HBP Capitulo 4: Administración en los diferentes

contextos culturales.
Caso inicial: General Electric (GE) y Companie Generale de Radiologie (CGR).
GE (estadounidense) compró CGR (francesa). Se esperaban altas utilidades
para los primeros años pero no se lograron porque las partes tenían diferentes
culturas. GE →a favor de las utilidades, CGR → historia no competitiva como
entidad dirigida por el Estado. Gringos trataron de imponer su cultura pero
encontraron una fuerte resistencia de parte de los franceses. Importante papel
de la cultura nacional. Al final lograron tener utilidades, después de aprender a
trabajar a pesar de tener culturas diferentes.

La cultura es importante porque da conocimiento sobre cómo la gente

observa e interpreta los acontecimientos y por lo tanto, de cómo reacciona.
Tiene incidencia directa en las acciones estratégicas de una organización.
Es cada vez más importante porque casi todas las empresas comercializan sus
productos o invierten o administran operaciones en diferentes países.
Es más fácil entrar primero a un mercado con una cultura similar.
Presencia en mercados internacionales → capacidad de manejar diversidad
cultural.

Cultura: conjunto aprendido de creencias, valores y conductas que se

consideran lo suficientemente exitosos como para transferirse a las nuevas
generaciones.
Los pioneros, los primeros líderes, tienen una influencia significativa en la
naturaleza cultural de la compañía.

RELEVANCIA ADMINISTRATIVA DE LA CULTURA (cultura como

condicionante de la conducta)
- Efecto de la cultura en el comportamiento: la cultura influye en las
conductas significativas. Por je, la cultura genera creencias distintas
sobre el comportamiento gerencial. La gente se identifica a sí con una
cultura y con un grupo. Mientras los subalternos se identifiquen más con
la cultura de su compañía, se van a esforzar más para lograr sus
objetivos (efectos sobre el desempeño).
- Diversidad cultural en el lugar de trabajo: no solo la globalización
da pie a escenarios interculturales, sino que dentro de un mismo país
también se da esto. La diversidad presenta retos y oportunidades.
- Cultura como herramienta administrativa: la cultura de la empresa
se establece como una guía de conducta, y si hay un compromiso sólido
con esta, no es necesario supervisar activa y constantemente (ejemplo:
nuevo trabajador se le enseña y después va a decidir según lo que la
empresa considera “correcto”). Igual no es fácil establecer un valor
cultural específico. La cultura es tan importante en dirigir conductas que
hay que tener cuidado con lo que se enseña (Ej Enron).

Un reto para…: Ética, Una cultura demasiado agresiva descarrila a

Enron.
Cultura de crecimiento a cualquier precio, “en fin justifica los medios”. Se
registraron en la contabilidad los ingresos esperados. Al final esta cultura que
impulsó a los empleados a hacer cosas poco éticas llevó a la quiebra a la
compañía.

NIVELES DE LA CULTURA (Analogía: árbol)

1. Creencias (tierra, donde crece): supuestos sobre los aspectos
fundamentales de la vida. Si los administradores entienden estas
creencias de un grupo, son capaces de entender o incluso anticipar los
valores y conductas del grupo, no sorprenderse. Es posible que 2
empresas con las mismas creencias actúen de forma distintas. Son
prácticas ya que los valores y conductas surgen de ellas. Difícil de
cambiar la cultura si no se toman en cuenta, “para cambiar el fruto
necesita cambiar las raíces”.
Creencias universales:
a) Relación entre el hombre y el ambiente: humanos deben
dominar la naturaleza/coexistencia armónica.
b) Naturaleza humana: ser humano es bueno/malo.
Teoría X: considera que al individuo promedio le disgusta el trabajo
de forma inherente por lo que lo evitara lo más posible, los
trabajadores deberán ser coaccionados, controlados, dirigidos y
sancionados. Teoría Y: considera que el trabajo es algo natural como
el juego o el descanso, los trabajadores se autodirigirán y
autocontrolarán. En una cultura que se basa en esta ultima teoría, los
trabajadores participan más en la toma de decisiones.
c) Relaciones humanas: tiene que ver con cual es la interacción
correcta de los individuos, del poder y la autoridad y en qué medida
uno se preocupa por sí mismo o por los demás. Diferentes
dimensiones:
i) Distancia del poder: medida en la cual los individuos aceptan
que hayan diferencias de poder y autoridad entre la gente.
ii) Individualismo: medida en la cual el individuo basa su
identidad en sí mismo y se espera que cuide de sí mismo y de
su familia cercana. Mayor independencia emocional respecto a
la organización. Se recompensan más los logros individuales
de los trabajadores.
iii) Colectivismo: medida en la cual la identidad del individuo es
una función del grupo al cual pertenece. Se fijan en el
desempeño grupal.
d) Actividad humana: lo que se considera correcto que la gente haga,
si esta debería ser pasiva, activa o fatalista. Sociedades masculinas→
valoran actividades enfocadas en el éxito, dinero y posesiones.
Sociedades femeninas→ se enfocan en el altruismo y en mejorar la
calidad de vida de las personas.
e) Verdad y realidad: hechos irrefutables vs. creencia de la persona
(subjetividad). Para influir en los individuos es preferible hacerlo por
medios de líderes de opinión (convencimiento) que por medio de
hechos irrefutables. Evasión de la incertidumbre: necesidad que las
cuestiones sean claras en vez de ambiguas. Los países con niveles
altos de evasión, consideran que los administradores debían tener las
respuestas precisas para las preguntas de sus subalternos.
 f) Tiempo: se puede tener conciencia del tiempo como si es que fuera
un río o un lago. Río se refiere a que se mueve linealmente, lo que no
se aprovecha hoy mañana se habrá ido, dándole importancia a la
puntualidad y al registro de entrevistas, compromisos, etc. Lago es
una visión no lineal, lo que no aproveche hoy mañana igual va a
estar, encuentran innecesarias las programaciones diarias o no le dan
tanta importancia a la puntualidad. Hay una teoría sobre orientación
a corto (río) o largo plazo (lago), la primera se fija en los resultados
inmediatos y en la maximización de la administración del tiempo, en
cambio las de largo plazo se enfocan en establecer relaciones sin
esperar resultados inmediatos por los esfuerzos actuales.

