Tiene problemas con su estrategia? Entonces mapéela.

La clave para implementar su estrategia es que el personal de su organización la entienda, junto con
los procesos esenciales y desconcertantes por los que los bienes intangibles se convertirán en
resultados tangibles. Los mapas estratégicos pueden contribuir a allanar este difícil terreno.

Imagínese que es un general que emplaza a sus efectivos en territorio extranjero. Por supuesto,
necesitará mapas detallados que muestren las ciudades y pueblos importantes, el paisaje aledaño,
estructuras fundamentales como puentes y túneles, caminos y autopistas que cruzan la región. Sin
dicha información, no puede comunicar su estrategia de campaña a sus oficiales de campo y al resto
de los efectivos.

Desafortunadamente, gran cantidad de ejecutivos senior están intentando hacer eso. Al tratar de
implementar sus estrategias comerciales, dan a los empleados descripciones limitadas de las tareas
que deben asumir y de su importancia. Sin una información más clara y exhaustiva, no es
sorprendente que muchas compañías hayan fracasado al implementar sus estrategias. Después de
todo, ¿la gente cómo puede llevar a cabo un plan cuando no se entiende por completo? las
organizaciones necesitan herramientas para comunicar su estrategia y los procesos y sistemas que los
ayudarán a implementar dicha estrategia.

Los mapas estratégicos proporcionan dicha herramienta. Les dan a los empleados una idea clara de
cómo se relacionan sus trabajos con los objetivos generales de la organización, permitiéndoles
trabajar en forma conjunta y coordinada para alcanzar los objetivos deseados de una compañía. Los
mapas proporcionan una representación visual de los objetivos fundamentales de una empresa y las
relaciones cruciales entre ellos que impulsan el desempeño de la organización.

Los mapas estratégicos muestran los objetivos para el crecimiento de la facturación; los mercados de
clientes-objetivo donde habrá un aumento de la rentabilidad; las proposiciones de valor que llevarán a
los clientes a realizar más negocios a márgenes más altos; el papel fundamental de la innovación y la
excelencia de productos, servicios y procesos; y las inversiones necesarias en las personas y los
sistemas para generar y mantener el crecimiento proyectado.

Los mapas estratégicos muestran las relaciones costo-efecto a través de las que las mejoras
específicas generan resultados deseados, por ejemplo, cuánto más rápidamente los tiempos del ciclo
de proceso y las mejores capacidades del empleado aumentarán la retención de clientes y, por lo
tanto, los ingresos de una compañía.

En términos generales, los mapas estratégicos muestran como una organización transformará sus
iniciativas y recursos –incluidos los bienes tangibles, como la cultura corporativa y el conocimiento del
empleado- en resultados tangibles.

¿Por Qué Utilizar Mapas Estratégicos?

En la era industrial, las compañías creaban valor al transformar materias primas en productos
terminados. La economía estaba basada fundamentalmente en los activos tangibles –existencias,
bienes inmuebles, fábricas, equipos- y una organización podía describir y asentar su estrategia de
negocios al utilizar herramientas financieras, tales como el libro mayor, estados de ingreso, y balances
generales.

En la era de la información, las empresas deben crear y desplegar cada vez más activos intangibles:
por ejemplo, relaciones con los clientes; capacidades y conocimiento del empleado; tecnologías de
información; y una cultura corporativa que aliente la motivación, la resolución de problemas y las
mejoras generales de la organización.
Aunque los activos intangibles se han convertido en fuente importante de ventaja competitiva, no
existían herramientas para describir el valor que pueden generar. La dificultad principal es que el valor
de los bienes intangibles depende de su contexto organizacional y la estrategia de la compañía. Por
ejemplo, una estrategia de ventas orientada hacia el crecimiento puede requerir conocimiento acerca
de los clientes, capacitación adicional para los vendedores, nuevas bases de datos y sistemas de
información, una diferente estructura de organización y un sistema de remuneraciones basado en
incentivos. Invertir en solo uno de estos elementos –o en alguno de ellos aunque no en todos- haría
que la estrategia fracase.

