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ESTRATEGIAS DE LA COMPETITIVIDAD

(Cuestionario de Control de Lectura)


Maestría en Comercio Internacional
01.- Defina qué es Estrategia y qué es Administración Estratégica.
Estrategia es la acción que los gerentes toman para alcanzar una o más de las metas
de la organización
Estrategia es un plan maestro integral que establece la manera en que se logrará s
u misión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja com
petitiva. (Wheelen/Hunger)
Estrategia es el plan de “acción” para posicionar a la empresa en la arena de su merca
do, conducir sus operaciones, competir con éxito, atraer y satisfacer a los client
es, y lograr los objetivos de la organización. Consiste en los esfuerzos competiti
vos y los enfoques de negocios que los gerentes utilizan para satisfacer a los c
lientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organización. Una Es
trategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es
una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competi
tivos y formas particulares de operar de la empresa.(Thompson/Strickland)
Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permit
e lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recu
rsos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes int
eresadas.
La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que
la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner
La Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y eva
luar las decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus ob
jetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y
la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo
y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.
02.- Explique qué se entiende por Ventaja Competitiva y su diferencia con Ventaja
Comparativa.
La Estrategia Corporativa describe la dirección general de una empresa en cuanto a
su actitud general hacia el crecimiento y la administración de sus diversas líneas
de negocio y productos. (Wheelen/Hunger)
Para las organizaciones una meta dominante es alcanzar un desempeño superior al de
los competidores. Si la Estrategia de la compañía la alcanza, se dice que tiene una
ventaja competitiva. (Hill/Jones)
Se dice que “una empresa tiene una ventaja comparativa en la producción de un bien s
i el costo de oportunidad de producir ese bien en términos de otros bienes es meno
r en esa empresa que en otras empresas.”. De esta manera, la ventaja comparativa
es impulsada por las diferencias en los costos de los insumos como la mano de ob
ra o el capital. La ventaja competitiva, por otra parte, es impulsada por las di
ferencias en la capacidad de transformar estos insumos en bienes y servicios par
a obtener la máxima utilidad. Este concepto claramente incluye la noción de otros ac
tivos tangibles e intangibles en la forma de tecnología y habilidades administrati
vas que, en su conjunto, actúan para incrementar la eficiencia en el uso de los in
sumos, así como en la creación de productos y de procesos de producción más sofisticados
.
03.- Describa las principales características y funciones en la perspectiva ó nivel
estratégico de: estrategia corporativa, estrategia empresarial, estrategia funcion
al
Estrategia Corporativa
El papel de la Gerencia a Nivel Corporativo es supervisar el desarrollo de estra
tegias para toda la organización. Este papel comprende definir la misión y los objet
ivos de la organización, determinar en qué negocios debe participar, asignar recurso
s a los diferentes negocios, formular e implementar estrategias que abarquen los
negocios individuales, y proporcionar liderazgo a la organización.
La Gerencia Corporativa, y el Director General (CEO) en particular, son guardia
nes del bienestar del accionista. Es su responsabilidad asegurarse de que las es
trategias corporativas y de negocios que la empresa que la empresa persiga sean
consistentes con la maximización de la riqueza de los accionistas. (Hill/Jones)
Concierne a la forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posic
iones de negocios en diferentes industrias, así como a las acciones y los enfoques
empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha
diversificado. (Thompson/Strickland)
Se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede añadir valor a las di
stintas partes (unidades de negocio) de la organización. Esto podría incluir cuestio
nes de cobertura geográfica, diversidad de productos/servicios o unidades de negoc
io, y formas de asignar los recursos entre las distintas partes de la organización
. Por lo general, la estrategia a nivel corporativo también se ocupará de las expect
ativas de los propietarios, los accionistas y la Bolsa. (Johnson/Scholes/Whittin
gton)
Determina los negocios en los que la compañía pretende competir y también cómo asignar l
os recursos dentro de ella. (Hitt/Ireland/ Hoskisson)
Estrategia Empresarial
Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una división independiente, con sus prop
ias funciones, que proporciona un producto o servicio a un mercado específico. El
principal Gerente General a Nivel de Negocio es el jefe de la división. El papel e
stratégico de esta gerencia está en traducir las declaraciones generales de dirección
e intención que provienen del nivel corporativo en estrategias concretas para los
negocios individuales. De esta manera, mientras que la Gerencia Corporativa se p
reocupa por las estrategias que abarcan los negocios individuales, la Gerencia a
Nivel Negocio se ocupa de estrategias que son específicas de un negocio en partic
ular.
Comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posiciona
a sí mismo en el mercado para obtener una ventaja competitiva y las diferentes es
trategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios indu
striales. (Hill/Jones)
La Estrategia de Negocios, que ocurre a nivel de productos o unidades de negocio
, hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o ser
vicios de una corporación en la industria o en el segmento de mercado específico que
atiende esa unidad de negocio. Desde otro punto de vista, las estrategias de ne
gocios se agrupan en dos categorías generales: estrategias competitivas y estrateg
ias cooperativas. (Wheelen/Hunger)
Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el fin d
e producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el aspecto fundam
ental de la Estrategia de Negocios es cómo desarrollar una posición competitiva más po
derosa a largo plazo. (Thompson/Strickland)
Trata de cómo se debe competir con éxito en determinados mercados, o cómo se pueden of
recer servicios públicos con mejor valor. Este nivel afecta a los productos o serv
icios que hay que desarrollar, en qué mercados se debe estar, y cómo se puede lograr
una ventaja respecto a los competidores para alcanzar los objetivos de la organ
ización, la rentabilidad a largo plazo o el aumento de la cuota de mercado. Así pues
, mientras que la estrategia a nivel corporativo implica las decisiones sobre el
conjunto de la organización, las decisiones estratégicas tienen que relacionarse aq
uí con una Unidad Estratégica del Negocio (UEN). (Johnson/Scholes/Whittington)
Una Estrategia de Negocios o Empresarial describe los actos que la empresa ha di
señado para explotar su ventaja competitiva sobre sus rivales. (Hitt/Ireland/ Hosk
isson)
Estrategia Funcional
Es responsable de las funciones específicas del negocio que constituyen una parte
de la empresa o alguna de sus divisiones.
