новую продукцию и выходит на более
перспективное направление.
Позже, наведя справки, я убедился, что это достаточно типичная доктрина для турецкого
производства, позволяющая экономике развиваться, гибко приспосабливаясь к
обстоятельствам.
Я, конечно, могу привести классические примеры компании FIAT, которая, пережив
неудачи с производством легковых автомобилей, добилась успеха в выпуске грузовиков и
автобусов, а затем триумфально вернулась в В2С-сегмент, или немецкой BASF, пережившей
несколько смен рынков, или, наконец, лондонских театров, дающих новому мюзиклу
полгода «жизни», а затем безжалостно заменяющих его новым, более перспективным, в
ожидании появления хита, который продержится 10–15 сезонов подряд.
Доктрину изменчивости и готовности к экспансии взяли на вооружение предприниматели
«новой экономики» – они тщательно изучают отрасли, в которых можно что-то изменить, и с
самого начала строят свои компании таким образом, чтобы те были постоянно готовы к
радикальным и зачастую просто стремительным изменениям.

И что со всем этим делать?

Доктрина определяет путь развития компании. Как уже было сказано выше, выбор
доктрины определяется, в первую очередь, характером первого лица компании, а поскольку
характеры взрослых людей редко и с большим трудом меняются кардинально, не менее
трудно изменить и доктрину.
Для успешной работы компании доктрина должна ретранслироваться на все
подразделения, иначе коллектив будет фактически «разорван», что приведет к нескончаемым
конфликтам.
 19

В частности, в моей практике был случай, когда предприниматель, придерживающийся

доктрины поступательного развития, привлек к работе амбициозную команду
топ-менеджеров, предварительно анонсировав стремление доминировать на рынке.
Компания сделала фантастический рывок за первые шесть месяцев реализации плана,
достигнув показателей, которые ожидались лишь спустя год. Рынок позволял продолжать
рост, команда рвалась к доминированию. Однако для собственника такой масштабный рост
оказался неприемлемым, и предложенные маркетинговой командой новые планы были
приняты в штыки. Напряжение нарастало, и конфликт ожидаемо обернулся уходом команды
топ-менеджеров.
В этой ситуации трудно кого-либо обвинить. Больше того – без привлечения понятия
доктрины ее невозможно даже понять. В рамках обычной бизнес-логики разрыв между
предпринимателем и командой выглядит совершенно немотивированным. Однако если
вернуться к доктрине, такое развитие событий можно считать неизбежным, и разрядка
напряженности в той или иной форме оказывается лишь вопросом времени.
Доктрина доминирования требует готовности к максимальной отдаче, ведь без
мобилизации всех ресурсов лидерства не достичь. Максимальная отдача на работе не
является пределом мечтаний для всех и каждого, поэтому команда должна состоять из
людей, которые находят известное удовольствие в том, чтобы «гореть на работе».
Конфликты с людьми, ориентированными на сохранение баланса и комфорта, в такой
компании просто неизбежны.
Компании с ориентацией на стабильность и гармонию должны опираться на
трудолюбивых, но не слишком активных и амбициозных сотрудников, поскольку все эти
«живчики» в подобной среде всегда будут выглядеть инородным телом. Они будут лишь
раздражать остальных сотрудников, и конфликт, несомненно, возникнет и в этом случае.
Что касается сотрудников компании, чья доктрина – изменчивость и готовность к
экспансии, это настоящие супермены и универсалы, готовые в любой момен т начать
осваивать новые функциональные обязанности, новые области знаний, новые рынки. В такой
компании нельзя просто пользоваться репутацией «сильного специалиста» или «признанного
профессионала» – надо демонстрировать все эти качества при решении каждой задачи,
которую ставит перед вами бизнес с «агрессивной» доктриной.
Маркетинг наиболее тесно связан с доктриной компании, поскольку ретранслирует ее во
все стратегии и в бизнес-процесс – примерно так, как РНК ретранслирует набор
последовательностей материнской ДНК в новой клетке.
Вот почему выбор маркетинговой стратегии должен в полной мере отвечать доктрине
компании.

Осторожность и безопасность – для компаний зоны комфорта.

Взвешенная и просчитанная динамика, с четким анализом внутренних ресурсов и
возможностей конкурентов, с умеренными рисками – для компаний с доктриной
поступательного развития.
Детальное планирование с тщательно проработанными таймингами и опорными точками
для принятия решений о сохранении направления движения или изменении курса. Наличие
сценариев развития ситуации, метрик и маркеров, их описывающих. По-настоящему свежие
и сильные решения и идеи. Все это – элементы стратегии в рамках доктрины
доминирования.
Способность быстро оценивать ситуацию по минимальному количеству вводных, умени е
одновременно видеть несколько направлений и прогнозировать возможный эффект от
переброски ресурсов – важнейшие свойства маркетинговой стратегии компаний с
изменчивой доктриной.

Согласованная с доктриной маркетинговая стратегия обеспечивает компании, с одной

стороны, устойчивость, а с другой – сохранение вектора развития. Если этого действительно
 20

удается достичь, компания может позволить себе куда больше степеней свободы, ведь ее
«ядро» четко очерчено и не содержит противоречий.
Маркетинговая стратегия, не совпадающая с доктриной, будет постоянно подвергаться
пересмотру, при этом ее локальный «тюнинг» не сможет решить никаких проблем,
поскольку в «ядре» все равно сохранится рассогласованность.
Именно поэтому даже не первая, а «нулевая» задача сотрудника компании,
ответственного за функцию маркетинга, – это создание маркетинговой стратегии, которая не
противоречит истинной доктрине компании. Разумеется, для этого необходимо пройти
тестирование и однозначно определиться с доктриной. Это, кстати, окажется серьезным
подспорьем в организации работы коллектива.
«Кто мы? Куда идем?» Ой, нет: «Где мы?
Куда все идут?»
Человек существо эгоцентричное. И если эгоцентризм проявляется в его частной жизни –
это его и только его проблема, но когда речь заходит о его профессиональной роли, все
выглядит гораздо серьезнее. Когда Коперник огорошил современников новостью о том, что
Земля, скорее всего, вовсе не центр Солнечной системы, а напротив, обращается вокруг
Солнца, как, кстати, и остальные известные в то время планеты, это вызвало не просто
философскую дискуссию, а настоящий шок. Еще долгое время людям была отвратительна
сама мысль о том, что они не находятся в центре мироздания.
Каждый человек подсознательно считает себя центром, вокруг которого этот самый мир
и вертится, и очень неохотно признает, что сам он является лишь частью гораздо более
крупных систем.
Подобное убеждение нередко переносят и на компании, в которых нам приходится
работать. Даже если мы и не склонны считать себя «пупом земли», то «своя» компания – это,
в большинстве случаев, точка отсчета и эталон. И даже если это не декларируется, при
анализе мы чаще всего в первую очередь рассматриваем себя, а уж во вторую – конкурентов.
Поэтому главным и основополагающим компания часто считает вопросы «кто мы?» и
«куда мы идем?», хотя на самом деле куда важнее совсем другие вопросы, а именно: «где мы
находимся?» и «куда движется та система, в которую мы включены?»
Любой человек может повлиять на развитие своей компании, любая компания может
повлиять на развитие «своего» рынка, любой рынок может повлиять на развитие своей
страны – и так далее. Однако влияние каждого элемента на систему в целом в существенной
мере ограничено, а инерция системы нередко превышает потенциал энергии, которую могут
сообщить ей отдельные компании.
Поэтому нам в большинстве случаев приходится жить в ритме системы и подчиняться ее
законам.
И если вы склонны, пусть и скрепя сердце, с этим согласиться, у меня есть для вас
отличный инструмент, который позволяет достаточно точно определить, на какой стадии
развития в данный момент находится рынок.
Но прежде нам необходимо ввести в оборот три сущности, дав их определения. Речь идет
о продукте, рациональных и эмоциональных потребностях.

Продукт

Говоря «продукт», я подразумеваю любой объект сделки, который предприниматель

предлагает клиенту. Это может быть вполне реальный товар, виртуальный товар, услуга,
энтертейнмент или совокупность всего перечисленного.
Продукт – результат деятельности компании, представленный на суд публики. Продукты
бывают штучными, как игра «Ювентуса» или «Барселоны», или массовыми, но все же
уникальными, как футболки этих же клубов.
 21

Продукты могут быть невоспроизводимыми, как, например, блюда в ресторане,

отмеченном тремя звездами в Красном гиде Мишлен, а могут быть коммодитиз[4] – как зерно
или стальной прокат.
Они могут отличаться от партии к партии, как, например, вина с сертификатом АОС[5], а
могут стандартизироваться до такой степени, что вы не сможете отличить йогурт одног о
производителя от йогурта другого.
Продукт может быть предназначен для всего мира, как, скажем, операционная система
Microsoft Windows, «Coca-Сola» или социальная сеть Facebook, а может использоваться
только в одном регионе, как, например, национальный костюм.
Продукт всегда является законченным произведением, которое в данный момент
компания в состоянии представить потребителю. Характеристики продукта, как правило,
меняются со временем, причем, как в лучшую, так и в худшую сторону. Продукт – это в
любом случае ядро как маркетинговой стратегии, так и самой компании. Именно в продукт
заложено больше всего смыслов.

Рациональные потребности

Пользуясь продуктом, человек в первую очередь удовлетворяет свои рациональные

потребности. Он покупает хлеб, когда голоден, и удочку, когда хочет наловить рыбы. Он
приобретает удобрения, чтобы вырастить более обильный урожай, и комбайн, чтобы без
потерь убрать выращенное.
Без кровати человек не сможет как следует выспаться, без презерватива у него не будет
безопасного секса (а может, и вообще никакого не будет), без машины он не сможет
комфортно перемещаться, а не увидев новый фильм, так и не узнает замечательную историю.
В основе большинства покупок лежат рациональные потребности. Более того, даже тогда,
когда покупка совершается исключительно для удовлетворения эмоциональных
потребностей, человек склонен рационализировать свое поведение и находить рациональную
причину для данной покупки.
Вот почему рациональная потребность всегда остается краеугольным камнем, на котором
стоит потребительское поведение. Не удовлетворив рациональные потребности, вы, скорее
всего, не сможете сделать покупателя счастливым. Поэтому, открыв новый фаст-фуд, вы
можете сделать процесс покупки сколь угодно быстрым, а обслуживание просто идеальным,
но если при этом еда будет невкусной, вы очень скоро поймете, что базовая рациональная
потребность – это, конечно же, еда. Правда, делать этот глубокий вывод вам придется уже на
руинах вашего бизнеса.

Эмоциональные потребности

Человек не только общественное, но и эмоциональное животное. В отличие от всех

прочих обитателей Земли, мы обладаем чувством юмора (даже те ваши знакомые, которые
тщательно это скрывают), да и с остальными эмоциями у нас как-то поярче. Мы способны
получать не только физиологическое удовольствие, больше того – чаще ориентируемся не
только на него.
Эмоции правят миром, а эмоциональные потребности движут покупателями. Благодаря
достижениям науки, которые затем были развиты инженерами и техниками, в XX и XXI
веках мы научились удовлетворять большинство рациональных потребностей покупателей
настолько, что зачастую рост возможностей опережает возникновение запросов.
Одновременно с этим произошло резкое обострение конкурентной борьбы, и
предпринимателям пришлось перенести линию противостояния из рациональной в
эмоциональную сферу. Эмоции стали объектом пристального исследования, и в наши дни на
знании эмоциональных сторон нашей жизни зарабатывают преимущественно не
психоаналитики, а производители самого широкого спектра товаров и услуг.
 22

Комплекс определенных эмоций нередко определяет то, какая именно покупка будет
совершена в тот или иной момент времени. Эмоции же формируют как долгосрочные, так и
краткосрочные взаимодействия. Собственно, то, что мы называем «брендом», следовало бы
более корректно охарактеризовать как «эмоциональный фон», возникающий у покупателя в
ситуации выбора между несколькими сходными продуктами.
Эмоциональные потребности довольно часто превалируют над рациональными, и,
управляя ими, мы, как правило, можем добиться лучшего результата. Вместе с тем, не
следует забывать и о том, что, совершая эмоциональное действие, человек зачастую склонен
рационализировать свое поведение. Поэтому самой успешной коммуникационной
манипуляцией по-прежнему остается создание эмоционального фона, который говорит
клиенту о том, что он «умный и рациональный покупатель».
Особенно эффективно это работает в женской аудитории, и в данном случае это вовсе не
сексизм, а констатация факта, подтвержденного многочисленными исследованиями,
проведенными на различных рынках в Украине. Женщины в наших краях отличаются от
мужчин тем, что регулярный шопинг воспринимают через призму «дополнительного
заработка». Таким образом, в их восприятии любая экономия не уменьшает статью «расход»
семейного бюджета, а увеличивает статью «доход». И хоть в действительности разницы нет,
многие женщины воспринимают покупки как работу и относятся к ним соответственно. Не
удивительно, что это их свойство используют специалисты по маркетингу.

Стадии развития рынков

Я не собираюсь форсировать события и заставлять читателя перейти от восприятия Земли

в качестве центра мироздания прямиком к теории Большого Взрыва и разбегающимся
галактикам. Всему свое время. Пока попытаемся, вслед за Коперником, перейти от
геоцентрического взгляда на мир к гелиоцентрическому. Каким образом? Просто
представьте, что ваша компания больше не центр всего на свете, и то, насколько она молода
или стара, динамична или забюрократизирована, не оказывает влияния почти ни на что,
кроме вас самих.
Зато Солнце, вокруг которого вращается наша планета, дает нам энергию, природные
богатства, да и саму жизнь. И если наша звезда вдруг вздумает меняться, превращаясь в
красного гиганта, мы сразу это почувствуем, правда, зафиксировать это масштабное
событие, скорее всего, будет уже некому, разве что этим займутся обитатели далеких земных
колоний на окраинах Солнечной системы.
Рынки, на которых мы работаем, не могут оказать на наши компании столь же
радикальное воздействие, как ожидаемая через миллиард с лишним лет космическая
катастрофа, однако изменения, происходящие на рынках, совершаются намного быстрее.
Именно поэтому чрезвычайно важно знать, на какой стадии развития находится рынок в
данный момент. Собственно, для этого и был создан инструмент, позволяющий без усилий
оценивать стадии развития рынка.
Этих стадий всего пять: рождение, молодость, зрелость, старость, умирание.
Каждый рынок проходит эти стадии с абсолютной неизбежностью. Только смерть можно
оттянуть, но пока достоверно неизвестно, на сколько – ведь самым старым конкурентным
рынкам эпохи массового производства всего сотня лет или немногим больше. Некоторые
рынки уже продемонстрировали трюки с омоложением и перерождением. Конечно, среди
них нет Бенджаминов Баттонов[6], но есть такие, которые успешно воспользовались рецептом
Конька-горбунка: окунувшись в различные опасные для жизни жидкости, обрели вторую
молодость и новое дыхание.

Что следует знать о каждой стадии

Только то, что она сулит компаниям, работающим на данном рынке. Тут все довольно
просто – на первой стадии будущее туманно, однако потенциал огромен. Рынок может
 23

вырасти в сто, тысячу или даже десять тысяч раз. Это игра, которая может принести
невиданные барыши, но может обернуться и полным провалом. Иначе говоря – Клондайк во
всех смыслах слова. Сразу после того, как первый старатель случайно обнаруживает в
речном песке золото, никто не может корректно оценить количество драгоценного металла,
которое удастся добыть, и его денежный эквивалент. Однако всем понятно, что такой рынок
способен расти невообразимыми темпами, и вскоре тысячи золотоискателей начинают
конкурировать между собой. Кто-то богатеет, кто-то разоряется.
Но вот что примечательно: самой известной компанией, возникшей во время другой
«золотой лихорадки» – калифорнийской, – по сей день остается «Levi Strauss & Co.»,
основанная в 1853 году. Эта компания не намыла ни грамма золота, зато заработала
огромные по тем временам деньги на парусиновых брюках с заклепками на карманах,
которые пользовались бешеным спросом у старателей. Кроме того, компания одной из
первых в истории использовала оригинальный логотип, основанный на культурных кодах
(лейбл джинсов Levi's отсылал к знаменитому опыту Отто фон Герике с магдебургскими
полушариями, что должно было подчеркнуть прочность ткани).
Опасность нарождающегося рынка (или «голубого океана» в терминологии,
популярной в последние десятилетия) в его непредсказуемости. Он может расти, а может и
схлопнуться, не принеся ожидаемых прибылей тем, кто его «раскручивает».
Молодой рынок несколько более конкурентен, но все так же перспективен. Конечно, его
«потолок» уже виден гораздо отчетливее, однако и стадию первоначального одобрения
потребителями он уже миновал. Это рынок, который не схлопнется, ему суждена более
долгая жизнь. Возможно, он и не вырастет так, как хотелось бы его участникам, но и не
заставит их паковать чемоданы и отправляться на поиски чего-то более перспективного.
Для молодых рынков резко возрастает точность прогнозов, значительно снижаются
риски, скачкообразно увеличивается конкуренция. Многие хотят застолбить участок в
перспективной рыночной нише. Но все ли «золотоискатели» выживут? Пока не ясно, но
попробовать стоит.
Зрелый рынок. Тут «потолок» не просто виден, его буквально можно пощупать рукой.
Рынок уже состоялся, миллионы (миллиарды) счастливых клиентов приобрели благодаря его
существованию новые привычки и желания. Возможно, он еще не вполне консолидирован,
однако ведущие компании уже проложили рельсы и мчатся на всех парах, чтобы занять все
доступное им пространство. Этот рынок привлекателен для осторожных инвесторов –
заработать еще можно, и с гарантиями вложений все достаточно хорошо.
Старый рынок – наш хороший знакомый. Подавляющее большинство рынков
FMCG[7] именно такие. Его емкость достаточно стабильна, и меняется только в зависимости
от роста или снижения благосостояния населения страны. Это консолидированный рынок,
где ведущие игроки обладают огромным опытом. Тут не любят новичков, а ожесточенная
борьба идет даже не за проценты, а за доли процентов в доле рынка. О доминировании на
таком рынке не приходится даже мечтать, если ты уже его не достиг. При этом, постоянно
оглядываясь вокруг, надо пристально отслеживать признаки приближающейся смерти, ведь
прозевав переход на следующую стадию, можно оказаться с избыточными
неутилизируемыми ресурсами и тоской о зря потраченных деньгах.
Умирающий рынок. Иногда надо хоронить даже те вещи, которые нам когда-то
страшно нравились. Например, магнитофонные кассеты, кнопочные телефоны, бумажные
справочники, традиционные службы такси. Мир меняется, меняются привычки людей, и
многие артефакты навсегда уходят из нашей жизни. Достойно проводить и х – задача
компании, связанной с их созданием. Объем этого рынка не только хорошо известен, он еще
и постоянно снижается, и попытки надуть этот шарик подчас выглядят смехотворно.
Айсберг уже прямо по курсу, а руль у вас сломан. Самое время подумать о спаса тельных
средствах – избежать столкновения все равно не получится.
На этой стадии все занимаются оптимизацией и создают сценарии ухода, позволяющие
собрать максимальное количество денег.
 24

Как определить стадию развития вашего РЫНКА?

Для этого необходимо проанализировать три фактора, по которым можно безошибочно

установить, на какой стадии находится ваш рынок. Это продукт, рациональные
потребности и эмоциональные потребности.

Зарождающийся рынок («голубой океан»)

Единого продукта еще не существует. Стандарт только формируется. За первыми

итерациями что-то просматривается, но каждая из компаний-пионеров постоянно вносит
какие-то изменения. В качестве примера здесь можно привести онлайн-банкинг или
С2С-маркетплейсы в категории услуг. Релизы продуктов происходят чуть ли не
еженедельно, и всякий раз можно ожидать изменений и в функционале, и даже в самой
модели.
Так, работая над своим продуктом, команда онлайн-сервиса заказа услуг Kabanchik.ua
постоянно меняет схему взаимодействия заказчиков и мастеров в поисках тог о оптимума,
который не только обеспечит баланс, но и окажется максимально простым и
привлекательным. Продукт, который должен удовлетворять растущие рациональные
потребности, находится в центре внимания команды, и именно свойства этого продукта дают
ему конкурентные преимущества.
Если на этой стадии не возникает хотя бы минимальная конкуренция, работа над
продуктом может зайти в тупик, что приводит к временному или постоянному упадку рынка.
Этот процесс можно было наблюдать на примере очков Google Glass, продукта, который не
имел альтернатив, что не позволило команде развивать его в соответствии с меняющимися
требованиями покупателей в условиях конкурентной борьбы.
Впечатляющие темпы развития Uber, GetTaxi и всего рынка «автоматизированных такси»
во многом определяются жесткой конкуренцией, которую испытывали ведущие компании
уже на ранней стадии развития рынка. Многие страны создают собственные стартапы,
развивающие рынок, и это ведет к стремительному совершенствованию продукта. При этом
стандарт еще не достигнут, поскольку отсутствует полное удовлетворение рациональных
потребностей.
Сами по себе рациональные потребности в этой сфере также еще не оформились. Они
уже совершили некоторую эволюцию, однако, по мере развития товара или сервиса,
продолжают расти и меняться. Когда-то достаточно было просто вызвать такси, затем
потребовалась удобная форма оплаты, потом речь зашла о приоритетах в выборе марки
машины – и так далее.
Примерно так эволюционировали рациональные потребности в случае с Uber.
В Kabanchik.ua эволюция происходила подобным образом. На старте требовалось просто
найти исполнителя услуги, затем исполнителя по привлекательной цене, потом проверенного
исполнителя, затем исполнителя, качество работы которого подтверждено множеством
отзывов, затем того, кто может выполнить работу за строго определенное время, и, наконец,
мастера, который выполнит ее максимально быстро. А вскоре понадобилось и сочетание
всех этих требований.
Об эмоциональных потребностях речи пока нет. Потребитель привыкает к рынку и
обращается к тем, кто предлагает самый совершенный продукт, наилучшим образом
удовлетворяющий рациональные потребности. Период, когда эмоции не слишком важны, в
эффективной конкуренции действительно существует. Главная эмоция здесь – это смелость,
в принципе позволяющая перейти на новый тип потребления.

Молодой рынок

В продукте начинают просматриваться некоторые общие черты, но многообразие

по-прежнему поражает воображение, и что именно в итоге станет стандартом отрасли, еще
 25

непонятно. Например, молодой рынок электромобилей насыщен различными моделями, и

наиболее успешные из них (с точки зрения продаж) концептуально существенно отличаются
(насколько в принципе могут отличаться автомобили). Сегодня невозможно однозначно
сказать, какой продукт станет базовым и на какой основе будут выстраиваться в будущем
«линейки» электроавтопрома.
Рациональные потребности начали формироваться. Рынок уже получает первые «must
have» – потребности, без удовлетворения которых продукт вообще не может существовать.
На молодом рынке рациональные потребности бурно развиваются, и бизнесу надо
внимательно следить за смещающимся фокусом потребительского внимания. Удачные
продуктовые находки приносят хороший результат и быстро переходят в разряд
«ожиданий».
Эмоциональные потребности на молодом рынке – уже не бессмысленная, но все-таки еще
роскошь. К ним можно присматриваться, но слишком многое зависит от продукта и
рациональных соображений, чтобы эмоции могли играть решающую роль. Пока нет «всех
прочих равных», работа с эмоциональными потребностями – просто попытка заглянуть в
будущее. Впрочем, уже на этом этапе может формироваться стихийное атрибутирование
брендов, под которыми представлены продукты, и от этих «наклеек» в дальнейшем не так-то
просто будет избавиться.

Зрелый рынок

Каждый рынок достаточно быстро (раньше этот процесс мог занимать десятилетия, а
сейчас – годы) переходит в стадию, когда большая часть рациональных потребностей уже
удовлетворена. Сделаны основные продуктовые находки, потребители выделили наиболее
востребованные продукты, сложились ключевые паттерны, и речь идет лишь об
усовершенствованиях.
Соответственно, и конкурирующие продукты существенно сближаются между собой.
Развивающиеся технологии позволяют достаточно оперативно копировать решения,
оказавшиеся востребованными.
Борьба на таком рынке идет уже за проценты пользователей, а нацеленность на прорывы
в создании продукта сменяется стратегией поддержания формирующегося отраслевого
стандарта.
Именно в этот момент в игру вступают эмоции, и не просто вступают, а буквально
врываются на рынок. Рациональных оснований для того, чтобы отдать предпочтение тому
или иному продукту, больше нет, и человек, склонный совершать «правильный выбор»,
судорожно ищет, за что бы ему зацепиться.
Тут-то на авансцене и появляются бренды, и обнаруживается, что «просто хороший
продукт» перестает работать, а формула «мы делаем все, что хотят потребители» перестает
быть ключом к успеху. У всех, кто присутствует на рынке, продукт приближен к хорошему,
и все, чего хотят потребители, они получают вне зависимости от того, к кому обращаются.
Выбор между хорошим и хорошим всегда опирается на эмоциональные предпочтения.
Первые смартфоны «Apple» были революционными, поскольку открыли новый рынок.
Поначалу потребности были не вполне понятны, и продукты Blackberry тоже были весьма
успешны. Однако со временем идея продукта, предложенная Стивом Джобсом, победила, и
понадобилось лишь несколько лет для того, чтобы смартфоны стали такими, какими мы
знаем их сейчас. За эти же годы на рынке, который из «голубого океана» постепенно
превращался в зрелый, сложилась серьезная конкуренция. Десятки производителей
предлагали потребителям свои телефоны, и отличия между ними постепенно
нивелировались. По крайней мере, если речь идет о продукции крупных компаний.
Тем не менее, компания «Apple» до сих пор продолжает получать львиную долю
прибыли на этом рынке, а серьезную конкуренцию ей составляет лишь «Samsung». И это
неудивительно, поскольку сегодня на выбор потребителей влияет преимущественно бренд,
олицетворяющий удовлетворение эмоциональных потребностей.
 26

Старый рынок

Здесь уместно лирическое отступление. Практически в любом европейском городе есть

объект, который так и называется – «старый рынок». Обычно такому рынку уже не одна
сотня лет, и расположен он, как правило, в историческом центре. Это популярное среди
туристов место, над которым время, как иногда кажется, почти не властно. Можно приехать
в Мадрид, Лондон, Иерусалим или Барселону спустя пять или десять лет и, посетив старый
рынок, сделать практически идентичные фото и окунуться в точно такую же атмосферу, как
бы на миг опровергнув Гераклита с его рекой.
На самом деле живой и шумный старый рынок европейского города – отличная модель
нашего «старого рынка».
Это рынок, на котором все главные продукты были созданы еще много лет назад.
Сладкая газировка, стиральные порошки, чай, кофе, постельное белье, мебель, туалетная
бумага. Рациональные потребности здесь изучены вдоль и поперек, да и удовлетворены, что
называется, на все сто.
Технологии производства развиты настолько, что лаг между появлением новинки и ее
копированием сократился до минимума. Можно снять сливки, но нельзя строить на этом
долговременную стратегию. Характерна история водочной компании, выпустившей новую
линейку продукта со вкусами перца, лимона и березовых почек. Внезапно выяснилось, что
березовые почки пришлись по вкусу любителям спиртного. Успех был ошеломительный.
Нечего и говорить, что уже через пару месяцев водка «на березовых почках» уже
присутствовала в ассортименте всех брендов.
Потребительские исследования на таких рынках показывают, что все существенное в
области рациональных желаний существующие бренды удовлетворяют в полной мере. Впору
хвататься за голову, особенно если ты новичок, однако такова реальность старых рынков, и с
этим необходимо считаться.
Зацепки можно искать только в сфере не вполне удовлетворенных эмоциональных
потребностей, но можно считать большой удачей, если обнаружится, что таковые
действительно существуют. Например, анализ запросов потребителей туалетной бумаги
показывает, что все рациональные потребности удовлетворены, а выраженных
эмоциональных в этой сфере попросту не существует.
Поэтому, чтобы создать продукт, который может оказаться конкурентоспособным,
приходится апеллировать к эмоциональным потребностям, непосредственно не связанным с
данной категорией продуктов, но комплементарным ей. В частности, неплохо сработала идея
использования экологического тренда, весьма значимого в наши дни.

Умирающий рынок

Иногда, начиная анализировать рынок, сталкиваешься с поразительным обстоятельством:

ни рациональные, ни эмоциональные потребности в полной мере не удовлетворены, хотя
самому рынку уже много-много лет.
Казалось бы, есть повод воодушевиться и наметить грандиозные перспективы, однако,
начав работу в этом направлении, вы вскоре понимаете, в чем тут подвох. Вы случайно
наткнулись на умирающий рынок, который потребители постепенно покидают, поскольку
изменились их привычки и паттерны поведения.
Как правило, рынки вынуждают умирать изменения в технологиях – так случилось с
кассетами, дискетами, компакт-дисками, стационарными телефонами, автомобилями
советского производства и сотнями других вещей. Реже речь идет об изменении
общественного поведения, которое, например, приводит к упадку рынка традиционных
медиа во всем мире или рынка водки в Украине. Новые формы организации рынков
подталкивают к небытию некоторые в прошлом устойчивые рынки – скажем, классический
рынок такси или традиционный отельный бизнес.
 27

В каждой из подобных ситуаций рынок ведет себя по-своему. В лучшем случае

перерождается, усваивая новые формы, – так компании-лоукостеры вдохнули новую жизнь в
рынок авиаперевозок, система интернет-бронирования отелей Booking.com преобразила
рынок гостеприимства, а Uber, GetTaxi и другие компании сформировали новую парадигму
на рынке пассажирских такси.
В некоторых случаях потребители переходят на рынки-субституты, начиная пить вино
вместо водки, читать новости и аналитику в социальных сетях или переключаясь на
киберспорт с баскетбола или – хоккея.
И, наконец, в ряде случаев рынок просто прекращает существование, либо уходя «в
ноль», либо съеживаясь до масштабов удовлетворения потребностей отдельных ценителей
раритетов.
Например, мой отец, которому уже пошел десятый десяток, упорно не признает
компьютер в качестве инструмента для создания рукописных текстов. Он до сих пор отдает
предпочтение пишущей машинке, и, возможно, сегодня он единственный пользователь
пишущей машинки в Украине. На его примере я с любопытством наблюдал, как умирал этот
рынок. Вначале исчезли новые пишущие машинки (удавалось купить только подержанные,
из вторых-третьих рук), затем исчезли мастерские и мастера, способные отремонтировать
эти механические агрегаты (помнится, в юности я и сам мог сделать нехитрый ремонт, а
сейчас это искусство полностью утрачено), затем из продажи исчезла копировальная лента,
используемая для печати. А сейчас уже нигде не найти копировальной бумаги в формате,
который когда-то выпускался специально, чтобы «“Эрика” брала четыре копии»[8].
Пока мы еще держимся на ресурсе основательных (килограмм по тридцать) машинок
последней четверти прошлого века и запасах копировальной бумаги, однако, пройдет еще
немного времени, и отцу придется-таки осваивать один из моих старых ультрабуков.
На умирающем рынке рациональные и эмоциональные потребности прекрасно известны
компаниям, однако на этом этапе уже начинается гонка за оптимизацией, которая позволяет
поддерживать максимальную рентабельность в условиях, когда денежные потоки «мелеют»
день ото дня, а оборот снижается.
Увлекшись оптимизацией, работающие на рынке компании постепенно начинают
игнорировать некоторые из потребностей или переходят на их частичное удовлетворение.
Таким образом, то, что вы могли ошибочно принять за возможности, на самом деле – всего
лишь «брошенные при отступлении территории». Вход на такой рынок настолько же труден,
насколько и бессмыслен, поскольку у компаний, которые на нем работают, опыт
оптимизации затрат намного более обширный.

Основные задачи маркетинга на каждом из рынков

Зачем, спрашивается, читателю продираться сквозь дебри классификации? Затем, чтобы

усвоить одну довольно простую и в то же время важную вещь, которая позволит ему
оптимизировать работу и стать гораздо более эффективным.
Фокус, то есть точка приложения усилий маркетинга компании, а значит, и компании в
целом, на каждом из этапов развития рынка должен отличаться. А если точнее – смещаться
по мере того, как рынок переходит из одной стадии развития в другую.
На зарождающемся рынке конфигурация продукта определяет потенциальную долю
«пирога», и задача маркетинга – сосредоточиться на свойствах продукта, попутно
отслеживая реакцию потребителей.
Молодой рынок – время для работы с рациональными потребностями. Хорошее знание
этих потребностей и их удовлетворение через продукт позволяет в разы увеличить масштабы
нового бизнеса. При этом не следует забывать об эмоциональных потребностях, уделяя им
пусть и небольшое, но постоянное внимание, поскольку в наши дни рынки, как и чужие дети,
растут быстро, и можно упустить момент, когда молодой рынок становится зрелым.
Зрелый рынок диктует свои условия. Совершенствование продукта и удовлетворение
рациональных потребностей обеспечивает рост на уровне десятков процентов, тогда как
 28

забота об эмоциональной связи с потребителем способна сформировать условия для

многократного роста бизнеса. Соответственно, и фокус внимания маркетинга переносится с
улучшения продукта на формирование бренда.
На старом рынке во всем, что касается характеристик продукта, можно положиться на
коллег-конкурентов, беря у них все лучшее (или обеспечивающее максимальную экономию).
Здесь борьба ведется за проценты динамики (в лучшем случае – за десятки процентов), и
разворачивается она на эмоциональном поле. Создание бренда при соблюдении стандартов
рынка – вот ключевая маркетинговая задача.
На умирающем рынке маркетинг включается в борьбу за спасение денег перед тем, как
рынок окончательно схлопнется. При этом следует одновременно поглядывать на
рынки-сменщики и не забывать регулярно мониторить ситуацию с точки зрения возможной
реинкарнации умирающего рынка.
Таким образом, на каждом из этапов перед маркетингом стоят совершенно разные задачи,
и это надо четко понимать, формируя приоритеты. Больше того: для решения различных
задач следует привлекать людей с различными темпераментами и стилем работы, и уж
совершенно точно для поиска эффективных решений необходимо формирование различных
команд.
«Откалибровав» маркетинг в соответствии со стадией развития рынка, вы получите
значительное преимущество над конкурентами, которые по тем или иным причинам этого не
сделали.

