GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL – GERENCIANDO TALENTOS,

CONHECIMENTOS E COMPETÊNCIAS

PALESTRA DO DR. WALDEZ LUIZ LUDWIG

SEBRAE

1 – FRONTEIRA NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES – UM NOVO MODELO DE

GESTÃO

O modelo de gestão que vigorou até recentemente no campo, na escravidão, e, mais tarde,
na Revolução Industrial está ruído e não nos serve mais. Foi destruído junto com o
capitalismo velho. Agora, segundo os especialistas e estudiosos, estamos vivendo o
neocapitalismo ou o chamado pós capitalismo, que é uma revolução brutal nas
organizações e na economia de maneira geral.

A questão do neocapitalismo provocou o neorenascimento, no qual as pessoas passam a ser

novamente o centro de processo. As pessoas que eram tratadas como recursos: – os
Recursos Humanos, deixam de ser tratadas como mais um recurso no meio dos recursos
materiais e passa a ser o ativo. Isso ocorre porque a economia é baseada no conhecimento e
na inteligência, e não mais nas coisas.

Assim sendo, o principal patrimônio das organizações passa a ser a pessoa. Neste modelo
as organizações não são mais baseadas no patrimônio físico, nas instalações, móveis,
plantas físicas, nos materiais, e por paradoxal que pareça, não é mais baseada na tecnologia.
A abundância de tecnologia fez com que esta não fosse mais fator de competitividade. A
máquina fantástica que adquirimos, também foi adquirida pelos concorrentes e talvez mais
barato.

No novo modelo de gestão o patrimônio físico é muito importante, os insumos são também
muito importantes, mas a inteligência e conhecimento são o ponto crítico dos negócios. O
problema é que estão querendo adaptar o modelo de gestão velho a uma economia que é
muito nova. E isto não está dando certo.

Não é atoa que se fala que esta nova economia é uma revolução. Alguns a chamam de
“Quinta Revolução”, outros falam que é a “Nova Revolução Industrial”. Mas é muito mais
grave do que isso. Porque não é simplesmente uma revolução na economia, nos meios de
produção como foi a Revolução Industrial. É mais dramática e causa seqüelas muito graves
como o desemprego, por exemplo.

Tudo está mudando para ficar como era, ou seja, o que comanda ainda é a margem de lucro.
A margem de lucro é maior quanto mais conhecimento estiver envolvido no processo ou no
produto. Pouco conhecimento envolvido é sinônimo de baixa margem de lucro, de briga
para vender e briga por preço.

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Por exemplo: um tubo de PVC sem grife, pode ter todo a qualidade do mundo mas não tem
conhecimento agregado de grife, de marketing e de logística. A busca é por preço; o
concorrente vende mais porque mantém um programa de comunicação com o cliente, tão
bom quanto o processo produtivo.

Na indústria velha o foco absoluto era voltado para o processo produtivo, compromisso que
deve continuar na nova gestão. Porém, agora, a qualidade do produto é uma obrigação da
empresa. A qualidade deixou de ser critério para a competitividade e, além disso, os
processos como o de distribuição de logística, de satisfação do cliente, de qualidade em
relação ao sentimento do cliente são considerados tão importantes como o processo
produtivo. Isso porque geram margem de lucro.

As organizações sabem do valor do conhecimento e querem lucro cada vez maior, então
tratam de agregar conhecimento ao processo e aos produtos: tornando o produto
“inteligente”, “de marca”, “de grife”. O objetivo é gerar conhecimento, inovação e
criatividade. No entanto, essas qualidades decorrem do trabalho de pessoas, de gente.

É um momento muito bonito porque resgata o ser humano para o centro do processo, porém
gera um grande drama, o desemprego no mundo inteiro. Não falta trabalho, porque tem
muita coisa para ser feita, porém não se acha as pessoas adequadas para fazer o trabalho
que tem que ser feito, porque esse trabalho demanda muita inteligência. Pode até se dizer
que não há desemprego, o que está ocorrendo é que o emprego está acabando mesmo.

