Горбачев А. Тайм-Менеджмент в два счета (A4)

Александр Геннадьевич Горбачев
Тайм-менеджмент в два счета
Текст предоставлен правообладателем

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=583855
Тайм-менеджмент в два счета: Питер Пресс; Санкт-Петербург; 2009
ISBN 978-5-388-00402-4
Аннотация
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по
работе с программой Outlook 2007.
Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева,
имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего
тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его
обучающие программы.
Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и
его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо
сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый
раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко
распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).
Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в
жизни нужно столько успеть!
А. Г. Горбачев. «Тайм-менеджмент в два счета»
Содержание
Предисловие 4
Введение 6
Раздел I 9
Глава 1 9
Глава 2 15
Глава 3 27
Глава 4 34
Глава 5 48
Глава 6 83
Раздел II 95
Кому адресован этот раздел? 95
Глава 1 97
Глава 2 111
Глава 3 122
Глава 4 126
Глава 5 132
Глава 6 135
3
Александр Горбачев
Тайм-менеджмент в два счета
Предисловие
Как многие современные руководители, я постоянно живу в состоянии цейтнота, так
как работы всегда вдвое больше, чем возможно сделать, даже работая по 12–14 часов в сутки.
За последние 10 лет я уже смирилась с тем, что этот «снежный ком» ежедневно растет и надо
просто научиться не получать стресс от этого факта.
Естественно, я старалась и стараюсь решить эту проблему. Я изучила много литера-
туры по управлению временем, но следуя некоторым советам, начала успевать значительно
больше, чем ранее. Но большинство советов, приведенных в прочитанных книгах, казались
мне нереализуемыми – ЧТО делать понятно, а вот КАК это делать?
Книга Александра Горбачева – одна из немногих, которые дают ответ на этот вопрос.
Все рекомендации доведены до алгоритмов, причем реально применимых в повседневной
офисной жизни. Я читала книгу долго – недели две, потому что выделяла на это не более 40
минут ежедневно. Но эта книга хороша тем, что совершенно необязательно изучить ее всю,
чтобы потом начать работать и жить по-новому. Ведь все мы знаем, что «лучше день поте-
рять, потом за час долететь», но где же нам взять этот день, который не жалко потерять? Как
часто мы откладываем применение новых технологий, потому что нет времени их хорошо
освоить. Рекомендации, приведенные в этой книге, можно применять немедленно, каждую
в отдельности, не нужно выделять время на длительную подготовку. И даже бессистемное
их применение даст положительный результат.
Несмотря на то что я и до того, как эта книга попала мне в руки, довольно много знала о
тайм-менеджменте, благодаря многочисленным книгам, статьям и тренингам, в книге Алек-
сандра Горбачева я нашла много новых для меня идей, решений и техник. Особенно инте-
ресными стали следующие разделы.
Рекомендации по постановке целей и разрешению конфликтов целей: Александр пред-
лагает очень интересный алгоритм формулирования целей, основанный на общеизвестном
принципе SMART, но более простой и наглядный, а также весьма полезный инструмент
«Матрица сравнений», применимый не только для целей тайм-менеджмента, но и для реше-
ния самых разных задач.
Способы развития «чувства времени»: простые приемы, позволяющие сделать проце-
дуру хронометража (довольно нудную и отбивающую у многих желание работать над собой
далее) легкой и экономичной по времени.
Рычаги эффективности рабочего дня: настоящая энциклопедия конкретных приемов,
позволяющих сэкономить от одной до 30 минут. Четыре приема в день – и набралось пол-
тора-два часа времени. Рабочий день уже не 12, а всего 10 часов!
Эффективный сон: книга Горбачева, единственная из прочитанных мной, содержит
рекомендации по оптимизации сна. Учитывая, что этому приятному занятию человек посвя-
щает треть жизни, это чрезвычайно полезные советы.
Работа с MS Outlook: так как времени на изучение раздела «Помощь» и толстых спра-
вочников по программному обеспечению у офисного работника нет, этот раздел таит в себе
много открытий даже для опытных пользователей.
Являясь руководителем крупного учебного центра, я хорошо знаю мотивы, которые
обычно побуждают людей посещать наши семинары и тренинги. Один из самых распростра-
ненных – возможность познакомиться с опытом многочисленных коллег-участников. Уни-
4
кальность книги Александра Горбачева состоит в том, что удовлетворить эту потребность
можно, даже не посещая его тренинг. Автор приводит такое огромное количество случаев
и ситуаций из своей тренерской практики, что у читателя создается ощущение, что он, про-
чтя книгу, пообщался с десятками других менеджеров, узнал об их находках и «фирменных
рецептах».
Я уверена, что книга «Тайм-менеджмент в два счета» принесет большую пользу не
только тем читателям, которые впервые познакомились с понятием «управление временем»,
но и многоопытным менеджерам, не один год применяющим его принципы на практике.
Ведь у всех нас есть возможность еще чуть-чуть поднять свою эффективность – хотя бы на
5 %. Но, может быть, именно эти 5 % увеличат прибыль вашей компании на 100 %, а вашу
удовлетворенность жизнью на 200 %?
Ирина Ткачева, управляющий партнер Учебного центра SRC
5
Введение
Зачем 163-я книга?
О сколько книг я видел разных,

Багровых, синих, золотых,
Простых и сложных, тонких, толстых,
Вот только знаний мало в них…
Сегодня мою книжную полку украшают 162 книги по тайм-менеджменту. И это только
книги, изданные на русском языке. Есть еще десяток зарубежных изданий, большей частью
на английском. Что нового можно написать? Прочтя 80 % литературы по управлению вре-
менем, могу сказать, что писать есть о чем. Большинство книг – перепев одного и того же.
При этом возникает такое чувство, что сами авторы никогда лично не вели хронометраж, и
если их попросить показать свой органайзер, то они скажут «забыл дома!» – такой замеча-
тельный ответ я услышал на одной из презентаций от тренера по тайм-менеджменту. Ай,
люблю я конкурентов! Пока они есть – есть куда стремиться. И самое главное, понимаешь:
то, что ты делаешь, – на порядок выше качеством.
Вот мы и подошли к цели данной книги. Во-первых, данная книга – исключительно
живой опыт. Мой личный плюс клиентов нашей компании, руководителей, прошедших
мои тренинговые программы. Во-вторых, стиль моих книг – разговорный. Простой, «ежу»
понятный даже – так шутят участники тренингов. Моя позиция на 100 % резонирует с пози-
цией Джина Желязны, который пишет в книге «Говори на языке диаграмм»: «чтобы человек
быстро понимал суть, схватывал смысл, упрощайте сложные конструкции, гистограммы,
таблицы и т. д. Простота – ключ к пониманию». Трудно не согласится с давно известной
истиной, все гениальное – просто!
Да, книги в моем изложении просты, понятны, ярки, эмоционально насыщенны. При
этом каждая страница потребует от вас многократной практики, для того чтобы отработать
навыки работы с собой. Усваивайте сразу первое правило успешных людей – ВСЕ ПОЛУ-
ЧАЕМ САМИ. Взрослого человека нельзя научить – он может только научиться. А это зна-
чит – самостоятельно желать и прилагать усилия к получению знаний, отработке умений
и навыков. Если вы собрались прочесть эту книгу – вы уже чего-то хотите, меня как автора
это радует. Поэтому двигаемся дальше.
Книга, которую вы держите в руках, состоит из двух разделов. Первый — «Персональ-
ная эффективность: методы успевать все» – посвящен раскрытию области «как успевать
все?». Раздел состоит из нескольких глав. Первая глава «Территория тайм-менеджмента»
раскрывает тайм-менеджмент во всех его красках. В главе «От мечтаний к достижению
целей» излагается, как ставить цели, чтобы их хотелось добиваться. В главе «Устройство
человеческого сознания» анализируются сильные и слабые стороны человека в отношении
времени. Как нужно структурировать потоки информации, чтобы в «голове все помеща-
лось». Следующая глава – «Принятие управленческих решений», здесь автор раскрывает
методы, позволяющие выделить ключевые события в жизни, на которые нужно обязательно
успеть, а также инструменты, позволяющие сконцентрироваться и выполнить требуемую
задачу. Глава «Планирование деятельности» показывает, как скомпоновать рабочий день,
чтобы не «сгореть» на работе и при этом все успеть. Акцент в данной главе делается на
составление реалистичных планов, поскольку планируют все, но не все подходят к этому
процессу реально. И завершает первый раздел глава «Отдых и восстановление». В ней опи-
6
саны четыре ключевые области жизни, которым следует периодически уделять внимание,
чтобы поддерживать баланс жизненных сил. Также есть очень практическая информация об
эффективном сне, как меньше спать и больше высыпаться.
Второй раздел книги «Реализация тайм-менеджмента на Outlook 2007». В этом раз-
деле шесть глав. Каждая глава посвящена одной из частей программы Outlook 2007. Клю-
чевыми главами этого раздела являются «Предварительная настройка MS Outlook 2007 для
эффективной работы» и «Организация поиска информации». Эти две главы обеспечивают
резкий скачок в скорости и удобстве работы с электронным органайзером. Остальные главы
рассказывают, как планировать дела, работать с почтой и управлять контактами в вашем ком-
пьютерном помощнике. Книга насыщена цитатами участников моих тренингов. Они приво-
дятся в виде кратких откровений по ходу изложения материала. Все имена реальные.
Итак, чтобы управлять собой во времени, вам следует сделать всего два шага: прочесть
первый раздел книги – как выстроить персональную эффективность. Освоить второй раздел
книги – применить полученные знания на Outlook 2007 – самой популярной и широко рас-
пространенной системе электронного планирования.
Могу ли я быть успешным без тайм-менеджмента?
Да, такой вопрос – не редкость в моей практике. «А что, только через ваши тренинги
можно научиться больше успевать?», «А если у меня все хорошо и меня это устраивает?» –
чего только не придумают неудачники, чтобы сидеть в своем болоте. К примеру, я только-
только выздоравливаю после простуды и пишу эти строки. Сколько есть средств лечения?
Много. Каждый из нас назовет несколько, не задумываясь. Можно ли вылечить простуду без
антибиотиков? Да, к примеру, ваш покорный слуга уже третий день ограничивал свое пита-
ние до нуля, и без таблеток температура спала на второй день. Сегодня прошел кашель и
насморк. Вот вам и ответ, может ли человек обойтись без тайм-менеджмента (ТМ)? Конечно,
может, если под ТМ мы подразумеваем конкретную систему планирования. Дам свое опре-
деление ТМ.
Тайм-менеджмент – система инструментов, методов и методик, позволяющих увели-
чивать скорость выполнения любых операций (как рабочих, так и личных) для высвобожде-
ния временного ресурса.
ТМ – набор хитростей и приемов, позволяющих эффективно работать, при этом успе-
вать больше, а уставать меньше.
Так вот, если рассуждать в контексте данного определения – то обнаруживается сле-
дующий факт: каждый успешный человек использует тайм-менеджмент. Некоторые созна-
тельно, некоторые интуитивно выработали свою систему, помогающую им больше успевать.
Это как дышать и ходить. Каждый этим пользуется. Но тот, кто овладел йоговским дыха-
нием, – понимает его преимущества перед «интуитивным» вдох-выдох. Суть проста – зачем
изобретать велосипед?
Есть еще интересное отношение к ТМ. «Мне это не надо. Дешевле без него». Вы правы,
я так вам скажу. Пешком ходить – дешевле общественного транспорта. Практически даром.
Тем более дешевле такси. Однако те, кому есть, зачем жить, у кого есть цели в жизни, не
только ходят пешком. Они пользуются метро, машинами, поездами, самолетами. Зачем они
используют дорогие средства передвижения?
Потому что успешные люди фокусируются не на затратах, а на прибыли. Между
этими мировоззрениями – большая разница. Кто нацелен на прибыль, считает, не сколько он
потратит (к примеру, на проезд, самолет – это ж бешеные деньги!), а сколько он выиграет
в итоге! Я уже давно согласен с людьми из регионов, которые «не рвутся» в Москву, как это
модно последние десять лет. Математика их проста. Я тут в Урюпинске получаю 15 тысяч,
7
квартира есть, до работы 15 минут пешком. Все знакомо, все свои. В Москве я буду полу-
чать 50 тысяч. Из них 30 придется отдать за съем квартиры аналогичного уровня, до работы
2 часа в толчее «позитивно» настроенных москвичей и гастарбайтеров. Питание и дорога
съедят добрую десятку. Плюс столичные соблазны быстро опустошат карманы. В итоге у
меня останется – те же 10 тысяч рублей.
Деньги на руки те же – вложения усилий и стресса в десять раз больше. Я что, враг
себе, зачем в столицу? Нас и тут неплохо кормят!
Мое мнение – это правильные люди. Правильные, с точки зрения успеха. Успех – это
не то, сколько вы зарабатываете. Успех – сколько у вас остается на руках после всех ваших
выплат и какого цвета ваше лицо.
ПОДВОДИМ ЧЕРТУ
Успешным без ТМ быть невозможно, если под ТМ понимать наше соглашение, при-
нятое выше.
Успех меряется количеством сил и денег, которые у вас остались на руках после всех
выплат, плюс цвет вашего лица. Или широта улыбки.
Самый оптимальный на сегодня электронный планировщик – Outlook 2007.
8
Раздел I
Персональная эффективность:
методы успевать все
Глава 1
Территория тайм-менеджмента
У современного человека, загруженного делами, вечно спешащего то на работу, то с
работы, часто возникают проблемы со временем. «Цейтнот, дел полно, сделать не успеваю»,
«Постоянно на работе, на семью и на себя времени нет совсем», «Что-то вроде делал целый
день, а куда время ушло – непонятно».
Для решения этой проблемы был придуман тайм-менеджмент – искусство эффектив-
ной организации времени. Задачи тайм-менеджмента – помочь человеку организовать свое
время так, чтобы с меньшими усилиями и в кратчайшие сроки достигать своих целей. Успе-
вать больше, уставая меньше. Выбраться из рутины мелких и неважных дел и высвободить
время для самого главного и важного в жизни.
Сейчас тайм-менеджмент – понятие весьма распространенное. Кто-то о нем знает по
собственному опыту, кто-то слышал краем уха. Больше становится и первых, и вторых. А
так как разговоров о тайм-менеджменте тоже становится все больше и больше, начинается
детская игра в «испорченный телефон» – помните такую, да?
Эта глава поможет вам разобраться, чем тайм-менеджмент является и чем не явля-
ется, и подскажет, с чего начать ваш собственный путь в организации своего времени. Тема
обширная, заблудиться есть где – так что пусть эта глава будет своеобразным гидом, кото-
рый поможет вам сориентироваться на местности.
Время в жизни человека
Вы говорите, время проходит?

Это ошибка. Время стоит. Проходите вы.
Люди часто жалуются на свои отношения со временем. «Постоянно очень много дел,
аврал, не получается все успеть». «День прошел, чего делал – непонятно». «Постоянно куда-
то спешу, в итоге самое главное в жизни проходит мимо меня». «Работу-то делаю, куда от
нее денешься, а вот на семью и на себя времени не хватает».
Время – основной ресурс нашей жизни. Ресурс этот можно «конвертировать» – тра-
тить, расходовать, вкладывать, превращая его в другие ценности. Потратил время на работу
– получил деньги. Потратил на общение с друзьями – получил радость, поддержку и хоро-
шие отношения. Потратил на пробежку и контрастный душ – получил бодрость и здоровье.
Время – это ресурс, данный каждому из нас с рождения. Времени у всех одинаково –
24 часа в сутки, 8760 часов в год. Даже если вычесть сон, это около 5800 часов активной
деятельности! Запас времени у каждого человека огромен. И если кто-то скажет вам: «У
меня нет времени» – теперь вы знаете, этот человек заблуждается.
Время есть у всех, просто расходуем мы его по-разному. И от того, как мы это делаем,
зависит наша жизнь.
9
И тогда самым важным вопросом становится то, как именно мы используем свое время.
Хотите достигать в жизни многого? Делать больше и уставать меньше? Заниматься тем, что
вам действительно нравится? У вас есть для этого главный ресурс. Причем в изобилии. Все,
что нужно – лишь правильно им распорядиться. Организуйте свое время!
Неправда про тайм-менеджмент
Тайм-менеджмент – это жесткая дисциплина. Я не люблю
дисциплину. Дисциплина приводит к успеху. Успех требует
ответственности. Ответственность – это забота об окружающих…
Поток мыслей обывателя
Часто в разговоре об управлении временем приходится слышать «О, четко все плани-
ровать – это не для меня…», «Я пробовал, но это оказалось очень сложно…», «Я и так занят,
некогда еще и тайм-менеджментом заниматься».
Чтобы научиться эффективно организовывать свое время, давайте сначала разберемся,
какие заблуждения о тайм-менеджменте часто встречаются у людей при поверхностном зна-
комстве с темой.
Миф первый: Тайм-менеджмент – это жесткое планирование дня
Часто люди думают, что стоит им заняться управлением временем – значит, придется
четко расписывать по часам, что они будут делать в течение дня, а потом загонять себя в
рамки установленного плана.
На самом же деле большинству людей нет никакой необходимости в таком жест-
ком планировании своего дня. Планирование времени – очень важная составляющая тайм-
менеджмента, но заранее жестко расписывать весь свой день вовсе не обязательно.
Сейчас существуют эффективные методы гибкого планирования: есть список того, что
нужно сделать в течение дня, а вот когда именно это делать и в какой последовательности
– нужно решать по ситуации.
Миф второй: Тайм-менеджмент – только для логиков и упорядоченных людей, не
подходит для спонтанных и творческих личностей
Порой люди, занимающиеся творческой работой или просто имеющие спонтанный,
эмоциональный характер, говорят, что управление временем для них не подходит. Мол, для
этого нужен особый тип личности.
«Придумать дизайн открытки», «изобрести новую конструкцию эргономичного
стола», «написать главу для новой книги»… Попробуй тут скажи, сколько на это понадо-
бится времени. А еще ведь нужно определенное состояние, вдохновение, идеи.
Однако творческая работа – не повод пускать дела на самотек. Управление временем
все равно нужно: дела абстрактные, а надо как-то с заказчиками общаться, сроки устанав-
ливать, стоимость работы определять.
Решение в том, что не нужно пытаться затолкать творческих людей в классический
тайм-менеджмент с жестким планированием. Нужно всего лишь использовать правильные
методы, учитывать специфику их работы. Не «С 14:00 до 16:00 – придумать концепт фир-
менного стиля», а «Задачи на день: 1) сделать наброски возможных стилей; 2) выбрать наи-
более перспективные; 3) нарисовать два лучших стиля на компьютере». И дизайнер сам раз-
берется, когда ему что делать, ориентируясь на свое состояние и внешнюю обстановку.
Миф третий: «Мне некогда заниматься тайм-менеджментом»
Бывает, человек настолько загружен работой, что кажется, нельзя найти и пяти минут
на что-то еще. «Итак времени нет, а тут еще вы со своим тайм-менеджментом!»
На деле же такая ситуация – сигнал к тому, что как раз пора заняться организацией
времени. Это все равно, что в тонущей лодке вычерпывать руками воду и говорить: «Я делом
занят, а вы тут лезете, говорите дырку заткнуть!»
10
Тайм-менеджмент при минимальных затратах времени высвобождает резервы

