РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 43 с., 4 рис., 14 табл., 23 источника, 6 прил.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, СТРАТЕГИЯ, МИССИЯ, ЦЕЛЬ,

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Объект исследования – хозяйственная деятельность Филиала ОАО

«УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы.
Предмет исследования – организация системы стратегического
управления Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы.
Цель работы: разработка путей повышения эффективности организации
системы стратегического управления Филиала ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы.
Методы исследования: обзор литературных источников, группировка,
графический способ; коэффициентный метод, сравнение, экспертная оценка.
Исследования и разработки: рассмотрены теоретические основы
организации системы стратегического управления на предприятии; дана оценка
стратегического управления Филиалом ОАО «УКХ «Минский моторный завод»
в г. Столбцы.
Элементы научной новизны: в целях повышения эффективности
стратегии Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы
предолжено расширение ассортимента выпускаемой продукции.
Область возможного практического применения: полученные
результаты могут быть использованы в целях повышения эффективности
организации системы стратегического управления Филиала ОАО «УКХ
«Минский моторный завод» в г. Столбцы.
Технико-экономическая, социальная и (или) экологическая
значимость: внедрение разработок повысит конкурентоспособность
продукции, что позволит увеличить выручку и прибыль от реализации.
Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-
аналитический материал правильно и объективно отражает состояние
исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других
источников теоретические, методологические и методические положения и
концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
 ABSTRACT

Course work: 43 p., 4 figures, 14 tables, 23 sources, 6 app.

STRATEGIC MANAGEMENT, STRATEGY, MISSION, PURPOSE,

STRATEGIC PLANNING

The object of the research is the economic activity of the Branch of OJSC
«UKH Minsk Motor Plant» Stolbtsy.
The subject of the research is the organization of the strategic management
system of the branch of OJSC «UKH Minsk Motor Plant» Stolbtsy.
Purpose of work: development of ways to increase the efficiency of the
organization of the strategic management system of the Branch of OJSC «UKH
Minsk Motor Plant» Stolbtsy.
Research methods: review of literary sources, grouping, graphic method;
coefficient method, comparison, expert judgment.
Research and development: considered the theoretical foundations of the
organization of the strategic management system at the enterprise; the assessment of
the strategic management of the branch of OJSC «UKH Minsk Motor Plant» Stolbtsy
is given.
Elements of scientific novelty: in order to increase the effectiveness of the
strategy of the Branch of OJSC «UKH Minsk Motor Plant» Stolbtsy in the city of
Stolbtsy, it is proposed to expand the range of products.
Area of possible practical application: the results obtained can be used to
improve the efficiency of the organization of the strategic management system of the
Branch of OJSC «UKH Minsk Motor Plant» Stolbtsy.
Techno-economic, social and (or) environmental significance: the
introduction of developments will increase the competitiveness of products, which
will increase revenue and profit from sales.
The author of the work confirms that the computational and analytical material
given in it correctly and objectively reflects the state of the process under study, and
all theoretical, methodological and methodological provisions and concepts borrowed
from literary and other sources are accompanied by references to their authors.

3
 СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………. 5
1 Теоретические основы организации системы стратегического
управления на предприятии………………………………………………….. 7
1.1 Сущность стратегического управления предприятием и его роль в
современных условиях……………………………………………………….. 7
1.2 Методические подходы к разработке стратегии деятельности
предприятия на рынке………………………………………………………... 11
2 Анализ стратегического управления Филиалом ОАО «Управляющая
компания холдинга «Минский моторный завод» в г.Столбцы…………… 17
2.1 Организационно-экономическая характеристика Филиала ОАО
«Управляющая компания холдинга «Минский моторный завод» в
г. Столбцы……………………………………………………………….......… 17
2.2 Организация стратегического управления Филиалом ОАО
«Управляющая компания холдинга «Минский моторный завод» в
г. Столбцы……………………………………………………………………... 21
2.3 Оценка организации, мотивации и контроля реализации стратегии….. 29
3 Повышение эффективности стратегического управления в Филиале
ОАО «Управляющая компания холдинга «Минский моторный завод» в
г. Столбцы……………………………………………………………………... 33
3.1 Основные направления совершенствования системы стратегического
управления…………………………………………………………………….. 33
3.2 Экономическое обоснование и план внедрения мероприятий………… 37
Заключение……………………………………………………………..…….. 40
Список использованных источников………………………………………... 41
Приложение А Отчет о прибылях и убытках ……………………………… 44
Приложение Б Бухгалтерский баланс ……………………………………… 48
Приложение В Отчет о затратах на производство продукции……………. 52
Приложение Г Отчет по труду………………………………………………. 55
Приложение Е Отчет о производстве продукции…………………………... 57
Приложение Д Положение о филиале………………………………………. 59

4
 ВВЕДЕНИЕ

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и

изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы,
интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно
неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци-
онных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и
получение информации, широкая доступность современных технологий,
изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к
резкому возрастанию значения стратегического управления.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время
для обеспечения конкурентоспособности организации недостаточно иметь
конкурентоспособную продукцию и развитые производственные технологии.
Современный рынок отличается высоким уровнем насыщенности различными
видами продукции, а также продуктами-аналогами. Как следствие, рыночная
среда требует от организаций еще более быстрого реагирования на
изменяющиеся условия в области повышения качества продукции и услуг,
совершенствования систем управления, развития конкурентных преимуществ.
Одним из способов решения данного круга задач, позволяющим укрепить
конкурентоспособность организации, увеличить рыночную долю, является
разработка стратегии развития, адекватной внешним условиям и внутренним
возможностям ведения бизнеса. Организации вынуждены гибко реагировать на
происходящие изменения и адаптировать к ним подходы, применяемые к
разработке и реализации стратегии в соответствии с тенденциями
инновационной деятельности, уровнем развития производственных технологий,
масштабами использования современных средств автоматизации производства
и управления, а также другими факторами, влияющими на формирование и
развитие их конкурентных преимуществ.
Все большее число предприятий ориентируется на достижение победы в
конкуренции и добивается намеченных целей в результате постоянных усилий
менеджмента в осуществлении эффективной конкурентной стратегии развития.
В контексте мировых кризисных явлений проблема формирования
устойчивой конкурентоспособности приобрела особую актуальность в силу
повышения изменчивости внешней среды и недостаточной научно-
методической разработанности многих аспектов формирования и реализации
конкурентных преимуществ предприятий. Проблема стратегического
управления предприятием актуальна и с практической точки зрения в силу
далеко не полного владения руководством предприятий современными
методами оценки конкурентоспособности и механизмами разработки
конкурентоустойчивых стратегий.
Цель курсовой работы состоит в разработке путей повышения
эффективности организации системы стратегического управления Филиала
ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы.
В ходе исследования были поставлены и решены следующие задачи
5
курсовой работы:
 рассмотрена сущность стратегического управления предприятием и
его роль в современных условиях;
 рассмотрены методические подходы к разработке стратегии
деятельности предприятия на рынке;
 дана характеристика деятельности Филиала ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы;
 дана оценка организации стратегического управления в Филиала
ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы;
 проведен анализ разработки и реализации стратегий в Филиала ОАО
«УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы;
 определены пути повышения эффективности стратегии Филиала
ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы в современных условиях
развития экономики.
Объект исследования – хозяйственная деятельность Филиала ОАО «УКХ
«Минский моторный завод» в г. Столбцы.
Предмет исследования – организация системы стратегического
управления Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы.
Методы исследования общенаучные: обзор литературных источников,
группировка, графический способ; коэффициентный метод, сравнение,
экспертная оценка.
Методологической и теоретической основой исследования являются
нормативные и законодательные акты, а также экономическая литература и
материалы периодической печати, интернет-источники, отражающие
различные подходы к понятию конкурентоспособности деятельности
организации.
Вопросы разработки и реализации стратегии развития исследованы в
работах зарубежных и отечественных экономистов, а именно: М. Потера,
Г. Л. Азоева, Р. А. Фатхутдинова и др. Научное обоснование стратегии
развития организаций, теоретических и методологических аспектов
стратегического рыночного управления обосновано в работах Ансоффа И.,
Каплана Р.С., Котлера Ф. и других.

6
 1 Теоретические основы организации системы
стратегического управления на предприятии

1.1 Сущность стратегического управления предприятием и его роль в

современных условиях

Теория организации и управления выделяет в структуре организации три

уровня решений, которые принято называть уровнями управления. Каждому из
этих уровней соответствуют определенные навыки и умения по формированию
стратегии организации и ее реализации. Главная задача стратегии состоит в
том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое
руководством будущее состояние.
Единого определения понятия «стратегия» не существует. Существует
множество различных определений понятия «стратегия», как близких друг
другу, так и альтернативных по своему смысловому содержанию.
Р.А. Фатхутдинов определяет, что стратегия – это комплексный план
управления, который должен укрепить положение организации на рынке и
обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей,
успешную конкуренцию и достижение глобальных целей [21, с. 17].
По мнению Ж.Ж. Ламбена, стратегия – это генеральная программа
действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения
основной цели. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их
достижения таким образом, что организация получает единое направление
движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и
одновременно указывающая путь к развитию [14, с. 38].
Виханский О. С. определяет стратегию как долгосрочное качественно
определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и
формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к
ее целям [8, с. 9].
Однако общей чертой большинства точек зрения по вопросу определения
стратегии является мнение о ее направленности на будущее развитие
организации.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий
приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по
достижению стратегических целей.
В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может
быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная,
общефирменная) и частной (для конкретного вида бизнеса – деловой,
конкурентной, бизнес-стратегией; для функций управления – функциональной;
для структурного подразделения – операционной).

7
 В диверсифицированных организациях стратегии формируются на
четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне
разрабатывается стратегия для организации и всех входящих в нее бизнесов в
целом (корпоративная или портфельная стратегия). На втором – стратегия для
каждого отдельного бизнеса, сделавшего организацию диверсифицированной
(стратегия бизнеса или деловая). На третьем – стратегия для каждой
функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия). На
четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих
подразделений: производств, торговых участков, регионов, отделов в
функциональных службах (оперативная стратегия).
В организациях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия
имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и
оперативная стратегия) [4, с. 76].
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая
описывает общее направление роста организации, развития его
производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять
различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Корпоративная стратегия – это общий управленческий план
диверсифицированной организации, который отвечает на вопрос, как она
намерена утвердить позиции видов бизнеса в различных отраслях. Именно на
этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия
организации.
Корпоративная стратегия разрабатывается на высших уровнях
руководства. Важные стратегические решения обычно изучаются и одобряются
советом директоров организации.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая
стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия
часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как организация будет
конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам
будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, добиваться победы в
конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще
стратегией конкуренции.
Стратегия бизнеса – управленческий план одного вида бизнеса,
действия, направленные на обеспечение стабильной конкурентоспособности.
Стратегия бизнеса становится эффективной, когда создает значительное и
устойчивое конкурентное преимущество [4, с. 76].
Функциональная стратегия представляет собой управленческий план
работы основных функциональных подразделений бизнеса: научных
исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы,
распределения, финансов, кадров и т. д. Бизнес должен иметь столько же
функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными
отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой
стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и
8
т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела
(службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в
рамках общей стратегии [4, с. 78].
Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим
инициативам при управлении ключевыми производственными единицами
(торговыми участками, распределительными центрами) и при решении
повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение
(рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами,
техническое обслуживание, поставки). Ответственность за разработку
оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под
контролем и при одобрении руководителя более высокого уровня.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно
взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую
среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня
накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого
менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации,
ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех
возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению
выбранный план действий [4, с. 56].
Стратегическое управление включает в себя множество разнообразных
видов деятельности. Умение выделить те из них, которые имеют
решающее значение для успеха организации, является ключевым
управленческим навыком. В общем, менеджеры должны быть
последовательными в реализации выбранной стратегии. Они должны
понимать вызовы, выдвигаемые внешним окружением их организации, и
находить способы наилучшего использования источников преимуществ,
которыми обладает организация.
Значение и роль стратегического управления состоит в том, что оно
позволяет организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной
перспективе. Все организации в условиях жесткой конкуренции, быстро
меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на
внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного
выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении. В современных условиях, хотя и не снимается
задача рационального использования потенциала в текущей деятельности,
исключительно важным становится осуществление такого управления, которое
обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей
среде [8, c. 17].
Выделяют пять функций стратегического управления предприятием [21,
с. 25]:
1) Планирование стратегии;
2) Организация реализации стратегии;
3) Координация реализации стратегии;

9
 4) Мотивация на достижение запланированных стратегических
результатов;
5) Контроль за выполнением стратегии.
Планирование имеет такие подфункции, как составление прогноза,
определение стратегии и бюджетирование.
Составление прогноза предшествует определению стратегических
планов. Цель – предвидение перспектив развития и оценка риска. По итогам
анализа руководство предприятия определяет перспективы дальнейшего
развития, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет
собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.
Организация реализации стратегии предполагает создание будущего
потенциала предприятия, согласование системы управления и структуры с
выбранной стратегией, а также формирование корпоративной и
организационной культуры, которая будет поддерживать стратегию.
Координация реализации стратегии заключается в согласовании
стратегических решений различного уровня и последовательного объединения
стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких
управленческих уровнях.
Мотивация на достижение запланированных результатов связана с
определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников к
достижению поставленных целей.
Контроль за выполнением стратегии – это непрерывное наблюдение за
процессом ее реализации. Контроль призван заранее определять предстоящие
опасности, выявлять отклонения от принятой стратегии и текущие ошибки.
Принципы стратегического управления предприятием [21, с. 36]:
1) Научность в сочетании с элементами искусства. Руководитель при
осуществлении своих обязанностей пользуется данными и выводами из
различных научных областей, но кроме того он должен импровизировать,
постоянно находиться в поиске индивидуальных подходов к решению
поставленных перед ним задач.
2) Целенаправленность. Формирование стратегии и стратегический
анализ должны быть целенаправленными, то есть всегда быть
ориентированными на выполнение глобальной цели предприятия.
3) Гибкость. Данный принцип предполагает возможность корректировки
ранее принятых решений или их пересмотра в любой момент в соответствии с
изменившимися обстоятельствами.
4) Единство стратегических программ и планов. Обязательным условием
достижения успеха является согласованность и тесная взаимосвязь решений на
разных уровнях. Данное единство достигается путем консолидации стратегий
каждого структурного подразделения предприятия, согласования планов всех
его функциональных отделов.
5) Создание условий, способствующих реализации стратегии. Само по
себе наличие стратегического плана не гарантирует то, что он обязательно
будет успешно выполнен. В процессе стратегического управления должны
создаваться организационные условия для реализации программ и планов,
10
такие как: создание крепкой оргструктуры, разработка системы мотивации,
повышение эффективности системы управления.
Таким образом, стратегическое управление – это процесс принятия и
осуществления стратегических решений, центральным звеном которого
является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного
ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего
окружения, в котором оно действует.