El valor de un bien intangible, como la base de datos del cliente, no puede considerarse
independientemente de los procesos de la organización que transformarán la empresa y otros activos
- tanto tangibles como intangibles - en resultados financieros y de los clientes. El valor no reside en
cualquier activo individual intangible. Surge de todo el conjunto de activos y de la estrategia que los
une.

Para comprender como las organizaciones generan valor en la era de la información, confeccionamos
el tablero comando, que mide el desempeño de una compañía desde cuatro perspectivas principales:
finanzas, clientes, proceso internos, aprendizaje y crecimiento.

En resumen, los tableros de comando hablan del conocimiento, capacidades y sistemas que sus
empleados necesitarán (su aprendizaje y crecimiento) para innovar y construir las capacidades
estratégicas adecuadas y las eficiencias (los procesos internos) que proporcionan un valor específico al
mercado (los clientes), que finalmente conducirán a un valor del accionista superior (las finanzas).

Desde que presentamos el concepto en 1992, hemos trabajado con cientos de equipos de ejecutivos
de diferentes organizaciones, tanto de los sectores públicos como privados.

Desde esta investigación intensiva, hemos advertido ciertos patrones y los hemos planteado en un
marco visual común - un mapa estratégico - que contempla los diferentes aspectos del tablero
comando de la organización en una relación de causa y efecto, conectando los resultados deseados
con sus impulsores.

Hemos diseñado mapas estratégicos para las empresas de las diferentes industrias, como la de
seguro, bancos, asistencia médica, químicos, energía, telecomunicaciones y comercio electrónico.

Los mapas estratégicos también han sido útiles para las organizaciones sin fines de lucro y los
organismos gubernamentales. De esta experiencia, hemos creado un patrón estándar que los
ejecutivos utilizan para crear sus propios mapas estratégicos. El patrón contempla las cuatro regiones
–financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento- correspondiente a las cuatro
perspectivas del tablero comando.

El cuadro proporciona un marco y lenguaje común que puede utilizarse para describir toda estrategia,
al igual que los estados financieros proporcionan una estructura generalmente aceptada para describir
el desempeño financiero. Un mapa estratégico le permite a la organización describir e ilustrar, en
lenguaje claro y general, sus objetivos, iniciativas y metas, las medidas empleadas para evaluar su
desempeño (tales como la participación de mercado y las encuestas a clientes) y los vínculos que son
el fundamento de la dirección estratégica.

Para comprender como esta diseñado un mapa estratégico, estudiaremos Mobil North American
Marketing and Refining que implemento una nueva estrategia para pasar de ser un fabricante de
productos básicos controlado centralmente a una organización descentralizada e impulsada por el
cliente. Como resultado, Mobil aumentó su movimiento de caja en más de mil millones de dólares por
año y se convirtió en el líder de ganancias de la industria.
Desde Arriba Hacia Abajo

La mejor manera de diseñar mapas estratégicos es de arriba hacia abajo, comenzando con el destino
y luego confeccionando las rutas que conducirán a el, los ejecutivos corporativos deben, en primer
lugar, revisar su misión y sus valores centrales: por qué existe la compañía y en qué crece.

Con dicha información, los gerentes pueden desarrollar una visión estratégica o lo que la compañía
aspira a ser. Esta visión debe dar una imagen clara del objetivo general de la compañía: por ejemplo,
cómo convertirse en el líder de ganancias de la industria. Luego, la estrategia debe definir la lógica de
cómo llegar al destino.

