1.

           Современная концепция стратегического управления.

Предмет и объект стратегического управления предприятием.

 
Современный период экономического развития Украины сопровождается
переводом экономики на рыночные принципы хозяйствования,
обуславливающие переход от централизованного планирования и управления к
рыночным отношениям, и формированием в связи с этим современного
экономического пространства, в котором действуют предпринимательские
структуры. Это требует решения совершенно новых для них задач, вызванных
кардинальным реформированием их организации и управления на основе
всестороннего использования достижений современной управленческой науки и
практики. В этой связи профессор О.Я. Шекшуев [«Основы управления», 2000],
отмечает: «Особую актуальность данная проблема имеет на уровне
предприятия. Становясь субъектом предпринимательской деятельности,
обладая экономической самостоятельностью, полностью отвечая за результаты
хозяйственной деятельности, предприятие обязано сформировать такую
систему управления, которая бы обеспечивала ему стабильную эффективность,
высокую производительность и устойчивость положения на рынке». Здесь
следует добавить, что ни одна хорошо продуманная система управления не
сможет обеспечить стабильное функционирование и дальнейшее развитие
какой-либо организации без предварительно отработанной концепции
стратегического управления .
На нынешнем этапе большинство украинских предприятий, фирм и
компаний используют концепцию стратегического управления, за основу
которой принята концептуальная модель, включающая в себя восемь элементов:
– ретроспективный анализ деятельности предприятия;
– диагноз сильных и слабых сторон предприятия;
– прогноз тенденций изменений;
– цели деятельности;
– стратегию развития;
– систему планов, проектов и программ развития;
– системы обеспеченности выполнения планов, проектов и программ;
– стратегический контроль

Последнее положено в базу модели стратегического управления

современным предприятием, которая в аналоговом виде приведена на рис. 2. В
основу этой модели положены стратегический анализ (выполненный на основе
результатов диагностирования окружения предприятия), концепция
корпоративной стратегии, реализация стратегии и стратегический контроллинг. 
 
 Анализируя рис. 1 и 2 можно с достаточной корректностью
сформулировать предмет, объект и цель стратегического управления любой
организацией.
Предмет стратегического управления – теоретико-методологические
базы и аспекты формирования стратегии компании как открытой системы.
Объект стратегического управления – предприятие как открытая,
сложная, динамичная развивающаяся система, которая изменяет во времени и
пространстве свои параметры, подвергается воздействию со стороны внешней
среды и влияет на эту среду по принципу обратной связи.
Согласно приведенным аналоговой модели, предмету, объекту и целям
стратегического управления следует указать, что концепция последнего дает
ответ на следующие ключевые вопросы:
1. Какова цель вашей организации?
2. Каков существующий и будущий профиль вашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных
целей?
Современная концепция позволяет сконструировать базы
стратегического управления Это:
1) анализ внешней среды организации;
2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон)
организации;
3) определение миссии и целей организации;
4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным
подсистемам организации;
5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как
программы действий;
6) реализация стратегии;
7) оценка результатов и обратная связь.
 

