IESCAMP

Curso / Turma : Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos – 3o Módulo – A / B

Disciplina : Comportamento Organizacional
Docente : Luís Marcelo Alves Ramos

Material : Aulas – Tema 2 - MOTIVAÇÃO

Sem trabalho, toda vida apodrece, mas sob um trabalho

sem alma a vida sufoca e morre.
Albert Camus

2 MOTIVAÇÃO

2.1 Motivação: conceito

A motivação é um processo biopsicossocial que se inicia com uma necessidade, desejo, impulso ou
vontade - fisiológica, psicológica ou sociológica (biopsicossocial) - que ativa um comportamento
orientado para atingir um objetivo, uma meta, ou receber um determinado incentivo.

2.2 Caminhos da satisfação ou insatisfação de necessidades / desejos

Satisfação
Gera bem-estar e (re)equilíbrio biopsicossocial (homeostase).

Insatisfação
Gera frustração, conflito, ansiedade, angústia, depressão e stress.
Os mecanismos pelos quais se dá o enfrentamento da frustração, conflito, ansiedade, angústia,
depressão e stress variam de pessoa para pessoa.
Nas organizações, a não-satisfação de determinadas necessidades gera baixo desempenho ou
desempenhos defensivos e indesejáveis.

Exemplos:
• absenteísmo (ausência física no trabalho).
• agressão (a pessoas, objetos ou organização).
• racionalização (arrumar “desculpas” para erros).
• regressão (comportamento infantil).
• acidentes de trabalho.
• baixa qualidade e produtividade.

Portanto, estudar e entender os comportamentos motivados e desmotivados é algo fundamental para

produzir intervenções no ambiente de trabalho que gerem a eficiência e eficácia da gestão de
pessoas.
2.3 Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow
A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas foi formulada entre as décadas de 40 e 50 por
Abraham Maslow - principal defensor do movimento humanista em Psicologia.
O fundamento da teoria é que as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, ou seja,
distribuídas em uma hierarquia de importância e de influenciação do comportamento humano.
Essa hierarquia de necessidades é demonstrada através da “Pirâmide da hierarquia das
necessidades humanas de Abraham Maslow”.

Maslow classificou essas necessidades em primárias e secundárias:

Necessidades primárias ou de baixo nível (são satisfeitas externamente):

- Fisiológicas: exigem satisfação cíclica a fim de garantirem a sobrevivência do indivíduo.
- De segurança: necessidades de estar livre de perigos (reais ou imaginários) e de proteção contra
ameaças externas ou ambientais. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.

Necessidades secundárias ou de alto nível (são satisfeitas internamente):

- Sociais: relacionadas com a vida social do indivíduo e com o desejo de dar e receber afeto.
- De estima: relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se auto-avalia.
- De auto-realização: são as necessidades mais elevadas do ser humano e que o levam a se
realizar pessoal e profissionalmente, maximizando suas aptidões e talentos potenciais.

Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow

Educação contínua, lazer,

desenvolvimento pessoal e
AUTO-REALIZAÇÃO
profissional, espiritualidade

ESTIMA
Auto-estima, reconhecimento social

Amizades, ambiente familiar, vida em

SOCIAIS comunidade, relações interpessoais,
sexo (componente afetivo)

Abrigo, proteção contra acidentes e

SEGURANÇA violência, assistência à saúde e à
vida

FISIOLÓGICAS Comida, água, descanso, asseio,

sexo (componente fisiológico)

2
Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow
no contexto do trabalho

Crescimento profissional, autonomia,

diversidade e desafios, participação
AUTO-REALIZAÇÃO
em decisões, espiritualidade

ESTIMA Orgulho profissional,

reconhecimento, promoções

Amizades, liderança integradora,

SOCIAIS trabalho em equipe, interação com
clientes

Remuneração e benefícios, saúde e

SEGURANÇA segurança, ergonomia, estabilidade
no emprego, assistência à saúde
individual e familiar, transporte

Remuneração e benefícios,
FISIOLÓGICAS alimentação, tempo para descanso,
acesso a higiene pessoal, conforto

3
Argumentos da teoria de Maslow

1. As necessidades não-satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para metas ou

objetivos individuais (são motivadoras).
Uma necessidade satisfeita não é motivadora do comportamento.

