Вы находитесь на странице: 1из 7

Библиотекам Кабинет библиотековедения Статьи

КАЧАНОВА Е.Ю.

ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА: ЦЕЛИ, ЭТАПЫ, МЕТОДЫ

[ Библиотека. – 2003. – № 10. – С.35-38 ]

В современных условиях ни одна организация не может развиваться без постоянного


совершенствования различных сторон своей деятельности: предоставления новых услуг или
продукции, использования новой технологии, обновления методов управления деятельностью и
персоналом. Инновации – необходимый элемент развития: без них библиотекам невозможно
оставаться социально значимыми организациями, оказывать конкурентоспособные услуги,
укреплять свои позиции в условиях рынка.

Управлять развитием библиотечного дела – значит умело внедрять инновации: применять на


практике достижения науки, широко использовать стратегическое планирование, маркетинг и
проектную работу, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить
самостоятельные исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности. Одной из
задач библиотечной инноватики как самостоятельного направления библиотековедения является
выявление специфики и разработка механизмов стратегического управления, позволяющего, с
учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотек. Важнейшим
вопросом инновационной политики является разработка процедуры (особого порядка)
предложения и использования новых идей. Этот порядок должен поддерживать и
целенаправленно стимулировать активность участников инновационной деятельности,
способствовать фиксации новых предложений в «банках идей», позволять отбирать
перспективные идеи и применять их на практике. Необходимо установить, на какие
инновационные идеи существует реальный спрос, а на какие – потенциальный, на что нужно
направить инновационные ресурсы в первую очередь и какие результаты позитивно отразятся на
развитии библиотеки в ближайшем будущем.

Из возможного перечня идей выбирают главные, ориентируясь на те, которые позволяют


«ярче» проявить миссию библиотеки, усилить ее позиции на рынке и укрепить имидж. Определяя
приоритеты, необходимо подчинить поставленной цели возможные варианты изменений,
сконцентрировать имеющиеся ресурсы на наиболее значимом объекте, преобразование которого
даст наибольший эффект и стимул развиваться дальше. При этом важно учитывать не только
экономические, но и социальные факторы, чтобы осуществлять изменения в максимально
приемлемой форме как для пользователей, так и для сотрудников.

Потребность в инновациях определяется путем изучения сильных и слабых сторон


деятельности библиотеки, противоречий и результатов ее работы, анализа влияния внешних
факторов. Из теории социального управления известно, что любая организация испытывает
сильное влияние внешней среды, поэтому необходимо не просто отслеживать и учитывать ее
изменения, но стремиться их предвидеть и предвосхищать. Столь же важно уметь распознать в
них как позитивные шансы, так и угрозы для деятельности организации.
В библиотечном деле осуществлять это достаточно сложно, поскольку в зависимости от
позиции руководства, потенциала персонала и множества других факторов одинаковые внешние
изменения расцениваются одними как угрозы библиотечному развитию, а другими – как новые
возможности для успешной деятельности. Поэтому при анализе факторов внешней среды перед
библиотечными менеджерами и всем персоналом встают определенные взаимосвязанные
задачи, от решения которых зависит жизнеспособность библиотеки. В их числе:

• выявление внешних изменений, объективно способствующих развитию инновационной


деятельности библиотеки;

• определение возможностей превращения потенциальных угроз в потенциальные шансы


позитивного развития;

• поиск вариантов изменений, приемлемых для конкретной ситуации.

Основной результат анализа инновационной ситуации – определение целей библиотечной


деятельности. Они позволяют наметить стратегию и разработать тактику изменений.

Как правильно поставить цель

Инновации – это реализованные идеи изменений, а идеи изменений отражаются в целях.

При выборе цели библиотечному менеджеру важно понимать процедуру ее постановки и


конкретизации. Далеко не все социально значимые рубежи, намеченные в прошлые годы, были
достигнуты. Одна из причин – ошибки в самой постановке задач.

