PARTICIPACION EN BENEFICIOS

CAPITULO 1 – La participación en los beneficios y la situación comercial actual

Las compañías se han visto forzadas a concentrarse nuevamente en el consumidor.

Los consumidores son más exigentes y hay un ritmo de cambio acelerado.
El enorme interés que se concentra hoy en el compromiso del personal con las
empresas o en la gestión participativa es una manifestación de esta necesidad.
Taylor sostenía que el recurso humano es de escaso valor y se debe controlar a fin
de reducir su incidencia. Al trabajador no le interesan ni le preocupan los desafíos
que enfrenta la empresa. Con estas políticas formales y estandarizadas, hay pocas
posibilidades de adaptación a los cambios que imponen los mercados, las demandas
del consumidor, o a las condiciones comerciales.
La gestión participativa permite acrecentar al máximo la contribución de un recurso
importante, como el humano, las compañías aumentan significativamente la
capacidad de la organización para poder hacer frente a los niveles de coste y calidad
en el orden mundial. Obtienen una mayor estabilidad, un compromiso más firme del
personal y un más alto nivel de ganancias. Pero esto podría fracasar si el
management no abordara el sistema remunerativo.
Los sistemas remunerativos el estado actual
Los sistemas remunerativos actuales no son adecuados para hacer frente a las
exigentes condiciones de la competencia.
- Las remuneraciones no van a la par con el rendimiento empresarial
Cuando el incremento salarial no esta acompañado por un crecimiento concomitante
de la productividad, el resultado es un aumento de los costes unitarios de los
productos o servicios. Este problema no reviste mayo importancia cuando la
competencia es moderada. Pero en condiciones altamente competitivas, el aumento
de los costes por unidad no se puede trasladar tan fácilmente, y la rentabilidad de la
compañía disminuye.
- Los sueldos y jornales son inflexibles
Por debajo del nivel ejecutivo, la remuneraciones es esencialmente unciste fijo. Si
fuera necesaria una rebaja significativa de los costes, la única opción real seria
reducir la mano de obra.
- El esfuerzo para elevar el rendimiento es escaso
Los salarios influyen abiertamente sobre las conductas. La mayor incidencia en los
aumentos individuales es un reflejo de ciertos factores, como las modificaciones del
costo de vida, la posición del individuo en la escala salarial.
En una situación competitiva, en la cual el aumento constante de la calidad y de la
produccion es una condición previa para el éxito, las empresas simplemente no
pueden permitirse el lujo de tener estos regimenes salariales desprovistos de
incentivo.
- Los sistemas de doble pago generan un cultura de segundo orden
Este es dos diferentes sistemas de pago, uno para los empleados asalariados
(aparentemente confiables, honorables, motivados, y no es necesario controlarlos) y
otro para el personal por hora (supuestamente perezosos, poco serios, no motivados
y no muy dignos de confianza). Hay corporaciones que agravan esta situación
fijando diferentes programas de prestaciones, y concediendo privilegios e incentivos
especiales al personal asalariado.
Innovaciones en los regimenes salariales
Entre todos los procesos de gestión empresarial, el de los regimenes salariales es el
mas lento para modificar ya que inciden directamente en el bienestar económico del
personal y en consecuencia pueden resultar traumáticos.
La remuneración sobre la base de la capacidad, o sea “pagar por el conocimiento”,
recompensa la adquisición de una habilidad adicional por parte del empleado.
La participación en beneficios ha sido impulsada por las condiciones comerciales
imperantes: una fuerte presión competitiva y una nueva filosofía del management
que se concentra en el recurso humano.
¿Qué significa la participación en beneficios?
Es un sistema de compensaciones ideado para promover un proceso de compromiso
por parte del empleado a través de la gratificación a los miembros de un grupo u
organización por el incremento en los rendimientos. Las ganancias o utilidades se
comparten con todos lo empleados seleccionados. La participación en beneficios:
o Es un incentivo para el grupo. Las bonificaciones se basan en el rendimiento
de la organización, o subunidad de dicha organización, y se distribuyen entre
todos los miembros aptos del grupo de manera equitativa. La participación en
los beneficios se ha ideado para promover el rendimiento mediante el trabajo
en equipo.
o No es un sistema discrecional, antes bien requiere la determinación de una
formula.
o Implica un pago actual y en efectivo. Da los resultados esperados: alentar
significativamente el compromiso del empleado en el mejoramiento de los
rendimientos.
o Es un sistema de pago que se autofinancia, porque las bonificaciones o
dividendos se pagan solamente cuando hay ganancias para compartir. No
debería afectar los costes de la compañía.
o Al estar basado en los principios de la gestión participativa, no resulta efectivo
dentro de un esquema laboral tradicional y autocrático.
¿Por qué aplicar entonces la participación en las utilidades?
El sistema participativo genera un nivel de compromiso variable. Dicha
compensación aumente cuando el rendimientote la organización es alto y declina
cuando no lo es.
1. La compensación variable aumenta la estabilidad laboral. El aligeramiento de
los costes producido por la compensación variable disminuye la necesidad de
reducir la mano de obra.
2. La participación en beneficios es un estimulo para aumentar el rendimiento.
3. Favorece el trabajo en equipo y alienta la solidaridad y el compromiso con la
empresa.
La evolución hacia una filosofía de mayor compromiso puede fracasar finalmente sin
el apoyo de un sistema de remuneraciones adecuado. El personal advierte que los
beneficios económicos que resultan de su compromiso son aculados enteramente
por la compañía. Mediante la participación en los beneficios se puede resolver este
problema.
Conclusión
Para hacer frente a los cambios, el management ha tenido que replantearse sus
principios. Se debe reconocer la importancia del recurso humano y adherirse a los
principios de la gestión participativa.