2. Cada pessoa nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são as necessidades
inatas ou hereditárias.
De início, seu comportamento é exclusivamente voltado para a satisfação cíclica dessas
necessidades, como fome, sede, sono, sexo (enquanto componente fisiológico), etc.

3. A partir de uma certa idade, a pessoa ingressa numa longa trajetória de aprendizagem de novos
padrões de necessidades.
Surgem as necessidades de segurança, voltadas para a proteção contra o perigo e contra as
ameaças e a privação.
As necessidades fisiológicas e de segurança constituem as necessidades primárias do indivíduo,
voltadas para sua própria conservação e sobrevivência pessoal.

4. À medida que a pessoa passa a controlar suas necessidades primárias, surgem lenta e
gradativamente as necessidades secundárias, em função da aprendizagem.
As necessidades mais elevadas somente surgem quando as necessidades primárias são
satisfeitas e quando passam a predominar sobre os níveis mais baixos de necessidades.

5. O comportamento do indivíduo passa a ser influenciado por um grande número de necessidades

simultâneas que se articulam na hierarquia.

6. Contudo, na medida em que uma necessidade mais baixa não é satisfeita, ela se torna
imperativa e passa a predominar provisoriamente no comportamento até que seja parcial ou
totalmente satisfeita.
A privação de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do indivíduo se desviem
pela luta por sua satisfação.
As pessoas procuram primeiro satisfazer as necessidades básicas antes de focalizar seu
comportamento nas necessidades mais elevadas.

7. As necessidades mais baixas requerem um processo motivacional mais rápido (comer, dormir,
etc.), enquanto as mais elevadas requerem um ciclo extremamente mais longo.

8. A teoria de Maslow está construída sobre a premissa de que as pessoas têm necessidades de
crescer e se desenvolver, pressuposto válido para algumas pessoas, mas não para todas elas.

Obs.:
Alguns teóricos relutam em aceitar a hierarquia de Maslow por sua generalidade e padronização.
Apesar de tal crítica, ela representa um importante modelo de compreensão da motivação do
comportamento organizacional que de forma alguma deve ser colocado “de lado”.

4
2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Para Herzberg, os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados dos
fatores responsáveis pela insatisfação.
O oposto da satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação.
O oposto da insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação.

Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos
Quando excelentes,
São extrínsecos ou
aumentam a satisfação no
ambientais:
trabalho
• Políticas da organização
• Salário
• Benefícios
• Condições de trabalho
• Estilo de liderança
• Relações interpessoais
• Status
• Segurança no trabalho

Fatores Motivacionais
São intrínsecos à pessoa:
• Realização pessoal
• Reconhecimento
Fatores Higiênicos • Responsabilidade
• Trabalho em si
Quando excelentes, • Crescimento pessoal
evitam a insatisfação no • Avanço na carreira
trabalho

Quando precários: Quando excelentes:

Nenhuma satisfação Fatores Motivacionais Maior satisfação

Maior insatisfação Fatores Higiênicos Nenhuma insatisfação

5
2.5 A Teoria das necessidades humanas de Maslow e a Teoria dos dois fatores de Herzberg
As abordagens de Maslow e Herzberg, embora diferentes, apresentam alguns pontos de
concordância que permitem uma configuração mais rica a respeito da motivação humana para o
trabalho.

MASLOW HERZBERG

O trabalho em si
AUTO-REALIZAÇÃO Responsabilidade
Crescimento pessoal
MOTIVACIONAIS

ou SATISFACIENTES
Realização
ESTIMA Reconhecimento
Status

Relação com colegas

Supervisão recebida
SOCIAIS Amizades
HIGIÊNICOS

ou INSATISFACIENTES
Supervisão técnica
SEGURANÇA Segurança no emprego
Políticas da companhia

Salário
FISIOLÓGICAS Benefícios
Condições físicas

6
7.6 Teoria dos oito fatores de Richard E. Walton
Formulada nas décadas de 1970 e 1980 por Richard e. Walton.
Walton, um dos teóricos atuais mais importantes no estudo da motivação, considerou oito fatores
que afetam a motivação individual e grupal.

