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DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PARA MAQUINAS
INYECTORAS Y SOPLADORAS DE POLIMEROS.
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TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS 4
INTRODUCCION 5
Manual de calidad 25
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Análisis de tiempo medio entre fallas, promedio de fallas y horas requeridas por OT. 43
Recuperación de la inversión 46
ANEXOS 53
CONCLUSIONES 54
BIBLIOGRAFIA 55
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AGRADECIMIENTOS
A Dios y a todas las personas que nos apoyaron directa e indirectamente con nuestro proceso de
formación que en su momento aportaron lo esencial para nuestras labores académicas dando forma
a este proyecto que en un principio era tan solo una idea que poco a poco se fue materializando en
las aulas de gestión industrial, se agradece especialmente a la empresa ECSI S.A. quienes nos
abrieron muy amablemente sus puertas para el desarrollo del proyecto brindando ayuda en cuanto a
la temática de la recolección de datos y a la orientación del plan propuesto para la mejora del proceso
de mantenimiento; se agradece a: Ing. Gustavo García (jefe de mantenimiento) y a todos sus
colaboradores en el departamento de mantenimiento, en el departamento de calidad y al
departamento de almacén; también a los instructores del SENA quienes en su momento nos
brindaron la asesoría necesaria para el desarrollo de las evidencias en especial al instructor Hernán
lozano González Ing. Mecánico.
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INTRODUCCIÓN.
La industria de soplado e inyección de polímeros, en la idea de reparar solamente las fallas que se
van presentado dado que el deseo de los empresarios es producir al máximo
El mantenimiento correctivo es inevitable así se haya implementado un mantenimiento preventivo
pues ellos solo se dedican a realizar mantenimientos de emergencias.
Razón por la cual se implementaran rutinas de inspección ya establecidas por el fabricante de las
maquinas como lubricación de pieza sometidas a fricción. Este sistema se basa en el hecho de que
las partes de un equipo se gastan en forma desigual y es necesario prestarles un servicio racional,
para garantizar su buen funcionamiento.
Objetivo específicos
CAPITULO 1
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ESTABLECIMIENTO DE LAS
ACTIVIDADES TACTICAS DEL AREA DE
MANTENIMIENTO
Necesidad
Creado para satisfacer las necesidades de mantenimiento y reparación de los equipos del las áreas
de inyección y soplado, cumpliendo con los requerimientos que estas áreas exigen para tener la
máximo la disponibilidad y el rendimiento de sus activos y así no interferir con la producción que es
importante. Para ello se elaborara un plan de mantenimiento preventivo el cual tendrá como objetivo
reducir los tiempos muertos causados por paradas de emergencia que retrasan la producción.
Política de calidad
Mantener la disponibilidad de los equipos al máximo permisible evitando con esto que se presenten
mantenimientos correctivos que puedan afectar la vida útil del equipo
Política de control
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Gestión
Análisis, planeación, organización y programación de las tácticas que debemos implementar para el
desarrollo de las actividades durante los procesos de mantenimiento, así como trabajar en conjunto
con el área de producción para la coordinación de paradas de los equipos cuando estas han sido
programadas con anterioridad.
Esta programación se realiza de acuerdo con las prioridades que tenga el área de producción ya que
si se tiene una carga de trabajo para una de las maquinas y no es posible el desarrollo del
mantenimiento se deben programar con anterioridad y esto se realiza cada mes de a cuerdo con la
disponibilidad del equipo. Siendo una necesidad para que la máquina de un rendimiento óptimo
durante la producción del producto. Como se puede ver en la tabla N° 1.
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1.2.Revisión de tanques, cabezales, puertas, tapas, motores y bombas. Limpieza de cada uno
de estos componentes.
2.3. Filtrado o cambio de aceite, sacar el aceite del tanque con la filtradora.
3.2. Verificar cierre de registros para que no haya escape de agua a presión
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4.5. Revisión del estado de las termocuplas que envíen la lectura de temperatura correcta.
5. Puesta en marcha de la máquina y revisión del funcionamiento verificando que no hayan fugas.
Estos son formatos en los cuales se consignan información acerca de la maquina entre los cuales se
encuentran:
Ficha técnica o tarjeta maestra en la cual se consignan todos aquellos datos en los cuales se
identifican los dominios de la maquina. En este registro se encuentran datos como:
• Maquina
• Marca
• Tipo
• Fecha instalada
• Modelo
• Capacidad de trabajo
• Fabricante
• Servicios o consumos entre los cuales están:
o Aire
o Vapor
o Agua
o Electricidad
• Criticidad o prioridad
• También algunos componentes de la maquina como lo son los motores y reductores-
Hoja de vida se lleva este registro por cada una de las máquinas, en el se consigna todas las labores
de mantenimiento que se la hicieron a la máquina y en que fecha se hicieron para llevar una
trazabilidad. Ver formato N° 1
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Ficha técnica: En ella se consignan todo los datos técnicos de la maquina ver tabla N° 2
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Parámetros Unidades Fama FS150 Engel S 150 Engel S 150 Fama FS250 LIN-YU
Dimensiones del
mm 42 45 45 64 65
husillo
Volumen teórico de
cm³. / iny. 226 327.54 327.54 515 600
Inyección
Capacidad de
Kg. / Hr. 52 111.5 111.5 117 117
plastificación
Dimensiones de la
mm 560 X 510 440 X 450 440 X 450 770 X 670 800 x 700
platinas
Distancia entre barras mm 360 X 310 420 X 420 420 X 420 515 X 415 520 x 450
Costos directos de Mantenimiento Valor de conjunto de bienes y servicios que se consumen para
adelantar una tarea de mantenimiento entre los cuales se encuentran:
• Costos de suministros que son todos aquellos elementos físicos que son impredecibles
durante una tarea de mantenimiento los suministros no son los repuestos.