CAPITULO 2 – Los principios de la participación en los beneficios

Si una compañía estuviera dispuesta a incorporar un sistema remunerativo para
promover cierto tipo de conducta, esta conducta debe coincidir con los otros
métodos de gestión.
En una cultura tradicional, el management se concentra en el control, se comparte
muy poca información, y os empleados tienen escasas oportunidades de influir sobre
el desarrollo de los acontecimientos. Hoy los mercados competitivos requieren de
cada individuo un alto nivel de rendimientos y no un simple acatamiento a las reglas,
o una obediencia ciega a los supervisores.
¿Qué significa el compromiso del personal?
Las compañías han comenzado a reconocer que la verdadera transformación cultural
solo puede ocurrir cuando se replantean los principios básicos del management.
• El rol de los empleados: Tradicionalmente, los empleados eran considerados
como piezas de una maquina. Ahora las compañías están dándole una mayor
importancia a las contribuciones del personal.
• Responsabilidad en la tarea: Las responsabilidad del empleado ha sido
tradicionalmente cumplir con la tarea que se le ha asignado, y nada mas. Así se
limita la creatividad, la innovación y el rendimiento. Ahora, puesto que los
empleados mejoran continuamente el rendimiento del sistema, deben estar
provistos de información, de entrenamiento y de una influencia hasta un cierto
punto sin precedentes en el pasado.
• Planificación de la tarea: Antes se limitaban a la especialización y al análisis
meticuloso de la tarea, cada función o tarea era simple y repetitiva. Los
trabajadores tiene que poseer un conocimiento cabal de todo el proceso y de
cómo se relacionan las tareas entre sí. Los equipos con variadas aptitudes, que
cuentan con individuos ampliamente entrenados, tiene un rendimiento
sostenido en prácticamente todas las áreas.
• Suministro de la información: Tradicionalmente el personal recibía solamente la
información que era necesaria para la ejecución de su restringida tarea. Los
empleados ahora, deben conocer la índole del negocio y cual es el papel que
deben jugar dentro del mismo. La distribución de la información es decisiva
para logra competitividad. Los empleados necesitan saber prácticamente todo
acerca de la empresa.
• Influencia del personal: Antes el empleado tenia poco o ninguna influencia
sobre las decisiones que afectan su áreas de trabajo. El management planifica
su tares, y luego se le indica qué debe hacer. Esto está cambiando en las
compañías ya que se le están proporcionando cada vez mas influencia a su
personal. Un ejemplo es el equipo de autogestión que determinan metas, los
programas y la resolución de problemas.
• Medios de control: Tradicionalmente, los empleados deben estar
estrechamente vigilados. En cambio ahora, las compañías de avanzada están
reemplazando sus reglas, políticas y procedimientos por simple enunciaciones
acerca de las prioridades, filosofías y meritos del management. Los empleados
están adquiriendo mayor libertad para determinar como se debe proceder en
sus áreas de trabajo.
 • Concertación y responsabilidad: Antes, el personal se concentra en su propia
tarea y puede hacer muy poco para ayudar a los otros. Ahora las
organizaciones están empezando a comprender que el rendimiento máximo de
una organización solo se puede lograr a través del trabajo en equipo.
• Relaciones laborales: Tradicionalmente, se daba por sentado que el
management y el personal tenían objetivos diferentes e incompatibles. Ahora
en las compañías más competitivas, sus empelados trabajan con los
managements hacia objetivos comunes.

