Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
фон Зенгер
36 стратагем для менеджеров
Стратагема и стратегия
Эти два слова часто путают. «Стратагема» – это синоним слова
«хитрость». Под «стратегией» менеджеры обычно понимают
«долгосрочное планирование под углом зрения принципиальных целей
фирмы», в противоположность «тактике» в смысле «краткосрочное
планирование». Долгосрочный план, то есть стратегия, как и
краткосрочный план, тактика, могут быть абсолютно лишены хитрости.
Поэтому необходимо различать стратагему, стратегию и тактику.
Стратагему можно использовать как стратегически, то есть с долгосрочной
постановкой цели, касающейся основных целей фирмы, так и тактически,
то есть краткосрочно, а также оперативно, другими словами – при
одновременном планировании нескольких отдельных тактических шагов.
Итак, нужно различать стратегическое, оперативное и тактическое
использование стратагем.
Стратагема и обман
Стратагема является безобидным синонимом слова «хитрость».
Поэтому необходимо пояснить, что такое хитрость. Хитрость часто
смешивают с обманом. Но от этого сужения понятия «хитрость» нужно
дистанцироваться. Лучшее китайское описание «хитрости» следующее:
«Чу ци чжи шэн» – «Создавать что-то непривычное, чтобы одержать
победу». Этому высказыванию соответствует описание хитрости, данное в
словаре «Duden»: «Средство, с помощью которого пытаются (вводя в
заблуждение других) чего-либо достичь, чего нельзя было бы достичь
обычным путем». «Вводя в заблуждение других» взято в словаре «Duden»
в круглые скобки, так как обман не относится к сути хитрости.
Следовательно, есть также хитрость, лишенная обмана. Короче говоря,
хитрость – это изворотливое, необычное, ошеломляющее решение
проблемы, при котором иногда – но далеко не всегда – используется обман.
Определение хитрости в словаре «Duden», к сожалению, не известно
широким кругам. Понимание хитрости большинством людей сводится, по
существу, к тому, что это синоним обмана. Поэтому у нас возникают
поначалу некоторые трудности с восприятием китайского понятия
хитрости, так как оно рассматривается очень широко и распространяется
на многочисленные способы поведения. При этом в качестве хитрых
рассматриваются даже те способы поведения, которые воспринимаются
как бесхитростные теми, кто понимает под хитростью, как это часто
бывает, только обман. Нужно разобраться в (китайском) широком
понимании хитрости и усвоить его, если вы не хотите попасть впросак,
столкнувшись с такими видами поведения, за которыми не скрывается
никакой хитрости.
Стратагема и ложь
Насколько я знаю, ни один из западных философов еще ни разу не дал
определение хитрости, однако определение лжи было дано давно. Еще
Августин (354–430) – если его можно назвать философом – объяснял, что
такое ложь, а именно «неправильное, имеющее намерение ввести в
заблуждение обозначение»[9]. Позже другие мыслители добавили еще два
элемента, а именно что у человека, воспринимающего сообщение,
действительно вызывается неправильное представление, а он считает эту
информацию правдивой.
Среди современных немецкоязычных трудов имеется много книг со
словом «ложь» в заголовке. Напротив, редко встречаются работы,
содержащие в названии слово «хитрость». Ложь всегда направлена на
обман, независимо от того, подтасовывает она факты или скрывает их. Тем
самым она относится к категории стратагем обмана. В существенной части
она перекрывается определенной стратагемой, а именно стратагемой № 7
«Из ничего создать что-то» (сокрытие). Если слишком интенсивно
заниматься ложью, которая покрывает только небольшую часть стратагем,
то существует опасность не заметить широкое поле хитрости, свободное
ото лжи и обмана, и в этом отношении остаться слепым к хитрости.
Стратагема и мудрость
Если найти решение проблемы вне исхоженных дорог, что будет
неожиданным для партнера, то это свидетельствует, с точки зрения
китайцев, об уме и находчивости. Неудивительно, что центральный
китайский иероглиф для обозначения мудрости, ума, который
символизирует, между прочим, важнейшую конфуцианскую добродетель,
одновременно означает также «стратагема». Итак, понимание стратагем
является признаком ума. Мудрый человек может, прежде всего, их
распознать, ведь он должен хорошо разбираться в хитростях, и поэтому им
восхищаются.
Стратагема и экономика
Уже в четвертый раз подряд в 2004 г. на экономико-научном
факультете университета имени Альберта Людвига во Фрайбурге
состоится по моей инициативе междисциплинарный семинар «Хитрость в
экономике». Этот семинар встречен с большим интересом молодыми
экономистами, среди которых были также будущие менеджеры.
Результатом проведенных ранее семинаров было осознание того, что в
экономической науке хитрость как тема для исследований не играет
никакой роли. И это при том, что экономика, очевидно, является
идеальной, благодатной почвой для использования стратагем. Происходит
это по причине многочисленных информационных асимметрий,
отклонений от цели, влияния власти на субъектов экономической жизни,
вследствие разворачивающихся экономических событий, места действия
которых все труднее обозревать особенно в век глобализации, «анархии
глобального порядка, являющегося, по сути, беспорядком» (Die Zeit, 2001,
08.11, S. 43). Еще одна причина этого – громадная роль психологии,
которой участники экономических отношений легко манипулируют с
помощью трюков.
Участник семинара, доцент-экономист, высказал мнение, что изучение
хитрости позволяет найти другой подход к пониманию многих
экономических феноменов и упорядочить многочисленные экономические
явления, используя другие критерии классификации.
У меня сложилось впечатление, что экономическая наука судорожно
пытается замалчивать хитрость. Так, в господствующей экономической
теории (мейнстриме) о Homo oeconomicus[10] говорится, что он
заинтересован в создании максимума полезности и действует
исключительно рационально. На мой вопрос о содержании этого
исключительно рационального действия в ходе семинара «Хитрость в
экономике» был дан ответ, будто совершенно очевидно, что хитрость здесь
ни при чем. Некоторые термины экономической науки, вероятно, также
используются для того, чтобы убрать хитрость из поля зрения. Например, в
качестве «moral hazard» («моральный риск») обозначается так называемое
оппортунистическое поведение после заключения договора. Оно состоит
примерно в том, что в ходе взаимоотношений между заказчиком и
подрядчиком последний не сообщает новые сведения или сообщает их
таким образом, что заказчик делает неправильные выводы. Такое
поведение ученые-экономисты называют оппортунистическим. Слово
«оппортунистический», по-моему, уводит от хитрого характера процесса.
Вместо того чтобы сдвинуть прецедент в сторону этики и рассуждать о
«моральном риске», можно было бы более прозрачно вести разговор о
«стратагемном» риске и вместо «оппортунистического» лучше говорить о
«хитром» поведении.
Стратагема и менеджер
Точно так же, как слово «стратегия», слово «менеджер» мало-помалу
начинает употребляться во многих значениях, ведь даже Иисуса называют
менеджером[11]. Конечно, если сегодня на фирмах называют уборщицу
«менеджером по уборке», помощника бухгалтера – «менеджером по
финансам», владель ца ресторана – «менеджером ресторана», а
домоправителя – «facility manager», то у такого словоупотребления есть
стратагемная составляющая (стратагема № 29: «Украсить [сухое] дерево
[искусственными] цветами»). Все возможные сферы деятельности сегодня
украшаются добавлением слова «менеджмент», начиная с «менеджмента
качества» и «менеджмента водоснабжения» до – для менеджеров, близких
к состоянию «аута», – «менеджмента здоровья». Многочисленные
вошедшие в моду концепции менеджмента, которые обозначаются
английскими терминами, как, например, «Customer Relationship
Management», CRM («Управление взаимоотношениями с клиентами»),
вероятно, иногда также пытаются придать себе большее значение, чем
имеют в действительности. Менеджмент существует не только в
производственной, но и в социальной сфере – под названием «New Public
Management» («Новое общественное управление») или – на славном
немецком языке – «административное управление, направленное на
повышение эффективности» в государственном управлении.
Менеджерских качеств ожидают и от политиков. Так, политиков может
задеть упрек в «никудышном менеджменте». Во всяком случае, для
политика не является комплиментом, если про него говорят, что «его
воспринимают в лучшем случае как менеджера, как технократа, мастера по
ведению мяча и манипулятора» (NZZ, 2004, 07./08.02, S.3). Но не только
для экономистов и политиков, но и для простой матери семейства также
«необходимы качества менеджера» (NZZ, 2000, 21.11, S. B.3).
«Менеджер анализирует, планирует, калькулирует, выделяет ресурсы и
наблюдает за продвижением к цели. Он вводит руководящие системы,
организует процессы, координирует различные сферы ответственности и
устанавливает порядок и стабильность. Он, скорее, является
оптимизирующим техно кратом, который направляет свою деятельность в
соответствии с цифрами и действует совершенно в духе Питера Друкера:
what gets measured gets managed (что измерено, тем можно управ лять)».
Будучи руководителем, он определяет и формирует «направление
движения, которое приводит к изменениям, причем никто не печалится о
прошлом. Он подает пример в том, что сам пропагандирует» (NZZ, 2000,
21.11, S. B. 1).
В последнее время только некоторые менеджеры не соответствуют
этому идеальному портрету. «Многие руководители в сфере экономики
дискредитировали себя плохим поведением. Еще более ужасным было
частое отсутствие приличия и мо рали. …Жадность и потеря известного
чувства реальности, вероятно, привели некоторых менеджеров к
бесстыдным обогащениям, иногда почти на грани дозволенного, иногда
уже за ее пределами. Делается это с помощью дурных обманных трюков и
сознательного введения в заблуждение всей общественности – от
акционеров до властей. Кризис доверия достиг нового качества» (NZZ,
2002, 13/14.07, S. 19).
Многочисленные методы менеджеров, совершенно лишенные
хитрости, были придуманы на Западе. Это ноу-хау, направленные на
системную интеграцию и оптимизацию всех производственных процессов
для обеспечения прозрачности структур и упорядоченности процессов, а
также повышение инициативы и роли инноваций на среднем руководящем
уровне, являющиеся одним из элементов западной цивилизации. Именно
это китайцы из Китайской Народной Республики усердно изучают у нас и
ввозят в Срединную империю. «Мы хотим с импортом капитала и
технологий, прогрессивной техники и современного менеджмента
создавать новую продукцию», – говорил, например, Чжан Личан, член
состоящего из 25 человек Политбюро Коммунистической партии Китая и
партийный руководитель промышленного и торгового города Тяньцзинь
(Der Spiegel, 2004, № 17, S.115). Но параллельно с этим китайцы изучают
также, как применять 36 стратагем в менеджменте. Речь идет о том, что
еще 2500 лет назад старейший в мире «Трактат о военном искусстве»
мастера Суня содержал требование о связи регулярных методов (здесь:
западных концепций менеджмента) с хитрыми способами поведения,
которые взрывают обычные образцы мышления, как они закреплены в 36
стратагемах. С китайской точки зрения, необходимо изучать и то и
другое – западные знания менеджмента и китайское искусство стратагем
(Li, S. 3). Что касается западных менеджеров, такая комбинация через
простую готовность к работе, терпение и целе устремленность может
содействовать динамичному мышлению, а также многомерному и
ассоциативному восприятию.
При этом, конечно, вся их деятельность должна быть этически
обоснована.
В специальной литературе слова «менеджеры» и «руководители»
нередко обозначают одно и то же. В конце концов, английский глагол «to
manage», между прочим, обозначает «руководить», «управлять». Слово
«менеджер» здесь надо понимать в широком смысле, не так, как чаще всего
понимают – «служащий» или самостоятельный руководитель, а как
человек, занимающий руководящую должность внутри организации,
имеющей иерархическую структуру, в которой управленческие задачи
выполняются на различных уровнях иерархии: в экономике и в других
сферах. Менеджеры связаны с многообразной деятельностью, поэтому они
сталкиваются с различными стратагемными ситуациями, а не только с
интригами производственной жизни. Поэтому было бы неправильным
слишком узко понимать тему «36 стратагем для менеджеров». Во всяком
случае, особенно менеджеры, действующие глобально, должны не только
иметь в своем распоряжении деньги, но и владеть знанием стратагем. Это
даст преимущества тем участникам рынка, которые не молятся постоянно
старым известным «мудростям» и пытаются их использовать, а думают
нестандартно, подвергают сомнению правила, используют силу
собственного творческого подхода и создают себе, тем самым,
преимущества в инновациях и действиях.
36 стратагем и мастер Сунь (Сунь-цзы)
«На востоке шуметь, на западе нападать», «Сманить тигра с горы на
равнину», «Прятать за улыбкой кинжал» и «Отдохнув, ждать утомленного
врага» – эти четыре иногда не очень удачно переведенные на немецкий
язык стратагемы из каталога 36 стратагем украшают специальное
приложение «Financial Times Deutschland» о Китайской Народной
Республике. Источником четырех стратагем указан «Meister Sun» («Мастер
Сунь»). О нем известная газета пишет в пояснении: «Мастера Суня
потомки знают только благодаря книге, которую сегодня часто читают
менеджеры и которая ему приписывается: „Трактат о военном искусстве“»
(FTD, 2003, 28.11, S. 32).
Три из четырех стратагем, опубликованных «Financial Times
Deutschland», написаны не мастером Сунем (см., в частности, KdL, S. 57,
60, 63). Только формула «Отдохнув, ждать утомленного врага» (не точно
переведенная FTD как «Расслабившись, ждать изнуренного работой»)
исходит от мастера Суня. Она стоит в каталоге 36 стратагем на четвертом
месте. Заблуждение «Financial Times Deutschland» не является нетипичным.
Так, в вышедшей в 2003 г. в США книге для менеджеров 36 стратагем
также соотносят с мастером Сунем, который, «вероятно, знал 36
стратагем»[12]. То есть существует некоторая путаница вокруг мастера
Суня и 36 стратагем. Мастер Сунь, который, должно быть, являлся
современником Конфуция (551–479 до н. э.), сформулировал только одну-
единственную стратагему из 36, а именно ту, которая только что была
упомянута. Остальные 35 стратагем сформулировали другие китайцы в
разные века, зачастую намного позже мастера Суня.
В «Трактате о военном искусстве» вводятся основополагающие
термины и мысли сформировавшегося позже китайского учения о
стратагемах (см. KdL, S. 46 ff.). Так, в книге перечисляются «Двенадцать
хитрых путей» (Strategeme 2, S. 47 ff.). Если сравнить этот текст с 36
стратагемами, то можно установить единственное совпадение. Китайское
описание одиннадцатого хитрого пути почти дословно соответствует
стратагеме № 4 «Отдохнув, ждать утомленного врага». Далее можно
обнаружить духовную связь между некоторыми из 12 хитрых путей и
определенными стратагемами из каталога 36 стратагем.
Даже если 12 хитрых путей мастера Суня с точки зрения содержания
могли оказать большое влияние на 36 стратагем, то все-таки нельзя
утверждать, что мастер Сунь сформулировал 36 стратагем. Между
произведением мастера Суня и 36 стратагемами существует дистанция во
времени, охватывающая не менее двух тысячелетий. «Трактат о военном
искусстве» повествует обо всем комплексе ведения войны – как обычном,
не хитром, так и необычном, хитром. Мастер Сунь, таким образом, создал
основы китайского учения о стратагемах. Занятие хитростью было, однако,
только частью дел мастера Суня.
Этот особый аспект произведения включен в каталог 36 стратагем. В
сжатой форме этот «банк данных хитростей» отражает китайскую
мудрость хитрости на значительно более высокой ступени развития по
сравнению с мастером Сунем и обогащен опытом хитрости 20 веков,
прошедших после смерти мастера Суня.
Стратагема № 1
Примеры
Только три дня на переговоры о совместном предприятии
Китайская фирма А, которая планировала создать совместное
предприятие с немецкой фирмой Б, пригласила фирму Б на последние
переговоры в Китай. Предварительно А отправила проект договора на
китайском языке фирме Б, а Б отправила проект договора на английском
языке фирме А. По обоим проектам договора китайская сторона не
высказала ничего, поэтому немецкая сторона ошибочно полагала, что оба
проекта договора соответствуют друг другу и договор может быть
заключен без проблем. Лишь на месте немецкая делегация, состоявшая из
трех человек, обнаружила, что имеются серьезные разногласия,
касающиеся оформления данного договора о создании совместного
предприятия. Об этом китайская сторона не сообщила, когда приглашала в
Китай немецкую сторону для заключения договора. Так А создала
впечатление, что все пройдет гладко. Этим способом А заманила Б
«пересечь море». В действительности договор состоялся, но его рождение
произошло с «наложением щипцов» после очень тяжелых переговоров в
очень сжатые сроки. Это был сценарий, к которому немецкая сторона
оптимально не была готова[22].