La esfera de responsabilidad de la Gerencia Funcional generalmente se limita a u
na actividad de la organización, mientras que la Gerencia General supervisa la ope
ración de toda la empresa o división. Si bien no es responsable del desempeño general
de la organización, sin embargo, tiene un papel estratégico muy importante: desarrol
lar estrategias funcionales en su área que ayuden a cumplir los objetivos estratégic
os que establecieron la gerencia a nivel corporativo y de negocios. La Gerencia
Funcional proporciona la mayor parte de la información que permite la formulación de
estrategias realistas y alcanzables a nivel corporativo y de negocios, por esta
r más cerca del cliente; además de generar ideas importantes que luego se convertirán
en estrategias fundamentales para la compañía. Una responsabilidad igualmente grande
de la Gerencia a Nivel Operativo es la puesta en marcha de las estrategias: la
ejecución de los planes corporativos y de negocio. Se dirige a mejorar la eficacia
de las operaciones dentro de una compañía. (Hill/Jones)
La Estrategia Funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los
objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio mediante
la maximización de la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fom
ento de una competencia distintiva para proporcionar a una empresa o una unidad
de negocio una ventaja competitiva; por ejemplo, estrategias funcionales de Inve
stigación y Desarrollo orientadas a la imitación tecnológica o el liderazgo en innovac
ión tecnológica. (Wheelen/Hunger)
La Estrategia Funcional concierne al plan de acción administrativa para manejar un
a actividad funcional o un proceso importante dentro de un negocio. Un negocio n
ecesita tantas estrategias funcionales como número de actividades principales teng
a. (Thompson/Strickland)
04.- Según algunos autores, el Proceso Estratégico está conformado por las siguientes
etapas: planificación estratégica, ejecución estratégica, control estratégico. Describa l
a razón de ser de cada etapa y señale sus principales actividades.
Formulación o Planificación de la Estrategia
Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las
oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades co
rporativas. Incluye la definición de la misión corporativa, la especificación de los o
bjetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de direc
trices de políticas. (Wheelen/Hunger)
En algunas organizaciones cada año se da un nuevo ciclo en el Proceso Estratégico: e
sto no necesariamente significa que la gerencia selecciona una nueva estrategia
cada año. En muchos casos, el resultado es sencillamente la modificación y la confir
mación de una estrategia que ya está en operación.
Los Planes Estratégicos que se generan en el proceso generalmente contemplan un pe
ríodo que va de uno a cinco años, en el que el plan se actualiza, o se lleva adelant
e, cada año. En muchas organizaciones, los resultados del proceso anual de planeac
ión se utilizan como información de entrada para el proceso de elaboración del presupu
esto para el año siguiente de tal manera que la planeación estratégica sirve para mold
ear la asignación de recursos dentro la organización. (Hill/Jones)
Implementación o Ejecución de la Estrategia
Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del
desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podría implic
ar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema administrativ
o de toda la organización. Sin embargo, excepto cuando estos cambios corporativos
drásticos son necesarios, los gerentes de niveles medio e inferior conducen la imp
lementación de la estrategia, con la supervisión de la gerencia de alto nivel. La im
plementación de la estrategia, denominada en ocasiones
Planificación Operativa, implica con frecuencia la toma diaria de decisiones en la
distribución de recursos. (Wheelen/Hunger)
Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja c
ompetitiva y mejorar el desempeño, las gerencias deben poner en práctica esas estrat
egias, es decir, efectuar una Implementación Estratégica. (Hill/Jones)
Evaluación o Control de la Estrategia
Es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los resulta
dos del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimie
nto deseado. Los gerentes de todos los niveles utilizan la información que obtiene
n para tomar medidas correctivas y preventivas, para resolver problemas. Aunque
la Evaluación y Control es el último elemento importante de la Gerencia Estratégica, t
ambién puede señalar las debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente
y estimular así todo el proceso para comenzar el nuevo. Para que la Evaluación y Con
trol sean eficaces, los gerentes deben obtener información clara, oportuna e impar
cial del personal que está por debajo de ellos en la jerarquía de la corporación; con
esta información, comparan lo que sucede en realidad con lo que se planificó origina
lmente en la etapa de formulación. La Evaluación y Control del rendimiento completa
el modelo de Gerencia Estratégica, y con base en los resultados de desempeño, la ger
encia podría descubrir que necesita realizar ajustes en la formulación de su estrate
gia, en la implementación de ésta o en ambas. (Wheelen/Hunger)
05.- Compare las diferencias más notables entre Estrategia y Táctica.
TACTICA ESTRATEGIA
Decide cómo hacerlo Decide lo que se quiere hacer
Señala un ángulo competitivo Señala una dirección coherente
Genera la ventaja competitiva Mantiene la ventaja competitiva
Es externa al producto/empresa Es interna al producto/empresa
Va de lo especifico a lo general Va de lo general a lo especifico
Se desarrolla del corto al largo plazo Se desarrolla del largo al corto plazo
Evoluciona de abajo hacia arriba Evoluciona de arriba hacia abajo
06.- Señale qué factores afectan a los niveles de Productividad?
Los principales factores que afectan a la productividad se pueden agrupar: Schro
eder en:
• Factores Externos.
Están fuera del control de la compañía y pueden afectar tanto al volumen de la salida
como a la disponibilidad de las entradas escasas. En algunos casos, pueden ser t
an fuertes que pueden neutralizar los pasos que la empresa puede tomar para mejo
rar la productividad.
• Producto.
Se reconoce que la Investigación y Desarrollo conducen a nuevas tecnologías de produ
cto que mejoran la productividad. Por otro lado, demasiada innovación de producto
puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja en la productivida
d. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a través de
un aumento en las ventas y en las economías de escala. Pero la diversidad puede re
ducir también la productividad, al enfocarse en el proceso y olvidarse de las oper
aciones.
• Proceso.
