«Суть менеджмента заключается

в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны»

Джефф Гюнтер, основатель Meddius
 Система KPI, просто оклад, просто бонус,
оклад+бонус, бонус+бонус - что выбрать? Что будет
эффективнее?
Благодаря какой мотивации сотрудник будет лучше
работать?

Мотивация – это сочетание комплекса

стимулирующих воздействий для повышения
заинтересованности сотрудников в
производительном и результативном труде. Важно
понимать, что у людей есть внутренняя мотивация к
действию и к работе, и основная задача
менеджмента – создать внешние условия для
раскрытия внутреннего потенциала.

По мнению Патрика Ленсиони, изложенному в книге «Почему не все любят ходить на

работу», который взглянул на работу с точки зрения сотрудника, 3 фактора влияют на
эмоциональное выгорание и увольнение из компании – ненужность, неизмеряемость и
обезличенность. Люди нуждаются в оценке своих уникальных качеств, каждый хочет
чувствовать, что его работа важна, и видеть свой очевидный вклад в общее дело.
Похожие идеи были высказаны Деси и Райан и названы теорией самодетерминации. Она
утверждает, что у нас есть три врожденные потребности – в компетентности, автономии
и взаимосвязи.
 Потенциал
сотрудника:
 Общеизвестно, что
мотивация может быть
материальной и нематериальной.
К материальной мотивации
относится фиксированная и
переменная часть заработной
платы, дополнительные
выплаты, единоразовые
выплаты, участие в
распределении прибыли и доли в
собственности, а также
немонетарные льготы
(«плюшки»), компенсации и
социальные гарантии.
Относительно широко распространенной методики мотивации – привязки по
результатам труда – Даниел Пинк в книге «Драйв: что на самом деле
мотивирует», доказывает, что в информационную эпоху система мотивации,
основанная лишь на вознаграждении за достижение результата, прямо вредит и
сотрудникам, и фирме.

Исследования, проведенные группой экономистов во главе с Дэном Ариэли, а

также исследования Лондонской школы экономики пришли к заключению, что
«более высокие стимулы приводили к ухудшению результатов».

Премия за достижение результата при решении эвристических (творческих)

задач должна быть неожиданной, и ее следует предлагать лишь после
выполнения задания, иначе внимание будет неизбежно сфокусировано на
получении поощрения, а не на попытках решить задачу.

Важно осознавать, что люди не рациональные существа, работающие по

принципу «чем выше вознаграждение – тем больше сил я вкладываю». А это
переводит нас из плоскости материальной мотивации к нематериальной.

Для решения алгоритмических, простых, рутинных задач мотивация в стиле

сдельной оплаты труда вполне применима, а вот для решения творческих,
эвристических задач будет лишь вредить. В таких вопросах лучше оставлять
фиксированную заработную плату.
 К нематериальной мотивации относится
профессиональный рост и планирование карьеры, развитие и
обучение, должность, имидж компании, ценности компании,
адекватная обратная связь, самореализация, участие в принятии
решений, делегирование полномочий, ответственность, уважение
личности, подчеркивание ценностной значимости деятельности
сотрудников, искренняя похвала, открытое двустороннее
общение, использование позитивного якорения, совмещение pr и
рекламной активности с поощрением, нестандартные формы
поощрения, благотворительность.
 Мотивация должна
психологически То есть работа, во-первых, должна
удовлетворять все части гарантировать безопасность (выплаты
личности (шизоидную, вовремя и в достаточном объеме для
невротическую и удовлетворения материальных
нарциссическую), или потребностей – в еде, жилье, связи и
потребности в пирамиде т.д. и соответствующие критерию
Маслоу. справедливости – в такой должности в
соседней компании зарабатывают
аналогично).

В-третьих, работа
Во-вторых, удовлетворять потребность должна способствовать
в принадлежности и узнаваемости через самореализации и ощущению
формирование устойчивых социальных собственной нужности и
связей с коллегами, отношения с значимости.
начальством.
 Таким образом, при планировании мотивации важно учитывать безопасность и справедливость в части материального
стимулирования заработной платой, и применять индивидуальный подход в части компенсаций, льгот и социальных гарантий.
Индивидуальный подход способствует ощущению узнаваемости и принадлежности, и реализовывается достаточно просто при
мотивационном интервьюировании сотрудников.

