Вы находитесь на странице: 1из 140

08.12.

2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Страница 1

Стр.
Страница
3 2

Стр. 4 авторское право

Авторские права © 2012 Джоан Магретта

Все права защищены

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Никакая часть этой публикации не может быть воспроизведена, сохранена или введена в поисковую систему или передана в любой форме или каким-либо
средства (электронные, механические, копировальные, записывающие или другие) без предварительного разрешения издателя. Запросы на
разрешение должно быть направлено на permissions@hbsp.harvard.edu, или по почте в Permissions, Harvard Business School Publishing, 60
Гарвардский путь, Бостон, Массачусетс, 02163.

ISBN: 978-1-4221-6059-6

Стр.Своим
5 примером Артур Розин, мой дядя, научил меня радостям понимания и объяснения.
Эта книга посвящена ему, Бетти Розин и моим родителям Сириллу и Юджину Гориным.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

СОДЕРЖАНИЕ
Стр. 6

авторское право
Благодарности

Вступление

Часть первая: что такое конкуренция?

1. Конкуренция: правильное мышление


2. Пять сил: борьба за прибыль
3. Конкурентное преимущество: цепочка добавленной стоимости и ваша прибыль и убыток.

Часть вторая: что такое стратегия?

4. Создание ценности: суть


5. Компромиссы: стержень
6. Подходит: усилитель
7. Преемственность: фактор влияния

Эпилог: краткий список последствий

Часто задаваемые вопросы: интервью с Майклом Портером


Глоссарий Портера: ключевые понятия
Примечания к главам и источники
об авторе

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 3/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Благодарности
Стр.7

Майкл Портер, которого я знаю, в первую очередь одаренный учитель. Если эта книга поможет
читатели понимают идеи Портера во всей их полноте, во многом благодаря его
ободрение, его руководство и его терпение в объяснении мне этих идей. Как эта книга
прогрессировал, он внимательно просматривал каждую главу, щедро уделяя и свое время, и свою лазерную резкость.
внимание.
Примеры компаний, которые я использовал для иллюстрации идей Портера, опираются не только на его работы, но и
по мнению многих исследователей и деловых писателей. Там, где я использовал опубликованные источники, я цитирую их в
примечания к главе. Я также хочу отметить неопубликованную работу, проделанную прекрасным исследованием.
сотрудники Института стратегии и конкурентоспособности (ISC) Гарвардской школы бизнеса (HBS),
и особенно Эндрю Фундерберк.
Многие коллеги и друзья внесли полезные советы по поводу более ранних набросков этой книги. Три из
они вышли далеко за рамки служебного долга. Ян Ривкин, преподающий стратегию в HBS, приложил все усилия, чтобы
я из-за того, что срезал слишком много интеллектуальных углов. Эллин МакКолган, опытный руководитель, была неумолима
в том, чтобы спросить, какое значение имеет работа Портера для менеджеров. Паула Даффи, выдающийся издатель и книга
экстраординарный любовник, дал неоценимый совет по каждому аспекту этого проекта. Вдобавок я
благодарен за предложения Регине Фацио Маруке и Алисе Ховард; и за поддержку Криса
Аллен из библиотеки Бейкера; Лидия Грэм из ISC; и Эллисон Питер из Harvard Business Review
Нажмите.
Всем нам нужны мудрые советчики и чирлидеры. Рэйф Сагалин и Сирил Горин были моими, призывая
я написал эту книгу в первую очередь и помог мне начать работу. Мелинда Мерино была
непревзойденный редактор. Ее мнение и поддержка сделали эту книгу лучше.
Наконец, особая благодарность моему мужу Биллу Магретте. Это не обязательная супружеская благодарность.
ты за то, чтобы мириться со мной. Билл был и всегда был моим секретным оружием, самым умным читателем, которого я
знать.

Стр. 8 Вступление

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 4/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

M ICHAEL PORTER НЕ ПОЛУЧИТЬ быть гигантом в области конкуренции и стратегии по охоте


маленькая игра. В самом начале своей карьеры он задал самый важный и важный вопрос.
в бизнесе: Почему одни компании прибыльнее других? Один большой вопрос привел к другому.
Почему одни отрасли стабильно более прибыльны, чем другие, и что это означает для
менеджер, разрабатывающий стратегию? Почему одни страны или регионы более успешны, чем другие, и
что это значит для компаний в глобальную эпоху? С момента публикации его новаторского
классики, конкурентной стратегии (1980) и конкурентного преимущества (1985), Майкл Портер был
постоянно искать ответы на эти фундаментальные вопросы о конкуренции и конкурентном успехе.
Что может быть важнее для менеджеров?
Как однажды заметил Марк Твен, классика состоит в том, что это часто книги, «которые
все хотят читать, и никто не хочет читать ». Работа Портера может быть немного похожа на
выполнение серьезного режима физических упражнений. Это будет хорошо для вас, даже преобразительно. Но не будет
легко, особенно для менеджеров, у которых уже слишком много дел. С чего начать? Как
перемещаться по тысячам страниц письма, некоторые из которых написаны как для ученых, так и для менеджеров? Ты
начать с самой ранней работы, которая к тому же самая плотная? Или вы пытаетесь погрузиться в последние мысли,
без предварительного освоения основ? Хорошая новость в том, что работа Портера амбициозна и глубока. Это
и плохие новости: его письмо требует больше усилий и концентрации, чем многие читатели сегодня
думаю, они могут сэкономить.
Но если вы серьезно относитесь к стратегии, работа Портера - это основа. В этой книге собраны
Суть этой работы для менеджеров. Если может быть такая вещь, как краткое содержание книги,
это оно. Моя посылка при написании этой книги очень проста: ясное стратегическое мышление необходимо для
любого менеджера в любой обстановке, и в работе Портера излагаются основные принципы и рамки, которые вам нужны
освоить. Моя цель - представить основной портер в форме, которая легче усваивается и
работать, чем оригинал. Но, расширяя мою метафору, если вы действительно хотите критически их переварить,
важные идеи, вы должны быть готовы их пережевывать, прежде чем проглотить. Стратегия не быстрая
еда, и Портер тоже.
«Суть стратегии, - часто говорит Портер, - в выборе того, чего не следует делать». Вы можете захотеть прочитать
последнее предложение во второй раз, потому что оно, вероятно, объясняет больше неудач стратегии, чем любое другое
другая причина. Излагая свою стратегию для этой книги, я решаю следовать тому, что проповедует Портер. В
Вкратце, вот чем эта книга не является :

Это не академическая книга для стратегов. Эта книга предназначена для менеджеров, а также для тех, кто
кто советует и работает с ними.

Это не попытка обобщить всю работу Портера. Эта книга посвящена конкуренции и
стратегии, опуская много отличной работы по таким темам, как экономическое развитие или
применение принципов конкуренции к социальным проблемам, таким как здравоохранение и
окружающая обстановка.

Стр.9
Это не продолжение работы Портера. Однако я объединяю идеи, которые были разработаны в
различные этапы карьеры Портера, обновляя более ранние работы, чтобы отразить их более поздние расширения. я
извлекли выгоду из всестороннего сотрудничества Портера, включая доступ к последним материалам из
неопубликованные стенограммы выступлений и лекций.

Это не в первую очередь практическое руководство в том смысле, что книга об аэродинамике и принципах
летных полетов само по себе не дало бы вам права на получение лицензии пилота. Это скорее «как думать-
о », которая поможет вам распознать хорошую (или плохую) стратегию, когда вы ее увидите и
чтобы отличить твердую стратегию от последней прихоти менеджмента.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 5/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Почему
Стр.10 сейчас?

Работа Портера, никогда не модная и всегда актуальная, никогда не была так актуальна для такого количества людей.
работая как в частном, так и в государственном секторе, как сейчас. Это время огромных экономических
потрясения во многих отраслях и странах по всему миру. Среди этих потрясений конкуренция находится на
перекресток. Некоторые превозносят его как путь, по сути, единственный путь к росту и процветанию. это
боятся и ненавидят другие, которые видят в этом разрушительную гонку на дно. И пришла сама стратегия
под огнем: некоторые утверждают, что исполнение, а не стратегия - единственный путь к успеху в конкурентной борьбе. Они
что даже если организация создает конкурентное преимущество, она просто не может продержаться в сегодняшних условиях
гиперконкурентный мир, так зачем беспокоиться? Это опасные заблуждения. Освойте самое важное
Портер, и вы поймете не только то, как компании десятилетиями сохраняют свои конкурентные преимущества,
но также и то, почему стратегия даже более важна - не менее важна - в неспокойные и неопределенные времена.
К сожалению, слишком многие менеджеры получают свои Porter из вторых рук, и то, что они обычно получают
получение неадекватно и неточно. Я постараюсь исправить это, изложив идеи Портера максимально лаконично.
насколько возможно, не заглушая их. Попутно выделю самые распространенные
заблуждения о стратегии и работе Портера.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 6/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Почему
Стр. 11 я?

Впервые я столкнулся с работой Майкла Портера, когда был студентом MBA в Гарварде в начале 1980-х.
и его курс «Отраслевой и конкурентный анализ» был самым горячим нововведением в учебной программе.
Это был курс, который запустил тысячу консультантов по стратегии, и я был одним из них. В Bain &
Компания, фирма, партнером которой я в конечном итоге стал, книги Портера не раз у всех лежали.
полка. Их читали, комментировали, перечитывали и применяли.
На протяжении своей карьеры я работал с клиентами в самых разных отраслях, от биотехнологий до крупных компаний.
pharma для производства одежды для тяжелого производства, а также с некоммерческими организациями в различных област
независимо от отрасли или компании, коммерческие или нет, я всегда считал, что работа Портера
необходимо для понимания того, что происходит. Почему эта компания на этом рынке процветает или
барахтается? Почему эта организация застряла в удовлетворительном состоянии? Это могло быть лучше;
он должен работать лучше. Что случилось? Много хороших стратегических работ, которые я видел за три десятилетия
строит - сознательно или нет - на фундаменте, созданном Портером.
К началу 1990-х я стал редактором стратегии в Harvard Business Review (HBR), где
Портер - ведущий автор. Он часто работал с редакторами академических или издательских
фоны; мой личный деловой опыт добавил еще одно измерение. Я знал теорию и, как
редактор стратегии HBR, работающий с самыми яркими огнями поля. Но я также понял
проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в реальном мире, и привнесли эту перспективу в наши многочисленные про
Среди них были некоторые из самых влиятельных статей Портера для HBR. Два особенно актуальны
для этой книги: «Что такое стратегия?» (1996), одна из самых цитируемых и самых продаваемых статей о HBR за всю истори
времени и «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию» (2008 г.), крупное обновление классической
это сделало Портера популярным. Я также помогал Портеру в написании многих статей, книг, статей и
презентации, когда он затронул широкий круг актуальных тем - конкуренция в области здравоохранения, окружающей среды
устойчивость, деловой потенциал центральных городов, локальная и глобальная динамика конкуренции,
успехи и неудачи японских компаний, роль лидерства в стратегии.
Мое сотрудничество с Портером продолжилось после того, как я ушел из HBR, чтобы написать собственную книгу об об
часто невыполнимая работа менеджера ( Что такое менеджмент: как оно работает и почему это все
Бизнес ). Затем Портер пригласил меня присоединиться к его Институту стратегии в Гарвардской школе бизнеса.
и конкурентоспособность (ISC) в качестве старшего сотрудника, аффилированность, которая продолжает рабочие отношения
началось почти два десятилетия назад. Полное раскрытие информации: я не являюсь сотрудником, и я не зависим от Портера
любая существенная финансовая поддержка. Мое огромное уважение к его работе основывается исключительно на ее достои

Большой
Стр. 12 скачок

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 7/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Как хорошо известно читателям книг по бизнесу, гуру менеджмента приходят и уходят с тревожной частотой.
Почему же тогда работа Портера остается неизменной? Что делает эту работу такой особенной и такой важной? Портера
редкий интеллект, который успешно устраняет разрыв между экономической теорией и бизнесом.
упражняться. В часто рассказываемой шутке один экономист говорит другому: «Конечно, в действительности это работает. Н
работать теоретически? » Работа Портера остается неизменной - и ее так часто цитируют и используют, - потому что она раб
сферы, теория и практика.
Преодоление разрыва - подходящая метафора для карьеры Портера. Представьте себе эту сцену. Гарвард
Бизнес-школа (HBS) величественно расположена на берегу реки Чарльз, на стороне Бостона.
Хваленый экономический факультет Гарвардского университета расположен «за рекой», потому что больше
традиционно интеллектуальная кембриджская сторона. Переход через реку занимает всего несколько минут по пешеходному
Но будучи молодым аспирантом в начале 1970-х годов, впервые получив степень MBA на одной стороне реки и
с другой стороны, получив докторскую степень, Майкл Портер столкнулся с непреодолимым интеллектуальным разрывом. П
Откровенно говоря, ни одна из сторон не имела особой пользы для другой.
Оглядываясь назад, он описывает это следующим образом: «Исследовательская традиция HBS рассматривала предприяти
невероятно сложная сущность. Тысячи вещей имели значение. Каждая ситуация уникальна, потому что состоит
разных людей, разных рынков, разных продуктов. Таким образом, способ изучения менеджмента
прошел через углубленные кейсы и полевые исследования. . . . Совершенно иная экономическая традиция.
В экономике вы моделируете явление. Эта модель. . . не пытается воспроизвести явление или
захватить его полностью. Экономические модели абстрагируют суть явления и отображают его.
математически."
Обученный в обеих «школах», Портер чувствовал, что ни одна из них не объясняет адекватно, что происходит в
соревнование. Тематические исследования отражали сложность конкретной ситуации, но при этом не увенчались успехом.
чтобы увидеть лес за деревьями. Невозможно было обобщить. Нет рамок для просмотра
отрасли. Невозможно всесторонне думать о затратах. Экономическое моделирование зашло слишком далеко в
другое направление. Поскольку формальные модели могут отражать только те аспекты конкуренции, которые могут быть
решенные математически, они уменьшили масштабы и многомерность конкуренции до
абстракция, слишком далекая от реальности, чтобы быть полезной. Например, модели экономистов
«Упрощенная» конкуренция, предполагая, что все фирмы более или менее одинаковы. Не очень полезно
предположение для менеджеров!
Портер пошел другим путем, создав то, что он называет «фреймворками». По его собственным словам: «Моя
фреймворки обеспечивают набор действительно фундаментальных логических взаимосвязей. Они похожи на физику -
если вы хотите добиться более высокой прибыльности, вы должны иметь более высокую цену или более низкую стоимость.
отраслевую конкуренцию ведут пять сил. Эта фирма - это совокупность видов деятельности. Эти
структуры обеспечивают базовые, фундаментальные и, я считаю, неизменные отношения по «материи»
конкурса ».
Портер использовал то, что лучше всего получалось с каждой стороны реки. Он занимался интенсивным использованием
работа, которая проверяла и расширяла концепции области экономики, называемой промышленной организацией (IO).
Он также просмотрел буквально сотни случаев, пытаясь извлечь определяющие элементы
конкуренция, которая будет применяться во всех отраслях. Как объясняет Портер, эти элементы должны были быть
интуитивно понятный для менеджеров. То есть, если вы представите один из фреймворков менеджеру, он будет «иметь смыс
в контексте его или ее отрасли.
Изначально концепции Портера подвергались критике с обеих сторон реки, но особенно со стороны

Коллеги
Стр. 13 из бизнес-школы, которые жаловались, что они «слишком абстрактны». Как ни трудно представить
сегодня его карьерные перспективы казались неопределенными. Первая из рамок Портера, пять сил,
теперь преподается по каждой серьезной деловой программе по всему миру, это был большой скачок. И как Портер
вспоминает: «Это был очень неудобный прыжок».
Но это было очень важно. В области, где приходят и уходят так называемые гуру и их бестселлеры, Портер
работа по праву выдержала испытание временем. Менеджеров регулярно засыпают «новаторскими
идеи », которые призваны объяснить все, но которые, на самом деле, обычно имеют отношение только к некоторым другим
ограниченное явление момента. В лучшем случае это средства с полезным, но коротким периодом полураспада. В
Хуже того, это причуда, которая отправляет менеджеров по деструктивным путям.
Напротив, Портер твердо придерживался вневременных принципов. Его общая теория гласит, что
применяется во всех случаях. Если вы попадете в мир Портера, вам придется обойтись без запоминающихся метафор: нет
голубые океаны, никаких танцующих слонов, никаких движущихся сыров. Вместо этого вы получите строгий и
четкое соответствие между вашей стратегией и финансовыми показателями вашей организации, или, в случае
некоммерческие организации, между вашей стратегией и вашей эффективностью в достижении данной социальной цели.
Портер занимает уникальное положение. Среди ученых он является наиболее цитируемым ученым-экономистом.
и бизнес. При этом его идеи наиболее широко используются на практике бизнесом и
руководители правительства по всему миру. Его рамки стали основой стратегии
поле.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 8/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Дорожная
Стр. 14 карта по главам

Я предлагаю эту «дорожную карту» по главам, чтобы подготовить вас к тому, что ждет вас впереди. Эта книга разделена на
две части: первая касается конкуренции, вторая - стратегии.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 9/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. Часть
15 1 : Что такое конкуренция?

Я начинаю с соревнований в Части 1 по той простой причине, что если бы не было соревнований,
не нужно никакой стратегии. Конкурентное соперничество - это неумолимый процесс, работающий против компании.
умение находить и поддерживать преимущество. В Части 1 мы проделаем важную подготовительную работу по разработке с
разъяснение того, как работает конкуренция, и развенчание самых популярных и вводящих в заблуждение заблуждений
о конкуренции и конкурентном преимуществе.

Глава 1. Конкуренция: правильный образ мыслей. Заблуждения о том, что такое конкуренция и
то, как это работает, приводит к ошибкам в стратегии. Самая распространенная ошибка заключается в том, что конкурен
успех приходит от «быть лучшим». Этот образ мышления очень интуитивен. Это также саморазрушительно,
ведущая к гонке с нулевой суммой на дно. Только соревнуясь за уникальность, организация может
добиться стабильной превосходной производительности.

Глава 2. Пять сил: борьба за прибыль. Мы увидим, что конкуренция намного больше
чем прямая конкуренция между соперниками за то, кто получит продажу. Это более широкая борьба за прибыль,
перетягивание каната за то, кто получит ценность, создаваемую отраслью. Самый известный фреймворк Портера,
пять сил, помогает визуализировать конкуренцию за прибыль в каждой отрасли. Любой
оценка вашей соревновательной арены должна начаться здесь. Использование пяти сил для объявления отрасли
привлекательный или непривлекательный - не главное, хотя это распространенное заблуждение. Вместо этого использу
framework, чтобы получить представление об эффективности вашей отрасли и вашей собственной.

Глава 3. Конкурентные преимущества: цепочка добавленной стоимости и ваша прибыль и убыток. Менеджеры и
конкурентное преимущество настолько свободно, что оно стало означать почти все, что организация
думает, что у него хорошо получается. Определение Портера более строго основано на экономических основах.
Правильно осознанное конкурентное преимущество позволяет проследить четкую связь между
ценность, которую вы создаете, как вы ее создаете (ваша цепочка создания стоимости) и как вы выполняете (ваши P&L)
Под конкурентным преимуществом обычно понимается оружие, которое вы используете для разгрома соперников. Для
Портер, в основном речь идет о создании ценности и о том, чтобы делать это не так, как конкуренты. В этом
Таким образом, конкурентное преимущество заключается в том, как ваша цепочка создания стоимости будет отличаться
чем в среднем по отрасли.

Часть
Стр.16 2 : Что такое стратегия?

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 10/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Часть 2 отвечает на вопрос, что такое стратегия? Вы можете назвать любой план или программу стратегией, и это
как большинство людей используют это слово. Но хорошая стратегия, которая приведет к превосходным экономическим резу
производительность, это что-то еще. Вообще говоря, стратегия - это противоядие от конкуренции.
В частности, надежная стратегия определяется ее способностью пройти пять основных тестов.

Глава 4. Создание ценности: ядро. Что означает выделение отличительного конкурентного


позиция? Очевидный ответ заключается в уникальном ценностном предложении, которое компания предлагает своим
клиенты. По сути, это первая проверка стратегии. Но второй тест Портера не очевиден.
ни интуитивно понятный. Отличительное ценностное предложение превратится в значимую стратегию только в том слу
лучший набор действий по его доставке отличается от действий, выполняемых конкурентами.
Конкурентное преимущество заключается в деятельности, в выборе выполнения действий по-другому или
выполнять разные действия от соперников. Специально разработанная производственно-сбытовая цепочка - второе испы

Глава 5 . Компромиссы: Линчпин. Третья проверка стратегии может оказаться самой сложной.
Принятие компромиссов означает принятие ограничений - например, отказ некоторым клиентам, чтобы
вы можете лучше служить другим. Когда выборы несовместимы, возникают компромиссы. Потому что
успешная стратегия привлечет подражателей, выбор, который трудно скопировать, очень важен. Немного
люди, по сути, утверждают, что конкурентные преимущества больше не могут быть сохранены. Компромиссы объясняю
почему это неправда. Компромиссы являются экономическим стержнем стратегии по двум причинам. Во-первых, они
являются важным источником различий в ценах и затратах между конкурентами. Во-вторых, они это делают
соперникам сложно копировать то, что вы делаете, без ущерба для собственной стратегии.

Глава 6 . Подходит: усилитель. Четвертый тест стратегии подходит. Подгонка связана с тем, как
виды деятельности в цепочке создания стоимости связаны друг с другом. На одном уровне идея соответствия полностью
интуитивно понятный. Каждый генеральный менеджер знает важность и трудность согласования
различные функциональные области, необходимые для конкуренции в бизнесе. Но подгонка выходит за рамки простого
чтобы усилить конкурентное преимущество и сделать его более устойчивым. Его роль в стратегии подчеркивает
еще одно популярное заблуждение: что конкурентный успех можно объяснить одним ядром
компетентность - единственное, что у вас хорошо получается. Хорошие стратегии зависят от связи между
многие вещи, о внесении взаимозависимого выбора. Обычный совет для менеджеров:
были сосредоточены на своей основной деятельности, а остальное отдавали на аутсорсинг. Подходите к задачам, которы
Принято считать.

Глава 7 . Преемственность: Движущая сила. Конкуренция динамична. Каждый может назвать некогда гордым
компании обречены на провал из-за своей неспособности измениться. Но преемственность, как бы заурядно это ни звуч
также необходимо. Хотя в центре внимания чаще всего находятся компании, которые слишком мало меняются,
Пятый тест Портера - это примерно такая же, если не большая ошибка: компании могут слишком сильно измениться, и
неправильными способами. Требуется время, чтобы развить реальное конкурентное преимущество, понять ценность
вы создаете, чтобы добиться кроя, компромиссов и соответствия. Если вы поймете роль преемственности в стратегии,
это изменит ваше представление об изменении как таковом. Как ни парадоксально, непрерывность стратегии улучшает
способность организации адаптироваться и вводить новшества.

Стр.17
Эпилог: Краткий список последствий. Я предлагаю тщательно продуманный список блюд на вынос в качестве способ
как резюмировать, где мы были, так и как основные идеи Портера могут быть применены в
упражняться.

Помимо основной части книги, вы найдете нечто большее, чем обычно:

Часто задаваемые вопросы: интервью с Майклом Портером. Это интервью с Майклом Портером необходимо прочи
в котором он отвечает на вопросы о конкуренции и стратегиях, которые ему чаще всего задают.
Среди них следующие: каковы самые большие препятствия на пути к стратегии и самые распространенные
ошибки компании? Как вы можете расти, не подрывая своей стратегии? Как должен
вы думаете о революционных изменениях и новых бизнес-моделях?

Глоссарий Портера: ключевые понятия. Он содержит удобные описания ключевых понятий.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 11/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

вместе с предложениями для дальнейшего чтения для тех, кто хочет выйти за рамки самого необходимого
рассматривается в этом томе.

Предупреждение
Стр.18 о примерах кейсов

Представляя структуры Портера, я широко использую примеры бизнес-кейсов. Они


обоюдоострый меч. Они воплощают идеи в жизнь, демонстрируя их в действии, во плоти и крови.
организации. Но, как плоть и кровь, они могут быстро стареть. Едва книга сошла с
нажмите или загружается, чем события начинают догонять пример. Когда я писал об одном
конкурентная дилемма компании, например, она объявила о банкротстве. Эта история осталась в книге,
поскольку это подчеркивает мою точку зрения. Но, для протокола, моя цель - передать вечные принципы, идеи.
это не изменится, даже если изменится обстоятельство дела. Конкуренция требовательна. Даже выдающийся
компании делают ошибки. Хорошие стратегии могут быть долговечными, но ни одна из них не будет длиться вечно.
Затем возникает вопрос, какие факты представить. Портер просмотрел последовательные черновики этого
книгу, и он продолжал настаивать на том, чтобы я попросил «побольше цифр». Но это не учебник. Для читателей, которые хо
больше аналитической тренировки, я предлагаю несколько отличных ресурсов. Тем не менее, точка зрения Портера
Важным является то, что стратегия требует ясного аналитического мышления. Это не ракетостроение, но это не для
слабоумные. Количественная оценка заставляет вас быть точным. Тем не менее, аргумент «настигнутый событиями»
особенно актуален, когда речь идет о данных о компаниях и рынках. У меня было достаточно
числа, я надеюсь, чтобы не увязнуть в словах Портера. Где я использовал точное
числа, чтобы отразить, например, относительное преимущество компании в затратах или количество клиентов, которых она
служит, я могу почти гарантировать, что к тому времени, как вы это прочтете, данные изменятся. Тогда почему,
представить числа, которые, вероятно, неточны? Чтобы подчеркнуть, что стратегия является - или должна быть - фактом
на основании. Бог с ним.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 12/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр.19 ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 13/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера
Стр.20
Что
Соревнование?

Стр.21

Sегия ОБЪЯСНЯЕТ как организация, столкнувшись с конкуренцией, добьется выше


представление. Но что такое конкуренция? Как это работает? Что нужно менеджерам
понять природу конкуренции и конкурентного успеха? Какое правильное определение
превосходную производительность? В этом разделе излагаются основы.
Во-первых, правильный настрой. Менеджеры часто думают о конкуренции как о форме войны с нулевой суммой.
битва за господство, в которой преобладают только альфы. Как мы увидим в главе 1, это глубоко ошибочный
и деструктивный образ мышления. Ключ к конкурентному успеху - как для бизнеса, так и для некоммерческих организаций
- заключается в способности организации создавать уникальные ценности. Рецепт Портера: стремиться быть уникальным, а
Лучший. В основе конкуренции лежит создание ценности, а не победа над соперниками.
Во-вторых, правильная аналитика. Откуда взялась превосходная производительность? Ответ Портера может быть

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 14/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

разделен на две части. Первая часть связана со структурой отрасли, в которой


имеет место соревнование. Это тема главы 2. Портер начинает с отрасли, потому что
борьба за уникальность - это выбор, сделанный против определенного и актуального набора соперников, и потому что
Структура отрасли определяет, как распределяются создаваемые ею ценности. Система пяти сил Портера
объясняет отраслевую структуру и прибыльность, на которую может рассчитывать любая компания, просто на «среднем уров
Вторая часть объясняется относительным положением компании в своей отрасли. Стратегический
позиционирование отражает выбор компании в отношении того, какую ценность она будет создавать и как это
значение будет создано. Здесь конкурентное преимущество и производственно-сбытовая цепочка являются релевантными ра
В главе 3 мы проследим связи между конкурентным положением компании, ее цепочкой создания стоимости и ее
Прибыли и убытки.
Эти основные рамки создают основу для стратегии: они объясняют, почему существуют большие и устойчивые
различия в прибыльности в разных отраслях и почему одни компании могут опережать другие
в отрасли. Это обоснование экономических основ конкуренции обеспечивает
фундамент для стратегии.

ГЛАВА
Стр. 22 1

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 15/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. 23
Конкуренция:

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 16/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. 24 Правильный образ мыслей

S
егии ОДИН ИЗ самых опасных концепций в бизнесе. Почему опасно? Потому что пока
большинство менеджеров согласны с тем, что это ужасно важно, если вы начнете обращать внимание на то, как это слово
used вы скоро будете задаваться вопросом, означает ли это вообще что-нибудь. Поклонники легендарного генерального дирек
Уэлч говорит, что их стратегия - быть номером 1 или номером 2 в своем бизнесе (или еще!). Новому генеральному директору
Стратегия компании F ortune 100 - «расти». Для руководителя энергетической компании стратегия такова:
«сделать ключевые приобретения». Разработчик программного обеспечения говорит: «Наша стратегия - это наши люди». Стр
ведущая некоммерческая организация стремится «удвоить количество людей, которых мы обслуживаем». А еще есть знамени
«Не будь злым». Это стратегия?
К тому времени, когда вы дойдете до конца этой книги, вы поймете, почему ничего из вышеперечисленного не
квалифицируются как «стратегия», которая для Портера является сокращением от « хорошей конкурентной стратегии, котора
в стабильно превосходной производительности ». Ни одна из приведенных выше формулировок не говорит вам, что позволи
организация, о которой идет речь, чтобы превзойти конкурентов. Некоторые говорят вам, какова их цель или стремление;
другие выделяют ключевые действия; какие-то отдельные ценности. Но ни один из них не решает главный вопрос,
производительность перед лицом конкуренции . Какую ценность будет создавать ваша организация? И как будет
вы улавливаете часть этой ценности для себя? Это, как говорит нам Майкл Портер, и есть работа стратегии.
Стратегия объясняет, как организация, столкнувшись с конкуренцией, сможет добиться превосходных результатов.
представление. Определение обманчиво простое отчасти потому, что слова настолько знакомы, что мы
редко задумываются о том, что они значат. Но если вы это сделаете, вы быстро поймете, что эти условия
загружен. Что такое конкуренция? Как это работает? Как организации «побеждают»? Что именно делает
значит превосходная производительность ?

Стратегия объясняет, как организация, столкнувшись с конкуренцией, сможет добиться превосходных результ
представление. Определение обманчиво простое.

Большинство менеджеров беспокоятся о конкуренции. Они знают, что это повсеместно. У них есть
неприятное ощущение, что он дышит им в шею. Они знают, что для того, чтобы выжить, они
должен с этим справиться. А чтобы добиться успеха, им нужно найти «конкурентное преимущество» - термин, который редк
использовался до того, как Портер сделал его популярным. И все же, по словам Портера, одна из причин, по которой многие
неспособность разработать хорошие стратегии заключается в том, что люди, которые ими управляют, работают с фундамента
заблуждения о том, что такое конкуренция и как она работает. Это очень важно, потому что если бы не было
конкуренции, не было бы необходимости в стратегии, не было бы необходимости придумывать способ «выиграть», чтобы
превзойти своих соперников. Но, конечно, конкуренция есть везде, даже в так называемых рыночных «пространствах».
обслуживается преимущественно некоммерческими организациями.
От того, как вы относитесь к конкуренции, будет зависеть ваш выбор в отношении того, как вы собираетесь
конкурировать. Это повлияет на вашу способность критически оценивать этот выбор. Вот почему, прежде чем мы сможем да
Чтобы начать говорить о стратегии, нам нужно заняться вопросом конкуренции и конкурентного преимущества.

Почему
Стр.25 не лучший?

В интервью в день, когда «новый» General Motors стал публичным в 2010 году, генеральный директор Дэн Акерсон сказал, чт
Компания, освобожденная от прежних затрат, была готова к конкуренции. «Пусть победит лучшая машина!» он сказал
репортеры. Как часто вы слышали, как руководители организации призывают своих людей быть «лучшими»?
Как часто вы слышали призыв сделать вашу компанию «лучшей в своей отрасли»? Компании
с гордостью заявляют, что они производят «лучшие» продукты, предоставляют «лучшие» услуги и привлекают
«Лучший» талант. Эти фразы отражают лежащее в основе убеждение в природе конкуренции, которое кажется таким
интуитивно верно для большинства людей, что его почти никогда не исследуют или не ставят под сомнение. Если хочешь поб
очевидно, что ты должен быть лучшим. Либо это?
У Майкла Портера есть название для этого синдрома. Он называет это соревнованием за лучшее. Это он будет

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 17/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

скажу вам, совершенно


Как работает неверно
конкуренция, думать о конкуренции.
она неизбежно приведет вас Если вы начнете
к ошибочной с этой ошибочной
стратегии. идеи к
И это приведет
посредственная производительность.
Для большинства менеджеров соревнование - это стремление стать лучшим. Это убеждение укрепляется
популярными метафорами, почерпнутыми из войны и спорта. Писатели по менеджменту - и руководители, пытающиеся
вдохновляют людей - их привлекают эти метафоры, потому что они яркие и увлекательные. Они ссужают
эмоции, драма и последствия для деловой конкуренции. Но метафоры могут вводить в заблуждение.
Хотя они подчеркивают, что одна вещь имеет элементы , похожие на другие, они никогда не означают, что
вещь идентична другой.
На войне может быть только один победитель. Победа требует, чтобы противник был искалечен или уничтожен. В
бизнес, однако вы можете выиграть, не уничтожая своих соперников. На протяжении десятилетий Walmart был
например, победитель в розничной торговле со скидками, но и Target тоже. Каждый предлагает разные и отличительные
ассортимент товаров, ориентированный на удовлетворение различных потребностей клиентов. Walmart - это рабочая лошадк
дискаунтеры, предлагающие «повседневные низкие цены». Target больше похожа на выставочную лошадку, привлекательную
кто хочет чутья при невысоких ценах. В бизнесе несколько победителей могут процветать и сосуществовать.
Конкуренция больше ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, чем на уничтожение конкурентов. Просто по
Поскольку нужно служить так многим, есть много способов победить.
Аналогия со спортом также вводит в заблуждение. Спортсмены соревнуются между собой, чтобы узнать, кто будет корон
"лучший." Они стремятся превзойти своих соперников. Они соревнуются за победу. Но в спорте есть один
соревнование с одним сводом правил. Победитель может быть только один. Деловая конкуренция более сложна,
более открытый и многомерный. В отрасли может быть несколько конкурсов, а не только
один, в зависимости от того, какие клиенты и потребности должны обслуживаться. McDonald's - победитель быстрого питани
особенно быстрые гамбургеры. Но In-N-Out Burger предпочитает медленные гамбургеры. Его клиенты рады
подождите десять минут или больше (вечность по секундомеру McDonald's), чтобы получить необработанные свежие гамбур
приготовленные на заказ на домашних булочках. Вместо того, чтобы участвовать в конкретной гонке с конкретным соперник
Портер сказал, что компании могут создать собственное мероприятие.
Всегда трудно избавиться от ментальной привычки, но еще труднее, если вы не подозреваете, что она у вас есть.
первое место. Это проблема мышления « соревноваться за лучшее» . Обычно это молчаливая
образ мышления, а не явная модель. Природа конкуренции воспринимается как должное. Но,
говорит Портер, этого не должно быть. В подавляющем большинстве предприятий просто не существует такого понятия, как
Лучший." Задумайтесь об этом на мгновение. Есть лучшая машина? Лучший гамбургер? Лучший мобильный телефон?

Стр. 26 В подавляющем большинстве предприятий просто не существует такого понятия, как «лучший».

Рассмотрите такой прозаический бизнес, как размещение в зонах ожидания в аэропорту. Вы могли бы подумать, что там
было бы «лучшим» здесь - стандартные сиденья, которые функциональны и долговечны. Ну ты бы был
неправильный. У разных аэропортов разные потребности. Некоторые хотят, чтобы ожидающие пассажиры совершили покуп
мне нужны слишком удобные сиденья. Некоторым нужна гибкость, чтобы перенастроить зоны ожидания. Они не
хочу длинные ряды фиксированных сидений. Многие аэропорты вынуждены следить за своими расходами. Однако для други
деньги не имеют значения. Например, аэропорты на Ближнем Востоке были крупными покупателями предметов роскоши.
Некоторые аэропорты, которые обслуживают постоянный поток депортированных беженцев, например, ценят места, построе
терпеть чрезвычайное насилие. Лондонская ОМК производит сиденья, достойные тюрьмы, - самые высокие в отрасли.
стандартно, с использованием самоуплотняющегося полиуретана, который выдерживает удар, не оставляя следов от ножа.
Достаточно для идеи, что есть одно «лучшее» место в аэропорту.
А теперь подумайте обо всех отраслях экономики. В скольких выражается идея «быть
лучший »имеет реальный смысл? В большинстве отраслей есть много разных клиентов с разными потребностями.
Лучший отель для одного клиента не лучший для другого. Лучшая торговая встреча для одного покупателя
не лучший вариант для другого. Нет лучшего художественного музея, нет лучшего способа пропаганды окружающей среды.
устойчивость.
Нет ничего лучше, когда дело доходит до выполнения таких функций, как
производство, логистика или маркетинг. Для некоммерческой организации нет лучшего способа сделать
сбор средств или привлечение волонтеров. Лучшее всегда зависит от того, чего вы пытаетесь достичь.
Таким образом, первый недостаток конкуренции, чтобы быть лучшей, заключается в том, что если организация стремится ст
ставит перед собой невыполнимую цель.
Но это не все. Если все соперники будут искать «один лучший способ» соревноваться, они окажутся в затруднительном п
траектория столкновения. Все в отрасли будут прислушиваться к одним и тем же советам и следовать одним и тем же
рецепт. Компании будут сравнивать методы и продукты друг друга (см. «One-Upmanship
Не стратегия »). Соревнование за звание лучших неизбежно ведет к разрушительной конкуренции с нулевым результатом.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 18/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

что
сутьникто не может
«нулевой победить.
суммы». По мере
Я выиграю, того,если
только как ты
предложения сходятся, прибыль для одного становится убытком для другого
проиграешь.

Если все соперники будут искать «один лучший способ» соревноваться, они окажутся в затруднительном п
траектория столкновения.

Авиационная отрасль десятилетиями страдала от такой конкуренции. Если American Airlines


пытается привлечь новых клиентов, предлагая бесплатное питание на своем маршруте из Нью-Йорка в Майами, тогда Delta б
вынуждены соответствовать этому, в результате чего обе компании находятся в худшем положении. Оба потребуют дополнит
ни один из них не сможет взимать дополнительную плату, и ни у одного из них не будет больше заполненных мест. Каждый р
компания делает ход, конкуренты бросаются ему навстречу. Когда все гонятся за тем же
покупателя, по каждой продаже будет проводиться конкурс.
По словам Портера, это конкурентная конвергенция . Со временем соперники начинают выглядеть как одно целое.
разница за другой стирается. Клиентам остается только цена в качестве основы для их
выбор. Это произошло в авиакомпаниях, во многих категориях бытовой электроники и в личной
компьютеров, за заметным исключением Apple, единственной крупной компании в этой отрасли, которая

постоянно
Стр. 27 шел к собственному барабанщику.
Это неизбежное сползание к ценовой конкуренции является бизнес-эквивалентом взаимно гарантированного
разрушение. И страдают не только продюсеры. Клиенты, поставщики и сотрудники часто
становятся сопутствующим ущербом, поскольку конкуренты испытывают нехватку ресурсов и вынуждены сокращать расход
терпит неудачу, и давление на цены разрушает прибыльность отрасли, часто выходом является ограничение
конкуренция через консолидацию. Компании поглощают друг друга, сокращая тем самым количество
конкурентов и позволяя одной или нескольким компаниям доминировать на рынке.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 19/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр.28 Превосходство - это не стратегия

Первый залп в том, что стало известно как Hotel Bed Wars, был дан в 1999 году.
тестирование матрасов, подушек и постельного белья и инвестирование в эти усилия десятков миллионов долларов,
Westin Hotels and Resorts представила первую в отрасли кровать под брендом Heavenly, изготовленную по индивидуальному
Кровать. «Мы хотели выделиться среди конкурентов», - пояснил один из руководителей Westin.
Как и следовало ожидать, соперники не заставили себя ждать, набросившись на подушки и пеленая.
количество гостей в постоянно увеличивающемся количестве обсуждений: Hilton с его кроватью Serenity Bed, Marriott с его к
Hyatt с кроватью Hyatt Grant, Radisson с кроватью Sleep Number и Crowne Plaza со своим
Программа улучшения сна.
К 2006 году пресса объявила, что «постельные войны» подошли к концу, но не раньше всех крупных
конкурент вложил большие средства в разработку, установку и продвижение продуктов под собственным брендом.
Гости всех отелей данной категории теперь могут быть уверены, что «качество кроватей» не повлияет на них.
отель из другого. Как это часто бывает, попытка одной компании стать «лучшей» закончилась тем, что
бар для всех. Неудивительно, что при таком подходе к конкуренции такая долгосрочная прибыльность в
гостиничный бизнес находится на хронически низком уровне, и эту тему мы более подробно рассмотрим в главе 2 .
Отчеты о том, смогла ли отрасль в данном случае поднять цены настолько, чтобы
извлекать выгоду из инвестиций в улучшенные постельные принадлежности. В противном случае покупатели оценили стоим
Но даже если этот конкретный шаг принесет пользу отрасли в целом, когда все соперники конкурируют на равных
измерение, никто не получает конкурентного преимущества.

Стр.29 Будьте номером 1 или номером 2

Либо станьте номером 1 или 2 в своей отрасли, либо уходите. Этот ультиматум прославили
бывший генеральный директор GE Джек Уэлч, но это лишь одна из версий, возможно, наиболее влиятельной формы
соревнование на звание лучшего. Другое название той же идеи - «победитель получает все». Эта модель содержит
что компании выигрывают, становясь крупнее и, в конечном итоге, доминируя в своих отраслях. Если размер дисков
конкурентный успех, то рост важен для достижения доли и объема рынка. Компании
стремиться к экономии за счет масштаба и масштаба, полагая, что они будут иметь решающее значение при определении
конкурентное преимущество и рентабельность.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 20/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Конечно,
опасный. в этом мышлении
В большинстве есть по есть
предприятий крайней меремасштаба
эффект доля правды, что и делает Это
и преимущества. его таковым.
было
конечно, так было в некоторых масштабных предприятиях GE в эпоху Уэлча. Но перед тобой
Если предположить, что чем больше, тем лучше, то для вашего бизнеса критически важно учитывать цифры . Слишком часто
цель выбрана потому, что она звучит хорошо, независимо от того, поддерживает ли экономику бизнеса эту логику.
Отрасль за отраслью Портер отмечает, что эффект масштаба исчерпывается при относительно небольших затратах.
доля отраслевых продаж. Нет никаких систематических доказательств того, что лидеры отрасли являются
самые прибыльные или успешные фирмы. Приведу один печально известный пример: General Motors была мировым лидером
крупнейшая автомобильная компания за десятилетия, что не помешало ей обанкротиться. К
в той мере, в какой размер вообще имел значение, было бы более точным сказать, что GM была слишком большой, чтобы доб
Между тем, компания BMW, небольшая по отраслевым стандартам, всегда показывала высокую доходность. Над прошлым
десятилетие (2000–2009 гг.) его средняя рентабельность на вложенный капитал была на 50 процентов выше, чем в отрасли.
средний.
Компании должны быть только «достаточно большими», что редко означает, что они должны доминировать. Часто «больш
достаточно »составляет всего 10 процентов рынка. Тем не менее компании, находящиеся под влиянием принципа «победител
мышление имеет тенденцию преследовать призрачные масштабные преимущества. Поступая так, они могут повредить собст
производительность за счет снижения цены для увеличения объема, за счет чрезмерного расширения своих возможностей дл
сегментов, а также путем проведения слияний и поглощений по завышенным ценам. Автомобильная промышленность в прош
За пару десятилетий все вышеперечисленные тенденции проявились с катастрофическими последствиями.
Модель «победитель получает все» неверно предполагает, что в отрасли существует одна кривая масштаба.
и что все компании должны двигаться вниз по этой кривой.* То есть предполагается, что все соперники соревнуются
предлагать универсально лучший продукт или услугу. На практике большинство отраслей демонстрируют множественные м
кривые, каждая из которых предназначена для удовлетворения различных потребностей.

* Масштабная кривая показывает затраты на производство как функцию от общего количества произведенного. Нисходящая кривая затрат
означает, что компания с наибольшим объемом будет иметь самые низкие удельные затраты.

Но
Стр.30 разве «лучшее» не хорошо для клиентов?

В рамках того, что классическая экономическая теория называет «совершенной конкуренцией», равные продажи конкуре
эквивалентные продукты идут вразрез, снижая цены (и прибыль). Для Портера это
суть конкурса на лучшее. Согласно классической теории, совершенная конкуренция - это самый
эффективный способ содействия социальному благополучию. Урок, преподанный в Econ 101, заключается в том, что то, что
клиентов (более низкие цены) плохо для компаний (более низкая прибыль), и наоборот.
Но Портер предлагает более детальный и комплексный взгляд на то, что на самом деле происходит, когда компании
соревнуйтесь, чтобы стать лучшим. Клиенты могут получить выгоду от более низких цен, поскольку конкуренты имитируют
дары других, но они также могут быть вынуждены пожертвовать выбором. Когда отрасль сходится вокруг
стандартное предложение, «средний» покупатель может преуспеть. Но помните, что средние значения состоят из
некоторых клиентов, которые хотят больше, и тех, кто хочет меньше. В обеих группах будут люди
которые не будут хорошо обслужены средним.
Потребности некоторых клиентов могут быть перекрыты тем, что предлагает отрасль. Проще говоря, вы
будут платить больше за функции, которые вам не нужны. Когда я пишу это, трудно не думать о своем слове
программное обеспечение для обработки. То же самое и с большинством бытовой техники на моей кухне. Эти продукты име
становиться излишне сложным и перегруженным функциями для моих нужд, и я одновременно профессиональный писатель
и опытный повар. По мере того, как они стали более сложными, они также стали более склонными
к дорогостоящим неудачам.
Потребности других клиентов могут быть недостаточно обеспечены. Подумайте о своем последнем рейсе. Это наверное
удовлетворял основную потребность доставить вас туда, где вы должны были быть. Но было ли это приятным опытом? Ты
хотите снова летать?
Когда выбор ограничен, ценность часто разрушается. Как клиент, вы либо слишком много платите
для дополнительных услуг, которые вам не нужны, или вы вынуждены довольствоваться тем, что предлагается, даже если на

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 21/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

что Для
вам компаний
нужно. картина не лучше. Поскольку все компании направляются в одно и то же место, это
сложно долго оставаться в лидерах. Конкурентное преимущество будет временным. Компании много работают,
но их повышение качества и стоимости не вознаграждается привлекательной рентабельностью. В свою очередь, хронически
низкая прибыльность подрывает инвестиции в будущее, затрудняя повышение ценности для
клиентов или отбиваться от соперников.
Таким образом, на практике личная конкуренция редко бывает «идеальной» ни для клиентов, ни для
компании, которые их обслуживают. Тем не менее Портер с некоторой тревогой отмечает, что именно такая система с нулево
конкуренция, которая все больше и больше доминирует в управленческом мышлении.