Кризис, который ломает рынки, или «время тендеров»

Все сказанное выше относится к нормально развивающейся экономике. Однако многим

из нас нередко приходится работать в ситуациях, когда плавное развитие внезапно
прерывается кризисом, который, с одной стороны, отбрасывает экономику назад, а с другой
– снижает потребительский потенциал. Экономика Украины переживала кризисы не раз и не
два, поэтому имеет смысл подробнее на них остановиться.
Любой кризис – пора серьезных испытаний, однако это и время возникновения новых
возможностей. По сути, в период кризиса в голове потребителя меняется установившийся
порядок вещей, и он как бы вновь «объявляет тендеры», демонстрируя готовность менять
свои предпочтения практически на всех рынках.
Едва ли не каждый потребитель имеет одну излюбленную и несколько «репертуарных»
марок, которые он регулярно покупает. В обычных условиях изменить этот «репертуар»
столь же трудно, как разрушить кристаллическую решетку твердого тела. Излюбленные
марки психологически воспринимаются как оптимальные по соотношению «цена –
качество», даже если это не соответствует действительности.
Потребитель инертен. Но во время кризиса он меняет поведение и осуществляет ревизию
своей потребительской корзины. Снижение реальных доходов вынуждает его
оптимизировать набор покупок. Частично сокращаются категории (происходит отказ от
«премиального» потребления, даже если речь идет, например, о мороженом, а не только о
новом телевизоре), начинается поиск более привлекательных торговых марок.
Рынок разогревается и превращается в своеобразный «расплав», где молекулы, как
известно, уже не столь жестко связаны между собой. Инфляционные процессы и постоянные
изменения цен ломают привычную картину ценового позиционирования. Потребитель
перестает понимать, где заканчивается эконом-сегмент и начинается среднеценовой, гадает,
не перешла ли вся продукция в разряд «премиум»?
В такой ситуации добиться изменений куда проще. Человек, которого все устраивает,
страдает своеобразной слепотой. Он не замечает – новинок, подсознательно их игнорирует.
В кризис «слепой прозревает» и принимается искать варианты. Излюбленная и
«репертуарные» марки теряют защищенный статус. Они вновь оказываются в ситуации
свободной конкуренции.
 29

Если воспользоваться корпоративной аналогией, потребитель прерывает долгосрочный (а

зачастую и бессрочный) контракт и «объявляет тендер». Поучаствовать в нем могут все
желающие, и у маркетинга появляется уникальный шанс заполучить нового клиента. В
стране одновременно открываются сотни миллионов «тендеров». Через полгода – год
«расплав» начнет «остывать», будут объявлены «победители тендеров» (посредством
голосования деньгами), и потребители вернутся в привычное состояние. Возможность
привлечь внимание вновь станет баснословно дорогой.
Как выиграть потребительские «тендеры» или хотя бы принять в них участие?
Ценовые предложения. Многие компании сегодня вынуждены поднимать цены, следуя
за падением курса гривны. Если вам удастся поднимать цены медленнее конкурентов – вы
уже сделали шаг к – победе. Представления о ценовых сегментах смещены, и потребитель
лишился стереотипа «дешево – значит, плохо». Дешевых товаров осталось не так много, все
больше становится дорогих и очень дорогих. Ценовой ресурс сегодня заключается в
валютной составляющей себестоимости. Украинские производители могут получить
преимущество в сравнении с импортной продукцией в том случае, если будут стремиться к
сокращению валютного компонента.
Каналы сбыта. Чтобы потребитель купил товар или услугу, они должны быть доступны.
Если до сих пор у вас не было возможности конкурировать с брендами-лидерами, то сейчас
самое подходящее время. Страна постепенно приобщается к технологическим новшествам,
и, возможно, продажи через Интернет без дополнительных наценок позволят вам привлечь
внимание потребителя и выиграть «тендер» (сегодня на интернет-торговлю в Украине
приходится всего 3 % оборота, тогда как в Великобритании – 13,5 %).
Реклама. В кризисные времена многие готовы слушать. Если до сих пор ваши
сообщения тонули в море других, то во время кризиса конверсия (доля тех, кто среагировал
на рекламу, по отношению ко всем тем, кто ее увидел или услышал) резко повышается. При
этом не следует забывать о том, что привлечь внимание потребителя удается, в первую
очередь, эмоциональным сообщением. Не становитесь занудами, избегайте скуки! Вас
начнут сравнивать с конкурентами только в том случае, если заметят. Рациональное
сообщение (такое, как в период нормального развития), скорее всего, не «зацепит»
потенциального клиента. Если, конечно, вы не изобрели нечто такое, что принципиально
отличает ваш продукт от продуктов конкурентов.
Будет ошибкой считать, что марки, с которыми у потребителя был ранее «заключен
контракт», попадают в «тендер» автоматически. Если они неактивны, если «затаились», то
потребитель вообще не примет их в расчет. Кризис – это не только время особых
возможностей для экспансии, но и период серьезных рисков для тех, кто до сих пор
лидировал.
Эскалация потребностей
В моем советском детстве было две книжки, которые я зачитывал до дыр, не понимая в
полной мере их гуманистического посыла, и контекста в котором они могли появиться. Речь
идет о «Робинзоне Крузо» Дефо и «Таинственном острове» Жюль Верна.
Меня, как и множество советских детей, увлекала борьба за жизнь, привлекала
практическая сметка героев, радовали их неожиданные находки, но при этом за кадром
оставалось то, что люди строили на островках, на которых им суждено было оказаться,
максимально комфортную для жизни среду.
Протестантская этика, которой были пронизаны эти произведения, была чужда нашему
советскому духу и советскому строю. Наши герои могли героически погибать или выживать,
но, выжив, они бы направили все силы на создание памятника Ленину или разведке недр с
целью принести благо общей советской родине.
Наши люди не могли считать своей главной целью банальный комфорт и не стремились к
нему всеми силами.
 30

Между тем, для западного общества стремление к индивидуальному комфорту – это одна
из базовых ценностей, ибо, как точно подметил Маслоу, без удовлетворения базовых
потребностей человек редко переходит к движению вверх по пирамиде.
В Советском Союзе все пытались поставить с ног на голову, и любовь к родине должна
была возникать даже у голодных и полубездомных людей. Британец и француз творили в
совершенно другой парадигме, и их герои в первую очередь наилучшим образом
обустраивают свой быт.
Сайрус Смит и его друзья производят нитроглицерин, взрывают скалы, возделывают
поля, сеют пшеницу, выращивают табак, создают загоны для скота для того, чтобы как
можно комфортнее обустроить свою жизнь. Они селятся в Гранитном дворце, балуют себя
изысканными яствами, меняют одежду, не мерзнут и даже создают телеграф для быстрого
общения.
С каждой неделей, с каждым месяцем, с каждым сезоном их запросы растут. И едва им
удается удовлетворить очередную потребность, как они придумывают новую,
увеличивающую степень комфорта.
У Робинзона ситуация сложнее – он живет один. Но и он обустраивает дом, разводит
полезные растения и в целом чувствует себя вполне счастливым человеком.
Мы сейчас не будем разбирать разницу между советским и антисоветским подходом, я
только констатирую, что Советский Союз умер в муках, а западный подход оказался
совершенно универсальным. Человеку свойственно постоянно повышать свои стандарты
потребления.
Если мы посмотрим на историю развития цивилизаций, то увидим, что в какой -то момент
каждая из них приходила к состоянию, когда аристократия и богатые люди могли
наилучшим образом удовлетворять свои потребности на том уровне технического развити я,
на котором они находились.
Древние греки не отказались бы коротать время в кинематографе, но ограничивались
лицезрением трагедий, комедий и драм в уютных амфитеатрах. Древние вавилоняне с
удовольствием бы пользовались Kindle, но вынуждены были приучаться к краткости, дабы
их творения, запечатленные на глиняной табличке, занимали не более одной комнаты.
Европейцы из «темных веков» дорого бы отдали за то, чтобы на улицах не воняло, но
канализация оставалась недоступной роскошью для большинства городов.
Во все времена подвижники, отказывавшиеся от «земных радостей», были не то что
меньшинством, а большой редкостью.
И нынешние люди – достойные наследники предыдущих поколений. Только если еще
полтораста лет назад блага потребления были доступны избранным, то сейчас, благодаря
научно-техническому процессу, к потреблению высокого уровня могут приобщиться
миллиарды.
Сразу уточню, что Украину сложно отнести к «золотому миллиарду», однако к
«серебряному миллиарду» ее жители относятся определенно, что в свою очередь означает,
что жизненные блага нам столь же доступны, просто с некоторым временным лагом.
А это, в свою очередь, означает, что правящая миром эскалация потребностей, в сжатом
виде описанная Дефо и Верном, в полной мере захватывает и наших потребителей. Мы все
время хотим потреблять лучшее и все время требуем от компаний все лучшего и лучшего
продукта, и лучшего и лучшего сервиса.
С одной стороны, это сложно, потому что практически невозможно зафиксировать успех
и год за годом просто воспроизводить стандарты. С другой стороны, это прекрасно,
поскольку развитие потребностей всегда дает шанс новым бизнесам, а это, в свою очередь,
увеличивает конкуренцию, и естественным образом развивает рынки.
Вот почему, даже если вы находитесь на зрелом или старом рынке, потребности еще
могут эволюционировать, откликаясь на технические новшества и возможности. Рынок
телеприемников стар уже много лет, однако технический прогресс заставляет нас регулярно
обновлять аппараты у себя дома, и, естественно, возрастают наши ожидания. Ну и, само
 31

собой, глупо думать, что, не участвуя в этой гонке потребностей, вы сможете рассчитывать
на сохранение своего бизнеса.
Эскалация потребностей, присущая человеку, заставляет нас двигаться быстрее еще по
одной причине. Люди воспринимают мир целостно, а не дискретно, и как ни грустно это
сознавать, каждый из нас ведет конкурентную борьбу не со своим соседом по рынку, а с
CocaCola, Apple, Samsung, Google и прочими гигантами, умеющими удивить потребителя и
предложить ему что-то интересное.
Когда я прихожу в офис какой-нибудь компании и вижу на полках образцы собственной
продукции и продукции конкурентов, я настораживаюсь, а когда слышу довольное
«посмотрите, как хорошо мы выглядим на фоне остальных брендов», нередко прихожу в
ужас. Ведь унылый вид категории не позволяет кривому чувствовать себя королем в стране
слепых.
Если речь идет об обычных товарах, то глаза раскрыть достаточно просто – достаточно
прийти в супермаркет и обнаружить, что вся категория может выглядеть на полках, как
«бедный родственник» в сравнении с остальными. И даже выглядящий «несколько лучше»
продукт вовсе не дотягивает до общих стандартов, а значит, категорию будут покупать лишь
по необходимости, не испытывая никакой эмоциональной привязки.
Столь же просто обнаружить разницу, если речь идет о рекламном сообщении –
достаточно сравнивать его не с коллегами по рынку, а со всем многообразием замечательных
образов, обрушивающихся на потребителя.
Сложнее с пониманием того, что внешняя коммуникация, по сути своей, лишь отражает
внутреннее состояние компании, а это значит, что потребитель, получив замечательный
клиентский опыт с компаниями мирового уровня, будет предъявлять вам столь же высокие
требования, и, «закрывая» конкуренцию в рамках своего рынка, или даже своего сегмента,
вы просто прячете голову в песок.
Получив лучший опыт в любой сфере, потребитель склонен превращать его в ожидания,
причем не только на этом рынке. Посетив четырехзвездочную гостиницу в Швейцарии,
человек не только ожидает такого же сервиса от их четырехзвездочных коллег в Украине, но
и предполагает, что, например, в хорошем кинотеатре он столкнется с таким же отношением.
Безусловно, люди понимают, что существуют различные ценовые категории, однако в
рамках одной категории они подсознательно формируют ожидания, исходя из самого
лучшего опыта, а в условиях постоянной конкуренции уровень удовлетворенности
постоянно растет.
Разные роли одного человека, или почему
«соцдем» больше не работает
Представьте следующую картину: ответственный матч Лиги Чемпионов, полный стадион
болельщиков в Турине или Лондоне, перерыв. В небольшой очереди к фаст-фуду стоят
мужчина средних лет в довольно дорогом офисном костюме и совсем юная девушка в
джинсах и кедах.
Мужчина недовольно ворчит о том, что на 26-й минуте можно было бы пробить по
воротам, а не пытаться найти партнера, а девушка «на автомате» отвечает, что у форвардов
сегодня не все ладится с взаимопониманием, и ближе к концовке тайма, наоборот,
напрашивался пас вместо удара «в молоко». Мужчина одобрительно кивает и принимается
развивать тему. И уже купив по хот-догу и стакану колы, эта пара продолжает оживленно
обмениваться мнениями.
Завяжется ли у них роман? Не знаю, хотя, почему бы и нет? Впрочем, сейчас нас
совершенно не волнует, наладят ли нападающие на поле взаимопонимание, выиграет ли
команда, за которую болеют оба, подвезет ли мужчина девушку домой и кончится ли эта
история поцелуем.
Сейчас все они служат нам иллюстрацией. Иллюстрацией нелепости традиционного
взгляда на вещи. С точки зрения пресловутого «соцдема» (социально-демографического
 32

подхода) у этих двоих нет ничего общего. Один из них – мужчина примерно сорока пяти лет,
работающий в крупной компании и занимающий руководящую должность, весьма
обеспеченный, живет в центре. Другая – женщина двадцати-двадцати пяти лет, фрилансер с
доходом ниже среднего, снимает жилье на окраине.
Ни одна таргетированная реклама никогда и ни за что не объединит их в одну группу.
Никто и никогда, формируя бренд, не сочтет эту пару своей аудиторией. Или – или,
определяйтесь, невозможно одновременно обращаться и к зрелому мужчине, и к юной
девушке, это просто смешно. Сделайте, наконец, свой выбор, чтобы над вами не начали
насмехаться, скажет в такой ситуации представитель рекламного агентства, совершенно
убежденный, что его клиент – идиот.
И тем не менее, эти двое встретились на стадионе, купили совершенно одинаковые
хот-доги и нашли общую тему для беседы. Даже если не домысливать романтическое
продолжение этой встречи – например, то, что через пару месяцев они будут планировать
совместные покупки, а еще через неделю вместе отправятся путешествовать, можно прийти
к выводу: предположение о том, что людей надлежит делить на группы по формальным
признакам, опровергается даже столь простым примером.
Больше того – среди тех, кто сидит рядом на трибунах стадиона, можно обнаружить
представителей еще десятков групп, которые традиционно считаются совершенно
обособленными. Футбольный матч или концерт популярной группы наглядно развеивает
миф о «целевой аудитории», который активно поддерживается и продвигается любителями
упрощать себе жизнь.
Представьте переполненный стадион, а затем прикиньте: у вашего продукта больше
покупателей, чем публики на стадионе, или меньше? Если больше, то мысленно станьте у
выхода, и когда матч закончится, попробуйте сосчитать людей, которые не подпадают под
ваше определение «целевой аудитории».
Еще проще это сделать, например, в супермаркете, если ваш продукт там продается.
Проследите за теми, у кого он в корзине, – и вы снова удивитесь, насколько отличаются эти
люди.
Проходя по офису, я нередко замечал у сотрудников – специалистов по UX[9] –
прикрепленные к мониторам фотографии. На них были женщины, мужчины, дети, которые
не являлись ни их родственниками, ни объектами тайной страсти, а всего лишь
«визуализациями клиента». Так нам проще работать, – поясняли они в ответ на мой вопрос.
Я создаю сайт для Тани из Нежина, 32 лет, у которой маленький ребенок,
муж-предприниматель и три закадычные подружки. Вот ее-то я и «визуализирую».
Сходным образом зачастую рассуждают и представители рекламных агентств,
считающие свой «метод погружения» чрезвычайно эффективным. Однако, когда мы
оказываемся среди массы посетителей сайта или в толпе покупательниц пельменей, внезапно
выясняется, что людей, похожих на Таню из Нежина, ради которой все и создавалось, там
либо нет вообще, либо их крайне мало. Больше того, основная масса покупателей не имеет с
Таней ничего общего.
Я, разумеется, не отрицаю, что, держа в голове образ условной Тани, вполне можно
создать уникальный продукт, который не сегодня-завтра станет невероятно популярным, как
не отрицаю и того факта, что десять тысяч мартышек за десять тысяч лет, вероятно,
способны, колотя по клавиатуре компьютера, набрать монолог Гамлета.
Метод персонификации не работает и даже вреден по одной простой причине –
утверждение, что один и тот же продукт покупают похожие люди, не выдерживает никакой
критики. Одни и те же люди выступают в самых разных ролях, покупая различные продукты.
Человек, сегодня покупающий подгузники, завтра может выбирать бриллианты, а клиент
автосалона непременно заглянет в соседнюю лавочку за туалетной бумагой. К счастью, в
мире не существует специализированных «покупателей туалетной бумаги», зато у каждого
человека имеются десятки покупательских ролей.
 33

Современные рекомендательные сервисы, работающие с большими массивами данных,

больше не нуждаются во вводных в виде социально-демографических характеристик
потребителя. Они анализируют его поведение, сравнивая его с поведением сотен тысяч
других пользователей и выделяя общие паттерны, и на основании этого делают вполне
релевантные предсказания в отношении следующих покупок.
Именно действия человека, а не его «врожденные» характеристики, дают наиболее
точные основания для прогнозов.
И если искусственный интеллект успешно этим пользуется, то почему вполне
человеческий интеллект маркетологов не хочет признавать столь очевидный факт? Должно
быть, все дело в том, что гораздо удобнее жить в мире простых и наглядных аналогий, а
условная «Таня» из приведенного выше примера как нельзя лучше устраивает и ленивого
заказчика, и ленивого исполнителя. Ведь с ней, как им кажется, все понятно, и уж ее-то они
знают как свои пять пальцев.
Когда же мы, вслед за искусственным интеллектом, пытаемся проанализировать
поведение потребителя, то сразу же сталкиваемся с необходимостью добывать, обрабатывать
и систематизировать великое множество фактов. Это, конечно, гораздо сложнее, но и
намного более эффективно.
Пора перейти от бесплодных попыток сегментировать людей как таковых к куда более
плодотворному выделению и сегментации их потребительских ролей. Так, в частности,
необходимо понимать, насколько значимы траты на ваш продукт для бюджета потребителя и
являются ли для него деньги ключевым фактором при выборе. Как часто потребитель
пользуется вашим продуктом и становится ли он «экспертом поневоле», употребляя его
каждый день? Насколько ваш продукт может восприниматься как демонстрация статуса?
Считается ли ваш продукт «пробным камнем» для определения хорошего или дурного вкуса
самого потребителя? Счастливы ли потребители с вашим продуктом? Что прежде всего
ожидают люди от продукта такого класса?
Ответы на эти вопросы намного более важны, чем банальное измерение процентных
долей представителей различных социальных категорий среди пользователей вашего
продукта.
После того как вы поймете, что именно наиболее важно для потребителей в вашем классе
продукта, вы можете перейти к решению куда более сложной задачи: определению того, что
может привлечь самых разных людей именно в вашем бренде. Для этого придется научиться
чувствовать, что, например, вдохновляет самых разных меломанов в творениях Моцарта или
чем подкупают романы Германа Гессе совершенно непохожих друг на друга книголюбов.
Ваш бренд также должен нести нечто особое, нечто такое, что способно привлечь самых
разных людей.
Представьте себе человека в виде цветка со множеством лепестков. Каждый из лепестков
– проекция его желания или стремления. Здесь и любовь к прекрасному, и азарт борьбы, и
желание быть хорошим отцом или матерью, и здоровый карьеризм, и еще множество чувств
и помыслов, из которых состоит наша эмоциональная жизнь.
Все существующие бренды стремятся в той или иной степени «зацепить» один из этих
лепестков, создав нечто релевантное и комплементарное. Бренды не пытаются занять как
можно больше места в жизни человека – это слишком дорого обойдется компании и
наверняка вызовет раздражение потребителя. Бренды ищут «петельки» на одном из
лепестков, в которые и продевают нити своих историй – подобно тому, как легендарный
Одиссей одной стрелой пронизывал дюжину колец.
Задача любой компании – найти наиболее соответствующую его продуктовой категории
«петельку» и выстроить бренд таким образом, чтобы он полностью ей соответствовал.
Маркетологам давно следовало бы перенести центр своего внимания с описания
социально-демографических параметров людей на описание их желаний. Мы недаром
начали этот раздел с диалога двух совершенно непохожих людей, у которых есть одна общая
черта – любовь к футболу, и общее желание – чтобы их команда побеждала как можно чаще
 34

и завоевывала титулы. Если это происходит – оба счастливы, если не происходит – они
разочарованы и грустят.
Только правильно распознавая, интерпретируя и удовлетворяя желания, можно добиться
успеха. И наоборот – апеллируя к формальной классификации, мы вряд ли сможем
эффективно учитывать желания людей.
Стоит ли становиться «lovemark», или
ставим реальные задачи
Честолюбие – это грех. По крайней мере, все ветви христианства считают его
проявлением гордыни, которая, в свою очередь, входит в канонический перечень семи
смертных грехов. Казалось бы, честолюбие, одна из движущих сил любого творчества,
грехом быть не должно – и тем не менее, честолюбие создателей брендов нередко приводит к
губительным результатам. Дело тут, разумеется, не в божьем гневе и не в истинности
христианского взгляда на мир. Просто само по себе честолюбие, как и любая приправа,
хорошо в меру.
Все зависит от дозы – это прекрасно знали еще древние, и некоторая доля честолюбия
постоянно добавляла адреналина в их жизнь и влекла к удивительным свершениям. Вместе с
тем, чрезмерное честолюбие заставляло многих совершать необдуманные поступки, губило
карьеры, начатые дела и обещавшие многое предприятия.
Впрочем, к честолюбию мы еще вернемся, а пока побеседуем о том, как видит рынок
потребитель.
Не раз и не два, выпустив на рынок новый продукт, я вслушивался в разговоры
покупателей и испытывал гордость. Люди говорили: «Эти Х – просто превосходная штука,
они только что появились, и у них отменное качество», «Все остальные уже не то, а вот Х
появился совсем недавно, и они пока заботятся о том, чтобы продукт был хорош».
Мне, безусловно, лестно было слышать такие оценки, тем более что компании, в которых
я работал, действительно прилагали немало усилий, чтобы сделать продукт отличного
качества.
Однако внимательный слушатель мог бы расслышать в этих репликах не только
комплименты, но и отголоски мифа, который давно и прочно бытует на потребительском
рынке Украины.
Новый продукт нередко хвалят не только из-за того, что он сам по себе хорош, но и
потому, что потребитель привычно заблуждается насчет того, что любой продукт со
временем «портится». Влияние этого мифа на потребительское поведение настолько сильно,
что выход нового продукта у нас всегда происходит гораздо проще, чем можно было бы
предположить.
Пройдут год-полтора, и люди начнут относиться к «свежему» бренду настороженно, а
затем он начнет стремительно терять кредит доверия, приобретенный на старте. И если он не
успеет обзавестись достаточным количеством поклонников, то рискует уступить пальму
первенства агрессивному новичку даже в том случае, если реальное качество продукта не
изменилось ни на йоту.
Мифы – серьезная вещь, и очень часто именно они определяют потребительское
поведение. Бороться с устойчивыми мифами, укоренившимися в массовом сознании, –
задача невообразимо сложная, во многих случаях просто неразрешимая.
Однако ничто не возникает на пустом месте, и приходится с сожалением констатировать,
что формированию мифа о «портящихся» продуктах способствовало то, что многие
производители, движимые все тем же честолюбием, при выходе продукта на рынок задавали
ему самую высокую планку, стремясь опередить конкурентов.
Это хорошее начало истории, однако за ним порой следовало не лучшее продолжение.
Иногда, после первоначального успеха, компания приходила к мысли, что исходные
стандарты продукта можно несколько ухудшить, чтобы получить более высокую
рентабельность. Иногда и спрос оказывался настолько высоким, что предпринимателям
 35

приходилось делать выбор: либо снижение стандартов ради удовлетворения спроса, либо
уменьшение объемов выпуска и недопродажи.
И вот тут не всем удавалось справиться с собой. Честолюбие, которое служило мощным
катализатором на начальном этапе, в дальнейшем не всегда играло роль сдерживающего
фактора и уступало место другому тяжкому греху – алчности.
Соблазну поддавались далеко не все, однако подобные случаи были довольно
распространены, и в результате сформировался специфический паттерн поведения
украинских потребителей. Паттерн, который сегодня мешает жить отечественным
создателям брендов.
Известна легенда, что в свое время французы, высоко ценившие десертные и ликерные
вина комбината «Массандра» (лучшие их образцы начала и середины XX века успешно
торговались на международных аукционах), предложили этому
виноградарско-винодельческому хозяйству войти в систему АОС. Разумеется, это
потребовало бы кропотливой работы по разработке нормативной базы для сертификации, и
французы готовы были в этом помочь. Помимо престижа, это сулило еще и экспортные
перспективы, поскольку для европейцев наличие четких стандартов производства –
серьезное подспорье при выборе вина (разумеется, речь идет о настоящих знатоках и
ценителях вин).
Переговоры шли вполне гладко, пока один из пунктов не оказался настоящим камнем
преткновения. Согласно французским требованиям, если виноград в том или ином
неудачном году не достигает определенных кондиций, вино из него не производится. Для
массандровских мускатов, пино-гри или бастардо таким показателем должно было стать
содержание сахара – ведь именно он обеспечивал естественное брожение и неповторимый
вкус готового напитка. Однако лето на Южном берегу Крыма переменчиво, и
соответствующий процент сахара виноград набирает далеко не каждый год.
«Так что же получается? – вопросили наши отраслевые руководители. – Выходит, мы не
сможем каждый год производить вино?» – «Конечно, не сможете, – подтвердили
французы. – Зато каждая произведенная бутылка будет цениться намного дороже».
«Ну уж нет, – скорбно возразили отечественные виноделы, – это нам не подходит. У нас
есть спрос, он не меняется год от года, и мы обязаны его удовлетворять».
Это всего лишь легенда, однако именно такой подход предопределил в дальнейшем
упадок «Массандры», которая еще до российской оккупации прекратила выпуск
прославленных марочных вин, соблазнившись большими объемами продаж и пожертвовав
уникальностью рецептуры.
Сегодня украинский рынок можно назвать в известной мере «скомпрометированным»,
поскольку, с точки зрения пользователей, для всех новых брендов и продуктов актуальна
«презумпция виновности», и каждому из них приходится энергично доказывать, что высокая
планка стандартов, заданная на старте, с течением времени не опускается.
И тут самое время перейти от частного к общему. Люди всегда хотят большего, мы это
подробно обсудили выше. И, что характерно, всегда выбирают лучшее. Давайте же примем
за аксиому тот факт, что человек никогда не будет из двух вариантов выбирать для себя
худший. Оставим в стороне образцы героизма – здесь мы говорим о потребительском рынке,
где нет места ни самопожертвованию, ни самоотречению.
Разумеется, выбирая лучшее, человек далеко не всегда действительно делает наилучший
выбор, ведь знание алгоритма «разборчивая невеста», позволяющего с наибольшей
вероятностью выбрать самого достойного жениха, пока еще не стало общим достоянием.
Потребитель всегда совершает субъективный выбор, однако в его сознании этот выбор,
безусловно, лучший. Благодаря этому происходит рационализация выбора, ведь мало кто,
определяясь с тем или иным товаром, помышляет о любви, в особенности о той любви,
которая готова многое прощать тому, на кого она обращена. Поэтому, даже когда мы
говорим о «lovemark»[10], мы используем слово «love» с некоторой натяжкой, поскольку это
чувство имеет мало общего с любовью к женщине, мужчине или, допустим, к футбольной
 36

команде. Это не то могущественное чувство, которое, охватив вас, изменяет все вокруг – от
эмоционального фона до восприятия мира. Эта «любовь» выражается в том, что вы
благосклонно относитесь к соискателю вашего внимания и даже платите ему в знак этой
благосклонности немного (а иногда и много) денег.
Когда речь идет не о безусловной любви, человек стремится к рационализации своих
действий, и происходит это в виде наполовину бессознательного «выставления оценок» по
ключевым критериям. При этом у каждого потребителя в отношении каждого типа товара
существует собственная иерархия приоритетов.
Так, для почти любых покупок, стоимость которых превышает трехдневный заработок,
цена выходит на первый план и тесно переплетается с соотношением «цена – качество».
Для людей, которые любят демонстрировать и себя, и свой уровень потребления,
практически во всех категориях товаров бренд имеет большее значение, чем любой другой
параметр, а для сибаритов свысокими доходами на первый план почти всегда выходит
сервис.
При этом, что еще более осложняет дело и заставляет маркетолога заниматься
прикладной комбинаторикой, каждый человек в разных ролях имеет особый набор
приоритетов.
Например, в ресторане посетитель может выше всего ценить мастерство шеф-повара и
относиться к заведению именно с точки зрения этого критерия, зато вечером в баре его будут
гораздо больше интересовать посетители и сама атмосфера заведения. И это один и тот же
человек, но в разных ролях.
Для каждого рынка можно составить карту наиболее популярных комбинаций
приоритетов и ориентироваться именно на нее. Например, составляя подобную карту для
рынка e-commerce[11]проектов, мы с коллегами обнаружили, что первую четверку
предпочтений составляют:
– бренд проекта, вызывающий доверие;
– уровень цен, который гарантирует проект;
– сервис, который сопровождает покупку на площадке;
– удобство и организация сайта как продукта.
Далее мы попросили людей проранжировать эти факторы по степени важности, и
получили таким образом 4! = 24, то есть 24 потребительские группы, каждая из которых
осуществляла свой рациональный выбор, исходя из собственного набора приоритетов.
Излишне говорить, что оценка существующих проектов сильно разнилась от группы к
группе и непосредственно зависела от того, в каком порядке были расставлены приоритеты.
Каждый проект мог оценить, насколько лояльны к нему те или иные группы, и, исходя из
этого, строить дальнейшую политику. Замечу также, что люди могут осуществлять как
комплексную оценку с применением условных «весов» для различных критериев, так и
оценку «от важнейшего к менее важному», включая следующие критерии «при равенстве»
первого.
Выходя на рынок, каждая компания осуществляет анализ ситуации, чтобы понять, как
оценивают существующие бренды различные группы потребителей. В результате этого
исследования возникает понимание, на каком уровне закрепили себя уже существующие
бренды. Далее можно установить несложную корелляцию между уровнем, на котором
зафиксирована «любовь к бренду», и его долей рынка, и начать решать ключевую задачу –
определять, на какую долю намерен претендовать новый бренд, и, соответственно, какого
«градуса любви» ему предстоит добиться.
В этой ситуации очень велик соблазн поставить свой бренд выше всех прочих,
удовлетворив ожидания целевых потребительских групп более полно, чем это делают
конкуренты. Точнее – дать обещание, которое максимально удовлетворяет ожиданиям, ведь
любой бренд – это, прежде всего, обещание, которое, в свою очередь, будет подтверждено
или не подтверждено дальнейшей деятельностью.
 37

Новелла об обещаниях

Здесь я позволю себе немного отвлечься, чтобы погрузиться в те бездны истории, где
кроманьонцы и неандертальцы боролись за выживание, и кое-кому удавалось в этом
преуспеть.
Мир животных сообществ, не регулируемый инстинктами, – это мир игр с нулевой
суммой. Инстинкт заставляет животных объединяться для реализации взаимовыгодных
стратегий, однако это однотипные, повторяющиеся стратегии, заложенные еще в ДНК и
воспроизводимые при посредстве инстинктов. Муравьи кооперируются в муравейники,
пчелы в семьи, а млекопитающие – в сообщества разных уровней. Но все они делают это
только потому, что так велит инстинкт. За пределами работы инстинктов происходит прямая
схватка за ресурс, и в этой схватке нет даже речи об увеличении ресурса или расширении
возможностей.
Наши далекие пращуры – древние гоминиды – тоже предпочитали игры с нулевой
суммой, и если кому-то удавалось завладеть куском мяса, он знал, что ему придется
отстаивать добычу в схватке с претендентами на нее. При любом исходе такой битвы
победитель получал лишь тот кусок мяса, который уже был добыт.
В какой-то момент, возможно, предшествовавший тому, который описан Жозефом
Рони-старшим в романе «Борьба за огонь», кроманьонцы осознали, что игра с ненулевой
суммой может стать для их выживания поистине «философским камнем». Они научились
договариваться между собой о том, чтобы поддерживать огонь сообща, а вскоре начали
практиковать коллективные охоты.
Первобытные люди нередко пробавлялись падалью, соревнуясь за нее с другими
животными-падальщиками, и этот вид собирательства был далеко не так эффективен, как
хотелось бы. Охота оказалась куда добычливее – справившись с крупным травоядным,
можно было обеспечить мясом всю трибу. Однако совладать с сильным и неплохо
защищенным бизоном, а уж тем более с мамонтом, в одиночку было нереально. Результата
можно было достичь только в составе группы. В процессе формирования подобных
охотничьих групп, скорее всего, и родился прообраз первого общественного договора. Этот
общественный договор был, в сущности, всего лишь набором обещаний, артикулированных
на некоем примитивном праязыке.
Кто-то обещал вырыть ловчую яму, кто-то брался заострить и обжечь на огне кол для
этой ямы, какой-то умелец сулил изготовить крепкие рогатины, а кто-то попросту бил себя в
грудь и клялся, что не убоится даже самого свирепого зверя. Были и готовые поплясать
посреди стойбища, чтобы небеса не только послали охотникам зверя, но и победу над ним.
Совокупность этих обещаний в итоге должна была принести успех. Каждый из «игроков»
мог приобрести дополнительную ценность, существенно превышавшую вложенные усилия.
Игра с ненулевой суммой мало-помалу входила в обиход первобытных людей. Но для
того чтобы она состоялась, необходимо было собрать достаточное количество обещаний. А
для того чтобы игра имела шансы на успех, нужно было, чтобы эти обещания выполнялись.
Вполне естественно, что в жестокой борьбе за выживание преуспевали те трибы,
которым чаще удавалось собрать необходимое количество обещаний, и при этом обещания
эти большей частью были выполнены.
С тех времен ценность обещаний для рода человеческого стала неоспоримой, и сегодня
мы с самого детства живем в режиме обещаний. Первые обещания родители дают детям,
затем уже дети обещают родителям то или иное. Потом наступает пора дружеских
обещаний, взаимных обещаний работника и работодателя, супружеских обещаний, – и так
далее до самых последних обещаний, которые обычно фиксируются в завещаниях.
Бренды включены в эту вековечную игру обещаний самым непосредственным образом.
Собственно, бренды и есть обещания, которые компании дают своим клиентам. И клиенты
реагируют на них, проявляя интерес и, в конечном счете, голосуя своими купюрами за
продукты, которые дают наибольшие обещания.
 38

Но что происходит после раздачи обещаний? Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы
понять: затем они проверяются выполнением, и если проверка проходит успешно, возникает
доверие.

Доверие – дериват обещания и его выполнения, и крайне важно понимать, что доверие –
относительно. При различных исходных обещаниях выполнение может породить
совершенно разные степени доверия.
Когда вы оказываетесь в затруднительной ситуации, вы можете одновременно обратиться
к родственнику, другу и знакомому. Например, сообщить, что вы заболели и вам срочно
требуется такое-то лекарство. Представьте себе, что ровно через полчаса в вашу дверь
позвонили все трое – каждый с лекарством и апельсинами. Вы, безусловно, сочтете, что
родственник сделал то, что и должен был, друг проявил свои лучшие качества, а поступок
знакомого потрясет вас до глубины души. Заметьте: все трое сделали одно и то же, но эти
действия вы оценили совершенно по-разному.
А теперь давайте представим, что прошло полчаса, час, два, но никто не явился. Скорее
всего, вы спокойно отнесетесь к тому, что не пришел знакомый, и будете продолжать
общаться с ним как ни в чем не бывало. Вы обидитесь на друга и, возможно, даже
усомнитесь в искренности вашей дружбы. А родственнику придется очень долго
объясняться, как такое вообще могло произойти.
Так, в идентичной по сути ситуации, ваше доверие будет то укрепляться, то рушиться – в
зависимости от того, каким было изначальное обещание.
Приведу еще один пример. Представьте, что вы поставляете товар покупателю, который
рассчитывается с вами с отсрочкой платежа. У вас есть два покупателя. Один обещает
отсрочку на тридцать дней, другой – на шестьдесят. Первый платит вам на сорок пятый день,
второй – на шестидесятый. С кем из них вы более охотно будете работать в дальнейшем?
Когда я задаю этот вопрос аудитории, она, как правило, единодушна – со вторым
 39

покупателем. Эту уверенность удается несколько поколебать, напомнив, что для бизнеса
отсрочка в сорок пять дней однозначно лучше, чем в шестьдесят, но даже после этого
уточнения мнение аудитории в целом меняется незначительно.
Снова доверие выходит на передний план, и худшие с деловой точки зрения действия
контрагента воспринимаются как лучшие. И это интуитивное понимание сущности доверия
на самом деле имеет под собой вполне рациональную почву. Да, в данном случае работа с
первым партнером оказалась для вас выгоднее. Но у вас практически нет информации о том,
какой может оказаться реальная отсрочка платежа в следующий раз, тогда как в ситуации со
вторым партнером вы можете смело планировать свою деятельность исходя из точного срока
поступления денег. Предсказуемость в данном случае важнее тактической выгоды.
Как заработать доверие? Нет ничего проще – всего лишь надо два-три раза выполнить
собственные обещания. После второго раза доверие формируется, затем оно закрепляется.
Впоследствии вы сможете неопределенное время пользоваться оказанным вам доверием,
которое является производным от вашего обещания. Кризис доверия может наступить только
в том случае, если вы дважды обманете клиента. Подчеркну – дважды, это важно. Нередко
компании, однократно обманувшие клиентов и не почувствовавшие изменений в объемах
продаж, решают, что и в дальнейшем это сойдет им с рук. Но человеческая натура такова,
что нам требуется подтверждение, пусть даже негативное. Единичный сбой мы готовы
простить тому, кто прежде пользовался нашим доверием. И лишь двойная «осечка» ясно
сигнализирует о том, что больше доверять нельзя. И тогда продажи, сохранявшиеся на
прежнем уровне после первого обмана, необратимо рушатся.
Это простые вещи, но о них часто забывают, в особенности на постсоветских рынках.

Три уровня обещаний

Стоит ли лишний раз напоминать, что большие обещания – это большая ответственность.
Учитывая это, еще раз спросим себя: стоит ли становиться «lovemark», может быть, есть и
другие варианты для эффективного бренда?
По моему глубокому убеждению, существуют три уровня брендов, тесно связанных с
тремя уровнями обещаний.
Первый, самый нижний уровень, – это выход из братской могилы товаров «no name». Вы
научились что-то производить и хотите перейти от оптовых В2В к В2С-продажам. Вы
планируете непосредственно обратиться к потенциальному покупателю и для начала ставите
цель – чтобы он всего лишь отличал ваш продукт от моря обезличенной продукции. Вы
придумываете название, и ваше обещание заключается в том, что вы не будете выпускать
откровенно плохую продукцию, поскольку потребитель может вас запомнить именно в
таком качестве.
На этом уровне вы не осуществляете дополнительную коммуникацию и не
поддерживаете «эмбрион» бренда. Вы всего лишь даете ему имя и, возможно, получаете
добавочную стоимость, которой вам пока достаточно. Так начинают большинство компаний,
накапливающих ресурсы для дальнейших прорывов, и это хорошая позиция для старта.
На втором уровне вы ищете точки дифференциации, обнаруживаете неудовлетворенные
потребности, строите платформу – создаете бренд, то есть хорошую упаковку для вполне
конкретных обещаний. Эти обещания заметно отличаются от обещаний конкурентов, однако
вы вовсе не претендуете на «родственные отношения» с клиентом. Вы не призываете его
стать членом семьи, а вместо этого предлагаете дружбу и то, что можно назвать
«свободными отношениями». Вы с удовольствием проводите время вместе, но не требуете
эксклюзивности. Вы открыто говорите о своих достоинствах, но не отрицаете
положительных сторон конкурентов.
Ваши обещания искренни, но сдержанны, и вы всегда готовы подтвердить их, укрепляя
доверие. Вы не даете исключительных для данного рынка обещаний, но и не требуете от себя
максимума усилий для их выполнения. На этом уровне существует подавляющее
 40

большинство брендов, в том числе и тех, которые принадлежат вполне преуспевающим

компаниям.
И наконец, третий, самый высокий уровень – это, собственно, и есть «lovemark». Бренд,
который дает экстремально высокие обещания и стремится «вступить в законный брак»
с клиентом. Такому бренду действительно требуется любовь, и это игра с очень высокими
ставками. Любовь может заставить клиента переплачивать за товар, что отразится на
добавленной стоимости. Любовь может заставить приобретать любые новинки и закрывать
глаза на достоинства конкурентов. Любовь может заставить неестественно наращивать
потребление в данной категории. Любовь превосходно конвертируется в прибыль.
Вместе с тем, она чрезвычайно требовательна и не прощает даже малейшего обмана. Вы
не сможете предлагать товар и сопутствующий сервис наравне с брендами второго уровня,
поскольку для вас это будет «fail». И конечно, вам придется постоянно помнить о том, что от
любви до ненависти – один шаг. Ваши бизнес-процессы и ваш запас прочности должны
позволять вам поддерживать уровень «lovemark» независимо от общественно-политической
ситуации в стране, колебания курсов валют и недостатков в уровне подготовки отдельных
сотрудников. Больше того, вы не можете себе позволить сфальшивить даже в тоне
коммуникации, которую ведете с вашим «возлюбленным». Вы становитесь заложником
любви, а значит, делаете крайне высокую ставку.
Безусловно, «lovemark» находятся на вершине пирамиды брендов, однако достижение
вершины всегда требует максимальной самоотдачи и предельной концентрации. Оно
комплементарно лишь одной из доктрин компаний – стремлению к доминированию.
Поэтому, задумываясь о переводе своего бренда в разряд «lovemark», не забывайте о
доктрине. Важно, чтобы она в полной мере соответствовала вашим брендовым стремлениям.
Ценовая политика: налево пойдешь, направо
пойдешь, прямо пойдешь, а больше идти
некуда!
Иногда складывается впечатление, что существует столько ценовых стратегий, что их
едва ли не больше, чем теорий суперструн в теоретической физике. Однако если теорий
суперструн целых пять, то представление о многообразии вариантов ценообразования – еще
один миф, ибо все их можно свести к трем базовым схемам, которые и лежат в основе
позиционирования продукта.
Лишь в рамках этих схем возникает простор для творчества, впрочем, ограниченный
суровой социологией, которая помогает нам с определением ценовой эластичности. О
социологии, conjoint-анализе и кривой Лаффера мы поговорим позднее, а пока
сосредоточимся на трех видах ценового позиционирования.

