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Fascículo 4

MRP e a Gestão da Cadeia de Suprimentos

Gestão na cadeia de suprimentos

 Cadeias de suprimentos

Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society,


uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como:

a) Os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam


empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de
consumo do produto acabado;

b) As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a


cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos
clientes.

Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma cadeia de


suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de
um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último
cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços:

PLANEJAR (PLAN) ABASTECER (SOURCE) @


@ FAZER (MAKE) ENTREGAR (DELIVERY)

O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela


identificação, na cadeia, da empresa foco, aquela que pretende-se estudar. A
partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela
perspectiva dessa empresa foco.

Fornecedores Fornecedores Empresa Clientes de Clientes de Cliente final


de segunda de primeira foco primeira segunda
linha linha linha linha
Distribuidor Varejista

Sentido montante Sentido jusante


“rio acima” “rio abaixo”
Na direção dos fornecedores Na direção dos consumidores
Fig. 2.11: Representação de uma cadeia de suprimentos
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

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 Fluxos dentro da cadeia de suprimentos

Uma excelente analogia para bem entender uma rede de suprimentos foi
feita por Martel,, ao comparar uma rede com uma rede formada por tubos de
diferentes diâmetros e capacidades, que representam os gargalos ou os
recursos com sobra de capacidade:

Fig. 2.12: Comparação entre vasos comunicantes e o fluxo em uma rede de suprimentos
Fonte: MARTEL – Análise e projeto de redes logísticas

O modelo demonstrado na figura 2.12 mostra de forma clara que em


cada etapa da rede (representada pelos diferentes diâmetros de tubos), existe
a necessidade de um intenso planejamento e controle, assim como fica
evidente que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornam-se
fundamentais para as atividades de planejamento e controle. Como forma de
representar cada etapa, a linha inferior utiliza símbolos comuns para a
visualização de diferentes funções / atividades dentro do processo produtivo:

ESTOQUE

TRANSPORTE

INÍCIO / FIM

OPERAÇÃO

DEMORA / ATRASO

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O correto gerenciamento das atividades envolvidas nos processos da


rede de suprimentos gera uma vantagem competitiva importante para o
desenvolvimento da organização.

O planejamento e controle do fluxo de recursos que atravessam e são


transformados na rede de suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro),
através das atividades de produção, permite a empresa oferecer os produtos e
serviços que serão consumidos pelos clientes.

O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domínio de


certos conceitos, como o da capacidade imposta por recursos existentes
(pessoas, máquinas, edifícios, etc), pelo estoque de materiais acumulado nos
diferentes pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos
materiais na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais
fracos da rede.

O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da


rede seja igual à demanda esperada pelos consumidores, requer a
coordenação das atividades de transporte, movimentação, fabricação,
montagem, estocagem, venda, distribuição, etc., ao longo da cadeia de
suprimentos. Exige-se uma intensiva troca de informações entre os elos da
rede, assim como um planejamento antecipando as necessidades dos clientes
(prevendo), resultando no planejamento de vazão e volume na rede.

Assim sendo, a gestão do fluxo de mercadorias numa cadeia de


suprimentos exige um encadeamento de distintas atividades de planejamento e
controle, encadeamento conseguido exclusivamente através da informação,
que se torna mais uma matéria-prima. A forma como o planejamento e controle
irão ocorrer irá depender:

• Da forma de gerenciamento utilizada para transmitir a informação


pela cadeia de suprimentos, e das decisões subseqüentes em
termos de planejamento e controle;

• Dos métodos definidos para a tomada de decisões e a execução


das mesmas quanto a volume e vazão (demanda).

Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e tempos de ciclo


dependem das estratégias escolhidas. Tipicamente as cadeias logísticas se
dividem em segmentos interconectados (elos), podendo ser identificados
quatro elos principais:

VENDA – DISTRIBUIÇÃO – PRODUÇÃO – SUPRIMENTO

Cada atividade acima começa em função de algo que dispara o


processo: um cliente chegando a uma loja, um pedido que chega a um centro
de estoque), incluindo-se as atividades de preparação, execução e finalização.
Conforme Martel, algumas atividades associadas aos ciclos da cadeia logística
são mostrados na tabela 2.9.