Соревнование
Стр.31 за уникальность

Для Портера стратегическая конкуренция означает выбор пути, отличного от пути других. Вместо того
конкурируя за звание лучших, компании могут и должны соревноваться за то, чтобы быть уникальными . Эта концепция - в
о стоимости. Речь идет об уникальности создаваемой вами ценности и того, как вы ее создаете. До 2008 г. для
Например, если вы хотите попасть из Мадрида в Барселону, вы можете сесть на короткий рейс или
проводите большую часть дня в машине или в медленном поезде. Примерно 90 процентов из шести миллионов
путешественники между Мадридом и Барселоной предпочитают летать. В 2008 году движение высокоскоростных поездов да
путешественникам новый выбор. Несмотря на то, что сейчас поезд стоит дороже, чем у лоукостеров,
произошел резкий отказ от полетов по этому маршруту.

Стратегическая конкуренция означает выбор пути, отличного от пути других.

И самолет, и поезд доставят вас из Мадрида в Барселону, но поезд предлагает другой вид транспорта.
ценность. AVE (Alta Velocidad Española) позволяет вам перемещаться из центра города в центр города за
назначенное откидывающееся сиденье с розетками для компьютеров, едой и развлечениями. Вы можете сказать прощай к
неприятности современных авиаперелетов, досмотр на безопасность, ограничения на провоз ручной клади, неизбежные
задержки. А для тех, кто думает об окружающей среде, AVE предлагает еще одно преимущество: значительно меньшее колич
выбросы диоксида, чем при полете или вождении. Эта группа различий, эта уникальность и есть
сущность конкурентного преимущества - тема, которую мы подробно рассмотрим в следующих главах. Авиакомпания
Руководители в Испании, возможно, определяли своих конкурентов, как и другие авиакомпании. Но клиенты, которые
Switch явно не думает об этом, а ценность в конечном итоге определяется клиентами.
Соревнование за уникальность отражает другой образ мышления и другой образ мышления.
характер конкуренции. Здесь компании используют особые способы конкуренции, направленные на обслуживание
разные наборы потребностей и клиентов. Другими словами, основное внимание уделяется созданию более высокой ценности
избранных клиентов, а не на подражании и сопоставлении с конкурентами. Здесь, поскольку у клиентов есть реальный выбор
цена - это только одна конкурентная переменная. У некоторых конкурентов, таких как Vanguard или IKEA, будет
стратегии с упором на низкую цену. Другие, такие как BMW, Apple или Four Seasons, будут командовать
повышенная цена за счет предложения различных функций или уровней обслуживания. Клиенты будут платить больше (или
в зависимости от того, как они воспринимают предлагаемую им ценность.
Соревнование за уникальность отличается от войны тем, что для успеха одной компании не нужны ее соперники.
потерпеть неудачу. Это не похоже на соревнования в спорте, потому что каждая компания может изобрести свою игру. А
Лучшей аналогией, чем война или спорт, могло бы быть исполнительское искусство. Может быть много хороших певцов или
актеры - каждый по-своему выдающийся и успешный. Каждый находит и создает аудиторию. В
чем больше хороших исполнителей, тем больше растет аудитория и процветает искусство. Такая ценность
творчество - это суть соревнования с положительной суммой.
В то время как соревнование с нулевой суммой справедливо изображается как гонка за дном, соревнование с положитель

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 22/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

дает лучшие результаты. Безусловно, не всякая компания добьется успеха. Конкуренция будет отсеяна
отстающие. Но компании, которые делают хорошую работу, могут получать стабильную прибыль, потому что они
создавать больше ценности; некоммерческие организации могут принести больше пользы, потому что они больше удовлетво
эффективно и качественно. И клиенты могут получить реальный выбор в том, как удовлетворять их потребности. Конкуренц
быть лучшим питается подражанием. Соревнование за уникальность требует инноваций.

Конкурс
Стр.32 является существительное в единственном числе. Но Портер напоминает нам, что на практике конкуренция
много форм, так как есть отрасли. С одной стороны, соревнование за звание лучшего. С другой стороны, это его
полярная противоположность, конкуренция должна быть уникальной. В одной популярной книге по менеджменту, « Страте
метафора красных океанов и синего, чтобы отличить кровавое очное соревнование от чистого
голубые моря, где, по мнению авторов, конкуренция неактуальна. Это двойное заблуждение стоит
выделение. Во-первых, он ошибочно изображает Портера как поборника кровавой «стратегии красного океана», когда
фактически, его работа подчеркивает обратное. Во-вторых, конкуренция, если ее правильно понимать, не имеет значения.
Большинство отраслей существует где-то между двумя крайностями, которые описывает Портер, демонстрируя элементы
оба в разной степени. Фактическая практика всегда более беспорядочная, чем рамки, которые помогают нам увидеть
важные шаблоны.
Но различие Портера между этими двумя радикально разными подходами к конкуренции резюмировало:
вверху на рисунке 1-1, поднимает критическую точку для менеджеров. Нет ничего предопределенного или предопределенног
о пути, по которому отрасли идут к конкуренции с нулевой или положительной суммой. Ничего нет
присущие отрасли - будь то высокие технологии или низкие, будь то услуги или производство, - что
определит его судьбу. Некоторые отрасли действительно сталкиваются с более серьезными экономическими проблемами, чем
то, что делают отрасли, также является результатом выбора - стратегического выбора, - который делают менеджеры в отноше
конкурировать. Неудачный выбор развязывает гонку ко дну. Правильный выбор способствует здоровой конкуренции,
инновации и рост.

РИСУНОК 1-1

Правильный настрой для соревнований

Работа Портера учит, что конкуренция за уникальность может сделать жизнь лучше практически во всех областях.
человеческих усилий - но только если менеджеры понимают, что их выбор повлияет на вид
конкуренция, преобладающая в их отрасли. Это выбор с чрезвычайно высокими ставками.
Учитывая сложность работы менеджера, неудивительно, что так много людей, жаждущих
упрощение - единственный рецепт успеха. Это фаст-фуд бизнес-мышления. Но остерегайтесь
любой, кто заявляет, что есть только один способ выиграть. Если бы существовал только один лучший способ соревноваться

по причинам,
Стр. 33 многие, если не все, компании приняли бы его. Конкуренция закончится в лучшем случае тупиком или
взаимное уничтожение в худшем случае. Напротив, конкуренция многомерна, а стратегия заключается в том, чтобы
выбор по многим параметрам, а не только по одному . Нет единого рецепта того, какой выбор делать.
действительно для каждой компании в любой отрасли.
К счастью, однако, это не означает, что стратегия является интеллектуальной общедоступной. На
Напротив, существуют основные принципы, которые можно использовать для анализа любой конкурентной ситуации и
определите, какой выбор имеет смысл. Эти универсальные экономические принципы являются предметом нашей следующей
две главы, в которых мы углубимся в корни превосходной производительности.
Почему одни компании более прибыльны, чем другие? Это большой вопрос, над которым мы будем работать
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 23/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

на. Ответ состоит из двух частей. Во-первых, компании получают выгоду (или страдают от нее) из-за структуры своей
промышленность. Во-вторых, относительное положение компании в своей отрасли может составлять еще больше
разница. Главы 2 и 3 следуют этой логике, состоящей из двух частей. Понимание роли отраслевой структуры в
конкуренция - тема нашей следующей главы.

ГЛАВА
Стр. 34 2

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 24/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. 35
Пять сил:

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 25/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр.36 Конкуренция за прибыль

Я
N В последней главе мы рассмотрели один из самых распространенных заблуждений о
конкуренция: идея о том, что успех происходит от «быть лучшим». Здесь мы займемся еще одним большим
заблуждение. Большинство людей думают о соревновании как о прямом соревновании между соперниками. Это
стандартное определение вы найдете, если посмотрите его. Apple хочет продать вам iPhone. Исследования в
Компания Motion продвигает свое устройство BlackBerry. Эти два соперника участвуют в соревновании, чтобы выиграть
смартфон бизнес. Точно так же Yamaha конкурирует со Steinway, чтобы продать вам пианино. BMW и Audi
конкурируют, чтобы продать вам машину, и Hyatt и Westin, чтобы снять вам номер в отеле.
Но этот способ мышления о конкуренции слишком узок. Настоящая цель конкуренции не в том, чтобы
обыграть своих соперников. Дело не в выигрыше в продаже. Дело в том, чтобы получать прибыль. Конкуренция за прибыль
более сложный. Это борьба нескольких игроков, а не только соперников, за то, кто захватит
ценность, которую создает отрасль. Конечно, компании борются за прибыль со своими конкурентами. Но
они также ведут борьбу за прибыль со своими клиентами, которые всегда были бы счастливы
плати меньше и получай больше. Они конкурируют со своими поставщиками, которые всегда будут счастливы, если им запла
больше и меньше доставлять. Они конкурируют с производителями, которые делают продукты, которые в крайнем случае мо
заменил на свои. И они конкурируют как с потенциальными соперниками, так и с существующими, потому что
даже угроза появления новых участников накладывает ограничения на то, сколько они могут взимать со своих клиентов.

Настоящая цель соревнований - не побеждать соперников. Это для получения прибыли.

Эти пять сил - интенсивность соперничества между существующими конкурентами, переговорная сила
покупателей (клиентов отрасли), переговорной позиции поставщиков, угрозы замены и
угроза новых участников, определить отрасли структуру , важную концепцию , которая может звучать
академический, но не академический ( рисунок 2-1 ). Если вы посмотрите на здание, любое здание - дом, церковь,
склад - его структура сразу дает вам важную информацию об использовании, о том, как
здание «работает», как оно создает укрытие, ограничивая пространство. Структура определяется элементами
общее для всех построек: фундамент, стены, крыша. Точно так же вы получите важную информацию
об отрасли, глядя на ее структуру. Конкретная конфигурация пяти сил Портера говорит
Вы сразу увидите, как отрасль «работает», как она создает и делится стоимостью. Это объясняет
рентабельность.

РИСУНОК 2-1

Структура отрасли: пять сил

Стр. 37

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 26/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Источник: Майкл Э. Портер, «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию», Harvard Business Review , январь 2008 г., стр. 78–93.
Авторское право © 2008 г., издательство Harvard Business Publishing.

Результаты исследования Портера о связи между структурой отрасли и проблемой прибыльности


несколько популярных заблуждений. Портер, по сути, обнаружил:

Во-первых, как бы разные отрасли ни казались на поверхности, одни и те же силы


при работе под кожей. От рекламы до производства молний (и во всех отраслях промышленности в
между), действуют те же пять сил, хотя их относительная сила и важность могут различаться.

Во-вторых, структура отрасли определяет прибыльность, а не то, как думают многие,


промышленность - быстрорастущая или низкая, высокотехнологичная или низкая, регулируемая или нет, производство
Структура превосходит другие, более интуитивно понятные категории.

В-третьих, структура отрасли на удивление нестабильна. Несмотря на преобладающее мнение, что бизнес меняется
с невероятной быстротой Портер обнаружил, что отраслевая структура - как только отрасль
за пределами стадии зарождения, предструктуры - имеет тенденцию быть достаточно стабильной с течением времени. П
и идти. Новые технологии приходят и уходят. Все время меняется. Но структурные изменения - и
поэтому изменение средней прибыльности отрасли - обычно занимает много времени.

Структура
Стр. 38 отрасли: более мощный инструмент

Для любой организации, пытающейся оценить или сформулировать стратегию, концепция пяти сил - это то место, где можно
Начало. Помните, что эта стратегия объясняет, как организация, столкнувшись с конкуренцией, сможет добиться
превосходную производительность. Концепция пяти сил сосредоточена на соревновании, с которым вы сталкиваетесь, и дае
вы - основа для измерения высочайшей производительности. Это объясняет средние цены в отрасли и
затрат и, следовательно, средней прибыльности по отрасли, которую вы пытаетесь превзойти. Прежде чем ты сможешь сдела
чувство собственной эффективности (текущей и потенциальной), вам необходимо понимание отрасли
фундаментальная экономика.

Система пяти сил объясняет средние цены и затраты в отрасли, а также


следовательно, вы пытаетесь превзойти среднюю прибыльность отрасли.

Анализ пяти сил отвечает на ключевой вопрос: что происходит в вашей отрасли? Принадлежащий
много чего происходит, что имеет значение для конкуренции? Что заслуживает вашего внимания?
До Портера преобладающая структура для оценки окружающей среды называлась SWOT, сокращенно от
Сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Его намерение было правильным - связать компанию с ее
окружающая среда - но инструмент был слабым. Если вы выполнили SWOT-упражнение, вы понимаете, о чем я.
Поскольку в основе SWOT нет согласованных экономических принципов, вы получаете случайные списки
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 27/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

пунктов под каждым из четырех заголовков, в зависимости от того, кто находится в комнате и какие проблемы являются глав
в то утро.
Хотя в некоторых кругах все еще используется SWOT-анализ, он склонен (по моему опыту, в значительной степени) к
подтверждение давних убеждений менеджеров, независимо от того, основаны ли они на здравой экономике или
личная повестка дня руководителя. (Рассмотрим крупное приобретение, внесенное в список «возможностей», потому что
этот руководитель когда-то работал в целевой компании, и теперь пришло время окупаемости, или, может быть, сделка будет
заработать руководителю большой бонус в конце года. Подобные предубеждения слишком распространены на практике.)
Структура отрасли - экспоненциально более мощный и объективный инструмент для понимания
динамика конкуренции. Это систематично, что снижает вероятность того, что вы пропустите что-то важное. Это
основан (или должен быть) основан на фактах и ​анализе, а не только на перечне пунктов. Поэтому меньше
скорее всего, приведет к пересмотру старых планов и, скорее всего, научит вас чему-то новому. Он решает
экономические основы конкуренции таким образом, чтобы подчеркнуть, как внешние силы сдерживают или создают
стратегические возможности для вашей компании.

Оценка
Стр. 39 пяти сил

Каждая из пяти сил имеет четкую, прямую и предсказуемую связь с прибыльностью отрасли.
Вот общее правило: чем мощнее сила, тем большее давление она окажет на цены или затраты.
или и то, и другое, и, следовательно, тем менее привлекательной будет отрасль для своих игроков. (Напоминание: промышле
структура всегда анализируется с точки зрения компаний, уже работающих в отрасли. Потому что
потенциальные участники должны преодолеть входные барьеры, это объясняет, почему отрасль может быть «привлекательно
старожилов, в то же время не привлекая новых конкурентов.)

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 28/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. 40 Фундаментальное уравнение: прибыль = цена - стоимость

По сути, деловая конкуренция - это борьба за прибыль, борьба за то, кто


улавливать ценность, создаваемую отраслью. Какими бы сложными и многогранными ни были соревнования,
математика рентабельности проста. Портер напоминает нам о необходимости сосредоточиться на конечной цели - прибыли -
и о двух его составляющих, цене и стоимости:
Маржа единицы прибыли = Цена - Стоимость

Затраты включают все ресурсы, используемые в соревновании, включая стоимость капитала. Эти
ресурсы, которые отрасль трансформирует для создания ценности. Цены отражают то, как клиенты ценят
предложения отрасли, сколько они готовы платить, взвешивая свои альтернативы.
Обратите внимание: если отрасль не создает большой ценности для своих клиентов, цены едва покрывают
расходы. Если отрасль создает большую ценность, структура становится критически важной для понимания того, кто получа
чтобы захватить это. Отрасли могут и часто создают большую ценность для своих клиентов или поставщиков, в то время как
сами компании очень мало зарабатывают своими усилиями.
В рамках данной отрасли относительная сила пяти сил и их конкретная конфигурация
определяют потенциал прибыли отрасли, потому что они напрямую влияют на цены отрасли и ее
расходы. Вот как работает каждая сила.

После описания каждой силы я покажу, как вы можете оценить ее силу. Многочисленные примеры я
Цитата служат двойной цели - они оба иллюстрируют силу и в то же время дают вам представление о
как конкретные компании отреагировали на самые важные силы в своей отрасли. Люди спрашивают все
время: «Как компании используют эту структуру?» По определению, любая успешная компания имеет
выгодно позиционирует себя по отношению к силам, наиболее значимым в ее отрасли. Но позвольте мне подчеркнуть
что одна из главных проясняющих дисциплин подхода Портера - заставить вас ясно задуматься о
структура вашей отрасли. Начни там. Затем вы можете сосредоточиться на своей позиции и относительной позиции соперни
в отрасли.

Стр. Покупатели
41

Если у вас есть влиятельные покупатели (то есть клиенты), они будут использовать свое влияние, чтобы снизить цены. Они
может также потребовать от вас большей ценности продукта или услуги. В любом случае промышленность

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 29/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

рентабельность будет ниже, потому что клиенты извлекут для себя большую выгоду.

Сильные покупатели будут снижать цены или требовать от продукта большей ценности, таким образом
извлекая больше ценности для себя.

Рассмотрим цементную промышленность. В США крупные и сильные строительные компании учитывают


для большой доли продаж цементной промышленности. Они используют свое влияние, чтобы торговаться по низким ценам,
таким образом уменьшая потенциальную прибыль для отрасли. Теперь перейдем границу с Мексикой, где 85
процент доходов цементной промышленности поступает от мелких индивидуальных клиентов. Тысячи из них
«Муравьев», как их называют, обслуживает горстка крупных производителей. Этот дисбаланс в торгах
Власть между небольшими разрозненными покупателями и несколькими крупными продавцами является определяющим эле
мексиканской цементной промышленности. Рыночная власть позволяет производителям устанавливать более высокие цены и
более высокая доходность.
Поэтому неудивительно, что CEMEX, ведущий производитель в обеих странах, получает более высокую прибыль в
Мексика, и не потому, что она создает большую ценность на своем внутреннем рынке. Фактически, CEMEX конкурирует в
две отдельные отрасли, каждая со своей структурой. (Вставка «Типичные шаги в отраслевом анализе»
далее в этой главе подчеркивается стратегическая важность определения границ бизнеса.)
Когда вы оцениваете покупательскую способность, каналы, по которым доставляются товары, могут быть как
важны как конечные пользователи. Это особенно верно, когда канал влияет на решения о покупке.
конечных потребителей. Например, инвестиционные консультанты обладают огромной властью, а высокая
поля, которые сопровождают эту власть. Появление таких мощных ритейлеров, как Home Depot и
Lowe's оказал огромное давление на производителей товаров для дома.
Внутри отрасли могут быть сегменты покупателей, обладающие большей или меньшей властью на переговорах, и с
большая или меньшая чувствительность к цене. Покупатели с большей вероятностью воспользуются рычагами влияния на п
чувствительны к цене. Как промышленные потребители, так и потребители, как правило, более чувствительны к цене, когда
что они покупают

Недифференцированный

Дорого по сравнению с другими расходами или доходами

Несущественно для их собственной производительности

Контрпримером, который включает в себя все три из этих условий, является нечувствительность к ценам производителей
основные фильмы при покупке или аренде производственного оборудования. Например, кинокамера - это
высокодифференцированное оборудование. Его цена невелика по сравнению с другими затратами на производство,

но производительность
Стр. 42 оборудования имеет большое влияние на успех фильма. Здесь качество
превосходит цену.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 30/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. Поставщики
43

Если у вас есть влиятельные поставщики, они будут использовать свои рычаги влияния на переговорах, чтобы назначать бол
настаивают на более выгодных условиях. В любом случае рентабельность отрасли будет ниже, потому что поставщики
извлекут для себя большую выгоду. Производители персональных компьютеров (ПК) издавна
боролся с рыночной властью как Microsoft, так и Intel. В случае Intel кампания Intel Inside
эффективно брендировал то, что в противном случае могло бы стать товарным компонентом.

Сильные поставщики будут устанавливать более высокие цены или настаивать на более выгодных условия
снижение рентабельности отрасли.

Когда вы анализируете возможности поставщиков, обязательно включайте все закупленные ресурсы, которые идут
в продукт или услугу, включая рабочую силу (т. е. ваших сотрудников). Торговая сила сильных
профсоюзы были постоянным тормозом для авиационной отрасли. Рабочие правила, такие как «получение и
отправка », например, разрешала только лицензированным механикам махать самолетами к воротам аэропорта или от них,
даже несмотря на то, что низкооплачиваемые обработчики багажа или другая наземная бригада были компетентны для выпол
Ремонт в основном производился ночью, но это правило означало, что механику нужно было планировать круглосуточно и б
авиакомпаниям приходилось нанимать их гораздо больше, чем требовалось для обслуживания и ремонта. Это правило сейча
исчезла, была программа по созданию рабочих мест для высокооплачиваемых механиков и утечка прибыли для
авиационная промышленность.
Как вы оцениваете влияние поставщиков и покупателей? Одинаковый набор вопросов относится к обоим,
поэтому я дам вам один список вместо двух. И поставщики, и покупатели имеют тенденцию быть сильными, если:

Они велики и сконцентрированы по сравнению с фрагментированной индустрией (подумайте о Голиафе, а не о многих


Давидс). Какой процент закупок / продаж в отрасли представляет поставщик / покупатель?
Посмотрите на данные и наметьте, как они меняются. Насколько болезненно было бы потерять этого поставщика или
этот покупатель? Отрасли с высокими фиксированными затратами (например, телекоммуникационное оборудование и о
бурение) особенно уязвимы для крупных покупателей.

Они нужны индустрии больше, чем им самой. В некоторых случаях может не быть
альтернативные поставщики, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Доктора и пилоты авиакомпаний, если при
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 31/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

исторически обладали огромной силой на переговорах, потому что их навыки были обоими
необходимо и в дефиците. Китай производит 95 процентов мировых поставок неодима,
редкоземельный металл, необходимый Toyota и другим автопроизводителям для электродвигателей. Цены на неодим
увеличилась в четыре раза всего за один год (2010 г.), поскольку Китай ограничил предложение. Toyota прилагает все ус
разработать новый двигатель, который избавит от зависимости от редкоземельных металлов.

Затраты на переключение работают в их пользу. Это происходит с поставщиком, когда к нему привязана отрасль, поскол
например, индустрия ПК была для Microsoft, ее доминирующего поставщика операционных систем
и программное обеспечение. Затраты на переключение работают в пользу покупателя, когда покупатель может легко отк
поставщик для другого. Легкость, с которой клиенты могут переключаться с одной авиакомпании на другую на
популярные маршруты мешают авиакомпаниям поднимать цены или снижать уровень обслуживания. Часто летающий

Стр.44программы были предназначены для увеличения затрат на переключение, но они не были эффективными.

Дифференциация работает в их пользу. Когда покупатели не видят особой дифференциации в отрасли


продуктов, у них есть возможность натравить одного поставщика на другого. Как сам ПК стал
больше товара, покупательная способность выросла. Но поставщики индустрии ПК (Microsoft и
Intel) сильно дифференцированы. Производители ПК зажаты посередине, зажаты между ними.
сильные поставщики и влиятельные покупатели.

Они могут серьезно угрожать вертикальной интеграцией в производство самой продукции отрасли.
Производители пива и безалкогольных напитков использовали эту тактику, чтобы сдерживать рост цен на напитки.
контейнеры.

Запасные
Стр.45

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 32/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Заменители - продукты или услуги, которые удовлетворяют те же основные потребности, что и отраслевой продукт в
другой способ - ограничить рентабельность отрасли. Программное обеспечение для подготовки налогов, например,
заменить профессионального налогового составителя, такого как H&R Block. Заменители устанавливают потолок цен
традиционные операторы могут поддерживать, не снижая продаж. На протяжении десятилетий ОПЕК, Нефтяная организаци
Страны-экспортеры защищали от заменителей, тщательно управляя ценами на нефть, чтобы препятствовать
инвестиции в альтернативные формы энергии. Вот почему экологи выступают за повышение налогов на газ.

Заменители - продукты или услуги, которые удовлетворяют те же основные потребности, что и отраслевые
продукт по-другому - ограничьте прибыльность отрасли.

Именно потому, что заменители не являются прямыми соперниками, они часто приходят из неожиданных мест. Этот
затрудняет предвидение или даже обнаружение замен, когда они появляются. Угроза подмены
особенно сложно, когда дело доходит до одного удаления. В следующем поколении, например, электромобили
могут (или не могут!) стать существенной заменой двигателям внутреннего сгорания. Если они
Да, это будет иметь каскадный эффект, вызывая замену во многих других частях автомобиля. Аккумуляторы добавить
вес автомобиля, например, поэтому BMW рассматривает углеродное волокно как более легкий заменитель
сталь, используемая в кузовах автомобилей. Компании, которые производят или обслуживают трансмиссии и выхлопные сис
хорошо стать мастерами кнутов-багги двадцать первого века.
Как вы оцениваете угрозу замены? Посмотрите на экономику, особенно на то,
заменитель предлагает привлекательный компромисс между ценой и производительностью по сравнению с отраслевым прод
Redbox от Coinstar - киоск, где можно взять напрокат фильмы всего за 1 доллар - стал реальной угрозой.
способности Голливуда продавать DVD-диски с фильмами в 20-40 раз дороже. Redbox - это замена
для покупки видео, и это прямой конкурент местным магазинам видеопроката, которые не могут сравниться с удобством
или низкая стоимость локаций Redbox. (Примечание: примерно через месяц после того, как я написал последнее предложени
когда-то ведущий оператор магазина подал заявление о защите от банкротства.) В то время как аренда DVD долгое время бы
заменяет их прямую покупку, сочетание минимальной цены и удобства Redbox
явно поразил клиентов.
Золотая середина не всегда является более дешевой альтернативой. Скоростной поезд Мадрид – Барселона
это более дорогой заменитель полета. Энергетические напитки - более дорогая замена
кофе. Оба напитка являются системами доставки кофеина, но некоторые потребители будут платить больше за
больший толчок заменяющего.
Затраты на переключение играют значительную роль в замещении. Заменители набирают силу, когда покупатели сталкив
низкие затраты на переключение, особенно в случае DVD с фильмами или, чтобы привести другой пример, с перемещением
от брендированного препарата до дженерика. Учитывая, что употребление кофе - такая глубоко укоренившаяся привычка, это
Неудивительно, что молодые люди охотнее принимают энергетические напитки.

Стр. Новые участники


Решебника 46

Входные барьеры защищают отрасль от новичков, которые добавят новые мощности и стремятся получить прибыль.
рыночная доля. Угроза выхода на рынок снижает прибыльность двумя способами. Он ограничивает цены, потому что выше
отраслевые цены только сделают вход более привлекательным для новичков. В то же время действующие
обычно приходится тратить больше, чтобы удовлетворить своих клиентов. Это отпугивает новых участников, повышая
препятствие, которое им придется преодолеть, чтобы соревноваться. В таком бизнесе, как розничная торговля специальным к
Например, при низких входных барьерах Starbucks должна постоянно инвестировать в обновление своих магазинов и
меню. Если он ослабнет, это фактически откроет дверь для нового соперника, который может вступить в бой.

Входные барьеры защищают отрасль от новичков, которые добавят новые мощности.

Как вы оцениваете угрозу нового входа? Если вы действующий игрок, что вы можете сделать, чтобы сделать рейз?
эти барьеры? Если вы думаете о выходе в новую отрасль, сможете ли вы преодолеть существующие препятствия?
на вашем пути? Существует ряд различных входных барьеров. Начнем со следующего

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 33/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

вопросы, которые помогут вам определить и оценить их.

Приводит ли производство в больших объемах к снижению удельных затрат? Если есть экономия
масштаб , при каких объемах они действуют? Цифры имеют значение. Откуда берутся эти экономики
от: От распределения постоянных затрат на больший объем? От использования более эффективных технологий
которые зависят от масштаба? От усиления позиций на переговорах с поставщиками? Это стоит около
миллиардов долларов на разработку новой операционной системы для ПК, затраты окупаются в кратчайшие сроки.
недель, если у вас есть шкала Microsoft.

Понесут ли клиенты какие-либо затраты на переход от одного поставщика к другому? Переключение


с Mac на ПК, или наоборот, потребует много часов настройки и повторного обучения. Потому что
Apple была небольшим игроком с низкой долей рынка, и она могла получить гораздо больше от привлечения
клиенты далеко от Microsoft. Поэтому Apple вложила значительные средства в сокращение этих
затраты на переключение для пользователей ПК.

Увеличивается ли ценность для клиентов по мере того, как все больше клиентов используют продукцию компании? (Это
называется сетевым эффектом .) Как и в случае с эффектом масштаба на стороне предложения, попытайтесь понять, гд
ценность исходит от и чего она стоит. Иногда предполагаемая стабильность или репутация
компания делает «безопасный» выбор; иногда значение может зависеть от размера сети, так как она
делает с Facebook.

Какова цена допуска компании к участию в бизнесе? Насколько велика столица


инвестиции , и кто может быть готов и способен их сделать? Фармацевтические компании не беспокоились
много об угрозе новых участников, и поэтому были свободны поднять цены, потому что
Бизнес исторически нуждался в таких огромных инвестициях в НИОКР и маркетинг.

Есть ли у традиционных операторов преимущества, не зависящие от размера, к которым не могут получить доступ новы

Стр. 47включают запатентованные технологии, хорошо зарекомендовавшие себя бренды, удобное расположение и доступ к
распределительные каналы. Последнее, например, может стать серьезным входным барьером, особенно если
каналы сбыта ограничены, и традиционные игроки в отрасли держат их под замком. Это может
подтолкнуть новых участников к созданию собственных каналов. Например, выскочка-дисконтные авиакомпании были
продавать билеты через Интернет, потому что турагенты, как правило, отдавали предпочтение признанным авиакомпани

Ограничивает ли государственная политика новых участников или препятствует им? В моем штате Массачусетс лиценз
продавать вино очень трудно, что сильно ограничивает новых участников. Положения, политики,
патенты и субсидии также могут работать косвенно, повышая или понижая другие входные барьеры.

Какого рода ответных мер следует ожидать потенциальному участнику, если он решит войти в отрасль?
Известна ли эта отрасль тем, что усложняет жизнь новичкам? Есть ли у отрасли ресурсы
соревноваться агрессивно? Если рост отрасли медленный или если в отрасли высокие постоянные издержки,
традиционные операторы обычно будут упорно бороться за сохранение своей доли рынка.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 34/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Соперничество
Стр.48

Когда конкуренция между текущими конкурентами будет более интенсивной, прибыльность будет ниже. Действующие лица
будут конкурировать с созданной ими ценностью, передавая ее покупателям по более низким ценам или рассеивая ее в
более высокие издержки конкуренции. Конкуренция может принимать самые разные формы: ценовая конкуренция, реклама,
внедрение продуктов и повышение уровня обслуживания клиентов. Например, у фармацевтических компаний есть история
жесткой конкуренции в сфере НИОКР и маркетинга, но они избегают ценовой конкуренции.

Если конкуренция является интенсивной, компании отбирают создаваемую ими ценность, передавая ее
покупатели по более низким ценам или тратят это на более высокие издержки конкуренции.

Как вы оцениваете накал соперничества? Портер отмечает, что, вероятно, будет лучше, если

Отрасль состоит из множества конкурентов или, если конкуренты примерно равны по размеру и
власть. Часто лидер отрасли имеет возможность применять методы, которые помогают всей отрасли.

Медленный рост вызывает споры за долю на рынке.

Высокие барьеры для выхода не позволяют компаниям покинуть отрасль. Это происходит, например, если
компании вложили средства в специализированные активы, которые нельзя продать. Избыточная емкость обычно вреди
прибыльность отрасли.

Конкуренты неразумно привержены бизнесу; то есть финансовые показатели не являются


первостепенная цель. Например, государственное предприятие может получить поддержку по причинам
национальная гордость или потому, что она дает рабочие места. Или корпорация может считать, что ее имидж требует п
продуктовая линейка.

Ценовая конкуренция, предупреждает Портер, является самой разрушительной формой соперничества. Чем больше основ
по цене, тем больше вы стремитесь стать лучшим. Это наиболее вероятно, когда

Трудно отличить предложения одного конкурента от другого (проблема конвергенции конкурентов мы


видел в главе 1), и покупатели имеют низкие затраты на переключение. Обычно это заставляет соперников снижать
их цены для привлечения клиентов, практика, которая доминировала в конкуренции авиакомпаний для многих
годы.

У конкурентов высокие фиксированные издержки и низкие маржинальные издержки, что создает давление для снижени
потому что любой новый клиент будет «вносить свой вклад в покрытие накладных расходов». Опять же, суть авиакомпа
экономика.

Производственные мощности должны добавляться большими приращениями, нарушая баланс спроса и предложения в

Стр. 49и ведет к снижению цен на заполнение мощностей.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 35/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Продукт скоропортящийся, что относится не только к фруктам и моде, но и к широкому ассортименту товаров.
ассортимент товаров и услуг, которые быстро устаревают или теряют свою ценность. Гостиничный номер,
кресло в самолете или незаполненный стол в ресторане «скоропортящийся».

Почему
Стр.50 всего пять сил?

Система пяти сил применяется во всех отраслях по той простой причине, что она включает:
отношения, фундаментальные для всей торговли: отношения между покупателями и продавцами, между продавцами и
поставщиков, между конкурирующими продавцами и между спросом и предложением. Думаю об этом. Это охватывает все
базы. Пять сил универсальны и фундаментальны.

Система пяти сил применяется во всех отраслях по той простой причине, что она
охватывает отношения, лежащие в основе всей коммерции.

Когда я провожу обсуждение стратегии среди менеджеров, я обычно спрашиваю их, знают ли они пять правил Портера.
силовой каркас. Большинство так и есть. Но потом происходит кое-что интересное. Разговор быстро
вырождается в соревнование, кто сможет назвать всех пятерых. Обычно люди могут только

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 36/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

помню три или четыре. Также, как правило, они выбирают кандидата, который не входит в число пяти сил,
но они абсолютно уверены, что это должно быть по той простой причине, что в их отрасли именно
феномен очень важен для их успеха.
Так что позвольте мне подчеркнуть здесь большую идею. Запоминание пяти сил не сделает вас лучше
бизнес-мыслитель; это только поможет вам звучать как единое целое. Важно, чтобы вы поняли более глубокую точку:
в каждой отрасли действует ограниченное количество структурных сил, которые систематически влияют
рентабельность в предсказуемом направлении .

Стр. 51 Спрос и предложение

Каждый в какой-то момент своего обучения узнал о важности спроса и предложения в


определение цен. На идеальных рынках корректировка очень чувствительна: когда предложение растет, цены
немедленно перейти к новому равновесию. В совершенной конкуренции прибыли нет, потому что цена
всегда сводится к предельным издержкам производства. Но на практике очень немногие рынки
"идеально." Система пяти сил Портера предлагает способ систематического размышления о несовершенном
рынки. Например, если есть барьеры для входа, новое предложение не может просто ворваться на рынок, чтобы
удовлетворить спрос. Например, влияние поставщиков и покупателей будет иметь прямые последствия для
Цены. И так далее.

Другие факторы могут быть важны, но они не являются структурными. Рассмотрим четыре, которые получают больше вс
внимание:

Государственное регулирование будет иметь значение для конкуренции, если оно изменит структуру отрасли.
через его воздействие на одну или несколько из пяти сил.

То же самое и с технологиями . Если, например, Интернет облегчает жизнь клиентам в


промышленности, чтобы найти лучшую цену, тогда рентабельность отрасли упадет, потому что в этом
Например, Интернет изменил структуру отрасли, увеличив количество покупателей.

Менеджеры часто ошибочно предполагают, что быстрорастущая отрасль будет привлекательной. Но


рост не является гарантией того, что отрасль будет прибыльной. Например, рост может положить
поставщики за рулем, или, в сочетании с низкими входными барьерами, рост может привлечь новых
соперники. Сам по себе рост ничего не говорит о силе потребителей или доступности заменителей.
Непроверенное предположение о том, что быстрорастущая отрасль - это «хорошая» отрасль, предупреждает Портер, час
приводит к неправильным стратегическим решениям.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 37/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Наконец, дополнения иногда


услуги, используемые вместепредлагаются
с отраслевымив качестве «шестой
продуктами, силы».компьютерное
например, Дополнения -оборудование
это продукты ии
программное обеспечение. Дополнения могут повлиять на спрос на отраслевой продукт (купили бы вы
электромобиль, если вам некуда было его подключить?), но, как и другие обсуждаемые факторы -
рост, правительство, технологии - они влияют на прибыльность отрасли, оказывая влияние на
пять сил.

Таким образом, в зависимости от вашей отрасли понимание этих факторов и управление ими могут быть важны для
ваш успех. Но влияние на прибыльность отрасли «большего» любого из этих факторов, в отличие от «большего».
покупательская сила »не будет ни систематической, ни предсказуемой. Некоторые технологии могут увеличивать затраты и
более низкие цены, следовательно, снижение рентабельности. Другие могут иметь противоположный эффект. Третьи будут
не имеют никакого влияния. То же самое касается роста, правительства и дополнений. Если сила
структурные, вы всегда можете предсказать, что «больше» повлияет на цены или затраты в известном направлении. Более

Сила покупателя
Стр.52 всегда снижает цены, а не повышает их. Больше возможностей поставщика всегда ведет к росту затрат,
не ниже. Рисунок 2-2 суммирует доминирующее влияние на прибыльность каждой из пяти сил.

РИСУНОК 2-2

Как пять сил влияют на прибыльность

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 38/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Последствия
Стр. 53 для стратегии

Коллективная сила пяти сил имеет значение, потому что она влияет на цены, затраты и инвестиции.
требуется, чтобы соревноваться. Структура отрасли определяет, как создается экономическая стоимость, создаваемая отрасль
разделены - сколько компаний в отрасли захватывают по сравнению с клиентами, поставщиками,
дистрибьюторы, заместители и потенциальные новые участники. Структуру отрасли можно напрямую связать с
отчеты о прибылях и убытках и балансы каждой компании в отрасли. Выводы, полученные в результате этого
своего рода анализ должен вести непосредственно к решениям о том, где и как конкурировать.
Как вы можете использовать отраслевой анализ? Рассмотрим два представительных примера. Во-первых, делает ли
промышленность предлагает возможность привлекательной прибыли? В 2005 году IBM продала свой бизнес по производству
Анализ пяти сил сразу дает понять, почему бизнес стал настолько непривлекательным, что даже
один из ее игроков решил бросить это полотенце. Два ее поставщика сверхдержав, Microsoft
и Intel захватили почти всю ценность, создаваемую отраслью. По мере развития отрасли ПК
сам по себе стал товаром, давая покупателям больше власти. Так как одна бежевая коробка была как
во-вторых, покупатели могут легко сменить торговую марку, чтобы получить хорошую цену. Соперничество между производ
усиливается, поскольку ценовое давление со стороны развивающихся азиатских производителей усиливается. В довершение
набирало популярность новое поколение потенциальных заменителей - ряд мобильных устройств с некоторыми из
та же функциональность, что и у ПК.

Стр.54 Типичные шаги в отраслевом анализе

1. Определите соответствующую отрасль по охвату продукта и географическому охвату. Что в,


что вышло? Этот шаг сложнее, чем думает большинство людей, так что хорошенько подумайте. Пятерка
силы помогают провести границы, избегая распространенной ошибки, связанной с определением отрасли
узко или слишком широко. Вы сталкиваетесь с одними и теми же покупателями, теми же поставщиками, одним и тем ж
барьеры и т. д.? Портер предлагает следующее эмпирическое правило: если есть различия более чем в
одна сила, или там, где различия в одной силе велики, вы, вероятно, имеете дело с разными
отрасли. Каждому понадобится своя стратегия. Рассмотрим эти примеры:

Объем продукта. Моторное масло, используемое в автомобилях, относится к той же отрасли, что и моторное масл

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 39/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

грузовики и стационарные
через потребительскую двигатели?
рекламу, Само масло
продаваемую похоже. Но автомобильное
фрагментированным масломощные
клиентам через продается
каналы, и
производится на месте, чтобы компенсировать высокие логистические затраты на мелкую упаковку. Грузовик и мо
смазочные материалы поколения сталкиваются с другой структурой отрасли - другими клиентами и другими прода
каналы, различные цепочки поставок и т. д. С точки зрения стратегии это разные
отрасли.

Географический охват. Цементный бизнес - глобальный или национальный? Вспомните пример CEMEX.
обсуждалось ранее. Хотя некоторые элементы одинаковы, покупатели кардинально отличаются в
США и Мексика. Географический охват является национальным, а не глобальным, и CEMEX
потребуется отдельная стратегия для каждого рынка.

2. Определите игроков, составляющих каждую из пяти сил, и, при необходимости, выделите


их в группы. На каком основании возникают эти сегменты?

3. Оцените основные движущие силы каждой силы. Какие сильные? Какие слабые? Почему? В
чем тщательнее будет ваш анализ, тем ценнее будут ваши результаты.

4. Сделайте шаг назад и оцените общую структуру отрасли. Какие силы контролируют прибыльность? Нет
все одинаково важны. Погрузитесь глубже в самые важные силы в вашей отрасли. Ты
результаты соответствуют уровню прибыльности отрасли сегодня и в долгосрочной перспективе? Являются ли
более прибыльные компании лучше позиционируются по отношению к пяти силам?

5. Проанализируйте недавние и вероятные будущие изменения для каждой силы. Как они в тренде? Ищу
Вперед, как конкуренты или новые участники могут повлиять на структуру отрасли?

6. Как вы можете позиционировать себя по отношению к пяти силам? Вы можете найти позицию, где
силы самые слабые? Можете ли вы использовать изменения в отрасли? Можете ли вы изменить структуру в своем
услуга?

Стр.55

Анализ пяти сил чаще всего используется для определения «привлекательности» отрасли, и это
безусловно, незаменим для компаний и инвесторов, решающих, выходить ли, вступать или инвестировать в
промышленность. Но использование анализа пяти сил просто для того, чтобы объявить отрасль привлекательной или неприв
не хватает своей полной мощности. Такое использование не позволяет получить важную информацию по следующим вопрос

Почему текущая прибыльность отрасли такая? Что это поддерживает?

Что меняется? Как может измениться прибыльность?

Какие ограничивающие факторы необходимо преодолеть, чтобы получить больше от создаваемой вами ценности?

Другими словами, хороший анализ пяти сил позволяет увидеть всю сложность
конкуренции, и это открывает путь к множеству возможных действий, которые вы можете предпринять для повышения прои
Каким бы непривлекательным ни казался ПК-бизнес для большинства игроков, Apple, похоже, нашла способ
Зарабатывать. Разрабатывая собственную операционную систему, Apple никогда не подчинялась требованиям Microsoft.
поставщик мощности. Создавая отличительные продукты, он ограничивает покупательскую способность. Сторонники Apple
скорее плати больше, чем переключайся.
Второй репрезентативный вопрос: можете ли вы разместить свою компанию там, где есть силы?
самый слабый? Рассмотрим стратегию, разработанную производителем тяжелых грузовиков Paccar. Это еще одна отрасль с
непривлекательная структура:

Есть много крупных, влиятельных покупателей, которые управляют большим парком грузовиков; они чувствительны к
потому что грузовики составляют значительную часть их затрат.

Конкуренция основана на цене, потому что (а) отрасль является капиталоемкой, с циклическими спадами,
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 40/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

и (б) большинство грузовиков построено в соответствии с регулируемыми стандартами и поэтому выглядит одинаково.

Со стороны поставщиков значительную власть имеют профсоюзы, равно как и крупные независимые поставщики.
двигателей и компонентов трансмиссии.

Покупатели грузовиков сталкиваются с заменой своих услуг (например, железнодорожным транспортом), что накладыв
цены на грузовики.

В период с 1993 по 2007 год средняя отраслевая рентабельность инвестированного капитала (ROIC) составляла 10,5 проц
Тем не менее, за тот же период Paccar, компания, на долю которой приходится около 20 процентов североамериканских тяжел
рынок, заработал 31,6 процента. Paccar заняла позицию в этой сложной отрасли, где
силы самые слабые. Его целевой клиент - индивидуальный владелец-оператор, парень, чей грузовик
его дом вдали от дома. Этот клиент будет платить больше за статус, присвоенный Paccar.
Kenworth и Peterbilt, а также за возможность добавить множество нестандартных функций, таких как роскошный

спальная
Стр.56 кабина или мягкие кожаные сиденья. Продукция Paccar, изготавливаемая на заказ, поставляется с рядом
сопутствующие услуги, направленные на повышение успеха собственника-оператора. Например, Paccar
Программа помощи на дороге сокращает время простоя, что является ключом к экономике владельца. В отрасли, отмеченной
Благодаря ценовой конкуренции Paccar может взимать 10-процентную надбавку к цене.
Paccar не пытается конкурировать, будучи «лучшим» производителем грузовиков в отрасли. Если бы это было так, это бы
после одних и тех же покупателей с теми же товарами. Это было бы поймано в цене отрасли
конкуренция, усиливающая соперничество, что, в свою очередь, привело бы к дальнейшему ухудшению положения в отрасли
состав. Урок здесь актуален для многих компаний во многих отраслях: по вашему выбору в
как вы соревнуетесь, вы легко можете усугубить плохую ситуацию.
Конкуренция за уникальность, удовлетворение различных потребностей или обслуживание разных клиентов позволяет P
другая раса. Силы, влияющие на его цены и затраты, более мягкие. «Стратегия», - пишет Портер, -
«Можно рассматривать как построение защиты от конкурентных сил или поиск позиции в
промышленность, где силы самые слабые ». Как показывает Paccar, хорошие стратегии подобны убежищам в
гроза. Анализ пяти сил даст вам прогноз погоды.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 41/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Структура
Стр.57 динамична

По мере того, как со временем меняются некоторые или все силы, рентабельность отрасли будет расти. Структура отрасли
динамический, а не статический, момент, который Портер должен часто повторять, потому что был замечательно
стойкое заблуждение, что отраслевая структура и позиционирование статичны и, следовательно, не имеют отношения к
быстро меняющийся мир. Поскольку, как я уже сказал во введении, многие люди покупают подержанные автомобили Porter,
этот момент стоит выделить. Повторюсь, отраслевая структура динамична, а не статична. Когда ты
проводите отраслевой анализ, вы делаете снимок отрасли в определенный момент времени, но вы также
оценка тенденций в пяти силах.
Со временем покупатели или поставщики могут стать более или менее влиятельными. Технологический или управленчес
инновации могут сделать более или менее вероятным появление новых компаний или замену. Выбор, который делают менедж
изменения в регулировании могут изменить интенсивность соперничества. Например, в 1970 году Walmart едва ли был
отметка на чьем-либо радаре. Сегодня, как самый мощный в мире покупатель, он является доминирующей силой в промышл
после промышленности. Должно быть, это одна из самых честных должностей, которые я когда-либо видел, руководитель ко
покупателя называют «вице-президентом по международному кредитному плечу». Для тех, кто отслеживает пятерку
сил, это не было внезапным срывом, произошедшим в одночасье. Это было - для многих отраслей, которые
снабдить Walmart - крушение поезда, показанное в мучительно замедленной съемке. Времени на подготовку было предостато
выбрать, действовать.
В любой отрасли всегда есть изменения. Чем лучше вы понимаете структуру отрасли, тем больше вероятность
именно вы обнаружите и воспользуетесь новыми стратегическими возможностями или шагами, которые могут изменить отр
структура в вашу пользу. Задача состоит в том, чтобы различить важные изменения. Изменение, которое действительно
стратегическое воздействие на пять сил.