Fatores motivacionais Variáveis de cada fator

1. Uso e desenvolvimento de capacidades. Autonomia / Variedade de habilidades /

Significado e identidade com a tarefa /
Feedback.
2. Oportunidade de crescimento e segurança. Possibilidade de carreira / Crescimento
profissional / Segurança de emprego
3. Compensação justa e adequada. Remuneração / Benefícios / Equidade interna
e externa
4. Condições de trabalho Ambiente físico / Saúde / Segurança /
Ambiente de trabalho
5. Integração social na organização. Igualdade de oportunidades / Liderança /
Comunicação gerencial / Senso comunitário /
Relacionamentos interpessoais e intergrupais
6. Constitucionalismo Liberdade de expressão / Direitos
constitucionais
7. O trabalho e o espaço total de vida Papel balanceado do trabalho e vida pessoal /
Qualidade de vida
8. Relevância social da vida no trabalho Imagem da empresa / Responsabilidade social
pelos produtos e serviços / Responsabilidade
social pelos empregados

7
7.7 Teoria da eqüidade de Adams
Formulada em 1965 por J. S. Adams.
Adams dá sua contribuição à compreensão da motivação humana no trabalho ao afirmar que esta
tem fundamentos na comparação que geralmente as pessoas fazem a respeito de suas contribuições
e de suas recompensas em relação às contribuições e recompensas dos outros.
Essa comparação da relação contribuições-recompensas pode ter três percepções:

• Eqüidade
Minhas contribuições e recompensas = contribuições e recompensas dos outros
Quando ocorre, essa comparação produz a percepção de que essas relações são iguais.

• Ineqüidade negativa
Minhas contribuições e recompensas < contribuições e recompensas dos outros
Quando ocorre, essa percepção produz na pessoa uma tensão negativa que a conduz à
frustração e à necessidade de uma ação corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustiças.

• Ineqüidade positiva
Minhas contribuições e recompensas > contribuições e recompensas dos outros
As pessoas tendem a ser mais tolerantes em relação à ineqüidade positiva.

Meu balanço: Comparação com os outros:

Minhas recompensas Recompensas dos outros

Eqüidade =
Minhas contribuições Contribuições dos outros

Ineqüidade Minhas recompensas Recompensas dos outros

<
Negativa
Minhas contribuições Contribuições dos outros

Ineqüidade Minhas recompensas

> Recompensas dos outros
Positiva
Minhas contribuições Contribuições dos outros

8
A eqüidade não diz respeito apenas a salário, mas também à distribuição de outras formas de
recompensas organizacionais.

Pontos de vista de referências para comparação:

• próprio-interno : as experiências da própria pessoa em outra posição dentro da mesma
organização
• próprio-externo : as experiências da própria pessoa em uma mesma situação ou posição fora
de sua atual organização
• outro-interno : uma outra pessoa ou grupo da mesma organização
• outro-externo : uma outra pessoa ou grupo de outra organização

Variáveis que servem de referências para comparação:

- gênero
- tempo de emprego
- nível na organização: cargo / hierarquia
- histórico educacional e profissional

Quando uma pessoa percebe uma injustiça, espera-se que faça uma dessas seis escolhas:
1. modifique suas contribuições, reduzindo seu esforço no trabalho;
2. modifique suas recompensas, mantendo a quantidade de produção e reduzindo a qualidade do
trabalho;
3. distorça sua auto-imagem, percebendo que trabalha ou mais ou menos do que os outros;
4. distorça a imagem dos outros, percebendo que o trabalho alheio não é tão interessante para uma
comparação;
5. busque outro ponto de referência para obter outra base de equilíbrio, comparando-se com outra
pessoa que ganhe mais ou menos, isto é, procurando meios de fazer a situação parecer melhor;
6. abandone a situação, deixando o emprego ou saindo da organização.

A Teoria da eqüidade sempre enfatizou o papel da justiça distributiva - isto é, a justiça que se
percebe na quantidade e qualidade da alocação das recompensas entre as pessoas - na motivação
para o trabalho.
Recentemente, a Teoria da eqüidade passou a considerar a importância na motivação para o trabalho
da justiça de processo - a justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das
recompensas.
As evidências mostram que, para a maioria das pessoas, a justiça distributiva tem uma influência
maior na satisfação das pessoas do que a justiça de processo. No entanto, esta última tende a afetar
o comprometimento das pessoas com a organização, a confiança na chefia e a intenção de
permanecer no trabalho.
O comportamento de cidadania organizacional é fortemente influenciado por essa percepção de
justiça.