• Repuestos
• Materia prima
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Costos de mano de obra CMO se refiere al salario y a las prestaciones devengados por los técnicos
del departamento asignados para una labor de mantenimiento entre otros costos se pueden añadir
costos de operación como lo son-: la renta o alquiler del equipo, energía, acueducto, salarios del jefe
de mantenimiento, personal administrativo, elementos del taller de máquinas y herramientas.
Costos de parada de equipo: Al hallar una maquina o equipo en estado improductivo se generan
costos. En ocasiones la adolescencia de algunos equipos hacen imposible conseguir repuestos por
que requieren ser importados y esto puede ocasionar que la máquina disminuya su capacidad de
producción y a esta pérdida se le denomina costo por falla.
CAPITULO 2
TIPO DE ORGANIZACIÓN.
Nuestra empresa esta organizada de manera Jerárquica (departamentalizada) teniendo en cuenta las
políticas y objetivos establecidos por la alta gerencia, de la siguiente manera: Cada departamento
tiene un jefe o responsable único, del cual dependen los encargados de cada sub –área y a su vez el
jefe de departamento depende (es subalterno) de una gerencia o subgerencia, así definiendo una
línea de mando clara y concreta. Ver figura 1
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Tec. Electricista Tec. Obras Civiles Tec. Electricista Tec. Mecánico Tec. Electricista
Tec. Sistemas
FUNCION PRINCIPAL
Programar, dirigir y controlar las actividades del departamento de mantenimiento cumpliendo con los
requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando que los estándares de calidad sean
cumplidos a cabalidad, exigiendo y administrando eficientemente el recurso humano y material según
las políticas de la organización. Así mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de los
procesos.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
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Si una vez hecho el estudio de factibilidad para implantar el mantenimiento preventivo, se concluye
que si va a ejecutarse es necesario contar con lo siguiente:
- Convencimiento pleno por parte de todas las personas involucradas de la eficiencia y bondades del
programa.
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- L: actividades de lubricación.
- M: actividades mecánicas.
Debido a que la mayoría de los mecanismos que componen un equipo necesitan lubricación, ésta
actividades son las más numerosas y por consiguiente es necesario codificarlas y estandarizarlas
para mejorar su manejo como lo veremos mas adelante.
Las actividades eléctricas propiamente dichas son pocas, debido a que en estos elementos no hay
desgaste por no haber fricción y esta constituye la mayor fuente de falla. Lo mismo sucede si nos
referimos a los elementos electrónicos tales como computadores e instrumentos de control y
medición, en los cuales la mayoría de las actividades son correctivas, por ser paradójicamente, casi
nada lo que se les puede hacer para prevenir daños imprevistos, limitándose solo a labores tales
como:
- Limpieza
- Controlar la temperatura
- Controlar la humedad relativa, ya que tener los valores por debajo de 40% hace que estos
elementos se carguen electrostáticamente y al descargarse trastornan su funcionamiento y alteran la
información.
La cantidad de actividades mecánicas es menor que la de lubricación pero mucho mas que la de
electricidad, ya que si sus elementos si sufren desgaste por fricción, por muy buena que sea la
lubricación. Dentro de estas actividades se incluyen también las de tipo neumático e hidráulico.
La ejecución de las actividades del sistema L.E.M. en cuanto al momento de realizarlas tienen un
tratamiento para buscar una continúa información entre los sectores de mantenimiento y producción.
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Para el buen funcionamiento del sistema L.E.M., tiene gran importancia la existencia de un manual de
mantenimiento y de una tarjeta maestra con toda la información, que permita al programador hacer un
listado de las actividades de lubricación, eléctricas y mecánicas que el equipo requiera, para realizar
la programación anual de estas y (si no se tiene computador, vital para el éxito de este sistema),
expedir las ordenes semanales de mantenimiento.
Tarjeta maestra. Con el fin de reunir la información de un equipo en particular para elaborar un
programa de mantenimiento sistematizado preventivo L.E.M., el programado r de mantenimiento debe
diseñar un medio que se adapte de la mejor manera posible a las necesidades especificas del
programa y de las personas que lo manejan.