Как спрятать собственные интересы от глаз посторонних
«Каждый, кто начинает войну, делает это под знаменем „справедливого
дела“. Никто не будет провозглашать, что он ведет войну за
„несправедливое дело“». Настоящие интересы, из-за которых ведется
война, как правило, не раскрываются. И все же они являются основным
звеном, вокруг которого все вращается. Они маскируются
акцентированием внимания на «справедливом деле». «Так, американское
правительство Буша к началу XXI в. вело войну против Афганистана под
флагом „борьбы с терроризмом“. Это было „справедливое дело“. Поэтому
ему была оказана поддержка многих стран». В действительности речь шла
и идет об основополагающих национальных интересах США.
«Бесчисленные факты подтверждают, что все военные авантюры США
тесно связаны с интересами крупного американского бизнеса. Прикрываясь
„борьбой против терроризма“, США вторглись в Афганистан, где они
планировали установить проамериканский режим. Их конечной целью
являются захват энергетических ресурсов и охрана своих
геостратегических интересов. Еще мастер Сунь говорил: „В войне
участвуют ради извлечения какой-то пользы“[23]. Это короткое
предложение с глубоким смыслом помогает нам пробраться сквозь ореол,
которым окружают себя поджигатели войны, и распознать их истинное
лицо. США, вероятно, знают, как, „обманув небо, пересечь море“.
Благодаря высказыванию мастера Суня это, однако, нетрудно распознать»
(Yu 2003, S. 9 f.).
Стратагема № 3
Примеры
С помощью закона, как с помощью ножа, против этого закона
Если в законе можно найти определение или пробел, с помощью
которых можно ликвидировать преследуемую цель, то это рассматривается
как использование стратагемы № 3. Так, один американский закон
запрещал ввоз продукции, которая была изготовлена менее чем на 50 % в
США. Один японский машиностроительный завод произвел продукт,
состоящий из 20 элементов; 19 элементов были изготовлены в Японии.
Только один – хотя и дорогой – был импортирован из США; 50 %
стоимости всех элементов приходились на американский компонент.
Таким путем японской фирме удалось до последнего использовать
отечественные элементы машин и рабочую силу и легально
экспортировать свой большей частью японский товар в США (Lin, S.30).
Граждане Китайской Народной Республики также нередко изучают какой-
либо закон не с целью его точнейшего исполнения, а с точки зрения того,
какие возможности дает его применение для легального использования
стратагемы «Убить чужим ножом».
Вынужденная необходимость и экспертизы как нож
Если при обосновании соответствующих мероприятий опираются на
якобы объективную необходимость, протестовать против которой означало
бы потерю чувства реальности, или на экспертизы признанных научных
организаций и таким образом добиваются протестов и возражений, то это
считается применением стратагемы «Убить чужим ножом» (Li, S. 179).
Вступление в ВТО могло бы послужить или послужит еще в будущем
некоторым политикам Китайской Народной Республики в качестве ножа
для «убийства неудобных возражений против радикальных реформ».
Стратагема № 6
Пример
Победа над пиратами в обмен на сабли
Во времена династии Мин (1368–1644) Япония каждый год поку пала у
Китая определенное количество сабель. Чтобы не допустить усиления
военной мощи Японии, китайский императорский двор распорядился
ежегодно продавать Японии не больше 3 тыс. сабель. В 1507 г. японские
посланники направили китайскому правительству требование продать
8 тыс. сабель. Китайская сторона отклонила это требование. Тогда вперед
вышел 80-летний опытный японский дипломат и угрожающе сказал: «Если
вы не продадите нам 8 тыс. сабель, то мы полностью откажемся от сделки.
Мы сразу вернемся в Японию. Пираты, которых мы держали под
постоянной угрозой, снова направятся к вашим морским берегам».
Китайский императорский двор опасался японских пиратов, которым
он не мог успешно противодействовать по причине своей военной
слабости. Они постоянно подплывали к китайским морским берегам и
грабили их. В действенной борьбе с морским бедствием Китай зависел от
поддержки Японии. Поэтому китайское правительство уступило и продало
8 тыс. сабель.
Китайский исследователь стратагем объясняет успех японцев на
переговорах с точки зрения стратагемы № 6. После отказа китайцев
продать 8 тыс. сабель японцы больше не настаивали на своем. Вместо
этого они подняли другой вопрос – заговорили об угрозе, которая исходила
от японских пиратов (Yu 1993, S. 59 f.). Таким образом, японцы «шумели
на востоке», чтобы в конце концов «напасть на западе», то есть успешно
заключить сделку по запланированной покупке.
Стратагема № 8
Для вида снова ремонтировать [сожженные] мостки, тайно [но до
окончания ремонта] двинуться в Ченцанг [для нападения на противника]
1. Стратагема завуалированного направления движения.
Стратагема действия в двух направлениях; стратагема обхода.
2. Действительное небесхитростное намерение скрыть за понятным,
безобидным, абсолютно нормальным действием.
Стратагема нормального действия.
Прямой путь нападения закрыт. Противник охраняет его. Но есть еще
один путь, на который противник не обратил внимания или о котором он
не знает. В историческом примере из 206 г. до н. э. занятый противником
город Ченцанг находился на расстоянии 320 км от охраняемого конца
дороги к мосткам.
Стратагема удается, если противник думает только относительно
известной дороги. При этом он ничего не предпринимает для наблюдения
за другой дорогой, которая открыта противнику. В противоположность
стратагеме № 6 в стратагеме № 8 менее замаскирована или менее коварно
выбрана цель нападения по сравнению с путем наступления. Перенесенная
на мир бизнеса, эта стратагема содержит многократно увеличенное зримое
использование дороги из А в Б при одновременном тайном использовании
дороги из А в В или просто не замеченное противником использование
дороги к какой-либо цели. Внимательно следить, как правило, за
многоплановой действительностью и находить позитивные, скрытые от
взора ротозеев пути решения проблем и решительно наносить удар!
Кажущееся, вероятно, в первый момент безвыходным положение
исследовать стратагемной стереотрубой на предмет наличия спасительных
потенциалов. Обнаружить двери там, где другие видят стены!
Радиус действия стратагемы
Группе фалунгун – безобидному для Запада движению медитации, с
официальной китайской точки зрения опасной и поэтому запрещенной
секте, удалось несколько раз протащить длящиеся минуту
пропагандистские послания непосредственно в передачи официальных
локальных китайских телеканалов. Было известно, что фалунгун стремится
к популярности. Напротив, властям, очевидно, были неизвестны
технические пути в учреж дения, ведающие программами общественного
телевидения. Итак, фалунгун достиг своей цели не тем путем, который
контролировался властями, а именно с помощью имеющего также
международное признание фактора популярности.
На одной карикатуре изображен партийный работник, который сидит
на стуле в кабинете. На другой стороне стола служащий собирается что-то
записать. Перед партийным работником стоит мужчина. У него, по всей
вероятности, есть какое-то дело. Чтобы быстрее достичь своей цели, он
принес с собой сумку, полную товаров. Очевидно, он хочет передать ее
партийному работнику. Однако тот отклоняет это левой рукой и говорит:
«У нас здесь запрещено принимать подарки!» Одновременно с этим он
другой рукой протягивает под столом записку. На ней можно прочитать:
«Я живу по следующему адресу…» Карикатура снабжена подписью:
«Тайно двинуться в Ченцанг».
Предотвращение стратагемы
«То, что каждый считает делом решенным, заслуживает наиболее
тщательного исследования» (Лихтенберг). Если вы убеждены в том, что
держите под полным контролем единственную дорогу, которая открыта
оппоненту, тем не менее не следует чувствовать себя в безопасности.
Скорее, нужно поставить себя на место оппонента и поискать
альтернативные пути, которые имеются в его распоряжении. Если у
защищаемого района нечеткие контуры, следует осмотреть по
возможности все направления, чтобы не оставить оппоненту никакой
лазейки. Нужно постоянно вести комплексное наблюдение за тем, что
предпринимает оппонент по всем направлениям.
Стратагема № 10
Пример
Восторженный прием
Генеральный менеджер А одной французской фирмы лично полетел в
Японию по важному делу, чтобы присутствовать там на переговорах на
высшем уровне. Полет длился 13 часов. Незадолго до прибытия в Японию
уставший А сообщил своим сопровождающим, что все, что ему нужно
после приземления, – это освежающий душ и приятный сон. Он сказал:
«Итак, мы никуда не пойдем, а сразу поедем в гостиницу». Однако не
успел он спуститься по трапу с самолета, как его встретил изысканно
одетый молодой человек. С бьющей через край сердечностью он сказал,
что генеральный менеджер японской фирмы организовал банкет в честь
зарубежных гостей. Он с нетерпением ждет прибытия делегации. При этом
молодой японец несколько раз поклонился. Его чрезмерное радушие не
допускало отрицательной реакции. Итак, А и сопровождавшим его лицам
не оставалось ничего другого, как направиться на банкет. Было подано
множество блюд и напитков, и дружелюбие японской принимающей
стороны превзошло все ожидания. А уже не мог сосчитать, со сколькими
японцами он чокнулся и сколько раз в его фужер доливали спиртных
напитков. Он действительно воспринимал вечер как нечто очень приятное.
Лишь поздно ночью А прибыл в свою гостиницу. На следующий день рано
утром в его дверь постучали. Посыльный сказал ему, что японская
делегация на переговорах уже давно ждет его. Быстро умывшись, А
помчался к месту проведения переговоров. Все японцы были свежими и
отдохнувшими, он же и его сопровождающие, напротив, не отошли еще
полностью от событий прошедшей ночи и сидели с тяжелыми головами.
Неудивительно, что он на последующих переговорах оказался в убытке. В
чрезвычайно дружественном приеме японцев было скрыто намерение
поставить ему подножку (Yu 1993, S.91; Yao, S.79 f.).
Стратагема № 24
Попросить пройти по дороге [через государство Юй] для нападения на
[соседнее с ним государство] Го [чтобы после захвата Го захватить также
Юй]
Двухступенчатая стратагема; стратагема с двумя целями, причем
обе цели могут быть достигнуты только с помощью оппонента. Ему,
однако, открыта только первая, безобидная цель, которая маскирует от
него фатальную вторую цель; стратагема маскировки конечной цели.
В сфере бизнеса стратагема понимается в исконном смысле, например в
том плане, что фирма А объединяется с фирмой Б и благодаря этому
укреплению убирает с дороги конкурента В, чтобы потом ликвидировать
также Б. Наряду с этим словесным изложением стратагемы подчеркивается
только аспект «попросить пройти по дороге». Кроме того, использованием
стратагемы № 24 считается нахождение необычного пути решения
проблемы (Lin 1995, S. 136).
Пример
Господин Ли сообщил в объявлении, что хочет продать квартиру. Он
хотел получить за нее 50 тыс. дол. Люди, заинтересовавшиеся
объявлением, предлагали 30 тыс., 35 тыс. и 40 тыс. дол. Только господин
Ли захотел подробно обсудить все с предлагавшим 40 тыс., как появилось
новое заинтересованное лицо с предложением 45 тыс. дол.
и одновременной предоплатой 5 тыс. дол. Господина Ли очень радовала
сумма 45 тыс. дол.
Поэтому он остановил свой выбор на этом последнем покупателе.
Одновременно он отказал всем другим заинтересованным лицам. Теперь
он ждал заключения сделки. Однако покупатель больше не объявлялся.
Через несколько дней господин Ли не выдержал и стал звонить по
телефону сам. Партнер шокировал его своим сообщением, что его жена
считает сумму 45 тыс. дол. слишком большой. Она сказала, что уже нашла
более дешевую квартиру в другом месте. Он спросил, можно ли еще раз
переговорить о цене?
Господин Ли был, конечно, вне себя. Но он должен был проглотить
свой гнев, так как его партнер был единственным оставшимся
заинтересованным покупателем, а господин Ли хотел по возможности
скорее продать свою квартиру. Итак, ему ничего не оставалось, как снова
провести переговоры о цене. В конце концов сошлись на цене 30 тыс. дол.
Своим несерьезным предложением высокой цены покупатель сначала
вскружил голову господину Ли, что привело к тому, что он сам отказал
всем конкурентам покупателя. В результате покупатель одержал верх, в то
время как у продавца практически были связаны руки. После этого
покупатель переиграл продавца и добился от него выгодной цены продажи
– с китайской точки зрения это типичный пример использования
стратагемы № 24 (Yu 1993, S.247 f.).
Стратагема № 25
Примеры
Финансовые вливания благодаря продаже иностранных
автомобилей
Китайский филиал японской фирмы А, выпускавшей электроприборы,
и китайский машиностроительный завод Б 14 апреля 1988 г. заключили
договор лизинга. Согласно нему фирма А сдавала в аренду фирме Б за
31 тыс. дол. два лимузина «Fengtian» на 54 месяца. Обе машины были
возвращены по истечении 54 месяцев фирме А. Фирма Б 30 апреля 1988 г.
полу чила автомобили, стоимость лизинга которых она погасила в октябре
1989 г. Позже фирма Б стала испытывать финансовые затруднения. В этой
ситуации она продала обе машины по высокой цене. В начале 1992 г.
фирма Б купила две машины той же модели, которые представляли собой
почти металлолом. Фирма А 10 октября 1992 г. забрала две свои машины
обратно. Но она обнаружила, что автомобили были очень сильно
изношены. Дело было направлено в прокуратуру. Прокуратура передала
его в суд и обвинила фирму Б в том, что та «выкрала балки и подменила
опорные столбы», нелегально продав оригинальные машины и заменив их
колымагами, годными только на металлолом. Суд принял решение в
пользу истицы и обязал фирму Б компенсировать ущерб[26].
В этом случае стратагема № 25 была использована преступно и
соответствующим образом санкционирована.
Антилопа вместо спины косули
По отношению к 99 % ничего не подозревающих клиентов можно
заменить дорогой сорт мяса дешевым и таким образом получить
максимальную прибыль. Спина косули стоила 40 марок за 1 кг, антилопа –
только 10–20 марок; стоимость кур была ниже стоимости индейки на 40 %;
мясо, полученное механической обвалкой, продавалось по 30 пфеннигов за
1 кг (FAZ, 1998, 16.11, S.B 8). Точно так же, когда продавали спину косули,
вместо нее в действительности продавали другое, дешевое мясо. Чтобы
защитить себя от стратагемных манипуляций продуктами, китайские
клиенты прибегают иногда со своей стороны к противоположным
стратагемным мерам (см. Strategeme 2, 25.9).
Стратагемы-мистификации
Разыгрывается несуществующая ситуация: стратагемы № 7, 27, 29, 32,
34.
Стратагема № 7
Предотвращение стратагемы
Если стратагема № 7 выступает как стратагема мистификации, от нее
можно защититься отказом от легковерия. Кто слишком доверчив, того
легко обмануть (Yu 1993, S. 64). Очень полезно задумываться над
вопросом. Скепсис часто имеет здоровую природу. «Расколдовать»
житейский мир означает понять особенность современного общества,
выдаваемую за основную. Но именно это в действительности исполнено
фальшивого волшебства. Этому нельзя сопротивляться. Этому помогает
знание, полученное из стратагемы № 7, что существует множество
возможностей осуществлять неслыханные замыслы, лишенные всякой
реальности. Многие «реальности» являются чистыми выдумками, которые
можно развенчать и сделать безвредными.
