Ключевые Показатели Эффективности - 75 Показателей, Которые Должен Знать Каждый Менеджер (PDFDrive)

Б.
Марр
КЛЮЧЕВЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
75
ПОКАЗАТЕЛЕЙ,
КОТОРЫЕ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ
КАЖДЫЙ МЕНЕДЖЕР
ЭЛЕКТРОННОЕ ИЗДАНИЕ
Перевод с английского
канд. техн. наук, РМР А. В. Шаврина
Москва
БИНОМ. Лаборатория знаний
2014
УДК 65.0
ББК 65.290-2
М28
Деривативное электронное издание на основе печатного

издания: Ключевые показатели эффективности. 75 показа-
телей, которые должен знать каждый менеджер / Б. Марр ;
пер. с англ. А. В. Шаврина. — М. : БИНОМ. Лаборатория
знаний, 2014. — 344 с. : ил.
Марр Б.
М28 Ключевые показатели эффективности. 75 показате-
лей, которые должен знать каждый менеджер [Элек-
тронный ресурс] / Б. Марр ; пер. с англ. А. В. Шаври-
на. — Эл. изд. — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний,
2014. — 340 с. : ил.
ISBN 978-5-9963-2334-0
Книга описывает 75 действительно значимых ключевых
показателей эффективности, как широко известных, так и но-
вых. В ней разъясняется, что такое ключевые показатели
эффективности, дается краткое описание каждого показателя
и объясняется, как их эффективно использовать. Кроме того,
раскрываются особенности сбора информации, описываются
целевые значения, частота и риски измерений. С помощью
приведенных примеров вы научитесь понимать, оценивать
и интерпретировать наиболее важные аспекты любого биз-
неса.
Для экономистов, менеджеров среднего и высшего звена,
бизнес-консультантов, а также всех тех, кто интересуется
вопросами менеджмента.
УДК 65.0
ББК 65.290-2
По вопросам приобретения обращаться

«БИНОМ. Лаборатория знаний»
Телефон: (499) 157-5272
e-mail: binom@Lbz.ru, http://www.Lbz.ru
c Bernard Marr 2012.

○
This translation of KEY
PERFORMANCE INDICATORS
(KPI): THE 75 MEASURES EVERY
MANAGER NEEDS TO KNOW, First
Edition is published by arrangement
with Pearson Education Limited.
c Перевод на русский язык,
○
оформление. «БИНОМ.
ISBN 978-5-9963-2334-0 Лаборатория знаний», 2014
Числа — это результат счета, но в
жизни гораздо больше того, чего нельзя
посчитать.
Я посвящаю эту книгу тем, кто дал

мне безмерное понимание и счастье:
моей жене Клэр и нашим трем детям
Софии, Джеймсу и Оливеру.
Содержание
Выражение признательности издателя............................................11

Введение.................................................................................................................12
Часть I. Финансовые показатели........................... 17

1. Чистая прибыль..........................................................19
2. Маржа чистой прибыли...............................................24
3. Маржа валовой прибыли..............................................27
4. Маржа операционной прибыли.....................................31
5. Прибыль до вычета процентов, налогов,
износа и амортизации..................................................34
6. Темп прироста дохода..................................................38
7. Совокупный доход акционеров.....................................42
8. Экономическая добавленная стоимость..........................46
9. Доходность инвестированного капитала.........................51
10. Рентабельность используемого капитала........................56
11. Доходность активов.....................................................60
12. Доходность капитала...................................................63
13. Соотношение между заемными и собственными
средствами.................................................................66
14. Цикл конверсии наличности........................................71
15. Коэффициент оборотного капитала...............................75
16. Коэффициент операционных расходов...........................79
17. Отношение капитальных затрат к выручке
от продаж. .................................................................82
18. Показатель доходности акций......................................85
Часть II. Клиентские показатели........................... 89

19. Показатель лояльности клиентов .................................91
20. Коэффициент удержания клиентов ..............................97
8 Ключевые показатели эффективности
21. Индекс удовлетворенности потребителей .................... 102

22. Рейтинг прибыльности клиента ................................. 107
23. Пожизненная ценность клиента ................................. 112
24. Коэффициент текучести клиентов .............................. 117
25. Вовлеченность клиентов . .......................................... 121
26. Претензии клиентов ................................................. 126
Часть III. Маркетинговые показатели

и показатели продаж......................................... 131
27. Темп роста рынка ..................................................... 133
28. Относительная доля рынка ........................................ 136
29. Капитал (ценность) бренда ......................................... 141
30. Цена за лид .............................................................. 146
31. Коэффициент конверсии ............................................ 150
32. Рейтинг поисковых запросов
(по ключевому слову)
и отношение числа кликов к числу показов ................ 154
33. Показатель просмотра страниц
и показатель отказов ................................................ 158
34. Уровень онлайн-вовлеченности клиентов ..................... 163
35. Доля онлайн-голосов ................................................. 169
36. Покрытие социальных сетей ...................................... 173
37. Клаут-рейтинг .......................................................... 178
Часть IV. Показатели операционной

деятельности и логистики..................................181
38. Уровень шести сигм .................................................. 183
39. Коэффициент использования производственных
мощностей .............................................................. 187
40. Уровень производственных потерь .............................. 191
41. Логистический цикл ................................................. 196
42. Полнота и своевременность поставок ........................... 200
43. Коэффициент потерь
товарно-материальных ценностей .............................. 204
44. Отклонение по срокам проекта ................................... 207
Содержание 9
45. Отклонение по стоимости проекта ............................... 211

46. Показатель освоенного объема .................................... 215
47. Потенциал потока инноваций ..................................... 219
48. Доходность инвестированного в инновации
капитала ................................................................. 223
49. Время вывода нового продукта на рынок ..................... 226
50. Норма качества . ....................................................... 230
51. Коэффициент переделок ............................................ 234
52. Показатель качества . ................................................ 238
53. Общая эффективность оборудования ........................... 242
54. Время простоя процесса или оборудования .................. 247
55. Показатель разрешения проблем с первого
обращения ............................................................... 250
Часть V. Показатели, относящиеся к персоналу..... 255

56. Добавленная стоимость человеческого
капитала ................................................................. 257
57. Доход на одного сотрудника........................................ 261
58. Индекс удовлетворенности персонала........................... 265
59. Уровень вовлеченности персонала................................ 270
60. Показатель лояльности персонала............................... 274
61. Коэффициент текучести персонала.............................. 278
62. Средний стаж непрерывной работы.............................. 282
63. Фактор абсентеизма Бредфорда................................... 285
64. Оценка полного цикла обратной связи......................... 289
65. Коэффициент конкурентоспособности
зарплат.................................................................... 294
66. Время набора персонала............................................. 298
67. Окупаемость инвестиций
в обучение персонала................................................. 301
Часть VI. Показатели корпоративной

социальной ответственности.............................. 307
68. Углеродный след....................................................... 309
69. Водный след.............................................................. 315
70. Энергопотребление..................................................... 320

71. Экономия за счет преобразований
и совершенствований................................................. 323
72. Длина логистической цепочки..................................... 326
73. Коэффициент снижения содержания отходов................ 329
74. Коэффициент переработки отходов.............................. 333
75. Коэффициент вторичной переработки
продукции................................................................ 337
Об авторе........................................................................................................... 340
Выражение
признательности издателя
Мы благодарны всем, кто дал разрешение на воспроизведение ав-

торских материалов.
Пример на с. 64 взят из отчета «Building and Communicating
Shareholder Value», Business Intelligence (2000) с любезного раз-
решения Джеймса Крилмана; пример на с. 81 взят из КПЭ 13
(D/E ratio), www.fool.com/investing/value/2007/06/20using-the-
debt-to-equity-ratio.aspx, @ 2007 The Motley Fool, LLC (www.fool.
com); таблица на с. 138—139 взята с сайта www.bcg.com (The BCG
Portfolio Matrix. From the Product Portfolio Matrix, @ 1970, The
Boston Consulting Group); данные на с. 144 взяты с сайта www.
interbrand.com, Interbrand, 2010; пример на с. 166—167 взят по
адресу http://marketingroi.wordpress.com/2007/10/02/customer-
engagement-is-measurable/ с любезного разрешения Рона Шевли-
на; выдержка на с. 192—193 взята на сайте www.sprickstegall.com/
blog-the-laboratory-strategy-space, 8 Lean Wasters-3 Optional Metrics
for Each. Автор: Сьюзан Стигалл. Напечатано 27 января 2010 г.,
Сьюзан Стигалл и Лесли Сприк (Sprickstegall); пример на с. 194
взят по адресу http://Satistar.com/Whitepapers/Cycle%20Time%20
Reduction.pdf с любезного разрешения SatiStar Corporation; та-
блица на с. 245 взята на сайте www.oee.com, Vome Industries, Inc.;
пример на с. 283 взят из доклада «Building and Developing an HR
Scorecard», Business Intelligence (Джеймс Крилман, 2001) с любез-
ного разрешения Джеймса Крилмана; таблица на с. 321—322 взята
на сайте www.ntu.ac.uk/ecoweb/document_uploads/94617.pdf.
В некоторых случаях мы не смогли выяснить, кто является
владельцем материалов, защищенных авторским правом, и по-
этому будем благодарны любой информации, которая поможет
нам в этом.
Введение
КПЭ — это жизненно важные инструменты управления

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) являются жизненно
важными инструментами. Менеджеры используют их для пони-
мания текущей ситуации в бизнесе: либо вы двигаетесь в направ-
лении, которое приведет вас к успеху, либо вы свернули с благо-
приятного пути. Правильный набор индикаторов прольет свет на
эффективность исполнения и выявит области, на которые следует
обратить внимание. «Все, что можно измерить, можно выполнить»
и «Если вы не можете что-то измерить, вы не сможете этим управ-
лять» — вот всего лишь две популярных поговорки, которые под-
черкивают особую важность КПЭ. Без использования правильных
КПЭ менеджеры действуют вслепую.
Проблема заключается в том, что большинство менеджеров ис-
пытывают трудности в понимании и идентификации действительно
необходимых показателей и вместо этого пишут отчеты на основе
всего, что можно каким-то образом измерить. Как результат, ис-
пытывая недостаток информации, менеджеры прекращают анали-
зировать нужные данные.
Эффективные управленцы и лица, принимающие решения, по-
нимают эффективность всех ключевых показателей своего бизнеса,
приводя их к критически важным КПЭ. Неясные ключевые пока-
затели зачастую становятся причиной беспокойства и колебаний в
принятии решений. В этой книге простыми словами объясняются
наиболее важные КПЭ, используемые на сегодняшний день. Бла-
годаря ей вы научитесь понимать, измерять и интерпретировать
большинство важных аспектов любого бизнеса.
Как использовать эту книгу

Вы можете использовать эту книгу как специальное руководство,
которое позволит вам изучить КПЭ и понять, как и где их приме-
нять, либо вы можете использовать ее для создания собственной
системы управления операционной эффективностью, бизнес-пане-
ли, системы сбалансированных показателей эффективности или
стратегии бизнес-анализа.
Системы управления эффективностью, панели управления или
сбалансированные показатели эффективности используются ком-
Введение 13
паниями для группировки КПЭ таким образом, чтобы они с одного

лишь взгляда на них давали представление о ходе всего бизнеса
или работе бизнес-подразделения. Для облегчения разработки па-
нелей и системы показателей все КПЭ в этой книге отнесены в сле-
дующие ключевые группы, присущие большинству организаций,
вне зависимости от их отраслевой принадлежности:
zzгруппа финансовых показателей;
zzгруппа клиентских показателей;
zzгруппа маркетинговых показателей и показателей продаж;
zzгруппа показателей операционной деятельности и логистики;
zzгруппа показателей, относящихся к персоналу;
zzгруппа показателей корпоративной социальной ответственно-
сти.
Каждый КПЭ в этой книге описан по одинаковой схеме с объяс-
нением его важности, а также того, как он измеряется, как собира-
ются данные по нему и как его вычислять. Описание каждого КПЭ
также включает практический пример и замечания относительно
источников данных, целевых значений, частоты измерения, «под-
водных камней», стоимости и трудозатрат при сборе информации
и ссылки на литературу и сайты.
КПЭ должны измерять только то,

что действительно значимо
Чтобы КПЭ были жизненно необходимыми инструментами, помога-
ющими понять правильность выбранного пути в бизнесе, мы долж-
ны прежде всего определить стратегию, а затем тесно привязать к
ней наши КПЭ. Слишком много компаний попадают в ловушку
подгонки целей под существующие и установленные показатели,
а ведь все должно быть наоборот. Создание системы КПЭ должно
начинаться с определения стратегии и целей, которые должен до-
стигнуть бизнес.
Большую часть своей жизни я помогал организациям в опре-
делении их стратегии, разработке системы показателей и панелей
управления, а также создании системы КПЭ, необходимых для мо-
ниторинга и управления бизнесом. Если вам нужно пошаговое ру-
ководство по созданию и использованию системы управления эф-
фективностью, то я рекомендую вам мои две последние книги: The
Intelligent Company (для коммерческих организаций) и More with
Less (для государственных и некоммерческих организаций). Они
проведут вас через весь процесс и станут хорошим дополнением к
этой книге.
Я неоднократно указывал на это в моих других книгах и еще

раз повторюсь, что КПЭ должны давать нам информацию и ответы
на то, что нам необходимо знать. Прежде чем мы применим любой
КПЭ, мы должны быть уверены в том, что мы знаем, какая инфор-
мация нам нужна и ответы на какие вопросы мы хотим получить.
Вот почему я разработал концепцию ключевых вопросов эффектив-
ности (Key Performance Questions, KPQ). KPQ — это управленчес
кий вопрос, точно выхватывающий суть того, что нужно узнать
менеджеру. KPQ концентрирует наше внимание на том, что дей-
ствительно имеет наибольшее значение, и, следовательно, является
руководством для выбора наиболее значимого КПЭ.
Многие из моих клиентов теперь используют концепцию KPQ
при выборе собственных КПЭ и при формировании отчетности по
ним. Возьмем, например, Google — одну из наиболее успешных
и наиболее уважаемых компаний. Исполнительный председатель
Эрик Шмидт теперь говорит: «Мы управляем компанией с помо-
щью вопросов, а не ответов. В стратегическом процессе мы сфор-
мулировали 30 вопросов, на которые должны ответить… Если вы
формулируете этот процесс как вопрос, а не как содержательный
ответ, то вы стимулируете преобразования».
В данной книге я разработал KPQ для каждого рассматривае-
мого КПЭ. Это даст вам дополнительное содержание для каждого
КПЭ и станет отправной точкой для использования KPQ в вашем
собственном бизнесе.
Ваш уникальный набор КПЭ

Я всегда подчеркивал важность разработки КПЭ, основанных на
ваших собственных уникальных обстоятельствах и потребностях в
информации. Однако за многие годы оказания помощи ведущим
компаниям и правительственным организациям по управлению
эффективностью и в бизнес-анализе я осознал, что существует ряд
важных (и инновационных) КПЭ, о которых должен знать каждый.
Они дадут вам прочную основу для ваших знаний. Однако есть и
другие, более специализированные показатели, созданные приме-
нительно к вашей особой стратегии или к отраслевой специфике.
Возьмем, например, показатель эффективности сети для оператора
связи или индикаторы качества при предоставлении медицинских
услуг. Они должны быть включены в ваш список КПЭ, но вы не
найдете их в этой книге, так как они присущи только соответству-
ющей отрасли. Для ознакомления с расширенным списком бизнес-
показателей я отсылаю вас к онлайновой библиотеке КПЭ Инсти-
тута продвинутой эффективности (Advanced Performance Institute,
Введение 15
www.ap-institute.com). Здесь вы также найдете соответствующие

исследования и примеры по нашей теме.
Последнее замечание:
менеджмент — это не игра в числа
Может показаться странным заканчивать вводную главу этой кни-
ги утверждением, что ключевые показатели эффективности не
должны быть в первую очередь измерениями. Наоборот, необхо-
димо сконцентрироваться на подборе таких показателей, которые
будут основой для плодотворных дискуссий об эффективности реа-
лизации вашей стратегии.
Позволю себе подчеркнуть, что менеджмент — это не игра в
числа. Для менеджеров существует соблазн вести свою компанию,
используя данные для расчета КПЭ. Я хочу, чтобы вы запомнили,
что за каждым числом стоят реальные люди — клиенты, которые
покупают товары или услуги, или работники, которые могут быть
и не быть довольными. Убедитесь, что вы поняли реальный смысл
значений ваших КПЭ.
Часть I
Финансовые показатели
1
Чистая прибыль
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько велика наша прибыль?
Почему этот показатель так важен

Прибыль имеет большое значение для любого бизнеса, и неважно,
из частного он или государственного сектора. Другими словами,
сущностью бизнеса является производство товаров или услуг, ко-
торые можно продать для получения финансовой прибыли. Если
вы вычтете из выручки от продаж себестоимость произведенных
товаров или оказанных услуг, то это и будет ваша прибыль.
Для любого бизнеса чистая прибыль (net profit) обычно является
важнейшим показателем эффективности. Размер чистой прибыли
показывает, остаются ли у нас деньги после вычета себестоимости и
всех расходов. В этом случае прибыль может быть реинвестирована
для развития компании (при этом она называется нераспределен-
ной прибылью) и использована для выплат владельцам компании
или акционерам (в виде дивидендов).
Для руководства и инвесторов компании крайне важно знать,
приводит ли деятельность компании к достижению высоких фи-
нансовых показателей. Например, компания может иметь прекрас-
ные показатели по объемам продаж, но если при этом не проис-
ходит генерирования прибавочной стоимости, компанию в скором
времени ждут неприятности.
Как проводить измерения

Метод сбора информации
Данные для вычисления чистой прибыли поступают из отчета о
прибылях и убытках (см. пример).
Формула
Чистая прибыль = Выручка от продаж – Общая себестоимость.
Ниже представлена последовательность вычисления чистой
прибыли с использованием данных отчета о прибылях и убытках.
1. Выручка от продаж = Цена (единицы продукции) × Количество
реализованных единиц.
2. Валовая прибыль = Выручка от продаж – Себестоимость и дру-
гие прямые затраты.
3. Операционная прибыль (прибыль до уплаты налога на прибыль
и процентов) = Валовая прибыль – Накладные расходы и дру-
гие косвенные затраты.
4. Прибыль до уплаты налога на прибыль = Операционная при-
быль – Единоразовые выплаты, выплаты выходных пособий,
затраты на реорганизацию – Выплаченные проценты.
5. Чистая прибыль = Прибыль до уплаты налога на прибыль – На-
лог на прибыль.
6. Нераспределенная прибыль = Чистая прибыль – Дивиденды.
Частота измерения
Чистая прибыль обычно оценивается ежемесячно в рамках подго-
товки отчета о прибылях и убытках.
Источник данных
Данные по чистой прибыли являются частью бухгалтерской доку-
ментации.
Трудозатраты и стоимость сбора данных

Если в компании доступна соответствующая бухгалтерская инфор-
мация, то затраты по расчету чистой прибыли невелики. Посколь-
ку многие компании пользуются автоматизированными системами
бухгалтерского учета, в них может быть встроена и операция рас-
чета чистой прибыли.
Целевые значения
Величина чистой прибыли варьируется в зависимости от отрасли,
но при прочих равных условиях чем выше величина этого показа-
теля, тем лучше.
1. Чистая прибыль 21
Пример. Рассмотрим два случая. В первом в повествовательной фор-

ме описывается, каким образом рассчитывается чистая прибыль в
выдуманной компании Donna Manufacturing, во втором — приводится
фрагмент отчета о прибылях и убытках также выдуманной компании
Grande Corporation.
В 2011 г. Donna Manufacturing реализовала 100 000 виджетов по
цене 5 долл. за штуку при себестоимости 2 долл. за штуку. Операци-
онные расходы составили 150 000 долл., а налог на прибыль — 52 500
долл.
Для вычисления чистой прибыли необходимо прежде всего
рассчитать выручку от продаж. Если продано 100 000 виджетов
по цене 5 долл., то выручка составит 500 000 долл. Так как себе-
стоимость одного виджета 2 долл., общая себестоимость равна
200 000 долл. Следовательно, валовая прибыль составит 300 000
долл. (500 000 – 200 000 = 300 000). Вычитая из валовой прибыли
операционные расходы, получаем, что прибыль до уплаты налога
на прибыль равна 150 000 долл. (300 000 – 150 000 = 150 000). Вы-
чтем из полученной разницы в 150 000 долл. налог на прибыль в
52 500 долл. и получим чистую прибыль 97 500 долл.
Grande Corporation
Годовой отчет о прибылях и убытках на 31 декабря 2011 г., тыс.