9
No trabalho, é cada vez mais necessária a correta veiculação de informações referentes à relação
contribuições-recompensas para que essa justiça distributiva seja transparente.
Os critérios de avaliação de desempenho e de remuneração - principalmente numa organização que
adota os sistemas de avaliação de desempenho e remuneração por objetivos ou por competências -
devem ser apresentados de forma muito transparente aos trabalhadores para bem definir “as regras
do jogo”, evitando, assim, percepções de injustiça e, conseqüentemente, a desmotivação no trabalho.

7.8 Teoria da expectativa de Vroom

Também denominada de “Teoria da expectância”, foi formulada em 1964 por V. H. Vroom.
Pressupõe que as necessidades humanas podem ser satisfeitas por meio do seu engajamento em
certos comportamentos.
Explica como as pessoas escolhem entre um conjunto de comportamentos para satisfazer suas
necessidades.
Baseia-se na preposição aparentemente simples de que as pessoas optam por aqueles
comportamentos que julgam que as levarão aos resultados que lhes são atrativos.
Baseada nessa preposição, mostra como analisar e predizer os cursos de ação que as pessoas irão
tomar quando tiverem oportunidade de realizar escolhas sobre seu comportamento.
Propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado
intermediário) e que as recompensas (resultado final) decorrentes são maiores do que o esforço feito.

Bases da Teoria da expectativa de Vroom

Segundo Vroom, existem três elementos básicos da Teoria da expectativa: valência, expectativa e
instrumentalidade.

• Valência
- É o valor ou importância focada em uma recompensa específica.
- Cada pessoa tem preferências (valências) para determinados resultados finais.
- Uma valência positiva indica o desejo de alcançar um determinado resultado final.
- Uma valência negativa indica o desejo de fugir de um determinado resultado final.

• Expectativa (expectância)
- É a crença de que o esforço levará ao desempenho desejado.
- Existem objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a um resultado final
(fins).
- A motivação é um processo que governa escolha entre comportamentos.
- A pessoa percebe as conseqüências de cada alternativa de comportamento como resultados
representando uma cadeia de relações entre meios e fins.
- Quando uma pessoa procura um resultado intermediário - como, por exemplo, produtividade
elevada - está buscando meios para alcançar um resultado final - como dinheiro,
reconhecimento, aceitação do grupo, etc..
- Os resultados intermediários apresentam valência em função de sua relação percebida com
os resultados finais desejados.
10
 - Os resultados intermediários não têm valência em si mesmos, mas ganham valência enquanto
estiverem relacionados com o desejo da pessoa de atingir resultados finais por meio deles.
• Instrumentalidade
- É a crença de que o desempenho está relacionado com as recompensas desejadas.
- É a relação causal entre resultado intermediário e resultado final.

Resultado Resultado
intermediário intermediário Resultado
de 1o nível de 2o nível final

Esforço Desempenho Recompensa Objetivos

individual individual organizacional pessoais

Relação entre Relação entre Relação entre

esforço e desempenho e recompensa e
desempenho recompensa objetivos pessoais

Expectativa Instrumentalidade Valência

Se o resultado final que a pessoa pretende alcançar é o dinheiro, o reconhecimento da liderança ou a

aceitação do grupo, ela precisa alcançar resultados intermediários que a conduzam até aquele
resultado final.

Os três fatores da motivação para produzir na Teoria da expectativa de Vroom

Para Vroom, existem três fatores que determinam em cada pessoa a motivação para produzir:

• Objetivos individuais
- Relacionado às expectativas.
- É a força do desejo de atingir um ou mais objetivos.

• Relação percebida entre o alcance dos objetivos e a alta produtividade

- É a relação que a pessoa percebe entre a produtividade e o alcance dos objetivos individuais.
Ex.:
Se o objetivo for receber uma maior remuneração, pode produzir mais.
Se o objetivo é aceitação social entre os membros de um grupo e esse grupo tem como
valência uma baixa produtividade, então, o indivíduo pode produzir menos.

• Percepção da capacidade da pessoa de influenciar seu próprio nível de produtividade

- Se a pessoa acredita que um enorme esforço despendido tem efeito satisfatório sobre o
resultado, tenderá a se esforçar muito - e vice-versa.