намного большие, чем затраты.
15 минут вечером проанализировать прошедший день и составить примерный план на
завтрашний, 15 минут утром уточнить план на день – и полтора-два часа дополнительного
времени благодаря планированию у нас в кармане.
Безусловно, тайм-менеджментом можно заниматься «криво». Так, что вы на него много
потратите и мало получите. Попробуйте одновременно использовать напоминалки в теле-
фоне, органайзер в КПК, список дел в ноутбуке, бумажный планировщик, блокнот для
записи дел и еще Outlook на домашнем компьютере – такой кавардак получится, что пара
часов потерянного времени в день вам обеспечена.
Правильная организация времени гибко подстраивается под ваши нужды и задачи,
занимает времени мало, а дает много. Плохая организация времени заставляет подстраи-
ваться вас, занимает времени много, а дает мало. Занимайтесь тайм-менеджментом пра-
вильно – и он не отнимет много времени и будет удобен в использовании.
Миф четвертый: Тайм-менеджмент – это сложно
Прочитал человек заметку о тайм-менеджменте. И понеслось. С понедельника – круг-
лосуточный хронометраж, планирование дня с утра до вечера, и выбрасываем все бесполез-
ные развлечения. Со вторника еще бегать, ходить на фитнес и вставать в четыре утра. Два-
три дня – и тайм-менеджмент на этом заканчивается.
Тайм-менеджмент сложен тогда, когда им занимаются неправильно. Правильная орга-
низация времени должна быть простой. Сложно становится, если взвалить на себя много и
сразу. Легко – если использовать только то, что нужно.
Предположим, вам хочется кушать, есть пачка макарон, но вы не умеете их варить.
Простой вариант – прочитать указания на упаковке, и через пятнадцать минут обед готов.
Сложный вариант – поехать в магазин за кулинарной книгой и потом всю ее прочитать от
корки до корки, прежде чем приступать к собственно макаронам. Абсурд? Да. Не повторяйте
этой ошибки в тайм-менеджменте.
Миф пятый: Тайм-менеджмент убивает спонтанность и естественность жизни
«Все заранее спланировано, никаких неожиданностей – это не жизнь!», «Жизнь
должна быть естественной, а не механической!» – довольно стандартные возражения про-
тив организации времени.
Знаете, в нашей жизни очень многое спланировано, и часто нам это очень нравится.
Если у вас деловая встреча в 20:00, скорее всего вы будете рады приехать вовремя, и ваш
партнер наверняка тоже.
Тайм-менеджмент гибок, и только вы сами определяете баланс между спланированно-
стью и спонтанностью в вашей жизни. Когда надо – спланировали и организовали, когда
надо – отпустили поводья и дали простор спонтанности.
Правда про тайм-менеджмент
Итак, тайм-менеджмент – это умение организовывать свое время. Умение успевать

делать больше, уставая меньше. Умение делать все вовремя, жить в режиме «несрочности».
Умение делать главное и достигать своих целей.
Дальше разговор пойдет о том, какие конкретно навыки входят в это широкое понятие
– умение организовывать свое время.
Целеполагание
11
Когда я не знаю, на какую гавань мне держать курс, ни один ветер не

будет для меня попутным.
Луций Анней Сенека
Чтобы достичь чего-то, мы сначала должны знать, чего именно. Только наличие чет-
кой цели дает возможность достигнуть многого. Человек без цели, старательно что-то дела-
ющий, как корабль в открытом море, идущий на полном ходу, не зная курса.
У всех людей, добившихся значительного успеха в жизни, цель была. Более того, была
мечта. Яркая, большая и невыполнимая.
Молодой Билл Гейтс на заре развития компании Microsoft сказал: «Наше программное
обеспечение будет установлено на каждом компьютере в мире». Чье программное обеспе-
чение установлено сейчас на вашем компьютере?
Не спешите сразу браться за глобальное – начните с того, что определите четыре глав-
ные ваши цели на этот год. Держите их на виду, помните о них – и старайтесь каждый день
делать что-то для их достижения.
Ставьте цели! Это верный путь к успеху.
Расстановка приоритетов
Можно всю жизнь делать вещи правильно. Но лучше – делать
правильные вещи.
Скорее всего, вам много чего хочется в жизни, причем желательно получить все и сразу.
Однако очень сложно пытаться сделать одновременно много дел (да и для здоровья вредно).
К тому же, попытка достичь сразу многих целей может привести к тому, что не будет достиг-
нута ни одна.
Потому необходимо выбирать главное. Отделять главное от второстепенного, причем
делать это быстро и правильно – очень ценное для организации времени умение.
Заметьте: только небольшая часть всех ваших дел дает наибольший результат. Вложив-
шись именно в эти дела, вы сэкономите массу времени. Окажется, что, во-первых, часть дел
можно вообще не делать (хорошая новость, правда?), во-вторых, значительную часть можно
не делать так тщательно и долго и, в третьих, есть небольшое количество действительно
важных дел – и вот на них и нужно направить все свои силы.
Выделяйте наиболее важные дела из общей массы. Вы сэкономите огромный объем
времени, не тратя его на второстепенное и необязательное.
Чувство времени
Для эффективного тайм-менеджмента необходимо чувство времени. Чувство времени
– это некий внутренний голос, который подсказывает, сколько времени уйдет на то или иное
дело. Доехать до работы – 40 минут, попить чаю – 10 минут, ответить на письма – полчаса.
Это чувство подсказывает, как спланировать день, сколько взять на себя работы. Заметьте,
это не сознательный расчет, а именно чувство. Не нужно умом гадать: «Хватит на это полчаса
или нет?», нужно именно почувствовать: «Вот на это уйдет полчаса».
Это чувство нам и нужно развить.
Чувство времени есть абсолютно у всех людей, просто развито оно в разной степени.
Притом не стоит думать, что это нечто данное от природы и неизменное. Это навык, который
можно и нужно развивать.
Самый простой для этого способ – упражнение «калибровка». Суть в следующем.
Перед тем как что-то сделать, задайте себе вопрос: «Сколько времени это займет?» И, запом-
нив ответ, приступайте к делу. Когда закончили – сверьте по часам, насколько правильным
было предположение. В этом упражнении не нужно ничего писать, выполнять его можно
в любое время и в любом месте – оно очень простое и удобное. Выполняя калибровку, вы
будете все лучше и лучше «предсказывать» затраты времени.
12
Развитие этого чувства очень быстро даст отдачу в виде лучшей организованности
вашего времени. Пробуйте – это работает!
Планирование
…с 11:00 до 12:00 – совершить подвиг.
Из списка дел на день барона Мюнхгаузена
Если вы наметили цель и убедились, что она действительно важна – надо начинать дей-
ствовать. Но не вслепую – а проработав эффективный план, чтобы тратить ресурсы (время,
силы, деньги) именно на то, на что нужно, и в правильный момент.
Это как строительство дома. Если плана нет, сначала привезут черепицу, потом начнут
делать фундамент. Когда сделают фундамент, окажется, что еще нет материала для стен –
работа стопорится. Пока сделают стены – сгниет черепица. Потом выяснится, что к фунда-
менту забыли подвести канализацию.
Планирование личного времени может быть жестким и гибким. Жесткое – наметить
четкий план, где каждое дело привязано к определенному времени, и этому плану следовать.
Гибкое – наметить список дел, а делать их в той очередности и тогда, когда это актуально
(подходят внешние условия, подходит ваше состояние).
Как планировать свое время, как сочетать жесткое и гибкое планирование – решать
вам. В целом можно сказать, что жесткое планирование удобно в масштабах года. В мае
пойти на курсы английского, в июне – командировка, в августе – двухнедельный отпуск, за
сентябрь создать интернет-магазин. Гибкое планирование удобно для плана дня. Скажем, за
день нужно сделать некоторые дела – пишем список и в течение дня дела из списка выпол-
няем. В какой последовательности и когда именно – решаем по ситуации.
Главное – план должен быть. Второе – план должен быть гибким, чтобы его можно
было при необходимости подогнать к обстоятельствам. Начните планировать свои дела –
этим вы освободите себе огромное количество времени и обеспечите выполнение самого
главного, важного.
Сколько тайм-менеджмента мне нужно?
В каком объеме самоорганизация нужна лично вам? Простор широкий, от небольшого

планера для записи основных событий недели (вторник вечер – встреча с друзьями, среда –
позвонить заказчику проекта в 15:00.) до прописывания системы жизненных целей.
Давайте условно поделим организацию времени на простую и системную.
Простой тайм-менеджмент – это планы на день, неделю, максимум месяц. Записали
мероприятия в ежедневник, выделили час для телефонных звонков, наметили встречи и т. д.
Ближайшее время у вас в общих чертах спланировано.
Системный тайм-менеджмент – это система долгосрочных целей. Есть главные цели
вашей жизни, есть долгосрочные цели на ближайшие пять-десять лет, есть цели на год. И то,
что вы делаете в течение дня, недели, месяца, – приближает вас к этим крупным и далеким
целям.
Представьте, что вы идете ночью по лесу и хотите выйти из него в город. Простой
тайм-мендежмент – это фонарик. В яму не свалитесь, тропинку метров на двадцать видно,
идете уверенно. Но плутать так с фонариком по лесу можно очень долго. Системный тайм-
менеджмент – это огни города, которые видно из леса. И, видя эти огни, вы к ним пойдете
даже без фонарика и из леса выберетесь.
Это не два противоположных варианта организации времени. Системный тайм-
менеджмент включает в себя и простой, но он больше, шире. Даже если город из леса видно,
с фонариком идти все равно удобнее.
13
Наверное, оптимальный вариант – начать с простого тайм-менеджмента. Это даст вам

большую эффективность, меньшую усталость, привычку к самоорганизации. И при этом
можно постепенно вводить тайм-менеджмент системный. И он уже приведет вас к большим
достижениям, осмысленности и цельности жизни и балансу между здоровьем, богатством,
счастьем.
Когда человек хочет чего-то достичь и тренирует это желание
целенаправленно, он способен сотворить почти что чудо. (Альберт
Эйнштейн)
14
Глава 2
От мечтаний к достижению целей
ХОЧЕШЬ, НЕ ХОЧЕШЬ, А ХОТЕТЬ НАДО!
Залог достижения цели – желание. Главное здесь – слово ХОЧУ! Сила желания опре-
деляет высоту цели и скорость движения к ней. Это главное. Все остальное дело – техники!
Цели возникают в двух случаях: либо человек хочет этого всей душой, либо так сло-
жилась жизнь, что деваться некуда.
Сила желания – это атомная энергия, дающая толчок в нужном направлении к дости-
жению цели. Чему учит нас жизнь? 2000миллионеров, которые дали интервью журналу
«Форбс», назвали свои секреты успеха. У всех было одно общее качество – они ставили цели
и, главное, учились и шлифовали свое мастерство в постановке целей всю жизнь.
Вспомните вашу самую заветную мечту. Она сбылась? Сбудется? А знаете ли вы, что
лучший способ легко и просто воплотить свою мечту в жизнь – это превратить ее в цель.
Чтобы она стала конкретной и реальной. Именно тогда у вас появляется желание достигать
цели, а не просто мечтать, лежа на диванчике. Зачем нам цель? Цель влечет к конкретным
действиям! Когда сформулирована цель, понятно, что и как делать для ее достижения.
Цель – как листочки на дереве. Их миллионы, но нет двух совершенно одинаковых.
При этом каждый листок имеет четко заданную повторяемую структуру. Так и цели каж-
дого человека уникальны. Однако все цели имеют общую структуру – те критерии, которые
должны в них наличествовать, чтобы гарантировать достижение успеха.
Вы – архитекторы своей судьбы.
От качества постановки ваших целей будет зависеть качество вашей жизни.
Мозг так устроен, что действия во внешнем плане могут быть сделаны, только если
в голове «есть картинка»: что надо делать? Любое физическое действие начинается с мыс-
ленной команды мышцам. В начале любого дела лежит основа – идея, которая рождается в
голове человека. Однако одной идеи мало. Как только она родилась, нужно принять роды и
зафиксировать ее на бумаге (любом внешнем носителе). Когда идея покидает голову – она
должна трансформироваться в цель. Чтобы идея хорошо вызрела, выросла и смогла прине-
сти пользу, следует фиксировать ее в виде цели. И сейчас мы будем говорить о постановке
целей.
Хороший пример того, как надо ставить цель, – сказка «Три поросенка». Какой должен
быть дом? Вот вам хорошая аналогия по постановке целей. Кто-то быстро рисует ее в уме
и общо (Ниф-Ниф строит шалашик). Другой – основательно по всем критериям формирует
хорошую позитивную цель, добиваясь в итоге устойчивого фундамента своей жизни и вели-
колепных результатов (Наф-Наф построил капитальный каменный дом, который спас всех
трех поросят).
Написанная на бумаге цель – четкое понимание единого образа несколькими людьми.
(Ольга Паратнова, г. Москва)
Чтобы действительно «опредметить» вашу мечту, следует сделать несколько наброс-
ков. Цель должна быть сформулирована на бумаге: вы не можете управлять тем, что суще-
ствует только у вас в голове. Как только вы нарисовали, написали – у вас появляется воз-
можность работать с написанным и улучшать его. Да и вообще, возьмите за правило: если
написано на бумаге – можно с этим работать, что-то изменять. А пока ваши планы в голове
– это лишь идеи.
Чтобы цель стала целью, нужны определенные условия. О них мы и поговорим.
ПРИМЕРЫ ИЗ ЖИЗНИ РОССИЙСКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Игорь С., владелец инвестиционной компании по недвижимости, г. Барнаул:
15
С тренинга по личному тайм-менеджменту я вынес только одно: цели – это все!

Остальной материал отложился в подсознании, и я не акцентировал на нем внимание. В
течение недели после пройденного обучения я расписал все, чего хочу достичь за 2007 год.
В конце года, 31 декабря, в свой день рождения подвел итоги года. К моему глубочайшему
восторгу, я добился всего что запланировал, а по некоторым направлениям даже больше
задуманного! Да! – думал я в тот день, цели – это все! От качества целей зависит качество
нашего успеха. 2007 год был показательным в плане важности постановки жизненных и
бизнес-целей. Первый урок усвоен полностью…
Условия целеполагания
– Я заблудился!
– Иди ко мне.
– Куда?
– А где ты сейчас?
Разговор по мобильному
Да, да мы будем говорить о целях. А для этого нужно понимать две вещи. Первое –
КУДА ВЫ ХОТИТЕ ПОПАСТЬ? Второе – ГДЕ ВЫ СЕЙЧАС? Если не получить ответы на
эти два вопроса, то что бы вы ни делали в своей жизни, все бессмысленно. Все будет пустой
тратой времени, да и прочих ресурсов. Когда человек не знает, чего хочет – он как таксист
без пассажира. Накручивает километры, а куда двигаться? Потому что куда бы ни поехал
без пассажира – только жечь попусту бензин. А вот когда ему скажут: «Едем на Нижнюю
Сыромятническую 5/7.» – путь наполнится смыслом. Поставлена цель – куда ехать.
Постановка цели не должна ограничиваться наличествующими ресурсами. (Сергей
Максимов, г. Волгоград)
Постановка цели начинается с ответа на вопрос «чего я хочу?». Именно с него, а не с
вопроса «что я сейчас имею?». Вы, читатель, пока поверьте, а когда я изложу свою идею,
будете спорить. А то я чувствую, у некоторых при чтении этих строк внутри уже буря. Скажу
сразу, буря в стакане. «Как так – не учитывать, где я сейчас? Именно с этого и надо начинать».
Нет. Не с этого. Если хотите загубить дело на корню – то с этого. А если хотите добиться
успеха – то совершенно с другого. Первое, что следует сделать, – определиться, чего вы
хотите. В личной жизни, работе, духовной сфере и т. д.
Для того чтобы вам было легче сформулировать свои цели, приведу два столбика, что
пишут люди на тренингах. Первый столбик – личные цели, второй – рабочие.
16
Как мы рассмотрим ниже – все, что написано в данной таблице, это не цели. Скорее
желания, мечты, рабочие заготовки. А вот чтобы они стали целями, нужно приложить усилия
еще на этапе самого процесса написания цели.
Каждый год с моим профессиональным ростом меняется и мое отношение к поста-
новке целей. Если раньше я относился к этому спустя рукава, то сегодня трепетно довожу
каждую цель до совершенства. Когда мы говорим о цели – в первую очередь, обратите вни-
мание на то, как она звучит. И здесь важно каждое слово. То, как цель будет сформулирована
– повлияет и на ее достижение. Перейдем к самой сути целеполагания.
Что такое качественные цели?
Качественные критерии целей позволяют уменьшить срок их

достижения.
Петр Семенов, г. Калуга
Поговорим с вами о целеполагании. Да, о тех ругательный словах типа SMART, или,
как сказала Юлия на одной из конференций, «смартовых целях». Мое мнение про «смарты»?
Тот, кто о них говорит, сам ими не владеет. Парадокс, но сколько ни было участников моих
проектов, которые гордились тем, что учились у разных западных светил и получили сте-
пени МБА и т. д., выполняя тренинговое задание – справиться с ним не могут. Потому что
«смартовые цели» – это хорошая идея, которая извращена, как часто бывает в России.
Так что же делать? Есть более удобная интерпретация, так сказать, наша, отечествен-
ная. За 7 лет своей практики я упростил формулировки целеполагания и свел все к двум
глобальным параметрам. И как только в таком виде я стал обучать людей – они начали ста-
вить цели и их достигать. А лучший критерий практичности знаний – это количество людей,
пользующихся ими каждодневно. Итак, настало время раскрыть вам секреты целеполагания.
Согласитесь, что легко попасть в мусорную корзину смятым листом бумаги с расстоя-
ния 1 метр. Да? Тогда мне нужен доброволец. Вот вы, идите сюда. Скомкайте листок, теперь
у вас есть мячик, который вы будете кидать в корзину. Станьте на расстоянии метра от нее.
Вот так. Но! Теперь повернитесь к корзине спиной и, глядя вперед, не оборачиваясь и не
прицеливаясь, – попробуйте попасть в корзину.
17
Делаем ставки. Какова вероятность, что вы попадете с первого раза? Думаю, очень
близка к нулю. Вам еще нужно доказывать, зачем нужно видеть цель перед глазами? Почему
она должна быть измерима? Это иллюстрация измеримости.
Разворачиваемся к корзине лицом – измеримость в порядке. Делаем десять шагов
назад. И вы понимаете, что с каждым шагом попасть в корзину с первого раза менее реально.
А если отойти на сто шагов, то бумажный комок не долетит, однозначно. И это второй важ-
ный параметр цели – реальность.
Цель должна глобально отвечать на два вопроса. Вопрос измеримости и реальности.
И все. Этого достаточно, чтобы она была достигнута. Это два обязательных слагаемых. Тре-
тьего, как говорится, не дано. И это здорово! Потому что простота правит миром! Изучим,
что и как нужно выполнять.
ИЗМЕРИМОСТЬ
1. Идея: в голове.
2. Прообраз: написан на бумаге.
3. Цель: единица измерения (что?), количество (сколько?), дата достижения (к какому
сроку?).
РЕАЛЬНОСТЬ – дает мотивацию для достижения.
Баланс ресурсов (могу) и амбиций (хочу).
Измеримость формируется в три шага.
Шаг 1. Рождается идея. Вы о ней думаете. И пока она в голове – будем называть ее
идеей. Вы можете о ней рассказывать, хвалиться, обсуждать. Мол, я вот то-то и то-то буду
делать. Это все – идеи. Целью еще и не пахнет.
Шаг 2. Вы записываете свою идею на бумагу. Материализуете ее. Вот это состояние
вашей идеи назовем «прообраз будущей цели». По крайней мере, она уже зафиксирована, и
ее формулировку можно обдумать, корректировать, улучшать.
Шаг 3. Конкретизируете записанное на бумаге, указывая три важных элемента. Еди-
ницу измерения будущего результата, количество этих единиц, дату достижения цели. А вот
теперь подробнее разработаем этот шаг, с примером из практики.
Если вы будет следовать трем шагам в постановке целей, то у вас все будет происходить
легко. И если не удается прийти к идеальной цели, вы четко знаете, на каком шаге застряли
и что следует выполнить. По опыту советую, если не получается самостоятельно, попро-
сите стороннего человека вам помочь. Так уж повелось у человечества, что чужие проблемы
решать легче, чем свои. Как помочь другу, мы всегда знаем, а вот себе помочь – руки не
доходят.
При описании измеримости цели возрастает вероятность достижения цели. (Елена
Викторова, г. Тольятти)
Приведу пример из своей практики. Начальник транспортного цеха одной из крупных
компаний г. Нижнего Новгорода пишет себе цель: «Качественно управлять персоналом».
Сидит довольный, сделал задание быстрее всех. Прошла всего минута, все еще работают, а
он – впереди планеты всей! После получения обратной связи он улучшил свою запись. Вся
история его пути представлена в таблице.
18
Обратите внимание на разницу между ними. Первый вариант – это, скорее, мечта. Вто-
рой как минимум обладает единицей измерения. Третий – количеством. Четверный содер-
жит важнейший фактор успеха – дату достижения цели. К какому сроку мы хотим добиться
результата? Такова зарисовка обязательного критерия постановки цели ИЗМЕРИМОСТЬ.
Критерий «Единица измерения»