Кроме этого, важно понимать, что материальное стимулирование лишь одна веха из трех в части мотивирования сотрудников.
Важную роль играют также взаимоотношения между сотрудниками и с начальством (открытое общение, адекватная обратная связь,
уважение личности), а также признание вклада сотрудника и ощущения значимости того, что ты делаешь (похвала, делегирование
полномочий, расширение зоны ответственности, должность, имидж компании, развитие и обучение). Если планирование карьеры,
обучение, имидж компании можно спланировать и оформить в материальном виде в таблице, то остальные вещи сильно зависят от
эмоционального интеллекта и осознанности руководителя, а также остальных сотрудников компании.
Профессиональный рост и планирование карьеры является важным
стимулом для долгосрочной работы на предприятии. Сотрудник должен четко
осознавать, куда он может двигаться по карьерной лестнице и как. Как – это
набор критериев, которым он должен соответствовать, которые достижимы при
развитии определенных навыков. Хорошо вводить на предприятии процедуру
подачи заявления на новый карьерный этап, обсуждать с сотрудником его
возможности и навыки, которые необходимо развивать. Когда сотрудник
понимает, после чего он получит желаемое - у него есть стимул к этому
стремиться.

Развитие и обучение может происходить как в рамках одной должности (для

перехода из начального в среднего и высокого специалиста), так и для перехода
на новую должность. Под развитием и обучением имеется в виду возможность
для сотрудника получать необходимые ему знания и навыки, используя ресурс
компании, то есть ощущать заботу компании о его уровне развития и о его
будущем.

Такой фактор как должность, а вернее название должности, является очень

доступным методом стимулирования. Одно только изменение названия в тексте
вакансии меняет количество откликнувшихся кандидатов. Причем чем ниже
должность, тем более чувствителен человек к ее названию. К примеру, «оператор
по уходу за животными» звучит достойно, а свиновод – обидно. Зачастую
человек согласен на меньшую заработную плату, но на более высокое название
должности - статус - важная составляющая жизни человека.
Но важен не только статус должности, но и статус компании. Имидж компании,
то, что принято называть HR-брендом, - это позиционирование компании на рынке,
ее статус. Общепринято, что чем престижнее компания, тем выше ценится статус
сотрудника. Есть большая разница в «я менеджер Microsoft», «hr-специалист в
Johnson&Johnson» и «я менеджер Стройтехгрупснабспедишн» или «hr-специалист в
Торгунов». Чем выше статус компании, тем больше людей хотят в ней работать, тем
легче обычно таким работодателям искать сотрудников, удерживать их в
компании и видеть высокомотивированный и вовлеченный персонал. HR-бренд -
это та часть бизнес-процессов в компании, которым нужно уделять львиную долю
внимания, и ни в коем случае не пренебрегать ими.

Миссия и ценности компании – это то, ради чего работает компания и на каких
принципах. Для людей важно приносить пользу обществу, быть частью чего-то
большего. К примеру, ценности Красного Креста очевидны, но и у коммерческих
организаций есть своя миссия (мебельный бизнес – мы дарим уют в доме, продукты
питания – мы даем возможность получать удовольствие от вкусных продуктов).
Ценности должны быть не высокопарными, а простыми, реальными и
разделяемыми сотрудниками – исходить от них. К примеру, «говорить о проблемах
напрямую», «сообщать о том, что не получается». Важно понимать, что ценности в
компании все равно присутствуют, даже если не озвучены, и кроме этого, они могут
не совпадать с декларируемыми – но их точно все будут знать сознательно или
бессознательно, это как своеобразные «правила» (например, «не высказывать
недовольство начальству», или «поручения бухгалтерии выполняются первыми»,
или «этот сотрудник «священная корова» у нас в компании»). И важно, чтобы у
сотрудника и компании они совпадали. Иначе удержать его будет невозможно.
Адекватная обратная связь подразумевает под собой обратную связь на
конкретные поставленные задачи и работу в целом. Обратная связь очень важна
для снижения тревоги и осознания сотрудником, в какую сторону двигаться.
Адекватная – это значит без оскорблений, обесценивания и уничижительных
замечаний, а также без излишнего заискивания и превозношения до небес. Дать
адекватную обратную связь – это значит отметить плюсы, указать на минусы с
рекомендациями по исправлению и выражением уверенности, что человек
справится с поставленной задачей.

Открытое двустороннее общение подразумевает возможность не только

руководителю высказывать плюсы и минусы, а также и его подчинённым в
сторону руководства без страха быть обруганным или униженным. Когда
руководитель способен адекватно реагировать на критику, слышать в ней
ценностные предложения, не впадая при этом в стыд и злость, тогда сотрудники
могут стать ценным источником информации для повышения эффективности и
создания новых креативных идей. Такое двустороннее общение важно не только в
связке начальник-подчиненный, но и между коллегами и подразделениями.