11
Os três fatores da motivação para produzir na Teoria da expectativa de Vroom

Objetivos individuais Expectativas

Relação percebida entre a

A motivação produtividade e o alcance Recompensas
para produzir de objetivos individuais
é função de

Capacidade percebida de Relações entre

influenciar seu nível de expectativas e
produtividade recompensas

Condições de aplicabilidade da Teoria da expectativa de Vroom

São quatro as condições:
• Objetivos claros quanto aos resultados finais.
• Desempenho estreitamente relacionado com recompensas.
• Recompensas valorizadas pelas pessoas.
• Pessoas que acreditam na organização.

A organização precisa aumentar conjuntamente a expectativa, a instrumentalidade e a valência para

criar altos níveis de motivação entre as pessoas por meio da oferta de recompensas pelo trabalho.
A organização precisa criar um esquema de trabalho em que as contribuições possam tanto servir às
necessidades da organização como também agregar as recompensas desejadas pelas pessoas ao
seu trabalho.

12
Modelo de aplicação da Teoria da expectativa de Vroom

Expectativa Resultado Resultado

intermediário final

Dinheiro

Benefícios
sociais

Comportamento Produtividade
da elevada Reconhecimento
pessoa do gerente

Promoção

Aceitação
do grupo

7.9 Teoria da expectativa (desempenho-satisfação) de Lawler III e Porter

Formulada por E. E. Lawler III e L. W. Porter entre 1968 e 1971.
Seus estudos encontraram fortes evidências de que o dinheiro - enquanto valor de troca e valor
simbólico - pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, tais como o
companheirismo e a dedicação à organização.
Apesar dessa conclusão, Lawler e Porter constataram que o dinheiro tem apresentado pouca
potência motivacional em virtude de sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações.
Essa incorreta aplicação está principalmente relacionada a políticas salariais que não valorizam o
desempenho individual, deixando de focalizar o empenho diferenciado de cada trabalhador.

13
Modelo da expectativa (desempenho-satisfação) de Lawler III e Porter

Crença de que o dinheiro

Necessidades + satisfará as necessidades
Motivação
não
Crença de que a obtenção
= para
satisfeitas trabalhar
de dinheiro requer
desempenho

Lawler e Porter apontaram duas bases para sua teoria:

1. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação de
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para satisfação
das necessidades sociais, de estima e de auto-realização pessoal. O dinheiro é um meio, e não
um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfazem múltiplas necessidades pessoais.
2. Se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e
necessário para obter mais dinheiro, elas certamente trabalharão da melhor maneira possível. É
só estabelecer esse tipo de percepção.

Para Lawler e Porter, o dinheiro pode ser um poderoso motivador se as pessoas acreditam que há
uma ligação direta ou indireta entre o desempenho e o conseqüente aumento de remuneração.
Segundo esses teóricos, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente
terão melhor desempenho no trabalho, tendo em vista o resultado financeiro desejado.

7.10 Teoria do reforço

Baseia-se nas conseqüências do comportamento bem ou mal-sucedido.
Tem sua origem nas premissas da Psicologia Comportamental (Behaviorismo), uma escola de
Psicologia surgida em 1913, que tem como precursor o psicólogo associacionista norte-americano
Edward Thorndike, e como fundadores, John B. Watson e B. F. Skinner.
A teoria do reforço é uma abordagem comportamental - portanto, ambiental - que argumenta que o
comportamento humano é uma função das conseqüências da aprendizagem por “reforçadores” ou
“reforços”:
• Se a conseqüência de um comportamento é agradável, esse comportamento é reforçado.
• Se a conseqüência de um comportamento é desagradável, esse comportamento é extinto.

14
Alguns autores propõem a modificação do comportamento organizacional, isto é, a utilização dos
princípios de reforço para encorajar o comportamento desejável e desencorajar o comportamento
indesejável no trabalho.
Com base nas “Leis do comportamento operante” (leis de condicionamento do comportamento)
formuladas por Skinner, alguns autores - defensores da Teoria do reforço - propõem para a
modificação do comportamento organizacional a utilização sistemática de princípios do reforço para
incentivar comportamentos desejáveis no trabalho e desencorajar os comportamentos indesejáveis.