Si el tipo de proceso no se selecciona apropiadamente de acuerdo al producto y m
ercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado, existen muchas
formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flu
jos se pueden mejorar con nuevos equipos o por análisis de flujo de procesos, con
incrementos resultantes en la productividad. La sustitución de capital por mano de
obra parece ser una clave poderosa para el mejoramiento de la productividad.
• Capacidad e Inventarios.
En el corto plazo, la capacidad en exceso es, usualmente, un factor que contribu
ye a las razones de productividad adversas. La capacidad casi nunca puede ajusta
rse exactamente a la demanda, pero la planeación cuidadosa puede reducir tanto la
capacidad en exceso como los cuellos de botella debido a la capacidad insuficien
te.
El inventario puede también ser un impedimento o una ayuda para la productividad.
Muy poco inventario conducirá a la pérdida de ventas, volumen reducido y eventualmen
te a productividad más baja. Demasiado inventario producirá costos más elevados de cap
ital y menor productividad.
• Fuerza de trabajo.
Es tal vez el factor más importante de todos y resaltan aspectos como: conocimient
os, habilidades, destrezas y capacidades de la fuerza laboral.
• Calidad.
La prevención de los errores y el “hacer las cosas bien” desde la primera vez son dos
de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad
.
07.- Se puede dividir el análisis del Medio Ambiente ó Entorno en dos niveles: ambie
nte general ó macro-entorno y ambiente competitivo ó sector de actividad. Describa
sus características e implicaciones para la empresa.
Ambiente general o macro-entorno
Todas las empresas operan en un “Macroambiente” por las influencias de la economía en
su conjunto, la demografía, los valores y estilos de vida de la sociedad, la legis
lación y regularizaciones gubernamentales, los factores tecnológicos y, más cercanos,
la industria y el área competitiva en que operan las empresas. En estricto sentido
, el Macroambiente abarca todos los factores e influencias pertinentes fuera de
los límites de la compañía; con “pertinentes” se refiere a que tienen la importancia sufic
iente para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivo
s, estrategia y modo comercial. Las influencias estratégicamente pertinentes prove
nientes del área externa del macroambiente en ocasiones tienen un fuerte efecto en
el rumbo y estrategia de la compañía.
Lo que sucede en la parte externa del macroambiente puede ser rápido o lento, con
advertencias o sin ellas: El efecto de los factores de la parte externa en la el
ección de una estrategia va de mayor a menor. Cuando los gerentes estudien el ambi
ente externo, deben estar atentos a los potenciales avances importantes, deben e
valuar sus efectos e influencias, y adaptar el rumbo y la estrategia de la empre
sa como sea necesario. Sin embargo, los factores y fuerzas en el macroambiente d
e una empresa que tienen mayores efectos en la formación de la estrategia, en gene
ral, se refieren al ambiente industrial y competitivo inmediato.
Ambiente competitivo o sector de actividad
Debido a que las industrias difieren tanto, el análisis del Ambiente Industrial y
Competitivo comienza por identificar las características económicas predominantes de
la industria y en formarse una idea del panorama industrial. Las características
económicas predominantes de una industria se definen en factores como los siguient
es:
Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
¿Qué tamaño tiene la industria y cuán rápido crece?
¿Qué revela la posición de la industria en el ciclo de vida (desarrollo inicial, creci
miento y despegue rápido, madurez temprana y desarrollo lento, saturación y estancam
iento, declive) sobre las perspectivas de la industria?
Cantidad de rivales ¿La industria está fragmentada en muchos componentes pequeños
o está concentrada y dominada por unas cuantas empresas grandes?
¿La empresa atraviesa un periodo de consolidación en una cantidad menor de competido
res?
Alcance de la rivalidad competitiva ¿El área geográfica en que compite la mayoría de
las empresas es local, regional, nacional, multinacional o global?
¿La presencia en los mercados extranjeros es cada vez mas importante para el éxito c
ompetitivo de largo plazo de una empresa?
Cantidad de compradores ¿La demanda del mercado está fragmentada entre muchos compra
dores?
¿Algunos compradores tienen poder de negociación porque compran en grandes volúmenes?
Grado de diferenciación de producto ¿Los productos de los rivales se diferenci
an cada vez más o cada vez menos?
¿Los productos cada vez más parecidos de los rivales causan una intensificación de la
guerra de precios?
Innovación de producto ¿Se caracteriza la industria por una innovación de producto
rápida y ciclos de vida del producto breve?
¿Qué importancia tiene la I&D y la innovación de producto?
¿Hay oportunidades de superar a los rivales si se llega primero al mercado con pro
ductos de nueva generación?
Condiciones de la oferta ¿Algún exceso de capacidad presiona a la baja de los
precios y los márgenes de ganancia?
¿Hay demasiados competidores en la industria?
¿La falta de oferta crea un mercado de vendedores?
Ritmo del cambio tecnológico ¿Qué papel representa el avance de la tecnología en es
ta industria?
¿Las constantes actualizaciones de instalaciones/equipo son esenciales por la rapi
dez de los avances en las tecnologías de procesos de producción?
¿La mayoría de los miembros de la industria tiene o necesita solidas capacidades tec
nológicas?
Integracion vertical ¿La mayoría de los competidores opera en una sola etapa de l
a industria (producción de partes y componentes, fabricación y ensamblado, distribuc
ión, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas?
¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integrac
ión completa o parcial?
Economías de escala ¿La industria se caracteriza por economías de escala en la c
ompra, fabricación, publicidad, embarque u otras actividades?
¿Las compañías con operaciones de gran escala tienen alguna ventaja de costos importan
te respecto de las empresas en pequeña escala?
Efectos de la curva de aprendizaje/experiencias ¿Algunas actividades de la industr
ia se caracterizan por fuertes efectos de la curva de aprendizaje/experiencia (“ap
render sobre la marcha”) de modo que los costos unitarios se reduzcan conforme se
consolide la experiencia en la actividad?
¿Algunas empresas tienen ventajas de costos importantes por su aprendizaje/experie
ncia en el desempeño de actividades particulares?
Trabajar con las características económicas distintivas de una industria no sólo prepa
ra el camino para el análisis subsiguiente, sino que también promueve la comprensión d
e las clases de movimientos estratégicos que quizá empleen los miembros de la indust
ria.