Perspectiva Financiera

Diseñar un mapa estratégico suele comenzar con una estrategia financiera para alcanzar un valor del
accionista mayor. (Los organismos gubernamentales y sin fines de lucro suelen ubicar a sus clientes o
miembros –en vez de las finanzas- al principio de sus mapas estratégicos). Las compañías tienen dos
niveles fundamentales para la estrategia financiera: crecimiento de la facturación y productividad. El
primero generalmente tiene dos elementos: construir la franquicia con ingresos de nuevos mercados,
nuevos productos y nuevos clientes; y aumentar el valor para los clientes actuales al profundizar las
relaciones con ellos a través de las ventas expansivas, por ejemplo, productos de ventas cruzadas u
ofertas de paquete de productos en vez de productos únicos. La estrategia de productividad también
consta de dos partes: mejorar la estructura de costos de la empresa al reducir los gastos directos e
indirectos, y utilizar los activos de manera más eficiente reduciendo el capital fijo y activo necesario
para respaldar un determinado nivel de negocios. En general, la estrategia de productividad arroja
resultados antes que la estrategia de crecimiento.

Sin embargo, una de las principales contribuciones del mapa estratégico es resaltar las oportunidades
para mejorar el desempeño financiero a través del crecimiento de la facturación, no solo por medio de
la reducción de costos y de una mejor utilización de activos. También equilibrar las dos estrategias
contribuye a garantizar que las reducciones de costos y activos no comprometen las oportunidades de
crecimiento de la facturación con los clientes.

La visión estratégica de Mobil era “ser la empresa comercializadora mejor integrada de los Estados
Unidos al brindar valor sin precedentes a los clientes”. El objetivo financiero de alto nivel de la
compañía era aumentar su retorno de capital empleado por más de seis puntos porcentuales dentro
de tres años. Para lograr esto, los ejecutivos utilizaron todos los cuatro impulsores de la estrategia
financiera que detallamos en el cuadro: dos para el crecimiento de la facturación y dos para la
productividad.

La estrategia de crecimiento de la facturación de Mobil requería que expandiera sus ventas más allá
de la nafta al ofrecer productos y servicios de negocios de conveniencia, servicios para autoMobiles
auxiliares (lavado de autos, cambios de aceite y reparaciones leves), productos para autoMobiles
(aceite, anticongelante, y líquido limpia parabrisas) y piezas de reemplazo comunes (llantas y limpia
parabrisa).

Además, la compañía vendía marcas premium a los clientes y aumentaba las ventas más rápidamente
que el promedio de la industria. En términos de productividad, Mobil quería recortar gastos operativos
por galón vendido al menor nivel de la industria y extraer más de activos existentes, por ejemplo, al
reducir el tiempo improductivo en las refinerías de petróleo y aumentar sus rendimientos.

Perspectiva del Cliente

El eje de toda estrategia de negocios es la proposición de valor al cliente, que describe la combinación
única de atributos del servicio y producto, relaciones con los clientes, y la imagen corporativa que la
compañía ofrece. Define cómo la organización se diferenciará de los competidores para atraer,
conservar y profundizar relaciones con los clientes-objetivo. La proposición de valor es esencial, dado
que contribuye a que una organización conecte procesos internos para lograr mejores resultados con
sus clientes.

Generalmente, la proposición de valor es diseñada en función de tres diferenciadores: excelencia

operativa (por ejemplo McDonald’s y Dell Computer), intimidad con el cliente (por ejemplo Home
Depot e IBM, en las décadas del sesenta y setenta) y liderazgo del producto (por ejemplo, Intel y
Sony). Las empresas se esfuerzan por destacarse en una de las tres áreas y, al mismo tiempo,
mantener los estándares básicos en las otras dos. Al identificar su proposición de valor para el cliente,
una empresa sabrá, entonces, a que clases y tipos de clientes debe apuntar.

En nuestro estudio, hemos advertido que, aunque la proposición de valor sea el único paso
fundamental para diseñar una estrategia, aproximadamente tres cuartos de los equipos de ejecutivos
tienen opiniones disímiles en torno a este aspecto.

