Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
4-е издание
Изучение практического применения Microsoft Project 2010 за 1 день методом сквозного примера 2
Оглавление
Список рисунков ..........................................................................................................................................3
Введение от Владимира Иванова, MVP ....................................................................................................4
1 ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ............................................................................6
2 ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ ..................................................................................................................8
3 СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА И БЮДЖЕТА. ТИПОВЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. БЮДЖЕТ И
МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ ........................................................................................................................10
3.1 Постановка задачи ....................................................................................................................10
3.2 Список этапов.............................................................................................................................10
3.3 Список задач ..............................................................................................................................12
3.4 Определение длительности задач...........................................................................................12
3.5 Определение последовательности задач ...............................................................................13
3.6 Формирование пула ресурсов..................................................................................................15
3.7 Назначение ресурсов на задачи...............................................................................................16
3.8 План с бюджетом ......................................................................................................................19
4 ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПРОЕКТА. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ. МОДИФИКАЦИЯ ПЛАНА ПО ХОДУ
ПРОЕКТА .....................................................................................................................................................21
4.1 Риски и косвенные работы .......................................................................................................21
4.2 Управление рисками по стандартам PMI ................................................................................22
4.3 Оценка значимости рисков.......................................................................................................23
4.4 Методы вычисления реальных сроков задач .........................................................................23
4.5 Расчет трех версий проекта методом Монте-Карло ..............................................................24
4.6 Согласование и отчет ................................................................................................................26
4.7 Проблемы и решения ...............................................................................................................27
5 ФОРМАЛЬНОЕ ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА. ПОЛИТИЧЕСКИЕ РИСКИ. АНАЛИЗ СТАТИСТИКИ ................29
5.1 Измеряемая цель ......................................................................................................................29
5.2 Иллюзия простоты (80%/20%) ..................................................................................................29
5.3 План и требования должны изменяться совместно ..............................................................30
5.4 Планирование итеративно, следующие стадии предсказуемы лишь статистически .........31
5.5 Нужны измеряемые критерии завершения проекта (контрольные тесты) .........................31
5.6 Формальное закрытие проекта ................................................................................................32
5.7 Закрытие и оценка проекта ......................................................................................................32
5.8 Что показывает статистика? ......................................................................................................33
6 Список литературы ............................................................................................................................34
Список рисунков
Очень и очень редко в книгах есть полные (сквозные) примеры. Как правило,
примеры заканчиваются демонстрацией какой-то функции и менеджер не видит как
повлияет его действие через несколько шагов планирования и отслеживания проекта.
Еще интересное наблюдение состоит в том, что в 90% случаев менеджеры вынуждены
использовать не какие-то сложнейшие приемы управления, а выполнять самые
простые, если не сказать банальнее действия. Именно кажущаяся проста и приводит к
таким печальным последствиям о которых сказано в эпиграфе. Как правило, в обычных
книгах шлифовке и повторению самых важных и вроде бы «простых» навыков работы
не уделяется достаточно места, обычно авторы ставят себе цель охватить кратким
описанием все несколько тысяч функций встроенных в Microsoft Project.
Это позволяет очень быстро освоить продукт и закрепить навыки его практического
применения по основным функциям.
Данное четвертое издание приурочено выходу Microsoft Project 2010 и переписано под
его особенности использования.
Условные обозначения:
Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален,
он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:
Выполняется людьми
Ограничен доступностью ресурсов
Планируется, исполняется и управляется.
Инициация
(постановка задачи и фиксация целей
проекта в уставе проекта)
Планирование
(разработка плана проекта, бюджета,
корректировка)
2 ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ
Определение этапов
График
работ
Бюджект
проекта
План
проекта
Вставка этапа
Вставка вехи
Выбор режима
планирования
Временная шкала
Для того, чтобы создать веху (контрольное событие) «Решение о начале проекта»
необходимо нажать на пиктограмму «Вставка вехи».
Для того, чтобы создать этап (суммарную задачу) необходимо нажать на пиктограмме
«Вставка этапа».
Также в Microsoft Project 2010 появилось такое новшество как выбор режима
планирования – ручное или автоматическое.
Следующий шаг – это определение списка задач, см. Рисунок 3.2. Для того, чтобы
вставить новую задачу, необходимо на закладке «Задача», в разделе «Вставить»
нажать на пиктограмму «Задача» и выбрать «Задача».
В случае, если это планирование нового проекта, определить список задач могут
эксперты компании. В случае, если проект типовой, в компании должны быть
разработаны типовые фрагменты (подпроекты / шаблоны проектов), которые можно
будет вставлять в проект. Для этих целей предусмотрена пиктограмма «Подпроект» на
закладке «Проект».