1.2 Методические подходы к разработке стратегии деятельности

предприятия на рынке

Процесс стратегического управления – это совокупность

последовательных действий, направленных на достижение целей
организации, позволяющая оптимально использовать существующий
потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной
внешней среды [12, с. 154].
Подход к формированию стратегии как к процессу, включающему ряд
этапов, имеет свои преимущества и недостатки. Так, положительным является
то, что при систематическом и последовательном подходе стратегия
организации создается в определенный момент, что поощряет менеджеров
мыслить целостно и явно формулировать стратегическое направление.
В настоящее время выделяется пять основных этапов процесса
стратегического управления (рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 – Процесс стратегического управления

Примечание – Источник: [6, с. 76].

1. Стратегический анализ организационной среды, предполагающий

всесторонний анализ внешней и внутренней среды организации, а также

11
выявление уровня соответствия организации ее окружению.
2. Разработка миссии и системы целей деятельности организации.
3. Выбор стратегий различных уровней:
Этап разработки стратегии состоит из трех подэтапов:
− первый подэтап – разработка корпоративной стратегии;
− второй подэтап – разработка и согласование деловых стратегий;
− третий подэтап – выбор и согласование функциональных стратегий,
к которым относятся следующие: стратегия маркетинга; финансовая
стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия;
стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.
4. Реализация стратегии организации:
− сопоставление выбранной стратегии и среды организации;
− определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;
− адаптация среды организации к стратегии;
− выбор подхода для реализации стратегии;
− реализация мероприятий стратегии.
5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по
результатам деятельности организации и введение корректирующих
воздействий.
Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный
характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой
постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями,
которые изображены на рисунке 1.1 пунктирными линиями.
При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо
учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее важно
не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и
взаимосвязи. При этом необходимо отметить, что относительная значимость
этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации:
создание бизнеса или его стабильное развитие.
Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического
управления привели к тому, что в литературе существуют различные точки
зрения на содержание этапов. Каждое из мнений имеет право на
существование, однако следует помнить, что для того, чтобы
стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать
суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и
взаимозависимости.
Правильный подход к стратегическому развитию организации
обусловлен не просто выбором стратегии как таковой, но и самой технологией
осуществления данной стратегии.
Можно выделить два подхода к формированию, обеспечивающие
стратегический успех организации: рыночная ориентация и ресурсная
ориентация [11]. 
Сторонники рыночной ориентации считают, что стратегический успех
организации обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и
выбором одной из следующих видов универсальных стратегий: лидерство в
12
снижении издержек; лидерство в дифференциации либо фокусирование на
одном из направлений [11]. 
По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех
организации – функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в
которой организации конкурируют, и конкурентной позиции организации в
этой отрасли. 
Ресурсный подход к поиску основ стратегического успеха организации
рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки
стратегии. 
По мнению сторонников ресурсного подхода, четкая ориентация на
рынки сбыта не являются сама по себе гарантией успеха и долговременного
наилучшего положения организации на рынке. Кроме того, отмечается, что
рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные,
научно-психологические и социальные факторы поведения организации в
стратегическом отношении (например, внутрифирменную структуру,
социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала,
который непосредственно участвует в реализации стратегии). 
В отличие от рыночного подхода, ресурсный подход базируется на
утверждении, что рыночное положение организации определяется его
ресурсным потенциалом, т. е. основой при выборе стратегии являются ресурсы
организации и управление ими. Таким образом, ресурсный подход к
формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает
разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов
производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также
способностью комбинировать их со своими возможностями
(квалифицированный персонал, технические средства и т. д.) и целями. 
В целом, на наш взгляд, рассмотренные методические подходы к
формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии [6, с. 75]: 
- определение целей и направлений развития организации; 
- анализ внешнего окружения для организации;
- анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон. 
Разработка стратегии развития организации – процедура разработки
желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей
организации и счетной карты ключевых показателей эффективности) и
конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для
достижения возможностей (нивелирования угроз).
Цель разработки стратегии – повышение управляемости бизнеса за счет
вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений [4, с.
102].
Решаемые задачи: формирование образа будущей организации;
разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей; разработка плана
реализации стратегии на 5 лет, плана-графика реализации стратегии на 1 год [4,
с. 102].
В ходе разработки стратегии определяются [4, с. 103]: важность
сильных и слабых сторон в деятельности организации; вероятность достижения
13
и привлекательность возможностей и угроз; причинно-следственные связи
между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами; карта
решений (сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности,
сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы); стратегические,
среднесрочные и оперативные цели развития организации; показатели,
характеризующие цели различных периодов; последовательность и
трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.
Разработка и формализация стратегии всегда требует четкого
методологического инструментария. Традиционный подход к разработке
стратегии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды
организации, установлении целей и выборе стратегии развития (который часто
базируется на сравнении стратегических сценариев). Модели разработки
стратегии с одной стороны широко известны и описаны в разное время такими
авторами, как М. Портер, И. Ансофф, К. Эндрюс, К. Омайе, а также
консалтинговыми компаниями BCG, McKinsey, но с другой стороны они не
предусматривают инструментария реализации стратегии, и, по сути, являются
методами стратегического анализа.
Модель разработки и реализации стратегии, состоящая из 5 модулей,
представлена на рисунок 1.2.

Рисунок 1.2 – Комплексная система управления разработкой и реализацией

стратегии
Примечание – Источник: [22, с. 144].

Концепция механизма разработки и реализации стратегии организации

должна включать следующие фундаментальные аспекты:
1) Система целеполагания с учетом интересов руководства, в первую

14
очередь собственников организации.
2) Система стратегического анализа с набором инструментов,
позволяющих адекватно оценивать как внешнюю, так и внутреннюю среду.
3) Система разработки стратегических инициатив на основе
проведенного стратегического анализа.
4) Система стратегического выбора инициатив и формализация стратегии
организации.
5) Система инструментов реализации и актуализации стратегии.
6) Система контроля реализации стратегии.
7) Информационная система управления предприятием.
Обязательное наличие контура обратной связи, который является
обязательным условием функционирования как всей системы, так и ее
отдельных элементов.
Анализ. Описывает действия, направленные на анализ среды окружения
компании, и по сути, является нулевым этапом разработки стратегии; включает
макроанализ, анализ конкурентного окружения, бенчмаркинг, SWOT-анализ и
т.д.
Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся
информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому
SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием
конкурентной стратегии организации разработкой конкурентного плана.
Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в
разработке стратегии (рисунок 1.3).

Оценка положения на рынке, анализ конкурентов

Анализ стратегических альтернатив и формулировка

собственной стратегии

SWOT-анализ

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей

внутренней среды внешней среды

деятельности деятельности

сопоставление

Разработка стратегического плана, формулировка целей и

задач

Рисунок 1.3 –  Место SWOT-анализа в разработке стратегии

Примечание – Источник: [12, с. 62].

15
 Бизнес. Раскрывает бизнес-модель организации – целевые клиентские
сегменты, основные рынки и продукты, каналы продвижения и продаж,
принципы построения портфеля бизнесов.
Организация. Раскрывается организационная модель компании, включая
построение организационной структуры и систему функционального
управления.
Система сбалансированных показателей. Модуль соответственно
посвящен системе реализации стратегии на основе методологии ССП и
полностью раскрывает целевую модель управления в организации.
Инициативы. Модуль описывает портфель стратегических инициатив,
направленных на реализацию стратегии организации, а также закрепляет
ответственность за исполнение конкретных программ и проектов.
Таким образом, обобщая результаты теоретического исследования,
можно сделать следующие выводы.
Стратегия развития организации – это комплексный план управления,
который должен укрепить положение организации на рынке и обеспечить
координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную
конкуренцию и достижение глобальных целей.
Разработка стратегии развития организации – процедура разработки
желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей
организации и счетной карты ключевых показателей эффективности) и
конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для
достижения возможностей (нивелирования угроз).
Методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность
выработки стратегии:  определение целей и направлений развития
организации;  анализ внешнего окружения для организации; нализ внутренних
возможностей, преимуществ и слабых сторон. 
При эффективном менеджменте выбор правильной стратегии может быть
обеспечен за счет оптимального сочетания факторов, ее определяющих, и
возникающего при этом эффекта результативности деятельности
функциональных подразделений за счет использования либо новых технологий,
либо благоприятных возможностей, открывающихся во внешней среде.

16
 2 Анализ стратегического управления Филиалом ОАО
«Управляющая компания холдинга «Минский моторный завод»
в г.Столбцы

2.1 Организационно-экономическая характеристика Филиала ОАО

«Управляющая компания холдинга «Минский моторный завод» в
г. Столбцы

ОАО «УКХ «Минский моторный завод» – крупнейшее предприятие

Беларуси, а также ведущий производитель современных дизельных двигателей
среди стран СНГ и занимает первое место по количеству выпускаемых
тракторных и комбайновых двигателей. 
Основными направлениями деятельности ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» являются:
 производство и сбыт на внутреннем рынке и за рубежом дизельных
двигателей и запчастей к ним, алюминиевого литья, комплектующих изделий,
технологического оборудования, товарного инструмента;
 выполнение конструкторских и проектно-технологических работ, для
чего ОАО «УКХ «Минский моторный завод» имеет конструкторскую,
экспериментальную и производственную базу;
 производство и сбыт строительной техники, электрических дизель-
генераторов, компрессоров, воздуходувов;
 производство и сбыт товаров народного потребления;
 гарантийное и сервисное обслуживание реализованной потребителям
продукции.    
Для выполнения основных видов деятельности на ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» имеются все виды действующих производств, свойственные
современным крупным машиностроительным предприятиям, среди которых:
цветное литье, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, окрасочное,
термическое, инструментальное, сборочное и др.
Филиал в г. Столбцы является обособленным структурным
подразделением ОАО «УКХ «Минский моторный завод», расположен вне
места нахождения управляющей компания и осуществляет часть функций ОАО
«УКХ «Минский моторный завод». Филиал был основан в 1993 году. Правовое
положение Филиала определяется Положением о филиале, уставом общества,
действующим законодательством Республики Беларусь.
Местонахождение и юридический адрес: 222666, Минская область, г.
Столбцы, ул. Машиностроителей, 1.
Филиал не является юридическим лицом и не выступает от собственного
имени в гражданском обороте.
Целью создания и деятельности Филиала является реализация целей и
задач ОАО «УКХ «Минский моторный завод». Филиал осуществляет часть
17
функций общества. Основной целью деятельности Филиала является
извлечение прибыли.
Предметом деятельности Филиала является производство продукции и
оказание услуг в соответствии с заданиями по срокам, объемам и номенклатуре
с целью извлечения прибыли.
Основными задачами и целями деятельности Филиала являются:
 производство продукции и оказание услуг в соответствии с заданиями
по срокам, объёмам и номенклатуры;
 повышение эффективности производства на основе максимального
использования производственных мощностей, внутрихозяйственных резервов
строгого соблюдения режима экономии, рационального использования всех
видов энергии и трудовых ресурсов;
 обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции и высокой
культуры производства, экономии материальных, трудовых и финансовых
ресурсов.
В настоящее время предприятие специализируется по выпуску
следующих видов продукции:
 передвижные и стационарные винтовые компрессорные станции с
приводом от дизеля и электроприводом;
 запасные части к дизельным двигателям Минского моторного завода;
 товары народного потребления.
Филиал ОАО «ММЗ» в г. Столбцы оказывает различные услуги:
термообработка металлов; гальваническое покрытие; ремонтно-строительные
работы и деревообработка; транспортные услуги; энергоуслуги.
Филиал на сегодняшний день располагает 36 га современных
производственных площадей с металлообрабатывающим оборудованием,
административным корпусом, всей необходимой социальной инфраструктурой,
включая общежития, столовую и т. п. В Филиале работает шесть цехов,
основные из которых – автоматно-термический и прессово-гальванический.
Сведения об основных технико-экономических показателях финансово-
хозяйственной деятельности Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод»
в г. Столбцы за 2017-2019 года представлены в таблице 2.1.
Анализ данных таблицы 2.1 показывает, что в исследуемом периоде
объем производства продукции Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный
завод» в г. Столбцы не имеет стабильной динамики. Так в 2019 г. было
произведено продукции на 26,8 % больше, чем в 2018 г., а в 2020 г. – на 8,6 %
меньше, чем в 2019 г. Затраты на производство продукции также возрастали в
2019 г. и снижались в 2020 г. При этом объем производства продукции
снижался более медленными темпами, чем затраты на производство, что
привело к снижению затратности производства на 0,6 % в 2020 г.
В 2020 г. в Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы
снизился объем реализации продукции на 7,4 % по сравнению с 2019 г. В
результате выручка от реализации составила 97986 тыс. руб. Себестоимость
реализованной продукции снизилась на 8 % и составила 94177 тыс. руб.

18
Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной
деятельности Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы за 2018-
2020 гг.
Годы Темп роста,
Отклонение (+/-)
%
2019 2020
Показатели
2018 2019 2020 2019 г. 2020 г. г. г.
от от к к
2018 г. 2019 г. 2018 2019
г. г.

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Объем производства
82479 104624 95627 22145 -8997 126,8 91,4
продукции, тыс. руб.

2. Затраты на
производство 70098 97542 88870 27444 -8672 139,2 91,1
продукции, тыс. руб.

3 Добавленная
22151 21171 19890 -980 -1281 95,6 93,9
стоимость, тыс. руб.

4 Выручка от
реализации продукции, 84 724 105825 97 986 21101 -7839 124,9 92,6
тыс. руб.

78 459 102348 94 177 23889 -8171 130,4 92,0

5. Полная себестоимость
реализованной

19
продукции, тыс. руб.

6 Прибыль от
реализации продукции, 6 265 3 477 3 809 -2788 332 55,5 109,5
тыс. руб.

7. Прибыль (убыток) до
налогообложения, 886 -974 348 -1860 1322 - -
тыс. руб.

