FATORES QUE INFLUENCIAM NO RESULTADO DE GRANDES PARADAS

DE MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA E RECOMENDAÇÕES PARA

OBTENÇÃO DE SUCESSO NA EXECUÇÃO DAS MESMAS

MARCOS ALBERTO TEIXEIRA DA SILVA (¹)

LUIZ ALBERTO VERRI (²)

RESUMO

O presente artigo tem a intenção de discorrer sobre os principais problemas e

conceitos aplicados nas paradas de manutenção em indústrias e a propor
soluções para que as paradas de manutenção ocorram da melhor maneira
possível.
Não tenho a intenção neste trabalho de solucionar todos os problemas de
paradas de manutenção, mas simplesmente ajudar as pessoas que estão
iniciando neste ramo de trabalho e também ajudar aos que porventura já estão
nele, mas que por um motivo ou outro, não estejam conseguindo resultados
satisfatórios em suas paradas para manutenção.
Este trabalho será dividido em dois grandes blocos, no primeiro iremos falar
sobre o que são e por que existem paradas de manutenção nas indústrias e
também trataremos do assunto planejamento e disciplina como fatores de
sucesso em paradas de manutenção, no segundo bloco discorreremos sobre
os conceitos e as áreas de conhecimento do PMI; Gerenciamento de paradas
de manutenção, compreendendo: escopo, prazo, integração, custos,
suprimentos, contratações, qualidade, recursos humanos, segurança, riscos e
comunicação; e por fim trataremos do assunto sobre as melhores práticas e as
práticas fracas em paradas de manutenção na indústria.

Palavras chave: Manutenção, Grandes paradas, Planejamento

(¹) Engenheiro eletricista – Automação – Planejamento da manutenção – Paranapanema

S. A.
(²) Mestre em Qualidade – UNICAMP; Certificado de P.M.P. (Project Management
Professional) pelo P.M.I - U.S.A; Engenheiro Eletricista pela Escola de Engenharia de
Lins, em 1974. – Orientador deste trabalho em novembro/2010 para apresentação ao
curso de MBA em Gestão da Manutenção no SENAI - CIMATEC
 1

1. INTRODUÇÃO

O que me levou a escrever este artigo é o fato de na literatura nacional existir

poucos trabalhos a respeito de paradas de manutenção em indústrias,
podemos contar nos dedos a quantidade de livros, e também são poucos os
trabalhos acadêmicos, como artigos e teses. Tomo como base para este artigo
um dos poucos livros que temos a respeito do assunto que é o livro “Sucesso
em Paradas de Manutenção” de Luiz Alberto Verri, livro este de excelente
qualidade e bastante completo, pois tem embasamento na experiência e
prática do autor, apresentando várias sugestões muito bem elaboradas.
Existem vários trabalhos tratando do assunto de “Projetos”, mas em sua
maioria são com foco em novos projetos e não com foco em paradas de
manutenção.
A disponibilidade operacional das indústrias de processamento contínuo é
garantida pela qualidade dos equipamentos e pelas intervenções da
manutenção, seja ela programada ou de emergência, planejada ou corretiva. A
manutenção tem em sua “carteira de serviços” muitas intervenções corretivas
que estão aguardando oportunidades de execução, ou seja, estão aguardando
paradas de manutenção para que sejam executadas garantindo assim a
disponibilidade operacional dos equipamentos.

2. O QUE SÃO E PARA QUE SERVEM PARADAS DE MANUTENÇÃO

A produção industrial é interrompida de ciclos em ciclos para que ocorram as

"Paradas de manutenção", ou seja, para que os equipamentos e ferramentas
sejam avaliados, reparados, lubrificados, substituídos (caso isso seja
necessário) e/ou executados novos projetos, para que a disponibilidade
operacional seja garantida por mais um ciclo operacional, que é chamada de
“campanha”. Fica evidente que paradas para manutenção são fundamentais
para manutenção de equipamentos grandes e que requerem vistorias mais
prolongadas e aprofundadas. [1] (Branco, 2010)
Claro que uma paralisação geral por semanas é um evento atípico, pois não
haverá produção nem faturamento, e vai requerer ainda um grande dispêndio
de recursos financeiros em curto prazo de tempo e também por sua magnitude
irá ocorrer a maximização dos riscos, no que tange aos critérios de segurança,
meio ambiente e saúde. [2] (Silva, et. AL, 2010)
Não havendo paradas programadas para manutenção, inspeção e reparos nas
plantas, as programações de produção podem ficar limitadas abaixo da
capacidade que poderiam ser disponibilizadas pelos equipamentos, devido a
restrições destes equipamentos, insegurança dos técnicos de operação e
paradas de emergência sem controle. [3] (Vendrame, 2005)
Por todos os motivos acima, uma Parada para manutenção deve ser tratada na
forma de um projeto, pois possui início e fim bem definidos.
Fica evidente que para se obter sucesso em paradas de manutenção deve-se
obter um excelente planejamento e principalmente cobrar disciplina de todos os
envolvidos, desde a mais alta esfera de poder até o chão de fábrica.
Para um bom planejamento, um dos fatores importantes é a definição do
escopo, mas isso não é tudo, terá de haver uma integração entre as equipes, e
para isso nada melhor do que uma boa dose de comunicação seja ela escrita,
por e-mail, ou até mesmo verbalmente.
 2

