Inovação e Gestão do conhecimento através da Gestão da

Rotina

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José Edson Guimarães Júnior

Resumo

Este trabalho estabelece a relação entre as políticas industriais, inovação e gestão

do conhecimento num ambiente industrial, tomando a metodologia da escola
japonesa de administração como referência para criação do conhecimento
organizacional e transformação do conhecimento tácito em conhecimento explicito.,
como também visa mostrar a importância da gestão da rotina como ferramenta
motriz para a inovação, seja numa grande empresa, onde há disponibilidade de
recursos ou numa pequena empresa, tamanha a simplicidade para aplicação.

Palavras chave: Inovação. Gestão da Rotina. Gestão do Conhecimento.

1. Introdução

A geração do conhecimento e inovação através da gestão da rotina se constitui

como uma importante ferramenta na busca pela competitividade e diferenciação no
mercado. Não é raro encontrar organizações que desenvolvem soluções técnicas e
gerenciais e, com o passar do tempo, abandonam as práticas desenvolvidas,
perdem desempenho e, o que é pior, perdem a oportunidade de gerar e consolidar o
conhecimento criado.
A política industrial de um país pode influenciar diretamente no desenvolvimento
gerencial e técnico das suas empresas, uma vez que ela ditará as bases para o
desenvolvimento industrial e técnico, adotando medidas protecionistas para garantir
a indústria nacional, criando meios de fomento para a inovação ou provendo infra-
estrutura para o desenvolvimento de novas tecnologias dentre outras medidas.

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SENAI CIMATEC. Aluno da disciplina Inovação Industrial : Conceitos e Ferramentas, turma 2011, do Curso de Mestrado em
Gestão e Tecnologia Industrial. guimar.jr@gmail.com.

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Neste artigo, busca-se evidenciar as relações entre a Política Industrial e o
desenvolvimento organizacional, salientando a importância da aplicação da
metodologia de gestão da rotina e seus benefícios na geração do conhecimento e
inovação, bem como estabelecer um paralelo entre as mais bem sucedidas
empresas japonesas e as empresas brasileiras.
Escolas de pensamento e revistas científicas, revelam, ao mesmo tempo, a
pertinência do tema e do problema de estudo à área temática.

2. Fundamentação Teórica

2.1 A gestão da rotina e geração de conhecimento

Qualquer organização, seja ela produtiva ou de serviços, possui um sistema de

gestão que organiza, coordena e impulsiona suas ações. O sistema de gestão da
rotina nada mais é do que a aplicação de um método gerencial que auxilia no
estabelecimento de metas de desempenho, comparação com outros participantes
do mercado e por fim a padronização dos processos produtivos e/ou de serviços,
transformando-os em conhecimento organizacional, possibilitando um
monitoramento contínuo dos resultados e guiando a organização até os melhores
resultados operacionais da categoria.
A Gestão do conhecimento está sendo muito discutida e disseminada nos meios
acadêmicos e nas grandes organizações, porém nas pequenas e médias empresas,
onde o foco é a sobrevivência, ainda é uma utopia. Muito dessa realidade deve-se
ao fato dos pequenos e médios empresários não conhecerem os meios para se
fazer uma gestão do conhecimento sem grandes investimentos e mais do que isso,
pelo fato de não reconhecerem esta atividade como uma atividade que agrega valor
ao seu negócio. Como proposta para auxiliar as pequenas e médias empresas na
gestão do conhecimento sugerimos uma metodologia simples e que permitirá uma
melhor gestão da operação e aumento de competitividade.
A gestão da rotina proposta por CAMPOS (2004), estabelece um ciclo lógico para
aplicação da metodologia, apoiada no PDCA (plan, do, check, act) de Shewhart
(1986). A saber:

Passo 1: Estabelecer metas de desempenho

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O exercício para estabelecimento de metas deve estar diretamente ligado ao
planejamento estratégico da organização, sua visão e missão.
As metas surgem de lacunas operacionais, e essas podem ser oriundas de um
desempenho abaixo do esperado, exemplo: uma máquina projetada para produzir
40 peças/hora , apresenta desempenho inferior a 20 peças/hora. Ou pode ser uma
lacuna positiva, exemplo: a mesma máquina projetada para 40 peças/hora ser
configurada ou adaptada para obter um desempenho acima do projetado.
Uma vez estabelecidas as metas, o próximo passo será a priorização, pois existe
uma crença compartilhada por vários autores que onde se tem muitas metas, não
existe prioridade. Neste caso, a redução do número de metas, levando-se em conta
as metas que apresentam mais aderentes a estratégia definida pela organização.
Para concluir o estabelecimento de metas, é necessário garantir o envolvimento e o
compromisso de todos os níveis da organização com as metas definidas e
priorizadas. Este objetivo será alcançado no momento em que todas as metas forem
desdobradas desde a alta gerência até o chão de fábrica e os indicadores de
performance das metas estejam associados a todos, nos seus respectivos níveis.

Lacuna

Estabelecimento das Priorização Desdobramento

lacunas

Figura 1 – Ilustração do processo para estabelecimento das metas

Passo 2: Elaboração de um plano de ação para alcançar as metas estabelecidas.

Todo o plano de ação pressupõe uma análise prévia e este é o ponto chave do
método proposto para a gestão da rotina. Nesta etapa surge a oportunidade de
entender melhor o desafio associado a meta, comparar desempenhos de
organizações competidoras e/ou que atuam em mercados similares e propor novas
soluções. No primeiro momento é difícil associar rotina com inovação, pois as
palavras sugerem sentidos antagônicos, porém a gestão da rotina não está
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associada com fazer a mesma coisa todos os dias, mas sim, gerir o que se faz com
uma freqüência maior, garantir alinhamento e monitorar os resultados
continuamente. Neste contexto, o exercício de analisar os motivos pelos quais a
meta ainda não foi alcançada gera a inovação, que não necessariamente tem que
ser um invento ou a criação de algo completamente novo (inovação radical),
podendo ser a introdução de pequenas modificações e ou alterações na aplicação
de máquinas, materiais (inovação incremental).
Existe uma grande diversidade de ferramentas desenvolvidas para se conduzir uma
análise de forma eficiente e eficaz, porém, de acordo com FALCONI (2009), pode-se
dividir o método de análise em 3 tipos: Análise Funcional, Análise do Fenômeno e
Análise do Fluxo de processo.
Análise Funcional – O principal objetivo desta análise é conhecer melhor o problema
e o tamanho da lacuna entre o desempenho que se tem e o desempenho que se
espera atingir. Para este estudo, é importante selecionar indicadores mensuráveis e
fazer uso da estatística para assegurar conclusões precisas. Neste momento, pode
ser feito um benchmarking para se buscar os melhores resultados já atingidos e
quais técnicas podem ser utilizadas. Algumas ferramentas podem ser utilizadas para
facilitar o entendimento, tais como: histogramas, gráficos de pareto, cartas de
controle.
Análise do Fenômeno – É a análise que tem com o objetivo principal caracterizar
melhor o alvo e dividi-lo em partes menores, de forma a tornar a solução mais fácil.
Esta análise está baseada em dois pilares centrais: estratificação e priorização. Para
a realização de uma boa análise de fenômeno, pode-se fazer uso de ferramentas,
tais como diagrama de árvore de causas, mapas de fluxo de processo.
Análise de Processo – O objetivo deste método é estabelecer uma relação entre o
problema (y – variável dependente) e as causas (x – variável independente). Há uma
diversidade de ferramentas e metodologias que podem ser utilizadas para se
encontrar essa relação, tais como: espinha de peixe, 8D global, método dos 5 por
quês , análises de correlação e regressão.
A despeito das ferramentas a serem utilizadas, o fundamental é entender o porquê
do problema e suas causas. Esse entendimento levará a uma proposta para
solucionar o problema e são essas propostas que constituirão o plano de ação. É
importante salientar que todas as etapas serão desenvolvidas com o envolvimento
de um grupo multifuncional, diretamente ligado ao assunto que está sendo discutido.
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Uma vez estabelecido o plano e as metas, incluindo o desdobramento das mesmas,
reuniões de acompanhamento serão conduzidas periodicamente, de modo a
verificar o cumprimento das ações, atingimento de resultados e envolvimento de
todos na gestão.
Como parte final da gestão da rotina, a padronização complementa a metodologia
e transforma todas as informações obtidas através das análises e discussões entre
os envolvidos. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997) este procedimento permite a
conversão do conhecimento tácito em conhecimento explicito, o que se constituiu
como a base para a gestão do conhecimento na escola japonesa.