Если какой-либо слух распространяется слишком долго, то почти
невозможно положить ему конец. Поэтому против неверного слуха нужно
выступить незамедлительно. Если вообще еще есть шанс высказаться (если
речь идет о мощном пользователе стратагемы, то это, к сожалению, не
всегда имеет место), следует назвать стратагему, применяя стратагему
№ 30, требуя от того, кто использовал стратагему, доказать правильность
слуха. Ни в коем случае затронутое лицо не должно пускаться в спор о
содержании лживого слуха, ибо таким путем оно будет только помогать
тому, кто использовал стратагему. Это усиливает слух каждым ненужным
словом и еще больше способствует его распространению. В качестве не
участвующего третьего лица следовало бы, если это кажется важным,
перепроверить слух. Если этого сделать нельзя, не нужно на него больше
обращать внимания, иначе можно также стать жертвой стратагемы.
Предотвращению слухов служит прозрачная информация. Следует
решительно выступать против преступного использования стратагемы № 7,
как, например, клевета, обман, подделка товаров и т. д.
Риск при использовании стратагемы
Создание слухов все время имеет под собой шаткую основу и может
иметь эффект бумеранга. Честная работа – это всегда лучший, чем
очернение противника, путь к успеху. В спорах с врагами в рамках
военных, политических и дипломатических конфликтов использование
стратагемы в китайской специальной литературе рассматривается, правда,
иногда как обязательное. Но одновременно с этим стратагема является
«обоюдоострым мечом», с помощью которого при умелом использовании
можно нанести тяжелый удар противнику, но при неловком применении
можно нанести удар себе самим (Chen 1, S.75). При использовании
стратагемы № 7 в качестве стратагемы извлечения выгоды нужно быть
внимательным, чтобы «прекрасная» идея не оказалась сумасбродной
затеей.
Примеры
Герой легенды, приносящий деньги
Японский городок Ина хотел развить «безвредный промысел», а
именно туризм. Но для этого требовалось найти что-то притягательное. С
этой целью соответствующие органы сформировали рабочую группу,
которая исследовала город и его окрестности по всем направлениям и
собирала достоверную информацию о народных обычаях и легендах. При
этом она обратила вни мание на легендарную фигуру местного героя
Кантаро и занялась его основательной разработкой. Немного позже над
вокзалом города возвысилась бронзовая статуя этого местного героя. В
книжных ларьках вдруг появилось множество книг о его великолепных
деяниях в пользу бедных и страдающих от нужды. Всевозможная
церковная утварь, копии оружия и пояса героя, а также картины с его
изображением и скульптуры в огромном количестве, как грибы после
дождя, появились в торговой сети. Можно было услышать, как жители
города поют песни о нем. Песня Ina no Kantaro стала даже национальным
хитом. Через непродолжительное время цель была достигнута, и город стал
Меккой для туристов (Chen 1, S.75).
Высокий рост благодаря стелькам
Китайские коммерсанты расхваливают бесполезные стельки с помощью
пустых обещаний, что они якобы способствуют росту тела. Таким
способом многих китайцев и китаянок маленького роста стимулируют
покупать эти стельки, а коммерсанты благодаря этому богатеют. Такое
использование стратагемы № 7 не приветствуется в Китае (Satire und
Humor, Beijing, 2000, 20.09, S. 5).
Стратагема № 27
Притворяться сумасшедшим, не теряя равновесия
«Сумасшествие» заменяет мистифицированный душевный или
телесный недуг или разыгрываемую слабость. Притворяются глухими,
больными, слабыми, короче говоря, изображают какой-то недуг.
1. Стратагема мистифицированного душевного или телесного недуга.
Стратагема одурачивания; стратагема новичка; стратагема Тиля
Уленшпигеля.
2. Изображают невежественность, полную неосведомленность,
незначительность. Стратагема невинной овечки; стратагема дамы,
которую никто не приглашает на танец.
«Простота», «наивность» также хороши. То есть в определенных
ситуациях ведут себя, как бравый солдат Швейк. Или притворяются
мертвым, как одна девочка из Йены, которая так пережила изнасилование.
Благодаря мнимой неопытности отключают бдительность
противоположной стороны, чтобы в решающий момент одержать верх или
пережить опасную ситуацию. Либо делают так, как будто не понимают, о
чем идет речь, например тогда, когда от кого-то ожидают или требуют
действия, которое хочется предотвратить или от которого хочется
защититься. Под прикрытием незнания саботируют действие. Иногда
лучше умно промолчать, чем глупо говорить. Сдержанное высказывание
лучше преувеличения. «Не говори все, что знаешь, но знай все, что
говоришь», – гласит известное изречение. «Больше покупать, чем
продавать» (арабская пословица), то есть меньше говорить и больше
слушать, что говорит другой. На переговорах сначала дать высказаться
другой стороне, а свои намерения скрывать (Yu 1994, S.91). При
необходимости придают своему лицу благостное выражение. Благодаря
творческому подходу к невежественности часто можно стать хорошим
собеседником. Кто не изображает то тут, то там невежественность, может
скоро привести в уныние собеседников, которые рассказывают ему давно
известные вещи. Намеренно приуменьшать свои заслуги, прежде всего
перед недоверчивыми начальниками, которые опасаются, что против них
могут использовать стратагему № 30!
Стратагему № 27 можно использовать по отношению к начальникам,
попрошайкам, провокаторам, конкурентам по работе, но также по
отношению к детям и друзьям. Ошибки отпрысков часто прощают, делая
вид, что ничего не заметили. Если смотреть на вещи сквозь пальцы, то
можно обойти стороной некоторые «грозовые облака» в межличностных
отношениях. Иногда следует сделать хорошую мину при плохой игре.
Пример
Японцы – сложное понятие
Три представителя японской самолетостроительной фирмы
отправились в США, чтобы провести переговоры о сделке. Американская
делегация на переговорах состояла из большого числа умных, чрезвычайно
квалифицированных высокопоставленных специалистов. Первый раунд
переговоров, который начался в восемь часов утра, американцы
использовали для почти голливудской презентации своей фирмы,
длившейся два с половиной часа, и продукции, которую они хотели
продать японцам. Они не упустили ни одно вспомогательное техническое
средство для в высшей степени совершенной рекламы самих себя. Во
время всей презентации японцы не сказали ни слова. Они тихо сидели.
Через два с половиной часа руководитель американской делегации встал,
снова включил свет в помещении и засиял от удавшейся презентации.
Теперь он обратился к японцам и спросил их: «Скажите, пожалуйста, какое
у вас впечатление?» Один японец, который чрезвычайно дружелюбно
улыбался, ответил: «Я этого еще не понял». Услышав это, американец
побледнел: «Что вы имеете в виду? Что вы не поняли?» Теперь слово взял
другой японец и сказал с изысканной вежливостью: «Мы не поняли все
вместе». Американец едва не потерял самообладание. Он подавил свой
гнев и спросил: «Начиная с какого момента вы перестали понимать наш
доклад?» Теперь заговорил третий японец: «С того момента, когда был
выключен свет и началась демонстрация слайдов, мы перестали что бы то
ни было понимать». Американец вынужден был прислониться к стене. Он
расслабил свой галстук, его взгляд был полон отчаяния. Потом он снова
обратился к японцам: «Теперь скажите, чего вы хотите, что мы должны
сделать?» Трое японцев ответили: «Вы можете повторить весь доклад еще
раз?»
Китайский комментарий: японцы окатили холодной водой американцев
в тот момент, когда американцы были убеждены в великолепном
впечатлении, которое произвел их доклад на японцев, и думали продать
свою продукцию по высокой цене. Притворяясь глупыми и попросив
повторить все сначала, они разрушили уверенность американцев в победе и
в себе самих. Японцы стали хозяевами положения. В результате им удалось
значительно снизить цену и заключить выгодную для себя сделку (Yu
1994, S.219 f.).
Стратагема № 29
Примеры
Фудзияма с вершиной, покрытой карри,
и здание банка с громадными часами «Swatch»
«Фудзияма изменит свое лицо!» Эти слова можно было несколько лет
назад прочитать на страницах издания японской фирмы SB. Она объявила,
что несколько вертолетов распылят изготовленный ею желтый порошок
карри на белоснежную вершину вулкана Фудзияма. Тогда население
увидит вулкан с золотой вершиной. Таким заявлением фирма хотела
раскрутить свой плохо продававшийся порошок карри.
Но тут разразилась буря негодования. Фирма SB подверглась
ожесточенной критике. Все средства массовой информации осудили ее в
один голос. Ведь Фудзияма является символом Японии. Как фирма SB
может позволить себе изменить ее вершину и общий вид!
На такое резкое заявление как раз и рассчитывала фирма SB. Она
оказалась в центре всеобщего интереса. Большим шумом вокруг пустого
дела она привлекла к себе всеобщее внимание. Через некоторое время
фирма SB объявила, что из-за мощного отпора японской общественности
она еще раз все обдумала и пришла к решению отказаться от плана
посыпать вершину вулкана Фудзияма порошком карри. Одновременно с
этим она выразила японцам свое сожаление.
Теперь все люди стали использовать такие выражения, как «если
богатство большое, то поведение щедрое», «чрезвычайно мощный»,
«признанное один раз заблуждение она незамедлительно исправила» и т. д.
и восхваляли фирму SB. Она была у всех на устах, и ее порошок карри
нашел прекрасный сбыт.
Вулкан Фудзияма был для фирмы SB «деревом», на которое она умело
надела свой «цветок», порошок карри, пусть виртуально, мысленно, но, как
показала практика, с большой выгодой для себя.
Примерно так же была организована PR-акция в пользу фирмы Swatch.
После того как были разработаны швейцарские часы в качестве
противодействия наступлению японских наручных часов, нужно было об
этом сообщить. Как это произошло, рассказывает Николас Г. Хайек,
тогдашний советник швейцарской часовой промышленности, который
позже стал руководителем группы Swatch: «Девиз Swatch следующий:
„Высшее качество, низшая цена, провокация и удовольствие от жизни“.
Как мы его претворяли в жизнь? Мы не тратили на рекламу миллионы
франков, которых у нас все равно не было, нет! Мы договорились с
владельцем самого дорогого высотного здания в банковском квартале
Франкфурта – тогда это был Commerzbank. Мы убедили председателя
повесить на здании его банка идущие часы „Swatch“ высотой 140 метров.
Вначале он думал, что мы все сошли с ума – если бы часы упали на улицу,
это привело бы к множеству погибших и раненых. Затем мы советовались с
„отцами“ города и со службой городского планирования Франкфурта (они
очень слаженно работали), получили одобрение и могли, наконец, повесить
наши цветные часы „Swatch“. Рядом мы написали „60 марок,
швейцарские“. Больше ничего. Они провисели четыре дня – после этого
каждый немец знал, что такое Swatch. Вся шутка стоила нам около 140 тыс.
марок. Этим самым мы осуществили свой девиз, так называемое послание
фирмы Swatch»[28].
Приукрашенное белое яблочное вино с сельтерской
Клиенты часто не знают, из чего состоят многие блюда. Они покупают
их, так как они привлекательно представлены. Нитритная соль и
аскорбиновая кислота окрашивают колбасу в красный цвет. Белое
яблочное вино с сельтерской состоит на 60 % из яблочного сока. Его
обычно готовят из концентратов. Так как свежесть яблок при этом
исчезает, то напиток приукрашивают ароматическими веществами.
«Зеленый попугай с клювом» вместо «шпината»
Однажды китайский император неожиданно появился у одного
крестьянина. Тот мог предложить ему только шпинат. Чтобы трапеза не
казалась слишком ординарной, ее назвали «хун цзуй люй ину», то есть
«зеленый попугай с красным клювом». Под «зеленым попугаем»
подразумевались зеленые листья шпината, а под «красным клювом» –
красноватый корешок шпината.
В ГДР, как известно, называли кур на гриле «золотыми бройлерами»
(от англ. broil – жарить на огне). Так имитировали аромат далеких стран
мира.
Стратагема № 32
Пример
Соорудить на словах склад запасов
Маленькой китайской фирме потребовалось для производства сырье, и
поэтому она вступила в переговоры с торговцем из Гонконга. Торговец
знал, что китайской стороне срочно требовалось сырье, и хотел ловко
извлечь из этого выгоду. Продавец запросил огромную цену и вел себя при
этом высокомерно. К счастью для китайской стороны, он не знал, что у нее
запасов хватало только на полмесяца. Без дополнительного сырья
китайской фирме грозила остановка производства. Хотя представитель
китайской стороны использовал все возможности искусства ведения
обычных переговоров, коммерсант из Гонконга не отступал ни на йоту от
своей жесткой линии и даже стал грубить. В этой безвыходной ситуации
китаец вдруг ударил по столу и резко встал. Он разъяренно сказал: «Если
вы не хотите заключать эту сделку, то можете сейчас же уходить. У нас
есть еще запасы на целый год работы. Кроме того, мы планируем перейти
на другой продукт. Тогда мы не будем от вас зависеть. Прощайте,
господин!» С этими словами он указал гонконгцу на дверь. Тот был сбит с
толку. Казалось, что рушатся все его надежды. Создалось угрожающее
положение, при котором он мог не получить никакой прибыли. После того
как гонконгец успокоился, он снова сел и начал вести серьезные
переговоры с китайцами. Была заключена сделка, выгодная обеим
сторонам. Китайский комментарий: китайская сторона находилась здесь в
чрезвычайно слабом положении, о котором, конечно, в полной мере не
было известно гонконгцу. Китаец ввел его в заблуждение своим жестким
тоном. Он изобразил изобилие там, где в действительности царила почти
абсолютная пустота. Тем самым он испугал своего партнера по
переговорам, который не хотел уходить с пустыми руками, и заставил его
«спуститься на землю» со своего высокого коня. Если бы китаец открыто
рассказал о плачевном состоянии своей фирмы, говорится в китайском
комментарии, то гонконгец использовал бы это еще более безжалостно в
своих целях. (Yu 1994, S.272 f.).
Стратагема № 34
Стратагема страдающего тела
Стратагема членовредительства.
1. Стратагема мнимого перебежчика.
2. Стратагема статуса жертвы; стратагема возбуждения
сочувствия.
3. Стратагема самобичевания; стратагема успокоения; стратагема
покаяния.
Притворяются «преследуемым» или «жертвой», хорошо зная, что такие
люди автоматически притягивают симпатии. Благодаря самоуничижению,
саморасслаблению, нанесению себе вреда и т. д. использующий стратагему
мобилизует различные эмоции, прежде всего доверие. В бизнесе эта
стратагема может применяться как стратагема извлечения выгоды, и в этом
отношении она является гибридной.
Примеры
Дождь из наручных часов
В качестве рекламного метода стратагему № 34 используют, когда
продукт публично подвергают экстремальным испытаниям и затем
доказывают, что он остался совершенно невредимым. Такие испытания на
прочность в духе стратагемы № 34 способствуют формированию доверия к
качеству продукта.
Так, одна японская часовая фирма сбросила в виде дождя с вертолета с
высоты 1000 метров большое количество тогда еще не распространенных
на рынке наручных часов и подарила их нашедшим, которые все вместе
могли подтвердить, что часы, несмотря на падение, прекрасно работали
(Chen 1, S. 346).
Кроме того, с помощью специального плавучего приспособления
фирма выбросила 1000 наручных часов в море. Некоторое количество из
них через определенное время прибило к берегам тогдашнего Советского
Союза, а еще позже – к берегам США. И в этот раз нашедшие их могли
констатировать, что все часы, несмотря на длительное морское
путешествие, шли велико лепно (Yao, S. 161 f.).
Оклад генерального директора: 1 доллар
В качестве метода руководства используют стратагему № 34, наказывая
самого себя (сокращая свою собственную зарплату, работая до
изнеможения на глазах у всех, распространяя новую суровую меру сначала
на себя самого и т. д.). Тем самым себя ставят в пример (Chen 1, S. 346).
Когда Ли Якокка в 1979 г. вступил во владение находившимся на грани
краха концерном Chrysler и начал предпринимать жесткие меры, то он
сократил свой собственный оклад до символического размера в 1 дол. (CM,
S. 1323). Собственноручно наложенное на себя мучение можно
трансформировать в повышение качества производимых собственных
товаров, собственную боль – в бойцовский дух подчиненных, у которых
можно таким путем создать мотивацию. Этот метод руководства является
прямой противоположностью практике очень высоких зарплат
менеджеров, что вызывает крайнее недовольство у подчиненных и в
широких кругах населения: кто требует коренных изменений от других, с
точки зрения этой стратагемы не должен сам набивать себе карманы. Если
элита, обладающая деньгами, не делится частью своего успеха с другими,
то «существует опасность, что люди овладеют силой той частью дохода,
которая им причитается. Это мы видим на примере демонстраций против
глобализации» (C, 2004, 25.03, S. 41).