El “Mapa estratégico del tablero comando” destaca los diferentes objetivos para los tres conceptos
genéricos de estrategia de excelencia operativa, intimidad con el cliente y liderazgo de producto. En
particular, las compañías que buscan una estrategia de excelencia operativa deben destacarse en la
fijación de los precios competitivos, la calidad y selección de productos, el cumplimiento de los
pedidos y la entrega a tiempo. Para lograr la intimidad con el cliente, una organización debe mejorar
la calidad de sus relaciones con los clientes, incluyendo la búsqueda del servicio excepcional y la
precisión de las soluciones que ofrece. Además, las compañías que adoptan estrategia de liderazgo de
producto deben centrarse en la funcionalidad, los atributos y el desempeño general de sus productos o
servicios.

Mobil hasta ahora ha intentado vender una amplia gama de productos y servicios a todos los
consumidores, manteniendo los precios bajos de las estaciones de descuento cercanas. Sin embargo,
esta estrategia descentraliza fracasó, generando a un mal desempeño financiero a principios de la
década del noventa. A raíz de una investigación de mercado, Mobil descubrió que los consumidores
sensibles al precio representaban solo aproximadamente el 20% de los compradores de nafta,
mientras que los segmentos de consumidores, que representaban aproximadamente un 60% del
mercado, quizás estaban dispuestos a pagar la nafta a precios Premium, si compraban en estaciones
de servicios rápidas, amigables y provistas de excelentes negocios de conveniencia. Con esta
información, Mobil tomo la decisión crucial de adoptar una “proposición de valor diferenciada”. La
compañía apuntó a segmentos de clientes Premium, ofreciéndoles un acceso inmediato a los
surtidores de nafta, provistos de un mecanismo de autopago, estaciones seguras y bien iluminadas,
baños limpios, negocios de conveniencia llenos de productos frescos de alta calidad y empleados
agradables.

Mobil decidió que la experiencia de compra del cliente era tan central para su estrategia, que invirtió
en un nuevo sistema para medir su progreso en esta área. Cada mes, la compañía enviaba a
“compradores misteriosos” a adquirir combustible y snacks en cada estación de Mobil de todo Estados
unidos y, luego, pedía a los compradores que evaluaran su experiencia de compra basándose en 23
criterios específicos.

Por lo tanto, Mobil pudo utilizar un conjunto de medidas bastante simples (participación de los
segmentos de clientes y un puntaje final de los compradores misteriosos) para evaluar sus objetivos
en torno a sus consumidores.

No obstante, Mobil no les vende directamente a los consumidores. Los clientes inmediatos de la
compañía son propietarios independientes de las estaciones de servicio. Estos vendedores minoristas
de la franquicia compraban combustible y otros productos de Mobil y los vendían a los consumidores
en las estaciones de la marca Mobil. Ya que los vendedores minoristas constituían una parte crítica de
la nueva estrategia, Mobil agregó otras dos medidas a su perspectiva del cliente: rentabilidad del
distribuidor y satisfacción del distribuidor.

Por lo tanto, toda la estrategia del cliente de Mobil motivó que los distribuidores independientes
brindaran una gran experiencia de compra, que atrajo una mayor participación en los clientes
objetivos.

Estos clientes compraron productos y servicios a precios premium, aumentando las ganancias para
Mobil y sus distribuidores, que luego se sentían alentados a ofrecer esa gran experiencia de compra.
Este ciclo virtuoso generó el crecimiento de facturación para la estrategia financiera de Mobil.
Adviértase que estos objetivos de la perspectiva del cliente del mapa estratégico de Mobil no eran
elementos genéricos e “indiferenciados” como la “satisfacción del Cliente”. En cambio, eran específicos
y se centraban en la estrategia de la compañía.

Perspectiva del Proceso Interno

Una vez que una organización tiene un claro panorama de su cliente y de las perspectivas del cliente y
financiera, puede determinar los medios a través de los que alcanzará una proposición de valor única
para los clientes y mejoras de productividad que permitan lograr los objetivos financieros. La
perspectiva del proceso interno incluye actividades críticas de la organización, que se encuadran
dentro de cuatro procesos de alto nivel: construir la franquicia, al innovar con productos y servicios, e
ingresar en nuevos mercados y segmentos de clientes; aumentar el valor del cliente al consolidar las
relaciones con los clientes existentes; lograr la excelencia operativa, al mejorar la administración de la
cadena de abastecimiento, el costo, la calidad, el tiempo de ciclo de los procesos internos, la
utilización de activos y la administración de la capacidad; y convertirse en un buen ciudadano
corporativo, al establecer relaciones efectivas con los grupos de interés externos.