O emprego foi criado há 200 anos atrás para atender uma demanda daquela revolução,
daquela administração, da época de Fayol, Maslow e Taylor. Esse novo modelo não vigora
como o modelo velho. Hoje, numa organização baseada no conhecimento não tem mais
sentido as teorias de Maslow. Não tem mais sentido o plano de carreiras, cargos e salários,
o teste psicotécnico e a avaliação de desempenho como conhecíamos. As empresas que
estão indo muito bem hoje é porque já modificaram ou estão modificando. Não mais
interessa contratar “mão de obra” pois, esta se baseia no uso exclusivo das mãos. Só tem
sentido contratar quando há conhecimento especializado. O que se contrapõem à realidade
do Brasil que, segundo dados IBGE possui cerca de um terço da população que não
completou a 4ª série sequer. Portanto, estão definitivamente fora desse novo mercado de
trabalho.

A maioria dos desempregados no mundo desempenhavam determinadas funções, para as

quais não há mais campo. O desemprego não foi causado pela extinção de determinadas
profissões, apesar de que algumas profissões como topógrafo, desenhista, datilógrafo, etc.
acabaram também. O problema é que a maioria das pessoas que está desempregada hoje
desenvolviam uma determinada função que não faz mais sentido existir: como o Capataz –
o Chefe.

Então pergunta-se: a maioria dos desempregados é de chefes? Porque destruir a hierarquia

das chefias de uma empresa que está indo muito bem? Porque deixar agora somente um ou
dois chefes? E a resposta é imediata: - para reduzir os níveis gerais, porque na verdade
chefe só coordena, só supervisiona e isto não interessa porque esse produto não se vende.
Não se vende coordenação, nem se vende supervisão e nem chefia. Vende-se o produto que

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é gerado. O certo é falar que não há necessidade de capataz nesta nova economia, pois a
nova organização precisa de líderes. Por isso há muito chefe desempregado hoje, pois ela
não é modelada na escravidão como foi a indústria bélica.

Pode se questionar também o funcionamento da organização bélica. Na organização bélica

ocorre a propriedade do capital. Existem as instalações e você é dono do que te pertence:
recursos, insumos, e os operários (gente). É o contraposto da nova mentalidade. Neste
modelo antigo de organização o empregado vai trabalhar normalmente e praticamente é
avisado que não é pago para pensar, e sim para fazer. É pago pela mão de obra. E, se acaso,
o funcionário tiver um arroubo para planejar, não lhe é permitido, pois ele não é da
Diretoria de Planejamento. O funcionário fabrica e produz e como recompensa uma vez ao
mês recebe seu salário, uma vez ao ano tira suas férias que é a grande conquista do
trabalhador.

E o mais incrível é que tudo que o operário produz ele não pode levar para casa, porque a
produção dele não é dele. E no fim do expediente, quando vai embora para casa, a fábrica
vale mais ainda. A fábrica vale muito, e de preferência sem os operários. Estas são
características típicas do modelo velho.

Em contraposição, no modelo novo há a agregação de conhecimento no processo de

produção. A produção é conhecimento, mais conhecimento e mais inovação e o operário
deixa de ser simplesmente um recurso. Quando o operário vai embora no fim do expediente
a fábrica passa a valer zero. Uma fábrica de software, por exemplo, vale quanto depois que
os funcionários vão embora? Zero, mesmo que possua uma tecnologia avançada e cara,
porque não tem para quem vender.

Da mesma forma, o homem mais rico do mundo não é dono de banco, nem de empresa
petrolífera. O homem mais rico do mundo só vende conhecimento e, por isso mesmo é o
mais rico do mundo. Em sua fábrica, às 18:00 horas quando o funcionário vai embora, o
dono não é ninguém porque o funcionário levou junto com ele o conhecimento, levou com
ele sua produção.

Nas agências de publicidade, por exemplo, é comum ocorrer isto. O funcionário despede no
final do expediente e não volta nunca mais porque abriu sua própria empresa e ainda levou
junto com ele os clientes. O que está ocorrendo é que todas as empresas, todas as fazendas,
empresariado do campo e mesmo as indústrias velhas estão se modelando cada vez mais
nesse padrão da agência de publicidade, nesse modelo do Bill Gates.

