MARCO TEÓRICO

DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO

Es un estudio sistemático, integral y periódico que se lleva a cabo dentro de una

organización, para conocer los diferentes procesos que se dan dentro de la
misma. La finalidad principal de este estudio es detectar las causas que originan
los problemas dentro del área objeto de estudio y el efecto que estos producen.

Se considera sistemático, porque se ajusta a un sistema, regido por principios

reglas y procesos que deben seguirse correlativamente para llegar al objetivo.
Integral, porque la integración de cada unos de los procesos realizados conforman
el diagnóstico administrativo. Y por último se dice que es periódico, porque su
aplicación o realización debe ser constante, existan o no problemas dentro de la
organización. Su aplicación contribuirá a detectar problemas a futuro o hallar las
alternativas de solución a problemas existentes, retroalimentarlas o mejorarlas.

El diagnóstico administrativo, surge de la necesidad de encontrar soluciones a

problemas que obstaculicen el funcionamiento normal y eficiente de una
organización. Se origina también por la necesidad de readecuar los aparatos
estructurales, que permitan enfrentarse a los nuevos retos y adaptarse a las
nuevas circunstancias que se presentan en los mercados.

Estructura Administrativa:

Es un sistema de relaciones formales, que se crea en el interior de una

organización o empresa para alcanzar sus objetivos económicos, de conservación
y productivos.

Una organización es un grupo humano que se forma con el propósito de realizar

tareas comunes para obtener metas específicas. Para alcanzar los objetivos
propuestos es necesario construir un esquema que permita la interrelación
e interacción de sus elementos. El objeto de la estructura organizacional es
dividir el trabajo en diferentes departamentos y lograr la coordinación efectiva de
los mismos. La disposición de sus recursos, facilita la realización de actividades y
coordinación de su funcionamiento. De esta manera, se definen las relaciones y
aspectos más o menos estables de la organización. La estructura será entonces,
la herramienta que permite a la organización alcanzar sus aspiraciones.

Eficacia y Eficiencia en la Estructura Administrativa:

Se busca un grado de eficacia y eficiencia a través del diseño de la estructura de

la organización. Una estructura es eficiente si permite realizar los objetivos con el
mínimo de costo, y es eficaz si se logran en el tiempo y con la calidad establecida,
lo cual evita consecuencias imprevistas para la organización. La estructura
organizacional presenta dos aspectos: Lo formal que se identifica con los
elementos visibles, susceptibles de ser representados, modelados con el uso de
organigramas, manuales, procedimientos, documentación de sistemas, etc., y lo
informal, el cual se puede describir con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no
está representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder,
los intereses grupales y las alianzas interpersonales, lo cual no refleja el trabajo en
equipo y no permite el logro de objetivos.

Elementos de la Estructura Administrativa:

Los elementos de la estructura administrativa consisten en la especificación de las

tareas a realizar en cada puesto de trabajo y su agrupamiento por departamentos,
los cuales son ordenados en unidades mayores, de acuerdo a su especialización,
similitud o vinculación de procesos y funciones. A este proceso se le denomina
departamentalización.

Existen tres mecanismos de coordinación de personas y de las unidades o

departamentos, los cuales son la adaptación mutua o comunicación informal, la
cual se logra a través del conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de
las tareas programadas. La supervisión directa surge como consecuencia directa
de la autoridad que establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde
debe hacerse algo. Y por último la formalización o normalización que consiste en
nivelar actividades o atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se
expresa a través de los manuales, los circuitos administrativos, etc.

Departamentalización:

Consiste en agrupar tareas similares, de acuerdo a algún criterio. A medida que la

organización crece, el organigrama también, siendo la larga experiencia una
ventaja. Por otra parte al colocar a los más altos directivos al frente de los
departamentos que realizan las funciones básicas de la empresa, asegura que la
realización de estas funciones sea la preocupación permanente de ellos, quienes
naturalmente tratarán de defender el poder y prestigio de sus posiciones.

"La departamentalización busca organizar las actividades de una empresa, de tal

forma que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues
la separación de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas
de coordinación generalmente de difícil solución"[3].

Descentralización:

Descentralizar es "desconcentrar el poder de toma de decisiones"[4]. La

descentralización no se aprecia en el organigrama, pues en éste sí se puede ver
quién depende de quién, pero no alcanzamos a apreciar quién es el que toma las
decisiones en la organización. Además, en la toma de decisiones intervienen
muchos aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de
directores de una misma línea jerárquica, pero que informalmente tienen distinto
poder a la hora de tomar decisiones.