8. Среднегодовая
стоимость основных
26137 24887 24138,5 -1250 -748,5 95,2 97,0
производственных
средств, тыс. руб.

9. Среднегодовая
стоимость оборотных 32137,5 33274 37504 1136,5 4230 103,5 112,7
средств, тыс. руб.

9.1. в том числе

нормируемых, тыс. руб.

5859,5 5596,5 6256,5 -263 660 95,5 111,8

10. Затраты на 1 р.
произведенной
продукции, р.

0,850 0,932 0,929 0,082 -0,003 109,7 99,7

20
11. Затраты на 1 р.
реализованной
продукции (строка
5/строка 4), р.

0,926 0,967 0,961 0,041 -0,006 104,4 99,4

12. Рентабельность
реализованной
продукции (строка
6/строка 5×100), %

7,99 3,40 4,04 -4,59 0,65 - -

Окончание таблицы 2.1

1 2 3 4 5 6 7 8

13. Рентабельность
производства (строка
7/(строка 8 + строка 9.1)
×100), %

1,52 -1,67 0,56 -3,20 2,24 - -

14. Отдача основных средств

(строка 1/строка 8), р.

3,16 4,20 3,96 1,05 -0,24 133,2 94,2

15. Коэффициент
оборачиваемости оборотных
средств (строка 4/строка 9),
раз

2,64 3,18 2,61 0,54 -0,57 120,6 82,1

21
16. Среднесписочная
численность работников, чел.

1 106 1 089 1 074 -17 -15 98,5 98,6

17. Фонд заработной платы

работников, тыс. руб.

8415,7 10026,7 11440,7 1611 1414 119,1 114,1

18. Производительность труда

(строка 1/строка16), тыс. руб.

74,57 96,07 89,04 21,50 -7,04 128,8 92,7

19. Среднегодовая заработная

плата (строка 17/строка 16),
тыс. руб.

7,61 9,21 10,65 1,60 1,45 121,0 115,7

20 Производительность труда
по добавленной стоимости,
(строка 3/строка16), тыс. руб.

20,03 19,44 18,52 -0,59 -0,92 97,1 95,3

21 Чистая прибыль (убыток),

433 -1089 35 -1522 1124
тыс. руб.

- -
Примечание – Источник: собственная разработка.

В 2019 г. прибыль от реализации продукции снизилась на 2788 тыс. руб.

(или на 44,5 %) по сравнению с 2018 г., а в 2020 г. увеличилась на 9,5 % к 2019
г.
В 2020 г. прибыль до налогообложения составила 348 тыс. руб. и
увеличилась на 1322 тыс. руб. по сравнению с 2019 г.
Нестабильная финансовая ситуация вынуждает руководство сокращать
персонал. Так за 2019 г. численность персонала Филиала снизилась на 1,5 %, за
2020 г. – на 1,4 %. Производительность труда в 2020 г. снижалась как по объему
22
произведенной продукции (на 7,3 %), так и по добавленной стоимости (на 4,7
%). В 2020 г. трудовые ресурсы Филиала использовались неэффективно. Об
этом свидетельствует невыполнение основного условия его их эффективного
использования: темп роста средней заработной платы превышал темп роста
производительности труда.
Снижение эффективности использования основных средств
характеризуется снижением их отдачи на 0,24 р. за 2020 г.
Уменьшение коэффициента оборачиваемости на 0,57 раза
свидетельствует о снижении деловой активности Филиала в 2020 г. по
сравнению с 2019 г.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что
деятельность Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы в
исследуемом периоде не имеет стабильной динамики основных финансовых
показателей. Объем производства и выручка от реализации снижаются. В
качестве положительного момента необходимо отметить увеличение прибыли
от реализации продукции и рост рентабельности продаж

2.2 Организация стратегического управления Филиалом ОАО

«Управляющая компания холдинга «Минский моторный завод» в
г.Столбцы

Поскольку исследуемая организация является филиалом, стратегическое

планирование в Филиале ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы
фактически осуществляется только на уровне исполнения целевых показателей
развития. Стратегия деятельности разрабатывается головной организацией на
основании фактических показателей деятельности филиала за определенный
период. Место стратегического планирования в деятельности Филиала ОАО
«УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы представлено на рисунке 2.1.

Стратегическое
(холдинг ОАО «УКХ «Минский моторный завод»)
Рисунок 2.1 – Стратегическое планирование деятельности Филиала ОАО «УКХ
Прогнозируемые темпы роста основных параметров социально-экономического
«Минский моторный завод» в г. Столбцы
развития формируются согласно основных показателей социально-
Примечание – Источник: собственная разработка.
экономического развития Республики Беларусь

Стратегическое управление Долгосрочное

в ОАО «УКХ «Минский моторный завод»
( ОАО «УКХ «Минский моторный завод»)
базируется на основных параметрах социально-экономического развития
«Стратегии развития холдинга «МИНСКИЙ МОТОРНЫЙ ЗАВОД»
Республики Беларусь в соответвии с Национальной стратегией устойчивого на
среднесрочную (2021 – 2025 годы), долгосрочную (до 2030 года) перспективы».
развития Республики Беларусь на период до 2035 года, Программой социально-
экономического развития Республики Беларусь на 2021-2025 годы
Стратегия развития холдингаТактическое
содержит цели, основные мероприятия и
информацию о средствах, необходимых Оперативное для реализации намеченного.
(Филиал ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы)
Производственная программа
23
Важнейшими направлениями развития холдинга на ближайшие 5 лет
определены:
1) Сохранение доли рынка холдинга на внутреннем рынке.
2) Расширение экспортных рынков и увеличение объемов реализации на
экспорт.
3) Улучшение финансового состояния организаций холдинга.
4) Повышение эффективности использования активов организаций
холдинга.
5) Построение управляемой структуры холдинга.
6) Построение бизнес-процессов в холдинге, позволяющих избежать
внутренних проблем при достижении поставленных целей.
Основная цель деятельности ОАО «УКХ «Минский моторный завод»:
соотношение «МОЩНОСТЬ, ЦЕНА, КАЧЕСТВО, ЭКОНОМИЧНОСТЬ»
должны быть лучшими на мировом рынке.
Для четкого понимания цели существования и общественного
предназначения, укрепления будущего организации высшее руководство
организации сформулировало и приняло «Миссию». «Миссия» холдинга
направлена на повышение конкурентоспособности двигателей, удовлетворение
требований и ожиданий потребителей, получение устойчивой прибыли для
дальнейшего роста экономического состояния организации, повышение
жизненного уровня и удовлетворение требований работников.
В рамках стратегического планирования деятельности холдинга в
Филиале ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы
разрабатываются долгосрочные планы развития, соответвующие общей
стратегии холдинга. Претворение в жизнь выбранного варианта стратегии
развития завершается разработкой стратегического плана.
Разработка стратегического плана в Филиале ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы осуществляется в следующей
последовательности:
1. Формулировка миссии и целей.
2. Анализ среды хозяйствования.
3. Стратегический анализ.
4. Процесс экономических расчетов.
5. Разработка программы действий.
6. Формирование бюджета.
7. Мониторинг и корректировка плана.
Ответственным за осуществление стратегического планирования
является директор филиала. Ответственным за реализацию функций
планирования и оперативного учета назначен заместител директора по
экономике, который получает сведения от руководителей по направлениям
деятельности. Ответственность по доведению конечных планов до
подразделений возложена на главного экономиста.
Целью стратегии филиала является выпуск конкурентоспособной
продукции с целью обеспечения прибыли. Основными задачами деятельности
Филиале ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы являются:
24
 1) расширение диапазона выпускаемых передвижных и стационарных
винтовых компрессорных станций с приводом от дизеля и электроприводом и
запасные части к дизельным двигателям Минского моторного завода;
2) выпуск продукции, отвечающей современным требованиям по
экологии, экономичности, безопасности и надежности;
3) повышение технического уровня, конкурентоспособности
выпускаемой продукции;
Чтобы сохранить долю предприятия на внутреннем рынке, планируется
концентрация внимания на издержках с целью предложения самой приемлемой
цены на рынке, оптимизацию продуктового портфеля и специализацию на
выпуске определенных видов продукции.
В этой связи определены первоочередные задачи, направленные на
повышение эффективности деятельности в Филиале ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы и усиление позиций на рынке:
 разработка плана оптимизации ассортимента, разработка новой
ассортиментной матрицы;
 разработка политики работы с клиентами;
 вывод на рынок и позиционирование бренда (портфеля брендов);
 разработка программы снижения издержек.
Основой плана стратегического развития является анализ среды
деятельности Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы.
ОАО «УКХ «Минский моторный завод» уже на протяжении 50 лет
является единственным предприятием Республики по изготовлению дизельных
двигателей. Дизели ММЗ обладают достаточной конкурентоспособностью на
международном рынке и являются лучшими дизелями своего класса в СНГ.
ОАО «УКХ «Минский моторный завод» – ведущий производитель
современных дизельных, газодизельных, газопоршневых двигателей среди 19
стран мира. В рейтинге нжиниринговой компании «AllGen» по шести наиболее
важных показателям ОАО «УКХ «Минский моторный завод» находится на 30
месте.

Таблица 2.2 – Рейтинг производителей дизельных двигателей

Сервис
Цена / Ассорти Общий
Мест Качеств и Популяр-
Логотип Производитель качеств - рейтин
о о сборки гаранти ность
о мент г
я
Perkins
1 (Великобритания
) 4.8 3.74 4.5 5 5 4.7
Volvo
2 (Швеция) 5 3.7 5 5 4.8 4.6
Mitsubishi
3 (Япония) 4.8 3.72 4.5 4.9 2.7 4.08
Cummins
4 (США) 5 3.72 5 4.9 2.2 4.03
Iveco
5 (Италия) 4 3.84 4 4.5 3.8 3.93
ММЗ
30 (Беларусь)
2 2.1 2 2.3 2.4 2.28

25
 Примечание – Источник: [23].
Для определения стратегии на предприятии необходимо обозначить круг
воздействия ряда внешних факторов, влияющих на общее формирование
необходимого климата в регионе, а также частное поведение конкретного
рыночного агента (предприятия). Обратимся к такому инструменту как PEST-
анализ. В рамках его использования мы затронули наиболее важные и
актуальные элементы для Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г.
Столбцы.

Таблица 2.3 – PEST-анализ Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г.

Столбцы
Вид фактора Сила и Описание Описание формы Меры по усилению
направ- фактора влияния на (ослаблению)
ление предприятие влияния
влияния
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Правительст- СИ В республике Государственная Разработка
венная политика, +/- принята прог- поддержка в виде инвестиционных
изменение форм рамма развития выделения средств проектов,
и видов промышленного за счет активизация
государственной комплекса РБ, централизованных инновационной
поддержки. Программа инвестиционных деятельности
инновационного ресурсов.
развития РБ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Высокий уровень СИ- Большинство Ухудшение Выход на
инфляции в комплектующих, финансового зарубежные рынки с
стране, используемых в состояния целью увеличения
зависимость производстве предприятия. сбыта и зараба-
курса валют от приобретаются в Сокращение размера тывания валюты.
инфляции РФ, курс валют собственного Стимулирование
увеличивает оборотного сбыта - совершенст-
конечную капитала. вовать ассортимент с
стоимость. «Сгорание» учетом тенденций на
прибыли. рынке дизельных
двигателей.
СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ
Изменения СИ - Одна из основ- Нехватка квалифи- Повышение
образовательного, ных проблем – цированных кадров квалификации
квалифика- дефицит квали- снижает качество кадров, мониторинг
ционного уровня фицированных произведенной рынка труда,
трудоспособного кадров, продукции, повышение уровня
населения проблемы с ухудшается уровень средней заработной
образованием и научных разработок. платы
наукой. Уровень вывода на
рынок новой
продукции низкий.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Низкая доля СИ- Доля затрат на Снижается Модернизация
затрат на инновации не конкуренто- старого и покупка
исследования и превышает 2 %. способность нового оборудова-
разработки, Имеющееся продукции ния. Активизация
устаревшее оборудование, научных исследо-
оборудование имеет высокий ваний и разработок в
процент износа области машино-
строения.

26
 Примечание – Источник: собственная разработка.
Основными политическим фактором, влияющим на деятельности
филиала является правительственная политика, изменение форм и видов
государственной поддержки. Огромную роль в деятельности Филиала ОАО
«УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы, а также в реализации
инновационно-инвестиционных проектов играет поддержка властей на всех
уровнях. Такая поддержка стала возможной, в том числе, благодаря принятой
целевой программе развития промышленного комплекса Республики Беларусь
на 2021-2025 гг.
Экономическая ситуация в Республике Беларусь показывают прямую
зависимость между инфляцией и курсом валют. Так как большинство
комплектующих, используемых в производстве дизельных двигателей
приобретаются в РФ, соответственно «раздутый» курс валют увеличивает
конечную стоимость для потребителей. Средняя цена реализации
произведенной продукции Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в
г. Столбцы увеличивается.
Следствием перечисленных факторов является необходимость экономии
на персонале, в частности снижения его численности. В результате вероятен
риск ухода части квалифицированных сотрудников. Значительный рост цен на
потребительские товары в дополнении к возможным проблемам с занятостью,
могут усиливать социальную напряженность на рынке труда.
Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что на
деятельность филиала наиболее значительное влияние оказывают
экономические и технологические факторы. Среди экономических факторов
можно выделить значительное влияние инфляции и налоговой политики, среди
технологических – расходы на исследования и разработки и доступ к
современным технологиям.
Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке
существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень
прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой
отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть
покупателей; рыночная власть поставщиков; угроза вторжения новых
участников; опасность появления товаров – заменителей; уровень
конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.
Двигатели ММЗ поставляются на производственные конвейеры 49
предприятий в Республике Беларусь, Российской Федерации, странах СНГ и
дальнего зарубежья, реализация продукции осуществляется в более чем 50
стран Европы, Азии, Африки, Северной и Латинской Америки.
При производстве двигателей используются комплектующие всемирно
известных компаний-производителей «Bosch», «BorgWarner», «Sachs»,
«Mann+Hummel» (Германия), «Motorpal» (Чехия), «ISKRA» (Cловения),
«Heinzmann» (Дания), «Donaldson» и других. В число поставщиков Минского
моторного завода входит более 500 компаний из ста стран мира.
Основными потребителями дизелей ММЗ являются:

27
 в Республике Беларусь: ОАО «Минский тракторный завод», ОАО
«Гомсельмаш», ОАО «Минский автомобильный завод», ОАО «Амкодор».
в Российской Федерации: АМО «Завод имени Лихачева» г. Москва, ОАО
«Горьковcкий автомобильный завод» г. Нижний Новгород, ОАО «Павловский
автобус» г. Павлово, ОАО «Онежский тракторный завод» г. Петрозаводск,
ОАО «Липецкий тракторный завод» г. Липецк,
Основными конкурентами в мире моторов для ММЗ являются: китайские
производители, Ярославский моторный завод (Россия), «Урсус» (Польша),
«Дойц» (Германия), «Цетер» (Чехия), «Джон Дир» (США), «Перкинс»
(Англия). Однако, все западные моторостроители пока еще не в состоянии
конкурировать с отечественными по цене. Белорусские моторы в данной
номинации являются самыми дешевыми.
Анализ рынков сбыта за последние годы показывает, что основными его
сегментами по потреблению дизельных двигателей является ОАО «Минский
тракторный завод», доля потребления которого в 2020 году составила 43,8 %.
В условиях рынка и сложившихся условиях хозяйствования ММЗ
заинтересован в освоении новых рынков сбыта своей продукции, в
продвижении на эти рынки услуг и продукции для максимального увеличения
товарного и финансового оборота, скорейшего построения продуктивной и
производственной системы комплексного обслуживания клиентов.
Таким образом, исследование рынка Филиала ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы показало, что завод имеет значительный
потенциал на рынках основных видов продукции.
Филиал ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы занимает
консервативно-оборонительное положение, что означает функционирование на
стабильном рынке с низкими темпами роста в привлекательной сфере.
Важнейшим фактором при этом является конкурентоспособность произво-
димой продукции. В этом случае усилия предприятия необходимо
сосредоточить на финансовой стабильности, увеличении доли рынка и на
производстве рентабельных видов продукции.
Предприятию все труднее выдерживать конкуренцию с производителями
и поставщиками аналогичной продукции на рынках СНГ, прежде всего, России,
основного традиционного потребителя продукции.
Основным фактором, сдерживающим развитие экспортных отношений,
является:
- сложность и долговременность таможенного оформления
необходимых документов;
- необходимость продажи продукции по более высоким ценам, по
отношению к конкурентам;
- присутствие на рынке большого количества конкурентов с более
выгодным предложением покупателю.
Из таблицы 2.4 видно, что рынок дизельных двинатеоей находится на
стадии роста и это благоприятно сказывается на возможности развития и
расширения своей производственной деятельности Филиала ОАО «УКХ
«Минский моторный завод» в г. Столбцы.
28
Таблица 2.4 – Модель 5 конкурентных сил М. Портера для Филиала ОАО «УКХ
«Минский моторный завод» в г. Столбцы
Параметр Значение Описание
Товары высокое Филиал ОАО «УКХ «Минский
заменители моторный завод» в г. Столбцы
производит не уникальную
продукцию
Внутриот среднее Предприятие находится на рынке с
раслевая высоким уровнем конкуренции и
конкурен перспективами развития. Количество
ция конкурентов в долгосрочной
перспективе держится на одном
уровне. Выпускаемый товар
стандартизирован и унифицирован,
но имеет различные модификации в
функциональные особенности.
Рынок характеризуется жесткой
конкуренцией, без возможности
повышения цен выше средних.
Угрозы от низкая Количество поставщиков
поставщи- ограничено, отлажено долгосрочное
ков сотрудничество. Возможно,
увеличения объем поставок
комплектующих. Большую долю со-
ставляют специализированные,
узконаправленные поставки.
Угроза среднее Только ряд крупных производителей
входа на с отлаженной инженерной
рынок но- инфраструктурой имеют экономию
вых игро- на эффектах. Для входа на рынок
ков требуются немалый объем
инвестиций со сроком окупаемости
свыше года. Доступ к каналам
распределения открыт, но требует
вложений. Угроза демпинга при
сговоре
Угроза низкая Наличие собственных сбытовых
потери каналов и налаженное долгосрочное
потребите сотрудничество с проверенными
лей потребителями. Товары
стандартизированы, но при этом
уникальны для отраслей потребления
(В2В).
Примечание – Источник: собственная разработка.
29
Рекомендации
Проведение мероприятий по
разработке и производству
уникальной продукции.
Внедрение НИОКР и НИР в
производстве.
Проведение мониторинга и
анализа конкурентов,
внедрение элементов
"бенчмаркинга". Проводить
дополнительные работы по
повышению уникальности
технических характеристик
товара. Проведение меро-
приятий по снижению издер-
жек, применение различных
стратегических
инструментов.
Ведение переговоров о
снижении цен
Необходимо укреплять свои
позиции на рынке, развивая
каналы распределения.
Формировать возможности
экономии, влияя на разные
функциональные области.
Ведение переговоров о
снижении ставки для
дилеров. Повышение
качества выпускаемой
продукции, приведение
уравнения цена = качество.
Усиление товарных знаков,
превращение в бренд.
 Кроме этого, необходимо отметить, что наравне с рыночным ростом,
отрасль также находится в стадии роста. В первую очередь это связано с
развитием новых технологий в производстве, а также развитием методов
распределения и сбыта произведенной продукции. Влияние роста масштаба
отрасли и роста доли рынка позволяет Филиала ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы ориентироваться на будущее развитие и ставить
стратегические цели.
На следующем этапе выполним SWOT-анализ, который служит
инструментом, при помощи которого руководители могут контролировать
внешние и внутренние по отношению к организации факторы с целью
определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей
(таблица 2.5).

Таблица 2.5 - SWOT-анализ Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в

г. Столбцы
Сильные стороны Слабые стороны
Собственная Отсутствие четко выраженной
товаропроводящая маркетинговой стратегии
сеть
Широкая Недостатки в сбытовой политике
номенклатура
выпускаемой
Возможности/угрозы
продукции
Долгосрочные и Нехватка
стабильные связи с высокопрофессиональных кадров
поставщиками
Гибкая ценовая Слабые позиции в НИОКР
политика
Увеличение экспорта Высокая изношенность
продукции технологического оборудования
Возможности Стратегия развития Стратегия развития №2
№1 1.Разработка маркетинговой
Выход на новые рынки или 1.Выпуск новых видов стратегии.
сегменты рынка продукции. 2.Активизация сбытовой
Использование новых 2. Выход на новые политики.
технологий рынки сбыта. 3.Совершенствование политики
Расширение производства за 3.Применение новой продвижения за счет активизации
счет государственной ценовой стратегии выставочной деятельности
поддержки отрасли
Расширение рынков сбыта и
повышение спроса за счет
развития отрасли дизельных
двигатлелей

30
Доступность услуг по
повышению квалификации
персонала

Окончание таблицы 2.5

Угрозы Стратегия развития №3 Стратегия развития №4
Изменение финансовой и 1.Завоевание большей доли 1.Внедрение нового
налоговой политики рынка за счёт применения оборудования.
государства инновационных 2. Разработка и
Сужение рынка сбыта по технологий. производство новой и
отдельным видам продукции 2.Проведение рекламных модернизированной
Появление иностранных акций, направленных на конкурентоспособной
конкурентов с товарами привлечение новых и продукции.
низкой стоимости удержание старых 3. Совершенствование
Высокие барьеры выхода на покупателей. применяемой техники и
отдельные рынки 3.Применение технологии производства,
Конкуренция новейших инновационных технологий повышение на этой
технологий мировых для разработки товара для основе эффективности
производителей на населения с низким производства и качества
территории РФ, Китая уровнем дохода. продукции.
Примечание – Источник: собственная разработка.

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса Филиала ОАО

«УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы можно оценить как
рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при
больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны
уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального
использования благоприятных возможностей. Наиболее значимыми внешними
факторами являются возможность государственной поддержки отрасли и
участие предприятия в государственных программах, осуществляемых
правительством республики. К тяжелому состоянию предприятие может
привести высокая активность конкурентов с более качественной продукцией по
низким ценам. Все повышающиеся требования к качеству продукции может
осложнить выход на новые рынки и привести к потере значительной доли
потребителей, так как в случае повышения требований к качеству продукции,
завод не сможет своевременно провести необходимые мероприятия.

2.3 Оценка организации, мотивации и контроля реализации

стратегии

Измерением эффективности стратегического управления является

достижения целей оценка достижения целей организации. Оценка достижения
целей Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы по
функциональным подсистемам представлена в таблице 2.6.
31
 В таблице сделана отметка по каждому показателю, имея в виду
следующие рейтинги: 5 — лидирующее положение в отрасли, 4 — выше
среднего уровня, 3 — средний уровень, 2 — уровень ниже среднего, 1 —
кризисная ситуация.

Таблица 2.6 – Оценка достижения стратегических целей Филиала ОАО «УКХ

«Минский моторный завод» в г. Столбцы
Рейтинг
Показатели оценки
1 2 3 4 5
Финансы
1 Рентабельность реализации +
2 Рентабельность активов +
3 Рентабельность инвестиции +
Производство
1 Загрузка производственных мощностей +
2 Спепень автоматизации производства +
3 Степень износа технологического оборудования +
4 Возможности расширения производства +
Управление
1 Гибкость организационной структуры +
2 Степень обеспеченности информацией +
3 Наличие современных информационных технологий +
4 Профессиональный уровень управленческого персонала +
Маркетинг
1 Доля рынка +
2 Престиж торговой марки +
3 Уровень цен +
4 Информационное обеспечение маркетинга +
5 Возможности в организации сервиса +
6 Наличие постоянной клиентуры +
Кадры
1 Уровень квалификации персонала +
2 Уровень профессиональной подготовки +
Технология
1 Внедрение инноваций +
2 Возможности разработки новых продуктов +
3 Возможности ресурсосбережения +
Сумма 3 6 9 4 0
Примечание – Источник: собственная разработка.

Анализ рейтингов позволяет сделать вывод, что лидирующее положение

Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы не занимает ни
по одному показателю. По большинству показателей организация имеет
средний уровень. Таким образом, основные цели деятельности Филиала ОАО
«УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы не достигнуты, что является

32
признаком неэффективного стратегического планирования.
Расчет аналитических показателей ликвидности и платежеспособности
Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы представлен в
таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Динамика показателей ликвидности и платежеспособности Филиала ОАО «УКХ

«Минский моторный завод» в г. Столбцы за 2018–2020 гг.
На конец года Отклонение (+/-)
2019 г. 2020 г.
Показатели
2018 2019 2020 от от
2018 г. 2019 г.
1. Краткосрочные активы, тыс. руб. 31 270 35 278 39 730 4 008 4 452
2. Денежные средства, тыс. руб. 314 494 143 180 -351
3. Краткосрочные финансовые вложения,
43 42 42 -1 0
тыс. руб.
4. Краткосрочная дебиторская
23 790 25 562 32 070 1 772 6 508
задолженность, тыс. руб.
5. Собственный капитал, тыс. руб. 4 129 2 512 2 265 -1 617 -247
6. Долгосрочные обязательства, тыс. руб. 82030 80524 75987 -1 506 -4 537
7. Краткосрочные обязательства, тыс. руб. 29135 33424 36455 4 289 3 031
8. Собственные оборотные средства, тыс.
2 135 1 854 3 275 -281 1 421
руб.
9. Показатели ликвидности и
         
платежеспособности:
9.1. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,01 0,02 0,01 0,01 -0,01
((стр. 2 + стр. 3) : стр. 7)
9.2. Коэффициент промежуточной
ликвидности 0,83 0,78 0,88 -0,05 0,10
((стр. 2 + стр. 3 + стр. 4) : стр. 7)
9.3. Коэффициент текущей ликвидности
1,07 1,06 1,09 -0,02 0,03
(стр. 1 : стр. 7)
9.4. Коэффициент обеспеченности собст-
венными оборотными средствами 0,07 0,05 0,08 -0,02 0,03
(стр. 8 : стр. 1)
9.5. Коэффициент обеспеченности
финансовых обязательств активами 0,96 0,98 0,98 0,01 0,00
((стр. 6 + стр. 7) : (стр. 5 + стр.6 + стр. 7))
Примечание – Источник: собственная разработка.

Анализ данных таблицы 2.7 показывает, что некоторые коэффициенты

ликвидности ниже нормативной величины.
Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2020 г. составил 0,01,
т.е. в конце 2020 г. только 1 % обязательств организации может быть оплачено
немедленно. Значение коэффициента ниже нормативного (0,2).
Коэффициент критической ликвидности или коэффициент
промежуточного покрытия, показывающий степень покрытия краткосрочных
обязательств денежными средствами и краткосрочной дебиторской
задолженностью, составил на конец 2020 г. 0,88 пункта. Значение
коэффициента промежуточной ликвидности увеличивается. Это
33
свидетельствуют о том, что за счет имеющихся остатков денежных средств и
ожидаемых поступлений от погашения краткосрочной дебиторской
задолженности Филиал может погасить большую сумму краткосрочных
обязательств (88 % на конец 2020 г.).
Коэффициент текущей ликвидности на протяжении исследуемого
периода находится ниже нормативной величины 1,7 и составил на конец 2020 г.
0,09. Это свидетельствует о недостатке обеспеченности текущих обязательств
ликвидными активами.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
имеет низкое значение при нормативе 0,2. Таким образом, собственных
оборотных средств, необходимых для финансирования текущей деятельности у
филиала не достаточно.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами
показывает, что все финансовые обязательства филиала составляют 98 % на
конец 2020 г. в стоимости всех активов. Предельно допустимое значение
коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами составляет
не более 0,85. Значение коэффициента на конец 2020 г. выше нормативного.
Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать
вывод, что Филиал обладает низкой ликвидностью и платежеспособностью.
Подводя итог отметим, что сложившаяся ситуация в Филиале ОАО «УКХ
«Минский моторный завод» в г. Столбцы, в виде увеличения объемов
реализации продукции и выручки от реализации, стала возможной благодаря
благоприятному окружению. Проводится поддержка Правительством
Республики Беларусь приоритетных направлений развития предприятия.
Филиал ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы стремится
расширить своё присутствие на рынке, завоевать новые рынки сбыта и
углубить партнёрские отношения с потребителями.
Филиал ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы занимает
консервативно-оборонительное положение, что означает функционирование на
стабильном рынке с низкими темпами роста в привлекательной сфере.
Важнейшим фактором при этом является конкурентоспособность
производимой продукции. В этом случае усилия организации необходимо
сосредоточить на финансовой стабильности, увеличении доли рынка и на
производстве рентабельных видов продукции.