Un detalle importante que debemos recordar es que, si bien una gran cantidad de compañías
respaldan una estrategia que exige la innovación o el desarrollo de relaciones con los clientes que
agreguen valor, eligen erróneamente medir solo el costo y la calidad de sus operaciones, en vez de
sus innovaciones o procesos de administración de sus clientes. En estas compañías, la estrategia no
guarda relación con la forma en que se mide. No es sorprendente que estas organizaciones por lo
general tengan dificultades para implementar sus estrategias de crecimiento.

Los beneficios financieros provenientes de los procesos de negocios mejorados suelen aparecer en
etapas. Los ahorros de costos derivados de las mayores eficiencias operativas y las mejoras en los
procesos generan beneficios a corto plazo. El crecimiento de la facturación, a partir de las mejoras en
las relaciones con los clientes, se logra en el plazo intermedio. Una mayor innovación puede producir
mejoras en los márgenes y la facturación a largo plazo. Por lo tanto, una estrategia integral debe
contemplar la generación de retornos de estos tres procesos internos.

Los objetivos del proceso interno de Mobil incluyeron la creación de la franquicia, al desarrollar nuevos
productos y servicios, como las ventas de los negocios de conveniencia y la mejora del valor del
cliente, al capacitar a los distribuidores para convertirlos en mejores gerentes y al ayudarlos a generar
ganancias de sus productos y servicios no relacionados con el petróleo.

El plan sugería que, si los distribuidores podían captar mayores ingresos y ganancias de los productos
no vinculados con la nafta, entonces podían depender menos de las ventas de nafta y, por lo tanto,
permitir que Mobil obtuviese una mayor participación de ganancias de sus ventas de nafta a los
distribuidores.

En lo relativo a su estrategia de intimidad con el cliente, Mobil tuvo que destacarse en comprender a
sus segmentos de clientes. Y dado a que no vendía directamente a los consumidores, la compañía
también tuvo que concentrarse en crear los mejores equipos de franquicia.
Mobil hacia un fuerte hincapié en los objetivos destinado a mejorar sus operaciones básicas de
refinería y distribución fundamentales, como disminuir los costos operativos, reducir el tiempo inactivo
de los equipos, y mejorar la calidad del producto y la cantidad de entregas a tiempo.

Cuando una compañía como Mobil adopta una estrategia de intimidad con el cliente, suele centrarse
en los procesos de administración de clientes. Sin embargo, la diferenciación de Mobil se implemento
en los sitios del distribuidor y no en sus propias instalaciones, que producían productos básicos (nafta,
combustible para calefacción y combustible de reacción).

Por lo tanto, Mobil no podía cobrar a sus distribuidores precios superiores para compensar altos costos
incurridos en sus operaciones básicas de producción y distribución. Como resultado, la compañía debía
disponerse enérgicamente a lograr la excelencia operativa, a través de la cadena de valor de sus
operaciones.

Finalmente, dentro de las cuestiones de ciudadano corporativo y excelencia operativa, Mobil quería
erradicar los accidentes ambientales y de seguridad. Sus ejecutivos pensaban que, si existían daños y
otros problemas en el trabajo, los empleados no podían prestarles la suficiente atención a sus tareas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La base de todo mapa estratégico es la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, que define las
competencias y capacidades centrales, las tecnologías, la cultura corporativa necesaria para avalar la
estrategia de una organización. Estos objetivos permiten que una compañía alinee sus recursos
humanos y la tecnología de la información a su estrategia. En particular, la organización debe
determinar como cumplirá con los requisitos, desde los procesos internos críticos, la proposición de
valor distintiva y las relaciones con los clientes.