08.- Por qué se dice que el conjunto de Fuerzas Competitivas que conforman un Sect
or Industrial o de Servicio puede considerarse como una “Rivalidad Amplificada”?
Las cinco fuerza competitivas – nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negoc
iador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad ent
re los actuales competidores – refleja el hecho de que la competencia en un sector
industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sust
itutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un s
ector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las c
ircunstancias particulares. La competencia, en su sentido más amplio, podría denomin
arse rivalidad amplificada.
09.- Señale y describa brevemente las Cinco Fuerzas Competitivas que conforman un
Sector Industrial o de Servicio.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entra
da son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nu
evos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos do
nde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, camp
añas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus con
diciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumo
s que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y d
e alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamen
te integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración haci
a adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizad
os, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenc
iado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituc
iones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayore
s serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servic
ios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad
. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integr
ación hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o p
otenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicame
nte o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la co
rporación y de la industria.
10.- Explique el concepto de Estrategias Coo-petitivas.
La meta es obtener algún provecho. A veces se logra a expensas de otros, a veces n
o. En los negocios, el éxito de uno no exige que otros fracasen; puede haber múltipl
es ganadores. Es una cuestión de Teoría del Juego. En muchos campos, la Teoría del Jue
go está transformando el campo de la estrategia de los negocios, introduciéndola en
las prácticas de estrategias.
La Teoría del Juego se concentra en la cuestión más urgente de todas: encontrar las es
trategias adecuadas y tomar las decisiones adecuadas. Es particularmente eficaz
cuando hay muchos factores independientes y no se puede tomar una decisión indepen
dientemente de muchas otras decisiones. Hoy los negocios se llevan a cabo en un
mundo de aturdidora complejidad. Factores por los cuales tal vez ni siquiera se
preocuparía una empresa, pueden determinar su éxito o fracaso.
La Teoría del Juego es una herramienta valiosa para compartirla dentro la organiza
ción, proporciona un idioma común para discutir alternativas y ayuda a llegar a cons
ensos. No es una receta particular adecuada para un momento particular en la vid
a del negocio, ni una regla empírica que deja de tener aplicación cuando las circuns
tancias varían. Es una manera de razonar que sobrevive a los cambios del ambiente
del negocio. Así, el análisis se hace más que descriptivo: se vuelve también prescriptiv
o.
Las compañías pueden cambiar el juego del negocio según les convenga, y eso es lo que
hacen. ¿Por qué cambiar el juego?
Un antiguo proverbio chino explica: “si uno sigue por el camino que está recorriendo
, allá llegará”. Unas veces eso es bueno; otras veces, no. Uno puede jugar el juego su
mamente bien y, sin embargo, fracasar. La razón es que estaba jugando un juego que
no le convenía; tenía que haberlo cambiado. Hasta un buen juego se puede convertir
en uno mejor o… peor.
11.- Describa las características de las Fuerzas Complementarias.
Un “complemento” de un producto o servicio es otro producto o servicio que hace que
el primero sea más atractivo: hardware y software, salchichas y mostaza, televisor
es y equipos de audio, casas y líneas de financiamiento, etc. Los complementos sie
mpre son recíprocos. Así como el software es un complemento de las computadoras, éstas
a su vez complementan al software.
El concepto de complementos también ayuda a explicar por qué algunos negocios fracas
an. Si muchas empresas suministraran eficientemente los complementos necesarios,
probablemente les iría mucho mejor. El problema de la falta de complementos se mu
ltiplica muchas veces en el caso de economías nuevas; es la situación en gran parte
del tercer mundo y en muchos de los antiguos países comunistas. Algunas economías en
vías de desarrollo avanzan y otras se estancan.
Pensar en complementos es una manera distinta de pensar en los negocios. Se trat
a de hacer una torta más grande en lugar de disputarse con los competidores una to
rta de tamaño fijo. Para aprovechar este concepto, debe pensarse como ampliar la t
orta desarrollando nuevos complementos o haciendo que sean más accesibles los comp
lementos existentes.
12.- Explique en términos de competitividad el concepto de Valor y Cadena de Valor
.
En términos competitivos, el Valor es la cantidad que el comprador está dispuestos a
pagar por lo que una empresa le proporciona. El valor se mide por el ingreso to
tal, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidade
s que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los
costos implicados en crear el producto/servicio. El valor, en lugar del costo,
debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya que las empresas con fr
ecuencia elevan deliberadamente sus costos para imponer un precio superior por m
edio de la diferenciación. (Porter)
13.- Defina qué se entiende por Actividad de Valor y señale las Actividades Primaria
s y las de Apoyo.
Las Actividades de Valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El Margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor. Las cadenas de valor del provee
dor y del canal también incluyen un margen que es importante aislar para la compre
nsión de las fuentes de la posición, ya que los márgenes del proveedor y del canal son
parte del costo total dado al comprador. (Porter)
1. Actividades Primarias, son actividades implicadas en la creación física del produ
cto, su venta y transferencia al comprador, así como su asistencia posterior a la
venta. Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias: Logística interna,
Operaciones, Logística externa, Mercadotecnia y ventas, y Servicios. (Chase)
Son aquellas a través de las cuales la empresa “crea valor” a sus insumos para sus cli
entes, mismos que están dispuestos a pagar por sus productos. (Peppard)
2. Actividades de Apoyo, que sustentan a las actividades primarias y se apoyan e
ntre sí, proporcionando abastecimiento de insumos, desarrollo de tecnología, adminis
tración de RR.HH.. y funciones de infraestructura de la empresa que no está asociada
con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. (Por
ter)
Son actividades requeridas para apoyar actividades primarias que agregan valor,
tanto ahora como en el futuro. Al entregar productos al cliente es vital que la
cadena de actividades primarias tenga eslabones fuertes, que faciliten un flujo
continuo de material y de información entre cada eslabón. (Peppard)
14.- Explique la teoría del eslabonamiento de actividades y los eslabones vertical
es.