Проигранная азартная игра
Китайские коммерсанты сознательно проигрывают деньги, например в
игре маджонг, с целью создания хорошего настроения у своего партнера по
игре, который одновременно является их партнером по бизнесу.
«Опиумная» война и неравные договоры
В Китайской Народной Республике представителям западных стран
часто напоминают, пусть весьма сдержанно, но от этого не менее
действенно, об унижениях, которым Европа подвергала Китай начиная с
XIX в. Это и «опиумная» война (1840-1842) англичан против Китая, и
поджог императорского дворца в Пекине европейскими войсками
несколькими годами позже, и неравные договоры, благодаря которым
западные державы приобретали преимущественные права в Китае, и
многие другие факты, из-за которых Китай может рассматриваться в каче
стве жертвы иностранной агрессии. Этот бонус жертвы китайцы могут
использовать и во время переговоров по бизнесу с западными странами, во
всяком случае, могут иметь это в виду на заднем плане. Ссылка, которую
можно слышать во время переговоров, что Китай является, как и прежде,
бедной, отсталой развивающейся страной, от которой нельзя требовать
высоких цен, также заставляет вспомнить стратагему № 34 (Fang, S.275;
Brahm, S.68).
Стратагемы-разоблачения
Неизвестные или трудносоединимые факты или высказывания
определяются или передаются изощренно; стратагемы № 13, 26.
Стратагема № 13
Примеры
Стратагема пробного шара: информативный испуг от цены
Иностранный коммерсант А хотел купить в Китае ароматические
вещества. На переговорах А предложил 40 дол. за килограмм. Китайцы не
знали, как к этому отнестись, и потребовали 48 дол. Коммерсант А
испуганно затряс головой и пролепетал: «Нет, нет, это слишком дорого.
Больше 45 дол. за килограмм я ни в коем случае не смогу заплатить». Так
он, раздраженный требуемой китайцами высокой ценой, непроизвольно
выболтал свой верхний лимит. Конечно, сделка была заключена по 45 дол.
за килограмм, то есть по более высокой цене, чем первоначально надеялись
китайцы (Yu 1994, S.113).
Стратагема предупредительного выстрела: Только 40 минут
на ужин
Китайская фирма А ведет переговоры в Китае с немецкой фирмой Б о
совместном предприятии. В распоряжении имеются только три дня, а
спорных вопросов много. Переговоры проходят жестко. Когда три члена
немецкой делегации прибывают на банкет, назначенный на 20 часов, им
сообщают, что глава китайской делегации просил извинить его отсутствие.
В качестве причины была названа болезнь его отца, о котором он должен
был позаботиться. В ответ на это немецкая делегация заявила
присутствовавшему смущенному китайцу рангом ниже, что у нее на ужин
только 40 минут. Потом им нужно быть в своем гостиничном номере,
чтобы провести важный телефонный разговор с немецкой материнской
фирмой. Немцы действительно распрощались ровно через 40 минут, еще
до того, как подали основное блюдо[30].
Руководитель китайской делегации попытался использовать стратагему
№ 13. Своим отсутствием, приукрашенным намеренно прозрачным
извинением, он хотел косвенно сигнализировать немецкой стороне о своем
недовольстве ходом прошедших переговоров и запугать немцев: теперь,
если в предстоящих переговорах они будут вести себя уступчивее, он снова
захочет посвятить им свое время и встретиться с ними за трапезой. Так,
вероятно, звучало послание. Немцы отреагировали спонтанно, также
используя стратагему. Своим фактическим бойкотированием банкета они
свели на нет китайскую стратагему. Они просто ответили пощечиной на
пощечину, тоже применив стратагему № 13. В действительности
руководитель китай ской делегации, вероятно, вел себя начиная со
следующего дня несколь ко обходительнее, чем раньше. Он понял, что
немцы не были глупыми овцами.
То, что немецкая сторона также умело действовала в духе стратагемы, а
именно в рамках оборонительной реакции, только подтверждает тот тезис,
что хитрое поведение является универсальным. Во всяком случае, я
сомневаюсь, что немцы осознавали, какой стратагемой на какую
стратагему они отвечали.
Стратагема-провокация: наслаждение вином благодаря
разбитой бутылке
На II Всемирной дегустации вин из-за невзрачного дизайна различные
китайские вина, несмотря на хорошее качество, не привлекали к себе
внимания. Тогда одному из членов китайской делегации пришла в голову
стратагема № 13, и он сразу же ее реализовал. Звон стекла – и на полу
оказалась разбитая бутылка вина «Маотай». Тут же пьянящий аромат
распространился по всему помещению. Знатоки вина из всех ведущих
стран примчались сюда и воскликнули: «Какое прекрасное вино!» И с
опалой китайских вин было покончено (Chen 2, S. 136).
Стратагема № 26
Ругать акацию, [но при этом] показывать на шелковицу
Публично ругают несколько ординарную «шелковицу», служащую
крестьянам для изготовления шелка, но подразумевают в действительности
намного более благородную и поэтому не поддающуюся открытым легким
нападкам акацию, стоящую рядом. «Бить по мешку, но думать об осле».
Использующий стратагему может иметь в качестве цели в зависимости от
обстоятельств ситуацию, когда только окружение «акации» примет к
сведению косвенно направленную на нее критику. Но он может иметь
целью, чтобы «акация» сама учла критику в ее адрес и приняла ее во
внимание. Как раз во время затруднительных переговоров
противоположной стороне, прежде всего, если она могущественна, нельзя
сказать прямо что-то негативное. Тогда может помочь стратагема № 26.
Критика «шелковицы» должна быть точно дозирована и с учетом
поставленной цели («акация») немногословной, понятной, чтобы «акация»,
даже если в действительности ее задели, не чувствовала себя оскорбленной
и что ей бросили вызов. Стратагема ни в коем случае не должна иметь
всегда личностную направленность. Ее можно использовать также для
критики предметов. Так, разоблачением какой-то детали можно выразить
свое недовольство предметом в целом. Стратагема косвенной критики;
стратагема боя с тенью.
Стрелять по муляжам, повторяющим своими очертаниями
человеческую фигуру; критиковать небольшой или личный недостаток
оппонента, чтобы таким способом косвенно поставить под вопрос также
его сильные стороны или профессиональную компетенцию (Yan, S. 74);
напасть на слабого врага и, конечно, победить, чтобы побудить более
сильного врага пойти на уступки. Стратагема косвенной агрессии.
Радиус действия стратагемы
После нападения США на Ирак (март – апрель 2003 г.) ливийский
руководитель Каддафи сообщил о своем намерении отказаться от оружия
массового уничтожения и сблизиться с США. В отношении этого
результата иракской войны, отражающего конечный эффект стратагемы
№ 26, бывший руководитель ЦРУ Джеймс Вусли сказал следующее: «Тот
факт, что Каддафи наконец решился открыто заявить о своих действиях,
несомненно, связан с американо-британскими действиями в отношении
Ирака. Те, кто все еще думает, что Ливия так или иначе решила изменить
свои взгляды, скорее наивны» (NZZ, 2004, 13–14.03, S. 7).
Многие притчи Христа в Новом Завете можно интерпретировать как
применение стратагемы № 26, например, притчу о злых виноградарях. А в
телевизионном сериале «Star Trek – The Next Generation» в образе
непрерывно распространяющихся межгалактических злодеев, которые
ассимилируют и уничтожают все, что встречается на их пути, многие видят
монстра. Это четкий намек на самую мощную в мире корпорацию
Microsoft (C, 2002, 02.08, S. 31).
Предотвращение стратагемы
Слабый не должен подвергать себя опасности настолько, чтобы его
считали «шелковицей». Существуют ситуации, в которых нужно
заступаться за «шелковицу», которая является как раз целью нападения.
Это нужно сделать, чтобы предотвратить ситуацию, при которой сам
станешь в следующий раз «шелковицей». Если в вас попали как в
«шелковицу», в определенных случаях критику можно переадресовать
дальше или проигнорировать ее, опираясь на стратагему № 27
«Притворяться сумасшедшим, не теряя равновесия».
Риск при использовании стратагемы
Косвенный выговор, который адресован только окружению, а не
«акации», не ускользает вопреки ожиданиям от внимания «акации»,
которая будет ожесточенно мстить. Косвенная критика, которую должна
принять к сведению прежде всего «акация», не воспринимается ею, так как
«шелковица», которая критикуется прямо, не имеет никаких параллелей с
«акацией». Поэтому «акация» думает, что критика действительно
относится к «шелковице».
Пример
Гнев на официанта
Приступ гнева можно симулировать в отношении человека, не
участвующего в переговорах, например в отношении официанта, чтобы
таким образом показать партнеру по переговорам накопившееся
раздражение. Или можно разорвать проект договора с искаженным гневом
лицом, чтобы наглядно продемонстрировать противоположной стороне
напряженность ситуации (Yu 1994, S.216). В ходе рекламных кампаний
нельзя критиковать названных по имени конкурентов, так чтобы
потребитель понял, кто имеется в виду (Li, S. 301 f.).
Стратагемы извлечения выгоды
Благоприятная конъюнктура, ускользающая от оппонента вследствие
неудовлетворительной бдительности, дефицита информации, малого
знания или небогатой фантазии, а также из-за его недостаточного влияния
успешно используется: стратагемы № 2, 4, 5, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20,
22, 23, 28, 30, 31, 33.
Стратагема № 2
Предотвращение стратагемы
Нужно знать и защищать свои слабые места.
Риск при использовании стратагемы
Можно неправильно оценить слабое место противника и потом «кусать
локти».
Пример
С началом Первой мировой войны резко сократился экспорт из
Западной Европы в Китай. Прежде всего от этого страдал китайский рынок
мыла. Открывшуюся благодаря этому возможность использовал китайский
химик и предприниматель Фань Сюйдун. В 1918 г. он основал в Китае
первую выпускающую мыло фирму Yongli («Вечная прибыль»). Однако по
окончании Первой мировой войны английская фирма Bruner, Mond & Co.,
которая до начала войны владела китайским рынком мыла, вернулась на
этот рынок в полном объеме. Конечно, ей мешал возникший китайский
конкурент, и она предпринимала все, чтобы держать его под контролем, –
безрезультатно. Наконец, она выбросила на китайский рынок огромное
количество мыла по сниженной на 40 % цене. Этот ход сильно задел фирму
Yongli. Сбить цену конкурента было невозможно, так как в этом случае
фирму неминуемо ждало бы банкротство. Но более дорогое мыло, конечно,
нельзя было продать, поэтому не стало выручки.
Фань Сюйдун ни в коем случае не хотел капитулировать перед
англичанами. Однажды он задумчиво ходил по своему кабинету и
размышлял об ответной мере. Вдруг взгляд его упал на фотографию,
висевшую на стене. На ней он был заснят в Японии, где учился. Япония!
Это было решением. Япония являлась важнейшим рынком фирмы Bruner
на Дальнем Востоке. В результате Первой мировой войны Европа была
ослаблена, и поэтому объем производства фирмы Bruner был еще
ограничен. Фирма не могла поставлять на Дальний Восток мыло в
неограниченных количествах. Если теперь фирма Bruner выбрасывала
такое количество мыла в Китае, то ситуация на рынке мыла этой фирмы в
Японии должна быть напряженной. Почему бы не атаковать фирму Bruner,
которая фронтально напала на него в Китае, обходным путем – через
Японию?
В то время шла жестокая конкурентная борьба между японскими
концернами Mitsubishi и Mitsui за господство на япон ском рынке. Концерн
Mitsubishi владел мыльной фабрикой, а у Mitsui таковой не было. Если
Mitsui хотел тоже продавать мыло, то он зависел от импорта. Разве это не
было местом для коммерческого прорыва? Фань Сюйдун быстро связался с
Mitsui и предложил концерну приобрести выпущенное фирмой Yongli
мыло «Красный треугольник» по более низкой, чем у фирмы Bruner, цене.
Соглашение было быстро достигнуто. Мыло «Красный треугольник» за
одну ночь распространили в торговой сети концерна Mitsui по всей
Японии. Имея примерно такое же качество, как мыло фирмы Bruner, более
дешевое китайское мыло привело к удешевлению мыла по всей Японии. В
итоге фирма Bruner также должна была снизить цены. Поскольку объем
продаж мыла фирмы Bruner был в Японии значительно больше, чем в
Китае, это снижение цен привело к большим убыткам. Объем продаж
китайского мыла составлял лишь около одной десятой объема продаж
мыла фирмы Bruner. К тому же тамошняя розничная цена была немного
выше, чем самая низкая цена на мыло фирмы Bruner в Китае. Поэтому
убытки Фань Сюйдуна были сравнительно небольшие. И хотя в Китае
фирма Bruner господствовала, в Японии, которая была для фирмы более
важным рынком, она оказалась в невыгодном положении.
Фирма Bruner признала, что не может бороться одновременно на двух
фронтах, и пришла к выводу, что сохранение рынка в Японии важнее, чем
ее атака на Фань Сюйдуна в Китае. А потому фирма Bruner
просигнализировала Фань Сюйдуну вскоре после его вступления на
японский рынок, что хочет закончить продажу мыла в Китае по бросовым
ценам и надеется, что Фань Сюйдун в качестве ответного шага прекратит
свою деятельность в Японии. Фань Сюйдун использовал шанс и
потребовал: если фирма Bruner захочет в дальнейшем изменить цену на
мыло на китайском рынке, то на это нужно будет предварительно получить
его согласие. Фирме Bruner не оставалось ничего другого, как согласиться.
Комментарий одного китайского автора стратагемы: «Мощная фирма
Bruner определенное время высокомерно размахивала скипетром на
китайском рынке и ошибочно полагала, что цыпленок Yongli рухнет под
первым же ударом. Но ее смертельная атака была отброшена Фань
Сюйдуном благодаря ловкому использованию стратагемы «Занять Вэй,
чтобы спасти Чжао». Таким образом, каждый сильный противник имеет
какое-нибудь сравнительно слабое место; если уклониться от направления
его атаки и напасть на него там, это и будет основной мыслью стратагемы
«Занять Вэй, чтобы спасти Чжао» (Wei 1992).
Стратагема № 4
Пример
Кто позже приходит, того вознаграждает жизнь
В 1950-е гг. японская фирма Matsushita с некоторым опозданием
захватила японский рынок, выбросив на него телевизоры и магнитофоны,
значительно превосходящие по качеству продукцию конкурентов (Lin,
S.36). Аналогичным образом сравнительно маленькие, энергосберегающие
и удобные японские автомобили в 1970-1980 гг. завоевали существенную
часть рынка, хотя и появились на нем позже. Да, основной составляющей
успеха японской экономики являлось преимущество, сводящееся к тому,
что западные страны уже давно вывели свою техническую продукцию на
рынок. Теперь японцы могли начинать копировать эту продукцию,
совершенствовать ее, наводить новый глянец и затем превзойти своей
привлекательной продукцией западных предшественников. Этот образ
действий японцев как достойный подражания завоевывает в Китае
признание в ходе конкуренции и на внутреннем, и на внешнем рынках (Yu
1994, S.83).
Стратагема № 5
Примеры
Дикий Восток для западных исследователей генов
Западные фирмы и институты используют пробелы в законах Китая и
неосведомленность населения, прежде всего в сельской местности,
например для изучения генома. Снова и снова можно прочитать, что Китай
является диким Востоком для исследователей генов. По очереди брали
кровь у ничего не знавших крестьян. «Так, известный Гарвардский
университет заманивал крестьян, живущих в горах удаленной провинции
Аньхой, обещанием лечить их бесплатно (стратагема заманивания № 17
„Бросить кирпич, чтобы получить нефрит“). Вместо лечения предлагалась
просто миска дешевой лапши. Гарвард утверждал, что крестьяне давали
свое письменное согласие, как выяснилось позже, не понимая, на что.
Кроме того, многие подписи под анкетами оказались поддельными» (WW,
2004, № 14, S. 60 f.).