3. PLANEJAMENTO E DISCIPLINA COMO FATORES DE SUCESSO

Neste capitulo falaremos primeiro sobre planejamento e depois sobre

disciplina.

3.1. O planejamento como fator de sucesso

Sem duvida nenhuma que a fase de planejamento pode ser um fator de
sucesso em paradas de manutenção, pois depende dele (Planejamento) a
correta execução dos serviços relacionados com os custos e qualidade exigida.
Na fase de planejamento ocorre o detalhamento de tudo que será feito em uma
parada, por exemplo:
• Seleção das equipes (Grupos de campanha);
• Definição do escopo;
• Seqüenciamento das atividades;
• Levantamento dos custos e cronogramas;

Seleção das equipes – segundo Verri (2008) a seleção das equipes é uma
ferramenta poderosa para melhorar o grau de definição do escopo de uma
parada e deve se formar tão logo termine uma parada, caso isto não seja
possível, já teremos bons resultados com a formação da equipe com no
mínimo 18 meses antes da parada para campanhas de 48 meses e 10 meses
antes para campanhas de 12 meses e normalmente são formadas pelas
funções de Engenharia de processo, manutenção, segurança e Técnicos de
operação, manutenção, suprimentos, segurança, planejamento e inspeção. O
objetivo desta equipe é analisar as condições operacionais dos equipamentos
(variáveis de processo, problemas já detectados em equipamentos e sistemas,
etc.) para auxiliar na definição do escopo da parada, e ainda identificar serviços
que podem ser realizados fora da parada, garantir a compra dos materiais nos
tempos corretos e garantir a parada da unidade com segurança e baixo
impacto ambiental. [4] (Verri, 2008)

Definição do escopo – conforme Verri (2008) a definição do escopo se dá

pela identificação das atividades específicas que devem ser executadas para
que se atinjam os resultados do projeto. As várias áreas geradoras de serviços
devem possuir um histórico dos equipamentos, afinal, sem histórico fica difícil
definir o que deve ser feito na parada. Um dos problemas que se apresentam
na fase de definição do escopo é a tendência de as pessoas estimarem para
mais, o que, de certa forma, é natural, já que as conseqüências de se estimar
para menos costumam ser piores do que quando se estima para mais. Porém,
essa prática acarreta também muitos problemas para o empreendimento como
um todo, como más estimativas de custos e prazos (que costumam se auto-
realizar, ou seja, uma vez que se dispõe de custo e prazo maiores do que os
realmente necessários, a tendência é o de realizá-los). Temos também que
estabelecer um período limite para congelamento do escopo (três meses antes
do inicio da parada para campanhas de 48 meses e dois meses antes para
campanhas de 12 meses) e estabelecer regras para que possam ser
modificados ou incluídos serviços na parada após este limite de tempo, por
exemplo, criar um formulário em que se faça a solicitação de alteração de
escopo com justificativas e aprovações dos Gerentes setoriais e Gerente geral
da planta. Lembre-se, nunca comece um projeto sem ter em mãos todos os
recursos, como mostrado na figura 1 abaixo:
 3

FIGURA 1 – Nunca comece um projeto sem ter em mãos todos os recursos.