El proceso del cambio

Un principio elemental que influye sobre la teoría tradicional de la organización es
que la autoridad es el recurso principal e indispensable para el control que ejerce el
management.
Los requerimientos para competir han vuelto obsoletas nuestras formas cómodas,
confiables y seguras de hacer las cosas. Los sistemas y prácticas tradicionales están
arraigados. Pero la transformación debe hacerse, tanto para el compromiso del
personal, como para la gestión participativa. Esta contiene: Un estimulo y apoyo del
management al trabajo en equipo, participación en las ideas y confianza mutua;
Mayor comunicación recíproca; Mayor poder de decisión; Mayor responsabilidad del
personal; Participación financiera en los beneficios generados por el aumento de la
productividad.
Participación en los beneficios y cultura empresarial
Los sistemas remunerativos tradicionales no concuerdan con la gestión participativa.
No incentivan el compromiso y no recompensan el trabajo en equipo. Si una
compañía lograra aplicar una nueva cultura para el trabajo, necesitaría incorporar un
régimen salarial no tradicional, como el de participación en beneficios.
Una cultura tradicional genera tantos impedimentos para el aumento del
rendimiento laboral que cualquier motivación quedaría absolutamente neutralizada.
Adoptar una cultura participativa es el factor más decisivo.
La participación el los beneficios, cuando es eficaz, debe estar asociada con un
proceso de compromiso del personal, y del management para el cambio.
La participación en los beneficios debe reforzar los principios de la gestión
participativa, y ése debe ser su objetivo principal. Donde no existe una dispocisión
para el cambio, el proceso de compromiso se torna ineficaz y el sistema de
participación en los beneficios tiene pocas posibilidades de subsistir.