Стр.58 Пять сил: конкуренция за прибыль

Настоящая цель конкуренции - получение прибыли, а не отнимание бизнеса у конкурентов.


Деловая конкуренция - это борьба за прибыль, перетягивание каната за то, кто захватит
ценность, которую создает отрасль.

Компании конкурируют за прибыль со своими прямыми конкурентами, но также и со своими клиентами, своими
поставщики, потенциальные новые участники и заменители.

Коллективная сила пяти сил определяет среднюю прибыльность отрасли.


https://translate.googleusercontent.com/translate_f 42/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

из-за их влияния на цены, затраты и инвестиции, необходимые для конкуренции. Хорошая стратегия
приносит прибыль и убытки лучше, чем этот средний по отрасли базовый уровень.

Использование анализа пяти сил просто для того, чтобы объявить отрасль привлекательной или непривлекательной, дае
его полная мощь как инструмент. Поскольку отраслевая структура может «объяснить» отчеты о прибылях и убытках и
балансовые отчеты каждой компании в отрасли, полученные в результате выводы должны привести непосредственно к
решения о том, где и как соревноваться.

Структура отрасли динамична, а не статична. Анализ пяти сил может помочь предвидеть и использовать
структурные изменения.

Почему одни компании более прибыльны, чем другие? Мы только что закончили первую часть ответа:
структура отрасли объясняет некоторые различия. Теперь мы можем перейти ко второй части. Компания
относительное положение в своей отрасли - тема следующей главы - может объяснить еще больше
различия.

ГЛАВА
Стр.59 3

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 43/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. 60
Конкурентоспособный:
Преимущество

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 44/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр.61 Цепочка создания стоимости и ваша прибыль и убыток

НО термине более тесно связан с Портером , чем с ompetitive преимущества . Вы слышите это в
компании постоянно, но редко, как предполагал Портер. При свободном использовании, как это часто бывает, он стал
означают немногим больше, чем то, что организация считает хорошей. По сути, это оружие
менеджеры рассчитывают выиграть у своих соперников.
Во многих важных аспектах это не соответствует цели. Для Портера конкурентное преимущество не в том, чтобы нанести
конкуренты, речь идет о создании более высокой ценности. Причем термин одновременно конкретен и конкретен. если ты
имеете реальное конкурентное преимущество, это означает, что по сравнению с конкурентами вы работаете с меньшими затр
назначить более высокую цену или и то, и другое. Это единственные способы, которыми одна компания может превзойти
Другая. Портер утверждает, что для того, чтобы стратегия имела хоть какое-то реальное значение, она должна иметь прямую
финансовые показатели компании. Все, что ниже этого, - просто разговоры.

Если у вас есть реальное конкурентное преимущество, это означает, что по сравнению с конкурентами вы
работать с меньшими затратами, требовать более высокую цену или и то, и другое.

В предыдущей главе мы увидели, как пять сил влияют на средние показатели прибылей и убытков в отрасли. Промышлен
Таким образом, структура определяет производительность, на которую может рассчитывать любая компания, просто будучи
в своей отрасли. Конкурентное преимущество заключается в превосходных характеристиках. В этой главе мы проследим
корни конкурентных преимуществ в цепочке создания стоимости, еще одна ключевая структура Портера.

Основы
Стр.62 экономики

Конкурентное преимущество - понятие относительное . Речь идет о превосходной производительности. Что именно это
значит? Фармацевтическая компания Pharmacia & Upjohn показала впечатляющую среднюю прибыль.
на инвестированный капитал в размере 19,6 процента в период с 1985 по 2002 год.
производитель Nucor заработал около 18 процентов. Это сопоставимые доходы? Если вы сделаете вывод
что у Pharmacia & Upjohn была лучшая стратегия?
Нисколько. По сравнению с сталелитейной промышленностью, где средняя доходность составляла всего 6 процентов, Nu
звездный исполнитель. Напротив, Pharmacia & Upjohn отставала от своей отрасли, в которой лучшие

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 45/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

исполнители заработали
рамку «Правильные более 30 процентов.
и неправильные (Объяснениеуспеха».)
меры конкурентного того, почему Портер использует рентабельность капитала, см.

Стр.63 Правильные и неправильные меры конкурентного успеха

Какова правильная цель стратегии? Как вы должны измерять конкурентный успех? Портер
иногда критикуют за недостаточное внимание к людям, к более мягкой стороне руководства. Все же он
непреклонен в важности постановки правильной цели, и эта точка зрения не может быть более ориентированной на людей.
Как известно любому менеджеру, цели - и то, как с ними сравнивается производительность - имеют огромное значение.
влияют на поведение людей в организациях. Цели влияют на выбор, который делают менеджеры. Несмотря на то что
управленческая психология никогда не была в центре внимания работы Портера, это понимание поведения
информирует его мышление. Начните с неправильной цели - или с целей, определенных неверно, - и
вы, скорее всего, окажетесь не в том месте.
Производительность, утверждает Портер, должна определяться в терминах, отражающих экономическую цель каждого
акции организации: производить товары или услуги, стоимость которых превышает сумму затрат на все
входы. Другими словами, организации должны эффективно использовать ресурсы.
Финансовый показатель, который лучше всего отражает эту идею, - это рентабельность инвестированного капитала (ROI
взвешивает прибыль, которую генерирует компания, по сравнению со всеми вложенными в нее средствами, операционными р
столица. Долгосрочный ROIC показывает, насколько хорошо компания использует свои ресурсы. * Также, Портер
указывает, что единственная мера, которая соответствует многомерному характеру конкуренции: создание ценности
для клиентов, работающих с конкурентами и продуктивно использующих ресурсы. ROIC объединяет все три
Габаритные размеры. Только если компания получает хорошую прибыль, она может удовлетворить клиентов устойчивым обр
если он использует ресурсы эффективно, может устойчиво бороться с конкурентами.
Логика ясна и убедительна. Тем не менее, когда компании выбирают свои цели или когда они принимают
цели, которые им навязывают финансовые рынки, - этой базовой логики часто нигде не видно. Когда
Портер спрашивает, почему так мало компаний могут поддерживать успешные стратегии, он часто указывает на
ошибочные цели как виноват:
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 46/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Рентабельность продаж (ROS) широко используется, хотя при этом игнорируется капитал, вложенный в бизнес, и
следовательно, это плохой показатель того, насколько хорошо были использованы ресурсы.

Рост - еще одна широко распространенная цель, наряду с родственной ей целью - долей рынка. Как ROS,
они не учитывают капитал, необходимый для конкуренции в отрасли. Слишком часто компании
стремиться к убыточному росту, который никогда не приведет к более высокой рентабельности капитала. Как насмешли
когда он разговаривает с менеджерами, большинство компаний могут мгновенно достичь быстрого роста, просто
снизить цены вдвое.

Стоимость акций, измеряемая ценой акций, оказалась чрезвычайно ненадежной целью.


тем не менее, он остается мощным двигателем исполнительного поведения. Цена акций, предупреждает Портер,
значимая мера экономической ценности только в долгосрочной перспективе. (Подробнее об этом см. Porter's
комментарии в интервью в конце этой книги.)

Как отмечает бывший генеральный директор Southwest Airline Херб Келлехер, такие ошибочные цели приводят к
плохие решения. «Доля рынка не имеет ничего общего с прибыльностью», - говорит он. «Доля рынка говорит, что мы

просто
Стр.64 хочу быть большим; нас не волнует, зарабатываем ли мы на этом деньги. Вот что ввело в заблуждение большую часть
промышленность в течение пятнадцати лет после дерегулирования. Чтобы получить дополнительные 5 процентов рынка,
некоторые компании увеличили свои расходы на 25 процентов. Это действительно неуместно, если рентабельность - это ваш
цель.'"
Решение этой проблемы Портером требует некоторого мужества: это единственный способ узнать,
достижение конечной цели создания экономической ценности - это быть предельно честным в отношении истинной прибыли
вы заработали и весь капитал, который вы вложили в бизнес. Таким образом, стратегия должна начинаться не только с
с правильной целью, но также с обязательством точно и честно измерять производительность.
Это сложная задача не потому, что это технически сложно, а потому, что преобладающая тенденция в
организациям заключается в том, чтобы результаты выглядели настолько хорошими, насколько это возможно.
Та же логика применима к некоммерческим организациям. Несмотря на то, что они работают в мире без рыночных цен,
и, следовательно, без буквальной прибыли показатель эффективности должен быть таким же:
организация эффективно использует ресурсы? Измерение эффективности в социальном секторе - столь же сложная задача.
порядок, который не выполняется так часто и не так строго, как следовало бы.

* Обратите внимание, что временной горизонт для оценки ROIC будет варьироваться в зависимости от инвестиционного цикла, который характеризует отрасль. В
например, в алюминиевой промышленности, где запуск нового плавильного завода может занять восемь лет, соответствующий временной горизонт составляет
наверное десятилетие. Напротив, для многих предприятий сферы услуг более подходящим является срок от трех до пяти лет. В бизнесе с небольшим
капитала, могут потребоваться другие меры эффективного использования ресурсов. Например, консалтинговая фирма может измерять прибыль на
партнер.

Таким образом, при оценке конкурентного преимущества прибыль должна измеряться относительно других компаний.
в рамках одной отрасли конкуренты, которые сталкиваются с аналогичной конкурентной средой или аналогичной
конфигурация из пяти сил. Эффективность значимо измеряется только по каждому бизнесу.
бизнес- основе, потому что именно здесь действуют конкурентные силы и достигается конкурентное преимущество, или
потерял. Чтобы упростить нашу терминологию, для Портера стратегия всегда означает «конкурентная стратегия».
в рамках бизнеса. Бизнес-единица, а не компания в целом, является основным уровнем стратегии.
Корпоративная стратегия относится к бизнес-логике многопрофильной компании. Различие
имеет значение. Исследование Портера показывает, что общая корпоративная доходность в диверсифицированной корпораци
понимается как сумма доходов каждого из ее предприятий. В то время как корпоративный родитель может
вносят свой вклад в производительность (или, как известно, снижают ее), доминирующие факторы
по рентабельности зависят от отрасли.
Если у вас есть конкурентное преимущество, ваша рентабельность будет стабильно выше, чем
в среднем по отрасли (см. рисунок 3-1 ). Вы сможете назначать более высокую относительную цену или работать
по более низкой относительной стоимости или и то, и другое. И наоборот, если компания менее прибыльна, чем ее конкурен
По определению, он имеет более низкие относительные цены или более высокие относительные затраты, либо и то, и другое
соотношение между относительной ценой и относительной стоимостью является отправной точкой для понимания того, как
компании создают конкурентное преимущество.

РИСУНОК 3.1

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 47/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Правильная аналитика: почему одни компании более прибыльны, чем другие?


Производительность компании имеет два источника:

Стр.65

Если компания имеет КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО, она может поддерживать более высокие относительные цены и / или более низкие относительные затраты, чем
конкуренты в отрасли.

Отсюда Портер проводит нас через мыслительный процесс, который очень похож на чистку лука. Первый,
разбить общий показатель рентабельности на две составляющие: цену и стоимость. Готово
потому что лежащие в основе причинные факторы, движущие силы цены и затрат, настолько различны, и
последствия для действий также различны.

Относительная
Стр.66 цена

Компания может поддерживать высокую цену только в том случае, если она предлагает что-то уникальное и ценное для
своих клиентов. Горячие, обязательные гаджеты Apple стоят дорого. То же самое для высоких-
скоростной поезд Мадрид-Барселона и грузовики, которые Paccar создает для владельцев-операторов. Создать больше
ценность покупателя, и вы повышаете то, что экономисты называют готовностью платить (WTP), механизм, который делае
компания может назначать более высокую цену по сравнению с предложениями конкурентов .
В течение многих лет американские автопроизводители могли продавать простые легковые автомобили, только предлагая
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 48/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

скидки или другие финансовые стимулы по сравнению с такими компаниями, как Honda и Toyota. В 2010 г.
волна новых продуктов от Ford положила конец этому давнему недостатку относительной цены.
Новый Ford Fusion был избран автокритиками Motor Trend и Consumer Reports , выиграв.
хвала за качество и надежность. Покупатели автомобилей, похоже, согласились. Из рекордных 1,7 миллиарда долларов, зараб
В третьем квартале 2010 года Ford объяснил рост цен на 400 миллионов долларов.
На промышленных рынках ценность для потребителя (которую Портер называет покупательной ценностью ) обычно мож
количественно и описано в экономических терминах. Производитель может платить больше за единицу оборудования
потому что по сравнению с более дешевыми альтернативами это приведет к компенсации затрат на рабочую силу, которые пр
более высокая цена.
Что касается потребителей, то покупательная ценность может также иметь «экономический» компонент. Например, потре
будут платить больше за предварительно вымытый салат, чтобы сэкономить время. Но потребители редко действительно пон
сколько они платят за удобство, как это сделал бы бизнес-клиент. (Однажды я подсчитал, что для
Например, потребители фактически платили более 100 долларов в час за неквалифицированную рабочую силу.
участвует в терке сыра.)
WTP потребителя, скорее всего, будет иметь эмоциональное или нематериальное измерение, будь то
доверие, вызванное устоявшимся брендом или статусом, связанным с владением новейшими электронными
гаджет. Автопроизводители делают ставку на то, что потребители будут хорошо платить за гибридные автомобили.
превышает их потенциальную экономию за счет более низких затрат на топливо. Очевидно, что здесь действуют неэкономич
это расчет.
То же самое и с небольшим, но растущим уголком пищевого бизнеса. Почему потребители
все больше и больше желающих платить надбавку в размере трех или четырехсот процентов за то, что долгое время было
основной товар, коробка яиц? Есть множество объяснений, все они связаны с
растущее понимание того, как производятся яйца на промышленных фермах. Для клиентов, заботящихся о своем здоровье,
добавленная стоимость - безопасность пищевых продуктов. Для энтузиастов «от фермы к столу» это лучший вкус. Для живо
специалист по этике, это гуманное обращение с курами, откладывающими яйца.
Способность устанавливать более высокую цену - это суть дифференциации , термин, который Портер использует в данн
несколько своеобразный способ. Большинство людей слышат это слово и сразу думают «по-другому», но они
может применить эту разницу как к стоимости, так и к цене. Например, «Низкие расходы Ryanair
отличать его от других авиакомпаний ». У маркетологов свое определение дифференциации: это
процесс осознания покупателем того, чем один продукт отличается от других. Две марки
йогурт может продаваться по той же цене, но вам говорят, что у бренда А «на 50 процентов меньше калорий».
Портер хочет чего-то другого. Он сосредоточен на выявлении первопричин высших
рентабельность. Он также пытается поощрять более точное и строгое мышление, подчеркивая
различие между ценовыми эффектами и стоимостными эффектами. Таким образом, для Портера дифференциация означает с
взимать более высокую относительную цену. Мой совет: не зацикливайтесь на языке, пока вы
не уклоняйтесь от основного различия. Напомните себе, что цель стратегии выше

рентабельности,
Стр.67 и что одним из двух возможных ее компонентов является относительная цена, то есть вы можете
заряжайте больше, чем берут ваши соперники.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 49/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Относительная
Стр.68 стоимость

Второй компонент превосходной рентабельности - это относительная стоимость, то есть вам удается каким-то образом
производить по более низкой цене, чем ваши конкуренты. Для этого вам нужно найти более эффективные способы создания,
производить, доставлять, продавать и поддерживать свой продукт или услугу. Ваше ценовое преимущество может исходить о
снижение эксплуатационных расходов или более эффективное использование капитала (включая оборотный капитал), либо и
Низкие относительные затраты Dell Inc. до начала 2000-х годов исходили из обоих источников. Вертикально
интегрированные конкуренты, такие как Hewlett-Packard, спроектировали и изготовили свои собственные компоненты, постр
компьютеры на инвентаризацию, а затем продавали их через торговых посредников. Dell продавала напрямую, собирая комп
заказы клиентов с использованием сторонних компонентов и четко управляемой цепочки поставок. Эти конкурирующие
подходы имели очень разные профили затрат и инвестиций. Модель Dell требовала небольшого капитала, поскольку
компания не разрабатывала и не производила компоненты, и у нее не было большого количества запасов. В конце 1990-х гг.
У Dell было существенное преимущество в тех днях, когда складывались запасы. Поскольку стоимость компонентов тогда бы
упала так быстро, закупка компонентов через несколько недель, а Dell, по сути, привела к снижению
относительные затраты на ПК. И клиенты Dell фактически заплатили за свои ПК до того, как Dell пришлось заплатить
поставщики. Большинству компаний приходится финансировать оборотный капитал, необходимый для ведения бизнеса. Дел
Стратегия привела к отрицательному оборотному капиталу, что еще больше увеличило экономическое преимущество Dell.
Устойчивые рентабельные преимущества обычно связаны с множеством частей компании, а не только с одной функцией
технология. Успешные лидеры по затратам многократно увеличивают свои стоимостные преимущества. Они не просто «недо
производителей »- широко используемая фраза, подразумевающая, что ценовые преимущества исходят только от
производственный участок. Как правило, культура низкой стоимости пронизывает всю компанию, как и в случае с
такие разные компании, как Vanguard (финансовые услуги), IKEA (товары для дома), Teva (универсальные
лекарства), Walmart (розничная торговля со скидками) и Nucor (производство стали). Не только Nucor исторически
например, добился снижения затрат в производстве, но в течение многих лет он приносил многомиллиардные
компания размером с офис стоматолога. «Исполнительный стол»
номер »был гастроном через дорогу.
Основная идея здесь заключается в следующем: выбор стратегии направлен на изменение относительной цены или относ
пользу компании. В конечном итоге, конечно, имеет значение разница между ними: любая стратегия должна
приводят к благоприятному соотношению между относительной ценой и относительной стоимостью. Четкая стратегия будет
производят собственную уникальную конструкцию. Одна стратегия может, например, привести к увеличению затрат на 20 пр
но цена на 35 процентов выше. Такие компании, как Apple или BMW, склоняются в этом направлении. Другой
Стратегия может привести к снижению затрат на 10% и снижению цены на 5%. Такие компании как IKEA
и Southwest выбрали такую ​структуру. Если чистый результат конфигурации положительный,
Стратегия по определению создала конкурентное преимущество. Для Портера, мыслившего так точно,
количественные условия важны, потому что они обеспечивают экономическую обоснованность стратегии и
на основании.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 50/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Выбор стратегии направлен на изменение относительной цены или относительной стоимости в пользу ком

Та же самая большая идея применима и к некоммерческим организациям. Помните, что конкурентное преимущество
в основном о создании превосходной стоимости, об эффективном использовании ресурсов. Выбор стратегии для
некоммерческие организации стремятся сместить относительную стоимость или относительную стоимость в пользу обществ

стратегия
Стр.69 позволила бы некоммерческой организации производить больше ценности для общества (аналог более высокой цен
каждый потраченный доллар, или производить такую ​же ценность с использованием меньшего количества ресурсов (эквивал
Чтобы применить идеи Портера в некоммерческой среде, имейте в виду, что цель некоммерческой организации - достичь
конкретная социальная цель с максимальной эффективностью. В этом плане коммерческим менеджерам проще.
Рыночные цены дают им четкий критерий для измерения создаваемой ими стоимости. Некоммерческая
менеджеры сталкиваются с той же задачей, создавая ценность, но без ясности этого критерия.

Цепочка
Стр.70 создания стоимости

Теперь у нас есть краткое и конкретное определение конкурентного преимущества: превосходная производительность в резу
от стабильно более высоких цен, более низких затрат или того и другого. Но нам нужно очистить последний слой лука от кож
чтобы прийти к тому, что я называю управленчески значимыми источниками конкурентного преимущества - вещам, которые
менеджеры могут контролировать. В конечном счете, все различия в стоимости или цене между конкурентами возникают из-
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 51/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

о деятельности , что компании выполняют , как они конкурируют.


Здесь нам нужно притормозить на минуту, потому что это действительно важно и потому что это
язык не является интуитивно понятным для большинства менеджеров. Поскольку я буду иметь в виду деятельность и деяте
систем много, давайте проясним определение. Виды деятельности - это отдельные экономические функции или
процессы, такие как управление цепочкой поставок, управление продажами, разработка продуктов или
доставка их заказчику. Деятельность обычно представляет собой сочетание людей, технологий, основных средств,
иногда оборотный капитал и различные виды информации.
Менеджеры склонны мыслить категориями функциональных областей, таких как маркетинг или логистика, потому что эт
как определяется их собственный опыт или принадлежность к организации. Это слишком широко для стратегии. К
понимая конкурентное преимущество, важно увеличивать масштаб деятельности, которая уже
традиционные функции. С другой стороны, менеджеры думают категориями навыков, сильных сторон или компетенций (что
компания хороша в этом), но это слишком абстрактно и часто слишком широко. Ясно думать о
действия, которые вы можете предпринять в качестве менеджера, чтобы повлиять на цены и затраты, вам необходимо присту
уровень, на котором «то, в чем компания хороша», воплощается в конкретных видах деятельности компании.
выполняет.

Последовательность действий вашей компании по разработке, производству, продаже, доставке и


поддержка своей продукции называется цепочкой создания стоимости . В свою очередь, ваша цепочка создания
система ценностей .

Последовательность действий вашей компании по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке


его продукция называется производственно- сбытовой цепочкой . В свою очередь, ваша цепочка создания стоимости являетс
больший набор действий, связанных с созданием ценности для конечного пользователя, независимо от того, кто их выполняе
виды деятельности. Например, автопроизводитель должен оснастить автомобиль шинами. Это включает в себя ряд
Выбор в восходящем направлении : вы производите шины самостоятельно или покупаете их у поставщика? Если вы сделаете
сами закупаете сырье у поставщика или производите сами? Генри Форд
Известно, что в конце 1920-х годов он решил управлять своей собственной каучуковой плантацией в Бразилии.
не получается слишком хорошо. В конечном счете, подобный выбор относительно того, насколько вертикально интегрирован
выбор, который делает каждая компания о том, «где сесть» в системе ценностей.
Есть также варианты деятельности, которые необходимо сделать, глядя вниз по течению в системе ценностей. В 1920-е гг
когда автомобили были еще игрушками для богатых мужчин, General Motors и другие автопроизводители основали свои собс
подразделения потребительского финансирования, помогающие клиентам покупать автомобили в кредит. Генри Форд, челов
убеждений, считал, что кредит аморален. Он отказался следовать примеру GM. К 1930 году 75%
легковых и грузовых автомобилей были куплены «вовремя», и когда-то доминирующая рыночная доля Ford резко упала. В
думая о своей цепочке создания стоимости, важно видеть, как в вашей деятельности есть
связь с поставщиками, каналами и клиентами. Как они выполняют действия

влияет
Стр.71 на вашу стоимость или вашу цену, и наоборот.
Цепочка создания стоимости - это еще одна концепция Портера, к которой все время обращаются менеджеры. Я считаю, ч
знать, что такое цепочка создания стоимости - метафора серии связанных действий интуитивно понятна. Но многие скучают
"ну и что?" Почему это имеет значение? Ответ: цепочка создания стоимости - мощный инструмент для дезагрегирования
компании в ее стратегически значимую деятельность, чтобы сосредоточить внимание на источниках конкурентоспособных
преимущество, то есть конкретные действия, которые приводят к более высоким ценам или снижению затрат (или, если ваша
организация является некоммерческой, деятельность, которая приводит к повышению ценности для тех, кого вы обслуживает
в обслуживании их).

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 52/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Ключевые
Стр.72 этапы анализа цепочки создания стоимости

Лучший способ оценить этот инструмент - это использовать его. Вот как.

1. Начните с определения производственно-сбытовой цепочки в отрасли. В каждой устоявшейся отрасли есть один ил
доминирующие подходы. Они отражают объем и последовательность действий, в которых работает большинство компаний.
эта отрасль работает, и это верно как для некоммерческих организаций, так и для любого бизнеса. Цепочка добавленной стои
фактически является его преобладающей бизнес-моделью, способом создания стоимости (см. рисунок 3-2 ). Это то место, гд
компании отрасли предпочли «сидеть» по отношению к более широкой системе ценностей.

РИСУНОК 3-2

Цепочка создания стоимости: настройка действий для создания ценности для клиентов

Насколько далеко простирается деятельность отрасли: вверх или вниз по течению?

Каковы ключевые действия по созданию ценности на каждом этапе цепочки?

Сравните цепочки создания стоимости конкурентов в отрасли, чтобы понять разницу в ценах и затратах.

Насколько далеко простирается деятельность отрасли? Проводит ли отрасль фундаментальные исследования? Делает
он проектирует и развивает свою продукцию? Это производит? На какие ключевые исходные данные он полагается? Где дела
они из? Как типичный игрок на отраслевом рынке продает, распределяет, доставляет? Является
финансирование или послепродажное обслуживание - часть ценности, которую отрасль создает для клиентов?
В зависимости от отрасли некоторые категории будут более или менее важными в конкурентной борьбе.
преимущество. Ключевым моментом здесь является описание основных видов деятельности по созданию ценности, характе

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 53/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

существуют конкурирующие бизнес-модели, определите цепочку создания стоимости для каждой из них. Тогда ищите отлич
среди соперников.

2. Затем сравните свою цепочку создания стоимости с отраслевой. Вы можете использовать шаблон, подобный тому, к
пример в этом разделе. Цель состоит в том, чтобы охватить каждый важный шаг в процессе создания ценности. Для
В целях иллюстрации я выбрал пример из некоммерческого мира, который имеет то преимущество, что
простота. В главе 4 мы рассмотрим несколько более сложных цепочек создания стоимости бизнеса. Фреймворк
одинаково хорошо применяется в обоих мирах.
Учтите, что ряд некоммерческих организаций в США предоставляют инвалидные коляски людям с ограниченными возмо

в развивающихся
Стр. 73 странах. Одна стратегия, которую я назову «ремонтник», состоит из трех основных
действия и выглядит примерно так ( рис. 3-3):

Поиск продуктов. Подержанные стулья, подаренные больницами, частными лицами и производителями, являются
собраны, а затем отремонтированы.

Распространение / доставка. Инвалидные коляски отправляются получателям за границу; благотворительная организа


неправительственная организация раздает стулья конечным пользователям.

Подгонка под заказ. Профессионалы (обычно волонтеры) следят за стульями за границей, чтобы подогнать их под себя
каждый стул. Эта услуга, называемая предоставлением , важна, потому что неподходящая инвалидная коляска может
создавать собственные проблемы со здоровьем.

РИСУНОК 3-3

Пожертвованные инвалидные коляски: пример цепочки создания стоимости

Еще более простая стратегия, которую я назову «оптовый покупатель», состоит всего из двух основных
деятельность: сбор средств и покупка огромных объемов самых простых, стандартизированных стульев у
производители с наименьшими затратами в Китае. Они распространяются без предоставления или других пользовательских
создаваемая стоимость сокращается так же, как и цепочка добавленной стоимости ( рис. 3-4.): нет дизайна, нет положения, н
ремонт.

РИСУНОК 3-4

Пожертвованные инвалидные коляски: две конкурирующие цепочки создания стоимости

Стр.74

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 54/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Whirlwind Wheelchair International (WWI) использует другой подход, начиная с другого.


образ мышления о ценности, которую он хочет создать. Когда основатель Ральф Хотчкисс был студентом колледжа
в 1966 году в результате аварии на мотоцикле он был парализован. В первый раз он вывез свое инвалидное кресло на
улице, он ударился о тротуар, и стул сломался. Гочкис, инженер и производитель велосипедов,
последние сорок лет модернизировал инвалидные коляски не только для себя, но и
особенно для людей в развивающихся странах, где физические условия особенно
испытывающий. Его самая известная модель называется Rough Rider. Рассмотрим цепочку создания стоимости Whirlwind
деятельности ( рисунок 3-5):

Поиск продуктов. Вместо того, чтобы принимать пожертвования в виде того, что Гочкис называет «больничными стуль
только для маневрирования в помещении, он начинает движение вверх по течению, чтобы создать настоящие «мобильн
Команда дизайнеров из Государственного университета Сан-Франциско работает с инвалидами-колясочниками,
разработка стульев, соответствующих их жизни и местным условиям. Добавление пользовательского дизайна
в цепочку создания стоимости создает более ценный продукт.

Производство. Whirlwind работает с несколькими региональными производителями за пределами США.


Государства, партнеры, достаточно большие, чтобы достичь эффективного масштаба, и достаточно сложные, чтобы удо
Стандарты качества Whirlwind.

Распределение. По возможности стулья доставляются в страны конечного использования в плоской упаковке. Это сокр
стоимость доставки вдвое и позволяет добавить некоторую добавленную стоимость в конечном пункте назначения. Цен
под управлением местных партнеров выполняют окончательную сборку и обеспечение, и они несут запасные части, поэ
Инвалидные коляски можно обслуживать со временем. Это продлевает срок их службы и решает большие проблемы.
проблема подхода к ремонту: переданные в дар больничные стулья из США находятся рядом с
невозможно отремонтировать, если нужны запчасти.

РИСУНОК 3-5

Пожертвованные инвалидные коляски: три конкурирующих цепочки создания стоимости

Стр.75

Конфигурация действий Whirlwind дает другой вид ценности с другой стоимостью.


профиль. Параллельный анализ конкурирующих производственно-сбытовых цепочек подчеркивает эти различия. Если ваше
сеть выглядит как у всех, значит, вы участвуете в соревновании за звание лучшего.

3. Сконцентрируйтесь на ценовых факторах, тех действиях, которые имеют большое текущее или потенциальное
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 55/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

дифференциация. Вы можете или можете создать для своих клиентов большую ценность, выполняя
действиями особым образом или выполняя действия, которые не выполняются конкурентами? Не могли бы вы
создать эту ценность, не неся соизмеримых затрат? Ценность покупателя может возникать на протяжении всей стоимости.
цепь. Это может быть связано с дизайном продукта, например, как это происходит с инвалидной коляской Whirlwind. Оно мо
исходят из выбора используемых ресурсов или самого производственного процесса, которые являются ключевыми для
успех In-N-Out Burger, сети из более чем 230 гамбургерных ресторанов, где используются только самые свежие
ингредиенты и готовит свое ограниченное меню на месте. Его может создать опыт продаж, как и любой другой
посетитель Apple Store скажет вам. Или это может быть связано с послепродажной поддержкой. Каждый
Например, в Apple Store есть Genius Bar, где покупатели могут получить бесплатную техническую помощь.
вопросов. Другой пример - политика Whirlwind в отношении запасных частей. Является ли клиент компанией или
домохозяйство, изучение того, насколько ваша деятельность является частью всей системы ценностей, является ключом к
понимание ценности покупателя.

4. Сконцентрируйтесь на факторах затрат, уделяя особое внимание деятельности, которая представляет собой кру
растущий процент затрат. Ваша позиция относительных затрат (RCP) строится на основе совокупных затрат
выполнения всех действий в цепочке создания стоимости. Существуют ли фактические или потенциальные различия между
ваша структура затрат и у ваших конкурентов? Задача состоит в том, чтобы получить такую ​же точную картину, как и вы.
может включать в себя полные затраты, связанные с каждым видом деятельности, включая не только прямые операционные з
но также и накладные расходы, возникающие из-за того, что вы выполняете эту деятельность. *
Чтобы разобраться в этом, вы можете спросить себя, какие конкретно накладные расходы можно было бы сократить, если
прекратил выполнять эту деятельность.
Для каждого вида деятельности преимущество или недостаток затрат зависит от факторов затрат или ряда факторов.
влияет на относительную стоимость. Настоящее «ну и что» в анализе относительных затрат можно получить, если копнуть гл
достаточно в числах, чтобы раскрыть действия, которые вы можете предпринять, чтобы их улучшить. Полноценный пример
заполнит отдельную главу. Краткое изложение, представленное здесь, даст вам представление о том, что я имею в виду.

Southwest
Стр.76 Airlines уже давно пользуется преимуществом в стоимости, измеряемым низкой относительной стоимостью
доступная миля места. Чтобы понять, почему, вы бы перечислили всю деятельность Southwest, назначив затраты на
их, а затем сравните результаты с результатами других перевозчиков. Пойдем по следу только по одному
деятельность: ремонт ворот. Southwest делает это быстрее и в результате получает больше от своих активов - своих
затраты на самолет и на одного сотрудника ниже, чем у конкурентов.
Видя, что ремонт ворот является значительным фактором затрат, вы затем погрузитесь на уровень глубже, чтобы
множество специфических вспомогательных мероприятий, связанных с ремонтом ворот. Здесь вы будете искать способы
снизить расходы без ущерба для потребительской ценности. Так вы вбиваете еще больший клин
между вашей игрой и показателями ваших соперников. Когда самолет приземляется, например, туалеты
должны быть осушены. Для этого к сервисной панели подключается оборудование. Эта проблема,
Southwest обнаружила, что это мешает другой работе наземной бригады по обслуживанию. В
Решение: Southwest попросила своего поставщика, компанию Boeing, переместить панель обслуживания в новый 737-300.
Как показывает пример Юго-Запада, выявление факторов затрат может быть похоже на детективную работу. Это требует
творчество и тщательный анализ. Более легкий путь - просто принять общепринятые в отрасли
мудрость. Большинство автомобильных компаний в 1990 - е годы, к примеру, принял на веру , что масштаб был
Решающим фактором затрат является то, что если бы вы не продавали по крайней мере четыре миллиона автомобилей в год,
Последовало безумие консолидации, большая часть которого впоследствии была разрушена.
Конечно, в автопроме важен масштаб. Но более глубокое понимание факторов затрат
критический. Например, Honda - относительно небольшая автомобильная компания. Это может привести вас к выводу, что
У Honda будет недостаток в стоимости. Но Honda - крупнейший в мире производитель мотоциклов,
и в целом это огромный производитель двигателей. Так как двигатели составляют 10% стоимости автомобиля
и Honda может разделить расходы на разработку двигателей по своим продуктовым линейкам, это масштабное преимуществ
компенсирует отсутствие масштаба. Более того, внимание Honda к разработке двигателей является элементом
дифференциация, поддерживающая его ценообразование.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 56/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Действительно
Стр.77 ли у вас есть конкурентное преимущество? Сначала вы количественно оцените, а за
Вы дезагрегируете

1. Каким образом долгосрочная прибыльность каждого из ваших предприятий соотносится с другими.


компании в экономике? В США с 1992 по 2006 год средняя компания зарабатывала
около 14,9% рентабельности капитала (прибыль до уплаты процентов и налогов, деленная на среднее
инвестированный капитал за вычетом избыточных денежных средств), хотя это несколько менялось в течение бизнес-ци
прибыль вашего бизнеса лучше или хуже? Если лучше, то что-то работает в вашу пользу. Если
хуже то что-то не так. В любом случае глубже исследуйте основные причины.

2. Теперь сравните свои результаты со средней доходностью в вашей отрасли и сделайте это за последний
от пяти до десяти лет. В краткосрочной перспективе рентабельность может колебаться под действием ряда факторов, та
скоротечный, как погода. Выберите более длительный временной горизонт, в идеале тот, который соответствует инвести
цикл вашей отрасли. Это покажет вам, есть ли у вас конкурентное преимущество.
Предположим, что компания A получает 15-процентную прибыль по сравнению с национальным эталоном в 13 про
отраслевой ориентир - 10 процентов. Анализ отраслевой структуры объяснит, почему
промышленность в целом на 3 пункта ниже среднего показателя по стране. Но превосходная производительность А - эт
превосходит свою отрасль на 5 пунктов - свидетельствует о наличии конкурентного преимущества. Итак, в этом случае
не имеет стратегической проблемы. С другой стороны, ему приходится иметь дело с непростой задачей.
структура отрасли. Различие между этими двумя источниками прибыльности имеет решающее значение, поскольку
факторы, влияющие на структуру отрасли, и факторы, определяющие относительное положение, очень
разные. Пока компания не поймет, откуда взялись ее показатели прибыли, ей будет плохо.
подготовлены для стратегического решения этой проблемы.

3. Затем продолжайте копать, чтобы понять, почему бизнес работает лучше или хуже, чем
в среднем по отрасли. Разделите свою относительную производительность на две составляющие: относительная цена.
и относительная стоимость. Относительная цена и стоимость важны для понимания стратегии и
представление.
В обсуждаемом примере компания A достигла прибыли на 5% выше, чем
средний конкурент. Цена реализации (с учетом льгот и скидок) составила 8%.
выше, чем в среднем по отрасли. Чтобы получить эту премию, компании А пришлось потратить больше: в
в этом случае его относительная стоимость была на 3 процентных пункта выше. Это объясняет, что у A на 5% больше.
возвращение.

4. Копайте дальше. Что касается цены, то можно будет отследить общую надбавку к цене (или
скидка) на различия в конкретных линейках продуктов, в клиентах или географических регионах, или в списке
цена по сравнению со скидками вне списка. Что касается затрат, то часто бывает полезно дезагрегировать стоимость
преимущество (или недостаток) в этой части из-за операционных затрат (отчет о прибылях и убытках) и в этой части
за счет использования капитала (баланса).

Эти базовые экономические отношения лежат в основе деятельности и стратегии компании. Стратегия о

пытаясь
Стр.78 сформировать эти определяющие факторы прибыльности.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 57/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стратегические
Стр.79 последствия: дивный новый мир Портера

Не будет преувеличением сказать , что цепочка создания стоимости, первый выложили в глубину Портером в Конкурентное
Advantage (1985) изменил взгляд менеджеров на мир. Рассмотрим огромный
последствия мышления цепочки создания стоимости.
Во-первых, вы начинаете рассматривать каждое действие не просто как стоимость , а как шаг, который должен добавить
прирост стоимости готового продукта или услуги. Со временем эта перспектива произвела революцию
то, как организации определяют свой бизнес. Тридцать пять лет назад, например, брокерская
Бизнес с его огромными комиссиями - вот как торговались акции. Один размер подходит всем или, по крайней мере, подходи
те, кто достаточно богат, чтобы себе это позволить. Все считали само собой разумеющимся, что бизнес - это то, чем занимает
было.

Вы начинаете видеть каждое действие не просто как стоимость , а как шаг, который должен добавить неко
прирост стоимости готового продукта или услуги.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 58/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Но что происходит, когда вы начинаете думать об этом бизнесе как о совокупности средств, создающих ценность?
виды деятельности? Вы видите, что за этим брокером стоял полностью интегрированный комплекс действий, охватывающий
путь от исследования и анализа ценных бумаг до заключения сделок и ежемесячной рассылки
заявления. Стоимость всей этой деятельности была похоронена в цене комиссии. Чарльз
Шваб создал компанию, которая носит его имя, и новую категорию, известную как дисконтный брокер.
- вокруг другой цепочки создания стоимости. Не всем клиентам нужен совет, так зачем им платить за
Это? Уберите все действия, необходимые для советов, вместо этого сосредоточьтесь на совершении сделок, и вы сможете
создавать ценность другого рода: низкозатратные сделки, которые делают владение акциями доступным для более широкого
клиентская база. Соответствие цепочки создания стоимости - деятельности, выполняемой внутри компании, -
Потребительское определение ценности было новым способом мышления всего двадцать пять лет назад. Сегодня это
стать общепринятым.
Второе важное следствие мышления в цепочке создания стоимости заключается в том, что оно заставляет вас смотреть да
границы вашей собственной организации и ее деятельности и увидеть, что вы являетесь частью большей ценности
система с участием других игроков. Например, если вы хотите построить бизнес быстрого питания на
стабильный, идеальный картофель-фри, как в McDonald's, вы не можете извиняться перед покупателями, потому что
картофельный фермер, у которого вы покупаете, не имеет надлежащих складских помещений. Клиента не волнует, кто винов
заботятся только о качестве своего картофеля фри. Итак, McDonald's должен выполнять определенные действия, чтобы
уверен, что так или иначе все производители картофеля, у которых она покупает, могут соответствовать ее стандартам.
И каждый в системе ценностей должен лучше понимать роль, которую они играют в более широком процессе
создание ценности, даже если они удалены на один или два шага от конечного пользователя. Самый
Любители вина знают, как неприятно откупорить бутылку хорошего вина, налить гостю и
затем обнаруживаете, что он пробковый, то есть вкус испорчен из-за проблемы, известной как пробковый привкус. От
В 1990-х годах проблема достигла критического уровня для виноделов и продавцов. Они хотели производителей пробки
Исправить это. Вы же не хотите, чтобы дешевый, похожий на товар компонент испортил стоимость дорогого
продукт.
Пробка, большая часть которой производится с деревьев в Португалии и других средиземноморских странах, очень попул
практически монополия на укупорку вин не только на десятилетия, но и на века. Неудивительно, что

производители
Стр. 80 пробки не успели отреагировать. Их мастерство заключалось в сборе пробки с внешней коры пробкового дуб
не повреждая деревья. Это были ручные рабочие - в основном фермеры, а не химики.
Это дало возможность производителям пластмасс, таким как Nomacorc, вмешаться в работу затвора.
Цепочка добавленной стоимости Nomacorc позволила сравнительно легко проводить исследования химии вина.
испортить, и решить проблему. В то время как традиционные производители пробки придерживались устаревшего мировоззр
(«Мы занимаемся пробковым бизнесом»), производители пластмасс могли увидеть, как стать частью более крупной ценности
процесс создания. К 2009 году автоматизированный завод Nomacorc в Северной Каролине начал выпускать продукцию, близ
160 миллионов пластиковых пробок в месяц, а синтетические пробки захватили 20 процентов рынка.
Эта взаимозависимость цепочек создания стоимости имеет огромные последствия. Управление через границы,
будь то между компанией и ее клиентами или между компанией и ее поставщиками или
деловые партнеры, могут иметь такое же значение для стратегии, как и управление в рамках собственной компании. С испол
Построение производственно-сбытовой цепочки Портера было похоже на то, как впервые смотреть в микроскоп. Внезапно
менеджеры могли видеть целый мир отношений, который раньше был для них невидимым.
Цепочка добавленной стоимости стала крупным прорывом в анализе как относительной стоимости, так и стоимости комп
Цепочка добавленной стоимости фокусирует внимание менеджеров на конкретных действиях, которые создают затраты и соз
покупатели. Хотя менеджеры часто говорят о том, как навыки или возможности их организации создают
Ценность, деятельность - это место, где резина встречается с дорогой. У Nomacorc явно было то, что большинство менеджер
назвал бы «ключевую компетенцию» в химии. Но его конкурентный успех на винном рынке привел к
от решений по развертыванию этих возможностей в деятельности, которая способствовала разработке и производству
винные пробки.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 59/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Сможете
Стр. 81 ли вы добиться конкурентных преимуществ?

Теперь у нас есть полное определение конкурентного преимущества: разница в относительной цене или
относительные затраты, возникающие из-за различий в выполняемых действиях (см. рисунок 3-6 ).
Везде, где компания достигла конкурентного преимущества, должны быть различия в деятельности. Но
эти различия могут принимать две различные формы. Компания может лучше выполнять то же самое
конфигурацию действий, или можно выбрать другую конфигурацию действий. К настоящему времени из
Конечно, вы признаете, что первый подход - это соревнование за лучшее. И сейчас мы находимся в
лучше понять, почему такой подход вряд ли даст конкурентное преимущество.

РИСУНОК 3.6

Конкурентное преимущество возникает в результате деятельности в цепочке создания стоимости комп

Портер использует фразу операционной эффективности (OE) для обозначения способности компании выполнять
аналогичные действия лучше, чем у конкурентов. Большинство менеджеров используют термин «лучшая практика» или «исп
Какой бы термин вы ни предпочли, мы говорим о множестве практик, которые позволяют компании получить
больше из ресурсов, которые он использует. Важно не путать ОЭ со стратегией.
Во-первых, давайте признаем, что различия в OE широко распространены. Некоторые компании лучше других
для уменьшения количества ошибок в обслуживании, или для сохранения запасов на полках, или для удержания сотрудников
напрасно тратить. Подобные различия могут быть важным источником различий в прибыльности
конкуренты.
Но простое повышение операционной эффективности не дает серьезных конкурентных преимуществ.
потому что преимущества «передовой практики» редко бывают устойчивыми. Как только компания устанавливает новые луч
На практике конкуренты стремятся быстро его скопировать. Эту беговую дорожку имитации иногда называют

гиперконкуренция.
Стр.82 Передовой опыт быстро распространяется с помощью деловых СМИ и консультантов, которые

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 60/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

создали целуюрешения,
самые общие индустрию, посвященную
применяемые программам
в различных сравнительного
компаниях анализа
и отраслях, и качества / непрерывного
распространяются улучшения. В
быстрее всего.
(Назовите отрасль, которую еще не посещала какая-либо версия Total Quality Management.)
Подобные программы впечатляют. Менеджеры награждаются за ощутимые улучшения, которые они
достигают, когда внедряют новейшие передовые практики в своих компаниях. Это тоже все делает
легко потерять из виду общую картину того, что происходит за пределами их компаний. Конкуренция на
передовой опыт эффективно поднимает планку для всех. Хотя есть абсолютное улучшение OE,
нет относительного улучшения ни для кого. Неизбежное распространение лучших практик означает, что
каждый должен бежать быстрее, чтобы оставаться на месте.
Ни одна компания не может позволить себе небрежное исполнение. Неэффективность может подавить даже самые характ
и потенциально ценные стратегии. Но ставка на то, что вы можете достичь конкурентного преимущества, -
устойчивая разница в цене или стоимости - выполняя те же действия, что и ваши конкуренты, вы делаете ставку
вероятно проиграет. Никто не был лучше японцев в конкурсе оригинальных комплектующих, но, как показывает работа Порт
документов, конкуренция оригинального оборудования привела даже лучших из них к хронически бедным
рентабельность.
Конкурентное соперничество, по своей сути, - это процесс, работающий против способности компании поддерживать
различия в относительной цене и относительной стоимости. Соревнование за звание лучшего - великий уравнитель. Это
ускоряет этот процесс. В следующих четырех главах мы увидим, как стратегия, построенная на уникальном
конфигурация деятельности, направленная на достижение и поддержание конкурентного преимущества. Стратегия - это
противоядие от конкурентного соперничества.