«Дешевле грязи»

Ужасно, примитивно, бесперспективно, но так заманчиво. С этого начинают почти все, а

многие вынуждены возвращаться к этому позиционированию снова и снова.
У вашего товара нет серьезных преимуществ, ваш бренд находится на самой нижней
ступени развития, он едва-едва отличается от бесчисленных «no name», поэтому вы можете
предложить рынку только одно – низкую цену. Такая цена искупает все недостатки, и надо
отметить, что это особенность не только локального постсоветского рынка.
Если у вас нет идей, вы вполне можете начать с минимальной цены или с позиции «мы
ни за что не отвечаем, но мы дешевле грязи». В этом случае вы даете лишь одно обещание –
самую низкую цену. И до тех пор, пока вы его выполняете, ваши приверженцы вас не
покинут.
Это очень удобно, однако, как и любое одностороннее позиционирование, имеет
единственный, но крайне серьезный недостаток. Когда обещание всего одно, покупатель
 41

всецело сосредоточивается именно на нем. И если вы задумаете репозиционировать продукт,

наполнить его иным смыслом и попытаетесь продавать дороже – вас ждет неизбежное
фиаско, ведь будет нарушено главное обещание – самая низкая цена, а значит, утраты
доверия не миновать.
Из этого следует, что если вы начали задумываться об ином ценовом позиционировании
для товаров или услуг, которые предлагает рынку ваша компания, необходимо подумать о
другом бренде и другом наборе обещаний. Ведь нарушение обещания лучшей цены приведет
к достаточно быстрому разрыву первичного договора.
В свое время на украинском водочном рынке существовал абсолютный лидер – водка
«Беленькая». В абсолютных цифрах ее продавалось больше, чем продуктов второго и
третьего номера рейтинга вместе взятых. Главным обещанием этой водки была самая низкая
цена, и пока обещание выполнялось, от покупателей не было отбоя.
Но как только введение минимальной розничной цены заставило компанию отказаться от
своего заманчивого обещания, бренд начал крутое пике, и ему не помогли никакие
коммуникации, и никакие попытки изменить позиционирование. Бренд-лидер ушел с рынка
всего за два года, не оставив после себя даже следа.

«Value for money»[12]

Да, мы не самые дешевые, говорит в этом случае бренд потребителю, но мы, безусловно,
стоим этих денег. Мы предлагаем оптимальное соотношение «цена – качество».
Это самая массовая и самая естественная платформа ценового позиционирования. Она
охватывает все многообразие среднеценового сегмента от «очень близко к самому
дешевому» до «почти дорогого».
С таким позиционированием живет большая часть рынка, и именно в нем любители
утонченных толкований пытаются отыскать скрытые смыслы. Однако, несмотря на всю
словесную эквилибристику, потребитель всегда слышит одно: «лучшее соотношение цена –
качество». Вернее, слышит в том случае, если коммуникация оказалась успешной, и у него
есть основания ей доверять. Во всех остальных случаях можно считать, что коммуникация не
достигла цели и позиционирование не донесено до клиента.
Данное позиционирование убеждает рациональную часть сознания покупателя в том, что
он не зря заплатил свои деньги и у него достаточно оснований для того, чтобы,
проигнорировав минимальную цену, считать себя «умным покупателем». Поэтому в
коммуникациях часто используются различные reason to believe[13], убеждающие покупателя
в том, что эта цена обоснованна и подкреплена.
Правильно построенная коммуникация обладает магическим воздействием на
покупателя, в особенности на ту их группу, которая рассматривает «умные покупки» как
способ заработка и склонны приравнивать сэкономленное к заработанному
(распространенный образ мыслей среди покупателей-женщин).
«Дорого, но вы же не думаете о деньгах!»
Этот посыл адресуется аудитории, которая в роли покупателей данной категории товаров
не ориентируется на цену как на один из важнейших критериев.
Стоимость товара или услуги для таких людей значения не имеет. И неважно, богаты ли
они или просто находятся в соответствующем настроении.
Позиционирование в данном случае сводится к следующей формуле: непонятно и
несущественно, какова справедливая цена нашего товара или услуги, поскольку он настолько
уникален, что его невозможно сравнить с чем-то подобным. А значит, установленная нами
цена – всего лишь условность, которая позволяет предложить вам нечто сверхъестественное.
Лакшери-сегмент целиком базируется на этом принципе и прекрасно себя чувствует,
устанавливая заоблачную и ничем не ограниченную норму рентабельности.
Разумеется, построить на такой основе продажи массового продукта практически
нереально, однако некоторые ниши настолько обширны, что позволяют существовать таким
гигантам, как LVMH[14]
 42

В этом сегменте продаются, прежде всего, легенды, образы, статусы, имидж и

поражающий воображение сервис. Как только вы начинаете апеллировать к реальным
свойствам продукта или, хуже того, к обоснованности цены его уникальными качествами, вы
тут же выпадаете из данной ценовой лиги и начинаете конкурировать в самом массовом
сегменте.
Уникальность этой позиции заключается в том, что ваши обещания настолько велики,
что заставляют забыть о ценах или, наоборот, воспринимать высокие цены как часть
обещанного. Достичь этого чрезвычайно сложно, а потерять, как водится, очень просто.
Не стоит думать, что речь идет исключительно об уникальных часах, яхтах или картинах
выдающихся авторов. Когда вы приходите в стрип-бар и девушка просит у вас чаевые,
равные дневному заработку опытного менеджера, вы открываете кошелек потому, что
девушка сверхъестественно хороша, и у вас нет ни малейшего желания оценивать в деньгах
красоту ее груди или отточенность движений. Но если девушка заявит, что ее чаевые
должны составить десять процентов от стоимости услуги, вы, скорее всего, решите, что это
слишком дорого, и попросите ее обосновать такую стоимость – ведь нормированный
процент – не что иное, как прямая отсылка к позиционированию «value for money». Поэтому
по-настоящему сверхъестественные девушки лишь намекают на некие крупные суммы,
подчеркивая свое ценовое позиционирование.

Что следует помнить о ценах?

Прежде всего, надо помнить о том, что существуют три кардинально различающихся
позиционирования, и пропасть между ними непреодолима. Вы вполне можете пробовать
различные подходы, но лишь в рамках одного позиционирования. Как только вы
попытаетесь выйти за его пределы – вас ожидает фиаско. Если производитель шампанского
«Cristal» начнет строить рекламные кампании на глубине хранилищ, тяжелом труде
сборщиков винограда и всем прочем, свидетельствующем о высокой себестоимости напитка,
он утратит позиции «лакшери бренда» и окажется в жесткой конкурентной среде сегмента
«value for money».
С другой стороны, попытки Mazda или Hyundai создать невероятно дорогие модели (в
первом случае только концепты, а во втором вполне реальные) разбиваются о
существующий имидж бренда, который длительное время позиционировался в качестве
«value for money».
«Выбиться в бренды» для торговой марки, которая постоянно заявляла себя как «первая
цена», и вовсе неподъемная задача. Поэтому чрезвычайно важно понимать, какое ценовое
позиционирование вы для себя выбрали, и следовать ему на всем «жизненном пути» бренда.
Вместе с тем, планируя варианты развития, вы можете выбирать для новых торговых
марок новые ценовые сегменты и добиваться в этом серьезных успехов.
Внутри избранного сегмента, закладывая абсолютное значение цены, следует в первую
очередь ориентироваться на кривую Лаффера[15], несмотря на то, что она предназначена для
использования – государственными структурами и позволяет оценить наполняемость
бюджета в зависимости от ставок налогов (совокупного фискального давления).
Но как эта кривая, выведенная путем наблюдения за экономиками и бюджетами
различных стран, может быть применена в классическом рыночном ценообразовании? Дело
в том, что уплата налогов – это разновидность сделки, пусть и происходит она в рамках
общественного договора. Государство предлагает предпринимателям и всему населению
определенные услуги и гарантии, среди которых главную роль играет соблюдение
законности во всех сферах, а в обмен просит оплату, пропорциональную доходу каждого (с
известными вариациями).
Стоит напомнить, что кривая Лаффера поначалу устремляется ввысь, поскольку низкие
ставки обеспечивают стопроцентную собираемость налогов, и каждый следующий пункт
только добавляет полноценные поступления в бюджет. Но в какой -то момент эта линейная
зависимость нарушается – начинается сокращение налогооблагаемой базы. Это значит, что с
 43

увеличением налогового пресса предприниматели теряют желание работать полностью

«по-белому» и начинают скрывать часть оборота от налогообложения.
С дальнейшим ростом ставок возникает еще один негативный фактор – снижается
количество бизнесов, рентабельность которых позволяет выдержать налоги, и в результате
сокращение налогооблагаемой базы ускоряется.
Наконец наступает момент, когда сокращение базы начинает прямо соответствовать
росту налогов, и совокупные поступления в бюджет перестают расти. После чего происходит
катастрофа – компании либо закрываются, либо полностью уходят «в тень», а государство,
увеличивая налоги, на самом деле только снижает объем поступлений в абсолютном
исчислении.
Следует, однако, отметить: несмотря на то что кривая Лаффера имеет универсальный
характер, точки кривой, с которых начинается недоверие, в различных странах заметно
отличаются. Ведь государство, в сущности, тоже строит свой бренд, и правительство,
которому доверяют, вполне способно собрать больше налогов, чем правительство, не
имеющее поддержки среди собственных граждан.
В коммерции эта зависимость еще более очевидна, но здесь кривая Лаффера строится на
ценовой эластичности. Для каждого товара или услуги на рынке существуют несколько
диапазонов цен. Нижняя часть шкалы – зона согласия. Цена считается безусловно
привлекательной (при этом, разумеется, не следует перегибать палку, чтобы не скатиться к
позиционированию «дешевле грязи»), и покупатель готов платить, не раздумывая. Как
правило, работа в этой зоне имеет либо отрицательную, либо крайне низкую рентабельность,
поэтому не рассматривается реальным бизнесом.
Далее идет наибольший сегмент, который можно охарактеризовать как зону торга. Для
покупателя цена не является однозначно приемлемой, однако, учитывая стремление к
компромиссу, он готов выложить запрошенное на определенных условиях.
Чем выше цена в зоне торга – тем ниже вероятность покупки, однако даже на верхней
границе этой зоны можно сохранять неплохие продажи.
Выше лежит зона неприемлемости. Ваш товар, по мнению покупателя, просто не может
стоить столько, поэтому продукт, которому назначена цена из этой зоны, просто выпадает из
поля зрения потребителя. Вероятность его покупки приближается к нулю.
Границы между зонами определяются с помощью исследований, точно знать их –
критически важно. Уйдя в зону согласия, вы рискуете атрибутировать свой продукт как
имеющий «первую цену», и впоследствии вам будет очень нелегко выбраться из это й
ловушки. Неправильно определив границу зоны неприемлемости, вы, наоборот,
подвергнетесь опасности мгновенно утратить позиции на рынке, даже увеличив цену всего
лишь на 2–4 %. Балансирование на верхней границе зоны торга – искусство, владение
которым дорогого стоит.
При этом любые позитивные изменения, связанные с вашим брендом, поднимают
границы зон, а любые негативные – опускают их вниз. Собственно, ценность бренда как раз
и определяется уровнем, на котором проходят эти границы, в сравнении с аналогичными
показателями брендов-конкурентов. А вся работа маркетинга, направленная на построение
бренда, как раз и служит тому, чтобы его растущая ценность смещала границы ценовых зон
вверх.
Надежнее и проще всего определять эти позиции позволяет метод, известный как
conjoint-анализ, который я настоятельно рекомендую использовать всем, кто, с одной
стороны, стремится осуществлять правильное ценообразование, а с другой – оцифровать
процесс создания ценности бренда.
Аналитическая работа: болота и бегемоты
Любая аналитика – это практически всегда переработка тонн «руды» ради добычи
нескольких граммов «радия». Поэтому один из первоочередных вопросов, возникающих
перед компаниями, создающими собственную маркетинговую аналитику, – это вопрос о
целесообразности, необходимости и достаточности каждого предпринятого шага.
 44

Вытащить бегемота из болота – дело непростое, и на каждого извлеченного из трясины

гиппопотама уходят недели, а порой и месяцы кропотливого труда. Вы можете изо дня в
день выслеживать животное, а затем огорченно констатировать, что оно благополучно
избежало ваших сетей. А порой придется угробить уйму времени только ради того, чтобы
удостовериться, что в данном болоте бегемоты вообще не водятся.
Такие неудачи вызывают желание вообще отказаться от поисков бегемотов. Давайте-ка
строить бизнес, опираясь на интуицию, решают руководители компании и, как правило,
проигрывают, поскольку интуиция, даже самая развитая, в свою очередь должна иметь хоть
какие-то точки опоры. А без аналитики отыскать их достаточно сложно.
Вот каким образом мы приходим к мысли о том, что первая задача аналитики – это
понять, что, собственно, мы намерены анализировать. Для этого необходимо отправиться на
болота, оценить их и выделить те, что потенциально заселены бегемотами. А затем, уже на
расстоянии, выяснить, насколько эти бегемоты полезны, и только после этого заняться их
«отловом».
У аналитиков существует единственный универсальный критерий их успешности –
количество бизнес-решений, принятых по итогам их работы. Если аналитик переработал
горы «руды» и получил нечто важное, позволившее принять решение и двинуть бизнес
вперед, – значит, его усилия не пропали даром. Если же им созданы груды таблиц,
презентаций и пояснительных записок, которые без применения покоятся в «долгом ящике»,
то есть в компьютерах руководства, – значит, свою зарплату он получал зря.
Достижение этого критерия – задача многосторонняя. В ее решении участвуют и сам
аналитик (или глава аналитического отдела), и маркетолог, и глава компании. Все они
должны понимать важность маркетинговых исследований и активно использовать их в ходе
принятия решений. В свою очередь, аналитик должен хорошо понимать, для каких
конкретно решений у менеджеров компании не хватает информации, а менеджмент должен
без колебаний информировать аналитический отдел о ее дефиците.

Три источника и три составные части аналитического процесса

С моей точки зрения, существуют три главных направления работы аналитической

службы компании. Это работа с внутренними данными, работа с информацией о рынке и
конкурентном окружении и работа по исследованию потребительского поведения.
Каждое из направлений является необходимым, но недостаточным. Полнота анализа
достигается только тогда, когда работа по каждому из направлений поставлена достаточно
квалифицированно, а ее результаты постоянно находятся в поле зрения всех, кто принимает
бизнес-решения.
Зачастую компании, развивающиеся нормальным путем, уделяют больше внимания тому
направлению, которое было востребовано и возникло раньше других. Речь о внутренней
аналитике, ибо первое, что должна сделать компания – научиться понимать себя и свой
ресурс. Со временем эта функция доводится, что называется, почти до совершенства, и
компания переходит к мониторингу конкурентов. В последнюю очередь ее взор обращается
на потребителей – ведь исследования, связанные с их поведением, проводятся не в
кабинетных условиях, а растущая компания не всегда готова инвестировать средства в
инструменты, которыми мало кто умеет пользоваться.
Направление движения от постижения себя через познание конкурентов к осознанию
потребностей реальных и потенциальных покупателей – это естественный путь развития
аналитики для любой компании, но крайне важно не останавливаться на этом пути.
Если сравнить конкуренцию с битвой (к искусству войны часто обращаются авторы
разного рода бизнес-литературы), то первая стадия – это познание собственных
возможностей, вторая стадия – познание возможностей противника, и третья стадия –
изучение поля предстоящей битвы.
 45

Пока вы слабы и не представляете опасности для конкурентов, для вас достаточно

осознавать свои возможности, чтобы не проглотить слишком много, или, наоборот,
искусственно не сдерживать себя.
Однако уже на следующем этапе, когда вы выйдете на большую арену, незнание
возможностей конкурентов способно доставить вам немало горьких минут и добавить седых
волос. Вас могут если и не уничтожить, то, по крайней мере, причинить существенный урон.
Кроме того, оценив состояние конкурентов, вы можете сделать выводы о динамике рынка в
целом, а это позволит вам правильно интерпретировать собственные успехи и неудачи.
Когда же вы займете на рынке значимые позиции и перестанете подражать другим его
участникам, вам придется взяться за изучение «ландшафта» – чтобы понять, как мыслит и
чем руководствуется потребитель на вашем или смежных рынках.
Только обладая этими тремя источниками информации, вы сможете принимать наиболее
точные и взвешенные решения. Но и они далеко не всегда будут гарантировать вам успех,
поскольку, как уже было сказано, маркетинг не наука, и самые точные и продуманные
действия лишь повышают вероятность удачи, но она никогда не достигает ста – процентов.
Тем не менее, если вы начнете осуществлять аналитические исследования, равномерно
развивая все три упомянутые ветви, это не только улучшит ваши показатели в краткосрочн ой
перспективе, но и, что куда более важно, откроет перспективы для дальнейшего быстрого
развития.

Изучая себя

«Человек есть мера всех вещей», «познай себя» – из века в век самые прославленные
философы вновь и вновь возвращаются к этим тезисам. Следовательно, в них есть что-то
крайне важное, и такой подход можно с успехом применить к любому бизнесу.
Внутренние данные компании содержат немало ценной информации, и начинать следует
с их учета. Все ключевые финансовые показатели, включая маркетинговые затраты, нормы
рентабельности и оборачиваемость денежных средств, должны стать аналитическим сырьем
и верно интерпретироваться.
Анализ продаж с точки зрения клиентов – RFM, ABC, иная сегментация – дает
регулярную информацию о текущем положении и перспективах. Выявление сезонности в
продажах помогает правильно планировать.
В целом планирование поступлений (и продаж как основы для поступлений) должно
быть максимально автоматизировано и базироваться как на моделях, учитывающих опыт
предшествующих периодов, так и на управлении ресурсами.
Постановка целей по доходам осуществляется исходя из прогнозов естественного
развития событий и тех амбиций, которые имеет компания, в соответствии с маркетинговой
стратегией и доктриной. Модель в данном случае играет роль точки опоры, которая
позволяет корректно обозначить даже очень высокую и амбициозную цель.
Внутренние исследования также дают четкое представление о себестоимости (к ее
расчету следует отнестись особенно внимательно, поскольку различные системы
финансового учета оставляют возможность заблуждаться насчет истинной себестоимости
вашего продукта или услуги) и потенциальном «производственном» ресурсе (даже если речь
идет об оказании услуг).
Чтобы не показаться голословным, приведу пару примеров. Давным-давно в одной
отдаленной галактике существовала крупная водочная компания, одна из самых больших на
рынке. Ее руководство чувствовало себя богами-олимпийцами, вкушающими нектар и
амброзию. И на некоторые мелочи внимания никто не обращал. В частности, компания
продавала намного больше, чем конкуренты, водки, разлитой в малые емкости, – так
называемые «чекушки».
Отчего образовался этот перекос, выяснить оказалось несложно: отпускная цена на
«чекушки» была куда ниже, чем цена конкурентов, а вся вертикаль продаж выполняла план и
бонусировалась в абсолютных единицах, то есть в полулитровых бутылках.
 46

Разбираясь далее, я узнал, что такая ситуация сложилась потому, что водка,
позиционировавшаяся в категории «дешевле грязи», номинировалась от себестоимости с
определенной нормой рентабельности.
При этом доля расходов распределялась как половина от расходов на стандартную
полулитровую емкость, хотя при адекватном учете это было бы невозможно. И
логистические, и производственные затраты, и затраты на продажи, и трейдовые затраты
просто не могли быть разнесены подобным образом. Когда же мы приблизились к
правильному расчету себестоимости, выяснилось, что самыми массовыми и ходовыми
позициями компания торгует, по сути, себе же в убыток.
Далее компании пришлось пережить несколько «культурных революций», шоковое
повышение цен и оздоровление структуры продаж, что в результате привело к
существенному увеличению чистой прибыли уже в первые полгода работы новой схемы.
Так вопрос себестоимости оказался не просто значимым, а жизненно важным.
Иногда дотошное изучение собственных данных способно уберечь и от гораздо больших
бед. Например, в начале двухтысячных распространенной схемой уклонения от уплаты
акциза на спирт был фиктивный выпуск слабоалкогольных напитков. Эти напитки не
снабжались марками акцизного сбора, а значит, можно было списывать на их производство
практически любое количество спирта, который в действительности использовался для
производства «серой» водки. Эта махинация сопровождалась подачей соответствующих
отчетов в органы статистики, о чем была прекрасно осведомлена бухгалтерия компании. Но
то, что известно бухгалтерии, далеко не всегда известно маркетингу. И в какой-то момент
консалтинговые и рекламные агентства обнаружили в данных государственной статистики
потрясающую динамику роста в категории слабоалкогольных напитков и наперебой
принялись рекомендовать производителям обратить внимание на этот чрезвычайно
перспективный рынок.
Им было простительно не знать, что данный рынок существует только на бумаге, но
компании, надувшие этот пузырь, сами в него и поверили. Невероятно, но четыре
крупнейшие алкогольные компании страны одна за другой ввели в строй мощности по
производству слабоалкогольной продукции. И все четыре уже через полгода ломали голову
над тем, как зафиксировать убытки и с наименьшими потерями выйти из проекта.
А ведь для того, чтобы не потерять деньги, им достаточно было всего лишь внимательно
проанализировать собственные данные.
В процессе «самопознания» рождаются также платформы для брендов компании,
поскольку (об этом мы побеседуем ниже) любой бренд – это, по сути, пирамида, вершина
которой обращена к покупателю, а основанием является вся деятельность фирмы, которая
стоит за брендом.
Если целостность этой пирамиды нарушается – бренд фальшивит и уходит в небытие.
Если нет привлекательной, соответствующей потребностям людей «вершины», вся
деятельность пирамиды утрачивает смысл.
Именно поэтому анализ внутренних данных открывает возможность для формирования
наиболее полной и точной платформы для бренда. Изучение реально существующих
ценностей, мировоззрений и взглядов сотрудников компании позволяет сформулировать
основу для бренда наиболее адекватно и непротиворечиво. Такая основа не вызовет у
сотрудников отторжение, наоборот – даст им повод гордиться сделанным, что, в свою
очередь, придаст бренду мощный потенциал.

Изучая конкурентов

У вас в компании, конечно, имеется дашборд[16], где вы отслеживаете показатели ваших

основных конкурентов и рынка в целом. Если нет, то постарайтесь поскорее его завести – это
важный инструмент. Вы должны понимать, как те или иные действия конкурентов
воплощаются в результатах, и видеть, с одной стороны, тактические успехи и неудачи, а с
 47

другой – результаты стратегических решений, меняющих ситуацию в перспективе

нескольких лет.
Наблюдение за конкурентами ведется не только ради оценки угроз, которые они создают.
Деятельность конкурентов – это бесценный «чужой опыт», на котором можно и следует
учиться. Но нет ничего хуже, если результатом наблюдения за конкурентами становится
дальнейшее «лобовое противостояние» и «гонка вооружений» – когда на каждый шаг
соперника вы стремитесь непременно отвечать своим шагом. Как правило, такие
«маркетинговые битвы» приводят к снижению рентабельности бизнеса у всех участников, а
иногда превращают сам рынок в своеобразного уродца с непропорциональным относительно
товарооборота рекламным давлением на потребителя. Как правило, такие рынки более
склонны к стагнации, «укупорке» и падению, поскольку соперники сосредоточены на
экстенсивном развитии и часто упускают возможности для нормального интенсивного
развития, а новые игроки, являющиеся потенциальными агентами изменений, просто не
выживают в схватке гигантов.
Разумное поведение в таких обстоятельствах выглядит иначе. Безусловно, следует
отслеживать угрозы, которые несут существующие и потенциальные конкуренты. Появления
угроз следует ожидать в том случае, если исчезновение или «схлопывание» вашей компании
действительно окажется кому-то на руку. Причем настолько, что против вас начнут вести
целенаправленные действия. Если же для конкурентов важнее собственный рост, не
пытайтесь искать угрозы там, где их нет.
Намного полезнее наблюдать за конкурентами с точки зрения направлений развития
рынка. Конкуренты, как и вы сами, находятся в постоянном поиске, и вы можете
ознакомиться с успешными начинаниями не только в собственных проектах, но и анализируя
проекты ваших коллег.

Изучая потребителей

Изучение потребителей – это, с одной стороны, высший пилотаж маркетинга, а с другой –

насущная необходимость. Именно потребители делают кассу и определяют, выживет ли
ваше предприятие, или бесславно погибнет от «невидимой руки рынка».
Нередко, узнав о том, что я маркетолог, мои новые знакомые шутят: «О, наконец-то я
увидел человека, который заставляет меня делать то-то и то-то!» Эту реплику приходится
слышать так часто, что у меня уже наготове пара стандартных ответов. Иногда я говорю:
«Да-да, я действительно всемогущ», в других случаях: «Не стоит преувеличивать
возможности моей скромной персоны».
В действительности маркетолог не может заставить человека сделать то, чего тот не
хочет. Мы можем либо удовлетворять существующие потребности, либо актуализировать те,
о которых потребители еще сами едва догадываются.
Тут, возможно, стоит сделать отступление, которое в известной мере иллюстрирует
работу маркетолога. И Стенли Милгрэм, и Филип Зимбардо[17] в своих известных всему миру
психологических экспериментах не заставляли людей становиться садистами или
подчиняться вышестоящему начальству, одновременно причиняя страдания другим. Эти
экстремальные эксперименты давали повторяемые или комплементарные результаты только
потому, что актуализировали реальные, хотя и скрытые до поры, потребности людей. Все
позднейшие попытки повторить Стэнфордский эксперимент в том или ином виде приводили
к одному и тому же результату – группа абсолютно вменяемых участников эксперимента
начинала демонстрировать явно выраженные садистские наклонности. Возможно,
бесконечная череда войн, тысячелетиями сопровождающая историю человечества, оставила
глубокий след в нашей психике, и насилие – это имманентно присущая значительной части
людей потребность, которая актуализируется в определенных обстоятельствах.
Маркетинг и реклама тоже не делают нас лучше или хуже (правда, некоторые
рекламисты полагают, что их творчество изменяет мир, но в нашей книге мы не
рассматриваем проблему иллюзий). Они всего лишь удовлетворяют потребности – явно
 48

выраженные либо скрытые. Человека практически невозможно заставить приобретать то, что
ему не нужно. Разумеется, кое-кто еще помнит, как в эпоху тотального дефицита в СССР
люди покупали все, что «выбрасывалось» в продажу, считая, что если это не пригодится им
самим, то уж точно порадует друзей или родственников, но в обществе свободного
потребления такой паттерн больше не существует.
Сегодня, если вам не нравится вкус лосося, то какими бы привлекательными ни были его
изображения на всем, что вас окружает, и какие бы увлекательные истории о нем ни
рассказывали вам звезды экрана, спортсмены и даже ваши родственники, ничто не заставит
вас купить и уж тем более отведать хоть кусочек. Другое дело, если вы неравнодушны к
рыбе, но никогда не пробовали лососины. Тогда рекламная «вода» с легкостью подточит ваш
«камень», и вы рано или поздно решитесь попробовать, отреагировав на предложения
своими деньгами. Но лишь в том случае, если вы действительно хотели этого, пусть даже не
слишком явно.
Эффективные маркетинговые кампании и успешные продукты базируются на полном
удовлетворении существующих потребностей и правильно подобранной коммуникации,
верно отражающей способность и стремление эти желания удовлетворять.
Вновь переходя к примерам, коснусь интимных отношений. Предположим, вы
обнаружили, что девушка, которая вам нравится, предпочитает всем прочим остроумных
людей с тонкой душевной организацией. Тогда вам, прежде всего, надо понять,
действительно ли вы остроумны и способны ли тонко чувствовать. Затем стоит
поинтересоваться, сколько знакомых с такими достоинствами уже имеется в ее окружении, и
только после этого коммуницировать ей свою тонкую душевную организацию – с
определенными шансами на успех.
При этом стоит позаботиться о том, чтобы свойства, которые, по ее мнению, должны
быть присущи мужчине по умолчанию, действительно имели место в вашем характере.
Потому что если девушка требует верности, а вы смотрите на постоянные отношения
несколько иначе, то шансов у вас нет, несмотря на самое блистательное остроумие. Выбор
будет осуществляться среди тех, кто закрывает «обязательные потребности», и уже среди
них будет избран наиболее остроумный.
Вы сможете с гораздо большей вероятностью покорить девушку, если обнаружите в себе
нечто, отвечающее ее тайным желаниям и актуализирующее скрытые потребности. Это
может быть все что – угодно: например, игра на гавайской гитаре (девушка всю жизнь
мечтала о партнере для дуэта) или участие в интеллектуальных играх (возможно, ее ум и
азарт до сих пор не находили достойного применения).
Тут уж вы получите весомое преимущество перед конкурентами, которые, зная только о
пристрастии девушки к остроумию и французской поэзии, будут наперебой цитировать
избранные места из Лафонтена и Вийона.
Актуализация скрытых потребностей часто приносит больше, чем удовлетворение явных,
ведь этим так или иначе занимаются все ваши конкуренты. И совершенно необязательно, что
секс с вами станет лучшим в жизни вашей избранницы.
Успех в интимных отношениях нередко является результатом чисто маркетинговой
стратегии, и даже в этом случае он практически всегда опирается на исследования. Впрочем,
не всегда стоит увлекаться исследованиями, иногда достаточно сосредоточиться на главном
и, превзойдя всех в базовом ожидании, стать самым желанным.
Именно этому и посвящена следующая главка.

День сурка

Если сегодня второе февраля, вы почти наверняка смотрите комедию «День сурка». Если
сегодня не второе февраля, то я советую посмотреть этот фильм – не только в
развлекательных, но и в познавательных целях.
Больше того, по-моему, этот фильм каждый маркетолог должен не просто увидеть
однажды, а пересматривать, как минимум, ежегодно.
 49

Итак, второго февраля неважно какого года телеведущий Фил Коннорс поставил перед
собой вполне маркетинговую задачу – затащить в постель своего обаятельного продюсера
Риту.
Фил рассматривает Риту как потребителя и пытается добиться ее расположения тем же
способом, каким средней руки маркетолог пытается привести к покупке потенциального
потребителя.
Поначалу Фил действует методами «ортодоксального маркетинга», и эта часть должна
быть особенно интересна маркетологам, работающим на FMCG-рынках. Наскоро выяснив
предпочтения Риты (умный, но не зануда, красивый, но не склонный любоваться собой,
заботливый и т. п.), он осуществляет очень агрессивную кампанию, ключевым моментом
которой становится коммуникация всех перечисленных достоинств.
Потерпев неудачу, Фил, опытный маркетолог, уходит на рынок попроще, где еще
срабатывают элементарные стратегии. С помощью нехитрого инструментария и
примитивных легенд («мы же одноклассники, дорогая» и «ты удивишься, но я хочу, чтобы
ты стала моей женой») он с легкостью добивается благосклонности некоторых более
доступных дам, обитающих в городке Панксатони.
Порезвившись на неконкурентных рынках, Фил решает вернуться к самому сложному и
желанному объекту. Его идея-фикс – заняться любовью с Ритой, и он, как бы опережая время
(что звучит парадоксально в отношении вечно опаздывающего Фила), примеряет маску
современного интернет-маркетолога.
Фил ведет себя в точности так, как нынешние бесчисленные «гуру» интернет-маркетинга
(не будем забывать, что «День сурка» вышел на экраны в 1993 году). Пользуясь своим
особым статусом, он день за днем собирает «big data» о Рите и ищет закономерности в ее
поведении.
Как и положено «хорошему» интернет-маркетологу, он пытается построить «воронку
конверсии» и последовательно провести Риту через каждый этап. От любимого коктейля – к
любимому тосту. От тоста – к стихам Бодлера. От Бодлера – к ледяной скульптуре. От
скульптуры – к игре в снежки с детьми. От игры – к дивану в своем гостиничном номере.
И всякий раз он радуется успеху как ребенок – в точности так же, как современные
маркетологи, когда при посредстве усовершенствования UX им удается на десятую долю
процента поднять конверсию или увеличить глубину просмотра хотя бы на страницу.
Как и наши коллеги, Фил весьма увлечен этим «настоящим делом». Известно же, что
интернет-маркетологи обожают изучать и обобщать данные и вносить мелкие
усовершенствования. Это создает устойчивую иллюзию непрекращающегося успеха.
Фил также долгое время сохраняет уверенность, что с каждым днем приближается к
заветной цели. Ведь Рита мило улыбается ему, благосклонно принимает знаки внимания и
комплименты, и даже дарит поцелуи.
Но о сексе нет и речи – ошеломляющая серия пощечин возвещает Филу простую истину
– его исходная гипотеза была в принципе неверна. Множество часов, потраченных на
изучение и оптимизацию UX, приводят его к наглухо запертой двери.
Рита никогда не «купит» его «предложение», хотя весь «маркетинговый опыт» Фила
полон мелких побед.
А Рита тем временем, проигнорировав все усилия Фила-маркетолога, со всей страстью и
нежностью бросается в объятия Фила-душки, Фила – человека-праздника, Фила, которого
любят все вокруг, Фила – желанного холостяка.
Она не просто окажется в постели такого Фила, она будет просто мечтать об этом. Секс
со всеобщим любимцем для нее желанен, и «такой» Фил может ничего не знать о ее
предпочтениях и потребительском опыте.
Просто Рите хорошо с ним, ей хочется все время быть рядом.
Но эти данные не содержатся ни в каких «big data».
 50

Тысячи маркетологов в Украине до сих пор верят в две изначальные стратегии Фила,
считая, что потребителя можно покорить либо «с налету», мощной маркетинговой
кампанией, либо дотошным совершенствованием UX.
Думаю, всем нам стоит поучиться на ошибках Фила Коннорса, еще раз внимательно
просмотрев «День сурка». Ну и, разумеется, насладиться игрой Билла Мюррея и Энди
Макдауэлл.