Крысы в рисе
Советское транспортное судно грузило в Шанхае мешки с рисом,
который Китай экспортировал в Советский Союз. Когда судно было
наполовину заполнено мешками, один советский матрос вдруг закричал:
«Крысы!» Действительно, из одного мешка выглядывали три крысы. Их
сразу убили. Однако теперь капитан советского судна взял трех мертвых
крыс и обратился к китайской стороне. Он потребовал срочно прекратить
погрузочные работы и снять с корабля все погруженные мешки. Далее
капитан потребовал от китайской стороны подключить Всемирную
организацию здравоохранения. От страха потерять лицо на
международном уровне китайская сторона была вынуждена сделать
хорошую мину при плохой игре и заплатить капитану 100 тыс. дол.
в качестве возмещения ущерба, чтобы успокоить его и все же совершить
сделку. Три крысы, по словам одного китайского автора стратагем, не
были, конечно, «большим пожаром», но советский капитан использовал
этот неприятный инцидент, чтобы извлечь выгоду (Yu 1993, S. 49 f.).
Стратагема № 12
Примеры
Замечание, брошенное вскользь одним баварским чиновником
В июне 1980 г. министр образования Китайской Народной Республики
посетил с большой делегацией Федеративную Республику Германии. День,
предусмотренный для посещения Баварии и Мюнхена, прошел без
сенсаций за осмотром достопримечательностей. В заключительном ужине
принимал участие наряду с китайским министром образования Цзян
Наньсяном крупный чиновник Баварского министерства по делам культов
д-р Карл Бёк. Ужин с министром образования и его специалистами прошел
довольно молчаливо. Наконец, вежливость все же потребовала, чтобы Карл
Бёк задал один вопрос: «Господин министр, какие у вас сложились
впечатления о Германии? Появились ли у вас какие-нибудь инициативы?
Есть ли у вас желание встретиться с кем-нибудь или осмотреть что-
нибудь?» Министр, который до этого сидел тихо, погрузившись в свои
мысли, сразу оживился. Он указал на опустошительное воздействие
«культурной революции» (1966–1976), которое затронуло больше всего
китайское образование. «Не долго думая, – вспоминает Бёк, – я сказал:
„Должен признать, что для такого вопроса недельный визит слишком
короток. Делаю вам предложение: если вы хотите узнать, сможете ли вы в
рамках кооперации с Германией получить помощь для решения ваших
проблем, то пришлите двух специалистов с хорошим знанием немецкого
языка на полгода в наше Баварское министерство образования. Они смогут
там все прочитать, посмотреть и спросить, принять участие во всех
заседаниях, завязать контакты, которые им покажутся нужными, и через
полгода смогут вам сказать, сущест вует ли база для сотрудничества по
вопросам образования“». Как продолжает Карл Бёк, «эти слова должны
были быть дружеской поддержкой разочарованному гостю. Но больше
того. В своей последующей застольной речи министр Цзян Наньсян
признался, что восхищается достижениями немцев в строитель стве, что
уровень, который был продемонстрирован, показал ему, как много его
стране нужно еще сделать, чтобы ее можно было сравнивать с Германией.
Что касается внутренних проблем, то у него пока появились лишь
соображения, которые могли бы стать стимулом в дальнейшей работе.
Первое дельное предложение поступило только что от его соседа по
столу, и если это предложение серьезно, то он с удовольствием его
подхватит и примет. При всем удовлетворении, что мое предложение
было принято, меня все же охватил страх, хорошо ли все это закончится.
Но слово было дано, нужно было рисковать» (Karl Bock // Suddeutsche
Zeitung, 1985, 23–24.11).
Баварский партнер по переговорам больше в утешение, не долго при
этом думая, внес предложение. За эту «овцу», вдруг перебежавшую дорогу
казавшемуся сонным, но втайне все замечающему китайскому министру
образования, последний энергично ухватился. Из этого развилось
многолетнее, очевидно плодотворное китайско-баварское сотрудничество в
области образования.
В Германии – никаких шансов, в Японии – ходкий товар
Одной из лучших и надежнейших транспортных систем, а именно
разработанной в Германии системе «Transrapid», потребовалось более двух
десятилетий, пока с ее помощью наконец стали перевозить людей – в
Китае. «Мы проспали важнейшие виды продукции: игровые приставки,
портативные компьютеры, лазерные принтеры, цифровые камеры – все
сделано в Японии, США, на Тайване, в Сингапуре, Малайзии» (B, 2004,
05.04, S.9). Если в политических дебатах об упущенной технологической
политике речь заходит о находящейся в кризисе экономике Германии, то в
первую очередь упоминают аппарат для передачи факсов. Говорят даже о
«немецкой травме» (Berner Zeitung, 2002, 06.09)[32]. Немецкие изобретатели
принимали решающее участие в разработке аппарата для передачи
факсов – но успешная коммерциализация удалась японцам и американцам.
Когда Рудольф Хелл (1901–2002) в 1929 г. изобрел свой пишущий
аппарат «Хелла» – непосредственный предшествен ник аппарата для
передачи факсов, еще никто не думал о массовом распространении этого
вида связи[33]. У принимавшего сообщение пишущий аппарат «Хелла»
печатал на бумаге вместо точек и тире, как в телеграфе Морзе, полностью
слова. Патентную лицензию на пишущий аппарат «Хелла» Рудольф Хелл
продал в 1929 г. фирме Siemens. Там с 1931 г. прибор выпускали и
распространяли. После Второй мировой войны Хелл в своей основанной
тем временем в Киле фирме, состоявшей из двух человек, смог изобрести
первый прибор, передающий изображение на расстояние, чем заложил
основу для современных аппаратов, передающих факсы. Разработка стала
возможной не в последнюю очередь благодаря тому, что фирма Siemens
приняла решение не входить в область передачи изображений на
расстояние. Тем самым Хеллу одному предстояло заняться разработкой и
изготовлением приборов, передающих изображение на расстояние. В
1956 г. был готов первый аппарат-факс KF 108[34]. Существованием первых
аппаратов-факсов для работы в офисах мы также обязаны изобретателю
Хеллу (1971)[35]. Аппарат-факс был изобретен в земле Шлезвиг-
Гольштейн, однако товаром массового спроса он стал вне этой
федеральной земли. Японцы заинтересовались аппаратом-факсом: ведь они
могли теперь передавать по факсу информацию на своем языке,
содержащем множество иероглифов, по всему миру и завоевывать рынки.
Дальнейшее развитие этой технологии в Японии помогло окончательному
прорыву аппаратов-факсов. За несколько лет дешевые и удобные японские
аппараты появились на каждом предприятии, а через несколько лет – во
многих домашних хозяйствах. Однако аппарат-факс уже устарел.
Электронная почта быстрее и практичнее, так как оригинальный документ
отправляется и может быть обработан получателем непосредственно. Но
аппарат-факс выносливый, и он выживет. Он является «отдыхающим
полюсом» современного мира коммуникации (Berner Zeitung, 2002, 06.09)
[36].
Стратагема № 14
Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу
Формула стратагемы основывается на учении о переселении душ.
Старое, отслужившее наполняется новым содержанием.
Оно производит впечатление старого, но является лишь псевдостарым.
Стратагема реновации; стратагема подогрева, стратагема патины.
Человек, собственно говоря, уже мертв, но в скверной ситуации, в
которой он находится, он все еще имеет «душу». Так как одному
собственными силами не выбраться из болота, не пренебрегают «трупом»,
если только с его помощью можно выжить. После крупного поражения
размышлением и тщательной оценкой ситуации находят
низкокачественный, но нужный реквизит, чтобы возродиться из пепла.
Стратагема феникса; стратагема паразитов.
«Труп» используется как что-то ненужное. В этой стратагеме
опираются на что-то пришедшее в негодность, «списанное». Если у птицы
вытащить перья, она не сможет летать. Перья не являются чем-то очень
важным, с их помошью нельзя ничего сделать полезного. И все же эти
небольшие предметы позволяют птице подняться в воздух и далеко
улететь. В этом можно видеть пользу очевидного «бесполезного». На этом
взгляде осно вывается стратагема № 14.
Возвращаясь назад, можно сказать, что ни в коем случае нельзя
отказываться от своей «души». Если сохранить свою «душу», то
существует еще шанс найти «труп», то есть что-то рассматриваемое
конкурентом как «внешнее» для возвращения «души» в жизнь, и тем
самым праздновать возвращение.
Примеры
Привлекательность обанкротившихся фирм
Гонконгская фирма А хотела производить телевизоры в Китае. Но
телевизионный рынок в Китае был насыщен. Поэтому фирма А не
получила согласие от соответствующей инстанции. Выяснилось, что
телевизионный завод в Гуанчжоу был накануне банкротства. Фирма А
купила этот «труп» и реорганизовала принадлежавшую ей теперь
китайскую фирму. Для выпускавшегося там телевизора фирмой была
зарегистрирована новая марка. Таким образом, фирма с успехом вошла на
китайский рынок телевизоров. Как говорят китайские авторы стратагем, на
Западе есть люди, которые любят приобретать по низким ценам
обанкротившиеся фирмы, чтобы после ловкой реорганизации получать на
них потом прибыль (Chen 2, S. 148). Архитекторы покупают за
незначительную сумму дома, идущие под снос, вдыхают в них благодаря
строительным мероприятиям новую жизнь и продают за большие деньги.
Пилюли: новое целевое назначение
Продукт проходит после инновации/совершенствования в целом четыре
фазы: вхождение в рынок, постепенное распространение товара,
достижение наибольшего сбыта, постепенный спад. После спада можно
пробудить новую жизнь в «трупе», пройдя новый цикл в четыре фазы. Это
происходит тогда, когда небольшими изменениями дизайна удается
придать продукту новое целевое назначение. Подобное часто называется
повторным выпуском товара на рынок.
Так произошло с одним тайваньским средством, которое обещало, что у
молодых матерей будет больше грудного молока для кормления их
младенцев. Сначала сбыт был прекрасным. Но потом на Тайване
улучшились условия жизни, у матерей появилось достаточно собственного
молока и без пилюль. Повысился образовательный уровень, научились
использовать молочные смеси.
Сбыт пилюль затормозился и угрожал сойти на нет. Тогда фирма в уже,
собственно говоря, мертвую пилюлю вдохнула новую душу. Пилюлю
стали продавать с рекламой того, что она придает хорошую, пышную
форму груди. Если раньше пилюля была адресована молодым матерям, то
теперь она предлагалась многим тайваньским юным дамам, и бизнес с той
же самой пилюлей был спасен (Lin, S. 87 f.).
Стратагема № 15
Пример
Прикончить менеджера, используя забастовку
Американский сталелитейный магнат Эндрю Карнеги (1835–1919)
скупил в 1882 г. пакеты акций производителя кокса Генри К. Фрика.
Последний стал заместителем управляющего фирмы, находящейся в
совместной собственности. Он был в компании вторым человеком после
Карнеги и отвечал за весь менеджмент. Фрик был тем, кто объединил
различные производства в единую фирму. Тем самым он создал компанию,
которая в последующем должна была стать крупнейшим сталелитейным
концерном в мире (CM, S.1239 f.). Разумеется, он оказался неприятным
партнером по бизнесу. Согласно китайским книгам о стратагемах, Карнеги
хотел от него избавиться. Чтобы сократить производственные расходы и
дальше увеличивать прибыль, Фрик снизил сдельную заработную плату.
Сразу начались тяжелые споры. Затронутые этим профсоюзы решили
начать забастовку на заводе в Хоумстеде. В конфликте с рабочими
Карнеги, который в это время находился в Шотландии, дал «зеленый свет»
жестким мерам Фрика[43], что можно квалифицировать как использование
стратагемы (экономического либерализма) № 16. Фрик добавил масла в
огонь, когда, не долго думая, взял на работу 300 штрейкбрехеров. Когда
они в сопровождении вооруженных сил безопасности плыли на паро ходах
вниз по реке Мононгахила, чтобы выполнить свою задачу, произошли
насильственные столкновения с бастующими. В результате этого 10
человек погибли и 60 были ранены. В Хоумстеде стало действовать право
силы (CM, S. 1240). Из-за этого инцидента репутация Фрика была сведена
на нет. Немного позже на него даже было совершено покушение, но Фрик
выжил. Все это измотало его. Он ушел со своего поста. Карнеги стал
теперь единственным владельцем концерна.
Китайский комментарий относит поведение Карнеги к стратагеме № 15.
Карнеги удалось ловко удалить «тигра» Фрика с его «горы», а именно с его
прочной позиции в концерне Карнеги (Yao, S. 125).
Стратагема № 16
Пример
Испытание дверей со специальной защитой от воров
Китайская коммерсантка Ли Сяоюнь в городе Лоуди (провинция
Хунань) начала в 1999 г. продавать двери марки «Ванли» со специальной
защитой от воров. Качество этих дверей она тщательно проверила и нашла
его отличным. Однако, к сожалению, ее дела шли не так, как ожидалось.
Жители города ничего не хотели знать о товаре. На основе одного
исследования рынка госпожа Ли установила, что предпочтение отдавалось
дешевой железной двустворчатой двери, которую устанавливали перед
непосредственной дверью дома. Она стоила всего примерно 300 юаней, но
в действительности не защищала надежно от воров. Предлагаемая ею дверь
«Ванли» стоила примерно 1000 юаней. Теперь госпожа Ли решилась на
отважную меру.
Она предлагала каждому заинтересовавшемуся «бесплатное
испытание» своих дверей. Любой мог получить у нее дверь «Ванли»
и установить ее. Если клиент был доволен дверью, то он должен был ее
оплатить. Если дверь не оправдала его ожиданий, он мог вернуть ее
обратно, ничего не платя. Очень быстро множество дверей было
распродано. Клиенты, которые испробовали их, радовались красивому
внешнему виду дверей и убедились в их качестве. Люди восхищались
также легким и удобным устройством дверей. Так распространилась весть
о прекрасных дверях «Ванли» со специальной защитой от воров, а через
год госпожа Ли пользовалась большим успехом на специализированном
рынке города (FS, 2003, № 10, S.42).
Стратагема № 17
Примеры
Поездка в Париж
Один из менеджеров Bull en France хотел продать шанхайскому банку
развития Pudong систему пластиковых карточек со встроенным чипом.
Менеджер знал, что переговоры будут жесткими. Он организовал для
своего китайского партнера по переговорам поездку в Париж, которая была
увязана с демонстрацией технологических тонкостей соответствующей
системы. Этот «кирпич» сработал. Впоследствии в Шанхае стали
использоваться миллионы пластиковых карточек со встроенным чипом
группы «Bull» (HBR, 2003, Oktober, S.91).
Благодарственное письмо за посещение бензоколонки
Только что начавшему свою самостоятельную деятельность владельцу
бензоколонки никак не удавалось добиться успеха. Однажды у него
появилась идея. По кредитным карточкам и номерам автомобилей своих
клиентов он узнавал их адреса. Теперь он посылал каждому, кто заправлял
у него свой автомобиль, благодарственное письмо. Результат был
удивительным. Все клиенты говорили, что не получали никогда
благодарственных писем от какого-нибудь магазина. Добрая слава о
предпринимателе распространилась мгновенно. Люди приезжали издалека,
чтобы заполнить у него свой бак. Ему не нужно было больше беспокоиться
о своем бизнесе (Zhang, S.46 f.).
Стратагема № 18
Чтобы обезвредить шайку разбойников, нужно поймать ее главаря
Стратагема поимки главаря; стратагема удара в голову; стратагема
подключения.
Прежде всего следует идентифицировать и «поймать» самое важное
лицо в группе, для того чтобы обезвредить это лицо и тем самым группу,
во главе которой оно было, или чтобы завоевать лицо и всю группу и
привлечь их на свою сторону. В первом случае можно использовать
жесткие и мягкие методы, во втором случае «поимка» удастся, если
воспользоваться только мягкими методами. Далее речь идет о том, чтобы,
управляя фирмой, распознать «основное дело», область, имеющую
стратегическое значение, и начать работать. Нужно, во-первых, определить
самое важное и, во-вторых, правильно действовать!