Стр. 83 Экономические основы конкурентных преимуществ

Популярные показатели, такие как акционерная стоимость, рентабельность продаж, рост и доля рынка, являются
вводит в заблуждение для стратегии. Цель стратегии - получить максимальную отдачу от ресурсов, которые вы
развертывания, и это лучше всего измеряется рентабельностью инвестированного капитала.

Конкурентное преимущество заключается не в победе над соперниками; это о создании превосходной ценности и о
вбивая более широкий клин, чем у конкурентов, между стоимостью покупателя и стоимостью.

Конкурентное преимущество означает, что вы сможете поддерживать более высокие относительные цены или более низ
затрат или и того, и другого, чем ваши конкуренты в отрасли. Если у вас есть конкурентное преимущество, оно покажет
вверх на ваших прибылях и убытках.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 61/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Для некоммерческих
доллар организаций
потрачен (аналог конкурентное
более высокой преимущество
цены), или означает,
вы произведете что вы будете
ту же стоимость, приносить
используя больше
меньшее пользы обще
количество
ресурсы (эквивалент более низкой стоимости).

Различия в относительных ценах и относительных затратах в конечном итоге можно отнести к видам деятельности, кот
компании выполняют.

Цепочка создания стоимости компании - это совокупность всех ее видов деятельности по созданию стоимости и затрат.
Виды деятельности и общая цепочка создания стоимости, в которую они включены, являются основными единицами.
конкурентного преимущества.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ
Стр. Решебника 84

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 62/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. 85
Что такое стратегия?

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 63/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр.86
Y OU МОЖЕТ ВЫЗОВ любой план или программа стратегии, и это, как большинство людей используют слово. Но
хорошая стратегия, которая приведет к превосходным экономическим показателям, - это совсем другое. Подвести итог
быстро, конкурентное преимущество означает, что вы создали ценность для клиентов и можете
получить ценность для себя, потому что позиционирование, которое вы выбрали в своей отрасли, эффективно
защищает вас от разрушительного воздействия пяти сил. Я понимаю, что последнее предложение - полнота рта.
Проще говоря, вы нашли способ работать лучше, отличаясь от других.
Определение стратегии Портера носит нормативный, а не описательный характер. То есть отличает хороший
стратегия от плохого . Его внимание сосредоточено на содержании , а не на процессе . Его внимание сосредоточено на том, гд
не о процессе принятия решений, с помощью которого вы туда попали - не о том, как и даже о том, выполняете ли вы формал
стратегическое планирование, ни то, можно ли описать вашу стратегию в пятидесяти словах или меньше. Другие в этой обла
преследовали законный и важный процесс и вопросы людей, подобные этим, в то время как Портер,
если использовать заезженную стратегическую фразу «придерживаться своего вязания»: общие принципы создания и
сохранение конкурентного преимущества.
В этом разделе глав мы рассмотрим пять тестов, которые должна пройти каждая хорошая стратегия:

Отличительное ценностное предложение

Индивидуальная цепочка создания стоимости

Компромиссы, отличные от конкурентов

Соответствие всей цепочке создания стоимости

Непрерывность во времени

Мы увидим, как каждый из них способствует развитию стратегии и ее устойчивости с течением времени.

ГЛАВА
Стр. 4
Решебника 87

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 64/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр.88
Создание ценности:

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 65/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр.89 Ядро

ПЕРВЫЙ ТЕСТ S
TRATEGY, ИМЕЮЩИЙ отчетливое ценностное предложение, настолько интуитивно понятен, что многие
менеджеры думают, что у них есть стратегия, если они могут зайти так далеко. Выбирая конкретную ценность, которую вы
будет предлагать вашим клиентам суть конкуренции, чтобы быть уникальными. Но напомним определение
конкурентное преимущество: разница в относительной цене или относительных издержках, возникающая из-за
d различия в выполняемых действиях . Ваша цепочка создания стоимости должна быть специально адаптирована к
представьте свое ценностное предложение. Ценностное предложение, которое может быть эффективно реализовано без
индивидуализированная производственно-сбытовая цепочка не даст устойчивого конкурентного преимущества. Индивидуал
Второй тест Портера, и он не является ни очевидным, ни интуитивно понятным.
Как эти два основных элемента стратегии связаны друг с другом - и как они связаны с
отраслевая структура и конкурентные преимущества - это предмет данной главы. Стратегия означает
сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей. Если все соперники
одинаково производят, распространяют одинаково, обслуживают одинаково и т. д., по мнению Портера,
условий, соревнуясь за звание лучшего, а не соревнуясь по стратегии.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 66/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Первый
Стр. 90 тест: отличительное ценностное предложение

Ценностное предложение - это элемент стратегии, который смотрит на клиентов со стороны спроса.
бизнеса. Ценностное предложение отражает выбор конкретной ценности компании.
предложит, был ли этот выбор сделан осознанно или нет. Портер определяет ценность
предложение как ответ на три фундаментальных вопроса (см. рисунок 4-1 ):

Каких клиентов вы собираетесь обслуживать?

Какие потребности вы собираетесь удовлетворить?

Какая относительная цена обеспечит приемлемую ценность для клиентов и приемлемую прибыльность для
компания?

РИСУНОК 4-1

Ценностное предложение отвечает на три вопроса

Ценностное предложение - это элемент стратегии, который смотрит на клиентов, на


спрос со стороны бизнеса. Цепочка создания стоимости внутри компании сосредоточена на операциях. Стратегия
фундаментально интегрирующий, объединяющий стороны спроса и предложения.

Стр.91
Это определение отражает эволюцию мышления Портера после его статьи в HBR 1996 года «Что такое
Стратегия? » Там он описал три источника позиционирования: разнообразие, потребности и доступ. Последующий
работа привела его к более полной формулировке, обсуждаемой здесь, которую он разработал в прошлом
десятилетие в многочисленных выступлениях и лекциях.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 67/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Какие
Стр.92 клиенты?

Внутри отрасли обычно существуют отдельные группы клиентов или потребительские сегменты. Ценность
предложение может быть направлено конкретно на обслуживание одного или нескольких из этих сегментов. Для некоторой с
предложения, выбор клиента на первом месте. Затем этот выбор ведет непосредственно к двум другим ногам.
треугольника: потребности и относительная цена.
Сегментация клиентов обычно является частью любого хорошего отраслевого анализа, и выбор
Клиенты, которых вы будете обслуживать, могут стать важным якорем в вашем позиционировании по отношению к пяти сил
В приведенных ниже примерах обратите внимание, как каждый из них отражает различную основу для сегментации:
сегментация была основана на географии, Progressive - на демографии, а Эдвард Джонс - на
психография.
Учитывая, что Walmart - крупнейший в мире розничный торговец с объемом продаж более 400 миллиардов долларов, мож
неуместно спрашивать, какой сегмент обслуживает Walmart. Но, как и все крупные компании, Walmart начинал с малого,
и ему нужно было выбрать место для начала. Выбор обслуживания определенной группы клиентов дал Walmart
Начало. В 1960-х годах, когда Walmart начал свою деятельность, розничная торговля со скидками была новым прорывным би
модель. В то время как первые игроки сосредоточились на больших городах и мегаполисах, таких как Нью-Йорк, Сэм
Уолтон сделал нечто уникальное: он выбрал изолированные сельские городки с населением от 5000 до
25000. «Ключевая стратегия Walmart», по словам самого Уолтона, «заключалась в том, чтобы превратить крупные магазины в
города с одной лошадью, которые все игнорировали ».
С точки зрения пяти сил, такой выбор клиентов изолировал Walmart от прямого соперничества с
другие дискаунтеры. Хотя люди склонны думать о Walmart как о яростном конкуренте, Walmart начал
полностью избегая личных встреч. Это дало ему много лет передышки.
развивать и расширять свои позиции в качестве поставщика повседневных низких цен.
Progressive, автостраховщик из Огайо, также разработал стратегию, ориентированную на клиента, которого отрасль интер
в основном избегая. Около трех десятилетий Progressive процветала, выбирая то, что
так называемые «нестандартные» водители, которые с большей вероятностью попадут в аварии и оформят страховку
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 68/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

претензии (например, владельцы мотоциклов или водители в нетрезвом виде). С немногими


Альтернативы, нестандартные покупатели обычно имели небольшую переговорную силу.
Наконец, если вы посмотрите на бизнес по управлению активами, вы обнаружите, что почти все гонятся за
тот же демографический сегмент: состоятельный человек. Не Эдвард Джонс, один из неизменно
самые успешные брокерские фирмы США. На протяжении тридцати лет он ориентировался на клиентов, не определяемых
сколько у них денег, но от их отношения к инвестированию. Джонс служит консервативным
инвесторы, которые делегируют финансовые решения доверенному консультанту. С точки зрения пяти сил, это
клиентский сегмент менее чувствителен к цене и более лоялен.
Как часто бывает, каждое из этих ценностных предложений нацелено на группу клиентов, которую упускают из виду или
избегает промышленность. Однако это не обязательно. В страховании, например, USAA была
звездный исполнитель с ценностным предложением, нацеленным на клиентов с низким уровнем риска. Вот что является сущ
найти уникальный способ выгодно обслуживать выбранный вами сегмент.

Какие
Стр.93 потребности?

Во многих случаях выбор потребности, которую будет обслуживать компания, является основным решением, ведущим к
две другие ножки треугольника. Здесь стратегия строится на уникальной способности удовлетворить конкретную потребност
подмножество потребностей. Часто эта способность возникает из-за специфических особенностей продукта или услуги. Обы
ценностные предложения, основанные на потребностях, привлекают множество клиентов, которые могут бросить вызов трад
сегментация. Вместо того, чтобы принадлежать к четкой демографической категории, клиентами компании будут
определяется общей потребностью или набором потребностей, которые они разделяют в данный момент.

Как правило, ценностные предложения, основанные на потребностях, привлекают множество клиентов, котор
бросают вызов традиционной демографической сегментации.

Enterprise Rent-A-Car - лидер на рынке услуг по аренде автомобилей в Северной Америке, где находится
больше, чем когда-то доминирующие игроки, Hertz и Avis. Предприятие также значительно выросло.
выгодно. Это единственная крупная компания в отрасли, которая неизменно демонстрирует превосходные
прибыльность, потому что на протяжении десятилетий компания придерживалась особой стратегии.
Ценностное предложение Enterprise основано на простом понимании: аренда автомобиля отвечает различным потребност
в разное время. Компания Hertz и ее последователи в отрасли построили свой бизнес на путешественниках, людях.
вдали от дома по работе или в отпуске. Enterprise признала, что значительная часть арендных плат
примерно от 40 до 45 процентов приходится на родной город арендатора. Например, если ваш автомобиль угнан, или
поврежден в результате аварии, вам понадобится аренда. В таких случаях ваша страховая компания может покрыть
стоимость, обычно с договорными ограничениями по цене, которую он будет платить. Около трети доходов предприятия
поступают от страховщиков. В других случаях также предлагается аренда в родном городе - например, когда у машины
механическая неисправность или когда ребенок возвращается из школы на каникулы. Во всех этих случаях родной город
Арендаторы автомобилей, как правило, более чувствительны к ценам, чем путешественники по делам или на отдых.
Компания Enterprise разработала уникальное ценностное предложение для удовлетворения этих потребностей: разумная ц
аренда в родном городе. По сравнению с Hertz и Avis, Enterprise решила удовлетворить другие потребности в
разная относительная цена. Дело не в том, что Enterprise - лучшая компания по аренде автомобилей. И рынок это не так
служит по своей сути лучше. Но, исходя из конкретных потребностей, которые оно обслуживает, Enterprise разработала друго
выбор о треугольнике ценностного предложения. Клиентская база предприятия будет противоречить традиционным
сегментация рынка по демографическим характеристикам.
Zipcar, основанная в Кембридже, штат Массачусетс, в 2000 году, идет другим путем к уникальности в
аренда автомобилей в родном городе. Его ценностное предложение нацелено на еще один тип клиентов с иным типом.
потребности (см. рисунок 4-2). Zipsters, как называют сотрудников компании, часто выбирают
не иметь машину, но кому иногда нужно ее использовать. Zipcar позволяет им арендовать машину на время
периоды всего час.

РИСУНОК 4-2

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 69/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Карты позиционирования

Стр.94

Zipcar предлагает интересное и сложное сочетание ценностей: исключительное удобство при получении автомобиля и
высадка; предельная гибкость в сроках аренды; четкие цены по системе «все включено», включая страховку
и газ; и нематериальный «крутой» фактор, связанный с этим быстрорастущим брендом. Я должен добавить это
поскольку эта компания находится на ранней стадии разработки, она, несомненно, продолжит тестирование
границ своего ценностного предложения и вносить в него коррективы по мере обучения.

Какая
Стр.95 относительная цена?

Для некоторых ценностных предложений относительная цена является основной стороной треугольника. Некоторые ценност
целевые клиенты, которые переоценены (и, следовательно, переоценены) другими предложениями в отрасли. А
компания может привлечь этих клиентов, исключив ненужные расходы и удовлетворив «ровно столько» их
потребности. На уровне продукта подумайте о разнице между обычным мобильным телефоном и более
дорогой, многофункциональный смартфон. Там, где клиенты обслуживаются сверх меры, более низкая относительная цена
часто доминирующая ножка треугольника.
И наоборот, некоторые ценностные предложения нацелены на клиентов, которые недостаточно обслуживаются (и, следов

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 70/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

по заниженной
класса цене) другими
в коммерческой предложениями
авиакомпании, в отрасли.
например, Клиенты,
хотят улучшить которые выбирают
обслуживание NetJets
и готовы вместо
платить того, чтобы летать перв
большие
премия за это. Точно так же датская компания Bang & Olufsen (B&O) предлагает своим клиентам нечто большее.
чем впечатляющее качество звука, предлагаемое другими производителями высококачественного аудиооборудования. B & O'
клиентам нужны продукты, которые выглядят так же хорошо, как и звучат, и они готовы платить больше за
красивый дизайн. В таких ценностных предложениях, как B & O, неудовлетворенная потребность обычно является доминиру
треугольник, в то время как более высокая относительная цена поддерживает дополнительные затраты, которые компания до

Когда потребности чрезмерно удовлетворены: Юго-запад. Согласно легенде компании, вот как Southwest
Так родилась авиакомпания. Еще в конце 1960-х «пара парней сказала:« Вот идея. Почему бы нам
начать авиакомпанию, которая взимает всего несколько долларов и имеет много рейсов каждый день, а не то, что другие
ребята делают - заряжают много баксов и совершают всего несколько рейсов в день? »».
ценное предложение Southwest Airlines: очень низкие цены в сочетании с очень удобным сервисом.
Southwest Airlines, самая успешная и самая популярная авиакомпания в мире, процветает.
удовлетворяя «ровно столько» потребностей своих клиентов по значительно более низким ценам. Со своей скромной
начал летать только в три города в Техасе в 1971 году, Юго-Запад стал одним из мировых
ведущие авиакомпании как по размеру, так и по рентабельности. Это было сделано с помощью ценностного предложения, со
десятилетия кардинально отличался от других авиакомпаний.
Southwest не обещала доставить вас куда угодно, как это делали другие авиакомпании. И это не так
предлагают основные удобства, которые когда-то были стандартными для отрасли: питание, выделенные места, багаж
переводы. Авиакомпании с полным спектром услуг (возможно, термин, который уже не совсем точно описывает старых пере
с их более высокими затратами и ценами) удовлетворяли потребности большого количества путешественников, летающих
Более короткие двухточечные маршруты Юго-Запада.
Ценностное предложение Southwest поставило ее в уникальное положение по сравнению с пятью силами. Как известно,
Авиационная отрасль крайне негостеприимна.

Поставщики, особенно профсоюзы, но также и авиастроители, очень сильны.

Клиенты сильны, потому что они чувствительны к цене и имеют низкие затраты на переключение.

Соперники, имея дело с высокими фиксированными затратами, соревнуются по цене за места.

Новые участники представляют собой постоянную угрозу, потому что входные барьеры ниже, чем вы думаете. Ты
может начать авиакомпанию с парочкой арендованных самолетов.

Стр.96Заменители снижают цены. Клиенты могут выбрать другие виды транспорта, особенно на
более короткие поездки.

Низкие относительные затраты Southwest предоставили убежище от разрушительной цены отрасли.


соревнование. Более того, его ценностное предложение дало ему поистине уникальное позиционирование по сравнению с по
сила, подмена. Его низкие тарифы сделали полет привлекательной альтернативой для путешественников, чувствительных к ц
привыкли водить машину или ездить на автобусе. В первые годы акционер спросил генерального директора Херба Келлехера
Southwest не смогла поднять цены всего на несколько долларов, так как цена на Даллас – Сан составила 15 долларов.
Маршрут Антонио был намного ниже, чем стоимость проезда Браниффа за 62 доллара. Келлехер сказал, что нет, наши настоя
наземный транспорт, а не другие авиалинии.
Рассмотрим первое расширение Southwest за пределы трех первоначальных городов: Далласа, Хьюстона и Сан.
Антонио. Он выбрал Харлинген, штат Техас, город в долине Рио-Гранде, вероятно, немногие люди когда-либо
слышал о. За год до того, как Southwest запустила свой сервис, 123000 пассажиров вылетели из Southwest Airlines.
базовые города в Долину. В течение года после того, как Southwest начала полеты в Харлинген, пассажиропоток
подскочила до 325000.
И цена - это еще не все. Юго-запад тоже был удобнее. Во-первых, это частые
отправления позволяли клиентам путешествовать, когда они хотели. Во-вторых, его рейсы прибыли вовремя и
покупателям не приходилось стоять в медленных очередях у кассы. В-третьих, второстепенные аэропорты, которые
стали центральным элементом стратегии Southwest Airlines, поскольку они располагались ближе к центру города, что сокращ
Эти факторы удобства привлекали деловых путешественников.
Southwest не разобралась со всеми элементами своего ценностного предложения в первый день. Компании редко
делать. Он узнал на собственном опыте. Вот классический пример того, как это происходит на практике. В 1971 году один из
Самолеты в Хьюстоне должны были отправиться в Даллас для планового технического обслуживания на выходных. Тогдашн

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 71/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Ламар Мьюзместа
предложили не хотел летать
на рейс на самолете
пятницы пустым,
вечером за 10 полагая,
долларов,что
чтонекоторая прибыль
вдвое дешевле лучше, чемтарифа
стандартного никакая. Ондолларов на этом м
в 20
распроданы, что дает немного дополнительных денег для испытывающего трудности стартапа.
Даже лучше, чем наличные деньги, было представление о клиентах Southwest, которое изменило правила игры. Некоторы
явно более чувствительны к цене и менее чувствительны ко времени, чем другие. Муза действовала немедленно. Он поднял
тариф в пиковые часы снизился до 26 долларов, а тариф в непиковые часы упал до 13 долларов. Многоуровневое ценообразо
отраслевой практики, но в то время это было серьезным нововведением. Это позволило Юго-Западу расширить сегмент
своих клиентов и заправлять свои самолеты. Более низкие тарифы в непиковые часы привлекают туристов, которые
чувствительны к цене и имеют большую гибкость в отношении того, когда они путешествуют, чем бизнес-пассажиры.
Таким образом, ценностное предложение Southwest затрагивает традиционные потребительские сегменты, будучи привле
поводов для самых разных клиентов: деловых путешественников, семей и студентов. Вместо того, чтобы встречать всех
потребностей целевого клиента постоянно, Southwest удовлетворяет один тип потребностей,
у клиентов есть хоть какое-то время. Юго-Запад создал особую ценность, которая для многих
десятилетиями отличал его от других авиакомпаний.
Хотя Юго-Запад широко подражали, было бы ошибкой сказать, что Юго-запад
нашел «лучшее» ценностное предложение для отрасли. Это только «лучше всего» при встрече с определенным типом
потребность по определенной относительной цене.

Когда потребности недостаточны: глазная больница Аравинд. Глазная больница Аравинд в Индии была
основана в 1976 году армейским хирургом-идеалистом в отставке Говиндаппа Венкатасвами, известным как доктор В.

Доктору
Стр.97 В. не требовалась подробная карта сегментации рынка, чтобы идентифицировать большую популяцию с
резко недостаточно обслуживаемая потребность. Миллионы индийцев страдают от предотвратимой слепоты, потому что они
не может позволить себе операцию по удалению катаракты. Имея всего одиннадцать коек и трех врачей, Аравинд стал
крупнейший в мире поставщик офтальмологических услуг, выполняющий около 300 000 операций в год, в
минимум две трети из них бесплатно.
У Aravind есть необычайно ценное предложение. Исправление: в нем есть два ценностных предложения. Один
нацелена на состоятельных клиентов, которые хотят получить лучшее, что можно купить за деньги. Эти клиенты хотят быть
осматривают ультрасовременные врачи в ультрасовременных медицинских учреждениях, и они готовы платить
рыночная ставка на такую ​передовую медицинскую помощь. Это одно ценностное предложение.
Второй - для тех, кто не может позволить себе платить и в противном случае стал бы слепым. Аравинд
предлагает им вид и независимость, которая с этим связана. Медицинское обслуживание идентично такому
предоставлялись платным пациентам - те же врачи, те же операционные. Функция отеля (номер и
доска) значительно урезан. Но цена снижена еще больше, вплоть до нуля.
Аравинд преуспел, удовлетворяя жизненно важные потребности двух различных клиентских сегментов:
разные ценовые категории. Что наиболее примечательно, так это то, что Аравинд финансово самодостаточен - он
не зависит ни от государственных денег, ни от благотворительных пожертвований, хотя его успех
все больше привлекали последние. Вместо этого у него есть стратегия, которая доказала свою жизнеспособность более
три десятилетия.

Первый тест стратегии - отличается ли ваше ценностное предложение от вашего


соперники. Если вы пытаетесь обслуживать одних и тех же клиентов, удовлетворять те же потребности и продават
та же относительная цена, то, по определению Портера, у вас нет стратегии.

В большинстве предприятий существует множество различных возможных конфигураций ценностного предложения.


треугольник. Некоторые компании обслуживают практически всех клиентов на рынке, но удовлетворяют только конкретную
кластер потребностей. Другие компании обслуживают более целенаправленную клиентскую базу, но стремятся удовлетворит
потребности клиентов. Некоторые компании предоставляют более высокую ценность по более высокой цене. Другие, благод
эффективность, предлагают низкую относительную цену.
Первый тест стратегии - отличается ли ваше ценностное предложение от ваших конкурентов. если ты
стараются обслуживать одних и тех же клиентов, удовлетворять одни и те же потребности и продавать по той же относительн
тогда, по определению Портера, у вас нет стратегии. Вы соревнуетесь, чтобы стать лучшим.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 72/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Второй
Стр.98 тест: адаптированная цепочка создания стоимости

Если вы пытаетесь описать стратегию, естественно начать с ценностного предложения. Это интуитивно понятно
думайте о стратегии с точки зрения совокупности преимуществ, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. Н
стратегии часто упускают из виду, потому что она совсем не интуитивна. Уникальное ценностное предложение, Портер
объясняет, не превратится в значимую стратегию, если лучший набор действий для ее реализации не будет
отличается от деятельности соперников. Его логика проста и убедительна: «Если бы не
В этом случае каждый конкурент мог бы удовлетворить те же потребности, и не было бы ничего уникального или
ценно о позиционировании ».
Понимание потребностей клиентов важно, но этого недостаточно. Суть стратегии и
конкурентное преимущество заключается в деятельности , в выборе другой деятельности или
выполнять действия, отличные от действий соперников. Каждая из компаний, которые мы только что описали, имеет
именно это и сделали, адаптировав свои цепочки создания стоимости к своим ценностным предложениям.

Стр. Walmart,
99 Progressive и Эдвард Джонс

Вернемся к трио компаний, ценностные предложения которых были построены на обслуживании различных
покупатель. Мы начнем рассмотрение адаптированных цепочек создания стоимости с простого выделения основных направл
варианты, которые отражают выбранный сегмент каждой компании, и чем этот выбор отличается от
сделаны конкурентами, обслуживающими разных клиентов.
Во-первых, Walmart. В то время как другие дискаунтеры предпочитали размещать магазины в крупных мегаполисах, Walm

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 73/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

инвестировал
хорошо знал этув небольшие
местность.городки, где до ближайшего
Он справедливо города
поспорил, что, было,
если вероятно,смогут
его магазины четыресоответствовать
часа езды. Уолтон
или превосходить эти
будет делать покупки дома ». Более того, многие рынки Walmart были слишком малы, чтобы поддерживать более одного
крупный розничный торговец. Это был мощный барьер для входа. Будучи первым, Уолтон смог упредить
конкурентов и отговаривать их от входа на территорию Walmart, давая компании время
отточить устойчивые источники своего конкурентного преимущества: его способность ежедневно обеспечивать низкие цены
рынки по всей стране и за ее пределами.
Целевой клиент Progressive представлял собой особую задачу. Как превратить плохого водителя в
прибыльный клиент? Progressive нуждалась в цепочке создания стоимости, отличной от стандартной в отрасли.
Во-первых, Progressive подошла к оценке рисков по-другому, создав огромную базу данных с большим количеством
детализированные индикаторы, которые лучше предсказывают вероятность несчастных случаев. Он использовал эти данные
риски в пулах, которые другим страховщикам казались плохими драйверами. Например, среди драйверов, указанных для
пили, те, у кого были дети, реже всего повторяли преступление; среди мотоциклистов, владельцев Харлей в возрасте
сорок с лишним лет реже ездили на велосипедах. Прогрессивно использовала подобную информацию для установки
цены так, чтобы даже худшие клиенты могли быть прибыльными. Конкурентное преимущество Progressive,
затем началось с относительной цены (для сопоставимых рисков).
Во-вторых, поскольку аварии были вероятны, Progressive сосредоточила внимание на минимизации их затрат после того,
произошло . Например, чем быстрее будут урегулированы претензии, тем больше денег сможет сэкономить Progressive. (Мен
время означало меньше судебных процессов.) цепочка создания стоимости Progressive достигла этого несколькими способам
кардинально то, что наладчик, оснащенный фирменным фургоном и ноутбуком, мог сразу же отправиться в аварию.
место происшествия и оформить чек на месте. Это не было обычной практикой в ​отрасли. Прогрессивный
Таким образом, конкурентное преимущество также имело компонент более низкой относительной стоимости.
Как и Progressive, Эдвард Джонс адаптировал свою цепочку создания стоимости к выбранному клиентскому сегменту.
консервативные индивидуальные инвесторы, которым нужен надежный советник для принятия финансовых решений за них.
Доверие строится через личные личные отношения. С этой целью Джонс инвестирует в удобные
расположенные офисы, а их очень много - в небольших городах, пригородах и торговых центрах. В каждом офисе всего по од
финансовый консультант, модель, уникальная в отрасли. Джонс предпочитает нанимать не из отрасли,
ищем консультантов с духом сообщества и предпринимательства. Очень много тратится на обучение
новых сотрудников в его консервативной продуктовой линейке (в основном, инвестиции в голубые фишки) и ее принцип «по
философия.
Джонс платит за эти действия определенную сумму в соответствии с выбранным клиентом. Он отказывается от доходов о
более частая торговля или более экзотические инвестиции с более высокой маржой. Его обучение и его занятость
затраты высоки по сравнению с другими брокерскими фирмами. Но эти действия создают ценность для избранных Джонсом
клиентов, которые готовы платить большую премию (100 долларов за сделку против 8 долларов за дешевую
брокеров) за надежное личное общение Джонса.

Стр. Цепочка
100 добавленной стоимости Аравинда

Первоначально источником вдохновения для создания Аравинд был Макдональдс. Доктор В. хотел произвести
операции по удалению катаракты так же эффективно и последовательно, как в McDonald's производили гамбургеры. Он
разработал систему, которая делает именно это.
По сути, пока хирург оперирует одного пациента, следующий уже готовится к операции.
стол за ним. Когда одна операция заканчивается, хирург просто разворачивается и начинает следующую.
Не теряется ни минуты драгоценного времени опытного хирурга. Все в операционной, включая
хирург обучен следовать стандартной процедуре. Каждый шаг в этом процессе тщательно
интегрированы для создания эффективного целого.
Результаты говорят сами за себя: в 2009–2010 годах «Аравинд» выполнил около 5% всех глаз
хирургии в Индии, в которых задействован только 1 процент офтальмологических кадров страны. Достижение
отражает конвейер Генри Форда для модели T, на которой рабочие Ford пять раз
более производительный, чем в среднем по автомобильной промышленности. Аравинд сделал операцию по удалению катара
применение основных элементов дизайна, которые Ford использовал, чтобы сделать автомобили доступными для широких м
стандартизация деятельности, специализация труда и оборудования, крупносерийное производство
линия, которая никогда не останавливается.
Операционная модель определяет способность Aravind создавать ценность, но это еще не все. После
все, что хорошего в том, чтобы быть производителем с низкими издержками на рынке, где даже низкие издержки слишком до
Решение В.: взимать с клиентов рыночные ставки. Потому что затраты Аравинда намного ниже, чем
у других поставщиков каждый платящий клиент субсидирует бесплатное обслуживание двоих. Это, очень грубо говоря,
арифметика конкурентного преимущества Аравинда.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 74/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Выбор производственно-сбытовой цепочки Aravind поддерживает его способность привлекать платежеспособных клиент
отдельное крыло или здание со всеми современными удобствами. Однако настоящая ничья - это качество
медицинское обслуживание. Аравинд профессионально работает на высшем уровне. Он разработал первоклассное учение и
научно-исследовательский институт, связанный с ведущими глазными центрами по всему миру. Его врачи - мир
класс.
Те из вас, кто понимает проблемы, с которыми сталкиваются администраторы больниц, теперь, вероятно,
качая головой. Как заставить хирургов согласиться на то, чтобы с ними обращались как с рабочими конвейера? А
анализ пяти сил в этой отрасли покажет вам, что у хирургов есть все рычаги воздействия, чтобы требовать
более короткий рабочий день, более высокая оплата и большая автономия. И все же Аравинд может делать то, что продолжае
уклоняться от оказания медицинской помощи в Соединенных Штатах. Аравинд отслеживает затраты, время и результаты - д
послеоперационные исходы - все это можно проследить до конкретных врачей и использовать данные, чтобы помочь
они улучшают свою работу.
Есть бойкий ответ на вопрос, как доктор В. смог найти врачей, готовых принять эти условия.
Первоначально его нанимали члены семьи. Они просто не могли сказать «нет». Есть более серьезный
ответ тоже. Доктор В. построил организацию, которая предлагает две мощные неденежные награды. Один
это его стремление к профессиональному развитию и совершенствованию. Рассмотрим, например, обширную
обучение, которое он предоставляет, и его профессиональная принадлежность. Второй - призыв к бескорыстному служению
сострадание. Это организация, выполняющая миссию. И эта миссия, как бы неосязаема это ни звучало,
вносит ощутимый вклад в конкурентное преимущество Aravind. Ценности Аравинда позволяют ему нанимать
и сохранить необходимый ему талант и необычным образом сконфигурировать свою деятельность - способ, который
идеально адаптирован к его ценностному предложению.
Аравинд предлагает качественную офтальмологическую помощь по доступной цене. Это его ценностное предложение. Е

индивидуализированная
Стр.101 цепочка создания стоимости превращает это обещание в стратегию.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 75/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Специальная
Стр.102 деятельность Southwest Airlines

Сравнивать благородный Aravind с веселыми Southwest Airlines может показаться натяжкой, но


стратегически говоря, у них много общего, и у них есть чему поучить стратегию. Как есть
обеспечивает стабильно превосходные характеристики в сложных промышленных условиях.
Как и Aravind, Southwest культивировала культуру обслуживания, которая заставляет ее стратегию работать. В
Компания провела большую часть своих первых лет в судебных тяжбах, которые угрожали самому ее выживанию. В
существующие операторы в Техасе не хотели, чтобы на рынок выходили конкуренты с низкими ценами. Они использовали в
на юридическое и политическое оружие можно было купить деньги, чтобы помешать Юго-Западу летать. Это усилило
чувство миссии на Юго-Западе, создание отличительной «воинской» культуры, посвященной освобождению путешественник
из тисков недружелюбной к клиентам отрасли. Сотрудники Southwest, как и Aravind, идут лишними
миля. Несмотря на то, что они были объединены в профсоюзы, они никогда не придерживались враждебной позиции с нулев
компания, которая преследовала другие авиакомпании. Это способствует получению конкурентного преимущества, увеличив
удовлетворение и снижение относительных затрат. И Юго-Запад, и Аравинд, например, извлекают выгоду из низкой
оборот.
До того, как успех Southwest потряс авиационную отрасль, большинство перевозчиков следовали общему пути
конкурирующие, имитирующие системы ступиц и спиц друг друга, структуры ценообразования, программы для часто летаю
и профсоюзы. Southwest решила не использовать эти отраслевые «лучшие практики» - некоторые из них
допустимые способы соревнований, отвечающие другим потребностям на других типах маршрутов. Вместо этого у Southwes
создали индивидуальную конфигурацию действий для достижения уникального результата.
Традиционная авиакомпания с полным спектром услуг предназначена для доставки пассажиров практически из любой то
пункт Б. Для достижения большого количества пунктов назначения и обслуживания пассажиров стыковочными рейсами, пол
обслуживающие авиалинии используют систему «ступица и спица», сосредоточенную в крупных аэропортах. Для привлечен
тем, кто желает большего комфорта или услуг, они предлагают первый или бизнес-класс. Разместить
пассажиры, которым необходимо пересесть на самолет, согласовывают расписание и проверяют и пересылают багаж.
Поскольку некоторые пассажиры будут путешествовать много часов, авиакомпании с полным спектром услуг традиционно о
питание.
Southwest, напротив, адаптировала всю свою деятельность для частого предоставления услуг на своем конкретном типе
маршрут по минимальной стоимости. С самого начала не предлагали питание, выделенные места, межлайновый багаж.
проверки или премиум-классы обслуживания, все из которых способствовали более быстрому обслуживанию ворот
мы видели в главе 3. Это позволяет Southwest Airlines увеличивать продолжительность полетов самолетов и обеспечивать
частые вылеты с меньшим количеством самолетов. Бригады ворот и наземных служб стали более компактными, гибкими и т
продуктивнее, чем его конкуренты. Стандартизированный парк самолетов повышает эффективность обслуживания. В виде
Туристические веб-сайты стали популярным каналом распространения, большинство авиакомпаний поспешили зарегистрир
решение для отраслевой структуры, поскольку оно подталкивает клиентов покупать только по цене). Не на юго-запад. Его
пассажиры покупают билеты непосредственно на сайте Southwest Airlines, минуя другие каналы и позволяя
Юго-запад, чтобы избежать комиссионных с продаж.
Это лишь некоторые из факторов затрат, лежащих в основе конкурентного преимущества Southwest, что позволяет
чтобы обслуживать больше пассажиров на одного сотрудника, получать больше ежедневных отправлений на выход и получат
часов использования на самолет. Юго-Запад занял уникальное и ценное стратегическое положение, основанное на
индивидуальный комплекс мероприятий. На маршрутах, обслуживаемых Southwest, авиакомпания с полным спектром услуг
удобно или по невысокой цене.
Стратегическое позиционирование, особенно когда оно имеет высокую степень направленности, иногда рассматривается
занимая «нишу». Смысл этого слова в том, что рыночные возможности невелики. Несмотря на то что

Иногда
Стр.103 это может быть так, даже целенаправленные конкуренты могут быть очень большими. В случае Юго-запада
то, что изначально выглядело как узкая ниша, произвело революцию в авиационной отрасли. И Юго-Запад, и
Наш следующий пример, Enterprise Rent-A-Car, стали лидерами отрасли.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 76/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр.104 Можете ли вы отличаться от других и одновременно низкими затратами?

В начале своей карьеры Портер определил набор общих стратегий - фокус, дифференциация и затраты.
лидерство - это быстро стало одним из наиболее широко используемых инструментов для размышлений о ключевых стратеги
выбор. Каждый из трех отражает базовый уровень согласованности, присущий каждой эффективной стратегии.
должен иметь. Фокус относится к широте или ограниченности клиентов и потребностям компании.
Дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену. Лидерство по затратам позволяет
конкурировать, предлагая низкую относительную цену. Эти широкие характеристики типов стратегии отражают
фундаментальные аспекты стратегического выбора, актуальные в любой отрасли.
В то же время Портер описал распространенную стратегическую ошибку, которая стала известна как
застревает посередине. Это происходит, когда компания пытается быть всем для всех клиентов и
с одной стороны обходятся лидерами по затратам, которые удовлетворяют «ровно столько» потребностей своих клиентов, и
с другой стороны, которые лучше справляются с удовлетворением клиентов, которые «хотят большего» (из
какой-то конкретный атрибут, который они ценят).
Означает ли это, что компания не может быть одновременно дифференцированной и недорогой? Не в
все, хотя это еще одно стойкое заблуждение. Самая ранняя работа Портера (около 1980 г.) - это
иногда приводятся в качестве доказательства обратного. Но в 1990-е годы Портер продолжал уточнять свою работу над
связь между ценностным предложением и цепочкой создания стоимости, работа, которая должна была
непонимание отдыхать. «Когда вы переходите к конкретным потребностям, которые обслуживаются конкретными
продуктов, - поясняет он, - вы видите, что возможные варианты / комбинации намного сложнее.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 77/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Общие стратегии определили одну доминирующую тему стратегии, например, относительную стоимость. Но эффективный
стратегии уникальным образом объединяют несколько тем. Потребности клиентов редко бывают одномерными и
следовательно, стратегия удовлетворения этих потребностей также не будет одномерной. Когда компания делает
выбор того, каких клиентов и потребностей он будет обслуживать, и когда он адаптирует свою цепочку создания стоимости к
выбора, можно быть дифференцированным и недорогим и в то же время сфокусированным, как и Enterprise.
Или, как Southwest, вы можете быть удобнее и дешевле, не застревая посередине ».

Цепочки
Стр.105 создания стоимости проката автомобилей

Уникальное ценностное предложение Enterprise - аренда автомобилей для владельцев автомобилей в их родном городе - явля
история его успеха. Выбор, сделанный им при настройке цепочки создания стоимости, объясняет его конкурентоспособность
преимущество. Enterprise смогла обслужить клиентов, которые хотели снизить затраты, потому что эти потребности
можно было бы встретить с другой, более дешевой конфигурацией деятельности. Стратегическое видение предприятия было
что его конкретное ценностное предложение потребует совершенно иной цепочки создания стоимости, чем у Hertz или
Avis.
Другие компании по аренде автомобилей выбрали места с высокой арендой, удобные для путешественников, например,
аэропорты, вокзалы или отели. Не предприятие. Он выбирал небольшие офисы, часто простые витрины,
распространилась по всему мегаполису, практика, которая началась, когда основатель Джек Тейлор начал свой крошечный
автолизинговый бизнес в Сент-Луисе в 1957 году. Но по мере роста компании и формирования ее стратегии росла и
стратегическая логика. Для арендатора из родного города нет ничего более неудобного, чем ехать в
аэропорт, чтобы забрать машину.
То, что началось как случайность в ранней истории компании, стало вопросом стратегического выбора. Для своего
выбранный клиент, расположенные по соседству с Enterprise, теперь в пределах пятнадцати миль от 90 процентов
Население США, удобнее. Арендная плата также была ниже, что позволило Enterprise взимать меньшую плату.
цены, чем у конкурентов. Только в 1995 году, более чем через тридцать пять лет после основания компании,
Enterprise открывает свою первую локацию в аэропорту. В бизнесе по аренде автомобилей легко увидеть, что оптимальная
Конфигурация офисов у путешественников сильно отличается от офисов арендаторов из родного города.
Фактически, соревнование с положительной суммой возможно именно потому, что существует множество способов
настроить большинство действий. Zipcar может полностью избавиться от офисов. Zipsters - платные участники
информация о которой находится в файле, что устраняет все обычные документы, связанные со сделкой по аренде. Технолог
делает ненужным персонал по обслуживанию клиентов, потому что Zipsters бронирует билеты онлайн. Зипкары
припаркованы в специально отведенных местах по всей территории метро. Zip-карты специального доступа со встроенными
беспроводные чипы позволяют участникам открыть конкретный автомобиль, который они зарезервировали, только в указанн
время. Транспондеры на лобовом стекле записывают часы использования и пробег, которые напрямую
передается на центральный компьютер по беспроводной связи. Zipcar делает аренду автомобиля такой же простой, как и
снятие наличных в банкомате.
Другие части цепочки создания стоимости также адаптированы. Каждая компания по аренде автомобилей должна настраи
автопарк. Потому что отдыхающим и деловым путешественникам часто нужны особые модели автомобилей - внедорожники
кабриолеты, например - Hertz и Avis включают эти «горячие» автомобили в свой парк. Предприятия
Арендаторы в родном городе довольны более дешевыми и более простыми моделями. Их тоже меньше беспокоит
с возрастом автомобиля, что позволяет Enterprise хранить свои автомобили дольше, чем компании, ориентированные на путе
Zipcar строит свой бренд, используя парк «крутых» автомобилей, таких как экологически чистый Honda Insight.
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 78/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

и BMW Mini.
Для Zipcar сами автомобили с модным логотипом компании похожи на рекламные щиты, на которых
объявить бренд компании соседям. Zipcar также привлекает новых клиентов с помощью плота.
партнерских отношений со школами и компаниями. В соответствии со своим ценностным предложением Enterprise стремитс
рынок для страховых компаний и автосалонов, еще один важный способ снижения затрат
низкий. Напротив, Hertz использует дорогостоящую потребительскую рекламу для привлечения бизнеса и отдыха.
путешественники.
Когда компания фокусируется на предоставлении другой ценности разным клиентам -
для Портера суть стратегического позиционирования - список различий в цепочке создания стоимости может быть обширны

(видеть
Стр.106 рисунок 4-3).

РИСУНОК 4-3

Каждое ценностное предложение лучше всего реализуется с помощью индивидуализированной цепочк

Ограничения
Стр.107 важны

Выбор в ценностном предложении, ограничивающий то, что компания будет делать, важен для стратегии, потому что
они создают возможность адаптировать деятельность таким образом, чтобы она приносила наибольшую пользу. Портняжное
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 79/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

возможно, только если есть пределы, только если вы не пытаетесь быть всем для всех. В других
словами, ограничения позволяют развивать цепочку добавленной стоимости, отличную от цепочки конкурентов, у которых е
выбран, чтобы предложить другую ценность.

Выбор в ценностном предложении, ограничивающий то, что компания будет делать, важен для
стратегии, потому что они создают возможность адаптировать действия таким образом, чтобы
такая ценность.

Это критически важный тест, который следует применять к любой стратегии. Если одна и та же цепочка создания стоимо
одинаково хорошо доставляют различные ценностные предложения, тогда эти ценностные предложения не имеют стратегич
актуальность. Только ценностное предложение, которое требует индивидуальной цепочки создания стоимости, может служит
основа для надежной стратегии. Это первая линия защиты от соперников.
Таким образом, стратегия определяет способ конкуренции, отраженный в наборе действий, обеспечивающих уникальные
ценность в конкретном наборе использования или для определенного набора клиентов, или и того, и другого. В большинстве
может быть много стратегически значимых ценностных предложений. Это просто отражает большое разнообразие
клиентов и потребностей, а также тот факт, что для удовлетворения этих требований часто требуются различные конфигурац
потребности наиболее эффективно. Даже когда отрасль производит что-то похожее на однородную
продукта, Портер указывает на множество возможностей для дифференциации вверх и вниз по цепочке создания стоимости
поставка, утилизация, сертификация и тестирование, финансирование, и это лишь некоторые аспекты.
Хотя не каждый вид деятельности должен быть уникальным, надежные стратегии всегда предполагают значительную
степень пошива. Чтобы создать конкурентное преимущество, компания должна продемонстрировать свои отличительные ос
ценность через отличительную цепочку создания стоимости. Он должен выполнять различные действия, отличные от конку
схожая деятельность по-разному.
Таким образом, ценностное предложение и цепочка создания стоимости - два основных аспекта стратегического выбора -
неразрывно связаны. Ценностное предложение внешне ориентировано на клиента. Цепочка создания стоимости
внутренне фокусируется на операциях. Стратегия принципиально интегрирующая, приносящая спрос и
поставьте стороны вместе.

Стр.108 Открытие новых позиций: с чего начать

«Стратегическая конкуренция, - пишет Портер, - может рассматриваться как процесс осознания новых позиций.
которые привлекают клиентов с установленных позиций или привлекают новых клиентов на рынок ». При описании
стратегию постфактум , ценностное предложение - логичное место для начала, как я и сделал в этом
глава. Но как компании на практике находят новые должности? Ищете новые способы
одной отправной точкой является сегментирование клиентов или удовлетворение неудовлетворенных потребностей. Но цепо
видов деятельности, которые выполняет ваша компания, является столь же правильной отправной точкой. Это, по сути,
что делают компании, когда они определяют свои «сильные стороны».
Рассмотрим Grace Manufacturing, небольшую семейную компанию, базирующуюся в Арканзасе. Грейс не
имя нарицательное, но его ведущий продукт, Microplane, известен среди поваров как инструмент
выбор для терки твердых сыров и цедры цитрусовых. Микроплан, за которым следуют десятки строк
расширения, создали новый сегмент в индустрии товаров для дома.
Как Грейс обнаружила свое положение - интересная история. У компании был договор
производитель стальных лент для принтеров, продукт, который устаревает как технология для принтеров
передовой. Перед лицом неминуемой кончины своего основного продукта основным активом Grace была собственность
процесс маскировки и травления, в результате которого получаются полосы с острыми как бритва краями. Крис Грейс, тепер
Генеральный директор компании вспоминал, как работал в семейном бизнесе, когда учился в старшей школе: «« Тогда, если

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 80/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

вы
Мыработали на заводе,
поняли, что вопросострые
умеем делать не в том, порежете
вещи. И мы ли вы палец,
подумали, чтоа вмы
том, когда.
можем сделать,
острый? »Они остановились на инструментах для серьезных мастеров по дереву.
Рашпиль марки Microplane был разработан для установки на раму ножовки. Но как-то слово
Выяснилось, что из него получился необычный кухонный инструмент. Ричард Грейс, основатель компании, изначально
разочарован, когда он услышал, как используется его продукт. Но сегодня компания составляет целую
линейка острых продуктов для кухни, от ножей для пиццы до терок для шоколада. Более того, используя
свое запатентованное ноу-хау в производстве острых предметов, Grace добавила продукты для ортопедов, которые
отшлифовать кость или подготовить тазобедренные впадины для имплантатов. Проприетарный - ключевое слово в этой исто
Производство не только умело делать острые вещи. Что наиболее важно для стратегии, у него был
уникальная сила.
Открытие новых позиций - акт творческий. Что вызывает первоначальное понимание, часто варьируется от одного
человека и одной организации к другой. Никакая поваренная книга или экспертная система не могут надежно производить
выигрышные стратегии. По определению, стратегия заключается в создании чего-то уникального, в выборе набора вариантов
что никто другой не сделал.