Участие в принятии решений является способом мотивирования сотрудника,

поскольку это связано с выражением доверия и высокой оценкой, повышением
автономности, увеличением влияния на результат. Когда сотрудник понимает, что
он важен компании и его мнение ценно здесь - результат его работы возрастет в
разы.
Автономия и уважение личности. Исследование, проведенное Деси и Райаном совместно
с Полом Бардом в 2004 г. показало, что более высокий уровень удовлетворенности работой
свойственен тем работникам, чьи руководители поощряли самостоятельность. Показателен
в этой связи Atlassian, который выделяет 20 % своего времени рабочего на работу над
любым понравившимся проектом любыми методами. В Google общеизвестна практика
посвящать один день в неделю работе над побочными проектами, благодаря чему появились
Google Talk, Google Sky, Google News, Gmail. Общеизвестно, что у операторов call-центра,
следующих разработанному скрипту и принимающих большое количество жалоб от
клиентов, большая текучка. Компания Zappos решила эту проблему следующим образом –
она не требует от своих операторов пользоваться скриптами и не отслеживает
продолжительность звонков, сотрудники самостоятельны в выборе технических приѐмов. В
результате компания входит в число лучших компаний в США по работе с клиентами с
минимальной текучкой кадров при этом. Компания JetBlue разрешила операторам работать
на дому – это привело к более высокому уровню обработчиков звонков (с дипломами
ВУЗОВ), поскольку многие из них родители, пенсионеры и студенты.

Когда сотрудник успешно справляется с задачей, и она становится

для него достаточно рутинной, не приносящей удовольствие, а его
внимание переключается на новые, более сложные задачи, хорошей
мотивацией будет делегирование полномочий на другого
сотрудника. Такое делегирование освобождает время для более
сложных задач, приносящих удовлетворение, а также способствует
обучению и развитию другого сотрудника.
Подчеркивание ценностной значимости деятельности сотрудников –
это значимость определенных должностей и подразделений в компании.
К примеру, "вы помогаете клиенту получать товар своевременно" - для
сотрудников логистики и склада, "вы-голос компании", именно Вы
создаете первое впечатление о компании для секретарей на ресепшн, "от
тебя зависит своевременное получение заработной платы" - для
бухгалтеров по зарплате. Людям важно осознавать, что они выполняют
важную работу и являются частью компании.

Использование позитивного якорения связано с созданием

положительного воспоминания, эмоциональной связки вокруг конкретной
задачи или компании. К примеру, это может быть создание рисунка, листа
пожеланий или вручение мелкого подарка при первом дне выхода на
работу, начинать совещания с поздравления лучших сотрудников, а не
«разбора полетов», письмо-анонс о новом сотруднике или о достижении
успеха подразделением или о смене должности, высланное всем
сотрудникам по электронной почте и повешенное на доску.

Совмещение pr и рекламной активности с поощрением. Много

компаний проводит рекламные мероприятия и pr-акции с использованием
фотографий своих сотрудников на щитах, в СМИ, некоторые размещают
подпись своего технолога на соке. Такого вида мотивация способствует
ощущению себя частью компании на рынке, повышает гордость и
значимость своей профессии и рода занятий.
К нестандартным формам поощрения относятся
креативные подарки в виде песни, стиха, созданию
фильма, публикации поздравления с достижением в
СМИ. Такие поощрения обычно используются на
корпоративных мероприятиях, по случаю юбилеев
сотрудников или компании в целом.

Благотворительность. Как именно люди тратят свои

деньги не менее важно, чем то, сколько они зарабатывают.
В частности, расходование денег на других людей или на
благое дело может действительно повысить наш уровень
субъективного благополучия по мнению психолога из
Гарвардской школы бизнеса Майкла Нортона. Согласно
материалу, опубликованному The Boston Globe, выделяя
часть бюджета на благотворительные цели и выдавая
сотрудникам суммы для пожертвований, компании могут
повысить эмоциональное благополучие своих служащих.
 Раньше в своем посте
мы сравнивали мотивацию с мячиками, сегодня сравнили – с
морковками.
А ведь по сути своей мотивация – это глубинные мотивы сотрудника
быть благодарным и вовлеченным настолько, насколько это
возможно, то есть настолько, насколько работодатель
заслуживает.
В вопросах мотивации мы на самом деле рассматриваем вклад обеих
сторон в развитие друг друга, и чем более этот вклад попадает в
самое сердце сотрудника, тем больше компания получает в ответ.
Учитесь понимать своих сотрудников и слышать их искренние,
глубинные мотивы, и все будет так, как хочется именно Вам!