Примеры
Рецепт успеха США
С точки зрения китайцев, США в стратегическом плане с большим
размахом и чрезвычайно успешно используют стратагему № 19 (Zhang,
S.213 f.). После Второй мировой войны многочисленные немецкие
высококлассные ученые были переведены на работу в США, среди них и
Вернер фон Браун, которому США в значительной степени обязаны первой
посадкой на Луне. В течение многих десятилетий США удается благодаря
различным стимулам (стратагема № 17) привлекать в США наиболее
квалифицированных специалистов со всего мира. Двумя основными
приманками являются высокие зарплаты и великолепные условия для
исследований. Будучи фрустрированными бюрократией немецкой высшей
школы, каждый седьмой ученый Германии бежит в США, примерно
400 тыс. лучших специалистов из ЕС работают в США (RRH, 2003, 29.12,
S.11). Уводя из других стран лучших специалистов, которые получили на
родине образование, США экономят, кроме всего прочего, еще и на
собственных затратах на образование. Они не только вытаскивают дрова
из-под котелка других, но и постоянно подбрасывают дрова под свой
собственный котел. «Так как у США очень хорошо получается повсюду
сманивать элиту и заставлять ее работать на себя, этой стране удалось в
научно-технической области выдвинуться в лидеры. Научно-техническое
развитие способствовало экономическому подъему, и США стали самой
богатой страной на Земле» (Lin, S. 141). То, что в Китае рассматривается с
точки зрения стратагемы № 19, в немецких декларациях звучит примерно
так: «В течение десятилетий американцы прилагают огромные усилия к
тому, чтобы привлечь в страну лучших профессоров со всего мира. После
Китая, Индии, Тайваня и Великобритании Германия относится к
важнейшим странам, затронутым этим процессом. „Оттоком немецких
ученых, – жалуется министр образования Германии Эдельгард Бульман, –
мы оказали финансовую помощь науке в США“» (Der Spiegel, 2001, № 4, S.
144). Можно было бы, между прочим, заключить, что Китайской Народной
Республике не чуждо использование стратагемы № 19 в концепции ее
внешнеэкономической деятельности. Это объясняется тем, что у
некоторых здешних фирм и граждан постепенно возникает внушающее
опасение чувство, что «скоро большой партнер из них все высосет и
завладеет их технологическими преимуществами» (FAZ, 2003, 05.12, S. 1).
Подобные аналитические исследования, определяющие Запад в целом как
потенциальную жертву стратагемы, основываются также на факте
перемещения значительной части промышленного производства и
имущества в Азию.
Разоружение с помощью самокритики
Применение этой стратагемы состоит в следовании максиме «Если что-
то боится света, то лучше этого не делай» («жо яо жэнь бу чжи, чу фэй цзи
лю вэй»). Тем самым представляются безосновательными упреки и
критика. Если вас застигнут за чем-то неприличным, то часто мгновенным
полным раскрытием всей ситуации можно больше способствовать
разоружению противоположной стороны и снятию напряженности, чем
ожесточенные попытки отрицать происшедшее. «Признайтесь
мужественно в каком-нибудь собственном проступке или неудаче. У
каждого человека есть свое „но“. В глазах китайцев умны те люди, которые
открыто признаются в своих недостатках. Их не недооценивают по этой
причине. Напротив, коллеги недолюбливают тех, кто утверждает, что знает
лучше других, как все правильно делать»[46]. Этот совет, который
представляет собой суть стратагемы № 19, а также в какой-то степени и
стратагемы № 34, я могу только повторить, исходя из личного жизненного
опыта в Пекине (1975-1977). Один сведущий в 36 стратагемах западный
консультант по Китаю даже рассказал мне, что он в критических ситуациях
многословно, театрально извиняется перед китайскими менеджерами или
представителями властей и опускается на колено – и каждый раз с
оптимальным эффектом.
Стратагема № 20
Примеры
Всегда на одном дыхании с великими
Сразу после Второй мировой войны строительным рынком в Японии
завладели пять крупных признанных строительных фирм. Положение на
рынке было в то время полностью прозрачным. Но была еще одна
маленькая фирма А, тщеславный директор которой хотел обязательно
стать наравне с крупными фирмами. С этой целью он переводил
популярным в стране газетам существенные денежные суммы и
договаривался, что наряду с объявлениями одной из пяти крупных
строительных фирм всегда публиковалось объявление его фирмы.
Объявления его собственной фирмы всегда должны были сопровождаться
упоминанием пяти других фирм «на одном дыхании» с его фирмой. Таким
образом он «пускал пыль в глаза» публике, которая не могла правильно
оценить размеры фирмы А. Но благодаря объявлениям выросло число
клиентов, которых фирма, конечно, не разочаровала, а удовлетворила
своей качественной работой. Через три года директор благодаря
использованию стратагемы № 20, с помощью которой он заставил публику
поверить, что его фирма относится к шести крупнейшим строительным
компаниям, а также благодаря безупречной работе своей фирмы смог
достичь своей цели: его компания действительно была теперь шестой по
величине японской строительной фирмой (Lin, S. 198 f.).
Путаница на переговорах
На переговорах по цене не всегда с самого начала выкладывают свои
карты на стол, противоположную сторону не сразу информируют о
собственной марже (Zhou 1992, S.60). Чтобы запутать оппонента, можно
усложнить простой вопрос или смешать вещи, которые, собственно говоря,
не имеют ничего общего друг с другом, или можно заново поставить на
обсуждение вопрос, который был уже обсужден. Если оппонент выставит
требование, которое невозможно выполнить, можно сознательно сделать
вид, что вы не так поняли высказывание. Чтобы устранить якобы
возникшее недопонимание, оппонент будет вынужден привести
разъяснения, что помешает ему сконцентрироваться на собственной точке
зрения. Так, фирма А потребовала после уже проведенных переговоров по
поводу договора о сотрудничестве с фирмой Б снижения цены на 2,5 %.
Делегация фирмы Б удалилась на час и потом сказала: «Мы изменили в
прейскуранте цены по желанию фирмы А, но теперь мы должны обсудить
договорные работы, которые мы в связи с этим должны вычеркнуть».
Фирма А возразила, что ее неправильно поняли. Фирма Б должна
выполнить все первоначально перечисленные в спецификации работы.
Возникшую путаницу фирма Б смогла использовать для того, чтобы
достичь компромисса, устраивавшего обе стороны (Yu 1994, S. 164 f.).
Стратагема № 22
Примеры
Клиент самого себя
Тайваньский промышленник Ван Юнцин основал в 1950-е гг., несмотря
на все предостережения Формозы (Тайваня), первую фабрику по
производству пластмасс. Ежемесячно он производил 100 тонн, но мог
сбывать только 20. Затем он снизил издержки производства и сбытовую
цену, чтобы освоить также новые рынки за границей. Но из-за
транспортных расходов и значительно более дешевых пластмасс из Японии
Ван Юнцин не мог ничего добиться. Он продолжал сидеть на своем товаре
так же, как запертый в помещении вор. Но предприниматель вышел из
тупика, в который попал. Он основал новую фабрику, на сей раз для
изготовления изделий из пластмасс, и стал продавать сырье в виде
пластмасс самому себе. Теперь работа шла на двух фабриках.
Промышленная империя Ван Юнцина разрасталась, и на ней было занято
40 тыс. служащих (Zhang, S. 249 ff.).
Начало переговоров за неделю до Рождества
Китайцы назначили одной западной делегации определенный день для
завершения переговоров и проведения затем уже подготовленной
церемонии в связи с подписанием договора. Так западная делегация
оказалась втиснута в определенные временные рамки. Или западную
делегацию приглашают в Китай на переговоры, начинающиеся 17 декабря,
то есть за неделю до Рождества.
В другом варианте использования стратагемы с западной делегации
берут сначала клятву в приверженности определенному «духу», в котором
должен быть выдержан договор, и определенным «принципам», например,
в форме декларации о намерениях, а затем на нее оказывается давление,
чтобы она одобрила определенные конкретные оговорки, ибо только так
якобы можно соответствовать согласованному «духу» договора или
обсужденным «принципам».
Со стратагемой № 22 соотносят также подготовленные китайской
стороной стандартные договоры или образцы договоров, которые
навязываются иностранным фирмам и из которых почти невозможно
«вырваться» (Fang, S.270).
Стратагема № 23
Заключить союз с дальним врагом, чтобы напасть на ближнего врага
Стратагема временной не тесной дружбы/ временного не тесного
союза; стратагема союза ради уничтожения; стратагема гегемонии.
Стратагема в исконном политическом смысле принимает в расчет
нескольких стратегических оппонентов и основывается на их тактической
значимости по критерию «близости» и «удаленности». Близкий
стратегический оппонент изолируется благодаря тактическому союзу с
далеким стратегическим конкурентом с целью исключения дальнего
оппонента после устранения ближнего. Определения «близкий» и
«дальний» нужно понимать не только географически, но и в значении
стратегического противника, который особенно докучает кому-то, то есть
является «близким», а также значения стратегического оппонента,
давление которого не так ощутимо, то есть этот оппонент является
«дальним».
В сфере экономики используется скорее дословное значение формулы
стратагемы № 23: «Заключить союз вдали, чтобы напасть вблизи».
Согласно этой не столь воинственно звучащей, допускающей много
интерпретаций формулировке, стратагема может относиться к какой-
нибудь иностранной фирме, обладающей передовой технологией, и к
китайской фирме, которая хотела бы извлечь прибыль из этой технологии.
Китайская фирма проводит переговоры с иностранной фирмой, чтобы
получить доступ к иностранной технологии, например создав совместное
предприятие. Это «союз вдали». Он служит «нападению вблизи», то есть
повышению конкурентоспособности китайской фирмы на отечественном
рынке. Цель, простирающаяся еще дальше, состоит, конечно, в том, чтобы
позже также «напасть вдали», то есть завладеть иностранными рынками.
Подобное поведение китайцы позаимствовали у японцев, которые успешно
использовали его в 1960-е гг. (Yu 1994, S. 190 f.).
Пример
Ли Ка-Шинг в отношениях треугольника
Каулун-Док, крупнейшая пристань Гонконга, стоила 1,8 млрд
гонконгских долларов. Гавань имела особое значение для короля
судовладельцев Пао Юэ-куна (1918–1991), так как, если он владел этой
пристанью, то владел большей частью гонконгского упаковочно-
транспортного промысла. Последний пока не находился в его
собственности, а относился к группе Jardine Matheson & Co. На Каулун-
Док жадный взор бросил также Тикун Ли Ка-Шинг (р. 1928). Он хотел
завладеть, собственно говоря, также смешанным концерном Hutchison-
Whampoa Limited. Ли Ка-Шинг не мог с одинаковым усердием
преследовать обе цели. Поэтому он сконцентрировался на приобретении
комплекса Hutchison-Whampoa. Проекту Каулун-Док он посвящал себя
лишь наполовину.
Пао Юэ-кун проанализировал обоих равноценных для него
противников и тройственное отношение между ними и им. Если бы все они
боролись по отдельности друг против друга, никто бы не одержал победы.
Но если бы объединились две стороны, не важно, какие, то третья сторона
должна была бы уступить. К какой стороне ему следовало бы примкнуть?
Он принял решение в пользу Ли Ка-Шинга. Так как для последнего
Каулун-Док не был абсолютным приоритетом, то выступал его «дальним
врагом». Напротив, группа Jardine Matheson & Co не хотела отступать от
Дока, то есть была его «ближним врагом». Тем самым Пао Юэ-кун должен
был объединяться с Ли Ка-Шингом против Matheson & Co.
Не долго думая, Пао Юэ-кун продал Ли Ка-Шингу 90 млн акций
комплекса Hutchison-Whampoa и помог ему тем самым получить большее
влияние в борьбе за этот смешанный концерн. В качестве ответного шага
он получил от Ли Ка-Шинга 20 млн акций Каулун-Дока. Позже он
опередил Jardine Matheson и приобрел еще 20 млн акций Дока. В конце
концов он завладел контрольным пакетом акций вожделенного Дока.
Все три стороны были по отношению к Каулун-Доку соперниками, но
различной силы. Пао Юэ-кун победил, так как объединился с «дальней»
стороной, с которой существовало только небольшое противоречие в
интересах, и направил свои предпринимательские атаки против «ближней»
стороны, интересы которой непосредственно сталкивались с его
интересами.
Стратагема № 28
Примеры
Смена владельца в McDonald’s
Раймонд А.Крок (1902–1984) был продавцом картонных стаканов, а
позже – миксеров. Незадолго до выхода на пенсию 52-летний Крок во
время деловой поездки по Калифорнии в 1954 г. зашел в находившуюся
под управлением братьев Макдоналдов закусочную, где продавали
гамбургеры. Ему бросилась в глаза популярность закусочной у
посетителей. Самое большое впечатление произвело на него то, как
управлялось кафе. Братья Макдоналды применяли своего рода конвейер, на
котором они изготавливали гамбургеры. Восемь секций миксеров могли
одновременно готовить 40 молочных коктейлей. Использовались только
пластмассовая посуда и бумажные салфетки. Так можно было снизить
расходы на уборку и ускорить ее. Предприятие было настолько
эффективно организовано, что клиентов обслуживали в течение 60 секунд.
Выбор продуктов был ограничен, но блюда были очень дешевыми.
Раймонда Крока эта концепция привела в восторг (CM, S. 1336), и он сразу
приступил к использованию стратагемы № 30 (Yu 1994, S. 246). Чтобы
стать «гостем», Крок получил от братьев Макдоналдов лицензию на
использование их имени, под которым он открыл на основе доверия сеть
ресторанов быстрого питания. Крок также ввел новшества, как, например,
стандартизация размера гамбургеров и сервировка гамбургеров
определенным, точно установленным количеством колечек лука. Так он
совершенствовал концепцию фирмы McDonald’s. Первый ее филиал
открылся в 1955 г. в Иллинойсе. Сначала у Крока были финансовые
трудности. В 1960 г. он получил только 139 тыс. дол. прибыли. Но он
стремился к большему. Тем временем он втерся в доверие к братьям
Макдоналдам настолько, что они в 1961 г. дали себя уговорить выйти из
фирмы за 2,7 млн дол. «Гость» стал «хозяином». Крок начал мощную
рекламную кампанию, и теперь в истории McDonald’s следовала веха за
вехой. В 1963 г. открылся 500-й ресторан, а в 1967 г. – первый филиал за
границей. В 1970-е гг. состояние Крока составляло уже 500 млн дол.
Впрочем, тысячи людей заходили в ресторан Крока, но никто не мог
понять концепцию быстрого питания братьев Макдоналдов. Лишь Крок
распознал «овцу» и «увел ее легкой рукой» (стратагема № 12).
Вытеснение торговых марок на китайском рынке
Конечно, из-за резко возросшего импорта растет зависимость Китая от
заграницы. Однако благодаря большому количеству предписаний, которые
закреплены в обширном хозяйственном законодательстве, Китайская
Народная Республика, согласно «нормативу полярности»[50], создает
предпосылки «уверенности в собственных силах – основе стремления к
иностранной помощи как дополнению» и сохранению «экономической
безопасности (цзинцзи аньцюань)», к тому, чтобы многочисленные
иностранные фирмы в Китае во всех фазах своего развития в конце концов
постоянно оставались под китайским контролем и, например, никогда не
смогли оказывать определенного влияния на китайскую внутреннюю и
внешнюю политику. Об иностранных политических лоббистах в
Китайской Народной Республике еще ничего не слышно. Благодаря
высокому удельному весу госсектора в совместных предприятиях, что
означает неизбежность ежегодного повышения доли комплектующих,
производимых на месте, в Китае ускоряется процесс передачи технологий,
сокращается зависимость от импорта, создаются рабочие места и
укрепляется самообеспеченность. PetroChina, который по своим резервам
является четвертым по величине нефтяным концерном в мире,
предусмотрительно строит газопровод в Шанхай длиной 4000 км без Exxon
Mobil и Shell, которые настаивали на своем участии (Finanzen, Munchen
2004, 01.04, № 4, S. 33 f.). Своей валютной политикой Китайская Народная
Республика также способствует тому, чтобы иностранные кризисы не
распространялись на территорию Китая, то есть чтобы китайцев никто не
смог сместить с роли «хозяев» в китайской экономике. Несмотря на все
меры по укреплению роли «хозяев», китайцы жалуются на успешное
использование иностранными фирмами стратагемы № 30. Последние
основывают с китайскими партнерами, имеющими известную китайскую
торговую марку, совместное предприятие, которое становится
собственником соответствующей торговой марки. Позже иностранные
партнеры совместного предприятия заботятся о том, чтобы китайская
марка была заменена иностранной маркой, которая наследует постоянную
клиентуру старой марки (Li, S. 322 ff.).