CAPITULO 3 – Plan de desarrollo de un sistema de participación en los beneficios

El planeamiento es decisivo
La participación en los beneficios puede tener una considerable influencia sobre la
conducta del personal. Suponiendo que el sistema sea exitoso, el management
deberá prever un aumento en las remuneraciones.
Complejidad del plan
Las más importantes decisiones con respecto al plan deben tornarse antes de que la
compañía comience a aplicar un sistema funcional de participación en los beneficios.
Componentes del plan
Tiene 6 componentes principales. Todas las decisiones se deben compatibilizar con
esos componentes antes de poner en marcha un sistema.
1. El grupo: el ocasiones este componente se resuelve rápidamente, porque el
management por lo general tiene ideas preconcebidas acerca de quiénes
deberían participar en el sistema.
2. La fórmula: Es la unidad o unidades de medida que se utilizan para cuantificar
el rendimiento de la organización y, por lo tanto, los beneficios a compartir.
Determina el tipo de incremento que será recompensado. Hay 3 tipos
principales de fórmulas: 1) de productividad física, que recompensa los
incrementos en la utilización física de los recursos. 2) financiera, mediante la
cual se comparten con el personal los beneficios asociados con el incremento
en los niveles de rendimiento empresarial. 3) múltiple, que relaciona las
bonificaciones o dividendos con varios indicadores específicos del
rendimiento.
3. La línea de base: La magnitud del beneficio está determinada por la línea de
base, que es el valor de la fórmula que debe ser superado para obtener una
ganancia. No existe un nivel preciso para establecerla, puede ser según el
rendimiento previo, o que supere todo lo logrado en el pasado. La frecuencia
con la que cambia la línea de base puede de desde nunca hasta
frecuentemente.
4. La participación: Ya que los beneficios se van a compartir, los empresarios
deben establecer con claridad con cuánto se va a quedar la compañía y
cuánto se pagará a los empleados.
5. Frecuencia del pago: Puede ser semanal, o anual.
6. La distribución de los empleados (el dividendo): El método de distribución de
la participación del empleado en los beneficios, efectiviza la compensación
monetaria a los empleados. Una elección errónea puede alterar seriamente la
equidad del sistema.
El desarrollo del plan
El management se puede sentar, y elaborar trabajosamente un sistema, o se puede
llamar a un consultor para que haga el trabajo sobre la base de un sistema
elaborado. La propuesta más eficaz es dejar la tarea a cargo de un equipo de
empleados conformado por un grupo de representantes dentro de la organización,
delegados sindicales y empleados. Así, los empleados reconocerán como propio el
sistema resultante y pocos cuestionaran la equidad del programa. Desde luego, el
management deberá dar su aprobación del plan.
Resumen
Un planeamiento efectivo del sistema es un factor de éxito clave en un programa de
participación en los beneficios.
Las personas encargadas del planeamiento deberían elaborar un sistema que sea
compatible con las características únicas de la organización.

Capitulo 13 - OTROS SISTEMAS DE PAGO NO TRADICIONALES

La participación en los beneficios no es, de ningún modo, la única alternativa en

materia de compensaciones no tradicionales.
Si bien la participación en los beneficios es un poderosos y urgente recurso, por si
solo no puede resolver todos los problemas inherentes al sistema remunerativo.
Hay propuestas en especial que son bastante compatibles con la participación en los
beneficios.
La diferenciación entre las dos clases de empleados (asalariados y por hora). Al
clasificar a sus empleados en dos grupos, el managment confiere un status de
privilegio a uno de los mismos. Los empleados por hora deben marcar la entrada y la
salida; los empleados asalariados pueden contar con trabajar lo indispensable. Al
empleado por hora se le descuenta por llegar tarde o por las ausencias, en cambio,
esas sanciones no son necesarias con los empleados asalariados.
Los desafíos que plantea hoy la competencia, hacen necesario que las
organizaciones funcionen como un equipo integrado. Todo el personal debe trabajar
con un solo propósito para mejorar la productividad y la calidad. Esta situación
simplemente no seria posible en un sistema con dos clases diferenciadas.
La solución a este problema es, desde luego, la fuerza laboral totalmente asalariada.
El ausentismo casi siempre disminuye en las organizaciones que han adoptado la
propuesta del salario generalizado.
El salario generalizado, como otras formas de compensación innovadoras, esta
logrando cada vez más aceptación en los estados unidos.
Sistemas de bonificación por merito
El aumento por merito no solo premia al empleado por su rendimiento, sino que
también se utiliza para ajustar los salarios por el costo de vida y otras modificaciones
en el mercado laboral.
Como una parte significativa del aumento, costo de vida y factores de ajuste de
mercado, se aplica a todos por igual, los empleados piensan que en realidad casi no
hay diferenciación entre trabajadores con alto o bajo rendimiento.
El punto más débil de este sistema es la práctica tradicional de incorporar dicho
aumento en el salario básico del empleado.
La solución a este problema es en verdad bastante simple: separar del aumento
general la parte correspondiente a la asignación por merito y pagarla sobre la base
de una suma total.
Por lo tanto, el aumento anual consistirá en dos componentes distintos y separados.
Si las modificaciones en el costo de vida y en el mercado de la mano de obra local
hicieran necesario un aumento del 3% en la remuneración, esa suma se otorgaría a
todas las categorías y se incorporaría a los salarios básicos. Después de todo ¿Por
qué no identificar el motivo del aumento?
La parte del aumento que corresponde al merito se maneja de diferente manera.
Puede ir de 0 a 15% y se paga en una suma total en lugar de agregarla al sueldo
básico. En este caso resulta claro para el empleado recibir cual es el verdadero
aumento por merito y lo mas significativo es que se debe merecer cada año o de los
contrario, se pierde.
Pero toda innovación tiene sus potenciales riesgos, y este es uno: si el rendimiento
de la organización no fuera efectivo, la propuesta de la suma global no cumpliría su
pretendida función, o peor aun, podría generar el descontento del empleado hacia el
sistema de compensación.