La departamentalización y la descentralización originan dos tipos de

diferenciación:

 Diferenciación Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un

mismo nivel, las estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene
 una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general de la
organización.
 Diferenciación Vertical: Existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad
se están utilizando estructuras más planas ya que de lo contrario se dificulta la
comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones rápidas.

El ideal de toda organización es tener un bajo nivel de diferenciación vertical y

horizontal, lo cual será posible a través de la integración estructural.

Coordinación:

Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas

funciones con la especialización y poder lograr que los diferentes departamentos
funcionen como una unidad. La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida
de control y una responsabilidad diluida por la separación entre autoridad
y competencia, al igual que el rechazo de la responsabilidad. Los dispositivos que
contribuyen son: la autoridad y la coordinación entre departamentos que a su vez
puede lograrse a través de los comités, el sistema de planificación, el manual de
organización, los procedimientos, las comunicaciones laterales, las reuniones, las
funciones de asesoramiento y las unidades de proyectos especiales.

Toda Organización Funciona Sobre 4 Causas:

 Causa Material: Se entiende como el radio de operación de la organización

y sobre que trabaja la organización y conque trabaja.

 Causa Eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quién trabaja sobre eso? Se

pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para
trabajar sobre la causa material.

 Causa Formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al

interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?
  Causa Final: Se plantea y se responde al interrogante ¿Para qué se hizo
eso? Es necesario saber que lo que se hizo, se va a aplicar en algún
momento.

Aspectos Generales del Desarrollo Organizacional:

Es un esfuerzo libre y continuo de la gerencia que se vale de todos los recursos de

la organización con especialidad en el recurso humano a fin de hacer creíble,
sostenible y funcional a la organización en el tiempo. En el libro fundamentos de
la comunicación organizacional; la escritora María Elena Mendoza Fung, la define
como: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la
eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la
organización y sus empleados”.(9)

La finalidad de un programa de desarrollo organizacional "Es que la organización

aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos".[6] Este concepto se inclina a que
haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto de que "Las organizaciones

exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los
encaran de forma positiva y proactiva"[7], las organizaciones que aprenden, son
aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades, además
de encontrarse en continuo avance y capacitación.

El Aprendizaje Organizacional:

La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo

tiempo generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad
actual. El segundo mira a la organización como un ente en la cual debe sobresalir
la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta una estrategia para cambiar la
realidad y poder reflejar en su interior una serie de transformaciones y
renovaciones, lo cual es resultado de conocimientos, cultura y valores que
adquieren las personas que integran la organización.

El aprendizaje busca saber más de sí, de los otros y del mundo, poder hacer algo
que antes no podíamos, tener una nueva habilidad o destreza. Además asocia el
compromiso de asegurarse de que el personal puede seguir aprendiendo gracias
a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a
comprobar sus propias operaciones y compararlas con otras opciones. En el
estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el
aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje
sistémico, lo que se mide es la organización que aprende.

Clima Organizacional:

Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera
al interior de una organización ya sea para bien o para mal e inciden en el
crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.

"El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona

(empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí,
capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades
individuales y sociales"[9].

El clima organizacional va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio

de trabajo; pues abarca el aspecto físico, espiritual, moral y emocional. No puede
haber buen clima organizacional, si el individuo no ve posible un mundo de
realizaciones acorde con sus expectativas o si se encuentra enfermo moralmente,
si la persona es excluida o subvalorada.

Estructura Orgánica:

Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con jerarquías y atribuciones

asignadas a los miembros de su organización. En consecuencia, la estructura
organizativa es el esquema de jerarquización y división de las funciones.
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de
los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un
supervisor inmediato. Lo cual permite ubicar las unidades administrativas en
relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad y reduce la
confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. También
puede ser formal o informal. La formal es la estructura oficialmente reconocida
por la empresa. Y la informal es la resultante del poder relativo de los individuos
que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura
formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

Elementos Claves para el Diseño de una Estructura Organizacional:

 Especialización del Trabajo: Se sustenta en el hecho de que el trabajo se

divida en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de ellos.

 Departamentalización: Consiste en agrupar tareas o funciones comunes

en conjuntos especializados para el cumplimiento de las actividades.
Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos y secciones.

 La Cadena de Mando: Es una línea continua de autoridad que se extiende

desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quien
informa a quien.

 Tramo de Control: Determina el número de niveles y administradores que

tiene una organización.