Fonte: Livro “Sucesso em Paradas de Manutenção” – Luiz Alberto Verri

Seqüenciamento das atividades – a partir da definição do escopo é feito um

seqüenciamento das atividades verificando as dependências existentes entre
as atividades (mecânica, elétrica, instrumentação, caldeiraria, andaimes,
refratários, maquinas, etc.). O objetivo é obter de uma forma macro a duração
estimada da parada. Teremos assim informações sobre durações das
atividades, datas de início e término das frentes de trabalho e será possível
observar também o caminho crítico da parada, ou seja, saber quais os serviços
que não possuem folga e tem impacto direto na duração da parada. Referente
ao levantamento dos tempos das atividades, vale lembrar que os tempos
previstos para realização das tarefas não são únicos, imutáveis e o previsto
nem sempre é igual ao realizado, sabemos de antemão que à cada tempo
fornecido está associada uma probabilidade que seja realizado neste período.
De fato, um mesmo trabalho pode ser realizado em “n” tempos diferentes,
como pode ser visto na figura 2 abaixo.

CPM

FIGURA 2 – Função densidade de probabilidade de uma estimativa de tempo.

Fonte: [5] Artigo “Topics on Project and Program Management” – Bruno Ciano
 4

Como podemos ver na figura 2 acima, temos várias maneiras de calcular o

tempo de realização de uma tarefa, por exemplo, o CPM (Critical Path Method),
que é utilizar nas estimativas a moda da distribuição dos tempos. Outro método
muito utilizado é o PERT (Program Evaluation and Review Technique) que trata
de estimar o tempo por funções estatísticas, como mostradas na figura 2
acima, portanto, conforme Verri (2008) todo prazo está associado a uma
probabilidade de que seja realizado, e uma probabilidade de 90% é
considerada muito boa. É muito importante alertar que na maioria das vezes a
programação é feita para que todas as frentes de trabalho terminem mais ou
menos ao mesmo tempo, isto é um erro, pois se temos cinco frentes de
trabalho em paralelo, todas terminando na mesma data e com 90% de
probabilidade cada uma, a equação I mostra como calculamos a probabilidade
de que todas as frentes de trabalho terminem no prazo:
P= P1xP2xP3xP4xP5 (Equação I)
P=0,9x0,9x0,9x0,9x0,9

P = 0,59 = 59%
Portanto a probabilidade de que todas as cinco frentes de trabalho terminem no
prazo será de apenas 59%

Levantamento dos custos e cronogramas – tendo o seqüenciamento das

atividades, teremos como efetuar os cronogramas de desenvolvimento das
atividades e com isto já podemos estimar os custos preliminares, lembrando
que existem estimativas iniciais, preliminares e definitivas, cujas margens de
erro são bastante diferentes.

3.2. A disciplina como fator de sucesso

Embora geralmente se associe disciplina a fatores externos à pessoa, a melhor
disciplina é a que vem de dentro. Vários povos a possuem como valor cultural,
infelizmente não é o caso do Brasileiro.
Segundo Verri (2008) o principal fator para implantar a disciplina é o exemplo.
Temos que cumprir prazos se quisermos que os outros cumpram. Temos que
ser pontuais se quisermos que os outros sejam. Porém, o exemplo deve vir
acompanhado de um bom sistema de conseqüências, quando após se certificar
de que as pessoas entenderam o procedimento, explicar de novo e mesmo
assim não seguirem, uma troca ostensiva de um ou mais gerentes, de um ou
mais encarregados, vai reforçar bastante a sua mensagem sobre a
necessidade de serem seguidos os procedimentos, no caso, os prazos. Como
diz um dos melhores empreendedores do Brasil. [6] (Viel, 2010)
"A vida de boa qualidade exige mais determinação e disciplina do que qualquer
outra escolha do ser humano e Não existe fórmula secreta: só mesmo a
organização e a disciplina permitem que uma pessoa desempenhe todos os
seus papéis e dê conta de todas as suas atividades de forma equilibrada e
harmoniosa." Abílio Diniz

4. CONCEITOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI

Conforme o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), as letras PMI

são as iniciais de “Project Management Institute”, que é uma espécie de ONG
(organização não governamental), com sede nos Estados Unidos, porém com
filiais no mundo todo. O principal objetivo do PMI é disseminar as boas práticas
 5

na gestão de projetos (empreendimentos), para isso elegeu nove áreas de

conhecimento: Integração, Escopo, Prazo, Custos, Qualidade, Recursos
humanos, Comunicações, Riscos, Suprimento e contratação, as quais serão
detalhadas conforme PMBOK nas secções abaixo.
O PMI tem um “Guia” onde se coloca todos os preceitos e conceitos para
realizar-se um Projeto com sucesso: o “PMBOK” – iniciais de “Project
Management Body of Knowledge”, que em tradução livre seria “Fonte de
conhecimento em gerenciamento de projetos” e nele costa que o
gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração apropriada de processos distribuídos em cinco grupos que são:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle e
• Encerramento.
É importante deixar claro que uma Parada de manutenção, tem todas as
características de um Projeto, pois pela definição do PMI, Projeto é um esforço
temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua
natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é
alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir
que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for
encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não
significa necessariamente de curta duração.