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la c
adena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema
de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por “e
slabones” dentro de la cadena de valor. Los Eslabones son las relaciones entre la
manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. La ventaja
competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual
que lo hace de las actividades individuales mismas. Aunque los eslabones dentro
de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuen
cia sutiles y pasan desapercibidos; en especial aquellos entre actividades prima
rias.
Los eslabones pueden llevar a ventajas competitivas de dos maneras: Optimización y
Coordinación de eslabones que con frecuencia reducen el costo o aumentan la difer
enciación.
• Los eslabones más obvios son aquellos entre actividades primarias y de apoyo.
• Los eslabones más sutiles y que pasan desapercibidos son aquellos entre actividade
s primarias.
• Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes ti
pos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, en
tre ellas:
• La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
• El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos e
n las actividades indirectas.
• Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, ex
plicar o dar servicio a un producto en el campo.
• Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La identificación
de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de
valor afecta o es afectada por otras.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de i
nformación que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas
de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a pa
rtir de los eslabones. La administración de los eslabones es así una tarea organizac
ional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la
dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se
basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. (Porter)
En definitiva, el análisis de la Cadena de Valor de una empresa permite identifica
r sus capacidades, al determinar las actividades en las que ésta posee o puede pos
eer una ventaja competitiva, así como las relaciones que existan entre ellas. A pa
rtir de aquí la empresa puede identificar las actividades que puede:
• Realizarlas por sí misma dentro su cadena (integración vertical).
• Adquirirlas de terceros en el exterior de su cadena (subcontratación u “outsourcing”).
• Desarrollarlas en colaboración con determinadas empresas (alianzas estratégicas o “ven
ture capital”).
También puede utilizar la Cadena de Valor para distribuir sus compras y las activi
dades que realice entre distintos países, y así, aprovechar las ventajas competitiva
s que cada uno de ellos posea.
En general, la empresa dispone de diferentes opciones para realizar el conjunto
de actividades que integran su Cadena de Valor. Así, puede realizar internamente s
us actividades llevando a cabo lo que se conoce como integración vertical (alterna
tiva empresa). También puede acudir a la subcontratación de algunas de las actividad
es necesarias (alternativa de mercado). La elección entre obtener externamente com
ponentes o llevar a cabo su producción dentro de la empresa se conoce como decisión
de “fabricar o comprar”. Por último, existe una opción intermedia a la empresa y al merc
ado que consiste en llevar a cabo acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas co
n otras empresas. (Fernández)
Eslabones Verticales.-
Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino
entre la cadena de la empresa y las cadenas de proveedores y canales. Estos Esla
bones Verticales son la manera en que las actividades desempeñadas por proveedores
o canales afectan significativamente los costos, el desempeño de las actividades
o la diferenciación de una empresa y viceversa.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no
son un juego de suma cero, en el cual uno gana a costillas del otro, sino una re
lación en que ambos pueden ganar; uno sin el otro pierde oportunidades. Idem., los
eslabones de canal son similares a los del proveedor. La marca del canal sobre
el precio de venta de una empresa (Valor del Canal) representa con frecuencia un
a gran parte del precio de venta para el usuario final. Los mismos puntos existe
ntes con proveedores para dividir ganancias por Coordinación y Optimización conjunta
existen con los canales.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la Cadena de Valor de una
empresa, se ignoran con frecuencia.
Muchas veces los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligado
s o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes. Como con
los eslabones dentro de la Cadena de Valor, el explotar los eslabones verticales
requiere de información y sistemas de información modernos que creen muchas nuevas
posibilidades. (Porter)
Cada empresa agrega valor en el contexto de una contribución a la cadena de sumini
stros o a la “Cadena de Valor Externo”.
15.- Describa el Panorama Competitivo y las dimensiones que afectan la Cadena de
Valor.
Existen cuatro dimensiones del Panorama Competitivo que afectan la cadena de val
or:
• Panorama del Segmento: las diferencias o variedades en las necesidades o las cad
enas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o compra
dores atendidos pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen
al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valo
r que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.
• Grado de Integración: la integración vertical define la división de las actividades en
tre una empresa, sus proveedores, sus canales y sus compradores. Una empresa pue
de comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí o contratar un servicio en l
ugar de mantener una organización de servicio; el grado al que las actividades se
desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. La integración vertical
tiende a ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando las relacio
nes de proveedores completas en lugar de en términos de actividades, pero puede ab
arcar ambos. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente
los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabone
s verticales. La explotación de los eslabones verticales no requiere de la integra
ción vertical, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los e
slabones se logren con mayor facilidad.
• Panorama Geográfico: puede permitir que una empresa comparta o coordine las activi
dades de valor para servir a diferentes áreas geográficas regionales, nacionales o i
nternacionales. Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja si el c
ompartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la dife
renciación.
• Panorama Industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los que c
ompite la empresa con una estrategia coordinada. Puede involucrar a cualquier ac
tividad de valor, incluyendo a primarias y de apoyo.
16.- Explique qué aplicaciones pueden desarrollarse competitivamente por medio del
Análisis de la Cadena de Valor?
La relación entre el Panorama Competitivo y la cadena de valor proporciona la base
para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocio. Fuertes venta
jas en la integración vertical amplían los límites de una unidad de negocios para que
abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que ventajas débiles hacia
la integración implican que cada etapa es una unidad de negocios distinta. Simila
rmente, las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor
implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuerte
s diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fron
teras geográficas más angostas para la unidad de negocios.
Finalmente, fuertes interrelaciones entre una unidad de negocios y otra, puede s
ignificar que deban unirse en una. (Porter)
17.- Por qué analizar y evaluar estratégicamente los costos mediante una Cadena de C
ostos por Actividades?
Formas innovadoras de limitar o eliminar algunas actividades generadoras de cost
os permiten obtener ventajas de costos importantes. Existen varios caminos para
lograra ventajas de costos mediante la reconfiguración de la Cadena de Valor.
 Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes: Vender direct
amente y evitar las actividades y costos de los distribuidores implica que: La e
mpresa cuente con su propia fuerza de ventas directa. Efectúe operaciones de venta
en el sitio de Internet de la empresa.