Existem quatro estratégias básicas para a modificação do comportamento organizacional:

7.9.1 Reforço positivo

O reforço positivo é utilizado para aumentar a freqüência e/ou intensidade de um comportamento
desejável, relacionando-o com conseqüências agradáveis à sua ocorrência.
No reforço positivo o organismo aprende a dar uma resposta esperada diante da apresentação de um
estímulo que lhe é agradável (reforçador positivo).
Tendo aprendido que a resposta leva ao recebimento do reforçador positivo, o organismo passará a
eliciar mais respostas para obtê-lo.
A apresentação do reforçador positivo tem, então, uma função de recompensar o organismo pela
resposta dada.
A concessão de um prêmio financeiro a um trabalhador por uma boa sugestão dada e comissões por
maior produção são exemplos de reforços positivos.

7.10.2 Reforço negativo

O reforço negativo é utilizado para aumentar a freqüência e/ou intensidade de um comportamento
desejável, relacionando-o com conseqüências desagradáveis à sua não ocorrência.
No reforço negativo o organismo aprende a dar uma resposta esperada diante da remoção de um
estímulo que lhe é aversivo (reforçador negativo).
Tendo aprendido que a resposta leva à remoção do reforçador negativo, o organismo passará a
eliciar mais respostas para removê-lo.
A remoção do reforçador negativo tem, então, uma função de recompensar o organismo pela
resposta dada.
A aplicação de uma advertência verbal ou escrita por um trabalho mal elaborado é um exemplo de
reforço negativo, pois se espera, com isso, que o trabalhador passe a produzir um melhor trabalho
para evitar novas advertências.

7.10.3 Extinção
A extinção é utilizada para eliminar um comportamento indesejável através da remoção de
conseqüências agradáveis à sua ocorrência.
A extinção não encoraja e nem recompensa.
Um exemplo: um gerente constata que um trabalhador faltoso recebe aprovação social de seus
colegas, então, dá-lhes instrução para não mais aprovarem o comportamento de ausência desse
trabalhador a fim de que esse seu determinado comportamento cesse.

15
7.10.4 Punição
A punição é utilizada para diminuir a freqüência ou intensidade de um comportamento indesejável
através de dois meios:
• Punição de apresentação: apresentação de um estímulo que é indesejado pela pessoa.
Ex.: Uma advertência verbal por excesso de “brincadeiras” no trabalho.
• Punição de remoção: remoção de um estímulo que é desejado pela pessoa.
Ex.: Não utilização temporária da internet por seu uso indevido.
A punição é, portanto, um procedimento diferente da extinção de comportamento, pois punir uma
ação leva ao seu enfraquecimento ou à sua supressão temporária sem, entretanto, alterar a
motivação para sua ocorrência.

Essas quatro estratégias são alternativas disponíveis para influenciar as pessoas em relação à
melhoria contínua das práticas de trabalho.
Tanto o reforço positivo como o negativo servem para fortalecer o comportamento desejável.
A extinção e a punição, por outro lado, servem para eliminar ou ao menos enfraquecer os
comportamentos indesejáveis.

7.11 Efeito da administração sobre a motivação

A maior parte da literatura sobre motivação no trabalho oferece técnicas para encorajar as pessoas a
produzir mais e com melhor qualidade, entretanto, poucos são os textos que fazem uma conexão
entre a motivação e o efeito destrutivo das hierarquias de poder, falhas burocráticas, decisões
autocráticas e sistemas administrativos ultrapassados no trabalho das pessoas individualmente e em
grupo.
As lideranças devem sempre ter uma visão ampla e integral sobre o trabalho e o trabalhador para
produzir a motivação.
Isso implica em entender as necessidades dos trabalhadores em seus vários aspectos
biopsicossociais.

16
Estudo de caso: excertos de uma pesquisa realizada numa empresa metalúrgica de
grande porte da região de Campinas, SP (RAMOS, 2002, 2003).

“Nosso modelo de Gestão de Pessoas é por Competências. Seleção, treinamento, avaliação,

remuneração... tudo por competências. Nosso sistema de avaliação é por competência. Implantamos
em 98. A gente avalia todos os aspectos. Tanto o aspecto técnico como comportamental de cada
funcionário.” (Gerente de Recursos Humanos).

“A pirâmide hierárquica passou por um enxugamento do quadro de pessoal. Todas as grandes

empresas brasileiras passaram por esse enxugamento desde quando o ex-presidente Collor, por
volta de 1991, assumiu o governo e abriu o mercado. Com isso, as empresas foram enxugando os
níveis hierárquicos. Há chefias, hoje, que não existem mais. Outros níveis hierárquicos também já
não existem. Áreas também foram fundidas, alguns cargos foram extintos.” (Gerente de Recursos
Humanos).