4.1. Gerenciamento da integração do projeto

Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de
processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos,
integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e
ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para
gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos
requisitos. O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas
escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes e gerenciamento de dependência mútuas entre as áreas de
conhecimento. [7] (PMI, 2008)
Os processos deste item são os seguintes:
4.1.1. Desenvolver o tema de abertura do projeto – o processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou
uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as
necessidades e expectativas das partes interessadas;
4.1.2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – o processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares;
4.1.3. Orientar e gerenciar a execução do projeto – o processo de realização
do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os
objetivos do projeto;
4.1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto – o processo de
acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;
 6

4.1.5. Realizar o controle integrado de mudanças – o processo de revisão de

todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento
de mudança nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos
de projeto e plano de gerenciamento do projeto;
4.1.6. Encerrar o projeto ou fase – o processo de finalização de todos os
grupos de processo de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o
projeto ou fase.

Segundo Verri (2008) para conseguirmos fazer todas as coisas no tempo certo,
é útil uma “Integração do Planejamento”, como a do exemplo mostrado na
tabela 1 abaixo, que é também um autêntico plano de integração de todas as
áreas. Esta lista de verificação deve ser visitada e atualizada mensal,
quinzenal, ou até mesmo semanalmente, colocando-se o percentual de
atendimento no campo “situação”.
Serve de exemplo também para os itens gerenciamento do escopo e do tempo.

Tabela 1 – Exemplo de “Integração de Planejamento e tempo”

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PLANEJAMENTO E TEMPO

PARADA DA FUNDIÇÃO - 07/2007
DATA DE EMISSÃO: 01/07/2005 DATA DA ATUALIZAÇÃO:
Item

Descrição Responsável Início Término Situação

Cobrar periodicamente as áreas de operação,

1 manutenção, inspeção e segurança, pedidos Adenilson 01/12/2005 31/05/2006
de parada
2 Receber lista de inspeção Adenilson 01/05/2006 18/05/2006
3 Receber lista de operação Adenilson 01/05/2006 18/05/2006
4 Receber lista de elétrica Adenilson 01/05/2006 18/05/2006
5 Receber lista de instrumentação Adenilson 01/05/2006 18/05/2006
6 Receber lista de mecânica Adenilson 01/05/2006 18/05/2006
7 Receber lista de caldeiraria Adenilson 01/05/2006 18/05/2006
8 Receber lista de refratário Adenilson 01/05/2006 18/05/2006
9 Análise crítica do escopo e 1º congelamento Eduardo 01/04/2006 30/06/2006

10 Plano fruto de lições aprendidas de paradas Eduardo 01/11/2005 31/12/2005

anteriores
11 Formação do grupo de campanha Frederico 01/07/2004 01/07/2004
Estimativa inicial do custo com base na
12 Frederico 01/07/2005 31/12/2005
parada anterior + grupo de campanha
13 Reuniões periódicas do grupo de campanha Frederico 01/07/2004 01/04/2007
14 Plano de comunicação Eduardo 01/12/2005 31/12/2005
Participação de reuniões com a área de
15 investimentos até cronograma macro dos Marcos 01/01/2006 30/06/2006
investimentos
Especificação para processo de contratação
16 Marcos 01/07/2006 31/10/2006
principal, licitação e definição da contratada
Preparação das providências administrativas
17 Leandro 01/10/2005 31/10/2005
para contratada (canteiro, integração, etc.)
18 Plano macro de segurança e meio ambiente Jeronimo 01/05/2006 30/06/2006
19 1ª proposta de organograma da parada Frederico 01/05/2006 30/06/2006
20 Estudo de andaimes Andre 01/04/2006 31/07/2006
21 Estudo de grandes movimentações Andre 01/04/2006 31/07/2006
22 Estudo de construções temporárias Andre 01/04/2006 31/07/2006
23 Plano macro de garantia da qualidade Tadeu 01/05/2006 30/06/2006
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24 Realizar cronograma da parada com recursos Marcos 01/08/2006 31/10/2006