Aunque los equipos de ejecutivos reconocen abiertamente la importancia de la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento, generalmente tienen problemas con definir los objetivos correspondientes.
Mobil advirtió que sus empleados necesitaban adquirir una mayor comprensión del marketing y del
negocio de refinería desde el principio hasta el final. Además, la compañía sabía que tenía que cultivar
sus capacidades de liderazgo, necesarias para que sus gerentes diseñaran la visión de la compañía y
capacitaran a sus empleados. Mobil identifico las tecnologías fundamentales que tenía que desarrollar,
incluidos los equipos automatizados para controlar procesos de refinería, y las bases de datos
extensivas y las herramientas para analizar las experiencias de compra de los consumidores.

Después de completar su perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Mobil tenía un mapa estratégico

relacionado con las cuatro perspectivas importantes, a partir de las cuales las diferentes unidades de
negocio y departamentos de servicio de Mobil podían desarrollar sus propios mapas detallados para
sus operaciones respectivas. Este proceso contribuyó a que la compañía detectara y llenara
importantes vacíos en las estrategias que estaban implementándose en los niveles menores de su
organización. Por ejemplo, los gerentes senior advirtieron que una unidad de negocio no tenía
objetivos ni métricas para los distribuidores. ¿Había descubierto esta unidad cómo superar a los
distribuidores y vender combustible directamente a los consumidores? ¿Las relaciones con los
comerciantes ya no eran estratégicas para esta unidad? Otra unidad de negocios no tenía métrica para
la calidad. ¿La unidad organizacional había alcanzado la perfección? Los mapas estratégicos
contribuyen a descubrir y remediar dichas omisiones.

Los mapas estratégicos ayudan a identificar en qué momento los tableros de comando no
son verdaderamente estratégicos. Gran cantidad de organizaciones han confeccionado tableros de
comando para los grupos de interés, no tableros de comando estratégicos, desarrollando un sistema
de medición similar, en torno a estos tres grupos integrantes: empleados, clientes y accionistas. Sin
embargo, una estrategia debe describir como una compañía logrará sus resultados esperados en
cuanto a la satisfacción de sus empleados, clientes y accionistas. El “como” debe incluir la proposición
de valor en la perspectiva del cliente; la innovación, la administración del cliente y los procesos
operativos en la perspectiva de proceso interno; y las capacidades del empleado y de la tecnología de
la información en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Estos elementos son tan fundamentales
para la estrategia como su resultado previsto.

¿Qué está faltando?

Los mapas estratégicos pueden ayudar a una compañía a detectar las brechas importantes en las
estrategias que estén implementándose en los niveles inferiores de la organización. En Mobil, los
gerentes senior advirtieron que una unidad de negocios no tenía objetivos ni medidas para los
distribuidores. ¿Esta compañía había descubierto como superar a los comerciantes de Mobil y vender
nafta directamente a los consumidores? Otra unidad de negocios no tenía ninguna medida para la
calidad. ¿Esta unidad había mejorado sus operaciones de algún modo?

Otra limitación aparece cuando las compañías crean tableros de comando del indicador
clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés). Por ejemplo, una empresa de servicios
financieros identificó las cuatro perspectivas en su tablero comando: ganancias, cartera (volumen de
préstamos), procesos (porcentajes de procesos certificados con ISO), y la gente (la diversidad de
nuevos empleados). Aunque este enfoque era más equilibrado que cuando utilizaba solamente
medidas financieras, una comparación de los cuatro elementos con el mapa estratégico puso de
manifiesto los otros elementos faltantes: sin medidas de clientes, solo una métrica de proceso interno
–centrada en una iniciativa, no en un resultado- y ninguna función definida para la tecnología de la
información, una omisión extraña para una organización de servicios financieros.