долл.
Валовая выручка от продаж 33 329
Возвраты и скидки 346
Чистая выручка от продаж 32 983
Себестоимость реализованной продукции
Прямые материалы 6 320
Прямые трудозатраты 6 100
Накладные производственные расходы
Косвенные трудозатраты 5 263
Износ оборудования 360
Другие накладные производственные расходы 4 000
Чистые накладные производственные расходы 9 623
Чистая себестоимость продукции 22 043
Валовая прибыль 10 940
Операционные расходы
Коммерческие расходы
Зарплата продавцов 4 200
Затраты на гарантийный ремонт 730
Годовой отчет о прибылях и убытках на 31 декабря 2011 г., тыс.

долл.
Износ складского оборудования 120
Другие коммерческие расходы 972
Итого коммерческих расходов 6 022
Общие и административные расходы
Зарплата административного персонала 1 229
Арендная плата 180
Износ компьютерной техники 179
Другие общие и административные расходы 200
Итого общих и административных расходов 1 788
Итого операционных расходов 7 810
Операционная прибыль до уплаты налога на прибыль 3 130
Финансовые доходы и расходы
Доход от инвестиций 118
Расходы по уплате процентов 511
Чистые финансовые расходы -393
Прибыль до вычета налога на прибыль и учета непред- 2 737
виденных расходов
Налог на прибыль 958
Прибыль до учета непредвиденных расходов 1 779
Непредвиденные расходы
Продажа земли 610
Потери на первоначальной стоимости 145
Чистый доход от продажи земли 465
Налог на прибыль 118
Непредвиденные расходы после налогообложения 347
Чистая прибыль 2 126
Замечания
Чистая прибыль является одним из показателей, отвечающих на
вопросы, является ли компания прибыльной, правильно ли она
распоряжается своими активами, увеличивает ли свою стоимость
для акционеров и способна ли компания расти и развиваться. Сам
по себе показатель чистой прибыли не даст полной картины, и он
должен рассматриваться вкупе с такими КПЭ, как маржа при-
1. Чистая прибыль 23
были, операционная прибыль, доходность активов и доходность

капитала.
Показатель чистой прибыль может также измеряться в отно-
шении производственного подразделения или даже продукта или
услуги, что часто дает более интересные результаты. Главная труд-
ность здесь возникает при распределении на производственное под-
разделение накладных расходов (на административный аппарат,
аренду и пр.). Исходя из названия, накладными являются расхо-
ды, которые нельзя напрямую отнести на любое отдельное произ-
водственное подразделение, продукт или услугу. Чтобы избежать
излишнего усложнения расчетов, компаниям необходимо искать
пути разделения накладных расходов.
Добавим, что сторонники расчетов экономической прибыли
(например, показателя добавленной стоимости, рассматриваемого
далее в этой главе) убеждают нас, что общепринятые показатели
бухгалтерского учета (чистая прибыль и другие традиционные по-
казатели прибыли) дают искаженное представление о возможнос
тях организации по созданию ценности и об уровне ее эффектив-
ности. Главным аргументом является то, что при традиционном
рассмотрении прибыли не учитывается стоимость капитала, что
делает его «бесплатным». И если организация рассматривает эф-
фективность исключительно с точки зрения прибыли, то капитал,
являясь важнейшим ресурсом для бизнеса, не отражается при сто-
имостных расчетах. Организация может генерировать прибыль, но
не создавать стоимость, так как стоимость инвестиций не компен-
сируется.
Ссылки
www.investopedia.com/terms/n/netincome.asp
2
Маржа чистой прибыли
Финансы
Какова прибыль с каждого вырученного от продаж доллара?

Предыдущий КПЭ характеризует чистую прибыль как абсолютный
показатель. Для того чтобы придать чистой прибыли сравнитель-
ный характер и чтобы понять, сколько прибыли получает компа-
ния на каждый доллар полученной выручки, мы вводим показа-
тель маржи чистой прибыли (net profit margin, также известный
как рентабельность продаж), который рассматривает чистую при-
быль компании в отношении к общей выручке от продаж.
Таким образом, маржа чистой прибыли является ключевым по-
казателем успешности компании (т. е. насколько она эффективна
и насколько хорошо контролирует свои расходы), так как низкое
значение маржи чистой прибыли может свидетельствовать о слиш-
ком больших операционных расходах или об ошибках в ценообра-
зовании продукции.
Низкий показатель маржи чистой прибыли означает, что у ком-
пании низкий «запас прочности» и что малые изменения, такие
как небольшой спад продаж или рост операционных расходов (на-
пример, рост расходов на электричество или увеличение закупоч-
ных цен на сырье), могут быстро уменьшить любую рентабельность
и превратить компанию из прибыльной в убыточную.
Для менеджеров показатель маржи чистой прибыли особенно
полезен при сравнении различных компаний из одной отрасли.
Инвесторы часто сравнивают отраслевые показатели маржи чистой
прибыли, чтобы определить наиболее выгодные для инвестиций
секторы экономики и компании.
2. Маржа чистой прибыли 25

Данные для вычисления маржи операционной прибыли берутся из
отчета о прибылях и убытках (см. предыдущий КПЭ).
Формула
Чистая прибыль
=
Маржа чистой прибыли ×100%.
Выручка от продаж
Обычно измеряется ежемесячно при подготовке отчета о прибылях
и убытках.
Источником информации о чистой прибыли и выручке являются
данные бухгалтерского учета.

Если в компании доступна соответствующая бухгалтерская инфор-
мация, то затраты по расчету чистой прибыли невелики. Посколь-
ку многие компании пользуются автоматизированными системами
бухгалтерского учета, в них может быть встроена и операция рас-
чета чистой прибыли.
Величина маржи чистой прибыли варьируется в зависимости от от-
расли, но, при прочих равных условиях, чем выше этот показатель,
тем лучше. В самом общем случае (тем не менее сильно зависящем
от отрасли) считается очень хорошей величина показателя в диапа-
зоне от 20 до 40%. Для примера приведены данные по некоторым
наиболее прибыльным компаниям из списка S&P 500:
zzPublic Storage (NYSE1: PSA) — 46,14%;
zzComing Incorporated (NYSE: GLW) — 45,65%;
zzAltera Corporation (NASDAQ: ALTR) — 40,97%;
1
Сокращенно от New York Stock Exchange — Нью-Йоркская фондовая бир-
жа. — Прим. ред.
zzLinear Technology Corporation (NASDAQ: LLTC) — 39,14%;

zzCME Group Inc. (NASDAQ: CME) — 37,20%.
В среднем все компании списка S&P 500 имеют показатель мар-
жи чистой прибыли около 10%.
Пример. При описании предыдущего КПЭ мы вычисляли чистую

прибыль и чистую выручку от продаж для Grande Corporation на основе
отчета о прибылях и убытках.
Для вычисления маржи чистой прибыли мы просто разделим одно
число на другое:
Маржа чистой прибыли = 6,4%.
Замечания
Так же как и чистая прибыль, маржа чистой прибыли может из-
меряться по отношению к производственному подразделению или
даже по отношению к продукции или услуге, что часто дает более
интересные результаты.
Ссылки
www.investopedia.com/terms/p/profitmargin.asp
www.in-business.org.uk/formula-for-calculating-net-profit-margin/
www.ccdconsultants.com/documentation/financial-ratios/net-profit-
margin-interpretation.html
3
Маржа валовой прибыли
Финансы
Какова прибыль с каждого вырученного от продаж доллара?

Другим широко применяемым показателем прибыльности являет-
ся маржа валовой прибыли. В отличие от маржи чистой прибыли,
где мы вычитаем все затраты из выручки от продаж, здесь мы вы-
читаем только себестоимость реализованной продукции. Себестои-
мость продукции — это прямые затраты, которые несет компания
на производство и дистрибуцию товаров или услуг.
Сравнение затрат компании на производство товаров или услуг
с выручкой от продаж показывает нам эффективность производства
компании. Если маржа валовой прибыли равна 30%, это говорит о
том, что на каждый вырученный доллар от продаж компания рас-
ходует 70 центов на производство реализуемых товаров или услуг.
Маржа валовой прибыли показывает, сколько средств остает-
ся у компании из выручки от продаж после вычета себестоимости
реализованной продукции, и, следовательно, сколько у компании
есть денег, чтобы покрыть накладные и другие расходы, а также
получить нераспределенную прибыль и выплатить дивиденды. Это
также означает, что маржа валовой прибыли должна быть суще-
ственно выше, чем маржа чистой прибыли (см. предыдущий КПЭ).
Высокий уровень маржи валовой прибыли показывает, что
компания достаточно прибыльная, а также держит свои расходы
под контролем. Вместе с тем низкий уровень маржи показывает,
что себестоимость продукции слишком высока, а управление эф-
фективностью производства находится не на должном уровне.
Для менеджеров показатель маржи валовой прибыли особенно
полезен при сравнении различных компаний из одной отрасли. Ин-
весторы часто сравнивают отраслевые показатели маржи валовой
прибыли, чтобы определить наиболее выгодные для инвестиций

секторы экономики и компании.

Данные для вычисления маржи валовой прибыли берутся из отчета
о прибылях и убытках в ходе стандартного бухгалтерского учета.
Формула
%.
Маржа валовой прибыли вычисляется ежемесячно как элемент
стандартного цикла управленческой отчетности.
Источником информации о себестоимости продукции и выручке от
продаж являются данные бухгалтерского учета.

Поскольку вычисление маржи валовой прибыли является в ком-
мерческих организациях стандартной процедурой, трудозатраты и
стоимость сбора данных равны нулю.
Величина маржи валовой прибыли варьируется в зависимости от
отрасли, но, при прочих равных условиях, чем выше этот показа-
тель, тем лучше. В некоторых отраслях, например в легкой про-
мышленности, показатель равен 40%. В других отраслях, таких
как разработка программного обеспечения, где затраты на создание
многочисленных копий продукта незначительны, маржа валовой
прибыли может превышать 80%.
Также необходимо отметить, что показатель маржи валовой
прибыли должен оставаться стабильным. Он не должен сильно из-
меняться с течением времени, если только в отрасли не произошли
значительные изменения, которые могут оказать влияние на себе-
стоимость продукции или политику ценообразования.
3. Маржа валовой прибыли 29
Пример. Маржа валовой прибыли представляет собой разницу между

общей выручкой от продаж и себестоимостью реализованной продук-
ции.
Например, если общая выручка от продаж составляет 1000 долл.,
а себестоимость проданной продукции — 300 долл., то маржа равна
700 долл.
Маржа валовой прибыли может измеряться в денежном или про-
центном выражении. В процентном выражении маржа валовой прибы-
ли вычисляется как проценты от выручки от продаж.
Используя данные примера, получаем показатель маржи, равный
70%.
(1000 − 300)
× 100% = 70%.
1000
Данная величина означает, что 70 центов из каждого доллара вы-

ручки компания может отнести на другие расходы и прибыль.
Замечания
Являясь важным показателем деятельности компании, маржа ва-
ловой прибыли может анализироваться по отношению к производ-
ственному подразделению или к продукции. Такой подход может
выявить реальные стимулы к наращению прибыли в компании.
Также необходимо иметь в виду, что наценка и маржа валовой
прибыли по отношению к товару или товарной группе — не одно
и то же (как многие ошибочно считают). Маржа валовой прибыли
составляет процент от продажной цены, а наценка традиционно
рассматривается как процент от затрат продавца.
На основании данных рассмотренного выше примера, если ор-
ганизация закупает товар за 300 долл., а продает его за 1000 долл.,
то наценка равна 700 долл. В процентах наценка составляет 233%:
(1000 − 300)
× 100%= 233%.
300
Другими словами, если вам необходимо показать маржу в 70%,
то средняя наценка должна быть 233%.
Этот пример доказывает, что, хотя в долларах наценка и маржа
одинаковы, в процентах они характеризуют два различных подхо-
да к вычислениям.
При организации многих новых бизнесов допускается ошибка
по отношению к ожидаемой прибыли, так как владельцы считают,
что если наценка равна х%, то и маржа валовой прибыли также

равна х%. На самом деле это не так.
Ссылки
www.investopedia.com/articles/stjcks/08/operating-margins.
asp#axzz1UA03Rbu5
http://bizfinance.about.com/od/financialratios/a/Profitability_
Ratios.htm
http://beginnersinvest.about.com/od/incomestatementanalysis/a/
gross-profit-margin.htm
www.ccdconsultants.com/documentation/financial-ratios/gross-
profit-margin-interpretation.html
4
Маржа операционной прибыли
Финансы
Насколько успешно мы управляем нашей бизнес-эффективностью?

Другим показателем прибыльности, используемым компаниями,
является маржа операционной прибыли (operating profit margin).
Он характеризует эффективность операционной деятельности ком-
пании и стратегии ценообразования. Данный показатель представ-
ляет собой отношение операционной прибыли к выручке от продаж
и показывает, какая часть выручки от продаж остается после выче-
та операционных расходов, включающих стоимость рабочей силы,
сырья, накладные расходы, амортизацию, износ, рекламу и т. д.
Так как операционная прибыль включает только выручку от
продаж типовой продукции, данный показатель характеризует
прибыльность операционной деятельности компании.
Этот показатель в основном говорит нам, сколько денег (до
уплаты налога на прибыль и процентов) зарабатывает компания
на каждый доллар продаж. Маржа операционной прибыли может
быть использована для определения того, являются ли расходы
на операционную деятельность слишком высокими по сравнению
с объемами продукции или продаж (особенно при сравнении с по-
хожими компаниями из одной отрасли). Если компания имеет вы-
сокий показатель маржи операционной прибыли по сравнению с
конкурентами, то это может говорить о том, что эта компания су-
мела создать низкозатратную операционную модель. В этой связи
в качестве примера приводят сеть магазинов Wal-Mart, чья модель
использования складских помещений и эффективность дистрибу-
ции привели к снижению стоимости доставки товаров в магазины.
Высокий показатель маржи операционной прибыли показыва-
ет, что компания грамотно управляет операционными расходами.
Если руководство компании способно дополнительно повысить уро-

вень маржи операционной прибыли, это свидетельствует, что ком-
пания получает все больше прибыли на каждый доллар продаж
либо продажи растут быстрее, чем операционные расходы.

Данные для вычисления маржи операционной прибыли ежемесяч-
но поступают в ходе процесса управленческого бухгалтерского уче-
та и отражаются в отчете о прибылях и убытках.
Формула
Операционная прибыль
Маржа операционной прибыли = × 100%,
Выручка от продаж
где операционная прибыль — прибыль до уплаты процентов и на-

лога на прибыль.
Маржа операционной прибыли обычно рассчитывается ежемесячно
или ежеквартально в рамках традиционного цикла управленческой
отчетности.
Размер выручки от продаж и стоимость проданной продукции со-
держится в бухгалтерской документации.

Расчет маржи операционной прибыли является стандартной опера-
цией в коммерческих организациях, поэтому для сбора данных не
требуется никаких трудовых или денежных затрат.
Величина маржи операционной прибыли варьируется в зависимо-
сти от отрасли, но, при прочих равных условиях, чем выше величи-
на этого показателя, тем лучше. Для примера приведены данные по
некоторым наиболее прибыльным компаниям из списка S&P 500:
4. Маржа операционной прибыли 33
zzPublic Storage (NYSE: PSA) — 42,17%;

zzComing Incorporated (NYSE: GLW) — 24,96%;
zzAltera Corporation (NASDAQ: ALTR) — 45,46%;
zzLinear Technology Corporation (NASDAQ: LLTC) — 51,42%;
zzVisa Inc. (NYSE: V) — 57,93%.
В среднем все компании списка S&P 500 имеют показатель мар-
жи операционной прибыли около 15%.
Пример. Рассмотрим пример расчета маржи операционной прибыли

на основе данных, взятых из сводного отчета о прибылях и убытках:
Валовая прибыль, млн долл. 20 000

Операционная прибыль, млн долл. 5000
Замечания
Маржа операционной прибыли — это показатель, который может
быть использован для сравнения компаний, не предоставляющих
подробных данных о стоимости проданных товаров (что необходи-
мо для расчета маржи валовой прибыли).
Ссылки
operating-income-operating-margin.htm
www.investopedia.com/articles/stjcks/08/operating-margins.
asp#axzz1UA03Rbu5
www.wikinvest.com/metric/Operating_Margin
www.investopedia.com/articles/fundamental/04/042804.
asp#axzz1U9QWeAQD
5
Прибыль до вычета процентов,
налогов, износа и амортизации
Финансы
Насколько успешно мы управляем нашей бизнес-эффективностью для получения прибыли?