E nós estamos administrando como? Como na indústria velha, com o modelo velho.
Deveríamos ter armado um sistema de gestão novo e não armamos, simplesmente estamos
adaptando a linha de gestão, tanto é que ainda a chamamos de indústria do turismo,
indústria de softer. Tende-se a fazer a antiga linha de montagem, há a tendência do
empresariado a tratar os funcionários como os de uma fábrica, como operários de uma
fábrica – Recursos Humanos. Aí começa a dar errado nessa economia. É esta a
transformação. O modelo de gestão enfim tem que ser transformado porque acabou a
escravidão.

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É pesaroso ver os alunos de administração que estão terminando a graduação, pois o que
está ocorrendo no mundo é totalmente diferente do que eles acabaram de aprender e eles
terão que aprender tudo de novo. O que passou já se transformou em história.

Esse novo modelo é chamado gestão do capital intelectual e nele não se mede a avaliação
do desempenho, e sim a qualidade do trabalho das pessoas na qual estão envolvidos os
sentimentos. Poderia ser chamado também de gestão do patrimônio intelectual, porque nas
organizações que vão bem no mundo inteiro hoje, o patrimônio intelectual vale mais que o
patrimônio físico.

O complicado é que não existe metodologia para administrar capital intelectual. Existe
apenas método de gestão para patrimônio físico, tais como auditorias, controle, relatórios
anuais, etc. Então como gestar o patrimônio intelectual? Se falarmos que é através do
diretor de Recursos Humanos estamos errando porque o capital intelectual não é somente
pessoas. É tudo aquilo que é intangível: a marca, o mercado, o cliente fiel. Na verdade tem
que ter um processo que cuide, tão rigoroso metodologicamente quanto o que cuida do
patrimônio financeiro e físico.

As empresas e organizações que mais crescem no mundo praticamente não têm patrimônio
físico. Ex.: a AMAZON.COM, que passou a valer em quatro anos cerca de vinte e oito
bilhões, sendo que o dono não tinha nem um tostão no bolso. E qual é o seu patrimônio?
Somente o intelectual porque não há patrimônio físico. O negócio é virtual, no etéreo.

A YAHOO comprou a BOOKEST pelo valor de 5 bilhões. E porque a empresa vale tanto
se também não há patrimônio físico? A resposta está na gestão do capital intelectual. O
símbolo do Fluminense é outro exemplo. O mesmo vale mais que os estádios em que o time
joga, mais que os salários dos jogadores. Seu valor está estimado em 350 milhões.

COMPREENDENDO
A

“OAÇULOVER”

Para começar a compreender a revolução deve-se considerar que o processo trata de uma
revolução porque o corte com o modelo tradicional de gestão ocorreu na raiz. E porque
está ocorrendo a revolução? Há 500 anos atrás Bacon já havia afirmado que “o
conhecimento é poder”. Na época não era, mas hoje conhecimento é sinônimo de lucro e
poder. Conhecimento gera dinheiro e não o contrário.

Países poderosos são os que detêm o conhecimento. Países muito pobres são os que fazem
muito e não têm o conhecimento. Plantam muito, mas não têm nada. Há país que tem muito

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petróleo mas é pobre; há aquele que possui o subsolo com riquezas minerais, mas é pobre;
há o que possui a maior floresta tropical do mundo mas é pobre. O que é rico é o que detém
o conhecimento e, as vezes, não tem nada.

O G7 individualmente não tem nada melhor que o Brasil. No entanto nós não temos nada.
Mas é que concentramos 1/3 de analfabetos funcionais, ao contrário deles que resolveram
este problema. Nós não tivemos competência para resolver esse problema primário que é o
ciclo básico de ensino e enquanto isso, não adianta cavoucar o chão. O processo hoje é
centrado no conhecimento, além de que os países ricos transferem a manufatura para ser
elaborada pelos periféricos porque envolve pouco conhecimento. É mais prático mandar
para um pobre fazer, costurar, fabricar, plantar, enquanto ficam tratando de consumir
armas, logística, qualidade, marketing.