ГЛАВА
Стр.109 5.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 81/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Компромиссы:
Стр. Решебника 110

Линчпин
Стр. Решебника 111

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 82/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Я N В последней главе я представил первые два испытания стратегии Портера: уникальное значение
предложение и адаптированная цепочка создания стоимости, необходимая для его реализации. Если есть один важный вывод
Сообщение заключается в том, что стратегия требует выбора. Конкурентное преимущество зависит от выбора, который
отличаются от конкурентов тем, что идут на компромиссы. Это третий тест Портера. Игра на компромиссы
такая важная роль, что их без преувеличения можно назвать стержнем стратегии. У них есть стратегия
вместе, поскольку они способствуют созданию и поддержанию конкурентного преимущества.
Необходимость идти на компромиссы - еще одна идея, которая противоречит распространенному мнению, и она так и пос
двумя способами. Первое заблуждение касается самих компромиссов. Менеджеры склонны полагать, что
«Больше всегда лучше». Больше клиентов, больше продуктов, больше услуг означает больше продаж и прибыли.
Вы можете получить все это. Вы можете сделать и A, и B. Если вы выберете одно или другое, вы уйдете
деньги на столе. Компромиссы - это почти признак слабости.
Второе заблуждение касается того, возможно ли это в сегодняшней наддувной
гиперконкурентный мир, чтобы поддерживать конкурентное преимущество. Это мир, в котором все может
и будут скопированы, мир, в котором лучшее, на что вы можете надеяться, соревнуясь, - это серия очень
временные преимущества. Звучит знакомо? Это снова борьба за звание лучшего.
Но подумайте об этом на минуту, и вы увидите, что этот аргумент не согласуется с фактами. Это
Верно то, что выбор уникального ценностного предложения сам по себе не является гарантией устойчивости. Если вы найде
ценное положение, подражатели заметят. Но конкурентные преимущества могут сохраняться и сохраняются в течение
десятилетиями, когда такие компании, как Southwest Airlines, IKEA, Walmart, Enterprise Rent-A-Car, BMW,
Макдональдс, Apple и многие другие подтверждают это. Что означают стратегии таких разноплановых компаний, как
у этих есть общего? Ответ заключается в одном слове: компромиссы .

Какие
Стр.112 компромиссы?

Компромиссы - это стратегический эквивалент развилки дорог. Если вы выберете один путь, вы не сможете
одновременно возьмем другой. Вопрос о характеристиках продукта на развилке дорог.
или о конфигурации деятельности в цепочке создания стоимости, компромисс означает, что у вас не может быть
это в обе стороны, потому что выборы несовместимы.

Компромиссы - это стратегический эквивалент развилки дорог. Если вы выберете один путь, вы
не может одновременно брать другого.

Например, каждая авиакомпания должна выбрать систему маршрутов. Он может выбрать ступицу и спицу
конфигурация, которая предлагает пассажирам возможность путешествовать между большим количеством пунктов назначен
стоимость, или он может выбрать систему маршрутов "точка-точка", которая жертвует "повсеместностью" и обслуживает мен
направления, но сделать это по более низкой цене. Выбор стоит жестко: либо - либо. Авиакомпания может выбрать одну или
другой, но он не может выбрать оба сразу, не создавая неэффективности.
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 83/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Там, где есть компромиссы, продукты или виды деятельности не просто разные. Они непоследовательны. Один
выбор исключает или ставит под угрозу другого. Конкуренция полна экономических компромиссов. Они лежат в
самая суть стратегии.
Рассмотрим компанию Taiwan Semiconductor (TSMC), производителя полупроводников с объемом продаж около 9 доллар
млрд (в 2009 г.). Хотя большинство предпринимателей известны тем, что придумывают новые продукты или услуги,
Моррис Чанг, основатель Taiwan Semiconductor, построил компанию, осознавая ценность
единственный решающий компромисс. Когда он основал TSMC в 1987 году, почти все основные полупроводниковые
компании были тем, что промышленность называет производителями интегрированных устройств (IDM). То есть они
разработали и изготовили собственные микросхемы. Потому что производственные мощности для чипов очень
дорого, если бы у IDM была избыточная мощность, они бы сдали ее в аренду более мелким фирмам, которые не могли себе п
построить собственное производство. Для IDM потребности этих небольших компаний были просто
запоздалая мысль.
Доктор Чанг знал, что эта ситуация создает настоящую дилемму для небольших компаний. На одном
стороны, они не могли позволить себе собственные мощности. С другой стороны, передав производство на аутсорсинг
IDM, они подвергают риску свой самый ценный актив, свою интеллектуальную собственность. Они жили в страхе, что
IDM украдут их чипы.
Моррис Чанг был готов пойти на большой компромисс. Он станет производителем для других
конструкторы микросхем. Период. Taiwan Semiconductor не будет заниматься разработкой собственных
фишки. Сделав этот решающий выбор, доктор Чанг устранил конфликт интересов. Вместо того, чтобы соревноваться
со своими клиентами он просто производил для них. Поступая так, он создаст больше ценности.
для своих клиентов. И, конечно же, этот фундаментальный политический выбор означал, что у TSMC была другая
цепочки создания стоимости, чем ее конкуренты - ее деятельность была другой.
Этот компромисс стал источником конкурентного преимущества TSMC. И помните, что соревновательный
Преимущество - это не просто то, в чем вы хороши, это то, что отражается на ваших прибылях и убытках. От
сосредоточившись только на производстве, Моррис Чанг добился более низких относительных затрат (то есть его
производственные затраты были ниже, чем у конкурирующих IDM). И потому что он предложил интеллектуальную
защита собственности в дополнение к производству, клиенты были готовы платить больше за добавленную

ценность,
Стр.113 которую он создал.
Надежные стратегии обычно предполагают множество компромиссов. У лучших есть компромиссы почти на
на каждом этапе цепочки создания стоимости. Возьмем, к примеру, IKEA, шведского гиганта в области предметов интерьера
Предложение состоит в том, чтобы обеспечить хороший дизайн и функциональность по невысокой цене. Целевой покупатель
называет человека «с тонким кошельком». При выборе особого вида ценности и необходимых действий
Чтобы доставить его, IKEA приняла ряд ограничений: он не отвечает всем потребностям всех клиентов.
На каждом важном этапе создания и продажи предметов домашнего обихода IKEA
сделал другой выбор, чем то, что я называю «традиционным» продавцом товаров для дома. Рассмотрим
следующий:

Дизайн продукта. Мебель ИКЕА модульная и готовая к сборке. Традиционный розничный торговец
продает полностью собранные детали. Это важный компромисс: либо - либо. Либо предмет мебели
полностью собран или нет. В отличие от большинства других компаний в своей отрасли, IKEA разрабатывает собственн
продукты; этот выбор затем позволяет IKEA идти на самые важные компромиссы в стиле и в
стоимость всего, что он продает. Перед дизайнерами ИКЕА ставятся очень конкретные цели с четкими
ограничения: спроектируйте журнальный столик для данной линейки продуктов, который будет продаваться за 30 долла
вы видите некоторые резкие компромиссы. У вас может быть хороший дизайн по низкой цене, но вы не сможете
может быть, например, журнальный столик за 30 долларов, сделанный из клена «птичий глаз», или стул за 40 долларов,
тончайшая кожа. Перед дизайнерами ИКЕА стоит задача найти четкие компромиссы в отношении каждого продукта.

Разнообразие продукции. Традиционные розничные торговцы предлагают широкий выбор стилей мебели - от америка
колониальная французская страна династии Мин. Они предлагают покупателям сотни вариантов тканей. Но
и ширина, и индивидуализация увеличивают затраты. Компромисс ИКЕА: иметь узкий диапазон стилей, ограниченный
до Скандинавии и ее ответвлений, и предлагает лишь несколько вариантов отделки и тканей. По очереди,
компромиссы, ограничивающие сложность продукта, позволяют IKEA закупать товары оптом из эффективных
сторонние производители, производящие продукцию в мировом масштабе. Помните о пяти силах. ИКЕА - это
Голиаф, способный договариваться о выгодных ценах со своими поставщиками.

Обслуживание в магазине. Традиционные розничные торговцы используют торговых партнеров, чтобы помочь покупа
выбора, связанного с обстановкой дома. Торговые партнеры, однако, увеличивают расходы. Вот еще один
резкий компромисс, выбор либо - либо. Либо вы набираете в магазин продавцов, либо нет,
но у вас не может быть и того, и другого. IKEA открыто заявляет об этом компромиссе. Он сообщает своим клиентам, ч
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 84/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

обмен на обслуживание самих себя, они будут вознаграждены более низкими ценами. Даже магазин
кафетерий подкрепляет это сообщение. Знаки объясняют, что очистка собственного стола в конце
еда позволяет низкую цену, которую вы заплатили в начале.

Доставка и оформление магазина. У продавцов традиционной мебели товары доставляются прямо из


производителя или со склада до дома заказчика. IKEA явно «передаёт» доставку на
своих клиентов, опять же в обмен на более низкие цены. Его многочисленные компромиссы в дизайне магазина и
расположение позволяет вам (ну, насколько это возможно) легко (ну, насколько это возможно) обслуживать себя. Когда т
что-то, что вам нравится в одной из многих-многих комнатных дисплеев ИКЕА, вы записываете предмет
количество. Когда вы покидаете последнюю зону отображения и до того, как подойдете к кассе, вы пройдете
через огромный склад, полки которого заполнены готовой к сборке мебелью в квартире
пакеты. Вы ищите номер своей позиции, загружаете плоскую упаковку в специально разработанный ИКЕА

корзина, и114
Стр. Решебника вы идете к своей машине. ИКЕА выбирает места, удобные для автомобилей (в США
Штаты, а не центр города) с большой бесплатной парковкой; он создает огромные магазины для демонстрации и хранен
каждый товар (не маленькие магазины, в которых отображаются только избранные товары).

Плоские упаковки и конкурентное преимущество. В начале истории IKEA, по крайней мере, так гласит история, IKE
служащий снял ножки стола, чтобы покупатель мог отнести его домой на своей машине. Как
Компания сообщает, что это был один из тех моментов с Эврикой. Если мебель продавалась в разобранном виде и
в плоских упаковках покупатели могли «доставить товар самостоятельно». Кроме того, компактные плоские упаковки
снизить стоимость логистики. ИКЕА может вместить в шесть раз больше предметов в каждый грузовой автомобиль.
доставлен в его магазины.
Это понимание в конечном итоге стало источником конкурентного преимущества; то есть это привело к различиям
в деятельности в цепочке создания стоимости IKEA, что привело к более низким затратам, чем у ее конкурентов.
Стоимость доставки мебели в плоских упаковках значительно ниже, чем у собранной.
мебель. Это позволяет IKEA устанавливать более низкие цены и при этом получать прибыль.
У плоских упаковок есть и другие преимущества. Клиенты, которые хотят нести свои покупки домой
и сделайте свою сборку не только заплатите меньшую цену, но и получите мебель сегодня, без
ожидания доставки в течение нескольких недель и с гораздо меньшим риском повреждения при транспортировке. Это у
преимущество, и это повышает удовлетворенность клиентов. Я никогда не забывал первый диван, который купил.
После шести недель ожидания доставки он прибыл с большим разрывом ткани. я потратил
часов на доставку дивана обратно производителю и еще шесть недель ожидания
на замену. Не очень удачный опыт для меня и дорогостоящий для продавца.
Недавнее интригующее исследование обнаружило так называемый эффект IKEA: самосборка на самом деле
повышает, а не снижает цену, которую потребители готовы платить. Неплохо, когда можно поднять
ценность для клиента и в то же время снижение собственных затрат!

Теперь подумайте о совокупном влиянии этих различий в стоимости и стоимости, все они
вытекает из одного компромисса: либо вы продаете полностью собранную мебель, которая должна быть отправлена, либо вы
спроектировать его так, чтобы его можно было транспортировать в плоских упаковках и собирать на дому заказчиком. Порте
говоря, что если у вас есть стратегия, вы должны иметь возможность напрямую связать ее со своими прибылями и убытками
пример именно такой связи.

Если у вас есть стратегия, вы сможете напрямую связать ее со своими прибылями и убытками.

Индивидуальный выбор является неотъемлемой частью производственно-сбытовой цепочки IKEA. И многие из этих вари
Самобытная форма ценности не просто отличается от выбора, который делают ее соперники. Они несовместимы
- то есть соперник не мог скопировать то, что делает IKEA, без ущерба для ценности, которую она делает.
создает для своих клиентов. Это подлинный выбор «либо-либо», который позволяет IKEA сохранять свою ценность.
предложение - хороший дизайн при невысокой стоимости.

Почему
Стр.115 возникают компромиссы?
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 85/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Компромиссы возникают по ряду причин. Портер выделяет три. Во-первых, особенности продукта могут быть
несовместимо. То есть продукт, который лучше всего отвечает одному набору потребностей, плохо справляется с
другие. Огромные магазины ИКЕА - кошмар для тех, кто хочет быстро совершить покупку.
«Совершенная машина для вождения» BMW не удовлетворяет потребности покупателей автомобилей, ищущих дешевые, пр
транспорт. Быстрые и дешевые гамбургеры из Макдоналдса не очень понравятся поварам, которые хотят
здоровые, свежие продукты с фермы.
Во-вторых, возможны компромиссы в самой деятельности. Другими словами, конфигурация
деятельность, которая лучше всего приносит один вид ценности, не может одинаково хорошо приносить другой. Вы можете
завод, предназначенный для обработки небольших партий и нестандартных продуктов, будет менее эффективным для крупны
производственные партии или стандартные изделия. Логистическая система, предназначенная для доставки один раз в час, н
лучше всего доставлять один раз в неделю. И так далее. Подобные компромиссы имеют экономические последствия. Если
действие либо слишком продумано, либо недостаточно разработано для его использования, ценность будет уничтожена. Если
удовольствие от обслуживания консьержем в отеле Four Seasons, вы знаете, что компания
разрабатывает это «мероприятие», чтобы предоставить гостям высокий уровень помощи. Создание этого стоит денег
вид ценности, найм и обучение нужного человека. Если вы поместите того же консьержа в обстановку
где некоторым гостям требуется небольшая помощь или она не требуется вообще, тогда часть затрат, которые пошли на созда
высокий уровень обслуживания будет потрачен впустую.
Еще один источник компромиссов - несоответствие в имидже или репутации. Вы можете себе представить, для
Например, итальянский производитель спортивных автомобилей Ferrari представляет минивэн? Компании иногда
были слепы к подобным несоответствиям в имидже из-за своего рвения к расширению. На протяжении десятилетий ритейле
построил репутацию как на место , чтобы купить качественные инструменты и приборы. Когда его приобрел брокер Дин
Виттер и пытался продавать инвестиционные продукты, а также пилы, клиенты просто не могли смириться
новый имидж Sears со старым. Результатом стала одна из самых ярких неудач в истории.
корпоративной экспансии. В лучшем случае такие несоответствия сбивают клиентов с толку. В худшем они
подорвать авторитет и репутацию компании.
Таким образом, компромиссы возникают по многим причинам. Они вездесущи в конкуренции. Они делают стратегию
возможно, создав потребность в выборе.

Стр.116 Компромисс между стоимостью и качеством: правда или ложь?

«Вы получаете то, за что платите» - это фраза, в которой заключен один из старейших и фундаментальных компромиссов.
в бизнес-мышлении: чтобы создавать более качественные, нужно нести более высокие затраты; наоборот, если вырезать
затрат, вы снизите качество. Это была очевидная и вечная правда. . . до тех пор, пока это не было
Движение за качество в 1980-х и 1990-х годах показало, что это ложь. Это движение с
его лозунг «Качество - это бесплатно» сначала получил распространение в Японии, а затем распространился по всему миру.
Компания за компанией обнаруживали, что они могут одновременно снизить затраты и улучшить качество. Это
Многим казалось, что фундаментальный компромисс может быть нарушен.
Можно ли одновременно иметь высокое качество и низкую стоимость? Качество бесплатно? Портер называет это
«Опасная полуправда». Ответ: «Да, но ». Да, качество - это бесплатно, когда высокое качество означает
устранение дефектов и отходов. Здесь вы имеете дело с ложным компромиссом, который следует сломать.
Как правило, ложные компромиссы возникают, когда организации отстают в операционной эффективности, т. Е.
когда они отстают в том, насколько хорошо они выполняют основные действия, виды деятельности, которые являются общим
специфическая для стратегии. Таким образом, в 1990-х годах Lexus мог предложить «больше роскоши», чем Cadillac, по боле
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 86/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

цена, потому что General Motors так сильно отстала от текущих передовых практик. Сегодня в
Здравоохранение в США, где, как я считаю, есть прекрасная возможность улучшить медицинские результаты и снизить
затрат в то же время, слоган «Качество - это бесплатно» может послужить полезным тревожным звонком.
Также бывает, что появляются инновации и делают устаревшие компромиссы. Инновации такие
поскольку новые технологии и новые методы управления могут привести как к снижению затрат, так и к улучшению
представление. Но только тогда, когда такие инновации меняют правила игры - или когда компания отстает в
Эффективность - правда ли, что качество бесплатное.
Однако, как только компании достигают паритета исполнения, они сталкиваются с реальными компромиссами. Затем, доб
«Качество» обычно означает добавление новых функций, использование более качественных материалов или предоставлени
для легковых автомобилей, например, это может означать замену тканевых сидений на кожаные или добавление глобального
система позиционирования. Качество в этом смысле слова определенно не бесплатное. Это почти всегда стоит
больше, чтобы добавить важные функции продукта, улучшить обслуживание, улучшить помощь в продажах или доставить
другие улучшения. Здесь компромиссы реальны и обязательны.
Давайте проясним. Это не означает, что ценностное предложение, построенное на низкой цене, не может
одновременно предложить некоторые другие аспекты ценности для потребителя. Дизайн ИКЕА, особый вид
качество, оказывается, согласуется с низкими затратами, если ИКЕА контролирует затраты на сырье,
производство и логистика. Удобство Southwest, еще один вид качества, также согласуется с
низкие затраты. Частые выезды на самом деле увеличивают преимущество Southwest в цене, позволяя лучше
использование самолетов и наземных экипажей. И эти удобные частые отправления сами по себе
стало возможным благодаря множеству недорогих методов (без выделенных мест, без трансфера багажа), которые позволяют
Юго-запад, чтобы иметь быстрый разворот ворот. Southwest умело подчеркивает это качество, делая
благодаря сделанным компромиссам. Однако другие параметры качества авиакомпании - назначенное место,
больше места для ног, еда, подаваемая на фарфоре, - по реальной цене.
Когда менеджеры сосредотачиваются на исполнении, на том, чтобы убедиться, что они являются «лучшими практиками»
общие действия, то устранение компромиссов может быть хорошим делом. Что касается стратегии,
тем не менее, компромиссы важны для того, чтобы сделать то, что вы делаете, уникальным. Поиск компромиссов - взгляд ИК
о ценности плоских упаковок, например, - это важно для создания стратегии. Поддержание и
усиление компромиссов, делая их еще более острыми, необходимо для поддержания стратегии.

Стр.117

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 87/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Реальные
Стр. компромиссы
Решебника 118 держат подражателей в страхе

Если вы добьетесь успеха, а конкуренты не дремлют у выключателя, они попытаются скопировать то, что вы делаете.
Но им будут мешать компромиссы. По самой своей природе компромиссы - это выбор, который делает стратегии
устойчивы, потому что их нелегко сопоставить или нейтрализовать. Если нет компромиссов, ничего хорошего
идею можно скопировать. Возможности продукта можно скопировать. Услуги можно копировать. Способы предоставления ц
можно скопировать. Но там, где есть компромиссы, подражатель заплатит экономический штраф.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 88/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. Не очень 119


Решебника фастфуд

McDonald's, лидер рынка фаст-фуда, построил свое позиционирование на скорости и последовательности.


Все в его цепочке создания стоимости адаптировано для реализации этого ценностного предложения. Но в конце 1990-х гг.
У McDonald's были проблемы с ростом. После серии неудачных запусков продуктов и выхода на рынок
насыщенности, McDonald's решил, что ему нужно соответствовать конкурентам Burger King и Wendy's, предлагая
покупатели могут настроить параметры своего меню (например, бургер без солений). В
компания представила кампанию «Сделано для вас», в рамках которой был проведен дорогостоящий ремонт
кухни во всех его ресторанах. Общий счет оценивался примерно в полмиллиарда долларов.
Но «Сделано для тебя» потребовало и других затрат. Приготовление блюд по индивидуальному заказу занимает больше в
и чем больше настройка, тем труднее добиться единообразия. Если вы начинаете
думайте, что каждый из этих результатов - скорость, последовательность, индивидуальность - предполагает компромиссы, вы
обращаю внимание. Больше настроек означает меньшую скорость и меньшую согласованность. Кроме того, готовя
каждый заказ в момент покупки лишал рестораны возможности запастись плотным обедом
час. Осажденные франшизы оказались между камнем и наковальней: они могли
прибыль снизится из-за найма дополнительных работников для укомплектования кухонь, или они могут рискнуть вызвать ра
ждет. McDonald's узнал о компромиссах на собственном горьком опыте. Он не мог скопировать стратегию Burger King
не испортила свои собственные.
Портер называет то, что Макдональдс пытался сделать трансдллингом , и это наиболее распространенная форма
соревновательное подражание. Стреддлер, как следует из этого слова, пытается сопоставить преимущества успешного
положение, в то же время сохраняя существующее положение. Другими словами, трансвестит пытается
иметь все это, чтобы получить лучшее из двух миров, внедряя новые функции, услуги или технологии в
деятельность, которую он уже выполняет. Стратегия - это сфера «либо-либо»; пассажир думает, что может сбежать в
мир и-и. Обычно это принятие желаемого за действительное.

Стр. Фильмы: Прямые


Решебника 120 и розничные

Чаще всего случаются такие случаи, как Blockbuster. Крупнейший оператор магазинов видеопроката в г.
США, Blockbuster оказался под угрозой из-за растущего успеха Netflix, подписчики которого
заказывали фильмы в Интернете для доставки на дом по почте и, по мере развития технологий, напрямую
скачать тоже. Это два разных ценностных предложения, требующих двух разных цепочек создания стоимости,
со значительными компромиссами. Более 50 региональных складов Netflix, оснащенных по последнему слову техники.
Система распространения могла бы обеспечить более широкую библиотеку фильмов, чем более 5000 местных магазинов Blo
Blockbuster попытался - и потерпел неудачу - добиться того и другого, добавив ценностное предложение Netflix к своим
своя. Компромиссы налагают реальные экономические штрафы для компаний, которые пытаются конкурировать двумя спосо
однажды.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 89/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. Путешествие
Решебника 121 в небе

Когда British Airways (BA) решила защитить свою территорию от нарастающей волны бюджетных перевозчиков, она
преимущество ретроспективного взгляда. Совсем недавно произошло несколько заметных трансграничных провалов в
промышленности, в том числе стремление Continental Airlines предоставлять полный спектр услуг на некоторых маршрутах
другие. Соревноваться сразу двумя способами оказалось слишком дорого и слишком сложно.
British Airways серьезно усвоила этот урок: если вы собираетесь занимать две разные позиции в
того же бизнеса, единственный способ избежать компромиссов - создать отдельную организацию с
свобода выбора собственной, адаптированной цепочки создания стоимости. Опыт BA показывает, что даже когда вы это дела
это все еще очень сложно осуществить.
Его новой дочерней компании Go Fly было разрешено создать независимую идентичность с собственными
команда управления, брендинг и сеть маршрутов. Тем не менее, BA попался на некоторые из тех же
идет на компромиссы со своими американскими аналогами, запутывая свою премиальную репутацию и сбивая с толку клиен
Первоначальным рекламным слоганом Го было «новая бюджетная авиакомпания British Airways». Перейти выбрано
аэропортов ближе к крупным городам, чем у конкурентов, таких как Ryanair, аэропортов, которые были более переполнены и
более склонны к задержкам. Кроме того, в отличие от большинства авиакомпаний с низкими тарифами, он давал пассажирам
заключил контракт на обслуживание общественного питания с высококлассным заведением общественного питания.
Получив несколько более высокие, чем ожидалось, убытки, BA решила, что
авиакомпания не соответствовала своему позиционированию как перевозчик премиум-класса. Он был продан Go частной ин
Свободный от BA, Go запустил агрессивную рекламную кампанию, явно ориентированную на клиентов BA.
Только год спустя 3i смогла продать более крупный Go недорогому конкуренту EasyJet по цене, в четыре раза превышающей
заплатил за компанию.
Компромиссы усложняют задачу потенциальным странствующим игрокам. Но трансдлинг - не единственный способ, кот
можно скопировать другой. Репозиционирование - другое. Когда существующее положение компании становится нежизнеспо
может попытаться изменить свое положение, полностью скопировав чужую стратегию. Это очевидно сложно
сделать - вам нужно создать новую репутацию и новый набор вспомогательных действий и навыков, и вы
тоже придется разобрать старую. Неудивительно, что такого рода репозиционирование происходит редко, как и должно быть
По сути, репозиционер решает участвовать в той же гонке, что и соперник, имеющий огромную фору.
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 90/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. Товары для


Решебника 122дома: мужчины против женщин

Lowe's выбрала более стратегический путь, когда поняла, что ей необходимо новое позиционирование. Домой
розничная торговля улучшениями - это категория, известная благодаря впечатляющему успеху Home Depot в
1980-е и 1990-е годы. Первоначальное ценностное предложение Home Depot заключалось в следующем: он предлагал мастер
в основном мужчины, материалы и советы, в которых они нуждались, чтобы выполнить ремонт дома при минимальных затра
цены относительно существующих альтернатив найма подрядчика или покупки в хозяйственных магазинах.
Home Depot предлагала широчайший выбор товаров в огромных магазинах складского типа, которые в среднем составляли б
130 000 квадратных футов. Его хорошо обученные сотрудники, многие из которых были бывшими торговцами, обеспечивали
советовал и помогал покупателям ориентироваться в огромных магазинах. Компания призвала не только делать это-
сами, но и меньшим подрядчикам. Оба были привлечены к товарам Home Depot.
ассортимент и низкие цены.
Ценностное предложение Home Depot было настолько привлекательным, а его конкурентное преимущество было таким б
что многие представители отрасли, как правило, региональные сети с магазинами от 20 000 до
30 000 квадратных футов были вытеснены из бизнеса. К 1988 году Lowe's, тогда крупнейшая мастерская по ремонту домов св
Сеть магазинов товаров для дома в Соединенных Штатах, могла видеть почерк на стене. Без нового
стратегии, это стало бы еще одной жертвой успеха Home Depot.
Чтобы решить проблему низких цен Home Depot, Lowe's скопировала свой более крупный формат магазина. В то же врем
однако Lowe's обнаружил потребность, которую Home Depot не удовлетворяла, что стало основой для
отличительная стратегия. Изучив тысячи клиентов, Lowe's выяснила, что женщины, а не мужчины
движущей силой крупных проектов по благоустройству дома, особенно тех, которые связаны с дизайном и
мода. Это понимание стало основой нового ценностного предложения Лоу.
Сосредоточение внимания на потребностях женщин привело к ряду компромиссов в ассортименте продукции и
мерчандайзинг. Lowe's уделяет больше внимания домашней моде, кухне, лужайке и саду,
предметы декора и бытовая техника - в соответствии с ее привлекательностью для женщин. Лоу стремится быть
цена, конкурентоспособная с Home Depot на обычные товары, но предлагающая более высокую долю уникальных и
модные вещи с лучшими наценками.

Компромиссы - это выбор, который делает стратегии устойчивыми, потому что их нелегко
совпадать или нейтрализовать.

Вместо того, чтобы выставлять стопки товаров на поддонах и стеллажах, как это делает Home Depot, Lowe's
Создавал дисплеи кухонь, оконных проемов и других предметов, как они выглядели бы в доме.
Этот компромисс был менее эффективным, но лучше подходил для целевых клиентов. Уходя от
складская атмосфера, в магазинах Lowe's более низкие потолки, более яркое освещение и более привлекательный вид.
стеллажи. Чтобы сохранить формат своего магазина, соответствующий его ценностному предложению, Lowe's сделала еще о
компромисс: он обслуживает подрядчиков через отдельное подразделение с отдельными и разными объектами.
В результате этих решений об ассортименте и покупательском опыте магазины Lowe's должны
пополняться чаще и в меньших количествах, чем у Home Depot - еще одна важная сделка -
это имеет финансовые последствия. У каждой компании индивидуальный подход к пополнению

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 91/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

товары для своих


заняли другое магазинов. Дело св другой
позиционирование, том, что Lowe's не
цепочкой пыталась
создания копировать
стоимости. все из Home
Некоторые Depot.
клиенты и Это
потребности лучше

обслуживается
Стр. Lowe's.
Решебника 123 Некоторые лучше обслуживаются Home Depot. Что делает обе стратегии надежными, так это
для их выполнения требуется много компромиссов. Lowe's достигает своего конкурентного преимущества за счет
варианты, несовместимые с Home Depot, и наоборот.
В начале 2000-х годов Lowe's, начав с небольшой базы, быстрее росла в продажах и прибылях. Немного
Аналитики поспешили объявить Лоу «победителем». Для Портера это был именно тот
деструктивное мышление с нулевой суммой, которое мешает компаниям, когда они пытаются конкурировать на
уникальность. В то время у Home Depot были проблемы с производительностью, но они были вызваны
из-за плохой работы магазина, а не из-за плохой стратегии.
Lowe's был достаточно умен, чтобы скопировать один элемент успеха Home Depot, который стал жизненно важным.
для любого в этой отрасли, но он также был достаточно умен, чтобы застолбить свое собственное уникальное положение. Та
Это пространство для процветания обеих компаний, каждая идет своим путем. Еще совсем недавно Home Depot
копирует Lowe's, добавляя, например, линию домашнего декора Марты Стюарт, чтобы привлечь
женщины. Имитация, которая подрывает ключевые компромиссы, поскольку такой шаг может дать
зайти слишком далеко - также подрывает конкурентное преимущество.

Выбор
Стр. того, 124
Решебника чего не делать

Компромиссы делают выбор того, чего не следует делать, не менее важны, чем выбор того, что делать. Решая, какой
необходимо обслуживать и какие продукты предлагать - это абсолютно ключ к разработке стратегии. Но это так же
важно решить, какие потребности вы не будете обслуживать, а также какие продукты, функции или услуги вы
не буду предлагать. А затем наступает самое сложное - придерживаться этих решений.
Компании, как правило, со временем добавляют функции и возможности к своим продуктам, надеясь, что это расширит и
свою клиентскую базу и увеличивают продажи. Психологии «больше - лучше» трудно устоять. В
аргументы, которые приводят к расползанию функций, слишком знакомы: дополнительные затраты на добавление функции
минимальный; нам нужен рост выручки; мы должны соответствовать тому, что предлагают наши соперники; наши клиенты
говорят нам, что это то, чего они хотят. (Для некоммерческих организаций «ползание миссии» - предпринятые нецелевые про
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 92/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

угождать крупным спонсорам или сотрудникам - аналогичная проблема.)


Это скользкая дорожка, ведущая к соревнованию за звание лучшего. Когда вы пытаетесь что-то предложить
для всех вы склонны ослаблять компромиссы, лежащие в основе вашего конкурентного преимущества. Где бы ты ни
найти организацию, которая сохраняла свое конкурентное преимущество на протяжении многих лет, вы можете
убедитесь, что компания защитила свои ключевые компромиссы от многочисленных нападений.

Когда вы пытаетесь предложить что-то для всех, вы склонны ослаблять компромиссы, которые
подкрепите ваше конкурентное преимущество.

Часто это нападение принимает форму новой тенденции, охватившей отрасль. В 1950-х годах волна
Новые технологии - микроволновые печи, мгновенная заморозка, искусственные ароматизаторы - изменили пищевую промы
N-Out Burger, поставщик свежих, свежеприготовленных продуктов, решил попробовать самые свежие блюда.
причуды. Когда McDonald's и другие перешли на замороженные котлеты из говядины, Гарри Снайдер (основатель In-N-Out)
свернул на противоположную развилку дороги. На самом деле он нанял собственного мясника, чтобы обеспечить надежный
свежая говядина.
В конце 1990-х почти все брокерские фирмы бросились заниматься онлайн-торговлей. Никто не хотел, чтобы его оставил
позади. Никто, кроме Эдварда Джонса, розничного брокера, который мы описали в главе 4. Эдвард
Джонс построил четкую стратегию вокруг долгосрочных отношений с консервативными инвесторами
скромные средства - тип клиента, который промышленность часто игнорирует. Мы видели, что Эдвард Джонс построил
плотная сеть розничных офисов, потому что выбранный клиент хочет личного общения с
индивидуальный, а не незнакомый голос в колл-центре. Помимо личного внимания, Джонс понимает, что
его клиенты ценят простые, консервативные финансовые продукты в сочетании с стабильными, низкими
рисковый подход к инвестированию.
В годы бума 1990-х годов было сильное давление со стороны промышленности и СМИ, а также давление
от собственных брокеров Джонса - чтобы добавить торговлю через Интернет. Фирму критиковали за то, что она стояла за
раз. Но команда менеджеров (Джонс - одно из последних оставшихся партнерств в отрасли) держалась
его основание, поскольку Портер научился ценить силу компромиссов. Интернет-трейдинг, несмотря на
его коронация в СМИ как «следующая большая вещь» полностью несовместима с акцентом Джонса на лице-
личные отношения и долгосрочное инвестирование.
Сегодня вы можете зайти на веб-сайт Эдварда Джонса и найти вкладку с заголовком «Когда мы
Скажи "нет." Он устанавливает, что Эдвард Джонс делает не делать: не служит высокие ролики и день трейдеров. Это

не продает
Стр. деривативы,
Решебника 125 сырьевые товары или ценные бумаги. Он не предлагает онлайн-торговлю, потому что
«Побуждает принимать поспешные решения». Он говорит потенциальным клиентам, что хочет инвесторов, а не игроков.
Такие компромиссы никогда не бывают легкими. Не заблуждайтесь, Эдвард Джонс оставил деньги на столе. Но
в то же время он справился с тем, что Портер называет одним из величайших парадоксов относительно компромиссов в
соревнование. Руководители часто отказываются идти на компромисс, опасаясь потерять некоторых клиентов. В
Ирония заключается в том, что если они не идут на компромиссы и сознательно не решают обслуживать всех клиентов и потр
то они вряд ли будут делать хорошую работу обслуживания любых клиентов и потребностей.
Таким образом, ясность в отношении того, чего вы не будете делать, - это лучший способ добиться успеха в том, что вы д
только сознательное игнорирование некоторых потребностей, принятие стратегических компромиссов,
компании могут искренне реагировать на другие потребности. Другими словами, роль компромиссов в
Стратегия состоит в том, чтобы умышленно сделать некоторых клиентов недовольными. Southwest Airlines рассказывает пре
как его легендарный генеральный директор Херб Келлехер имел дело с очень часто летающим человеком, которого они назы
потому что она написала так много писем с жалобами. Во-первых, подумайте о многих компромиссах, необходимых для
Стратегия Юго-Запада. Нет назначенных мест. Нет первого класса. Без еды. Никаких самолетов, кроме 737. Нет
передача багажа. И так далее. Друг по переписке жаловался почти на каждый выбор, который делает Southwest.
После отправки множества вежливых ответов на ее многочисленные письма специалисты по работе с клиентами сбежали.
из идей. Они спросили Херба, ответит ли он. Ему не потребовалось много времени, чтобы написать следующее:
«Дорогая миссис Крэбэппл, мы будем скучать по тебе. С любовью, Херб ».
Истории Херба Келлехера часто занимательны, но, как правило, они также поучительны. Строительство и
поддержание конкурентного преимущества означает, что вы должны дисциплинированно отказываться от множества
инициативы, которые могут стереть вашу уникальность. Представление о том, что покупатель всегда прав, является одним из
те полуправды, которые могут привести к посредственной работе. Компромиссы объясняют, почему неверно, что вы
должен давать каждому покупателю то, что он хочет. Некоторые из этих клиентов не являются вашими клиентами,
и вы должны отправить их упаковывать, в идеале с тем же чутьем и юмором, которые естественны для
Келлехер.
Или, как выразился Портер: «Стратегия идет на компромисс в конкуренции. Суть стратегии в том, что
выбирая, чего не делать ».
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 93/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

ГЛАВА
Стр. 6
Решебника 126

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 94/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Соответствовать:
Стр. Решебника 127

Усилитель
Стр. Решебника 128

В ЭТОЙ ГЛАВЕ АДРЕСАЕТСЯ четвертая


проверка стратегии, которую Портер называет «соответствием». Подгонка должна
того, как виды деятельности в цепочке создания стоимости соотносятся друг с другом. Его роль в стратегии подчеркивается
еще одно распространенное заблуждение, что успех в конкурентной борьбе можно объяснить одной основной компетенцией
единственное, что у тебя действительно хорошо получается. Заблуждением является то , что хорошие стратегии не полагатьс
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 95/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

на том , о пе выбора. И обычно они не являются результатом даже серии независимых выборов. Хороший
стратегии зависят от взаимосвязи между многими вещами, от взаимозависимого выбора.

Хорошие стратегии зависят от взаимосвязи между многими вещами, от создания


взаимозависимый выбор.

Мы видели в главе 4, что ряд вариантов ценностного предложения компании и ее ценности


цепочка дает конкурентное преимущество. Если этот выбор предполагает компромиссы, стратегия
становится более ценным и трудным для подражания ( глава 5 ). Вы можете думать о Fit как об усилителе,
повышение мощности обоих этих эффектов. Fit усиливает конкурентное преимущество стратегии за счет
снижение затрат или повышение потребительской ценности (и цены). Fit также делает стратегию более устойчивой,
создание препятствий для подражания.
С одной стороны, идея подгонки полностью интуитивна. Каждый генеральный менеджер знает важность -
и трудность - согласование различных функциональных областей, необходимых для конкуренции в бизнесе. Получающий
такие области, как маркетинг, производство, услуги и информационные технологии (ИТ), работают в одном
направление обычно легче сказать, чем сделать, особенно в крупных организациях. Но Портер обнаружил
нечто даже более существенное, чем выравнивание. Подгонка играет большую и более сложную роль в
конкуренция, чем многие думают.

Что129
Стр. подходит?

В главе 4 мы исследовали, как деятельность компании соотносится с ее ценностным предложением. Здесь


мы фокусируемся на том, как эти же действия соотносятся друг с другом. Давайте посмотрим на десяток из множества магаз
индивидуальный выбор занятий:

1. Сеть дизайнеров продукта (контролируемая разработка продукта)

2. Централизованно управляемая глобальная цепочка поставок (производство на аутсорсинге)

3. Огромные магазины

4. Склад, пристроенный к магазинам (последняя остановка в планировке магазина)

5. Пригородный район с удобным выездом на автомагистраль.

6. Просторная бесплатная парковка.

7. Отсутствие торговых представителей в выставочном зале.

8. Полностью оформленные витрины для всей комнаты.

9. Крупные информационные бирки на каждой позиции (с ценой, размерами, материалами).

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 96/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

10. Позиции в плоских упаковках (сборка и доставка продукции «на аутсорсинг» клиентам)
11. Кафетерий в магазинах

12. Присмотр за детьми / игровая комната в магазине.

Плоские упаковки, как мы видели в главе 5 , играют большую роль в конкурентном преимуществе ИКЕА, потому что они
снизить расходы на транспортировку и повреждение продукта. Таким образом, как самостоятельный выбор, плоские пакеты
Позиционирование ИКЕА по низким ценам. Расположение магазинов в пригороде снижает затраты, потому что земля на ули
городской чертой. Но эти два варианта, конечно, взаимозависимы. Стоимость этих плоских упаковок составляет
дополняется удобными для автомобилей местами, которые позволяют покупателям загружать свои покупки в
свои машины.
Спуститесь по списку занятий, и вы увидите множество таких примеров. Огромные магазины увеличивают
ценность поиска продуктов в глобальном масштабе. Огромные магазины более ценны, если покупатели хотят
тратьте больше времени на посещение. Бесплатные услуги по уходу за детьми и кафетерий в отеле делают это возможным (и
приятно, если вам нравятся шведские котлеты), чтобы клиенты не торопились. Каждый из этих вариантов
повышает ценность других. Все это способствует снижению цен для покупателей. Огромный формат магазина
дает IKEA место для демонстрации всех своих товаров в полностью декорированных комнатах. Эти вместе
с большими бирками с информацией о продукте, позволяющими IKEA обходиться без торговых партнеров - еще один

экономия
Стр.130 затрат, возникающая из-за того, что одно действие влияет на ценность другого. Это, на самом деле, хороший
рабочее определение: соответствие означает, что на стоимость или стоимость одного вида деятельности влияет то, как
мероприятия выполняются .

Подгонка означает, что ценность или стоимость одного вида деятельности зависит от того, как другие виды дея
выполненный.

Чтобы воспользоваться системой ценностей ИКЕА, вам нужен автомобиль. Напротив, если вы делаете покупки в магазин
Зара, ты, наверное, придешь пешком. Zara является частью испанской группы Inditex (Industria de Diseño
Textil, SA), крупнейший в мире розничный торговец одеждой по размеру выручки. Магазины Zara хорошо расположены в
городские центры с интенсивным пешеходным движением. Он создал такой популярный модный бренд, что большинство фр
думаю, эта испанская компания должна быть французской.
Zara продает одежду последней моды по умеренным ценам (не по абсолютным, а по относительно низким ценам).
модным брендам). Его ключевое понимание того, как реализовать это конкретное ценностное предложение, - это скорость.
Все, что делает Zara, ориентировано на то, чтобы быстро пополнить свои магазины новейшими моделями. Большинство мод
могут жить со сроками выполнения до трех месяцев. У Зары всего две-четыре недели, что позволяет ей выпустить одну
сто коллекций в год.
Такой стремительный темп возможен, потому что Zara полностью контролирует свою цепочку создания стоимости, а ее
варианты выбора по всей цепочке создания стоимости отличаются от своих конкурентов. Zara идет на серьезные компромисс
- в том, как он продвигает свой бренд, как он разрабатывает свои товары и как он управляет производством,
логистика и инвентарь. Успех Zara обусловлен не одним выбором, а тем, как многие
варианты подходят друг другу, чтобы укреплять друг друга.
Думайте о Zara как о системе, идеально разработанной для оптимизации доставки ее отличительной ценности.
предложение. Я говорю «оптимизировать», потому что если вы посмотрите на то, что делает Zara по частям, некоторые из
выбор вас удивит. Например, некоторые из ее вариантов могут показаться экономически неэффективными, учитывая возмож
низкое относительное ценовое позиционирование. Его большая команда дизайнеров вдвое больше H&M, еще одного популяр
модный ритейлер. В отличие от своих конкурентов, Zara производит собственное производство, и большая его часть произво
не Азия. Его магазины расположены в районах города с самой высокой арендной платой. Ни один из этих вариантов сам по с
«низкозатратное» решение. Но когда вы отступите и посмотрите на целое как на систему, вы поймете, что
Zara готова сделать неоптимальный выбор в одной области, чтобы оптимизировать все.
Так как же Zara это делает? Давайте посмотрим, как все кусочки этой головоломки сочетаются друг с другом. Во-первых,
дизайнеры должны выявлять тенденции и копировать их. Вместо того, чтобы платить известным дизайнерам большие деньги
что-то новое, у компании есть скауты по всему миру, которые ищут последние модные тенденции на
шоу и в ночных клубах. Его большая команда собственных дизайнеров может создать новую коллекцию менее чем за
месяц и можете изменить существующие коллекции за пару недель. Размер команды позволяет Zara
быть быстрым копировальным аппаратом, быстро внедряя эти новые проекты в производство.
Zara начинала не как розничный торговец, а как производитель и, верная своим корням, продолжает делать значительную
объем производства на собственном производстве, в Европе и на заводах, настроенных на мелкосерийное производство. Зара
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 97/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

владеет парком грузовиков для доставки товаров из централизованных логистических центров в Испании в магазины.
по всей Европе за двадцать четыре часа или меньше. И опять же, вопреки отраслевой практике, одежда
прибыл с билетами и повешен. Это увеличивает стоимость доставки, но означает, что товар прибывает уже готовым к продаж
не требует глажки в магазине. Скорость - это тема.
Сами магазины - на видных местах с высокой проходимостью - просторны. Но новый

товары,
Стр. которые
Решебника 131приходятдва раза в неделю, доставляются в ограниченном количестве, что дает четкий сигнал: купите сейча
возможность. Персонал магазина дает постоянную обратную связь о том, что продается, а что нет,
информация, которая помогает Zara в режиме реального времени принимать более обоснованные решения о дизайне и объем
А теперь подумайте об опыте клиентов: постоянный поток новых товаров в сочетании с
привлекательные магазины, которые служат рекламными щитами для магазинов в сочетании с дефицитом товаров. Этот
генерирует кайф. Покупатели рассказывают о Zara своим друзьям. Они продолжают возвращаться, потому что они
знают, что выбор будет другим, и они могут видеть, как меняются товары, когда проходят мимо
магазины.
Все это в сумме дает Zara превосходные результаты, ее конкурентное преимущество. Где в Zara's
Финансы, вы видите это преимущество? Вот один пример. Клиенты Zara делают покупки чаще, чем
покупатели сопоставимых магазинов, и они покупают больше товаров по полной цене. По данным я видел
Несколько лет назад Zara снизила уценку примерно на 10 процентов товаров по сравнению со средним показателем по отрасл
до 20 процентов. В розничной торговле это огромное преимущество. И преимущество Zara в уценке - не результат
одного выбора. Дело не только в том, что его мерчандайзеры, например, принимают более разумные решения о покупке. это
результат множества выборов, составляющих «систему» ​Zara.
Вот еще один пример того, как преимущество Zara сказывается на ее прибылях и убытках. Большинство модных брендов
поддерживается значительным рекламным бюджетом (расходы на рекламу в категории в среднем составляют от 3 до 4
процент продаж). Расходы на рекламу в H&M составляют около 5%. Напротив, обычные товары
такой розничный торговец, как Walmart, тратит на рекламу менее одной трети одного процента своего дохода. Но
как только вы подумаете о том, как подходят варианты занятий Zara, вы не удивитесь
чтобы узнать, что рекламные расходы Zara были прямо на уровне Walmart. Zara тратит больше на
адреса магазинов, но почти ничего о рекламе. Его множество вариантов в совокупности генерируют клиентов
энтузиазм без больших затрат на маркетинг.