“... essas reduções no quadro de pessoal afetam no relacionamento interpessoal e social, na

motivação das pessoas, na segurança, na sua vida familiar. Ela cria, de certa forma, um “distúrbio”.”
(Gerente de Recursos Humanos).

“Esse “distúrbio” está diretamente relacionado a uma questão crucial para o trabalhador: a
empregabilidade.
Se na década de 70, no “Brasil do Milagre”, havia uma oferta expressiva de emprego, hoje a situação
é totalmente oposta, com um mercado de trabalho altamente restrito. Nesse contexto, as condições
de empregabilidade são geradoras de incertezas quanto ao futuro. (Autor da pesquisa).

Sobre a questão salarial, as faixas se enquadram no que é estabelecido em negociações entre as

empresas metalúrgicas e o sindicato dos trabalhadores da categoria, isto é, os salários podem ser
classificados como médios e altos. Também há um programa anual de Participação de Lucros e
Resultados (PLR) e uma premiação por tempo de serviço a cada cinco anos trabalhado.
Alguns benefícios sociais disponíveis são: o transporte residência-local de trabalho (ida e volta),
alimentação (refeitório no local de trabalho), lazer (grêmio recreativo, área de esporte e lazer),
convênio com farmácia (aquisição de medicamentos com desconto), Cesta de Natal e distribuição de
brinquedos aos filhos dos trabalhadores pela ocasião do Natal.
Na área da educação é oferecido o curso supletivo (ensino fundamental e médio) em salas de aula no
âmbito da própria empresa, que fornece gratuitamente professores, material educativo, transporte e
alimentação aos trabalhadores.
Aos profissionais de alguns cargos ainda é disponibilizado auxílio financeiro para freqüentar o curso
de idiomas (inglês ou espanhol) e/ou informática.
No campo da saúde e da segurança no trabalho há um Ambulatório Médico - com qualidade de
primeiro mundo - no recinto da empresa, o Convênio de Assistência Médico-Hospitalar (extensivo aos
dependentes dos trabalhadores e que faz prevenção, diagnóstico e tratamento de doenças
ocupacionais e não-ocupacionais), a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) e o
SESMT (Serviço de Engenharia, Segurança e Medicina no Trabalho), estes dois últimos responsáveis
por ações de segurança no trabalho (levantamento de problemas de segurança e atividades para
solucioná-los, treinamento para uso de equipamentos de proteção individual - EPIs - e para
prevenção de acidentes e doenças, entre outras ações de promoção à saúde e à segurança). (Autor
da pesquisa).

17
“Há, ainda, um programa que está sendo implantado (Pesquisa de Clima Organizacional) para que os
trabalhadores efetivos avaliem suas condições de trabalho. A Pesquisa de Clima Organizacional é
voltada para os aspectos internos da empresa. Abrange a parte de relacionamento, segurança,
benefícios, salário, treinamento, reconhecimento, integridade. São diversos assuntos em que você
colhe as informações dos trabalhadores, tabula e tenta encontrar soluções para os problemas
apontados.” (Gerente de Recursos Humanos).

Na empresa, as condições de trabalho também trazem um desgaste físico e mental aos

trabalhadores. (Autor da pesquisa).

“A pressão sobre os trabalhadores da produção é mais física. A nossa, dos trabalhadores do setor
administrativo, de cargos gerenciais, é mais mental.” (Gerente de Recursos Humanos).

“Nós que ocupamos cargos gerenciais, dedicamo-nos muito à empresa. Acaba havendo um
desequilíbrio na vida. Acho que isso ocorre pelo próprio capitalismo, que está muito forte. Com muita
força! O mundo, após a queda do Muro de Berlim, da União Soviética, o capitalismo ficou muito forte,
e eles exigem que você faça parte disso, senão, se você não faz, outros fazem, e você “está fora”.
Está cada vez mais difícil! A gente não tem mais tempo prá lazer, família, estudo. Não! E, aliado a
essa cobrança, temos que dar resultado!
A cobrança é muito, muito forte. Deveria haver um equilíbrio entre trabalho, lazer e família. Isso é
essencial. Eu acho que poucas empresas ainda enxergam isso, o bem-estar dos trabalhadores.”
(Gerente de Recursos Humanos).