Другим показателем финансовой эффективности является EBITDA
(earnings before interest, taxes, depreciation and amortization), или
прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Он
рассчитывается как разность между выручкой от продаж и всеми
расходами, за исключением расходов по уплате процентов, налогов
и амортизационных отчислений.
Таким образом, EBITDA является мерой операционной при-
быльности компании во времени, но исключающей искажающий
эффект от изменений в политике взимания процентов, налогов,
учета износа и амортизации. Основным аргументом использования
показателя EBITDA является то, что он позволяет сравнивать меж-
ду собой компании и их операционную прибыль без учета структу-
ры капитала.
Впервые примененный в 1980-х гг. EBITDA впоследствии по-
пал в поле зрения организаций, обладающих значительным объ-
емом основных средств, являющихся объектом существенных
расходов в результате износа (производственные компании), либо
компаний, обладающих значительным объемом приобретенных не-
материальных активов, являющихся объектом амортизационных
отчислений (компании, купившие бренд, либо компании, недавно
совершившие крупные приобретения). Порядок определения изно-
са и амортизации приведен в примере на с. 45—46.
5. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации 35

EBITDA рассчитывается с использованием данных, взятых из от-
чета о прибылях и убытках и бухгалтерской документации.
Формула
EBITDA = Выручка – Расходы (без вычета процентов, налогов,
износа и амортизации).
Наряду со многими показателями прибыли и денежного потока
EBITDA обычно рассчитывается ежемесячно или ежеквартально.
Однако организации обычно прогнозируют EBITDA на 12-месяч-
ный период, а отчитываются за истекший 12-месячный период.
Источником данных является отчет о прибылях и убытках.

Затраты на сбор данных для расчета EBITDA малы, так как эти
данные в любом случае собираются в бухгалтерских целях, поэтому
трудозатраты также низки.
Многие компании устанавливают целевые значения EBITDA и ин-
формируют о них сообщество инвесторов. Величина показателя за-
висит от отрасли и может сравниваться только со значениями пока-
зателей компаний из одного и того же сектора экономики. Подобно
любому показателю прибыльности, положительное значение свиде-
тельствует об успешности, и чем оно выше, тем лучше.
Пример. EBITDA рассчитывается следующим образом.

1. Вычислим чистую прибыль. Для этого из валовой прибыли вычтем
общие расходы.
2. Определим налоги на прибыль. Налогами на прибыль являются все
налоги, уплачиваемые государству.
3. Вычислим расходы на уплату процентов. Проценты — это плата

компаниям или отдельным людям за пользование их кредитами
или денежными средствами.
4. Установим стоимость износа. Износ — это термин, применяю-
щийся в отношении материальных (оборудование или капиталь-
ные сооружения) или нематериальных (использование торговой
марки, бренда и пр.) активов, которые со временем теряют свою
первоначальную стоимость вследствие старения, изнашивания
либо выхода из употребления. Поясним это следующим образом:
большинство активов со временем теряют в стоимости (другими
словами, они изнашиваются) и к концу своей эксплуатации должны
быть заменены. Существуют различные методы начисления изно-
са. Поскольку это нематериальные расходы, начисления на износ
уменьшают отчетную прибыль компании при одновременном уве-
личении свободного денежного потока (денежных средств, оста-
ющихся после расходов на поддержку или расширение объема
активов).
5. Определим величину амортизационных отчислений. Амортиза-
ция — это термин, обозначающий процесс распределения во вре-
мени совокупной финансовой величины, включая налоги и процен-
ты. В качестве примера предположим, что компания XYZ Botech
потратила 30 млн долл. на покупку медицинского оборудования,
патент на которое истекает через 15 лет. Это означает, что на каж-
дый год будет списано 2 млн долл. амортизационных отчислений.
Амортизация и износ часто используются как один и тот же тер-
мин, однако технически это неверно, так как износ относится к ма-
териальным активам, а амортизация — к нематериальным.
6. Сложим вместе величины, полученные в п. 2–6. Вычтем получен-
ный результат из общей суммы расходов. Для получения EBITDA
вычтем разность из валовой прибыли.
Замечания
Распространенным заблуждением является предположение, что
EBITDA отражает прибыль в наличных средствах. Однако EBITDA
является хорошим показателем прибыльности, а не денежного по-
тока.
EBITDA также не принимает во внимание расходы, необходи-
мые для пополнения оборотных средств и финансирования замены
устаревшего оборудования, а такие расходы могут быть значитель-
ными. Поэтому показатель EBITDA часто подвергается критике,
так как не дает полного представления о финансовой эффективно-
сти компании. Как и в случае применения других финансовых по-
казателей, рекомендуется использовать EBITDA совместно с други-
ми финансовыми метриками для получения более полной картины
финансового здоровья компании.
5. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации 37
Поскольку EBITDA не входит в набор показателей общепри-

нятых принципов бухгалтерской отчетности (Generally Accepted
Accounting Principles, GAAP), он является более гибким в части
составляющих компонентов. Другими словами, компании часто
меняют компоненты, входящие в расчет EBITDA, что может вы-
звать неразбериху.
Итак, EBITDA является полезным показателем только для
крупных компаний со значительными активами и/или для компа-
ний с финансированием за счет крупных займов. Данный показа-
тель редко бывает полезен для небольших компаний с незначитель-
ными объемами заимствований.
Так как с помощью абсолютных значений показателя довольно
сложно сравнивать компании между собой, аналитики и инвесторы
часто используют показатель рентабельности по EBITDA (отноше-
ние EBITDA к выручке от продаж), что делает сравнительный ана-
лиз прибыльности более наглядным.
Ссылки
www.investopedia.com/terms/e/ebitda.asp
http://moneyterms.co.uk/ebitda/
6
Темп прироста дохода
Финансы
Насколько успешно растет наш бизнес?

В основе деятельности коммерческой организации лежит извлече-
ние прибыли. И основным фактором получения прибыли является
темп прироста дохода (revenue growth rate).
Доход (или выручка от продаж) — это денежные средства, ко-
торые компания получает в результате ведения своего бизнеса, —
обычно от продажи продукции и/или услуг.
С точки зрения бухгалтерского учета, доход — это «верхняя
строчка» отчета о прибылях и убытках. «Нижней строчкой» явля-
ется чистая прибыль (то, что остается от дохода после вычета всех
расходов).
Обычно доход может рассматриваться как приход, получаемый
организацией в виде наличности или денежного эквивалента. Од-
нако доход от продаж может рассматриваться и как приход, полу-
чаемый от реализации товара или услуг за заданный промежуток
времени.
И хотя темп прироста дохода представляет собой довольно про-
стую метрику, ее значение нельзя недооценивать. Значения этого
КПЭ должны, несомненно, находиться в фокусе внимания руковод-
ства компании, так как они отражают уровень успешности реали-
зации стратегических и операционных целей организации.
Более того, графики темпа прироста дохода являются предме-
том интереса со стороны сообщества инвесторов. Если компания в
состоянии продемонстрировать стабильный темп прироста доходов,
аналитики могут признать это позитивным фактором, даже если
прибыль растет более медленными темпами. Давно подмечено, что
стабильный темп прироста дохода особенно положительно отража-
ется на привлекательности акций компании для инвесторов.
6. Темп прироста дохода 39
Аналитики (а также руководители компаний и даже конку-

ренты) сравнивают рост дохода в текущем периоде с предыдущим
периодом (обычно поквартально). Текущие графики продаж также
обычно сравниваются на годовом отрезке времени. Такой анализ
дает возможность оценить увеличение продаж компании во време-
ни и, следовательно, сделать вывод об уровне эффективности орга-
низации, особенно в сравнении с конкурентами.

Данные о выручке от продаж содержатся в главной бухгалтерской
книге организации и периодически отражаются в разделе «Дохо-
ды» отчета о прибылях и убытках. В данном разделе описываются
виды дохода, например «Доход от ремонтных услуг», «Доход от
аренды», «Доход от продаж».
Формула
Темп прироста дохода — это доход за текущий квартал (или иной
отрезок времени) по сравнению с предыдущим кварталом (или
иным отрезком времени).
Доход рассчитывается ежемесячно и отражается в ежемесячном
управленческом учете. Показатели темпа роста могут рассчиты-
ваться ежеквартально и сравниваться по кварталам или годам.
Источником данных служит главная бухгалтерская книга и отчет
о прибылях и убытках.

Согласно законодательству, компании обязаны предоставлять све-
дения о доходах, поэтому затраты на сбор данных уже входят в
обычные расходы по ведению бизнеса. Простота расчета темпов ро-
ста дохода подразумевает незначительные трудозатраты и низкую
стоимость сбора данных.
Для организаций, чьими акциями торгуют на бирже, является
честным сравнение роста дохода с ростом доходов других компаний
(особенно из одной отрасли или сектора экономики), поскольку вся
информация доступна и большинство организаций отчитываются о
темпах роста.
Большинство коммерческих организаций устанавливают целе-
вые значения темпов прироста как ключевую составляющую еже-
годного процесса бюджетирования. По возможности необходимо
принимать во внимание соответствующие целевые показатели кон-
курентов.
Ниже приведены данные по темпам роста дохода ряда извест-
ных компаний, представляющих различные секторы экономики.
Компания Средний темп роста дохода

(за пять лет в период
2007–2011 гг.)
Bank of America Чуть более 3%

Walt Disney Чуть более 4%
Wal-Mart Stores Около 5,5%
Colgate-Palmolive Чуть менее 7%
Exxon-Mobile Около 8,5%
Pfizer Чуть менее 10%
The Coca-Cola Company Около 15%
Apple Свыше 40%
Пример. Темп прироста дохода очень легко рассчитать. Например,

если компания Х получила в IV квартале 2010 г. доход в размере 91,3
млрд долл., а в III квартале этого же года – 82,2 млрд долл., то темп
прироста дохода в квартал составит 11% ((91,3 – 82,2) / 82,2 х 100%).
Если компания Х получила доход 80,2 млрд долл. в IV квартале 2009 г.,
то по сравнению с этим же кварталом 2010 г. темп прироста составил
13,8% ((91,3 – 80,2) / 80,2 х 100%).
6. Темп прироста дохода 41
Замечания
Несмотря на то что величина дохода и особенно показатель тем-
па прироста дохода критически важны для оценки эффективности
ведения бизнеса, необходимо также обращать внимание на другие
финансовые барометры, такие как расходы, поскольку общая эф-
фективность компании измеряется путем сравнения объемов уве-
личения активов (дохода) и объемов уменьшения активов (расхо-
дов). Результатом такого сравнения будет чистая прибыль.
Например, в фазе начала бизнеса или при выходе на новый ры-
нок организация может решить наращивать доход, пожертвовав
чистой прибылью. Это пример обычной бизнес-стратегии. В этом
случае организации обязаны уделять пристальное внимание по-
казателям денежного потока — еще одним ключевым барометрам
финансового здоровья компании. Здоровый денежный поток — за-
лог успешного роста.
Ссылки
CNNMoney – http://money.cnn.com
http://money.cnn.com/magazines/fortune/
fortunefastestgrowing/2010/companies/salesgrowth/
7
Совокупный доход акционеров
Финансы
Насколько успешно мы обеспечиваем доход нашим акционерам?

Причиной, по которой большинство акционеров инвестируют де-
нежные средства в компанию, является максимальное увеличе-
ние дохода от инвестиций. Совокупный доход акционеров (total
shareholder return, TSR) является ключевым показателем, посколь-
ку он отражает изменения в капитале или ценности компании за
определенный период (как правило, за один год).
TSR сочетает повышение цены акции и дивиденды (часть при-
были компании, выплаченной акционерам) для отражения сово-
купного дохода акционеров.
TSR является значимым показателем, так как он представля-
ет собой хорошо понятные цифры совокупной финансовой выгоды
для акционеров. Величину TSR можно интерпретировать как меру
оценки рынком совокупной эффективности компании за опреде-
ленный период. Более того, TSR в процентном выражении легко
использовать при сравнении компаний из одной отрасли.
Поскольку с помощью TSR легко проводить сравнение среди
аналогичных компаний, данный КПЭ постоянно находится в зоне
внимания настоящих и будущих инвесторов и является индикато-
ром эффективности организации в части конкурентоспособности и
создания ценности на рынке. Таким образом, руководители акци-
онерных компаний должны обращать особое внимание на показа-
тель TSR.
7. Совокупный доход акционеров 43

Данные для вычисления совокупного дохода акционеров берутся
из информации о ценах на акции на фондовом рынке и из бухгал-
терской документации.
Формула
Совокупный доход акционеров = ((Цена акции на конец
периода t – Цена акции на начало периода t) + Дивиденды) /
/ Цена акции на начало периода t.
Примечание: дивиденды включают не только регулярные вы-

платы, но и любые денежные выплаты акционерам, а также особые
или единоразовые дивиденды и обратный выкуп акций.
Важность дивидендного компонента в совокупном доходе акци-
онеров обычно наиболее значима в традиционно высокодоходных
секторах рынка акций, включающих производителей табачной
продукции, напитков и коммунальных услуг.
Организации обычно оценивают TSR ежегодно, но некоторые —
дважды в год. Полный 12-месячный период обычно предпочтитель-
ней, поскольку дает более точный срез фондового рынка. Анализ
на основе полного календарного года позволяет увидеть сезонные
скачки и падения, а также отследить факторы, которые могут по-
влиять на кратковременное повышение или понижение стоимости
акций.
Источником информации являются данные бухгалтерского учета
и цены на акции.

Поскольку необходимая информация является легкодоступной,
трудозатраты и стоимость сбора данных относительно невелики.
Доступность информации позволяет довольно легко проводить
сравнение величин TSR между компаниями или в пределах от-
расли или рынка в целом. Как правило, организации сравнивают
собственный показатель TSR с компаниями, имеющими похожий
уровень риска. Обычной практикой является сравнение TSR с ком-
паниями-лидерами внутри одной отрасли.
Пример. В конце 90-х годов компания Unilever ввела целевой показа-

тель TSR, измеряемый в течение трехлетнего периода по сравнению с
20 ведущими компаниями, продающими товары повседневного спро-
са. Данные компании и Unilever работали на схожих рынках, предлагая
продукты питания, средства ухода за домом и собой.
В отчете Building and Communicating Shareholder Value один из
менеджеров по финансовому планированию компании Unilever за-
явил: «Принципиальным является то, что мы должны не только быть
конкурентоспособны, но и приносить максимальный финансовый до-
ход, а следовательно, и больший доход акционерам по сравнению с
аналогичными компаниями. Мы не сравниваем себя с компаниями из
отличающихся отраслей, вроде информационных технологий, главным
образом из-за большой разницы в показателе “риск/доходность”».
Он также подчеркнул, что главной причиной выбора TSR было то,
что он является оптимальным показателем проверки создания ценно-
сти для акционеров, показателем, который говорит вам гораздо больше
о доходах, которые приносит своим акционерам организация, нежели
обычные финансовые показатели наподобие роста прибыли. Unilever
внедрил у себя показатель TSR в 1997 г., задавшись целью войти по
этому показателю в тройку лучших компаний, и за три года в 1999 г.
достиг этой цели.
Замечания
Компании часто используют TSR как ключевой показатель для
определения размера денежного вознаграждения, так как TSR не
только оценивает внутреннюю финансовую эффективность компа-
нии, но и является индикатором сравнения с компаниями-лидера-
ми. Подтверждением служит тот факт, что акции компании сами
по себе могут показывать очень хорошее движение, но по сравне-
нию с аналогичными компаниями могут оставаться далеко позади.
Таким образом, существенная доля вознаграждения руководству
компании зависит от эффективности по сравнению с тщательно по-
добранной группой компаний-лидеров.
7. Совокупный доход акционеров 45
Исходя из определения TSR, данный показатель нельзя при-

менить ни по отношению к отдельному производственному отделу
или бизнес-подразделению, ни по отношению к частным компани-
ям.
Обратной стороной показателя TSR является то, что он не учи-
тывает будущее, так как он отражает только доход, полученный
акционерами за истекший период и, следовательно, почти или со-
всем не дает прогнозов по доходам будущих периодов.
Ссылки
www.qfinance.com
Creelman J. Building and Communicating Shareholder Value. London:
Business Intelligence, 2000.
8
Экономическая
добавленная стоимость
Финансы
Насколько успешно мы обеспечиваем доход нашим акционерам?

Предложенный консалтинговой компанией Stern-Stewart показа-
тель EVA (economic value added) является оценкой экономической
прибыли организации. В сущности, это прибыль, полученная орга-
низацией, уменьшенная на стоимость капитала.
Данный показатель используется в качестве механизма вну-
треннего управления операционной деятельностью и инвестици-
онными решениями компании для обеспечения соответствия или
превышения ожиданий инвесторов.
EVA является показателем экономической прибыли, которая
превышает ожидания инвесторов и, исключая аномалии учета,
служит для непосредственного сравнения компаний с одинако-
вым профилем рисков. Примерами аномалий являются расходы
на НИОКР и обучение; согласно теории, это инвестиции, которые
должны рассматриваться именно в этом качестве.
Возможность точного сравнения эффективности основывается
на стоимости капитала. Согласно подходу EVA, организации по-
лучают прибыль только тогда, когда они включают стоимость ка-
питала в расчет финансовой эффективности. Капитал не бывает
бесплатным. Существует альтернативная стоимость капитала, т. е.
инвесторы могут вложить свои средства в разные инструменты (го-
сударственные облигации, банки и пр.). Чтобы получить факти-
ческую прибыльность предприятия, важно вычитать из прибыли
стоимость капитала. Капитал учитывается как по дебету, так и по
кредиту. Капитал — это мера всех денежных средств, вложенных
в компанию за все время ее существования, вне зависимости от их
источника.
8. Экономическая добавленная стоимость 47
EVA также активно используется для установления размеров

поощрительных бонусов менеджерам. В нашем посткризисном
мире особенно интересно, что структура бонуса поощряет тщатель-
ную балансировку между краткосрочными и долгосрочными фи-
нансовыми результатами (что защищает интересы акционеров, осу-
ществивших долгосрочные вложения в предприятие). Более того,
подход по начислению бонусов совершенствуется таким образом,
чтобы менеджеры разделяли «скорбь и радость» инвесторов. Как
сказал генеральный директор одной из организаций, внедривший
подход расчета бонусов на основе EVA, «мы хотим быть уверенны-
ми в том, что у работающих (в этой компании) людей те же самые
цели, что и у людей, инвестировавших в эту компанию».
Модель поощрительных выплат базируется на бонусном банке.
Бонусный банк работает следующим образом: каждый год размер
бонуса определяется в зависимости от показателя EVA по сравне-
нию с его целевым значением, и затем этот бонус помещается в бо-
нусный банк. Обычно треть от этого бонуса выплачивается за теку-
щий год, а остаток удерживается как плата за риск падения EVA
в последующих годах.
Необходимо подчеркнуть, что сотрудники должны поощряться
за результаты предыдущего года, это будет способствовать улуч-
шениям в последующих годах. Также важно отметить, что бонусы
необязательно выплачиваются при положительном значении EVA,
так как тенденция может быть понижательной. И наоборот, если
подразделение начало год с существенно отрицательного EVA, но
в течение года продемонстрировало значительную положительную
динамику, то бонусы могут быть выплачены, даже если итоговое
значение EVA останется со знаком «минус».