В нашем примере у начальника транспортного цеха единицей измерения результата
выступают следующие фразы:
«боеспособные машины»;
«трезвые водители».
Именно эти слова описывают, в чем будет измеряться цель. Машинами и водителями.
И это первая из трех необходимых нам галочек измеримости цели: «единица измерения».
Критерий «Количество»
– Штурман, приборы!
– 15!
– Что 15?
– А что приборы?
Вторая важная характеристика – «количество» – обозначается любой цифрой или чис-
лом. Опять же в нашем примере это «40» – именно такое количество машин требуется, чтобы
обеспечить ежедневную доставку товара со склада клиентам. Числовое выражение цели
крайне важно указывать в целях. Если мы просто укажем «нужны водители и машины» –
этого будет недостаточно. Потому что когда речь пойдет о реальности цели – как мы поймем,
насколько реально ее достичь, если мы не знаем, какое количество требуется?
Конкретизация целей – мотивация сотрудников. (Вера Сидоренко, г. Москва)
Сложность в реальном бизнесе возникает тогда, когда надо померить (чем именно?)
качество работы человека, работающего с человеком. Где измеримость в проведении пере-
говоров?
Ответ – экспертная оценка! В науке уже много лет этот метод используется в социо-
логических исследованиях, при работе с «человеческим фактором». Кратко раскроем суть
метода.
Чтобы измерить «неизмеримое», собираем группу людей. Собранная группа должна
состоять из людей с богатым опытом работы с «неизмеримым», в этом случае она называется
19
экспертным советом. Проводим опрос каждого эксперта, суммируем оценки, получаем сред-
нее – и вот готовое решение. Если объяснять в двух словах, то вышесказанное – правда. Я
опускаю технологические тонкости экспертных оценок, их рассмотрение не является целью
нашей книги.
Например, требуется оценить качество обслуживания в торговом зале. Используем
метод экспертных оценок следующим образом. На выходе из магазина нужно задать
каждому клиенту вопрос: «Как вы оцениваете качество работы продавца? Если можете,
поставьте оценку от 1 до 5. 5 баллов – отлично, 1 балл – отвратительно». В течение пары
часов набираем 10–20 отметок. Средний балл по ним – в цифрах дает ответ на вопрос
«Каково качество обслуживания?». Метод экспертных оценок очень интересен. И на взгляд
автора, каждый руководитель обязан понимать его суть и уметь применять при необходимо-
сти. Продолжаем рассмотрение критерия измеримости.
Формулируя критерий измеримости в бизнесе, требуется учитывать долю погрешно-
сти на поставленные цифры. К примеру, цель звучит: «Поднять на 20 % объем продаж».
Более верно сформулировать ее «Поднять объем продаж минимум на 15 %, максимум на
23 %. Плановый показатель – 20 %». Человеческому мозгу нужна подобная растяжка пока-
зателей результата.
В диапазоне мин-план-макс происходит образование зоны комфортной мотивации,
когда человек прилагает усилия к достижению цели. Представьте, что менеджеру поставили
план «на 20 % поднять продажи». В результате, пока менеджер не поднимет план на 20 %,
он будет испытывать страх потерпеть неудачу. Даже если план выполнить на 19 % – это все
равно не 20! У человека остается чувство неудовлетворенности собой. Этот механизм под-
сознательный, поэтому фразы «да, почти что 20 %» не спасают нашу самооценку. Внутри
себя не обманешь.
Иначе происходит, когда мы задаем три опорные точки. Вот как следует их определять.
Минимум – то, чего человек может достичь относительно легко. Так сказать, с веро-
ятностью 100 %. В примере с нашим менеджером 15 % он может сделать без особых усилий,
просто работая каждый день.
План – цифры, которые человек хоть раз в жизни показывал. Несколько месяцев назад
менеджер достигал роста объема продаж на 20 %. Поэтому это может быть плановой циф-
рой.
Максимум – то, что для исполнителя воспринимается реально, но он этого еще не
достигал либо достигал редко. Динамики роста продаж в 23 % менеджеру никогда не удава-
лось, его рекорд на сегодня это – 22 %. Однако при постановке цели 23 % может претендо-
вать на роль максимальной планки в измеримости цели.
Правильная цель побуждает думать и действовать в направлении цели и успеха!
(Александра Воздвижкова, г. Тюмень)
При подобной формулировке цели, с заданием трех границ, мы создаем поле моти-
вации. При выполнении работы, как только человек достигает минимального значения, он
испытывает первое удовольствие: «Да! Я это сделал! Получилось!» В этот момент с арены
уходит страх потерпеть неудачу и выходит желание добиваться успеха. У человека появля-
ется стремление достичь следующей отметки – «План». Достиг ее – снова победа: «Класс!
План я выполнил!». Подобное достижение добавляет жару «в котел мотивации». Человек
начинает с яростным желанием вкладывать усилия, стремится достичь планки максимума.
20
Вот таким образом, разбив одну цифру (измеримость цели) на три, мы заранее, на этапе
формулировки цели, создаем условия для мотивации в процессе достижения цели. Это один
из способов усилить мотивацию достижения. Мы рассмотрим несколько из них.
И финальная аналогия. Конкретность и измеримость сродни координатам в географии:
широте и долготе. Чтобы понять, достигли мы или нет цели нашего путешествия, сверяем с
картой показания GPS, который выдает координаты нашего местоположения. Чтобы понять,
достигли ли мы желаемой цели в бизнесе, мы сверяем полученные результаты (GPS) с опи-
санием цели: что конкретно и сколько, к какому сроку достигли (пункт назначения на карте).
Когда есть критерии целей, с подчиненными разговариваешь на реальном языке. (Вик-
тор Петров, г. Москва)
Критерий «Дата достижения цели»
Обсуждать важность фиксации даты цели, надеюсь, не стоит. Поэтому направлю свои
усилия на раскрытие того, какой должна быть дата. А то, что она должна быть, это закон!
Вот четыре варианта фиксации даты.
1. Подкачать пресс за/через месяц.
2. Подкачать пресс в течение месяца.
3. До 31 мая 2008 года подкачать пресс.
4. К 31 мая 2008 года подкачать пресс.
Наилучший из них – последний. В первом случае вы ставите перед собой временную
рамку «30 дней» и двигаетесь с ней в будущее. Перед глазами – именно эти 30 дней, которые
и через 5 дней воспринимаются мозгом как месяц! Это как у Фоменко на «Русском радио»:
«Я же говорил вам, приходите завтра! А вы все сегодня да сегодня».
В последних двух случаях по мере приближения к дате цели – времени все меньше.
И вы реально чувствуете приближение финального срока. Как бегун видит на финишной
прямой приближение заветной линии. С каждым шагом – все ближе к цели.
Еще один момент. При постановке относительной даты «через сколько» – мозг вынуж-
ден помнить две цифры: дату, когда вы цель поставили (1 апреля), и срок (30 дней). В слу-
чае же «31 мая» нужно помнить только одну дату. Наша человеческая природа такова, что
если мы что-то можем забыть – забудем. Поэтому природа старается кодировать все мини-
мальным количеством информации. Примером этого наглядно служит ДНК, где записано не
«5 пальцев», а «4 промежутка между пальцами»! И этой информации достаточно, чтобы у
человека вырастало пять здоровых пальцев.
И еще одна лингвистическая особенность. При фиксации даты цели фраза «К 31
мая…» лучше фразы «До 31 мая…» Не буду нагружать ваше сознание деталями, читатель,
просто попробуйте и убедитесь сами. Да и на тренингах некоторые участники подчеркивают,
что сами для себя открыли эту закономерность. Одним словом – это работает!
Работа – средство для других целей. (Александр Успехов, г. Иркутск)
ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЦЕЛЕЙ НЕТ?
Чтобы сохранить смысл жизни, не потерять ориентиры, вы обязаны быть в одном
из двух состояний души: достижение цели либо поиск цели. Все остальные случаи не дают
спокойствия и приводят к неврозу.
Человек может либо двигаться по пути достижения цели либо искать себе цель. И
то и другое – нормально. Поэтому, если у вас нет цели, которую вы хотите достичь, ищите
ее. И вы имеете законное право на ее поиски. Не говорите, что живете бесцельно! Это
губительно для нашей психики. Поиск цели может занять несколько дней, недель, а то и
лет. Но если вы ищете – то находите.
Плохому охотнику лес всегда пустой. Мастерство рыбака определяется количеством
неудачных мест для ловли. У профессионала рыба клюет всегда и везде, потому что он
21
ловит там, где есть рыба. Нет целей – приступайте к поиску. Желаю вам удачи на этом
пути.
Критерий цели «Реальность»
Реальность цели – залог ее выполнения.
Степан Николаев, г. Рязань
Чтобы человек стремился к достижению цели, она должна им восприниматься как
реальная. Здесь важно, чтобы измеримость, которую мы рассмотрели выше, была реальна
именно для исполнителя данной цели. К примеру, для профессионального спортсмена
совершенно реально выполнить 120 отжиманий за 1 минуту. И эту цель он воспринимает
как реальную. Для новичка даже 30–40 отжиманий могут восприниматься нереальными.
Диапазон реальности хорошо иллюстрирует атмосфера Земли. Находясь там, где вы чита-
ете этот текст, вы легко и непроизвольно дышите. Если вас поднять на высоту 5000–7000
метров, то ваше дыхание резко изменится. Вы начнете дышать часто и глубоко, поскольку
на такой высоте воздух разряжен, и организму, чтобы получить достаточно кислорода, тре-
буется прокачивать через легкие на порядок больший объем воздуха. Если же прожить на
такой высоте месяц-два, ваше дыхание станет таким же незаметным, как и сейчас. Организм
адаптируется.
То же происходит и с реальностью. Поднять объем продаж на 1 % совершенно реально,
это как незаметное дыхание. Поднять на 1000 % – воспринимается нереально. А вот на 50 %
– реально, но «вроде как тяжело». Чем выше человек ставит планку реальности – тем выше
у него амбиции и он ближе приближается к границе реальности. Если при постановке цели
эту границу перейти, мозг реагирует: «это нереально» – и в результате блокирует мотивацию
к достижению этой цели.
Именно поэтому опасно ставить чрезмерно высокую планку людям с низкой самооцен-
кой. В чем логика? В том, что самооценка коррелирует с высотой атмосферы реальности.
Высокая самооценка расширяет границы реальности, человек много считает достижимым и
стремится это достигать. Низкая самооценка – человек воспринимает себя как неудачника,
поскольку граница реальности давит как низкий потолок в подвальном помещении, и ему в
буквальном смысле «нечем дышать». Все, что он перед собой видит, любая серьезная цель
кажется ему недостижимой.
Реальность целей
Сила прецедента дает заоблачные цели! (Александр Кукин, г. Ярославль)

Исходя из этого нетрудно догадаться: поднимая самооценку себе и своим сотрудникам,
вы можете управлять границей реальности. Подняли самооценку, описание цели находится
в диапазоне реальности – у мозга возникает мотивация достигать, и вы смело приступаете
к выполнению первых задач. Хороший способ приблизить звезды.
22
Границы реальности можно и нужно менять. (Александр Хлопенков, г. Рязань)

Бывает, что человеку «лень делать» – ситуация означает отсутствие мотивации. В при-
роде понятие лень, как таковое, отсутствует. Есть либо наличие мотивации, либо ее отсут-
ствие. Как машина без бензина никуда не поедет, так и человек без желания ничего не хочет
делать. Смышленые жизненные манипуляторы обозвали это ЛЕНЬЮ. Чтобы оправдать себя,
«мол, они не причем, вот это вы ей скажите, Лени-матушке, которая сидит у меня на шее».
Где та заправка, на которой можно залить топлива? Для человека источником мотивации
является четко сформулированная цель. Если же она отсутствует, то все, конечно, кажется
бессмысленным. Вот и тянет залезть в Интернет, посмотреть телевизор, то есть просто тупо,
как амеба, реагировать на внешние раздражители. Бьют – беги, дают – бери. Таково кредо
«безцельщиков».
Поднимать самооценку – это сложно, разбивать цель – это долго! (Павел Глянцев,
г. Барнаул)
Совершенно прав Пауло Коэльо, повествуя нам в своем «Алхимике»: «Если человек
действительно чего-то хочет – вся вселенная будет стремиться ему помочь». Если вы не
получили то, что хотели, значит не сильно хотели, не ставили цели, реальной цели.
Сила желания – это дело сложное, врожденное, как его усилить и развить – советов
дать не могу. Сам ищу. Когда найду, возможно, напишу об этом книги. А вот постановка
целей – это дело наживное. Как говорил Карлсон, который живет на крыше, «дело житей-
ское, поправимое». Я бы сказал, что постановка целей – это навык, которому можно и, более
того, нужно научиться. Тогда вы получаете куда больше ресурсов в свои руки.
Вера и самооценка мотивируют на достижение пользы на работе. (Богдан Ничков,
г. Нижний Новгород)
Дополнительные критерии цели
1. Амбициозная.
Мы уже говорили о реальности целей. Зачастую на тренингах люди задают вопрос:
«Насколько нереальные цели надо ставить?» Ответ приходит в голову не сразу. Действи-
тельно, насколько высокие цели можно поставить? Мой ответ таков. Цель должна быть мак-
симально высокой, но обязательно реальной для исполнителя. Чем выше цель – тем сильнее
желание ее достичь, но есть точка, в которой мотивация рвется как натянутая нить – как
только вы перестаете верить, что ее достижение реально. У вас опускаются руки, пропадает
всякое желание ее добиваться.
2. Экологичная (проверить цель/цели).
Если вы достигните своей цели, что в вашей жизни может пострадать? Важно прове-
рять будущие цели на экологичность, то есть взаимосвязанность с другими целями, отно-
шениями, людьми. Основное правило – не навреди. Точнее, вы должны понимать, что за
достижение цели придется расплачиваться. И главный вопрос, готовы ли вы заплатить ту
цену, которую потребует от вас цель? Если вас цена устраивает, значит, все в порядке, можно
приниматься за реализацию этой цели.
3. Социально положительная.
По определению, если мы хотим улучшать мир вокруг нас, цель должна быть изна-
чально положительной. То есть направленной на улучшение ситуации, а не ухудшение. При
этом следует стремиться, чтобы польза была не только для конкретного индивида, а обще-
ства в целом. Вначале хотя бы для ближайшего окружения, друзей, коллег, родственников.
4. Максимум – 24 слова!
Цель написана вами на бумаге. Вы убедились, что измеримость и реальность поло-
жительны. Посчитайте, сколько слов, включая предлоги междометия и т. д., вам потребова-
23
лось, чтобы изложить суть. Вы должны уложиться в 24 слова. Оптимально 10–15 слов. Цель
должна быть проста для понимания, поэтому перегружать ее не стоит. Обратите внимание,
если у вас больше 20 слов, наверняка там не одна цель, а скорее, это набор нескольких целей,
каждую из которых вы хотите достичь. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Если
у вас три желания – пишите три цели. Не нужно комкать все в одно.
5. Понятная 10-летнему ребенку.
Дети – это сокровище. Сокровище секретов успеха. И один из них – это простота. Если
ребенок не понимает – он это не делает, ему становится неинтересно. Если ребенок понимает
вашу цель – она простая, а значит качественная. Ибо все гениальное просто. Поэтому один
их хороших тестов готовности вашей цели – дать прочесть ее ребенку. Важно следующее
– не надо пересказывать цель, объяснять, что вы хотели тут написать. Просто зачитайте ее.
Дословно. Или же дайте ему прочесть лично. Ребенок понял цель – проверку на простоту
вы прошли. Можно смело двигаться дальше. Ребенок не понял сути – меняйте слова, чтобы
добиться нужного результата.
Конфликты целей
Конфликты целей – симптом неорганизованности…