Tácito Explicito

Tácito Socialização Externalização

Explicito Incorporação Combinação

Figura 2 - Espiral do conhecimento por NONAKA e TAKEUCHI

É fato que os japoneses, em condições extremamente adversas, seja em

tecnologia, após arrasados pela segunda guerra mundial, disponibilidade de
recursos ou matéria-prima, revolucionaram a industrial mundial e estabeleceram um
modo inovador de se fazer manufatura. As empresas japonesas tornaram-se
expoentes em qualidade e competitividade.
Vale discorrer sobre a espiral do conhecimento, ver Figura 2, pois é uma forma de
entender porque os orientais levam vantagem competitiva na gestão do
conhecimento.

2.2 A espiral do conhecimento

Nos primeiros momentos o conhecimento está no indivíduo e de forma tácita. Muitas
vezes o empregado sabe fazer a tarefa,mas tem dificuldades em explicar o que
sabe. No momento em que outros aprendem, na prática com o primeiro, ai se

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evidencia o primeiro movimento da espiral, a socialização do conhecimento. Uma
vez socializado o conhecimento, a utilização de metáforas, imagens e expressões
auxiliam na provocação à reflexão e interação entre os indivíduos, acontecendo
assim, a externalização, onde o conhecimento passa de tácito a explicito.
A etapa seguinte é a combinação, onde o conhecimento passa a ser disseminado
sob forma de manuais, procedimentos, podendo ser associados a outros conceitos
já estabelecidos. A esta altura, o conhecimento está pronto para ser incorporado à
organização,onde os operadores aprenderão, criando o chamado know-how , capital
intelectual ou inteligência empresarial e constituindo-se como um ativo intagível de
inestimável valor (DAVENPORT, PRUSAK, 1998)
Deste modo, A criação do conhecimento ocorre de dentro para fora nas
organizações, com intuito de redefinir problemas e soluções, procurando afetar seu
ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), ponto onde se observa total convergência
com a gestão da Rotina , proposta por CAMPOS (2004).

3. Contexto BRASIL

Desde os governos de JK e Jânio Quadros (1961-1965), o Brasil iniciou sua política

Industrial. O estabelecimento de metas e o envolvimento do setor privado na
elaboração dos planos nortearam o que se chamou de era da industrialização
brasileira. Após o golpe militar, ainda que sob forte domínio do estado, a política
industrial ganhou força, com a retomada da industrialização, onde foi lançado o II
Plano Nacional de Desenvolvimento sob o comando autoritário do CDE (Conselho
de Desenvolvimento Econômico). Neste momento, as metas eram estabelecidas em
função de problemas de: balanço de pagamentos, expansão de exportações de
manufaturados. O foco era a indústria metal–mecânica e química. Paralelamente,
tentou-se desenvolver um embrião de um sistema nacional de inovação, apoiado no
tripé (Estado – Capital Estrangeiro – Capital Nacional)

Estado (infra-estrutura)

Capital estrangeiro Capital Nacional (Industrias tradicionais e

(Industrias dinâmicas) segmentos das dinâmicas)

Figura 3 – Representação do tripé: Estado – capital estrageiro – Capital nacional