“Devido a essas condições estressantes de trabalho, os gerentes ficam “estouradíssimos”! Têm

problemas sérios de saúde! Tanto físicos como psicológicos! Hipertensão, distúrbios alimentares,
distúrbios de sono, gastrite nervosa, stress, ansiedade, depressão, Síndrome de Pânico! E acabam
tendo problemas mesmo nas relações com amigos e a família! Eles não têm aquela exigência de se
fazer hora extra que pode haver com o pessoal da produção, mas acabam trabalhando mais que o
horário normal. A cobrança social em torno deles é maior. E a própria cobrança deles mesmos em
torno deles é alta, pois querem manter um padrão de vida e um status social elevado. E, no Brasil, as
condições socioeconômicas também têm afetado os gerentes. Eles vêm se esforçando cada vez mais
para manter seu padrão de vida e seu status num país em que isso está caindo cada vez mais.
Inclusive para os gerentes.” (Médico do Trabalho).

“Em relação aos trabalhadores da produção, o sindicato exigiu e surgiu uma legislação que restringiu
muito as horas extras. A hora extra é policiada, não se faz mais à revelia, como se fazia antigamente.
Tem que haver a conivência do empregado. Se ele não quiser, ele não faz. Antes, era quase que
obrigatório fazer. Tinha que fazer e acabou!” (Médico do Trabalho).

“Os operários da produção têm mais amigos que os gerentes, pois os operários vão jogar bola, fazem
seu churrasquinho no final de semana e têm amigos autênticos. Já os gerentes vivem num ambiente
onde “confia-se desconfiando”. A competição entre os gerentes é alta e as amizades muito
dificilmente são autênticas. Eles quase não têm amigos. Muitos passam os finais de semana
trabalhando, até sem ter tempo para a família.” (Médico do Trabalho).

É fundamental dizer que há trabalhadores da produção que sofrem os sérios efeitos do nosso sistema
socioeconômico. A condição de empregado, de receber um salário, não necessariamente livra o
trabalhador desse mal. (Autor da pesquisa).

“Eu tenho pacientes da produção com problemas sociais graves.” (Médico do Trabalho).

18
“Mesmo com a filosofia/política e da estrutura dos serviços de saúde da empresa, no dia-a-dia do
trabalho seus profissionais de gestão de pessoas e da saúde se deparam com limitações decorrentes
do sistema socioeconômico do país.” (Autor da pesquisa).

“Aqui, no âmbito da empresa, eu tenho um controle sobre os agentes de risco que nela possam estar
presentes afetando a saúde do trabalhador. E tenho, também, um serviço de saúde muito bom para
cuidar dos trabalhadores. O que eu não tenho é um controle sobre o meio social exterior, onde esse
trabalhador vive. Esse lado socioeconômico não está sob meu controle. Foge toda hora! E a gente
não tem como intervir! E isso é realmente frustrante! Eu tenho alguns exemplos de pacientes que têm
problemas sociais gravíssimos! Então, como esses trabalhadores irão ter saúde !?” (Médico do
Trabalho).

“Por exemplo, uma mulher que morava numa favela e, como começou a ter uma situação econômica
um pouco melhor, a casa dela deixou de ser um barraco para ser uma casa de alvenaria. E o que
aconteceu!? O pessoal da favela não queria que ela morasse mais lá! Porque a casa era de
alvenaria! Na favela não se podia morar numa casa de alvenaria! Aí, começaram as represálias. As
pessoas, os líderes da favela, depredavam a casa dela!
Agora, você pode perceber! Por mais que eu controlasse o meio ambiente na empresa, oferecesse
um sistema de saúde eficaz e ela estivesse com boas condições físicas de saúde prá trabalhar, como
uma pessoa dessas vai ter saúde!?
Então, são problemas que fogem da minha ação, da minha alçada!
Você pode até, enquanto Médico do Trabalho, pesar isso no diagnóstico, na sua conduta para
orientar, tratar, mas eu tenho muito pouco a oferecer em minha intervenção. É muita limitação!”
(Médico do Trabalho).

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São
Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
______. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
RAMOS, Luís M. A. Atividades de Educação em Saúde para prevenção da AIDS no local de trabalho:
análise crítica de um estudo de caso. 2002. 276 f. Dissertação (Mestrado em Educação) - Faculdade de
Educação, Universidade Estadual de Campinas, Campinas.
ROBBINS, Stephen, P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

19