Todos los puntos anteriores fueron estudiados por Hofsted quien fue
criticado de ignorar los efectos de la cultura organizacional y laboral.

2. Valores (tronco): creencias duraderas acerca de ciertas conductas o

consecuencias específicas sean personal o socialmente preferibles que
otras. Son guías del comportamiento, definen lo que es bueno o debería
ser y lo malo y no debería ser. Suele haber una inclinación a juzgar
negativamente los valores que son diferentes a los nuestros (Ej: los
programadores de Microsoft en USA juegan” baloncesto de oficina”
mientras buscan solucionar problemas creativos). Los valores
administrativos son creencias perdurables sobre modos específicos de
dirigir y llevar a cabo los negocios que se consideran exitosos para que
perduren. Las personas según sus valores, se clasifican en:
a) Personas teóricas: valoran descubrir la verdad. Son empíricas,
críticas, racionales y procuran ordenar y sistematizar sus
conocimientos.
b) Personas con sentido económico: valoran lo que es útil. Se
interesan por asuntos prácticos y juzgan las cosas según su utilidad.
c) Personas estéticas: valoran la belleza y la armonía. Les importan la
delicadeza y la simetría, y encuentran satisfacción en la experiencia
artística.
d) Personas sociales: valoran el amor altruista y filantrópico. Son
bondadosos, compasivos, generosos, y consideran a los individuos
por sí mismos.
e) Personas religiosas: valoran la unidad. Buscan la conexión con el
cosmos, y relacionarse con el mundo de la forma mística.

3. Conductas y artefactos (ramas, hojas): parte visible de la cultura,

como la disposición física de las oficinas (cubículos, oficinas privadas,
áreas comunes, etc) y estacionamientos (reservados o comunes),
vestimenta. La relación entre artefactos y comportamiento es estrecha.
(Ej: tipo de ropa podría manifestar una conducta).

La cultura afecta los comportamientos administrativos clave.

DIVERSIDAD CULTURAL
Por la globalización la diferencia cultural se da entre empleados, proveedores,
clientes, socios, etc. Por lo que una falta de entendimiento de esta puede hacer
menos eficiente la interacción entre los stakeholders, provocando malas
interpretaciones teniendo como consecuencia la desconfianza. Pero la
diversidad también se da dentro de la compañía (sexo, edad, estado civil,
educación, raza, capacidades, etc).
La diversidad se puede manejar para adquirir una ventaja comparativa:
a) Costo: organizaciones más diversas mayor costo de realizar un trabajo
deficiente de integración de los empleados.
b) Adquisición de recursos: las empresas más reconocidas por el manejo
conveniente de la diversidad ganarán la competencia por el manejo
personal. En la medida en que el equipo de trabajo se reduce y se hace
más diverso, ese margen tomara cada vez mayor importancia.
c) Marketing: en las organizaciones multinacionales, el conocimiento y la
sensibilidad por la cultura que aportan los miembros con distintas raíces
culturales deben favorecer las campañas de marketing.
d) Creatividad: se ve impulsada al igual que el marketing.
e) Solución de problemas: generadora potencial de mejores decisiones, ya
que se considera un mayor rango de soluciones y de un análisis más
profundo y critico de estas.
f) Flexibilidad del sistema: favorece un sistema menos rígido y
estandarizad, por lo tanto más fluido, lo cual produce mayor flexibilidad
para reaccionar a cambios en el ambiente.