Na sociedade em que corta-se a bolsa de estudo, se corta o incentivo à pesquisa, reduz-se a

gestão e a verba para as universidades e tem-se a agricultura indo muito bem, pode-se
afirmar que um país desse vai ser pobre sempre. O avanço na agricultura não vai resolver
nada. País que fabrica muita comida passa fome, enquanto país que fabrica muita
tecnologia, conhecimento e know how torna-se potência.

Nesse momento o conhecimento, desde que seja relevante, vale muito e não somente para a
pessoa. Não adianta possuir conhecimento no que não é mais importante como por exemplo
o conhecimento gerencial. Este tem como característica assinar papéis, coisa que um semi
analfabeto sabe também fazer. O gerente possui uma mesa grande, mas limpinha porque
envia os papéis e tarefas para quem trabalha. Se a estrutura da empresa for um prédio, o
andar superior cabe à presidência e gerência e o subsolo é dos serviços gerais. Porque isso
ocorre? Porque isso é a cópia do modelo escravocrata.

Conhecimento é poder sim, mas conhecimento relevante, seja ele produzido por qualquer
pessoa, com qualquer idade. Exemplo disso são os meninos de hoje que dão um tombo em
nós adultos no que diz respeito a informática.

Em 1936 um economista escreveu um artigo fundamental na história chamado de economia

do conhecimento. Depois, nos anos 50 o administrador Peter Druk afirmou que no final do
milênio só haverá espaço para o Knoledge Worker (trabalhador que detém o conhecimento,
ou trabalhador do conhecimento) e acertou em cheio.

Não há espaço mais para quem não detém o conhecimento porque o poder vem do
conhecimento e este é gerado a partir da matéria prima fundamental: gente. Nós
transformamos átomos em bitz, coisas materiais em coisas imateriais. Digitalizamos as
coisas. E quando digitalizamos, lascamos, porque transformamos uma coisa em digital e ela
pode ser transportada para o étero. É o que ocorreu com a guerra. Quem vai à guerra é o
software que está na ogiva do míssil. Os aviões americanos atuais não têm piloto. Têm um
software na cabina que leva o avião onde ele tem que ir, o que economiza muitas vidas
militares (apesar de morrerem os civis).

Então a revolução está ocorrendo porque essa matéria prima fundamental na construção do
conhecimento passou a transitar no étero a 300 mil Km/segundo.

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Para você gerar conhecimento, coisa que somente existe na cabeça das pessoas e é
indivisível e singular (não há na biblioteca, nem nos computadores), usa-se a máquina
(pessoa) com glicogênio no cérebro e uma segunda matéria prima: a informação. Isso
dentro de um bom ambiente que pode ser um bom mestre que facilite o processo de geração
de conhecimento.

A revolução ocorre porque a informação é a matéria prima mais importante sobre a face da
terra hoje. Nenhuma organização pode sobreviver sem a informação. Sem a matéria prima
convencional você sobrevive, mas sem informação você não sobrevive.

A revolução ocorre porque a matéria prima mais importantes de todas as organizações e

carreiras pessoais não se comporta na economia como Keynes disse que comportava a
economia, tampouco como preconizou Marx.

CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO

INFOMAÇÃO COMUNICAÇÃO
APRENDIZAGEM VALOR
CONHECIMENTO FOCO DO NEGÓCIO
RECURSOS ILIMITADOS
PESSOAS MEIOS DE PRODUÇÃO
GERENTE LÍDER
PODER CONHECIMENTO
PRODUÇÃO CAÓTICA
PONTO CRÍTICO TEMPO E COMPETÊNCIA

Informação é comunicação: é uma coisa tangível que destrói incertezas. E todas as

presunções favoritas do modelo velho de gestão é que vão por água abaixo devido às
próprias características do conhecimento. O conhecimento é sinergico, ou seja quanto mais
usa mais aumenta acabando com a presunção da depreciação.