Maquina. Define el nombre, marca, modelo, numero de serie, fabricante, año de fabricación,
capacidad, fecha de instalación, valor y todos los datos que sean de interés.
Trabajo. Indica el tiempo que trabaja la maquina y si dicha labor es critica dentro de la línea de
producción, con el fin de que le personal que labora en ella sea conciente de su importancia y de la
necesidad de prestarle un servicio rápido y eficiente. Este aspecto tiene gran importancia ya que la
cantidad de turnos depende la frecuencia con que se programan las operaciones.
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MANEJO DE LA INFORMACION
Se debe tener en cuenta la criticidad de los equipos con los que se cuentan en la empresa por ello se
debe realizar una ardua tarea para tener en claro la importancia y en que afecta que ocurra una falla.
♦ Frecuencia de falla: son las veces que falla cualquier componente del sistema.
♦ Impacto operacional: es el porcentaje de producción que se afecta cuando ocurre la falla.
♦ Nivel de producción manejado: es la capacidad que se deja de producir cuando ocurre la falla.
♦ Tiempo promedio para reparar: es el tiempo para reparar la falla.
♦ Costo de reparación: costo de la falla
♦ Impacto en seguridad: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños a personas.
♦ Impacto ambiental: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños al ambiente.
EL ANALISIS DE CRITICIDAD
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Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso
evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de
reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen
como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:
♦ Seguridad
♦ Ambiente
♦ Producción
♦ Costos (operacionales y de mantenimiento)
♦ Tiempo promedio para reparar
♦ Frecuencia de falla
Establecimiento de Criterios
Aplicación del
Procedimiento
Lista
Jerarquizada
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El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o
componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o negocio
donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de
implantación y prioridades en los siguientes campos:
♦ Mantenimiento
♦ Inspección
♦ Materiales
♦ Disponibilidad de planta
♦ Personal
En el ámbito de mantenimiento:
Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de una
manera más eficiente la prioritización de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo,
preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y
modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución
de órdenes de trabajo.
En el ámbito de inspección:
En el ámbito de materiales:
La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y
piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los requerimientos de partes,
materiales y herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de planta, es decir,
podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo
optimo de inventario
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Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de proyectos, dado que es el
mejor punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y renovaciones en los procesos,
sistemas o equipos de una instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será aquella
con el mayor nivel de criticidad.
También se incluye una breve descripción del propósito del trabajo en cuanto al uso que se le dará a
los resultados. El número de sistemas a ser listados, dependerá del alcance que el equipo de trabajo
fijó al inicio, por lo cual la cantidad será variable dependiendo de cada caso. El orden en el que se
listan no tiene ninguna relación con su nivel de criticidad, dado que es esa la información que
arrojarán los resultados. Las columnas de: frecuencia de falla, impacto operacional, tiempo promedio
para reparar (TPPR), costo de reparación, impacto en seguridad e impacto ambiental, son los criterios
a tomar en cuenta en el análisis. Los valores de criticidad obtenidos serán ordenados de mayor a
menor, y serán graficados utilizando diagramas de barra, lo cual permitirá de forma fácil visualizar la
distribución descendente de los sistemas evaluados.
La distribución de barras, en la mayoría de los casos, permitirá establecer de forma fácil tres zonas
específicas: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Esta información es la que permite
orientar la toma de decisiones, focalizando los esfuerzos en la zona de alta criticidad, donde se ubica
la mejor oportunidad de agregar valor y aumentar la rentabilidad del negocio.
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El uso del análisis nos ayuda tomar decisiones acertadas de cómo actuar y de que manera obtengo
estudios de confiabilidad de los activos de la empresa.
Uno de los retos que se presenta en este tipo de plan es el análisis de cómo llevarlo acabo siendo
esta una manera clara para saber si realmente funciona el mantenimiento propuesto pero nos
basaremos en el desarrollo de estadísticas de satisfacción y confiabilidad para llegar al hecho de
tener un incremento de un 20% de la confiabilidad de los equipos durante su producción.
Para ello se manejaran los TMEF (tiempo medio entre fallas) y TMPR (tiempo medio para reparar)
para llevar un índice de mejoramiento del mantenimiento en cuanto a paradas de los equipos sin
programar.
Se llevara a cabo la debida organización de las actividades, para no generar mal entendidos en
cuanto a al ejecución de trabajos de mantenimiento. Se controlar las paradas de los equipos para
realizar los trabajos de mantenimiento preventivo así evitar paradas no programadas y perdidas de
producción. Se realizaran rutas de mantenimiento preventivo y se manejara en la siguiente tabla N° 3.
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Revisión de escobillas
Limpieza termopares
Limpieza de válvulas
Revisar portafusiles
ANUAL
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MANUAL DE CALIDAD
Metodología para la aplicación del aseguramiento y control de calidad de procesos y
productos.
La metodología empleada para llevar a cabo este modulo es elaborando el manual de calidad de la
empresa SEMAINT LTDA. Este procedimiento se basa en el alcance de nuestra empresa de a
cuerdo a nuestra misión y visión como prestadores de servicios de mantenimiento integral.