Вот пример. Коллектив юношеской библиотеки сформулировал свою цель так: содействие
воспитанию гармоничной личности подростка. И, разумеется, разработал подробный план
мероприятий. В намеченные сроки для подростков проводились диспуты по проблемам экологии,
литературные вечера, посвященные творчеству местных писателей, библиотечные уроки
обучения навыкам информационного самообслуживания, викторины по музыкальной культуре и
многое другое. В отчете были потом зафиксированы новые библиотечные услуги (мероприятия),
адресованные подростковой категории читателей. Но можно ли утверждать, что юные читатели –
участники этой программы – стали гармонично развитыми личностями? Безусловно, нет.
Выполнялась ли библиотекой определенная работа в этом направлении? Безусловно, да.

Все дело в том, что неточно была поставлена цель, не конкретизированы пути ее достижения.
Из формулировки не ясно, что именно библиотекари вкладывали в понятие «гармоничная
личность подростка», к какому конечному, или хотя бы промежуточному, конкретному результату
стремились и как собирались его проверять. Формулировка цели в данном случае отражает не
итог, а процесс осуществления библиотекой просветительской деятельности, что в корне
неправильно.

Цель будет достигнута лишь тогда, когда она четко определена менеджерами, закреплена в
организационных документах и осмыслена каждым.

Конкретизируем задачу
Конкретизация цели заключается в подробном определении деталей, характеризующих
желаемую перспективу. Цель разбивается на более частные «подцели» (стратегические задачи) на
нескольких уровнях: таким образом получается «дерево целей». Технология этого процесса
подробно рассмотрена как в зарубежной, так и в отечественной литературе по применению
стратегического планирования в библиотеках.

Приведем пример конкретизации. Библиотека сформулировала цель: «Достижение


комфортности и высокого качества обслуживания пользователей». Попытаемся
переформулировать ее в соответствии с существующими правилами постановки целей. Новая
формулировка – «Комфортная библиотека для читателей и сотрудников». Теперь определим
детали, характеризующие желаемую перспективу, ответив для этого на вопрос: что библиотечные
менеджеры понимают под «комфортной библиотекой»? Ответ строится с учетом оценки ресурсов
библиотеки.

Рассмотрим первый уровень возможных подцелей:

• в удобное для работы (пользователей, сотрудников) помещение (светлые, уютные, рационально


спроектированные и расположенные читательские и функциональные зоны, оборудованные в
соответствии с современными тенденциями организации библиотечного пространства);

• соответствующая спросу и ситуации на рынке организация библиотечного обслуживания


(ассортимент услуг/продукции, условия их предоставления);

• максимальная доступность информации и документов во времени и пространстве;

• автоматизация библиотечно-библиографических процессов, позволяющая устранить рутинные


операции и рационально расходовать рабочее время;

• наличие квалифицированного персонала в отделах обслуживания.

Для каждой подцели второго уровня, в свою очередь, также определяются детали (подцели
третьего уровня) и так далее (четвертый и пятый уровни), то есть конкретизация производится до
тех пор, пока желаемая перспектива не станет ясна до мелочей. В конечном счете конкретизация
деталей должна дойти до определения тактических «шагов» – идей новшеств: конкретных
приемов, технологических решений и пр.

Для рассмотренного выше примера в соответствии с обозначенными подцелями может быть


инициирована разработка различных видов инноваций:

технологических: приемов регулирования читательских потоков и диспетчеризации


(перенаправления) запросов, межбиблиотечного взаимодействия (корпоративных проектов и
др.); приемов модернизации библиотечного оборудования и создания зон функциональной
разгрузки (для библиотекарей и для читателей); применения архитектурных и дизайнерских
средств информационного ориентирования в читательских зонах библиотеки и т. д.;

продуктных: новых видов услуг/продукции и библиотечного сервиса (предварительный заказ


документов; их электронная доставка; базы данных по определенной тематике, путеводители по
информационным ресурсам и пр.);