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CLIENTE VAREJISTA DISTRIBUIDOR FABRICANTE FORNECEDOR


CICLOS VENDA DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO SUPRIMENTO
Desencadeamento Chegada de um Momento do Momento do Necessidade em
cliente pedido pedido termos de
matéria-prima
Preparação Lançamento do Lançamento do Programação da Lançamento do
pedido pedido produção pedido
Execução Coleta e Coleta e Produção e Coleta e
expedição expedição expedição expedição
Finalização Entrega no Entrega no Entrega no Entrega no
destino final e destino final e destino final e destino final e
pagamento pagamento pagamento pagamento

Tab. 2.9 – Ciclos da cadeia logística


Fonte: MARTEL – Análise e projeto de redes logísticas

A estratégia a ser utilizada por cada organização fundamenta-se na


natureza e em práticas históricas do setor de atuação, somadas às estratégias
próprias da empresa.

 A demanda na cadeia de suprimentos

Fig. 2.12: Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes


da cadeia de suprimentos
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção

A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um


sistema a ser gerenciado, podendo ser definida como “a gestão da cadeia
completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e
distribuição ao consumidor final”.

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Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e


informações, precisa também incluir considerações sobre o cliente final, que é
o único que tem a moeda “real” em toda a cadeia de suprimentos.

Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para


outro, porções do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem
correspondente ao valor por ele agregado.

A empresa chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na
posição de influenciar e dirigir as demais, parta que trabalhem juntas na causa
comum de obter e reter os clientes finais. Mack Donalds, Dell Computadores,
Volkswagen, Wall Mart, são alguns exemplos muito bons de empresas chave,
que “dirigem” a cadeia de suprimentos que estão inseridas.

Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia


de suprimentos resulta em novas oportunidades de análise e aprimoramento,
localizando focos de atraso, ou oportunidades para reduções potenciais de
custos.

Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de


suprimentos formadas de negócios de diferentes propriedades e gerenciados
por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, parece atrativo mas um
pouco desencorajador.

Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é


fácil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a
dois conjuntos de clientes finais.

Forrester (Forrester, J.W., Industrial Dynamics, MIT Press, 1961)


demonstrou que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de
suprimentos, que causam erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios são
crescentes para as empresas mais a montante da cadeia de suprimentos.

O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone sem fio:


quanto maior o número de participantes do jogo, maior tende a ser a distorção.
Quando o jogo termina e o ultimo participante fala em voz alta a mensagem,
em geral nada tem a ver com a mensagem original.

O efeito Forrester não é causado por erros e distorções, mas pelo desejo
racional e compreensível de cada um dos diferentes elos da cadeia de
suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de
maneira independente.

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FORNECEDOR MONTADOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA MKT

MES
PROD EST.INIC PROD EST.INIC PROD EST.INIC PROD EST.INIC DEMANDA
EST.FIN EST.FIN EST.FIN EST.FIN
1 0 1500 0 800 0 1200 200 600 400
1500 800 1000 400
2 0 1500 0 800 200 1000 600 400 500
1500 600 600 500
3 500 1500 1000 600 800 600 700 500 600
1000 800 700 600
4 1800 1000 1400 800 1100 700 900 600 750
1400 1100 900 750
5 0 1400 0 1100 400 900 650 750 700
1400 700 650 700
6 0 1400 0 700 350 650 500 700 600
1400 350 500 600
7 0 1400 250 350 300 500 400 600 500
1150 300 400 500
8 2250 1150 1700 300 1000 400 700 500 600
1700 1000 700 600
9 4500 1700 3100 1000 2100 700 1400 600 1000
3100 2100 1400 1000
ESTOQUE FINAL DEVE SER IGUAL A DEMANDA DO MÊS

Tab. 2.9: Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos,


devido a uma pequena mudança na demanda do cliente final
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

Pode-se observar que, quanto mais a montante (para a direita, sentido


fornecedores) da rede de suprimentos estiver a empresa, mais drásticas serão
as flutuações causadas por uma mudança na demanda do cliente final. A
decisão sobre quanto produzir em cada período foi governada pela seguinte
relação:

- Total disponível para a venda em qualquer período = total requerido no período


- Estoque inicial + taxa de produção = a demanda + estoque inicial
- Estoque inicial + taxa de produção = 2 x demanda (porque o estoque inicial
deve ser igual a demanda)
- Taxa de produção = 2 x demanda – estoque inicial

O exercício não inclui nenhum período de defasagem entre a ocorrência da


demanda em determinada parte da rede, e sua transmissão ao fornecedor. Na
prática, porém, tal defasagem existe, fazendo com que as flutuações sejam
ainda maiores. Além disso, a maneira pela qual os diferentes integrantes da
rede definem seus lotes de produção pode causar distorções que fazem com
que os volumes de produção variem nos fornecedores a montante, alternando
momentos de não produzir nada com outros que exigem horas extras.

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