 Sustituir algunas actividades de la Cadena de Valor con tecnología de Internet más ráp
ida y barata: manejo de la cadena de abastecimiento, verificación de inventarios,
procesos de compra, entregas JIT, ajustes de fabricación en los requisitos del pla
n de ensamble y calendarios de producción. Los minoristas pueden retransmitir dato
s de cajas registradoras a los proveedores y sus proveedores, los fabricantes pu
eden colaborar con los proveedores en el diseño de partes y componentes, y acortar
el tiempo en que lleguen a la producción. Retransmitir al instante el desempeño de
los productos, recibir solicitudes de garantía, atender problemas de desempeño y efe
ctuar reparaciones más rápidas. Finalmente, eliminan burocracias corporativas y redu
cen los costos generales del manejo de datos de la oficina.
 Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco valo
r agregado o innecesarias: Uso de técnicas de diseño con computadoras (CAD), estanda
rización de partes y componentes, diseño de productos más sencillos o integrados, hace
r que los proveedores colaboren para combinar partes y componentes y que los pro
ductos se ensamblen en menos etapas.
 Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administrac
ión: Procurando que los proveedores ubiquen sus instalaciones junto a las plantas,
almacenes o clientes de la empresa; limitando o eliminando costos de transporte
o manejo.
 Ofrecer productos austeros: Restringir la oferta de productos a lo esencial ayud
a a recortar costos asociados con atributos ostentosos y con líneas completas de o
pciones y extras. Las actividades y costos también se eliminan al incorporar menos
características de desempeño y calidad al producto, al ofrecer menos servicios a lo
s compradores y eliminar extras.
 Ofrecer una línea limitada de producción en oposición a una completa: Recortar los artíc
ulos de venta baja de la línea de productos y conformarse con satisfacer las neces
idades de la mayoría de los compradores.
18.- Esboce una opinión acerca del concepto Factor Crítico de Éxito o Variable Crítica d
e Éxito.
Los factores críticos de éxito son muy importantes para determinar las etapas que de
berán atenderse con mayor exigencia para que no fracase el plan estratégico y debe s
er abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico, inte
rno o externo.
Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcan
zar la misión definida por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendenc
ia estratégica.
Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector deb
e reunir para alcanzar el éxito.
Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya c
arencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo:
Economía a escala en producción
Economía a escala en distribución
Determinado grado de desarrollo tecnológico
Imagen Profesional
Calidad del Servicio
Servicio Personalizado
Abastecimiento oportuno
Tener personal de calidad, etc.
Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay un
a jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los
factores, ejemplo:
Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor crítico de éxito.
19.- Explique por qué se denominan Estrategias Competitivas Genéricas.
 Cada una de las cinco Estrategias Competitivas Genéricas ubica a la compañía en lugare
s distintos de su mercado y ambiente competitivo.
 Cada una establece un tema central mediante el cual la compañía emprenderá un mejor de
sempeño que sus rivales.
 Cada una crea algunas fronteras y directrices para maniobrar conforme se desarro
llen las circunstancias comerciales y se debatan las ideas para mejorar la estra
tegia general.
 Cada una señala diferentes rutas para experimentar y aventurar con la estrategia bás
ica.
 Cada una implica diferencias respecto de la línea de productos, acento en la produ
cción y en el marketing, y de los medios de sustentar la estrategia.
20.- Señale aquellos prerrequisitos para desarrollar Estrategias de Liderazgo en B
ajo Costo. Además, señale algunos riesgos de dicha estrategia genérica.
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes
más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividade
s de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean más
reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no s
ea mejor, ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo princi
pal factor por el que decide sus compras sea el precio.
La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacid
ades hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles mínimos de ca
lidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal
producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al
público es la característica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector
estará en condiciones de ofrecerla. Así, sólo una será la más barata.
Los riesgos en que generalmente se puede incurrir son los siguientes:
a) El cambio tecnológico puede anular el aprendizaje logrado.
b) El aprendizaje puede ser fácil para los competidores.
c) La excesiva atención a la minoración del coste puede hacer que se pierda de vista
los cambios de la demanda y la innovación del producto.
d) La inflación de costes puede estrechar el margen de maniobra de la empresa, en
detrimento de una adecuada política comercial de diferenciación del producto frente
a los competidores.
21.- Señale aquellas maneras ó caminos para desarrollar Estrategias de Diferenciación.
Además, señale algunos riesgos de dicha estrategia genérica.
La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferenc
ial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superi
or al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los product
os o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de mon
opolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partid
os de la liga de fútbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales
no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De
este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que es
tén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseg
uirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden i
ncorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestión está en
encontrar qué características son más valoradas y apreciadas por los clientes y cual e
s más.
Esta estrategia no está exenta de riesgos:
a) Si la diferencia entre precios del competidor con estrategias de costes es mu
y amplia, es difícil mantener la lealtad de marca por parte del cliente.
b) Los procesos de imitación, normales en sectores maduros, limitan los efectos de
la diferenciación.
22.- Describa la Estrategia de Enfoque ó Segmentación. Además, señale algunos riesgos de
dicha estrategia genérica
Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El cr
iterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtención de ventajas en diferen
ciación y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en
costes suele ser necesario elaborar grandes volúmenes de productos y estandarizarl
os al máximo. Esto es difícil de asumir para una empresa cuyo fin es servir específica
mente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.
Los riesgos podemos decir que son:
a) Las empresas competidoras suelen encontrar submercados dentro del mismo ámbito
competitivo y así ponen fuera del enfoque estratégico a la empresa
b) El diferencial entre el coste de los competidores y la empresa especializada
se puede ampliar para eliminar las ventajas conseguidas bien por el enfoque haci
a los costes o hacia la diferenciación
23.- Describa la Estrategia de Mejores Costos. Además, señale algunos riesgos de dic
ha estrategia genérica.