MANUAL DE CALIDAD
Cubriendo así la prestación de servicios de mantenimiento preventivo en la industria del plástico para
el diseño y ejecución de este.
EXCLUSIONES PERMISIBLES
Teniendo en cuenta la misión de la empresa, y como referencia los ítems los siguientes apartados del
capitulo 7 de la norma NTC-ISO 9001 han sido excluidos:
7.3 Diseño y Desarrollo, debido a que en la prestación del servicio no se realizan especificaciones
individuales por empresa, así mismo la prestación de los servicios se basan en portafolios de
atención a industrias del plástico basadas en las evidencias y protocolos técnicos que respaldan la
práctica de mantenimiento preventivo.
MISIÓN
La empresa SEMAINT LTDA dedicada a brindar, con calidad humana, servicios en montajes,
instalación y mantenimiento de equipos de inyección de plástico para así responder con criterios de
responsabilidad, voluntad y efecto, las necesidades y expectativas de los clientes.
VISIÓN
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expectativas de nuestros clientes, ampliando cada vez nuestros recursos y servicios para una mayor
cobertura en la industria.
POLITICA DE CALIDAD
Satisfacer a nuestros clientes en el suministro de personal calificado en el área para el diseño del
plan de mantenimiento, garantizando la calidad de nuestro servicio a través del personal de planta
competente y comprometida con una infraestructura física y tecnológica adecuada.
Buscando el mejoramiento continuo de nuestros procesos internos que nos permitan ser competitivos
en el mercado.
OBJETIVOS DE CALIDAD
MAPA DE PROCESOS
En este se encuentran los procesos los cuales interactúan entre si para el desarrollo de cada uno de
los servicios, a prestar para cada cliente, buscando siempre la satisfacción de estos sin olvidar que
cada uno depende de otro que lo antepone para la trazabilidad de cada servicio como se observa en
la figura N° 5.
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El objetivo es definir la secuencia operativa para efectos del montaje de la máquina o equipo,
teniendo en cuenta dimensiones y consumo energético de la maquina para el suministro, instalación y
puesta en marcha del equipo.
Este procedimiento aplica para el departamento de mantenimiento quien será el responsable de llevar
a cabo la instalación y puesta en marcha de equipos de inyección de plásticos
NORMAS
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PROCEDIMIENTO
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• Verificar los valores cargados realizado por el jefe de producción para controlar el costo de la
instalación que sean consistentes con el valor presupuestado (este valor debe haberse incluido
dentro de estudio de factibilidad que llevo a la decisión de adquirir la maquinaria).
• Ordenar a mantenimiento de instalaciones de la actualización de planos, de acuerdo con la
ubicación definitiva de la máquina.
• Ejecutar orden de trabajo de instalación y puesta en marcha del equipo en presencia de delegado
del proveedor para efectos de garantía del equipo. Ver formato N° 2 software del infom@nte
• Cerrar orden de trabajo para efectos de aprobación por parte de jefe de mantenimiento
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CAPITULO 3
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En el periodo de año 2007 se encontró que las paradas de los equipos se produjeron por falta de
mantenimiento preventivo. Donde se llevara a cabo se tendría en cuenta en que momento puede
ocurrir le falla y así se entraría a actuar antes de que ocurra la falla.
Una buena manera de actuar para que no se presenten estas fallas será tener en cuenta la vida útil
de los componentes que con el tiempo dejan de prestar el servicio para evitar una falla que pueda
dañar mas componentes de la maquina y puedan causar perdidas de tiempo en una mayor magnitud.
FALLAS COMUNES
- A valor nominal
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- Consumo de energía
- Facturación de industria
- Toneladas de productos elaborados
- Margen bruto de facturación de la industria
- Horas-hombre empleadas en la industria
Las comparaciones se desarrollaran a través de graficas que darán una idea muy clara de la situación
actual en la que se encuentra la empresa en cuanto al desarrollo de las labores de mantenimiento.
Se definirán algunos índices de de medición, definiendo que las horas de parada como las horas
empleadas en mantenimiento preventivo, correctivo, programado y limpieza; demás labores, las horas
de tiraje como el tiempo en que el equipo se encuentra emitiendo unidades de producción.
Si quiere ponderarse el tiempo de parada con la tarifa de la maquina, con el fin de si es el equipo mas
costoso el que se para o viceversa se procede de la forma siguiente.
Si la Tarifa de la maquina > Eficiencia se esta parando mas tiempo el equipo mas costoso.
Para obviar demasiadas ineficiencias de en producción (por arreglos, esperando insumos, sin trabajo,
etc.) se incluye concepto de horas cobrables las cuales hacen parte de la cotizaciones.
METODO GRAFICO
El método para evaluar el desempeño del mantenimiento es un método grafico que agrupa 16 índices
que se encuentran en cuatro categorías: planeación, Carga de trabajo, costo y productividad.