Николай Павленко, г. Красноярск
В работе руководителя нередко бывает столкновение желаний и интересов не только за
столом переговоров, но и внутри себя. Когда «и то, и другое надо сразу» возникает конфликт
целей. Вот несколько примеров конфликтов, разбиравшихся на тренингах.
Цель 1: Уехать в Лондон через 9 месяцев – нужно выучить английский.
Цель 2: Быть красивым – заниматься спортом.
Цель 1: Два года дочке – требует внимания.
Цель 2: Уделять внимание здоровью.
Цель 1: Уходить вовремя с работы.
Цель 2: Выполнять все.
Цель 1: Досрочная сдача объекта.
Цель 2: Сохранить качество объекта.
Цель 1: Есть месяц. Нужно взять нового сотрудника.
Цель 2: При этом делать новые сложные сделки, не провалить объем продаж и т. д.
Цель 1: Карьерный рост как руководителя.
Цель 2: Написание и защита диссертации.
Любой конфликт – это потеря внутренней энергии на «метания души». До тех пор пока
не будет решен внутренний конфликт целей, вы постоянно теряете часть энергии. Конфликт
целей сопровождается повышением стресса. В итоге это потеря времени. А именно его сбе-
режением мы с вами и занимаемся. Поэтому нам необходимо быстро и четко разрешать воз-
никающие конфликты. Ниже представлен список из пяти методов выхода из конфликтов
целей.
1. Отказаться от одной из целей.
2. Приоритет по принципу – вначале это, потом все остальное.
3. Приоритет по принципу 1, 2, 3.
4. Планирование.
5. Делегирование.
Конфликты целей – вампиры энергии. (Екатерина Струкова, г. Самара)
Рассмотрим подробнее каждый из пунктов:
1. Отказаться от одной из целей.
24
Самый быстрый способ решить конфликт. Если вы думаете, что выбрать из двух и
более вариантов, то сам процесс выбора – затраты энергии. Это внутреннее напряжение «не
оплошать, что выбрать, дабы не прогадать?». Чем быстрее человек принимает решение, тем
спокойнее будет внутреннее состояние.
Потерю энергии в конфликте можно сравнить с пробитым баком автомашины. Вы
спите, питаетесь, отдыхаете (заправили полный бак своего авто), а устаете уже к обеду и
не можете выполнить задуманного на день (проехали на «полном» баке 50 километров вме-
сто 500 возможных). Вывод: чем быстрее вы решите конфликт целей, тем быстрее залатаете
пробоину и тем больше энергии у вас останется на задуманную работу. Лишая себя одной
из целей, мы сохраняем энергетический баланс, и можем уверенно двигаться дальше!
Нерешенный конфликт – это отток энергии. Решу конфликт – буду чувствовать себя
бодро. (Андрей Миронов, г. Смоленск)
2. Приоритет по принципу – вначале это, потом все остальное.
В данном случае из нескольких целей мы выделяем первостепенную и, пока ее не
достигнем, забываем обо всех остальных. Это позволяет сфокусировать усилия на достиже-
нии выбранного, не отвлекаясь и не разбрасываясь на переживания «а что дальше?». Что
дальше? – об этом будем думать, когда выбранная цель будет достигнута.
3. Приоритет по принципу 1, 2, 3…
Практически второй вариант. Только к нему добавляется последовательность достиже-
ния каждой из целей. Приоритеты – это последовательность действий, иерархия. В приори-
тетах каждому пункту выделено свое место. Этот метод решения конфликта требует больше
внутренних ресурсов для определения «что за чем», но в итоге позволяет быстрее двигаться
к цели в связи с отсутствием промежуточных простоев. После достижения каждой цели не
нужно думать «что делать дальше?». Вы переходите к следующему пункту списка.
4. Планирование.
Если к приоритетам добавить сроки реализации, мы получаем ПЛАН. Планирование
– еще более затратная деятельность, чем определение приоритетов. Но в данном случае вы
получаете выигрыш в виде контроля сроков. А значит, деятельность становится более точ-
ной, предсказуемой. Стоит отметить, что чем более высокого порядка вы используете спо-
соб решения конфликта, тем больший выигрыш получаете в итоге. Поэтому планирование
дает больший выигрыш по сравнению с приоритетами при решении конфликтов целей.
5. Делегирование.
Делегируя, я зарабатываю! (Леонид Иванов, г. Москва) В данном случае делегирова-
ние следует понимать в широком смысле, то есть когда по вашему поручению работу выпол-
няют другие люди, машины и т. д. Делегировать можно и нужно не только на работе, но и
дома, в быту. Важно понять, что если ваше время стоит в несколько раз больше, чем стои-
мость исполнения другими людьми, – используйте эту возможность. Примером может быть
использование услуг горничных при проживании в гостиницах. Наем домработниц. При
этом некоторые участники делятся своим опытом в отношении делегирования: оформляем
бабушек-дедушек как нянек и домработниц. Платим им деньги. При этом они не только пен-
сию получают, но и зарплату, да еще занимаются любимым делом – нянчат внуков! Согласи-
тесь, что домработница обходится не дешевле родственников, а вот вопрос доверия – очень
актуален.
Одним словом – если это может сделать кто-либо другой кроме вас и это будет сто-
ить дешевле – отдайте им эту работу! Делегируйте достижение целей своим близким, кол-
легам-подчиненным и наемным работникам.
Несколько комментариев к вышенаписанному материалу. Список представлен в сле-
дующем порядке. На первом месте стоит самый быстрый и самый жесткий вариант реше-
ния (отказаться). Отказавшись от одной из целей, вы быстро решите конфликт. Однако не
25
каждый готов наступить на горло собственной песне только потому, что это поможет сэко-
номить время. Факт лишь в том, что это самый быстрый способ выхода из конфликта целей.
Далее, следуя по списку, каждый из пунктов требует больше вашего времени и усилий
для разрешения конфликта целей. А некоторые – и денег (делегирование). Но заметим, что
они позволяют достигать сразу нескольких целей, а не отказываться от них.
Конфликт целей есть всегда – и выход есть всегда. (Максим Белоусов, г. Москва)
Любой конфликт целей можно решить одним из пяти способов. А некоторые кон-
фликты и не одним способом. Понимая, что есть только эти пять базовых вариантов, любой
человек может быстрее выходить из конфликта целей, сохраняя жизненно важную энергию
для своей работы.
Рассмотрим конкретный пример, как можно решить конфликты целей.
Цель 1: Забирать сына из школы (пошел в первый класс). Каждый день в разное время.
С 11:00 до 13:00.
Цель 2: Важные рабочие задачи, которые встают именно в это время, когда ребенок
звонит «всех уже забрали, когда ты приедешь!»
1. Заказать такси – чтобы регулярно забирали.
2. Нанять няню.
3. Нанять водителя, как помощника руководителя с широким спектром обязанностей.
4. Нанять бабушку и/или дедушку – и платить им зарплату за домашнее хозяйство.
26
Глава 3
Устройство человеческого сознания
В этой главе три маленьких блока. Три важных фактора, которые следует учитывать
в управлении временем. Если мы хотим все успеть, без этой главы не обойтись. Если вы
уже все успеваете, то читая этот материал, найдете ответы, как вы это делаете. Что лежит в
основе вашей способности успевать все. Первое – это правило семи, основа нашего созна-
ния. Второе – это степень автоматизации действий или выработки привычек, автоматизмов,
облегчающие нашу жизнь. Третий фактор – наведение порядка в голове и делах, формали-
зация действий. Когда есть четкая структура: цель, задача, действия – работа управляема,
проста и делегируема.
Магическое число 7
Правило семи позволяет структурировать хаос.

Все в этой жизни сводится к правилу семи.
Филипп Ярославцев, г. Москва
Человеческий два полушария. Левое и правое. Это известно нам со школы. А как из
этого знания извлекать пользу? Это то, чему нас в школе явно не учили. Нарисуем схема-
тично мозг.
В левом полушарии действует правило семи: сознание может оперировать 7±2 объек-
тами. И неважен размер каждого из объектов. Будь то семь слов, букв или семь страниц.
Здесь важно именно количество элементов. 7±2 объекта – объем оперативной памяти чело-
века. Одновременно держать в голове более 5–9 дел человек не в состоянии.
Правило семи: Разгрузи мозг – загрузи компьютер! (Маргарита Киселева, г. Москва)
Наверняка каждый из нас попадал в ситуации, когда утром в голове сформировывал
план на день.
Рисунок полушарий
1. Найти в Интернете телефон курьерской службы.

2. Решить вопрос с Камилем Григорьевичем.
3. Прочитать 50 страниц книги М. Портера.
4. Написать претензию авиакомпании и т. д.
И пока вы идете на работу, все хорошо, в голове все помещается. Но вот, переступив
порог офиса, у вас разрывается сотовый телефон, и там на вас вываливается поток инфор-
мации и срочных дел. Коллеги спрашивают о важных проблемах, которые им нужно срочно
разрешить. начался обычный рабочий день. Вы, как белка в колесе, «в мыле» до вечера.
27
Наконец, пора домой, и когда двери офиса уже далеко позади, хлопаете себя по лбу: забыл!
Это, это и это не сделал! Как я мог забыть? Ведь это так важно! Легко, наша память так
устроена, что удержать более 5–9 вещей нереально. Поэтому умудренные опытом управ-
ленцы завели органайзеры, чтобы записывать все необходимое на день.
АВС – уникальная возможность принимать решения за долю секунды: выполнить,
запланировать, отказаться! (Татьяна Кожух, Нижний Новгород)
Потому условимся, что возможности нашего сознания – 5–9 параметров единовре-
менно. Если хотите через сознание провести массу дел, то нужно выстраивать их в коридор
не более 7. Тогда вы можете легко справиться с несколькими десятками дел в течение рабо-
чего дня. Только они обязательно должны быть записаны, чтобы не забылись. Получается,
7±2 объекта – объем разового восприятия сознания, ширина информационного коридора.
Не укладываешься в правило семи – наводи порядок. Группируй, распределяй, конкре-
тизируй и, если мир не стал проще, начни сначала. (Диана Турчина, г. Москва)
В лингвистике это называется числом Ингве-Миллера. Максимальное количество слов
в устном предложении, чтобы речь была понятна. Ведь когда мы воспринимаем на слух,
нам приходится выкладывать в голове все слова в единое целое – чтобы получился смысл.
Поле этой выкладки ограничено по площади: только 5–9 элементов. И только потом мозг
переходит к пониманию следующего предложения.
Чтобы управляться с массой дел, следует их логически группировать, используя пра-
вило семи. Для быстрого доступа к любой информации она также должна быть упакована
согласно этому правилу. Если вы обратите внимание, в программных продуктах каждый
пункт меню содержит не более 9 элементов. Если же их количество больше – используются
разделительные полоски – чтобы графически делить на группы. Это правило хорошего тона.
Такая структура меню позволяет глазу быстро выбирать нужный пункт и отдавать команду
руке «кликать мышку».
Переходим к рассмотрению правого полушария. Здесь у нас расположено подсознание.
Следует отметить, что производительность его на порядок больше. Если скорость сознания
– 5–7 операций в секунду, то возможности подсознания на порядки больше. Можно обозна-
чить это значком бесконечность. Здесь расположены навыки и привычки, интуиция, эмоции
и энергетика. Тот самый котел, о котором писал Зигмунд Фрейд. При принятии управленче-
ских решений руководитель оценивает более 300 параметров! Сознанию это не под силу. А
вот подсознание с таким объемом работ справляется легко, за несколько секунд. Логично
предположить, что необходимо как можно больше операций автоматизировать – передать
подсознанию. В этом случае ваша голова будет светлой, и ее можно нагрузить задачами дру-
гого порядка.
Структурировать гардероб по правилу семи – женщины, это сила! (Алевтина
Калюжная, г. Самара)
Следующая глава расскажет нам, как происходит упаковка информации в нашей
голове, как следует добиваться автоматизации рутинных операций, чтобы освободить голову
для серьезных задач.
Пирамида «степени автоматизации действий»
Привычка – помощник. Привычки освобождают время на творчество.

Александр Гомонов, г. Коломна
При обучении чему-либо человек проходит следующие уровни. Вначале есть некие
знания (З), которые мы усваиваем. После отработки в практикумах эти знания переходят на
уровень умений (У). То есть когда я не только могу рассказать и ответить на вопросы, а умею
28
применять полученные знания при решении практических задач. Когда мы несколько раз
решили практические задачи, то умения могут перейти в навыки. Навыки (Н) – более высо-
кий уровень автоматизации, и они находятся уже в подсознании. Что такое навык? Когда вы
можете выполнить задание «не задумываясь», то есть быстро и легко.
Хорошая привычка – двигатель к успеху и деньгам. (Елена Березовская, г. Москва)
Критерий, разделяющий умения и навыки, – скорость выполнения и легкость выпол-
нения. Если, решая задачу, вы делаете ее качественно и быстро и при этом не испытываете
«головной боли», то у вас однозначно выполнение этой задачи происходит на уровне навы-
ков.
Вершина пирамиды – привычки (П). Наш максимум. Привычка – когда вы уже не осо-
знаете, почему это делаете и как делаете. Вы просто ТАК ДЕЛАЕТЕ.
Хорошую метафору привел один из участников тренинга. Если навык – это «могу
копать, могу не копать», то привычка – «не могу не копать».
Что такое обучение? Это повышение степени автоматизации действий. Правило семи
применительно к обучению гласит следующее: максимум нужно 5–9 раз повторить, чтобы
с одного уровня перейти на следующий. То есть 5–9 раз ответили на один и тот же вопрос
– есть гарантия, что появились в голове знания. 5–9 раз применили полученные знания на
практике – выработались умения. 5–9 раз выполнили задачу быстро – переходим на уровень
НАВЫКОВ.
Чем больше привычек, тем больше мозг отдыхает. (Сергей Аскеров, г. Москва)
Степень автоматизации действий
Только здесь есть одно «но». Чтобы выработались навыки, следует минимум одну
календарную неделю хотя бы один раз в день успешно применять умения на практике.
Навыки вырабатываются минимум за календарную неделю. Как фасоль, завернутая в мок-
рую марлю, спустя несколько дней пускает росток, так и умения переходят на уровень навы-
ков. Теперь их нужно высадить в плодородную почву – тогда есть вероятность получить
хороший урожай. Получив навыки, применяйте их – и будет результат. А ведь многие просто
кидают семена на асфальт в надежде, что они дадут ростки. У многих, посетивших семинар
или тренинг, до практики руки не доходят. Все, что освоили, так и остается в «непророщен-
ном» виде на уровне знаний-умений.
За три месяца можно сформировать привычку, которая будет кормить всю остав-
шуюся жизнь. (Александр Щиголь, г. Тюмень)
Иногда у «особо одаренных» людей на выработку навыков уходит 2–4 недели. Это нор-
мально, скорость развития индивидуальна. А вот если речь заходит о привычках, то здесь
требуется уже 3 календарных месяца. Приведенные данные следует учитывать при нововве-
дениях в своей жизни и жизни компании. Решили что-то поменять – в течение 3-х месяцев
держите заданный курс, несмотря ни на какие сопротивления. С каждым днем они будут
29
ослабевать и к концу срока исчезнут вовсе – знак того, что действия достигли максимума,
уровня привычек.
Профессионал – тот, у кого много привычек. Качественных, полезных привычек.
Работа профессионала со стороны выглядит как игра. Мастер делает работу легко, играючи
и быстро. Профессионал не устает, потому что использует привычки. Тяжело работать тем, у
кого умения. Не могут быстро работать те, у кого есть только знания. Поэтому, чтобы назы-
ваться Мастером, следует отрабатывать привычки, профессиональные привычки.
Понимая процесс автоматизации действий, мы можем им управлять. Первое правило:
упражняйтесь и многократно повторяйте простые движения. Отрабатывайте то, что узнали,
пробуйте на практике. Ценными знаниями являются только те, которые полезны в практиче-
ском применении. Практика позволит быстрее выработать навыки – а только они действи-
тельно экономят наше время.
Привычки работают на уровне подсознания, экономят ресурсы. (Анастасия Зуева, г.
Магнитогорск)
ЗУН1-привычки – работа на автопилоте. Цель – как можно больше знаний перека-
чать в привычки. (Игорь Синепальников, г. Москва) Два принципа – правило семи и сте-
пень автоматизации действий – проходят красной нитью на протяжении всей нашей жизни.
Это вещи, на которых базируются все описанные ниже правила и рекомендации. Следует
хорошо понять и максимально использовать их. Неслучайно эта глава называется «Устрой-
ство человеческого сознания» – мы воспринимаем мир через мозг. А эти два правила про-
сто и наглядно демонстрируют, как устроен наш мозг. С пониманием отнеситесь к тому,
что это упрощенная модель. Главное в ней – наглядное описание протекающих процессов
внутри нашего черного ящика. Практическая модель. Применяя ее, человек быстро осва-
ивает управление своими делами и самим собой. Остается изучить третий важный пункт
нашего сознания. Это принцип пирамиды ЦЗД (цель, задача, действия).
Правильная оценка своих привычек может конструктивно влиять на стратегии пове-
дения людей. (Дмитрий Грязных, г. Можайск)
Степень формализации действий
Разбивка цели на задачи и действия – простой и понятный план,

который легко контролировать.
Валерий Гут, г. Тюмень
Любую деятельность можно поделить на три крупных пласта. Уровень целей, задач и
действий. Рассмотрим степень формализации на примере работы с документами.
Цель: подготовить пакет документов. Задачи: оформить счет, подготовить договор,
сделать акт. Действия: открываем файл с шаблоном счета, вносим название компании, изме-
няем сумму и т. д.
1
ЗУН – знания, умения, навыки.
30
Достижение любой цели можно разложить на несколько задач. Цель подразделяется

на 3–9 задач. Чтобы реализовать задачу, следует выполнить определенные действия. Каждая
задача раскладывается на 3–9 действий. Почему минимум 3? Три штучки – одна кучка. Если
вы разбили цель на две задачи – это мало. Скорее всего, у вас просто две цели. В данном
случае часть/целое соотносятся как 1/3. Ну а почему максимум 9 понятно – ограничивает
правило семи.
Поиск скрытых действий, задач и целей открывает новые резервы времени. (Алексей
Филатовский, г. Альметьевск)
Правило первое: при выполнении всех действий, которые входят в задачу, она авто-
матически решается. Если вы сделали все действия, а задача не решена – ищите скрытые
действия. То, что реально надо сделать, но вы либо не знаете что именно, либо забыли это
выполнить. Решив все задачи, автоматом получаем реализованную цель. И опять же, вроде
все задачи выполнены, а цель не достигнута – сразу на поиски скрытой задачи.
АНЕКДОТ 90-Х ПРО СКРЫТЫЕ ДЕЙСТВИЯ:
– Братан, у меня тачка не едет.
– Колеса пинал?
– Ага!
– Стекло протирал?
– Да!
– Ну, тогда не знаю.
Цель, разбитая на действия, – 80 % успеха. (Татьяна Прозорова, г. Углич)
Важный методический момент. Когда вы поставите цель и начнете ее разбивать на
задачи, а потом на действия, то 90 % людей совершают типичную ошибку. Они погружаются
в шахту. Это означает, что написав первую задачу – сразу пишут действия, которые нужно
выполнить, чтобы ее достичь. Потом вторую задачу – и сразу действия для ее решения и т. д.
Получается, что от одной цели вы роете несколько шахт «Задача/Действия».
Как правильно? После постановки цели следует написать все задачи, выполнив кото-
рые, вы достигните этой цели. После фиксации задаете вопрос, чтобы проверить, нет ли
скрытых задач: «Если эти задачи будут выполнены, цель достигается?» Ответ «да», тогда
переходим на следующий уровень и вот только теперь расписываем первую задачу. Когда
прописаны действия по задаче, ищем скрытые действия постановкой аналогичного вопроса.
Таким образом, проходим пять шагов.
1. Первоначально определяем цель.
2. Фиксируем задачи.
3. Производим поиск скрытых задач.
31
4. Фиксируем пласт действий.