2. Понятие "стратегическое управление" и "стратегический

менеджмент". Содержание и структура стратегического
управления 

Стратегическое управление – это деятельность, которая обеспечивает

создание и поддержание стратегического соответствия между целями
организации, ее потенциалом и возможностями во внешней среде, что
позволяет организации добиваться конкурентных преимуществ, выживать в
долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
В целях углубления понимания сущности стратегического управления его
рассматривают в следующих разрезах:
 – элементном , как совокупность элементов, взаимодействие между
которыми обеспечивает формирование и достижение целей при реализации
стратегии развития организации;
– процессном , как цикл разработки и внедрения стратегии, нацеленный
на достижение стратегического соответствия между организацией и внешней
средой;
– функциональном , как область научных знаний о приемах и
инструментах, методологии принятия стратегических решений и способах их
практической реализации.
Очевидно, что между этими направлениями существует тесная
взаимосвязь. Стратегическое управление как отрасль знаний связано с
практической деятельностью и должно реализовать достижения других наук. В
то же время уровень развития этой науки определяется достижениями других
областей знаний, а также требованиями практики. Существует и обратная
связь: стратегическое управление может способствовать развитию других
наук, появлению новых методов и инструментарию исследования.
Содержание стратегического управления кроется в основе своей в
методологии, применяемой для реализации последнего. Методология
стратегического управления – это совокупность принципов, специфических
методов принятия стратегических решений и средств их практической
реализации, позволяющих организации рационально использовать свой
потенциал и учитывать требования внешней среды в процессе достижения
целей.
Методология стратегического управления базируется как на общих
принципах управления, так и на принципах, присущих только стратегическому
управлению.
Принципы стратегического управления:
– принцип приоритетности определяет необходимость установления
приоритетов достижения целей и приоритетов реализации стратегий;
– принцип наследственности характеризует закономерный переход от
доминантных (главных) признаков существующего потенциала
(функционирования организации) к желаемому потенциалу при определении
стратегий деятельности организации;
– принцип корректировки характеризует необходимость постоянного
проведения изменений в целях и стратегиях для их согласования с текущими
условиями деятельности организации;
– принцип концентрации усилий определяет, что при выборе стратегий
необходимо концентрировать усилия на приоритетных направлениях
деятельности, имеющих высокую вероятность успеха;
– принцип баланса рисков выдвигает требования к созданию равновесия
возможных рисков за счет разработки альтернативных стратегий – создания
стратегического резерва как альтернативного способа деятельности
организации;
– принцип сопоставления определяет технологию проведения
перспективного анализа;
– принцип синергизма определяет правила формирования механизма
реализации стратегий деятельности организации. Стратегическое управление
должно формироваться как единая система выполнения всех общих функций
управления. Взаимосвязь между различными видами деятельности и
выполняющими их органами должна обеспечивать единство направлений
деятельности.
Стратегическое управление в практической плоскости опирается на
известные методы и подходы. Это
– системный, ситуационный , комплексный , интеграционный , маркетинговый 
, функциональный , процессный , нормативный , количественный . Каждый из
вышеперечисленных подходов отражает или характеризует только один из
аспектов стратегического управления.
Стратегический менеджмент состоит из отдельных частей. По
классификации американской консалтинговой фирмы «МакКинси»
целесообразно различать следующие элементы стратегического
менеджмента : стратегия , структура , стиль , кадры , искусство
управления , участие в распределении доходов . Однако чаще
всего стратегический менеджмент организации рассматривают как систему,
состоящую из трех элементов – стратегии организации , организационной
культуры и организационной структуры 
Стратегия выступает как совокупность управленческих решений по
перспективному ее развитию. Наличие стратегии можно найти в любой
организации, иногда даже без воплощения ее в определенных документах (без
формализации). Стратегия является проактивной (направленной) и реактивной
(адаптированной к изменениям). Хорошо сложившаяся стратегия интегрирует
основные цели организации, нормы и действия в единое целое, помогает
направлять и размещать ее ресурсы так, чтобы достичь относительных
внутренних преимуществ и учесть ожидаемые изменения в окружении.
Организационная структура управления ориентирована на разработку и
внедрение стратегии. Осуществление стратегической и оперативной
деятельности требует усилий разных организационных структур. Многие
организации, сформировавшие структуру для решения внутренних оперативных
проблем, встречаются с определенными трудностями при выборе и реализации
стратегий. Более того, стратегические и оперативные структуры могут вступать
в противоречие. В то же время формирование новой стратегии в основном
требует пересмотра существующей организационной структуры. Один из
постулатов теории управления утверждает: «Структура следует за
стратегией». При этом трансформация организационной структуры должна
происходить таким образом, чтобы обладать потенциалом осуществления
стратегии.
Организационная культура является сравнительно новым элементом
стратегического управления, представляющим собой систему ценностей,
верований, традиций, норм поведения, культивируемых в организации.
Составляющими организационной культуры являются:
– философия, выражающая содержание существования организации и ее
отношения к работникам и клиентам; приоритетные ценности, на которых
базируется организация;
– нормы, определяющие принципы взаимоотношений в
организации; правила, по которым ведется «игра»;
– атмосфера в организации и стиль взаимодействия с внешним миром;
– порядок проведения определенных церемоний и т.д.
Весьма интересен опыт японских компаний, которые организационную
культуру считают основой своих достижений. В то же время попытки
перенесения их опыта в европейские и американские компании в большинстве
своем были неудачными. Причины называют разные, в частности, это отличия в
направлениях развития, но чаще всего – в организационных структурах.
Таким образом, элементы стратегического управления современного
предприятия образуют треугольник: « стратегия развития –
организационная структура – организационная культура », который должен
быть внутренне устойчив и находиться в гармонии с внешней средой. Между
перечисленными элементами системы стратегического управления организации
существует взаимозависимость: четко организованное стратегическое
планирование находится в тесной взаимосвязи со структурой управления,
обеспечивающей разработку и реализацию стратегии достижения целей, и
организационной культурой, создающей соответствующие возможности для
сочетания стратегического планирования и организационной структуры . Это
еще одно доказательство того, что успех организации – это результат
взаимодополнения перечисленных элементов, хотя при разных условиях
некоторые элементы могут преобладать над другими. Для определенного
уровня нестабильности среды можно сформировать соответствующую
комбинацию элементов, обеспечивающих наилучшие результаты деятельности
организации.
Таким образом, стратегическое управление обеспечивает предприятие:
1) методами координации и интегрирования видов деятельности, которые
могут быть диверсифицированы;
2) средством предвидения и адаптации к изменениям, происходящим во
внешней среде;
3) нужной связью меж разработкой и реализацией стратегии.
 Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически
вытекающих друг из друга.
Структура – это инструмент достижения предприятием своих целей.
Важная особенность структуры стратегического управления состоит в
том, что существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное
влияние каждого процесса на другие и на всю их совокупность. 
Определение миссии и целей. Важной задачей управления является
установление баланса интересов различных социальных институтов и групп
людей, заинтересованных в функционировании организации и влияющих на
характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс
интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую
ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации
предполагает три процесса, требующих сложной и ответственной работы:
формулирование миссии организации (в концентрированном виде выражает
содержание ее существования, назначение); определение долгосрочных
целей; определение краткосрочных целей. В некоторых случаях считают
целесообразным миссию и цели формулировать по результатам анализа среды.
Диагностика среды обеспечивает основу уточнения (в некоторых
случаях определения) миссии и целей и выбора соответствующего
стратегического поведения предприятия. Диагностика среды предполагает
изучение трех составляющих: макроокружения (влияние экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющие общества, научно-
технического и технологического развития общества,
инфраструктуры), непосредственного окружения (покупатели, поставщики,
конкуренты , рынок рабочей силы), внутренней среды организации (кадры и
их потенциал, квалификация, интересы, организация управления; производство,
включающее организационные, операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования и разработки; финансы предприятия;
маркетинг; организационная культура). При этом происходит оценка внешней и
внутренней среды путем формулировки основных компонент и их факторов и
выбор из них действительно имеющих значение для организации, для
составления прогнозов будущего состояния среды.
Выбор стратегии – база стратегического управления. Посредством
специальных методов определяют, как достичь целей и реализовать миссию
организации. Выбор стратегии – это принятие решения о том, что делать с
отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться
организации, какое место занимать на рынке и т.д. При этом сравнивают
факторы внешней и внутренней среды, анализируют возможные стратегические
альтернативы и выбирают из них конкретную стратегию, отвечающую
заданным критериям. Выбор стратегии имеет определенные особенности,
обусловленные в основном уровнем управления.
Выполнение стратегии является критическим процессом, потому что
именно в случае успешного ее выполнения организация добивается цели, а при
неуспешном – появляются дополнительные трудности. Чаще реализация
стратегии предполагает углубленную оценку ресурсов и возможностей их
распределения; создание условий для мотивации работников при реализации
стратегии; подготовку решения об изменении организационной структуры. На
этом этапе может оказаться, что организация не в состоянии осуществить
выбранную стратегию, объясняемую несовершенно проведенным анализом и
соответственно неправильными выводами, или возникновением
непредвиденных изменений во внешней среде.
Оценка и контроль реализации стратегии - завершающий процесс,
который осуществляется на стадии стратегического управления и должна
обеспечить качественный обратная связь. Стратегический
контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация способствует
достижению целей организации и значительно меньше оценивает правильность
выполнения стратегического плана или его отдельных этапов. По результатам
стратегического контроля осуществляется в случае необходимости
корректировка целей организации и направления их достижения.
Конечным продуктом процесса выбора и реализации стратегии является
новая комбинация товаров, рынков и технологий, разработанных в организации.
В настоящее время стратегическое управление достаточно важным
фактором успешного выживания в сложных рыночных условиях. Однако
постоянно можно наблюдать в действиях отечественных организаций
отсутствие «стратегичности», что часто и приводит к поражению в
конкурентной борьбе.
Отсутствие стратегического управления на украинских предприятиях
проявляется, прежде всего, в двух формах.
Во-первых , организации планируют свою деятельность исходя из того,
что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет
происходить качественных изменений. На многих российских предприятиях
ярко прослеживаются признаки нестратегического управления. А именно:
– попытки сопоставить долгосрочные планы, в которых указано, что и
когда делать в достаточно продолжительной перспективе;
– попытки найти в выходной период решения на много лет вперед,
желание строить на век или добывать на долгие годы.
Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая
стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает
экстраполяции существующей практики и существующего состояния
окружения на многие годы вперед.
 Во-вторых , разработка программы действий начинается с анализа
внутренних возможностей и ресурсов организации (являющихся примером
нестратегического управления). При таком подходе очень часто оказывается,
что организация не в состоянии добиться своих целей, ведь их достижение
принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а
также поведения конкурентов. Все, что может организация определить на
основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество
продукта она может производить и какие затраты она может принести. То, какое
количество товаров будет куплено и по какой цене, определяет рынок.
Из вышеприведенного можно сформулировать следующий вывод:
руководству необходимо начинать планировать деятельность организации по
анализу внутренних ресурсов и возможностей по рациональному
использованию этих ресурсов для осуществления стратегии.
 

3. Понятие «стратегия предприятия»