КакРешебника
Стр. работает Fit
132

Подгонка может принимать разные формы, хотя на практике различия между ними часто стираются.
Каждый из трех типов, которые определяет Портер, работает немного по-разному, чтобы влиять на конкуренцию.
преимущество.
Первый вид соответствия - это базовая последовательность, когда каждое действие соответствует ценности компании.
суждение, и каждый вносит свой вклад в свои доминирующие темы. Подумайте о скорости, которая есть

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 98/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

имеет решающее значение для успеха Zara. На каждом этапе цепочки создания стоимости Zara настраивает свою деятельност
ничто не занимает больше времени, чем нужно: его проектные группы настроены на быстрое реагирование; его растения
расположен рядом; собственный автопарк обеспечивает быструю доставку; свои инвестиции в скорость ИТ
связь между дизайном и производством. Каждое занятие увеличивает скорость Зары. Зара
проходит базовый тест на непротиворечивость.
Когда действия несовместимы, они нейтрализуют друг друга. Мой клиент хотел разместить
сама быть недорогим поставщиком носков для ведущих дискаунтеров. В то же время, что его завод
менеджеры пытались сократить расходы, продажи позволяли - даже обнадеживали - розничным покупателям
размеры на заказ уникальных цветов, требующих индивидуального изготовления. Эти «единственные в своем роде
цвета »были не тем, что вы подумали. Например, существовало буквально сотни вариаций на
цвет белый, для каждого из которых требуется уникальная формула красителя. Завод должен был выпускать партиями больш
количество заказов клиентов. В результате было так много лишнего инвентаря, что, сложенные встык, носки
облетел бы земной шар. (Вот пример, когда «цифры» подтолкнули компанию к
действий.) Это была не первая и не последняя компания, которая боролась с согласованием
продажа и производство. Выражаясь математически, согласованность означает, что 1 + 1 + 1 = 3, а не
некоторое число меньше 3. Непоследовательные действия делают целое меньше, чем сумма частей.
Второй тип соответствия возникает, когда действия дополняют или усиливают друг друга. Это реально
синергия, когда ценность каждого вида деятельности повышается за счет другого. Магазины Zara с высокой посещаемостью
большое количество коллекций усиливают друг друга. Места с высокой видимостью помогают Zara
цель - сдавать все товары в магазине каждые две недели. Большие витрины похожи на
маяк привлекает клиентов.
Или подумайте, что Netflix предлагает своим участникам доступ к огромной библиотеке фильмов (первоначально
проведение инвентаризации DVD на региональных складах; все чаще за счет цифрового распространения). Это также
поддерживает эффективную систему рейтингов фильмов, созданную пользователями, которая к 2010 году произвела более м
рейтинги. «Настоящая проблема, которую мы пытаемся решить, - объясняет генеральный директор Рид Хастингс, - это как вы
изменить выбор фильмов, чтобы потребители могли найти постоянный поток фильмов, которые им нравятся? Это огромный
проблема соответствия. У нас есть 55 000 DVD-дисков. Насчитывается 300 миллионов американцев.
там. Но большинство людей не могут назвать десять фильмов, которые они хотят посмотреть ». Рейтинги и огромная библио
дополняют друг друга: обзоры помогают участникам расширить свой вкус к просмотру фильмов, тем самым
повышение ценности большой фильмотеки.
Home Depot - еще один пример того, как действия усиливают друг друга. Базовый дом
Ценностное предложение Depot основано на трех аспектах: огромный выбор, повседневные низкие цены и компетентность.
услуга. Никто раньше не собирал все это вместе. Большой формат складского магазина был важен для
предлагая как выбор, так и низкие цены. Но без отличного обслуживания клиенты чувствовали бы себя потерянными.
в складских магазинах.
В конце 1970-х основатели Берни Маркус и Артур Бланк наняли знающих сотрудников - в
в то время было радикальным понятием - им хорошо платили и культивировали религию обслуживания клиентов. Когда

клиенты
Стр. спрашивали,
Решебника 133 где они могут найти данный предмет, например, сотрудники Home Depot
обучены идти с клиентом к правильному проходу. Считается, что Маркус сказал своим сотрудникам
что, если он поймает, что они указывают вместо того, чтобы сопровождать покупателя, он «оторвет им палец».
Размер магазина и сервис дополняли друг друга в Home Depot. Без услуги размер не стал бы
работал.
Интересно сравнить и противопоставить Home Depot и IKEA. Оба использовали широкоформатные магазины, чтобы
поддерживают позиционирование по низкой цене, но в то время как позиционирование и разнообразие продукции Home Dep
Персональное обслуживание стало необходимостью, в IKEA это стало неуместным. В каждом случае компромиссы и соответ
цепочка создания стоимости зависит от стратегии.
Третий тип соответствия Портера - это замещение. Здесь выполнение одного действия позволяет
устраните другой. Полноразмерные дисплеи и бирки для товаров ИКЕА заменяют торговых партнеров.
Известные магазины Zara и быстрый оборот ее коллекций делают традиционную рекламу
ненужный. Все чаще компании учатся сотрудничать с поставщиками или клиентами или с обоими.
чтобы оптимизировать усилия за пределами компании. Для своих крупных бизнес-клиентов, для
Например, Dell загрузит специализированное программное обеспечение на новые ПК. Dell может сделать это быстрее и деш
в процессе сборки, чем ИТ-отдел заказчика, который должен загрузить программное обеспечение
машина за машиной после доставки ПК. Эта замена снижает общую стоимость,
позволяя Dell делиться частью экономии со своими клиентами. Таким образом, замена работает для оптимизации
цепочка создания стоимости компании.
Все три типа посадки являются общими и часто пересекаются. В компаниях с хорошими стратегиями подходят
имеет тенденцию быть как всеобъемлющим, так и сложным.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 99/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. Решебника 134 Составление карты вашей системы активности

Портер создал инструмент, который он называет «картой системы деятельности», чтобы обозначить значительную деятельно
их отношение к ценностному предложению и друг к другу.
Вы можете начать с определения основных элементов ценностного предложения. Для ИКЕА я бы
выделите три: характерный дизайн, низкие цены и немедленное использование.
Затем вы определяете наиболее важные виды деятельности, выполняемые в бизнесе, и те, за которые в наибольшей степе
создание ценности для клиентов или создание значительных затрат. Попробуйте перечислить уникальные варианты занятий
каждый шаг. Это делает контрасты между компанией и ее конкурентами более очевидными. Например,
даже беглый взгляд на производственно-сбытовую цепочку IKEA по сравнению с традиционным мебельным магазином
подчеркните его уникальную конфигурацию обслуживания и доставки в магазине.
Затем разместите занятия на карте, как показано на следующем рисунке.. Нарисуйте линии везде, где есть
соответствие - когда действие способствует созданию ценностного предложения, а два действия влияют друг на друга.
На карте ИКЕА плоские упаковки способствуют низким ценам и немедленному использованию. Они влияют на самовывоз
клиенты. И так далее. Если бы вы полностью составили карту деятельности IKEA, вы бы получили чрезвычайно плотный
и запутанная паутина. Для стратегии это хорошо. И наоборот, карта с редкими связями, скорее всего,
сигнализирует о том, что стратегия слабая.

Карта деятельности ИКЕА

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 100/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Карта занятий может помочь вам увидеть, насколько хорошо каждое действие поддерживает общее позиционирование -
клиенты обслужены, потребности удовлетворены, относительная цена. Для каждого занятия спросите, как это могло бы быть
связаны с общей стратегией, даже с такими видами деятельности, как обработка заказов или логистика, которые могут показ
иметь в основном общий характер. В большинстве организаций, замечает Портер, есть виды деятельности,
выравнивание было проигнорировано, потому что они не рассматривались как часть стратегии.
Карта занятий может помочь вам определить способы укрепить форму. Менеджеры, ответственные за каждый
активность обычно может сказать вам, ухудшается ли их работоспособность из-за других действий. Они также могут

естьРешебника
Стр. идеи о том,
135какулучшить соответствие между видами деятельности. Взгляните за рамки простой последовательности. Н
найти новые способы, с помощью которых действия могут усиливать друг друга или где одно действие может заменять
другие?
Карта действий также может стимулировать творчество в отношении того, как сделать стратегию более устойчивой. Не м
находите новые виды деятельности или улучшения того, что вы уже делаете, стоимость или эффективность которых повыша
по вашей существующей системе деятельности ? Есть ли услуги, функции или разновидности продуктов, которые вы може
(а соперники не могут) из-за того, что вы уже делаете? Подобные расширения будут
соперникам сложнее всего подражать.

Соответствие
Стр.136 и основная компетенция

Fit, как понимает Портер, проливает новый свет на фундаментальный вопрос стратегии: где находится
конкурентное преимущество откуда? Во многих компаниях поиск конкурентных преимуществ сосредоточен на
о том, что по-разному называют критическими ресурсами, основными возможностями или ключевыми факторами успеха. Не

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 101/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

между этимиихтерминами
объедините вместе подесть технические
общим терминомразличия, менеджеры
« основная обычно
компетенция» используют
. Все отражаютих как синонимы
схожую и
точку зрения:
Конкурентное преимущество проистекает из небольшого числа факторов, будь то нематериальные навыки или материальные
Таким образом, способ конкурировать - это приобретать и развивать эти ключевые компетенции.
Распространенная ошибка в стратегии - это выбор тех же основных компетенций, что и все остальные в вашей
промышленность. Если, например, вы считаете, что для соревнований имеет значение лишь несколько вещей, вы будете учас
чтобы приобрести эти ценные вещи раньше, чем это сделают ваши соперники. Целые отрасли промышленности устремилис
контролировать «стратегический» ресурс - например, установленную базу клиентов (например, сотовую
абоненты), каналы распространения (например, телевизионные станции или кабельные системы, биржевые маклеры) или
портфели продуктов (например, библиотеки фильмов), увеличивающие стоимость этих ресурсов. В этом ключе AT&T
приобрела кабельные компании TCI, MediaOne и часть Cablevision за 130 миллиардов долларов в 1999–
2000. Всего два года спустя эти активы были проданы Comcast за 44 миллиарда долларов. Ой. Это не сложно
посмотрите, к чему ведет такой подход к конкуренции: имитация, конкурентная конвергенция, нулевой результат
соревнование на звание лучшего.

Распространенная ошибка в стратегии - это выбор тех же основных компетенций, что и у всех остальных.
в вашей отрасли.

Подгонка означает, что целое имеет большее значение, чем какая-либо отдельная часть, что многие вещи вместе создают
ценность, а не просто несколько вещей по отдельности. Что, например, объясняет успех Zara? Это Зара
чутье на моду? Гибкое европейское производство? Его магазины? Его подход к логистике?
Ответ нельзя найти в одной или двух основных компетенциях. Ответ заключается в том, что все
Деятельность Zara по созданию ценности. Стратегия Zara включает в себя серию решений, сделанных одновременно.
Успех Zara зависит от целой системы взаимозависимых действий, а не от одного или двух могущественных
части. Это связано не только с компромиссами, которые компания Zara пошла на настройку своей деятельности, но и с
как эти действия влияют друг на друга.
Подгонка означает, что конкурентоспособность отдельных видов деятельности и связанных с ними навыков,
компетенции или ресурсы - не могут быть отделены от системы или стратегии. Будь то
Southwest или Zara, Home Depot или Lowe's, Enterprise или Zipcar, In-N-Out Burger или McDonald's,
Эдвард Джонс или Netflix, ценность исходит не только от «основных компетенций», а от того, как они
развернуты в позиционировании компании.

Стр. Решебника 137 Оставить ядро, остальное передать на аутсорсинг? Не так быстро

Какова ваша основная компетенция? И если вы задаете этот вопрос о своей организации,
разве вы не будете меньше обращать внимание на пошив одежды, компромиссы и посадку? Если только несколько вещей им
в соревновании многие вещи вообще не имеют значения. Логика основных компетенций привела к тому, что многие
компаниям заниматься аутсорсингом, не задумываясь о стратегических последствиях. Стандарт
Был аргумент, что компании должны сосредоточиться на своей основной деятельности. Те, что не являются «основными», м
быть переданным на аутсорсинг более эффективным поставщикам.
Но как только вы оцените роль подходящего, вы остановитесь и гораздо больше задумаетесь об аутсорсинге.
Вместо того чтобы пытаться определить, какие виды деятельности являются основными , Портер задает другой вопрос: каки
мероприятия носят общий характер, а какие адаптированы ? Общие виды деятельности - те, которые не могут быть осмысл
адаптировано к позиции компании - может быть безопасно передано на аутсорсинг более эффективным внешним поставщик
Однако Портер утверждает, что аутсорсинг рискован для деятельности, которая соответствует или может быть адаптирована
и особенно для тех видов деятельности, которые сильно дополняют другие. Меньше элементов
которые остаются в цепочке создания стоимости компании, тем меньше возможностей для расширения пошива, компромиссо
и подходят.
Первоначальное решение об аутсорсинге почти всегда приводит к краткосрочной экономии затрат, но в долгосрочной пер
последствия этого срока как для сближения затрат, так и для конкурентной конвергенции вызывают беспокойство. Аутсорсин
ограничить возможности уникальности и вписаться в стратегию компании, но также подтолкнуть целую отрасль
в большую гомогенизацию.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 102/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Fit Решебника
Стр. делает стратегию
138 более устойчивой

Fit не только усиливает конкурентное преимущество за счет увеличения стоимости или снижения затрат, но и делает
это преимущество более устойчивое. В главе 5 мы видели, что из-за компромиссов соперникам сложно скопировать
успешная стратегия. Подгонка делает это еще сложнее. Чтобы воспользоваться имитацией, теперь вам нужно скопировать
целое гнездо взаимозависимой деятельности.
Портер утверждает, что подгонка сдерживает подражание несколькими способами. Сначала соперникам придется нелегко
выясняя, что они должны совпадать. Если бы вы хотели скопировать Zara, что именно вы бы скопировали? Его
подход к дизайну продукта? Конфигурации магазина? Его производственные операции? Его флот
грузовые автомобили? Базовая последовательность может быть легко замечена конкурентами, но тем более позиционировани
опирается на сложную подгонку, тем сложнее соперникам понять, что именно они пытаются скопировать.
Если вы не являетесь инсайдером, очень сложно распутать то, что происходит.
Во-вторых, даже если конкуренты смогут определить соответствующие межсетевые соединения, им придется нелегко.
копирование всех из них, потому что подгонка - это сложная задача с организационной точки зрения. Одно дело копировать п
особенности или особый подход продаж. Другое - соответствовать целой системе занятий,
то, что обычно требует интеграции решений и действий в рабочих группах,
отделы и функции.
Подбрасывая множество препятствий на пути потенциальных подражателей, подгонка снижает вероятность того, что
стратегию можно скопировать. Чтобы сделать это конкретным, Портер использует простой математический аргумент. Давайт
предположим, что у вас есть 90-процентная вероятность совпадения с любым одним действием. Если вам нужно сопоставить
система с двумя действиями, ваша вероятность успеха составляет 81 процент (0,9 × 0,9). Если есть четыре
занятий, ваша вероятность успеха снижается до 66 процентов (0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9). И так далее.

Подбрасывая множество препятствий на пути потенциальных подражателей, подгонка снижает шансы


что стратегию можно скопировать.

А теперь подумайте, насколько вероятно, что кто-то сможет успешно скопировать IKEA или Zara. Как только вы увидите
стратегия как система взаимосвязанных выборов ( рис. 6-1), вы можете понять, как быстро
вероятности складываются, чтобы сделать хорошую стратегию жизнеспособной. Более того, поскольку соответствие снижае
успешной имитации, это увеличивает штраф за неудачу именно потому, что действия
взаимосвязаны. Небольшой недостаток в одном из них может вызвать волновой эффект повсюду, как мы видели на примере б
Несостоявшийся лоукост-перевозчик Airway, Go.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 103/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

РИСУНОК 6-1

Взаимосвязанные выборы Зары

Стр.139

Из этого последнего пункта есть тонкое следствие. Портер отмечает, что компании с сильным положением
как правило, превосходят как в стратегии, так и в исполнении, и, следовательно, они менее склонны привлекать подражателе
первое место. Почему? Когда действия влияют друг на друга, недостатки в одном из них ухудшают общую производительнос
Это, как правило, проливает свет на слабые места, повышая вероятность того, что они будут устранены. Это также
означает, что устранение операционных недостатков дает больше возможностей и часто требует больше усилий.
Возникающая в результате сила таких компаний является еще одним сдерживающим фактором для подражания.
В В главе 4 мы увидели, что индивидуализированная цепочка создания стоимости - различные виды деятельности - была
против подражания. В главе 5 мы увидели, что компромиссы составляют вторую линию защиты. Портняжное дело
а компромиссы не позволяют существующим соперникам копировать хорошую стратегию либо путем трансляции, либо
репозиционирование. Чем больше действий придется перенастроить соперникам, тем больший урон они нанесут своим
текущие должности. Наконец, Fit объясняет, как можно сохранить конкурентное преимущество перед новыми
абитуриенты, даже самые решительные из них. В соревновании за звание лучшего имитировать легко, и
преимущества временные. Чем больше компания конкурирует за уникальность, тем меньше она подвержена влиянию
имитация, и преимущества могут сохраняться в течение длительного периода времени. Великие стратегии похожи на
сложные системы, в которых все части идеально сочетаются друг с другом. Каждое ваше действие усиливает
ценность того, чем вы занимаетесь. Это увеличивает конкурентное преимущество. И это повышает устойчивость
также. «Fit, - говорит Портер, - блокирует подражателей, создавая цепочку, прочную, как и ее самую прочную.
ссылка на сайт."

ГЛАВА
Стр. 7
Решебника 140

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 104/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Преемственность:
Стр. Решебника 141

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 105/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Фактор влияния
Стр. Решебника 142

Ш Е теперь к пятой и последней проверке стратегии: непрерывность с течением времени. Напомним: первый
два теста - уникальное ценностное предложение и индивидуализированная цепочка создания стоимости - составляют основу
offs, третье испытание, является экономическим стержнем. Они делают возможной разницу в цене и стоимости и
стабильный. Четвертый тест - это усилитель, увеличивающий разницу в стоимости и цене,
сущность конкурентного преимущества и усложняет соперникам копирование стратегии. Непрерывность
это активатор. Все остальные элементы стратегии - адаптация, компромиссы, соответствие - требуют времени на разработку.
Без преемственности организации вряд ли вообще получат конкурентное преимущество.

РИСУНОК 7-1

Пять тестов хорошей стратегии

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 106/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Это поколение бизнес-лидеров озабочено переменами. Он был залит


советы о том, как справиться с ускоряющимися темпами изменений, как преодолеть сопротивление
изменения, как руководить крупномасштабными усилиями по изменению и т. д. Многие из литературы по изменениям напра
менеджеры мотивационные. Речь идет о разжигании организации. Но это произвело перегрев

риторика,
Стр. которая
Решебника 143может подорвать хорошую стратегию. Теперь каждое изменение называют «разрушительным», независим
насколько медленным или внезапным, каким мелким или глубоким может быть его воздействие. Подумайте, как часто вы слы
фразы «постоянное переосмысление» и «радикальное преобразование».
Да, конкуренция динамична, а не статична, и арена, на которой работают компании, постоянно
меняется. Потребности клиентов меняются. Появляются новые конкуренты. Старые технологии развиваются и появляются н
созданы. Работа с изменениями - важная часть стратегии. Каждый может придумать
примеры когда-то гордых компаний, обанкротившихся либо из-за того, что они не видели необходимости в изменениях, либо
выполнить это эффективно.
Но преемственность, как бы пешеходно это ни звучало, также важна. В то время как в центре внимания чаще всего
В отношении компаний, которые слишком мало меняются, Портер подчеркивает такую ​же, если не большую, ошибку:
компании могут меняться слишком сильно, причем неправильным образом. И, утверждает он, имея стратегию,
выбор, определение пределов - не ухудшает вашу способность к изменениям. На самом деле это способствует правильному
инновации.

Почему
Стр. важна
Решебника 144 преемственность?

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 107/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Как мы видели, стратегия включает в себя все аспекты подхода организации к рынку. это
по своей сути сложный. Подумайте о том, что нужно, чтобы понимать своих клиентов и обслуживать их, чтобы создавать нас
ценность для них. Подумайте о связях между вашей организацией и ее поставщиками и партнерами.
Подумайте о сотнях действий, которые вы выполняете, и о том, как они должны соответствовать вашим ценностям.
предложение и друг с другом. И затем помните, что все это включает в себя задействование и выравнивание
действия сотен или даже сотен тысяч людей, выполняющих эту работу.
Позвольте мне одну метафору кулинарии: стратегия - это не жаркое движение; это рагу. Требуется время для вкусов
и текстуры для проявления. Со временем, когда все составляющие компании - внутренние и внешние - приходят
к более глубокому пониманию того, что компания может предложить им, или что они могут ей предложить, целый плот
мероприятий становятся лучше адаптированы к стратегии и лучше согласованы друг с другом. Этот аспект
Стратегия очень фундаментальна о людях и их способности воспринимать и обрабатывать изменения.
Подумайте, как преемственность обеспечивает конкурентное преимущество:

Непрерывность укрепляет идентичность компании - она ​создает бренд компании, ее репутацию и


отношения с клиентами. Этот принцип хорошо понимают в In-N-Out Burger, необычном в мире
сегодняшняя гиперактивная, модная бизнес-культура. Компания гордится своим старым-
модное меню (свежая говядина, настоящий картофель, настоящее мороженое в коктейлях) и его старомодное
ценности (относитесь к сотрудникам как к семье). Его фанатично преданные клиенты хвастаются тем, как далеко они
готовы ехать для исправления In-N-Out, или как долго они будут ждать в очереди, когда новое место
открывается. На сайте компании сделано совершенно правильное замечание: «Хотя времена изменились, мало что
изменилось в In-N-Out ». Сегодня вы найдете именно то, что «покупатели пользуются с 1948 года».
В BMW, IKEA или Disney произошли гораздо большие изменения, но клиенты никогда не будут
ошибаюсь, что отстаивают эти компании, какие потребности они могут и не могут удовлетворить. Другими словами,
они понимают основное ценностное предложение и основные компромиссы. Хорошая стратегия, последовательно
поддерживаются в течение долгого времени за счет повторяющихся взаимодействий с клиентами, - вот что дает
бренд.

Непрерывность помогает поставщикам, каналам и другим сторонним сторонам вносить свой вклад в компанию
конкурентное преимущество. Все дело в выравнивании и пошиве. Непрерывность стратегии, для
Например, позволили Dell в 1990-х и начале 2000-х наладить продуктивные отношения с
ключевые поставщики, которые могут лучше адаптироваться к его потребностям. Остин, штат Техас, стал домом для со
Dell рекомендует поставщикам размещать рядом склады и производство. Результирующий
в кластер родственных компаний вошли производители полупроводников и электроники,
компании-разработчики программного обеспечения, а также фирмы, занимающиеся технологическим консалтингом и о
в соревновании. Подробнее об этом см. В глоссарии.) Чем дольше внешние стороны работают с
компании, тем лучше они понимают ее цели и методы.
Выгоды могут быть двусторонними. Преемственность позволила швейцарскому пищевому гиганту Nestlé
развивать процветающую базу снабжения местных фермеров для своего молочного бизнеса в Индии. Начиная с
В 1960-е годы «Нестле», насчитывающая всего 180 фермеров, построила замороженные молочные заводы в качестве точ
раз он предоставил техническую помощь, обучение и поставки фермерам, которые стали
в результате значительно более продуктивным (и процветающим). Количество фермеров, работающих с Nestlé

вырос до 145
Стр. Решебника более чем 75 000 человек.
Непрерывность стратегии дает аналогичные преимущества на рынке труда, еще одном источнике предложения,
позволяя таким компаниям, как Enterprise и Southwest Airlines, привлекать сотрудников, соответствующих требованиям
стратегия компании. Это также способствует установлению отношений с каналами сбыта, что требует времени, чтобы
развивать. Когда Toyota выпустила свой премиальный автомобиль Lexus, она вложила большие средства, и многие
лет, чтобы создать свою дилерскую сеть. Если бы Toyota не придерживалась этой стратегии в долгосрочной перспектив
вложение не имело бы особого смысла.

Непрерывность способствует совершенствованию отдельных видов деятельности и совместимости со всеми вида


организация, создающая уникальные возможности и навыки, соответствующие ее стратегии. Преемственность
стратегии в офтальмологической больнице Аравинд, например, позволили разработать индивидуальные тренинги.
программы для собственного персонала, а также курсы по увеличению предложения квалифицированной офтальмологи
провайдеры для Индии в целом. Сегодня «Учебная программа» Аравинда обширна, начиная от резиденции
от программ для офтальмологов до доклинических курсов для техников по обслуживанию инструментов.
Или возьмем Southwest Airlines и Four Seasons Hotels, две компании, которые отличаются своим
уникальные стили обслуживания. За многие годы каждый отточил свою практику приема на работу. Каждый может про
более эффективно для сотрудников, обладающих навыками и подходами, соответствующими стратегии компании. Он на
Таким образом, последовательное следование стратегии с течением времени позволяет компании развить целый ряд
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 108/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

специфических для стратегии активов, включая ее культуру, становится трудно сопоставить.


Непрерывность увеличивает вероятность того, что люди в организации поймут
стратегии компании и как они могут ей помочь. Чем больше они «понимают», тем больше вероятность, что они
должны принимать решения, укрепляющие и расширяющие стратегию. Менеджеры будут с большей вероятностью
согласовать действия, которые раньше работали с перекрестными целями. Здесь следует подчеркнуть, что
Развитие навыков и согласование редко происходят в одночасье.

По тем же причинам, по которым преемственность важна, компании платят высокую цену за частые
сдвиги в стратегии. Это требует реконфигурации деятельности и перестройки всей системы. Клиенты
и партнеры по цепочке создания стоимости должны быть обучены тому, что компания сейчас пытается делать, что
обычно означает большие реинвестиции в бренд и имидж. Приведем один пример: Sears, начиная с
1980-е годы перескакивали от одной повседневной стратегии к другой, сбивая клиентов с толку о том, что компания
выступал за. Известная на протяжении многих лет как продавец инструментов и приспособлений, она пыталась, в первую оч
поставщика финансовых услуг, затем розничного продавца модной одежды, а затем - универсального покупателя в рамках
неправдоподобный слоган «От стоков до носков». Sears перекатывалась от одной инициативы к другой, от «The
Магазин будущего »на« Ежедневные низкие цены »на« Центральный бренд »на« Более мягкую сторону Sears »и
«Великий закрытый». Как сказал один менеджер Sears: «Мы получили хорошие идеи от корпоративных клиентов. . . Каждая
приходил, колебался и уходил, и через шесть месяцев была бы другая идея. Через некоторое время мы остановились
веря в идеи ».
Обычно для успешной реализации новой стратегии требуются годы, а не месяцы. Подумайте об одном
Ford », - так называется репозиционирование Ford Motor Company под руководством генерального директора Алана Мулалли
к тому времени, когда в 2006 году он нанял его из Boeing, он колебался в течение десятилетий.
«Дом брендов», собранный его предшественниками, распродававший Jaguar, Land Rover, Aston Martin и
Volvo. Сосредоточившись на значке Ford, Мулалли смещает акцент с грузовиков и внедорожников на более компактные,
более экологически чистые легковые автомобили. Он также делает ставку на то, что потребности и вкусы

клиенты
Стр. по всему
Решебника 146 миру сходятся во мнении, что разрабатывать автомобили будет все меньше и меньше смысла.
специально для того или иного рынка. Focus 2012 года - это первый по-настоящему глобальный автомобиль компании.
А теперь подумайте, что такое изменение стратегии влечет за собой компанию с 200 000 сотрудников.
Пришлось разобрать старые способы ведения дел и отучить их как новые структуры, системы и
процессы были введены в действие. Пришлось пересмотреть разработку продукта. Производственные мощности должны бы
быть уменьшенным. Трудовые соглашения пришлось пересмотреть. Маркетинг нуждался в обновлении. Четыре года
По оценкам Мулалли, для 80 процентов продукции Ford потребуется еще три года.
будут построены на глобальных платформах.
Управленческая задача огромна. Вспомните простое математическое объяснение Портера, почему
копирование стратегии, вероятно, приведет к не самым лучшим результатам: когда вероятность получения каждого
количество правильных действий меньше 1, вероятность сделать четыре или пять правильных действий быстро снижается
(0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,59). Та же логика объясняет, почему вероятны частые изменения стратегии.
быть значительным тормозом для производительности. Некоторые виды деятельности, практики, навыки или отношения ник
догнать новую стратегию.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 109/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

ЧтоРешебника
Стр. подразумевает
147 непрерывность?

Непрерывность стратегии не означает, что организация должна стоять на месте. Пока есть
стабильность в предложении основных ценностей, могут и должны быть огромные инновации в том, как это
доставлен. На самом деле успешным компаниям редко приходится изобретать себя заново, потому что они
постоянно изобретают заново свои методы. Они продолжают совершенствоваться в том, что делают. Они продолжают искать
о способах создания большей ценности, увеличения пирога.

Непрерывность стратегии не означает, что организация должна стоять на месте. Пока


в предложении основных ценностей есть стабильность, они могут и должны быть огромными
инновации в том, как это доставляется.

В 1850 году Пол Юлиус Рейтер нашел гениальный способ ускорить предоставление глобальных финансовых
информация для участников рынка. Его новой технологией стал почтовый голубь. Компания Reuter
Основанный сохранился до наших дней, хотя голуби уступили место ряду технологических новшеств,
начиная с телеграфа и заканчивая Интернетом. Reuters продолжает обслуживать непреходящих
потребность в быстрой информации о финансовых рынках, хотя сегодня и с совсем другим набором действий
чем он использовался более 150 лет назад.
Посмотрите сегодня на офтальмологическую больницу Аравинд в Индии, и вы увидите большую и сложную организацию
предлагает полный спектр офтальмологических услуг. Он сотрудничает с лидерами местных сообществ и группами обслужи
проводить бесплатные смотровые лагеря для глаз, механизм охвата, который обеспечивает уход и образование более чем 2,3
миллионов пациентов в год в сельской местности. В 1992 году, когда объем операций Аравинда вырос до
масштаб, он обратно интегрирован в производство линз, одного из самых дорогих материалов. Его
производственное подразделение Aurolab производит интраокулярные линзы, а также другие расходные материалы для глаз
операция. С момента своего очень скромного истока в 1976 году, начиная с трех врачей и одиннадцати коек, здесь были
произошли огромные изменения как в масштабе, так и в сфере применения Аравинда, но он продолжает служить постоянной
доступный уход за глазами.
Сегодняшний магазин Walmart сильно отличается от своего аналога 1962 года, когда была сделана скидка.
ритейлер был основан. Первые магазины Walmart обслуживали покупателей в небольших городках, сельских районах Амери
которые не обслуживались другими дискаунтерами. Walmart теперь работает на рынках любого размера и повсюду.
Глобус. Это лидер в категориях, о которых Сэм Уолтон даже не мечтал продавать. Сегодня, например,
Walmart - крупнейший продавец бакалеи в Соединенных Штатах, бизнес, в который Walmart вошел только в
конец 1980-х гг. Он продает больше DVD-дисков, чем любой другой розничный торговец, в эту категорию Walmart вошел в 1
Несмотря на пять десятилетий резких изменений в товарах, которые он продает, изменения в форматах магазинов
и систем, а также постоянное повышение производительности, основное ценностное предложение не изменилось:
Walmart продолжает предлагать своим клиентам фирменные товары по низким ценам каждый день.
В каждом из этих случаев изменение стало возможным благодаря непрерывности направления. Вот где стабильность
является наиболее важным - в базовом ценностном предложении основные потребности, которые удовлетворяет компания, и
относительная цена.

Стр. Непрерывность
Решебника 148 в условиях неопределенности
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 110/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Один из самых сложных фактов в жизни менеджеров - это необходимость принимать решения в условиях
неуверенность. А если вы работаете в крайне нестабильной среде, легко попасться в ложную ловушку.
силлогизм, который звучит примерно так:

Я не могу предсказать будущее.

Стратегия требует предсказания будущего.

Поэтому я не могу придерживаться стратегии.

Если вы не можете предсказать, что произойдет в следующем квартале, не говоря уже о трех-пяти годах,
может быть, безопаснее оставаться гибким, больше бегать и быстрее спать. Эта логика пронизывает споры о
конкуренция, по крайней мере, последнее десятилетие, если не дольше.
Но вторая предпосылка, утверждает Портер, ошибочна. Великие стратегии редко, если вообще когда-либо, строятся на
особо подробное или конкретное предсказание будущего. Walmart, например, оказался в
в разгар революции в розничной торговле, однако его стратегия не требовала от Walmart предсказывать направление, в котор
революцию возьмут. С момента запуска In-N-Out Burger в 1948 году не было ничего, кроме
революция в способах производства, приготовления и потребления продуктов питания, но ее стратегия не зависела от
способность предсказывать любые из этих масштабных изменений. Стратегия BMW не требовала особой дальновидности
о событиях, которые потрясли автомобильную промышленность, от нефтяного шока до появления Китая
как самый быстрорастущий автомобильный рынок в мире.

Великие стратегии редко, если вообще когда-либо, строятся на особенно подробных или конкретных прогнозах
будущего.

Вам нужно только очень широкое представление о том, какие клиенты и потребности будут относительно устойчивыми.
через пять или десять лет. Стратегия - это неявно ставка на то, что выбранные клиенты или потребности - и
необходимые компромиссы для их удовлетворения по разумной цене - будут постоянными.
В этом смысле одни ценностные предложения оказываются более надежными, чем другие. Прямая
бизнес-модель была основана на том факте, что некоторые клиенты не хотели или не нуждались в розничном торговце или
посредник, например торговый посредник, чтобы дать им совет и информацию. Великолепие этого позиционирования
выбор в первые годы персональных компьютеров заключался в том, что по мере того, как клиенты стали более комфортно
компьютеров, число клиентов, готовых отказаться от посредника, вероятно, вырастет, а не
сокращаться. Dell придерживалась стратегии, у которой, вероятно, было больше возможностей для роста, чем у других
стратегии. В этом смысле Dell сделала неявный прогноз, который оказался верным, по крайней мере, до
несколько лет назад (см. «Когда нужно менять стратегию?»).

Стр. Решебника 149 Когда нужно менять стратегию?

Чем дольше стратегия была успешной, тем труднее было увидеть настоящие угрозы, которые могут
аннулировать это. Преемственность не означает самоуспокоенности, но, будучи людьми, самоуспокоенность может наступит
если менеджеры не бдительны. Хорошие стратегии обладают живучестью, но явно бывают моменты, когда
стратегия должна быть изменена. По мнению Портера, эти так называемые точки перегиба относительно редки, и
компании с большей вероятностью откажутся от своей стратегии преждевременно. Поэтому важно
понимать условия, которые абсолютно требуют новых стратегий.
Во-первых, по мере того, как потребности клиентов меняются, основное ценностное предложение компании может пр
устаревший . Часто по мере изменения потребностей компании могут развиваться, чтобы обслуживать их, но не всегда. Реал
Проблема возникает, когда потребности исчезают.
Основанная в 1976 году, Liz Claiborne удовлетворила растущую потребность в поколении женщин, вступающих в
профессиональные кадры впервые. Лиз Клэйборн дала своим клиентам уверенность в том, что они
будут одеты соответствующим образом для успеха. Воспользовавшись этой новой потребностью, Лиз Клэйборн быстро росл

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 111/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

и выгодно.
однако На протяжении
незащищенность 80-х годов
женщин компания
от моды была звездным
на рабочем исполнителем.
месте уменьшилась. К началу
После десяти 1990-х гг. на
лет опоры
Лиз Клэйборн за советы по моде, женщины стали более уверенными в собственном выборе и многое другое
интересуется разнообразием. В то же время был ослаблен дресс-код в офисе. Необходимость Лиз Клэйборн
служил так хорошо, быстро сжался. Прибыль упала с 223 миллионов долларов в 1991 году до 83 миллионов долларов в 1994
Многие факторы, помимо демографических и социальных изменений, могут вызвать изменение потребностей клиентов.
Например, значительные изменения в регулировании обычно меняют соотношение стоимости покупателя и затрат, которые
компании могут предложить. Регулирование может удерживать отрасль в искусственном равновесии, определяя потребителе
нужды произвольным образом. Дерегулирование может высвободить сдерживаемые экономические силы, позволяя удовлетв
появляться. Крупные структурные изменения в отрасли часто требуют новых стратегических позиций.
Во-вторых, всевозможные инновации могут свести на нет основные компромиссы, на которых
стратегия полагается . Стратегия Dell, заключающаяся в удовлетворении основных потребностей в ПК при низких относит
преимущества его прямой модели. Эта стратегия работала почти два десятилетия. Но рост
Тайваньские ODM (производители оригинального дизайна) позволили таким конкурентам, как Hewlett-Packard,
аутсорсинг проектирования и сборки, в основном сводя на нет преимущество Dell в стоимости. Dell тоже боролась
со сдвигом в продажах ПК от крупных бизнес-клиентов к потребителям и с резким ростом
процент отраслевых продаж, проданных через розничный канал. Эти изменения нейтрализовали большую часть
важные компромиссы. Когда я брал интервью у Майкла Делла в конце 1990-х, он сказал, что беспокоится о
люди в Dell, «которые говорят о« модели », как если бы это было всемогущее существо, которое позаботится о
все. Это страшно, потому что я знаю, что ничто не бывает постоянным на 100 процентов ». Его озабоченность обратилась
быть пророческим. Компании нужна новая стратегия, если ее цепочка создания стоимости не позволяет ей опережать показат
своих конкурентов в предоставлении уникального ценностного предложения.
В-третьих, технологический или управленческий прорыв может полностью превзойти существующие компании.
ценностное предложение. Из всех сил, угрожающих стратегиям, ни одна не привлекает большего внимания, чем технологии
Иногда новые технологии меняют правила игры; часто это не так. Поистине разрушительный
технологии сделают недействительными активы нынешнего поколения лидеров отрасли. Цифровая фотография
была революционной технологией для Kodak, доминирующего производителя фотопленки. В большинстве случаев
цифровая фотография превосходит пленку. В результате ценность существующих химических продуктов Kodak
активы, собранные за 100-летнюю историю, были уничтожены. Но даже в этом крайнем случае в
которой Kodak придется инвестировать миллиарды для создания новых экспертных знаний в области электроники, компания

имеет свой
Стр.150 ценный бренд и другие активы, на которых можно построить новое будущее.
Чтобы определить, действительно ли технология разрушительна, спросите, можно ли ее интегрировать в
существующая цепочка создания стоимости компании или настроенная таким образом, чтобы расширить существующую цеп
виды деятельности. На практике, утверждает Портер, действительно прорывные технологии встречаются довольно редко.

Стратегия America Online (AOL) была зеркальным отражением стратегии Dell. AOL помогла представить
миллионы людей подключены к Интернету, что делает работу удобной для пользователей и взимает дополнительную плату
для этого. Этот выбор позиционирования имел врожденную уязвимость. По мере того, как клиентов росло больше
комфортно выходя в Интернет, они с меньшей вероятностью будут нуждаться в том, для чего настроен AOL.
Они неизбежно перейдут от простых веб-страниц и рук к более широким функциональным возможностям или
более высокая скорость. Или они обменялись бы на более урезанного интернет-провайдера по более низкой цене.
цена.
Помимо этой фундаментальной ставки на то, что выбранные потребности сохранятся, стратегия не требует того, что
Портер называет «героическими предсказаниями» будущего. Southwest Airlines оставалось только предсказать, что люди
по-прежнему будет хотеть недорогой и удобный транспорт. Им не нужно было предсказывать рост
беспокойство по поводу терроризма, или цены на авиакеросин, или любой из множества переменных, которые оказали влиян
об авиационной отрасли. In-N-Out Burger оставалось только предсказать, что некоторые люди будут продолжать хотеть
простые свежие гамбургеры и картофель фри, свежеприготовленные. Точно так же BMW оставалось только предсказать, что
дизайн, ходовые качества и престиж будут непреходящими.
Алан Мулалли строит будущее Ford, основываясь на простом прогнозе, который потребители во всем мире
становятся все более похожими на то, что они хотят от автомобиля. Стратегия не зависит от того, насколько крутой
кривая проникновения будет для электромобилей, хотя потенциально это может стать блокбастером
технологический прорыв - если он вообще произойдет. Мулалли говорит: «Вот в чем суть стратегии. Это
о точке зрения на будущее, а затем о принятии решений на ее основе. Худшее, что ты
может делать, значит не иметь точки зрения и не принимать решения ». Портер не мог бы выразить это лучше
сам.
Вернемся к ложному силлогизму, с которого мы начали. Многие руководители, которых поддерживает руководство
гуру приняли гибкость как альтернативу стратегии. Но если применить экономический
основы конкурентного преимущества, вы быстро заметите изъян в этом подходе. Просить

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 112/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

сами, где связьпотребности


удовлетворит между гибкостью
любогои клиента
превосходной
лучше,производительностью? Вероятно, что гибкость
чем стратегия, четко ориентированная на эти потребности? Будет ли хедж
Ваши действия - идти наполовину, делать некоторые, но не все - вероятно, приведут к повышению цен и снижению затрат?
Проблема, как утверждает Портер, в том, что когда вы заменяете стратегию гибкостью, ваша организация
никогда ничего не стоит и ни в чем не преуспевает. В теории гибкость звучит хорошо, но проследите это
вплоть до конкретного уровня выполняемых вами действий, и вы поймете, почему гибкость без
Стратегия гарантирует посредственность: подгонка будет плохой, компромиссов не будет, подгонка невозможна. Все
из них требуется, чтобы компания поддерживала направление.

Когда вы заменяете стратегию гибкостью, ваша организация никогда ни за что не выступает


или становится хорошо в чем-либо.

Стр. Что должно


Решебника 151 измениться?

Стратегия - это путь, а не фиксированная точка. Эффективная стратегия динамична. Он определяет желаемый рынок
результат, а не все средства его достижения. Хотя для стратегии важна непрерывность направления,
некоторые виды изменений абсолютно необходимы для сохранения конкурентного преимущества.
Во-первых, вы должны оставаться на рубеже оперативной эффективности. Если вы этого не сделаете, стратегия не будет
Вы должны постоянно усваивать передовой опыт, который не противоречит вашей стратегии или торговле.
офф, необходимый для этого. Несоблюдение этого параметра приведет к штрафам, которые могут затопить
другие ваши преимущества.
BMW столкнулась с такой проблемой в середине 1990-х годов. Другие автопроизводители вложили значительные средств
практики. BMW отстала. Например, при разработке продукта BMW могла видеть, что ее
Срок разработки шестьдесят месяцев на одно транспортное средство был неприемлемым. Он намеревался сократить время в
BMW внедрила ряд важных улучшений оригинального оборудования, практики, которые сделают любой
автопроизводитель более продуктивен вне зависимости от его стратегии. Например, старая линейная последовательность диз
задачи были сокращены за счет параллельного выполнения некоторых действий. Моделирование сбоев может быть выполнен
компьютеры вместо прототипов. Это были четкие передовые практики, независимо от того, производили ли вы
роскошный седан или семейный фургон начального уровня.
Но BMW провела черту, в которой изменения могут повлиять на те самые качества, которые делают его уникальным. Для
Например, он реализовал систему автоматизированного моделирования (CAS), которая потребовала от дизайнеров около 80%
до завершения, но чтобы достичь необходимого уровня стиля BMW, остальное нужно было сделать с
физические модели. Пересмотренный процесс проектирования был гибридом, который объединил временные преимущества
с качественными преимуществами глины и ручной укладки.
С любыми новыми технологиями или инновациями в управлении некоторые виды использования станут передовыми мет
каждому придется усыновить. Другие варианты использования будут иметь стратегическое значение, и вы должны оценить и
внимательно. Вопрос о любых нововведениях прост: усилит ли они вашу стратегию или
скомпрометирует ли это его уникальность?
Во-вторых, вы должны меняться всякий раз, когда есть способы расширить ваше ценностное предложение или лучше.
доставить это. Эти изменения относятся к конкретной стратегии и не принесут одинаковой выгоды всем компаниям. К
В некоторой степени эти возможности для инноваций возникают именно потому, что у вас есть стратегия, с которой вы начи
Почти с того дня, как генеральный директор Рид Гастингс запустил Netflix для распространения DVD по почте, он начал
поиск решения на базе Интернета. Когда стало возможным транслировать видео прямо на
ПК клиента, Netflix сразу понял, что это лучше удовлетворит потребности,
стратегия была построена в первую очередь. Почтовый перевод был одним из способов реализации его «прямой» модели.
Потоковая передача еще больше сократит время и связанные с этим логистические расходы на доставку DVD-дисков обратно
Вперед к дому клиента. (В 2010 году стоимость отправленного по почте DVD в обе стороны составляла около доллара
против всего лишь пяти центов на стриминг.) Для конкурентов, таких как Redbox от Coinstar, чья стратегия построена
рядом с удобно расположенными киосками - изменение было не так актуально.
В отличие от большинства других автопроизводителей, BMW, похоже, рассматривает появление электромобилей как спос
его ценностное предложение. Пока все остальные спешат на рынок, используя свои существующие обычные автомобили.
платформы, инженеры BMW решили провести свою собственную гонку. Они считают, что единственный способ
достичь тех характеристик и стиля, которыми славится BMW, - это разработать совершенно новый
автомобиль снизу вверх. Карбоновая конструкция салона и др.
Компоненты компенсируют дополнительный вес аккумуляторных батарей автомобиля. По словам главного дизайнера BMW,
Адриан ван Хойдонк, позиционирование будет «первоклассная устойчивость», нацеленное на «состоятельных водителей в
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 113/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

городские
Стр. районы,
Решебника 152 которые хотят выглядеть экологически сознательными », не давая« непрерывной клятвы »
бедности ». ”

Стратегии
Стр. Решебникапоявляются
153 и стратегии развиваются

Когда Портер пишет о стратегии, он выбирает компании с полностью разработанными, богатыми стратегиями,
такие компании, как Southwest или IKEA. Если бы существовала Нобелевская премия по бизнес-стратегии, эти
компании выиграют это. Эти великие образцы с честью проходят все испытания стратегии. Они
достигли того, о чем большинство менеджеров может только мечтать: звездных результатов за несколько десятилетий
( рисунок 7-2 ). Портер изучает эти компании постфактум и спрашивает: чем объясняется их успех?
Ответ всегда один: каждый смог элегантно создать сложную бизнес-систему.
сконфигурирован так, чтобы производить определенную ценность в конкретном отраслевом контексте. Позвольте мне подчер
эти организации потратили десятилетия на оттачивание этих систем, этих замысловатых сложных целостностей. Это
почему непрерывность во времени является одним из пяти тестов Портера, и почему я называю это фактором, способствующ

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 114/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера
РИСУНОК 7-2

Преемственность в Southwest Airlines

Постоянство стратегии Southwest Airlines отражается в ее устойчивом конкурентном преимуществе. За 30-летний период с
С 1980 по 2010 год средний показатель ROIC Southwest составлял 11,4 процента по сравнению с 3,1 процента по отрасли. Преимущество Юго-Запада было
самые сильные в 1980-х и 1990-х годах. За последнее десятилетие он ослабевал из-за конкуренции со стороны имитаторов с более низким
затраты на оплату труда. В то же время давление роста заставило Southwest Airlines ослабить некоторые из основных компромиссов. Например, однажды он полетел
только ближнемагистральные маршруты; это уже не так. Смягчение компромиссов имеет экономические последствия.