CULTURAS FUERTES Y DÉBILES

Valores culturales fuertes contra débiles: grado en que los miembros de una
organización comparten valores culturales. No todos los valores tienen la
misma fuerza y no todos los aspectos de la cultura se crean de igual forma. (1)
grado de amplitud en que se comparten entre los miembros del grupo, (2)
grado de profundidad con que se arraigan.

Subcultura: Escasamente Valor fundamental:

Profunda compartidos yArraigo Ampliamente compartidos y
profundo Arraigo profundo
La infracción de estos valores In fracción casi siempre
casi siempre origina origina sanciones formales y
Valores sanciones informales, pero significativas
Compartidos significativas. (cultura superficial)
Ejemplo: Eructar.
Escasamente compartidos Cultura superficial:
Arraigo superficial Ampliamente compartidos y
Superficial
Sanciones inconsistentes Arraigo superficial
Sanciones menores o se da
Escasamente una segunda oportunidad.
valores Ej: interrumpir cuando alguien
compartidos habla
Ampliamente
Cuando uno es nuevo en una organización hay millones de cosas que aprender
sobre la cultura de esta, por lo cual es recomendable enfocarse primero en los
valores más ampliamente compartidos y profundamente arraigados. También
hay q fijarse que los valores fundamentales de la empresa no choquen con los
míos.
Subcultura: valor profundamente arraigado pero no compartido de manera
extensa.

Si se quiere ser una fuerza de cambio es importante tener en cuenta que hay
cosas muy difíciles de cambiar, x ej valor fundamental: ampliamente
compartido y profundamente arraigado.

Un reto para…: Cambio. Cultura y motivación en Nordstrom

Enfocados en dar buen servicio al cliente. Confianza en la capacidad de los
empleados, única regla: use su buen criterio. La técnica de buen servicio al
cliente dio resultados hasta que empezaron a expandirse y pudieron replicar
esta cultura en las tiendas nuevas. Lo dueños empezaron a visitar las tiendas y
a hablar con los empleados para traspasarles esta cultura de buen servicio, lo
que hizo que la empresa volviese a tener la misma posición que al principio.

CREACIÓN Y CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Como el ambiente de negocios es cada vez más complejo y dinámico es mucho
mejor darle un conjunto de creencias y valores a los empleados para que
evalúen las situaciones y determinen las acciones a seguir en cada caso. Los
administradores pueden crear culturas eficaces o modificar las que no se
adaptan al ambiente.

Estrategias para dirigir la cultura organizacional:

1- Selección: seleccionar y contratar a los individuos compatibles con la
cultura de la empresa
2- Socialización: fomentar y reforzar valores deseados en los empleados
nuevos.
3- Evaluación del desempeño: los nuevos pueden saber qué le interesa
a la empresa mirando lo que se evalúa.
4- Recompensa y remuneración: medio poderosos para señalar al nuevo
lo que la empresa valora. Así la empresa va a influir en los valores y
conductas de los subalternos.
5- Historias y símbolos: las historias indican qué hacer y qué no, y los
símbolos comunican y refuerzan valores. Están los rituales que son la
comunicación simbólica de la cultura de la organización (ej: en Japón
hace una ceremonia de promesa de lealtad cuando se contratan a
graduados universitarios).

CONTEXTOS Y CULTURAS INTERNACIONALES

Contexto cultural: grado en el cual una situación influye en la conducta o en la
percepción de lo que se considera adecuado. Hay de alto y bajo contexto.
En las culturas de alto contexto los individuos centran su atención en la
situación y en sus distintos elementos. Las de bajo contexto a diferencia de las
anteriores, las variables contextuales afectan mucho menos, es decir, la
situación podría determinar si una conducta es adecuada o no.

Un reto para…: Globalización. A la tierra que fueres…

Caso de una ejecutiva gringa que va a Asia por un viaje de negocios. Creía que
la iban a tratar no muy bien por ser mujer (cultura machista), pero como
cacharon que era competente la respetaron. Además, por ser mujer le era más
fácil relacionarse de manera cordial con los demás y llegar a acuerdos.
Directrices respecto al trabajo en el extranjero (el consejo más sabio de la vida)
• Aprender lo más posible sobre la cultura local y de negocios.
• Vestir de manera conservadora
• Ser paciente
• Obtener indicios de quienes están a su alrededor
• Aprovechar las oportunidades de socializar.

Ya saen, si siguen estos consejos van a ser super exitosas.

Perspectivas administrativas analizadas

- Contexto organizacional.
- Factor humano
- Manejo eficaz de las paradojas: respeto diferencias/cooperación para
lograr metas colectivas.
- Mentalidad emprendedora