Las Estrategias de los Mejores Costos pretenden dar a los clientes más valor por s
u dinero. El objetivo es ofrecer más valor a los compradores al satisfacer sus exp
ectativas de atributos básicos de calidad/características/desempeño/servicio y superar
las de precio, según lo que los rivales cobren por los mismos atributos. Una empr
esa se gana el prestigio de los mejores costos a partir de una capacidad de inco
rporar atributos atractivos o de vanguardia con un costo menor que el de sus riv
ales. Cuando una empresa tiene las fortalezas de recursos y capacidades competit
ivas para incorporar estos atributos superiores a su producto con un costo menor
que el de sus rivales, disfruta un prestigio de mejores costos: es la que ofrec
e un producto superior con los costos más bajos.
Ser una empresa de mejores costos es distinto que ser una de bajos costos, debid
o a las características de vanguardia adicionales que implican costos adicionales,
que una empresa de costos bajos evita al ofrecer a los compradores un producto
básico con pocas funciones. Así, desde un punto de vista de ubicación competitiva, las
Estrategias de Mejores Costos son un híbrido, que equilibra un acento estratégico e
n costos bajos y en la diferenciación.
una
Estrategia de Mejores Costos bien ejecutada es el único compromiso entre costos ba
jos y diferenciación que tiene éxito.
Por lo general, las empresas con estrategias intermedias terminan en una ubicación
media en la industria: con costos promedio, un poco de diferenciación en relación c
on los rivales, una imagen y reputación promedio, y pocas perspectivas de liderazg
o en la industria. Contar con una ventaja competitiva sobre los rivales es el únic
o factor y el más importante para lograr una rentabilidad superior al promedio. Po
r tanto, sólo si la empresa se compromete de modo sólido y decidido con una de las c
inco estrategias genéricas, tiene una buena oportunidad de conseguir la ventaja co
mpetitiva sustentable que estas estrategias pueden generar si se ejecutan bien,
capacidades para incorporar características de vanguardia con costos menores que l
os competidores. En otras palabras, debe ser capaz de:
o Incorporar características atractivas con costos menores que los rivales, cuyos
productos tengan características similares.
o Elaborar un producto de calidad de buena a excelente con costos menores que lo
s rivales con mercancía similar.
o Desarrollar un producto que ofrezca un desempeño de bueno a excelente con costos
menores que los rivales, cuyos productos también ofrezcan un desempeño similar.
o Ofrecer un servicio al cliente atractivo con menores costos que los competidor
es que ofrezcan un servicio al cliente comparablemente parecido.
24.- Cuál el concepto de Estrategias Intensivas? Qué tipos de Estrategias Intensivas
podrían señalarse?
Porque requieren esfuerzos mercadotécnicos intensos para mejorar y ampliar la posi
ción competitiva de la empresa con productos y mercados existentes o nuevos (Estra
tegias de I. Ansoff).
• Penetración en el Mercado: La compañía pretende incrementar la presencia porcentual de
ntro mercados existentes.
• Desarrollo del Mercado: Se refiere a nuevos segmentos o nichos de mercado. En mu
chas oportunidades, las compañías tendrán dificultades para conservar sus ventajas com
petitivas si no conquistan otros segmentos.
• Expansión Geográfica: Se refiere a nuevas áreas geográficas nacionales, regionales o glo
bales. En muchas oportunidades, las compañías tendrán dificultades para conservar sus
ventajas competitivas si no conquistan otros mercados geográficos.
• Desarrollo del Producto: Las modificaciones, mejoras o creaciones de productos y
proliferación de líneas de productos se efectúan en mercados ya existentes.
25.- Cuál el concepto de Estrategias Defensivas? Qué tipos de Estrategias Defensivas
podrían señalarse?
Dichas estrategias no siempre se originan como respuestas a amenazas de eventos
recesivos en las economías o pobres resultados operativos resultado de desacertada
s gestiones gerenciales. Por el contrario, pueden ser movimientos reactivos fren
te a situaciones oportunas presentes o giros proactivos ante tendencias a presen
tarse; verdaderos “golpes de timón estratégicos”.
• Riesgos Compartidos (Joint Venture): Son sociedades o consorcios temporales con
el objetivo de aprovechar alguna oportunidad de negocias en participación o algún ti
po de contratos de cooperación. La estrategia es considerada defensiva porque la c
ompañía no abarca sola el emprendimiento; se efectúa la asociación de las empresas para
constituir una organización independiente, pero compartiendo el capital de la nuev
a entidad (Venture Capital).
* Coadyuvan a la globalización de operaciones.
* Diluyen los riesgos de inversión de capital.
* Integran y consolidan los mercados.
* Aceleran los ritmos de cambios tecnológico-mercadotécnicos.
Los contratos de cooperación, incluso entre competidores, han adquirido cada vez m
ayor popularidad; pero para que la colaboración entre competidores sea exitosa, la
s partes deben aportar algo distintivo o alguna fortaleza pertinente.
Aunque son más eficaces para combatir desventajas competitivas, dirigiendo sus ene
rgías más hacia rivales mutuos.
• Encogimiento: La estrategia de encogimiento o de giro se efectúa con miras a forta
lecer las competencias distintivas básicas de la compañía. En algunos casos, la quiebr
a puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse, pudiendo eludir el pa
go de obligaciones importantes y anular contratos sindicales.
La Consolidación del Mercado es lo opuesto al desarrollo de segmentos dentro el me
rcado y las expansiones geográficas.
La Impartición es lo contrario a un mayor grado de integración vertical y horizontal
de las cadenas de valor.
• Desinversión: Con frecuencia se utiliza con el objetivo de reunir capital para otr
as adquisiciones o inversiones estratégicas, mediante estrategias de cosecha que p
riorizan el flujo de caja a corto plazo frente a la participación de mercados. La
desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a
deshacerse de Unidades de Negocios Estratégicas (UNE´s) porque:
* Son poco atractivas o no rentables.
* No generan sinergias positivas con el resto de las actividades de la empresa.
* No encajan adecuadamente en la cartera o portafolio de la corporación-
• Liquidación: Liquidar es reconocer lamentablemente la derrota; sin embargo, en muc
hos casos, una estrategia de desistimiento o abandono señala que: más vale dejar de
operar que seguir perdiendo grandes cantidades de capital.