 Centralización y Descentralización: La centralización se refiere al grado en

que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la empresa y
la Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior,
lo cual permite tomar acciones con mayor rapidez ya que mas personas
contribuyen con información.
  Formalización: Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos
dentro de la organización.

Tipos De Estructuras Organizativas

Estructura Lineal:

Está basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la
estructura militar. Esta obedece al hecho que entre el superior y los subordinados
existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y
transmite con rigidez todo lo que sucede en su área y tienen solo dos sentidos:
uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la
responsabilidad frente al nivel más elevado y otro orientado hacia abajo que lo une
a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel
más bajo. Y tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.

Estructura Funcional:

Esta aplica el principio funcional o principio de la especialización de funciones para

cada tarea. El cual separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada
por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y
variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción optó por
la supervisión funcional.

Estructura Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de
consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en
línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.
Otros Tipos de Estructuras Organizativas:

Estructura en Comité: Es aquella donde la autoridad y la responsabilidad son

compartidas por un grupo de personas. Se aplica para la creación de un
nuevo producto, donde se complementa a la de línea o staff y se reúnen los
distintos departamentos para decidir. Pero puede tener detractores por su lentitud
y ser conservadoras.

Estructura Matricial: Se trata de una estructura en la que especialistas de

diferentes partes de la organización se unen para trabajar
en proyectos específicos. Suele responderse ante dos superiores, una doble
autoridad, la autoridad de línea (habitual) y la autoridad de proyecto (específica),
para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director
general.

Organigrama:

El organigrama es un "modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma

en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una
organización"[5]. Muestra las áreas o departamentos de una organización, así
como la visión global, lo cual permite compararlas y aclara rápidamente las
incoherencias, como las fallas de control, duplicación de funciones, etc. La
finalidad es facilitar la comunicación entre las personas, sin olvidar la claridad,
simplicidad y simetría (los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura).
Según el concepto de organigrama, este muestra sus principales características:

 Un elemento (figuras).
 La estructura de la organización.
 Los aspectos más importantes de la organización.
 La naturaleza lineal o staff del departamento.
 Las funciones.
 Las relaciones entre las unidades estructurales.
 Los puestos de mayor y aún los de menor importancia.
  Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o sección.
 Las comunicaciones y sus vías.
 Las vías de supervisión.
 Los niveles y los estratos jerárquicos.
 Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las unidades de categoría especial.

Funciones Del Organigrama:

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas

las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y
sus características, gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema: Vela por la permanente revisión y

actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de

este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes
de administración de sueldos y salarios. Además de ser un elemento de apoyo
para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de
personal.

Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de

organización. Comunicar la estructura organizativa y reflejar sus cambios.

Clasificación de los Organigramas:

 Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.

  Funcionales: Indican en la grafica, además de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones de los departamentos.
 Especiales: Se destaca alguna característica.
 Generales: Se limita a las unidades de mayor importancia presentes en
toda la organización, lo cual permite una visión muy amplia de la organización.
 Departamentales: Representan la organización de un departamento o
sección.
 Esquemáticos: Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el
público, no contienen detalles.
 Analíticos: Son los organigramas más específicos, los cuales suministran
una información detallada y técnica, incluso se complementan con
informaciones anexas. Se destinan al uso de directores, expertos y personal
de estado mayor.
 Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analítica o
más detallada, tales unidades pueden ser una dirección, un departamento,
una gerencia entre otros. Son complemento de los analíticos.

Autoridad, Delegación de Autoridad y Responsabilidad:

Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior le otorga
a otra persona una específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior
por el cumplimiento de la tarea. En este proceso la única responsabilidad que se
transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad. El que
delega la autoridad aún conserva la responsabilidad y debe proporcionar los
medios necesarios, dentro de los límites establecidos.

Tipos de Autoridad:

a) Formal: Se recibe de un jefe superior para ejercerse sobre los subordinados.

b) La cual, a su vez puede ser lineal: Se ejerce por un jefe sobre una persona o
grupo, y funcional; ejercida por uno ó varios jefes que manden sobre funciones
distintas.

c) Técnica: Se da en razón del prestigio, la experiencia que una persona posee

sobre determinada materia.

d) Personal: Es la que poseen las personas con base en sus atributos morales,
sociales y psicológicos.

Motivos de una Empresa para Delegar Autoridad:

 Crecimiento de la empresa.
 Dificultades para ejercer el mando centralizado.
 Estilos de dirección democráticos.
 Políticas de motivación del personal.