организационных и социальных: методов обучения сотрудников работе в автоматизированном


режиме, приемам повышения качества и культуры обслуживания и т. п.
Идеи новшеств не формулируются на «пустом месте», а являются результатом анализа
предложений различных категорий участников инновационной деятельности. Для библиотек в
качестве потенциальных инициаторов идей предлагается рассматривать:

• пользователей;

• представителей профессионального сообщества (сотрудников различных типов библиотек,


преподавателей учебных заведений, научных работников отрасли, представителей библиотечных
фондов и ассоциаций, зарубежных библиотекарей и библиотековедов);

• партнеров (издателей, социальных работников, сотрудников учреждений культуры, искусства и


образовательных структур, социологов, психологов, культурологов, специалистов по
информатике, журналистов, представителей органов власти и муниципального управления,
спонсоров, попечителей и меценатов);

• сотрудников библиотеки.

Работа с этими категориями строится на основе системы общественных коммуникаций и


предполагает разработку специальных средств информирования и обратной связи. Система
общественных коммуникаций позволяет своевременно сообщать заинтересованным лицам о
задачах, возможностях и проблемах библиотеки и привлекать необходимые ресурсы.

Как документировать инновационную политику

Инновационная политика библиотеки отражается в следующих документах:

• стратегическом плане;

• целевых программах;

• инновационных проектах;

• проектах поддержки инновационной деятельности;

• текущих планах.

Каждый из этих документов имеет свое назначение, а весь ряд обеспечивает


последовательную конкретизацию (от общего к частному) целей, задач, действий и ресурсных
затрат для осуществления инноваций.

Стратегический план закрепляет основные направления развития библиотеки, фиксирует ее


основную цель и ее миссию на период не более пяти лет, характеризует стоящие перед ней
стратегические задачи (подцели первого уровня). Каждое из стратегических направлений
уточняется и конкретизируется в целевой программе.

Целевые программы планируются сроком на 2–3 года. Их назначение – обосновать выбор


миссии библиотеки и путей библиотечного развития заданного региона (зоны обслуживания) в
определенные сроки. Программа содержит характеристику и оценку социальной проблемы, на
решение которой направлена, описывает особенности и пути реализации изменений, сроки, круг
заинтересованных участников, возможности их взаимодействия, шансы и угрозы. В ней
рассматриваются результаты, достигнутые организациями сопредельных сфер деятельности
(учреждениями культуры и образования, социальными службами и пр.), определяется, что в этих
условиях может и должна сделать библиотека, в чем уникальность имеющихся у нее ресурсов,
какие новые возможности в решении этой проблемы она открывает.

Целевая программа конкретизирует выполнение одной из основных стратегических задач


библиотеки, подразделяет ее на подцели 2-го и 3-го уровней, предусматривает тактические
мероприятия, позволяющие обеспечить достижение желаемой цели, привлечь ресурсы (кадры,
материально-технические и финансовые средства), определить партнеров и каналы
коммуникации. Выбор путей реализации программы осуществляется на основе анализа
нескольких альтернативных вариантов. По наиболее своевременному из них, с точки зрения
социальной значимости, предстоящих ресурсных затрат, анализа угроз и препятствий внедрения,
и будет составлен инновационный проект.

Проект детально характеризует путь преобразования инновационной идеи в инновацию. В нем


определяются все необходимые действия, обеспечивающие разработку и осуществление
конкретной инновационной идеи, ее соотношение с миссией и стратегическими направлениями
развития библиотеки, традициями и ресурсными возможностями, составляется замысел ее
реализации. Благодаря проекту идея становится реализуемой и закрепляется на рынке.

Этот путь включает три основных этапа:

• самостоятельную разработку или заимствование новшества (документированную разработку


идеи, характеризующую все особенности инновационного предложения);

• экспериментальное внедрение новшества и превращение идеи в нововведение


(промежуточный результат внедрения разработки, экспериментальная проверка ее
жизнеспособности на практике);

• производственное внедрение новшества, получение конечного результата, позволяющего


ощутить социально значимые и экономически целесообразные достижения библиотечного
развития и распространить новшество по сети библиотек.