26.- Cuál el concepto de Estrategias de Integración? Qué tipos de Estrategias de Integ
ración podrían señalarse?
De acuerdo al grado de integración vertical u horizontal de las cadenas de valor y
según la ubicación de las corrientes: hacia abajo, hacia arriba o entre corrientes.
• Integración hacia Adelante: Estrategia de integración progresiva (aguas abajo). Una
manera eficaz de aplicarla consiste en otorgar franquicias y licencias.
• Integración hacia Atrás: Estrategia de integración regresiva (aguas arriba). Podría resu
ltar muy conveniente si los proveedores no son confiables, son caros o no satisf
acen las exigencias de calidad y servicios.
• Integración Horizontal: Estrategia de integración del mismo nivel (entre aguas). Es
una estrategia de crecimiento rápido, por medio de fusiones, adquisiciones y absor
ciones, en procura de aumentar economías de escala, curvas de experiencia y mejora
r la transferencia de recursos y competencias centrales.
27.- Cuál el concepto de Estrategias Diversificación? Qué tipos de Estrategias de Dive
rsificación podrían señalarse?
De acuerdo al grado de acceso y/o proliferación de nuevas cadenas de valor fuera d
e las actuales cadenas operativas. En la actualidad, la diversificación está en reti
rada a favor de un mayor enfoque a las competencias básicas y diferenciadas de la
compañía.
• Diversificación Concéntrica: Referida al acceso a nuevas cadenas de valor relacionad
as con el negocio, en procura de generar sinergias positivas tangibles o intangi
bles a partir de productos, co-productos y subproductos derivados.
• Diversificación Horizontal: Se pretende que los segmentos o nichos de clientes ya
atendidos por la compañía puedan demandar o consumir productos de cadenas de valor p
ertenecientes a otros sectores. No es una estrategia tan arriesgada como una div
ersificación totalmente no relacionada porque si se conocen a los clientes actuale
s.
• Diversificación Conglomerada: Se trata de una estrategia puramente no relacional,
donde se eligen los nuevos emprendimientos no por el potencial aprovechamiento d
e sinergias positivas sino por el atractivo rentable de las nuevas inversiones.
28.- Describa el desarrollo de Cadena de Suministro Integradas en: -
En la Fase 1, se considera que los proveedores externos y los clientes son indep
endientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la in
formación y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el plan
o interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente
y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades
. Cada unidad externa e interna de la Cadena de Suministro controla sus propios
suministros y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que
son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los límites organizaciona
les y entre las funciones, existen grandes volúmenes de inventario dentro de la Ca
dena de Suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz.
2. En la Fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, cont
rol de producción y distribución, en un departamento de administración de materiales.
El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que e
stán bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una Cadena de Suministr
o Interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido de informa
ción y control de materiales, desde distribución hasta compras. Se pone mayor interés
en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A p
esar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes co
mo entidades independientes y enfoca su atención más a las cuestiones tácticas que en
las de tipo estratégico.
3. En la Fase 3, se da la integración externa. La cadena de suministro interna se
ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlazó con
la Cadena de Suministro Externa, que no está bajo el control directo de la empresa
. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación centrada en los produc
tos y servicios a una orientación centrada en el cliente. Significa que la empresa
deberá identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los s
egmentos de su mercado. Para los clientes industriales, se tendrá que adquirir una
mayor comprensión de sus productos, cultura, mercados y organización. En lugar de r
eaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabaja
r con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de lo
s flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá comprend
er mejor las formas de organización, capacidades, fortalezas y debilidades de sus
proveedores (e incorporar a éstos en el diseño de nuevos productos/servicios, en una
fase más temprana). La Fase 3 incluye a la administración de la cadena de suministr
o y en ella intenta integrar las cadenas de suministro internas y externas. (Kra
jewsky)
29.- Señale las relaciones con los Proveedores si existe una: - Orientación Competit
iva, Orientación Cooperativa
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afec
tar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la mi
sma.
1. Orientación Competitiva: En la orientación competitiva, en las relaciones con el
proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un ju
ego de suma cero: todo aquello que una de las partes la gana, la otra la pierde.
El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervi
vencia más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de
bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio
, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de ca
lidad, servicio al cliente y flexibilidad, en lo referente a volumen. El hecho d
e que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas te
nga mayor poder de negociación. El poder de compra determina el grado de influenci
a negociadora que una empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando
su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveed
or en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos
sustitutos disponibles.
2. Orientación Cooperativa: En esta estrategia, el comprador y el vendedor son soc
ios y se ayudan mutuamente en lo más posible. La orientación cooperativa significa u
n compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respald
o del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad d
e producción del proveedor.
Favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular; y el
número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen
de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual
proporciona la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a ba
jo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está asegurad
a, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una nuev
a fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la p
lanta del comprador. El reducir el número de proveedores también beneficia al compra
dor, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el
proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en re
lación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fi
dedignos sobre la demanda futura. El comprador no solo visita y cultiva una acti
tud de colaboración, sino que puede incluso sugerir la forma en que los proveedore
s pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores po
dría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiale
s que recibe; también podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las
especificaciones y se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas
para reducir los costos y en la participación de ambas partes en los ahorros obte
nidos.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de
proveedores incorporados en la cadena de suministro, con lo cual disminuye la co
mplejidad que implica administrarla. Sin embargo, reducir el número de proveedores
de un artículo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que
se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen las oportunidades
de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el comprador ten
ga mucho poder. El método de Proveedor Único (sole sourcing), que consiste en conced
er un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cu
alesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor.
Tanto la Orientación Competitiva como la Orientación Cooperativa tienen ventajas y d
esventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las
prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una Estrategia Mixta;
adoptando una orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de precios
de sus proveedores, pero también aplicando una orientación cooperativa para limitar
el número de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos. Tam
bién, se les puede exigir la adopción de programas de mejoramiento continuo a fin de
reducir sus precios cada año; con esos compromisos, los proveedores pueden contar
con volúmenes de ventas suficientes para invertir en equipo que les permita ahorr
ar en costos y adquirir nuevos recursos para incrementar su capacidad de producc
ión.