34
 3 Повышение эффективности стратегического управления в
Филиале ОАО «Управляющая компания холдинга «Минский
моторный завод» в г.Столбцы

3.1 Основные направления совершенствования системы

стратегического управления

Целью стратегического управления в Филиала ОАО «УКХ «Минский

моторный завод» в г. Столбцы должно быть создание потенциала для
рентабельного, конкурентоспособного и устойчивого функционирования
организации в перспективе.
Повышение эффективности стратегического управления является залогом
функционирования Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г.
Столбцы, так как в его основу должна быть заложена программа
экономического и социального развития, включающая комплекс отраслевых
инвестиционно-технических проектов организации.
Стратегическое управление развитием Филиала ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы заключается в умении моделировать ситуацию,
способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии,
а также в способности воплощать стратегию в жизнь.
Сама стратегия развития Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный
завод» в г. Столбцы должна предполагать основные компоненты стратегии, то
есть постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование
политики, обеспечивающей их реализацию в соответствующей перспективе
(рисунок 3.1).
Для достижения поставленных целей в Филиале ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы и решения задач стратегического управления
необходимо применять руководителям стратегию перспективного,
долгосрочного развития. К её основным составляющим необходимо отнести:
- эффективное использование имеющегося производственного
потенциала с последующим переходом на инновационный путь развития,
который предполагает модернизацию технико-технологической базы
дизелестроения на основе новейших разработок и достижений науки;
- воспроизводство и восстановление высокопрофессионального
кадрового потенциала с учетом всех требований новейшего времени-рынка,
конкуренции, предпринимательства;
- создание благоприятных производственных и социальных условий для
работников, усиление заинтересованности в производительности труда, рост
качества жизни.

35
 Удовлетворение потребностей промышленности в
дизельных двигателях путем увеличения объемов
Миссия (главная цель) производства продукции, расширения ее
ассортимента, повышения качества.

Видение Расширение отечественного рынка дизельных

(будущее состояние двигателей продукции, за счет повышения ее
отрасли) конкурентоспособности.

Цель
Повышение уровня рентабельности производства и
(общая формулировка реализации всех видов продукции.
цели)

Обновление технологической базы, повышение

квалификации персонала, повышение уровня
Задачи
интенсификации на основе использования
(для достижения цели) инноваций, снижение ресурсоемкости производства,
повышение эффективности управления.

Высокий потенциал производственных ресурсов,

возможность привлечения квалифицированных
Стратегические трудовых ресурсов, ресурсосбережение на основе
возможности использования научно обоснованного планирования,
(ресурсы, деятельность и оптимизации объемов производства,
процессы) производственных затрат, сочетания отраслей,
изменение организационной структуры управления с
целью решения стратегических задач.

Конкурентные
Наличие уникального производства.
преимущества
(базовые ценности)

Рисунок 3.1 – Разработка компонентов стратегии Филиала ОАО «УКХ «Минский

моторный завод» в г. Столбцы
Примечание – Источник: собственная разработка.

Исходя из проведенного анализа, сформулируем следующие перспективы

и угрозы для Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы.
1. Рост всего рынка с дизелестроения и развитие новых технологий в
данном направлении, позволит предприятию данной сегментной ниши глубже
проникнуть на рынок. Что, безусловно, не сможет не отразиться на увеличении
собственной доли в данном сегменте, в виде увеличения количества
потребителей и спроса на производимую продукцию. Иными словами,

36
повышение спроса простимулирует рост производства и сбыта продукции
Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы.
2. В Филиале ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы
ведется работа по совершенствованию качества, как продукции, так и
процессов. Данная характеристика, является фундаментом в построении
политики повышения лояльности потребителей.
3. Необходимо отметить, тот факт, что продукция предприятия,
конкурентоспособна в сравнении с аналогичной продукцией других
предприятий. Основной составляющей, на наш взгляд, здесь является более
низкая себестоимость, чем у конкурентов. Как известно, себестоимость
продукции состоит из ряда определяющих компонентов, так в данном случае,
на наш взгляд, одним из влияющих факторов является то, что на предприятии
достаточно неплохо развиты собственные сбытовые сети, что позволяет
обходиться без сторонних дилеров, снижая зависимость от цен посредников.
Также существует возможность установления партнерских отношений со
своими основными конкурентами, так как Филиала ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы осуществляет свою деятельность на
олигополистическом рынке, соответственно на рынке продукцию
дизелестроения представляют несколько крупных производителей, с которыми
договоренность позволит установить цены на определенном уровне, либо
реализовывать товары при оптимальных условиях, удовлетворяющих всех
производителей. Но при этом необходимо учитывать существующее
антимонопольное законодательство.
Также возможно диверсифицировать продукцию, но в рамках
деятельности Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы
это возможно либо путем модификации основной продукции и средств
автоматизации, либо путем разработки новых товаров.
Радикальные изменения в деятельность филиала могло бы внести
использование новых технологий, но данный момент у филиала
сущетвуютвозможности и ресурсы для приобретения и создания таких
разработок. Также на данный момент не ожидается внесение поправок в
антимонопольное законодательство, соответственно существующие
ограничение не будут сняты.
В условиях инновационного развития экономики залогом обеспечения
финансовой устойчивости Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в
г. Столбцы является активизация инновационной деятельности. Среди
факторов, определяющих стратегическую эффективность Филиала ОАО «УКХ
«Минский моторный завод» в г. Столбцы, главное место приобретает уровень
внедрения инноваций, вызывающих принципиальное обновление технологии
производства, выпуск новых видов продукции. Возможности инновационного
развития определяются финансовым состоянием и характеристиками
ресурсного потенциала Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в
г. Столбцы, уровнем развития инновационной инфраструктуры в регионе и
существующими методами управления. Инновации, являясь жизненно

37
необходимым элементом современных воспроизводственных процессов, не
могут реализовываться без должного финансового обеспечения.
Решение проблемы улучшения финансового состояния и повышения
финансовой устойчивости не может быть достигнуто без высокого уровня
организации процесса активизации инновационной деятельности Филиала ОАО
«УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы.
Определяющим направлением повышения финансовой устойчивости для
производства ОАО «УКХ «Минский моторный завод» является увеличение
объёмов реализации продукции, что во многом достигается за счёт
соответствующих инновационных преобразований.
ОАО «Управляющая компания холдинга «Минский моторный завод» в
2019-2020 гг. году осуществлялось освоение производства двигателей,
отвечающих требованиям современных экологических стандартов, для
автомобилей, колесных тракторов и внедорожной техники.
Изготовлены опытные образцы: 4-х цилиндрового малогабаритного
дизельного двигателя ММZ-4DT/DT1 мощностью до 74 л.с. с системой
турбонаддува и промежуточного охлаждения воздуха, 3-х цилиндрового
малогабаритного дизельного двигателя MMZ-3LGD.1 (17 л.с./13 кВт) для
электроагрегатов и электростанций, проведены приемочные испытания,
4-х цилиндрового дизельного двигателя Д-245.36 (220 л.с.) с электронной
системой впрыска топлива для шасси МЗКТ-500200, 4-х цилиндрового
дизельного двигателя Д-245.7Е5 (130 л.с.), 4-х цилиндрового дизельного
двигателя Д-245.9Е5 (137 л.с.).
Изготовлены газодизельные двигатели: ГД-243-1322 (81 л.с.) для
тракторов «БЕЛАРУС-82.1», Д-260.2-846 (130 л.с.).
Изготовлен выставочный образец 4-х цилиндрового малогабаритного
дизельного двигателя MMZ-DTI.FCR с электронной системой топливоподачи
для установки на автомобиль, макет малолитражного 2-х цилиндрового
дизельного двигателя мощностью до 23 л.с. (17 кВт) MMZ-2LD для установки
на сельскохозяйственную, строительную, дорожную, коммунальную технику.
Прорабатывается концепция двигателя Д-245.40Е6 (190 л.с.) уровня Евро-
6 для потребителей Украины с изготовлением экспериментального образца.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что
основными проблемами Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г.
Столбцы, требующими решения в настоящее время, являются:
– расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж и на
внутреннем, и на внешнем рынке;
– расширение производства и модернизация выпускаемых изделий для
более полного удовлетворения потребностей товарного рынка;
– освоение новых видов продукции и повышения конкурентоспособности
выпускаемой продукции;
– совершенствование существующих технологий производства внедрение
энергосберегающих мероприятий с целью снижения материалоемкости и
энергоемкости продукции.

38
 3.2 Экономическое обоснование и план внедрения мероприятий

Поскольку основным направлением деятельности Филиала является

производство запасных частей к двигателям, в качестве направления
повышения финансовой устойчивости рассмотрим повышение инновационной
активности за счет разработки и запуска в производство запасных частей для
4-х цилиндрового малогабаритного дизельного двигателя MMZ-DTI.FCR с
электронной системой топливоподачи.
Исходя из списка статей затрат необходимых для производства
продукции, себестоимость одной единицы запасных частей для 4-х
цилиндрового малогабаритного дизельного двигателя MMZ-DTI.FCR с
электронной системой топливоподачи будет составлять 153,5 руб.
(таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Расчет затрат необходимых для производства одной ед. производства
запасных частей для 4-х цилиндрового малогабаритного дизельного двигателя MMZ-DTI.FCR с
электронной системой топливоподачи
Статья затрат Норма расхода на ед.
Материальные затраты, руб. 92,2
Расходы на оплату труда основных рабочих, руб. 13,0
Расходы на оплату труда вспомогательных рабочих, руб. 39,0
Отчисления ФСЗН, руб. 28,0
Общепроизводственные расходы, руб. 9,5
Общехозяйственные расходы, руб. 6,4
Себестоимость, руб. 153,5
Примечание – Источник: собственная разработка.

Прогнозирование спроса на запасные части для 4-х цилиндровый

малогабаритный дизельный двигатель MMZ-DTI.FCR с электронной системой
топливоподачи рассмотрим в таблице 3.2. Прогноз основан на программе
производства продукции ОАО «Управляющая компания холдинга «Минский
моторный завод» на 2022 г.

Таблица 3.2 – Прогнозная величина спроса запасные части для 4-х цилиндровый
малогабаритный дизельный двигатель MMZ-DTI.FCR с электронной системой
топливоподачи на 2022-2026 гг.
Объем производства
Цена единицы Объем производства MMZ-
Период запасных частей,
продукции, руб. DTI.FCR, тыс. шт.
тыс. руб.
2022 г. 1980 167 760
2023 г. 2260 197 1260
2024 г. 2820 205 1650
2025 г. 3050 220 1890
2026 г. 3560 240 2100
Примечание – Источник: собственная разработка.

39
 Исходя из программы производства и реализации продукции,
представленной в таблице 3.3, при реализации данного проекта
производственные мощности будут использоваться с нарастающим эффектом
от 80,5 % в первый год реализации проекта и 85,9 % в последний рассчитанный
год реализации. За этот период объем выпуска составит 13670 тыс. ед., выручка
от реализации которых составит 2308,2 млн руб.

Таблица 3.3 – Программа производства и реализации запасных частей для 4-х

цилиндрового малогабаритного дизельного двигателя MMZ-DTI.FCR на 2022-2026 гг.
По годам реализации проекта
Наименование показателей
2022 2023 2024 2025 2026
Использование производственных
80,5 83,2 84,1 84,9 85,9
мощностей, %
Годовой объем производства в
1980 2260 2820 3050 3560
натуральном выражении, тыс. шт.
Годовой объем производства в
стоимостном выражении (по полной 303930 346910 432870 468175 546460
себестоимости), тыс. руб.
Выручка от реализации продукции, тыс.
304927 351454 440035 479372 563034
руб.
Прибыль, тыс. руб. 997 4544 7165 11197 16574
Примечание – Источник: собственная разработка

Затраты на реализацию проекта (по данным бизнес-плана ОАО «УКХ

«Минский моторный завод») составят 10408,7 тыс. руб. за счет кредитов
банков Республики Беларусь. Проведем расчет эффективности
инвестиционного проекта. Общая сумма затрат (стоимость плюс затраты по
финансированию) по годам реализации проекта составит 10408,7 руб. Ставка
дисконтирования соответствует ставке рефинансирования Национального
банка Республики Беларусь на 01.10.2021 г. – 9,25 %.

Таблица 3.4 – Расчет показателей эффективности проекта производства запасных частей для 4-х
цилиндрового малогабаритного дизельного двигателя MMZ-DTI.FCR
По годам реализации проекта
Показатель
2022 2023 2024 2025 2026
1. Прибыль, тыс. руб. 997,1 4544,1 7164,9 11197,1 16574,0
2. Амортизация, тыс. руб. 122,6 304,5 444,2 627,0 0
3. Итого приток денежных средств,
1119,7 4848,6 7609,1 11824,1 16574
тыс. руб.
4. Инвестиции, тыс. руб. 10408,7 - - - -
5.Чистый денежный поток, тыс. руб. -9 289,0 4848,6 7609,1 11824,1 16574,0
6. Коэффициент дисконтирования 1 0,897 0,804 0,721 0,647
7.Дисконтированный чистый
-9 289,0 4 216,2 5 753,6 7 774,5 9 476,2
денежный поток, тыс. руб.
8. Дисконтированный чистый
денежный поток накопленным итогом, -9 289,0 -5072,8 680,7 8455,3 17931,5
тыс. руб.
Примечание – Источник: собственная разработка.

40
 Чистый дисконтированный доход (NPV) является наиболее объективным
отражением абсолютно – сравнительной эффективности инвестиционного
проекта и представляет собой оценку сегодняшней стоимости потока будущих
расходов. Полученная величина положительна и составляет 17931,5 тыс. руб.
Следовательно, выполняется необходимое условие эффективности проекта
(NPV>0), означающее превышение приведенных результатов над
приведенными затратами. Таким образом, в результате реализации проекта
ценность организации возрастает, а проект считается приемлемым.
Рассчитаем относительную прибыльность проекта, или
дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на
единицу вложений:

PI  ИР  ЧДД  ДИ  17931,5 : 10408,7  1,72

Видно, что индекс доходности дисконтированных затрат больше 1,

поэтому проект оценивается как эффективный, т.к. в этом случае чистый
дисконтированный доход по инвестиционному проекту положителен.
Метод окупаемости инвестиций основан на расчете периода окупаемости
– числа лет необходимых для возмещения стартовых инвестиционных затрат в
новое оборудование. Рассчитаем срок окупаемости.
ЧДД t 5072,8
Т ОК . Д  t   2  2,88 года
ЧДД t 1  ЧДД t1 680,7  (5072,8)
Сведем полученные данные по инвестиционному проекту в таблицу 3.5.