En la actualidad, los tableros de comando de KPI constituyen una colección ad hoc de medidas, una
lista de verificación, o quizás elementos de un plan de remuneración, peor no describen una estrategia
coherente. En caso de que la estrategia no haya sido pensada exhaustivamente, un tablero de
comando de KPI puede ser una ilusión peligrosa.

Quizás, el mayor beneficio de los mapas estratégicos sea su capacidad para comunicar la estrategia a
toda la organización. El poder de hacerlo está ampliamente demostrado por cómo Mobil desarrolló
Speedfast, un pequeño dispositivo en un llavero que, cuando se lo mueve frente a una célula
fotoeléctrica, identifica al consumidor y le cobra el crédito apropiado o identifica la tarjeta de débito
para la compra. La idea del speedfast fue desarrollada por un gerente de planeamiento en el grupo de
tecnología de marketing, que aprendió del tablero de comando de Mobil la importancia de la velocidad
en la transacción de compra. Propuso el concepto de un dispositivo que podía manejar
automáticamente toda la transacción de compra.

Trabajó con un fabricante de surtidores y una compañía de semiconductores para concretar esa idea.
Después de su introducción Speedfast se convirtió rápidamente en un fuerte diferenciador para la
proposición de valor de servicio rápido y amigable de Mobil. A partir de 1997, los ejecutivos
modificaron los tableros de comando de Mobil para incluir nuevos objetivos los consumidores y
distribuidores que eligieron Speedfast.

Con todos sus empleados alineados con la nueva estrategia, Mobil North American Marketing and
Refining transitó una reestructuración decisiva en menos de dos años y se convirtió en el líder de
ganancias de la industria a partir de 1995, y luego se fusionó con Exxon a fines de 1999.

La división aumento el retorno sobre el capital invertido de 6 a 16%; el aumento de ventas superó el
promedio de la industria En más del 2% anual; y en 1998, el flujo de caja operativo era superior a mil
millones de dólares por año, más grande que cuando comenzó el lanzamiento de la nueva estrategia.

Estos impresionantes resultados financieros eran impulsados por mejoras a través del mapa
estratégico de Mobil: los puntajes de los compradores misteriosos y la calidad de los distribuidores
aumentaron cada año; el numero de consumidores que usaban Speedfast creció a razón de un millón
por año; los accidentes ambientales y de seguridad disminuyeron marcadamente entre el 60% y el
80%; las pérdidas de la refinería de petróleo, causadas por la inactividad de los sistemas, cayeron un
70%; y la conciencia del empleado y el compromiso con la estrategia se cuadruplicaron.

La Descripción de la Estrategia no es Arte

No alegamos haber hecho una ciencia de la estrategia; la elaboración de grandes estrategias es arte,
y siempre los será. Sin embargo, la descripción de la estrategia no debe ser arte. Si la gente puede
describir la estrategia de forma más ordenada, aumentara la posibilidad de su implementación
exitosa. Los mapas estratégicos contribuirán a que las organizaciones observen sus estrategias de
manera coherente, integrada y sistemática. Suelen exponer brechas en las estrategias, y permiten así
que los ejecutivos tomen acciones correctivas. Los ejecutivos también pueden emplear los mapas
como bases para un sistema de administración que puede contribuir a que una organización
implemente sus iniciativas de crecimiento efectiva y rápidamente.

La estrategia implica el movimiento de una organización desde su posición actual a una posición futura
deseada, aunque incierta. Dado que una organización no sabe qué le deparará el futuro, el camino
que transitar consiste en una serie de hipótesis relacionadas. Un mapa estratégico detalla estas
relaciones de causa-efecto, haciéndolas explicitas y fáciles de evaluar. Luego, la clave para
implementar una estrategia es que todos los integrantes de una organización comprendan claramente
las hipótesis emergentes, que todas las unidades y recursos de una organización se ajusten a esas
hipótesis, y que se las evalúe en forma continua y se emplee esos resultados para adaptarse como es
debido.

Fuente : Management Herald

[Robert S. Kaplan y David P. Norton]