Джентльменский набор исследователя

Напомню, что показатель эффективности работы аналитика – это количество

бизнес-решений, принятых на основе его выводов. Для того чтобы быть эффективным,
аналитику надо исследовать внутреннюю информацию компании, конкурентов и
потребителей. Но каков необходимый минимум инструментов, которые аналитик должен
иметь в своем «волшебном сундучке»?
Прежде всего – ключевые показатели компании в динамике. Универсальные
ключевые показатели – это объемы продаж, затраты, рентабельность и себестоимость.
Данные финансовые показатели в маркетинговой аналитике тесно связаны с бизнесом.
Каждый из них необходимо отслеживать «в разрезах».
Если речь идет об объемах продаж, то необходимо постоянно отслеживать региональные,
ассортиментные разрезы, а также разрезы каналов продаж. Очень часто потенциал продаж
можно обнаружить в сбалансированном предложении для каждого из трех упомянутых
разрезов. Исторические перекосы – практически норма рынка, и их исправление с помощью
грамотно проанализированной статистики способно принести чистый прирост
товарооборота.
Накопленные за несколько лет данные позволяют отследить сезонность, а с каждым
следующим годом наблюдений точность прогноза себестоимости может увеличиваться,
позволяя отсечь флуктуации и выделить «чистые» тренды.
Затраты необходимо анализировать постатейно, что позволит управлять себестоимостью,
а не только наблюдать за ней. Нередко себестоимость воспринимается как некая данность, и
качественная аналитика способна развеять эту иллюзию и положить начало реальному
управлению формированием затрат.
Оптимизация затрат – задача, которая должна ставиться и решаться перманентно в любой
работающей компании, и роль маркетинговой аналитики в этом бизнес-процессе –
решающая. Анализируя статьи затрат, важно понимать, какую потребительскую ценность
генерирует каждая из них, чтобы оптимизация не коснулась ключевых свойств продукта или
тех свойств, которые позволяют привлечь потребителя, удовлетворяя его потребности.
Затраты на продвижение стоит разделить на две большие группы – окупаемые в кратко- и
среднесрочный период, и те, что оказывают долгосрочное влияние на развитие бренда и
бизнеса. Для первой группы следует регулярно мониторить показатель окупаемости
инвестиций, принимая на основании его динамики решения об увеличении или сокращении
затрат исходя из существующих норм ROI и их соблюдения.
Что касается второй группы, то ее следует анализировать исходя из темпов роста или
падения бизнеса как самого по себе, так и относительно рынка. Эти данные должны
обязательно учитываться при долгосрочном стратегическом планировании.
Следующий инструмент – количественные показатели работы конкурентов и рынка
в целом. Сразу оговорюсь: в украинских условиях я весьма скептически отношусь к
ревностному отслеживанию показателя «доля рынка», поскольку размеры рынка в
большинстве случаев определяются не вполне корректно.
Мой любимый пример – начало работы над проектом бренда бумажной гигиенической
продукции. Компания, приглашая на работу, ставит цель – новый бренд должен занять около
пяти процентов рынка, что позволит обеспечить оптимальную загрузку производственных
мощностей. В ходе дальнейших исследований выясняется, что совокупный объем рынка
завышен минимум в четыре раза, и «доля рынка», необходимая для обеспечения расчетных
 51

цифр, никак не меньше двадцати процентов. Естественно, что такое изменение исходных
данных потребовало радикального изменения стратегии.
Случай поистине вопиющий. Но и в относительно «нормальной» ситуации нередко
оказывается, что погрешность в определении емкости рынка составляет от пятнадцати до
тридцати процентов. Естественно, что при таких расхождениях выполнение целевого
показателя «доля рынка» при одном и том же абсолютном значении может колебаться в
таких же пределах, что превращает данный показатель в справочный, но не более.
Поэтому при определении емкости рынка необходимо иметь как минимум три
независимые и более-менее надежные точки опоры. Такими точками могут быть данные
продаж через контролируемые каналы – как правило, они есть для каждого рынка, данные о
собственных продажах – их вы знаете наверняка, а также данные о потреблении на душу
населения – этот показатель можно косвенно получить через потребительские опросы. Кроме
того, будут полезны данные по объемам импорта и экспорта в соответствующей категории, а
также данные статистики.
Анализируя эти цифры, в первую очередь следует определить наиболее вероятные
коридоры. Для этого данные источников сравнивают между собой, после чего производится
их верификация, начиная с тех источников, которые максимально отклоняются от всех
прочих. Три точки опоры – это действительно необходимое условие для получения данных,
близких к реальности.
Главное – ясно понимать направление развития рынка: рост, падение, стагнация,
перетекание в новые категории. Если ваши данные позволяют отслеживать это практически
постоянно – инструмент работает хорошо.
Оценка конкурентов должна производиться по всем доступным показателям – как в
отношении объемов продаж, товарооборота, присутствия в каналах продаж, так и в
отношении внешних проявлений активности. Вы можете постоянно мониторить и продукты,
и мессиджи, и иные сигналы, которые конкуренты адресуют внешнему миру. Все это должно
постоянно накапливаться и обрабатываться с целью поиска закономерностей.
Следующий необходимый инструмент – анализ ценовой эластичности, который может
использоваться как сам по себе, так и в качестве составной части conjoint-анализа.
Знание вашего собственного потенциала с точки зрения установления цены необходимо с
двоякой целью. С одной стороны, вы будете понимать, какую оптимальную цену следует
установить для получения максимального денежного потока, а с другой – увидите, как растет
или падает стоимость вашего бренда, поскольку коридор «зоны торга», о котором мы уже
упоминали, является наиболее объективным – показателем ценности, которую вы создаете с
помощью бренда как нематериального актива.
Также полезно отслеживать изменение потребительских настроений на макроуровне. Как
правило, на каждом рынке проводятся волновые исследования, которые с различной
периодичностью (два или четыре раза в год) фиксируют не только изменения
потребительских настроений по рынку в целом, но и базовые показатели – знание, узнавание,
потребление и лояльность тем или иным торговым маркам.
Далеко не всегда эти исследования осуществляются с использованием современных
методологий, учитывающих фактическое положение вещей, и если вас не устраивает
инструментарий агентств, вы можете попытаться запустить подобную «волну»
самостоятельно – тем более что сегодня, благодаря Интернету, уровень доступности «поля»
стал гораздо выше. Проконсультировавшись с профессиональным социологом и отработав
методологию, можно сделать эти исследования регулярными.
Необходимо, однако, помнить, что результаты подобных исследований не позволяют
судить о «долях рынка», зато дают возможность отслеживать тенденции и делать прогнозы.
Такие показатели, как темпы роста узнаваемости, индексы, характеризующие соотношение
узнаваемости и потребления, а также лояльности и узнаваемости, даже негативный индекс
(количество потребителей, утвердительно отвечающих на вопрос «пробовал, но больше
никогда не буду»), – дают четкое представление о том, насколько «здорова» ваша торговая
 52

марка в сравнении с конкурентами и на какие результаты можно рассчитывать в ближайшем

будущем.
Разумеется, в ходе таких исследований вы не сможете определить причины
формирования тех или иных тенденций, однако правильность выбранного вами вектора
вполне сможете оценить.
Впрочем, глубже познавать рынок все равно придется, ведь, зная потребителей, вы знаете
практически все. И тут мы переходим к важной части инструментария, с помощью которого
аналитик может проделать почти ювелирную работу. Если весь описанный выше набор
инструментов предназначен преимущественно для обработки данных, то здесь мы
поговорим о получении этих самых данных посредством вопросов и ответов. Тот же
Платоновский диалог, только с большими группами собеседников.
Разумеется, если вы располагаете большими массивами данных (вплоть до «big data»), вы
можете делать выводы о потребителях, даже не спрашивая их мнения.
Вы можете обнаруживать сходные паттерны в потребительском поведении и, отследив
цикл, на каждом из этапов «подгонять» отстающих. У вас также появится возможность
находить группы людей со сходными потребностями и предлагать им наиболее релевантные
продукты или услуги. В конце концов вы сможете комбинировать оба этих подхода и
предсказывать еще не выраженные желания на основании накопленного опыта.
Безусловно, начинать придется с очевидных вещей – например, с того, чтобы предлагать
женщине, которая ранее покупала одежду для беременных, сперва коляску и подгузники, а
затем детскую одежду и питание, как бы следуя по пятам за взрослением ребенка.
Покупателю лыж вполне уместно предложить горнолыжный костюм, ботинки, шлем и
прочие аксессуары этого вида зимнего спорта. Для выстраивания таких «цепочек» не
требуется искусственный интеллект, но при анализе запросов больших групп потребителей
он часто обнаруживает не столь очевидные, но не менее хорошо работающие
закономерности.
Со временем искусственный интеллект «научат» эффективно работать с большими
массивами информации, и эта технология будет продаваться как «коробочное решение»[18],
однако и она лишь поможет понять, как будет себя вести тот или иной покупатель, но не
заставит его сделать выбор в пользу вашего бренда.
Для того чтобы понять, чего на самом деле хочет женщина (и не только юная Брижит
Бардо в фильме Роже Вадима) и о чем мечтают мужчина, их дети, старшие члены семьи и
даже домашние любимцы, необходимо порыться в голове у каждого.
Поскольку ни маркетологи, ни аналитики не занимаются чтением мыслей на
профессиональной основе, заглядывать в голову потребителя приходится испытанным
способом – с помощью вопросов и ответов.
И тут на помощь приходят такие эффективные инструменты,
как качественные и количественные исследования. Обычно эти инструменты применяют
последовательно – один за другим, поскольку качественные исследования позволяют
обнаружить инсайты и прощупать настроения, а количественные верифицируют их,
оценивая численность групп, придерживающихся того или иного мнения.
Наиболее действенными средствами качественных исследований по-прежнему остаются
дискуссии в фокус-группах и глубинные интервью. В первом случае вы можете глубже
понять мотивы группового поведения, а заодно опросить большое количество людей, во
втором вы фиксируете более интимные мысли, которые могут содержать инсайты, которые,
в свою очередь, чаще всего подавляются в обыденной жизни.
Дискуссия в фокус-группе позволяет оценить актуальные потребности и степень их
удовлетворенности. Во время глубинных интервью у вас есть возможность «поймать
золотую рыбку» неактуализированной потребности.
И в первом, и во втором случае результатом качественных исследований будут лишь
некоторые догадки, которые могут иметь отношение к уже существующим продуктам
 53

(включая продукт вашей компании) и рынку в целом, а также ассоциации, которые

вызывают бренды, дающие обещания.
На основании этих результатов вы сможете сформулировать закрытые вопросы, которые,
во-первых, прольют свет на весь потребительский ландшафт, а во-вторых – дадут вам
возможность проверить ваши гипотезы.
На количественном этапе вы получите верификацию всех сделанных вами
предположений. Результаты исследований (если, конечно, не были допущены грубые
методологические ошибки) должны быть валидны и, соответственно, принимаются
исследователем как данность.
Решившись на проведение исследования, имейте мужество признать его результаты.
Если постфактум вы начнете подвергать результаты сомнению, опираясь на собственное
«представление» о предмете, лучше не беритесь за исследования вовсе. Количественный
этап – это верховный суд, чье решение не подлежит обжалованию. Вы можете сетовать на то,
что потребители у вас никуда не годятся, но если хотите добиться коммерческого успеха,
необходимо прислушиваться к их мнению.
Не пытайтесь, впрочем, получить излишне конкретизированный ответ – коллективное
сознательное (как и бессознательное) имеет много общего с Дельфийским оракулом,
постоянно изрекавшим крайне туманные пророчества. Исследования указывают направление
движения, но не предлагают подробную карту с проложенным на ней маршрутом. Маршрут
вам придется создать самостоятельно, опираясь на полученные данные.
В ходе исследований можно получить следующие результаты:
– Набор рациональных и эмоциональных потребностей, присущих рынку, а также
степень их приоритетности.
– Степень удовлетворенности этих потребностей, которую обеспечивают существующие
бренды.
– Степень удовлетворенности по каждому из брендов.
Этот блок результатов позволит вам обнаружить (или сопоставить со своими
предположениями, если они у вас уже имеются) так называемые «must have» категории – те
характеристики, которые потребители ожидают от продукта по умолчанию, а также
возможные точки дифференциации – те потребности, которые закрыты в недостаточной
степени.
Например, перед тем как начинать работу на рынке бумажной гигиенической продукции
(туалетная бумага, бумажные полотенца, салфетки и т. п.), мы с командой провели
исследование и выяснили, что все существующие рациональные потребности – мягкость,
прочность, белизна – давно уже перешли в разряд «must have», так как удовлетворяются
всеми производителями. Это существенно облегчило работу над продуктом, поскольку стало
понятно, что его надо создавать по стандартам рынка. Дифференциация обнаруживалась
лишь в эмоциональной плоскости, где потребности были не только не удовлетворены, но и
толком не выражены. Выявление неактуализированной потребности позволило создать
яркий бренд «Снежная панда», апеллировавший к популярному у женщин (основной массив
покупателей) экотренду.
Следующим полезным знанием станет уже существующее распределение торговых марок
по кругу «архетипов» – то есть ключевых подсознательных потребностей. Эмоциональные
потребности распределяются по осям «экстравертность – интравертность» и «социальность
(семейность) – индивидуальность». Можно использовать четыре квадрата, которые образуют
пересечения осей, сюда же можно добавлять промежуточные сегменты, обозначающие
нейтральность по одной из осей (тогда вариантов становится всего восемь), и, наконец,
можно устанавливать градации по осям, и тогда сегментов может стать гораздо больше,
причем детализация может происходить в нужном для вас направлении.

Что вы получите в итоге?

 54

Во-первых, данные о распределении потребителей по «архетипам» на вашем рынке. Это

важная информация, поскольку, если говорить, например, о напитках-энергетиках, то среди
потребителей преобладает «фан» – шутовство, стремление к социализации, помноженное на
экстравертность. В категории «фешн», к которой относятся одежда и аксессуары, тон задает
экстравертная индивидуальность, а для нее характерно стремление к демонстративному
потреблению. На рынке водки доминирует индивидуализм, и он может оказаться как
экстравертным, так и интровертным (любопытно, что в данном случае – эмоциональный
«архетип» входит в противоречие с ситуацией потребления, однако это противоречие
мнимое, поскольку в каждой пьющей компании у водки есть покупатель, который своей
покупкой демонстрирует собственный вкус и амбиции). Ну, а на рынке бытовой химии и
гигиены преобладают семейные интроверты, ставящие во главу угла заботу о своих близких
и ориентированные прежде всего на них.
Во-вторых, вы обнаружите, как распределяются по сегментам существующие торговые
марки. Как правило, лидер рынка занимает самый крупный сегмент, довольно часто на него
претендуют сразу несколько лидирующих марок, а порой «оккупированными» оказываются
сразу несколько топовых сегментов. В любом случае это знание позволит вам, так сказать, с
открытыми глазами вступить в эмоциональную конкуренцию – либо занявшись поиском
свободных ниш, либо пытаясь найти слабые места у брендов, которые, по вашему мнению,
незаслуженно пользуются слишком большой популярностью у того или иного сегмента.
По распределению брендов вы также сможете судить о степени зрелости рынка. Если
рынок молод – все марки располагаются вокруг центра, поскольку потребители не могут их
отчетливо атрибутировать. По мере созревания рынка ведущие марки начинают обретать
четкое позиционирование, захватывая те или иные территории.
И, наконец, в-третьих: вы поймете, насколько эффективными были ваши усилия и заняли
ли марки, которые вы продвигаете, именно ту нишу, на которую вы их «нацеливали». Если
все совпадает – поздравьте себя, если нет – займитесь анализом и внесите коррективы.
Далее в ходе исследований вы можете выявить ассоциативный ряд, связанный у
потребителей с вашим брендом и брендами-конкурентами. Это, с одной стороны, позволит
вам понять, насколько хорош был перевод ключевого сообщения, реализованный творческим
агентством, а с другой – покажет, как в действительности обстоит дело с восприятием
вашего бренда клиентами. Зачастую эта правда оказывается довольно горькой, однако
неожиданное для вас позиционирование всегда предоставляет возможность для эффективной
трансформации вашего сообщения.
Этот ассоциативный ряд также позволяет увидеть, что на самом деле потребители
считают вашей точкой дифференциации, и в дальнейшем, если вы изначально задумывали
нечто иное, у вас появляется две возможности: скорректировать коммуникацию, чтобы
подкрепить задуманное, или изменить точку дифференциации, подстроившись под уже
существующее потребительское восприятие.
В любом случае исследование поможет вам проверить истинность ваших гипотез. Если
вы можете конкретно сформулировать предположение, касающееся потребительского
поведения, однако не готовы провести производственный тест, – вам к исследователям. При
корректной постановке задачи вы без особых усилий получите информацию о том,
насколько валидна ваша гипотеза и стоит ли запускать новый проект или менять
существующий.

Редкие бегемоты

«Джентльменский набор» исследовательских инструментов позволяет обозревать почти

всю «площадь болот» и отлавливать большую часть «бегемотов». Однако развитие
компаний, развитие рынков, да и ваше собственное развитие предполагают, что вы можете
добиться больших результатов, если получите дополнительные данные.
 55

Поэтому, налаживая работу аналитического отдела, необходимо опираться на

испытанный «джентльменский набор», но при этом постоянно стремиться изобретать новые
методики и задавать совершенно новые вопросы.
Рынки постоянно пребывают в динамике, а полученные результаты позволяют
беспрерывно генерировать преимущества. Заглядывая в недалекое будущее, можно
предположить, что большая часть «джентльменского набора» весьма скоро будет полностью
автоматизирована. Вот почему уже сейчас надо думать о том, как выйти за рамки того, что
хорошо работает сегодня, а главное – совершенствовать практику постановки задач.
«Период эксклюзивности» любой информации стремительно сокращается, и в отношении
исследований рынка это утверждение столь же справедливо. В конце концов придется
смириться с тем, что данные, полученные с помощью «джентльменского набора», будут
доступны всему рынку в режиме реального времени. А преимущества будут заключаться в
уникальных средствах добывания нетривиальной информации или в умении представить
новую конфигурацию уже известных фактов таким образом, чтобы извлечь из этого
бизнес-преимущество.
Пирамида: от основания к сообщению – и
обратно
Вы приходите утром на работу и погружаетесь в процессы, непосредственно связанные с
вашим продуктом и вашим брендом. Ваши коллеги только и говорят об этом. Вы
переписываетесь с ними, общаетесь при встречах, беседуете в курилках – и все эти контакты
в той или иной степени касаются вашего бренда.
Вы встречаетесь с контрагентами – и все разговоры опять же вращаются вокруг вашего
бренда.
Вы ежедневно получаете все больше информации о своем бренде, а иногда и сами
насыщаете его дополнительными смыслами. И, что вполне естественно, в вашем окружении
преобладают люди, которые тоже прекрасно понимают ваш бренд – ведь вы окружены
коллегами, а ваши близкие наслышаны о вашей работе. В какой-то момент у вас
складывается впечатление, что все без исключений знают ваш бренд, следят за его
коммуникациями и даже пребывают от него в некой эйфории.
Вот тут-то самое время вспомнить о пирамиде, вернее – сразу о двух пирамидах. Одна из
них состоит из «слоев», отражающих объем знаний различных групп о конкретном бренде.
Если это ваш бренд – вы находитесь в основании данной пирамиды, поскольку наверняка
знаете о своем бренде больше всех. Поднимаясь вверх, вы постепенно достигаете вершины –
здесь знания ограничиваются всего лишь названием, не более.
Рядом с этой пирамидой можно возвести другую – ее «слои» будут отражать число
людей, которые обладают соответствующими уровнями знания. Однако, если первая
пирамида прочно стоит на своем собственном основании, то вторая окажется перевернутой
вершиной вниз. Число людей, чьи знания будут соответствовать положению на вершине, –
минимум, сопоставимый с минимальным количеством ангелов, которых средневековые
схоласты пытались поместить на кончике иглы, а в основании окажется множество тех, кто
знает только название вашего бренда. В реальности высота второй пирамиды даже несколько
больше высоты первой, поскольку существуют еще и массы людей, вообще ничего не
знающих о вашем бренде. Но это уже частности.
Не забывая о существовании этих двух пирамид, вы будете намного адекватнее
подходить к созданию сообщений. Ведь гораздо разумнее исходить из того, что большинство
ваших потребителей знает о вашем продукте абсолютный минимум, и оперировать в этих
рамках, стойко противодействуя когнитивным искажениям, которые формируются в
корпоративной среде.
Правило двух пирамид (прямой и перевернутой) позволит вам корректно выстроить
третью пирамиду – ту, которая преобразует весь массив обещаний, сформированных
компанией, в единое сообщение-обещание, которое и будет предложено покупателю.
 56

Создание третьей пирамиды – самый сложный этап работы маркетолога. С одной

стороны, он должен правильно отразить дух компании и выявить в продукте и команде то
самое важное, что должно привлекать покупателя, с другой стороны – дав обещание
покупателю, он обязан следить за тем, чтобы вся компания продолжала работать над
выполнением обещания.
Например, вы создаете ресторан и обращаете внимание потребителя на то, что компания
ищет оригинальный путь и новаторские решения. Архитектор создает уникальный декор,
поставщики доставляют исключительные по качеству продукты, шеф-повар ворожит над
меню, а официанты готовы создать для каждого клиента неповторимую атмосферу.
Собрав все это воедино, вы предлагаете потребителю в качестве единственного
сообщения – уникальность и неповторимость нового заведения. При этом следует
позаботиться о том, чтобы эта уникальность действительно была востребована. Неважно,
будет ли это «темный ресторан» или вы предложите «трюфельное меню» в заведении,
имитирующем подземелье, – эта уникальность должна соответствовать существующей или
актуализируемой потребности.
В дальнейшем вы должны сделать все, чтобы это единственное сообщение закрепилось в
головах потребителей и было прочно связано с названием вашего продукта и его логотипом
(или иным визуальным маркером).
Это первый этап работы с третьей пирамидой: накопление всего значимого в основании и
его воплощение в лаконичном сообщении на выходе. Второй этап – «реверсивный».
Ключевое сообщение должно быть обращено не только вовне, но и внутрь. Его надлежит
транслировать в компанию в качестве своеобразной «квинтэссенции» того, что надлежит
делать каждому сотруднику.
Таким образом вы гарантируете, что ваше обещание, данное потребителю, будет
постоянно выполняться, поскольку его выполнение становится неотъемлемой частью работы
компании и обеспечивается как философией продукта в целом, так и установками, на
которые ориентируется каждый сотрудник.
Если обещание перестает соответствовать сумме деятельности внутри большой
пирамиды, значит, пора задуматься о переменах. При этом перемены могут осуществляться в
двух направлениях. С одной стороны, вы должны постоянно изыскивать возможности для
дополнительных обещаний – в том случае, если внутри пирамиды формируются новые
ценности, с другой стороны – необходимо пересматривать внутренние ценности и процессы,
если компания вдруг обнаружит, что утратила возможность в полной мере выполнять свои
обещания.
И в том, и в другом случаях маркетолог остается медиатором, осуществляющим
взаимодействие двух миров – потребительского и внутреннего мира компании, а его цель –
найти и сохранить баланс между обещанием и возможностью его выполнить.
Вот тогда-то на первый план действительно выдвигается искусство, оттесняя
рациональные компоненты. Не существует единого рецепта в работе со смыслами,
формируемыми внутри пирамиды: всякий раз вам придется заново решать задачу по
формированию ключевого сообщения, которое должно быть с энтузиазмом воспринято
миром потребителей и полностью поддержано в компании.
Нет и общего правила, позволяющего вернуть компанию к философии, отраженной в
сообщении-обещании, поэтому вам придется искать собственные решения всякий раз, когда
обещания окажутся под угрозой невыполнения.
Только постоянная работа в рамках «парадигмы пирамиды» может обеспечить результат
и развитие вашей компании.
Зачем нужны креативные агентства и как их
«готовить»
На заре своей маркетинговой карьеры я был уверен, что могу самостоятельно
придумывать бренды и создавать рекламные материалы. Больше того, в этот «романтический
 57

период» мне действительно удалось создать несколько брендов, причем некоторые из них
стали успешными и существуют на рынке уже почти полтора десятка лет.
Следует помнить, что люди, работающие в креативных агентствах, не особенно
отличаются от нас с вами. У них тоже есть два уха, пара глаз и неплохие мозги, и они точно
так же любят играть со смыслами. Основное отличие, как правило, заключается в опыте
работы. Пресловутое «правило десяти тысяч часов»[19] работает и здесь.
Как известно, количество неудач мастера превосходит количество попыток новичка, а
значит, если мастер способен извлекать из ошибок уроки, позволяющие избегать их в
будущем, он получает превосходство, которое невозможно переоценить.
Любопытно, что и в сугубо творческом процессе балом правит статистика, и она
свидетельствует, что в каждом конкретном случае новичок может превзойти мастера, однако
на статистически значимой выборке количество удачных кейсов у профессионала будет
гораздо выше.
Это, в общем, очевидное правило имеет несколько следствий.
Во-первых, многие компании действуют в рамках «ошибки выжившего», принимая
случайную удачу за закономерность и приписывая себе ложные заслуги в создании
креативных материалов.
Во-вторых, не меньшее число компаний девальвируют деятельность креативных агентств
как таковых на основании локального негативного опыта.
И, наконец, в-третьих, – для того чтобы убедиться, что статистическая закономерность
работает, следует осуществить некоторое количество попыток.
Поэтому в новых компаниях я часто сталкивался с радикально отличающимися
взглядами на работу с агентствами – от «мы лучше все сделаем сами, они ничего не умеют»
до «пусть агентство думает, мы им за это деньги платим». Разумеется, обе крайности не
ведут к хорошим результатам. В первом случае каждая новая попытка с большой долей
вероятности грозит фиаско, при этом масштаб этого фиаско может поставить под угрозу
реализацию проекта в целом. Во втором случае слепая вера в возможности агентства
приводит к тому, что в самой компании атрофируется функция генерирования смыслов, и
агентству, лишенному смысловой базы, приходится ограничиваться поверхностными
обещаниями, не связанными с пирамидой, которую мы описали в предшествующей главе.
Работа с креативными агентствами – это естественный бизнес-процесс, и о том, как его
наладить, мы поговорим ниже.
Важность коммуникации трудно переоценить. У каждой медийной кампании – от
полноценного национального медиамикса до одинокой надписи на столбе около вашего
офиса – имеются две составляющие, чье произведение и дает итоговый результат. Эти
составляющие – правильно подобранный медиамикс и качество креативного материала.
Эта книга обходится без формул, однако я позволю себе привести зависимость, понятную
даже третьекласснику и хорошо иллюстрирующую все сказанное выше. Итак: итоговый
результат определяется как х × у, где х — охват на необходимой частоте (при соблюдении
определенных правил, в том числе «правила трех касаний»), а у — качество креативного
материала.
Вы можете охватить своим сообщением от 10 до 90 % людей, которых считаете своими
потенциальными покупателями, но достигнутый эффект – конверсия в реальных
покупателей или создание лояльности – будет зависеть от качества материала. Этот
показатель в идеале достигает единицы, а в худшем случае равен нулю. В упомянутом
худшем случае вы, как и следовало ожидать, получите нулевой эффект от рекламы, но если
показатель отличается от нуля, это позволит вам расставить приоритеты. Сообщив 70 %
аудитории нечто с посылом, вызвавшим отклик в сердцах одной десятой потенциальных
потребителей, вы получите итоговое значение эффективности рекламы, равное 7 %. Это
величина, которую можно считать «полезным охватом».
В случае если уровень креатива достигает девяти десятых от абсолютного максимума, то
даже на 30 % аудитории вы получите целых 27 % «полезного охвата».
 58

Соответственно, компании, которые тщательно анализируют медийные показатели и

сравнивают себя с конкурентами, должны включить в свои расчеты еще одну переменную,
поскольку реальное значение имеет лишь произведение двух показателей, а сам по себе
охват или «доля голоса» еще ни о чем не говорят.
К сожалению, я неоднократно сталкивался с тем, что компании, буквально «заливающие»
деньгами рекламное поле, не заботятся о качестве и уровне самой коммуникации,
отказываясь считать значимым то, что не поддается количественному измерению.
Как правило, попытки закрывать глаза на то, что не до конца понятно, ни к чему
хорошему не приводят, а при ощутимо негативном развитии событий порождают хаос и
вкусовщину, когда каждый менеджер становится «экспертом» по качеству рекламных
материалов.
Между тем, сегодня вы можете вполне объективно оценить уровень креатива даже в
самых сложных случаях. Например, то, насколько ваш рекламный видеоролик интересен
зрителям, можно проверить по такому простому показателю, как среднее время его
просмотра в «Youtube». Удалось ли вам добиться того, чтобы вашу коммуникацию
запомнили, легко выяснить, задав вопрос о воспринимаемости различных брендов в каналах
коммуникации (об этом мы подробнее говорили в главе об исследованиях).
Кроме того, макропоказатели – уровень узнаваемости, потребления и лояльности,
изменяющиеся не так быстро, позволяют оценить качество рекламного сообщения в
долгосрочном аспекте.
Ну и, наконец, индивидуальный ассоциативный ряд позволяет понять, передает ли
коммуникация смыслы, идущие от основания пирамиды, или потребители поняли вас не
вполне адекватно и воспринимают вас не так, как было задумано.
Разумеется, все сказанное выше больше подходит для крупных компаний и измерений
коммуникаций национального уровня, однако аналоги этих приемов можно найти на любом
уровне.
Предположим, что я убедил вас, и вы готовы и в дальнейшем воспринимать мои
аргументы относительно важности коммуникаций.
Но ведь сегодня человек ежедневно получает тысячи сообщений, и нет никакой гарантии,
что ваши сообщения окажутся в приоритете. Существуют только две надежные возможности
проложить путь к сознанию потребителя. Первая – застать его в тот момент, когда он
совершает выбор и готов прислушаться к любым советам относительно этого выбора. Вторая
– сделать нечто такое, что привлечет его внимание даже в том случае, если он не обращается
к вам за тем или иным советом.
О том, как «поймать» судьбоносный момент выбора и почему так трудно строить на этом
медийную стратегию, мы поговорим в следующей главе. Здесь достаточно коротко отметить,
что в большинстве случаев человек не склонен обращать внимание на – рекламные
сообщения и вспоминает о рекламе лишь в том случае, если она предлагает нечто
действительно интересное и необычное. При этом интерес может представлять рассказанная
история, видео- или аудиоряд, тематика. Если вам удалось привлечь внимание – значит, вы
уже проникли в сознание потребителя и можете думать о том, достаточно ли прочно связано
ваше сообщение с брендом и насколько корректно осуществляется сама коммуникация.
Соответственно, любая рекламная коммуникация решает триединую задачу – привлечь
внимание пользователя, связать образы с рекламируемым брендом и донести смысл, который
стремится запечатлеть в сознании потребителя компания.
Чаще всего уверенность в том, что сама компания способна создавать качественные
рекламные материалы без участия агентств, основывается на том, что мы не вполне осознаем
сложность задачи и игнорируем тот факт, что нам предстоит породить химеру, которая в
равной мере соответствует всем трем критериям.
Вот как примерно выглядит эта задача, если прибегнуть к метафоре: вам необходимо,
стоя у края площади, до отказа заполненной людьми, привлечь внимание совершенно
определенного человека, сообщить ему, что вы – это вы (тот самый Джон, с которым он
 59

учился в начальной школе), добавив, что врач разрешил вам спиртное и вы просто горите –
желанием пропустить с ним по стаканчику в ближайшем баре.
При этом следует учесть, что данный конкретный человек не слишком заинтересован в
том, чтобы отправиться с вами в бар, плохо помнит свою первую учительницу и школьные
годы, и предпочитает не обращать внимания на идиотов, которые орут во всеуслышание и
размахивают руками.
Найти оптимальное решение в такой ситуации – задача нетривиальная, поэтому нет
ничего удивительного в том, что профессионалы, предпринимавшие в прошлом десятки или
сотни попыток и пережившие как успехи, так и неудачи, имеют гораздо больше шансов
оказаться «на коне».

Мы выбираем, нас выбирают

Если вы принимаете мои аргументы, сейчас самое время спросить: как выбрать
креативное агентство, как отыскать надежного партнера. Честно говоря, я затрудняюсь с
ответом. За многие годы работы на рынке мне доводилось сотрудничать с самыми
различными агентствами, и сегодня я достаточно хорошо представляю себе рыночный
ландшафт. Но если бы мне довелось дать совет самому себе в ту пору, когда я был совсем
зеленым маркетинг-директором и только-только начинал карьеру, я бы остановился на
нескольких пунктах, которые касаются как выбора, так и взаимодействия с агентством.
Если вам предстоит решить креативную задачу и вы намерены привлечь партнера,
который вам в этом поможет, в первую очередь соберите максимум информации.
Анализируйте портфолио, встречайтесь с директорами и менеджерами, обсуждайте
успешные и неудачные кейсы, определите для себя их сильные и слабые стороны.
В идеале вы должны знать даже то, почему на стене в офисе агентства развешаны
какие-то странные дипломы – словно в кабинете стоматолога, какая бумага используется в
здешнем туалете, каким мессенджером пользуется эккаунт-менеджер[20], на какой машине
ездит стратег и каковы сексуальные предпочтения креативного директора.
Естественно, этой информацией надо пользоваться. Она помогает найти ответы на
следующие ключевые вопросы:
– способно ли агентство продуцировать материалы нужного вам уровня;
– способно ли агентство понять ожидания, желания и мечты реальной или потенциальной
аудитории вашего продукта;
– будете ли вы для агентства достаточно значимым клиентом, чтобы вам не пришлось
стоять последним в списке трафик-менеджера[21];
– готово ли агентство искать компромиссы, или все будет осуществляться согласно
договору;
– готово ли агентство в ситуации плановой работы соблюдать установленные сроки;
– готово ли агентство в форс-мажорной ситуации соблюдать установленные сроки.
Если ответ на все эти вопросы «да» – хорошо. Если «нет» – тоже хорошо, вы просто не
станете работать с этим агентством. Очень плохо, если ответ – «не знаю».
Ваши поиски должны продолжаться до тех пор, пока ответ «не знаю» не прозвучит ни
разу.
Следует четко понимать, что не бывает идеальных агентств. Когда вы обращаетесь к
подрядчику, вы решаете вполне конкретный вопрос. И надо проверять его возможности
именно в этом вопросе.
Можно провести простую аналогию: не уподобляйтесь президенту футбольного клуба,
который, решая проблемы в защите, покупает самого лучшего нападающего. В этой
ситуации пострадают и команда, и сам нападающий. То есть – и вы, и агентство.
Вы, конечно, можете рискнуть и стать для агентства «первым» в той или иной рекламной
конфигурации. Но тогда вам следует быть абсолютно уверенным в себе и рассчитывать на
то, что уровень поставленной задачи позволит вам всем получить удовольствие и от
процесса, и от результата.
 60

Одним из широко используемых, но достаточно бесполезных способов выбора агентства

до сих пор остается так называемый «креативный тендер». Тут следует начать с того, что
многие ошибочно считают, что в ходе тендера клиент выбирает агентство. Это просто
глупость. Приглашение в тендер уже является свидетельством того, что агентство полностью
соответствует требованиям клиента.
Выбирать надо идеи, а затевать тендер стоит только в том случае, если вы считаете свою
задачу столь масштабной и многогранной, что рассчитываете получить принципиально
различные, но в равной мере сильные идеи от разных команд.
При этом следует помнить, что количество задач, которые настолько нетривиальны, что
требуют интеллектуальных усилий сразу нескольких команд, не так велико. Постарайтесь
критично подойти к своим требованиям и уяснить, насколько масштабна конкретная задача,
и стоит ли она того, чтобы мобилизовать столь значительное число талантливых людей при
условии, что результаты работы большинства из них будут просто выброшены в корзину.
Кроме того, не следует забывать и о том, что сами агентства, приступая к работе в рамках
тендера, держат в голове эту воображаемую корзину и вряд ли будут «выкладываться» так
же, как и после получения персонального заказа.
Представьте, что вы повар, который готовит блюдо для лучших друзей. А теперь
представьте, что вы готовите нечто для совершенно незнакомых вам клиентов, причем
вероятность того, что результат ваших усилий окажется в контейнере для отходов,
составляет в лучшем случае 75 % (если в тендере участвуют четыре агентства – так сказать,
необходимый минимум).
Можно предположить, что в редких случаях качество работы останется достаточно
высоким, но реальность такова, что во втором случае вдохновение вряд ли посетит
утомленного «повара». А без вдохновения в процессе создания креативных материалов
невозможно обойтись.
Если вы сами выбрали агентство, жаловаться на то, что оно плохо работает, просто
смешно. Этим вы, прежде всего, оцениваете себя. Либо вы сделали ошибочный выбор, либо
не сумели правильно выстроить отношения с сотрудниками агентства.

Три важнейших правила работы с агентством

Как добиться ожидаемого результата и не восклицать впоследствии: «Ну почему у этого

агентства нет ни одной хорошей идеи?» Не буду утверждать, что рецепт прост, но он,
безусловно, существует.
Во-первых, вам следует заранее выстроить в голове весь бизнес-процесс, разделить
компетенции и полномочия его участников и четко следовать этому разделению в процессе
работы.
Решая задачу создания эффективной коммуникации, вы берете на себя ответственность
человека, который формулирует смыслы, а агентство – обязанности стороны, которая
облекает эти смыслы в форму, привлекательную для ваших потенциальных клиентов.
И упаси вас бог вмешиваться в детали конечного сообщения, править слоганы или
требовать увеличить размеры логотипа, и упаси бог агентство, не имеющее должного
погружения, давать советы, как вести ваш бизнес и какие смыслы должны доминировать в
коммуникации.
Лучшие рекламные продукты рождаются тогда, когда партнеры разделяют обязанности и
всецело доверяют друг другу. Как и в отношениях с агентствами по исследованию рынка,
если вы не готовы уважать партнера, лучше вовсе не начинать сотрудничество, ведь
объективных критериев оценки креативных материалов не так много, и при наличии
взаимного недоверия споры могут тянуться до бесконечности.
Не менее справедливо и обратное утверждение. Если вы заметили, что агентство не
готово воспринимать вас с уважением и не интересуется информацией о содержании вашего
бизнеса, не вступайте с ним ни в какие отношения. Только обоюдное уважение в такой
чувствительной сфере, как творчество, может обеспечить хороший результат.
 61

Во-вторых, вы должны снабдить ваших партнеров максимумом возможной информации.

Состояние и динамика рынка, поведение конкурентов, развитие рынка в других странах,
развитие сходных рынков, данные потребительских исследований, сильные и слабые
стороны продукта – информируйте агентство обо всем, что может ему помочь. Будьте
готовы к вопросам, отвечайте на вопросы, провоцируйте вопросы, ведь выравнивание
«информационного горизонта» между клиентом и агентством – еще один краеугольный
камень успеха. Если же агентство задает мало вопросов – это повод задуматься. Крайне
редко бывает так, что информированность агентства равна или даже выше вашей
собственной, а значит, отсутствие интереса изобличает халатное отношение к работе.

В-третьих, вам надо сформировать не только смыслы, которые вы хотите передать

покупателям, но и требования к «переводу», которым, по сути, является работа агентства.
Критерии принятия креативных материалов должны быть естественными и легко
воспринимаемыми компанией.
Идеальной является ситуация, когда пять или шесть человек в компании во время
презентации идей агентства достигают мгновенного консенсуса относительно того, «та» это
идея или «не та». Возможна и такая оценка: «Направление верное, но идея не вполне
реализована». Единодушие в этом вопросе свидетельствует о том, что команда четко
понимает, чего именно хочет. Если же мнения снова и – снова разделяются, значит, вы не
выполнили одно из основных условий – не сформировали четкие внутренние критерии,
проигнорировав, таким образом, «правило пирамиды», которое я описал выше.
Кстати, именно в тот момент, когда команда не в состоянии сформировать единые
критерии, на свет появляются самые убогие и бесполезные креативные материалы. Именно
тогда расцветает «вкусовщина», и каждый считает своим долгом внести лепту в создание
монстра, которым становится рекламное сообщение. Глядя на это «творение», зрители
 62

пугаются, словно при виде чудовищного создания доктора Франкенштейна, а Мэри Шелли
остается только завидовать незадачливым рекламистам.

Брифы[22] – от формы к содержанию

Начну с крамольного заявления – я не пользуюсь брифами как формой взаимодействия с

агентством, и уж тем более игнорирую брифы, сформированные самим агентством. Полагаю,
рано или поздно вы тоже придете к этой практике, произвольно описывая задачу и уделяя
максимум времени непосредственным дискуссиям, которые иногда именуют словечком
«дебрифинг».
Между прочим, во многих агентствах считается, что бриф и разного рода
«душеспасительные беседы» – прерогатива эккаунт-менеджеров, или, в крайнем случае,
стратегов. Мой опыт, однако, подсказывает, что оптимальное взаимодействие налаживается
только в том случае, если в обсуждение вовлекается вся команда, включая креативного
директора и копирайтеров, непосредственно работающих над задачей. Само собой
приветствуется участие дизайнера и прочих творческих сил.
Такое собеседование одновременно служит дополнительной проверкой и для вас, ведь
именно тогда вы можете осознать, насколько хорошо подготовились и преуспели ли в
создании смыслов. Ведь чем яснее для вас ключевое сообщение, тем легче и четче вы
сможете донести его до собеседников, исключив возможные разночтения.
Именно в беседе, как правило, проясняются все ключевые вопросы и совершается
таинственный процесс – возникает взаимопонимание между заказчиком и исполнителем.
Механическое соединение этих двух сторон, как правило, дает формальный результат, и
только «выравнивание» понятийного и смыслового аппарата позволяет перейти к
осмысленному диалогу.
Впрочем, прежде чем приступать к диалогу, вы можете составить свой собственный бриф
– но только для того, чтобы, как минимум, дисциплинировать себя самого и прояснить то,
что не до конца вам ясно.
Ниже я привожу рекомендации по составлению универсального брифа. Они довольно
обширны, но и работа, которая вам предстоит, достаточно объемна.

1. Задача
Какие материалы вы хотите получить на выходе?
Четко описав количество и формат рекламных материалов, которые вы хотите получить
от агентства, вы не только избежите конфликтов при заключении договора, но и сможете
проверить себя относительно скоупа[23] работ и его обоснованности. На этом этапе вы
сможете понять, действительно ли ваши коммуникационная, креативная и медийная
стратегии составляют единое целое, и способны ли вы решить задачи, которые ставите перед
собой.
Разумеется, четко сформированный скоуп дает возможность агентству (или агентствам,
принимающим участие в ценовом тендере) выставить обоснованный счет, учитывающий
предполагаемые затраты рабочего времени. В этом случае вы установите предсказуемые
отношения, которые будут развиваться к обоюдному удовольствию сторон.

2. Рынок и конкурентное окружение

Описание рынка и конкурентной ситуации.
Вы должны предоставить вашим партнерам максимум информации о рынке, его
динамике за последние годы и ваши прогнозы относительно его дальнейшего развития.
 63

Естественно, следует поделиться информацией о конкурентах, их стратегиях и ваших

ожиданиях.
Не помешает экскурс в историю развития аналогичных рынков в других странах;
опишите возможные рынки-субституты и конкурирующие рынки.

3. Ваши планы
Изложите доктрину вашей компании и цели бренда на ближайшие год, два и три.
Посвятите агентство в ваши планы в соответствии с доктриной. Собираетесь ли вы занять
позицию лидера рынка, сосредоточитесь ли на защите уже существующих позиций, или
будете использовать бренд в качестве плацдарма для предстоящей экспансии в другие
сферы. В текущей коммуникации многое может зависеть от формулировки ваших планов,
поскольку коммуникация должна подразумевать грядущую преемственность.

4. Ваши ключевые аудитории в поведенческих факторах

Определитесь с факторами, которыми руководствуется наибольшая потенциальная
аудитория при выборе продукта или бренда.
Сообщите об этих факторах агентству. Обозначьте, добиваетесь ли вы преимущественно
лояльности или пытаетесь соблазнить спонтанной покупкой как можно больше
потребителей.

5. Рациональные и эмоциональные потребности

Основные рациональные и эмоциональные потребности в данной категории.
Степень их удовлетворенности существующими брендами. Возможные ниши.
Обозначьте стадию развития рынка, опишите существующие продукты, расскажите об
удовлетворенных и неудовлетворенных рациональных и эмоциональных потребностях.
Сообщите, с какими потребностями вы предполагаете работать, поясните, почему именно с
ними.
Опишите вашу «точку дифференциации» и расскажите, намерены ли вы вступить в
лобовую конкуренцию с каким-либо из существующих брендов или используете еще не
пустующую на рынке нишу.