Таблица 3.5 – Оценка эффективности проекта производства запасных частей для 4-х цилиндрового
малогабаритного дизельного двигателя MMZ-DTI.FCR
Нормативное
Показатель Значение
значение
Чистый дисконтированный доход (NPV) тыс. руб. 17931,5 >0
Индекс доходности инвестиций (PI) 1,72 >1
Срок окупаемости (PP) год 2,88 -
Примечание – Источник: собственная разработка

Из таблицы 3.6 видно, что проект по всем критериям является

целесообразным для внедрения, эффективным и достаточно быстро
реализуемым в приемлемые сроки. В результате реализации проекта
производства запасных частей для 4-х цилиндрового малогабаритного
дизельного двигателя MMZ-DTI.FCR прибыль в первый год составит 997,1 тыс.
руб. Динамический срок окупаемости проекта составляет 2,88 года.

41
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ стратегии деятеьности Филиала ОАО «УКХ

«Минский моторный завод» в г. Столбцы позволил сделать вывод, что
стратегической целью деятельности Филиала является: сохранение рыночных
позиций на внутреннем рынке; наступательный охват товарных рынков СНГ;
вывод на внутренний и внешний рынки новой продукции.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что
деятельность Филиала ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы в
исследуемом периоде не имеет стабильной динамики основных финансовых
показателей. Объем производства и выручка от реализации снижаются. В
качестве положительного момента необходимо отметить увеличение прибыли
от реализации продукции и рост рентабельности продаж
Сложившаяся ситуация в Филиале ОАО «УКХ «Минский моторный
завод» в г. Столбцы, в виде увеличения объемов реализации продукции и
выручки от реализации, стала возможной благодаря благоприятному
окружению. Проводится поддержка Правительством Республики Беларусь
приоритетных направлений развития предприятия. Филиал ОАО «УКХ
«Минский моторный завод» в г. Столбцы стремится расширить своё
присутствие на рынке в интересах потребителей, завоевать новые рынки сбыта
и углубить партнёрские отношения с традиционными потребителями. Филиал
ОАО «УКХ «Минский моторный завод» в г. Столбцы занимает консервативно-
оборонительное положение, что означает функционирование на стабильном
рынке с низкими темпами роста в привлекательной сфере. Важнейшим
фактором при этом является конкурентоспособность производимой продукции.
В этом случае усилия организации необходимо сосредоточить на финансовой
стабильности, увеличении доли рынка и на производстве рентабельных видов
продукции.
Для достижения поставленных целей в Филиале ОАО «УКХ «Минский
моторный завод» в г. Столбцы и решения задач стратегического управления
необходимо применять руководителям стратегию перспективного,
долгосрочного развития. К её основным составляющим необходимо отнести:
- эффективное использование имеющегося производственного
потенциала с последующим переходом на инновационный путь развития,
который предполагает модернизацию технико-технологической базы
дизелестроения на основе новейших разработок и достижений науки;
- воспроизводство и восстановление высокопрофессионального
кадрового потенциала с учетом всех требований новейшего времени-рынка,
конкуренции, предпринимательства;
- создание благоприятных производственных и социальных условий для
работников, усиление заинтересованности в производительности труда, рост
качества жизни.

42
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества организации / Г.Л. Азоев,

А.П. Челенков. – М.: Новости, 2013. – 254 с.
2 Ансофф, И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. –
М.: Экономика, 2009. – 519 с.
3 Артюшина, Е.В. Стратегия диверсификации как источник устойчивого
развития организации / Артюшина Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. –
2018. – № 5. – С. 19–24. 
4 Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. / В.А. Баринов,
В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 288 с.
5 Башкатова, Ю.И. Разработка конкурентной стратегии развития на
основе сбалансированной системы показателей и классических моделей
стратегического менеджмента организации / Ю.И. Башкатова, Н.И. Решетько //
Науковедение. – 2015. – № 2. – С. 1-38.
6 Беляева, Т. Концепция стратегических ориентаций организации /
Т. Беляева, Г. Широкова // Проблемы теории и практики управления. – 2016. –
№ 10. – С. 71–76. 
7 Белкин, В.Н. Теоретические основы оценки конкурентоспособности
предприятий / В.Н. Белкин, Н.А. Белкина // Экономика региона. – 2015. – № 1. –
С. 144-155. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-
predpriyatiya. – Дата доступа: 7.11.2021.
8 Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебн. – 8-е изд.,
перераб. и доп. / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2016. – 296 с.
9 Винничек, Л.Б. Методические подходы к определению миссии и
целей стратегии развития организации / Л.Б. Винничек, Т.В. Харитонова //
Вестник «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия» –
Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-
opredeleniyu-missii-i-tseley-strategii-razvitiya-selskohozyaystvennoy-organizatsii. –
Дата доступа: 7.11.2021.
10 Дохолян, С.В. Маркетинговая деятельность как концепция
управления и повышения конкурентоспособности предприятия / С.В.
Дохолян // Вопросы структуризации экономики. – 2018. – Режим доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/marketingovaya-deyatelnost-kak-kontseptsiya-
upravleniya-i-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya. – Дата доступа:
10.11.2021.
11 Бирюков, Д.Е. Понятие конкурентоспособности и подходы к выбору
и формированию конкурентной стратегии. – 2019. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-konkurentosposobnosti-i-
podhody-k-vyboru-i-formirovaniyu-konkurentnoy-strategii. – Дата доступа:
5.11.2021.
12 Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. / Л.Г. Зайцев,
М.И. Соколова. – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2020. – 526 с.
43
 13 Корокошко, Ю.В. Маркетинговые инновации и инструменты
повышения конкурентоспособности предприятия / Корокошко Ю.В., Панькина
О.А. // Успехи современной науки. – 2018. – №1. – С. 147-148.
14 Ламбен, Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен.
– Спб: Питер, 2009. – 796 с.
15 Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и
конкурентов / М. Портер; пер. с англ. И. Минервин. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2012. – 454 с.
16 Программа социально-экономического развития Республики Беларусь
на 2016–2020 годы: утв. Указом Президента Республики Беларусь от 29.07.2021
г., № 292 // Консультант Плюс: Версия Проф. Технология 3000 [Электронный
ресурс] / ООО «ЮрСпектр». – Минск, 2021. – Дата доступа: 5.11.2021.
17 Решетько, Н.И. Экспертная оценка конкурентоспособности и
конкурентной стратегии предпринимательских структур / Н. И. Решетько //
Науковедение. – 2015. – № 2. – С. 1–17.
18 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации: учеб.
для вузов / Г.В. Савицкая. – Мн.: Новое время, 2019. – 688 с.
19 Сафиуллин, Н.З. Конкурентные преимущества и
конкурентоспособность / Н.З. Сафиуллин, Л.Н. Сафиуллин Казань: Изд-во
Казанского ун-та, 2012 – 103 с.
20 Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации:
учеб. для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.:
ИНФРА-М, 2016. – 412 с.
21 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. – 7-е изд., испр.
и доп. М.: Дело, 2018. – 448 с.
22 Хвостенко, П.В. Разработка модели реализации стратегии
организации / П.В. Хвостенко // Проблемы современной экономики. – 2018. –
№ 4. – С. 142-146.
23 Рейтинг производителей дизельных двигателей [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: httpshttps://www.allgen.ru/analytics/rating-engines/–
Дата доступа: 5.11.2021.

44
 ПРИЛОЖЕНИЕ А
Отчет о прибылях и убытках
за январь-декабрь 2020 г.
Организация  ФИЛИАЛ ОАО «Управляющая компания холдинга «МИНСКИЙ
МОТОРНЫЙ ЗАВОД» В Г.СТОЛБЦЫ
Учетный номер плательщика  600827822
Вид экономической деятельности  ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
Организационно-правовая форма  ОАО
Орган управления  МИНИСТЕРСТВО ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Единица измерения  Тыр.руб.(BYN)
Адрес  Г.СТОЛБЦЫ, УЛ.МАШИНОСТРОИТЕЛЕЙ 1

Код
За январь - декабрь За январь -
Наименование показателей строк
2020 г. декабрь 2019 г.
и
1 2 3 4
Выручка от реализации продукции,
010 97 986 105 825
товаров, работ, услуг
Себестоимость реализованной продукции,
020 82 007 90 912
товаров, работ, услуг
Валовая прибыль (010 – 020) 030 15 979 14 913
Управленческие расходы 040 4 222 4 106
Расходы на реализацию 050 7 948 7 330
Прибыль (убыток) от реализации
продукции, товаров, работ, услуг (030 – 060 3 809 3 477
040 – 050)
Прочие доходы по текущей деятельности 070 4 286 15 096
Прочие расходы по текущей деятельности 080 5 625 17 542
Прибыль (убыток) от текущей
деятельности 090 2 470 1 031
(± 060 + 070 – 080)
Доходы по инвестиционной деятельности 100 82 305
В том числе:
доходы от выбытия основных средств,
нематериальных активов и других 101 16 8
долгосрочных активов
доходы от участия в уставном капитале
102
других организаций
проценты к получению 103 1 1
прочие доходы по инвестиционной
104 65 296
деятельности
Расходы по инвестиционной деятельности 110 101 53
В том числе:  
расходы от выбытия основных средств,
нематериальных активов и других 111 101 53
долгосрочных активов
прочие расходы по инвестиционной
112
деятельности
Доходы по финансовой деятельности 120 207 175
В том числе:
курсовые разницы от пересчета активов
121 207 175
и обязательств
прочие доходы по финансовой
122
деятельности
Расходы по финансовой деятельности 130 2 310 2 432
В том числе:проценты к уплате 131 1 842 36
курсовые разницы от пересчета активов
132 384 192
и обязательств
прочие расходы по финансовой
133 84 2 204
деятельности

45
46
 Код
За январь - декабрь 2020 За январь - декабрь 2019
Наименование показателей строк
г. г.
и
1 2 3 4
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой
140 -2 122 -2 005
деятельности (100 – 110 + 120 – 130)
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 140) 150 348 -974
Налог на прибыль 160 313
Изменение отложенных налоговых активов 170 -115
Изменение отложенных налоговых обязательств 180
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли
190
(дохода)
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода) 200
Чистая прибыль (убыток)
210 35 -1 089
(± 150 – 160 ± 170 ± 180 – 190-200)
Результат от переоценки долгосрочных активов, не
220
включаемый в чистую прибыль (убыток)
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую
230
прибыль (убыток)
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230) 240 35 -1 089
Базовая прибыль (убыток) на акцию 250
Разводненная прибыль (убыток) на акцию 260
Количество организаций получивших прибыль по
270 1
конечному финансовому результату
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому
270а 35
результату
Количество организаций получивших убыток по
280 1
конечному финансовому результату
Сумма полученного убытка по конечному финансовому
280а 1 089
результату
Количество организаций получивших прибыль по
конечному финансовому результату, без учета 290 1
государственной поддержки
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому
290а 35
результату, без учета государственной поддержки
Количество организаций получивших убыток по
конечному финансовому результату, без учета 295 1
государственной поддержки
Сумма полученного убытка по конечному финансовому
295а 1 089
результату, без учета государственной поддержки

47
 ОТЧЕТ
о прибылях и убытках
за январь-декабрь 2019 г.
Организация  ФИЛИАЛ ОАО «Управляющая компания холдинга «МИНСКИЙ
МОТОРНЫЙ ЗАВОД» В Г.СТОЛБЦЫ
Учетный номер плательщика  600827822
Вид экономической деятельности  ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
Организационно-правовая форма  ОАО
Орган управления  МИНИСТЕРСТВО ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Единица измерения  Млн.руб
Адрес  Г.СТОЛБЦЫ, УЛ.МАШИНОСТРОИТЕЛЕЙ 1
Код За январь - декабрь 2018
Наименование показателей За январь - декабрь 2019 г.
строки г.
1 2 3 4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ,
010 105 825 84 724
услуг
Себестоимость реализованной продукции, товаров,
020 90 912 68 633
работ, услуг
Валовая прибыль (010 – 020) 030 14 913 16 091
Управленческие расходы 040 4 106 3 425
Расходы на реализацию 050 7 330 6 401
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров,
060 3 477 6 265
работ, услуг (030 – 040 – 050)
Прочие доходы по текущей деятельности 070 15 096 9 308
Прочие расходы по текущей деятельности 080 17 542 10 722
Прибыль (убыток) от текущей деятельности
090 1 031 4 851
(± 060 + 070 – 080)
Доходы по инвестиционной деятельности 100 305 383
В том числе:
доходы от выбытия основных средств,
нематериальных активов и других долгосрочных 101 8 3
активов
доходы от участия в уставном капитале других
102
организаций
проценты к получению 103 1 1
прочие доходы по инвестиционной деятельности 104 296 379
Расходы по инвестиционной деятельности 110 53 514
В том числе:  
расходы от выбытия основных средств,
нематериальных активов и других долгосрочных 111 53 105
активов
прочие расходы по инвестиционной деятельности 112 409
Доходы по финансовой деятельности 120 175 317
В том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и
121 175 317
обязательств
прочие доходы по финансовой деятельности 122
Расходы по финансовой деятельности 130 2 432 4 151
В том числе: проценты к уплате 131 36 1 827
курсовые разницы от пересчета активов и
132 192 1 887
обязательств
прочие расходы по финансовой деятельности 133 2 204 437

48
 Форма №2 лист 2
Код
За январь - декабрь 2018
Наименование показателей строк За январь - декабрь 2019 г.
г.
и
1 2 3 4
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой
140 -2 005 -3 965
деятельности (100 – 110 + 120 – 130)
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 140) 150 -974 886
Налог на прибыль 160
Изменение отложенных налоговых активов 170 -115 -453
Изменение отложенных налоговых обязательств 180
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли
190
(дохода)
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода) 200
Чистая прибыль (убыток)
210 -1 089 433
(± 150 – 160 ± 170 ± 180 – 190-200)
Результат от переоценки долгосрочных активов, не
220
включаемый в чистую прибыль (убыток)
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую
230
прибыль (убыток)
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230) 240 -1 089 433
Базовая прибыль (убыток) на акцию 250
Разводненная прибыль (убыток) на акцию 260
Количество организаций получивших прибыль по
270 1
конечному финансовому результату
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому
270а 433
результату
Количество организаций получивших убыток по
280 1
конечному финансовому результату
Сумма полученного убытка по конечному финансовому
280а 1 089
результату
Количество организаций получивших прибыль по
конечному финансовому результату, без учета 290 1
государственной поддержки
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому
290а 433
результату, без учета государственной поддержки
Количество организаций получивших убыток по
конечному финансовому результату, без учета 295 1
государственной поддержки
Сумма полученного убытка по конечному финансовому
295а 1 089
результату, без учета государственной поддержки