É difusiva, por isso vasa. Quanto mais sofisticada mais vasa. Não há como escondê-la. A
informação não suporta a presunção favorita do modelo velho: - a propriedade. A
presunção da propriedade vai continuar, mas sobre os bens materiais. E como nunca fomos
donos do espirito de ninguém, não seremos donos da informação. Ela é patrimônio da
humanidade. Informação não se guarda em cofre.

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O homem mais rico sabendo disso vende a informação em outro formato: de uma maneira
que você demora a copiar. É o drama das gravadoras de discos CD. Quando o CD era
analógico, o autor e gravadora podiam ser donos da música e a cópia pirata era ruim.
Quando digitalizou, a qualidade do som que chega em casa é similar ao original, então a
propriedade foi por água abaixo. Ninguém é dono mais da música quando a mesma foi
colocada no ar. Porque não dá para colocar um fiscal da receita federal montado num
satélite para fazer vigilância.

Essa característica da informação é que transforma muito, especialmente o mercado de

trabalho hoje. A desentermediação da sociedade por exemplo é uma característica da
economia digital. Não tem aumentado muito o número de vendedores e distribuidores,
assim como os corretores de imóveis. Vende-se muito mas não precisou elevar o número
dos profissionais porque digitalizou. A informação é substituidora porque substitui dinheiro
e gente. Coisa que outros produtos não fazem.

É resumível, ou seja, há muita informação numa fórmula. É partilhável e não trocavel. Não
posso trocar informação enquanto passo-a para você porque se você não tinha a informação
passou a ter e eu continuo com a minha. O fundamento desta como dity (matéria prima) é
que não baixa do estoque.

As empresas espertas querem vender isso porque a melhor coisa do mundo é vender um
produto que não baixa do estoque. A Hering quando vende placas (Remaine Store) está
vendendo informação então não reduz seu estoque. Mas quando vende camiseta está
reduzindo o estoque. Então todos querem vender cada vez mais placas e menos camisetas.
E isso vale para todos os franchising do mundo e para todas as marcas do mundo. Você
decide a margem do lucro e ao mesmo tempo não caí o estoque.

2 - ECONOMIA DO CONHECIMENTO

Existe na nossa cabeça um mito de que a informação é propriedade nossa e quem detém o
pulo do gato não conta o segredo para o outro. Isso é uma característica da economia velha
e dos medíocres. Os medíocres são assim, eles não gostam de falar. Eles escondem o jogo,
enquanto os gênios falam para todo mundo. No novo modelo a informação não serve para
controle e sim para comunicação.

A informação serve para se comunicar, para ser partilhada e não para ser usada como
controle. No novo modelo há uma diminuição total dos controles. A seguinte descoberta é
fantástica: quanto mais controle se tem, mais dinheiro você está jogando fora. O controle
por suposto é desagregador de valores. É óbvio que alguns controles são necessários; outros
não. Controle é um procedimento caro para resolver algo que deveria ter sido resolvido
antes, no recrutamento, seleção e adaptação dos funcionários. Porque não investir em um
bom recrutamento? Ou senão, resolve-se esse problema demitindo os funcionários que
causam motivos de desconfiança, e não jogando seu dinheiro fora custeando o controle
destes profissionais.

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O livro de protocolo é um exemplo: Pergunta-se com sinceridade se ele serve para controlar
e descobrir o documento que sumiu? A resposta é não, porque o documento não aparece
mais. Aparece sim o culpado porque o objetivo verdadeiro é punir o culpado.

Aprendizagem é para gerar valor porque aprendizagem é o processo principal. Temos

vários processos como o produtivo, financeiro, marketing, vendas. São todos importantes
mas, o mais importante é o processo de aprendizagem na organização. Seja a organização
empresarial, familiar, escolar, do condomínio, igreja e etc.