5. Производим поиск скрытых действий.
Опираясь на пирамиду цель – задачи – действия, выделим три масштаба времени, для
каждого из которых применимы свои инструменты достижения планов. Список выглядит
так.
Уровень целей – план на месяц.
Уровень задач – план на неделю.
Уровень действий – план на день.
Так как цели мы рассмотрели, то план на месяц будет состоять из списка того, что вы
хотите и к какому сроку. Планы на неделю – список задач, решив которые, можно достичь
цели. А вот самое интересное: план на день – описание конкретных действий. Именно им и
займемся, переходя к следующей главе нашей книги.
Важным нюансом является то, что порядок и масштаб задач и действий у каждого
человека может быть различным. Как я люблю повторять на тренингах: «В жизни много
правильных ответов». Как пример рассмотрим работу менеджера по продажам. Если он
занимается телефонными продажами, то его работа в трех масштабах может выгля-
деть так.
План на день (уровень действий): выполнить 50 телефонных контактов с потенци-
альными клиентами.
План на неделю (уровень задач): выставить 3 счета клиентам.
План на месяц (уровень целей): получить 6 оплат от клиентов.
Обратите внимание, что на каждом из уровней (ЦЗД) действуют свои качествен-
ные критерии успеха. Они разные. Тут наглядно демонстрируется переход количества в
качество. Если менеджер правильно ведет переговоры, то за пять дней его 250 контактов
выльются в 3 счета. Если каждую неделю он выставляет 3 счета, то за месяц его 12 сче-
тов превратятся в 6 оплат. Тот, кто знаком с воронкой продаж, легко понимает данный
пример. Размерность цифр на каждом уровне будет зависеть от специфики вашего рынка.
Но в любом случае, если сделано 250 телефонных переговоров, а ни одного счета не выстав-
лено, насторожитесь! Ищите скрытые действия: что менеджер делает не так? Чего он
не делает из необходимого для продаж? Или, наоборот, делает ли он что-то лишнее, что и
мешает успеху? Проводя такой анализ скрытых действий, вы находите ответы на труд-
ные вопросы и можете оперативно влиять на развитие ситуации, приводя ее к положи-
тельному финалу. Не нужно есть яблоко целиком, чтобы понять, что оно гнилое!
На основе вышеприведенного делаем следующие выводы.
1. Наше сознание может работать одновременно не более чем с 5–9 объектами.
2. Быстрый доступ к информации возможен, когда она упакована согласно правилу
семи.
3. Чтобы быстро управляться с массой дел, следует логически группировать их на
блоки. В каждом блоке не более 9 пунктов.
4. Чем больше вы выполняете одни и те же действия, тем быстрее вырабатываются
привычки. Привычки – великие автоматизмы, разгружающие от рутины и обыденности
32
наше сознание. Привычки – слуги подсознания, всегда готовые прийти на помощь. Ваша
задача – их выработать.
5. Разбивая цель на задачи, задачи на действия, вы добиваетесь прозрачности рабо-
чего процесса. Это позволяет вам выделить контрольные точки и управлять процессом.
Необходимо ловить слабые моменты, которые не формализованы, и формализовать
процесс. Формализация задачи ведет к ее выполнению целиком. (Екатерина Скрипник, г.
Москва)
33
Глава 4
Принятие управленческих решений
В жизни много соблазнов. Что именно выбрать?
Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи!
Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов.
Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и верно принятое вчера реше-
ние сегодня уже ставится под сомнение, а завтра оказывается ошибочным. Поэтому от руко-
водителя требуется не просто продумывать решения до мелочей, учитывая все детали, а
принимать их очень и очень оперативно.
Принятие управленческих решений – психологически тяжелый для нас груз ответ-
ственности. Повезло тем, кто умеет это делать быстро и качественно. При такой работе
достичь высоких результатов можно за несколько лет. Рассмотрим, каким образом освоить
качественный выбор из альтернатив.
Принятие решений состоит из двух компонентов.
Инструменты помогают просчитать каждую из альтернатив и подготовить информа-
ционную базу для принятия решения. Они просты, и за считанные недели их можно превра-
тить в навыки.
Смелость помогает быстро принимать решения, что особенно ценно в случае, когда
информации не хватает, а это часто бывает в ситуации конкурентного рынка.
Приоритеты – инструмент, помогающий избежать потерь времени.
Следует определить правила игры, и будет экономия времени всего подразделения.
(Алексей Невьянцев, г. Екатеринбург)
«К черту торпеды – пойдем напролом», – таков девиз людей с высокой смелостью, но

не слишком отягощенных инструментальным запасом при принятии решений. Вторая край-
ность – постоянное оценивание, взвешивание до бесконечности. Эти люди, как правило,
редко принимают решения. Их удел – смотреть со стороны за развитием ситуации и «логич-
ное объяснение причин успеха других». Им сложно принять решение. Они всегда думают,
что чего-то не учли, и пробуют до последнего ждать и собирать информацию. А тем време-
нем, пока будет получена последняя цифра, первые уже потеряют актуальность. Порочный
круг, пока ждем прогноза погоды – погода уже меняется, и опять нет возможности принять
«правильное решение».
Без чего бизнес умрет раньше – то и надо делать! Вот как надо ставить приори-
теты! (Сергей Н., г. Якутск)
Помощь рядом. Даешь инструмент!
Проверкой подлинного разума является способность удерживать в

сознании две противоположные идеи и при этом сохранять способность
действовать.
Ф. Скотт Фицджеральд
34
С опытом у руководителей развивается интуиция. Она позволяет быстро принимать

качественные решения. Как описано в «Кодексе самураев»: правильное решение принима-
ется в течение 7 секунд. Такое возможно, если вы «варитесь» в своей специальности 5–7
лет. Примерно за этот срок формируется профессиональная интуиция. Чтобы ее выработать,
следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются каче-
ственные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расста-
новки приоритетов в делах:
принцип Парето;
матрица сравнений;
матрица Эйзенхауэра.
Принцип Парето
Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требуется некий критерий. Мери-
лом выступает соотношение 80: 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менедж-
менту он гласит следующее: 20 % всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80 % резуль-
тата. То есть в любой области однородных объектов есть неравномерность распределения.
Польза принципа Парето – это четкое соотношение 20: 80. Ключевая часть всегда составляет
примерно одну пятую часть всего целого. Зная это заранее, вы можете избавиться от 80 %
малоэффективной работы. Поэтому если удастся разглядеть эти зерна и отделить их от пле-
вел, мы получаем сильный рычаг роста КПД нашей работы.
Главный вывод из принципа Парето: всегда из массы дел, задач, проектов, целей и
т. д. можно выделить ключевую часть. И размерность этой части составляет одну пятую от
общего объема, то есть 20 %.
Важно верно подобрать критерий, который будет разделять дела на 20 и 80. Здесь могут
быть различные варианты: «цена вопроса» – и тогда 20 дел из ста дают 80 % денег, а 80
дел дают 20 % денег. Будущие перспективы, отношения с окружающими и т. д. – все это
может выступать как шкала оценки в принципе Парето. Рекомендую использовать вопрос,
помогающий качественно зачистить рабочий день: «Каковы отдаленные результаты реше-
ния данной задачи?»
Задайте ряд вопросов перед выполнением дела. Если я выполню эту задачу, что про-
изойдет через день? Неделю? Месяц? Год? Решив эту задачу, какие выгоды получу через
день? Неделю? Месяц? Год? Если откажусь ее выполнить, что потеряю через день? Неделю?
Месяц? Год?
К примеру, вы выбираете между двумя контрактами. Один – на $1000, второй – на
$5000. Ваш выбор? Наверное, $5000. Добавим дополнительную информацию относительно
контрактов. Первый – это ежемесячно $1000, а второй – разово. Еще усложним выбор. В
первом случае вам требуется выполнить работ на 10 часов, чтобы отработать условия кон-
тракта. Во втором – 100 часов. Каково теперь ваше решение? Наверняка изменилось. Вы
отдаете предпочтение первому. При таком многофакторном выборе принцип Парето уже не
спасает. Здесь самое время рассмотреть матрицу сравнений.
Матрица сравнений
Проиллюстрируем механизм матрицы сравнений на примере выбора между откры-
тием ресторана и фастфуда. Данная матрица была написана на тренинге участницей из г.
Брянска.
Цель: Открытие точки общественного питания рядом с бизнес-центром
35
В данной таблице представлено 6 характеристик, по которым идет сравнение: время

работы, количество посадочных мест, оборачиваемость места, средний чек, сумма ремонта,
зарплата персонала. В графы внесены реальные цифры и суммы, необходимые для открытия
как ресторана, так и точки быстрого питания. Если сравнивать каждый параметр по верти-
кали, то выигрышный номер проставлен под каждой колонкой (1 или 2). «1» – означает, что
предпочтение отдается ресторану. «2» – фастфуду. Однако если мы уточним поставленную
цель, то возможны два варианта.
1. Максимальная прибыль.
2. Имиджевый проект.
Цель диктует приоритеты… (Сергей Сторонкин, г. Кемерово)
В случае если наша цель «максимальная прибыль» – то матрица сравнений однозначно
рекомендует открывать фастфуд. Потому что ключевыми характеристиками будут оборачи-
ваемость места, сумма ремонта, ЗП персонала, количество посадочных мест – и по всем этим
критериям фастфуд одерживает победу. А вот если мы хотим создать «имиджевый проект»
– то само слово «ресторан» говорит само за себя.
Подведем итоги в виде краткого алгоритма составления матрицы сравнений.
1. Определяем цель сравнения.
2. Выбираем два и более объекта сравнения.
3. Набрасываем качественные критерии, 5–7 шт.
4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу количественными значениями).
5. Проводим сравнения по каждому из критериев, определяем, кто выиграл.
6. Исходя из цели выделяем ключевые критерии.
7. На основе ключевых критериев принимаем решение.
Матрица сравнений – незаменимый инструмент в подготовке управленческой инфор-
мации. Информации, на основе которой можно легко принять правильное, выгодное реше-
ние. Именно стройная таблица с верными цифрами облегчает восприятие ситуации. Если вы
руководитель, то для повторяющихся процессов будет полезным создать в Excel подобные
матрицы. Вы определяете набор целей, характеристики, ключевые характеристики и делеги-
руете заполнение данной таблицы подчиненным. Всю рутину по сбору информации выпол-
няют они, а вы за 15 секунд легко понимаете систему отношений и можете быстро принять
верное решение. Во многих компаниях такую матрицу стали величать «ресурсная матрица»
и «тендерная матрица». А ведь верно, по вертикали – критерии тендера, по горизонтали –
участники тендера. Легко понять, у кого какие преимущества, все наглядно, объективно.
36
Ниже представлены две матрицы сравнения участников тренинга «Время руководи-

теля: 24 + 2». Обратите внимание, что принять подобные решения мысленно просто невоз-
можно. Лучшее средство – занести цифры в таблицу, чтобы определить, кому отдать пред-
почтение.
Автор: Сергей К., г. Якутск
Цель: Выбрать помещение для торговли аудиотехникой для автомобилей
Автор: Матвей С., г. Москва

Цель: Обучение сотрудников с целью уменьшить количество вопросов в два раза к
31.12.07
37
Алексей Дворцов, компания «Эксклюзив Консалтинг», г. Новосибирск:

В нашей компании в принятии решений уже много лет используется следующий алго-
ритм. Мы последовательно оцениваем рабочее решение и пропускаем его через ряд сит.
Каждое сито имеет своей целью проверить «выгодно/убыточно» ли принятое решение. И,
как правило, если решение проходит все круги ада – мы запускаем его в производство. Если
нет – ищем новые, альтернативные решения. Данная схема неоднократно помогала нам
реализовывать только те проекты, которые приводили к хорошей коммерческой выгоде.
Вот эти пять вопросов, на которые мы отвечаем.
1. Сколько требуется денег?
Чем меньше финансовых вливаний требуется на реализацию идеи – тем она каче-
ственнее.
2. Сколько потребуется времени на реализацию?
Преимущества отдаются тем вариантам, на которые потратится меньше времени.
3. От кого зависит выполнение решения?
Порою реализация идеи зависит от десятка людей. Это могут быть сотрудники ком-
пании, контрагенты, администрация, политические деятели и т. д. Нужно стремиться
искать такие варианты, в которых влияние человеческого фактора минимально. Чем
меньше людей участвуют, тем выше вероятность реализации.
4. Насколько сложное по компонентам решение?
Еще до тренинга Александра Горбачева мы опытным путем установили, что идеаль-
ное решение содержит 5–7 компонент. Если их количество переваливало за десяток, мы
сразу отказывались от таких вариантов.
5. «Тяжело выполнять в принципе».
Это оценка скорее интуитивная. Поэтому мы задаем этот вопрос в последнюю оче-
редь. Просчитать можно многое, но есть часть факторов за гранью математики и созна-
ния. Именно поэтому мы создали это пятое сито. В отношении этого критерия мы просто
голосуем на совещании, так сказать, собираем экспертные мнения.
Матрица Эйзенхауэра
38
Когда умеешь определять приоритеты – легко можно выбросить

часть дел в корзину.
Николай Петров, г. Москва
Название матрицы идет от фамилии генерала американской армии Дуайта Эйзенхау-
эра. Во время Второй мировой войны он разработал свой метод принятия решений. В делах
он добился великих успехов, и вот уже почти сто лет в менеджменте сохраняется его имя.
Однажды со мной произошел забавный случай. Одна из журналисток задала вопрос: «Ска-
жите, а вот матрица Эйзенхауэра, этот бородатый инструмент, разве сегодня он актуален?
Мне кажется, что он уже устарел и есть много новых…» Тот, кто понимает данную мат-
рицу, уже улыбнулся. И я абсолютно уверен, что после ее рассмотрения все, кто раньше не
был знаком с «форточками Эйзенхауэра», оценят наивность вопроса журналистки. Поэтому
переходим к сути.
Срочное – это отнюдь не важное. Важное следует воспринимать «СРОЧНО!» и
выполнять немедленно! (Герасим Авдотьев, г. Саранск)
Два параметра, которые описывает любую задачу.
«ВАЖНОСТЬ» – такой же критерий, как и в принципе Парето. У нас будет два полюса:
правый – «много денег», левый – «нуль денег». Дело в том, что в бизнес-задачах важность
легко можно перевести в плоскость финансовых показателей. Важное дело означает, что
его выполнение принесет много денег. И чем больше заработаем, тем важнее задача. А вот
неважная – делай не делай – на результат не влияет.
«СРОЧНОСТЬ» – насколько задача близка к крайнему сроку своего выполнения. При
этом вводим наши отечественные метрики. Вверху – «вчера», поскольку срочное для России
«надо было сделать вчера». Внизу – «Никогда», то есть настолько несрочное, что можно об
этом даже не думать.
Рисунок матрицы Эйзенхауэра
Деление задач по категориям предотвратит аврал. (Антонина Бахранова, г. Казань)

Если все дела поделить по двум критериям, то получатся четыре квадрата. Условно
обозначим квадрат «вчера/много денег» как «А». Дела, не терпящие отлагательств. Их нужно
делать немедленно. Этот квадрат – как пожар, требующий вашего сиюминутного вмеша-
тельства. Если задачу нужно сделать сегодня и она, по Парето, попадает в 20 % ключевых
дел, то это и есть задача категории «А». Представьте, что завтра у вас будет 2, 5, 10 дел, кото-
рые нужно сделать именно завтра и которые достаточно важные. Как назвать такой день?
Цейтнот? Аврал? Правда в том, что 80 % авралов человек планирует себе самостоятельно.
Сознательно или бессознательно, мы не учитываем факторы и переменные, которые и при-
водят к тому, что мы работаем ежедневно в ситуациях аврала. Логичный вопрос: как этого
избежать? Откуда берутся эти «А»-вралы?
39
Ориентация на задачи «В» принесет успех в работе. (Алексей Хивинцев, г. Челябинск)

80 % горящих дел приходят потому, что мы не уделяем внимания квадрату «В» – важ-
ным, но не срочным делам. Именно отсюда растут корни кочевников. Как только вы обошли
своим вниманием этот квадрат, он тут же о себе напоминает, совершая кочевнические набеги
в квадрат «А» – и вот вам форс-мажоры. Работайте с ними. Тушите пожары.
В квадрате «В» три важнейшие группы дел:
здоровье;
обучение;
регулярные задачи.
Подробнее о каждом из них поговорим ниже.
Здоровье. Сегодня или завтра съесть витаминку – не срочно. Сегодня или завтра сде-
лать пробежку, зарядку – не срочно. Профилактика никуда не убежит. Можно отложить и на
завтра. Но если так поступать ежедневно, то в итоге мы получаем болезнь, знак того, что
пора уделить организму внимание. Один мой знакомый, руководитель крупной московской
компании, потерял контракт на 450 тысяч долларов из-за того, что в день сделки у него раз-
болелся зуб. Челюсть просто раскалывалась, и ему пришлось полдня пролежать в кресле
стоматолога. Кто знает, что такое зубная боль, его поймет. Однако самое интересное он рас-
сказал спустя несколько недель.
– У меня за неделю до даты контракта начал побаливать нижний зуб. Да все времени
не было. То одно, то другое. Постоянно в делах. Боялся упустить важное. Как оказалось,
упустил куда большее – потерял 450 тысяч долларов. Теперь действительно понимаю, что
здоровье не может быть на втором месте. Здоровье – это важный приоритет успешного руко-
водителя.
Некоторым нужно на личном опыте понять цену здоровья. Как говорится, пока не забо-
леешь – не сможешь оценить состояние стопроцентного здоровья. Чтобы научиться ценить
что-то, нужно попробовать обойтись некоторое время без этого.
Разбивка задач на «АВС» дает просто понять, что планировать можно только
задачи «В». (Андрей Безденежных, г. Санкт-Петербург)
Обучение. Как и в случае со здоровьем, обучение – важное, но не срочное дело. С
возрастом понимаешь, что в детстве не дали тех навыков, которые сейчас, ох, как нужны. В
университете получали тонны знаний, из которых, дай Бог, только 5-10 % реально пригоди-
лись к 30 годам жизни. Вот снова аврал – срочно осваиваем новый программный продукт,
чтобы восполнить пробелы в полученном в студенческие годы образовании в плане общих
практик, и т. д. Задача успешного управленца – поставить на регулярную основу получение
новых знаний и навыков. Следует взять за ориентир такие цифры: минимум раз в полгода
проходить курсы повышения квалификации. И суть здесь не в дипломах. Важно, чтобы это
были реальные, практические знания, применить которые можно уже на следующий день
после пройденного обучения. И самое главное, как уже было сказано выше, – пользу в работе
приносят только те знания, которые доведены до уровня Навыка и Привычки. Поэтому как
только вы получили новую порцию знаний – практикуйте их, чтобы быстрее «перекачать»
на верхние этажи подсознания.
Решая ежедневные задачи – мы лишаем себя авралов. (Марина Журавлева, г. Курск)
Регулярные задачи. Резервное копирование данных, наведение порядка на рабочем
столе и т. д. Все, что требуется делать ежедневно, еженедельно, ежемесячно. В каждый
период времени определенные дела требуют вашего внимания. Если вы своевременно их
выполняете, то вы на 80 % снижаете авральность своей работы. Как вам такой масштаб? Вы
бы хотели на 80 % сократить свои рабочие пожары? Тогда приступайте к зачистке квадрата
«В». Эти дела ждут вашего внимания. Ждут молча. Они не кричат, как «А». Но если вы про
них забыли, они придут как авралы. И тогда будет поздно бить себя по лбу и кусать локти,
40
говоря «кто ж знал». Теперь вы знаете. Поэтому если ваша работа по-прежнему продолжает
быть авральной, вы делаете это уже осознанно. Вопрос один: зачем вам это?
Умение сказать нет всем тем, кто вторгается в рабочий график – это правильно!
(Елена Королева, г. Архангельск)
Компания Zander. Участники тренинга получают задание написать список авралов,
произошедших за последний месяц. После этого идет рассмотрение каждого случая и
оценка: это «А» или «В». Менеджер проекта зачитывает список. Все идет хорошо, все
согласны, но вот один пункт вызывает бурное обсуждение:
– На прошлой неделе у клиента замерз кондиционер. Мы потратили два дня на его
«отогрев», работая в авральном режиме. Это однозначно внешний форс-мажор, «А».
– Как это? Это не форс-мажор, а твоя непредусмотрительность, – включается в
разговор Алексей, непосредственный руководитель подразделения.
– Откуда я мог знать, что завтра он замерзнет? – защищается менеджер.
– Сколько надо времени, чтобы принять меры «антизамерзания»?
– 2–3 часа.
– Коль, в Интернете каждый день бываешь. Погоду смотрел? Что там, минус 32
по Цельсию! А значит, пулей надо лететь к клиенту, выделить три часа на подготовку
кондиционера к таким условиям. Это задача «В». И если бы ты это сделал, не пришлось бы
потом два дня жить в аврале. Все участники однозначно согласились с тем, что это «В» –
задача, которую можно было сделать заранее, а не ждать, пока она дозреет до «А»-врала.
Третий квадрат обозначим как «С» – это задачи срочные, но не важные. Пустышки. Вы
отдали им свое время, а взамен ничего не получили. Как лотерейный билет без выигрыша. В
чем опасность таких дел? Жизнь, к несчастью, конечна, а «С» делают ее пустой. Нам следует
заранее определиться, кто такие эти «воры времени», как они к нам подходят. На что они нас
ловят, ведь мы каждый день отдаем частичку своей жизни таким паразитам, как ожидания,
очереди, пробки, пустые звонки, бесплодный поиск в Интернете, «мертвые» клиенты.
Важно понять, что от таких самозванцев следует ставить сильный щит.
Про оставшийся квадрат просто забудьте. Для вас, как управленца, этих дел не суще-
ствует. А если таковые есть – вы не управленец!
Кстати, если вы поставили себе четкие цели, то оборона от «C» выстраивается авто-
матически. Мозг изначально блокирует «воров» времени при наличии четкой, амбициозной
цели. Соответственно постановка цели работает и на приоритеты, оборону вашего рабочего
графика и личной жизни.
Да, про четвертый квадрат мы даже говорить не будем. Таких дел, согласно здравому
смыслу, у вас просто нет. Поэтому не стоит даже думать, как его назвать, и т. д.
Таким образом, если вы прочли данную главу, то еще один человек стал частью боль-
шой когорты руководителей, знающих «тайный трехбуквенный код» приоритетов:
А – авралы;
В – плановые задачи;
С – воры времени.
Все 100 % дел, которые на вас сваливаются, могут быть только А, В или С.
Запомните: никаких других дел в вашей жизни нет! Если вы это принимаете, то схема
работы выглядит так.
А – следует выполнять немедленно!
В – следует планировать и своевременно выполнять. Этим вы снижаете количество
своих авралов.
С – блокировать их на подступах к своему рабочему графику. Никогда не делать, учи-
тесь говорить им жестко «НЕТ».
41
Данные знания, переведенные в умения и навыки, помогут вам в ежедневной работе