Данные берутся напрямую из отчета о прибылях и убытках с уче-
том платы за стоимость капитала.
Формула
Экономическая добавленная стоимость = Чистая
операционная прибыль после вычета налогов –
– (Стоимость капитала × Используемый капитал).
EVA = NOPAT – (C × K),

где NOPAT — чистая операционная прибыль после вычета налогов;
С — средневзвешенная стоимость капитала (WACC), представ-

ляющая собой среднюю ставку, по которой компания предполагает
привлекать средства акционеров для финансирования своих акти-
вов;
К — используемый экономический капитал.
Стоимость капитала в организациях измеряется с использова-
нием метода CAPM (Capital Asset Pricing Model — модель оценки
финансовых активов). Номинальная стоимость капитала компании
рассчитывается как сумма базовой безрисковой ставки доходности
и β-коэффициента чувствительности актива к изменениям рыноч-
ной доходности. Таким образом, ставка акционерного капитала —
это ожидаемая доходность инвесторов, покупающих акции компа-
нии. Она выражается следующим образом: Ожидаемая доходность
инвесторов (в будущем) = Безрисковая ставка доходности (в буду-
щем) + β компании (относительная мера волатильности) × Премия
за риск вложения в акции (история).
Премия за риск вложения в акции представляет собой доход-
ность, превышающую безрисковую ставку доходности, которую
инвесторы ожидают от вложений в рисковые активы. Итак, если
безрисковая ставка доходности составляет 7%, β равна 1,1, а пред-
полагаемая премия за риск — 4%, то стоимость капитала компа-
нии будет составлять: 7% + (1,1 × 4%) = 11,4%.
Стоимость привлечения заемных средств — это ставка доход-
ности, по которой кредитор предоставляет заемные средства. Для
определения этой ставки необходимо вычислить прибыль. Обыч-
но это делается с помощью анализа дисконтированного денежного
потока. Стоимость привлечения заемных средств должна рассчи-
тываться после уплаты налогов следующим образом: Стоимость
привлечения заемных средств после уплаты налогов = Стоимость
привлечения заемных средств до уплаты налогов × (100 – Предель-
ная ставка налога).
Расчет экономической добавленной стоимости ведется на ежеме-
сячной основе. Средневзвешенная стоимость капитала определяет-
ся на ежегодной основе.
Источником информации являются данные бухгалтерского ба-
ланса.
8. Экономическая добавленная стоимость 49

Сбор данных для расчета экономической добавленной стоимости
требует несколько больших усилий, чем для других финансовых
показателей. Чем более доступны требуемые данные, тем дешевле и
быстрее окажется расчет EVA. Если данные доступны, то требуется
всего лишь создать новую формулу в системе бухгалтерского учета.
Однако при утере важных данных их восстановление может стать
очень затратным.
Эффективность по показателю экономической добавленной стоимо-
сти можно оценить путем сравнения с показателями организаций,
имеющих подобный профиль риска.
Пример. Рассмотрим пример компании, которая разрабатывает,

производит и продает мебель для дома (пример взят из материалов
Джеймса Крилмана, содержащихся в отчете Building and Communicated
Shareholder Value, London: Business Intelligence, 2000). Все цифры даны
в тысячах долларов США.
Операционный доход 224 313

Уплата процентов за аренду 4 071
Амортизация нематериальных активов 3 001
Другое 4 621
Увеличение (уменьшение) резервов –4 293
Капитализация НИОКР 3 657
Скорректированная операционная прибыль 235 370
Фактически уплаченные налоги –73 607
Чистая операционная прибыль после уплаты на- 151 763
логов
Средневзвешенный объем используемых де- 551 600
нежных средств
Средневзвешенная стоимость капитала 11%
Стоимость капитала 60 676
Экономическая добавленная стоимость 91 087
EVA используется как способ оценки инвестиций организации.

Рассмотрим в качестве примера упаковочную линию, которая больше
не удовлетворяет требованиям заказчиков. Новая линия поможет ор-
ганизации получить дополнительный доход, а также снизить расходы
на упаковку. Суммарный эффект оценивается как увеличение прибы-
ли после уплаты налогов (чистый доход) на 2 млн фунтов стерлингов.
Однако требуется дополнительный операционный капитал в сумме
7,5 млн фунтов стерлингов. Предположив, что стоимость капитала рав-
на 11%, получаем следующие результаты:
Увеличение чистого дохода (NOPAT) – 2 млн фунтов стерлингов.
Стоимость дополнительного операционного капитала (11% от
7,5 млн) – 0,8 млн фунтов стерлингов.
Экономическая добавленная стоимость = 2 – 0,8 = 1,2 млн фунтов
стерлингов.
Замечания
Внедрение EVA скорее относится к изменениям в корпоративной
культуре, нежели к финансам. Организации должны быть увере-
ны, что они создали такую культуру, в которой экономическая эф-
фективность гораздо более важна, чем просто прибыль и убытки.
Противники EVA утверждают, что изменение «искажений бух-
галтерского учета» делает этот метод слишком сложным. По этой
причине некоторые компании не исправляют «искажения», а про-
сто вычитают стоимость капитала из чистой операционной прибы-
ли после уплаты налогов.
Более того, принятие решений на основе предполагаемых зна-
чений EVA может удержать менеджеров от рисковых инвестиций.
Организациям необходимо определиться со своей готовностью пой-
ти на риск наряду с предпочитаемыми значениями EVA.
Ссылки
www.sternstewart.com
www.investopedia.com/university/EVA/
9
Доходность
инвестированного капитала
Финансы
Насколько успешно мы генерируем устойчивый объем прибыли?

Доходность инвестированного капитала (return on investment, ROI)
или норма прибыли — это показатель финансовой эффективности,
используемый для оценки эффективности инвестиций (после или
во время инвестиционного периода) либо для сравнения эффектив-
ности различных инвестиций (до распределения капитала).
При расчете ROI сравниваются ожидаемые от проекта наиболее
ощутимые доходы или выгоды с затратами на внедрение предлагае-
мой программы или решения. Если говорить кратко, то это отноше-
ние полученных или потерянных денежных средств от инвестиции
к объему инвестированных денежных средств.
Среди организаций ROI является очень популярным показате-
лем благодаря своей универсальности и простоте и служит хоро-
шей поддержкой в процессе принятия решений. Применяя ROI в
проектной деятельности, организации могут подобным же образом
использовать ROI и в отношении инвестиций. Если есть возмож-
ность выбора инвестиций с более высоким ROI, то инвестиции с
более низким ROI могут быть отвергнуты или хотя бы понижены
в приоритете.
Анализ ROI в отношении предлагаемых расходов помогает ру-
ководству компаний в принятии решений о прекращении или про-
должении деятельности. ROI можно разделить на две категории:
микро- и макроROI.
МикроROI фокусируется на элементах любого проекта или про-
граммы, реализуемых компанией. Для большинства таких элемен-
тов характерен укороченный временной период (обычно до года).
Примерами являются:
zzпроект создания сервиса прямой рассылки;

zzпроект разработки печатной рекламы;
zzпродвижение продаж.
МикроROI может включать почти все, на что компания тратит
деньги и от чего она ожидает положительный финансовый резуль-
тат за период менее года.
МакроROI относится к общей эффективности главных инициа-
тив компании. Примерами являются:
zzразвертывание новой сборочной линии;
zzсоздание собственной службы грузоперевозок;
zzстроительство нового производственного здания.
Возврат инвестиций для такого типа инициатив занимает, ве-
роятно, более одного года и может растянуться на несколько лет.
Хотя расчет ROI осложнен для нематериальных инвестиций
(например, развитие знаний), тем не менее он может быть успешно
применен при проведении тренинговых программ.
Естественно, ROI является ключевым показателем, за которым
следят инвесторы в поисках бизнеса, демонстрирующего положи-
тельную доходность своих инвестиций на постоянной основе.

Данные берутся из анализа бухгалтерской отчетности.
Формула
Доходность инвестированного капитала рассчитывается несколь-
кими способами. Например:
В этой формуле «Доход от инвестиции» относится к выручке,

полученной от продажи результата инвестиции.
ROI также можно рассчитать как отношение чистых выгод к
чистым затратам или как отношение прибыли к затратам, умно-
женное на количество лет.
ROI может определяться в конце программы (источником служат
данные по стоимости программы и полученным выгодам).
9. Доходность инвестированного капитала 53
ROI также определяется в процентах за год (более применимо

для долгосрочных проектов). Такой подход дает представление о
сроке, необходимом для того, чтобы инвестиции окупились и на-
чали приносить прибыль.
Если доходность равна 33,3% в год, то потребуются три года,
чтобы инвестиции окупились.
Если доходность равна 50%, то срок окупаемости — два года,
если 200%, то шесть месяцев.
Источником информации являются бухгалтерские данные.

Трудозатраты и стоимость сбора данных зависят от сложности
расчета выгод от инвестиций. Сложности могут возникать при не-
доступности данных по финансовым выгодам либо при использо-
вании более сложных формул расчета (например, конвертация не-
материальных выгод в финансовый доход). Если же используются
простые формулы, то стоимость и трудозатраты невелики, так как
вся информация обычно доступна и содержится в системе бухгал-
терского учета.
Организации устанавливают свои собственные целевые значения,
основываясь на отраслевых сравнительных данных. Обычно чем
выше инвестиционные риски, тем больше потенциальная доход-
ность и больше потенциальные инвестиционные потери (понимание
этой закономерности влияет на установление целевых значений).
Более того, коэффициенты рентабельности типа ROI обычно ис-
пользуются в финансовом анализе для сравнения рентабельности
компании во времени либо для сравнения с рентабельностью дру-
гих компаний. Мнение инвесторов может стать неплохим механиз-
мом установления целевых значений ROI.
Пример. Давайте рассмотрим проект, стоимость внедрения которого

составляет 50 000 долл. Полученные чистые выгоды в денежном вы-
ражении составили 25 000 долл. Тогда:
25 000
ROI = = 0,5 = 50%.
50 000
Другой пример основан на 90-дневной рекламной кампании:

zzпериод — 90 дней;
zzвыручка от продаж — 320 000 долл.;
zzприбыль — 120 000 долл.;
zzстоимость кампании — 200 000;
zz
zz
zzROI = 60% × 4 = 240% (годовая доходность).

В этом примере компания покрыла свои начальные инвестиции в
размере 200 000 долл. продажами на сумму 320 000 долл., получив
прибыль 120 000 долл.
За 90 дней, которые длилась кампания, была получена доходность
в размере 60%. В пересчете на год ROI составила 240%.
Замечания
Неплохо иметь в виду, что формула расчета рассматриваемого КПЭ
в зависимости от ситуации может быть модифицирована. Обычно
это зависит от того, что включается в расходы и доходность. Рас-
ширенная трактовка этих понятий влияет лишь на показатель рен-
табельности инвестиций, поэтому не существует единственно вер-
ного способа расчета.
Например, маркетолог может сравнить два различных продук-
та путем деления валовой прибыли от реализации каждого продук-
та на их соответствующие затраты по продвижению. Финансовый
аналитик может сравнить те же два продукта, используя полностью
иной способ расчета ROI, разделив чистую прибыль от инвестиций
на общую стоимость всех ресурсов, использованных при производ-
стве и продаже этих продуктов.
Такая гибкость имеет и обратную сторону, поскольку порядком
расчета ROI можно легко манипулировать в зависимости от постав-
ленных целей, а результаты могут быть представлены различными
способами. При использовании данного КПЭ организации обязаны
иметь четкое понимание исходных установок.
Далее, при расчете годовой и приведенной к году доходности
необходимо быть очень внимательными. Годовая доходность —
это доходность за единичный период, а приведенная к году доход-
ность — это мультипериодная, т. е. средняя, доходность.
9. Доходность инвестированного капитала 55
Доходность за год — это доходность инвестиций за период в год,

с 1 января по 31 декабря. Приведенная годовая доходность — это
доходность за любой период, отличный от года (месяц, два года и
т. п.), умноженная на соответствующий коэффициент, чтобы полу-
чить сравнительную доходность за год. Например, если доходность
в месяц составляет 1%, то приведенная годовая доходность будет
равна 12%. Или если доходность за два года составила 10%, то при-
веденная годовая доходность будет равна 5%.
Ссылки
The ROI Institute: www.roiinstitute.net
www.investopedia.com
Phillips J. J., Phillips P. P. The Business Case for ROI, Measuring the
Return on Investment in Human Resources / Jack Phillips Center
for Research, 2001.
http://agencyroundtable.com/uploaded/articles/AAF%20
luncheon%20handout.pdf
Phillips P. P., Phillips J. J. Return on Investment (ROI) Basics. ASTD
Training Basics, 2006.
10
Рентабельность
используемого капитала
Финансы
Насколько велика прибыль от наших инвестиций капитала?

Для всех ясно, что главной целью инвестиций в бизнес является
получение соответствующей прибыли на инвестированный капи-
тал. Рентабельность используемого капитала (return on capital
employed, ROCE) — один из наиболее популярных показателей для
оценки успешности бизнеса в достижении поставленных целей.
Основными составляющими элементами КПЭ являются опера-
ционная прибыль и используемый капитал. ROCE сравнивает при-
быль с используемым капиталом в компании. Существуют различ-
ные подходы к определению прибыли (или операционной прибыли),
но наиболее общеупотребительным является использование прибы-
ли до уплаты процентов и налогов (EBIT), разновидности EBITDA
(см. с. 34). Используемый капитал — это капитальные вложения,
необходимые для функционирования и развития компании.
Для расчета КПЭ используются данные по капиталу, взятые
из отчетности. Разновидностью рассматриваемого КПЭ является
показатель рентабельности средней величины используемого ка-
питала (return on average capital employed, ROACE), в котором ис-
пользуется среднее арифметическое между величиной капитала на
начало и конец отчетного периода.
Многие специалисты в области бухгалтерского учета и инвести-
ций считают ROCE одним из лучших показателей прибыльности
при оценке совокупной эффективности бизнеса. Он показывает,
насколько грамотно руководство компании использует вложения
собственников и кредиторов в бизнес. Показатель имеет широкое
применение как основа для различных управленческих решений
(например, использование показателя при выбора проекта для фи-
10. Рентабельность используемого капитала 57
нансирования). Поскольку главной целью бизнеса является извле-

чение прибыли, чем выше рентабельность используемого капитала,
тем эффективнее компания использует свои фонды.
Показатель может отслеживаться на протяжении нескольких
лет для выявления тенденций в повышении (понижении) прибыль-
ности компании. Кроме того, рассматриваемый КПЭ дает представ-
ление об уровне отдачи от активов бизнеса или об уровне потерь по
обязательствам.

Данные для расчета ROCE берутся из анализа бухгалтерской от-
четности.
Формула
Рентабельность используемого капитала рассчитывается как отно-
шение прибыли, взятой до уплаты процентов и налогов, к величине
используемого капитала.
ROCE обычно рассчитывается на ежегодной основе.
Источником информации является бухгалтерская отчетность.

Поскольку необходимая информация является легкодоступной в
бухгалтерской отчетности, трудозатраты и стоимость сбора данных
невелики.
Общепринятой практикой является сравнение целевых значений
показателя ROCE среди компаний одной отрасли и похожей на-
правленности. Анализ сравнительных данных не представляет
трудности, так как они содержатся в публичной отчетности.
Пример. Приведенный пример расчета взят из отчета компании

ExxonMobil. Заметим, что в ExxonMobil используется показатель
ROACE. Совокупный ROCE компании — это чистая прибыль за вычетом
финансовых расходов (после уплаты налогов), деленная на совокупную
среднюю величину используемого капитала. Компания применяет дан-
ный модифицированный показатель на протяжении многих лет и пред-
ставляет его как наилучший показатель исторической эффективности
капитала в столь капиталоемкой и долгосрочной отрасли экономики,
а также как способ оценки эффективности руководства компании и
инструмент демонстрации акционерам грамотного использования ка-
питала в долгосрочной перспективе. Для принятия инвестиционных
решений применяются дополнительные показатели, характеризующие
денежные потоки.
Показатель 2008 г. 2007 г. 2006 г. 2005 г. 2004 г.

Рентабельность
средней величи-
ны используемо-
го капитала
Чистая прибыль, 45 220 40 610 39 500 36 130 25 330
млн долл.
Финансовые
расходы (после
уплаты налогов)
Валовая дебитор- –343 –339 –264 –261 –461
ская задолжен-
ность третьих
сторон, млн долл.
Вложения в акци- –325 –204 –156 –144 –185
онерный капитал
других компаний,
млн долл.
Все остальные 1 485 268 499 –35 378
чистые финан-
совые расходы,
млн долл.
Итого финансо- 817 –275 79 –440 –268
вых расходов,
млн долл.
Прибыль за вы- 44 403 40 885 39 421 36 570 25 598
четом финансо-
вых расходов,
млн долл.
Средняя величина 129 683 128 760 122 573 116 961 107 339
используемого ка-
питала, млн долл.
10. Рентабельность используемого капитала 59
Показатель 2008 г. 2007 г. 2006 г. 2005 г. 2004 г.

Рентабельность 34,2 31,8 32,2 31,3 23,8
средней величины
используемого
капитала — всего
по компании, %
Источник: квартальный отчет ExxonMobil от 11 марта 2009 г.
Замечания
Еще одной стороной показателя ROCE является то, что он отража-
ет рентабельность по сравнению с остаточной стоимостью активов
бизнеса. При износе активов ROCE будет увеличиваться, даже если
денежный поток останется без изменений. Следовательно, бизнес
«в годах» с изношенными активами будет иметь более высокое зна-
чение ROCE, чем недавно появившийся, но гораздо лучший бизнес.
Вдобавок, в то время как на денежный поток оказывает влияние
инфляция, с остаточной стоимостью такого не происходит. Соот-
ветственно доходы увеличиваются с инфляцией, а величина ис-
пользуемого капитала, как правило, не меняется.
Добавим еще порцию критики. Если в компании стоимость ка-
питала составляет, скажем, 10% (см. показатель экономической
добавленной стоимости), а целью по ROCE является 30%, то компа-
ния может отказаться от потенциальных инвестиций с рентабель-
ностью в 20%, так как они не обеспечивают целевой показатель по
ROCE.
Ссылки
www.accountingformanagement.com/return_on_capital_employed.
htm
www.wikinvest.com/stock/Exxon_Mobil_(XOM)/Return_Average_
Capital_Employed_Roce
11
Доходность активов
Финансы
Какова наша способность извлекать прибыль из контролируемых нами активов?