Руководители коммерческих предприятий давно осознали,

что стратегия – неотъемлемая часть или даже главная составляющая успеха
деятельности на рынке. Роль стратегии в успехе организации настолько
значительна, что к ней нельзя подходить как к узко специализированному
понятию.
Руководители давно уже изучают и анализируют стратегию как
выдающуюся составляющую инструментария решения разноплановых проблем
в процессе функционирования и развития предприятия. Это им необходимо для
того, чтобы:
– знать что, как и в какой степени нужно делать завтра, через месяц, через
год и т. д.;
– уверенно управлять процессами на вверенном им предприятии, фирме,
компании;
– наверняка прогнозировать тенденции изменения данных процессов с
учетом динамических условий рынка.
Термин "стратегия" (στρατηγική) греческого происхождения. Исторически
он сложился и приобрел определенное содержание в военной лексике, где
означал « искусство развертывания войск в бою ». В словаре иностранных слов
(под редакцией А. С. Мельничука) стратегия трактуется следующим образом:
στρατηγια
1. Стратегия – важнейшая часть военного искусства. Включает в себя
теорию и практику ведения войны, военных кампаний и крупных боевых
операций.
2. Стратегия – искусство руководства общественной, политической
борьбой».
 В свою очередь, С. И. Ожегов [«Словарь русского языка», 1983] дает
следующее толкование стратегии: «Стратегия – это наука ведения войны,
искусство ведения войны».
На заре развития государственности (вспомним, например, Рим)
« стратегия » определяла планирование и претворение в жизнь политики
государства и военно-политического союза ряда стран с использованием всех
возможных способов и методов.
Изучение этапов экономического развития развитых стран объясняет
заимствование термина « стратегия » из военного лексикона
обстоятельствами, сложившимися на экономическом мировом рынке к концу
первой половины ХХ-го века. Действительно, 50-е годы прошлого столетия,
точнее рынок того периода, чем-то близки к «военным действиям» между
развитыми странами на мировом экономическом фронте. Ситуация данного
периода характеризовалась мировым кризисом 1937 г., который был прерван
второй мировой войной 1939–1945 гг. и локальным экономическим кризисом
1948–1949 гг. Первый кризис протекал довольно остро: общий объем
промышленного производства в капиталистическом мире сократился. А для
США эта цифра составила 21%. При этом такая прибыльная отрасль, как
автомобилестроение, также потерпела фиаско – выпуск автомобилей
уменьшился на 40%.
Следующий локальный экономический кризис, разразившийся после
второй мировой войны. Она охватила в значительной степени только США и
Канаду. Так, например, в США объем промышленной продукции в то время
сократился на 18,2%, в Канаде – на 12%, а общий объем промышленного
производства развитых капиталистических стран снизился на 6%.
Такие разрушительные масштабы кризисов описываются в экономической
литературе многими факторами, среди которых основными являются:
а) насыщение рынка продукцией и образование ее излишка в больших
объемах;
б) обострением и ростом конкуренции.
Для выживания в таких условиях возникала необходимость в борьбе, то
есть в ведении так называемых экономических войн. Но всякие «военные
действия» требуют сначала теоретической подготовки, то есть предварительно
разработанной стратегии.
Военный термин « стратегия » за последние 30–35 лет достаточно
широко используется в теории и практике управления. Таким образом, термин
греческого происхождения прижился на западной почве. А стратегия как
инструмент стала основополагающей в управлении транснациональными
компаниями. Однако следует отметить, что термин " стратегия " чаще всего
встречается в европейской литературе и научных трактатах экономистов США,
что дает основание считать этот термин евроамериканского происхождения.
 Известный специалист по управлению М. Шэрон Остер так определил
данный термин: « Стратегия – это обязательство действовать определенным
образом: таким, а не другим».
Согласно теории классика стратегического планирования, А. Д.
Чандлера, стратегия – это «определение основных долгосрочных целей и
задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов,
необходимых для выполнения поставленных целей». В данном определении
прослеживается толкование стратегии как способа распределения
ресурсов меж текущими и будущими видами деятельности компании,
направленного на достижение цели. Отсюда следует, что стратегия – это
способ заслуги, поставленной ме-ты. Данному толкованию подобное
определение, приведенное в известной книге авторов М. Мескона, М. Альберта,
Ф. Хедоури под названием « Основы управления »: « Стратегия – это общий,
всесторонний план достижения целей».
А. Томпсон и А. Стрикленд отмечают, что « стратегия распадается на
множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых
зависит успешное управление фирмой». В этой связи они утверждают: «В
общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на
укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение
поставленных целей». Как видим, известные специалисты по стратегическому
управлению связывают плановые аспекты стратегии с поведенческими
аспектами предприятия. По их мнению, стратегия определяет, как предприятие
будет функционировать и развиваться, а также какие именно производственные,
предпринимательские, конкурентные и функциональные меры и действия будут
предприняты для того, чтобы организация достигла желаемого результата и
эффекта. По сути, анализируя данное определение, можно достаточно
обобщенно утверждать, что стратегия – это формализуемая поведенческая
модель предприятия на рынке .
Одна из известных в математике теорий – теория игр,
определяющая стратегию как «план действий в конкретной ситуации,
зависящий от поступков оппонента».
В одной из своих книг по стратегическому управлению [«Стратегическое
управление», 1989] известный американский специалист по управлению
промышленными корпорациями Игорь Ансофф приводит такую трактовку
стратегии: «По своей сути стратегия является перечнем правил для принятия
решений, которыми организация пользуется в своей деятельности» .
Анализируя выше приведенные трактовки термина « стратегия »,
очевидным выводом является то, что стратегия является стержнем , вокруг
которого концентрируются все виды производственно-хозяйственной
деятельности предприятия, фирмы или компании.
 Сегодня в экономической литературе имеет место вопрос относительно
соединения или разделения подходов к определению стратегии: стратегия как
процесс и стратегия как результат.
При рассмотрении « стратегии как процесса » следует получить ответ
на следующие вопросы:
1. «Какое положение занимает предприятие на внутреннем рынке?»;
2. «Что представляет собой предприятие по отношению к конкретному
сегменту рынка?»;
3. «Чего хочет добиться предприятие и каким желает быть?»;
4. «Как, когда и где производить товары или оказывать услуги для
достижения своих целей?».
С. Е. Шершнева и С. В. Оборская в книге «Стратегическое управление»
(1999 г.) отмечают: «Определение « стратегии как результата » связано с
отождествлением целей и стратегии и обусловлено необходимостью
установления конкретных ориентиров для осуществления стратегической
деятельности» . Авторы в этой связи выделяют три подхода к трактовке
стратегии:
– первый : стратегия как образец;
– второй : стратегия как цель управления;
– третий : стратегия как позиция на рынках.
Приведем комментарий по первому подходу.
Уточнение стратегии как некоего образца имеет свое содержание. И вот
почему. Под эталоном в словаре российского языка (автор С. И. Ожегов)
понимается образец в деятельности хоть какого компании либо хоть какой
организации. На эталон всегда ориентируются и принимают его в качестве
маячка на который и производится ориентация деятельности предприятия в
современном нестабильном экономическом пространстве. Итак, согласно
словарному толкованию под образцом будем понимать:
а) показательное или пробное изделие (в нашем случае действие, план);
б) способ построения, вид, форма;
в) то, чему нужно следовать, подражать и на что ориентироваться.
Поэтому при рассмотрении стратегии как образца следует понимать
стремление предприятия приблизиться к этому «эталону». В большинстве
случаев менеджеры при управлении организацией за образец принимают, как
правило, преуспевающую фирму или предприятие, проводят анализ ее
производственно-хозяйственной деятельности и пытаются заимствовать ее
опыт. Одно время японская фирма « Камацу » изучала деятельность
американской фирмы « Катерпиллер », занимавшей 60-70% мирового рынка
сельскохозяйственных, транспортных строительных и др. видов техники И как
результат, сегодня " Камацу " является главным конкурентом среди компаний
аналогичного плана и "своего образца". " Камацу " уверенно вытесняет
продукцию " Катерпиллер " в соответствующих сегментах внутреннего и
внешнего рынков.
Приведем комментарий ко второму подходу.
Стратегия как цель управления в большей степени может быть
определена как идеальная модель предприятия, в которой реализуется видение
его руководителей (собственников).
Комментарий к третьему подходу: стратегия как позиция на рынках –
такое отождествление позволяет утвердить конкурентную позицию, расширить
свое участие на рынках и успешно вести «военные действия» по захвату новых
рынков. В этом контексте З. Е. Шершнева и С. В. Оборская указывают, что
« стратегия – конкретизированная в конкретных показателях позиция в среде,
занимаемой предприятием; это своеобразный взгляд на внутреннюю и
внешнюю среду и попытку определить пути эффективного приспособления к
внешним, не контролируемым фирмой факторам, а так же проведение
необходимых изменений элементов и их комбинаций внутренней среды».
Питер Дойль характеризует стратегию как комплекс применяемых
управлением решений по размещению ресурсов предприятия и достижению
долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Из данной
трактовки следует, что стратегия устанавливает направления деятельности
компании: в какие конкретно продукты и рынки компания направляет денежные
и трудовые ресурсы, и как конкретно это будет сделано. То есть, каким образом
будет организована работа по формированию потребительских предпочтений.
И. Ансофф утверждает, что «грамотный специалист бизнеса всегда
сможет распознать по успеху фирмы ту или иную оригинальную стратегию.
…Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет
путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых
результатов.
… Разработка стратегии является одной из главных функций управления.
… Удачная стратегия и ее умелая реализация – именно те признаки
сложившегося управления, которым следует доверять.
…Чем лучше продумана стратегия и чем умело она выполнена, тем
больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение
хорошей стратегии – это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и
лучшая проверка на сложившееся управление».
Трудно не согласиться с автором данных строк в утверждении того, что
основа хорошей стратегии заключается в завоевании на рынке сильной позиции
и построении такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря
на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние
проблемы.
Таким образом, к трактовке понятия "стратегия" можно добавить еще и
следующее. Стратегия – это долгосрочный курс развития фирмы, способ
достижения целей, принятый в соответствии со своими производительными,
финансовыми и другими возможностями.
Очевидно, для разработки стратегии каждое предприятие должно сначала
проанализировать и оценить такие направления своей деятельности как:
– миссию и возможности ее осуществления;
– конкурентное (конкурентное) преимущество (преимущества) на рынке;
– особенности организации бизнеса на рынке;
– рынки или сегменты рынков сбыта, где «работает» предприятие и где
собирается «работать» в ближайшее время;
– ассортимент продукции или услуг, предоставляемых клиентам;
– ресурсы;
– структуру предприятия и управления;
– производственную программу.
Анализируя известные трактовки термина «стратегия», необходимо
признать, что на данный период еще нет единого определения. А потому,
стратегию менеджеры могут представлять:
– методом приспособления и установления взаимодействия фирмы,
предприятия с внешней средой; "определителем", индикатором основных
направлений достижения поставленных целей в осуществлении миссии и
концентрации усилий на конкретных приоритетах;
– основой для стратегического анализа, стратегического планирования и
прогнозирования, стратегического управления, а также для разработки
стратегических проектов и программ перспективного развития предприятия;
– инструментом деятельности высшего руководства и управленческого
персонала.
Конечно, даже самая лучшая стратегия не гарантирует того, что
предприятию удастся избежать периодов спада и неустойчивости. Стратегия не
панацея от неудач. И это должны понимать и менеджеры и руководители
предприятия. Они должны также знать, что от стратегии не следует ожидать
быстрого результата, полного предсказания будущего и развития событий,
обязательных побед на рынке и т.д.
Менеджерам и руководителям не следует воспринимать и понимать
стратегию как догму, как истину последней инстанции, которых следует
соблюдать при любых условиях и любой ценой. Стратегия не должна быть
стандартным планом и набором инструкций, « идеей-фикс » высшего
руководства, простой суммой продуктовых, ресурсных и функциональных
планов.
Возникновение кризисных ситуаций и дальнейшее развитие кризиса
предприятия в основном происходит из-за недостаточно отработанной
стратегии. Основными признаками такой недостаточности являются:
– отсутствие у менеджеров и руководителей навыков стратегической
деятельности и подчас неумение управлять сопротивлением конкуренции,
неумение вести «военные действия» с конкурентами (последнее обусловлено
отсутствием соответствующих стратегических планов или их
недостаточностью);
– невиданием и неосмыслением всех сторон деятельности и особенностей
предприятия, непониманием целей;
– отсутствием альтернативных стратегий и запасных вариантов развития
на случай изменения среды;
– неполный учет требований рынка (потребителей);
– отсутствие информационно-аналитической поддержки стратегии и
разработанных проектов развития предприятия;
– недостаточное внимание к внутренней и внешней среде, использование
непроверенной информации;
– неполное осмысление и отождествление стратегии и тактики
деятельности предприятия.
Таким образом, анализируя существующие определения термина
« стратегия », следует указать на тот факт, что на сегодняшний день нет
общепринятого и согласованного определения. Однако такое разнообразие
трактовок необходимо рассматривать с пользой в плане всеобъемлющего и
всестороннего понимания стратегии. И здесь очень уместно привести
высказывания Генри Минцберга: « Каждое определение добавляет важные
элементы в наше понимание стратегии, заставляя нас задавать
фундаментальные вопросы об организациях и их развитии вообще ».
 