Primero se determinaron los índices y luego las metas para cada uno de ellos, luego se graficaron los
índices situando en cada uno de ellos los cuatro que conforman el grupo y el área total se divide en
cuatro sectores que indican.
A. Buen desempeño
B. Superior al desempeño
C. Inferior al desempeño
D. Desempeño deficiente
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PLANEACIÓN
En este caso la meta será. Hacer el máximo de trabajo planeado en forma eficiente con el mínimo de
horas extras y logrando que el trabajo de emergencia se reduzca el mínimo.
Las líneas sólidas representan la situación actual de la empresa y las punteadas la meta propuesta.
La grafica N° 1 nos da una idea clara de que el promedio de trabajo de emergencia es alta debido a
esto el trabajo planeado no se ejecuto debidamente lo cual da una eficiencia de trabajo de 60% esta
por debajo de lo esperado, debido a la presencia de trabajos de emergencia condujo a realizar horas
de trabajo extra que si se realizara lo planeado estas disminuirían sustancialmente.
CARGA DE TRABAJO
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En el caso de los dos últimos índices, será malo dedicar muy poco tiempo al mantenimiento como
dedicarle demasiado.
La meta en este caso es: lograr que el mantenimiento se dedique el tiempo justo y que su desarrollo y
labores de producción se retracen lo menos posible.
Como se puede observar en la grafica N° 2 se puede concluir que las horas dedicadas al
mantenimiento correctivo son altas esto se debe a que el mantenimiento preventivo no se ejecuta de
manera adecuada para que no se presenten paradas de emergencia y así no tener semanas
pendientes de trabajo en mantenimiento.
COSTOS
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En este caso la meta será: hacer la inversión en el mantenimiento sea la mayor posible, de modo que
se refleje lo menos posible en el costo del producto y que la inversión se emplee con preferencia en
cubrir los costos directos.
En la grafica N° 3 podemos ver que la variación del costo de mantenimiento sobre producción es
directamente proporcional a la inversión como esto no reproduce perdidas para la producción es
mejor tratar de rebajar costos en el mantenimiento pera que este conlleve a mejores ganancias claro
esta que sin descuidar que si no se realiza generaría grandes perdidas para la producción, con
respecto al mantenimiento directo como indirecto la idea es aumentar en el costo directo para tener
menor inversión en el costo indirecto.
PRODUCTIVIDAD
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Como se puede observar en la grafica N° 4 muestra que la eficiencia de los equipos es deficiente y
que esto afecta en el tiempo dedicado para la producción, una idea clara de que puntos atacar es
reduciendo el tiempo muerto para lograrlo es necesario trabajar bastante en ejecutar el
mantenimiento preventivo en el tiempo que este planeado.
1. Para el desarrollo de cualquier procedimiento que implique cambio de piezas se debe aislar la
maquina de la corriente eléctrica para evitar alguna descarga eléctrica al momento de la
ejecución de la orden de trabajo
2. Antes de realizar el procedimiento se debe solicitar en el almacén las herramientas necesarias
para la ejecución del procedimiento.
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PROCEDIMIENTOS
Para el desarrollo de este procedimiento se debe aislar la máquina de la corriente eléctrica para evitar
cualquier accidente de trabajo.
Una vez acabado el proceso productivo (ultimo turno de la semana). Se debe proceder a apagar
la maquina inyectora y para este procedimiento se debe tener en cuenta los siguientes pasos:
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1. Desplace la tolva sobre su corredera para cerrar el paso de material hacia el cilindro (en caso
de no seguirse utilizando en material pues ya se cumplió la producción. Vacíelo en su bolsa
original o en una bolsa limpia e identifíquela anotando el tipo de material, referencia, fecha en
la que fue re empacada y lote de producción. Séllelo para evitar la contaminación o ganancia
de humedad).
2. Continúe inyectado en ciclo automático hasta que dejen de salir piezas buenas.
3. Ponga la maquina en modo manual y purgue el remanente de material que haya quedado en
el cilindro mediante movimientos alternativos de giro e inyección del tornillo.
4. Cierre el paso de agua de refrigeración hacia la máquina y vacié el agua de los conductos del
molde.
5. Espere que el molde alcance temperatura ambiente y después desplace el lado móvil de este
hasta que este muy próximo al lado fijo (no permitir que quede con tensión la rodillera
6. Desplace hacia atrás la unidad de inyección y limpie la boquilla.
7. Apague la calefacción del cilindro y la boquilla.
8. Apague el motor de la bomba.
9. Ponga el interruptor principal en la posición “o”
10. Ponga en la posición “OFF” el breaker de la máquina en el tablero de breakers
11. Recoja todo el remanente de material que haya quedado en la maquina en la bolsa destinada
para este fin, márquelo identificando el que tipo de material es y en que fecha se transformó o
proceda a molerlo y guárdelo en un sitio destinado para el material molido.
12. En caso de no requerir más el chiller y el compresor en la planta, proceda a apagarlos.
13. Haga aseo del sitio de trabajo, recoja toda la herramienta utilizada y guárdela en el sitio
destinado para ello.