Я полагаю, что никто не настолько наивен, чтобы полагать, что Портер предполагает, что любой может прийти
вместе и за ночь создайте Юго-Запад или IKEA, выполнив три простых шага:

1. Проведите некоторый анализ (пять факторов, цепочка создания стоимости, относительная стоимость и ценность).

2. Нарисуйте отраслевую карту, показывающую положение текущих игроков.

3. Выберите незанятую должность.

Стр. Решебника 154


Некоторые менеджеры сомневаются, что кто-нибудь, включая самого Портера, мог бы спроектировать в
заранее, такая сложная система. Так что, возможно, проведение стратегического анализа - пустая трата времени. Может быть
Лучше связаться со своим внутренним предпринимателем или провести множество экспериментов и увидеть
что появляется.
Итак, что Портер говорит о том, как найти правильный баланс между разработкой стратегии?
аналитически и экспериментируя до тех пор, пока он не появится? Вы можете предположить, что Портер спустится
100 процентов на «дизайнерской» стороне аргументации. Не так. Хороший анализ необходим, но это
Он утверждает, что ошибочно полагать, что стратегия должна быть полностью определена до того, как это произойдет. Там
просто слишком много переменных и слишком много неопределенности, чтобы все предвидеть. Со временем в
Обслуживая своих клиентов и соревнуясь с конкурентами, организация вырабатывает важные идеи
о своей стратегии, которой, возможно, не было в самом начале. Со временем появляются новые возможности.
Непрерывность дает организации время, необходимое для углубления понимания стратегии.
Другими словами, соблюдение стратегии позволяет компании лучше понять ее ценность.
создает и действительно хорошо в этом разбирается. Стратегии никогда не приходят развернутыми и полностью сформирова
Один. Юго-западу потребовалось целых четыре года после того, как он был создан, даже чтобы начать летать . Основател
Ингвар Кампрад основал свою компанию в 1943 году, но на самом деле он не открывал магазин до 1958 года, и это
только в середине 1960-х годов IKEA протестировала свой фирменный дизайн магазина самообслуживания. Стратегии часто
появляются в процессе открытия, на который могут потребоваться годы проб и ошибок, пока компания проверяет свои
позиционирование и узнает, как лучше всего его доставить.
С другой стороны, Портер предупреждает, что нельзя думать, будто организация может просто споткнуться о ней.
путь в стратегию, поощряя несвязанные эксперименты во всех ее частях. Стратегия о
целиком, а не частями. Для начала должно быть стабильное ядро ​или, по крайней мере, обоснованная гипотеза.
о том, как компания собирается создавать и получать ценность.
Часто стратегии начинаются с двух или трех основных вариантов. Со временем по мере того, как стратегия становится
более четкие, дополнительные варианты дополняют и расширяют исходные. Юго-запад начался, как мы видели
раньше, с тремя самолетами и простым ценным предложением удобного обслуживания по низкой цене. Мы
также увидел, насколько важны быстрые сдвиги для конкурентного преимущества Southwest. Но
об этом критически важном элементе основатели Southwest не догадывались заранее.
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 115/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Вначале генеральный директор Ламар Мьюз увидел возможность предоставить чартерные услуги за пределами штата, по
купил четвертый самолет. Этот дополнительный самолет также позволил Southwest добавить больше рейсов к своим регуляр
повышая его удобство. К счастью, федеральный окружной суд постановил, что Юго-Западный
не мог вылететь за пределы штата Техас. Внезапно четвертый самолет стал финансовым бременем. Муза продана
это, но он очень хотел сохранить расширенный график. Было бы возможно, но только если бы они сохранили
ворота разворачиваются до десяти минут. Необходимость стала матерью изобретения. Как одна Юго-Западная станция
менеджер в то время вспоминает: «« Большинство из нас, не имея опыта работы в авиалиниях, понятия не имели, что мы
не могли этого сделать, поэтому мы просто сделали это ». ”
Когда вы смотрите на действительно хорошую стратегию, такую ​как Southwest или IKEA, все становится настолько запут
последовательны, экономическая логика так ясно и убедительно, что вы думаете , что должно быть все было запланировано
заранее. Не так. Рассмотрим Dell. Суть его стратегии на раннем этапе сформировалась вокруг прямых продаж.
(избегая наценки торгового посредника) и строительства на заказ с использованием приобретенных компонентов (избегая зат
разработки внутренних технологий и изготовления комплектующих). Из этого ядра сильно развито
и со временем изменились, поскольку компания узнала о возможностях, заложенных в стратегии, которая
Майкл Делл с самого начала этого не представлял.
Например, на раннем этапе Dell обнаружила, что ценностное предложение было более привлекательным с более крупным

корпоративные
Стр.155 клиенты с собственными ИТ-отделами, чем с более мелкими покупателями. Также оказалось, что
крупные заказчики заказывали в количествах, достаточных для того, чтобы Dell могла эффективно их обслуживать.
Таким образом, Dell сосредоточила свои первые усилия на более крупных корпоративных клиентах, оставив то, что в то врем
убыточный потребительский рынок для других производителей компьютеров.
За годы реализации стратегии Dell осознала, что прямые продажи - и выполнение заказов клиентов - дают
другие важные источники конкурентного преимущества компании. Это привело к сокращению времени цикла и
более низкий уровень запасов, что дало Dell относительное преимущество в затратах в то время, когда цена
компоненты быстро падали. То есть у конкурентов Dell, которым необходимо было закупать каналы сбыта, были компьютеры
старые, более дорогие компоненты. Dell также узнала, что ее прямые отношения с клиентами
предоставили ему лучшую информацию о будущем спросе, чем его конкуренты, и это, в свою очередь, улучшило его предлож
управление цепочкой. В этом, вплоть до начала 2000-х годов, было главное преимущество Dell в стоимости и ее преимущест
возможность предлагать своим клиентам стандартную технологию Windows – Intel по более низким ценам.
Dell потребовались годы, чтобы полностью оценить экономическую мощь своей стратегии. Чем больше Dell
узнал о важности инвентаря для его ценностного предложения, тем лучше он смог сосредоточиться
каждый в организации придумывает новые способы его уменьшения. В то время как другие производители ПК
отслеживали их валовую прибыль, Dell следила за ROIC, мерой, которая подчеркивала запасы
управление. И Dell тоже извлекла уроки из своих ошибок. Столкнувшись с замедлением роста в 1980-х годах,
Dell пыталась продавать через реселлеров. Он быстро изменился, когда понял, что попытка оседлать
две позиции принесли гораздо больше вреда, чем пользы.
Ключевой момент Портера заключается в следующем: редко, если вообще возможно, удается выяснить все, что в конечно
дело в самом начале. Таким образом, изменения неизбежны, и способность к изменениям критически важна.
Но постоянство направления повышает вероятность эффективных изменений. Нельзя отрицать, что глупая удача
сыграл роль в некоторых выдающихся успехах в бизнесе. Но, как любит спрашивать Портер, не могли бы вы
желаете инвестировать в кого-то, чья «стратегия» - полагаться на глупую удачу? Возможно, вы не сможете анализировать
ваш путь к впечатляющему успеху - творчество и интуиция играют свою роль. Но вооруженный
понимание основ стратегии, вы с большей вероятностью - гораздо более вероятно - примете более правильные решения
по пути.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 116/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Парадокс
Стр. непрерывности
Решебника 156

С 1990-х гг. Изменение руководства стало отличительной чертой выдающегося генерального директора. Принцип преемствен
напоминает нам, однако, что не все изменения хороши, что слишком много изменений может быть плохим и что не все
изменение требует изменения стратегии. Если вы поймете, какую роль в стратегии играет непрерывность, она
измените свое представление об изменении как таковом. Как ни парадоксально, непрерывность стратегии на самом деле улуч
способность организации адаптироваться к изменениям в окружающей среде и вводить новшества.

Парадоксально, но непрерывность стратегии на самом деле улучшает способность организации к адаптации.


к изменениям и инновациям.

Почему? Процесс изменений заключается в просеивании и сортировке огромных объемов информации.


и сосредоточение внимания на действиях, которые компания должна предпринять. Процентные ставки и обменные курсы кол
СМИ растут в геометрической прогрессии. Возникает какой-то новый формат розничной торговли. Китай делает X, Индия Y
поколение демонстрирует ценности и рабочие привычки, отличные от их родителей. Силиконовые чипы достигают
невероятная плотность схемы. Но очевидно, отмечает Портер, что эти и сотни других событий не
значимы для каждой компании. Если у вас нет стратегии, то все может быть
важный. Стратегия помогает вам решить, что важно, потому что вы знаете, кого пытаетесь
обслуживаете, какие потребности вы пытаетесь удовлетворить, и как ваша цепочка создания стоимости настроена для этого
по правильной цене. Эти элементы укрепляют компанию, позволяя ей разобраться в том, что важно, а что
нет. Стратегия делает приоритеты более ясными. Более того, если у организации есть цель, чтобы люди
поймите, их готовность к изменениям и их чувство безотлагательности будет выше.
Говоря человеческими терминами, легче измениться, если вы знаете, кто вы и что отстаиваете, и
очень трудно изменить, когда вы этого не сделаете. Для организации изнурительно чувствовать, что она должна служить
каждая новая потребность, которая возникает, или охватывать каждую новую технологию, которая появляется на его пути. Н
каждый понимает ценностное предложение, организация может вскакивать на новые тенденции, которые позволяют ей быть
более самобытный в удовлетворении потребностей своих клиентов. Он может просеивать море изменений вокруг себя.
и быстро понять, какие из них актуальны. Модная и образованная клиентская база ИКЕА заботится о
окружающая обстановка. Каталог ИКЕА 2010 года подчеркивает экологичность плоских упаковок. ИКЕА может оставаться с
и релевантный для маркетинга подход, который (а) он применялся в течение многих десятилетий, и (б)
в соответствии с его стратегией низких цен.

Обдуманная и четкая установка стратегии важна как никогда во время


периоды перемен и неопределенности.

Организации сложные. Им нужно время, чтобы стать действительно профессиональными в выполнении своих
выбранный вид стоимости. Портер утверждает, что на первый взгляд кажется парадоксальным, что преднамеренное и
четкое определение стратегии как никогда важно в периоды перемен и неопределенности. Но
это вовсе не парадокс, когда вы задумываетесь, что стратегия предлагает четкое направление, позволяя менеджерам
чтобы не отвлекаться от множества отвлекающих факторов. Стратегия, ориентированная на разницу между

потребительская
Стр. Решебника 157ценность и стоимость, защищает от склонности слепо следовать модным тенденциям.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 117/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Эпилог:
Стр. Решебника 158

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 118/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Краткий список последствий


Стр. Решебника 159

Я ПРЕДСТАВИЛ ЭТУ КНИГУ С шуткой, которую приписывают Марку Твену. «Классика», - заметил он, - это
произведения, которые все хотят читать, но никто не хочет читать. Теперь, когда я подошел к концу, я
наконец-то понял суть шутки Твена. Дело не в том, что классика слишком сложна. Дело в том, что мы слишком ленивы и
требовать от себя слишком мало.
То, что Портер требует от менеджеров, очень просто и очень сложно. Он просто просит, чтобы менеджеры
четко видеть между своими решениями и их действиями. Но, говорит он, никакого обмана
разрешено - вы должны быть точными и строгими. И, в отличие от большинства писателей-менеджеров, Портер
отказывается говорить вам, что делать. Он говорит: «Я дам вам руководящие принципы, общую теорию, которая применима.
во всех случаях, но работа, которую вы делаете, является творческой, и вы должны найти свои собственные уникальные отве
Книги по менеджменту - это заведомо причуда. В «новаторских» идеях этого года будет мало
использовать через три, пять или десять лет. Но настоящий классик, если позаимствовать фразу писателя Итало.
Кальвино - это произведение, «которое никогда не заканчивает говорить то, что должно сказать». Далее: «Каждое перечитыва
classic - это такое же путешествие открытий, как и первое чтение ».
Для меня это определенно было так. Подводя итог, я попытался выделить в короткий список
практические последствия того, что я обнаружил при перечитывании Портера. Списки такого рода могут быть легко
банально. Но если вы овладели основным портером, вы сможете отследить каждый следствие до прочного
фундамент, который построил Портер.

Десять практических следствий

1. Стремление к лучшему - это интуитивный, но саморазрушительный подход к соревнованию.

2. Нет чести в размере или росте, если они бесполезны. Конкуренция - это прибыль, а не
рыночная доля.

3. Конкурентное преимущество заключается не в победе над соперниками; речь идет о создании уникальной ценности для
Если у вас есть конкурентное преимущество, оно будет отображаться в ваших прибылях и убытках.

4. Для стратегии необходимо отличительное ценностное предложение. Но стратегия - это больше, чем маркетинг. Если
ваше ценностное предложение не требует специально созданной цепочки создания стоимости для его реализации, оно б
не имеют стратегического значения.

5. Не думайте, что вам нужно «радовать» всех возможных клиентов. Признак хорошей стратегии -

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 119/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

что это преднамеренно делает недовольными некоторых клиентов.


6. Никакая стратегия не имеет смысла, если она не разъясняет, чего организация делать не будет . Торговля-
offs - это тот стержень, который делает возможным и устойчивым конкурентное преимущество.

Стр. Решебника 160


7. Не переоценивайте и не недооценивайте важность хорошего исполнения. Вряд ли это будет
источник устойчивого преимущества, но без него даже самая блестящая стратегия не сможет
обеспечивают превосходную производительность.

8. Хорошие стратегии зависят от множества вариантов, а не от одного, и от связей между ними. Ядро
Сама по себе компетентность редко дает устойчивое конкурентное преимущество.

9. Гибкость перед лицом неопределенности может показаться хорошей идеей, но это означает, что вы
организация никогда ни за что не будет стоять и ни в чем не преуспеть. Слишком много изменений может быть
так же губительно для стратегии, как и слишком мало.

10. Приверженность стратегии не требует героических предсказаний будущего. Делая это


приверженность действительно улучшает вашу способность вводить новшества и адаптироваться к турбулентности.

Часто задаваемые вопросы: интервью с Майклом Портером


Стр. Решебника 161

Это интервью проводилось в Гарвардской школе бизнеса в течение нескольких сессий.


в течение первого квартала 2011 года. Для подготовки я просмотрел стенограммы выступления профессора Портера
мероприятия, уделяя особое внимание вопросам, которые менеджеры чаще всего задают в периоды вопросов и ответов.
Эти часто задаваемые вопросы отражены здесь.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 120/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

I. Распространенные
Стр. Решебника 162 ошибки и препятствия

Магретта: Какие наиболее частые стратегические ошибки вы видите?


Портер: Дедушка всех ошибок соревнуется за звание лучшего, идя по тому же пути, что и
все остальные и думают, что каким-то образом можно добиться лучших результатов. Это тяжелая гонка, чтобы выиграть.
Многие менеджеры путают операционную эффективность со стратегией.
Еще одна распространенная ошибка - путать маркетинг со стратегией. Стратегия возникает естественно
фокусируясь на клиентах и ​их потребностях. Поэтому во многих компаниях стратегия строится вокруг ценности
предложение, которое является стороной спроса в уравнении. Но надежная стратегия требует индивидуальной ценности
цепочка - это также касается стороны предложения, уникальной конфигурации деятельности, которая обеспечивает ценность
Стратегия связывает выбор со стороны спроса с уникальным выбором в цепочке создания стоимости (предложение
боковая сторона). Без того и другого у вас не может быть конкурентного преимущества.
Еще одна ошибка - переоценить сильные стороны. Во многих
организации. Вы можете воспринимать обслуживание клиентов как сильную сторону. Так что это становится «силой»
на котором вы пытаетесь построить стратегию. Но реальной силой для стратегических целей должно быть что-то
компания может добиться большего успеха, чем любой из ее конкурентов. И «лучше», потому что вы выполняете разные
действия, чем они выполняют, потому что вы выбрали другую конфигурацию, чем они.
Другая распространенная ошибка - неправильное определение бизнеса или географическое положение.
неправильный объем. Наблюдалась тенденция к широкому определению отраслей после влиятельных работ.
Теодора Левитта несколько десятилетий назад. Его знаменитым примером были железные дороги, которые не заметили, что
занимались транспортным бизнесом, поэтому не заметили угрозы, исходящей от грузовиков и авиаперевозок. В
проблема с определением бизнеса как транспорта, однако, состоит в том, что железные дороги явно
отрасль с четко выраженной экономикой и отдельной цепочкой создания стоимости. Любая разумная стратегия на железных

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 121/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

эти различияпришли
менеджеры во внимание. Определение
к выводу, отрасли как
что им необходимо транспорта
приобрести может быть
компанию опасным, если оно
по авиаперевозкам, ведет
чтобы они могли конкурировать
виды транспорта.
Точно так же существовала тенденция определять отрасли как глобальные, если они являются национальными или нацио
охватывают только группы соседних стран. Компании, помнящие барабанную дробь о
глобализация, интернационализация, не понимая истинной экономики своего бизнеса. Значение
цепочка - это главный инструмент для определения географических границ конкуренции, чтобы определить, как
локальный или глобальный этот бизнес. В местном бизнесе каждый район потребует полного и
в значительной степени отдельная цепочка создания стоимости. С другой стороны, глобальная отрасль - это отрасль, в которо
в цепочке создания стоимости могут быть разделены между всеми странами.
Однако, размышляя о своем опыте, я бы сказал, что самая большая ошибка - и самая большая
распространенный - вообще не имеет стратегии. Большинство руководителей думают, что у них есть стратегия, когда они
на самом деле нет, по крайней мере, не стратегия, которая соответствует какому-либо строгому, экономически обоснованном

Худшая ошибка - и самая распространенная - это отсутствие стратегии вообще. Самый


руководители думают, что у них есть стратегия, хотя на самом деле их нет.

Магретта: Почему? Почему так мало компаний имеют действительно отличные стратегии? Какие самые большие
препятствия на пути к хорошей стратегии?

Портер:
Стр. Раньше
Решебника 163ядумал, что большинство стратегических проблем возникает из-за ограниченных или ошибочных данных и
отрасли и конкурентов. Другими словами, я думал, что проблема была в непонимании
соревнование. Конечно, это случается. Но чем больше я работал в этой сфере, тем больше я приходил
чтобы оценить более тонкие и распространенные препятствия на пути к четкому стратегическому мышлению и то, как
Компаниям сложно поддерживать свои стратегии в течение долгого времени.
Существует так много препятствий, которые отвлекают, удерживают и отвлекают менеджеров от выработки четкой страте
выбор. Некоторые из наиболее серьезных препятствий возникают из-за множества скрытых предубеждений, присущих
внутренние системы, организационные структуры и процессы принятия решений. Часто бывает сложно, потому что
Например, чтобы получить информацию о затратах, вам нужно мыслить стратегически. Или компания
система поощрений вознаграждает не за те вещи. Или человеческая природа мешает идти на компромиссы,
или придерживаться их. Необходимость компромиссов - огромное препятствие. Большинство менеджеров ненавидят торгова
офф; они ненавидят принимать ограничения. Они почти всегда стараются обслуживать больше клиентов, предлагать больше
Особенности. Они не могут устоять перед верой в то, что это приведет к большему росту и большей прибыли.
Я считаю, что многие компании подрывают собственные стратегии. С ними никто этого не делает. Они делают это
самих себя. Их стратегии терпят неудачу изнутри.
Кроме того, во внешней среде есть множество убийц стратегии. Они варьируются от так называемых
отраслевых экспертов регуляторам и финансовым аналитикам. Все это подталкивает компании к тому, что я
называют «конкуренцию лучшим» - аналитик, который хочет, чтобы каждая компания выглядела как текущая
фаворит рынка, консультант, который поможет вам сравнить себя с другими участниками рынка.
индустрии, или кто продвигает следующий важный шаг, например, представление о том, что вы должны радовать и сохранят
каждый клиент.
Возьмем для примера эту последнюю идею. Если вы слушаете каждого клиента и делаете то, что они вас просят
да, у вас не может быть стратегии. Как и во многих идеях, которые продают менеджерам, в этом есть доля правды.
но нюансы теряются. Стратегия не в том, чтобы сделать каждого клиента счастливым. Когда у тебя есть
в шляпе стратега, вы хотите решить, каких клиентов и какие потребности вы хотите удовлетворить. Что касается
другие клиенты и другие потребности, ну, вам просто нужно смириться с тем, что вы разочаруете
их, потому что на самом деле это хорошо.
Я также считаю, что по мере развития рынков капитала они становились все более токсичными для
стратегия. Целеустремленная погоня за акционерной стоимостью, измеренной в краткосрочной перспективе, была
чрезвычайно разрушительно для стратегии и создания ценности. Менеджеры преследуют неправильную цель.

Рынки капитала стали токсичными для стратегии. Целеустремленное преследование


акционерной стоимости . . . был чрезвычайно разрушительным для стратегии и создания ценности.

Это лишь некоторые из препятствий. В совокупности они складываются. В первую очередь, наличие стратегии - это
жесткий. Еще сложнее поддерживать стратегию.

Магретта: Не могли бы вы подробнее рассказать о том, как рынки капитала влияют на стратегию?
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 122/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Портер: Это многогранная проблема. Начнем с того, как финансовые аналитики и инвестор
сообщество оценивает компании. Для любой отрасли аналитики обычно выбирают набор релевантных показателей. Если
это розничная торговля, например, это продажи в одном магазине. В другой отрасли это может быть доход на сотрудника.
Конечно, полезно попытаться найти меры, которые позволят вам понять, что происходит в компании. Но
Проблема для стратегии заключается в том, что одни и те же показатели применяются ко всем компаниям отрасли. Один из

важные
Стр. уроки 164
Решебника стратегии заключаются в том, что если вы преследуете другое позиционирование, то другое
метрики будут актуальны. И если вы заставите всех показывать прогресс по одним и тем же показателям, вы
поощрять сближение и подрывать стратегическую уникальность.
На другом уровне, в любой момент времени игроки на рынках капитала имеют тенденцию
определить «победителя». Обычно дела у компании идут хорошо, может быть, потому, что она
растет немного быстрее, или его прибыльность в последние несколько кварталов была лучше. Для аналитиков это
становится золотым стандартом, и тогда все компании отрасли вынуждены копировать то, что
нынешний фаворит отрасли делает. Если фаворитом является Pfizer, а Pfizer делает покупки,
тогда все остальные в отрасли вынуждены совершать покупки. Следуйте за Pfizer. Сделайте несколько сделок.
Сейчас часто бывает, что нынешний фаворит в конце концов попадает в немилость, но обычно не раньше.
аналитики направили всех по одному и тому же пути. И, конечно же, в стратегии нет никого лучшего.
дорожка. Суть стратегии - проложить свой собственный путь. Вы хотите запустить свою гонку, чтобы достичь
отличительная конечная точка, то есть способ, которым вы выбираете для создания ценности. Таким образом, рынки капитал
укрепить мышление соперника, чтобы стать лучшим. И они выступили в роли арбитра того, что
«Лучший» есть.
На третьем уровне активность на рынках тяготела к краткосрочной торговле.
против долгосрочного инвестирования. Люди быстро входят в акции и выходят из них, пытаясь извлечь выгоду из небольших
и разрывы. Но стратегии нужен более длительный временной горизонт. Создание уникального положения в
рынок требует ряда инвестиций с течением времени. Итак, каковы последствия этого несоответствия? Если это
потребуется несколько лет, чтобы заработать, но всего несколько месяцев, чтобы их купить, тогда почему бы не воспользоват
более быстрый путь, особенно если вы можете удобно забыть о нематериальных активах, которые вы списываете после
сделка закрывается. Есть сильная предвзятость к заключению сделок. Таким образом, на самом широком уровне существует
между ориентацией рынка на краткосрочные результаты и более длительным временным горизонтом, который поддержит
инвестиции в построение стратегической позиции.
Акцент на акционерной стоимости за последние пару десятилетий сосредоточился на менеджерах.
не на том, когда им действительно следует сосредоточиться на устойчивом создании экономической ценности сверх
длительный срок. Рынки капитала лучше управляют оригинальным производством, лучше сдерживают давление на компани
повышение эффективности и прибыльности, а также более эффективное использование капитала - это положительные факто
не сомневаюсь, что рынки наносят ущерб стратегии, даже если влияние незначительно и в большинстве случаев не осознает

II. Рост:
Стр. возможности
Решебника 165 и подводные камни

Магретта: Рынки капитала заставляют менеджеров расти. Но вы заметили, что это давление
может иметь обратный эффект на стратегию. Как развивать бизнес, не подрывая
стратегия?
Портер: Это огромная проблема. Стремление к росту - одна из величайших угроз стратегии. И
Я имею в виду рост внутри бизнеса, а не диверсификацию, что не менее сложно. Тоже
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 123/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Часто компании считают, что любой рост - это хороший рост. Они имеют тенденцию перескакивать
добавление продуктовых линеек, сегментов рынка или географических регионов, которые стирают уникальность, создают ко
снизить соответствие требованиям и, в конечном итоге, подорвать конкурентное преимущество.

Стремление к росту - одна из величайших угроз стратегии.

Мой совет - сосредоточиться на углублении и расширении стратегической позиции, а не на расширении.


и, в конечном итоге, компрометирует его. Вот несколько мыслей о том, как рентабельно расти без
разрушая вашу стратегию.
Во-первых, никогда не копируйте. Компании всегда сталкиваются с возможностями для новых продуктов, новых
услуг или переход к смежным группам клиентов. Как вы должны думать об этом? Если ваш
у конкурента есть хорошая идея, он учится на ней, думает о том, что дает эта инновация, но не
просто скопируйте это. Выясните, как эту идею можно адаптировать и изменить, чтобы усилить вашу
стратегия. Соответствует ли это потребностям, которые вы пытаетесь удовлетворить? Можно ли использовать его для усилен
ты уникальный? Необязательно ловить каждую тенденцию. Но если тенденция актуальна, адаптируйте ее к своему
стратегия.
Во-вторых, укрепляйте свою стратегическую позицию, а не расширяйте ее. Компания обычно может расти быстрее - и
гораздо более прибыльно - за счет лучшего проникновения в потребности и клиентов там, где это важно, чем за счет
пробиваясь на потенциально более высоких уровнях роста, в которых компании не хватает уникальности. Итак, первая
Место для поиска роста - это более глубокое проникновение в вашу основную целевую аудиторию. Общее
ошибка состоит в том, чтобы довольствоваться 50% вашего целевого сегмента, когда 80% достижимо. Вы можете
стремиться к истинному лидерству, когда целевая аудитория определяется не как целая отрасль, а
как набор клиентов и потребностей, которым лучше всего служит ваша стратегия.
Углубление позволяет вам использовать все свои преимущества и повысить прибыльность. Углубление
Таким образом, стратегическая позиция предполагает выделение деятельности компании, усиление
подходят и лучше сообщают о стратегии тем клиентам, которые явно получают выгоду от того, что вы
однозначно делаю. Получение 10-процентной доли в другом сегменте, где у вас нет преимущества, часто будет
нанести ущерб вашей прибыльности.
В-третьих, целенаправленно расширяться географически. Если вы реализовали свою стратегическую возможность на
дома, всегда есть остальной мир.

Магретта: Есть ли еще какие-нибудь советы по выходу на зарубежные рынки?


Портер: Когда вы выходите на зарубежный рынок, помните, что вы не пытаетесь обслужить весь рынок.
Вы ищете сегмент, который ценит то, что вы делаете . Поэтому, когда вы поедете в Испанию, не пытайтесь
конкурировать, как существующие испанские компании. Найдите тех клиентов, которые вам нравятся. Они

поначалу
Стр. может
Решебника не
166 составлять большой части рынка, но со временем его можно наращивать. Замечательная вещь о
географическая экспансия заключается в том, что вы можете расти, используя ту же стратегию. Вам не нужно обслуживать к
дома, потребности которого вы не очень хорошо удовлетворяете.
Но вы должны быть действительно сосредоточены, потому что тенденция к географическому расширению
уловил различия, присутствующие на новом рынке. Найдите ту часть нового рынка, которая откликнется
к тому, что вы делаете, вместо того, чтобы пытаться приспособиться ко всем различиям.
Еще одна ключевая характеристика успешной интернационализации - вам нужен прямой контакт.
с заказчиком. Трудно работать через чужие каналы сбыта. Ты никогда
понимая потребности клиентов, вы никогда не сможете выделиться и выделиться. Если
кто-то другой представляет ваш продукт и слушает клиентов, как вы можете разработать стратегию?
И будьте особенно осторожны при выполнении и интеграции приобретений. Вы покупаете испанскую компанию
и все, что вы услышите от них, это то, как дела обстоят в Испании. Экономисты были
изучая слияния в течение двадцати лет, они обнаруживают, что большую часть стоимости получает продавец, а не покупател
Иностранные приобретения должны быть принудительно перемещены вокруг вашей стратегии, а не продолжаться.
их (если, конечно, их лучше!).
Но географическая экспансия на самом деле может быть очень мощным способом использования и роста вашего
стратегия, если вы все сделаете правильно.

Магретта: А что вы будете делать, если ни один из этих подходов к росту не осуществим?
Портер: Это важный вопрос, с которым очень немногие менеджеры готовы столкнуться. Иногда в конце
дня, ответ заключается в том, что есть несколько возможностей быстро развиваться с помощью вашей стратегии и делать это
выгодно. У вас сильная позиция в своем пространстве, и нет хорошего способа его значительно расширить.
Здесь огромная ошибка - отрицать эту реальность и пытаться превратить свинец в золото. Вместо этого вам следует
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 124/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

просто получайте хороший ROIC, платите хорошие дивиденды или иным образом возвращайте капитал и наслаждайтесь соз
и богатство.
Я думаю, что гораздо больше компаний должны платить более высокие дивиденды, а не идти на огромный риск, пытаясь
выходят за рамки возможностей своей стратегии и отраслевой структуры. Не настраивай себя на
отказ. Выплата дивидендов вышла из моды много лет назад. Это стало сигналом того, что у управленческой команды есть
нет воображения. И это то, что дает начало AOL Time Warner и многим другим, разрушающим ценность
планы роста и сделки. Дивиденды хороши тем, что они соответствуют экономической стоимости.
Вы не можете выплачивать дивиденды, если не создаете экономическую ценность, а это признак того, что вы действительно
хороший выбор о том, как соревноваться.

III. Решебника
Стр. Стратегия 167 и инновации

Магретта: В наши дни границы отрасли меняются так быстро. Действительно ли промышленность все еще имеет значение?
Портер: Есть два ответа на ваш вопрос, Джоан. Один чисто эмпирический. Когда вы смотрите на
данные о рентабельности отрасли, это говорит о том, что относительные различия в рентабельности по отраслям
замечательно прочный. Вы можете посмотреть данные за пять, десять, даже пятнадцать лет и т. Д.
Вы видите, что ранжирование отраслей по их прибыльности просто не сильно меняется. В
Авиакомпания уже несколько десятилетий находится внизу списка. ИТ-программное обеспечение было рядом
вершина. Эти отношения довольно стабильны. Таким образом, данные говорят нам, что отраслевые различия довольно значи
медленно меняется.
Но мы также знаем, что отрасли действительно претерпевают структурные изменения и существуют разрывы, которые
иногда меняют границы и структуру отрасли таким образом, чтобы это влияло на прибыльность. Эти вещи
случаться. Но они являются исключением, а не правилом. И даже когда такие сдвиги случаются, они
разворачиваются относительно медленно. Интернет произвел трансформацию, изменив границы отрасли и
структура в нескольких отраслях. Но даже в Интернет-пространстве подавляющее большинство отраслей смогли
принять Интернет и двигаться дальше. Даже в таких информационно-емких отраслях, как техническое обслуживание,
ремонт и распределение операций там, где Интернет был глубоким, конкуренты не менялись,
фундаментальная структура не изменилась.
Второй ответ на ваш вопрос о том, имеет ли промышленность значение по-прежнему, таков: даже если
границы отрасли меняются, те же инструменты используются для анализа значимости изменения. Так
пять сил все еще имеют значение. Мы пережили исторический период дерегулирования, глобализации и
технический прогресс. Некоторые отраслевые границы размылись или сместились. Но это не меняет
тот факт, что каждая отрасль имеет свою особую структуру и своеобразную конфигурацию пяти сил
определяет характер конкуренции в этой отрасли.
Вы видите, что на одну или несколько сил существенно повлиял какой-то фактор - изменение
со стороны покупателя, со стороны поставщика, например, некоторая нестабильность входных барьеров. Так что
те же инструменты применимы в любой момент времени. Если вы пытаетесь понять, какие тенденции будут
важны для вашей отрасли, посмотрите, как эти тенденции могут изменить некоторые фундаментальные аспекты
состав.
Люди, которые считают, что структура отрасли больше не имеет значения, скорее всего, будут теми же людьми, которые
рассматривать каждую новую технологию или управленческое нововведение как «разрушительное». Но ты должен быть осто
потому что данные просто не поддерживают эту точку зрения.

Магретта: Что такое прорывная технология? Где это пересекается с вашими мыслями о
стратегия?
Портер: Это действительно полезная и убедительная идея, но ее неправильно используют и неправильно понимают.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 125/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

относятся
для гораздок менее
любойраспространенной
конкурентной угрозе. Менеджерам
ситуации было
реальных бы полезнее
изменений использовать
правил игры. термин только
Подрывная технология - это не какая-то новая технология. Многие новые технологии не разрушительны. Ни
это какой-то большой технологический скачок, потому что многие большие скачки не разрушительны. Подрывная технологи
тот, который делает недействительными конфигурации цепочки создания стоимости и конфигурации продуктов способами, к
компании, чтобы опередить другую и / или затруднить сопоставление или реакцию должностным лицам из-за
существующие активы, которые у них есть. Таким образом, подрывная технология - это та, которая сделает недействительны
Конкурентные преимущества.

Стр. Интернет
Решебникапредлагает
168 классический случай. Это было подрывным там, где механизм доставки
информация была фундаментальной для продукта или услуги, где бизнес, по сути, был
механизм доставки. Например, туристические агентства или музыкальный бизнес. Но в других случаях
Интернет не был разрушительным, потому что это был просто еще один канал для общения с
клиенты или поставщики. В таких случаях авторитетные компании с лучшими наборами продуктов и брендами
просто смогли внедрить новую технологию. Это не было несовместимо или несовместимо с
все, что они делали.
Два вопроса скажут вам, имеете ли вы дело с прорывной технологией или нет. Во-первых, чтобы
в какой степени это сводит на нет важные традиционные преимущества? Во-вторых, в какой степени
традиционные операторы принимают эту технологию без серьезных негативных последствий для своего бизнеса? если ты
остановитесь и задайте эти вопросы, вы увидите, что настоящие сбои случаются не так часто. Если вы посмотрите на
десятилетие, например, в сотнях отраслей, составляющих экономику, я бы предположил, что меньше
более чем от 5 до 10 процентов будут затронуты прорывной технологией.
При этом менеджеры, конечно же, должны внимательно следить за потенциально деструктивными изменениями.
Советы, которые они получают, как правило, сосредоточены только на одной форме нарушения: более простая и менее дорог
улучшается и становится достаточно хорошим, чтобы удовлетворить потребности, которые в настоящее время удовлетворяю
дорогостоящая технология. Поэтому большинство менеджеров ожидают, что угроза исходит снизу, от какого-нибудь новичка
вы отвергали как не имеющие отношения к вашему бизнесу. И тогда вы, к своему ужасу, узнаете, что для
клиентов много, выскочка достаточно хороша. Если использовать условия моего ценностного предложения, клиенты
потребности были завышены «старой» технологией. Новый удовлетворяет их потребности
по правильной цене. Срыв снизу - это пример стратегии сосредоточения. Если вы сосредоточитесь на
Клиентам, которым не нужны все особые навороты, можно создать плацдарм. Фокусер
с революционными технологиями может войти в вашу отрасль и в конечном итоге вырасти, чтобы занять важное положение.
Это история Southwest Airlines.
Но другие формы разрушения играют роль в стратегии. Угроза может исходить сверху. Вы можете
иметь передовые технологии или более богатый подход, который работает на высоком уровне, но это может быть
упрощенный или модернизированный для удовлетворения менее сложных потребностей при гораздо меньшей стоимости. У
доказательства того, какая форма наиболее распространена, но существуют обе. Подрывные технологии привлекательны как
метафора, но менеджеры должны строго следить за тем, что создает сбои. Как это влияет
цепочка создания стоимости? Относительная цена? Относительная стоимость? Здесь определенно применимы основы страте

Подрывные технологии - это убедительная метафора, но менеджеры должны быть строгими.


о том, что создает сбои.

Магретта: Термин «бизнес-модель» привлекает много внимания в деловой прессе, особенно в


контекст инновационных новых предприятий. Бизнес-модель - это то же самое, что и стратегия?
Портер: Термин «бизнес-модель» широко используется, но не имеет точного определения. Так же, как и с
Слово «стратегия», к сожалению, может означать много разных вещей для разных людей. Но вот
где я думаю, что концепция может быть полезной. Если вы начинаете новый бизнес и еще не уверены
будет ли это работать или как, концепция бизнес-модели поможет вам сосредоточиться на самых основных
вопрос всех: как мы собираемся зарабатывать деньги? Как будут выглядеть наши затраты? Где будет наш
доход поступает от? Как этот бизнес может быть прибыльным? Есть разные способы получения дохода
и различные способы управления затратами, и объектив бизнес-модели может помочь вам изучить их.

Стр. Но бизнес-модель
Решебника 169 не помогает вам развиваться или оценивать конкурентное преимущество, которое
какая стратегия направлена ​на достижение. Стратегия выходит за рамки основного вопроса о жизнеспособности: можем ли м
Стратегия задает более сложный вопрос: как мы можем заработать больше, чем наши конкуренты, как
мы генерируем превосходную прибыль, а затем, как мы можем сохранить это преимущество с течением времени ? Бизнес
Модель подчеркивает взаимосвязь между вашими доходами и вашими затратами. Стратегия важна
шаг дальше. Он рассматривает относительные цены и относительные затраты, а также их устойчивость. То есть как твоя

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 126/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

доходы
цепочкеии,расходы идутитоге,
в конечном вразрез с вашими
к вашему конкурентами.
отчету о прибыляхИизатем он связывает
убытках и вашему их с деятельностью, имеющей отношение к ва
балансу.
Таким образом, бизнес-модель лучше всего использовать в качестве основного шага в размышлениях о жизнеспособност
Компания. Если вас устраивает просто жизнеспособность, остановитесь на этом. Если вы хотите добиться превосходного
прибыльности (или избежать низкой прибыльности) и оставаться жизнеспособным, тогда стратегия - как я ее определяю - за
вы на следующий уровень.

Бизнес-модель - это самый простой шаг в размышлении о жизнеспособности компании. Если


вы довольны тем, что просто жизнеспособны, остановитесь на этом. Если вы хотите добиться превосходного
прибыльность, а затем стратегия - как я ее определяю - выведут вас на следующий уровень.

Магретта: Как вы проводите анализ пяти сил, если вы предприниматель, начинающий новый бизнес в
совершенно новое рыночное пространство? Актуальна ли стратегия даже тогда, когда нет отрасли или когда
условия все еще настолько изменчивы, что нет четкой отраслевой структуры и прямых конкурентов?
Портер: Стратегия актуальна для любой организации на любом этапе ее траектории. Как развиваться и
поддерживать конкурентное преимущество - это ключевой вопрос, на который каждая организация должна ответить, чтобы
успешным и процветающим. В развивающихся отраслях есть много экспериментов. Что будет
продукт в конечном итоге выглядит? Как будет выглядеть система распространения? Будет ли товар или услуга
объем производства автономной отрасли, или эта новая идея станет частью более крупной или существующей
промышленность?
Есть больше неуверенности в форме вещей, но упражнение пяти сил принципиально
то же самое, за одним большим исключением: вместо анализа того, что уже существует, вы прогнозируете. А также
вы, вероятно, знаете достаточно много обо всех пяти силах, кроме одной. Вы знаете клиентов, которых вы
нацеливание. Вероятно, они будут чувствительны к цене? Вы знаете, кто ваши поставщики или кто они
скорее всего, будет. Насколько сильными они станут? Вы знаете заменители и можете определить вероятные
входные барьеры. Чего у вас пока нет, так это настоящих соперников. Вот где нужно продумать, кто
это могло быть. Скорее всего, конкуренты будут из смежных отраслей? Или от компаний, которые
уже существуют в других странах? Или вероятными конкурентами будут новые стартапы? Как бы каждый из этих
соперники, вероятно, будут соревноваться? Так что даже когда вы изобретаете новое рыночное пространство, вы, вероятно, у
знать о пяти силах больше, чем вы думаете.
Такой анализ важен, потому что, если вы создаете что-то действительно ценное, не
обманывай себя, что никто за тобой не пойдет. Не существует рынка, на котором бы существовала конкуренция.
неактуально, как бы мило это ни звучало. Идея о том, что инновации позволяют игнорировать конкуренцию, является
сказка. Итак, у вас должна быть гипотеза о том, как может сложиться отрасль, когда появится
промышленность.
На раннем этапе эволюция может пойти по многим путям, вы можете сделать множество вариантов, которые будут иметь
важное влияние на то, насколько привлекательной станет отрасль. Решения, которые вы и другие принимаете

время
Стр. начнет закреплять
Решебника 170 основы экономики, делая структуру отрасли менее подвижной. Так что очень важно
увидеть разные пути развития отрасли и задать основные вопросы о пяти
сил, чтобы вы могли сделать выбор, который направит отрасль на лучший возможный путь.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 127/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

IV. Решебника
Стр. Особые случаи:
171 непривлекательные отрасли, развивающиеся страны, некоммерческие организаци

Магретта: Что, если ваша отрасль непривлекательна? Вы застряли в пяти силах или можете?
переделать их в свою пользу?
Портер: На структуру любой отрасли сильно влияют некоторые лежащие в основе экономики. Реальный
Убийцей прибыли для авиационной отрасли стало весьма необычное сочетание низких входных барьеров и
высокие выездные барьеры. Это очень редкая комбинация сил. Так что не так уж и сложно начать новый
авиакомпания, но если компания выйдет из бизнеса, самолеты никуда не денутся. Самолеты это то, что мы
называются взаимозаменяемыми активами, то есть они могут использоваться любым перевозчиком практически на любом м
самолет может сменить владельца, но емкость никогда не покидает рынок, пока самолет буквально не упадет
отдельно. Если вы управляете авиакомпанией, после того, как вы приобрели свои самолеты, наняли персонал и установили
график, то постоянные затраты огромны, а переменные затраты низкие. Поэтому есть интенсивные
давление, чтобы заполнить самолет, и давление, чтобы сделать это со скидкой.
Эти элементы определяют основную экономику отрасли и отражаются в
структура отрасли. Если у более крупных самолетов будут более низкие эксплуатационные расходы на пассажира, это подтол
промышленность к более крупным самолетам. Это фундаментальная экономика. Иногда эти основы экономики
изменение. Представьте, если бы кто-то изобрел другой самолетный двигатель, который изменил экономику,
что кто-то снизил штраф за полеты на меньших самолетах. Это ослабило бы экономические
ограничения. Вот что происходит, когда у вас появляется новая технология, которая меняет экономику.
Но некоторые аспекты структуры отрасли возникают в результате выбора, который делают лидеры отрасли и которые вед
по тому или иному пути. В авиакомпаниях не было ничего предопределенного, что требовало бы от отрасли
использовать управление доходами, устанавливая разные цены на идентичные места на рейс из-за
точное время, когда вы купили билет. Должно быть, это показалось разумным способом заполнить места, но на самом деле о
была катастрофой для отрасли, создавая постоянную ценовую конкуренцию, которая опустошила промышленность
рентабельность. Покупатель обучен делать покупки по самой низкой цене. Туристические сайты появились на
Помогите им в этом. Индустрия создала монстра, пожирающего прибыль. Управление доходностью было
выбор. Это не было неизбежным результатом экономики отрасли. Итак, вам нужно отделить
аспекты отраслевой структуры, которые действительно присущи тем, которые являются результатом сделанного вами выбора
выбор, который может быть изменен руководством.
И оставайтесь со мной, потому что это тонкий момент. Если вы пытаетесь изменить структуру отрасли, вы
хотят вести всю отрасль в заданном направлении. Когда вы стремитесь к конкурентному преимуществу,
вы пытаетесь быть уникальным. Когда вы пытаетесь изменить структуру отрасли, вы хотите, чтобы все
еще, чтобы следовать за вами.
Рассмотрим, как Sysco преобразовала отрасль распределения продуктов питания. Это была индустрия с

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 128/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

фрагментированные клиенты и соперничество


вход был низким. Исторически влиятельные поставщики, часто
было связано это крупные
с ценой, потому пищевые компании.
что в основном Препятствиябыли
дистрибьюторы на пути
распространение одинаковых продуктов. Это плохая структура. Но некоторые из лидеров отрасли - Sysco,
пример - захотелось другого вида соревнований. Они начали выпускать частную торговую марку, чтобы уменьшить
власть поставщиков. Они увеличили свои вложения в ИТ, что стало барьером на пути к
мелкие дистрибьюторы, которые не смогли бы позволить себе эти вложения. Они начали приносить пользу -
дополнительные услуги для своих клиентов, такие как планирование меню и питания, управление запасами и
финансирование инвентаризации. Это сместило конкуренцию к другим измерениям, а не только к цене. И тут,
имитация была хорошей вещью. По мере того как другие последовали примеру Sysco, отрасль становилась все более привлек

Магретта:
Стр. Важна
Решебника 172 ли стратегия для компаний, работающих в развивающейся экономике? Повторяй
основные принципы стратегии применяются?
Портер: Компании в развивающихся странах обычно имеют более низкие затраты на факторы производства, такие как оплат
это может позволить им какое-то время соревноваться с соперниками за пределами страны, даже если они отстают в оригина
и их продукты не отличаются друг от друга. Но преимущества по факторным затратам со временем уменьшаются, и
в конечном итоге компаниям в развивающихся странах необходимо будет решить обе эти проблемы.
Во-первых, они должны закрыть пробел в оригинальном оригинальном оборудовании. Им необходимо преодолеть дефиц
технологии и возможности управления. Когда компании сталкиваются с деловой средой, полной
препятствий, таких как плохая физическая инфраструктура и сложные правила, это проблема преодолеть
стандарты мирового класса в оригинальном оборудовании и для повышения производительности по стоимости и качеству.
Во-вторых, они должны начать разрабатывать настоящие стратегии. В конечном итоге этим предприятиям придется
конкурировать с транснациональными корпорациями - и маловероятно, что местная компания выиграет
только операционная эффективность. Это урок, который извлекла компания Pollo Campero из Гватемалы.
сердце. Pollo Campero успешно конкурирует на рынке быстрого питания в Центральной Америке с гигантами
такие как McDonald's, Burger King и Pizza Hut. Он делает это, адаптируя свое ценностное предложение и
цепочка создания стоимости для удовлетворения местных потребностей Центральной Америки. Он также сделал следующий
те же потребности для растущего латиноамериканского рынка в Соединенных Штатах.
Компании в развивающихся странах должны в конечном итоге перестать быть очень реактивными и
оппортунистический, чтобы стать более стратегическим, сосредоточиться на создании уникальной позиции, на развитии
что-то особенное на рынке. Это означает смещение акцента, чтобы вы не полагались только на стоимость.
преимущество, но вы думаете с точки зрения ценности, в идеале - уникальной ценности на рынке.
А географический охват - реальная проблема. Если вы посмотрите на данные по Турции, чтобы привести только один при
компании по-прежнему слишком сосредоточены на внутреннем рынке, слишком сосредоточены на собственном рынке, хотя
растет. Будущее за международным, и это часто начинается с рассмотрения региона. Это часто
представляет собой огромную возможность, для обслуживания которой местные компании могут иметь уникальные возможн
Одна из проблем, с которыми я сталкиваюсь в развивающихся странах и странах с переходной экономикой, заключается в
сосредоточены на Европе и Соединенных Штатах и ​действительно не видят возможности продавать в пределах своих
региона, часто потому, что в прошлом это было невозможно. Регион был закрыт, и каждая страна была
защищены, и поэтому единственный способ экспортировать - это экспортировать в страны с развитой экономикой. Но
это меняется. Для компаний действительно есть историческая возможность в развитии и становлении.
сегодня страны со средним уровнем дохода станут международными. Потому что они могут проникать в региональные
рынки, им не нужно проникать только на развитые рынки.
Еще одна проблема, которую я вижу, заключается в том, что компании обычно очень диверсифицированы. Они по-прежн
предприятия, которые очень разные. Важно понять, когда придет время поставить эту модель
в сторону, и перейти к большему вниманию в ваших бизнес-группах, где вы можете объединить компании
которые могут усилить друг друга, что может увеличить ваше конкурентное преимущество, что может сделать ваши
позиция более уникальная. Это важный переходный период для компаний в странах с развивающейся экономикой, если они
надеюсь со временем реализовать свой потенциал. Изменится не качество людей, а
образ мышления, подход к размышлениям о том, как построить бизнес, короче говоря, о стратегии.