O conhecimento é o foco do negócio. O foco deixou de ser no cliente porque descobriu-se

que não adianta ter o foco no cliente e ter o cliente satisfeito, se você e sua empresa estão
antiquados. Há empresas morrendo abraçadas em cliente feliz. Há empresas com o
certificado ISO 9001 falindo, pedindo concordata porque não colocou o foco no
conhecimento, no “insiste”, na inovação. Não quer dizer que é para tirar o foco do cliente.
O foco no cliente é uma obrigação. É o mínimo que se espera de uma organização. Não é
foco portanto, é o mínimo. Havíamos aprendido que a qualidade representava a satisfação
do cliente. Mas descobriu-se que não basta. Qualidade é o sucesso do cliente. É preciso
conhecer como funciona o negócio do cliente. O bom vendedor hoje é o que se preocupa
mais com o negócio do cliente do que com a própria empresa. O cliente é que tem que fazer
sucesso. Solucionar o problema do cliente é a questão. O conhecimento passou a ser o
cerne, o foco do negócio.

No atual modelo os Recursos são ilimitados, enquanto na velha empresa são considerados
limitados. As pessoas são os meios de produção. A pessoa é o ativo porque quando vai
embora, a empresa não vale nada. O gerente clássico que não faz nada a não ser mandar nos
outros não tem mais sentido. É preciso de líderes que vão na frente.

O poder não é mais hierárquico não vem da portaria, da norma ou lei, vem do
conhecimento é reverencial. Quanto a isso havia uma máxima do modelo velho de gestão
que dizia:

“Eu não preciso saber dos negócios para gerenciar a equipe”. Isso valia no modelo velho e
hierárquico. No modelo novo o talento é que determina a hierarquia e não a portaria, norma
ou lei que designa o chefe. Todos devem ser reverenciados porque têm conhecimento em
alguma coisa, o empregado ou o empregador. Acabou a arrogância intelectual. Muitos
analfabetos devem ser reverenciados pelos conhecimento que detém. O chefe não tem que
ganhar mais pelo cargo de chefia e isso não reduz seu poder.

Estamos vivendo um modelo de desestruturação mesmo. E o desafio é fazer uma

transformação de consciência não é somente transformação de atitude e comportamento na
empresa. Não é só pegar um processo de auditoria do capital intelectual e colocar na
empresa. Primeiro é preciso transformar a consciência.

E essa mudança é maior que aquela da qualidade, de colocar o foco no cliente, na

microempresa como fez o SEBRAE. A mudança que tem que ser feita agora é muito pior
porque agora tem que arrancar de dentro de nós nossa vocação para escravo, nossa vocação
para capataz.

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O poder é o conhecimento - A produção é caótica porque o funcionário gera
conhecimento 24h por dia. Estando na praia ou sonhando, de qualquer forma o
funcionário está produzindo para a empresa porque está gerando conhecimento.
Começam a perder o sentido todos os controles de horário. O ponto crítico é o tempo
e a competência e não capital de giro. Antes pensava-se: Se eu tivesse um capital eu
resolveria os problemas da minha empresa. Só que a questão não é capital e se pensar
assim você quebra mais depressa ainda.

Em primeiro lugar é preciso tempo para fazer o que precisa ser feito. Em segundo é preciso
ter competência para fazer o projeto como deve ser feito. Em terceiro lugar vem o capital.
A escassez é que é a tônica. Tudo aquilo que é escasso é valorizado. Há uma escassez
muito grande de criativação que é uma mistura de criatividade com renovação. Não basta
ser criativo. O Brasil é muito criativo e pobre. Outros países são muito inovadores e muito
ricos. Inovação é ganhar dinheiro com a criatividade.

Há uma escassez de heróis, há uma escassez de líderes (apesar de muitos gerentes

demitidos) e há uma escassez de personalização. Ex: tratar alunos, funcionários um a um.
Cada um tem seus sonhos. É voltar-se para a criação de produtos e serviços cada vez mais
personalizados. Há também uma escassez de localização – todo mundo está se voltando
para o bairro, para a rua, o condomínio, resolvendo os pequenos problemas ali, porque
estamos em tempo de globalização.