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Observou-se o aparelhamento do estado, criando órgãos de planejamento,
programa de metas ou planos setoriais, instituições políticas de financiamento
público de fomento e de comércio externos, normas e regulamentação. Porém com
problemas na articulação, neste momento ainda muito precária.
A partir de 1981 houve uma reversão do processo, com involução de tecnologia,
abandono do SNDCT (Sistema Nacional de Desenvolvimento Tecnológico), perda de
comando para o desenvolvimento, antes feito pelo CDE e deixou de haver uma
atividade pró-Política Industrial (PI). Durante este período, a principal preocupação
era a crise financeira e todos os esforços estavam concentrados na estabilização
econômica.
Dez anos mais tarde, com o inicio do governo Collor, o Brasil aderiu ao neo-
liberalismo, abrindo seus mercados através da implementação da PICE (Política
Industrial de Comercio Exterior). Esta medida mostrou-se fracassada, tendo com
única componente efetivamente implementada a liberalização do comércio exterior,
e expondo uma mal preparada indústria nacional ao mercado global e resultando
em forte processo de desindustrialização e desnacionalização da indústria. Somente
entre 2002 (final do segundo governo FHC) e início do primeiro mandato do
presidente Lula, é que iniciou-se um movimento em pró da revitalização da PI, com
o lançamento da PITCE (Política Industrial e de Comércio Exterior) , demonstrando
uma decisão política voltada para o desenvolvimento industrial. Da PITCE pode-se
observar 3 linhas principais, a saber:
Linha de ação horizontal – voltada para a inovação , desenvolvimento tecnológico,
inserção no mercado externo, modernização industrial e aumento de capacidade
Opções estratégicas – desenvolvimento de semicondutores, software , bens de
capital e indústrias farmacológicas
Atividades portadoras de futuro- biotecnologia, nanotecnologia, biomassa , energias
renováveis e energia nuclear.
Já no primeiro mandato do presidente Lula, pode-se observar alguns avanços, tais
como: fortalecimento da estrutura institucional de apoio à política, com a criação do
CNDI (Conselho Nacional de Desenvolvimento Industrial) e da ABDI (Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial), sancionamento das leis: Leis de Inovação
(Lei 10.973 de 02.12.2004), Lei do Bem (Lei 11.196 de 21.11.2007), Lei da
Biossegurança (Lei 11.105 de 24.03.2005) e decretou a Lei da Informática (Decreto
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5.906 de 26.09.2006), que reforçaram a PITCE . Vale ressaltar que a entrada do
BNDES no financiamento à inovação e a ampliação do orçamento do Finep
(Financiadora de Estudos e Projetos) foram fatores cruciais para a retomada de uma
política industrial.
Apesar dos avanços enumerados, a PITCE não produziu os resultados esperados e
em grande parte pelo foco ainda intenso na estabilização econômica. Porém tornou
a estrutura mais preparada para o segundo mandato.
No segundo mandato do presidente Lula iniciou-se a segunda fase da PITCE e em
2008 , foi fundado a PDP (Política de desenvolvimento Produtivo) com as seguintes
diretrizes:
• Definição de objetivos e estabelecimento de metas;
• Fortalecimento da coordenação entre diferentes instituições do governo e
diálogo com setores privados;
• Lançamento de programas para fortalecimento da competitividade, voltado
para complexos automotivos, bens de capital, indústria naval, cabotagem e
têxtil;
• Lançamento de programas mobilizadores em área estratégicas (saúde,
tecnologia da informação e comunicação, energia nuclear, nanotecnologia,
biotecnologia, energia renováveis);
• Lançamento de programas que auxiliam a exportação, regionalização , micro
e pequenas empresas (apoiadas pelo SEBRAE), produção sustentável e
integração produtiva na América Latina.
Em paralelo às ações que sustentavam a PITCE, o governo investiu bastante na
área social. Aproveitando-se da demanda por produtos de base (matéria prima) e
produtos agrícolas para suportar as altas taxas de crescimento da China, o Brasil
estabilizou sua economia e aumentou a oferta de empregos, atraiu investimentos
externos e aumentou seu mercado consumidor interno e adotou programas para
erradicação da pobreza.
A postura do Brasil no mercado internacional diante da crise de 2008, ratificou sua
posição como país emergente, atraiu novos investimentos e o colocou na rota dos
grandes eventos esportivos: Copa do Mundo (2014) e Jogos Olímpicos (2016), os
quais trarão novos investimentos e oportunidades de consertar, ou ao menos,
melhorar alguns dos seus grandes problemas relacionados a infra-estrutura.