4. КЛЮЧЕВЫЕ ГИПОТЕЗЫ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Теоретически стратегическое управление выдвигает на первый план ключевую
гипотезу последней. Это гипотеза случайности, гипотеза зависимости от среды,
согласно гипотезе, гипотеза стратегии, гипотеза и гипотеза о
бахатоэлементности баланса. Гипотеза случайности отражает ситуацию, когда
стратегическое управление основывается на рыночных условиях, так сказать
случайно, поскольку движения рынка носят случайный характер и их трудно
предсказать. Многие решения в стратегическом управлении не принимаются
систематически, принятие связано со случайными изменениями в поведении
потребителей, конкурентов, партнеров, поставщиков.
Гипотезы в зависимости от окружающей среды, укрепляет гипотезу о
случайности. Согласно этой гипотезе, содержание и структура стратегического
управления во многом зависит от внешней среды. А так как формат
стратегического управления, которые формализованы для фактических условий
должны полностью соответствовать внешней среде. Этот момент полностью
 зависит от гипотезы соответствия, которая интерпретирует, что принятые
решения должны соответствовать ситуации.
Гипотеза стратегии утверждает, что план действий по достижению цели должен
быть рациональным по использованию ресурсов, учитывать факторы времени и
рыночных изменений.
Гипотеза многоэлементности утверждает, что система управления состоит из
большого количества элементов, ответственных за выполнение различных
аспектов стратегии предприятия.
Гипотеза сбалансированности указывает, что спроектированная система
управления любой организацией должна быть сбалансированной, то есть
уравновешенной относительно внешней и внутренней сред, планируемых к
использованию ресурсов, управляющей и управляемой подсистем организации
и т.п.
Если говорить о стратегическом менеджменте, то он направлен на выполнение
следующих задач:
1) определение вида коммерческой деятельности и формирование
стратегических направлений ее развития, то есть это задача обозначения целей
и долгосрочной перспективы развития организации;
2) превращение общих целей в конкретные направления работы (это создает
возможности на предприятии, фирмы открывать для себя новые рынки);
3) грамотная реализация выбранного плана по достижению рыночного
результата;
Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление

Миссия, Производство товаров и Выживание организации в

назначение услуг с целью получения долгосрочной перспективе
дохода от их реализации посредством установления
динамического баланса с
окружающими, позволяющими
решать проблемы
заинтересованных в деятельности
организации лиц
Объект Взгляд внутрь организации, Взгляд извне организации, поиск
концентрации поиск путей более новых возможностей в
внимания эффективного конкурентной борьбе,
управления использования ресурсов отслеживание и адаптация к
изменениям в окружении
Учет фактора Ориентация на Ориентация на долгосрочную
времени краткосрочную и перспективу
среднесрочную перспективу
Основа для Функции и Люди, системы информационного
построения организационные обеспечения, рынок
системы структуры, процедуры,
управления методы и технологии
Подход к HR Рабочий как ресурс Рабочий как основа
организации, как организации, ее главная ценность
исполнитель отдельных и источник благополучия
работ и функций
Критерий Прибыльность и Своевременность и точность
эффективности рациональность реакции организации на новые
управления использования запросы рынка и изменения в
производственного зависимости от изменения
потенциала окружающих
4) эффективная реализация избранной стратегии;
5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в
долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее
осуществление согласно полученному опыту.
5. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА С
ДРУГИМИ НАУЧНЫМИ ПОДХОДАМИ К УПРАВЛЕНИЮ СОВРЕМЕННЫМ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
Сравнение оперативного и стратегического управления
Предпосылки формирования системы стратегического менеджмента
– четкое определение того, что организация хочет достичь в будущем;
– осознание того, что основной источник проблем находится вне организации
(во внешней среде и среде отрасли);
– умение своевременно распознавать проблемы и обладать механизмом их
решения или уменьшения негативного влияния;
- принятие решений на основе соответствия между возможностями, которые
находятся за пределами организации, и ее сильными сторонами;
- настройка текущего управления для определения стратегического.
6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ И ФАКТОРЫ
ВЛИЯНИЕ НА ИХ ПРИНЯТИЕ
Специфика действий стратегического менеджмента проявляется в условиях
принятия последующих решений.
1. Управленческие решения, принимаемые менеджерами, очень важны для
жизни организации, поэтому менеджеры несут большую ответственность за
будущее организации.
2. Управленческие решения принимаются на основе гипотез о будущих
возможностях организации, которые могут быть при соответствующих
(гипотетических) изменениях во внешней среде.
3. Управленческие решения имеют особую сложность в процессе анализа и
выбора альтернативных стратегий деятельности организации, что является
следствием неопределенности условий и возможностей, при которых
принимается решение.
4. Управленческие решения стратегического характера имеют повышенный
риск, поэтому их обоснование и реализация требуют больших затрат времени,
труда и средств.
Факторы, которые могут побуждать высшее руководство к применению в
организации именно стратегического менеджмента, могут быть следующими.
1. Значительное снижение эффективности работы предприятия может
вынудить руководителей пересмотреть правильность принятой стратегии.
2. Неожиданные действия основных конкурентов могут побудить высшее
руководство к принятию стратегических мер.
3. Конфликтные ситуации , в которые вовлечены менеджеры, работники или
клиенты, могут вынудить срочно изменить оценку положения организации.
4. Новый член команды высшего управленческого звена может стать
катализатором стратегических преобразований.
5. Необходимость в привлечении капитала может потребовать подготовки
бизнес-плана для демонстрации инвесторам наличия на предприятии
эффективной стратегии на будущее.
Важнейшей составляющей стратегического менеджмента является не
разработка стратегического плана, а его реализация, предполагающая в первую
очередь создание: 1) организационной культуры (разрешающей реализовать
стратегию);
2) действенных систем мотивирования и организации труда;
3) определенной гибкости в организации и т.д.
Таким образом, организация в принципе не сможет перейти к стратегическому
менеджменту, если у нее создана даже очень хорошая подсистема
стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей
для выполнения стратегии.
Выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что компания
является весьма успешным в своих задачах и удовлетворяет тех, кто находится
в сфере его делового взаимодействия, особенно для клиентов, сотрудников
компании и ее владельцев. Другими словами, это означает, что организация
должна производить продукт, который будет последовательно найти
покупателей: продукт должен быть, во-первых, интересно покупателю, так что
он готов платить за это, а во-вторых, интересно покупателю более, чем
аналогичный или аналогичный потребительский продукт, произведенный
другими компаниями.
Обобщающий вывод
Теория управления подчеркивает существование различных концепций,
которые доминировали на разных этапах его развития. Стратегическое
управление - это деятельность, которая обеспечивает создание и поддержание
стратегической согласованности между целями организации, ее потенциалом и
возможностями внешней среды, что позволяет организации для достижения
конкурентного преимущества, чтобы выжить в долгосрочной перспективе,
достигая в то же время, их цели.
Основными принципами стратегического управления являются принцип
приоритетности, принцип наследственности, принцип корректировки, принцип
концентрации, принцип баланса, принцип сопоставления и синергизма. Чаще
всего стратегический менеджмент организации рассматривается как система из
трех элементов: стратегия, организационная структура управления и
организационная культура. При этом структура стратегического управления
содержит такие составляющие как определение миссии и целей, диагностика
среды, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль реализации
стратегии.
Тема 2
УРОВНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ТИПОЛОГИЯ СТРАТЕГИЙ
ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Уровни принятия стратегических решений.
2. Общие стратегии компании.
3. Общие конкурентные стратегии предприятия.
4. Функциональные стратегии предприятия
 