En estos casos se tendrán en cuenta los costos que me genera el desarrollo de cada trabajo de
mantenimiento.
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radial simple. Sus aplicaciones son muy amplias, debido a que un eje siempre puede desarrollar
cargas eventuales en una dirección inesperada y debido al ahorro que se genera al colocar un solo
rodamiento para hacer el trabajo de dos.
Rodamientos rígidos: son aquellos que no aceptan des alineamientos del eje. Ante un des
alineamiento se generan cargas que pueden dañar definitivamente el rodamiento.
Existen diversos elementos rodantes que varían según las aplicaciones. Las más comunes son las
bolas de rodamiento, muy útiles para cargas livianas y medianas. Para cargas mayores se utilizan
rodillos y barriletes. Finalmente en cargas axiales se utilizan conos. Algunas aplicaciones en donde el
espacio es reducido se usan agujas, que son cilindros largos con diámetros pequeños.
Una vez ubicada la vida sugerida, se procede a escoger un rodamiento del catálogo, considerando el
tipo de carga a soportar y las limitaciones dimensionales del problema. Una vez ubicados algunos
candidatos se extraen los valores de C, P, D y d. De las condiciones del problema se obtienen el tipo
de aceite utilizado, la temperatura de operación, la velocidad del eje, la fiabilidad requerida y el grado
de contaminación. Con estos valores se procede a realizar los cálculos que a continuación se
detallan.
Por ejemplo, en la tabla N°4 se muestran los valores de estas variables para el caso de rodamientos
radiales de bolas con juego normal. Para el cálculo de otro tipo de rodamiento debe consultarse el
catálogo de rodamientos en el capítulo correspondiente, para obtener los valores de: e, Y, X.
Fa/C0 E X Y
Factores para el cálculo de los
rodamientos rígidos de una hilera de
bolas
0,025 0,22 0,56 2
Juego Normal
0,04 0,24 0,56 1,8
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Se desarrollaran tres fórmulas para la vida útil: Vida Nominal [L10]; Vida Nominal Ajustada [Lna] y Vida
Nominal Ajustada SKF [Lnaa].
- VIDA NOMINAL:
L10 = ( C / P )p
Donde:
L10s = ( p D / 1000 )
Donde:
L10s es la vida estimada en millones de kilómetros recorridos
D es el diámetro de las ruedas en metros
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Fiabilidad % a1 97 0,44
90 1 98 0,33
95 0,62 99 0,21
Tabla N° 5: factor correspondiente a la fiabilidad del rodamiento
Para que un rodamiento funcione de un modo fiable, es indispensable que esté adecuadamente
lubricado con el objeto de evitar el contacto metálico directo entre los elementos rodantes, los
caminos de rodadura y las jaulas, evitando también el desgaste y protegiendo las superficies del
rodamiento contra la corrosión.
Por tanto, la elección del lubricante y el método de lubricación adecuado, así como un correcto
mantenimiento, son cuestiones de gran importancia.
Para esto se tomara en cuenta el estudio que se hizo en el mes de de junio pues con este fue como
se tomaron las acciones correctivas para la mejora de las labores de mantenimiento y como es
sabido el tener en cuenta la vida útil de los repuestos ayuda a ser mas eficiente la gestión de los
repuestos teniendo en cuenta las especificaciones de los fabricantes que sin dudas ayudan a
mantener en existencia los repuestos necesarios para la manutención de los equipos críticos de
producción.
Para este estudio se tomo el periodo del mes de junio del 2008 para comparar resultados con el mes
de julio del presente año sin lugar a dudas para medir las acciones correctivas que se desarrollaron
para la mejora de la gestión del mantenimiento en el siguiente enlace podemos observar en la grafica
N° 5 la situación en la que se encontraba el mantenimiento preventivo en las áreas de inyección y
soplado.
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Como se puede ver en el anexo 2 el resultado de la gestión del mes junio del presente año con
respecto al mes junio de año 2007, se ve claramente que no se cumple el objetivo y que esto se debe
a que en las sopladoras N° 7,17 y 24 presentaron fallas que en su momento fueron solucionadas pero
que esto produjo un ligero ajuste de actividades que ayudaron a que las horas muertas de este mes
superaran las del mes de junio del año anterior.
Por este motivo se mide el tiempo medio entre fallas TMEF para observar el tiempo que trabaja las
maquinas sin que estas presenten fallas que puedan afectar la producción y par ende la insatisfacción
de los clientes por demoras en la entrega de los pedidos.
Para esto se toma en cuenta el mes pasado para confrontar con los resultados del presente mes y
con esto concluir si se a mejorado la gestión del mantenimiento en este proceso.
Como se puede observar en la tabla N° 6 que el tiempo de producción programado para el mes
anterior fue de 688 horas por mes, para hallar el TMEF se toma en cuenta el tiempo muerto que
presento durante este mes.