Компании делают инвестиции в материальные активы (оборудова-
ние, здания, машины и т. д.) для извлечения прибыли. Компании
хотят быть уверенными, что от владения активами они извлекают
максимальную прибыль. Показатель доходности активов (return
on assets, ROA) оценивает прибыльность компании по отношению
к контролируемым ею активам и, следовательно, является мерой
эффективности использования имеющихся в распоряжении компа-
нии активов.
Если величина ROA низкая, то это свидетельствует о низком
уровне прибыли по отношению к стоимости имеющихся активов.
ROA особенно полезен при сравнении аналогичных компаний из
одной отрасли. Если ROA компании ниже среднего значения по
отрасли, это говорит о неэффективном использовании бизнес-акти-
вов.

Просто возьмите данные из отчета о прибылях и убытках компании
и разделите прибыль на стоимость активов.
Формула
Чистая прибыль за период t
ROA = × 100%.
Общая стоимость активов на конец периода t
11. Доходность активов 61
При использовании этой простой формулы возникают две про-

блемы.
1. Компании могут приобретать активы двумя путями — на заем-
ные и собственные средства. Приобретение активов с помощью
крупных займов выливается в уплату больших сумм по про-
центам. При такой структуре капитала необходимо при расчете
чистой прибыли учитывать расходы на уплату процентов.
2. Определение общей стоимости активов на конец периода (на-
пример, на конец налогового года) может быть ошибочным, так
как чистая прибыль получена с использованием активов, кото-
рыми компания владела и ранее. Вот почему имеет смысл брать
среднюю стоимость активов за данный период.
Это приводит к следующей модифицированной формуле расчета

ROA:
Чистая прибыль за период t + Расходы на уплату процентов за период t

ROA = × 100%.
Средняя стоимость активов за период t
ROA обычно рассчитывается на ежегодной основе, но отчетность по
этому показателю ведется ежеквартально.
Источником информации является отчет о прибылях и убытках
компании.

трудозатраты и стоимость сбора данных минимальны.
Так как величина ROA существенно варьируется в зависимости от
отрасли и сектора экономики, единое целевое значение не устанав-
ливается. Некоторые отрасли весьма капиталоемки (например, ста-
лелитейные, угольные, машиностроительные компании), у других
капиталоемкость невелика (например, компании — производители
программного обеспечения, рекламные компании, компании, пре-
доставляющие различного рода услуги).
Пример. Давайте рассмотрим компанию, которая получила чистую

прибыль за заданный период в размере 10 млн долл. и выплатила за
это же время 1 млн долл. по процентам. Стоимость активов компании
на начало периода составила 15 млн долл., на конец периода — 22 млн
долл.
ROA = ((10 млн + 1 млн) / ((15 млн + 22 млн) / 2)) х 100%.

млн
%.
млн
ROA = 59%.
Замечания
Ранее мы обсуждали влияние структуры капитала (заемные сред-
ства относительно собственных) на показатель ROA. Однако даже
с применением модифицированной формулы расчета это влияние
сохраняется из-за порядка налогообложения расходов по уплате
процентов: компании с крупными займами обычно платят меньше
налогов, чем компании, не имеющие займов. Это означает, что у
компаний с более высоким соотношением заемных и собственных
средств чистая прибыль выше.
Также необходимо отметить, что ROA можно рассчитать только
для прибыльных компаний. Сравнение по показателю ROA компа-
ний, имеющих различный уровень прибыльности, может привести
к неверным выводам.
Ссылки
www.wikinvest.com/metric/Return_on_Assets_(ROA)
www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp
return-on-assets-roa-income-statement.htm
www.buzzle.com/articles/return-on-assets-ratio.html
12
Доходность капитала
Финансы
Насколько эффективно мы используем инвестиции акционеров для получения прибыли?

Следуя за предыдущим КПЭ, доходность капитала (return on equity,
ROE) является другим обобщенным показателем прибыльности
компании. ROE показывает, какую прибыль генерирует компания
на вложенные инвесторами средства.
Многие аналитики считают ROE единственным наиболее важ-
ным финансовым показателем для инвесторов и самым лучшим ин-
дикатором эффективности команды управления.
Компании с высоким показателем ROE (особенно имеющие не-
большие займы или не имеющие их совсем — см. также ROA или
соотношение между заемными и собственными средствами) способ-
ны расти без серьезных капитальных затрат, что в свою очередь
дает возможность руководству реинвестировать капитал для совер-
шенствования бизнес-операций без привлечения дополнительных
средств акционеров. Высокий ROE также означает отсутствие не-
обходимости в заимствовании денежных средств.
Наряду со многими другими показателями доходности ROE
наиболее полезен при сравнении аналогичных компаний внутри
одной отрасли.

ROE вычисляется на основе данных, которые берутся из финансо-
вых систем и финансовой отчетности.
Формула
ROE вычисляется путем деления чистой прибыли на акционерный
капитал:
Чистая прибыль за период t
ROE = × 100%,
Средняя величина акционерного капитала за период t
где величина акционерного капитала вычисляется как разница

между общей суммой активов и общей суммой обязательств. В ито-
ге остается денежная сумма, которой владеют акционеры.
ROЕ обычно рассчитывается на ежегодной основе, но отчетность по
этому показателю ведется ежеквартально нарастающим итогом.
Источником информации является отчет о прибылях и убытках
компании.

Так же как и с любыми показателями прибыльности и эффектив-
ности, чем этот показатель больше, тем лучше. Желательна наи-
большая доходность инвестированных средств. За последнее деся-
тилетие компании из списка S&P 500 демонстрировали величину
показателя ROE в диапазоне от 10 до 15%. В 1990-х гг. доходность
капитала превышала 20%. В качестве целевого значения рекомен-
дуется придерживаться величины в 15–20%.
Пример. Давайте рассмотрим простой пример (адаптированный с

сайта www.buffetsecrets.com/return-on-equity.htm). Инвестор, который
купил бизнес за 100 000 долл., обладает капиталом в таком же раз-
мере. Данная сумма представляет общую величину капитала, предо-
ставленного инвестором.
Если инвестор далее ежегодно получает чистую прибыль от этого
бизнеса в размере 10 000 долл., то доходность капитала составит 10%:
12. Доходность капитала 65
Однако если инвестор занял 50 000 долл. в банке и ежегодно вы-

плачивает ему проценты в размере 3500 долл., то порядок вычисле-
ний изменится. Общий капитал, вложенный в бизнес, останется преж-
ним — 100 000 долл., однако капитал, вложенный лично инвестором,
теперь равен 50 000 долл.
Величина прибыли тоже изменится. Чистая прибыль теперь равна
всего 6500 долл. (10 000 – 3500).
Доходность капитала (собственные средства плюс заемные) оста-
нется на прежнем уровне — 10%. А вот доходность собственного ка-
питала изменится и станет выше — 13%:
6500
ROE
= × 100% = 13%.
50 000
Замечания
Для сравнительной оценки изменения прибыльности в течение за-
данного периода компании могут вычислять ROE, используя вели-
чину капитала на начало и конец рассматриваемого периода.
Ссылки
understanding-return-on-equity.htm
www.fool.com/investing/beginning/return-on-equity-an-
introduction.aspx
www.wikinvest.com/metric/Return_on_Equity_(ROE)
www.buffetsecrets.com/return-on-equity.htm
13
Соотношение между заемными
и собственными средствами
Финансы
Каково соотношение в финансировании нашего бизнеса заемными и собственными сред-
ствами?

Как обсуждалось при рассмотрении предыдущих КПЭ, компании
могут финансировать свою деятельность за счет инвестиций акци-
онеров (собственные средства) либо за счет заимствований. Соотно-
шение между заемными и собственными средствами (debt-to-equity
(D/E) ratio) является ключевым индикатором финансового поло-
жения компании и отражает пропорцию заемных и собственных
средств, направляемых на финансирование операционной деятель-
ности.
Если у компании больше заемных средств, нежели собственных
(высокая финансовая зависимость), то обычно это означает, что
компания применяет агрессивную политику заимствований для
финансирования собственного роста. Займы — это не обязатель-
но плохо, ведь за их счет финансируются рост и развитие бизнеса.
Использование заемных средств может увеличить прибыль сверх
уровня, который возможно достигнуть с использованием только ак-
ционерного капитала. Это означает, что до тех пор, пока компания
в состоянии увеличивать доход до уровня, превышающего расходы
и процентные платежи, займы выгодны.
Однако чрезмерное увлечение заимствованием может «заду-
шить» бизнес и поставить под угрозу получение прибыли из-за
высоких платежей по процентам. Компании с высоким уровнем
заимствований особенно рискуют в условиях экономического кри-
зиса или рецессии. Инвесторы часто предпочитают более низкое
значение соотношения заемных и собственных средств, так как в
этом случае их интересы лучше защищены через снижение риска
13. Соотношение между заемными и собственными средствами 67
невозврата вложенных средств при ликвидации компании. Одна-

ко низкое значение показателя может говорить о неиспользовании
компанией потенциала заимствований, который, как обсуждалось
ранее, может увеличить прибыль. Нахождение оптимального ба-
ланса между собственными и заемными средствами — это задача
руководства компании. Выход на оптимальный уровень заимство-
ваний может стать разделительной чертой между компаниями, бо-
рющимися за выживание, и компаниями, способными гибко реаги-
ровать на изменения экономических и рыночных условий.
Так как разные отрасли имеют разный уровень финансовой за-
висимости, рассматриваемый КПЭ наиболее полезен при сравнении
компаний из одного сектора экономики.

КПЭ легко вычисляется на основе данных, взятых из бухгалтер-
ского баланса компании. Обычно это подразумевает собой деле-
ние общей суммы обязательств компании на объем собственных
средств.
Формула
Если КПЭ больше единицы, то это означает, что финансирование за
счет заимствований превышает финансирование за счет собствен-
ных средств.
Как и для большинства финансовых КПЭ, существуют различные

способы вычисления этого показателя. В ряде случаев вместо об-
щего объема заемных средств берется только объем долгосрочных
заимствований. Также вместо балансовой стоимости заемных и
собственных средств может быть использована их рыночная сто-
имость.
Рассматриваемый показатель обычно рассчитывается на ежегодной
основе, но отчетность по этому показателю ведется ежеквартально
нарастающим итогом.
Источником информации является баланс организации или отчет
о финансовом положении.

Величина показателя существенным образом зависит от отрасли и
определенных обстоятельств. Вы можете обратиться к интернет-
ресурсам http://ycharts.com или www.bizstats.com для получения
списка средних значений показателя по отраслям. Некоторые экс-
перты утверждают, что необходимо избегать значений показателя
выше 0,75, так как повышенная финансовая зависимость может
увеличить волатильность компании и повысить вероятность бан-
кротства, однако это весьма грубая оценка целевого значения. При-
емлемым обычно считается величина показателя около 0,3.
Пример. Давайте рассмотрим пример (адаптированный с сайта www.

investinganswers.com/term/debt-equity-ratio.htm).
Компания АБВ
Краткосрочные займы 5 млн долл.
Долгосрочные займы 10 млн долл.
Итого заемных средств 15 млн долл.
Обыкновенные акции 500 тыс. долл.

Привилегированные акции 250 тыс. долл.
Дополнительный капитал 6 млн долл.
Нераспределенная прибыль 3250 млн долл.
Итого собственных средств 10 млн долл.
Используя формулу расчета КПЭ и информацию, представленную

в таблице, определим соотношение заемных и собственных средств
для компании АБВ:
13. Соотношение между заемными и собственными средствами 69
15 000 000
= 1,5.
10 000 000
Полученный результат означает, что на каждый доллар, предостав-
ленный компании АБВ акционерами, приходится 1,5 долл. кредитных
средств.
Замечания
Важно отметить, что существует множество способов расчета соот-
ношения заемных и собственных средств и поэтому нужно четко
представлять, какие типы заемных и собственных средств исполь-
зовать при вычислениях.
На инвестиционном сайте Motley Fool сформулированы другие
замечания относительно применения рассматриваемого КПЭ.
У соотношения D/E есть свои особенности подобно другим по-
казателям, имеющим в своей основе величину собственных средств,
включая возможность того, что компания может иметь негатив-
ную или искаженную базу по собственным средствам. Рассмотрим
компанию Western Union (NYSE: WU), у которой был такой объем
заимствований у своей бывшей материнской компании First Data
(NYSE: FDC), что она имела негативный показатель по собствен-
ным средствам. Поэтому мы не можем рассчитать соотношение за-
емных и собственных средств. Однако Western Union имело такой
объем денежных средств от своей операционной деятельности, что
их хватало для выплаты кредитов и процентов по ним, обратного
выкупа акций и финансирования капитальных затрат, — и все это
при том, что соотношение заемных и собственных средств никак не
указывало на такие возможности компании.
Некоторые компании выкупают обратно такой объем акций, что
установленный акционерный капитал может серьезно отличаться
от первоначального. Акции первичного размещения отражаются
на балансе компании по номинальной цене (обычно в диапазоне от
1 цента до 1 долл. за акцию). Однако при обратном выкупе они
помещаются в депозитарий, и их стоимость вычитается из акци-
онерного капитала по цене выкупа. В качестве примера приведем
компанию Anheuser-Busch (NYSE: BUD): она имела кредитов на
8,2 млрд долл. и акционерный капитал в размере всего 3,8 млрд
долл., что приводит к соотношению заемных и собственных средств
в размере 2,17.
Случайный наблюдатель, взглянув на эту цифру, может от-
казаться вкладывать деньги в эту компанию. Однако история об-
ратного выкупа акций компании показывает, что в депозитарии
хранится акций на сумму 15,3 млрд долл., и это дает нам ключ к
пониманию того, что значение рассматриваемого КПЭ искажено.
Без учета обратного выкупа соотношение заемных и собственных
средств принимает более обоснованное значение в 0,43.
Ссылки
www.investinganswers.com/term/debt-equity-ratio-358
www.investopedia.com/terms/d/debtequityratio.asp
http://beginnersinvest.about.com/cs/financialratio/g/debttoequity.
htm
www.fool.com/investing/value/2007/06/20/using-the-debt-to-
equity-ratio.aspx
14
Цикл конверсии наличности
Финансы
Насколько устойчива наша позиция по наличным средствам?

Недостаточный объем продаж не обязательно является главной
причиной трудностей компаний. Им может не хватать наличности
для финансирования своей операционной деятельности. «Миром
правят деньги», — гласит старая поговорка. Признавая данный
факт, был разработан ряд КПЭ для оценки позиции компании по
денежным средствам (денежный поток). Цикл конверсии налично-
сти (сash сonversion cycle, CCC) — один из таких показателей.
Показатель ССС оценивает время (в днях), которое требуется ор-
ганизации для конвертации ресурсов в денежный поток. Он измеря-
ет время, за которое каждый входящий нетто-доллар вкладывается в
производство и продажи, прежде чем конвертироваться в наличность.
При вычислении показателя используют следующие данные:
1) время, необходимое для реализации товарно-материальных за-
пасов;
2) время для погашения дебиторской задолженности;
3) время для оплаты выставленных счетов без учета штрафов.
ССС, также известный как цикл наличности, измеряет время
между расходом и возвратом денежных средств (моментом, когда
счета оплачены, а не когда осуществлена продажа).
Чем продолжительней период между конвертацией начальных
расходов в денежные средства на счете в банке, тем меньше у ком-
пании возможностей для маневра наличностью. И наоборот, умень-
шение периода увеличивает ликвидность компании.
Другими словами, чем ниже величина ССС, тем лучше для орга-
низации (хотя и здесь есть свои особенности — см. раздел «Замеча-
ния»). Короткий ССС означает большую ликвидность, что приводит
к снижению необходимости кредитования, увеличению возможнос

тей получения скидок при закупке материалов и сырья и повыше-
нию способности финансировать расширение бизнеса в части новых
видов продукции и новых рынков. В этом показатель ССС похож на
коэффициент оборотного капитала (см. следующий КПЭ).

Данные для расчета показателя ССС собираются путем анализа
объемов продаж, объема товарно-материальных запасов, дебитор-
ской и кредиторской задолженности.
Формула
ССС измеряется в днях и рассчитывается следующим образом:
CCC = DIO + DSO – DPO,
где DIO — срок реализации товарно-материальных запасов;
DSO — срок погашения дебиторской задолженности;
DPO — срок погашения кредиторской задолженности.
Обычно организации рассчитывают ССС ежегодно, однако могут
делать это и поквартально нарастающим итогом.
Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из документации по
товарно-материальным запасам, отчетов по продажам и данных
бухгалтерского учета.

Все организации обязаны вести учет по платежам и поступлениям
денежных средств, объемам товарно-материальных запасов, поэто-
му затраты на измерение и расчет показателя невелики.
Существует ряд организаций, которые анализируют целевые зна-
чения ССС, чаще всего относящиеся к конкретным отраслям. Воз-
14. Цикл конверсии наличности 73
можно, что наиболее ценным источником информации является

ежегодное исследование европейских и североамериканских ком-
паний, проводимое REL Consultancy.
Пример. Проиллюстрируем порядок расчета показателя ССС по от-

ношению к фиктивной компании XYZ Corp.
Значение DIO рассчитывается следующим образом.
1. Делим выручку от продаж (источник — отчет о прибылях и убытках)
на 365 дней для получения значения дневной выручки.
2. Вычисляем среднегодовое значение стоимости товарно-матери-
альных запасов, сложив стоимость на начало и конец отчетного
года и разделив сумму на 2.
3. Делим среднегодовое значение стоимости товарно-материальных
запасов на дневную выручку от продаж.
Для компании XYZ Corp. в 2005 финансовом году DIO будет равен:
1) дневная выручка: 4800 / 365 = 13,2 млн долл.;
2) средняя стоимость товарно-материальных запасов:
620 + 700 = 1320 / 2 = 660 млн долл.;
3) срок реализации товарно-материальных запасов:
660 / 13,2 = 50 дней.
Показатель DIO измеряет в днях оборачиваемость товарно-материаль-
ных запасов.
Значение DSO рассчитывается следующим образом.
1. Делим чистую выручку от продаж на 365 для получения значения
чистой дневной выручки.
2. Вычисляем среднегодовое значение дебиторской задолженности,
сложив задолженность на начало и конец отчетного года и разде-
лив сумму на 2.
3. Делим среднегодовое значение дебиторской задолженности на
чистую дневную выручку от продаж.
Для компании XYZ Corp. в 2005 финансовом году DSO будет:
1) дневная чистая выручка: 3500 / 365 = 9,6 млн долл.;
2) средняя дебиторская задолженность:
540 + 538 = 1078 / 2 = 539 млн долл.;
3) срок погашения дебиторской задолженности: 539 / 9,6 = 56,1 дней.
Показатель DSO измеряет количество дней, за которое компания
получает оплату за поставленную продукцию.
Значение DPO рассчитывается следующим образом.
1. Делим выручку от продаж на 365 дней для получения значения
дневной выручки.
2. Вычисляем среднегодовое значение кредиторской задолженно-
сти, сложив задолженность на начало и конец отчетного года и
разделив сумму на 2.
3. Делим среднегодовое значение кредиторской задолженности на
дневную выручку от продаж.
Для компании XYZ Corp. в 2005 финансовом году DPO будет равен
(в млн долл.):
1) дневная выручка: 4800 / 365 = 13,2;

2) средняя кредиторская задолженность: 140 + 136 = 276 / 2 = 138;
3) срок погашения кредиторской задолженности: 138 / 13,2 = 10,5
дней.
DPO показывает время, за которое компания расплачивается по
своим обязательствам.
Для компании XYZ Corp. в 2005 финансовом году ССС будет равен
(округленно):
DIO = 50 дней;
DSO = +56,1 дней;
DPO = –10,5 дней;
ССС = 95,6 дней.
Замечания
Следует заметить, что стремление к уменьшению значения ССС
несет в себе определенный риск. Хотя потенциально организация
может достичь отрицательной величины ССС путем постоянного
взимания оплаты за проданный товар до оплаты счетов поставщи-
ков, такая политика не всегда рекомендуема. Например, с таким
подходом организация может заслужить репутацию несговорчиво-
го партнера, что может негативно повлиять на привлекательность
компании со стороны заслуживающих доверия поставщиков и в
конечном результате нанести урон отношениям с заказчиками.
Показатель ССС не должен замыкаться сам на себе. Он должен
быть использован как стартовая точка для мер по улучшению эф-
фективности, в числе которых снижение объемов товарно-мате-
риальных запасов (внедрение систем бережливого производства и
оперативного управления запасами «точно в срок») и применение
методов по сглаживанию процесса взимания дебиторской задол-
женности (усовершенствованная система управления взаимоотно-
шениями с заказчиками).
Ссылки
www.investopedia.com/terms/c/cashconversioncycle.asp
www.investopedia.com/university/ratios/liquidity-measurement/
ratio4.asp
Farris II M. T., Hutchison P. D., Hasty R. W. Using cash-to-cash to
benchmark service level performance // Journal of Applied Business
Research. 2005. 21(2). http://journals.cluteonline.com/index.php/
JABR/article/view/1494
REL Consultancy: www.relconsultancy.com
15
Коэффициент оборотного капитала
Финансы
Насколько успешно мы управляем нашим денежным потоком?