1
В случае, если длительность задачи не известна, можно воспользоваться предварительной ее оценкой. Для
этого в сведениях о задачи, на закладке «Общие», необходимо поставить галочку «Предварительная оценка»
В случае, если нужно изменить имеющийся тип связи на любой другой, а также
определить запаздывание или опережение, нужно на диаграмме Гантта, навести курсор
на связь и щелкнуть два раза левой кнопкой мышки.
Так как у нас основная масса задач с ручным типом планирования, расписание проекта
автоматически не рассчиталось. Для расчета задач с ручным типом необходимо
щелкнуть на пиктограмме «Соблюдение связей», закладка «Задача» и нажать
пиктограмму «Расчет проекта» на закладке «Проект».
Следующий шаг, это определение критического пути проекта. Для этого на диаграмме
Гантта нужно щелкнуть правой кнопкой мыши и в выпавшем меню выбрать
«Показывать или скрыть стили отрезков – Критическое расписание», см. Рисунок 3.52.
Microsoft Project выделил красным цветом критический путь проекта, т.е. те задачи,
которые определяют его длительность. Также можно сказать, что задачи, лежащие на
критическом пути не имеют резервов по началу и окончанию, т.е. любое изменение в
начале, окончании, длительности работ лежащих на критическом пути отобразится на
сроках всего проекта.
2
Желательно, чтобы в проекте не было «висящих задач», т.е. задач не имеющих исходящих связей,
естественно за исключением последней задачи проекта.
Алексей Просницкий, РМР, MCTS, MCITP leo@leoconsulting.com.ua, www.leoconsulting.com.ua
Владимир Иванов, MVP turbo@microsoftproject.ru, www.turboproject.ru
Изучение практического применения Microsoft Project 2010 за 1 день методом сквозного примера 15
Точный срок следует указывать только для задачи «Начало проекта», все остальные
сроки должны быть относительными. Таким образом, вы всегда можете легко
перенести проект на другую дату, все сроки пересчитаются автоматически.
Все технологические этапы следует завершать контрольными точками. Дело в том, что
по технологии некий законченный результат может быть получен только в
определенное время, и именно в данный момент следует провести контрольный
осмотр проекта. Жестко и подневно контролировать исполнение отдельных задач
часто не имеет смысла, т.к. исполнителям обычно приходится исполнять задачи не в
том порядке, как указано в плане. Все это не значит, что подневная отчетность не
нужна, она нужна в виде отчетов о затратах рабочего времени, о чем речь пойдет
далее.
В Microsoft Project можно устанавливать связи как между задачами, так и между
этапами.
3
«Сведения о задаче – Дополнительно – Крайний срок»
Алексей Просницкий, РМР, MCTS, MCITP leo@leoconsulting.com.ua, www.leoconsulting.com.ua
Владимир Иванов, MVP turbo@microsoftproject.ru, www.turboproject.ru
Изучение практического применения Microsoft Project 2010 за 1 день методом сквозного примера 16
В случае, если нужно кроме расписания проекта получить еще его бюджет необходимо
учесть стоимость ресурсов.
Microsoft Project 2010, как и Microsoft Project 2007 позволяет вводить затратные
ресурсы, но мы рекомендуем пользоваться данным видом ресурсов при моделировании
затрат не зависящих от времени исполнения проекта. В случае, если вам необходимо
моделировать повременные затраты, создавайте например материальный ресурс,
указывайте его группу «Затраты» и назначайте на любые задачи как фиксировано, так
и повременно.
4 Для группировки (ресурсов, задач и др.) необходимо перейти на закладку «Вид» и в разделе «Данные»
выбрать пиктограмму «Группировка»
5 При вычислении стоимости часа и дня из стоимости месяца, день в 8 раз точнее часа по количеству
действительных знаков после запятой. Приведем пример. Стоимость человеко-месяца $1500, значит
стоимость дня с точностью до 2х знаков $68.18 (погрешность $0,04 за месяц), а для часа - $8.52
(погрешность $0.48 за месяц). Видно, что если начислять стоимость как $1500 за месяц, погрешности не
будет совсем, но многие менеджеры для небольших работ в несколько дней находят это неудобным, т.к. на
глаз не сверить дневную ставку с Cost задачи
6
В случае, если при формировании списка ресурсов, кто-то или что-то было забыто, в окне «Назначение
ресурсов» можно вписать его название и назначить на задачу. Потом характеристики созданного ресурса
нужно будет указать в представлении «Лист ресурсов»
Алексей Просницкий, РМР, MCTS, MCITP leo@leoconsulting.com.ua, www.leoconsulting.com.ua
Владимир Иванов, MVP turbo@microsoftproject.ru, www.turboproject.ru
Изучение практического применения Microsoft Project 2010 за 1 день методом сквозного примера 17
Перегрузка
трудовых ресурсов
На Рисунок 3.8 видно, что на некоторых работах есть перегруженные ресурсы, это
связано с тем, что загрузка некоторых ресурсов на тех задачах, которые выполняются
параллельно, и на которые он назначен, выше 100%.