alocados e caminhos críticos
Realizar pedido de compra de materiais
25 Marcos 01/08/2006 31/10/2006
críticos
26 Verificar situação de entrega de equipamentos Leandro 31/10/2006 01/04/2007
e materiais críticos
27 Análise de riscos (Plano de respostas) Jeronimo 01/08/2006 31/10/2006
Planejamento operacional
28 Claudio 01/08/2006 31/10/2006
(paralisação/partida)
29 Estimativa definitiva do custo da parada Frederico 01/08/2006 31/10/2006
30 Análise crítica do escopo e 2º congelamento Eduardo 01/03/2007 30/04/2007
31 Curva "S" dos caminhos críticos e subcríticos Marcos 01/08/2006 31/10/2006
32 Definição do organograma da parada Frederico 02/01/2007 01/04/2007
Co-elaboração e validação junto à contratada
dos planejamentos de prazo, custo, qualidade,
33 segurança, resposta aos riscos, montagem de Eduardo 02/01/2007 01/04/2007
andaime, movimentação de máquinas e
construções temporárias
34 Elaboração do plano detalhado de segurança Jeronimo 02/01/2007 01/04/2007
e meio ambiente
35 Elaboração do plano de "Kitting" Leandro 02/01/2007 01/06/2007
Confirmação da chegada de todos os
36 Leandro 01/04/2007 20/06/2007
materiais
37 Mobilização de toda força de trabalho Eduardo 01/03/2007 20/06/2007
Treinamento de integração e alinhamento
38 Frederico 02/01/2007 01/04/2007
próprio e contratado (16 h)
39 Elaborar as análises preliminares de riscos Jeronimo 01/11/2006 20/06/2007
junto às contratadas

40 Coordenar e cobrar a execução das tarefas de Antonio 06/12/2006 20/06/2007

preparação pela contratada
Coordenar e cobrar a execução das tarefas da
41 Antonio 01/07/2007 31/07/2007
parada pela contratada
42 Elaborar relatório com o progresso da Eduardo 01/07/2007 31/07/2007
execução das atividades
Comparar o progresso das atividades com o
43 planejado e tomar as ações corretivas Frederico 01/07/2007 31/07/2007
necessárias
Efetuar relatório com a avaliação de todas as
44 atividades e verificar se satisfazem o que foi Frederico 01/07/2007 30/08/2007
contratado
45 Emitir relatório de encerramento do projeto da Eduardo 01/07/2007 30/08/2007
parada

4.2. Gerenciamento do escopo do projeto

Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o
trabalho necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento
está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do
que não está incluso no projeto, os processos de gerenciamento de escopo
inclui o seguinte:
4.2.1. Coletar os requisitos – o processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar o objetivo do projeto;
4.2.2. Definir o escopo – o processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto;
4.2.3. Criar a estrutura analítica do projeto – o processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis;
4.2.4. Verificar o escopo – o processo de formalização da aceitação das
entregas terminadas do projeto;
 8

4.2.5. Controlar o escopo – o processo de monitoramento do progresso do

escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas
na linha de base do escopo.

Conforme Verri (2008) é imprescindível para os sucessos das paradas, um

rígido controle de mudanças no escopo, e a melhor forma de fazer isso é criar
propositadamente entraves a qualquer alteração, tanto após o primeiro
congelamento quanto, principalmente, após o segundo congelamento do
escopo. Estes entraves seriam exigências que o pretendente a alterar qualquer
coisa após o estabelecimento do escopo teria de cumprir, por exemplo, como
mostrada na figura 3 mostrada abaixo, temos uma quantidade relativamente
grande de dados e informações, tendo, inclusive que obter os respectivos
orçamentos da pretendida alteração. Também o que serve para desestimular a
solicitação de alteração é o fato de que a cada instância de aprovação, estando
os gerentes comprometidos com o processo, será questionado firmemente o
porquê da alteração, criando certo constrangimento, necessário para mudança
de comportamentos.

Figura 3 – Exemplo de formulário para solicitação de alteração de escopo

Fonte: Livro “Sucesso em Paradas de Manutenção” – Luiz Alberto Verri
 9

4.3. Gerenciamento do tempo do projeto

Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto e
os processos são os seguintes:
4.3.1. Definir as atividades – o processo de identificação das ações específicas
a serem realizadas para produzir a entrega do projeto;
4.3.2. Seqüenciar as atividades – o processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do projeto;
4.3.3. Estimar os recursos da atividade – o processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade;
4.3.4. Estimar as durações da atividade – o processo de estimativa do numero
de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades
específicas com os recursos estimados;
4.3.5. Desenvolver o cronograma – o processo de análise das seqüencias das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o cronograma do projeto;
4.3.6. Controlar o cronograma – o processo de monitoramento do andamento
projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do cronograma.

