Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
в решение
Александра Козлова
Консультант, Москва
Кто должен вмешаться, если менеджеры не слышат друга?
Руководитель! Узнайте, как увидеть ситуацию под другим углом
зрения и объединить разобщенные мнения.
«Я плохо представляю себе, что ко мне на предприятие приедет
конфликтолог. Позвать конфликтолога – это как признаться в чем-то
постыдном».
Из разговора на курсе «Управление конфликтами»
Мы рассмотрим роль медиатора. Эта роль уместна, когда нет явного конфликта,
но напряжение, накопленное вследствие противоречий, готово прорваться в
эмоциональных инцидентах. Здесь важно поймать момент, когда уже и еще есть
готовность задавать и отвечать на вопрос «Что делать?». Начнешь раньше – для
людей неочевидным будет смысл вопроса. Затянешь - и накопленное напряжение
запустит поиск того, кто виноват.
Каждый руководитель может вспомнить такие моменты в работе, когда было пора
запускать большие групповые обсуждения и появлялось знакомое ощущение
витязя на распутье. Как лучше поступить: остаться в управленческой роли или
«надеть шляпу» медиатора?
Будучи философом, медиатору полезно признать, что у каждой стороны есть своя
правда. И искать надо не самую правдивую правду, а вариант решения, который
учитывает интересы всех сторон: когда «и ты прав, и ты прав». Каким будет этот
вариант решения – вопрос второй. Сейчас мы просто делаем акцент на том, что
медиатор должен допускать правоту каждого участника конфликта, исходя из
понимания его картины мира, и рисовать такую совместную картину, в которой
«правы» все участники.
Без коррекции не обойдется, потому что «свобода одного заканчивается там, где
начинается свобода другого» (тоже философское высказывание). Бывает полезно
совместно найти эту границу «правоты» для каждого. Это возможно как раз
потому, что конфликт пока еще не в острой фазе. Именно поэтому в компании
«А» руководитель, признав, что никто персонально за все поставки не отвечает,
попросил группу менеджеров создать модель мониторинга поставок, в которой
каждый может отслеживать процессы и вовремя подавать сигналы о сбоях. И
каждый в итоге знает, что делать в таких случаях.
А теперь вопрос серьезный: как это связано с ISO, BSC и MBO? А связано это
способом сверки с «образцом» и детальностью проработки каждого «штриха». И
тут стало понятно, почему для производства управления по целям недостаточно, а
для продавцов ISO слабо применимо. Как быть? Создавать собственную модель
управления, которая учитывала бы специфику работы разных подразделений. И
как только руководители компании пришли к этому выводу, стало легче работать
специалистам из разных команд консультантов. Вечером мы вернулись к образу
«Чуда», чтобы собрать мнение участников обсуждения о том, какой гибрид
разных систем подошел бы их организации. И у них получилось. «Чудо»
сотворило чудо.