с плановыми и входящими задачами. Приоритеты не позволят вам потонуть в бездне посто-
янно растущей информации бизнес-среды.
В целом общие выводы по матрице Эйзенхауэра.
1. Дела «А» можно сократить на 80 % за счет ежедневного внимания квадрату «В».
2. «С» – воры времени, следует выстраивать линии обороны своего времени от таких
дел.
3. Постановка целей помогает нам выстроить работу по приоритетам.
4. Планировать можно только задачи «В». «А» – приходят сами, вы не знаете, сколько
завтра будет форс-мажоров. «С», если есть защита, вам не помешают.
5. Если из 20 рабочих дней 4 дня вы задерживаетесь на работе на час-два, это нор-
мально. 20 % авралов – это здоровый пульс бизнеса. А вот если вы 16 рабочих дней допоздна
только и работаете – это показатель того, что пора взяться за квадрат «В».
Антиавральные решения
Быстрая сортировка неважного – первичный отсев.

Не перегружай себя – успеешь сделать все дела!
Аня Никольская, г. Пенза
Для быстрого принятия мер в случае возникших форс-мажорных ситуаций хорошо бы
иметь «накатанные рельсы» – типовые решения. Как известно, лучший способ избежать
опасностей – это подготовиться к ним. Ниже собран опыт российских руководителей и кон-
сультантов, которые испытывали те или иные трудности с «ворами времени» – ситуации,
которые поедают наше время, не принося никакой пользы. Данный раздел можно использо-
вать как стимульный материал для выработки своих рецептов «антиавральных решений».
Ниже собраны наиболее частые «воры времени», неожиданно возникающие вопросы и
проблемы, которые сбивают ваш график, нарушая выполнение важной работы, вынуждают
терять концентрацию, отвлекаясь на них. К каждому из них предлагается несколько вари-
антов решений. При этом не просто авральное реагирование, а упредительные процедуры,
которые нужно заранее провести, чтобы потом успешно справляться с неожиданностями.
Условно обозначим эти решения как «линии обороны от С», что по матрице Эйзенхауэра
означает срочные, но не важные дела.
Рекомендации к работе с данным разделом.
1. Возьмите лист бумаги.
2. При чтении материала делайте пометки, что применимо, на ваш взгляд, в вашей
жизни уже в ближайшую неделю.
3. Когда сформируете несколько пунктов, начните внедрять их в свою ежедневную
практику.
4. Если вы руководитель, то проведите данную работу на ближайшем совещании. И
совместно с коллегами сформируйте корпоративный список «линий обороны от С».
Аврал должен быть тщательно отрепетирован заранее. (Константин Бордунас, г.
Москва)
Телефонные звонки
Требуется выработать быструю категоризацию этих звонков. Чтобы сразу, с первых
секунд знать, какой сценарий применить к «входящему». Далее предлагается ряд категорий
входящих звонков и сценариев реагирования.
1. Личные звонки.
Попросить говорить кратко.
42
Попросить перезвонить в другое время.

Выделить время для личных звонков и предупредить всех близких людей, чтобы они
звонили в предоставленные окна.
Установить автоответчик.
«Послать на три буквы»: SMS. «А если есть что по делу – пришли SMS!»
2. Профессиональные звонки.
Звонки от руководства.
Воспользоваться фразой: «Извините, я сейчас разговариваю с клиентом» или «Я по
межгороду говорю».
Самому позвонить руководителю перед началом задачи, требующей концентрации, и
уточнить: «Что от меня нужно? В ближайший час я могу поработать в тишине?»
Воспользоваться автоответчиком. Идея: автоответчик берет из графика периоды вашей
занятости и сообщает это голосом либо текстом (SMS, Е-mail, ICQ)! Технически реализуемо.
Правда, реальных примеров использования в России под рукой нет. Вполне возможно, что
воплощение этой идеи принесет миллионы создателю такой программной оболочки.
В ответ на звонок отправить SMS, когда вы сможете перезвонить. Чтобы данный
ход был экономичен, следует предварительно настроить шаблоны SMS-ответов. Последние
модели Nokia имеют этот сервис как штатную функцию. Вы сбрасываете звонок – и автома-
тически SMS направляется звонившему.
Звонки от коллег.
Отложить.
Взять трубку, поняв, что это задача «С», переключить на автоответчик.
Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время.
Выделить зоны для общения (когда лучше вам звонить). Предлагаемые варианты – два
окна: утром и вечером.
Потребовать структурированно изложить суть.
Звонки от клиентов.
Высказать просьбу перезвонить: «Вызывают к начальству на ковер…»
Структурированно выслушать, быстро ответить.
Ответить: «Я понял задачу, перезвоню в такое-то время.»
Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих, и передать уполномоченному
лицу.
Избавившись от «С», вы будете получиать меньше суеты в «А» и больше продуктив-
ности в «В».
Чем изобретательнее барьеры в «С», тем больше пользы в «В» и меньше «А». (Мар-
гарита Семенова, г. Альметьевск)
Внезапно приходит человек
Это самая распространенная проблема в открытых офисах. Когда постоянно все, кто не
занят и кому скучно, отвлекают своих соседей либо рядом сидящих людей. Также снижают
эффективность работы посетители, которые нагрянули нежданно-негаданно.
К данным «похитителям времени» можно применить следующие ветви решений.
1. Рекомендуется вести разговор стоя, чтобы быстрее завершить общение.
2. Использовать сигнализаторы занятости: флажки, кепки и т. д. К примеру, в г. Улья-
новске в компании «Дворцовый ряд» сотрудники при самостоятельной работе выставляют
на стол красный флажок. Если он выставлен, это сигнал «отвлекать нельзя!» После завер-
шения работы флажок убирается с «сигнального места» – значит, можно подходить, задавать
вопросы и т. д.
3. Плотно подходить к гостю, чтобы вызывать дискомфорт, уменьшать психологиче-
скую дистанцию.
43
4. Издавать неприятные звуки, к примеру, пенопласт по стеклу.

5. Использовать специальную красную кнопку: при нажатии на нее через минуту зво-
нит телефон и вам срочно нужно выйти!
6. Пользоваться гостевой комнатой, где расположены мини-библиотека, видеотека,
чтобы пришедший ждал с пользой для себя.
7. Давать посетителю на входе вопросный лист. Некая анкета клиента, в которой он
помечает, с чем пришел (как в Макдоналдс – список заказа). Формализация вопросов уско-
ряет общение.
8. Стараться переориентировать его активность в ваше русло, на ваши цели.
9. Перенаправить на другого человека: «дежурный менеджер», «дежурный по про-
странству».
10. На визитке указывать время работы офиса: «с… по.» Тем самым ограничить появ-
ление посетителей в неудобное вам время.
11. Создать график приема (телефон многоканальный, чтобы легко дозвониться).
12. Совмещать встречи с обедом. Деловые обеды, как образно выразился руководитель,
«путешествие на обед».
13. Организовать место для открытых встреч в компании (переговорные).
Внутрифирменные «тормозные колодки»
Качественная подготовка управленческой информации повышает
скорость принятия управленческих решений.
Мефодий Забродский, г. Нижнекамск
В этот раздел помещены прерыватели задач по горизонтали и вертикали. То есть речь
пойдет о начальниках, подчиненных и коллегах. Особенно в крупных компаниях по тради-
ции сложились внеплановые совещания и сессии «стратегических летучек» и вопросов на
15 минут, которые затягиваются на часы. При регулярном «рваном» графике продуктивность
вашей работы снижается, и выполнить запланированное практически нереально. Как быть в
таких случаях? Идеально совещания предупреждать, но если «летучка» уже рядом, то стоит
рассмотреть следующие рекомендации.
1. Вам назначили «Внезапное совещание».
Участвовать в совещании по телефону.
Проводить совещание стоя. К примеру, в компании «ВымпелКом» имеется комната для
совещаний, где нет стульев. При данной организации все вопросы решаются оперативно.
Не возникает желания водить вилами по воде, поскольку все хотят поскорее уйти в более
комфортные условия.
Разработать список вопросов, которые «летучками» не решаются. В итоге получится
реестр совещаний, напротив каждого из которых – список решаемых вопросов.
Сегментировать время проводимого совещания. Ставить маркеры времени в виде тай-
мера на 10–15 минут. Каждый отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продви-
жения к цели.
Договориться о формате проводимых совещаний. К примеру, в компании «PPE Group»
на стенах висят постеры: «10 правил совещаний». Это помогает совещающимся придержи-
ваться установленных регламентов, стимулирует качественное и быстрое решение вопро-
сов.
В корпоративном руководстве прописать, что приглашение на совещание высылается
не позднее, чем за 24 часа до его начала. По определению «внезапные совещания» исчезают,
и у вас есть сутки, чтобы подготовиться к ним.
Ввести правило защиты от совещаний. Описать, когда вы имеете право «отклонить
приглашение на совещание».
44
Вести протокол и проводить совещание по протоколу. При этом должен быть ведущий,
который следит за регламентом поднимаемых вопросов.
Проводить совещание перед обедом: в таком случае каждый участник стремится гово-
рить конструктивно, поскольку задержка оборачивается для него сокращением обеденного
перерыва.
2. Внеплановое распоряжение начальства («начальственная дурь», помехи со стороны
руководства).
Нанять референта, который распределяет поручения от руководителя подчиненным в
определенные окна.
Дать руководителю обратную связь в виде тренинга, тем самым показав, к чему при-
водят внеплановые «дергания» персонала.
Дать руководителю возможность выставить приоритеты задач.
Фиксировать его распоряжения и показать через неделю: какие цели и задачи он ста-
вил. Указать, какая часть из них «В», а какая – «А».
Получать у руководителя «интервал ответственности». Промежуток времени, в тече-
ние которого руководитель не вмешивается в работу сотрудника. Например, утром сотруд-
нику поставили список задач – вечером проверили качество выполнения. В данном слу-
чае интервал ответственности равен рабочему дню, 8 часов. Если в понедельник поставили
задачи и проверяем их выполнение в пятницу, то интервал ответственности – неделя.
Сбои техники
Чем сложнее система, тем выше вероятность, что она выйдет из строя. Именно так
звучит один из базовых постулатов кибернетики. В связи с тем что современный темп жизни
не позволяет отказаться от техники, мы вынуждены «подружиться» с ней и быть готовыми к
сбоям. Решения этих мелких и крупных технических неприятностей описаны в этой части.
1. Сбои техники.
Составить график контроля техники (регулярный техосмотр). Таким образом вы будете
в курсе «вероятности возникновения проблем».
Разработать инструкции по исправлению проблем.
Договориться с копи-центром на предмет аренды или приоритетной печати.
Всегда в офисе должен быть запасной картридж к принтеру.
Продумывать дублирующие функции (сканер, копир, цифровой фотоаппарат). Если
сломался копир, то можно снять копию через факс, сканер и принтер.
Сфотографировать и выслать печатные материалы.
Провести учебные тревоги, отработку экстренных ситуаций.
Создавать когнитивные карты. Описание инфраструктуры в радиусе офиса. Где что
можно купить, напечатать и т. д.
Наладить позитивную коммуникацию с соседями, помощью которых можно восполь-
зоваться в случае аврала.
2. Не доходит почта.
Иметь резерв в виде бесплатных серверов. Рекомендуется mail.ru, yandex.ru.
Уметь быстро найти и переслать требуемое письмо.
Настроить почтового клиента на быстрый доступ к недавно отправленным e-mail.
Всегда есть резерв, который можно найти! (Артем Подгузников, г. Сочи)
Личные и мировые проблемы
В этом разделе собраны персональные причины «неожиданных» срывов рабочего гра-
фика. Сюда относятся как пробки, так и проблемы с тонусом организма, нашествие род-
ственников и природные катаклизмы. На сегодня это самый слаборазработанный сегмент
предотвращения потерь времени. Поэтому мы готовы принять и рассмотреть каждое из
45
ваших новых, не описанных ниже решений. Находки можно присылать по адресу info@time-
m.com с пометкой в теме письма: «Воры времени».
1. Пробки.
Хорошее решение – параллельная деятельность:
сделать серию коротких звонков;
используя хендс-фри, провести ряд длинных звонков;
прослушать аудиокурсы: бизнес, иностранных языков и т. д.;
прослушать аудиокниги.
Вам требуется знать транспортный трафик. В какое время бывают пробки, варианты
объезда. Планировать поездки в «беспробочное время».
Встречи назначайте близко к метро, чтобы не было потерь времени на дорогу.
Научитесь использовать web-камеры. Проводить виртуальные встречи вместо поездок
на порядок дешевле.
Попробуйте устраивать совещание в машине: «Я вас подвезу».
Чтобы не попасть в пробку утром (до работы), можно вставать пораньше до начала
пробок и по пустой ночной Москве мчаться за считанные минуты до рабочего места (так
делают многие знакомые консультанта Ирины К.).
Чтобы избежать пробки вечером (после работы) – завести абонемент в спортивном
клубе рядом с работой и после работы идти заниматься спортом, а после занятий спортом
уже пройдет час пик, вот тогда – домой!
Если живешь рядом с коллегой по работе, то можно договориться ездить по очереди то
на его, то на своей машине, тогда «свободный» водитель сможет разобрать по пути, напри-
мер, рабочие бумаги.
Использовать «смешанный» способ передвижения по городу. Например, на машине
доезжаешь до определенной станции метро (до которой можно добраться без пробок), затем
пересаживаешься на метро и едешь до пункта назначения (особенно удобно, если он нахо-
дится рядом с метро).
Если нужно что-то привезти/отвезти и не обязательно личное присутствие, то можно
воспользоваться курьерской службой (за 135 рублей они приедут к вам за пакетом и отве-
зут его в нужную точку. Не верите ценам? Обратитесь по адресу info@time-m.com, чтобы
получить контакты курьерской компании, мы раньше тоже не верили, а сейчас регулярно
пользуемся данным видом услуг).
2. «Мысли не по делу».
Аутотренинг.
Концентрация на задачи.
Убрать все лишнее с рабочего стола.
Уделить внимание здоровью и т. д., чтобы не отвлекало от дела. Когда вы поели – вы
о еде не думаете. Когда вы выспались – вы не зеваете.
3. Играет громко музыка.
Вежливо посмотреть.
Громко разговаривать, мешать.
Сказать «я не слышу сотовый телефон».
4. Внезапные личные проблемы с самим собой (заболел, недомогание).
Держать одного сотрудника в курсе проекта. Строить работу в парах (кластерная
модель).
Предусмотреть возможность «виртуальной работы, домашний офис».
Заключить «договор с организмом».
Воспользоваться тонизаторами (чай из целебных трав).
46
Регулярно принимать витамины, полноценно высыпаться, поддерживать хорошую

физическую форму.
Максимально эффективно использовать то время, когда ты чувствуешь прилив энергии
и сил, а также особое вдохновение при работе (чтобы на время недомогания оставалось
поменьше несделанных дел).
5. Нашествие родственников и/или друзей.
Оговорить с близкими людьми ситуации, когда стоит звонить, а когда лучше подо-
ждать.
Обозначить явным образом, что срочно, что важно.
Иметь договоренность с гостиницей: куда их переселить.
В ответ на «Мы приедем», сказать: «Меня нет в городе!».
Частично участвовать в общении с ними, а решение проблем переложить на плечи
других. Участие иными ресурсами, а не временем.
Загрузить приехавших родственников сразу, чтобы реже приезжали. К примеру, дать
им уборку дома, закупку на рынке и т. д.
6. Животные.
История одной из участниц: «Утром убежала собака, не могу закрыть ворота: она не
зайдет, и поехать не могу. Пришлось 30 минут ее искать, в итоге график дня сбит с самого
утра…»
Привязать поводок с блокиратором к руке или поясу.
Прорезать дырочку в двери, чтобы могла самостоятельно возвращаться.
7. Природные катастрофы (свет отключили и т. д.).
Разработать алгоритм работы в случае, если нет:
света;
связи;
иные катаклизмы.
Иметь в офисе запас бумажных материалов на случай отказа света либо компьютерной
техники.
Продумать энергонезависимые аппараты. К примеру, принтер на батареях.
Воспользоваться методикой «договориться с техникой». Подобная ситуация наглядно
демонстрируется в последних 15 минутах фильма «Миссия Серенити».
ПРАКТИКУМ
1. Выберите и выпишите 1–2 приемлемых для вас пункта по каждому из «воров вре-
мени».
2. В ближайший месяц практикуйте их и оцените полученные результаты.
47
Глава 5
Планирование деятельности
Планировать ни много ни мало.
Беру ни больше ни меньше – тогда все успеваю и работаю без стресса.
Ирина Колесникова, г. Барнаул
Планирование – это процесс создания карты будущих действий. Хороший план, как
хорошая карта – максимально близка к территории. То есть если ваш план на день на 100 %
совпадает с его реализацией, то вы хорошо постарались и учли все случайности и форс-
мажоры. Процесс планирования – это определение последовательности ваших будущих дей-
ствий. Что вы будете делать, когда, как вы будете это делать. И если ответ на вопросы, что и
как, у вас есть, то можно сказать, что половина успеха планирования в кармане.
А вторая половина – это ответ на вопрос «сколько времени потребуется на каждый
пункт моего плана?». Именно эту информацию предоставляет нам чувство времени. Без чув-
ства времени планирование бессмысленно, потому как мы не можем предсказать, сколько
реально дел за день успеем выполнить. Получается, что чувство времени – фундамент пла-
нирования. Это базовая информация, как «первичка» в бухгалтерии. Когда все формулы и
формы уже настроены, а исходные данные еще не пришли. Именно поэтому начинать осва-
ивать планирование следует с развития наших внутренних часов. Эта глава посвящена раз-
витию важнейшего навыка – определению временных затрат для будущего планирования.
Чувство времени – базис планирования
Планируя, мы живем более естественно.