Стратагема № 31
Стратагема красивого человека/красивой женщины
Ловушка Адониса/Венеры; стратагема (сексуальной) приманки;
стратагема коррумпированности.
Чаще всего эта стратагема относится к красивым женщинам. С точки
зрения китайцев, в прошлом этой стратагемой пользовались не сами
красивые женщины по собственной инициативе, а мужчины, которые
использовали красивых женщин для достижения своих целей. Таким
образом, женщины были чаще всего инструментами, а не действующими
лицами этой стратагемы. Мнение, согласно которому хитрость является
прежде всего оружием слабых, то есть женщин, в Китае распространено
меньше, чем на Западе. Может быть, на Западе эту легенду придумали
мужчины, чтобы отвлечь внимание окружающих от своих хитростей. В
современном Китае эту стратагему в собственных целях чаще применяют
женщины (Fu, S.171 f.). Используя красивую женщину, можно подкупить
оппонента. Коррупция благодаря женскому искусству любви
рассматривается просто как часть коррупции. Поэтому любая форма
коррупции считается использованием этой стратагемы.
Пример
Соревнования по поцелуям в Тяньцзине
Супермаркет «Счастье каждого» в Тяньцзине объявил соревнование по
поцелуям. Оно было назначено на День св. Валентина 2004 г. С 10 февраля
2004 г. пары влюбленных могли регистрироваться для участия. Паре,
которая во время соревнований целовалась дольше всех, была обещана
премия в 2000 дол. наличными. Конечно, были протесты. Такой маркетинг
не соответствовал традиционной скромности китайцев, говорили они.
Молодые китайцы не находили ничего плохого в соревновании по
поцелуям. Ведь сейчас подчеркивают индивидуальность, и поцелуи так же
естественны, как и рукопожатия, сказал один студент. Оживленная
дискуссия внесла свой вклад в то, что эта PR-акция супермаркета в полном
объеме выполнила свою рекламную цель. Даже заокеанское издание органа
Коммунистической партии Китая «Народная газета» сообщило об этом
(RRH, 2004, 06.02, S.4).
Стратагема № 33
Пример
30 спонсоров вместо тысяч
Олимпийские игры в Лос-Анджелесе были первыми, которые должны
были проводиться без государственных субсидий. И все же этому
великому событию удалось получить прибыль в 215 млн дол. Этого
добился менеджер Питер Уэберрот, при котором Олимпийские игры
впервые были полностью коммерциализированы. Сначала он создал
большую конкуренцию между различными американскими
телевизионными компаниями в деле продажи прав на телевещание и, в
конце концов, продал права телевизионной компании АВС за 225 млн дол.,
то есть за существенно более высокую сумму, чем первоначально
ожидалось. Тысячи фирм и предприятий хотели выступить в роли
спонсоров. Однако для раскручивания конкуренции между ними и
получения максимальной прибыли Питер Уэберрот распорядился, что
только 30 фирм – по одной на каждый вид спорта – будут одобрены как
спонсоры, причем каждая отдельная фирма должна будет внести минимум
4 млн дол. В качестве ответного шага он предложил фирмам-спонсорам
украшать свои товары олимпийской символикой и продавать их в качестве
«официальной» олимпийской продукции. Так он смог собрать с помощью
привлечения 30 спонсоров более 500 млн дол. (Chen 2, S. 97 f.).
Сцепление стратагем
Стратагема № 35
Стратагема № 9
Пример
Строить корабли во время засухи
В Древнем Китае были распространены такие высказывания, как: «Если
наступила засуха, строят корабли; в ожидании наводнения строят
повозки». Обычная коммерческая логика требует как раз
противоположного, а именно во время засухи строить повозки, а в период
наводнения – корабли, так как во время засухи нужны повозки, а при
наводнении – корабли. Процитированное предложение, учитывающее
волнообразные движения рынка, представляет, однако, далекую
перспективу, так как «глупый зарабатывает сегодня, умный зарабатывает
завтра» (Zhang, S.44). Нужно направить свой взор за пределы
непосредственного положения на рынке, на противоположный берег и
горящий там «огонь» будущих потребностей и предпринимать
соответствующие стратегические коммерческие меры. Так как засуха и
наводнение наверняка пройдут, тот, кто производил только повозки для
засухи и только корабли для наводнения, будет потом разочарован. Его
дело, приносившее прибыль в течение непродолжительного времени,
окажется мимолетным успехом. Однако тот, кто заранее готовился
производить товары, необходимые клиентам после засухи и после
наводнения, заработает много денег.
Стратагема № 11
Примеры
Сливы Якокки
С китайской точки зрения гениально использовал стратагему № 11 Ли
Якокка (1924–1999), человек, с деятельностью которого начался
публичный культ известных и успешных генеральных директоров в США.
В 1979 г. он был назначен председателем и генеральным директором
Chrysler Motor Corporation. В последующие годы он провел «одну из
крупнейших в истории автомобильной промышленности акций по
санации» (CM, S.1323). Среди прочего он ввел жесткие меры экономии,
ликвидировал избыточные складские запасы и провел массовые
увольнения. Это были «сливы», которыми пожертвовали (Yu 1994, S. 83 f.).
Благодаря этому он спас «персик» в виде доверенного ему концерна,
который уже в 1983 г. принес прибыль в 900 млн дол.
100 тысяч пар потерянной обуви
В 1984 г. господин Сато, член правления японской коммерческой
компании, купил у китайской обувной фабрики 100 тыс. пар обуви,
безупречной во всех отношениях, и отправил их в Японию. Но обувь не
подошла клиентам, и его компания осталась с непроданным товаром. Затем
Сато лично поехал в Китай и попросил помощи у китайской фирмы. Через
неделю она ему сообщила, что заменит 100 тыс. пар старой обуви на
100 тыс. пар обуви с новым дизайном. Довольный Сато возвратился в
Японию. Обещанная обувь прибыла вовремя. В своих PR-акциях в
отношении новой обуви японская компания подчеркивала прекрасный
сервис китайской обувной фабрики. На сей раз китайская обувь имела
успех. На следующий год японцы заказали 300 тыс. пар, а в 1988 г. – даже
1,5 млн пар обуви. Согласно китайскому комментарию, это было удачное
использование стратагемы № 11: «Фабрика отправила 100 тыс. пар, чтобы
в конце концов продать миллион пар» (Yu 1994, S.84).
Щедрый покупатель бобов сои
Как-то во время торговли бобами сои продавец А начал с цены 150 дол.
за 1 тонну, а покупатель Б – с предложения 136 дол. за тонну. В конце
концов А согласился на 145 дол. Тем временем Б не хотел ни в коем случае
платить больше 140 дол. Так они разошлись ни с чем. Через три дня А
вдруг столкнулся с проблемами платежей. Он очень хотел быстро
договориться о продаже с Б. Тогда А позвонил Б и предложил ему сою по
140 дол. за тонну. Во время новых переговоров А совершенно открыто
сказал о своих финансовых проблемах. После тщательного обдумывания Б
несколько позже сообщил, что хочет купить бобы сои по цене 145 дол. за
тонну. Радость и удивление А не знали границ. Позже кто-то из
ответственных работников спросил Б, почему тот заплатил большую
сумму. В ответ было сказано, что речь шла лишь о 3000 тонн, то есть об
убытке в 15 тыс. дол., – мелочь для Б. Однако эта жертва могла бы иметь
неоценимое значение для будущих отношений с поставщиком сои.
Действительно, с этих пор обе фирмы тесно сотрудничали, и Б стал
пользоваться «особым обхождением и привилегиями. Потеря за один день
15 тыс. дол. не шла ни в какое сравнение с долгосрочной прибылью,
получаемой в результате этого» (Yu 1994, S. 90 f.).
Правила ведения переговоров в тени сливы
Если уже делают уступки, то есть жертвуют сливой, то в начале
переговоров – ни в коем случае в отношении важных пунктов. Отдельная
уступка, то есть одна слива, не должна быть слишком большой.
Рекомендуется делать уступки понемногу. Сливой не следует жертвовать
легко, быстро и беззвучно, а нужно бороться за каждую отдаваемую сливу
и требовать за нее возмещения. Тут и там можно жертвовать также
ложными сливами, то есть делать якобы уступки, которые вам ничего не
стоят. Не теряйте из виду уступку, которая последней кладется на стол, так
как она будет важнейшей!
Стратагема № 21
Примеры
Спасительное банкротство
В Китайской Народной Республике даже крупнейшая ежедневная
газета высказала сожаление, что власти прибегли к стратагеме «Цикада
сбрасывает свою золотую кожицу», чтобы освободить государственные
предприятия от их долговых обязательств. Они заставляли такие
предприятия неожиданно заявлять о своем банкротстве и регистрировали
их затем под другим названием. Так было осложнено взыскание долгов
исчезнувшего предприятия (RR, 1997, 20.08, S.9). Что в Китае должно быть
достигнуто с помощью стратагемы № 21, на Западе может быть
осуществлено «обычным» законным путем, если речь не идет о
затягивании процедуры банкротства или обманном банкротстве.
Использование стратагемы № 21 здесь в известной степени легализуется и
регламентируется. Так, в США WorldCom, потерпевшая крах в шумном
бухгалтерском скандале, вышла 20 апреля 2004 г. из процедуры
банкротства под новым названием MCI. В ходе почти двухлетней санации
согласно главе 11 Закона о банкротстве были исправлены бухгалтерские
книги за 2000–2002 гг. на 73,7 млрд дол. Долги на сумму около 35 млрд
дол. были списаны. Большинство кредиторов получили в результате 36 %
своих требований в форме новых акций и облигаций. Акционеры, которые
на пике биржевой эйфории объявили своей собственностью 180 млрд дол.,
практически оста лись ни с чем. У фирмы MCI были с самого начала долги
всего в 5,5 млрд дол. (NZZ, 2004, 21.04, S. 21).
Невиновность в срыве переговоров
Если китайцы решили не продолжать переговоры со своим партнером,
то может случиться, что они предъявляют невыполнимые требования, и это
не оставляет партнеру ничего другого, как прервать переговоры. Китайская
сторона может таким образом снять с себя всю ответственность за неудачу
проекта (Fang, S. 270).
Стратагема № 36
Пример
«Извините, у меня есть еще другие дела»
В июле 1984 г. одна китайская делегация вела переговоры с
представителем тунисской фирмы о строительстве завода удобрений в
очень удачном месте у гавани Цинхуангдао. После долгих вялотекущих
переговоров в октябре 1984 г. подключилась третья сторона – председатель
правления одной кувейтской фирмы. Это был опытный и энергичный
человек. Выслушав во время первого заседания на переговорах
информацию о достигнутых результатах китайско-тунисских переговоров,
он решительно заявил: «Все, что обсуждалось до сих пор, никуда не
годится, переговоры должны начаться сначала». Как китайская, так и
тунисская стороны были ошеломлены. Только на изучение вопроса было
потрачено 200 тыс. дол., и в течение трех месяцев работали более десяти
экспертов. Новое развертывание переговоров не имело никакого смысла.
Но никто не отваживался сказать об этом прямо в лицо кувейтцу. Его
авторитет был очень высок, ведь в кувейтской иерархии выше него был
только министр нефтяной промышленности. К тому же он был
председателем международной организации по производству удобрений и
имел фирму, которую представлял, также он владел большим количеством
акций тунисских компаний. Атмосфера в зале переговоров была
невыносимой. Наконец, представитель местных китайских властей встал и
сказал: «Для строительства этого завода мы предоставили великолепный
участок, расположенный недалеко от гавани. Многие совместные
предприятия стремились получить право пользования этим участком
земли. Мы им всем отказали. Если теперь по предложению кувейтского
председателя правления проект будет бесконечно затягиваться, нам не
останется ничего иного, как отдать участок земли другим. Извините, у
меня есть еще другие дела. Настоящим я заявляю о своем уходе с
переговоров». После этого китаец взял свою папку и ушел. Китайский
служащий помчался за ним и хотел склонить его вернуться в зал
переговоров. Но он улыбнулся лукаво и сказал: «Я не ухожу, я просто
спрячусь в другом кабинете. Я уверен, что следующий раунд переговоров
пройдет гладко». Уже через полчаса мелкий китайский чиновник
примчался и сказал ждущему в соседнем кабинете представителю местного
правительства, что все изменилось к лучшему. Спорный участок земли
понравился кувейтскому председателю правления. Он хочет обязательно
закрепить его за проектом.
Как и предполагал представитель местного правительства, переговоры
пошли теперь как по маслу и завершились вскоре заключением договора.
Вывод одного китайского автора: стратагема № 36 может разблокировать
критический период переговоров и привести к смягчению позиции
противоположной стороны. Во всяком случае, стратагема должна
использоваться в нужный момент и в случае необходимости должна быть
усилена действенной, понуждающей противоположную сторону к большей
активности приманкой. Это, скорее, упрямые, не стремящиеся к
сотрудничеству партнеры по переговорам, в отноше нии которых
рекомендуется применять стратагему № 36. К доброжелательному
партнеру по переговорам не следует применять стратагему № 36. При
использовании стратагемы № 36 на переговорах нужно мыслить далее
использования стратагемы и подумать о том, какие меры предпринять
потом. Тем самым вы сохраните власть в своих руках. Конечно,
использование стратагемы № 36 может не удаться и действительно
привести к срыву переговоров. Возьмете ли вы на себя такой риск, нужно
тщательно продумать заранее (Yu 1994, S. 317 ff.).
Заключительное слово
Более 50 трудов на тему «36 стратагем – экономическая война –
руководство фирмами» появились за последние 15 лет на рынке Китайской
Народной Республики и Тайваня. Перед лицом такого количества
китайской стратагемной литературы по менеджменту и экономике
западные руководители, конечно, не могут, как страусы, прятать голову в
песок. Напротив, они должны внимательно изучать неизвестные в наших
широтах труды, насколько позволяет этика, получить от этого большую
прибыль – и не только в коммерческих отношениях с народом,
насчитывающим миллиард человек. Поэтому данная книга написана не из
простого желания западного автора, а из необходимости представить
неевропейские категории мышления глобального характера. Насколько
известно, появилась первая на Западе публикация, в которой
рассматривается в некотором роде системно репрезентативный набор
доступных до сих пор только на китайском языке букварей хитрости для
менеджмента в целях просвещения западных руководителей экономики.
Китай, «одновременно Восточная Европа», «частично превосходит нас,
частично нет». Что касается «предписаний… о поведении людей», то здесь
«китайцы… превосходят» нас. Это писал Лейбниц (1646–1716). Европейцы
могут превосходить китайцев в деле нормального общения между людьми.
Неслучайно, например, государственно-правовой диалог с Китаем так
дорог европейским государствам. Но что касается нонконформистского,
хитрого обращения с людьми, то в этом китайцы превосходят европейцев.
Это превосходство нужно устранить. То, что китайцы знают о хитрости,
должны знать и европейцы, особенно менеджеры, и использовать это,
насколько позволяет этика. Разве у мастера Суня не могут учиться также
европейские менеджеры и подражать гибкости струящейся воды, конечно,
в переносном смысле? «Так же, как струящаяся вода избегает высоты и
спешит в глубину, так же избегает армия силы [противника] и атакует
слабость [противника]. Так же, как вода течет по-разному в зависимости от
предмета, так же армия побеждает по-разному в зависимости от
противника. Так же, как вода не имеет постоянной формы, так же и для
армии не существует неизменных условий». Гибкое приспособление к
положению, проанализированному с помощью обычного знания, не
является оптимальным. Без стратагемного взгляда недостаточными
остаются анализ и использование ситуации, и тогда, вероятно, невозможно
отвести опасность, о которой предостерегает конфуцианский философ
Мэн-цзы (ок.372–289): «Весь ум и вся мудрость бесполезны, если не знать,
как использовать положение, точно так же ничем не помогут плуг и
мотыга, если не использовать их в нужное время». Однако менеджеры
должны всегда, по совету Иисуса, объединять ум змеи с мягкостью голубя
и принимать во внимание предостережение китайского мудреца Хун
Цзычена: «Нельзя иметь сердце, вредящее людям! Но необходимо иметь
сердце, уважающее человека!»