Compensación por conocimiento

En esta propuesta no tradicional, los equipos están organizados en torno a métodos
apropiados de trabajo. Cada empleado es integrante de un equipo. Los equipos
tienen claramente definidos sus recursos y su producción, las medidas de
rendimiento, y las metas.
La versión mas avanzada del concepto de equipo es el grupo autónomo, o de
autogestión.
El equipo establece sus propias metas y desarrolla sus propios programas de trabajo.
Evalúan recíprocamente sus rendimientos, manejan cuestiones de disciplina entre
ellos mismos, e incorporan nuevos miembros al equipo.
Tienen una más amplia visión del proceso general y sus interdependencias y una
mayor flexibilidad para organizar su trabajo.
En un sistema de compensación por conocimiento la remuneración del empleado
esta determinada por el numero de tareas que es capaz de rendir.
El empleado nuevo ingresa a la organización con el más bajo nivel de remuneración.
A medida que aprende una nueva tarea y demuestra habilidad en la misma alcanza
un más alto nivel de remuneración.
Al fin de asegurarse que los empleados han desarrollado un nivel adecuado de
destreza en una determinada tarea, ante s de adquirir otra habilidad, en algunos
planes se estipula que el empleado debe cumplir esa función por un periodo mínimo
de tiempo (por ejemplo, seis meses).

El entrenamiento es el factor de apoyo decisivo en un sistema de compensación por

conocimiento. Por ese motivo la compañía debe brindar las mayores posibilidades
para el aprendizaje y entrenamiento en las diversas tareas.
Una desventaja citada a menudo, con referencia a este sistema, es que puede llegar
a incrementar los costos de las compensaciones. Un empleado con un cierto grado
de antigüedad es posible que gane más que otro semejante en una organización
tradicional.
Sumario
Existen varios sistemas de remuneración que ofrecen potencial respuesta a las
necesidades actuales de las empresas. El de “salario generalizado” reduce al mínimo
las discriminaciones dentro de la fuerza laboral y promueve de esa manera la
confianza y el compromiso del empleado en los objetivos de la organización. Los
sistemas de compensaciones por merito contribuyen a desarrollar los meritos para
cumplir mejor con su finalidad: aumentar el rendimiento individual. La compensación
por conocimiento secunda el concepto de equipo, lo que permite incrementar el
rendimiento empresarial, pero requiere un criterio de pago básico completamente
diferente para ser más efectiva.
Estos sistemas no son alterativos de la participación en los beneficios, tienen un
propósito diferente pero son compatibles con sus filosofías.