Татьяна Иванина, г. Тула
На днях договорились встретиться с приятелем в полдень на «Пушке». Я подошел туда
в 11:55, осмотрелся по сторонам в поисках Игоря и, не найдя его глазами, достал журнал и
увлекся чтением. Прошло уже 20 минут после назначенного срока, когда меня дернули за
рукав. Игорь с виноватой миной развел руками:
– Прости, опять опоздал. Вроде и спланировал, и пробок не было, но. сам видишь! Как
будто время со мной играет в прятки. Вечно опаздываю, куда бы ни отправлялся. Особенно
обидно, когда важная встреча, а ты приходишь на 10–15 минут позже, чем договорились.
– Ладно, не отчаивайся. Наверно, у тебя слабо развито чувство времени, потому и не
можешь вовремя появляться там, где спланировал. Отсюда и складывается впечатление, что
«время играет с тобой в прятки».
– А что такое чувство времени?
В самом деле, что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать
ответы на вопросы следующего плана: «Сколько времени займет подготовка отчета о выпол-
ненном проекте?», «Сколько ехать от дома до офиса?», «Который сейчас час?». Собственно,
для многих этот голос известен как «внутренние часы». Вот как иллюстрирует эту способ-
ность человеческого организма известный изобретатель Г. С. Альтшуллер: «.Я просто чув-
ствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная
работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается
как состояние физического дискомфорта.» Чувство времени – физическое ощущение его
движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное воспри-
ятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам воз-
48
можность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное уточнение – чувствовать
время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.
Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Раскладывают цепь собы-
тий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Далее суммируют и получают
продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только
телом, практически на рефлекторном уровне. Центр чувства времени располагается чаще
всего в области грудной клетки. У некоторых – в окрестностях сердца, у других – ближе
к животу. Задайте себе вопрос: «Сколько по времени я буду выполнять это упражнение?»
И постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ. Прикидываете в голове, который
час? Вспоминаете, когда последний раз смотрели на часы? Определяете время по внешним
факторам (звон часов, приход коллеги.)? Или перемещаете свое внимание в область груди?
Сосредоточиваетесь на своих ощущениях? Фактически вы задаете ряд вопросов: «Это зай-
мет 10 минут? 5 минут? 20 минут?» Получаете ответ «да» или «нет» и через ряд таких вопро-
сов вы приближаетесь к правильному ответу, когда почувствуете комфортное состояние –
«именно столько, 20 минут!» Обычно это приятная тяжесть, некая неторопливая пульсация
в груди.
Чувство времени позволяет четко планировать время, избавляет от авралов. (Люд-
мила Колонова, г. Тюмень)
Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия – лишь в точности
определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда, в
детстве, день казался длинным и время тянулось. Именно тогда наше чувство времени было
латентным и давало большие погрешности. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится
45 минут, перемена – 10 минут, дорога от школы домой – 15 минут. И сейчас каждый из нас
может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы делали его
многократно. Будь то домашние дела, различного рода рабочая рутина, время на дорогу от
дома до работы и прочее. Чувство времени есть у каждого из нас. Только у одних оно рабо-
тает с точностью до минуты, а у других разлаженно, плюс-минус полчаса – это норма жизни.
К чему приводит такая разлаженность внутренних часов – мы рассмотрим чуть позже.
Зачем нужно чувство времени?
Чувство времени имеет огромное значение для успешной работы и вообще жизни чело-
века. Посмотрим, где конкретно применимо оно, какое положение занимает по отношению
к другим компонентам управления временем.
Чувство времени имеет большое значение в планировании деятельности. Многие из
нас составляют план на день, но только единицам удается сделать все так, как задумано.
И дело не в том, что мы не умеем планировать. Планировать умеем: расписываем задачи
на день, отмечаем длительность каждой задачи, ставим приоритеты. И, несмотря на это,
выполнение планов срывается. Почему? Что вы говорите себе, когда, запланировав на поиск
в Интернете 60 минут, реально потратили 180? «Слабый канал.», «Ну, Интернет – такое дело,
затягивает.», «Меня отвлекали.» – вы можете привести массу причин. И только одно след-
ствие – ВАШ ПЛАН НЕ ВЫПОЛНЕН. А значит, он не был реален еще на стадии составле-
ния. Вы успешно строите иллюзорные планы, которые на практике терпят фиаско.
Планирование дает возможность управлять своей эффективностью. (Сергей Левуш-
кин, г. Москва)
Реальный план – только тот, который воплощается! Все остальное можно смело оста-
вить романтикам. Нам же с вами нужен инструмент для успешного планирования, а не повод
поболтать с коллегами о том, что «планируй не планируй – все равно будет, как будет». И
основная причина иллюзий – слабое чувство времени. Если у вас хорошо развито чувство
времени, то вы имеете гораздо больше шансов точно спланировать свой день, потому что
погрешность ваших внутренних часов мала. Но даже малые погрешности, как известно,
49
складываются. И чем больше у вас дел, чем больше этапов вы неверно оценили с точки
зрения их продолжительности, тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невы-
полнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось. «Хотели как лучше, а
получилось как всегда!» И как ни огорчительно это констатировать, но никто, кроме вас,
в невыполнении нереального плана не виноват. На работе засиделись, опоздали домой к
ужину, пропустили общение с детьми. Желаем ли мы, чтобы наши планы и дальше не имели
ничего общего с реальностью? Если ответ отрицательный – продолжим.
Показательным является следующий пример с Виталием. Данный диалог произошел
после недельного тренинга на развитие чувства времени.
«Вчера своей девушке рассказывал:
– Ну вот, столько-то времени нужно проехать, потом по своим делам – столько и
столько. В итоге вернусь во столько-то.
Она делает круглые глаза:
– Еще неделю назад ты бы сказал все то же самое, только время назвал в два раза
меньше – в итоге бы опоздал.
И с удивлением на меня смотрит».
Виталий – человек, хорошо знакомый с навыками планирования, так как по роду дея-
тельности является руководителем подразделения. Единственное, что мешало ему раньше
строить реальные планы, – слабое чувство времени. Как только он его наработал, ситуация
в корне изменилась, что видно из примера.
Правильное планирование позволяет избежать авралов. (Ирина Грибанова, г. Красно-
дар)
Следующая область использования чувства времени – это управление собой во время
работы. К примеру, вы запланировали подготовиться к переговорам за 60 минут. Спустя 30
минут подготовки вы понимаете, что проделано только 10 % работы.
И тут внутренние часики забьют тревогу: «С такой скоростью нам работать никак не
меньше 270 минут!», а у вас переговоры начнутся через 30. Многих наверняка подобная
ситуация будет нервировать. «Сам знаю, что не успеваю, а еще ты тут бубнишь!..» Зачем
вы нервничаете? Чтобы сорвать подготовку? Или нервозность подстегивает работоспособ-
ность? Весьма и весьма сомнительно. Некоторые говорят, что чувство времени им мешает.
И это действительно верно. Как может не мешать звенящий рано утром будильник? Мешает,
еще как. И что вы делаете? Нервничаете по этому поводу, ворочаетесь с боку на бок, выклю-
чаете его или даже швыряете в него подушкой? Или просыпаетесь, встаете и идете по делам?
Так же нужно поступать и с чувством времени. В данной ситуации оно – звенящий будиль-
ник.
Достаточно лишь принять решение о том, как поступить в данной ситуации, и вы
выключите свой «будильник». Можете дать себе дополнительное время на подготовку к
переговорам, скорректировав планы на день, либо перенести переговоры, если это возможно
(перевести будильник на другое время и поспать еще). А можно выбрать наиболее важное и
успеть уложиться в оставшиеся 30 минут (выключить и встать).
Таким образом, чувство времени помогает вам выработать реалистичный взгляд на
свою деятельность и на требуемое для нее время. И как следствие этой реалистичности –
помогает сделать вовремя большинство задуманных дел. Именно помогает, а не решает за
вас. Оно лишь дает информацию для принятия решения. Решение нужно принять лично вам.
Хорошее планирование – ликвидация суеты и стресса. (Максим Прийменко, г. Екате-
ринбург)
Третья область применения чувства времени – контроль стресса. Что такое стресс? Это
нагрузка на психику, которую человек испытывает в результате неблагоприятных внешних
воздействий либо под влиянием собственных комплексов. Какая связь с чувством времени?
50
Предположим, вы берете на себя ряд задач на ближайший месяц. Если объем работ посиль-
ный, вы работаете и радуетесь жизни. Если нет – вы в цейтноте! Работы невпроворот, вы
не справляетесь. В результате опасений, что работа не будет выполнена в срок, возникает
стресс. Так зачем мы берем на себя непосильную ношу? Причин множество. Исключим те
ситуации, когда начальство поручает массу дел и вы выполняете их ради своей карьеры.
Когда вы хотите быть постоянно занятым, чтобы ни о чем не думать. Или любите показать
всем окружающим, какой вы занятой человек. В итоге останутся люди, которые хотели бы
справляться с работой вовремя, готовые сказать «нет» чрезмерной нагрузке, но все же рабо-
тающие сверх нормы. Их проблема – в неточном определении критического объема работы,
сверх которого наступает стресс.
Как определить, справятся они с таким объемом работ или нет? «В прошлый месяц
взял 3 проекта – все успел, даже время осталось. В этом взял 4 – работаю без выходных, весь
на нервах». Как говорил Жванецкий: «Как объяснить иностранцу, что русской душе одна
бутылка водки – мало, две – нормально, три – много, а четыре снова мало?» Ответ кроется
в точности настройки чувства времени. Развито оно, настроено точно – при определении
объема работы вы можете точно знать, где начинается та черта, за которой работа превраща-
ется в самоистязание. Имея такую информацию, можно уже вполне реально планировать.
«Возьму четыре проекта – буду неделю в стрессе, возьму три – будет пара дней незагружен-
ных». Вам принимать решение, и для этого есть главное – точная информация, где именно
лично для вас расположена критическая точка начала стресса. Вторая составляющая в при-
нятии решения – ваша смелость. Но это отдельный разговор, выходящий за рамки данной
книги.
Роль чувства времени в контроле стресса в этом и заключается: вы всегда можете
следить за уровнем рабочей нагрузки и принимать решения, как изменить ситуацию, если
вышли за свой дедлайн (финальную черту). Главное – не наблюдать за собой со стороны,
а управлять делами таким образом, чтобы ватерлиния вашего спокойствия была видна над
кипучей водой деловой активности.
Итак, чувство времени есть у каждого из нас. Степень его развития различна и зависит
большей частью от рода деятельности. Как можно использовать: планировать дела, управ-
лять собой, контролировать стресс. Методы развития просты и доступны любому. Перейдем
к их рассмотрению.
Методы развития чувства времени
Теперь мы убедились, что чувство времени – важная составляющая повседневности.
Но вот вопрос: важная-то она важная, а как эту составляющую заставить работать на меня?
Есть ли упражнения, методики, позволяющие повысить точность моих внутренних часов?
Упражнения не только есть – они просты в исполнении и довольно быстро приносят плоды.
Рассмотрим имеющиеся в нашем арсенале и доступные каждому упражнения для раз-
вития чувства времени.
Самое простое упражнение – калибровка. Выполняется следующим образом. Перед
началом события смотрим на часы и говорим себе: «Я выполню его за N минут». При этом
помните, что закладывать час на десятиминутное дело – заведомо обманывать самого себя.
Все-таки мы же для себя стараемся, верно? Назначайте реальные сроки для выполнения!
Выполняем дело, снова смотрим на часы. Сверяем запланированное время с реально
потраченным. Оцениваем, насколько наше предсказание отличается от реальности. Если в
60-минутном деле вы ошиблись на ±3 и менее минуты – у вас хорошее чувство времени, раз-
вивать особо нечего, но не забывайте, что навыки без тренинга притупляются. Если ошибка
составила ±5 и более минут – то степень развития чувства времени оставляет желать луч-
шего. Пять минут погрешности при часе работы – 12 % вашего временного капитала. Более
1000 часов в год!!! Позволительна ли такая роскошь? Решать вам, но 1000 часов – это все-
51
таки многовато. Соответственно, чем дальше вы вылезли за 5 минут – тем ниже точность
ваших внутренних часов. Как упражнение калибровку можно практиковать в любое время в
любом месте. Для этого нужны только две вещи: часы и какое-либо занятие. Первые резуль-
таты калибровки появляются уже на 3-4-й день. Самое большое достоинство упражнения
– свободная форма выполнения: не нужно ничего писать, и главное, что нужно запомнить,
это расхождение предполагаемого и реально потраченного времени. А далее ваша задача
– отслеживать изменения этого показателя: растет он, понижается или стоит на месте. А
может, скачет – то маленький, то большой? Все это дает вам понимание того, где именно
кроются ресурсы вашего управления временем.
Следующее упражнение, занимающее первое место по эффективности, – хрономет-
раж. Что это такое? Вы берете бланк, на котором разлинована таблица из нескольких полей:
время начала, время окончания, дело. Далее в течение дня заносите туда все, что делаете.
Фиксируете время начала-окончания и кратко – название дела.
К примеру:
Для чего мы фиксируем это на бумаге? Ведь можно и в голове запоминать. Однако
согласитесь, что вряд ли вы вспомните с точностью до минуты, что делали на протяже-
нии позавчерашнего дня. А неделю назад? Кроме того, занося данные на бумагу, мы разгру-
жаем нашу память. Ей совершенно нет нужды хранить все эти записи. Пусть этим займется
бумага. Наша цель – выработать чувство времени, а не запоминать, что и когда мы делали.
И самое главное – что сам процесс записи переводит фокус нашего внимания на время, а
именно это нам и нужно. Обратить на него внимание. Чем чаще мы это будем делать, тем
быстрее наработаем отличное чувство времени. Итак, суть хронометража для выработки
чувства времени – это момент фиксации нашего внимания на времени, а процесс записи в
бланк позволяет держать наше внимание в нужном русле. Именно поэтому важно делать это
письменно, включая идеомоторную реакцию организма.
Я не вела хронометраж, потому что было долго!
Значки это супер! Сразу стало легко! (Юлия Невская, г. Санкт-Петербург)
В двух словах, как это выполнять проще. Фиксировать виды деятельности симво-
лами-сокращениями. Обычно на второй-третий день уже есть пять-семь часто используе-
мых значков. Такой вариант стенографической записи позволяет сократить затраты на хро-
нометраж до 5–7 минут в день!
Основное правило применения хронометража впервые: не переборщить. Как мышцы
нужно нагружать постепенно и регулярно, так и здесь следует знать меру. Начать нужно с
двух-трех дней хронометража в неделю. Сделать недельный перерыв. Провести хрономет-
раж пяти рабочих дней. Снова неделя отдыха. И потом две недели непрерывного хрономет-
ража. После такой последовательной подготовки ваш мозг готов к настоящим нагрузкам.
Хотя к тому времени многие уже наверняка получат ожидаемый результат. И на первое время
этого может быть достаточно.
52
Отметим, что хронометраж дает большой качественный скачок в точности наших внут-
ренних часов. Уже на первой-второй неделе человек реально изменяет политику своего рас-
хода времени, начинает чувствовать его движение. Вспомним пример с Виталием.
Результаты хронометража следующие. За 2–4 недели человек нарабатывает 80 % точ-
ности своих часов. Этого вполне достаточно, чтобы получать хорошие результаты в плани-
ровании. Следует заметить, что человеку, чья жизнь была и до занятий жестко регламенти-
рована, может потребоваться всего 1–2 недели. А людям творческим, кто на часы никогда
не обращал внимания, и 8 недель окажется недостаточно.
Однако для успешного управления собой во время работы следует уделить еще 2–4
недели хронометражу и довести точность до 90–95 %. Вот этого будет более чем доста-
точно. Напоминаем, что чувство времени, как и мышцы, нужно держать в тонусе. Для этого
минимум две недели в году следует вести хронометраж. Ведь любые часы разлаживаются
в процессе работы и требуют «сверки с курантами». Двухнедельный хронометраж – вполне
достаточная профилактика, дабы «смазать механизм» ваших внутренних часов на год впе-
ред, да подвести стрелки.
Девять ошибок «ручного хронометража»
53
54
Смогу доказать исполнителям, что хронометраж прост и выгоден до бесконечности.