6. Особенности вашего продукта

Достоинства, недостатки и особенности вашего продукта.
Помните о когнитивном искажении и старайтесь добросовестно представить все важные
знания о вашем продукте. Расскажите о том, что считаете достоинствами вашего продукта, и
– это очень важно – не забудьте сообщить агентству о его недостатках. Ведь, не зная об этом,
агентство может построить рекламную кампанию на идее, которая выявит тот или иной
недостаток вашего продукта.

7. Позиционирование
Ценовое позиционирование.
 64

Перечитайте еще раз главу этой книги, посвященную ценовому позиционированию,

четко определитесь с позиционированием своего бренда и честно сообщите о нем агентству.
Агентство поймет, что по этому поводу надо сообщить потенциальному покупателю.
Идейное позиционирование. Предполагаемые «точки дифференциации». Возможное
рациональное обоснование.
Говоря о «точке дифференциации» и преимуществах, вы обязательно должны сообщить,
чем эти преимущества будут подкреплены. Рациональное обоснование вашего
позиционирования, заключенное в неотъемлемых свойствах продукта, – информация,
которой обязательно должно владеть ваше агентство.
Главные ценности бренда.
Это эмоциональное обещание, которое будет связывать вас с покупателем незримой
нитью. Киплинг обозначил эту связь формулой «мы с тобой одной крови, ты и я», и это
наиболее простое и точное обозначение ценности. Вы можете сообщить покупателю о том,
что заботитесь о ближних, как это делает он сам, что стремитесь к победам, что свойственно
и ему, что вы в восторге от безумцев, изменяющих наш мир, и т. п.
Обозначьте эту главную ценность, и агентству будет намного легче выстроить
коммуникацию.

8. Ключевая коммуникация
Что, по вашему мнению, потребители должны думать, слыша или видя название
вашего бренда?
Это главный тест. Ваша задача – представить ассоциацию, которая должна
присутствовать в сознании даже самого непостоянного вашего покупателя и даже того
человека, который пока еще не является вашим клиентом. Эта ассоциация – то, что вы
сможете проверить по итогам кампании. Если коммуникации удастся ее зафиксировать, все
могут быть счастливы – задача успешно решена.

9. Критерии приема предоставленных материалов

По каким критериям вы будете принимать или отвергать предоставленные
агентством рекламные материалы?
Тут мы возвращаемся к разговору о критериях, которые должны быть четкими и
понятными, в первую очередь, для вас. Разумеется, агентству тоже будет гораздо проще
работать, если оно изначально составит представление о критериях оценки его работы.
Этот пункт позволит вам избежать десятков итераций и не растрачивать нервы на то, что
не стоит таких трат.
Смысл обретен. Как сообщить об этом
потребителю?
Кажется, мы с вами прошли уже десять тысяч ли – эта китайская идиома, как вы
наверняка помните, означает очень долгий путь. Начали мы с того, что такое маркетинг, и
остановились на том, как создавать рекламные материалы. Мы разобрались с рынком,
конкурентами, исследованиями потребителей, продуктом, созданием смыслов и переводом
их на язык, понятный потребителям. Тем не менее, придется одолеть еще пару тысяч ли,
чтобы с уверенностью сказать, что эта извилистая дорога пройдена.
И в самом деле – если представить маркетинг как дорогу, то больше всего он похож на
кольцевую трассу «Формулы-1». Каждому в этой безумной гонке приходится проехать
пятьдесят, семьдесят и более кругов. Однако отношение к трассе следует выработать сразу.
Для начала ее надо просто пройти пешком. От начала и до конца, а потом еще, и еще раз.
 65

Внимательно всматриваясь в каждый поворот и представляя себе поведение своего болида и

болидов соперников на каждом участке. Затем трассу следует проехать на умеренной
скорости, не форсируя двигатель. А потом еще много раз проехать ее мысленно. Только
после этого вы вместе с вашей машиной промчитесь по трассе, чувствуя себя органической
частью потока болидов и буквально рефлекторно осуществляя разгоны, торможения,
повороты и заезды на пит-стопы.
Со временем вы, безусловно, достигнете высокого уровня. Если вы талантливы, то в
какой-то момент начнете побеждать. Но даже если этого не случится, трасса станет для вас
почти родной. Потом вы начнете осваивать все новые и новые трассы – либо переходя с
рынка на рынок, либо получая новые вводные от новых поколений потребителей.
Книга, которую вы сейчас держите в руках, – это, фактически, знакомство с трассой, тот
самый первый пеший обход всех ее поворотов и виражей. Возможно, что-то вам покажется
знакомым, что-то вы наверняка и сами хорошо знаете, но вполне вероятно, что вы еще ни
разу не проходили эту трассу от начала до конца, а если проходили, то не обращали
внимания на некоторые особенно сложные и коварные участки.
Мы действительно проделали долгий путь, но впереди последняя «связка» сложных
поворотов, а там и финишная прямая. Но эта «связка» столь же опасна, как и все
предшествующие, и упускать ее из виду нельзя ни в коем случае.
Начнем с того, как информация распространяется внутри любой группы людей, тем или
иным способом объединенных между собой.

Правила распространения информации – от новаторов к консерваторам

Любое человеческое сообщество делится на три значимые группы

– новаторы, последователи и консерваторы. Эти группы неравнозначны ни по размерам,
ни по вкладу в распространение информации. Новаторов меньше всего. От силы процентов
пять-семь, и в малых группах их может вообще не оказаться. Последователей где-то вчетверо
больше, чем новаторов – это каждый пятый, а иногда даже каждый четвертый член группы.
И наконец, как минимум две трети, а порой и три четверти группы составляют консерваторы.
Любое новшество первым попадает «на зуб» новаторам и последователям. Консерваторы
обычно не склонны пробовать новинки – будь-то политические партии, религиозные течения
или бренды. Поэтому стартовать с брендом с заведомо консервативной коммуникацией –
такой, например, как «бренд с многолетними традициями», – очень опасно, поскольку
консерваторы сразу заподозрят подвох, а для остальных такая коммуникация не является
сколько-нибудь значимым преимуществом.
Новаторы – необыкновенные люди. У них нет референтной группы. Они все пробуют
исключительно потому, что им это интересно, зачастую им достаточно знать, что нечто
просто существует. Появление информации о выходе продукта Х в интересующей новатора
сфере, скорее всего, заставит его «снять пробу» (разумеется, если речь идет о разумном
предложении с внятным позиционированием). После этого новатор сделает самостоятельный
вывод об уровне продукта и его соответствии предполагаемым ожиданиям. Свое мнение он
может изменить только в том случае, если приобретет иной пользовательский опыт.
По странному совпадению, среди новаторов немало людей, которые готовы
транслировать свое мнение и свое видение окружающего мира вовне. Взгляните на
социальные сети, которые сегодня дают наибольшую выборку по респондентам: лишь пять
процентов пользователей активно создают контент, еще четверть пользователей активно
взаимодействует с контентом, остальные лишь безмолвно наблюдают, ограничиваясь теми
или иными нечастыми знаками внимания.
Любопытное совпадение, не так ли? Но в данном случае речь идет именно о совпадении.
Ведь в роли генераторов контента выступают и новаторы, и последователи, и консерваторы,
в то же время представители этих трех групп могут оставаться простыми потребителями.
Тем не менее, если новатор оказывается еще и талантливым рассказчиком, умеющим
увлечь свою аудиторию, он моментально попадает в референтную группу для огромного
 66

числа последователей. При этом он становится членом референтной группы с максимальным

весом; высказанного им мнения зачастую достаточно, чтобы тот или иной последователь
решился попробовать новый для себя продукт.
Таких людей сегодня принято выделять в отдельную группу. Для них даже создан
особый термин – трендсеттеры, и надо сказать, довольно удачный. Трендсеттер – это
человек, который одновременно является членом двух небольших групп – новаторов и
создателей контента. Впрочем, среди трендсеттеров можно обнаружить и последователей,
которые, хоть и имеют референтную группу и ориентируются на чужие предпочтения, тем
не менее, за счет производимого контента и значительного числа поклонников,
обеспечивают быстрое распространение информации.
К трендсеттерам мы еще вернемся, а пока сосредоточимся на последователях. Это люди с
достаточно широкой референтной группой, которые в большой мере ориентированы на ее
мнение. Основу референтной группы для последователей составляют новаторы (их, как
водится, меньше) и другие последователи (их больше). Как правило, изначальный толчок
последователи (как группа) получают от новаторов, однако каждый отдельно взятый
последователь может принять решение о пробе, получив сигнал как от новатора, так и от
другого последователя.
Именно последователи формируют тренды, создавая своего рода массовость в
распространении информации. Поскольку последователи легко возбудимы, и порой им
достаточно даже одного сообщения, чтобы вовлечься в игру, на этом уровне
распространение информации (а вместе с тем и использование продукта или услуги)
напоминает ядерную реакцию при достижении критической массы. Осколки разрушенных
ядер атомов возбуждают все новые и новые ядра, которые, в свою очередь, делятся и
выбрасывают в пространство все новые и новые частицы.
В такие моменты в обществе происходит настоящий взрыв. Это может касаться и
перемены политических предпочтений, когда на гребень избирательной волны вдруг
возносится новая партия, и социальной повестки дня, когда вопрос, долгое время
остававшийся в тени, вдруг становится чрезвычайно актуальным, и бренда, который вдруг
оказывается у всех на устах, или, говоря современным языком, получает хайп[24]. И в самом
деле, эйфория, охватывающая последователей при запуске какого-либо успешного продукта,
сравнима с ощущениями, которые испытывают потребители легких наркотиков.
Впрочем, если в правильно сконструированном ядерном реакторе неконтролируемое
развитие реакции быстро гасится введением стержней-поглотителей, в нашем случае в роли
поглотителей выступают старые добрые консерваторы. Они тоже опираются на мнение
референтной группы, однако их зависимость от нее не так линейна. Их невозможно
«расколоть» с одного удара или одного «поста». Даже получив с десяток сигналов от
последователей и других консерваторов, стойкий представитель этой группы сохраняет свою
приверженность прежним позициям. На этой точке хайп останавливается, и реакция входит в
управляемое русло.
Потребуется некоторое время, чтобы консерваторы получили достаточное количество
«подкрепляющих сигналов». Но если они их получат, тогда «реактор» вашего бренда
достигнет полной мощности – вы собрали максимум аудитории и можете снимать сливки.
Поскольку правила распространения информации универсальны, необходимо научиться
ими пользоваться. Во-первых, следует учесть, что в случае успешного запуска бренда вы
получите два ощутимых пика продаж. Первыми вас полюбят последователи, и продажи
устремятся вверх, но основного притока клиентов следует ожидать позднее, когда к вам
повернутся консерваторы. Поэтому не стоит особенно расстраиваться, если первые продажи
окажутся ниже ожидаемых, но при этом продукт активно покупают и хвалят. В этом случае
следует ждать успеха – но с небольшой отсрочкой.
Во-вторых, надо помнить, что негативная информация распространяется теми же путями,
и если выяснится, что новаторам и последователям ваше предложение пришлось не по вкусу,
интерес к нему заглохнет очень быстро.
 67

В-третьих, даже когда вы разогнали ваш «реактор», нельзя позволять себе расслабляться
и почивать на лаврах, потому что как раз в это время в игру может вступить ваш конкурент.
Вскоре его информация начнет бомбардировать доселе верных вам консерваторов, и они
постепенно отвернутся от вас. Этот момент легко проморгать, и он может сыграть
фатальную роль в судьбе вашего бренда.
В-четвертых, ваша коммуникационная стратегия должна опираться на основное правило
распространения информации. Начинать следует с формирования знания о вашем продукте.
Новаторы вообще нечувствительны к вашим дифирамбам собственному продукту, а
последователи чувствительны лишь в малой степени. Простое информирование о вашем
существовании даст и первым, и вторым возможность сделать пробу, а дальше – дело
сделано. Или не сделано, если ваш продукт не оправдал ожиданий.
Только когда знание вашего продукта достигнет 50 % от знания продукта лидера рынка,
можно переходить ко второму этапу коммуникации. В этот момент «цепная реакция»
в успешном кейсе уже запущена, поэтому пора подумать о консерваторах. Для
консерваторов решающее значение имеют аргументы и их обстоятельность. Поэтому на
втором этапе вы обязаны обозначить вашу точку дифференциации и обосновать свои
претензии на отличие от всех остальных проектов на рынке.
Второй этап коммуникации – это рассказ о преимуществе, связанном с вашим брендом, и
его полное обоснование. Сейчас все ваши усилия направлены на консерваторов – причем как
непосредственно, так и опосредованно, поскольку ваши аргументы шаг за шагом
усваиваются вашими покупателями, а те, в свою очередь, входят в широкую референтную
группу для консерваторов.
Наконец, на третьем этапе приходит время выбрать итоговое позиционирование.
Вариантов у вас не так уж много – всего три. Если вам удалось привлечь на свою сторону
большую часть потребителей, выбирайте позиционирование лидера. Оно наиболее
популярно у консерваторов. Эта группа терпеть не может ошибаться и предпочитает
опираться на мнение большинства. Поэтому, если миллионы клиентов выбирают ваш бренд,
не стесняйтесь во всеуслышание говорить о том, что вы – лидеры. Это самый весомый
аргумент для вечно сомневающихся консерваторов.
Разумеется, лучше всего оказаться признанным лидером. В таком случае можно ничего
дополнительно не сообщать консерваторам. Вся их референтная группа будет насыщена
информацией о том, что именно вы являетесь лидером в этой зоне потребления. Сложнее,
если ваше лидерство требует определенных доказательств. То есть вы действительно
являетесь лидером, но это не вполне очевидно, либо вы являетесь лидером по одному из
нескольких параметров. В этом случае следует создать коммуникацию, которая органично и
непринужденно донесет до аудитории, которая вас интересует, информацию о вашем
преимуществе над конкурентами, сопроводив ее веским доказательством этого факта.
Если же вам не удалось взобраться на вершину и стать лидером рынка, стоит примерить
иной образ, ценимый консервативной аудиторией. Это «эксперт», «знаток», «гуру» или
нечто подобное. В таком случае вы заявляете, что лидер – он, конечно могуч, но вы – за счет
того, что вы меньше, – гораздо лучше разбираетесь и в самом продукте, и в потребностях
покупателей. У вас нет необходимости унифицировать все подряд ради массовости. Вы
можете себе позволить вдумчиво работать над своим продуктом и стать настоящими
специалистами, ни на йоту не поступаясь требованиями к качеству, которые предъявляет
самый взыскательный потребитель.
Оба описанных вида позиционирования прекрасно работают, если речь идет о проектах,
которые сумели достучаться до сердец консерваторов. Но бывает и так, что проект, хоть и
охватывает значительную аудиторию, не набирает достаточной мощности «реактора», чтобы
стать привлекательным для самой массовой группы покупателей.
Для этого используется третий вид позиционирования – нишевый продукт. Что
называется, «для избранных». Сама ситуация позволяет вам опереться на фактическое
положение дел – ваш продукт не стал массовым – и с успехом использовать это
 68

обстоятельство. Каждый пользователь вашего продукта может почувствовать себя

уникальным, в своем роде нонконформистом, который сознательно избегает мейнстрима и
выбирает не наиболее популярные, а «особенные» продукты, которые характеризуют и его
самого как незаурядную личность. Такое позиционирование хорошо работает в среде
последователей и нередко позволяет получить большую маржинальность за счет завышения
цен. В этом случае вы ограничиваете свои возможности с точки зрения объема продаж, зато
улучшаете показатели бизнеса за счет увеличения отпускных цен.
Все три типа позиционирования являются характерными для бренда на последней стадии
информационного цикла. Разумеется, в вашем бренде и вашем продукте будут заложены и
дополнительные уникальные смыслы, однако, хотите вы того или нет, он будет
восприниматься потребителями в одной из этих трех «ипостасей», и вы добьетесь лучших
результатов, если будете управлять его позиционированием, а не просто принимать его как
данность.
И, наконец, последний вывод, который неизбежно следует из правила распространения
информации. Если вы успешно преодолели все три этапа – можете считать, что ваш бренд
превратился в «дойную корову», и начинать снимать сливки. Разумеется, только размер
вымени «коровы» определит, насколько хорошо вы отработали каждый этап, однако
непродолжительный период спокойствия у вас действительно возникнет.
Правда, это утверждение относится только к тем, кто сумел застолбить либо лидерские,
либо экспертные позиции, иными словами, вкрался в доверие к консерваторам. Если вы
остались только с последователями – спокойной жизни не ждите. Вам понадобится
постоянно крепить лояльность преданных вашему бренду покупателей, иначе они с
легкостью переметнутся, едва заслышав, что на рынке появилось что-то новое.
Войдя в «зону спокойствия», не залеживайтесь на лаврах. Консерваторы – отличная
аудитория, однако не следует забывать, что, пока вы спокойно пользуетесь энергией своего
«управляемого реактора», ваши конкуренты (известные или неизвестные вам) уже запускают
свои «реакторы», и через какое-то время консерваторов начнут со всех сторон
бомбардировать новыми предложениями, и они начнут вас покидать.
К этому моменту вы должны быть готовы вывести ваш бренд на новый виток его
коммуникационной истории, включившись в очередной цикл «перерождений». Вам придется
вновь обращаться к новаторам и последователям, закачивая знание о бренде, но уже на новой
платформе, вновь говорить о преимуществах и опять-таки закрепляться в итоговом
позиционировании. Успешный бренд проходит подобные циклы «перерождений» постоянно,
а в наши дни этот процесс облегчается еще и тем, что технический прогресс и быстрые
изменения потребительских настроений позволяют постоянно нащупывать новую почву для
коммуникаций.

Выбор каналов коммуникации: от задач

Возможно, это выглядит несколько странно, но в начале этого раздела я бы хотел

обсудить вопрос о критериях успешности. А если точнее – о разных взглядах на одни и те же
вещи и ситуации, а также о возможностях самообмана и манипуляций собственным
мнением. Все наверняка помнят знаменитую новеллу японского классика Рюноскэ
Акутагавы «Ворота Расемон», где одно и то же событие предстает по-иному в зависимости
от позиции рассказчика. В равной мере и в бизнесе одна и та же ситуация может
трактоваться по-разному, в зависимости от точки зрения. И больше того, точка зрения часто
формирует и ожидания, и критерии успеха. Я постоянно рекомендую всем критически
относиться к своим подходам к маркетингу и критериям оценки результатов, а здесь
попытаюсь проиллюстрировать обоснованность этой рекомендации несколькими
примерами.
Есть довольно простой способ определить, все ли благополучно в вашей компании с
маркетингом. Неважно, работаете ли вы с товарами или услугами. Если ваш клиент –
 69

обычный потребитель, что называется, «с улицы», а не партнер по бизнесу, то ваш маркетинг

хорош в одном из двух случаев:
– Если при ценовом паритете и сопоставимых затратах на продвижение вы продаете
больше товаров или услуг, чем ваши коллеги по рынку.
– Если при паритете в объемах продаж и сопоставимых затратах вы удерживаете более
высокие цены.
Если вы этого еще не добились, значит, ваш маркетинг плох. Или, мягко говоря,
недостаточно хорош.
Цены и объемы продаж – это то, что в первую очередь зависит от маркетинга в
состоявшейся компании. Производными от этих показателей являются и прибыль, и
капитализация, которая, прежде всего, интересует собственника.
Каждая компания может стать первым номером рынка. Вопрос лидерства – это вопрос
затрат. Стать лидером, не соблюдая паритет по затратам, под силу любому маркетологу.
Стать лидером с затратами на продвижение, не превышающими затраты других игроков, –
мастерство. Стать лидером с меньшими затратами – искусство.
Нанимая на работу маркетинг-директора, вам следует убедиться, что он владеет этим
искусством. Или хотя бы мастерством.
Впрочем, даже если вы не имеете лидерских амбиций, но работаете на конкурентном
рынке, вам все равно нужен человек, обладающий этими талантами.
Сегодня затраты на продвижение (прямая и косвенная реклама, трейд, промо и т. п.) –
неотъемлемая часть расходов любой компании. При этом бытует мнение, что рациональный
подход к этой статье расходов невозможен. Многие считают, что если все остальные
участники рынка несут затраты, и нам придется с этим смириться. В какой -то момент это
превращается в позицию: «А давайте попробуем вообще не тратиться на рекламу – все равно
продукт продается».
Обе крайности – следствие банальной неосведомленности. Вы можете воспользоваться
«Феррари» для гонок по городу и проиграть обычной «Вольво», чей водитель выбирает
оптимальный маршрут и выигрывает время, не разгоняясь быстрее 80 километров в час. С
другой стороны, выйдя на старт пешком, вы проиграете даже дряхлой «Таврии».
Применительно к продвижению, эта аналогия выглядит следующим образом.
Предположим, продукт одной компании регулярно покупают 50 тысяч семей, и еще 500
тысяч делают это время от времени. У ее главного конкурента ситуация несколько лучше –
70 тысяч и 700 тысяч, соответственно. Первая компания поставила перед собой задачу
достичь показателя в сто тысяч и миллион.
Она снимает рекламный ролик и прокатывает его по главным каналам в течение тридцати
недель, затратив на это три миллиона долларов. И достигает результата, взяв потребителя,
так сказать, измором.
Однако ее конкурент ограничивается двумя флангами[25] по шесть недель и бюджетом в
1,2 млн долларов. Кроме того, он разместил наружную рекламу в ключевых городах,
затратив на это 0,2 млн долларов и охватив ядро целевой аудитории. Вместе с тем он
привлек 30 тысяч лояльных семей с помощью директ-маркетинговой программы, которая
обошлась ему в 0,45 млн долларов. В ходе этой кампании семьи получили продукт в подарок
и обнаружили, что он вовсе не хуже вашего.
В результате конкурент без запредельных усилий превзошел первую компанию, затратив
всего 1,85 млн долларов.
Но и он не оказался наиболее успешным. Амбициозный новичок, выпустив продукт, по
качественным характеристикам идентичный вашему, создал бренд и склонил к
периодическим покупкам 2,5 млн домохозяйств первым же флайтом рекламы, который
обошелся ему в 0,8 млн долларов при размещении и в 0,25 млн при создании ролика.
Творческий подход в создании его рекламы пришелся по душе потребителям, которые
уже устали от унылого однообразия историй, предлагаемых первой компанией и ее
конкурентами. Потребители начали массово пробовать продукт новичка.
 70

Одновременно была запущена программа по созданию базы лояльных пользователей в

Интернете, и к концу года число лояльных домохозяйств в рамках программы составило
около 40 тысяч. Затраты составили порядка 0,3 млн долларов.
Новичок всего за 1,35 млн долларов стал лидером рынка.
Описанная ситуация хоть и умозрительна, но близка к реальности. Так, торговая марка
«Снежная панда» всего за год стала лидером рынка бумажной продукции в Украине, а
рынков, где доля миноритарных игроков превышает 30 %, как в нашей задаче, в нашей
стране немало.
Какие выводы можно сделать, зная исходные условия задачи? Думаю, все очевидно.
Компания-новичок – единственная, обладающая эффективным маркетингом. Маркетинговые
усилия двух остальных – провалились.
Но как видят эту ситуацию собственники и топ-менеджеры первой и второй компаний?
Первая: мы молодцы, достигли поставленных целей, используя проверенные методы. В
следующем году будем действовать точно так же.
Вторая: год оказался на редкость удачным. Мы обошли конкурента, несмотря на то, что
тот много месяцев подряд рекламировал себя на телевидении.
В современной Украине принцип сокращения издержек так и не начал работать
применительно к продвижению. И происходит это преимущественно из-за того, что мало кто
из собственников осознает реальную связь между задачами, которые компания решает на
рынке, и необходимыми для этого затратами.
Как только компания начинает понимать, что стоимость продвижения, как и стоимость
сырья, логистики или оборудования, поддается расчету, она готова к переходу к режиму
минимизации затрат. Только тогда маркетинг становится осмысленным.
Что касается путей минимизации – то их, в сущности, тоже три:
– Оптимизация медиасплита, то есть набора каналов коммуникаций, с помощью которых
компания взаимодействует с потребителем.
– Правильный выбор сообщения (включая сам бренд).
– Правильный выбор рекламных материалов.
В первом случае вы думаете о том, каким путем сообщить своему действующему или
потенциальному покупателю о продукте. Сегодня для этого существует масса возможностей.
«Замучайте» его настойчивыми повторениями, заберитесь к нему в мозг, деликатно
напомните о себе или предложите пробу.
В вашем арсенале есть различные методы. Каждый из них имеет определенную
эффективность и конкретную цену. Работа с медиасплитом (в самом широком смысле слова)
очень похожа на компьютерные игры, где герои получают те или иные навыки, затрачивая
ради этого определенные ресурсы. Хороший игрок знает, что принесет ему победу в битвах,
и тратит свой ресурс таким образом, чтобы его юниты превосходили соперников. В игре
даже подростки методом проб и ошибок быстро находят оптимальный набор свойств,
позволяющих одерживать впечатляющие победы.
В работе с медиасплитом ситуация осложняется тем, что параметры персонажей и их
стоимость являются не фиксированными, а динамичными. И не назначаются создателями
игры, а формируются самими пользователями. Это «плавающий» алгоритм, освоить который
– дело чести профессионала.
Вы должны понять, с помощью какой комбинации теле- или радиороликов, улыбок
промоутеров, рекомендаций продавцов или «врачей», «игрушек» в Интернете,
привлекательных картинок в журналах и т. д. вы сумеете рекрутировать максимальное
количество желающих купить ваш продукт.
Только выявив минимально достаточную комбинацию (а этот «кубик-рубик» приходится
вертеть и вертеть), можно браться за оптимизацию цен в каждом из коммуникационных
каналов.
Второй путь. При однородных характеристиках товаров и услуг на большинстве рынков
очень важно выбрать, что именно будет говорить потребителю ваш бренд. У н его должны
 71

быть неоспоримые для потребителя преимущества. Это могут быть и гиперболизированные

реальные свойства, и сильный эмоциональный компонент, и заявленное соответствие
неудовлетворенной потребности. Наконец, вы можете просто создавать «lovemark». В любом
случае, вы должны сказать потребителю то, что убедит его: ваш бренд лучше, чем остальные
продукты.
Сообщение позволяет в наибольшей степени минимизировать затраты. Если вы
правильно выбрали, что собираетесь сказать, то получили преимущество уже на старте. Вы
уже не в такой степени зависимы от рекламных материалов, а ваш медиамикс может быть
еще менее затратен, чем прежде. Ведь вменяемое сообщение, задевшее человека за живое,
можно и не повторять на сто ладов.
И третий путь – выбор рекламных материалов. Рекламные материалы – это способ
донести информацию до потребителя. Что надлежит сказать, вы выбираете на втором пути,
как именно сказать – на третьем.
Изначально высокое качество дизайна, ролика, текста в Интернете, компьютерной игры и
ряда других элементов позволят вам сократить затраты. Ведь чем лучше сказано, тем лучше
будет воспринято. Попробуйте в споре убедить человека, который просто вас не понимает.
Вы ничего не добьетесь, кроме злости и раздражения. Если покупатель вас не понимает, если
вы говорите скучно и неубедительно – вы – проиграли.
В данном случае вы становитесь актером, лицедеем, клоуном, который развлекает более
или менее сытого и довольного потребителя. И от качества вашей работы, вернее, от
качества ваших рекламных материалов, зависит, удастся ли вам обратить на себя внимание.
Высококлассные рекламные материалы позволяют снизить затраты на продвижение не в
меньшей степени, чем правильно сформированный медиамикс или верно выбранная
платформа.
Работая над оптимизацией, уделите максимум времени каждому из трех путей, привлекая
все имеющиеся ресурсы. Ведь тут срабатывает эффект мультипликации – и оптимизация по
каждому пункту увеличивает экономию по другим.

Три точки контакта

Попробуйте представить: вы приходите на работу в понедельник после уикенда, толком

не зная, что именно в эти дни начал свое шествие по экранам всего мира фильм,
предположим, Дэмьена Шазелла. Вы включаете компьютер и обнаруживаете непрочитанное
письмо, в котором ваш коллега N на протяжении нескольких абзацев рассказывает о том, как
хорош этот фильм, и советует непременно его посмотреть.
Во время обеденного перерыва вы сталкиваетесь с N в столовой, и он, буквально забывая
поднести вилку ко рту, продолжает восхвалять гениальный сюжет фильма и великолепную
игру актеров.
Наконец вечером, уже садясь в машину, вы обнаруживаете, что N прислал вам сообщение
на мессенджер – мол, в кинотеатре по соседству как раз идет фильм, которым он так
восторгался, и он еще раз рекомендует его вам.
 72

А теперь представьте несколько иную ситуацию. Утро начинается так же – с письма

коллеги N. Затем, в очереди за кофе, вы слышите разговор двух других сотрудников о том же
фильме, и они также склонны его высоко оценивать. И, наконец, в конце дня вы
обнаруживаете в своем мессенджере сообщение от коллеги Z, которая интересуется, не
хотите ли вы вечером отправиться с ней в кино на фильм, о котором она столько слышала.
Как вы думаете (безотносительно к степени очарования коллеги Z), в каком случае
вероятность вашего вечернего похода в кинотеатр окажется выше? Рискну предположить,
что второй сценарий скорее склонит вас к позитивному решению.
Этот пример показывает, что сообщения, полученные из независимых (по мнению
получателя сообщений) источников, вызывают у человека больше доверия и с гораздо более
высокой вероятностью подталкивают его к действию, чем такое же количество сообщений,
полученных из одного источника.
Мы, люди, устроены достаточно просто, и часто достаточно нажать на ту или иную
кнопку, чтобы заставить нас действовать определенным образом. Одно сообщение обращает
на себя внимание, два заставляют задуматься, три – вынуждают сделать серьезные выводы,
за которыми следует принятие решений. Мы привыкли к тому, что мир полон лжи и
всевозможных уловок, поэтому нам необходимо верифицировать информацию. Мы делаем
это на подсознательном уровне. И если получаем известия из трех независимых источников,
нам кажется, что полученная информация достаточно достоверна.
Исходя из этого эмпирического предположения, я и рекомендую строить медийные
кампании. К сожалению, у меня нет неоспоримых доказательств собственной правоты, кроме
исследования о «видимости» каналов рекламы, которое с достаточной наглядностью
 73

показывает, что покупатель выделяет не более трех каналов коммуникации, где он видел
рекламу бренда, оставляя все остальные на некоем фоновом уровне.
Строго говоря, секрет медиакоммуникации заключается в том, чтобы выбрать
аудиторию, которую вы сочтете достаточной для распространения знаний о вашем продукте
(в данном случае речь идет скорее о потенциальном количестве тех, кто может
воспользоваться вашим продуктом или услугой, с учетом личных качеств, места
проживания, а также пропускной способности вашего бизнеса). Затем следует подобрать три
коммуникационных канала, каждый из которых способен охватить эту аудиторию
практически полностью. Разумеется, не исключено, что вам придется пойти на некоторый
компромисс, если стоимость «последних 20 % охвата» окажется слишком высокой. Тогда
можно ограничиться 80 % и в дальнейшем строить бизнес-планы, исходя из этого.
При этом размеры вашей потенциальной аудитории могут быть самыми различными – от
ста человек, которых вы бы хотели привлечь в новый парикмахерский салон, или той же
сотни человек, которым вы намерены предложить свои услуги в качестве консультанта, до
двадцати миллионов жителей Украины, способных приобрести ваш продукт или услугу и
воспользоваться ими.
В каждом из этих случаев вам придется определить набор медийных инструментов,
которые позволят наиболее дешевым (или наиболее эффективным) способом обеспечить
должное количество контактов и выстроить развернутый во времени план коммуникаций с
регулярными замерами результатов.

Как оценивать медиа?

Есть несколько универсальных характеристик, с помощью которых можно оценивать

любые медиа и каналы коммуникации. Этих характеристик не так много, и вы можете даже
составить таблицу, которая позволит объективно оценивать любой канал с точки зрения
ваших собственных потребностей.
Рассмотрим каждую из этих характеристик.

1. Охват
Каждый канал имеет собственный максимальный и эффективный охват. Максимальный
охват – это теоретическая величина. Например, теоретически телевидение охватывает более
90 % всего населения Украины. А промоутеры теоретически в состоянии вступить в контакт
со всеми жителями города.
Однако на практике эффективные охваты существенно меньше максимальных. В
частности, телевидение достигает эффективного охвата около 70 % населения, каждый
следующий пункт прироста начинает обходиться слишком дорого и раздражает зрителей,
которым приходится смотреть рекламу по десять раз за вечер.
Что касается промоутеров, то даже при наличии безразмерного бюджета вы вряд ли
сможете контролировать качество сотен тысяч контактов, поэтому придется мириться с
неизбежным падением качества поля, а значит, и эффективности канала.
Наиболее «охватными» каналами коммуникации в условиях современной Украины
остаются телевидение во всех вариантах, Интернет в своих медийных аспектах и, в
несколько меньшей степени, наружная реклама и радио.
Все остальные каналы далеко отстают – разумеется, если речь идет о контролируемом
эффективном охвате, а не о мифических цифрах, о которых любят рассуждать владельцы
некоторых медиа.

2. Стоимость
 74

Сразу следует подчеркнуть: под стоимостью здесь следует понимать стоимость одного
контакта, потому что «докричаться» до ста человек гораздо дешевле, чем до десяти тысяч.
Каждое медиа с точки зрения стоимости имеет свой «порог входа», и именно его мы будем
обсуждать, когда речь пойдет о грамотном бюджетировании. Но саму по себе стоимость
следует рассчитывать исключительно исходя из затрат на одного пользователя.
Разумеется, и в этой номинации будет лидировать телевидение, с которым способны
конкурировать лишь интернет-медиа, радио и наружная реклама. Вполне естественно, что
наиболее массовые каналы коммуникации одновременно являются и самыми дешевыми.
Приходится констатировать, что по стоимости контакта между лидерами и аутсайдерами
– дистанция огромного размера. Но это в масштабах страны. Если же речь идет о масштабах,
например, микрорайона, то здесь будут свои лидеры и аутсайдеры, и хоть оценку стоимости
в таких масштабах осуществить сложнее, тем не менее это надо делать.

3. Информативность контакта
Говоря о контактах, мы порой как бы выносим за скобки специфику этих самых
контактов. А этого делать не стоит ни в коем случае. Ведь значительная часть контактов,
например в наружной рекламе, – это всего лишь мгновенный взгляд на борд, когда мозг, в
лучшем случае, успевает зафиксировать вне всякого контекста название бренда, а в худшем –
распознает лишь цветовую гамму, отождествляя ее то ли с вашей компанией, то ли с
конкурентами, то ли с коллегами с совершенно другого рынка.
Телевизионное спонсорство дает вам возможность показать заставку, напомнить о себе
или попытаться построить знание. Что в действительности редко вызывает положительные
эмоции. Телевизионная реклама способна рассказать историю, и если вы умеете этим
пользоваться, то сможете привлечь внимание своего «контакта». Онлайн-видео возникает на
дисплее независимо от желания пользователя, и он уже заранее настроен негативно, как и в
случае с рекламой на телевидении. Однако у вас остается шанс привлечь его ярким образом
или увлекательной историей.
И, наконец, промоутер, проникший в офис и добившийся хотя бы пятиминутной
аудиенции у сотрудников, способен передать «контактам» максимальное количество
информации.
Поэтому, когда мы говорим о создании смыслов и о том, что получается в результате, мы
всегда должны думать и над тем, как этот набор смыслов будет транслироваться и
достаточно ли для этого «пропускной способности» того или иного канала коммуникации.

4. Таргетинг
Если ваша аудитория – все население страны или региона, вы не очень задумываетесь о
таргетинге, но как только вам надо сосредоточиться на тех, кто действительно будет
покупать ваш продукт, или хотя бы отсечь тех, кто его не купит ни за какие коврижки, тут
впору задуматься о таргетинге. Не все каналы позволяют таргетироваться. Если говорить о
телевидении, которое бьет конкурентов по другим параметрам, тут оно аутсайдер. Зато на
ведущих ролях остаются медиа в Интернете. Набирает козыри наружная реклама со своим
специфическим геотаргетингом[26]. Ну и, разумеется, вы можете превосходно
таргетироваться в собственных каналах, начиная от сайта вашей компании и заканчивая
сегментацией рассылок.
Следует, однако, заметить, что таргетинг чаще всего не имеет самостоятельной ценности,
он лишь помогает оптимизировать расходы и снизить стоимость тех каналов коммуникации,
которые поначалу будут довольно дороги. При этом его можно и нужно применять в
качестве оптимизационного инструмента.
 75

5. Интерактивность контакта
В наше время создание обратной связи – колоссальное благо, которым не пользуется
только ленивый. Обратная связь с потребителем позволяет вам лучше удовлетворять
возникающие потребности, быстрее их выявлять и энергично совершенствовать продукт.
Наконец, обратная связь позволяет корректировать рекламные сообщения. По нашему
мнению, самая лучшая обратная связь возникает в каналах, которые вы создаете
самостоятельно – это e-mail рассылки или рассылки в мессенджерах, директ-маркетинг или
промоушн. Здесь важно лишь научиться правильно ее считывать и анализировать.
По поводу самых массовых и самых выгодных каналов приходится констатировать, что с
точки зрения интерактивности они практически бесполезны.

6. Степень доверия
Это самый сложный, практически не измеряемый критерий, на который, тем не менее,
следует обращать внимание. Различные каналы коммуникации и даже разные медиа
пользуются неодинаковой степенью доверия со стороны покупателей. Например,
потребитель может скептически отнестись к рекламному ролику, но с гораздо большей
степенью доверия воспримет рекламный сюжет, замаскированный под новость, который
появится в эфире сразу после выпуска новостей. Потребитель неохотно бросает взгляд на
рекламный баннер, но с удовольствием прочитывает подробное описание или обзор свойств
интересующего его товара.
В каждой конкретной категории продуктов и на каждом конкретном рынке вам придется
столкнуться с тем, что потребители доверяют одним медиа больше, а другим – меньше.
Составьте свой индивидуальный рейтинг доверия к медиа и используйте его в качестве
одного из параметров при подборе медиамикса.
В результате перед запуском каждой кампании или при ревизии уже существующих
кампаний у вас в голове или на бумаге должна иметься в наличии табличка, образец которой
приведен ниже.

В левый столбец вы заносите каналы коммуникации, которые планируете использовать,

рядом с табличкой обозначаете цели вашей компании. Например: «Создать у люби телей
пятничных покупок ощущение, что их дети не будут чувствовать себя счастливыми без
“Киндер-сюрприза”». Или, допустим: «Сообщить покупателям, что на рынок выходит новый
бренд, намеренный произвести революцию в виноделии». Или: «Донести до всех прорабов
Киева мысль о том, что именно в этом году работать с вашим брендом сантехники будет
выгодно, как ни с каким другим».
Остальное – дело техники. Вам необходимо сопоставить данные, которые уже
присутствуют в вашей табличке, с целями, которых вы стремитесь достигнуть. Если медиа,
которыми вы пользуетесь, способны решать поставленные задачи, значит, вы все верно
спланировали. Если возможности этих медиа входят в конфликт с заявленными целями –
меняйте сплит, приводя его в соответствие с вашими планами.