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Ya que el tiempo muerto a sido causado por el mantenimiento correctivo que se realizaron a las
maquinas por averías que estas presentaron durante este mes para esto se estandarizaron los
tiempos de ejecución de las labores para la mejora del tiempos inactivos de los activos que arroja un
nuevo análisis para medir la eficiencia de la gestión de estas actividades y es así como se toma en
cuenta el mes de Julio, en el que se establece un objetivo en concreto como lo es el reducir el tiempo
muerto en un 20% con respecto al mes de Julio del año anterior. Que se peude ver en el anexo 2
pagina 2008 julio.
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Grafica N° 6 Reporte de indicadores de gestión del mes de Julio del periodo 2008
Grafica N° 6 Se empiezan a ver los resultados gracias a la estandarización de horas requeridas por
O.T. dando como resultado una mejora que se ve reflejada en el rendimiento de las maquinas con
respecto al tiempo de producción programado.
Para la estandarización de tiempos de horas hombre por cada ejecución de las ordenes de trabajo se
mide el TMPR (tiempo medio para reparar) y así buscar reducir este sin afectar la ejecución de la
orden de trabajo que de igual manera es de vital importancia para el buen desempeño de esta labor y
si es probable realizar labores de inspección para optimizar el mantenimiento preventivo para
programar alguna intervención en el equipo antes de que este presente fallas que puedan afectar la
producción, seguridad de los trabajadores o del medio ambiente
Esto nos arroja que por cada falla presentada se dedican 13.6 horas para la ejecución del
mantenimiento correctivo para la mejora de estas
Recuperación de la inversión
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Como por ejemplo una inyectora esta operando de manera deficiente pues presenta
fallas muy comunes que hacen que cada parada incurre en un costo resultante de
$14400 hora / parada, puesto que deja de producir 1440 tapas cada una con un valor de
$10 pesos y otras tantas de $12.
Alternativa 1
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Reemplazarla la maquina por una nueva de una perfomance similar a la existente. Pero
con mejor capacidad, el costo es de $87000000 y de $150000 para la instalación.
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Filtros 6 1
Motores 2 12
Impulsor 1 12
Carcasa 1 18
Contactos 8 5
Termocuplas 8 3
Boquillas 1 4
Temporizador 2 5
Tabla N° 1 partes de una maquina inyectora con su tiempo medio entre fallas.
• Tasa de Descuento: 12 %.
• Tasa de impuestos: 38 %.
• Período de amortización: el previsto para el LCC.
• Para el cálculo de las HH propias utilizadas en cada intervención, se debe asumir
que son dos personas de mantenimiento por cada hora de downtime.
CAPITULO 4
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En nuestra empresa Semaint Ltda. Buscamos que las personas que se vinculen tengan muy en claro
lo que significa la prestación de un servicio, para el reclutamiento de personas y para ocupar un cargo
vacante.
Tenemos una búsqueda continua de personal calificado de acuerdo a las necesidades de nuestra
empresa, con el fin de brindar excelente calidad en nuestros servicios. Por lo anterior, el recurso
humano es una pieza importante en nuestra organización, la cual hace que ésta sea mas competitiva
en cuanto a soluciones rápidas sobre las incidencias de la planta y todas las de nuestros
contratantes.
En el proceso de selección de candidatos, buscamos que el candidato sea el mas adecuado para
ocupar el puesto. Como se sabe no todas las personas cuentan con las mismas aptitudes frente al
desarrollo del trabajo, ya sea porque se diferencian tanto físicamente (estatura, peso, complexión,
fuerza y agudeza visual, entre otras) como psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia,
aptitudes y habilidades intelectuales, entre otras).
Para llevar a cabo una selección nos basamos en lo que el cargo requiere y lo que ofrece el
candidato para ocuparlo.
Una vez creada la necesidad del cargo en una empresa, se debe recopilar la información acerca de
las funciones y requisitos que deben cumplir los aspirantes al mismo. Por lo tanto, se deben tener en
cuenta los siguientes pasos:
1. Descripción y análisis del cargo: mira el contenido del cargo y requisitos que este exige a su
ocupante para lograr un desempeño óptimo.
2. Técnica de los incidentes críticos: esta técnica trata de localizar la característica deseable, que
mejoran el desempeño, y aquellas que son indeseables, las cuales empeoran el desempeño.
Esta es subjetiva, ya que se basa en el criterio del gerente.
3. Solicitud de personal: es el inicio del proceso de selección que se da por medio de la orden de
servicio emitida por el gerente.
4. Análisis del cargo en el mercado: es la investigación y comparación de los mismos cargos en
el mercado con el fin de tener una referenciación competitiva.
5. Hipótesis de trabajo: consiste en hacer una simulación inicial.
Posterior a la etapa de recopilación de información acerca del cargo y después de realizados todos
los análisis sobre el mismo, se procede a definir el perfil de la persona que va a ocupar la vacante,
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esto incluye la definición de las habilidades técnicas que debe poseer el aspirante, así como también
las actitudes que debe tener hacia el cargo y hacia las demás personas. Por lo tanto, se identifican
tres características principales que son:
FUNCIONES
Las funciones definen las tareas que va a desempeñar el aspirante, según sea el cargo. Así mismo
define el nivel de responsabilidad de la persona. Tanto las funciones como los perfiles son definidos al
interior de la empresa, teniendo en cuenta sus necesidades.