Менеджерам некоммерческих организаций часто бывает труднее идти на компромисс.

Магретта: Нужна ли некоммерческим организациям стратегия? Некоммерческие организации уделяют много внимания сбор

обслуживая
Стр. своих
Решебника клиентов. Но они не тратят много времени на стратегию. Должны ли они? Что такое стратегия для
173
некоммерческая организация?
Портер: Стратегия необходима для любого типа организации, которая обслуживает клиентов или удовлетворяет потребности
Стратегия любой организации начинается с определения соответствующих целей. Основная цель

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 129/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

бизнес
или нет,- компания
это превосходная
создает долгосрочная
ценность. Дляокупаемость инвестиций.
некоммерческой Результативность
организации нет напрямуюдостижения этойпоказателей,
сопоставимых цели подскажет вам,
поэтому
вы должны создать его. Основная проблема для каждой некоммерческой организации - определить свою цель или задачи в те
социальных благ, которые он стремится создать. Затем он должен разработать ценностную метрику, которая учитывает
достигнутые результаты по сравнению с затратами, необходимыми для их достижения.
Как только некоммерческая организация получит четкое представление о том, что она пытается сделать, все остальные ст
применяются принципы. Какого «клиента» вы обслуживаете? Какую уникальную ценность вы предоставите? Какие
потребности вы встретите? Как ваша производственно-сбытовая цепочка построена таким образом, чтобы наилучшим образ
компромиссы с альтернативными подходами? Вы знаете, чего не будет делать ваша организация?
Менеджерам некоммерческих организаций часто бывает труднее идти на компромисс. Если у вас нет четкого
оценочные показатели, которые помогут вам, тогда легко увидеть, что почти все, что вы делаете, способствует «хорошему».
Поскольку спонсор часто не является клиентом, это может привести к несоответствию между финансированием и
ценность. Компании, которым клиенты платят за то, что они предоставляют, сильно привязаны к ценности.
У некоммерческих организаций нет такого якоря. По сути, спонсоры иногда являются основным источником
отвлечение. Некоммерческие организации склонны к замедлению миссии, когда их спонсоры более охотно поддерживают
новых программ и инициатив, чем они предназначены для обеспечения операционного финансирования, чтобы помочь вам м
уже делаю. Это общая стратегическая задача, с которой сталкиваются многие некоммерческие организации.

V. Руководство
Стр. Решебника 174 организацией

Магретта: Что вы посоветуете относительно процесса стратегического планирования?


Портер: Меня часто спрашивают, есть ли разница между стратегическим мышлением и стратегическим мышлением.
планирование. Мой ответ таков: стратегическое планирование должно быть процессом стратегического мышления, но это
часто становится трудоемким ритуалом, который совершенно не поддерживает стратегическое мышление.

Стратегическое планирование часто превращается в трудоемкий ритуал, который на самом деле не поддержи
стратегическое мышление вообще.

Я думаю, что есть пара ключей к успешному стратегическому планированию. Во-первых, вам нужно принести
вместе вся команда, отвечающая за конкретный бизнес, и они должны вместе составлять план.
Вы не можете разделить работу, а затем попытаться скрепить ее в конце. Стратегия - это все
предприятие, а не отдельные части. Это основополагающий принцип хорошей стратегии. Нет такого
вещь как хорошая маркетинговая стратегия. Хорошая маркетинговая стратегия существует только в контексте общего
стратегия. Опасность отправки людей для выполнения их собственных функциональных планов состоит в том, что вы в коне

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 130/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

с серией несвязанных «лучших практик», а не последовательной стратегией. Вот почему стратегический план
необходимо вовлечь всю команду менеджеров в совместную работу, чтобы подумать об отрасли,
конкурентов, возможностей, цепочки создания стоимости, а затем, в конечном итоге,
позиционирование и направление. Затем команде необходимо разработать последствия для действий.
Я считаю, что иметь формальный процесс стратегического планирования полезно, потому что в противном случае повсед
ежедневные проблемы бизнеса вытесняют стратегию. Раз в год или два нужно проводить процесс,
а затем ежеквартальные обзоры. Но нельзя допускать, чтобы это сводилось просто к составлению бюджета и предположения
темп роста в следующем году. Планирование должно поддерживать мышление, а не вытеснять его.

Магретта: Как добиться того, чтобы все в организации были на одной волне?
Портер: Обсуждение стратегии действительно важно. Стратегия бесполезна, если это секрет, если никто
иначе в организации знают, какова стратегия. Цель стратегии - выровнять поведение
всех в организации и помочь им сделать правильный выбор, когда они останутся одни. Те
выбор случается каждый день - когда ваш продавец решает, к кому обратиться и какую презентацию дать,
когда люди, занимающиеся разработкой продукта, думают о том, какие новые идеи им следует рассмотреть. Люди
находятся там каждый день, делая выбор. Вы хотите, чтобы они сделали выбор, соответствующий стратегии. Так
вы должны сообщить это.
Как вы это передаете? Что ж, вам нужно найти краткий и запоминающийся способ объяснить
ваша стратегия. Действительно хорошие лидеры превращают ценностное предложение в нечто относительно простое.
А затем они помогают отдельным подразделениям в организации понять, что это значит для каждого вида деятельности.
Хорошие лидеры - профессора стратегии в том смысле, что они постоянно преподают стратегию. Они
много коротких разговоров о стратегии. Каждую встречу они начинают с двадцать пятого повторения
суть ценностного предложения. Затем это переходит к тому, о чем идет речь. Работник
диалоги всегда начинаются с того, что мы отстаиваем как компания? Что отличает нас от других? Как
мы уникальны? И это продолжается оттуда. Вы постоянно повторяете и поощряете
прямые подчиненные, чтобы также выступать с такой же речью перед своими организациями. Это важно, если ты генерал

менеджера,
Стр. присутствовать
Решебника 175 на некоторых из тех встреч, где ваши непосредственные подчиненные пытаются объяснить
стратегии и послушайте, чтобы увидеть, как они работают, просто чтобы убедиться, что люди действительно ее понимают.
Я видел слишком много организаций, в которых понимание стратегии и соглашение о
это поверхностно. Каждый может согласиться на каком-то очень высоком уровне, но затем, когда вы перейдете к деталям,
вы видите, что люди на самом деле не понимают, и они не согласны. Они действуют в противоположных целях, чтобы
друг с другом. Итак, вы должны создать возможность действительно понять, как люди думают, и
противостоять проблемам.
Я также считаю, что вы должны сообщить о своей стратегии своим клиентам, поставщикам,
ваши каналы и на рынки капитала. Вы должны помочь рынкам капитала понять, как
вы станете лучше, и какие показатели им следует использовать, чтобы увидеть, в первую очередь, как вы
выше и как вы продвигаетесь в своей стратегии. Не думайте, что фондовые аналитики поймут это.
из. Вы должны им сказать.
Если ваш конкурент услышит, что вы говорите о своей стратегии, тем лучше. Потому что если ты
иметь четкую стратегию с компромиссами и выбором, тем больше конкурент знает, что вы привержены
тем выше вероятность, что они сделают что-то еще, чтобы избежать прямой конкуренции там, где они не
собирается выиграть. В конечном счете, я думаю, что широкое общение - единственный способ добиться этого. Теперь ваша
не обязательно сообщать своему конкуренту, какую машину вы собираетесь купить и когда вы
собирается представить новый продукт и все детали, которые могут дать им некоторую способность делать вещи
тебе сложно. Но основное направление, в котором вы идете, - это другое. Они собираются узнать
в любом случае, так что вы можете ясно передать это своими словами.
И, наконец, если есть люди, которые не принимают стратегию, которые просто отказываются
Совет директоров, они не могут играть постоянную роль в компании. Это вежливый способ сказать, что они должны
идти. Вы не можете долго обсуждать стратегию между собой. Ты просто не можешь. Это слишком сложно
хорошо реализовывать даже с готовой командой менеджеров. Я видел слишком много случаев, когда руководители
просто позвольте несогласным держаться. Возникающая в результате негативная энергия, замешательство и трата времени н
испортить стратегию. Для людей полезно не соглашаться, и менеджерам нужно дать возможность
изложить свои доводы и изменить свое мнение, но наступает момент, когда обсуждение должно заканчиваться. Это не
о демократии, или консенсусе, или о том, чтобы сделать всех счастливыми. По сути, речь идет о выборе
направление, а затем заставить всех по-настоящему взволноваться по этому поводу.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 131/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Глоссарий Портера: ключевые понятия


Стр.176

виды деятельности: отдельные экономические процессы, такие как управление продажами, разработка продуктов или
физическая доставка заказчику. Деятельность обычно включает людей, технологии, основные средства,
иногда оборотный капитал и различные виды информации. Компании осуществляют следующие виды деятельности:
основные единицы конкурентного преимущества, потому что они являются конечным источником как относительных затрат
и уровни дифференциации, которые компания может предложить своим клиентам.

Барьеры для входа: препятствия, которые должен преодолеть новый участник, чтобы войти в отрасль.
Низкие входные барьеры (т.е. отрасли, в которые легко войти) снижают среднюю прибыльность отрасли.
Угроза новых участников - одна из пяти сил.

барьеры для имитации: препятствия, с которыми сталкивается конкурент в отрасли, который пытается уйти от одного
позиционирование другому, чтобы скопировать стратегию другой компании. Барьеры для имитации замедляют
процесс конкурентной конвергенции.

кластеры: географическая концентрация компаний, поставщиков, смежных отраслей и специализированных


учреждения, такие как академические программы - подумайте о Голливуде (развлечения), например, Silicon
Долина (технология), или Сера, Индия (огранка алмазов). Кластеры играют важную роль в конкуренции
потому что на продуктивность компании влияет присутствие подобных фирм, учреждений и
инфраструктура вокруг него. С эффективными местными поставщиками срочных услуг, например,
компания будет более эффективной. Кластеры используют местные активы и институты, такие как государственные
образование, физическая инфраструктура, чистая вода, законы о добросовестной конкуренции, стандарты качества и
прозрачность. Кластеры - характерная черта всех успешных и растущих экономик и важнейший
драйвер конкурентоспособности, предпринимательства и роста нового бизнеса. Для получения дополнительной информации
«Кластеры и конкуренция» в произведении Портера о конкуренции (2008).

конкуренция: этот термин обычно используется для обозначения соперников и соперничества, но для Портера это определе
слишком узкий. Конкуренция - это борьба за прибыль, которая происходит не только между соперниками, но и
между компанией и ее клиентами, ее поставщиками, производителями заменителей и потенциальными новыми участниками

конкурентное преимущество: этот термин обычно означает «Вот в чем, по нашему мнению, мы хороши»
например, «Наше конкурентное преимущество - это технологии». Или он используется еще более свободно, как в «Наши
конкурентное преимущество заключается в наших людях ». Определение Портера тесно связано с экономикой
конкуренция: у вас есть конкурентное преимущество, если ваша рентабельность стабильно выше, чем у
твои соперники. Затем вы можете копнуть дальше, чтобы понять, связано ли это преимущество с более высокими ценами,
более низкие затраты или сочетание того и другого. Эти различия в относительной цене или относительных затратах возника
из-за различий в выполняемой деятельности .

конкурентная конвергенция: что происходит, когда компании имитируют и согласовывают действия друг друга,
когда они соревнуются, чтобы стать лучшими. Со временем все компании начинают выглядеть одинаково, как одно отличие п

другой
Стр. размывается.
Решебника 177 Когда конкуренты объединяются вокруг стандартного предложения, покупатели должны выбирать цену
в одиночестве. Экономическая теория мейнстрима всегда подчеркивала, каким образом этот «идеальный»
конкуренция приносит пользу покупателям за счет снижения цен. Но Портер видит это иначе. Конвергенция может
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 132/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

на самом деле вредит клиентам, потому что ограничивает их выбор.

конкурентоспособность (страны, региона): этот термин обычно используется для описания региона или
страна с дешевой рабочей силой или некоторыми другими традиционными сравнительными преимуществами, такими как до
ценный природный ресурс. По мнению Портера, акцент на недорогих ресурсах, на «сравнительном
преимущество », гораздо менее актуален, чем когда-то. Портер определяет конкурентоспособность места в
с точки зрения того, насколько продуктивно он использует свои человеческие и природные ресурсы, а также свой капитал.
Другими словами, конкурентоспособность возникает из-за того, насколько хорошо место использует ресурсы для производст
товары и услуги, а не из входов она имеет . Он возникает из-за выбора, а не из-за одаренности. Кроме того,
Портер утверждает, что производительность и процветание, возможные в данном месте, зависят не от того, что
отрасли, в которых конкурируют его фирмы, но от того, как они конкурируют. Политики и руководители через свои
выбора, создать бизнес-среду, которая влияет на то, как компании конкурируют, и, следовательно, на их
конкурентоспособность. Более подробная информация по этой теме приведена в разделе «Конкурентное преимущество наци
Конкурс (2008 г.).

анализ конкурентов: сбор и анализ информации, направленный на то, чтобы помочь компании справиться с
конкурентная динамика за счет оценки намерений и возможностей соперников. Для получения дополнительной информации
см. основополагающую работу Портера в главе 3 « Конкурентной стратегии» (1980).

преемственность: Портер использует этот термин для обозначения стабильности в предложении основных ценностей. Это е
хорошая стратегия. Стратегия - это путь, а не пункт назначения. Компания может оставаться на пути без
стоя на месте - различие, которое неправильно понимают те, кто думает, что стратегия в некотором роде «статична»,
или что он не допускает изменений. Все остальные элементы стратегии - адаптация цепочки создания стоимости к
ценностное предложение, расширение возможностей компромиссов, согласование различных видов деятельности - на разраб
преемственность направления, компания не сможет развиваться и углублять свое конкурентное преимущество.

корпоративная стратегия: общая стратегия корпорации, которая состоит из диверсифицированных предприятий в


несколько отраслей; это не то же самое, что конкурентная стратегия. Потому что конкурентное преимущество
выиграно или проиграно на уровне отдельного бизнеса, цель корпоративной стратегии должна заключаться в том, чтобы
повысить конкурентное преимущество своих многочисленных бизнес-единиц. Но поскольку корпорация сидит «на
вершина »бизнес-единиц и является центром власти и контроля, на практике это различие часто теряется.
Телега часто ведет за собой лошадь, что ставит под сомнение корпоративную «синергию». Для получения дополнительной и
«От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии» в книге Портера о конкуренции (2008).

драйвер затрат: факторы, влияющие на стоимость. Анализируя стоимостную позицию компании, обратите внимание на каж
отдельная деятельность, чтобы увидеть, какие факторы влияют на стоимость этой деятельности. Конкурентное преимуществ
есть глава на пятьдесят страниц по этому важному вопросу.

теория алмаза: основная концепция Портера (не описанная в этой книге), объясняющая, почему некоторые
страны и регионы достигают большего экономического успеха в одной отрасли, чем другие. Сравнительная степень
Преимущество объясняет успех региона дешевой рабочей силой или доступом к ценным природным ресурсам. В
Напротив, Портер подчеркивает роль конкурентного преимущества , достигаемого за счет более высокой производительност

и инновации.
Стр. РешебникаОни
возникают, согласно теории алмаза, там, где местная среда наиболее благоприятна.
178
дальновидный, динамичный и интересный. См. «Конкурентные преимущества наций» (1990).

дифференциация: этот термин чаще всего используется просто для обозначения «разные». В маркетинге используется
чтобы описать, как одно предложение позиционируется по сравнению с другими (т. е. может предложить более качественное
функции, или он может быть продан по более низкой цене). Портер использует этот термин в более узком смысле для обозна
способность компании устанавливать более высокую относительную цену, чем у конкурентов, потому что ее предложение ув
готовность клиентов платить. Портер предпочитает это более узкое и точное определение, потому что он
считает, что важно не путать две составляющие конкурентного преимущества: цену и стоимость.

диверсификация: расширение компании в разные сферы деятельности. Портер думает о


диверсификация напрямую связана с цепочкой создания стоимости и ее деятельностью. Портер замечает, что слишком часто
нечетко определенные компетенции служат основанием для диверсификации, которая оказывается в
предприятия, которые фактически не связаны. Задача диверсификации - определить виды деятельности или
системы деятельности, которыми можно поделиться с новыми предприятиями, или найти предприятия, в которых
навыки управления конкретными видами деятельности могут передаваться. Вот насколько ценные ресурсы или
компетенции могут быть усилены. Для получения дополнительной информации по этой теме см. «От конкурентного преимущ
Корпоративная стратегия »в книге Портера о конкуренции (2008).
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 133/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

исполнение: См. операционная эффективность (OE) .

подходят: когда на ценность или стоимость одного вида деятельности влияет способ выполнения других. Один
из пяти основных тестов хорошей стратегии соответствие может повысить ценность конкурентного преимущества за счет
снижение затрат или создание уникальной ценности, которая повышает готовность клиента платить. Это также
усиливает устойчивость стратегии, затрудняя соперникам понимание и копирование
комплексная система действий стратегии.

пять сил: основополагающая схема Портера для оценки конкуренции в любой отрасли путем анализа
структура отрасли. Эта концепция объясняет большие и устойчивые различия в прибыльности от
из одной отрасли в другую. Анализ пяти сил - это первый шаг к размышлению о стратегии, о том, как
сдвиньте силы в свою пользу, и вы сможете занять уникальное положение. Для
рамки и ее обширное применение, см. «Пять конкурентных сил, которые формируют
Стратегия »и« Стратегия и Интернет »в книге Портера о конкуренции (2008).

рамки: термин, который Портер использует, чтобы отличить свой подход от формальных экономических моделей. Формальн
модели могут отражать только те аспекты конкуренции, которые могут быть представлены и решены
математически, а это требует резкого ограничения числа переменных, которые можно рассматривать.
В рамках концепции Портера признается, что конкуренция слишком сложна для формального моделирования; они есть
больше похожи на экспертные системы, которые помогают вам учитывать соответствующие аспекты конкуренции.

общие стратегии: общие характеристики ключевых тем стратегического позиционирования. Сфокусированный


Стратегия стремится ограничить круг клиентов и потребности, которые обслуживает компания. Дифференциация
Стратегия позволяет компании устанавливать более высокую цену, в то время как лидерство в издержках позволяет ей конкур
предлагая низкую относительную цену. Идея общих стратегий была оригинальной концепцией, впервые описанной
Портер в « Конкурентной стратегии» (1980), и с тех пор широко используется менеджерами.
Эффективные стратегии обычно уникальным образом объединяют несколько тем. Вы можете отличаться
некоторыми
Стр. способами
Решебника 179 и быть низкими, например, до тех пор, пока особый вид дифференцированной стоимости не
несовместимо с низкими затратами. Смотрите, застрял посередине .

географический охват: для стратегии критически важно провести географические границы вашей отрасли.
правильно. Ваш бизнес - глобальный, национальный, региональный или местный? Значительные отличия в пяти
Силы предполагают, что вы, возможно, имеете дело с отдельными отраслями. Была тенденция, Портер
отмечает, чтобы определить бизнес как глобальный, хотя на самом деле существуют значительные различия в отраслях
структура от одной страны или региона к другой, что потребует различных стратегий. Видеть
«Конкуренция Across Locations: Усиление конкурентных преимуществ за счет глобальной стратегии» в On
Конкурс (2008 г.).

глобальная стратегия, глобализация: см. географический охват .

структура отрасли: основные, лежащие в основе экономические и технологические характеристики отрасли.


которые формируют конкурентную арену, на которой должна быть установлена ​стратегия. Анализ отраслевой структуры - эт
место для начала, чтобы понять конкурентную среду, а также потенциальную прибыль
промышленность. Увидеть пять сил .

операционная эффективность (OE): менеджеры обычно называют «передовой практикой» или «исполнением», OE
является общим термином Портера для обозначения способности компании выполнять ту же или аналогичную деятельность
соперники. OE включает в себя множество практик, которые позволяют компании получать больше от ресурсов, которые она
использует. В каждой функциональной области есть свои текущие передовые практики: лучший способ загрузить фабрику, л
обучать продавцов и т. д. Различия в OE широко распространены и могут объяснить некоторые различия в
относительная рентабельность. OE - это достижение совершенства в исполнении. OE важен для производительности,
но это отличается от стратегии. Подробнее об OE см. «Что такое стратегия?» в конкурсе Портера
(2008).

аутсорсинг: решение купить у третьей стороны деятельность, которую когда-то выполняла ваша организация.
внутренне. Принятая мудрость заключалась в том, чтобы сохранить те виды деятельности, которые являются «ключевыми»,
прочее. Портер предлагает другой способ сформулировать решение, напрямую увязывая его с экономикой
конкурентное преимущество: сохранить те функции, которые предназначены или могут быть адаптированы к вашей стратеги
передайте на аутсорсинг те, которые действительно являются общими, для которых возможна небольшая адаптация к стратег

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 134/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Гипотеза Портера: название, данное экологическим сообществом аргументу Портера о том, что
корпоративное загрязнение часто является признаком экономических потерь: ресурсы используются неэффективно, энергия
или выброшенное ценное сырье. Таким образом, улучшение экологических показателей часто увеличивает
продуктивность, а в некоторых случаях даже компенсирует затраты на внесение улучшений. Корпорации поэтому
следует рассматривать улучшение состояния окружающей среды не как неудобство для нормативных требований, а как неотъ
повышение производительности и конкурентоспособности. Грамотное экологическое регулирование, утверждает Портер,
поощряет инновации в продуктах и ​процессах. См. Статью Портера (с Клаасом ван дер Линде) «Зеленый
и конкуренция: выход из тупика »в книге« О конкуренции » (2008).

позиционирование: выбор ценностного предложения для конкретной и актуальной отрасли.


соперники. Обнаружение хорошей стратегии означает поиск уникального положения, «места», в котором вы хотите быть.
ваша отрасль.

относительная
Стр. ценность
Решебника 180 покупателя: сколько покупатель готов заплатить за товар или услугу по сравнению с другими
предложения.

относительная стоимость: ваша цена за единицу по сравнению с вашими конкурентами. Может появиться относительное п
из двух возможных источников: выполнение тех же действий лучше (соревнование за звание лучшего, или OE) или
выбор выполнения различных действий (соревнование за уникальность).

Относительная цена: Ваша цена за единицу по сравнению с ценами ваших конкурентов. Приходит относительное ценовое п
от дифференциации, производящей покупательскую ценность, или, проще говоря, от производства чего-то
отличительный признак, за который клиенты готовы платить больше.

рентабельность инвестированного капитала (ROIC): финансовый показатель, который взвешивает прибыль, которую при
по сравнению с вложенным в него капиталом. Для Портера это лучший финансовый показатель успеха, потому что он
показывает, насколько эффективно компания использует свои ресурсы для создания экономической ценности.

стратегическая конкуренция: Портер использует этот термин для обозначения конкуренции с положительной суммой, в ко
компании выигрывают (и достигают превосходной прибыльности), создавая уникальные ценности для своих клиентов. Этот
это беспроигрышная форма конкуренции, потому что ваши клиенты выигрывают, и вы тоже.

стратегия: это слово обычно используется для обозначения любой важной цели или инициативы, например, «Наша стратеги
должна быть номером 1 в своей отрасли »или« Наша стратегия - расти за счет приобретений ». Портера
определение: набор интегрированных вариантов, которые определяют, как вы достигнете превосходной производительности
лицо конкуренции. Это не цель (например, стать номером 1) и не конкретное действие (например, сделать
приобретения). Это выбранное вами позиционирование, которое приведет к достижению цели; действия
путь, который вы выберете, чтобы реализовать свое позиционирование. Более того, когда Портер определяет стратегию, он д
о том, что составляет хорошую стратегию, которая приведет к более высокому ROIC, чем в среднем по отрасли.

застрял посередине: фраза Портера, которая быстро стала частью лексикона стратегии для описания
в стратегическую ловушку, в которую попадают компании, когда они отказываются идти на компромиссы, когда они пытаютс
все клиенты. Проблема в том, что когда вы пытаетесь предложить несовместимые типы ценностей, вы будете
неизбежно не сможет быть таким же эффективным или действенным, как более целеустремленный конкурент, который хотел
адаптировать свою деятельность к достижению этой уникальной ценности.

замена: продукт из другой категории, который покупатель может выбрать для удовлетворения той же потребности, что и ваш
продукт служит. К ужасу традиционных часовщиков, мобильные телефоны заменяют
наручные часы, особенно для подрастающего поколения. Угроза замены - одна из пяти сил.

SWOT-анализ: простой и широко используемый инструмент, разработанный в 1960-х годах для организации дискуссий в
встречи по стратегическому планированию. Менеджеров просят перечислить сильные и слабые стороны компании,
возможности и угрозы (SWOT). SWOT пытается связать компанию с окружающей средой, но это
обычно не хватает анализа и объективности. SWOT предшествует выводам Портера
Работа.

адаптированная производственно-сбытовая цепочка: Портер использует слово «адаптированный» для обозначения деятел
специально для того, чтобы предоставить определенное ценностное предложение. Индивидуальная деятельность противопол
Наличие адаптированной производственно-сбытовой цепочки - второй тест Портера на правильность стратегии.

компромиссы:
Стр. компромиссы
Решебника 181 происходят, когда компаниям приходится делать выбор между стратегическим позиционирован
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 135/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

которые непоследовательны. Такой выбор порождает различия между соперниками по стоимости и стоимости.
и, таким образом, компромиссы являются экономическим стержнем стратегии. Один из пяти тестов хорошей стратегии, торг
Offs способствует увеличению стоимости и разницы в цене, что составляет конкурентное преимущество. Компромиссы такж
затруднить соперникам, которые сделали другой выбор, копировать то, что вы делаете, не повредив
свои собственные стратегии. Таким образом, компромиссы делают конкурентное преимущество устойчивым, сдерживая ими
от существующих конкурентов.

цепочка создания стоимости: набор всех дискретных действий, которые фирма выполняет при создании, производстве, марк
и предоставление своего товара или услуги. Это основной инструмент для понимания конкурентного преимущества,
поскольку все затраты возникают в результате деятельности цепочки создания стоимости, и вся дифференциация создается и

создание стоимости: процесс, с помощью которого организации преобразуют ресурсы в товары и услуги, которые
стоит больше, чем сумма этих вложений. Это идеальный источник превосходных характеристик для
предприятия, которые существуют для создания экономической ценности, и для некоммерческих организаций, которые суще
цель с наибольшей эффективностью. Стратегия - это то, как любая организация будет создавать уникальные ценности
для избранных клиентов.

ценностное предложение: основной элемент стратегии, определяющий ценность, которую создаст компания.
для своих клиентов. Ценностное предложение отвечает на три вопроса: каким клиентам вы собираетесь
обслуживать? Какие потребности вы собираетесь удовлетворить? Какую относительную цену вы будете взимать? Уникальна
предложение - это первая проверка хорошей стратегии.

система ценностей: полный набор непрерывных действий, связанных с созданием ценности для конечного пользователя. А
цепочка создания стоимости компании, как правило, является лишь частью более крупной системы ценностей, которая вклю
вверх по течению (поставщики) или вниз по течению (каналы сбыта), или и то, и другое. Эта точка зрения о том, как
создание ценности заставляет вас учитывать каждое действие в процессе, независимо от того, кто его выполняет.
деятельность. Это также заставляет вас видеть каждое действие не только как стоимость , но и как шаг, который должен доб
прирост стоимости готового продукта или услуги. Если подумать о вашей собственной цепочке создания стоимости, то это
важно видеть, как ваша деятельность имеет точки соприкосновения с вашими поставщиками, каналами,
и клиентов.

Соревнование с нулевым результатом: форма соперничества, в которой вы выигрываете, только если проигрывает кто-то д
«Кто-то другой» - это ваш клиент или ваш поставщик. Например, описание состояния здоровья США Портером
конкуренция по уходу: «Затраты снижаются, если перекладывать их на других. Врачей заставляют улучшаться
продуктивность за счет экономии времени, проводимого с пациентами. Врачи выигрывают, заключая более выгодные сделки
больницы. . . Больницы выигрывают, объединяясь в группы, чтобы получить большее влияние на ставки. . . Здоровье
планы выигрывают, ограничивая услуги и заставляя врачей соглашаться на более низкую оплату. Подобными способами
каждый игрок в системе выигрывает не за счет увеличения ценности для пациента, а за счет уменьшения ценности у
кто-нибудь другой." См. Портер и Э. Тейсберг, «Как врачи могут изменить будущее здравоохранения».
JAMA 297, нет. 10 (2007).

Примечания к главам и источники


Стр. Решебника 182

Для полной библиографии работы Портера, включая презентации и интервью, см.


Веб-сайт Института стратегии и конкурентоспособности http://isc.hbs.edu. Чтобы помочь читателям продолжить
В отношении конкретных тем, представляющих интерес, я сослался на ряд опубликованных работ Портера в глоссарии.

Вступление

Портер описал интеллектуальный разрыв, с которым он столкнулся в 1970-х, в частной беседе со мной в
осень 2010 года. Его размышления о происхождении его фреймворков появляются в М. Портер, Н. Аргирес,
и AM McGahan, «Интервью с Майклом Портером», Academy of Management Executive 16,
нет. 2 (2002): 43–52.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 136/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Глава 1. Конкуренция: правильное мышление

Пример рассадки в аэропорту был предложен Дэниелом Майклсом, «Hot Seat: Airport Furniture
Битва дизайнеров за славу », Wall Street Journal , 17 мая 2010 г.
Цитата о войне за кровати в отелях была озвучена Кристофером Эллиоттом: «Разрядка в войне за кровати в отелях».
New York Times , 31 января 2006 г. См. Также Youngme Moon, «The Hotel Bed Wars», Case 9-509-
059 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2009).

Глава 2. Пять сил: борьба за прибыль

В этой главе цитируется книга Майкла Портера «Пять конкурентных сил, которые
Стратегия формы », перепечатанный в обновленном и расширенном издании « О конкуренции » (Бостон: Гарвард
Издательство бизнес-школы, 2008).
История рыночной власти в цементной промышленности исходит от Питера Фрича, «Жесткая прибыль: A
Цементный титан в Мексике процветает, продавая беднякам », Wall Street Journal , 22 апреля 2002 г. См. Также
Панкадж Гемават, «Глобализация CEMEX», Дело 9-701-017 (Бостон: Harvard Business
Школа, 2004).
Правило работы «получение и отправка» описано Мишлен Мейнард: «Больше, чем деньги.
при голосовании профсоюзов авиакомпаний », New York Times , 29 апреля 2003 г.
Пример чрезвычайно тщательного и тщательного анализа пяти сил см. В публикации на сайте
ISC Интернет что охватывает в авиакомпания промышленность, в http: //
www.isc.hbs.edu/pdf/IATA_Vision_2050_Chapter_1.pdf . За помощь в создании собственной отрасли
анализ, см. Ян Ривкин и Энн Каллен, «Поиск информации для анализа отрасли», Примечание 9-708-
481 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2010).

Глава 3. Конкурентные преимущества: цепочка добавленной стоимости и ваша прибыль и убыток

Цитата Келлехера о прибылях принадлежит Кевину и Джеки Фрейбергам, Nuts! Юго-запад


Безумный рецепт бизнеса и личного успеха авиакомпаний (Остин, Техас: Бард Пресс, 1996), 49. Это

это увлекательный,
Стр. Решебника 183 проницательный отчет о ранней истории Юго-Запада, который я снова использую позже.
главы.
Мой шаблон цепочки создания стоимости - это упрощенная версия классической графики Портера. Для оригинала см.
Глава 2 Конкурсных преимуществ: создание и поддержание высоких показателей эффективности (Нью-Йорк:
Free Press, 1985), а также «Как информация дает вам конкурентное преимущество», перепечатанный в On
Конкурс (2008 г.). Большой урок о том, как использовать анализ цепочки создания стоимости, можно найти в книге Портера и
Каплан, «Как преодолеть кризис затрат на здравоохранение», Harvard Business Review, сентябрь 2011 г.
Я впервые узнал о Whirlwind Wheelchair из документального фильма PBS Frontline / World Wheels of
Изменения , продюсеры Марджори Макафи и Виктория Гамбург, сообщила Марджори Макафи.
Исполнительный директор Whirlwind Марк Кризак поделился со мной ценной информацией о его
организация серии частных бирж в апреле 2011 года.
Три отличных источника помощи с аналитикой конкурентных преимуществ (такие темы, как
относительная стоимость, факторы затрат и готовность платить) следующие:

Панкадж Гемават и Ян В. Ривкин, «Создание конкурентных преимуществ», Примечание 9-798-062.


(Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2006 г.).

Ханна Халабурда и Ян В. Ривкин, «Анализ относительных затрат», Примечание 9-708-462 (Бостон:


Гарвардская школа бизнеса, 2009 г.).

Тарун Ханна и Ян Ривкин, «Математика для стратегов», Примечание 9-705-433 (Бостон: Гарвард
Бизнес-школа, 2005).

Я писал о Dell, Honda и Schwab в книге « Что такое менеджмент: как оно работает и почему».
Это дело каждого (Нью-Йорк: Free Press, 2002).
Для примера Nomacorc см. Тимоти Эппель, «Show Stopper: How Plastic Popped the Cork»
Монополия », Wall Street Journal , 1 мая 2010 г.
Портер выступает против того, чтобы путать ОЕ со стратегией в «Что такое стратегия?» перепечатаны в On

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 137/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Конкурс (2008 г.).


Для анализа конкурентных проблем Японии см. Michael E. Porter, Hirotaka Takeuchi и
Марико Сакакибара, Сможет ли Япония конкурировать? (Кембридж, Массачусетс: издательство Perseus Publishing, 2000).

Глава 4. Создание ценности: суть

Портер цитирует и концепции в этой главе, а также его анализ Southwest Airlines,
взяты из «Что такое стратегия?» перепечатано в « О конкуренции» (2008). График, изображающий стоимость
Предложение Портера основано на неопубликованных презентационных материалах.
Подробная информация о раннем ценообразовании Southwest и его расширении поступает от Nuts! , цитировалось ранее.
Я писал о Walmart, Enterprise, Southwest и Aravind в книге What Management Is
(2002), и о Walmart в статье «Почему бизнес-модели имеют значение», Harvard Business Review , май 2002 г.
Для получения дополнительной информации об Аравинде см. В. Кастури Ранган, «Глазная больница Аравинд, Мадурай,
Служение зрению », дело 9-593-098 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2009 г.).
Мой источник для Progressive - это Джон Уэллс, Марина Лутова и Илан Сендер, «Прогрессивный

Corporation
Стр. », Дело
Решебника 184 9-707-433 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2008 г.).
Хорошая статья об Enterprise - Кэрол Лумис, «Большой сюрприз - это предприятие», Fortune , 14 июля,
2006 г.
Что касается Эдварда Джонса, я использовал слова Дэвида Дж. Коллиса и Майкла Дж. Рукстада: «Можете ли вы сказать т
Стратегия есть? » Harvard Business Review , апрель 2008 г .; и Дэвид Дж. Коллис и Трой Смит, «Эдвард
Джонс в 2006 году: противостояние успеху », Дело 9-707-497 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2009).
Мой источник истории Grace Manufacturing - это Джон Т. Эдж, «Как терка для микропланов.
Сбежал из гаража », New York Times , 11 января 2011 г.

Глава 5. Компромиссы: стержень

Эта глава основана на неопубликованных исследованиях McDonald's, British Airways 'Go Fly, Home
Depot и Lowe's выполнены Эндрю Фандербурком, выпускником Института стратегии и стратегии Портера.
Конкурентоспособность. См. Также Стефани Клиффорд, «Revamping, Home Depot Woos Women», Нью-Йорк.
Times , 28 января 2011 г.
Анализ IKEA, сделанный Портером, взят из статьи «Что такое стратегия?» перепечатано в « О конкуренции» (2008).
Чтобы узнать об исследовании, показывающем, что люди более высоко ценят то, что построили сами, см. Майкл.
И. Нортон, Дэниел Мочон и Дэн Ариели, «Эффект ИКЕА: когда труд ведет к любви»,
рабочий документ 11-091, Гарвардская школа бизнеса, Бостон, 2011 г.
Впервые я узнал о бургере In-N-Out из фильма Youngme Moon's Different: Escaping the Competitive.
Стадо (Нью-Йорк: Crown Business, 2010). Историю компании прекрасно рассказала Стейси Перман, In-
N-Out Burger: взгляд изнутри на сеть ресторанов быстрого питания, которая нарушает все правила (новинка
Йорк: Харпер Коллинз, 2009).

Глава 6. Fit: усилитель

Портер пишет о типах соответствия в «Что такое стратегия?» перепечатано в « О конкуренции» (2008).
Два отличных источника о Zara - это Касра Фердоус, Майкл А. Льюис и Хосе А.Д. Мачукам,
«Rapid-Fire Fulfillment», Harvard Business Review , ноябрь 2004 г .; и Панкадж Гемават и
Хосе Луис Нуэно, «Zara: Fast Fashion», Дело 9-703-497 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2003 г.).
Цитата Рида Гастингса о проблеме сопоставления Netflix принадлежит Уильяму К.
Тейлор и Полли Лабарр, « Маверикс за работой: почему побеждают самые оригинальные умы в бизнесе» ( новинка
Йорк: HarperCollins, 2006).
Роджер Мартин написал в блоге о разрушении ценности AT&T в статье «Когда стратегия не проходит логический тест»,
24 ноября 2010 г., http // blogs.hbr.org / martin / 2010/11 / i-pretty-much-know-that.html.

Глава 7. Преемственность: Движущая сила

Портер применяет мышление пяти сил к анализу потенциально разрушительных технологий в


«Стратегия и Интернет» перепечатано в « О конкуренции» (2008 г.).
О молочном бизнесе Nestlé см. Портер и Марк Р. Крамер, «Стратегия и общество: связь.
Между конкурентным преимуществом и корпоративной социальной ответственностью », перепечатано в« О конкуренции ».
(2008).
Историю Sears рассказывают Роджер Хэллоуэлл и Джеймс И. Кэш-младший, «Sears, Roebuck and Company.
(A): Поворот », Дело 898-007 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2002).

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 138/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

Стр. Замечания
Решебника Алана
185 Мулалли о трансформации Форда сообщает Билл Власик: «Ставка Форда: это
В конце концов, маленький мир », New York Times , 10 января 2010 г.
Этот отчет о процессе проектирования в BMW предоставлен С. Томке, «Управляющим цифровым дизайном в BMW»,
Журнал управления дизайном 12, вып. 2 (2001).
Хорошими источниками для Netflix являются Майкл В. Коупленд, «Рид Гастингс: лидер стаи»,
Fortune , 18 ноября 2010 г .; Вилли Ши, Стивен Кауфманн и Дэвид Спинола, Netflix,
Дело 9-607-138 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2009 г.).
О том, как BMW думает о своем электромобиле, см. Джек Юинг, «Последний электромобиль будет BMW,
From the Battery Up », New York Times , 1 июля 2010 г.
История о том, как четвертый самолет Southwest привел к десятиминутным поворотам ворот, рассказана в Nut s ! , 33–34.
Я писал о Dell в статьях « Что такое менеджмент» (2002 г.) и «Почему бизнес-модели имеют значение»
Harvard Business Review , май 2002 г .; и я взял интервью у Майкла Делла в книге «Сила виртуальных
Интеграция », Harvard Business Review , март 1998 г. Подробнее о Dell см. Ян В. Ривкин и
Майкл Э. Портер, «Matching Dell», Дело 9-799-158 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 1999).
Николай Сиггельков написал о Лиз Клэйборн в «Изменении в присутствии пригодности» Академии.
журнала Management Journal 44 (2001): 838–857.
Цитата о важности стратегии в неспокойные времена принадлежит Майклу Э. Портеру и
Ян В. Ривкин, «Трансформация отрасли», Примечание 701-008 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2000).

об авторе
Стр. Решебника 186

Сотрудничество Джоан Магретта с Майклом Портером началось почти два десятилетия назад, когда она была
редактор стратегии Harvard Business Review . Она тесно сотрудничала с Портером во многих
публикации, в том числе две из его самых влиятельных статей: «Что такое стратегия?» и «Пятерка
Конкурентные силы, формирующие стратегию ». В настоящее время она является старшим научным сотрудником Института
Стратегия и конкурентоспособность в Гарвардской школе бизнеса.
Магретта известна своими статьями о стратегии и общем менеджменте. В 1998 году она выиграла
Премия McKinsey вручается ежегодно за лучшую статью, появившуюся в HBR. Ее последняя книга What
Management Is: Как это работает и почему это все дело (2002), появляется в пятнадцати

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 139/140
08.12.2021, 23:34 Понимание Майкла Портера

языков.
лучшие Financial
книги годаTimes похвалила
по бизнесу его за освежающую
и экономике ясность The
по версии журнала и назвала его одним
Economist из трех
, который охарактеризовал его как «Редкий
животное - книга по менеджменту, которая ясна, интересна и честна ». Он также был выбран для
Рейтинг BusinessWeek в десятке лучших, названный «дорожной картой назад к основам бизнеса».
До того, как присоединиться к HBR, Магретта была партнером в Bain & Co.
консультировал высшее руководство по широкому кругу вопросов - от здравоохранения до высокой моды, от тяжелых
производство до высшего образования.
До получения степени MBA в Гарвардской школе бизнеса в 1983 году Магретта была профессором
гуманитарные науки, учебная литература и кино. Она является выпускницей Phi Beta Kappa Университета
Висконсин, со степенью магистра Колумбийского университета и докторской степенью по английскому языку Мичиганского

* Расчет затрат по видам деятельности существует уже несколько десятилетий, но, по общему признанию, сделать это сложно. Системы бухгалтерского учета не предоставляют д
Стр. Решебника 187
форма, которую менеджеры могут использовать для понимания относительных затрат. Дополнительные инструкции по аналитике конкурентных преимуществ см. В примечаниях
для этой главы.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 140/140

Вам также может понравиться