А не посчитать ли нам, «состоятельные кроты»? Бюджетирование

 76

Вопрос бюджетирования маркетинговых затрат, как ни странно, остается одним из

наиболее острых, хотя логика планирования в этой сфере достаточно проста. Основные
проблемы с бюджетированием возникают из-за того, что в сознании менеджмента компаний
телега нередко стоит впереди лошади.
Казалось бы, что может быть проще – вы планируете маркетинговые затраты, чтобы
получить некоторые запланированные доходы. В нормальной экономике компании
занимаются продвижением своих товаров и услуг именно таким путем. Тем не менее, в
Украине намного чаще приходится слышать: вот заработаем денег, и тогда можно будет
часть прибыли потратить «на маркетинг».
Парадоксально, но многие вполне вменяемые руководители именно так видят
бизнес-процессы в своих компаниях: цель бизнеса – зарабатывание денег на продвижение.
Согласитесь, это абсурд. Однако практически каждому маркетологу приходилось работать в
условиях, когда затраты на продвижение определяются как процент от оборота, а рекламные
кампании планируются исходя из финансовых результатов предшествующих периодов.
Это напоминает законы, действовавшие в Зазеркалье, выдуманном Льюисом Кэрролом, –
когда для того, чтобы попасть домой, приходится изо всех сил бежать в противоположном от
дома направлении. Однако в реальном мире «зазеркальная» логика не работает, а затраты на
продвижение – это неотъемлемая часть общего плана действий, направленного на развитие
бизнеса.
Бюджетировать затраты на продвижение следует исходя из задач, которые вы ставите
перед собой. Задачи эти, в свою очередь, формируются на основе выбранной и прописанной
стратегии, а стратегия возникает как следствие доктрины, в рамках которой развивается
ваша компания.
Вот почему после того, как вы прошли все предыдущие этапы, бюджетирование не
должно вызвать у вас затруднений.
Фактически, в бюджете должны быть зафиксированы те решения, которые были приняты
раньше и еще раз проверены в реальном исчислении. Затраты на продвижение должны
оставаться в рамках бизнес-планов, подтверждающих выбранную стратегию.
Ваша задача – каскадировать общие цифры, декомпозировав их в соответствии с
решением о смыслах, которые вы создаете, и каналами коммуникаций, которые вы выбрали
для донесения этих смыслов.
Следует помнить о том, что каждый канал коммуникации имеет свой «порог вхождения»,
и может случиться так, что выбранный вами оптимальный медиа -план будет невозможно
реализовать в рамках выбранной вами бизнес-модели.
Иначе говоря: вам необходимо дать толчок бренду с помощью телевизионной рекламы, а
порог вхождения на телевидение – пять-шесть миллионов гривен. При самом успешном
развитии событий вы не сможете рассчитывать на выход проекта в прибыль с такими
затратами.
Этот конфликт необходимо так или иначе разрешить. И это решение должно быть
трезвым и взвешенным, что, вообще-то, не очень характерно для отечественного бизнеса.
Здесь возможны несколько сценариев, в частности, изменение бизнес-модели исходя из
новых данных о минимальной стоимости продвижения, изменение целей, которых вы
планируете достигнуть, либо радикальный пересмотр плана продвижения.
Однако ни один из этих сценариев не должен быть «силовым». Один из самых
распространенных сценариев, реализуемых у нас, – это банальное снижение плановых
расходов до цифр, предусмотренных рамками бизнес-плана. После чего следует фрустрация
из-за того, что поставленные задачи не выполняются и проект рушится на глазах.
Надо четко понимать, что размещение рекламных материалов в медиа с ресурсом ниже
«порога вхождения» – это неэффективное расходование средств. Прогнозировать его
результативность как процент от оптимального размещения – значит обманывать себя.
Эффект в любом случае будет близким к нулю.
 77

В подобной конфликтной ситуации, если вы решили пересмотреть вашу

коммуникационную стратегию, следует помнить, что вы формируете совершенно новую
конфигурацию с новыми ожидаемыми показателями. В очередной итерации вы можете
нащупать медиастратегию, позволяющую решить стоящие перед вами задачи в рамках
стратегии компании, а можете перейти к очередной стадии конфликта.
Данный итерационный процесс позволяет решить практически любую бюджетную
задачу, которая имеет решение, однако лишь в том случае, если при этом подразумевается
возможность, что с заявленными условиями задача может не иметь решения, и вы абсолютно
честны в оценках результативности.
Бюджетирование на основе решаемых бизнес-задач, а не в зависимости от возможностей
бизнеса тратить деньги превращает маркетинг – не только номинально, но и фактически – в
ядро бизнеса. Тогда как формирование маркетингового бюджета исходя из «накопленных
фондов», «успешно законченного года», «процента от оборота» делает маркетинг всего лишь
«центром затрат», что впоследствии губительно сказывается как на развитии самого
маркетинга, так и на развитии бизнеса в целом.
Только бюджетное планирование «от задач» дает бизнесу возможность стать
максимально эффективным и превращает продвижение в неотъемлемую часть продукта,
создающую добавленную ценность для потребителя и действительно удовлетворяющую его
рациональные и эмоциональные потребности.
Ответственное и осознанное планирование затрат позволяет бизнесу видеть реальный
результат продвижения и изменения потребительского поведения. Также можно увидеть
соответствие планов полученному результату. При любом другом подходе результативность
размывается, поскольку план составляют не в связи с насущными задачами, а отталкиваясь
от возможностей.
Эффективное бюджетирование не только дисциплинирует и маркетинг, и бизнес в целом,
но и позволяет зафиксировать единственно правильную позицию маркетинга в структуре
компании.
 78

Онлайн: как сделать так, чтобы новый мир

не стал для вас зазеркальем
Кажется, еще совсем недавно Тим Бернерс-Ли со своей командой отлаживал первый в
истории протокол передачи данных, с помощью которого удаленные компьютеры могли
обмениваться информацией. На первых порах этот проект был предназначен исключительно
для ученых CERN[27] и использовался только во внутренней сети. Вряд ли Тим мог
представить, что спустя четверть века между собой будут одновременно общаться
миллиарды (страшно вообразить!) компьютеров, а гиперссылки, с помощью которых в
далеком 1989 году он пытался облегчить поиск документов и файлов, превратятся в
возможность свободного серфинга в безбрежном информационном океане.
Впрочем, и Ларри Пейдж, и Сергей Брин, разработчики и сооснователи поисковой
системы Google, пытаясь облегчить поиск научных трудов, рассредоточенных по различным
библиотекам и книгохранилищам, едва ли догадывались о том, что придадут детищу
Бернерса-Ли совершенно новый смысл и значение. Да и Марк Цукерберг, позволив каждому
студенту Гарварда завести страничку в маленькой социальной сети, описать себя и вступить
в контакт с друзьями, не представлял, насколько глубоко он меняет первоначальное
назначение Всемирной паутины.
Неожиданности следовали одна за другой. Джефф Безос, начав продавать книги онлайн и
ориентируясь на продвинутых интеллектуалов, перевернул все прежние представления о
ритейле, а Джек Ма, основатель компании «Alibaba Group», задуманной как площадка для
торгов малых и средних предприятий, страдающих от перепроизводства, превратил свое
детище в одну из могущественнейших сил мировой экономики, не покидая пределов сети.
Можно перечислить еще десяток-другой знаковых фигур, чье появление на
конференциях любого уровня делегаты встречают благоговейным шепотом и
аплодисментами. Однако даже упомянутых здесь имен достаточно, чтобы понять, насколько
 79

динамично развивается Глобальная сеть, какими глубокими могут быть изменения, и как
камень, брошенный одним человеком, может вызвать цунами, которое захлестнет всю
планету.
Сегодня Интернетом пользуются свыше 3,5 миллиарда людей, а скорость изменений в
виртуальном пространстве намного превышает динамику изменений в привычном для нас
«материальном» мире.
Интернет открыл возможности, о которых люди раньше просто не задумывались, что, в
свою очередь, позволило не воплощать фантазии, а созидать новую, совершенно иную
реальность.
В этой реальности в кооперацию могут вступать миллионы людей, здесь могут
«проснуться знаменитыми» не только актеры после триумфальной премьеры фильма или
спортсмены, установившие новый мировой рекорд. Здесь порой дистанция от замысла до
воплощения идеи измеряется часами, а количество рукопожатий, связывающих любых двух
обитателей нашей планеты, стремительно сокращается с шести до четырех[28].
Если вы все еще полагаете, что Интернет далек от современного бизнеса, то вспомните о
том, как изменилась ваша собственная жизнь после появления, например, Вooking.com. Этот
проект уравнял в правах обладателей брендов с историей в несколько столетий с
гостиницами, о которых еще вчера никто не слышал. Вместе с билетными сервисами
Вooking.com буквально «убивает» старый добрый туристический бизнес, основанный еще
Томасом Куком и его знаменитой конторой.
Город за городом, страну за страной покоряют Uber и Gettaxi, последовательно
расправляясь с традиционным бизнесом автомобильной эры – обычными такси. Водить
умеет каждый, перевозить пассажиров – тоже, но нет никакого резона подчиняться
правилам, установленным непрозрачным рынком, если можно создать новые.
Веками «Общества союза земли и неба» («Саньхэхуэй»), более известные как триады,
жестко контролировали древнейшую (без оговорок) профессию в Юго-Восточной Азии. Эти
тайные преступные организации превращали тысячи женщин в профессиональных
проституток и получали баснословные доходы, выступая в роли принудительных
менеджеров-сутенеров.
Интернет и социальные сети изменили даже проституцию, преобразовав ее из рынка
профессионалов в рынок «аматоров», где любая девушка или молодой человек могут
однократно или несколько раз предложить свои секс-услуги, не опасаясь того, что их
заработок кто-то отнимет, а их самих принудят заниматься этим десятки лет подряд.
Широкое предложение «сломало» рынок, и триады остались ни с чем, поскольку
недооценили возможности социальных сетей.
Ушел в небытие и мир тотализаторов, где болельщики в обмен на свои монеты и купюры
получали бумажные расписки и могли сделать ставку лишь на результаты очень небольшого
количества спортивных событий.
Сегодня вы можете сделать ставку даже в тот момент, когда до конца игры остаются
считанные минуты. Вы можете поставить на великое множество состязаний и испытать
радость победы или горечь поражения, не отрываясь от дисплея собственного смартфона.
Находясь в Украине, вы можете сделать ставку на исход какой-либо игры даже во второй
волейбольной лиге Японии. В результате этот рынок получил возможности для практически
неограниченного роста и воспользовался ими сполна.
Современный Интернет – это Брахма и Шива, разрушитель и созидатель в одном лице.
Пока одна его ипостась отплясывает свой губительный танец, другая уже готова творить,
создавая новые миры на руинах погибших. И надо признать, что эти новые миры зачастую
оказываются лучше прежних, ведь неукротимый Шива в качестве своих жертв всегда
выбирает то, что перестало быть прекрасным.
Сегодня многие из нас заглядывают в этот новый мир с опаской, чувствуя себя, словно
Алиса, угодившая в Зазеркалье. Они ожидают странностей, недомолвок, неприятностей,
путаницы, а то и штрафов в тысячу фунтов за лишнее слово или колечко табачного дыма.
 80

Страх гонит их прочь от магического зеркала, заставляя забиваться в темные углы и оттуда
испуганно следить за тем, как Зазеркалье поглощает людей, предметы, образы и связи между
ними наподобие «черной дыры».
Согласитесь, однако, что это не лучший способ сосуществования с новой реальностью.
Даже Алиса быстро разобралась в том, что к чему в зазеркальном мире, а современным
бизнесменам, и уж тем более маркетологам следовало бы давно понять, что виртуальное
Зазеркалье – всего лишь часть нашего большого мира. Неотъемлемая, вполне органичная
часть, причем настолько, что сегодня переход между этими частями практически незаметен.
Многие из нас еще помнят времена, когда в Интернет «заныривали», отключая телефон и
вслушиваясь в мелодичный свист, которым обменивались модемы, устанавливая удаленное
соединение. Тот Интернет был рваным, медлительным и странным. К нему обращались,
чтобы ухватить порцию информации и немедленно вернуться обратно. Он был подобием
оконца в железном занавесе или маленькой калиткой, ведущей в волшебный сад.
Возможно, именно память об этом мешает многим из нас правильно воспринимать
современный Интернет. Калитка превратилась в гигантский межзвездный портал, и ключ от
него постоянно лежит в кармане у каждого пользователя. И как в замечательном романе
Филипа Пулмана «Чудесный нож», этот портал невидим и неощутим, вдобавок миры,
которые он соединяет, настолько идеально «состыкованы», что подчас невозможно понять, в
каком из них мы находимся в данный момент и где проводим большую часть нашей жизни.

Черты больше нет. Люди живут онлайн

Ключевое отличие Интернета-2012 от Интернета-2017 в том, что туда больше не

«заныривают». В Интернете живут постоянно, не разделяя онлайн-существование с жизнью
оффлайн. Дополненная реальность – это не красивые картинки, а наша повседневность.
Недавно утром, выйдя из дома, где я был подключен к Wi-Fi, я вдруг обнаружил, что
больше не нахожусь в онлайне. Оператор уведомил меня о задолженности и немедленно
отключил все возможные виды связи. Раньше, чтобы решить эту проблему, мне бы пришлось
искать ближайшее отделение мобильного оператора, отделение банка или платежный
автомат.
В 2017 году мне оказалось достаточно на полминуты притормозить, проезжая мимо
знакомого ресторана, чтобы «подхватить» тамошний Wi-Fi, зайти в банковское приложение,
перебросить необходимую сумму на лицевой счет и двинуться дальше – уже со связью.
Интернет органично вплетен в нашу жизнь, и не зря Google лучше меня знает, куда я
собираюсь отправиться сегодня вечером.
Когда граница между двумя мирами растворилась, не все и не сразу это осознали. Больше
того, до сих пор многие продолжают воспринимать Интернет как еще одно медиа, гадая, на
что он больше похож – на телевидение или радио. Такое отношение сформировалось еще в
те времена, когда в Интернет действительно «заныривали» – как в ТВ, радио, наружную
рекламу, и вы могли предсказать, в каком временном слоте этим медиа будут пользоваться
те или иные социальные группы.
Впрочем, традиционные медиа остались прежними. Телевизор люди включают в
определенное время, возвращаясь с работы, радио слушают в машине, наружную рекламу
замечают во время перемещений по улицам и загородным автотрассам, а рекламу на
транспорте созерцают в метро, автобусе или трамвае.
У Интернета нет временных слотов и географических ограничений. Человек пребывает в
нем постоянно и непрерывно, иногда даже во сне. Это разительно отличает Интернет от
традиционных медиа – и не позволяет относиться к нему как к медиа.
Интернет – это часть жизни, и функция информационного канала – лишь одна из многих
его ипостасей. Исчезновение границ между реальным и виртуальным миром радикально
изменило работу маркетолога и сделало его присутствие в Интернете необходимым
условием существования любой компании.
 81

Взглянув на динамику капитализации крупнейших мировых бизнесов, можно отметить

несколько особенностей. Во-первых, В2В-компании – нефтедобывающие, металлургические
или химические – стремительно теряют былые лидерские позиции за счет того, что растут
значительно медленнее, чем компании В2С, ориентированные на конечного потребителя.
Во-вторых, бизнес, так или иначе связанный с Интернетом, уверенно оккупирует первые
строчки рейтинга. Google, Apple, Amazon, Facebook, Uber, Twitter, Alibaba, Tencent, Snapchat
– вот имена новых локомотивов мировой экономики, чьи темпы развития продолжают
опережать средние показатели как топов рейтинга Forbes, так и развитых стран. Кроме того,
практически все компании, которым удается в кратчайшие сроки буквально с нуля достичь
миллиардной капитализации («единороги»), представляют индустрию, сделавшую ставку на
онлайн-, а не на оффлайн-бизнес.
Любопытно, что ситуация в Украине, как и в прочих постсоветских странах, в миниатюре
отражает общемировые тенденции. Пока, правда, преимущественно с точки зрения темпов
роста, но лет через пять, я полагаю, компании, зарабатывающие онлайн, начнут лидировать и
у нас.
Для того чтобы понять причины происходящего, следует обратить внимание на два
мощнейших тренда – именно они предопределяют скорую победу бизнесов,
ориентированных на онлайн, над сугубо «материальными» бизнесами.

Мы выбираем. Где выбираем?

Мы уже не раз поднимали тему различия между покупками и потреблением. Очевидные

вещи: корм для собак потребляют домашние любимцы, а покупают – хозяева. Женщины
составляют списки покупок, необходимых для ведения совместного хозяйства, а мужчины,
наоборот, – принимают самое деятельное участие в покупке автомобиля для женщины.
Список подобных примеров можно продолжать до бесконечности.
Словом, мы с вами пришли к выводу, что потребитель и покупатель – это разные
сущности. А иногда эти разные сущности присутствуют в одном и том же человеке.
Вместе с тем, с точки зрения бизнеса, не так уж важно, кто и как будет потреблять
продукт. Гораздо важнее, кто, в каких количествах и как его купит. Но еще важнее то, кто и
как принимает решение о покупке, совершает тот самый выбор, который занимает умы всех
бизнесменов и маркетологов.
И вот тут выясняется, что даже до наступления эры «интернета вещей »[29], где
большинство покупок будут совершаться в автоматическом режиме и лидер получит все,
произошел огромный сдвиг.
Ныне выбор товаров и услуг все чаще совершается в Интернете. Находясь в
олайн-режиме, человек принимает решение о том, что именно он намерен купить. И это
обстоятельство даже важнее, чем тот гигантский объем покупок, которые «физически»
совершаются в Интернете.
Представьте своеобразную ретроспективу ваших последних покупок и попробуйте
ответить предельно искренне: какие из них были совершены исключительно оффлайн (то
есть вы думали о данном продукте, выбирали его, получали информацию о нем где угодно,
только не в Интернете). Полагаю, таких покупок окажется не так уж много. Зато ситуаций,
когда вы именно в Интернете принимаете решение, какую именно покупку совершите, с
каждым днем становится все больше.
И неважно, читали ли вы отзывы о товаре или описание города, который привлек ваше
внимание в качестве цели для туристической поездки, искали ли информацию о
стоматологической клинике или просматривали новые коллекции известных дизайнеров.
Главное заключается в том, что ваш выбор совершился онлайн.
Став приоритетным местом выбора, Интернет моментально превратился в основной
генератор товарооборота на розничных рынках.
 82

Соответственно, компании, чьи товары и услуги становятся доступными для выбора в

Интернете, выигрывают конкуренцию, остальные же обречены на медленное (а в
перспективе все ускоряющееся) вымирание.
Разумеется, следует принять во внимание и то обстоятельство, что во все большем числе
случаев выбор происходит даже не в Интернете, а в мобильном приложении, поскольку
именно смартфон, коммуникатор или планшет позволяют человеку поддерживать
постоянную связь со Всемирной паутиной и совершать десятки выборов ежедневно.
Мобильная революция уже победила, тем более что в ряде стран, в связи с относительно
высокой стоимостью компьютеров, обычных пользователей Интернета практически сразу
«перехватили» смартфоны – даже в Украине сегодня мобильный трафик уже превосходит
десктопный.
Но почему весь выбор неотвратимо перемещается в онлайн? Ответ прост – человек
всегда стремится выбрать лучшее. В поисках этого «лучшего» он хочет получить
информацию из достаточного количества источников. Мир оффлайна всегда ограничивает
его в доступе к информации. Да и традиционная референтная группа в оффлайне –
родственники, друзья и знакомые – уже далеко не так эффективна, как в прошлом. Вы вряд
ли начнете обзванивать всех подряд, чтобы выяснить их мнение, или без колебаний
поступите так, как советуют близкие.
Прочие источники оффлайновой информации чрезвычайно бедны в сравнении с той
безграничностью, которую открывает онлайн. Именно возможность получить достаточную
для выбора информацию почти в любом случае делает онлайн основным местом выбора в
рамках любого потребительского акта.
И чем шире становится разрыв между количеством доступной информации в Интернете и
обычными источниками, тем больше выборов будет происходить онлайн. Этот процесс
будет продолжаться до тех пор, пока оффлайн-выбор не останется уделом небольшого и
очень консервативного сегмента потребителей.
Наличие информации о вашей компании и вашем продукте в доступных
онлайн-источниках в конечном счете и определит – будете ли вы участвовать в «розыгрыше
призов» и станут ли принимать вас в расчет покупатели, совершая свой выбор. Строго
говоря, речь уже не о вашем присутствии онлайн как таковом, а о масштабах присутствия в
сети, и это необходимо учитывать уже сейчас.
Онлайн продолжает наступать потому, что помогает людям верифицировать свой выбор
практически в любой момент времени, что особенно важно для тех, кто почти не делает
различия между жизнью онлайн и оффлайн. И число таких людей, как мы уже убедились,
неуклонно растет.
Интернет в равной мере хорош как для импульсивных покупок – ведь совсем несложно
выяснить, что представляет из себя та или иная вещь или услуга прямо в момент
транзакции, – так и для обдуманного выбора, ведь даже при покупке оффлайн покупатель
имеет возможность обстоятельно все изучить в Интернете.
Выбор без Интернета мало-помалу становится уделом ретроградов, и в такой ситуации
совершенно неважно, каким именно способом была совершена покупка.
Популярность Интернета как места, где совершается выбор, обусловлена еще одним
трендом, о котором пойдет речь ниже.

Vox populi – vox dei, или эксперт умер

У онлайн-мира есть еще несколько принципиальных отличий от традиционного мира.

Онлайн – сфера абсолютной прозрачности. Здесь шила в мешке не утаишь, и если в
оффлайне многие часто позволяют себе умалчивать о негативных отзывах рассерженных
потребителей, то в Интернете проигнорировать их мнение не удастся. Негативный
комментарий, оставленный практически где угодно, неизбежно окажется перед глазами
потребителя, делающего выбор, и может нанести вашему бизнесу непоправимый урон.
 83

Второе, и еще более существенное отличие – онлайн живет по законам шеф-повара Густо
из легендарного мультфильма «Рататуй». А Густо не раз повторял: «Готовить может
каждый!» – отрицая тем самым избранность по праву рождения или принадлежности к той
или иной социальной группе.
Сегодня Интернет уравнял в правах тех, кого раньше считали экспертами, с теми, кто
пользуется статусом обычного пользователя. В свое время Красный гид Мишлен служил
путеводной звездой и непререкаемым авторитетом для гурманов во всем мире. На этот
справочник ориентировались все, кто любит как следует поесть, и с помощью его рейтингов
действительно можно было найти лучшие рестораны. Нынче Красный гид Мишлен не стал
хуже, а его инспекторы все так же придирчиво оценивают заведения, однако в качестве
советчика «Мишлен» все чаще проигрывает и Google, и даже американскому сайту
путешествий TripAdvisor, которые представляют возможность выяснить мнение о том или
ином заведении десятков и даже сотен тысяч людей.
Vox populi – глас народа – в конечном счете перевешивает. Вы можете использовать
любые экспертные оценки в своем рекламном ролике, но если товар получит миллион
негативных отзывов, экспертам не поверит никто. Привычный для многих мир, в котором
многое решалось только суммами, необходимыми для «покупки» экспертов максимально
высокого уровня, больше не существует.
Критики, рецензенты, селебритиз по-прежнему пытаются поведать нам о своем выборе,
но теперь их голос не только обрел альтернативу, но и, по сути, растворился в тысячах
других голосов.
Еще не так давно музыкальные продюсеры, редакторы теле-и радиоканалов
самостоятельно определяли, что такое «формат» и какой исполнитель имеет шанс быть
услышанным покупателем. Сегодня YouTube дал возможность любому исполнителю
обратиться к слушателю напрямую, и теперь уже голосование миллионов решает, придет
успех или нет. Власть экспертов пусть и не испарилась окончательно, но уже существенно
ограничена. Так что в некоторых сферах установилась, так сказать, «конституционная
монархия», а в других – полная демократия.
Глас народа наконец-то действительно стал гласом божьим. Категорийный менеджер
супермаркета, когда-то едва ли не единолично определявший, какой товар будет стоять на
полке, а значит, и то, что должен выбрать покупатель, постепенно проигрывает борьбу
маркетплейсам, где нет регуляции, а товар на полку может поставить буквально любой
продавец.
Выбор, который потребитель делает в Интернете, подкреплен мнениями тысяч людей, и
этими мнениями весьма сложно управлять. Впервые в истории мы видим реальную
демократию в действии, и единственное, что может помочь компании в этой ситуации –
создание действительно популярного и привлекательного продукта. Если вы не можете
похвалиться тем, что люди вас любят, или, по крайней мере тем, что вы не вызываете у них
отторжения, то не можете рассчитывать на их выбор в вашу пользу. Более того, обман, в
который вы, возможно, попытаетесь ввести потребителя, откроется намного быстрее, чем это
происходило ранее.
Будьте готовы к тому, что теперь вас окружает «многоголосый хор», который следит за
каждым вашим действием. И если вы хороши – вас поддержат и вознесут на гребень успеха.
Если же вы ошибаетесь, то узнаете об этом достаточно быстро. И если не исправите ошибку
– можете потерять все.
Интернет не позволяет отделываться от потребителей дежурными фразами и обещаниями
или покупать любовь покупателей с помощью авторитета экспертов и звезд. Когда
миллионы людей имеют возможность высказаться – они высказываются в первую очередь о
продукте, создавая свой собственный ассоциативный ряд, который может оказаться крайне
неблагоприятным для вас.
Всем нам придется свыкнуться с мыслью, что смыслы, создаваемые пользователями,
генерируемый ими контент, постепенно занимает почти все коммуникационное
 84

пространство, и функция PR, функция бренда, функция компании как таковой приобретают
иное значение.
Хочешь не хочешь, а теперь вам придется становиться не воображаемыми, а реа льными
властителями дум потребителя. Ранее этого почетного титула – «властитель дум» –
удостаивались писатели и мыслители, чьи идеи оказывали существенное воздействие на
общество, хотя измерить степень этого воздействия было достаточно трудно, а многие идеи
часто и охотно искажали. Так, например, секта катаров и участники «крестовых походов
пастушков» в XII–XIV веках потопили в крови Прованс, вдохновляясь благородными идеями
мистика и мыслителя Иоахима Флорского, а Владимир Ленин развязал жесточайший террор
на просторах Российской империи, опираясь на приписываемые им Карлу Марксу
теоретические положения.
Но теперь мы наконец-то можем довольно ясно понять, какие мысли владеют людьми,
поскольку они не только обмениваются этими мыслями, но и транслируют их вовне.
Поэтому сегодня любой бренд обязан создавать информационное поле – своеобразный
«питательный бульон», на основе которого обычные покупатели начинают генерировать
смыслы, которые в дальнейшем начнут привлекать других покупателей к вашему бренду.
С одной стороны, это довольно сложно для компаний, маркетологов и брендов, которые
привыкли функционировать в режиме трансляции, то есть исходя из того, что многократно
повторенное безальтернативное сообщение рано или поздно достигнет сознания покупателя.
Когда же сообщение получает альтернативу, это чревато ростом затрат на его донесение и не
гарантирует результат.
С другой стороны, люди, умеющие создавать привлекательные смыслы и захватывающие
легенды, получают дополнительное преимущество. Если вы научитесь быть интересными
для многих, возникнет «эффект снежного кома» – постоянно увеличивающееся количество
контента, создаваемого вокруг ваших историй и брендов.
Сегодня популярность книги во многом определяется количеством «фанфиков» –
любительских подражаний, которые создаются на основе ее сюжета или с участием
полюбившихся героев, а популярность бренда зачастую обусловлена тем, пересказывают ли
люди его истории.
Для того чтобы это происходило, вы должны создать нечто поистине захватывающее. Ну,
а если вы не генерируете то, что вызывает интерес (таких брендов тоже немало), то, по
крайней мере, старайтесь не давать поводов пользователям Интернета для создания
негативного контента – ведь бороться с ним практически невозможно.
 85

Магия цифр. Опасность цифр. Работа с цифрами

Когда вы начинаете работать с данными, которые получаете онлайн, выясняется, что

цифры, с которыми вам приходится иметь дело, описывают буквально все. Французский
математик, физик и астроном Пьер-Симон Лаплас, который некогда заявил, что в состоянии
точно предсказать будущее, если ему предоставят данные о местоположении всех частиц во
Вселенной, наверно, растерялся бы от возможностей, которые предоставляют современные
«big data». Ведь поведение каждого пользователя ныне может быть достоверно
зафиксировано, и анализируя это поведение на миллионных массивах и выявляя
закономерности, мы обретаем такую прогнозную функцию, что великий ученый мог бы
только позавидовать нашим возможностям.
Впрочем, Вернер Гейзенберг, сформулировав принцип неопределенности, внес немалую
сумятицу в умы и окончательно развеял классические представления о том, что мы можем
обладать абсолютным знанием и воображать себя чуть ли не божествами.
С людьми и цифрами, их описывающими, дело обстоит примерно так же. Правда,
неопределенность здесь проявляется в несколько ином плане. При всей статистической
значимости данных, полученных с помощью «big data», поведение отдельно взятого
человека в каждый момент времени остается спонтанным, что вносит элемент случайности в
расчеты.
Таким образом, очаровываясь магией цифр, не следует забывать, что мы живем не в мире
Лапласа, а в мире Гейзенберга и квантовой механики. Впрочем, до полноценного
использования «big data» большинству компаний Украины еще довольно далеко. Скорее
следует говорить о фиксации некоторых закономерностей с последующей проверкой гипотез
на отдельных массивах данных. И прогностическая сила этих гипотез пока весьма
 86

ограничена, что, впрочем, не отменяет необходимости двигаться в направлении «data

science»[30], держа в уме то, что эта наука, скорее всего, станет основой изучения
поведенческой экономики в ближайшем будущем.
Занимаясь онлайн-проектами, мы добиваемся того, чего никак не можем добиться в
оффлайновых проектах. Мы можем построить абсолютно прозрачную «воронку продаж»
и определить показатели удержания для своих клиентов. Мы можем совершенно точно
определить канал, посредством которого покупатель пришел к нам, выяснить стоимость
этого клиента (который становится лидом, то есть потенциальным покупателем,
отреагировавшим на маркетинговую коммуникацию онлайн). Это дает возможность
сравнивать каналы и выбирать самые оптимальные.
Далее. Мы точно знаем, какие клиенты проходят по воронке дальше, задерживаясь в
вашей базе, оставляя в ней либо телефон, либо электронную почту, либо иной
идентификатор. «Окольцованные» таким образом клиенты тоже имеют свою стоимость, и по
ним можно вести отдельную статистику: даже если они ничего не купили в первое
посещение, их вполне можно склонить к покупке в будущем, воспользовавшись их
контактными данными, неосторожно оставленными в наших «силках».
Мы также можем точно узнать, сколько людей из числа оставивших свои данные
все-таки совершают покупки. Так определяются конверсия – доля ставших покупателями
пользователей от общего числа привлеченных посетителей ресурса – и стоимость каждой
продажи.
Обладая этими данными, трудно удержаться от соблазна построить модель,
определяющую эффективность бизнеса. В этом соблазне нет ничего плохого. Напротив,
такую модель необходимо строить как можно более регулярно. Опасность кроется в
заблуждении, что полученные на старте данные могут служить ориентиром и в дальнейшем.
К сожалению, в подобное заблуждение впадают многие стартаперы и маркетологи,
начинающие бизнес в Интернете. Полученные на старте параметры «воронки продаж»
используются в качестве основы для улучшений в рамках продуктово-медийного
инструментария. В погоне за долями процента конверсии проводятся бесчисленные
А/В-тестирования отдельных страниц, заголовков писем, частоты отправки сообщений или
взаимного расположения элементов.
Как правило, эта работа довольно результативна. Каждое новое действие, каждая новая
гипотеза приносят тот или иной результат. Причем этот результат измерим и может
считаться целью для сотрудника, который за него отвечает.
К сожалению, довольно часто упорная и кропотливая работа по
микроусовершенствованию приводит к тому, что основной бизнес «застаивается», а продукт
перестает быть интересным пользователям (или остается неинтересным, несмотря на
хороший потенциал).
Так, например, получив стартовую конверсию на покупку из органического трафика на
уровне 1 %, бизнес может усердно бороться за то, чтобы увеличить этот показатель до
1,07 %, тогда как конкурент, улучшив продукт или проведя активную рекламную кампанию,
легко выходит на уровень в 3 % и только после этого приступает к оптимизации.
Опасность цифр заключается в том, что они часто подталкивают маркетологов и бизнес к
«точечным» улучшениям. К тому же, подобная деятельность вполне соответствует
психотипу многих сотрудников, которые, не теряя ощущения вовлеченности в общее дело,
неделю за неделей выдвигают ничтожные гипотезы и тестируют их.
Цифры становятся весомыми и значимыми, если рассматривать их в комплексе. Они
помогают понять ход развития бизнеса, следить за успехами и неудачами, но становясь
рабами цифр, мы зачастую перестаем видеть смыслы, которые стоят за ними.
Другой соблазн Интернета, который для многих становится просто непреодолимым, –
обилие доступных цифр. В оффлайн-мире маркетолог часто сталкивается с тем, что многое
приходится достраивать и домысливать. В онлайне мы можем получить числовые ответы
практически на все вопросы, однако показателей, дающих представление о глубинных и
 87

ключевых процессах, по-прежнему не так много, и важно, чтобы они не затерялись в океане
данных. Еще хуже – выбрать в качестве основных второстепенные показатели.
Вспомним, например, как долго маркетологи гнались за количеством подписчиков в
социальных сетях – до тех пор, пока не стало абсолютно ясно, что этот показатель слабо
связан с любыми бизнес-показателями.
Грамотная работа с данными всегда начинается с построения модели работающего
бизнеса и определения ключевых факторов, влияющих на него. Проще всего строить эту
модель c помощью блок-схем.
Возьмем в качестве примера маркетплейс, ориентированный на продажу товаров.
Непосредственный доход ему, как правило, приносят отчисления, которые делают продавцы,
использующие площадку для торговли. Отчисления в различных моделях могут быть
привязаны к разным показателям. Это может быть фиксированный взнос за право работать
на площадке на протяжении определенного времени или любая из транзакционных моделей
– CPS-оплата в зависимости от товарооборота, CPA-оплата за совершенную транзакцию, а
также СРС-оплата за переходы на карточки товара – рекламная модель.
Сразу надо отметить, что сама возможность выбора модели и свобода в установлении
расценок определяются степенью привлекательности площадки, которая, в свою очередь,
является одним из значимых бизнес-факторов. Например, если площадка не имеет
ликвидности для каждого продавца, ей трудно будет установить хоть сколько-нибудь
высокую плату в любом из форматов. Мерчанты не будут ощущать значимость площадки и
легко откажутся от нее при малейшем дискомфорте.
Рост ликвидности и одновременный рост популярности площадки, силы бренда и
доверия к нему позволяют увеличивать так называемый «take rate» – процент от общего
товарооборота, взимаемый площадкой.
Для того чтобы обеспечить ликвидность, площадка должна привлекать д остаточное
количество покупателей, которые, в свою очередь, должны не только интересоваться
товарами, но и приобретать их.
С другой стороны, покупатели менее охотно станут приобретать что-либо в том случае,
если выбор товаров будет ограничен или ценовое предложение окажется недостаточно
привлекательным.
Количество и качество товаров обеспечивают продавцы, конкуренция между которыми
приводит к снижению цен, что, в свою очередь, делает площадку более привлекательной для
покупателей.
Поскольку покупательский ресурс в нашей стране ограничен, для сохранения и
поддержания ликвидности, покупатели должны периодически возвращаться за покупками,
что возможно при наличии у них успешного опыта. Успешный опыт, в свою очередь,
обеспечивают продавцы, которых мотивирует к качественному сервису площадка, ранжируя
продавцов в зависимости от отзывов покупателей.
Следовательно, система работает лишь тогда, когда находится в сбалансированном
состоянии, и этот баланс «поднимает» ее наверх. А значит, цифры, которые мы получаем,
наблюдая за данным маркетплейсом, не должны ограничиваться информацией о количестве
компаний-участников или трафике. Поэтому и работа над тем, чтобы «налить трафик»,
улучшив тем самым локальные показатели, тоже ни к чему не приводит.
Отслеживание поведения модели позволяет уяснить, сохраняется ли баланс в системе, и
какая из ее двух важнейших частей нуждается в подкреплении.
Если покупатели приходят на площадку, но не совершают покупку, дело может быть
вовсе не в их пользовательском опыте. Зачастую, обнаружив такую картину, маркетолог
бросает все силы на то, чтобы, проверив сотню гипотез и улучшив поведение посетителя на
каждой странице, добиться роста конверсии на 0,04 %. Однако в течение времени,
потраченного на эти «упражнения», может быть утрачен баланс, и это вызовет негативную
цепную реакцию.
 88

В действительности проблема может заключаться в недостаточности предложения в той

или иной категории товаров или в нежелании продавцов предложить наиболее
привлекательные условия. И лишь улучшив товарное предложение, можно существенно
изменить ситуацию с конверсией.
Впрочем, есть и другие причины возникновения проблем. Так, иногда даже при
достаточном количестве товаров покупатель с недоверием относится к самой площадке,
считая ее не очень надежной. Поэтому он проводит на ней некоторое время, после чего
отправляется искать более безопасные варианты покупки. Решение этой проблемы следует
искать в области коммуникации – оно может дать существенный прирост товарооборота и
восстановить баланс только за счет улучшения поведенческих паттернов пользователя.
С другой стороны, замеры ценовой эластичности могут показать, что продавцы слишком
низко оценивают услуги площадки и не готовы платить ожидаемый ею «take rate». В этой
ситуации может помочь наращивание товарооборота через привлечение покупателей на
площадку. Для этого могут пригодиться и реклама, и покупка платного трафика. Эту
ситуацию способно изменить и последовательное улучшение имиджа площадки в глазах
продавцов за счет повышения ее «воспринимаемой ценности», что естеств енным образом
приводит к изменению ценовой эластичности.
Как правило, в случаях масштабных проектов цифры, которые генерируются онлайн,
информируют не об узких задачах, конкретных проблемах и их решении, а о состоянии
бизнеса в целом. Поэтому работа с цифрами должна проводиться, в первую очередь, на
макроуровне.
При этом не следует забывать, что сегодня данные о потребителях и покупателях,
которые мы получаем (не важно, идет ли речь о В2В или В2С), позволяют сегментировать
покупателей в зависимости от их поведения и предпочтений.
Разумеется, такая сегментация не позволяет с абсолютной достоверностью предсказывать
их поведение, однако дает возможность избежать нежелательного оттока, не предлагая
заведомо не интересующие покупателей товары и услуги, и повысить вероятность принятия
благоприятного для вашей компании решения с помощью качественных
персонализированных предложений.
Работа с цифровыми данными и предпочтениями пользователей – настоящая золотая
жила, уникальная возможность, предоставляемая маркетологам новым онлайн-миром. Но
поскольку выявление закономерностей и анализ частных кейсов вполне поддаются
автоматизации, можно смело предположить, что уже через несколько лет потребительской
сегментацией будут заниматься искусственный интеллект, и, разумеется, специалисты «data
science».
Кроме того, велика вероятность и того, что совокупная информация, накопленная о
человеке глобальными лидерами в области сбора и обработки данных, будет настолько
полнее и точнее любой информации, собранной локальными компаниями, что вести свою
собственную «big data» станет не так выгодно, как покупать результаты у Google – в
точности так же, как сегодня мы покупаем у поисковых систем контекстную рекламу.
Но пока это не произошло, необходимо пользоваться возможностями, предоставляемыми
Интернетом, и учиться вычленять из всего массива информации наиболее важные цифры,
способные оказать решающее влияние на бизнес.