RECLUTAMIENTO
Antes de llevar a cabo el proceso de selección, hay una etapa de reclutamiento, que consiste en
disponer del mayor número posible de candidatos interesados en la vacante que se quiere cubrir. El
objetivo de este proceso de reclutamiento es el de proveer un gran número de candidatos válidos,
entre los cuales se pueden elegir los más adecuados y dar inicio al proceso de selección.
• Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, con lo cual se
busca promover, ascender o trasladar al personal de la misma empresa. Este proceso de
reclutamiento interno tiene varias ventajas:
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Sin embargo, para poder realizar un reclutamiento a nivel interno, se requiere que la plantilla
del personal que labora en la empresa este actualizado.
• Externo: Las personas a reclutar son totalmente ajenas a la empresa. Este proceso presenta
las siguientes ventajas:
Según las políticas establecidas por la compañía para el mejoramiento continuo de nuestros servicios
y aumento en la capacidad de prestar el servicio adecuado se ha implementado un programa de
evaluación de desempeño a cada uno de nuestros empleados para el estudio de su cargo.
Para ello se evalúa el desempeño por medio de un seguimiento continuo de sus capacidades y
ejecución de tareas así como el comportamiento en el trabajo en equipo.
• Cantidad de trabajo
• Calidad de trabajo
Proceso de desarrollo de personas indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, cuales
son los empleados que necesitan entrenamiento y cuales son los resultados de los programas de
entrenamiento. Facilita la relación de asesoría entre el empleado y supervisor para ayudar a
mejorarlo.
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Proceso de compensación de personas indica si las personas son motivadas y recompensadas por
la organización. Ayuda a la organización a decidir quien debe recibir compensaciones (aumentos
salariales o ascensos) o quien debe ser desvinculado d la organización estimulación de iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar.
A través del seguimiento que se realizo, en la compañía SEMAINT Ltda. Donde se evalúa el
desempeño de los empleados del departamento de mantenimiento. Se lograron hallar fallas
concernientes a la gestión de la empresa; las cuales disminuyan la producción de la empresa por
dicha razón se ha hecho un plan de desarrollo y formación del talento humano que permite solucionar
las falencias, siendo esta una de las mejores estrategias para el desarrollo de conocimiento, habilidad
y capacidad de los empleados.
Justificación:
El contar con personal idóneo y comprometido con su trabajo y su desarrollo profesional, permitirá a
la compañía responder proactivamente a las exigencias internas y del medio, de manera que se
fortalezca continuamente la calidad del Servicio y de la gente vinculada con la organización.
Razones por las cuales las organizaciones humanas deben procurar la capacitación de sus
miembros:
• Para que la gente aparte de ser más productiva en su trabajo actual, esté lista para progresar, como
parte de la profesión.
• Porque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de la labor individual, resolviéndose las
necesidades de crecimiento de cada empleado.
• Porque todos los trabajadores, independientemente de su lugar de jerarquía, pueden hacer un buen
trabajo, quieren hacer un buen trabajo y lo harán si tienen oportunidad. Esa oportunidad se da, no
totalmente, cuando la empresa busca mejorar las actitudes y aptitudes de la persona que presta sus
servicios laborales a la misma.
• Porque se pueden desperdiciar recursos, tiempo, dinero y esfuerzo cuando esas necesidades de
entrenamiento no son determinadas de una manera competente.
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Una de las actividades necesarias en la organización, es el análisis de la misma, y casi siempre viene
a ser el primer paso para la planeación del entrenamiento de personal, y cabe destacar que hay
numerosas fuentes de información para el proceso de planeación. Una de esas fuentes viene
determinada por el organigrama de la organización, pues permite verificar si la forma actual y el
personal son suficientemente adaptables para las necesidades futuras", después del análisis
organizacional se procede al inventario de detección de las necesidades de entrenamiento.
Plan de Actividades:
ETAPA DOS: OPERACIONALIZACIÓN. Consiste en la puesta en marcha del plan previsto, teniendo
en cuenta que éste deberá contar con una serie de elementos estructurales de control como
cronogramas, indicadores y metas, que permitirán su seguimiento y retroalimentación permanente.
Dentro de esta etapa se tiene prevista la fase de MANTENIMIENTO Y EVALUACIÓN que consiste
fundamentalmente en adelantar un seguimiento permanente de las acciones previstas en el plan
para retroalimentar su desarrollo.
• Desarrollar por lo menos seis nuevas actividades de formación integral a personal de SEMAINT
Ltda.
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ANEXOS
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
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6. Gerencia de Mantenimiento y Sistemas de Información, Carlos Mario Pérez, Soporte y Cia., 1992.
Revista RELIABILITY, Combinación TPM y RCM, Ron Moore & Ron Rath. Pr H. Herrera .U.
Tecnológica de Pereira
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