Расшифровка прочих доходов и расходов по текущей деятельности

За аналогичный период
Показатель За отчетный период
прошлого года
Наименование код доход расход доход расход
1 2 3 4 5 6
Доходы, связанные с государственной поддержкой, направленной
на приобретение запасов, оплату выполненных работ, оказанных 300   Х   Х
услуг, финансирование текущих расходов (из строки 070)
Доходы, связанные с государственной поддержкой, направленной
на инвестиционную и финансовую деятельность (из стр.104 и 301 Х Х
122)
Выплаты компенсирующего, стимулирующего характера , а
также выплаты, носящие характер социальных льгот (из строки 310 Х 1 553 Х 884
080)
Справочно: 2 3 4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (с
400 115 344 92 940
учетом налогов и сборов включаемых в выручку)
400
в том числе: выручка полученная в иностранной валюте 14 786 8 851
а
Рентабельность продаж,% 410 3 6,7
Рентабельность от реализации, товаров, работ, услуг, % 411 3,4 8

49
Рентабельность по конечному финансовому результату, % 412 -1,1 0,6
Рентабельность по конечному финансовому результату, без учета
413 -1,1 0,6
государственной поддержки, %

50
 ПРИЛОЖЕНИЕ Б
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
На 31 декабря 2020 года
Организация  ФИЛИАЛ ОАО «Управляющая компания холдинга «МИНСКИЙ
МОТОРНЫЙ ЗАВОД» В Г.СТОЛБЦЫ
Учетный номер плательщика  600827822
Вид экономической деятельности  ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
Организационно-правовая форма  ОАО
Орган управления  МИНИСТЕРСТВО ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Единица измерения  Млн.руб
Адрес  Г.СТОЛБЦЫ, УЛ.МАШИНОСТРОИТЕЛЕЙ 1
        Дата утверждения  
Код
Активы строки
На 31 декабря 2020 года На 31 декабря 2019 года
1 2 3 4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ      
Основные средства 110 24 310 23 967
Нематериальные активы 120 8 10
Доходные вложения в материальные активы 130
В том числе:  
инвестиционная недвижимость 131
предметы финансовой аренды (лизинга) 132
прочие доходные вложения в материальные
133
активы
Вложения в долгосрочные активы 140 1 480 1 043
Долгосрочные финансовые вложения 150 1 235 1 234
Отложенные налоговые активы 160 10
Долгосрочная дебиторская задолженность 170 47 160 54 329
Прочие долгосрочные активы 180 784 582
ИТОГО по разделу I 190 74 977 81 175
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 7 340 9 098
В том числе:
материалы 211 6 121 6 039
животные на выращивании и откорме 212
незавершенное производство 213 120 137
готовая продукция и товары 214 1 099 2 922
товары отгруженные 215
прочие запасы 216
Долгосрочные активы, предназначенные для
220
реализации
Расходы будущих периодов 230 66 18
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
240 39 22
товарам, работам, услугам
Краткосрочная дебиторская задолженность 250 32 070 25 230
Краткосрочные финансовые вложения 260 42 42
Денежные средства и их эквиваленты 270 143 494
Прочие краткосрочные активы 280 30 30
ИТОГО по разделу II 290 39 730 34 934
БАЛАНС 300 114 707 116 109

51
 Код
Собственный капитал и обязательства На 31 декабря 2020 года На 31 декабря 2019 года
строки
1 2 3 4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ      
Уставный капитал 410 1 307 1 307
Неоплаченная часть уставного капитала 420
Собственные акции (доли в уставном капитале) 430
Резервный капитал 440 344 344
Добавочный капитал 450 18 276 18 419
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 460 -17 662 -17 840
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 470
Целевое финансирование 480
ИТОГО по разделу III 490 2 265 2 230
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА    
Долгосрочные кредиты и займы 510 72 396 77 213
Долгосрочные обязательства по лизинговым
520
платежам
Отложенные налоговые обязательства 530
Доходы будущих периодов 540 3 591 3 311
Резервы предстоящих платежей 550
Прочие долгосрочные обязательства 560
ИТОГО по разделу IV 590 75 987 80 524
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА      
Краткосрочные кредиты и займы 610 5 315 1 732
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств 620 5 127 5 799
Краткосрочная кредиторская задолженность 630 25 904 25 286
В том числе:
14 699 17 134
поставщикам, подрядчикам, исполнителям 631
по авансам полученным 632 10 138 7 225
по налогам и сборам 633 201 77
по социальному страхованию и обеспечению 634 194 158
по оплате труда 635 554 520
по лизинговым платежам 636
собственнику имущества (учредителям,
637 2 2
участникам)
прочим кредиторам 638 116 170
Обязательства, предназначенные для реализации 640
Доходы будущих периодов 650 280
Резервы предстоящих платежей 660 109 258
Прочие краткосрочные обязательства 670
ИТОГО по разделу V 690 36 455 33 355
БАЛАНС 700 114 707 116 109

52
         Приложение 1
к постановлению Министерства финансов
          Республики Беларусь
          12.12.2016 № 104
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
    на 31 декабря 2019 года  
             
Код
Активы строки
На 31 декабря 2019 года На 31 декабря 2018 года
1 2 3 4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ      
Основные средства 110 23 967 25 807
Нематериальные активы 120 10 15
Доходные вложения в материальные активы 130
В том числе:  
инвестиционная недвижимость 131
предметы финансовой аренды (лизинга) 132
прочие доходные вложения в материальные
133
активы
Вложения в долгосрочные активы 140 1 043 934
Долгосрочные финансовые вложения 150 1 234 1 306
Отложенные налоговые активы 160 17 132
Долгосрочная дебиторская задолженность 170 54 329 55 328
Прочие долгосрочные активы 180 582 435
ИТОГО по разделу I 190 81 182 83 957
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 9 098 7 025
В том числе:
материалы 211 6 039 4 773
животные на выращивании и откорме 212
незавершенное производство 213 137 175
готовая продукция и товары 214 2 922 2 077
товары отгруженные 215
прочие запасы 216
Долгосрочные активы, предназначенные для
220
реализации
Расходы будущих периодов 230 30 39
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
240 22 18
товарам, работам, услугам
Краткосрочная дебиторская задолженность 250 25 562 23 777
Краткосрочные финансовые вложения 260 42 43
Денежные средства и их эквиваленты 270 494 314
Прочие краткосрочные активы 280 30 41
ИТОГО по разделу II 290 35 278 31 270
БАЛАНС 300 116 460 115 294

Код
Собственный капитал и обязательства На 31 декабря 2019 года На 31 декабря 2018 года
строки
1 2 3 4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ      
Уставный капитал 410 1 307 1 307
Неоплаченная часть уставного капитала 420
Собственные акции (доли в уставном капитале) 430

53
Резервный капитал 440 344 344
Добавочный капитал 450 18 419 18 477
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 460 -17 558 -16 090
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 470 x
Целевое финансирование 480
ИТОГО по разделу III 490 2 512 4 129
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА    
Долгосрочные кредиты и займы 510 77 213 82 030
Долгосрочные обязательства по лизинговым
520
платежам
Отложенные налоговые обязательства 530
Доходы будущих периодов 540 3 311
Резервы предстоящих платежей 550
Прочие долгосрочные обязательства 560
ИТОГО по разделу IV 590 80 524 82 030
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА      
Краткосрочные кредиты и займы 610 1 732 929
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств 620 5 799 6 582
Краткосрочная кредиторская задолженность 630 25 355 17 677
В том числе:
17 203 11 181
поставщикам, подрядчикам, исполнителям 631
по авансам полученным 632 7 225 5 511
по налогам и сборам 633 77 264
по социальному страхованию и обеспечению 634 158 34
по оплате труда 635 520 373
по лизинговым платежам 636
собственнику имущества (учредителям,
637 2 1
участникам)
прочим кредиторам 638 170 313
Обязательства, предназначенные для реализации 640
Доходы будущих периодов 650 280 3 871
Резервы предстоящих платежей 660 258 87
Прочие краткосрочные обязательства 670
ИТОГО по разделу V 690 33 424 29 135
БАЛАНС 700 116 460 115 294

ПРИЛОЖЕНИЕ В
Отчет о затратах на производство продукции

54
55
 РАЗДЕЛ I
ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ
ПРОДУКЦИИ (РАБОТ, УСЛУГ) В ЦЕЛОМ ПО ОРГАНИЗАЦИИ
Таблица 1
(тысяч рублей, в целых числах)
Наименование показателя Код За отчетный За соответствующий
строки период период с начала
с начала года прошлого года
А Б 1 2
Объем производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах
за вычетом налогов и сборов, исчисляемых из выручки 001 95 627 104 624
Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг)
(сумма строк 003, с 010 по 012, 015) 002 88 870 97 542
в том числе:
материальные затраты 003 72 748 80 532
из них:
сырье, материалы, покупные комплектующие изделия
и полуфабрикаты 004 67 625 75 756
из них импортные 005 4 429 5 175
топливо 006 1 581 1 459
из него импортное 007 1 223 1 016
электрическая энергия 008 2 554 2 228
тепловая энергия 009 85 113
затраты на оплату труда 010 9 753 8 384
отчисления на социальные нужды 011 3 378 2 846
амортизация основных средств и нематериальных активов,
используемых в предпринимательской деятельности
(сумма строк 013 и 014) 012 2 2 859
в том числе:
амортизация основных средств 013 - 2 853
амортизация нематериальных активов 014 2 6
прочие затраты 015 2 989 2 921
Справочно:
расходы на рекламу – всего 016 246 156
из них на:
наружную 017 119 10
телевизионную 018 16 3
интернет-рекламу 019 3 -
радио 201 13 2
издание буклетов, каталогов и другой рекламной продукции 202 17 20
Плата за природные ресурсы ( из строки 003) 203 20 18
Отдельные статьи затрат (из строки 015) 215 2 103 1 758
РАЗДЕЛ II
ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОДУКЦИИ
(РАБОТ, УСЛУГ) ПО ОСНОВНОМУ ВИДУ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ*
Таблица 2
(тысяч рублей, в целых числах)
Наименование показателя Код За квартал За отчетный
строки период с начала года
А Б 1 2
Объем производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах
за вычетом налогов и сборов, исчисляемых из выручки 020 21 552 91 964
Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг)
(сумма строк 022, 036, с 038 по 040) 021 20 765 84 588

* Раздел II не заполняют юридические лица, их обособленные подразделения, имеющие отдельный баланс, основной вид
экономической деятельности которых относится к разделу 84 общегосударственного классификатора Республики Беларусь ОКРБ 005-
2011 «Виды экономической деятельности», утвержденного постановлением Государственного комитета по стандартизации Республики
Беларусь от 5 декабря 2011 г. № 85 «Об утверждении, введении в действие общегосударственного классификатора Республики Беларусь»
(Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2012 г., № 43, 8/24941) (далее - ОКРБ 005-2011).

56
 Отчет о затратах на производство продукции
За 2019 г.
РАЗДЕЛ I
ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ
ПРОДУКЦИИ (РАБОТ, УСЛУГ) В ЦЕЛОМ ПО ОРГАНИЗАЦИИ
Таблица 1
(тысяч рублей, в целых числах)
Наименование показателя Код За отчетный За соответствующий
строки период период с начала
с начала года прошлого года
А Б 1 2
Объем производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах
за вычетом налогов и сборов, исчисляемых из выручки 001 104 624 75 560
Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг)
(сумма строк 003, с 010 по 012, 015) 002 97 542 69 587
в том числе:
материальные затраты 003 80 532 56 310
из них:
сырье, материалы, покупные комплектующие изделия
и полуфабрикаты 004 75 756 51 579
из них импортные 005 5 175 3 324
топливо 006 1 459 1 402
из него импортное 007 1 016 -
электрическая энергия 008 2 228 2 453
тепловая энергия 009 113 231
затраты на оплату труда 010 8 384 7 274
отчисления на социальные нужды 011 2 846 2 559
амортизация основных средств и нематериальных активов,
используемых в предпринимательской деятельности
(сумма строк 013 и 014) 012 2 859 660
в том числе:
амортизация основных средств 013 2 853 654
амортизация нематериальных активов 014 6 6
прочие затраты 015 2 921 2 784
Справочно:
расходы на рекламу – всего 016 156 145
из них на:
наружную 017 10 7
телевизионную 018 3
интернет-рекламу 019
радио 201
издание буклетов, каталогов и другой рекламной продукции 202 20 13
Плата за природные ресурсы ( из строки 003) 203 18 20
Отдельные статьи затрат (из строки 015) 215 1 758 1 655
РАЗДЕЛ II
ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОДУКЦИИ
(РАБОТ, УСЛУГ) ПО ОСНОВНОМУ ВИДУ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ*
Таблица 2
(тысяч рублей, в целых числах)
Наименование показателя Код За квартал За отчетный
строки период с начала года
А Б 1 2
Объем производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах
за вычетом налогов и сборов, исчисляемых из выручки 020 27 590 100 238
Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг)
(сумма строк 022, 036, с 038 по 040) 021 25 047 93 518

57
 ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Отчет по труду

ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ОТРАБОТАННОЕ ВРЕМЯ

Таблица 1
Наименование показателя Код Единица За последний месяц За отчетный За соответствующий За соответствующий
строки измерения отчетного периода период месяц прошлого года отчетный период
прошлого года
А Б В 1 2 3 4
Среднесписочная численность работников (без
внешних совместителей и граждан, выполнявших
работу по гражданско-правовым договорам) 01 чел. 1016 1 074 1085 1089
Фонд заработной платы работников списочного
и несписочного состава и внешних совместителей 02 тыс. руб. 955,6 11 471,4 907,1 10 063,4
из него:
внешних совместителей 03 тыс. руб. 0,3 2,3 0,2 4,0
  несписочного состава, включая граждан,
выполнявших работу по гражданско-
правовым договорам 04 тыс. руб. 2,1 28,4 2,6 37,2
Среднемесячная заработная плата
((стр.02 - стр.03 - стр.04) х 1 000 / стр.01))
количество месяцев в отчетном периоде 05 руб. 938,2 887,7 833,5 766,9
Число отработанных человеко-часов (кроме
отработанных внешними совместителями
и гражданами, выполнявшими работу
по гражданско-правовым договорам) 06* тыс.чел.ч. 169,2 2 046,3 177,8 2 099,1
Размер тарифной ставки I разряда, фактически
сложившийся в организации для всего персонала 07* руб. Х Х Х
Таблица 2
Справочная информация
Наименование показателя Код Единица 672,4
строки измерения
А Б В 1
Задолженность по кредитам и займам на выплату заработной платы по состоянию на 1 число месяца,
следующего за отчетным периодом (счета бухгалтерского учета 66, 67) 15 тыс. руб. -
Среднесписочная численность женщин за декабрь из данных по строке 01 в графе 1 16** чел. 556
Среднесписочная численность инвалидов за декабрь из данных по строке 01 в графе 1 11** чел. 17
Фонд заработной платы женщин (работников списочного состава, включая внешних
совместителей) за декабрь из данных по строке 02 в графе 1 17** тыс. руб. 516,8
Фонд заработной платы инвалидов (работников списочного состава, кроме внешних
совместителей) за декабрь из данных по строке 02 в графе 1 12** тыс. руб. 14
Число отработанных человеко-часов инвалидами (кроме отработанных внешними совместителями и гражданами,
выполнявшими работу по гражданско-правовым договорам) за декабрь из данных по строке 10 в графе 18** тыс. руб. 3

* Данные заполняются в отчетах за январь-март, январь-июнь, январь-сентябрь, январь-декабрь.