Автоматизация, демократизация и разрушение отраслей

В последнее время весь онлайн движется в двух направлениях – автоматизации и

демократизации. Все, что может быть автоматизировано и передано под управление
алгоритмов, автоматизируется, несмотря на объемы стартовых инвестиций. Лучшие умы
Силиконовой долины и других центров разработки IT-технологий присматриваются к
различным областям экономики, определяя, можно ли совершить в них очередную
революцию, вытеснив ныне действующих игроков за счет автоматизированных решений,
которые позволяют добиться серьезной экономии.
 89

Если инвесторы убеждаются, что рынок, который предполагается автоматизировать,

достаточно велик, проект может привлечь сколь угодно большой ресурс для того, чтобы
достичь поставленной цели. Нечто подобное практикует, например, правительство Китая,
поддерживая реализацию крупных технологических проектов, способных только за счет
своей масштабности вытеснить менее крупных конкурентов. А еще ранее эта политика,
реализованная в Республике Корея, позволила южнокорейским чеболям[31] создать
мощнейший производственный потенциал, с помощью которого корейские товары нынче
покоряют мир.
Таким образом, сам прием, с точки зрения экономической практики, не нов, но в рамках
новейших технологий дает потрясающие результаты, поэтому всем нам придется постоянно
следить за тем, не окажется ли наша отрасль следующей из числа тех, которые подвергнутся
автоматизации. Не стоит обольщаться насчет того, что общемировые процессы еще не скоро
доберутся до Украины, поскольку, как уже не раз говорилось в этой книге, с каждым
месяцем мир становится все «меньше», а наиболее эффективные практики распространяются
по планете с беспрецедентной скоростью.
Второе направление развития – демократизация. До сих пор иные компании умудряются
получать доход во многих отраслях только потому, что в них не существует реальной
конкуренции. Рынок делят несколько компаний, которые в той или иной форме вступают в
сговор (чаще всего частью негласный, хотя и вполне законный), что позволяет им сохранять
достаточно высокую маржинальность и прибыльность.
Снижение «порога входа» на тот или иной рынок, как правило, приводит к
поразительным результатам. Резко возросший уровень конкуренции заставляет всех игроков
(включая традиционных) повышать качество предоставляемых услуг или продуктов,
одновременно вступая в ценовую конкуренцию. Потребитель выигрывает, деньги начинают
оборачиваться быстрее, а экономика получает новый стимул для роста.
Между прочим, один из самых очевидных примеров – все тот же рынок проституции в
Юго-Восточной Азии, о котором я уже упоминал: расширение предложения со стороны
нетрадиционных участников полностью изменило ландшафт рынка. Таким же образом
появление Airbnb – онлайн-плошадки для размещения предложений, поиска и краткосрочной
аренды частного жилья по всему миру, изменило облик рынка сдачи жилья, введя в оборот
миллионы квартир и сделав путешествия куда более доступными. В свою очередь, BlaBlaCar
– крупнейший международный онлайн-сервис поиска автомобильных попутчиков – оживил
рынок перевозок, включив в него десятки тысяч частных машин.
Снижение «порога входа» в маркетплейсы – а именно маркетплейсами является
большинство этих моделей – порождает новые правила игры на рынке, экспоненциально
увеличивая число игроков на рынке и взрывая настоящую «конкурентную бомбу».
Экономика совместного потребления (sharing economy) и самозанятость – два мощных
источника роста мировой экономики, которые длительное время оставались под спудом. А
ведь на протяжении веков люди пытались организовать совместное пользование как
средствами производства, так и бытовыми предметами, давным-давно уяснив пользу
подобного способа ведения хозяйства. В знаменитой книге французского историка
Эммануэля Ладюри «Монтайю, окситанская деревня (1294–1324)», содержится описание
того, как средневековые французские крестьяне совместно владели кухонной утварью,
использовали общие помещения для вяления мяса и держали для связи с внешним миром
одного вьючного ослика на всю деревню. Однако только в эпоху Интернета возможность
делиться собственностью или арендовать собственность стала по-настоящему реальной, что,
в свою очередь, вызвало снижение себестоимости и рост занятости во многих отраслях.
Точно так же люди издавна стремились к собственному небольшому бизнесу, или, по
крайней мере, к работе на заказ. Протестантская этика, утвердившаяся в Северной, Западной
и Центральной Европе, буквально подталкивала людей к предпринимательству, и
самостоятельное хозяйствование, наряду с корпоративными гигантами, даже в
индустриальную эпоху оставалось заметной частью экономики.
 90

В наши дни возникновение и развитие Интернета позволило людям значительно легче и

проще начинать и развивать свой бизнес.
Наряду с благами совместного потребления, Интернет и маркетплейсы подарили миру
неслыханное разнообразие. Если в индустриальную эпоху основу продаж всегда составляли
так называемые «бестселлеры», или «хиты», поскольку полки любых магазинов (неважно,
что они предлагали – товары или услуги) были, как говорится, не резиновыми, то сейчас
спрос смещается в сторону «длинного хвоста», где каждый может подыскать д ля себя
оригинальный и уникальный товар или любимого поставщика.
«Длинный хвост» – основа маркетплейса, и демократичность здесь заключается в том,
что практически любой игрок из этого самого «хвоста» может мгновенно вырасти – но лишь
в том случае, если на него обратят внимание.
Кристаллизация спроса сегодня происходит куда более органично, чем раньше, и, как
уже было сказано выше, тренды формирует массовый потребитель. Разумеется, далеко не
всегда диктат большинства – это хорошо с точки зрения эстетики или хорошего вкуса. Но с
точки зрения развития экономики, организация рынка по принципу «невидимой руки»
и диктата потребителя в условиях низкого «порога входа» и обширных производственных
возможностей – это лучшее из того, что могло бы существовать.
Постепенно маркетплейсы захватывают онлайн, вытесняя ранее пользовавшуюся
успехом модель сайтов-площадок, которые были всего лишь отражениями того, как
организован оффлайн-мир, где каждый бренд и каждая компания имеют свои собственные
координаты на карте и места представления.
В ходе этой революции парадигма копирования реального мира в мире виртуальном
сменилась поисками оптимального способа структурирования Интернета без оглядки на то,
что творится за его пределами. Именно это лишило онлайн статуса вторичного подражателя
и позволила окончательно сбалансировать «реальность» и «виртуальность», объединив их в
единую «гиперреальность» с гораздо более широкими возможностями.
Маркетплейс – это площадка, где каждый может иметь свое представительство, где
человек или организация, продающие или предлагающие нечто, могут встретиться с людьми,
которые хотят купить или получить данный товар или услугу.
Крупнейшим медиамаркетплейсом стал Facebook, где все желающие могут генерировать
авторский контент, адресуя его своим читателям и зрителям. Когда эта функция Facebook
была осознана, традиционные медиа стали постепенно терять свои функции отдельных
площадок, получая трафик непосредственно из социальной сети.
YouTube совершил тоже самое для видеоконтента.
Уже не раз упомянутые Booking и Airbnb стали универсальными площадками как для тех,
кому надо просто переночевать или прожить несколько дней чуть ли не в любой точке
земного шара, так и тех, кто готов предоставить такую возможность.
Taobao, Mercadalibre, Flipkart сделали это же для товаров, и ныне сотни тысяч продавцов
самостоятельно общаются с сотнями миллионов покупателей, успешно реализуя свой товар.
По пути товарных маркетплейсов пошел и Amazon, стартовавший как классический
интернет-магазин, а теперь гордящийся тем, что продает более половины товаров именно в
режиме маркетплейса.
Крупнейшим маркетплейсом перевозок стал Uber, связавший владельцев транспорта и
пассажиров.
A самыми крупными маркетплейсами сервисов и приложений сегодня являются
Googlestore и Appstore, позволившие миллионам предпринимателей представлять созданные
ими приложения пользователям операционных систем Android и iOS.
Одними из самых успешных бизнесов в десятках развивающихся стран стали
классифайды – своеобразные доски объявлений, каждая из которых позволяет свести
продавцов и покупателей чего угодно на одной площадке. Такие площадки генерируют
миллиарды частных объявлений там, где невысокий уровень жизни подразумевает широкое
повторное использование многих товаров.
 91

Даже в Украине маркетплейсы и классифайды входят в число самых быстрорастущих

бизнесов, – причем не только в сфере электронной коммерции, но и в экономике в целом.
Чем и подтверждается тот факт, что наша страна следует тем же курсом перемен, что и весь
остальной мир.

Что с нами будет. Пофантазируем о ритейле

Для того чтобы лучше понять, как именно будет в дальнейшем происходить слияние
оффлайна и онлайна и как будет формироваться новый «бесшовный» опыт, можно
пофантазировать о том, как изменится самая привычная для нас отрасль – ритейл, то есть
место, где покупатель привык приобретать товары. Сегодня тенденции настолько очевидны,
что мы можем заглянуть в будущее, не рискуя чересчур ошибиться. Но и заглядывая в
будущее, надо постоянно спрашивать себя: готовы ли мы к нему и понимаем ли, какое место
в нем отведено нам.
Сегодня мы много говорим как о противостоянии онлайн и оффлайн ритейл-сервисов, так
и об их взаимодействии и даже взаимном проникновении. При этом мы уже достаточно
много знаем о пользователях, чтобы предположить, как будет выглядеть оптимальная
модель, которая, вероятно, будет реализована в торговле.
Все покупки, очевидно, будут разделены на две большие категории: покупки, которые
совершаются с удовольствием, и регулярные покупки, которые всего лишь отнимают время.
При этом в случае каждого конкретного потребителя те или иные товары могут мигрировать
между этими категориями.
Сегмент регулярных покупок будет все глубже подвергаться автоматизации. Человеку не
придется ходить в магазин за, допустим, стиральным порошком, молоком или яйцами. Он
может сделать выбор один раз, а затем получать необходимое количество подобных товаров
на дом в любой выбранный им момент.
Сбор и обработка информации о подобных транзакциях позволит автоматизировать их
уже в самом ближайшем будущем. Собственно, уже оффлайновый магазин Amazon –
значительный шаг в этом направлении. Сегодня вы приходите и отбираете товары в корзину,
расплачиваясь при помощи банковского счета без участия продавцов, но после того, как вы
совершите три-пять походов в магазин, программа начнет сама рекомендовать вам товары,
которые вы, скорее всего, собираетесь купить. А еще спустя некоторое время, решив вопрос
доставки, предложит вам находить эти «регулярные» товары у себя дома, автоматически
списывая с вашего счета деньги и за сами товары, и за сервис.
Естественно, у вас будет возможность изменить свой выбор – либо онлайн, либо сходив в
магазин и выбрав какие-то новые товары. Но подавляющее большинство транзакций по
«регулярным» товарам будет происходить онлайн и в автоматическом режиме.
При этом бренды будут по-прежнему бороться за внимание покупателей, вот только
представление товаров на полках, скорее всего, станет анахронизмом. Важнее станет то, как
выглядит товар в обстановке вашего дома.
Разумеется, в такой ситуации кардинально изменится логистика товаров, и это, в свою
очередь, изменит и сам ритейл. Возникающие распределительные центры будут «заточены»
под доставку индивидуальных заказов на дом, а роль оффлайновых сетей супермаркетов в
продажах сведется к минимуму. Унификация онлайн-предложения сведет на нет
конкуренцию между физическими торговыми объектами.
И тут мы уже приближаемся к тому, во что – в наиболее общем виде – превратятся
магазины любого формата.
Им больше не понадобятся складские и подсобные помещения, и это позволит сделать
рывок в расширении ассортимента, в свою очередь, снизив «порог входа» в рынки для новых
производителей.
Магазины превратятся в своего рода шоу-румы, где покупатель сможет получить
максимум удовольствия от шопинга. Это будет мир образцов, консультантов, примерочных,
 92

демонстрационных залов – всего, что позволяет покупателю близко познакомиться с той или
иной категорией продукции.
Все разнообразие сходных или однотипных товаров будет представлено в онлайн -версии
магазина, которой можно будет воспользоваться непосредственно в зоне продаж.
Строго говоря, все покупки станут «онлайновыми» в нашем сегодняшнем понимании.
Потребитель, по всей видимости, будет осуществлять их с помощью тех или иных
мобильных приложений, связанных с его персональными данными и банковскими счетами.
Такие приложения будут знать и помнить довольно много специфических особенностей,
вкусов и предпочтений каждого человека и давать рекомендации не только по размерам
одежды или обуви, но и по сочетаемости новой мебели, которую он еще только собирается
приобрести, с купленной ранее.
По сути, оффлайновый опыт станет источником «первой вводной» и средством
познакомить потребителя с брендом или новинками. Соответственно вырастет роль
консультантов, которые помогут с определением этой самой «первой вводной», а та, в свою
очередь, через систему ненавязчивых подсказок приведет человека к конкретной покупке.
Покупки «ради фана» станут приносить куда больше удовольствия, а магазины в
центральных частях городов избавятся от складских помещений, что заметно удешевит
логистику и благотворно скажется на стоимости товаров.
Станет возможным осуществлять онлайн-релиз любого нового товара или нового
производителя, а затем топовые новинки будут направляться в оффлайн-центры (разумеется,
в виде образцов), что окончательно закрепит победу «выбора покупателей» над «выбором
экспертов» (категорийных менеджеров).
Значение брендов возрастет, поскольку в ситуации реальной конкуренции, когда
«длинный хвост» начнет на равных соперничать с «топами», уровень бренда будет иметь
гораздо большее значение, а интеллектуальная составляющая в создании брендов будет
цениться куда выше.
Разумеется, в онлайн-магазинах недалекого будущего появятся и товары, доступные для
печати на ßD-принтерах, которые, вероятно, будут в наличии в большинстве домохозяйств.
Сырье для этих принтеров станет одним из предметов регулярной доставки – в соответствии
с потребностями домохозяйств.
В этом новом мире оффлайновые транзакции постепенно уйдут в прошлое, а сам
оффлайновый опыт приобретет совершенно новое значение.
Ко всем этим переменам следует готовиться и ритейлу, и e-commerce, и
компаниям-производителям – ведь речь не о заоблачном будущем даже для Украины,
поскольку время распространения на нашу страну мировых трендов с каждым годом будет
сокращаться.
Фантастические маркетологи и где они
обитают
В конечном счете, любая деятельность «упирается» в людей. Да, придет время, и многие
маркетинговые процессы будут автоматизированы, однако пока это не произойдет, вам
придется иметь дело с людьми. Впрочем, люди обычно гораздо приятнее компьютерных
программ. С ними можно поговорить по душам, выпить бутылку «Токая» или заняться
любовью. Программатик-технология не доставит вам подобного удовольствия, хотя,
безусловно, сумеет сделать гораздо больше, чем человек.
Я не склонен считать людей, связанных с маркетингом, какими-то небожителями. С
большой долей вероятности значительная часть маркетинговых операций будет
автоматизирована уже в ближайшие десять – пятнадцать лет (возможно, даже раньше). Но
сейчас, когда я пишу эту книгу, «маркетинговые вожжи» все еще в руках самого настоящего
«кучера», да и «маркетинговая лошадь» еще не стала в полной мере самодвижущейся
повозкой.
 93

Точка сборки. В какой последовательности создавать команду

Самая распространенная ошибка при создании маркетинговой команды совершается, как

правило, на первом шаге, после чего вся конструкция становится ущербной, что вынуждает
страдать компанию и тормозит ее развитие.
Первый же нанятый вами специалист в области маркетинга – это ключевой игрок
маркетинговой команды. К сожалению, компании, как правило, нанимают первого
сотрудника только для того, чтобы «закрыть» тот или иной функционал, который является
наиболее насущным на данном этапе развития. В результате ключев ыми маркетологами в
компании становятся специалисты по печати листовок или мастера работы с контекстом.
Ситуация усугубляется, когда вторым сотрудником становится столь же «узкий
специалист», и то же самое происходит с третьим.
Когда же перед компанией возникает задача выстроить структуру (на первых порах
иерархическую – без этого не обойтись), выясняется, что никто из «узких специалистов» не
только не имеет навыков руководства, но и просто не в состоянии организовать работу
коллег.
Вот тогда и приходит разочарование, которое постепенно нарастает. «Лечить» его
пытаются, как правило, двумя неоптимальными средствами – либо наймом дополнительных
«звездных» сотрудников, либо попытками вручить бразды правления поочередно всем, кто
попадется на глаза руководителю компании.
В действительности, хорошего выхода из такой ситуации нет. Потому что даже если на
этом этапе вам удастся привлечь в команду потенциально дееспособного руководителя
маркетинга, ему будет крайне сложно отрегулировать процессы в коллективе, который
формировался без его участия и начал работу также без него.
Излишне, как мне кажется, снова напоминать о том, что даже лучшие специалисты,
работающие без объединяющей стратегии, вряд ли смогут быть в достаточной мере
полезными компании.
Таким образом, первым специалистом, которого следует взять на работу в маркетинг,
должен быть стратег, руководитель, лидер команды. Это человек, который станет носителем
вашей «маркетинговой ДНК» и одновременно сможет управлять маркетингом как таковым.
На первых порах вы можете называть его бренд-менеджером, но помните, что это –
потенциальный маркетинг-директор.
Этот человек должен быть руководителем даже в том случае, если в течение какого-то
времени у него не будет непосредственно подчиненных ему сотрудников. Начнет он,
разумеется, с того, что идеально организует работу аутсорс-команды на том направлении,
которое окажется наиболее актуальным на первом этапе. Далее он точно так же выстроит
отношения «заказчик – исполнитель» с подрядчиками, которые будут закрывать все новые и
новые функции, появляющиеся у компании.
Таким образом, даже в одиночку такой специалист сможет полноценно руководить
вашим маркетингом. Без него полноценное функционирование маркетинга в компании и
развитие маркетинговой компетенции попросту невозможны.
Поднимая вопрос о развитии маркетинговой команды, мы ориентируемся на
единственный критерий: может ли сотрудник внутри компании оказаться эффективнее уже
существующего аутсорс-решения. Как правило, с ростом компании и масштабов заказов в
некий момент становится выгоднее обзавестись собственными специалистами в таких
сферах, как медиапланирование, PPC, дизайн, PR, event-management, аналитика, BTL и др.
Наконец наступает время, когда объемы продукции начинают расти такими темпами, что
для отдельных направлений требуются новые специалисты, а затем направления
превращаются в отделы. Весь этот процесс развивается под руководством бренд-менеджера
или маркетинг-директора, который остается внутренним заказчиком и координатором для
всех «узких специалистов».
 94

Одновременно происходит вовлечение различных специалистов в формирование и

формулировку стратегии компании. Именно в этот момент маркетинг-директор разделяет
ответственность за главные ценности компании с командой, и можно с уверенностью
считать, что маркетинг начинает полноценно функционировать.
Было бы ошибкой полагать, что все бизнес-процессы в маркетинге должны быть «убраны
под капот». Необходимо постоянно думать о целесообразности пребывания в команде
сотрудника или отдела, который не имеет или не может получить полноценной загрузки. В
тех случаях, когда оплата внешнему подрядчику на среднесрочный период (например, на
один год) окажется ниже, чем затраты на содержание сотрудника или одного подразделения,
есть смысл сделать выбор в пользу аутсорсинга.
Исключение могут составлять ситуации, когда речь идет о ключевых компетенциях
компании, на которых базируется ее рыночное преимущество. Но и тут необходимо
проявить известную долю скептицизма, чтобы не записать в «защищенные» подразделения
весь наличный штат.
Безусловно, не стоит брать на себя функции, которые хорошо развиты на внешнем рынке.
Вам будет сложнее привлекать лучшие кадры из-за конкуренции с вашими же
подрядчиками. Например, если речь идет о креативном компоненте, то, даже имея
достаточно высокую загрузку, вам все равно, скорее всего, окажется выгоднее работать с
подрядчиками, чем включать соответствующих специалистов в штат, поскольку создание
рекламных материалов – особый жанр творчества, подразумевающий постоянную смену
объекта приложения усилий и вариативность подходов. Вам будет непросто привлечь
по-настоящему классных специалистов в свою команду, и даже если это у вас получится, со
временем вы столкнетесь со снижением качества их работы, что неизбежно при отсутствии
возможности иметь дело с различными продуктами, их категориями, приемами и
потребительскими аудиториями.
С другой стороны, следует максимально ускорить создание команд, обладающих
ключевыми для компании компетенциями с точки зрения стратегии развития. При этом
очень важно иметь, как минимум, – трехлетний план развития, позволяющий четко понять,
за счет чего компания планирует доминировать на рынке.
В любом случае не следует забывать, что одним из ключевых направлений
стратегического планирования в современном мире становится грамотное планирование
команды. Поэтому даже стратегическое планирование лишь отчасти должно состоять из
цифр, но в гораздо большей мере – из определений направления развития и ключевых
компетенций.
В процессе замещения аутсорсинговых функций следует придерживаться принципа
последовательного набора. Первый сотрудник, которого вы берете на работу в направление
внутри компании, – это, прежде всего, потенциальный руководитель и организатор. Он
должен видеть весь процесс в комплексе и уметь его организовывать. Его важнейшей
задачей на начальном этапе должна стать оптимизация взаимодействия с подрядчиками, а
уже во вторую очередь – формирование собственной команды.
Это правило следует соблюдать неукоснительно, если вы строите классическую
маркетинговую команду. Если же вы решите «поиграть в холакратию», вам следует помнить
о том, что «круги» начнут полноценно функционировать только в том случае, если
потенциалом стратега будет обладать не только руководитель, но и абсолютно все участники
«круга».
Последовательность функций, которые вы начнете реализовывать в рамках собственного
отдела маркетинга, может быть различной – в зависимости от рынка, на котором вы
работаете, и стадии развития компании.
Как правило, у зрелой компании «на борту» имеются следующие маркетинговые
подразделения:
 95

Бренд-отдел. Необходим в том случае, если компания оперирует несколькими брендами

и каждый из них нуждается в собственной платформе и реализации самостоятельной
стратегии.
Аналитический отдел. В его функции входят внутренняя аналитика, рыночная
аналитика, потребительская аналитика, проведение исследований.
Отдел внешних коммуникаций. Здесь сосредоточены специалисты, отвечающие за
максимально эффективную настройку внешних каналов коммуникации – как онлайновых,
так и оффлайновых, начиная с рассылки электронной почты и заканчивая размещением
телевизионной рекламы.
Промо-отдел. Это BTL в классическом виде, проведение мероприятий, конференций и
т. п.
Отдел разработки продукта. В оффлайн- и онлайн-проектах этот отдел имеет
различные функции, однако их суть повсюду одинакова: подразделение обеспечивает
непосредственное влияние маркетинга на развитие продукта, с которым работает компания.
Отдел формирования лояльности. Это подразделение, создающее особые условия и
особую коммуникацию с постоянными клиентами, оно обеспечивает формирование
CRM-системы, сегментирование, разработку программ лояльности, разработку
коммуникаций с лояльными потребителями в рамках общей платформы.
PR-отдел. В его функции входят обеспечение присутствия компании в информационном
поле с сообщениями, которые поддерживают ее общее позиционирование, а также создание
почвы для генерации сообщений, поддерживающих позиционирование бренда.
Трейд-маркетинг. Отдел занимается организацией и проведением активностей,
направленных на непосредственное стимулирование продаж, а также воздействием на
покупателя в точке принятия решения, независимо от того, где это происходит – оффлайн
или онлайн.
Дизайн-отдел. Разработка и адаптация дизайна для различных целей. В состав отдела
могут входить веб-дизайнеры, продуктовые дизайнеры, промышленные дизайнеры,
дизайнеры рекламных материалов и т. п.
Контент-отдел. Создание контента сегодня становится одной из значимых функций
маркетинга. Общение с потребителем происходит по гораздо большему количеству каналов,
чем прежде, а сам потребитель хочет получать все больше и больше качественного и
оригинального контента. Иногда его выгоднее создавать «под капотом».

Не факт, что даже у большой компании возникнет необходимость в создании всех этих
отделов, однако иметь в виду этот перечень можно и нужно, особенно если речь идет о
формировании стратегии и оценке ресурсов, которые понадобятся для ее реализации.
Разговор о структуре потребовал от читателя высокой сосредоточенности, поэтому
сейчас самое время немного расслабиться. Впрочем, и расслабляясь с улыбкой при чтении
следующего раздела, не следует забывать, что даже из этого текста можно и нужно извлечь
определенный урок – несмотря на то, что в некоторых персонажах вы неожиданно можете
узнать себя.

«Как бы маркетинг»

Разумеется, все, кто заглянул в эту книгу, – опытные и успешные бизнесмены,

маркетологи, специалисты в своих областях. И окружают их такие же энергичные и
высокопрофессиональные специалисты. Поверили? Напрасно, потому что я вам безбожно
польстил. Если б это было именно так, Украина экспортировала бы массу продуктов с
высокой добавленной стоимостью, которую приносит бренд. И одной из причин
современного положения вещей, среди прочего, является то, что наш рынок наводнен либо
шарлатанами, осознающими, что они являются таковыми, либо людьми, которые искренне
заблуждаются относительно своих возможностей и призвания. Иными словами – «как бы
специалистами».
 96

«Как бы специалисты» не только зря едят свой хлеб, но и представляют реальную угрозу
для бизнеса, с которым так или иначе связаны. Ниже я попытался описать их довольно
подробно. Полагаю, и для вас имеет смысл повнимательнее осмотреться – нет ли таких
людей в вашем окружении. Возможно, стоит бросить взгляд в зеркало и попытаться
изменить ситуацию, начав с себя.
Украину буквально заполонил «как бы маркетинг», который благополучно живет своей
совершенно обособленной от бизнеса жизнью, развиваясь по своим внутренним законам и
процветая даже в самые кризисные времена.
Но как обнаружить «как бы маркетологов» и их сородичей в дебрях офисов?
Начнем с «как бы экспертов». Это уникальные специалисты, которые знают все обо всех
рынках. С одинаковой легкостью они рассуждают о взлетах и провалах банков, успехах и
неудачах рекламных кампаний мороженой рыбы и ювелирных изделий, находках и
просчетах в ценообразовании как стиральных порошков, так и ананасов.
Свое мнение «как бы эксперты» стремятся высказывать повсюду. Они любят публичные
выступления, поэтому их можно увидеть на любых отраслевых мероприятиях.
«Как бы эксперты» неохотно обращаются к прошлому, ведь большая часть их оценок и
прогнозов, сделанных ранее, радикально не совпадают с реальностью. Но поскольку никому
не хочется тратить время, листая подшивки старых изданий, актуальные оценки и прогнозы
«как бы эксперта» снова выдаются за истину в последней инстанции.
Обычно «как бы эксперт» работает в двух режимах – «капитан Очевидность» и «капитан
Врунгель». Опытный «как бы эксперт» переключает эти режимы практически незаметно, и
публика спокойно проглатывает утверждения вроде того, что из «дважды два четыре» и
«Волга впадает в Каспийское море» следует вывод о том, что «лошади питаются
христианскими младенцами».
Поднаторевший «как бы эксперт» никогда не станет рассуждать о водке в присутствии
представителей алкогольных компаний и об автомобилях – в присутствии автодилеров. Зато
наоборот – сколько угодно.
Довольно часто «как бы эксперты» мутируют, превращаясь в «как бы консультантов».
Они готовы оказывать любые услуги, связанные с маркетингом, – от проведения
стратегических сессий до разработки рекламных кампаний. «Как бы консультант» обычно
обладает колоссальным опытом. Он прекрасно ориентируется во всех рынках и готов
разобраться в вашем несложном (пара пустяков!) бизнесе буквально за неделю. «Как бы
консультанты» сравнительно безвредны, если полностью игнорировать их рекомендации.
Нередко «как бы консультанты» основывают «как бы агентства» по созданию торговых
марок. Главная особенность этих «как бы агентств» заключается в том, что они (по их
собственному утверждению) создают только успешные торговые марки. Еще одна их
особенность – они почти всегда работают с компаниями с плохой дистрибуцией и
отвратительным менеджментом.
Популяция «как бы рекламистов» еще многочисленнее. «Как бы рекламисты» знают
наперечет все рекламные ролики, которые пересылают им приятели (такие же «как бы
рекламисты») из социальных сетей с пометкой «крутой ролик». Другие ролики тоже
попадаются на глаза «как бы рекламистам», но отсматривают они их в как бы
бессознательном состоянии. Поэтому демонстративно удивляются, когда выясняется, что
ролик, предлагаемый клиенту, уже кто-то когда-то снял и использовал. Опытный «как бы
рекламист», пойманный на горячем, никогда не теряется и заявляет, что данный ролик – это
«референс».
«Как бы рекламист» всегда имеет наготове пару-тройку отличных идей и заметно
раздражается, если к ним нельзя присобачить продукт клиента. Впрочем, опытный «как бы
рекламист» всегда найдет способ это сделать.
«Как бы рекламист» не любит живопись, поскольку не бывает в музеях. Зато «как бы
дизайнер» однажды рассказал ему, что есть один крутой чувак, который делит полотно на
прямоугольники и помещает в них фото одного и того же предмета, выполненные в разных
 97

цветовых гаммах. С тех пор «как бы рекламист» мечтает походить на «крутого чувака»
в своем творчестве.
Если речь заходит о создании упаковки, то опытный «как бы дизайнер» первым делом
забьет в поисковик «упаковка NN», отыщет что-нибудь в Новой Зеландии и представит это
«что-нибудь» клиенту. Для убедительности он непременно испортит найденное в Интернете
своими болезненными фантазиями и кошмарными шрифтами в десятке вариантов. Если же
клиент выберет первоначальный новозеландский вариант, «как бы дизайнер» начнет
недовольно ворчать – мол, клиент ничего не смыслит в высоком искусстве дизайна и вечно
выбирает всякий отстой.
«Как бы рекламист» знает много английских терминов. Ему не всегда известно их
значение, но он с удовольствием их употребляет к месту и не к месту. Еще бы: ведь русский
язык, как и украинский, удивительно бедны.
«Как бы рекламист» всегда в статусе директора. В «как бы агентствах» работают
исключительно директора. В шаблоне для визиток «как бы агентств» нет других должн остей.
Начинающий «как бы рекламист» обычно представляется исполняющим обязанности
директора или директором с испытательным сроком.
«Как бы рекламисты» ценят только мнение коллег, им совершенно безразлично, что
происходит в дальнейшем с рекламируемым продуктом или услугой. «Как бы рекламист»
стремится получить «приз», который присуждают другие «как бы рекламисты». То есть он
хотел бы, чтобы все остальные «как бы рекламисты» воскликнули «вау!» Но поскольку сам
«как бы рекламист» никогда не воскликнет «вау!» по поводу чего бы то ни было, сделанного
другими, он обычно весьма недоволен маркетологами, в которых видят причину всех своих
бед. Восторги «как бы рекламиста» могут относиться к ролику, где, скажем, обезьяна
наяривает на барабане или маршируют голые девицы. Но в обоих случаях он точно знает,
что «наши маркетологи на такое не пойдут» – дефицит воображения, да и кишка тонка.
«Как бы рекламист» охотно развлекается на вечеринках, организуемых агентствами и
продакшнами. Это не мешает ему на голубом глазу убеждать клиента, что продакшн снимает
его проект себе в убыток, исключительно из любви к искусству. В сущности, продакшны –
бессребреники и работают только ради того, чтобы сделать хорошую рекламу. Ну и
повеселить «как бы рекламистов».
Однако правит всем этим балом «как бы маркетолог». Опознать его несложно. Он
выставляет план продаж, просто прибавляя десять процентов к плану прошлого года либо
вообще «от фонаря». Кроме того, он никогда не знает, почему у компании именно такой
план продаж.
Если «как бы маркетолога» спрашивают, не поднять ли цену продукта на 5 %, он берет
неделю на раздумья, после чего объявляет, что цену можно поднять только на 4,9 %, иначе
возможны негативные последствия.
Бюджет «как бы маркетолога» всегда базируется на доле от оборота, и вся его
профессиональная деятельность заключается в стремлении увеличить этот процент.
Из всех видов исследований «как бы маркетолог» предпочитает фокус-группы, потому
что там можно «посидеть и поржать», а потом вставить в отчет фразу, которую произнес
«вон тот пузатый мужик» или «та тетка в зеленой кофте». Цифры «как бы маркетолога»
напрягают, поэтому любые количественные исследования он считает бессмысленной тратой
времени и денег.
«Как бы маркетолог» предпочитает делать вообще все, сообразуясь лишь с собственным
вкусом, ведь продукт, услуга, реклама должны нравиться лично ему.
«Как бы маркетолог» тщится самостоятельно придумать название для продукта, сюжет
рекламного ролика, написать статью для газеты. Он сам разработает упаковку и нарисует
наружную рекламу. Не менее охотно он «научит» рекламиста делать все перечисленное и
останется при этом весьма доволен собой.
«Как бы маркетолог» не испытывает профессионального интереса к магазинам. Ему
хватает отчетов. К тому же, он никогда не знает, что откуда берется и почему так
 98

происходит. Главная забота «как бы маркетолога» – найти оригинальное объяснение падения

или роста продаж. Опытный «как бы маркетолог» в таких случаях прибегает к испытанным
мантрам: «сезонные колебания» или «тренд».
«Как бы маркетолог» всегда размещает рекламу или запускает акции только потому, что
так поступали раньше. Если, конечно, «как бы маркетолога» не соблазнили легким
дополнительным заработком контрагенты.
«Как бы маркетолог» не видит взаимосвязи между своими действиями и результатами
работы компании. Впрочем, это его и не интересует. Ведь хороший «как бы маркетолог»,
подобно «как бы эксперту», может убедительно объяснить все что угодно.
«Как бы маркетолога» интересует мнение рекламистов, он хочет, чтобы они похвалили
его рекламу и назвали «своим парнем».
«Как бы маркетолог» всегда подготовит отличный доклад для очередного
маркетингового слета, ведь владение PowerPoint – это его конек.
«Как бы маркетолог» всегда делает отличную рекламу. И прежде всего потому, что на
самом деле он не знает, для чего нужна реклама, но уверен в том, что все должно быть
«красиво» и «по-богатому».
«Как бы маркетолог» знает толк в локациях за рубежом и кастинге. Этот участок работы
он не доверит никому и никогда.
Если «как бы маркетолог» наткнется на «как бы рекламиста», они непременно создадут
вирусное видео с голыми сиськами, начнут рассылать его всем приятелям и знакомым и в
конце концов получат за него первые премии на всех фестивалях.
«Как бы маркетолог» не только не знает о прибыли компании, в которой работает, но и не
хочет знать, откуда эта прибыль берется.
«Как бы маркетолог» не интересуется тем, что происходит в отделе продаж, поскольку,
как нам уже известно, не любит цифры.
Когда «как бы маркетолог» садится играть в шахматы, слон у него ходит буквой «г», а
после полученного им детского мата игра не заканчивается.

Будущее уже сегодня. Как узнать, что вы безнадежно устарели?