Capitulo 14 - ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION

Ya debería haber quedado bien en claro que la participación en los beneficios no es
una empresa fácil. No se puede planificar ni implementar a la ligera, sin un poco de
previsión y reflexión.
El plan de implementación que se recomienda en este caso consiste en un proceso
de seis etapas que ha sido adaptado de las estrategias clásicas de cambio.
Esta estrategia de implementación consiste en los siguientes pasos:
1. Investigación o sondeo
El paso inicial en toda estrategia es lograr la comprensión total del proceso. El
managment debe poder responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué es la participación en los beneficios, y cual es su finalidad?
- ¿Cuáles son los requerimientos para que surta efecto?
- ¿Cuáles han sido las experiencias de otras organizaciones?
- ¿Cuáles son los mayores inconvenientes y cuales los motivos de fracaso?
Los medios para llevar a cabo esta investigación son los siguientes:
- Lecturas: libros y artículos periodísticos acerca de la participación en
beneficios. Las lecturas deberían ser la base de cualquier esfuerzo de sondeo.
- Seminarios: los programas de formación constituyen un recurso apropiado
para la fase de investigación.
- Visitas: visitas a las plantas que operan con un plan de participación en
beneficios.
- Consultores: un experto de afuera puede ayudar en la fase de investigación. El
consultor seleccionado debería dar una visión general acerca de todas las
propuestas en lugar de promover un solo tipo de plan.
Cualquier compañía que procure entablar una relación de colaboración mutua con su
gremio, debería incluir un delegado gremial en esta primer fase.
 2. Planificación y evaluación
Es necesario determinar si la participación en los beneficios concuerda con las
estrategias comerciales de la compañía. Todo nuevo proceso de cierta importancia
ser cotejado con el plan estratégico de la compañía.
La evaluación del plan de participación, a la luz de los objetivos estratégicos de la
empresa, constituye un paso muy importante.
Cuando la participación en los beneficios coincide con la estrategia de empresa, el
siguiente problema que debe enfrentar el managment es la aptitud de la
organización para adaptarse a este sistema de compensación no tradicional.
Muchos fracasos se podrían haber evitado si se hubiera hecho una evaluación previa.
La participación en los beneficios es las pilas sobre el que se apoya la gestión
participativa.
Para poder llevar a un buen término esta evaluación el managment debe saber
cuales son las características o problemas de la organización que es necesario tomar
en consideración. Las cuestiones clave son:
- Compromiso del managment en el cambio, para determinar las
responsabilidades, establecer las prioridades y controlar los principales
sistemas de la organización.
- Participación de la información, Los empleados deben comprender las
prioridades de la empresa, las actuales necesidades de rendimiento y los
requerimientos del consumidor.
- Aceptación del cambio en el nivel de los jefes. Para cambiar la cultura de una
organización, ya que representa el nexo entre las autoridades del managment
y los trabajadores.
- Métodos para generar el compromiso. El compromiso del personal no surge
espontáneamente. Mas bien requiere un proceso explicito y una estructura
formal.
- Grado de colaboración. El atrincheramiento y la consecuente falta de metas
comunes, son perjudiciales para el rendimiento y representan un obstáculo
para el efectivo funcionamiento de un sistema como el de participación en los
beneficios.
- Grado de confiabilidad. La poca confianza entre los empleados y el
managment constituye el principal obstáculo para el éxito de un programa de
participación.
- Aceptación del cambio por parte del gremio. La resistencia generalmente se
origina en la desconfianza de los dirigentes o en la frecuencia a desviarse de
los principios tradicionales del movimiento obrero.
 - Estabilidad laboral. Si los empleados temieran por sus puestos, estarían
menos dispuestos a secundar el programa.
- Situación comercial. Si hubiera una perspectiva de declinación en actividad
comercial, el momento no seria propicio para la participación en los beneficios.
Una vez determinada la aptitud de la organización debería retomarse el proceso de
evaluación.
La primera duda que se plantea aquí es si esa información se debe obtener a través
de recursos internos o mediante el asesoramiento de un consultor externo.
Las principales ventajas que ofrece la opción del consultor son que este este en
condiciones de producir información neutral, no estará tan restringido por
consideraciones de índole política o gremial y tendrá experiencia en el desarrollo de
diagnósticos.
La siguiente duda que plantea el proceso es como se puede obtener la información
necesaria.
El método más fácil y más rápido consiste simplemente, en que el managment se