Análisis de Gestión en los Diferentes Niveles Jerárquicos:

Es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos que parten de las

principales áreas claves del sistema organizacional para lograr con efectividad los
objetivos empresariales. Además, constituye la manera por la cual, las estrategias
y recursos son dirigidos a los aspectos claves del éxito organizacional y a la
satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales
tanto en el ámbito local y regional, como a escala nacional. El objetivo de esta
técnica económica es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativos
y positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyéndose en base
para el control técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. Se
considera una herramienta idónea para evaluar económicamente el impacto de
diferentes tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la empresa.

La gestión administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde convive

pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan activamente, análisis del
pasado (gestión), previsión y evaluación de alternativas futuras (planeamiento) y
la instrumentación del plan en el presente.

Niveles Jerárquicos:

Las organizaciones se caracterizan por la jerarquía de autoridad. Existen tres

grandes niveles:

 Nivel Institucional o Estratégico: Es el más elevado, está compuesto por los

directivos o actos funcionarios. Se encarga de definir los principales objetivos y
estrategias de la organización.
 Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el nivel
institucional y el nivel técnico. Además transforma en planes y programas, las
decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el técnico las ejecute.
 Nivel Técnico u Operacional: Es el nivel inferior de la organización, allí se
ejecutan las tareas y se desarrollan los programas de la misma.

Dirección:

La función de dirección está íntimamente ligada con la propia administración;

motivo por el cual algunos autores la consideran el corazón o esencia de
la administración, porque cuando se dirige se aplican en mayor porcentaje
las funciones inherentes a la administración.

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de
dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los
empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:

 Nivel Global: Abarca la empresa como totalidad. Concierne al presidente de

la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel
estratégico de la empresa.
  Nivel Departamental: Abarca cada departamento o unidad de la
empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos
medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de
la empresa.

 Nivel Operacional: Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se

denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama.
Corresponde al nivel operativo de la empresa.

Integración:

Para llevar a cabo los planes y programas previamente establecidos, es necesario

contar con los recursos materiales, humanos, técnicos, que nos permitan
desarrollar eficientemente las actividades de la organización.

El recurso humano dentro de cualquier organización es factor determinante para

lograr las metas fijadas, ya que de acuerdo a su accionar se podrán optimizar los
demás recursos con que cuenta la empresa.

Lo que se pretende mediante la integración es contar con el elemento humano

acorde a los puestos de la organización. Se tiene que concienciar al personal de
los objetivos, además, invitarlo a que desarrolle su máxima capacidad en beneficio
personal y de la empresa.

Aspectos Para una Integración Eficiente:

El elemento humano debe reunir las características deseables para su desarrollo

adecuado. Esto es, adaptar al personal a las funciones y no éstas al personal.

Se debe proveer a cada miembro los elementos necesarios para el desarrollo

eficiente de las actividades inherentes al puesto.

Motivación:
Como administradores de una empresa, se debe tener el don de saber motivar a
los subordinados. Se debe arraigar en los subordinados el sentimiento de sentirse
parte de la empresa e influir en su moral; de acuerdo a nuestro comportamiento se
elevará el estado de ánimo de los trabajadores y como consecuencia habrá un
incremento en la productividad. En toda organización el aspecto motivación debe
estar siempre presente, impulsando a lograr la superación personal como de la
empresa, todo esto encaminado a la obtención de los objetivos trazados.

Comunicación:

La comunicación juega un papel importante dentro de la empresa, de ella depende

en gran parte que las actividades se lleven a cabo de manera coordinada en las
diferentes áreas de trabajo. La información debe ser proporcionada de manera
clara, es necesario contar con sistemas de comunicación que permitan tener el
mínimo de errores, ya que esto trae bajo rendimiento en la producción y la
obstaculización de los objetivos de la empresa.

La comunicación se puede dar de manera formal ó informal, la primera se dice que

existe cuando ésta se origina en la estructura precisamente formal de la empresa.
Y puede ser: órdenes, correspondencia, reporte de trabajo, etc. Por el contrario la
comunicación informal surge de los canales no fijados en la organización, por
ejemplo: comentarios, rumores y chismes.

Determinación de la Situación Actual:

Comprende el análisis de cinco grandes apartados:
Análisis de la Estructura:
Comprende el estudio de cada uno de los componentes que integran la estructura
organizacional para determinar si la forma en que se encuentran organizados
ayuda a cumplir con la misión visión y objetivos de la misma y de la empresa en
general.
Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son:
 Organigrama estructural
  Niveles jerárquicos
 Tipos y líneas de autoridad
 Tramos de control
 Recursos existentes
 Dependencia y relación con otras áreas.