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Logo, o cenário atual se mostrar promissor para a inovação e tecnologia, porém
repleto de desafios , que muitas vezes são similares ao próprio crescimento do país.
Destacam-se:
Os problemas relacionados a logística, onde se perde até 100 dias no porto de
Santos (maior do Brasil) para se descarregar uma carga, aeroporto com capacidade
abaixo da demanda, baixo investimento em infraestrutura, os quase 3% do PIB
investidos por ano no Brasil (Frischtak, 2007) se mostram muito tímidos quando
comparados com os 44% investidos na China (CARNEIRO, 2010), e por último e
não menos importante, a burocracia para abrir uma empresa e conseguir incentivos
fiscais/financiamentos.

4. Exemplo de correlação entre Política Industrial, Inovação e Gestão do

Conhecimento

É importante estabelecer um paralelo entre a política industrial no Japão pós-

segunda guerra mundial e os resultados de inovação e geração de conhecimento
alcançados em âmbito mundial pelas suas empresas, para ter noção do quanto uma
boa política Industrial pode influenciar positivamente no desenvolvimento e
competitividade das empresas nacionais.

Conforme FAGUNDES (1998), no período pós-guerra o estado japonês, através do

MITI 2, adotou uma série de medidas com o objetivo de erradicar a participação dos
Zaibatsu, cartéis que regulavam a competição e promoviam a racionalização da
indústria japonesa, estimulou a concorrência entre os Keirutsu, coalizão entre
empresas com interesses comerciais afins, instituiu políticas que estimulavam a
formação de cadeias produtivas através de associação entre empresas satélites que
produziam partes e componentes para as fábricas principais, e fomentou a formação
do tripé: Bancos – Empresas – MITI. Vale salientar a adoção de barreiras
alfandegárias para importação de bens de consumo e capital, transferência de
tecnologia, diferenciação para taxas de depreciação para máquinas e equipamentos
e a progressiva liberalização do comércio exterior, permitiu um fortalecimento das
industrias japonesas. Neste período, as indústrias japonesas conseguiram melhorar

2
MITI - Ministry of International Trade and Industry (Ministério de Comércio Internacional e Indústria)

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 significativamente sua qualidade e sua competitividade, possibilitando o milagre
industrial japonês.

5. Proposição de um modelo

Com base no exposto nos itens anteriores é possível estabelecer um modelo de

gestão que concilie tanto a gestão da rotina com a inovação e gestão do
conhecimento. Todo e qualquer problema, leva a uma análise desenvolvida por
grupos de pessoas capacitadas e aptas a transformar o conhecimento, seja ele
tácito ou explicito numa solução inovadora, pois se assim não o fosse, seria uma
evidência da ineficiência na gestão da rotina. Deste modo, a solução contribuirá para
uma reavaliação dos procedimentos operacionais ou um depósito de patente. Em
ambos os casos, seria transformada em conhecimento organizacional e
,consequentemente, um diferencial competitivo.

Lacuna

Estabelecimento das Priorização Desdobramento

lacunas
Tácito Explicito

Tácito Socialização Externalização

Explicito Incorporação Combinação

variável monitorada

25
20
Variável
15
LIE
10
5 LSE

0
Soluções
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inovadoras
Dias

Padrões Patentes a serem

operacionais depositadas

Figura 4 – Modelo que concatena a gestão da rotina com inovação e gestão do

conhecimento

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6. Conclusão

As políticas industriais adotadas por uma nação influenciam diretamente o

desenvolvimento das empresas no que se refere a competitividade, porém, mesmo
num país como o Brasil, onde as condições econômicas, sociais e políticas estão
favoráveis ao desenvolvimento industrial, se faz necessária uma sistematização dos
processos para buscar a inovação e aumento do conhecimento organizacional.
Neste contexto, o modelo proposto, que alia a gestão da rotina com a gestão do
conhecimento, se mostra como uma metodologia simples e eficaz para desenvolver
a inovação e gestão do conhecimento em grandes empresas e principalmente em
médias e pequenas empresas, que podem através do amparo de Leis como: a do
Bem, Biosegurança e Informática, credenciar-se com isenções de impostos,
benefícios fiscais , contarem com o apoio de entidades de fomento à pesquisa, para
ter acesso a verbas e/ou subvenções que viabilizem o desenvolvimento de projetos
de inovação utilizando as oportunidades que um mercado competitivo e promissor
como o mercado brasileiro oferece.

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Referências Bibliográficas

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