evalúe a su mismo. El rédito es que esa información será parcial y por lo tanto,
sospechosa.
Si se pretendiera hacer una evaluación seria, seria imprescindible recoger la
información de todos los niveles de la organización.
Existen tres métodos elementales para obtener datos acerca e las aptitudes de la
organización.
- Encuestas por escrito
- Entrevistas individuales
- Métodos grupales. Consisten en una serie de métodos combinados para
recoger datos de pequeños grupos. Como entrevistas y encuestas grupales.
El informe de los resultados presentados al managment incluía todos los
comentarios obtenidos, un resumen de las respuestas cuantitativas y las
conclusiones del consultor con respecto a los rasgos positivos de adaptación y las
aptitudes favorables concernientes a cada planta.
3. Preparación para el planeamiento del sistema
El planeamiento del sistema de participación en los beneficios es un factor decisivo
para el éxito, es importante que se proceda con prudencia.
En la preparación de dicho plan, el managment tiene que encarar los siguientes
problemas:
- Índole del proceso de planeamiento
La primera duda que surge al respecto es si el sistema debería ser planificado por un
consultor o por la misma organización. La mejor forma es siempre la organización.
El sistema se planificara dentro de la misma organización. El procedimiento es
asignar la tarea a un individuo o a una comisión de ejecutivos.
El hecho de incluir personal de todos los niveles en el planeamiento del proceso,
asegura que los resultados del sistema respondan a las necesidades, tanto de la
empresa como de lo empleados y que sean equitativos.
- Distribución del tiempo y de los recursos
Hace falta recoger información para facilitar algunas decisiones, además de efectuar
ensayos del sistema. Todo eso lleva tiempo. Hasta cierto punto, el tiempo requerido
depende del tipo de sistema que se planifique.
El mayor requerimiento en términos de recursos es el tiempo consumido por los
miembros del equipo de planeamiento. Es evidente que en estos tienen que estar
dispuestos a dedicar una buena cantidad de horas a este esfuerzo.
- Pautas del managment
En caso de que el managment tenga cierta preferencia por una estructura
especifica, debe comunicarlo al equipo de planeamiento, a fin de limitar el área de
acción y permitir al grupo concentrarse, y evitar una demora indebida.
Las pautas y requisitos del managment pueden ir demasiado lejos. Hasta ser tan
detalladas y limitantes que lleguen a concentrar los propósitos del equipo e invalidar
la opción de un plan elaborado por sus propios participante. Peor también es
razonable, para el managment, limitar en algo las opciones y establecer ciertos
requisitos que se consideren decisivos para el éxito del plan.
- El planeamiento del sistema y su lanzamiento
Con la integración de un equipo de planeamiento, aprobado por el managment, el
proceso ya puede comenzar.
4. Apoyo e institucionalización
Con el lanzamiento del programa de participación en los beneficios no se completa
el proceso de implementación; el sistema debe ser manejado sobre una base
progresiva.
Pueden surgir problemas imprevistos que se deberían tratar de una manera
metódica, si se pretende que el sistema siga siendo eficaz.
Si bien no son convenientes los cambios frecuentes y constantes en el sistema de
participación en los beneficios, seria, un disparate permitir que el sistema fracasara
porque no se pudo cambiar de una manera oportuna y razonable cuando era
necesario.
El último paso es la institucionalización del sistema. Con ello se procura que dicho
sistema sea un elemento integral del funcionamiento de la organización, firmemente
consustanciado con su cultura.
Alcanzar este objetivo puede llevar años y quizás algunas rectificaciones en el
programa de participación en los beneficios.
SUMARIO
Por ser un sistema no tradicional que sirve de apoyo a los cambios dentro de la
organización, la participación en los beneficios requiere una estrategia de
implementación sistemática y meticulosa.
Sondeo o investigación: a través del cual el managment se interioriza acerca de los
fundamentos del sistema, su filosofía la variedad de criterios y propuestas y las
claves del éxito.
Planificación y evaluación de aptitudes: el managment considera la compatibilidad
del sistema con las estrategias comerciales de la compañía y evalúa las aptitudes y
capacidad de potenciales áreas piloto para adaptarse al cambio.
La preparación para el planeamiento, implica la selección de tiempo y recursos.
Planeamiento del sistema: el equipo mencionado elabora las cláusulas y condiciones
del plan, incluyendo una efectiva estrategia de comunicaciones y los necesarios
procedimientos de apoyo administrativo.
Por ultimo, se llega a la etapa de apoyo e institucionalización, ya que el plan debe
evolucionar para poder hacer frente a las condiciones cambiantes en el mundo de
los negocios, y finalmente llegar a ser un elemento integrado y permanente de la
cultura empresarial.