1. УРОВНЫЕ ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
При рассмотрении диверсифицированного бизнеса существует четыре уровня
принятия решений. Это - корпоративный бизнес (его еще называют бизнес-
уровнем), функциональный и операционный.
На корпоративном уровне принимаются решения о создании или корректировке
так называемой корпоративной стратегии предприятия или другой
организации. Корпоративная стратегия - это общий план управления
многопрофильным предприятием (фирмой, компанией), который
распространяется на все предприятие, охватывая все сферы его
деятельности. Состав такой стратегии проиллюстрирован на рис. 2.2.
Рис. 2.1. Пирамида уровней управления диверсифицированным предприятием
В основе формулировки корпоративной стратегии любой диверсифицированной
организации лежит алгоритм, состоящий из четырех процедур, предложенный
А. Томпсоном и А. Стриклендом.
ПРОЦЕДУРА 1
1.Действия по достижению диверсификации:
1.1 Определение сферы деятельности (в каких отраслях будет «работать»
предприятие?).
1.2. Определение содержания (какова роль компании в отрасли?)
ПРОЦЕДУРА 2
2.Kroky за повышение эффективности работы в тех областях, где компания уже
работает:
2.1. Укрепление конкурентных позиций.
2.2. Увеличение доходности.
2.3. Ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных бизнес-
единиц
ПРОЦЕДУРА 3
Поиск путей получения синергического эффекта среди подразделений
предприятия: усиление связи между разными направлениями деятельности и
отдельными бизнес-единицами
ПРОЦЕДУРА 4
Создание инвестиционных приоритетов и переливание ресурсов корпорации в
наиболее перспективные отрасли: ранжирование целесообразности
инвестирования в различные сферы деятельности
На деловом уровне производятся и принимаются решения по развитию
различных видов деятельности предприятия, то есть на этом уровне
отрабатывается деловая или как ее еще называют бизнес-стратегия (бизнес-
стратегии) организации.
Ориентация бизнес-стратегии. Бизнес-стратегия в основном ориентирована на
действия, подходы, усилия, которые направлены только на обеспечение
успешной работы в одной конкретной сфере бизнеса.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной
конкурентоспособной позиции на рынке путем:
– быстрой реакции на экономические, политические и другие изменения, в том
числе и изменения в той сфере деятельности, где работает предприятие;
– проектированием и разработкой конкурентоспособных мероприятий и
действий;
– объединением и реализацией стратегических инициатив подразделений,
служб, отделов функционального уровня;
- быстрое решение конкретных стратегических задач «сегодня».
Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, каким образом
можно «завоевать» (или «завоевывать») сильные долгосрочные конкурентные
позиции на рынке.
На функциональном уровне управления сформулируются решения, связанные с
формализацией функциональной стратегии компании.
Функциональная стратегия разрабатывается для каждого конкретного
функционального направления определённой сферы деятельности
предприятия. Другими словами, функциональная стратегия принадлежит
конкретному плану управления текущей и основной деятельностью
подразделения, например: НИИПКР, производства, маркетинга,
финансового и др. Таким образом, предприятие должно иметь стратегию
НИиПКР, производственную стратегию, маркетинговую стратегию,
финансовую стратегию и др., то есть на предприятии разрабатывается столько
стратегий, сколько оно имеет основные функциональные направления
деятельности.
На операционном уровне производятся и принимаются решения по
формализации операционной стратегии предприятия.
Операционная стратегия - это стратегия развития базовой (базовой)
пирамиды. Это касается более конкретных стратегических инициатив и
подходов к управлению ключевыми операционными подразделениями.
Операционная стратегия определяет, как обеспечить выполнение стратегически
важных оперативных задач, таких, например, как покупка материалов,
управление запасами, транспортировка, ремонт и т.п.
2. ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
к общим стратегиям предприятия относят:
1) стратегии роста;
2) стратегии поддержки;
3) реструктуризации стратегий;
4) стратегии сокращения (коллапс) деятельности;
5) стратегию санации.
Стратегия роста - очень неоднозначное понятие, так как она несет в себе набор
производимых продуктов и рынков от потребления этих продуктов. Для
лучшего понимания стратегии роста следует обратиться к матрице тенденций
роста, составленной Питером Дойлом (рис. 2.4)
Рис. 2.4. Матрица направлений роста компании (составленную Питером
Дойлем)
Обобщая матрицу Питера Дойля, следует отметить, что стратегии роста
современного предприятия, функционирующего в рыночных условиях, как
правило, обеспечиваются несколькими путями:
– экспансией;
- диверсификация (концентрическая и по принципу конгломерата);
- интеграция (вертикальная и горизонтальная);
– дифференциацией рынка;
– глобализацией деятельности
Расширение рынка является создание или захватить новый сегмент рынка,
развитие рынка и (или) производственные мощности.
Под стратегией диверсификации в общем смысле следует понимать некоторый
план проникновения в новые сферы деятельности.
основные стратегии диверсификации:
– стратегии вхождения в новую отрасль (это возможно: а) путем поглощения
уже существующей фирмы; б) путем завоевания отраслевого рынка «с нуля»; в)
посредством создания совместного предприятия;
– стратегии диверсификации в родстве (диверсификация проводится между
родственными предприятиями, фирмами, имеющими родственное производство
и преследующими подобные стратегические цели);
– стратегии диверсификации в неродственные отрасли (диверсификация
проводится между непрофильными предприятиями, фирмами, предлагающими
возможности для получения быстрой финансовой отдачи, то есть быстрого
достижения финансовых целей);
– стратегии реструктуризации, восстановления и экономии (эти стратегии
применимы для ситуаций, когда руководству предприятия, у которого
показатели деятельности ухудшаются, нужно изменить положение на рынке к
лучшему);
– стратегии многонациональной диверсификации (использование этого вида
стратегий имеет целью максимизацию использования ресурсов для обеспечения
конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом
национальном рынке).
Интеграцию различают вертикальную и горизонтальную.
вертикальная интеграция – это стратегия интеграции предприятия с другими
организационными формированиями («вперед» – с системой распределения
конечной продукции предприятия или «обратно» – с потребителями).
Горизонтальная интеграция – это интеграция с партнерами, заключающаяся в
выборе системы решений относительно необходимости установления связей.
Стратегия глобализации, или глобальной (термин «глобальный» происходит от
французской глобального - глобальной, глобальной и от латинского Globus -
шар) стратегии предприятия, характеризующегося доступом к так называемым
«общим рынкам», то есть рынки других регионов и государств.
В ходе формализации и реализации глобальной стратегии необходимо уделить
внимание следующим моментам:
а) изменениям курсов валют, стоимости рабочей силы, производительности,
локальных возможностей, цен, играющих существенную роль при решении
проблемы размещения производства;
б) объемам продаж на указанных рынках, а следовательно и оптимальному
размеру предприятий, работающих на этих рынках;
в) развития коммуникации, информационного поля, каналов доставки,
создающих предпосылки для быстрого и более дешевого процесса поставок в
любую точку мира;
г) качества продукции, логистизации процесса поставок, широким
возможностям для выбора и т.д.
Майкл Портер определяет стратегию дифференциации как одну из
общих конкурентных стратегий фирмы, заключающейся в ориентировании
деятельности предприятия на создание уникальных в любом аспекте продуктов,
признаваемых важнейшими достаточным количеством потребителей. На этот
счет А. Томпсон и А. Стрикленд указывают, «...что сущность стратегии
дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единым, в том,
чтобы предлагать покупателям дополнительные черты товара, которых они
хотят, и постоянно поддерживать это преимущество. …Чем сильнее
заинтересованность покупателей в различных характеристиках предлагаемой
продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
– установить повышенную цену на товар или услугу;
– увеличить объемы продаж;
– завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке».
Далее А. Томпсон и А. Стрикленд отмечают: «Подходы компаний к
дифференциации могут быть разнообразными, например:
– отличительные вкусовые качества (Co. Dr Pepper & Listerine);
– специфические свойства (новинка компании Jenn Air's – гриль со встроенным
вентилятором для приготовления шашлыка в домашних условиях);
– доставка небольших почтовых отправлений по территории США в течение
ночи (Co. Federal Express);
– поставки запасных частей не более чем за 48 часов по всему миру, а в случае
нарушения сроков – поставки бесплатно (Co. Caterpillar)
– больше ценности товара за те же деньги (Co. McDonalds и Co. Wal-Mart);
– отличия в дизайне и украшенные (автомобиль Mercedes);
– престижность и отличие (Co. Rolex);
– надежность и безопасность (Co. Johnson & Johnson);
– качество исполнения (Co. Karastan – производство ковров и ковровых
покрытий и Co. Honda – производство автомобилей);
– лидерство в технологиях (Co. 3M Corporation – в производстве клеев и
покрытий);
– полномасштабный сервис (Co. Merrill Lynch);
– полный ассортиментный ряд продуктов (Co. Campbell's Soups);
– самый высокий имидж и репутация (Co. Brooks Brothers и Co. Ralph Lauren – в
мужской одежде, Co. Kitchen Aid – в производстве машин для мытья посуды,
Co. Cross – в письменных принадлежностях)»
3. ОБЩИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Общие конкурентные стратегии являются вообще обеспечивающими деловой
уровень диверсифицированного предприятия, то есть деловую стратегию
конкретного направления деятельности. Поэтому справедливым будет
утверждение: «Деловые стратегии любой организации будут побеждать при
условии, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество, то
есть «мощные» конкурентные стратегии».
В чем же состоят цель и сущность конкурентных стратегий?
Цель конкурентных стратегий достаточно проста и ясна: вести дела
предприятия в направлении достижения конкурентного преимущества на
рынке и создания своей клиентуры.
Сущность конкурентных стратегий отчетливо описывается их составом и
направленностью.
Состав конкурентных стратегий. Состав конкурентной стратегии практически
любого предприятия (фирмы, компании) можно представить с помощью
простой графической схемы, подобно приведенной на рис. 5.(СЛАЙД 9)
Рис. 5. Состав конкурентной стратегии
Направленность конкурентной стратегии. По сути своей, конкурентная
стратегия, хотя и обеспечивает деловой уровень управления предприятием,
однако более узкой по масштабности, чем общая стратегия того же
предприятия. Это естественным образом и определяет конкретную
направленность последней – выполнение планов руководства по ведению
конкурентной борьбы и предоставление дополнительных ценностей для
покупателей.
Майкл Портер указывает, что общие конкурентные стратегии существуют в виде
(СЛАЙД 10):
а) стратегий лидерства в снижении издержек,
б) стратегии дифференциации,
в) стратегии фокусировки.
Для указанных конкурентных стратегий характерны следующие черты:
а) частичное их взаимопроникновение по отношению друг к другу, так что
порой их трудно различить;
б) взаимосвязь этих стратегий в единый процесс достижения конкурентного
преимущества на рынке.
Суть указанных черт удобно отразить в виде матрицы, получившей название
матрицы общих конкурентных стратегий Майкла Портера (рис. 6). (СЛАЙД 11)