Рисунок 3.11 Представление «Планирование групп». Вид после перенесения задач вручную
7
Оптимально использовать выравнивание, если у вас более 10-20 задач без четких сроков начала, или вы
не можете указать последовательность задач, но можете указать их приоритеты. Задайте приоритеты и
запустите Resource Leveling в Microsoft Project включив опцию выравнивания «Priority; Standart». Программа
автоматически поставит задачи последовательно для ресурсов исходя из их приоритетности.
Алексей Просницкий, РМР, MCTS, MCITP leo@leoconsulting.com.ua, www.leoconsulting.com.ua
Владимир Иванов, MVP turbo@microsoftproject.ru, www.turboproject.ru
Изучение практического применения Microsoft Project 2010 за 1 день методом сквозного примера 20
1. Длительность.
2. Трудоемкость.
3. Себестоимость.
4. Сроки.
5. Исполнители и ответственные лица
После того, как план проекта готов его необходимо утвердить и создать базовый план,
Рисунок 3.13, для последующего занесения в него информации об исполнении и
сравнения фактической информации с запланированной.
Для того чтобы косвенные работы не развалили проект, можно дать следующие
рекомендации:
Индентифика
ция рисков
Мониторинг Качественны
и контроль й анализ
рисков рисков
Планирование
рисков
Планировани
Количествен
е
ный анализ
реагировани
рисков
я на риски
16 120
14
100
12
80
10
Percentage
Defects
Defects
8 60
Cum %
6
40
4
20
2
0 0
Defect Causes
Видно, что работает правило 80/20. Примерно 20% рисков создают 80% угрозы.
Именно на них следует обращать основные усилия. В технологичных проектах обычно
риски предотвращаются обучением, контролем и поддержанием качества
(тестированием).
Для того, чтобы эффективно бороться с рисками, нужно вести статистический учет
возникающих проблем по видам рисков. В данном качестве может быть использована
система учета дефектов продукции. В случае если статистика отсутствует как класс,
рекомендуется обратиться к экспертам (компании или внешним)
Так как это часто бывает оценки сотрудников недостоверны и узнать полный состав
работ невозможно.
выделить шапку колонки и нажать на ней правой кнопкой мыши, в меню выбрать
«Настраиваемые поля», выбрать поле и нажать «Переименовать».
100 800
Исполнение проекта, %
20
0 40 60
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Расход бюджета, %
Необходимо отметить, что если задачи проекта не были документированы или если
заказчик проекта настаивает на новых задачах без коррекции плана, то ситуация
неуправляема. Скорее всего, проект пойдет на самотек, или Исполнитель откажется
вести проект себе в убыток.
Единственное, что может сделать опытный менеджер в данном случае, это четко
спланировать ближайший этап, а остальные определить статистически. Как видно из
выше изложенного, статистика с учетом косвенных работ поражает воображение своей
трудоемкостью на фоне иллюзии простоты.
В нашем случае проблема заключалась в том, что менеджер пытался сделать все в
рамках одного проекта и статистические оценки стал применять только уже по ходу
проекта.
Проект без формального ведения обычно мало управляем по срокам и бюджету. Если
формализованный проект подвержен значительному риску на этапе постановки, то
неформальный проект, в силу неопределенности задач, подвержен риску на всем
протяжении.
Тем не менее, следует отметить, что в условиях нашего примера проект был для
менеджера новым и подвергался влиянию политических рисков. Достигнутый результат
в данных условиях можно считать хорошим (нормальным).
Разработка - 37%
Сопровождение - 63%
Постановка - 34%
Кодирование - 21%
Тестирование - 45%
6 Список литературы
Американский национальный стандарт по управлению проектами ANSI/PMI 99-
001-2008. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое
издание (Руководство PMBOK®)
Просницкий А. Самоучитель по управлению проектами в Spider Project