Сокращения, библиография
В – Bild, deutsche Tageszeitung
Brahm – Laurence J. Brahm. Negotiating in China: 36 Strategies. 2. Aufl.
Hongkong, 1996
BZ – Basler Zeitung
С – Cash, Wochenzeitung, Zurich
Chen 1 – Chen Caijun. Sanshiliu Ji Yu Qiye Guanli (36 стратагем и
предпринимательский менеджмент). Lanzhou, 2003 (на кит. яз.)
Chen 2 – Chen Caijun. Sanshiliu Yu Shangzhan Zhimou (36 стратагем и
обилие выдумок в коммерческой войне). Lanzhou, 2003 (на кит. яз.)
CM – Campus Management. Frankfurt/New York, 2003
Fang – Fang Tony. Chinese Business Negotiating Style: A Socio-Cultural
Approach. Linkoping, 1997
Feng – Feng Liangnu. Sanshiliu Ji Sun Zi Bingfa Shangzhan Qishi Lu (36
стратагем и военное искусство мастера Суня: Заметки для побуждения к
торговой войне). Beijing, 2000 (на кит. яз.)
FAZ – Frankfurter Allgemeine Zeitung
FS – Falu yu Shenghuo (Право и жизнь). Beijing (на кит. яз.)
FTD – Financial Times Deutschland
Fu – Fu Wenzhang; Fu Yingquan: Sanshiliu Ji Yu Xiandai Shichang Jingji
(36 стратагем и современная рыночная экономика). Beijing, 2001 (на кит.
яз.)
HBM – Harvard Business Manager. Hamburg
HBR – Harvard Business Review. Boulder, USA
Jullien – Jullien Francois. Uber die Wirksamkeit. Berlin, 1999
Kung – Kung Hans. Kleine Geschichte der katholischen Kirche. 3. Aufl.
Berlin, 2003
KdL – Senger Harro von. Die Kunst der List. 4. Aufl. Munchen, 2004
Larousse – Larousse Pierre. Grand dictionnaire universel du XIXe siecle.
Parties neuves, tome treizieme. Paris, 1875
Li – Li Guangdou. Shangzhan Bingfa Xin 36 Ji Quanshu (Военное
искусство для коммерческой войны: новое руководство по 36 стратагемам).
Beijing, 2002 (на кит. яз.)
Lin – Lin Bin. Shangzhan Sanshiliu Ji (36 стратагем в коммерческой
войне). Taibei, 1995 (на кит. яз.)
List – Senger Harro von (Hrsg.). Die List. 4. Aufl. Frankfurt a. M., 2003
Mauch – Mauch Ulrich. Jesus und die List: Uber menschen-freundliche
Strategeme. 2. Aufl. Zurich, 2001
NZZ – Neue Zurcher Zeitung
QXS – Quanguo Xin Shumu (Национальный каталог новых книг). Beijing
(на кит. яз.)
RR – Renmin Ribao (Народная газета). Beijing (на кит. яз.)
RRH – Renmin Ribao Haiwaiban (Народная газета. Иностранное
издание). Beijing
Strategeme 1 – Senger Harro von. Strategeme. Band 1, 12. Aufl. Munchen,
2003
Strategeme 2 – Senger Harro von. Strategeme. Band 2, 3. Aufl. Munchen,
2004
SZ – SonntagsZeitung, Zurich
ТА – Tages-Anzeiger. Zurich
Wee – Wee Chou Hou, Lan Luh Luh. The 36 Strategies of the Chinese:
Adapting Ancient Chinese Wisdom to the Business World. Singapur etc., 2003
Wei – Wei Chiyun. Sanshiliu Ji: Zhongguoren de Zhimou (36 стратагем:
находчивость китайцев). Taibei, 1992 (на кит. яз.)
WW – Die Weltwoche. Zurcher Wochenzeitung bzw. Wochenzeitschrift
Yan – Yan Jiazhen et al. Fan Sanshiliu Ji (Против 36 стратагем). Beijing,
1996 (на кит. яз.)
Yao – Yao Siyuan. Sanshiliu Ji: Chaoji Shangzhan Celu (36 стратагем:
Ловкие методы поведения в коммерческой супервойне). Taibei, 1997. S. 26
(на кит. яз.)
Ye – Ye Zi. Sanshiliu Ji Yu Zhimou Jingshang (36 стратагем и находчивое
руководство бизнесом). Beijing, 2002 (на кит. яз.)
Yu 1993 – Yu Xuebin. Sanshiliu Ji Xin Jie Xiang Xi (36 стратагем,
объясненных по-новому и подробно проанализированных). Beijing, 1993
(на кит. яз.)
Yu 1994 – Yu Chujie. Shangyong Sanshiliu Ji (36 стратагем в бизнесе).
Wuhan, 1994 (на кит. яз.)
Yu 2003 – Yu Rubo. Da Hua Sanshiliu Ji (Подробное рассмотрение 36
стратагем). Jinan, 2003 (на кит. яз.)
Yuan – Yuan Shijun et al. Bingfa Yu Shangzhan (Военное искусство и
коммерческая война). Beijing, 1992 (на кит. яз.)
Zhang – Zhang Yongjun. Manhua 36 Ji Shangzhan Xin Shuo (Новое
объяснение 36 стратагем в коммерческой войне, снабженное
карикатурами). Taibei, 2002. S. 76 (на кит. яз.)
Zhou 1992 – Zhou Yuxiang. Sanshiliu Ji Yingyong Zhinan (Руководство по
применению 36 стратагем). Beijing, 1992 (на кит. яз.)
Zhou 1993 – Zhou Junquan, Ge Zhonglun, Zhou Gang. Shangzhan 36 Ji:
Shili Jingxuan (36 стратагем в коммерческой войне: сборник практических
примеров). Shijiazhuang, 1993 (на кит. яз.)
Zhu – Zhu Jinchen, Yu Zhicheng. Jiayu shijian de ren: Ji Shanghai cifu
gongcheng zongzhihui Wu Xi-angming (Человек, который владеет временем:
записки об У Сянмине, главном управляющем шанхайского проекта
дороги на магнитной подвеске) // Wenxue Bao (Литературная газета),
Shanghai, 2003, 09.01, S. 4 (на кит. яз.)
ZQB – Zhongguo Qingnian Bao (Китайская молодежная газета). Beijinger
(на кит. яз.)
Об авторе
Харро фон Зенгер (р. 1944) – швейцарский синолог и юрист, профессор
Университета Фрайбурга в Брайсгау с 1989 г., эксперт по китайскому праву
Швейцарского института сравнительного правоведения (Лозанна); доцент
Академии Генерального штаба Швейцарской армии с 2001 г.
Харро фон Зенгер родился в швейцарском селении Виллерцелль, где
живет по сей день. Обучаясь на юридическом факультете Цюрихского
университета, параллельно изучал китайский язык. По завершении
обучения успешно защитил диссертацию по теме «Традиционные
китайские торговые договоры», став доктором права. Широкой публике
стал известен благодаря своей работе «36 стратагем для менеджеров»,
которая была переведена на 12 языков.
Примечания
1
Китая. – Примеч. переводчика.
2
В некоторых источниках встречается также написание «стратегемы». –
Примеч. переводчика.
3
Написание китайских имен дано в транскрипции автора книги. –
Примеч. редактора.
4
Все сокращения и аббревиатуры см. в разделе «Сокращения,
библиография». – Примеч. редактора.
5
Clausewitz Carl von. Vom Kriege (Drittes Buch, Abschnitt X: Die List) /
hrsg. von Wolfgang Pickert und Wilhelm Ritter von Schramm. 2. Aufl.
Pfaffenhofen. 1969. S. 107.
6
Zhongguo Funu (Китайская женщина). Beijing, 1996, № 11, S. 32 (на кит.
яз.).
7
По-видимому, речь идет о стратагеме бегства (Flucht-Strategem). –
Примеч. редактора.
8
Я благодарен д-ру Манфреду М. Фрюауфу за этот пример. LSI-Sinicum,
Bochum, Auskunft vom 24.03.2004.
9
Schockenhoff Eberhard. List und Luge in der theologischen Tradition // List,
S. 160.
10
«Экономический человек». – Примеч. редактора.
11
Crainer Stuart. Die 75 besten Managemententscheidungen aller Zeiten.
Wien; Frankfurt, 2000. S. 7.
12
Krippendorff Kaihan. The Art of Advantage. New York, 2003. S. XV.
13
Опубликован в 1590-е гг. на китайском языке без указания автора. В
XX в. утвердилось мнение, что написал его У Чен-энь. – Примеч.
редактора.
14
Machiavelli Niccolo. Der Furst. Leipzig, 1924. S. 26, 109 (цит. по:
Макиавелли Н. Государь. М., 1997).
15
Wu Cheng’en. La Peregrination vers l’Ouest. V. I. Paris, 1991. P. 390–393.
[Рус. изд.: Чэн-энь У. Путешествие на Запад. М., 1959. Т. 1. Гл. 20.]
16
Clausewitz Carl von. Vom Kriege [Drittes Buch: Von der Strategie
uberhaupt. X. Die List] / hrsg. von Wolfgang Pickert und Wilhelm Ritter von
Schramm, 2. Aufl. Pfaffenhofen, 1969. S. 108.
17
Xue Guo’an. «Sunzi Bingfa» Yu «Zhanzheng Lun» Bijiao Yanjiu
(Сравнительное исследование книг «Трактат о военном искусстве» мастера
Суня и «О войне»). Beijing, 2003. S. 209 (на кит. яз.).
18
Yi Ìîu. Ва Sike yu «sanshiliu ji» yiqi chao (Циско и «36 стратагем» в одной
книге) // QXS, 2004, № 2, S. 25 (на кит. яз.).
19
Кайрос (греч. – благоприятный момент) – божество благоприятного
момента, почитавшееся в Олимпии, изображалось с крыльями и весами. –
Примеч. редактора.
20
Jianhua Deng. Moulue Jingwei (Квинтэссенция стратагем). Wuhan, 1994.
S. 8 (на кит. яз.).
21
Lu Yuanjun [Комментарий и перевод]. Shuo Yuan in Zhu Jin Yi (Парк
анекдотов с современными примечаниями и современным переводом). 3.
Aufl. Taibei, 1985. S. 418.
22
Этот пример основывается на сообщении китайской переводчицы,
которая присутствовала на всех раундах переговоров в Китае. Сообщение
от 24 марта 2004 г.
23
Giles Lionel [Перевод и комментарий]. Sun Tzu on the Art of War.
Shanghai; London, 1910; Nachdruck; Taibei, 1964. S. 61 (Кар. VII. 15).
24
Должностное лицо, которое отдает распоряжение о совершении
преступления. – Примеч. переводчика.
25
Двуликого Януса. – Примеч. переводчика.
26
Zhou Lei. Shewai Hetong Loudong, Qizha, Falu Guibi Yu Fangfan (Обман и
обход законов в договорах с иностранными партнерами и как уберечься от
этого). Beijing, 1996. S. 196 (на кит. яз.).
27
Schoeps Julius H. Wie viel kostet der Stephansdom? // Zeit-Literaturbeilage,
Hamburg, 2002, Oktober; http://literaturbeilage.zeit.de, Ausdruck vom 10.04.2004.
28
Hayek Nicolas G. Innovation am Beispiel der schweizerischen
Uhrenindustrie. Vortrag gehalten an der Universitat St. Gallen, Max
Schmidheiny Stiftung, 1993. Manuskript. S. 7 f.
29
Bidder’s Bluff, http://www.anectotage.com/index.php?aid-12779. Ausdruck vom
18.04.2004.
30
Этот пример основывается на сообщении китайской переводчицы,
которая присутствовала на всех раундах переговоров в Китае. Сообщение
от 24 марта 2004 г.
31
Цит. по: Leisinger Klaus M. Leiter des Stabes «Beziehungen zur Dritten
Welt» bei Ciba-Geigy // «Ruhe, man totet»: die athiopische Hungersnot als
politisches Instrument // NZZ, 1987, 18.8, S. 5.
32
http://www.espace.ch/region/artikel/25032/artikel.html, Ausdruck vom 31.03.2004.
33
http://www.espace.ch/region/artikel/25032/artikel.html, Ausdruck vom 31.03.2004.
34
Heidelberger Druckmaschinen, http://www.schoene-aktien.de/heidelberg_alte_aktien.html.
Ausdruck vom 31.03.2004. S. 4.
35
Kudelka Alexandra. Ein Leben fur die Bildtechnik: Zum 100. Geburtstag von
Dr.-Ing. Rudolf Hell // PrePress, Ratingen, 2002, № 2, S. 56 ff.
36
http://www.espace.ch/region/artikel/25032/artikel.html, Ausdruck vom 31.03.2004.
37
Kudelka Alexandra. Op. cit. S. 56.
38
Ibid. S. 60 f.
39
Seitz Konrad. Die japanische Herausforderung: Deutschlands
Hochtechnologie-Industrien kampfen ums Uberleben. Stuttgart; Munchen, 1990.
S. 329.
40
Deutscher erfand biegsamen Stein: Auszeichnung // Hamburger Abendblatt,
2004, 05.04; http://www.abendblatt.de/daten/2004/04/05/281142.html?prx=l, Ausdruck vom
07.04.2004.
41
Le Grand Prix decerne a une invention allemande // Tribune de Geneve,
2004, 05.04, p. 20.
42
Lu Qiutian. Chayi: Yi wei Zhongguo Dashi Yan Zhong De Dong-Xifang
Siwei (Различия: восточное и западное мышление в глазах одного
китайского посла). Shanghai, 2003. S. 35 (на кит. яз.).
43
The Homestead Strike, http://www.pbs.org/wgbh/amex/carnegie/peopleevents/pande04.html.
Ausdruck vom 11.04.2004.
44
Das Rockefeller-Prinzip, http://www.br-online.de/jugend/quer/higru/zubehoer.html.
45
См., в частности: Senger Harro von. Einfuhrung in das chinesische Recht.
Munchen, 1994. S. 207 ff., 245; Partei, Ideologie und Gesetz in der
Volksrepublik China. Bern, 1982. S. 8 ff.
46
Gu Zengwen. Zusammenarbeit mit den chinesischen Partnern und die
interkulturelle Kommunikation im chinesischen Alltagsleben // China-Report,
Konstanz, 2004, № 40, 15.01, S. 7.
47
Здесь: вымогательство (англ.).
48
Здесь: ставить в безвыходное положение (англ.).
49
Этот пример основывается на сообщении китайской переводчицы,
которая присутствовала на всех раундах переговоров в Китае. Сообщение
от 24 марта 2004 г.
50
Более подробно о типичной для КНР «норме полярности» см.: Senger
Harro von. Einfuhrung in das chinesische Recht. Munchen, 1994. S. 297 ff.
51
Sauer Hans Dieter. Der lange Weg des Transrapid zum kommerziellen Start:
Zogerliche Planung in Deutschland – rasche Realisierung in Shanghai // NZZ,
2002, 17.07, S. 55.
52
Bullingen Franz. Die Genese der Magnetbahn Transrapid. Diss. Bielefeld,
1996; Sauer Hans Dieter. Op. cit.
53
Koncke Klaus. Transrapid in China // China-Report, Konstanz, 2002, № 36,
15.01, S. 4.
54
Koncke Klaus. Op. cit.
55
Koch Klaus. Auf Stelzen durch den Schlamm der Mitte: chinesische
Betreiber der Magnetschwebebahn klagen uber technische Probleme und fordern
die rasche Weiterentwicklung // Suddeutsche Zeitung, 2003, 22/23.11, S. VI/1.
56
Delheas Daniel, Sieren Frank. Unternehmen Metrorapid: Nichts zu feiern //
Wirtschaftswoche, 2002, 21.11, S. 70.
57
Koch Klaus. Op. cit.
58
Delheas Daniel, Sieren Frank. Unternehmen Metrorapid: Nichts zu feiern //
Wirtschaftswoche, 2002, 21.11, S. 71.
59
Ibid.
60
Mao Dun. Ziye (Полночь). Beijing, 1978. S. 50; Schanghai im Zwielicht.
Frankfurt a. M., 1983. S. 48.
61
В настоящее время – президент Франции, сменивший на этом посту
Жака Ширака. – Примеч. редактора.