Com a utilização de técnicas de redes de interdependência, como PERT ou

CPM, fica mais fácil o planejamento e controle das atividades da parada.
Entretanto, segundo Verri (2008) não basta saber utilizar as ferramentas
disponíveis (softwares de planejamento), temos que entender o que está “por
trás” dos softwares para podermos realizar o planejamento e, principalmente,
adotarmos as melhores práticas e dar as melhores respostas aos problemas
que se apresentam.

4.4. Gerenciamento dos custos do projeto

Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado, e inclui o seguinte:
4.4.1. Estimar os custos – o processo de desenvolvimento de uma estimativa
de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do
projeto;
4.4.2. Determinar o orçamento – o processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base dos custos;
4.4.3. Controlar os custos – o processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base dos custos.

Conforme Verri (2008) todo gestor sabe que, se houver atraso em uma Parada,
que é normalmente “dirigida pelo prazo”, o custo também aumentará, já que
vários dos custos permanecem incidindo enquanto a Unidade de processo não
entra em operação. Isso pode ser observado na figura 4, genérica para todos
os tipos de projetos. Notem que, em uma parada, trabalhamos (ou deveríamos
trabalhar) no que seria o ponto ótimo da curva.
 10

Figura 4 – Curva de otimização de custo.

Fonte: Livro “Sucesso em Paradas de Manutenção” – Luiz Alberto Verri

4.5. Gerenciamento da qualidade do projeto

Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam
as políticas da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de política e procedimentos
com atividades de melhoria contínua de processos realizados durante todo o
projeto, conforme apropriado. O processo de gerenciamento da qualidade inclui
o seguinte:
4.5.1. Planejar a qualidade – o processo de identificar os requisitos e/ou
padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que
modo o projeto demonstrará a conformidade;
4.5.2. Realizar a garantia da qualidade – o processo de auditoria dos requisitos
de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições
operacionais apropriadas;
4.5.3. Realizar o controle da qualidade – o processo de monitoramento e
registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

Conforme Verri (2008) as “áreas de conhecimento” do PMI Qualidade e

Recursos Humanos deveriam estar juntas, solidárias, pois, só existe garantia
da qualidade se os colaboradores forem educados, treinados, motivados e
respeitados. E o plano de garantia da qualidade citado na Tabela 1 deste artigo
deveria abranger não só os processos, mas, principalmente, a questão da
qualificação da mão-de-obra própria e contratada, que é um grande problema
nas paradas executadas no Brasil.

4.6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe
do projeto consiste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas
para a conclusão do projeto. O tipo e o numero de membros da equipe do
projeto podem mudar com freqüência ao longo do projeto e também podem ser
referidos como pessoal do projeto. O envolvimento e a participação dos
membros da equipe desde o início agregam seus conhecimentos durante o
 11

processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. Os

processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto são:
4.6.1. Desenvolver o plano de recursos humanos – o processo de identificação
e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e
relações hierarquias do projeto, alem da criação de um plano de gerenciamento
do pessoal;
4.6.2. Mobilizar a equipe do projeto – o processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto;
4.6.3. Desenvolver a equipe do projeto – o processo de melhoria de
competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar
o desempenho do projeto;
4.6.4. Gerenciar a equipe do projeto – o processo de acompanhar o
desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

4.7. Gerenciamento das comunicações do projeto

Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os gerentes de projetos
gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da
equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos
os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz
cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto,
conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de
conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos
resultados do projeto. Os processos de gerenciamento das comunicações do
projeto são:
4.7.1. Identificar as partes interessadas – o processo de identificação de todas
as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto;
4.7.2. Planejar as comunicações – o processo de determinação das
necessidades de informação das partes interessadas e definição de uma
abordagem de comunicação;
4.7.3. Distribuir informações – o processo de colocar as informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme
planejado;
4.7.4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas – o processo de
comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas
necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem;
4.7.5. Reportar o desempenho – o processo de coleta e distribuição de
informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.