Искусство управлять изменениями

Анализ результативности изменений, как заключительный этап, позволяет, с одной стороны,


осознать перспективные инновационные потребности и инициировать дальнейший ход
изменений, с другой – проявляет наиболее эффективные новшества, которые можно
«транслировать» в социальной среде, рассматривать в качестве потенциальных инновационных
предложений для других библиотек и смежных организаций, нуждающихся в подобных
разработках.

Для каждого этапа управления изменениями свойственны свои управленческие задачи.

На этапе «Инициирование инноваций» это будет:

• изучение инновационной ситуации, противоречий и недостатков библиотечной деятельности,


требующих внедрения новшеств, осознание потребности в предстоящих изменениях и их оценка с
позиций актуальности и соответствия общей идее развития библиотеки, оценка возможностей и
предстоящих ресурсных затрат;
• формирование единой инновационной политики, соответствующей тенденциям развития
библиотечного дела, миссии библиотеки, ее возможностям и запросам пользователей
(определение концептуальных положений развития библиотеки);

• изучение опыта библиотек и рынка библиотечных новшеств в целях выявления и выбора


инноваций для внедрения посредством методического мониторинга; анализ предложений и
рекомендаций научных школ и творческих коллективов; экспериментальная проверка
соответствия новшеств целям и условиям деятельности конкретной библиотеки;

• выявление всех потенциальных участников инновационной деятельности, заинтересованных


физических и юридических лиц; определение инновационного потенциала участников и системы
действенных стимулов, позволяющих создать благоприятную среду творческого содружества.

На этапе «Разработка организационной базы изменений» возникают другие задачи:

• обоснование актуальности, своевременности и последовательности изменений;

• разработка стратегического плана и соответствующих ему инновационных программ развития


библиотеки, поддержки инновационной деятельности (фандрайзинговых программ, договоров,
контрактов и пр.);

• оформление заказа на разработку новшества или его самостоятельная разработка (на основе
инновационного проекта), создание временных целевых команд;

• в создание инфраструктуры для внедрения инновационных программ, обеспечивающей


движение ресурсных потоков, комплексную поставку необходимого оборудования и финансовых
средств, подготовку и переподготовку персонала, технологическую и производственную
поддержку создания новых объектов деятельности; проведение экспертизы программ и проектов,
разработку комплекса мер по защите интеллектуальной собственности;

• организация системы инновационных отношений и коммуникаций, позволяющих


координировать и регулировать инновационные процессы, осуществлять их финансово-
экономическое обеспечение, активное использование государственной поддержки библиотечной
деятельности;

• организация обучения и повышения квалификации сотрудников;

• формирование временных творческих коллективов для внедрения новшеств.

На этапе «Подготовка библиотеки к изменениям» осуществляются:

• оценка отношения сотрудников к инновационным идеям, выявление неформальных лидеров,


способных поддержать изменения или противостоять им, определение средств формирования
благоприятного эмоционального фона для осуществления изменений;

• организация мероприятий по вовлечению персонала в планирование изменений;

• формирование у библиотекарей навыков коллективной творческой деятельности посредством


организации стажировок, практикумов, семинаров.

Наконец на этапе «Внедрение новшеств и преобразование нововведений в инновации»


менеджер сосредоточивает внимание на:
• наблюдении и контроле над ходом инновационного процесса;

• преодолении психологического сопротивления изменениям, стимулировании творческой


активности библиотекарей;

• оценке эффективности (результативности) инновационной деятельности библиотеки;

• разработке и распространении информации о нововведении и диффузии инноваций,


подтвердивших свою перспективность на практике.

Решить задачи управления инновационной деятельностью – значит рационально организовать


эту деятельность и обеспечить ее результативность.

Вам также может понравиться