(Стас Янулявичус, г. Рига)
Следует отметить, что любая деятельность, предусматривающая жесткий регламент
(космические технологии, ракетные войска, спорт), хорошо тренирует чувство времени.
Неудивительно, что среди успешных менеджеров немало людей, вышедших из армии. Регу-
лярная дисциплина развивает массу навыков, и среди них – чувство времени. Что для вас
значит минута? Это много? Что вы успеете за 1 минуту? Для спринтера, бегущего стомет-
ровку, каждая сотая доля секунды важна! Потому что от этого зависит победа. Поэтому в
процессе тренировок он учится чувствовать каждую секунду. Хороший бегун может в 9 слу-
чаях из 10 точно сказать, за сколько пробежал ту или иную дистанцию. Он ее чувствует.
Как видим, спортивные достижения – также отличная школа успешного менеджера.
Почему? Потому что чувство времени – неотъемлемая часть успеха в работе управленца.
Это основной элемент системы, без которого невозможно продвижение к успеху. Например,
автомобиль может ехать без фар, без сидений, без спидометра и т. д. Без покрышек тоже
может (ну, не так быстро, конечно!). А вот без двигателя – нет. Без колес и ряда других дета-
лей – тоже. Чувство времени – именно такая деталь, без которой регулярный успех невоз-
можен. Случайно можно добиться успеха без многого. А регулярно показывать хорошие
результаты, особенно результаты финансовые, можно только с развитым чувством времени.
Искажение восприятия времени
Бывают дни длинные, бывают короткие; минуты иногда тянутся
часами, а часы мелькают, как минуты…
Гарри Олдер
И в завершение разговора о чувстве времени затронем искажение его восприятия.
Что это такое? Когда одно и то же событие воспринимается нами как длящееся во вре-
мени с разной скоростью. К примеру, два события длительностью 30 минут могут воспри-
ниматься совершенно по-разному. Интересная лекция пролетает незаметно, а скучное сове-
щание воспринимается как бесконечная зубная боль. Хотя на самом деле оба мероприятия
длились одинаковое время, наши внутренние часы отсчитывали их по-разному. Почему так
происходит?
Наше сознание может находиться в разных состояниях. В каждом состоянии время вос-
принимается особо. И самое главное – есть контраст между восприятием времени, когда мы
эмоционально возбуждены (положительно либо отрицательно), сосредоточенно работаем,
спим или погружены в размышления (пребываем в раздумье).
Хорошо известен следующий феномен. Если человек находился в трансе около часа и
после выхода его спросить, сколько прошло времени, то ответ расположен в интервале 5-10
минут. Разница в десятки раз – цифра серьезная. Теперь представьте, что при планировании
вы не учли состояния сознания, в котором будете находиться. Вполне реальна следующая
ситуация. Собираетесь на вечеринку, ориентируетесь пробыть там три часа. У вас отличное
чувство времени, и вы решаете, что без проблем почувствуете, когда пора уходить. Появляе-
тесь на вечеринке. Она идет на редкость весело, интересно – время летит незаметно. И ваши
внутренние часы подают первые признаки тревоги не то что через три, а через все шесть
часов. Хорошо, если после таких провалов не запланировано никаких мероприятий, а сле-
дующий день – выходной. А если иначе? Знай вы, как искажается чувство времени, – могли
выделить на вечеринку больше времени изначально либо найти способ напомнить себе и
покинуть ее вовремя. К примеру, поставить таймер.
Ситуация с переговорами. Если они идут интересно и интенсивно, времени никто не
замечает. В результате рушатся ранее составленные планы либо, что еще хуже, вы не успе-
ваете решить за время переговоров важные пункты и прийти к согласию. В итоге требуется
55
назначить дополнительную встречу, а это расход времени, изменение планов. Одним сло-
вом, потери.
То же происходит со временем в дороге. Монотонный гул мотора, мелькание машин и
светофоров, вы погружены в пространство движения, и восприятие времени меняется. Час
может стать пятнадцатью минутами либо пятнадцать минут – часом. Ведь бывает такое?
Здесь очень важно прикидывать дорогу не на глазок, а замерять ее (используйте калибровку).
Тогда и расход времени на дорогу будет точный, и опозданий меньше. Что не может не радо-
вать, особенно ваших коллег и близких.
КРАТКИЕ ИТОГИ
Чувство времени есть у каждого из нас. Любой человек может легко и просто повы-
сить точность своих внутренних часов. Требуется чуть-чуть усилий и некоторое время,
как, впрочем, и в тренировке любого иного навыка.
Чувство времени – очень важная часть управления собственной жизнью. Начните его
развивать, приложите немного усилий – и довольно скоро получите приличный результат.
Согласитесь, лучшее, что мотивирует в работе, – это положительные результаты наших
усилий.
Три кита дневного планирования
Находиться в гармонии с собой и миром – цель планирования.

Анатолий Трошин, г. Москва
В этом разделе мы рассмотрим, сколько времени стоит инвестировать в составление
своих планов. Какие три правила обеспечат успех дневного плана. Как лучше планировать
свой рабочий день, какие есть для этого инструменты. Выбор органайзера – друга и помощ-
ника. Почему важно составлять недельный план для своей жизни и работы. Вам будут даны
сравнительные таблицы плюсов и минусов всех инструментов. И самое «вкусное» – рычаги,
позволяющие на порядок поднять эффективность составляемых планов.
Сколько времени уделять на составление плана?
Начиная планировать, важно понимать, когда следует остановиться. Если уделить
этому процессу избыточное количество времени, тогда когда же выполнять планы? А если
уделили недостаточно времени – то качество плана резко падает, что заметно чувствуется в
процессе его выполнения.
Эмпирическим путем выведено оптимальное время для составления планов. Цифра
эта – 1 % времени от планового периода. То есть если я собираюсь написать план на день,
мне достаточно 1 % от 24 часов, что составляет примерно 15 минут.
Нормативы времени на составление планов
На день – 15 минут.
На неделю – 90 минут.
Что означают эти цифры? Если я умею планировать, то за 15 минут составлю каче-
ственный план на день. Качество плана понятно в конце дня, когда подводим итоги, что сде-
лано, а что нет. Выполнены все пункты – план отличный. Есть пробелы – планировали слабо,
чего-то не учли, где-то просчитались.
Если я выполняю план, но мне требуется на его составление более 15 минут, то процесс
моего планирования не оптимален. Возможно, у меня нет навыка планирования, поэтому и
скорость невелика, или алгоритм планирования следует заменить.
С одной стороны, 1 % – это ориентир, сколько времени уделять составлению планов,
с другой – критерий, «есть или нет» навык планирования.
56
Планирование следует производить порциями, или тактами. К примеру, план на день

лучше разбить на три такта. Первый – вечером предыдущего дня. Набрасываете штрихи
завтрашнего дня, крупно, без точных деталей. Утром, придя на работу, получив вводные,
изучив обстановку, уточните свой план. Уже более детально прорисуйте свой день. После
обеда, когда часть дел решена, часть потеряла актуальность, пришли новые вводные, снова
уточняйте свой план. Поступайте как художник. Вначале делаем первые наброски каранда-
шом, слегка помечаем контуры. После уже более четко рисуем границы и фигуры. И нако-
нец, наносим краски, завершая картину. Основная идея разбиения плана на такты – плох
тот план, который нельзя изменить. План должен стать вашим союзником. А поэтому его
основная задача – помогать вам. Следовательно, подчиняться, учитывая изменения окружа-
ющей среды.
Аналогично поступаем с планированием недели. В пятницу следует наметить основ-
ные события будущей недели. Никогда не уходите с работы, пока не выполните отчет за
неделю и план следующей недели. Только в этом случае, если вам интересны результаты
вашей деятельности, вы сможете реально ими управлять и при этом спокойно отдыхать в
выходные. А начиная с понедельника ежедневно можно вносить коррективы в недельный
план, исходя из скорости изменения рабочей ситуации.
Три первых шага планирования
100 % выполненный план приближает меня к цели.
Сергей Углиев, г. Норильск
Что такое хороший план? Каждый раз задаю этот вопрос участникам тренингов. Полу-
чаю совершенно разные ответы: «Когда все учтено, когда начальник доволен, когда дости-
гаем целей, когда все идет по плану.» Лучшая формулировка: план должен доставлять удо-
вольствие. Удовольствие от плана получаешь только тогда, когда он на 100 % выполнен. То
есть он реален, учитывает все возможные и непредвиденные факторы.
Типичная картина руководителя. Каждое утро планирует будущий день, стараясь поме-
стить в свой график все, что можно и нельзя. Ведь половину задач нужно было выполнить
еще вчера! «Надо было вчера!» – самый очаровательный ответ от участников! Самый рус-
ский ответ. Правда в том, что треть предприятий России живут в таком графике. Сверху при-
ходит нагоняй к задачам с грифом «надо было сделать вчера». Естественно, в таких усло-
виях тайм-менеджмент воспринимается как насмешка. «Какое тут планирование, если задач
реально больше наших физических сил», – и подобное я регулярно слышу от участников
тренинга.
Стоп! Нажмите на паузу. Осознайте: если ничего не менять, то дальнейшие годы прой-
дут в такой же суете и спешке. Решите для себя, чего хотите? Если решите изменить ситу-
ацию, то дальнейшие рекомендации вам помогут. Если читаете, чтобы убедить себя: «Пла-
нирование бесполезно!» – то закройте эту книгу, она вам не поможет. Лучше идите и быстро
выполняйте «надо было вчера!».
Итак, первый признак: хороший план – это тот, который ежедневно на 100 % выполнен.
Качество вашего плана становится понятно в конце дня, когда вы оцениваете, сколько из
задуманного воплощено в жизнь.
Правильно записать задачу – это 50 % успеха! (Светлана Шабанова, г. Москва)
Признак второй: план должен доставлять удовольствие. Ваша картина, скорее, выгля-
дит так. Утром написали список «что надо». К вечеру выполнили часть. Запланировал 10 дел
– сделал 5, запланировал 6 – сделал 4, запланировал 4 – сделал 6. Каждый раз неудовлетво-
ренность от результата. Хотели одно – получили другое. И так каждый день. Аналогия с сек-
сом. Вы начинаете прелюдию, занимаетесь сексом, и в самый важный момент вас отрывают
и не дают «дойти до финала». Удовольствие? Ха! Кайф обломали. То же с планами. Еже-
57
дневное чувство неудовлетворения в конце рабочего дня: «Все так и не успел!» Каждое утро
– преодоление страха «знаю, планировать надо, чувствую, что опять не успею все сделать».
План, доставляющий удовольствие, базируется на трех китах:
фиксация результатов;
норматив;
60: 40.
Фиксация результатов
Фиксация результатов – возможность покончить с неопределенностью.
Борис Кизин, г. Самара
Рассмотрите две записи в органайзере.
1. Позвонить Иннокентию Павловичу.
2. Решить с Иннокентием Павловичем вопрос бюджета.
В первом случае вы набираете его номер, там занято. Кладете трубку и вычеркиваете из
органайзера этот пункт. Ведь дело сделано – «вы уже позвонили». Спрашиваю сотрудника:
– Клиенту звонил?
– Да!
– Ну как, он согласен на наши условия?
– Не знаю, было занято!
Мозг так устроен, что вы получаете от него то, что требуете. Требуете процесса – полу-
чаете его. Требуете результата – получаете результат. И в данном примере вторая формули-
ровка той же задачи — результативная. Вы набираете номер Иннокентия Павловича, там
занято. Вы пишите ему письмо, просите, чтобы коллега передал ему, лично заходите к нему
в кабинет, берете за грудки: «Иннокентий, когда будет закрыт бюджет?» То есть всё вышепе-
речисленное – всего лишь средства достижения результата «согласовать дату презентации».
И наша натура не останавливается, пока не будет выполнено то, что записано.
Фиксировать результаты более эффективно, чем прописывать действия. (Виктор
Соловьев, г. Москва)
Настоятельно рекомендую формулировать пункты плана, ориентируясь на результат.
Признаки такой фиксации. Во-первых, это 2–5 слов. Одним словом передать результат невоз-
можно. Во-вторых, в написанном должен присутствовать глагол в прошедшем времени. К
примеру: сделал, завершил, отдал, проверил, согласовал, выполнил, сдал, купил, пригласил
и т. д. Все эти глаголы совершенного действия, то есть они указывают на завершенное дело,
на результат. Теперь более подробно, на примерах из практики.
Фиксация результата позволяет донести до сотрудника задачи без искажений.
(Елена Чекасина, г. Пермь)
История, произошедшая со мной осенью 2005 года.
В течение дня заглянул в список дел секретаря. Обнаружил строчку «ДИКТОФОН».
Мне она не была понятна, задал вопрос.
– Оль, что означает этот пункт плана?
– Диктофон! – торжественно отвечает она.
– Слово мне понятно. Расскажи, что тебе нужно выполнить, чтобы закрыть этот пункт.
Уже нет быстрого и гордого ответа. Ольга задумывается, видно, что она тужится, пыта-
ясь вспомнить.
– Может, купить диктофон? Хотя они у нас есть. Зарядить? – и устремляет на меня
глубокие голубые глаза.
Я понимаю, она взглядом просит у меня подсказки. Ольга в тупике. Утром, получив от
меня распоряжение «вечером переписать все записи с диктофонов на сервер.», она для быст-
роты записала как ключевое слово «ДИКТОФОН». В течение дня работа настолько погло-
щает, что вспомнить в подробностях, что было утром, по одному слову порою невозможно.
58
И вот мы наблюдаем именно такой случай. Поручение, отданное руководителем, записано

так, что выполнено быть не может.
Следующий пример рассказал участник Вадим во время тренинга в Иркутске: «Совер-
шенно верно! Одним словом передать суть невозможно. Порой напишешь "Деньги". И потом
утром вспоминаешь: ты должен? Или тебе должны?» – группа взрывается хохотом и апло-
дисментами.
Это всего два наброска. Уверен, вы можете вспомнить подобные ситуации, произошед-
шие в вашей жизни. Теперь, зная, к чему могут привести подобные действия, «чтобы быст-
рее записать», мы должны работать на опережение. Задачи в органайзере фиксируем «на
результат».
Норматив
Планирование дает удовлетворение от работы, так как мы
добиваемся результатов.
Владимир Держаев, г. Самара
Правило гласит: каждая задача должна получать четко выделенный, ограниченный
бюджет времени на выполнение. Иначе, если вы не ограничите время выполнения, вступает
в силу закон Мерфи: «работа отнимает все отведенное на нее время».
Вы пишете 5 задач на день. Каждая из них должна получить четкие рамки, сколько
времени требуется на ее выполнение. Время должно быть реальным. Поможет в определе-
нии норматива чувство времени, о котором мы уже говорили ранее. Норматив задает темп
работе. Мы, как существа биологические, живем ритмами. Рамка времени на каждую задачу
помогает держать хороший темп. Это как нога на педали газа. Есть рамка – нога жмет педаль,
и машина держит нужный темп. Убрали рамку – убрали ногу с педали газа. Машина снижает
скорость и едет некоторое время по инерции. Потом останавливается. Это красиво изобра-
жено в фильме «Формула любви». Когда карета графа Калиостро сломана и барин общается
с крестьянином Семеном.
– Что с каретой, Семен?
– Ось полетела, барин. За день сделаю.
– А за два?
– Сделаем за два.
– А за пять дней?
– Ну, если постараться, можно и за пять.
– А за десять дней справишься?
– Ну ты, барин, задачу ставишь. За десять чтоб успеть, помощник нужен.
– Бери кого хочешь, но чтоб карета была готова не ранее, чем через десять дней!
В нашей родной стране таких умельцев достаточно. Растягивать выполнение работы –
это глубокое культурное наследие социалистических планов.
Вывод: после формулировки задачи на результат задать ей временную рамку. Сколько
будет весить задача в часах, минутах. Это позволяет держать темп в процессе выполнения
работы.
60: 40
Золотое правило 60 на 40 – наиболее полезно, чтобы все успевать!
Алесей Сачук, г. Москва
40 % надо держать в резерве – это система моей жизни.
Ольга Кий, г. Екатеринбург
59
Когда вы составили список задач на день, сформулировали каждую на результат, оце-

нили и задали норматив, следует прибавить к сумме всех нормативом 40 % времени. Так вы
узнаете длительность своего рабочего дня.
К примеру, у вас задач на 5 часов согласно второму правилу планирования. Это 60 %.
Добавив еще 40 % (3 часа), получаем 8 часов. Такова будет настоящая длительность вашей
работы.
Планировать по нормативу следует только часть рабочего времени. Это 60 %. Получа-
ется, что при 8-часовом рабочем графике 5 часов – задач по нормативам, 3 часа – буфер.
Запас времени – на форс-мажоры, входящие звонки и задачи. На по

Язык

Горбачев А. Тайм-Менеджмент в два счета (A4)

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Горбачев А. Тайм-Менеджмент в два счета (A4)

Загружено:

Авторское право:

Александр Геннадьевич Горбачев

Тайм-менеджмент в два счета

Текст предоставлен правообладателем

Зачем 163-я книга?

О сколько книг я видел разных,

Могу ли я быть успешным без тайм-менеджмента?

Время в жизни человека

Вы говорите, время проходит?

Тайм-менеджмент при минимальных затратах времени высвобождает резервы

Правда про тайм-менеджмент

Итак, тайм-менеджмент – это умение организовывать свое время. Умение успевать

Когда я не знаю, на какую гавань мне держать курс, ни один ветер не

Сколько тайм-менеджмента мне нужно?

В каком объеме самоорганизация нужна лично вам? Простор широкий, от небольшого

Наверное, оптимальный вариант – начать с простого тайм-менеджмента. Это даст вам

С тренинга по личному тайм-менеджменту я вынес только одно: цели – это все!

Что такое качественные цели?

Качественные критерии целей позволяют уменьшить срок их

Критерий «Единица измерения»

Сила прецедента дает заоблачные цели! (Александр Кукин, г. Ярославль)

Границы реальности можно и нужно менять. (Александр Хлопенков, г. Рязань)

Дополнительные критерии цели

Конфликты целей – симптом неорганизованности…

Правило семи позволяет структурировать хаос.

1. Найти в Интернете телефон курьерской службы.

Пирамида «степени автоматизации действий»

Привычка – помощник. Привычки освобождают время на творчество.

Степень автоматизации действий

Степень формализации действий

Разбивка цели на задачи и действия – простой и понятный план,

Достижение любой цели можно разложить на несколько задач. Цель подразделяется

4. Фиксируем пласт действий.

«К черту торпеды – пойдем напролом», – таков девиз людей с высокой смелостью, но

Помощь рядом. Даешь инструмент!

Проверкой подлинного разума является способность удерживать в

С опытом у руководителей развивается интуиция. Она позволяет быстро принимать

В данной таблице представлено 6 характеристик, по которым идет сравнение: время

Ниже представлены две матрицы сравнения участников тренинга «Время руководи-

Автор: Матвей С., г. Москва

Алексей Дворцов, компания «Эксклюзив Консалтинг», г. Новосибирск:

Когда умеешь определять приоритеты – легко можно выбросить

Рисунок матрицы Эйзенхауэра

Деление задач по категориям предотвратит аврал. (Антонина Бахранова, г. Казань)

Ориентация на задачи «В» принесет успех в работе. (Алексей Хивинцев, г. Челябинск)

Данные знания, переведенные в умения и навыки, помогут вам в ежедневной работе

Быстрая сортировка неважного – первичный отсев.

Попросить перезвонить в другое время.

4. Издавать неприятные звуки, к примеру, пенопласт по стеклу.

Регулярно принимать витамины, полноценно высыпаться, поддерживать хорошую

Чувство времени – базис планирования

Планируя, мы живем более естественно.

Смогу доказать исполнителям, что хронометраж прост и выгоден до бесконечности.

Три кита дневного планирования

Находиться в гармонии с собой и миром – цель планирования.

Планирование следует производить порциями, или тактами. К примеру, план на день

И вот мы наблюдаем именно такой случай. Поручение, отданное руководителем, записано

Когда вы составили список задач на день, сформулировали каждую на результат, оце-