Conforme Verri (2008) para comunicações críticas, que podem alterar o rumo
de uma parada, temos seguramente que utilizar redundância: comunicar
verbalmente, porque as pessoas entendem melhor, e também por escrito (e-
mail, bilhete, informativo, relatório) para que fique registrado. O ser humano
tem uma espécie de memória seletiva: lembramos o que é conveniente para
gente. Tendo essas informações por escrito, ajudamos a garantir (por estar
escrito) que a memória não será tão seletiva assim.
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Como exemplo tem a figura 5 que é um informativo chamado de “pão quente”,

que foi escrito a mão pelo próprio coordenador de uma parada chamando a
atenção para uma frente que, potencialmente, poderia ser fonte de atraso. O
objetivo deste tipo de informativo é fazer chegar as notícias ao maior numero
de colaboradores o mais breve possível, com clareza e transparência. Segundo
Verri (2008), por exemplo, se havia um acidente, antes que o moral da turma
fosse atingido pela falta de informação, ou pior, pelo aumento do que havia
acontecido, era informada com rapidez a descrição do fato, como estava o
colega acidentado e quais eram as perspectivas. Também era muito útil
quando determinada frente de trabalho estava atrasada. Antes que todos se
conformassem com o atraso, levando suas frentes também a atrasarem,
escrevíamos qual era o tamanho da “defasagem” e que medidas estávamos
tomando para recuperar e manter o prazo original.

Figura 5 – Informativo de parada “Pão quente”.

Fonte: Livro “Sucesso em Paradas de Manutenção” – Luiz Alberto Verri
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4.8. Gerenciamento dos riscos do projeto

Inclui os processos de planejamento, identificações, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos para os objetivos de um projeto.
Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto. Os processos são:
4.8.1. Planejar o gerenciamento dos riscos – o processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto;
4.8.2. Identificar os riscos – o processo de determinação dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentação de suas características;
4.8.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos- o processo de priorização dos
riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de
sua probabilidade de ocorrência e impacto;
4.8.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos – o processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do
projeto;
4.8.5. Planejar as respostas aos riscos – o processo de desenvolvimento de
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto;
4.8.6. Monitorar e controlar os riscos – o processo de implementação de
planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação
da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

Gerenciar riscos deve ser um processo sistemático de definir, analisar e

responder aos possíveis riscos, visando diminuir o grau de incerteza interna e
externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados físicos
(atrasos, acidentes, condições climáticas, etc.), oscilações econômicas e de
mercado, riscos tecnológicos, riscos empresariais e comerciais e de mudanças
sociais.

4.9. Gerenciamento do Suprimento e da Contratação

Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto. O gerenciamento das aquisições do
projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de
mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe de projeto. O
processo de gerenciamento das aquisições do projeto inclui os seguintes itens:
4.9.1. Planejar as aquisições – o processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial;
4.9.2. Realizar as aquisições – o processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato;
4.9.3. Administrar as aquisições – o processo de gerenciamento das relações
de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de
mudanças e correções conforme necessário;
4.9.4. Encerrar as aquisições – o processo de encerrar todas as aquisições do
projeto.

Segundo Verri (2008) é necessário estabelecer, a partir de 18 meses antes da

parada (campanha de 48 meses) e a partir de 10 meses (campanha de 12
meses), uma estratégia de contratação e suprimentos. Em primeiro lugar, é
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necessário identificar o que vai ser feito utilizando recursos próprios e o que vai
ser contratado. A partir daí, é elaborado um planejamento das licitações
(serviços). No caso de equipamentos e materiais, o planejamento é elaborado,
tendo como “entrada” a situação do mercado, o que vai ser comprado no
mercado local e o que vai ser comprado no mercado internacional. Qualquer
que seja a estratégia é preciso identificar logo quais são os equipamentos
críticos (completamente indispensáveis e com prazos de entrega maiores) e
emitir rapidamente os respectivos pedidos de compra.

5. MELHORES PRÁTICAS E PRÁTICAS FRACAS PARA OBTENÇÃO DE

SUCESSO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO

Alcançar sucesso em grandes paradas de manutenção não é tarefa fácil,

primeiro para definir sucesso temos que considerar além do cumprimento dos
prazos e custos outros aspectos, tais como, segurança e saúde, meio
ambiente, qualidade dos trabalhos, etc. Segundo Ferrucio (2010) o gerente do
projeto (Parada), como líder de uma organização que é temporária por
definição, precisa ser reconhecido como o condutor das ações que levarão aos
resultados esperados. Então ele precisa ter autoridade para tomar decisões
que envolvem a contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciar
mudanças, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo e relacionamento com o
Cliente. [8] (Ferrucio, 2010)
5.1 Para se conseguir o sucesso definido acima, citamos na tabela 2 abaixo
as “Melhores práticas de paradas”:

Tabela 2 – Melhores práticas de paradas de manutenção

FATORES QUE INFLUENCIAM POSITIVAMENTE NOS RESULTADOS

DE UMA PARADA PARA MANUTENÇÃO

• FORMAÇÃO DOS “GRUPOS DE CAMPANHA” (logo quando se

termina uma parada);

• DISCIPLINA COMO VALOR, DANDO-SE O EXEMPLO;

• RESTRIÇÃO ABSOLUTA A ALTERAÇÕES DE ESCOPO APÓS A

DATA LIMITE;

• INTEGRAÇÃO DE TODOS OS NOVOS PROJETOS JUNTO AOS

DEMAIS TRABALHOS;

• DAR ÊNFASE NO MÍNIMO TEMPO DE PARADA;

• TER O GERENTE DA PARADA COM TODA AUTORIDADE

NECESSÁRIA;

• IDENTIFICAR AS REVISÕES QUE PODERÃO MINIMIZAR O

TEMPO EM FUTURAS PARADAS;

• COMUNICAÇÃO RÁPIDA COM CLAREZA E TRANSPARÊNCIA;

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Além das práticas citadas acima se faz necessário a sensibilização da alta

esfera de poder da companhia. Para conseguir tudo aquilo que preconizamos
até agora, é indispensável não só o suporte como também a ação efetiva da
alta esfera de poder da planta, inclusive tendo a disciplina como valor, só assim
será possível as coisas acontecerem nos prazos necessários.

5.2 O inverso também é verdadeiro, quando não conseguimos sucesso nas

paradas de manutenção, encontramos o fracasso, e certamente nos utilizamos
de “Práticas fracas” na execução das mesmas, listamos na tabela 3 abaixo
algumas destas:

Tabela 3 – práticas fracas em paradas de manutenção

FATORES QUE INFLUENCIAM NEGATIVAMENTE OS RESULTADOS

DE UMA PARADA PARA MANUTENÇÃO

• ADICIONAR TRABALHOS APROVEITANDO QUE A PLANTA

ESTÁ PARADA;

• REUNIÕES FREQUENTES DE COORDENAÇÃO PARA

DECISÕES;

• NOVOS PROJETOS CONDUZIDOS INDEPENDENTEMENTE;

• A PARADA ACOMODA TODOS OS SERVIÇOS SOLICITADOS;

• FALTA DE COMUNICAÇÃO COM TODOS OS ENVOLVIDOS;

• INDISCIPLINA – NÃO TER A DISCIPLINA COMO VALOR;

• REDUÇÃO RÁPIDA DA EQUIPE NO PROCEDIMENTO DE

PARTIDA DA PLANTA;

• TENTAR CUMPRIR O PRAZO A “QUALQUER CUSTO”.

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Referências

[1] - Branco, Renata, A importância das paradas de manutenção.

<http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/1839-a-importancia-
das-paradas-de-manutencao> Acesso em 31/08/2010

[2] – Silva, Candido Luis Queiroz, Atividades de suporte fator determinante para
o sucesso nas paradas de manutenção, VI Congresso nacional de excelência
em gestão.
<http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg6/anais/T10_02
53_1059.pdf> Acesso em 30/07/2010

[3] – Vendrame, Mário Antônio, Gerenciamento de paradas programadas de

plantas industriais, Ed. Ao livro técnico, São José dos Campos: SP, 2005.

[4] – Verri, Luiz Alberto, Sucesso em Paradas de Manutenção, Ed. Qualitymark,

Rio de Janeiro – 2008.

[5] – Ciano, Bruno, Topics on Project and Program Management –21/08/2007

<http://www.brunociano.com/2007/08/using-pert-for-estimating-tasks.html-
>Acesso em: 29/09/2010.

[6] – Viel, Fernando, Qual fator que pode te impedir de ser bem sucedido? -
<http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/qual-fator-que-pode-te-
impedir-de-ser-bem-sucedido-3353845.html>Acesso em: 10/10/2010.

[7] – Project Manegement Institute, Quarta edição, Um Guia do Conhecimento

em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), Pennsylvania, 2008.

[8] – Ferrucio, Paulo, Fatores Críticos de Sucesso GP,

<http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Fatores%20Cr%EDticos%20de%
20Sucesso%20GP.pdf> Acesso em: 10/10/2010.