Рис. 6. Общие стратегии, предложенные М. Портером

строения стратегии конкуренции предприятия, а точнее, пять основных
конкурентных стратегий:
а) стратегию лидерства по расходам;
б) стратегию широкой дифференциации;
в) стратегию хороших издержек;
г) сфокусированная стратегия на низких затратах;
д) сфокусированную стратегию дифференциации.
Стратегия лидерства по затратам полностью ориентирована на снижение
полных издержек производства продукта (это обстоятельство очень
привлекательно для потребителей). Это означает, что производство таких же
или аналогичных продуктам конкурентов будет более дешевым. Цель стратегии
низких затрат состоит в создании устойчивого преимущества по затратам над
конкурентами и использованию ее в качестве основы для борьбы с ними путем
завоевания доли рынка. Низкая себестоимость продукции является основой для
соответствующего снижения затрат.
Стратегия широкой дифференциации, в основном, направлена на придание
производимой предприятием продукции специфических особенностей,
отличных от товаров конкурентов.
Благодаря стратегии оптимальных затрат, потребители получают возможность
иметь за свои деньги большую ценность за счет сочетания производителями
низких затрат и широкой дифференциации продукции.
Сфокусированная стратегия на низких издержках (стратегия рыночной ниши)
ориентирована на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает
своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации продукции (стратегия рыночной
ниши) направлена на обеспечение представителей выбранного сегмента
товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и
требованиям. Иными словами, сфокусированные стратегии нацелены на
элитных покупателей, желающих получать товары высокого качества,
обладающие особой уникальностью и престижностью.

4. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Управленческий аппарат функционального уровня предприятия неотрывно
связан с конкретными функциями управления, возникающими на основе
распределения и специализации имеющихся в организации функциональных
подразделений.
Функции, выполняемые разными службами предприятия, не должны
пересекаться, каждую функцию должно выполнять одно конкретное
подразделение или служба. Так, например, отслеживать ценовую политику
конкурентов должен только отдел маркетинговой информации, а вести
переговоры с покупателями продукции – отдел сбыта; готовить налоговую
отчетность должна только бухгалтерия, а реализовывать ссудную политику –
финансовая служба. Таким образом, обобщенно можно сказать, что сколько
подразделений входит в состав организации, столько она и выполняет функции.
Сегодня в деятельности предприятий можно выделить следующие основные
функции (СЛАЙД 12):
1) общее управление;
2) маркетинг;
3) научные исследования и проектно-конструкторские разработки (НИИПКР);
4) производство;
5) управление финансами;
6) управление персоналом;
7) материально-техническое обеспечение.
Каждая функция планируется, организуется, мотивируется, контролируется и
координируется. А если это так, все эти функции могут быть выделены как
отдельные функциональные стратегии:
1) маркетинговая стратегия;
2) стратегия НИиПКР;
3) производственная стратегия;
4) финансовая стратегия;
5) кадровая стратегия или стратегия управления персоналом;
6) стратегия материально-технического снабжения,
7) логистическая и др.
Таким образом, под функциональной стратегией мы будем понимать тип
стратегии в «стратегическом наборе» предприятия, которая определяет
стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы
управления производством и обеспечивает ей достижение целей, а также
управляемость процессов выполнения общей стратегии и выполнения миссии.
Маркетинговая стратегия
В рыночных условиях для большинства предприятий маркетинговая стратегия
является первой и ведущей функциональной стратегией. Почему? Ответ кроется
в следующем.
Во-первых, маркетинговая стратегия обеспечивает рыночную направленность
предприятия и является генератором характеристик, задаваемых продукту,
необходимому потребителю.
Во-вторых, маркетинговая стратегия предполагает выбор и формирование:
а) целевого рынка;
б) номенклатуры и ассортимента продукции, требуемой на рынке;
в) ценовой политики на избранном целевом рынке;
г) эффективной системы распределения продукции;
д) требуемого формата рекламы и ее организации.
Поэтому определение маркетинговой стратегии должно быть следующим: «Это
стратегия, ориентирующая на рыночные ценности». Согласно указанному,
справедливым будет следующее утверждение: маркетинговая стратегия
превращает обычное производственное предприятие в компанию, работающую
на рынок. Лидеры производства потребительских товаров на территории СНГ,
например, «Красный октябрь», «Свиточ», «Оболонь», «Балтика», Черкизовский
МНС и др., успешно усвоили философию маркетинга и имеют все шансы в
ближайшем будущем стать действительно хорошими маркетинговыми.
компаниями.
Непонимание или неприятие организацией философии маркетинга сегодня
непременно ведет к поражению, к потере наиболее привлекательных рынков.
Ключевыми составляющими маркетинговой стратегии, практическое
применение которой для отечественных предприятий в настоящее время
актуально, являются следующие приемы:
а) создание системы маркетинговой информации;
б) оптимизация ценообразования;
в) работа с товаром;
г) организация системы сбыта;
д) использование продвижения.
В общем виде формализация стратегии маркетинга на современном
предприятии состоит из следующих этапов:
1) анализ соотношения «потребитель – товар»;
2) определение общей маркетинговой стратегии на отдельных сегментах
рынка;
3) создание стратегий «маркетинг-микс» (Маркетинг-микс – это совокупность
маркетинговых решений, принятых руководителями для реализации стратегии
позиционирования и решения поставленных задач. Значительное
распространение получила концепция четырех «Р», согласно которой
маркетинг-микс компании состоит из четырех элементов : товар (product), цена
(price), продвижение (promotion), место (place));
4) исполнение и контроль.
Ознакомившись с ключевыми составляющими и основными этапами
построения маркетинговой стратегии, следует отметить направленность
последней – это рынок и продукт. Именно такое соотношение и формирует
рыночную позицию предприятия, ориентирует его на необходимость развития.
Для более эффективного и устойчивого функционирования предприятия
маркетинговая служба формирует маркетинговый «стратегический набор»,
представляющий собой своеобразную систему маркетинговых стратегий,
обеспечивающих рыночную направленность предприятия.
В качестве примера можно привести наиболее успешно используемый
известными лидерами мирового бизнеса такой маркетинговый «стратегический
набор»:
1) стратегия развития рынка – это ориентация на новые целевые группы
потребителей (например, Co. Mars создала шоколадное мороженое, начав
расширение рынков; фирма Toto – итальянский производитель
высококачественной сантехники; компания Co. Sony сформировала новые
рынки путем производства радиопортативных приборов; компания Nintendo
открыла новые рынки электронных игр и т.п.);
2) стратегия проникновения – это своего рода инновационная стратегия,
предоставляющая широкие возможности компаниям, фирмам добиваться
должного успеха на рынке (примером может служить Co. Swatch – известный
производитель наручных часов);
3) стратегия сохранения доли рынка. Здесь уместно в качестве примера
привести Co. Barton Retail Group, специализирующаяся на продажах женской
одежды. В свое время компания приняла решение: при любых обстоятельствах
сохранить свою долю рынка, укрепляя собственную позицию за счет
распределения рынка на шесть сегментов в соответствии с критерием «стиль
жизни потребителей»;
4) стратегия репозиционирования – компании используют свои ресурсы для
выхода на новые рынки, в результате чего постепенно расширяется или
меняется сфера интересов компании (например, Co. Honda перешла от
производства двигателей малой мощности к выпуску мотоциклов,
автомобилей, снегоходов, газонокосилок, катеров и др.) .;Co.Canon перешла от
производства фотоаппаратов к выпуску офисного оборудования;Co.Brother,
кроме швейных машинок, начала производить печатные машинки, принтеры и
портативные компьютеры).
Питер Дойль отмечает, что «увеличение объемов продаж путем
репозиционирования. ние торговой марки происходит не за счет расширения
рынка, а за счет рыночных долей конкурентов». Далее Питер Дойль выделяет
несколько методов репозиционирования:
1. Реальное репозиционирование.
2. Психологическое репозиционирование.
3. Конкурентное депозиционирование.
4. Перераспределение ценностей.
5. «Забытые» ценности.
6. Изменение преимуществ.
7. Дополнение торговой марки.
Конкурентные позиции торговой марки усиливаются, если поставщик
предлагает продукты и услуги, дополняющие основной товар. Добавленная
ценность позволяет увеличить гарантии, обслуживание после продажи,
оказывать консультационные услуги.
Стратегия НИиПКР.
Стратегия научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок
(НИИПКР) – это план действий предприятия по созданию и дальнейшему
использованию новаций или инноваций. Эта стратегия вообще обеспечивает
стабильную жизнедеятельность и, главное, развитие любой организации.
Основу стратегии НИиПКР составляют научно-технические прогнозы,
изобретения, технологические прорывы, и не только в той отрасли, где работает
предприятие, но и в смежных отраслях.
Направленность стратегии НИиПКР задают маркетинговые исследования, а
точнее, их результаты, по сути, формируют техническое задание на
проектирование продукта на основе изученных «требований» и потребностей
потребителей.
Главной целью стратегии НИиПКР является разработка и внедрение инноваций,
а также всяческая поддержка и обеспечение их жизненного цикла.
Стратегия НИиПКР находится в постоянной и неразрывной связи с
фундаментальными и прикладными исследованиями соответствующих научных
направлений. Такая связь обеспечивает устойчивую конкурентоспособность
разрабатываемых инноваций, поддержку торговой марки и в целом имиджа
предприятия. Постоянство процесса научных исследований и конструкторско-
технологических разработок способствует увеличению прибыльности
предприятия за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции,
повышения производительности, создания значительных конкурентных
преимуществ продукта или услуги.
На практике реализация стратегии НИиПКР зависит от ресурсного и, главное,
информационного обеспечения. Квалификация персонала в этом смысле
является первостепенным условием, без которого никакая стратегия не сможет
быть полноценно реализована.
Успех стратегии НИиПКР зависит от своевременного и грамотно созданного
«стратегического набора». Этот набор можно предложить, например, в
следующем составе:
– стратегия повышения качества;
– стратегия повышения производительности;
– стратегия модернизации производственных мощностей;
– стратегия новых технологических разработок;
– стратегия приоритетных исследований и разработок;
– стратегия развития НИиПКР.
Стратегия НИиПКР каждого предприятия, каждой компании должна быть
динамичной, отзывчивой на требования рынка, очень скоростной. НИиПКР
формирует концептуальные основы развития организации.
Производственная стратегия.
Производственная деятельность предприятия является ключевой в процессе
получения добавленной стоимости. Деятельность, направленная на
производство продукции, является главной отличительной особенностью
предприятия. Производственная стратегия, как и стратегия управления
персоналом, маркетинговая или финансовая стратегия, представляет собой
комплекс действий, реализуемых на оперативном уровне и направленные на
достижение стратегических целей организации. Поэтому простейшим
относительно этой стратегии является такое определение: производственная
стратегия – это деятельность по разработке процесса создания необходимых
для потребителей продуктов и услуг и управления этим процессом.
Направленность этой стратегии – производственный процесс, вернее, его
осуществление с максимальной эффективностью.
В рыночных условиях наиболее важными факторами, влияющими на
производственную стратегию предприятия являются те, которые связаны с
потребителями. Целью любой производственной деятельности внутри
предприятия является управление процессом сложения ценности продукта (в
ценностной цепочке) таким образом, чтобы максимально удовлетворить
запросы потребителя.
Производственная стратегия предприятия, кроме вышеуказанного, должна
формироваться также с учетом:
1) наличие материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов;
2) технико-организационного уровня производства;
3) существующего производственного потенциала;
4) времени, необходимое для своевременного перехода к выпуску нового
продукта;
5) объема необходимых капиталовложений;
6) уровня квалификации персонала;
7) возможности получения необходимого сырья.