Há uma escassez de contatos pessoais e ao mesmo tempo de carência de isolamento

também. Às vezes queremos fugir para o fim do mundo. Às vezes temos necessidade de
buscar os contatos pessoais. Há uma carência do feminino, principalmente nos homens e o
feminino tem mais condições de tocar os negócios no fim do milênio. A gestão do capital
intelectual é tipicamente feminina: intuição, versatilidade, visão sistêmica, inteligência
emocional e a própria emoção. Para gerir negócios e pessoas é necessário envolver,
emocionar com os funcionários e deixar de lado aquele comportamento típico do homem de
desligar-se dos problemas pessoais dos funcionários e não dar-lhes atenção. Os líderes têm
tudo a ver com os problemas pessoais dos seus funcionários.

O que está em baixa:

Mão de obra – no Brasil.

Emprego – 57% das pessoas no Brasil encontram-se desempregadas.

Chefes – porque só servem para mandar fazer.

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 Corporativismo – não há mais espaço para quem quer defender apenas sua categoria
profissional.

Grupos – não dá mais para trabalhar em panelinhas.

Técnicos – porque não têm conhecimento especializado.

O que está em alta:

⇑ Espírito de obra – É mais do que conhecimento de obra. Temos que colocar

espírito no produto;

⇑ Empreendedores;

⇑ Líderes – É o que vai na frente. Trabalhando igual um doido, puxando sua equipe
que confia nele;

⇑ Times – Trabalhar em time e torcer até para quem você não gosta;

⇑ Cooperativas –

⇑ Artistas – Porque todo o trabalho daqui para frente é artístico. Não há possibilidade
de ter trabalho quem não é artista;

⇑ Pensadores.

3 - AVERIGUAÇÃO DA SINTONIA DA EMPRESA OU DA ORGANIZAÇÃO

A primeira coisa a se entender é do que estamos falando do ponto de vista metodológico.

O que é o que é.....

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 Gestão do Capital Intelectual

Processos Gestão do Conhecimento Humano

Gestão da
Informação
Inovação Mercado

Muitas vezes a empresa tem a gestão da informação que é a gerência e a administração da

matéria prima. Há uma coisa maior que é a gestão do conhecimento. Aí inclui gente porque
conhecimento só tem na cabeça das pessoas, o talento, o capital humano.

Há uma coisa muito maior ainda, que inclui essas duas: que é a gestão intelectual. É muito
mais amplo comparativamente. É como na analogia que se segue:

Gestão da informação → mineração

Gestão do conhecimento → fabricação de aço
Gestão do capital intelectual → fabricação do talher de aço.

Nesta analogia, a questão da gestão do capital intelectual evolve processos, mercado,

humano e inovação. E é sempre muito difícil reunir as pessoas de setores como Talentos
Humanos (RH), Marketing, Informática e Comunicação, para trabalhar em equipe.

A estrutura de valor de uma organização não hierárquica então, envolve e é composta de

dois grandes capitais: o financeiro e o intelectual. O capital intelectual é composto por
outros dois: o humano e o estrutural. Não é somente o humano como parece.

O estrutural é por exemplo o capital de mercado, cliente fiel, capital de processos e

inovador.

O capital de mercado é quanto vale sua empresa pela marca que possui, pelo número de
clientes fiéis que tem, pela resposta dos clientes, pelo marketing, pelos canais de
distribuição. A BROD CAST.COM é um site com seis milhões de clientes. Por isso seis
milhões de pessoas compram músicas neste site. É alto seu capital intelectual chamado
capital de mercado. Há um cadastro de clientes com dados como endereço inclusive.

O capital de processos é como a empresa está organizada. Qual é a arquitetura

organizacional, sua filosofia de gestão, seus princípios, seus índices de eficiência e eficácia
e seu grau de atualização tecnológica. Capital de processos é como você está organizado,
inclusive seus processos administração e financeiros. Tudo isso está sendo auditado agora
como valor.

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Capital inovador é quando você investe em pesquisa e desenvolvimento. Uma empresa que
lança uma patente por dia vale mais do que aquela que não inova.