Análisis de las Funciones:

Comprende el estudio de las funciones asignadas al área objeto de estudio, así
como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeño
del trabajo. La base para este tipo de análisis la representa cada uno de los
puestos de trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es
importante verificar:
 Las funciones principales del área objeto de estudio.
 Relación existente entre las funciones que se desempeñan en cada puesto
de trabajo con los objetivos del área y si se encuentran normadas
adecuadamente o simplemente se realizan en forma empírica.
 Duplicidad u omisión de funciones dentro del área en relación a los
objetivos de la misma.
 Grado de complejidad y especialización que se necesita para realizar cada
una de las funciones
 Descripción y perfiles de los puestos de trabajo.

Análisis de Procesos:
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del área objeto
de estudio, así como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales
de la organización en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de
análisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se
desarrollan dentro del área objeto de estudio.

Es muy importante, realizar este análisis en base al manual de normas y

procedimientos que utilizan los empleados dentro de esta área a estudiar.
Análisis de Relaciones:
Comprende el estudio de la coordinación, comunicación y dependencia que existe
entre los elementos integrantes de la organización en general y que se relacionan
con el área objeto de estudio.
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes:
 Entre los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional del
área objeto de estudio.
 Entre el personal en general del área objeto de estudio con las otras áreas.
 Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el área.
 Entre los procesos generales de cada área de la organización y la
dependencia que existe según la actividad que se realiza.

Análisis de Facultades:
Comprende el estudio de las facultades que posee el individuo para la realización
de sus funciones y el poder o derecho que ejerce sobre las mismas. Es muy
importante tomar en cuenta los siguientes aspectos para la realización de este
estudio.
 Definir las facultades de cada órgano.
 Determinar que facultades están normadas.
 Quién, cómo y cuando fueron otorgadas las facultades.
 Si las facultades corresponden a las funciones que desarrolla y a su nivel
jerárquico.
 Analizar el grado de responsabilidad de las facultades otorgadas.

La información interna existente en la empresa es de fundamental base para

realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes, la primera tomar en cuenta
los registros de la empresa y la segunda experimental, a través de la información
que proveen las personas que pertenecen a la unidad de estudio con base en
entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas
ordenadamente.
Es muy importante tener a disposición o elaborar una lista de las funciones o
problemas a examinar, tomando en cuenta la información existente de cada
departamento o área afectada y los análisis anteriormente citados con el fin de
iniciar un auto diagnóstico preliminar. Es importante también tomar en cuenta la
evolución y desarrollo que se ha dado con el tiempo, comparando los datos
actuales con otros similares de otros departamentos de la empresa o bien con
otras empresas y comprobar si se ha logrado el objetivo planteado así como el
efectivo control de la situación.

Según informe consultado sobre la aplicación de un diagnostico administrativo, los

posibles problemas que se pueden llegar a detectar son los siguientes:
 Inexistencia de misión, visión y objetivos definidos claramente.
 Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del área de
estudio.
 Dualidad de mando y abuso de autoridad.
 Incapacidad o falta de interés gerencial para dirigir a sus subordinados para
el logro de los objetivos.
 Improvisación en el trabajo, por falta de programación
 Falta de comunicación y coordinación entre los diferentes departamentos
de la empresa.
 Manuales de normas y procedimientos sin actualizar.
 Baja calidad profesional y técnica en los diferentes puestos de trabajo.
 Falta de controles para la adecuada utilización de los recursos disponibles.
 Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
 Inadecuadas instalaciones para el área operacional de la empresa.
  La evasión de responsabilidades de parte de los empleados, con la
justificación de que no es parte de su área de trabajo, y esto se da por la
falta de manuales descriptores de puestos.
 La autoridad se limita a unas pocas personas, por lo que es centralizada y
no se puede agilizar el trabajo en las distintas áreas.
 Organigramas obsoletos, por falta de actualización y por tener la idea de
que no son necesarios ni útiles, ya que entorpecen la eficiencia de los
trabajadores.
 Inclusive gerentes que no conocen el puesto de cada empleado y abordan a
cualquiera para delegarles tareas que no le corresponden y esto atrasa la
productividad de su área.
 Los empleados no tienen una clara definición de las actividades que debe
realizar.

Los problemas enunciados anteriormente son los resultados obtenidos en la

aplicación del diagnostico administrativo, por lo que denota la importancia de
llevarlo a cabo y retroalimentarlo para la aplicación de soluciones viables que
contribuyan al mejoramiento, desarrollo y crecimiento de la empresa.