В рыночной экономике производственная стратегия целиком и полностью

зависит от маркетинговой стратегии и стратегии НИиПКР. И вот почему.
Основой для формирования производственных стратегий есть продуктовые
стратегии. Поэтому в основном производственные стратегии направлены на
следующие результаты:
– усовершенствование, модернизацию производства;
– оптимизацию соотношения подразделений инфраструктуры предприятия;
– организацию (при необходимости) нового производства;
– оптимизацию основного производства предприятия.
Финансовая стратегия.
Финансовая стратегия в общем виде представляет собой план финансового
развития предприятия. Она является основой выбора направления развития с
учетом необходимых изменений в структуре капитала и др.
В основе разработки финансовой стратегии лежит процесс балансировки
материальных и финансовых потоков. Именно финансовая стратегия
определяет целесообразное направление финансовой деятельности
предприятия, нацеливает на экономию всех видов затрат и мобилизацию
капитала для поддержки, в первую очередь, маркетинговых, производственных
и других функциональных стратегий. Она также предусматривает оптимальную
установку отношений с финансовыми, страховыми, кредитными
организациями, акционерами, финансовым рынком.
Финансовая стратегия призвана определить целесообразную структуру
капитала предприятия и его соотношение (например, общего капитала
предприятия с основным и оборотным капиталом, собственного капитала с
привлеченным капиталом и др.).
В качестве примера следует привести следующие финансовые стратегии:
– стратегия использования дивидендов;
– стратегия рефинансирования;
– стратегия размещения акций;
– стратегия кредитования;
– стратегия развития финансовой подсистемы предприятия и т.п.
Каждая из указанных стратегий является ключом к решению финансовых
проблем предприятия, тропинкой в джунглях рынка, ведущей к солнечному
берегу благополучия.
Стратегия управления персоналом.
Современные стратегии управления персоналом направлены на формирование
управляемой и руководящей подсистем, их целесообразного соотношения с
целью повышения эффективности функционирования организации и
достижения генеральной цели.
Управляемая подсистема предприятия является объектом управления и
представляет собой взаимосвязанные структурные подразделения (основные и
вспомогательные цеха, службы и т.п.) и процессы непрерывного движения
производственных фондов, выраженных в денежной, производительной и
товарной формах. Центральным звеном любого объекта управления являются
коллективы работников, то есть персонал организации.
Управляющая подсистема – это совокупность органов управления компании. В
руководящей подсистеме процессы носят информационный характер и
завершаются выработкой управленческих воздействий на объект управления,
то есть на персонал.
Поскольку руководящая и управляемая подсистемы являются элементами
такой системы, как предприятие, то между последними (управляемой и
руководящей подсистемами) должно быть соблюдено некое разумное
соответствие в количественном и качественном аспектах. Чем выше степень
соответствия руководящей системы к управляемой, тем эффективнее
осуществляется управление предприятием.
Эффективность управления персоналом предприятия базируется на
оптимальном использовании следующих стратегий:
– стратегия отбора и обучения персонала;
– стратегия вознаграждения и мотивации;
– стратегия формирования трудовых отношений и т.п.
Перечисленные стратегии, постоянно использующие сильные фирмы и
компании, как правило, являются цементирующими кирпичами философии
управления персоналом, которая формируется десятилетиями.
Стратегия материально-технического обеспечения.
Основной (определяющей) целью стратегии материально-технического
обеспечения (МТС) является оптимизация управления материально-
техническим обеспечением предприятия для нормального функционирования.
Поэтому под стратегией материально-технического обеспечения следует
понимать деятельность, направленную на оптимальное распределение и
обеспечение необходимой скорости материальных потоков.
«Стратегический набор» стратегии МТЗ формируется на предприятии и, по сути,
состоит из таких стратегий поддержки, как централизованное и
децентрализованное обеспечение (снабжение), поиск и использование новых
внешних источников сырья, материалов и полуфабрикатов, замена
используемых в технологии материалов на более прогрессивные и дешевые
(при необходимости) и т.д.
Обеспечение предприятия необходимыми ресурсами для получения продукта
необходимого качества, содержания и дизайна на сегодняшний день является
одной из трудно решаемых стратегических задач. Каждое отдельно взятое
предприятие пытается разработать приемлемую стратегию МТЗ с учетом
рыночных требований и ограничений.
Логистическая стратегия.
Сегодня учеными и специалистами-практиками признано, что именно
логистическая стратегия является одной из базовых стратегий поддержки
корпоративной стратегии, имея целью оптимизацию ресурсов организации
(предприятия, фирмы, компании) при управлении материальными и
сопутствующими им потоками. Поэтому под логистической стратегией
предприятия следует понимать комплекс решений, планов и мер, связанных с
эффективным управлением материальными и сопутствующими им потоками
(информационными, финансовыми и др.).
По сути, логистическая стратегия сегодня должна быть для предприятий
обычной штатной функциональной стратегией.
Главной задачей логистической стратегии является формирование связи между
стратегиями корпоративного, делового и функционального уровней для
эффективного управления материальными и сопутствующими потоками.
Объектом логистической стратегии есть материальный поток, а точнее, процесс
доставки последнему заказчику.
Направленность логистической стратегии – процесс перемещения
материального потока с минимальными затратами.
Среди множества логистических стратегий, используемых компаниями, следует
выделить основные, базовые. Это стратегии:
а) минимизации общей
х логистических затрат;
б) улучшение качества логистического сервиса;
в) минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру;
г) логистического аутсорсинга.
Для практиков особый интерес представляют реальные пути реализации
указанных стратегий. Перечислим их.
Стратегия минимизации общих логистических издержек. Ни одна организация
не может полностью избежать логистических расходов. Поэтому лучший в этих
условиях выбор – сделать их как можно ниже. В этих условиях цель бизнеса
вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом:
минимизировать общие логистические затраты, гарантируя при этом
приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное может быть
достигнуто за счет оптимизации:
– операционных логистических затрат в конкретных логистических функциях;
– логистических решений в отдельных функциональных отраслях и (или)
логистических функций по критерию минимума логистических затрат;
– уровня запасов в логистической системе;
– процесса «складирования – транспортировки» и т.п.
Стратегия улучшения качества логистического сервиса. Потребители требуют
более высокого качества всех видов продукции. Логистика контролирует объем
запасов, время доставки продукции, быстроту реагирования на запросы
потребителей и другие характеристики их обслуживания. Обычно логистическая
стратегия гарантирует сервис высокого качества и может строиться на основе
предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом
требований конкретного заказчика. Реальные способы реализации стратегии
улучшения качества логистического сервиса таковы:
– сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с
национальными и международными стандартами и процедурами, в частности в
соответствии со стандартом ISO 9000;
– формирование системы управления качеством логистического сервиса;
– разработка и использование логистических технологий поддержки
функционального жизненного цикла продукта;
– улучшение качества выполнения логистических операций
(транспортирование, складирование, упаковка и т.п.);
– создание системы логистической поддержки сервиса, предоставляемого
покупателю перед покупкой товара и после покупки и т.п.
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру
реализуется путём:
– оптимизации дислокации объектов инфраструктуры логистической системы;
– оптимизации конфигурации логистических каналов или цепей;
– реализации технологий логистического аутсорсинга (использование
логистических посредников в транспортировке, экспедиционировании,
складировании, грузопереработке);
– расширение форм прямой доставки товаров клиентам, минуя промежуточное
складирование и хранение;
– использование складов общего пользования и т.д.
Стратегия логистического аутсорсинга.
Один из основных принципов современной теории управления говорит:
«Оставь себе только то, что можешь делать лучше других, передай внешнему
исполнителю то, что он делает лучше других». Это означает, что предприятие,
фирма, компания должны сосредоточиться на развитии так называемых
ключевых компетенций (своих сильных аспектов) и максимально возможно
избавиться от непрофильных активов. Последний может быть достигнут за счет:
– оптимизации количества и структуры логистических посредников и
закрепляемых за ними функций;
– реализации принципа «делать или покупать»;
– оптимизации выбора источников внешних «ресурсов»;
– использование инвестиций и инноваций поставщиков;
– оптимизации дислокации мощностей и объектов инфраструктуры
логистической системы;
– сосредоточение организации на своих ключевых компетенциях и т.д.
Чем нужно руководствоваться при выборе той или иной логистической
стратегии? На этот вопрос российские ученые В. И. Сергеев и В. В. Дыбская
приводят такой ответ: «Выбранная логистическая стратегия должна, с одной
стороны, соответствовать корпоративной стратегии, с другой – основываться на
определенной концепции логистики. Например, если компания применяет
корпоративную стратегию концентрированного роста за счет расширения
географии рынков сбыта, то в качестве логистической стратегии может быть
выбрана, например, стратегия минимизации инвестиций в логистическую
инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и
логистического менеджмента. Основные направления реализации такой
стратегии будут заключаться в следующем:
а) использование логистических посредников в дистрибуции, тем самым
развивая цепи поставок;
б) создание сети региональных распределительных центров на определенной
территории;
в) децентрализованное управление логистикой в выделенных регионах сбыта и
создание распределительной информационной системы, поддерживающей
логистику.
Если фирма использует, например, маркетинговую стратегию, направленную на
минимизацию цены на определенные товары на конкретном сегменте рынка,
то естественным выбором компании является применение стратегии
минимизации общих логистических затрат.
И та и другая приведенные в качестве примера стратегии могут основываться на
концепции интегрированной логистики».
Обобщающий вывод
Следует отметить, что в настоящее время существуют разные взгляды на
сущность и содержание стратегий организации, каждая из которых имеет право
на существование. Если по форме стратегии я представляет собой
разновидность управленческих документов, которая может быть представлена
в виде графиков, таблиц, описаний и т.п., то по содержанию она является
моделью действий, инструментом для достижения целей организации.
По уровню управления выделяют: корпоративную (или общую) стратегию,
бизнес-стратегию, функциональные и операционные стратегии, каждая из
которых может быть конкретизирована. Конкурентная стратегия может быть
воплощена в стратегии лидерства по затратам, стратегии дифференциации и
стратегии фокусировки. В свою очередь, базовыми стратегиями являются
стратегия стабильности, роста, сокращения и комбинированная стратегия.
Важным моментом разработки стратегии является анализ набора различных
вариантов стратегий, позволяющих организации достичь целей в пределах
выбранного направления и ограничений на использование ресурсов, которые,
несмотря на их разнообразие, основываются на базовых стратегиях. После
рассмотрения возможных альтернатив развитию руководство предприятия
обращается к рассмотрению стратегий. Стратегический выбор должен быть
конкретным и однозначным.