Всякий маркетолог, как и любой член бизнес-команды, должен снова и снова

подтверждать свою дееспособность и ценность для компании. И чем быстрее меняется мир,
тем меньше бизнес ценит «погоны и чины», заработанные на полях былых сражений. Вы
должны добиваться результата здесь и сейчас, иначе ваша позиция и внутри компании, и вне
ее – в качестве почетного консультанта – становится все более и более шаткой.
Разумеется, всегда быть актуальным – задача нелегкая, в особенности если вам уже не
двадцать лет, а за плечами у вас карьера, которой многие могут позавидовать. Тем не менее,
вы должны снова и снова задавать себе вопрос: не превратились ли вы в экспонат музея
допотопного маркетинга, по-прежнему ли вы в строю?
Что, если однажды я, маркетинг-директор, проснусь утром, приму душ, оденусь, приеду
на работу и с ужасом обнаружу, что не могу сесть за собственный рабочий стол? Моя одежда
мне больше не подходит, руки и ноги превратились в членистые лапки и усики, и в конце
концов я неуклюже опрокинусь на спину, которая уже стала твердым хитиновым панцирем
насекомого, беспомощно тараща глаза, как известный всему миру коммивояжер Замза из
новеллы Франца Кафки «Превращение».
И это случится не только со мной, но и с сотрудниками десятков других офисов. Хотя на
самом деле изменится окружающий мир – он-то и сделает современных маркетологов чем-то
вроде ископаемых насекомых.
Больше того: теперь я понимаю, что это превращение произойдет еще до того, как я
выйду на пенсию, а значит, чтобы не повторить судьбу Грегора Замзы, уже сейчас
необходимо что-то предпринимать.
Весь традиционный маркетинг, словно на краеугольном камне, стоит на одном бородатом
анекдоте. Звучит он примерно так: «Спасательная экспедиция прибывает на необитаемый
 99

остров, куда много лет назад буря забросила одного британца. На острове спасатели
обнаруживают три хижины. После объятий и обоюдных восторгов спасатели интересуются у
«робинзона» – а зачем тебе понадобились целые три хижины? Тот поясняет: в одной я живу,
а остальные – это два клуба. Клуб, в который я хожу, и клуб, куда я ни ногой».
Мы привыкли к тому, что любой рынок наполнен однородными товарами, и задача
маркетинга – сделать так, чтобы потребитель покупал строго определенный товар и
игнорировал другой. Традиционный маркетинг был хорош, когда требовалось найти точки
дифференциации, рациональные или эмоциональные привязки и убедить потребителя, что
товар А заведомо лучше товара Б.
В этих битвах между А, Б, В и Г были сделаны все блистательные карьеры, написаны все
толстые учебники и заработаны все гонорары в мире традиционного маркетинга. Этим
битвам посвящены самые броские и постоянно цитируемые высказывания «классиков»
маркетинга, которые только ленивый не вывешивает на всеобщее обозрение.
Мы с наслаждением предавались этим битвам, разыгрывая на их полях не менее
красивые комбинации, чем в шахматах. Правда, иногда шахматные партии превращались в
шашечные, а еще чаще – в детскую игру в «Чапаева»: как-никак грубая сила всегда ценилась
в маркетинге ничуть не меньше, чем изощренный ум.
Мы до блеска отшлифовали наши приемы и обзавелись самым современным (разумеется,
с нашей точки зрения) оружием. И было время, когда мне казалось, что этого арсенала мне
хватит до самого завершения карьеры. Но теперь я порой просыпаюсь и нервно перебираю в
памяти те «каменные топоры», с помощью которых вряд ли одолею соперников в новой
маркетинговой битве. Ведь сражаться со мной будут иначе и с помощью совсем другого
оружия.
Когда Томас Эдисон изобрел электрическую лампочку, миллионы газовых рожков
перестали интересовать пользователей. А баталии между производителями магнитофонных
кассет закончились с появлением компакт-дисков, флеш-накопителей и прочих носителей
информации. Kodak и Nokia – могучие бойцы маркетинговых войн – внезапно обнаружили
себя у разбитого корыта, а их маркетологи испытали на себе весь ужас кафкианских
трансформаций.
История свидетельствует, что, начиная с появления в Англии прядильной машины
«Дженни», каждый следующий виток научно-технической революции хоронил устоявшиеся
бизнес-модели и ломал рынки. И сегодня мы живем в мире, где революции во многих сферах
совершаются чуть ли не ежемесячно, причем скорость преобразований растет
экспоненциально.
Но что является результатом этих революций с точки зрения маркетинга? Появление
рынков, где победитель получает все. Примером тому – дифференциация и конкуренция
между Google, Facebook, Amazon и Instagram. Эти компании просто завоевали рынок и
больше не интересуются традиционной конкурентной борьбой. Теперь уже не найти
классического маркетингового джентльмена, который ходит в один «Google» и не ходит в
другой, как в анекдоте.
Следование традиционным представлениям о том, что все рынки навсегда останутся
конкурентными, а главное умение маркетолога – это умение работать локтями, выгрызая
десятки процентов, проценты или доли процентов рыночных долей, неуклонно и довольно
быстро приближают нас с вами, господа маркетологи, к дню Х, когда все мы будем валяться
на спине, беспомощно шевеля невесть откуда взявшимися лапками и усиками.
Судя по всему, нас ждет будущее в виде неконкурентных рынков, где инновация и
гениальная бизнес-модель позволяет первопроходцу получить все и беспрепятственно
двигаться дальше.
Маркетинг трансформируется в работу над сутью продукта и становится сугубо
инновационной функцией. Операционный маркетинг постепенно отомрет за ненадобностью,
и в маркетологах вместо организованности, усидчивости и виртуозного владения цифрами,
будет цениться умение создавать смыслы.
 100

Вы, разумеется, можете сослаться на то, что в Украине маркетинговые битвы, жесткая
конкуренция брендов, дистрибуционные показатели сегодня важны как никогда. Но поверьте
– земной шарик стремительно сжимается, и будущее придет к нам гораздо раньше, чем мы
предполагаем. И нам придется приложить огромные усилия, чтобы не превратиться в
ходячий анахронизм.
Маркетинг будущего – это, прежде всего, создание смыслов, ибо всего через несколько
лет искусственный интеллект полностью заменит специалистов в самой виртуозной работе с
цифрами.

Управление творчеством. Как «настроить» маркетинговую команду и сделать так,

чтобы она эффективно работала

Тот факт, что маркетинг во многом остается искусством, вынуждает людей,

возглавляющих маркетинговые команды, учиться настраивать работу творческого
коллектива.
Как бы подробно мы ни расписывали маркетинговую структуру, как бы тщательно ни
регламентировали функционал и зоны ответственности различных подразделений, мы все
равно столкнемся с тем, что успешная работа возможна только тогда, когда едва ли не
каждый исполнитель в команде чувствует себя творцом.
Говоря о маркетинге, я буду пользоваться футбольными или музыкальными аналогиями,
поскольку маркетинговый коллектив чаще всего походит то ли на симфонический оркестр,
то ли на футбольную команду. Ведь во всех этих случаях общий уровень коллектива
определяется не только умением играть, но и желанием по-настоящему творить в тех рамках,
которые заданы общей целью.
Невозможно с уверенностью определить, сколько процентов своего творческого
потенциала использует в тот или иной момент времени левый полузащитник или третья
скрипка. Но только если этот уровень всякий раз будет стремиться к максимальному,
дирижер или тренер сможет с удовлетворением сказать, что добился своего.
Однако недостаточно вывести на оптимальный уровень каждого «игрока» – важно, чтобы
высокий уровень мастерства и искреннее стремление к совершенству поддерживались во
всем коллективе. Даже превосходный футболист на пике формы не сумеет показать свои
лучшие качества в игре с партнерами, которые будут отдавать неточные пасы или
проигрывать единоборства, а блестящая игра солиста-скрипача может полностью
нивелироваться тем, что рядом с ним кто-то фальшивит.
Но сама необходимость постоянно поддерживать высочайший уровень работы на каждом
участке и безупречное взаимодействие внутри маркетинга превращает создание команды в
дьявольски трудную задачу. К сожалению, негативное отношение к работе или даже
недостаток увлеченности ею у одного из членов команды может оказать пагубное
воздействие на весь коллектив, поскольку уровень работы и самоотдачи хорошо виден всем
и каждому, а совместная мотивация определяет индивидуальную мотивацию.
К сожалению (или к счастью), в маркетинге невозможно выстроить систему ключевых
показателей, столь же объективную и измеримую, как в производстве, логистике или
продажах. Вам не удастся четко определить норму выработки для каждого сотрудника и
определить его влияние на изменение ситуации. Больше того – в большинстве случаев это
влияние окажется кооперативным и отразит вклад многих участников.
Следовательно, применить к маркетингу систему управления, основанную на жесткой
иерархии, точном выполнении распоряжений и четком соблюдении исполнительской
дисциплины, у вас тоже не получится. Если же вы все-таки попытаетесь пойти этим путем,
то столкнетесь с тремя серьезными трудностями.
Во-первых, уровень вашей системы будет ограничен уровнем руководителя, который
единолично принимает действительно значимые решения. Все остальные сотрудники,
действуя в рамках иерархии, будут вынуждены отстаивать свою позицию, если она
 101

отличается от позиции руководителя. Однако, как показывает практика, подобные

инициативы будут постепенно угасать, уступая место дисциплинированному подчинению и
апатии, поскольку сотрудники, мыслящие творчески и понимающие больше руководителя
(пусть и в рамках своего функционала), будут постепенно «вымываться» из компании.
Причина этого – явное противоречие между их потребностями и стилем управления.
Ограничение системы уровнем руководителя – серьезная проблема маркетинга, особенно
в наши дни. Ведь в современном мире способность отдельно взятого человека охватить все
происходящие изменения упала практически до нуля, и компания, в которой руководитель
стремится к тотальному контролю, рано или поздно окажется в отстающей позиции по
отношению к рынку в целом.
Во-вторых, руководитель такой системы также окажется перед альтернативой – либо
осуществлять формальное управление, сосредоточившись на внешних признаках
качественной работы и не вникая в ее суть, либо прийти к моральному и физическому
истощению, пытаясь вникнуть в суть работы каждого из подчиненных. Эта проблема тесно
связана с первой, фактически она отражает ограниченность возможностей каждого отдельно
взятого человека, которые всегда будут уступать «коллективному разуму» хорошо
отлаженной маркетинговой – команды.
И, наконец, в-третьих: такой стиль управления бессилен что-либо противопоставить едва
ли не главному бичу маркетинга – осознанной или неосознанной «итальянской
забастовке»[32]. Довольно часто скрупулезное выполнение инструкций и функциональных
обязанностей в маркетинге приводит к крайне негативным последствиям, ведь маркетинг,
который находится в авангарде любых изменений, меньше всего поддается регламентации.
Все описания функционала, которые мне приходилось видеть в маркетинговых
подразделениях различных компаний (включая и те, к которым я сам приложил руку),
устаревали буквально в первые же полгода после создания, а объем работы по их
постоянному обновлению вполне сравним с объемом основной работы самого маркетинга.
Осознанное (в знак протеста) или неосознанное (простое соблюдение правил
иерархической структуры управления) буквалистское соблюдение инструкций – вполне
естественная реакция человека, суть работы которого составляет творчество, на желание
руководства «купировать» эту суть.
Бороться с этим явлением посредством укрепления дисциплины невозможно, потому что
формально дисциплина останется на самом высоком уровне, хотя сам маркетинг станет
абсолютно бесплодным и, следовательно, неэффективным.
Стоит также отметить, что установление жесткой иерархии и формализация в маркетинге
неизбежно вступают в конфликт с естественными потребностями людей, описанными еще А.
Маслоу. Как правило, у маркетологов (даже в Украине) уровень дохода позволяет
обеспечить базовые потребности, поэтому вопросы безопасности или материального
благополучия отходят для них на второй план, уступая стремлению к самовыражению и
самореализации в качестве основного стимула.
Это стремление, естественно, конфликтует с формализацией, иерархичностью и жесткой
дисциплиной, и в результате человек, которого мы хотим видеть эффективным партнером,
испытывает постоянно нарастающую фрустрацию и недовольство.
Таким образом, чтобы маркетинг работал эффективно, вы должны добиться того, чтобы
сотрудники маркетингового подразделения не только имели возможность творить, но и
делали бы это с удовольствием. Стимулирование творчества и поддержка подчиненных в
реализации их идей – вот главная задача руководителя маркетинга.
Главная, но не единственная. Потому что даже талантливые и мотивированные
сотрудники вполне способны разрушить и маркетинг, и всю компанию, если каждый из них
будет не просто «тянуть одеяло на себя» (это не всегда так уж плохо), но тянуть его в разные
стороны (а вот это прямой путь к катастрофе).
 102

Поэтому вторая ключевая задача – объединение талантливых сотрудников вокруг идеи,

которая обеспечивает энергичное развитие компании, и создание атмосферы, в которой все
возникающие в процессе работы идеи служат продвижению к главной цели.
Наконец, третья задача руководителя маркетинга – правильный подбор команды,
привлечение в нее людей, которые действительно увлечены творчеством, стремятся к
самореализации, но при этом готовы быть командными игроками, работающими в
партнерстве с коллегами.
Если руководитель маркетинга сумеет решить эти три задачи, он начнет получать
истинное удовольствие от своей работы.
Вам может показаться, что это всего лишь прекраснодушная утопия, однако мой
собственный опыт показывает, что всякий руководитель маркетинга проходит несколько
стадий «управленческого взросления». И чем быстрее он достигает последней стадии, тем
лучше и для него, и для компании.
Поскольку любая книга – это, в известной степени, история самого автора, я позволю
себе поделиться с вами собственными наблюдениями, которые могут оказаться полезными.
На первых порах, когда я только начинал работать маркетинг-директором, мне казалось
невероятно важным все сделать самостоятельно: разработать стратегию, посетить розничные
точки, провести презентацию, поприсутствовать на съемках ролика, – поторговаться с
контрагентами… Я старался делать все это добросовестно, но в итоге едва не валился с ног
от переутомления, хотя кое-какие результаты мне все же удалось получить.
Несколько позже пришло понимание, что я вовсе не уникум, и другие сотрудники тоже
способны справиться с работой, которая меня буквально захлестывала. Вместе с тем я все
еще был уверен, что если не буду все контролировать, ничего хорошего не получится.
Жесткое администрирование, тотальный контроль и вникание во все мелочи казались мне
единственной верной дорогой к успеху. Все должно быть сделано вовремя и хорошо, а
значит, необходимо за всем проследить.
И в этом случае были кое-какие результаты, но работать со мной, наверное, было сущим
мучением.
Со временем я стал спокойнее, увереннее в себе и сосредоточился на постановке задач.
Если правильно ставить задачи, наконец-то уяснил я, сотрудники и контрагенты смогут
решить их самостоятельно – на то они и профессионалы. Что ж – я принялся неутомимо
ставить задачи и руководить.
И опять-таки все шло неплохо, но мне, закоренелому перфекционисту, хотелось
большего.
Тогда я решил, что главное – создать идеальную команду. Обучить каждого сотрудника,
сработаться с каждым контрагентом, и тогда, зная общую цель и твои требования, они
поведут корабль в нужном направлении. Я уделял массу времени подбору и обучению
сотрудников, и это принесло свои плоды. Но до совершенства все равно было далеко.
И только сейчас, когда у меня за плечами полтора десятка лет практики в руководстве
маркетингом, я, кажется, осознал, что действительно важно в этой работе.
Главное – это «продать» команде свое мировоззрение, свое отношение к бизнесу, свое
видение маркетинга. Ведь если сотрудники мыслят «на одной волне» с тобой, ты можешь
быть уверен, что задачи ставятся верно, выполняются качественно и в срок, а те, кто это
делает, получают удовольствие от своей работы.

Вот какие принципы я «продаю»:

1. Маркетинг – основа бизнеса. Стратегия бизнеса формируется в маркетинговой
плоскости.
2. Необходимо четко отделять главное от второстепенного и концентрироваться на
главном.
3. Результат всегда более значим, чем процесс.
4. Всестороннее «видение» процессов – залог успеха.
 103

И когда на совещании команды ты слышишь из уст сотрудников вещи, которые вполне

мог бы сформулировать сам, и когда это происходит не раз, и не два, а постоянно, –
приходит понимание, что свою главную работу ты уже сделал.
Когда сотрудники понимают суть бизнеса и думают о ней, решая текущие задачи, когда
они умеют вдохновлять и мотивировать своих подчиненных – я чувствую, что в этой
компании я на своем месте.
Если в отделе маркетинга преобладают «твои» подходы и мировоззрение, люди, не
разделяющие их, либо уходят, либо проникаются ими. В этом случае не приходится тратить
силы на «перековку», «разборы полетов» и точечную постановку задач.
Резюмирую: если вы стремитесь стать толковыми маркетинг-директорами, «продавайте»
команде свое мировоззрение. Остальное – вторично.
Место маркетинга в вашей компании
Мы добрались почти до конца книги, и мне кажется, что сейчас самое время проверить, в
каком статусе находится ваша компания. Можно ли считать, что маркетинг составляет ее
прочную основу, или, напротив, вы еще в самом начале пути.
С этой целью я разработал несложный, но весьма показательный тест, который позволит
вам определить место маркетинга в вашей компании, а значит, и возможности вашей
компании на рынке.
Этот тест будет полезен и маркетологам – они смогут уточнить свое положение в
компании, и руководителям (собственникам) бизнеса – они получат возможность оценить
реальный функционал маркетинга и сделать выводы о его целесообразности. Он будет
полезен для представителей рекрутинговых агентств (пользуясь предложенной шкалой, они
смогут гораздо четче описать потенциальным кандидатам компанию, в которой их хотели бы
видеть) и даже для студентов, проходящих стажировку в той или иной фирме.
Разумеется, если ваша компания специализируется на услугах или, например, на
разработке программных продуктов, тест можно адаптировать к существующим реалиям,
проследив за тем, чтобы адаптация не изменила его сути.
Рассмотрим четыре существенные для жизни компании функции, которые в идеальной
ситуации должны находиться под управлением маркетинга. Это продукт (содержание,
внешний вид, ассортимент, портфель), цена, план реализации (стратегия и тактика)
и продвижение (стратегия и тактика). Затем попытаемся выяснить, кто в действительности
управляет этими функциями в вашей компании.
Если реальная ситуация близка к идеальной, а ключевые полномочия находятся в
исключительном ведении маркетинга – вы начисляете себе два балла.
Если, анализируя ситуацию, вы готовы констатировать, что решения принимаются
совместно управлением маркетинга и другими руководителями подразделений – следует
положить «в копилку» один балл.
Если же маркетинговые решения принимают другие руководители, включая
генерального директора или собственника, – на вашем счету ноль баллов. Это общие
правила. Более подробная инструкция следует за таблицей.
 104

Первая строка
Если:
– представители маркетинга, проработав вопросы, связанные с производственными
возможностями, себестоимостью, потенциалом нового продукта (или даже нового SKU)
инициируют и контролируют процесс запуска;
– самостоятельно разрабатывают продукт, его внешний вид, название, позиционирование
и т. п.;
– вносят соответствующие изменения в планы закупок, производства и продаж,—
в первой колонке ставите цифру «2».
(Разумеется, речь не идет о тех ситуациях, когда разработка продукта ведется в глубокой
тайне и все прочие подразделения ставятся перед фактом. Процесс открыт, но все ключевые
решения принимаются маркетингом, который отвечает за их последствия.)
Если:
– введение продукта в ассортимент инициировано маркетингом;
– если маркетинг самостоятельно осуществляет разработку продукта, его
позиционирования, названия, внешнего вида;
– окончательное решение о продукте принимается на специальном совещании (совете
директоров либо проведенном в другой форме или составе), и является коллегиальным, но с
правом решающего голоса у представителя маркетинга,—
во второй колонке ставите цифру «1».
Если:
– маркетинг осуществляет разработку новых продуктов по заданию других
руководителей;
– суть продукта, его название и внешний вид согласовываются (определяются) иными
руководителями (собственниками);
– окончательное решение о запуске принимается другими руководителями
(собственниками),—
в третьей колонке ставите «0».

Вторая строка
 105

Если ценовая политика определяется маркетингом с учетом стратегических задач

(например, годового плана по прибыли) – в первой колонке ставите цифру «2».
Если ценовая политика определяется коллегиальным решением (маркетинг, продажи,
финансы) без права вето со стороны других подразделений – во второй колонке ставите
цифру «1».
Если цены устанавливают представители других подразделений либо иные руководители
(собственники) – в третьей колонке ставите «0».

Третья строка
Если планирование продаж осуществляется маркетингом (с учетом ценовой и
производственной политики, плана по прибыли и т. п.) – в первой колонке ставите цифру
«2».
Если планирование осуществляется совместно (чаще всего – с продажами) – во второй
колонке ставите цифру «1».
Если планирование осуществляется исключительно другими руководителями или
собственниками – в третьей колонке ставите «0».

Четвертая строка
Если:
стратегия продвижения продуктов (всего портфеля) вырабатывается маркетингом в
зависимости от сформированного плана продаж и состояния рынка;
если маркетинговое подразделение формирует бюджет продвижения;
если реализация стратегии продвижения находится исключительно в компетенции
маркетинга, —
в первой колонке ставите цифру «2».
Если:
– стратегия и бюджеты корректируются представителями других подразделений,
руководителями, собственниками (с правом вето и правом внесения изменений);
– решения по маркетинговой стратегии принимаются коллегиально (по инициативе
маркетинга), —
во второй колонке ставите цифру «1».
Если:
– стратегия маркетинга и размеры бюджетов определяются иными руководителями
(собственниками);
– реализация стратегии требует утверждения других руководителей (собственников) в
любой ее части (творческой, выборе каналов продвижения и т. п.), —
в третьей колонке ставите «0».
С интерпретацией результатов тоже не возникнет сложностей. Приведенная ниже
таблица даст вам исчерпывающие ответы, несмотря на то, что они могут показаться вам не
слишком приятными.
106
 107

В ходе нормального развития компания «путешествует» по приведенной выше шкале, как

правило, начиная с нуля – ввиду отсутствия выделенной маркетинговой функции как
таковой. Дальнейшие ее перемещения в этом диапазоне зависят от стадии развития рынка,
остроты конкуренции и самой компании.
Мой опыт подсказывает, что чем более высокий балл набирает компания, тем больше у
нее шансов одолеть соперников по рынку в прозрачной конкурентной борьбе.
О маркетинге можно говорить бесконечно, но я надеюсь, что предложенный мною тест
заставил вас серьезно задуматься. Если отныне ваша компания не реже раза в год будет его
проходить, это поможет ей в «самопознании», конкурентной борьбе и продвижении к новым
высотам.
А теперь – еще один тест. Собственно, даже не тест, а попытка классификации
маркетинга по степени его развития и влияния. Конечно, эта классификация слегка иронична
и содержит кучу натяжек. Но, с другой стороны, в каждой шутке, как говорится… Потому-то
каждый маркетолог сможет найти здесь и себя, и свою собственную компанию.
Итак: если попробовать сопоставить маркетинг с ритейлом, то получится примерно
следующее.

Минимаркетинг

Это маркетинг для небольших компаний, которые уже вышли на стабильные обороты и
начали подумывать о том, что привлечение клиентов может дать бизнесу новый толчок для
развития. Парикмахерская, шиномонтаж, салон красоты, консалтинговая контора, рекламное
агентство, загородный ресторан – все они нуждаются в минимаркетинге.
Свободных средств, как и у обычного минимаркета, у таких компаний очень мало, а
значит, купить они могут только самое необходимое и недорогое.
При этом велика вероятность, что затраченные деньги «уйдут в песок», но поскольку
речь идет о суммах, сопоставимых с «основательно погудеть в выходные» или «поиграть в
казино», такая потеря воспринимается философски.
С другой стороны, минимаркетинг – это увлекательная лотерея. А вдруг рекламное
объявление в программе местной радиостанции, информация на форуме или девчушка,
раздающая флаеры на перекрестке или у входа в метро, произведут фурор и вызовут
неслыханный приток клиентов?
Минимаркетинг не признает правил и законов (тут каждый случай уникален), зато дает
уникальную возможность блеснуть фантазией и выиграть тысячу на каждый потраченный
доллар.
В минимаркетинге профессиональным маркетологам делать нечего, но для владельцев
небольших бизнесов он служит неплохим «вызовом».
 108

Маркетинг

Классический, как уже было сказано, случай. Обычный магазин в спальном районе на
две-три кассы. Бывший гастроном. Маркетинг необходим средним компаниям,
испытывающим конкуренцию и «теснящимся» на рынке. Региональная кондитерская
фабрика или мясокомбинат, страховая компания, банк, локальная торговая сеть – все они
нуждаются в маркетинге.
Эти субъекты хозяйствования в состоянии планировать свое развитие за счет
привлечения новых клиентов, у них хватает ресурсов для воплощения конкретной
маркетинговой стратегии. Но при этом маркетинговые ошибки довольно чувствительно
отражаются на бизнесе.
Эффективность маркетинга в этом случае выходит на первый план. Это «маркетинг
ручной выделки», когда каждая активность, любое размещение наружной рекламы,
телефлайт или промоакция лично контролируются маркетологом.
На этом уровне нужны маркетологи, склонные к «ручному труду», способные полностью
вкладываться в работу, досконально знающие специфику каждой активности, умеющие не
только проконтролировать подрядчика, но и «выжать из него все соки».
Маркетинг не дает возможности разгуляться. Особого выбора инструментария тут нет, а
значит, надо взять испытанные меч и копье и с их помощью попытаться добыть как можно
больше трофеев.
В маркетинге огромное значение имеет качество рекламного материала. Здесь маркетолог
имеет возможность не только реализовать свой творческий потенциал, но и проверить чутье.
Ошибка незамедлительно скажется на результатах.
Этот уровень хорош тем, что позволяет объективно и быстро отделить добрые зерна от
плевел. Маркетинг либо работает, либо нет.

Супермаркетинг

Это уровень национальных компаний. Как и в обычном супермакете, здесь доступен

практически весь ассортимент товаров, оборотных средств тоже хватает, а значит, стратегия
начинает преобладать над тактикой.
Компании, нуждающиеся в супермаркетинге, ведут борьбу за ощутимую долю на
национальном рынке товаров и услуг. Перед супермаркетингом стоят задачи, тесно
связанные с задачами компании в целом. Это капитализация, прибыльность, рентабельность
бизнеса.
Маркетинговая стратегия в ситуации супермаркетинга превращается в стратегию
компании в целом. Она определяет перспективы развития портфеля товаров и услуг,
планирует товарооборот, норму рентабельности, определяет приоритетные направления,
ставит задачи перед продажами и производством.
Сами по себе рекламные активности в супермаркетинге отступают на второй план.
Порядок маркетинговых активностей и бюджеты формируются в зависимости от общей
стратегии, исходя из принципов разумной необходимости или достаточности.
На этом уровне маркетолог должен быть прежде всего стратегом и лидером. Он должен
научиться видеть будущее компании и рынка, выбирать оптимальные пути развития и
аргументированно заставлять компанию двигаться в избранном направлении.
Тактические ошибки на этом уровне простительны, поскольку не могут существенно
повлиять на конечный результат. А вот стратегические ошибки могут дорого обойтись
компании – вплоть до «глубокого пике» и необратимого отставания от соперников.

Гипермаркетинг

Региональное отделение транснациональной компании. Все как в гипермаркете –

гигантские площади, невообразимые обороты, толпы клиентов и самые низкие цены.
 109

Все задачи в этом случае определяются головным офисом, а маркетинговая стратегия

сводится к тому, чтобы минимизировать затраты на продвижение без ущерба для
выполнения поставленных задач.
У носорога неважное зрение, но при таких размерах и мощи это не его проблема. Ни
качество рекламных материалов, ни тактика здесь особого значения не имеют. При
исполинских объемах медийных бюджетов клиент все равно узнает все, что ему надлежит
знать.
В гипермаркетинге маркетолог превращается в закупщика, которому необходимо
добиться оптимальных цен и условий. Ошибок на этом уровне не бывает. «Прерогатива
ошибаться» – за головным офисом компании-монстра. Можно, конечно, где-то напортачить,
но это почти всегда не критично для общего развития бизнеса.
Как и в огромном гипермаркете, дефицит десятка, а то и двух десятков позиций останется
незамеченным на фоне грандиозных оборотов.
Финал. И снова о здравом смысле
Как раз сейчас, дописывая эту книгу, я начинаю работу в новой компании. Передо мной
стоят масштабные задачи, решение которых может изменить не только саму компанию, но и
рынок в целом.
Как всегда, я начинаю с того, что осматриваюсь – провожу рекогносцировку. Однако
буквально с первого дня работы я не устаю повторять сотрудникам: вы должны перестать
делать какие-то вещи только потому, что делали их раньше. Я снова и снова повторяю, что
они должны обдумывать свои действия, пытаться увидеть общую картину, выстраивать
единую архитектуру решений.
Я не смогу – и не буду! – всякий раз корректировать те или иные действия моих коллег,
да в этом и нет нужды. Люди должны быть свободны, чтобы беспрепятственно
экспериментировать, строить гипотезы, действовать. Однако если мне не удастся донести до
них важность целостного взгляда на процессы, происходящие в компании и на рынке,
компания не сможет измениться, поскольку вектор изменений должен присутствовать в
сознании каждого сотрудника, и каждый должен самостоятельно сверять свою деятельность
с этим вектором.
Вероятно, я предложу своим новым коллегам прочитать эту книгу, больше того – я буду
рекомендовать ее всем, кто будет сотрудничать с нашей компанией. И если они дадут себе
труд заглянуть в нее, мне будет гораздо легче найти общий язык с новыми сотрудниками и
выстроить современный, по-настоящему эффективный маркетинг.
Если вы сейчас читаете эти строки, то наверняка обратили внимание на то, что «Главная
маркетинговая книга» – вовсе не о маркетинговом инструментарии. Инструменты сегодня
сменяются слишком быстро. Она и не о системах, ведь самая лучшая система – та, что
постоянно улучшается, меняясь и эволюционируя.
Эта книга – о профессиональном мышлении и здравом смысле, то есть о вещах, которые
лежат в основе как успешной маркетинговой работы, так и успешного бизнеса в целом.
Маркетинг любит рассуждения, сомнения, эксперименты, активную интеллектуальную
работу, которая предшествует активным действиям. Вы должны быть быстры и решительны,
однако эта быстрота не должна обусловливаться недостатком рефлексии.
Быстрота и глубина мышления в сочетании с решимостью и последовательн остью в
воплощении идей, как правило, дают потрясающий результат.
Каждая из глав этой книги – всего лишь тема, увертюра, первый ход в маркетинговой
«игре в бисер», которую вам придется вести в своей компании. Поэтому ничто из
написанного выше не должно быть воспринято в качестве рецепта. Это всего лишь
отправные точки для творческих размышлений.
И тем не менее, я не теряю надежды, что, время от времени обращаясь к этим страницам,
вы сможете постоянно совершенствовать свой маркетинг и свой бизнес, самостоятельно
создавая и пополняя все новые разделы и главы вашей собственной Главной маркетинговой
книги.
 110

Об авторе
Несмотря на отсутствие седины, Алексей Филановский успел приобрести опыт, который
можно считать вполне достаточным для создания такой книги, как та, которую вы сейчас
держите в руках. И опыт этот начал накапливаться еще в те времена, когда автор работал
школьным учителем, разведчиком, ученым, а также торговал спиртным.
В дальнейшем, однако, он посвятил себя исключительно маркетингу, и все последние 16
лет занимал в этой сфере топ-позиции генерального и маркетинг-директора. За это время он
познакомился с 17 различными рынками, включая B2C, B2B, C2C и B2G, – речь идет о
различных продовольственных и непродовольственных товарах, ритейле, маркетплейсах и
даже системе государственных закупок. За плечами Алексея Филановского опыт работы на
рынках пяти стран и основательное знакомство с самыми различными группами
потребителей.
Автор создал «с нуля» 14 торговых марок, многие из которых в разное время входили в
топы самых дорогостоящих в Украине, ему довелось работать с более чем сорока брендами.
Им были созданы и реализованы 15 годичных мультибрендовых маркетинговых стратегий,
проведены 125 комплексных рекламных кампаний, разработано 120 оригинальных дизайнов
для продуктов и услуг.
Алексей Филановский имеет опыт успешного строительства шести маркетинговых
команд, каждая из которых становилась лидером в своей сфере, а полтора десятка
сотрудников, работавших в этих командах, впоследствии стали маркетинг-директорами в
различных компаниях.
На счету автора – более полутора сотен статей о маркетинге, опубликованных в
различных популярных и специализированных изданиях, которые неизменно вызывали
большой интерес читателей и становились в своем роде «хитами».
Алексей исповедует интеллектуальный подход к маркетингу – и это неудивительно, так
как он продолжает преуспевать еще и в интеллектуальных играх и неоднократно становился
национальным чемпионом в играх «Что? Где? Когда?»

На обложку
Можно ли написать учебник маркетинга? Наверно, да. Но жизнь его будет короткой – в
наши дни все слишком стремительно меняется. Уж лучше заняться математикой,
психологией, социологией, социальной психологией, семиотикой, историей искусства. Ведь
маркетинг – эта живая как ртуть, изменчивая и неуловимая творческая сущность, тем не
менее, базируется на всех этих дисциплинах. Но для профессиональных маркетологов,
специалистов рекламных агентств, исследователей рынка, медийщиков, специалистов по
продажам, топ-менеджеров различных компаний и даже для студентов, изучающих
маркетинг, это понятие далеко не однозначно, и каждый из них ищет ответов на свои и
только свои вопросы.
Эта книга недаром названа «Главной» – она действительно содержит ответы на
множество вопросов, связанных с маркетингом. Но речь в ней не о пользовании известными
инструментами, а о понимании самой сути маркетинга и умении задавать вопросы самому
себе. Ведь именно правильно поставленный вопрос, как правило, обеспечивает успех.
Поэтому книга Алексея Филановского адресована предпринимателям и государственным
служащим, маркетологам и рекламистам, студентам и управленцам, но прежде всего тем, кто
стремится изменить все вокруг, начиная со своей собственной компании.
Сегодня почти бесполезно листать классические труды по маркетингу или восторженные
описания успехов мировых брендов. Это любопытно, но не приносит практической пользы.
Маркетинг слишком подвижен, а ментальность потребителей меняется чуть ли не ежегодно.
Вот почему «Главная маркетинговая книга» – это о наших украинских реалиях, наших
рынках, наших потребителях и нашей культурной парадигме.
А заодно – о том, как церковь зарабатывала на персонализации, почему «Триады»
потеряли контроль над рынком проституции, как реализовывались принципы sharing
 111

economy в окситанской деревне семьсот лет назад, как выстроить правильное

ценообразование в стрип-клубе, почему опыт Зимбардо показал истинное лицо человечества
и, наконец, – как правильно пить водку.

Примечания
1
Оливер Сакс (1933–2015) – американский невролог и нейропсихолог, автор ряда
популярных книг, в том числе бестселлера «Человек, который принял жену за шляпу» (1985).

2
Холакратия – социальная технология или система управления организацией, в которой
полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей «холархии»
самоорганизующихся команд вместо управленческой иерархии. Холакратия внедряется в
коммерческих и некоммерческих организациях США, Франции, Германии, Новой Зеландии,
Австралии и Великобритании.

3
Роли для сотрудников, которые принимают участие в собраниях как собственного, так и
внешних кругов, с целью координации действий со стратегией компании.

4
Коммодитиз (биржевые товары) – товары, активно перепродаваемые на организованных
рынках. Особенностью этих товаров является стандартность потребительских свойств,
взаимозаменяемость, хранимость, транспортабельность. Конкретные экземпляры таких
товаров являются легко взаимозаменяемыми, и практически не имеет значения, кто, где и как
их произвел.

5
Appellation d’origine controAee (AOC) – сертификат, выдаваемый подразделением
Министерства сельского хозяйства Франции (а также Швейцарии), гарантирующий, что
данный продукт произведен на строго определенной территории с соблюдением строго
определенных правил.

6
Бенджамин Баттон – герой рассказа Фрэнсиса Скотта Фицджеральда, таинственный
человек, родившийся с внешностью и состоянием здоровья восьмидесятилетнего старика и
начавший молодеть с каждым прожитым днем. Иными словами – человек, проживающий
жизнь «наоборот».

7
 112

Товары повседневного спроса (от англ. Fast Moving Consumer Goods) – общее название
для товаров повседневного потребления (особенно продуктов легкой и пищевой
промышленности) для широкого круга покупателей, которые стоят относительно дешево и
быстро продаются.

8
Строка из песни А. Галича «Мы не хуже Горация».

9
UX (от англ. User experience — «опыт взаимодействия») – это восприятие и ответные
действия пользователя, возникающие в результате использования и/или предстоящего
использования продукции, системы или услуги.

10
«Lovemark» – маркетинговая концепция, призванная заменить идею брендов. Концепция
впервые сформулирована в одноименной книге Кевина Робертса, генерального директора
рекламного агентства «Saatchi & Saatchi». Робертс утверждает, что для спасения брендов
нужна любовь.

11
Сфера экономики, которая включает в себя все финансовые и торговые транзакции,
осуществляемые при помощи компьютерных сетей, и бизнес-процессы, связанные с
проведением таких транзакций.

12
«Стоит своих денег» (англ.).

13
Reason to believe, или RTB (англ.) – основания доверять продукту или бренду.

14
LVMH – французская транснациональная компания, известный производитель предметов
роскоши под торговыми марками «Louis Vuitton», «Givenchy», «Guerlain», «Chaumet», «Moet
& Chandon», «Hennessy» и др.

15
Кривая Лаффера – графическое отображение зависимости между налоговыми
поступлениями и налоговыми ставками. С ее помощью можно определить оптимальный
уровень налогообложения, при котором налоговые поступления достигнут максимума. Эта
зависимость выведена американским экономистом Артуром Лаффером, хотя сам он считает,
 113

что эта идея присутствует уже у Дж. Кейнса и даже у средневекового арабского ученого Ибн
Хальдуна.

16
Документ с лаконично представленными статистическими данными и отчетами, чаще
всего с элементами инфографики.

17
Стенли Милгрэм (1933–1984) – американский социопсихолог, известный экспериментами
в области подчинения авторитету и связности социальных сетей; Филип Зимбардо (1933) –
американский социопсихолог, организатор знаменитого Стэнфордского тюремного
эксперимента.

18
«Коробочное решение» – продукты или услуги, которые могут применяться или
использоваться покупателем без каких-либо дополнительных действий, поскольку компания,
предлагающая услугу, выполнила всю работу полностью от начала до конца.

19
В популярной книге «Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?»
канадский журналист и писатель Малкольм Гладуэлл развил следующую теорию: для того
чтобы стать профессионалом в определенной области, нужно потратить на ее изучение около
десяти тысяч часов.

20
Эккаунт-менеджер – посредник между агентством и клиентом, который организовывает и
объединяет все процессы по разработке и воплощению рекламных кампаний.

21
Трафик-менеджер – специалист отдела управления работой над проектами в рекламном
агентстве.

22
Бриф (от англ. brief — инструкция, сводка) – краткая письменная форма согласительного
порядка между планирующими сотрудничать сторонами, в которой прописываются
основные параметры будущего программного, графического, медийного или какого-либо
иного проекта.

23
Содержание работ и результаты проекта (или его части), совокупность продуктов и услуг,
 114

создание которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта.

24
Хайп – агрессивная реклама, шумиха, ажиотаж вокруг какого-либо продукта.
Первоначально это словечко использовалось в США в 20-х годах прошлого века для
обозначения дозы наркотиков. А образовано оно от английского словосочетания «hypodermic
needle» — «игла для подкожных инъекций».

25
Флайт – часть рекламной кампании, вернее, один из периодов продолжительной
рекламной кампании. Кампания делится на флайты главным образом тогда, когда
планируется масштабное продвижение одновременно по нескольким каналам
коммуникаций, при котором вероятен риск неуспеха.

26
Геотаргетинг – в веб-разработке и интернет-маркетинге метод выдачи посетителю
содержимого, соответствующего его географическому положению.

27
CERN – Европейская организация по ядерным исследованиям, крупнейшая в мире
лаборатория физики высоких энергий.

28
Имеется в виду теория, выдвинутая в 1969 году американскими психологами Стэнли
Милгрэмом и Джеффри Треверсом, согласно которой каждый человек опосредованно знаком
с любым другим жителем планеты через цепочку общих знакомых, в среднем состоящую из
пяти человек.

29
«Интернет вещей» (англ. Internet of Things, IoT) – концепция вычислительной сети из
физических предметов («вещей»), оснащенных встроенными технологиями для
взаимодействия друг с другом или с внешней средой. Создание таких сетей способно
перестроить экономические и социальные процессы, а также исключить участие человека во
многих действиях и операциях.

30
Наука о данных (англ. data science) – раздел информатики, изучающий проблемы
анализа, обработки и представления данных в цифровой форме. Объединяет методы по
обработке больших объемов сходных данных, статистические методы, методы
интеллектуального анализа данных и приложения искусственного интеллекта для работы с
данными.
 115

31
Чеболь – южнокорейская форма финансово-промышленных групп. Конгломерат,
представляющий собой группу формально самостоятельных фирм, находящихся в
собственности определенных семей и под единым административным и финансовым
контролем.

32
Итальянская забастовка – форма протеста, заключающаяся в предельно строгом
исполнении сотрудниками предприятия должностных обязанностей и правил. Такой метод
протеста весьма эффективен, так как работать строго по инструкциям практически
невозможно, как и невозможно учесть в них все нюансы производственной деятельности. В
результате производительность труда резко падает, а предприятие или компания несут
серьезные убытки.