Esses capitais representam o capital estrutural, mas que é gerado pelo capital humano. Por
isso que pessoas sem nenhum tostão no bolso ficam ricas em quatro anos como foi o caso
da AMAZON.COM.

Capital humano é o talento que você tem. Vai do clima organizacional ao grau de educação
da organização passando por:

CAPITAL HUMANO

Educação
Conhecimento
Competência
Qualificação
Habilidade
Temperamento
Motivação
Satisfação
Potencial
Clima

Se sua empresa quer ter lucro na economia baseada em conhecimento proletariamente, trate
disso. As empresas que querem ter lucro de agora para frente são as que têm mais salas de
aulas do que área fabril. Porque desenvolvendo o capital humano você desenvolve o capital
estrutural e esses formam o capital intelectual, e por fim é esse que vale e desenvolve toda a
cascata.

A maioria faz o contrário: para geração de lucro cortam gastos. São os administradores de
denominadores que usam a tesoura para cortar custos, coisa que qualquer idiota é capaz de
fazer.

O difícil é aumentar o numerador. Estão investindo prioritariamente em lugares errados.

Temos um problema em gerenciar as pessoas e de gerenciar a organização; e temos pelo
menos dois passos a serem tratados. Segundo pesquisadores a primeira providência é
pesquisar os ativos intelectuais de processo, mercado, inovador e humano e depois inventar
uma forma de administrar os ativos para tirar o máximo deles (99% das empresas não têm a
menor idéia) no sentido de fazer as melhorias.

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O Início da Gestão.....

Quais são os nossos ativos intelectuais?

Como podemos administrar-los para obter o máximo deles?

A pretensão de Ludwig...
(em 5 passos):

1 – Pesquisar e decidir quais os conhecimentos vitais para a competitividade da

organização.
O que é preciso saber para ser competitivo hoje?
O que é preciso comprar (matéria prima) para ser competitivo hoje?
Quais as pessoas é preciso contratar para ser competitivo hoje?
Quais os conhecimentos é preciso ter para ser competitivo hoje?

2 – Pesquisar e decidir quais os conhecimentos vitais que a organização já detém e quais

devem ser desenvolvidos. É trabalhoso fazê-lo porque nunca mapeamos o que os
funcionários sabem, inclusive aqueles mais escondidos. Geralmente temos idéia do
currículo dos profissionais, o que nesse modelo não vale nada.

3 – Pesquisar onde encontrar os conhecimentos vitais a serem desenvolvidos e o melhor

método para adquiri-los, trazendo-os para dentro da empresa para internalizar.

4 – Desenvolver e compartilhar os conhecimentos vitais não existentes.

5 – Monitorar, manter e compartilhar a base de conhecimento vitais da organização. É o

mais difícil. Existe um estoque líquido de informações como existe estoque líquido de
disquetes e que deve ser monitorado. É muito raro encontrar uma organização que tem
monitoramento do conhecimento. É muito mais importante que monitorar o estoque de
papéis.

Visualizando o futuro próximo - o futuro não é negro porque toda esta revolução na
gestão é genial, mas não podemos tampar o sol com a peneira porque mesmo com toda a
genialidade está causando a tragédia do momento: As pessoas estão ficando sem emprego a
ponto de causar o genocídio em alguns países como a África por exemplo.

O que não podemos é regredir e voltar às fases anteriores; baixar o nível. Voltar para a era
pré industrial para gerar emprego. Isso também não vai resolver o problema. É só uma
questão de tempo estaremos morrendo de fome novamente. A questão esta lá na frente: é
transformar essa consciência.

Para finalizar podemos pensar nesta frase do Presidente da General Motors:

(a maior empresa do mundo em termos de faturamento).

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 Sinal dos Tempos.....

“A habilidade de criar e recriar o conhecimento intelectual será a competência

fundamental no século XXI. As empresas precisam tratar a gestão do conhecimento
com o rigor sistêmico aplicado na Gestão da Qualidade”.

MARIA APARECIDA DE OLIVEIRA

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