При рассмотрении предыдущего КПЭ мы обсуждали значение де-
нежного потока. Для того чтобы выстроить бизнес, организации не-
обходима здоровая подпитка денежными средствами. Без постоян-
но готовых к использованию денежных средств организация будет
испытывать проблемы с ростом и с финансированием своей теку-
щей производственной деятельности. Для понимания ситуации с
денежными средствами руководители организации обычно исполь-
зуют коэффициент оборотного капитала (working capital ratio) в ка-
честве еще одного ключевого показателя денежного потока.
Оборотный капитал — это мера текущих активов за вычетом
текущих обязательств, следовательно, это показатель объема лик-
видных активов, которыми обладает компания для развития и под-
держки своего бизнеса. Для сравнения компаний мы разработали
коэффициент оборотного капитала, представляющий отношение
текущего объема активов к текущему объему обязательств. В за-
висимости от объема заимствований значения оборотного капитала
и коэффициента оборотного капитала могут быть как положитель-
ными, так и отрицательными. Если коэффициент выше единицы,
то это положительный результат, если меньше — то результат от-
рицательный.
Коэффициент оборотного капитала показывает, имеет ли ком-
пания достаточный объем краткосрочных активов для покрытия
краткосрочных заимствований. Компании, имеющие большой объ-
ем оборотных средств и, следовательно, имеющие положительный
коэффициент оборотного капитала, будут более успешными, по-
скольку они могут расширять и совершенствовать свою операци-
онную деятельность. Компании с отрицательным коэффициентом

оборотного капитала могут испытывать недостаток в финансиро-
вании, необходимом для роста: такие компании могут увеличить
объем заимствований (что может быть дорого), результатом чего в
долгосрочной перспективе может стать дальнейшее ухудшение по-
зиции по денежным средствам и оказание влияния на способность
организации к росту или финансированию операционной деятель-
ности.

Сбор данных для расчета коэффициента оборотного капитала на-
чинается с определения объема текущих активов. Текущие активы
состоят из денежных средств, краткосрочных финансовых вложе-
ний, дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов.
Сумма общей стоимости каждой из перечисленных выше позиций
составляет общий объем текущих активов или оборотных средств.
Следующим шагом необходимо собрать данные, относящиеся к
текущим обязательствам, включающим кредиторскую задолжен-
ность, начисленные обязательства, краткосрочные долговые обяза-
тельства, краткосрочные полученные ссуды (банковские займы или
кредитные линии) и текущую часть долгосрочных обязательств (с
оплатой в течение ближайших 12 месяцев). Сумма перечисленных
позиций составляет объем текущих (краткосрочных) обязательств.
Формула
Для определения величины оборотного капитала просто вычтите
общую величину всех текущих обязательств из общей величины
текущих активов:
Оборотный капитал = Текущие активы – Текущие обязательства.
Для вычисления коэффициента оборотного капитала разделите
текущие активы на текущие обязательства:
Данный показатель обычно рассчитывается ежеквартально.
15. Коэффициент оборотного капитала 77
Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из бухгалтерского ба-
ланса.

Поскольку необходимые данные легко взять из бухгалтерского ба-
ланса, затраты на измерение и расчет показателя очень малы.
Величина целевого значения показателя существенным образом за-
висит от отрасли, в которой работает компания. В качестве грубой
оценки можно принять целевое значение показателя в диапазоне
от 1,2 до 2,0. Для более точной оценки воспользуйтесь данными
компании REL Consultancy, которая с конца 1990-х гг. проводит
исследование оборотного капитала 1000 компаний Европы и США.
Результаты исследований за последние годы, которые можно бес-
платно скачать с сайта компании, включают:
zzключевые тенденции в эффективности оборотного капитала по
компаниям и отраслям (данные начиная с 2004 г.);
zzпорядок сравнения эффективности оборотного капитала отдель-
но взятой компании с компаниями-лидерами;
zzпоказатели для измерения и управления эффективностью обо-
ротного капитала.
Пример. Рассмотрим следующий пример. При расчете текущих акти-

вов выяснилось, что у компании имеется 200 000 долл. в денежных
средствах, 100 000 долл. в краткосрочных финансовых вложениях,
20 000 долл. дебиторской задолженности и 60 000 долл. в товарно-
материальных запасах.
По текущим обязательствам компания имеет 120 000 долл. кре-
диторской задолженности, 20 000 долл. начисленных обязательств и
40 000 долл. ссудной задолженности.
Сумма текущих активов равна 380 000 долл. (200 000 + 100 000 +
+ 20 000 + 60 000). Сумма текущих обязательств равна 180 000 долл.
(120 000 + 20 000 + 40 000).
Определим оборотный капитал:
380 000 – 180 000 = 200 000 долл.
и коэффициент оборотного капитала:
380 000
= 2,11.
180 000
Замечания
Размер оборотного капитала часто используется в качестве баро-
метра «здоровья» и ликвидности компании. В результате за этим
показателем очень пристально следят инвесторы (особенно если
учесть тот факт, что инвесторы оценивают способность компании
выдерживать серьезный глобальный экономический кризис). От-
рицательный показатель оборотного капитала часто делает орга-
низацию непривлекательной для потенциальных инвесторов, что
сразу негативно влияет на рыночную цену акций и, следовательно,
отрицательно сказывается на акционерах.
И наконец, показатель оборотного капитала всегда должен быть
в первоочередном фокусе внимания руководства компании.
Ссылки
www.investorwords.com
Working Capital Newsletter: www.relconsultancy.com
Working Capital Survey: www.relconsultancy.com
www.investopedia.com/university/ratios/workingcapital.asp
16
Коэффициент
операционных расходов
Финансы
Насколько успешно мы управляем нашими операционными расходами?

Компания несет текущие расходы для обеспечения собственной
деятельности, которые включают затраты на обслуживание обору-
дования, расходы на маркетинг и продажи, расходы на НИОКР,
лицензионные расходы, затраты на страхование, предусмотрен-
ные законодательством расходы, управленческие расходы, ко-
мандировочные расходы, коммунальные расходы, затраты на ИТ-
поддержку и т. д. Все эти затраты называются операционными
расходами (operating expenses, OPEX) и представляют собой все
средства, которые тратятся на поддержание ежедневной производ-
ственной деятельности компании. Отсюда следует, что чем меньше
у компании операционных расходов, тем она прибыльней.
Операционные расходы являются одними из основных расхо-
дов компании наряду с капитальными расходами (вложения в фи-
зические активы).
Анализ операционных затрат и их отношения к выручке от
продаж дает компаниям представление о дороговизне их деятель-
ности и существования. Отношение операционных расходов к вы-
ручке от продаж называется коэффициентом операционных расхо-
дов (оperating expense ratio, OER) и отражает процент от дохода,
который идет на поддержание текущей производственной деятель-
ности.
Изменение показателя во времени может служить индикатором
способности компании к повышению объемов продаж без пропор-
ционального увеличения операционных расходов. Например, если
объем продаж растет год от года, а OER снижается, это может гово-
рить о том, что выручка от продаж увеличивается, а операционные
расходы уменьшаются с возрастающей скоростью. С точки зрения

чистой прибыли, это отличная ситуация.
OER часто рассматривается как показатель эффективности
руководства компании, так как руководители обычно обладают
бîльшими возможностями для контроля операционных расходов,
нежели выручки или капитальных затрат.

Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из финансовых отчетов
и систем бухгалтерского учета.
Формула
Операционные расходы за период t
OER = × 100%.
Выручка от продаж за период t
Числитель представляет собой сумму всех операционных расходов.
Данный показатель рассчитывается ежемесячно либо ежекварталь-
но.
Данные для рассматриваемого КПЭ берутся напрямую из отчета о
прибылях и убытках, где операционные расходы просуммированы
за определенный промежуток времени — месяц или год.

Если информация об операционных расходах легкодоступна, то за-
траты на измерение показателя относительно малы. В противном
случае, при ручном способе расчета операционных расходов затра-
ты существенно возрастают.
Величина целевого значения показателя зависит от отрасли, в ко-
торой работает компания. В отраслях с высоким уровнем затрат на
НИР и НИОКР, как, например, в фармацевтической промышлен-
ности, операционные расходы традиционно выше.
16. Коэффициент операционных расходов 81
Пример. Давайте рассмотрим пример расчета коэффициента опера-

ционных расходов.
Прежде всего мы должны вычислить величину операционных рас-
ходов, определив все затраты на ведение операционной деятельности
компании. Административные расходы и заработная плата, расходы на
обслуживание оборудование, командировочные расходы, расходы на
маркетинг и страхование и другие накладные расходы по аренде зда-
ний и оборудования — все это относится к операционным расходам.
Операционные расходы за определенный период могут быть взяты на-
прямую из отчета о прибылях и убытках, куда включены все расходы,
связанные с обеспечением ежедневной деятельности компании (за ис-
ключением капитальных затрат).
Если у компании следующая структура расходов: НИОКР —
1000 долл., продажи и маркетинг — 4000 долл., административные
расходы — 2000 долл., арендные платежи — 500 долл., износ и амор-
тизация — 150 долл. за заданный период, а выручка от продаж —
40 000 долл., то вычисления будут следующими:
ОРЕХ = 1000 + 4000 + 2000 + 500 + 150 = 7650 долл.
OER = ( 40000 )
7650 × 100% =
19,13%.
Замечания
Запомните, что OER полезен только как сравнительный индикатор
для компаний из одной отрасли.
Также имейте в виду, что крупные расходы (например, боль-
шой научно-исследовательский проект), осуществленные в период,
для которого рассчитывается OER, и не способные приносить в бли-
жайшие годы дохода, могут исказить значение OPEX и коэффици-
ента операционных расходов.
Ссылки
www.money-zine.com/Definitions/Investing-Dictionary
www.investinganswers.com/term/operating-expense-ratio-oer-2800
17
Отношение капитальных затрат
к выручке от продаж
Финансы
Сколько мы инвестируем в наше будущее по сравнению с нашими конкурентами?

Для достижения будущих выгод компании приобретают или модер-
низируют производственное оборудование, капитальные строения
или другие так называемые основные средства. Компании инве-
стируют в основные средства с целью поддержки или наращива-
ния производственной деятельности. Эти инвестиции называются
капитальными расходами (capital expenditure, CAPEX) и могут
включать затраты начиная с починки крыши производственного
здания и заканчивая строительством нового завода.
Сравнение капитальных расходов с выручкой от продаж (CAPEX
to sales ratio) дает понимание объемов инвестиций в будущее раз-
витие компании. Данный показатель также полезен при сравнении
компаний из одной отрасли экономики. Важно заметить, что низ-
кое значение показателя не всегда лучше. Это объясняется тем, что
компаниям необходимо вкладываться в основные средства для под-
держания или повышения своей конкурентоспособности.
Данный КПЭ наиболее значим для компаний промышленных
отраслей, где капитальные вложения очень важны, в отличие от
индустрии услуг, где такие расходы менее значимы.

Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из финансовых отчетов
и систем бухгалтерского учета.
17. Отношение капитальных затрат к выручке от продаж 83
Формула
Отношение капитальных расходов CAPEX за период t
= ×100 %.
к выручке от продаж Чистая выручка от продаж за период t
Поскольку это долгосрочный показатель, не имеет смысла вычис-
лять его чаще, чем раз в квартал или полугодие.
Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из системы бухгалтер-
ского учета.

Если информация о капитальных расходах легкодоступна, то за-
траты на измерение показателя относительно малы. В противном
случае, при ручном способе расчета капитальных расходов затраты
существенно возрастают.
Целевое значение показателя зависит от отрасли, в которой ра-
ботает компания. В некоторых компаниях капитальные расходы
являются непрерывными, для других компаний это нехарактерно.
Сравним для примера индустрию компьютерных игр и угледобы-
вающую промышленность. В качестве очень грубой оценки можно
считать, что капитальные расходы для любой компании в среднем
составляют примерно 15% выручки от продаж.
Пример. Следующий пример иллюстрирует порядок вычисления от-

ношения капитальных затрат к выручке от продаж.
Прежде всего мы должны вычислить величину капитальных рас-
ходов. Наилучший и наиболее точный способ — получение полного
доступа к финансовой системе организации, чтобы сложить все капи-
тальные затраты в течение заданного периода (стоимость капитальных
строений, средств передвижения, производственного и иного обору-
дования). Однако существует более простой способ, заключающийся в
извлечении нужной информации из финансовой отчетности.
А. Возьмем финансовые отчеты за два последовательных периода
(например, 2011 и 2012 год). В отчетах содержится информация об ак-
тивах и обязательствах компании.
Б. Определим изменение в общей стоимости активов. Для этого из

стоимости активов за 2012 г. вычтем стоимость активов за 2011 г. Итак,
если в 2011 г. стоимость активов составляла 20 млн долл., а в 2012 г. —
25 млн долл., то изменение составит 5 млн долл. (25 млн – 20 млн).
В. Определим изменение в общей стоимости обязательств. Для
этого из стоимости обязательств за 2012 г. вычтем стоимость обяза-
тельств за 2011 г. Итак, если в 2011 г. стоимость обязательств состав-
ляла 10 млн долл., а в 2012 г. — 12 млн долл., то изменение составит
2 млн долл. (12 млн — 10 млн).
Г. Определим величину капитальных расходов путем вычитания
величины изменения стоимости обязательств из величины изменения
стоимости активов. В нашем случае САРЕХ = 5 млн – 2 млн = 3 млн
долл.
Теперь, когда мы определили величину капитальных расходов,
просто делим ее на чистую выручку от продаж, которая составила в
2012 г. 200 млн долл.:
млн
млн
Замечания
Отношение капитальных расходов к выручке от продаж является
грубым КПЭ, который дает лишь разумное представление о буду-
щих инвестициях, построенное на предположении, что они прине-
сут выгоду, т. е. компания с умом расходует деньги в правильных
сферах деятельности.
Ссылки
www.businessdictionary.com/definition/capital-expenditure-to-sales-
ratio.html
www.studentinvestor.org/glossary.php
18
Показатель доходности акций
Финансы
Насколько текущая стоимость акций привлекательна для инвесторов?

Необходимо понимать, насколько привлекательны акции вашей
компании для потенциальных инвесторов. Оценка относительной
привлекательности цен на акции по сравнению с акциями конку-
рентов дает руководству компании представление о степени легко-
сти привлечения дополнительных инвестиций, а также о привлека-
тельности покупки акций. Если цена акций невысока по сравнению
с ожидаемым доходом, то акции такой компании являются привле-
кательной целью для покупки.
Показатель доходности акций (price / earnings ratio – P/E ratio)
является наиболее популярным при анализе фондового рынка и от-
ражает взаимосвязь между ценой акции и доходом компании.
Данный показатель отражает цену, которую должен заплатить
инвестор за каждый доллар дохода компании. В альтернативном
варианте он может быть выражен во времени, которое необходи-
мо инвестору для возврата начальных инвестиций в компанию,
при условии что компания получает доход, аналогичный доходу за
предыдущий год. Таким образом, высокий показатель доходности
акций говорит о том, что инвестор платит больше за каждую еди-
ницу чистой прибыли (либо должен дольше ждать возврата своих
вложений), поэтому такие акции более дорогие, чем у аналогичной
компании с более низким показателем доходности.

Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из бухгалтерской доку-
ментации и из информации о текущих ценах на фондовом рынке.
Формула
или
Показатель доходности акций обычно вычисляется ежеквартально
в годовом исчислении после опубликования отчетности о доходах.
Источником информации являются бухгалтерская документация и
данные по стоимости акций.