Capitulo 15 - RECAPITULACION
Antes de concluir seria conveniente examinar las principales causas de fracaso en
algunos programas.
Causas de fracaso
- Falta de compromiso del managment con el cambio
Son demasiados los empresarios que no pueden considerar a participación en los
beneficios como un instrumento de cambio. Incorporan el sistema por dos razones:
porque piensan que todos van a trabajar duro si les “ponen la zanahoria por delante”
y porque otras compañías lo están haciendo, de modo que debe ser conveniente.
Si el managment no estuviera preparado para asumir un rol de liderazgo en la
transformación de la cultura empresarial, el sistema de participación no seria más
efectivo que cualquiera de los incontables programas frustrados que lo precedieron.
- Ausencia de un proceso efectivo de compromiso del personal.
Si bien el compromiso con el cambio es un ingrediente necesario, no es suficiente
por si mismo.
- Planeamiento deficiente del sistema
Los fracasos relacionados con el plan generalmente se producen por dos motivos:
por el intento de introducir un sistema inapropiado y por que los encargados de la
planificación no evalúan cuidadosamente las alternativas del plan, ni las
consecuencias de sus decisiones.
- Bonificación baja o inexistente
Un programa de participación en los beneficios, que paga una bonificación en el
insignificante o que no paga nada durante un periodo considerable, es un amago de
fracaso.
Lanzar un programa de participación en los beneficios al comenzar una recesión
económica es sumamente riesgoso.
- Desinformación de los empleados
Un alto nivel de adaptación y un sistema de participación bien planeado no fanatizan
por su mismo el éxito. Los empleados deben tener, además, un conocimiento básico
del sistema y de sus responsabilidades en el desarrollo de las variables. Por eso, es
necesario desarrollar un proceso de formación e información eficiente.
Principios básicos de la participación en los beneficios
Entre todos los sistemas de compensación disponibles para propiciar el cambio, la
participación en los beneficios quizás ofrezca la mayor ventaja, ya que recompensa a
los empleados en forma directa por sus contribuciones y se puede adaptar a
cualquier proceso o estructura laboral.
La participación en beneficios, debería ser considerada como un sistema de apoyo
más que como una finalidad en si.
Cuando la participación en los beneficios es el objetivo del proceso de desarrollo,
antes que el compromiso del personal, no se pueden implementar los métodos
necesarios para hacer que el sistema surta efecto.