** Данные заполняются в отчете за январь-декабрь.

58
 Отчет по труду за 2019 г.
РАЗДЕЛ I
ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ОТРАБОТАННОЕ ВРЕМЯ
Таблица 1
Наименование показателя Код Единица За последний месяц За отчетный За соответствующий За соответствующий
строки измерения отчетного периода период месяц прошлого года отчетный период
прошлого года
А Б В 1 2 3 4
Среднесписочная численность работников (без
внешних совместителей и граждан, выполнявших
работу по гражданско-правовым договорам) 01 чел. 1085 1089 1085 1106
Фонд заработной платы работников списочного
и несписочного состава и внешних совместителей 02 тыс. руб. 908,1 10 067,9 697,4 8 448,6
из него:
внешних совместителей 03 тыс. руб. 0,2 4,0 0,2 2,7
  несписочного состава, включая граждан,
выполнявших работу по гражданско-
правовым договорам 04 тыс. руб. 2,6 37,2 1,2 30,2
Среднемесячная заработная плата
((стр.02 - стр.03 - стр.04) х 1 000 / стр.01))
количество месяцев в отчетном периоде 05 руб. 834,4 767,3 641,5 634,1
Число отработанных человеко-часов (кроме
отработанных внешними совместителями
и гражданами, выполнявшими работу
по гражданско-правовым договорам) 06* тыс.чел.ч. 177,8 2 099,1 172,3 2 107,4
Размер тарифной ставки I разряда, фактически
сложившийся в организации для всего персонала 07* руб. 69,6 Х Х Х
Таблица 2
Справочная информация
Наименование показателя Код Единица Всего
строки измерения
А Б В 1
Задолженность по кредитам и займам на выплату заработной платы по состоянию на 1 число месяца,
следующего за отчетным периодом (счета бухгалтерского учета 66, 67) 15 тыс. руб. -
Среднесписочная численность женщин за декабрь из данных по строке 01 в графе 1 16** чел. 615
Среднесписочная численность инвалидов за декабрь из данных по строке 01 в графе 1 11** чел. 14
Фонд заработной платы женщин (работников списочного состава, включая внешних
совместителей) за декабрь из данных по строке 02 в графе 1 17** тыс. руб. 464,1
Фонд заработной платы инвалидов (работников списочного состава, кроме внешних
совместителей)
Число за декабрь
отработанных из данныхинвалидами
человеко-часов по строке 02(кроме
в графе 1
отработанных внешними совместителями и 12** тыс. руб. 10,9
гражданами, выполнявшими работу по гражданско-правовым договорам) за декабрь из данных по строке 10 в
графе 18** тыс. руб. 2,4

* Данные заполняются в отчетах за январь-март, январь-июнь, январь-сентябрь, январь-декабрь.

** Данные заполняются в отчете за январь-декабрь.

59
 ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Отчет о производстве промышленной продукции
ГОСУДАРСТВЕННАЯ СТАТИСТИЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ ГАРАНТИРУЕТСЯ ПОЛУЧАТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИИ

Представление искаженных данных государственной статистической отчетности, несвоевременное представление или непредставление такой отчетности
влекут применение мер административной или уголовной ответственности в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь

ОТЧЕТ
о производстве промышленной продукции (работ, услуг)
за декабрь 20 20 года
(месяц)

ВОЗМОЖНО ПРЕДСТАВЛЕНИЕ В ЭЛЕКТРОННОМ ВИДЕ

Представляют респонденты Срок представления Форма 12-п

юридические лица, обособленные подразделения юридических лиц, имеющие отдельный баланс (кроме на 3-й рабочий день после отчетного
Код формы по ОКУД 0605001
перечисленных в Указаниях по заполнению настоящей формы), основным видом экономической периода
деятельности которых является горнодобывающая промышленность, обрабатывающая промышленность,
производство и распределение электроэнергии, газа и воды: Месячная
в главное статистическое управление области (города Минска); Срочная
своей вышестоящей организации (копию по ее требованию)

Полное наименование юридического лица ОАО "Управляющая компания холдинга "МИНСКИЙ МОТОРНЫЙ ЗАВОД"
Полное наименование обособленного подразделения юридического лица Филиал "УКХ "МИНСКИЙ МОТОРНЫЙ ЗАВОД" в г.Столбцы
Почтовый адрес (фактический) 222666 ул.Машиностроителей, 1 г.Столбцы Минской обл
Электронный адрес (www, e-mail)

Регистрационный номер респондента

Учетный номер плательщика (УНП)
в статистическом регистре (ОКПО)

1 2
057 861 986 001 600 827 822

РАЗДЕЛ I
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОМЫШЛЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Таблица 1
тысяч рублей
Фактически
Код за соответствующий
Наименование показателя
строки за отчетный месяц за предыдущий месяц отчетному месяц
предыдущего года
А Б 2 3 4
Объем производства промышленной продукции (работ, услуг) в фактических отпускных ценах за вычетом налогов и сборов,
исчисляемых из выручки
101 916 852 811
Стоимость переработанного давальческого сырья (не оплаченного организацией – изготовителем продукции) в фактических
ценах 102 - - -
Объем отгруженной продукции (работ, услуг) в фактических отпускных ценах за вычетом налогов и сборов, исчисляемых из
выручки, – всего
103 957 913 930
из него объем отгруженной инновационной продукции (работ, услуг) 104 - - -
Стоимость запасов готовой продукции (работ, услуг) в фактических отпускных ценах за вычетом налогов и сборов,
исчисляемых из выручки, на конец периода 105 104 х х

РАЗДЕЛ II
СВЕДЕНИЯ О ВИДАХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Таблица 2
тысяч рублей

Объем производства промышленной продукции (работ, услуг) Стоимость переработанного давальческого сырья (не
в фактических отпускных ценах за вычетом налогов и сборов, оплаченного организацией – изготовителем продукции) в
исчисляемых из выручки (код строки 101) фактических ценах (код строки 102)
Код строки,
код по ОКЭД
Наименование вида экономической деятельности
(ОКРБ 005- за соответст- за соответст-
2006) за предыдущий вующий отчетному за предыдущий вующий отчетному
за отчетный месяц за отчетный месяц
месяц месяц предыдущего месяц месяц предыдущего
года года

А Б 1 2 3 4 5 6
По видам экономической деятельности: 901 х х х х х х
Производство деревянной тары 16240 18 25 18 - - -
Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы 25610 - 1 - - - -
Обработка металлических изделий с использование основных
технологических процессов машиностроения
25620 1 2 7 - - -
Производство прочих готовых металлических изделий, не включенных в
другие группировки 25999 1 - 3 - - -
Производство замков, петель, шарниров 25720 2 3 - - - -
Ремонт машин и оборудования общего и специального назначения 33120 54 40 23 - - -
Производство прочих насосов и компрессоров 28130 83 6 - - - -
Ремонт электрического оборудования 33140 3 3 4 - - -
Производство двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных
и мотоциклетных двигателей 28110 299 384 242 - - -
Производство, передача, распределение и продажа пара и горячей
воды; кондиционирование воздуха 35300 449 386 513 - - -

Производство строительных металлических конструкций и их частей

25111 - 2 - - - -
Производство прочих деревянных изделий 16299 - - - - - -
Производство прицелов и полуприцелов 29202 - - 1 - - -
Производство прочих станков и оборудования для обработки твердых
материалов кроме металлов 28499 6 - - - - -

60
 Фактически произведено

за отчетный месяц за предыдущий месяц

Запасы
Код строки, код из него из него из него готовой
продук- Единица продукции на
Наименование вида продукции
ции по Номен- измерения направлено на направлено на направлено на конец
клатуре количест- промышленно- произведено количест- промышленно-
произведено количест- промышленно- произведено из отчетного
во – всего производствен из во – всего производственные из во – всего производственн давальческого периода***
давальческого давальческого
ные нужды нужды ые нужды сырья
сырья сырья
организации** организации** организации**

А Б В 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Вид продукции: 902 х х х х х х х х х х х
Тара деревянная прочая и ее
части 16.24.13 куб.м 33 - - 39 - - 42 - - -

Ящики, коробки, упаковочные

клетки и корзины и аналогичная
деревянная тара и их части
(кроме кабельных барабанов)
16.24.13.200 куб.м 33 - - 39 - - 42 - - -
Услуги по нанесению покрытий
тысяч
на металлы
25.61.1 рублей - - - 1 - - - - - -
Услуги по обработке
металлических изделий с
использованием прочих
основных технологических
процессов машиностроения,
кроме токарной обработки
тысяч
металлоизделий
25.62.2 рублей 1 - - 2 - - 7 - - -

Петли, крепежная арматура,

фурнитура и аналогичные
издеия для автотранспортных
средств, дверей, окон, мебели и
аналогичных изделий из
недрагоценных металлов тысяч
25.72.14 рублей 2 - - 3 - - - - - 9

Арматура крепежная,
фурнитура и аналогичные
изделия, применяемые в
зданиях, из недрагоценных
металлов, кроме шарниров,
роликов, замков и ключей,
оптических дверных глазков,
дверных защелок и болтов,
действующих с помощью ключа тысяч
25.72.14.400 рублей 2 - - 3 - - - - - 9
Услуги по ремонту тысяч
оборудования 33.12 рублей 54 - - 40 - - 23 - - -

Услуги по ремонту и
техническому обслуживанию
двигателей и турбин (кроме
авиационных, автомобильных и
мотоциклетных двигателей) тысяч
33.12.11 рублей 24 - - 31 - - 19 - - -
Услуги по ремонту и
техническому обслуживанию
насосов, компрессоров, кранов,
тысяч
клапанов и вентилей
33.12.12 рублей 30 - - 9 - - 4 - - -
Части прочих двигателей, не
включенных в другие тысяч
группировки 28.11.1942 рублей 299 - - 384 - - 242 - - 70
Части для двигателей
внутреннего сгорания с
воспламенением от сжатия тысяч
прочие 28.11.42.900 рублей 299 - - 384 - - 242 - - 70

Услуги по ремонту и
техническому обслуживанию
электрического оборудования тысяч
33.14 рублей 3 - - 3 - - 4 - - -
Услуги по ремонту и
техническому обслуживанию
электродвигателей,
генераторов и тысяч
трансформаторов 33.14.11 рублей 3 - - 3 - - 4 - - -
Насосы воздушные и
вакуумные; воздушные и
прочие газовые компрессоры
28.13.2 штук 6 - - 1 - - - - - 20
Компрессоры объемные
роторные одновальные или
многовальные 28.13.27 штук 6 - - 1 - - - - - 20
Компрессоры объемные
роторные
28.13.27.50 штук 6 - - 1 - - - - - 20
Компрессоры объемные
роторные многовальные
винтовые 28.13.27.530 штук 6 - - 1 - - - - - 20

61
 ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Положение о филиале

1 Общие положения

1.1 Настоящее Положение о филиале ОАО «УКХ «ММЗ» в г. Столбцы разработано в

соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь, уставом Открытого акционерного
общества «Управляющая компания холдинга «МИНСКИЙ МОТОРНЫЙ ЗАВОД (г. Минск, ул.
Ваупшасова 4) и определяет экономические, организационные и правовые условия деятельности Филиала
Открытого акционерного общества «Управляющая компания холдинга «МИНСКИЙ МОТОРНЫЙ ЗАВОД в г.
Столбцы (далее – Филиал)
1.2 Филиал является обособленным структурным подразделением
Открытого акционерного общества «Управляющая компания холдинга «МИНСКИЙ МОТОРНЫЙ ЗАВОД»,
расположен вне места нахождения Общества и осуществляет часть функций Общества. Правовое положение
Филиала определяется настоящим Положением, уставом Общества, действующим законодательством
Республики Беларусь.
Местонахождение и юридический адрес:
222666, Минская область, г. Столбцы, ул. Машиностроителей, 1
1.3 Филиал в своей деятельности руководствуется
Конституцией, Законами Республики Беларусь, Декретами, Указами и Директивами Президента Республики
Беларусь, постановлениями и распоряжениями Совета Министров Республики Беларусь, приказами и
указаниями Генерального директора ОАО «УКХ «ММЗ», другими действующими нормативными правовыми
актами, регулирующими деятельность субъектов хозяйствования и настоящим Положением.
1.4 Филиал не является юридическим лицом и не выступает от собственного имени в гражданском
обороте.
1.5 Денежные средства при расчетах с контрагентами и иные поступления от хозяйственной
деятельности Филиала поступают на текущий (расчетный) счет Филиала, открываемый головной компанией в
соответствии с законодательством Республики Беларусь с целью осуществления расчетов по платежам для
обеспечения функций Филиала, в том числе для расчетов с персоналом, за потребленные топливно -
энергетические ресурсы, уплаты платежей в бюджет и иные внебюджетные фонды.
1.6 Филиал имеет печать, штампы, бланки с указанием на принадлежность Филиала Обществу,
образцы которых утверждает генеральный директор ОАО «УКХ «ММЗ».
1.7 Филиал осуществляет бухгалтерский и налоговый учет результатов деятельности, представляет
в установленном порядке бухгалтерскую и статистическую отчетность в государственные органы, головной
компании, а та