Вычислить показатель доходности акций несложно. Тем не менее
большинство информационных систем фондового рынка (Yahoo!
Finance, MSFT и даже финансовые газеты, например Financial
Times) занимаются расчетом показателей доходности акций.
Единого целевого значения показателя не существует, так как для
различных отраслей нормальные значения показателя различны.
Текущее значение показателя для компаний списка S&P 500 со-
ставляет в среднем 23,26 (при среднем арифметическом 16,40 и
медиане 15,78) с минимумом 4,78 в 1920 г. и максимумом 44,20
в 1999 г.
18. Показатель доходности акций 87
Пример. Если компания А отчиталась о доходе в 2 долл. на акцию при

рыночной цене акции в 20 долл., то показатель доходности будет равен
10. Цена акции в 20 долл. делится на доход в 2 долл.
Сравним полученный результат с компанией Б, которая сообщила
о доходе в 5 долл. при той же рыночной стоимости акций. В этом слу-
чае доходность акций будет равна 4 (20 / 5 = 4).
Итак показатель доходности акций у компании А равен 10, а у
компании Б — 4. Это означает, что компания Б сравнительно гораздо
дешевле. На каждую купленную акцию компании Б инвестор получит
5 долл. дохода по сравнению с 2 долл. дохода при покупке акций ком-
пании А.
Замечания
Основная проблема при расчете показателя заключается в том,
что для получения текущего значения используются данные о до-
ходе за истекший период. Мы все знаем, что эффективность в прош
лом не является гарантией эффективности в будущем. Вот почему
инвесторы со все возрастающим интересом изучают прогнозный по-
казатель доходности акций (отношение цены акции к ожидаемому
доходу в наступающем году). Такой подход особенно полезен в слу-
чаях, когда данные по прибыли предыдущих лет искажались та-
кими событиями, как, например, распродажа активов, либо когда
компания оправляется после убыточных периодов (деление цены
акции в 20 фунтов стерлингов на «текущую» доходность в –2 фунта
дает бессмысленный результат в –10).
Присмотритесь к компании, которая продемонстрировала убы-
ток в 0,03 долл. на акцию и не имеет исторической информации о
показателе доходности, но имеет прогнозное значение этого показа-
теля, равное 50 и рассчитанное аналитиками на основании инфор-
мации о прибыли в текущем году.
Также необходимо учитывать размерность показателя доходно-
сти акций. В большинстве случаев показатель измеряется в годах,
необходимых акционеру для возврата инвестированных средств
при отсутствии каких-либо изменений. Однако в случае низких и
разрозненных значений показателя доходности имеет смысл гово-
рить о размерности в месяцах.
И наконец, в ряде случаев имеет смысл разделять показатели
доходности акций до и после уплаты налогов для введения поправ-
ки на налогообложение.
Ссылки
http://stocks.about.com/od/evaluatingstocks/a/pe.htm
www.whatitthinkabout.com/what-is-the-pe-ratio-and-what-the-price-
earnings-ratio-means/
www.thefinanceowl.com/financial-ratios/pe-ratio/
www.fool.com/personal-finance/general/2006/07/12/meet-the-pe-
ratio.aspx
www.stock-picks-focus.com/pe-ratio.html
Часть II
Клиентские показатели
19
Показатель лояльности клиентов
Заказчики, клиенты
Насколько наши клиенты удовлетворены и лояльны?

Информация о том, насколько удовлетворены и лояльны ваши кли-
енты, является важной для любой компании, поскольку довольные
и постоянно пользующиеся вашей продукцией клиенты являются
источником роста будущих доходов и прибыли.
Проблема заключается в том, что большинство исследований
потребителей являются сложными, дорогими и их трудно интерпре-
тировать. Именно поэтому был разработан показатель лояльности
клиентов (net promoter score, NPS) — «единственное число, которое
вам необходимо знать» — основанный на ответах на единственный
вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете (компанию А,
или продукт Б, или услугу В) своему другу или коллеге?».
Идеология показателя лояльности клиентов строится на пред-
положении, что все клиенты компании могут быть отнесены к од-
ной из трех групп:
1) лояльные клиенты;
2) пассивные клиенты;
3) нелояльные клиенты.
Такой подход позволяет организациям отслеживать эти группы
и получать оценку своей эффективности от клиентов. Более того,
исследования показали, что существует тесная корреляция между
группировкой клиентов и их фактическим потребительским пове-
дением — повторными покупками и рекомендациями другим кли-
ентам.
Дальнейшие исследования показали связь высоких значений
NPS с темпами роста компаний при сравнении с конкурентами.
В большинстве отраслей этот один простой показатель объясняет
большую часть отклонений относительных темпов прироста, т. е.

у компаний с лучшим соотношением лояльных и нелояльных кли-
ентов темпы роста более быстрые, чем у конкурентов.
Разработанный (и являющийся зарегистрированной торговой
маркой) Фредом Райхельдом, Bain & Company и Satmetrix пока-
затель NPS свидетельствует о том, как компании и их сотрудники
обращаются со своими клиентами. Применение данного показате-
ля совместно с соответствующей диагностикой и результирующими
действиями способствует улучшению лояльности клиентов и обес
печивает рост прибыли.

Сбор данных проводится с помощью анкетирования (по почте, по
телефону или по Интернету). Существуют две методики сбора ин-
формации для расчета показателя лояльности клиентов.
1. Метод «сверху вниз». Опрос проводится анонимно среди клиен-
тов компании. Каждому клиенту задаются два вопроса. В пер-
вом предлагается дать оценку взаимоотношениям «клиент –
компания», во втором — дать подобную оценку конкурентам.
Результатом является простое и непосредственное сравнение
клиентами эффективности вашей компании и ее конкурентов.
2. Измерение NFS во время наиболее важных сделок с клиентами.
Такой подход дает обратную связь по операционной эффектив-
ности.
Формула
Используя шкалу от 0 до 10, организации могут рассчитать NPS
как разницу между процентным соотношением лояльных и нело-
яльных клиентов.
zzЛояльными (по шкале оценки от 9 до 10) считаются активные
клиенты, которые покупают продукцию компании и рекомен-
дуют вас другим.
zzПассивными (по шкале оценки от 7 до 8) считаются удовлет-
воренные, но неактивные клиенты, которые готовы рассматри-
вать предложения продукции конкурентов.
zzНелояльными (по шкале оценки от 0 до 6) считаются неудов-
летворенные клиенты, которые своими негативными высказы-
ваниями могут нанести ущерб вашему бренду и препятствовать
росту компании.
19. Показатель лояльности клиентов 93
Для вычисления NPS из процентного соотношения лояльных

клиентов (кто поставил оценки 9-10) вычитается процентное со-
отношение нелояльных клиентов (кто поставил оценки 0–6). См.
рис. 1.
Рис. 1
Большинство компаний не проводят опросы слишком часто. Вме-
сто ежегодного массового многостраничного опроса клиентов ком-
пании могут использовать предложенный подход с единственным
вопросом с большей частотой. Рекомендуется проводить опросы по-
стоянно среди части ваших клиентов или хотя бы раз в месяц (вы-
брав 10% от всех клиентов). В этом случае вы можете отслеживать
тенденцию и избегать неверных прогнозов и заключений.
Источником информации являются опросы среди клиентов.

Простота получения показателя делает его более выгодным с точ-
ки зрения затрат по сравнению с традиционными исследованиями
удовлетворенности клиентов. Однако и в этом случае затраты мо-
гут быть существенными. Особенно велики расходы при проведе-
нии опросов на бумажных носителях или по почте. Автоматизация
сбора информации снижает затраты.
Ниже приведена информация (предоставлена Satmetrix) о компа-
ниях-лидерах по показателю лояльности клиентов.
Таблица 1. Показатель лояльности клиентов в компаниях США и
Великобритании за 2011 г.
Компании-лидеры в США Компании-лидеры

в 2011 г. в Великобритании в 2011 г.
Компания NPS, % Компания NPS, %
USSA — банковские 87 Apple — компьютер- 67

услуги ное аппаратное обес
печение
Trader Joe’s — про- 82 First Direct — бан- 61
дуктовый магазин ковские услуги
Wegmans — продук- 78 LG — телевизоры 39
товый магазин
Costco — складское 77 Samsung — телеви- 35
и розничное торговое зоры
предприятие
Apple — компьютер- 72 Sony — компьютер- 30
ное аппаратное обес ное аппаратное обес
печение печение
Источник: Satmetrix
Пример. Давайте рассмотрим компанию, которая провела опрос сре-

ди 1000 своих клиентов. На вопрос «Какова вероятность, что вы по-
рекомендуете продукцию этой компании своему другу?» можно было
ответить, используя шкалу от 0 до 10, где 0 означает «совершенно точ-
но не порекомендую», 5 — «возможно, порекомендую», 10 — «совер-
шенно точно порекомендую». Ниже представлены результаты опроса:
Оценка Количество ответов

0 1
1 2
2 0
3 0
19. Показатель лояльности клиентов 95

4 2
5 5
6 10
7 110
8 170
9 400
10 300
Показатель лояльности клиентов = Процент лояльных клиентов – Про-

цент нелояльных клиентов.
Процент лояльных клиентов =  ( 300 + 400 )  × 100% =

70%.
 1000 
 (1 + 2 + 0 + 0 + 2 + 5 + 10 ) 
Процент нелояльных клиентов =   × 100% =
2%.
 1000 
Показатель лояльности клиентов = 70% – 2% = 68%.
Замечания
NPS даст простое и понятное число, однако он не указывает на при-
чины, почему клиенты рекомендовали или не рекомендовали бы
вас, либо вашу продукцию, либо ваши услуги. Мощной поддерж-
кой для исследования, состоящего из одного вопроса, является на-
бор открытых вопросов примерно следующего содержания.
zzЧто вам особенно нравится в этой компании или продукте?
zzЧто или какие области могут быть улучшены?
В этом случае компании получат представление не только о
числе лояльных и нелояльных клиентов, но и об областях, нужда-
ющихся в совершенствовании. Возьмем в качестве примера канад-
ский интернет-магазин Zappos. Опрос для определения показателя
лояльности клиентов здесь проводится дважды: после совершения
заказа и после беседы клиента с представителем клиентской служ-
бы магазина.
Вопрос в онлайн-анкете Zappos звучит следующим образом (с
возможностью ответа по шкале от 0 до 10): «Какова вероятность,
что вы порекомендуете Zappos своему другу или родственнику?».
Для получения информации, которая помогла бы магазину уве-

личить число лояльных клиентов за счет пассивных и нелояльных,
задается также другой вопрос: «Какое самое главное направление
нам необходимо улучшить?».
Более того, после того как клиент вступит в контакт с пред-
ставителем клиентской службы, ему задается вопрос: «Если бы вы
были владельцем компании, какова вероятность, что вы взяли бы
этого человека к себе на работу?». И следующие два вопроса: «Если
говорить в общем, то как бы вы оценили уровень сервиса, предо-
ставленного (далее идет имя представителя клиентской службы ма-
газина): хороший, плохой, великолепный?» и «Что конкретно вам
понравилось и не понравилось при оказании услуг?».
Следует обратить внимание, что некоторые специалисты счита-
ют, что методология показателя лояльности клиентов статистиче-
ски незначима, так как ответы распределяются всего лишь в три
группы. Возможно, что представленная методология несколько
упрощает расчет, поэтому компании могут опираться на фактиче-
ское распределение ответов по десятибалльной шкале и отслежи-
вать его изменение во времени.
Ссылки
Reichheld F. F. The one number you need to grow // Harvard Business
Review. December 2003.
Reichheld F. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True
Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006.
www.netpromoter.com/
www.satmetrix.com
http://customermetrics411.com/other-metrics-net-promoter.html
20
Коэффициент удержания клиентов
Насколько успешно мы удерживаем привлеченных нами клиентов?

Чтобы «делать деньги», компаниям нужны клиенты, которые по-
купают их продукты и услуги. Удержание уже имеющихся кли-
ентов обходится обычно дешевле, чем поиск и привлечение новых
клиентов. Во-первых, привлечение и превращение лидов2 в клиен-
тов обходится недешево. Поддержка уже существующих взаимоот-
ношений с клиентами обычно стоит дешевле, чем создание новых.
Во-вторых, как только клиент решил что-то купить у вас, то с та-
ким клиентом обычно легче проходят повторные продажи, кросс-
продажи и более дорогие продажи.
Вот почему большинство компаний нацелены на превращение
своих новых покупателей в долгосрочных и прибыльных клиентов.
Фред Райхельд в книге The Loyalty Effect отмечает: «Во многих от-
раслях пятипроцентный рост коэффициента удержания клиентов
приводит к увеличению прибыли на 20–100%».
Коэффициент удержания клиентов (сustomer retention rate)
является мощным индикатором активности клиентов, так как он
демонстрирует лояльность через фактическое поведение (клиенты
действительно решают вернуться к компании или остаться с ней), и
этим он отличается от показателя лояльности клиентов и ценности
бренда, которые предсказывают возможную лояльность (клиенты
могут совершить повторную покупку, но в этом нет гарантии). Вме-
сте с тем, конечно, текущие значения коэффициента удержания не
дают гарантии этого удержания в будущем, однако практика по-
казывает, что те клиенты, которые покупают чаще, скорее всего,
будут продолжать делать это.
От англ. lead — потенциальный клиент. — Прим. ред.

2
Таким образом, коэффициент удержания клиентов — это по-

казатель, позволяющий вам получить представление о доле ваших
клиентов, которые остаются с вами или совершают повторяющиеся
покупки. Если ваш коэффициент удержания высокий, то вы може-
те предположить, что уровень удовлетворенности ваших клиентов
тоже высокий. Если значение коэффициента низкое, то вам необхо-
димо выяснить причины неудовлетворенности клиентов (особенно
относительно ваших конкурентов).
И наконец, помните, что совершенно не обязательно удержи-
вать всех привлеченных клиентов. Часть из них может не быть
прибыльной, другая часть — очень дорогой в обслуживании по
сравнению с другими. Вот почему коэффициент удержания должен
рассматриваться в контексте других показателей — прибыльности
клиентов и пожизненной ценности клиентов.
Обратным показателем удержания клиентов является коэффи-
циент текучести, который отражает долю клиентов, потерянных
для бизнеса за определенный промежуток времени.

Если компания тщательно и точно ведет учет клиентской информа-
ции, то данные для вычисления коэффициента удержания посту-
пают из информации о покупках, т. е. из бухгалтерской информа-
ции о покупках или из вашей CRM-системы (сustomer relationship
management — управление взаимоотношениями с клиентами).
Если такие данные недоступны, то для оценки удержания клиентов
можно использовать опросы.
Формула
Коэффициент удержания измеряет процент клиентов, которых
компания способна удержать в течение определенного периода.
Формула, наиболее часто приводимая в учебниках, представляет
собой отношение количества активных клиентов на конец времен-
ного периода к количеству активных клиентов на начало времен-
ного периода. Проблема такого подхода заключается в том, что в
формуле учитываются не только удержанные клиенты, но и вновь
привлеченные, и, следовательно, эта формула неточна.
Уточненная формула имеет вид:
Коэффициент удержания клиентов =
20. Коэффициент удержания клиентов 99
Небольшим видоизменением формулы достигается более прав-

доподобный результат измерений: отношение количества клиен-
тов, которых можно потерять, на начало периода к количеству тех
клиентов, которые были удержаны на конец периода.
Частота измерения зависит от средней продолжительности «жизни»
клиента, средней длительности контрактов или цикла покупок. В
большинстве отраслей измерения обычно производятся ежемесячно.
Источником информации в большинстве случаев являются бухгал-
терские данные о продажах или данные CRM-системы.

Трудозатраты и стоимость сбора данных очень сильно зависят от
качества и точности ваших данных о клиентах. Например, для
банков, которые ответственно подходят к клиентской информации,
вычисление коэффициентов удержания обходится недорого. При
отсутствии точных данных о клиентах, например у сети рестора-
нов, необходимо проведение опроса, что существенно увеличивает
затраты и снижает достоверность данных.
В обычной компании «подвижность» клиентской базы составляет
10–30% в год. Однако целевые значения для коэффициента удер-
жания и коэффициента текучести необходимо устанавливать в кон-
тексте вашей отрасли и в сравнении с предыдущими периодами,
так как значения коэффициентов удержания широко варьируются
между отраслями. В то время как в банковском розничном бизнесе
значение коэффициента удержания высоко (но снижается с уве-
личением доли молодых людей, склонных к смене банка), в теле-
коммуникационном секторе оно обычно низкое, так как клиенты
постоянно ищут новые выгодные предложения. Недавнее исследо-
вание, проведенное J.D. Power and Associates, показало, что в ав-
томобильной промышленности лидирует Toyota с коэффициентом
удержания 64,6%, далее следуют Lexus (63,0%) и Honda (62,8%).
Большинство коммерческих организаций устанавливают целевые
значения по удержанию клиентов в рамках процесса создания сво-
ей (ежегодной) маркетинговой стратегии.
Пример. Одним из моих клиентов является компания, мировой ли-

дер в области телекоммуникаций, которая решила использовать удер-
жание клиентов как ключевой корпоративный показатель. Используя
CRM-базу, компания может вычислить долю клиентов, для которых
необходимо обновление контрактов.
Предположим, что в декабре текущего года 200 000 контрак-
тов должны быть обновлены, компании же удалось обновить только
130 000. Тогда коэффициент удержания клиентов будет равен:
130 000
× 100% = 65%.
200 000
В отличие от измерения текучести (при котором не учитывается
смена клиентом тарифного плана, номера телефона, отключение кли-
ента вследствие неоплаты счетов), этот результат дал компании досто-
верную картину реального удержания и лояльности клиентов.
Компаниям без клиентских контрактов или с недостаточно тща-
тельным ведением клиентской базы будет несколько труднее измерять
коэффициент удержания. Компаниям розничной торговли легче учи-
тывать транзакции, чем самих клиентов. В этом случае выходом могут
стать опросы клиентов по их лояльности к определенной компании.
Розничный гигант Wal-Mart не ведет учет клиентов, а только отслежи-
вает количество транзакций. В то же время у британского ритейлера
Boots порядка 70% выручки от продаж привязано к его карточкам по-
стоянных покупателей — это дает компании понимание уровня удержа-
ния клиентов, основанного на истории их покупок. На основе этой ин-
формации компания может определить, вернется к ней клиент или нет.
Замечания
При анализе удержания клиентов существует ряд трудностей. Глав-
ными являются идентификация и правильный подсчет клиентов.
Для правильного вычисления коэффициентов удержания клиентов
вам необходимо сначала идентифицировать ваших клиентов, а за-
тем верно их посчитать. Например, если ваша компания занята в
телекоммуникационной сфере, то как вы будете считать клиентов с
множеством контрактов (стационарный телефон, мобильный теле-
фон, выделенная линия Интернета) — как одного клиента или как
множество клиентов?
Другой трудностью является измерение коэффициентов удер-
жания клиентов в отраслях, где покупки единичны и не привязаны
к каким-либо временным интервалам. Автомобильная компания
наподобие Mercedes Benz может использовать результаты исследо-
вания, чтобы определить, как мы покупаем машины в течение, ска-
жем, пяти лет. Если в компании сохранилась верная информация
20. Коэффициент удержания клиентов 101
о клиентах, то затем можно оценить показатель удержания клиен-

тов. Сложность опять же заключается в идентификации удержан-
ных клиентов (особенно при смене адреса, кредитной карты и т. д.).
И наконец, помните, что изолированное рассмотрение удержа-
ния клиентов не является правильным, для получения более пол-
ной картины вам также необходимо учитывать показатели при-
быльности и удовлетворенности клиентов.
Ссылки
Reichheld F. F., Teal T. The Loyalty Effect: The Hidden Force behind
Growth, Profits, and Lasting Value. Boston, MA: Harvard Business
Press, 2001.
21
Индекс удовлетворенности
потребителей
Насколько довольны нами наши клиенты?

Индекс удовлетворенности потребителей (сustomer satisfaction
index, CSI) является, вероятно, наиболее популярным из всех не-
финансовых КПЭ. В большинстве коммерческих организаций он
обычно воспринимается как наиболее показательный нефинансо-
вый индикатор финансовой эффективности в будущем, в основе
чего лежит убеждение, что чем более удовлетворены клиенты, тем
вероятнее они останутся лояльными компании, а это приведет к
финансовому успеху. Другими словами, измерение удовлетворен-
ности потребителей показывает, насколько успешна организация
в предоставлении продуктов и/или услуг на рынке.
Более того, регулярные исследования за несколько десятилетий
показали, что привлечение новых клиентов гораздо затратнее, чем
удержание имеющихся. Следовательно, обеспечение удовлетворен-
ности клиентов является более выгодным с финансовой точки зре-
ния.
Несмотря на недостаток финансовой мотивации, государствен-
ные организации также прикладывают усилия для того, чтобы
клиенты чувствовали себя удовлетворенными. Недовольные по-
требители (которые сравнивают работу государственного сектора
с высочайшими стандартами работы частного сектора) обращают
свой гнев на отдельных официальных лиц, которые затем требуют
улучшений от руководителей государственных организаций.
Среди многих преимуществ измерения удовлетворенности по-
требителей выделяется одно наиболее полезное, которое заключа-
ется в том, что показатель удовлетворенности потребителей позво-
ляет руководителям компаний сделать представление о разрыве
21. Индекс удовлетворенности потребителей 103
между текущей эффективностью продажи продуктов / оказания

услуг и ожиданиями клиента. Это дает начало запуску действий
по улучшению эффективности работы с клиентами.

Для сбора информации используются количественные (объектив-
ные) и качественные (субъективные) методы. Широко применяют-
ся различного рода опросы. Например, клиентов часто опрашивают
на предмет общей удовлетворенности продуктом/услугой с исполь-
зованием шкалы от 1 (весьма неудовлетворен) до 5 (очень удовлет-
ворен). Также часто проводятся опросы клиентов непосредственно
после получения услуги, где используется комбинация из оценок,
ответов «да/нет» и качественных вопросов.
И наконец, многие организации выделяют фокус-группы среди
клиентов для получения более качественного (и более глубокого)
представления об уровнях их удовлетворенности. Обычно рекомен-
дуется использовать комбинацию из количественного и качествен-
ного подходов.
Формула
Для измерения удовлетворенности потребителей существует мно-
жество способов. Одним из них является разработка индекса удов-
летворенности потребителей. По сути CSI — это среднее между все-
ми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность
потребителей. Поскольку эти компоненты по-разному могут влиять
на удовлетворенность, они часто имеют свой весовой коэффициент.
Широко используемый Американский индекс удовлетворенности
потребителей (ACSI) представляет собой рейтинг, основанный на
анализе ожиданий клиентов, воспринимаемого качества, воспри-
нимаемой ценности, претензий потребителей и лояльности клиен-
тов.
Удовлетворенность потребителей часто измеряется на непрерыв-
ной основе. Организации могут оценивать значения индекса удов-
летворенности ежеквартально с комментариями по качественным
данным. Организации также могут проводить одно ежегодное ис-
следование для сравнения его результатов с другими организаци-
ями.
Опросы и интервью с клиентами.

Крупные опросы по удовлетворенности потребителей, особенно
проводимые внешними компаниями, могут быть дорогими и обыч-
но проводятся раз в год. Исследование фокус-групп также требует
значительных затрат. Однако другие подходы (например, короткие
опросники в гостиничных номерах) являются относительно недоро-
гими, одновременно предоставляя ценные данные по удовлетворен-
ности потребителей.
Для сравнительного анализа удовлетворенности потребителей су-
ществует множество служб как внутри отраслей, так и в более
глобальном масштабе. Американский индекс удовлетворенности
потребителей, введенный в 1994 г., охватывает многие отрасли/
сектора, включая автомобили, продукцию повседневного спроса,
отели, авиалинии и телекоммуникации. Участвующие организа-
ции могут оценить свой показатель как в сравнении с показате-
лями конкурентов по отрасли, так и в сравнении с показателями
компаний из других отраслей.
Британский индекс удовлетворенности потребителей охватыва-
ет 13 секторов экономики, включая банки, автомобили и государ-
ственные услуги.
Пример. В качестве примера структуры индекса удовлетворенности

потребителей рассмотрим подход, лежащий в основе индекса ACSI
(методология, взятая на вооружение компаниями Великобритании и
других стран). Для измерения и анализа удовлетворенности потреби-
телей ACSI используются два взаимосвязанных и дополняющих друг
друга метода: интервьюирование и эконометрическое моделирование.
Что касается интервьюирования, то оно проводится по телефону про-
фессиональными интервьюерами среди выбранных случайным обра-
зом клиентов компаний и организаций.
Аналитики ACSI используют полученные данные для построения
специальной модели, которая показывает рейтинги для измеряемых
компонентов (ожидания клиентов, воспринимаемая ценность, каче-
ство и т. д.) и их взаимозависимости. Каждой компании и организа-
ции присваивается свой показатель удовлетворенности потребителей,
21. Индекс удовлетворенности потребителей 105
который является средневзвешенным ответом на три вопроса отно-

сительно удовлетворенности. Поскольку индекс имеет значение от 0
до 100, каждая компания получает значение индекса именно в этом
диапазоне. На практике индекс варьируется в пределах от 50 до 80.
Поскольку существует разница между опросами потребителей в раз-
ных отраслях, при определении индекса ACSI для любой компании за-
даются три идентичных вопроса. Данный подход позволяет проводить
корректное сравнение между компаниями и организациями.
ACSI измеряет удовлетворенность потребителей ежегодно для бо-
лее чем 200 компаний в 43 отраслях и 10 секторах экономики. Измере-
ния ведутся методом набегающей волны. В течение каждого квартала
собираются данные для определенных секторов или отраслей, кото-
рые затем используются для замены данных, собранных за 12 месяцев
ранее. Для получения значения странового ACSI полученные данные
подвергаются статистической обработке.
Значение показателя ACSI основано на ответах на три вопроса,
оцениваемых по шкале от 1 до 10. С формулировкой этих вопросов
можно ознакомиться на сайте ACSI (www.theacsi.org).
Организации могут использовать эти или подобные вопросы в
своих исследованиях удовлетворенности потребителей для приблизи-
тельного сравнительного анализа по отрасли и получения корпоратив-
ных целевых значений индекса.
Замечания
При анализе удовлетворенности потребителей необходимо помнить
о следующих предостережениях. Во-первых, организации могут
потерять бизнес, слишком рьяно удовлетворяя исключительные
запросы потребителей без обращения достаточного внимания на
стоимость такого удовлетворения. Финансовые затраты на обеспе-
чение удовлетворенности обязательно должны быть учтены в лю-
бой модели.
Во-вторых, на сегодняшних быстро растущих рынках удовлет-
воренность потребителей не всегда дает полную картину будущей
лояльности клиента и, следовательно, финансовых результатов. На
некоторых рынках потребители могут быть чрезвычайно довольны
продуктом/услугой, особенно обусловленных новым предложени-
ем: клиент может быть весьма удовлетворен предложением, но
уходит к конкурентам, так как их продукт/услуга более привлека-
тельны — это особенно характерно, например, для технологичных
секторов экономики.
Организации также должны постоянно анализировать удовлет-
воренность потребителей и с применением различных подходов,
чтобы иметь более широкое и обоснованное представление о пове-
дении и предпочтениях потребителей. Опроса, проводимого раз в

год, недостаточно, так как он не покажет вам тенденции и может
зависеть от неконтролируемых вами обстоятельств (например, не-
гативный отзыв в прессе).
Ссылки
Marr B., Creelman J. More with Less: Maximizing Value in the Public
Sector. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2001.
Американский индекс удовлетворенности потребителей: www.
theacsi.org
Британский индекс удовлетворенности потребителей: www.
instituteofcustomerservice.com
22
Рейтинг прибыльности клиента
Какую прибыль приносят нам наши клиенты?

Удовлетворение, или, скорее, «доставление удовольствия» клиен-
там, в последнее время стало ни много, ни мало корпоративной
мантрой; вера заключается в том, что именно через удовлетворе-
ние потребностей клиентов организации могут извлекать прибыль
и, следовательно, расти и развиваться.
Хотя основной аргумент звучит убедительно (организация мо-
жет зарабатывать деньги только на покупке клиентами предлагае-
мых ею продуктов или услуг), существует и оговорка: не все клиен-
ты одинаковы. Некоторые клиенты вносят существенный вклад в
прибыль организации, другие же фактически приносят убытки —
например, если стоимость предоставления продукта или услуги
выше, чем доход, получаемый от этого действия.
В своем рвении «доставления удовольствия» клиентам руко-
водители организаций подвергают себя риску получения убытков.
Они предлагают своим клиентам дополнительные возможности
продукта и услуг, не покрывая затрат на их предоставление.
Такое «неравенство» прибыльности клиента уже известно на
протяжении нескольких десятилетий и подтверждено многочис-
ленными исследованиями. Приведем один яркий пример: клиент-
ский анализ, проведенный одной из страховых компаний США, по-
казал, что 15–20% клиентов приносят 100% (или более) прибыли.
Дальнейший анализ показал, что наиболее прибыльные клиенты
приносят годовую прибыль в 130%, 55% клиентов являются безу-
быточными, а 5% наименее прибыльных клиентов приносят убыт-
ки, равные 30% годовой прибыли (см. «Пример»).
Таким образом, измерение показателя прибыльности клиентов

дает возможность организации не забыть о своей главной цели: по-
лучение прибыли от продажи продукции и услуг.

Сбор информации ведется на основе анализа маркетинговых и бух-
галтерских данных, а также результатов учета затрат по видам де-
ятельности.
Формула
Прибыльность клиента — это разность между полученным доходом
и расходами, связанными с обеспечением взаимоотношений с кли-
ентом, за определенный период. Другими словами, прибыльность
клиента — это чистый денежный вклад отдельного клиента в ор-
ганизацию.
Поскольку прибыльность клиента охватывает несколько вре-
менных периодов, данный показатель не является по сути един-
ственным. Существуют четыре основных измерения ценности кли-
ента:
1) историческая ценность клиента, которая характеризует полу-
ченную ценность от клиента на протяжении такого периода,
как квартал, год или с момента возникновения отношений.
Показатель может измеряться как среднее по предыдущим пе-
риодам или с учетом весовых коэффициентов, где больший вес
придается недавним периодам. Осреднение приводит к сглажи-
ванию отчетных данных по клиенту, придавая логичность от-
четным значениям;
2) текущая ценность клиента, которая рассматривает более корот-
кий промежуток времени, чаще месяц (чтобы соответствовать
отчетным циклам). Текущая ценность бывает волатильной, так
как в течение одного месяца часто не отражаются циклические
факторы взаимоотношений с клиентом. Преимущество показа-
теля текущей ценности заключается в выделении эффектов от
изменений во взаимоотношениях с клиентом по сравнению с
предыдущими периодами. Данный показатель наиболее поле-
зен при количественной оценке выгод от различных кампаний,
новых предложений и изменений цен;
3) приведенная ценность клиента, являющаяся ориентированным
на будущее показателем, который обычно рассматривает буду-
щие потоки доходов и расходов существующего бизнеса. Этот
22. Рейтинг прибыльности клиента 109
показатель обычно учитывает только обусловленную договором

продолжительность пользования текущим продуктом или ус-
лугой. Приведенная ценность используется для ранжирования
клиентов согласно их ценности и определения коэффициента
вознаграждения торгового персонала, а также часто применя-
ется для моделирования влияния планируемых ценовых реше-
ний;
4) пожизненная ценность клиента — еще один ориентированный
на будущее показатель. От приведенной ценности ее отличает
моделируемый компонент: пожизненная ценность учитывает
предполагаемые потоки доходов и расходов не только от суще-
ствующих взаимоотношений, но также и от предполагаемых в
будущем (см. следующий раздел).
Дополнительно организации часто используют анализ затрат,
связанных с осуществлением определенных действий, измеряя те-
кущие общие затраты при предоставлении клиенту услуг или про-
дуктов. Такой подход требует получения только двух параметров:
часовой ставки каждой категории ресурсов, выполняющей работу
(служба поддержки клиентов), и времени, затраченного этими ре-
сурсами на определенные действия, связанные с продуктом, услу-
гой и клиентами. Например, если часовая ставка сотрудника служ-
бы поддержки составляет 70 долл. в час, а отдельная транзакция
для клиента занимает 24 минуты (0,4 часа), то стоимость этой
транзакции будет равна 28 долл. Результат можно легко масшта-
бировать для компаний с сотнями и тысячами продуктов и услуг и
имеющими тысячи клиентов.
Анализ прибыльности клиентов зависит от используемого показа-
теля (см. подраздел «Формула»). Помните, что не существует един-
ственно верного измерения прибыльности клиентов, поскольку эти
измерения применяются для различных временных периодов.
Источником информации являются бухгалтерские и маркетинго-
вые данные, а также анализ учета затрат по видам деятельности.

Измерение прибыльности клиентов является важной процедурой,
но дорогой, особенно при анализе прибыльности большого количест
ва клиентов. Для получения общей суммы затрат многие компании
используют анализ расходов, связанных с определенными действи-

ями клиента. Применение такого подхода требует обучения, выде-
ления ресурсов, управления и оплаты специально выделенного на
эти цели персонала.
Компании должны прилагать усилия по превращению убыточных
и безубыточных клиентов в прибыльных.
Пример. Ниже представлен пример расчета прибыльности клиента

банка.
1. Определим объем затрат на одного клиента. Используя модели,
основанные на учете затрат по видам деятельности, банк устано-
вил стоимости различных клиентских сервисов. Например, инфор-
мирование о состоянии счета по почте – 1 долл., звонок в контакт-
ный центр банка – 2 долл., посещение отделения банка – 3 долл.
Затем банк анализирует поведение клиентов и распределяет их по
различным категориям, например клиенты старше 50 лет, которые
предпочитают посещать отделения банка. Однако в целях упроще-
ния примера мы предположим, что в среднем клиент получает от-
чет о состоянии счета один раз в месяц, посещает отделение бан-
ка один раз в месяц и звонит в контактный центр банка один раз в
два месяца. Это означает, что расходы банка составят в среднем
на одного клиента 60 долл. в год. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
2. Определим размер прибыли в расчете на одного клиента. В нашем
примере банку известно, что на каждый инвестированный доллар
он может получить 3,5% прибыли. Если клиент А имеет депозит на
1500 долл., а клиент Б имеет депозит в размере 15 000 долл., то
прибыльность рассчитывается следующим образом.
Клиент А:
zzприносит прибыль в размере 52,5 долл. (1500 × 0,035);
zzоднако, если вычесть расходы банка, клиент А приносит убытки.
В нашем примере рейтинг прибыльности будет равен –7,5  долл.
(52,5 – 60).
Клиент Б:
zzприносит прибыль в размере 525 долл. (15 000 × 0,035);
zzза вычетом расходов банка рейтинг прибыльности клиента Б
составит 465 долл. (525 – 60).
Замечания
Организациям необходимо целостно подходить к информации,
предоставляемой показателями прибыльности клиентов. Напри-
22. Рейтинг прибыльности клиента 111
мер, на текущий момент клиенты не являются прибыльными, но

имеют высокий показатель пожизненной ценности (и наоборот).
Следовательно, организации не должны без тщательного анализа
прекращать взаимоотношения с неприбыльными клиентами.
Другой опасностью является то, что торговые организации ча-
сто фокусируются на показателе пожизненной ценности, не учиты-
вая высокую волатильность в потребительском поведении «новых»
клиентов.
Ссылки
Kaplan R. S. А balanced scorecard approach to measure customer
profitability. 8 August 2005. Working Knowledge. Harvard
Business School. http://hbswk.hbs.edu/item/4938.html
23
Пожизненная ценность клиента
Насколько хорошо мы понимаем финансовую ценность наших взаимоотношений с клиентом?

Некоторые ваши клиенты поначалу могут не приносить прибыль
или их привлечение может вам дорого стоить. Но при продолжении
взаимоотношений вполне возможно, что они станут более прибыль-
ными. Вспомните примеры, связанные с банком. Другие клиенты
могут стать прибыльными только после определенного промежутка
времени (вспомните контракты с постоплатой на мобильную связь).
Пожизненная ценность клиента (ПЦК, lifetime customer
value) — это показатель, объединяющий: предполагаемую продол-
жительность взаимоотношений между клиентом и поставщиком, а
также предполагаемую финансовую ценность клиента. Все это фор-
мируется в показатель предполагаемой прибыльности клиента. На-
пример, если по прогнозу продолжительность взаимоотношений с
клиентом составит пять лет и клиент будет тратить в среднем 1000
долл. в год, его ценность составит 5000 долл.
ПЦК — это чистая приведенная стоимость (ЧПС) денежных по-
токов, связанных с взаимоотношениями с клиентом. ЧПС является
показателем величины ценности, добавляемой компании через ин-
вестиции или проект. Компании, которые измеряют ПЦК, обыч-
но уделяют большее внимание службе поддержки и долгосрочно-
му поддержанию удовлетворенности клиентов, чем максимизации
объема краткосрочных продаж.
Расчет ПЦК помогает организации понять, какой объем средств
она может инвестировать в удержание клиента, чтобы обеспечить
положительную доходность инвестиций. Этот показатель часто ис-
пользуется инвесторами для оценки текущего и будущего состоя-
23. Пожизненная ценность клиента 113
ния компании (совместно с другими финансовыми показателями,

обсуждаемыми в этой книге).
В теории ПЦК показывает точную денежную стоимость каждо-
го клиента и, следовательно, точный объем средств, необходимый
маркетинговому отделу для привлечения каждого нового клиента.
Однако на практике не все так однозначно (см. «Замечания»).

Сбор информации ведется на основе маркетингового анализа (сто-
имость привлечения и удержания клиента) и анализа продаж (де-
нежные средства, потраченные клиентом).
Формула
Для расчета ПЦК используются различные формулы. Большинство
моделей построены на ситуации удержания клиента. В таких мо-
делях используются несколько упрощающих допущений и часто
учитываются следующие данные:
zzкоэффициент текучести — процент клиентов, которые прекра-
тили взаимоотношения за определенный период. Если из еди-
ницы вычесть коэффициент текучести, то мы получим коэффи-
циент удержания. Большинство моделей могут использовать
как коэффициент текучести, так и коэффициент удержания;
zzставка дисконтирования — стоимость капитала, используемая
для дисконтирования будущего дохода от клиента;
zzточка безубыточности — маржинальная прибыль на единицу
продаж;
zzстоимость удержания — количество денежных средств, затра-
чиваемых компанией за определенный период на удержание
существующего клиента. В стоимость удержания включается
поддержка клиента, биллинг, скидки и пр.;
zzпериод — единица времени, в течение которого анализируют-
ся взаимоотношения с клиентом. Обычно используется год.
Пожизненная ценность клиента измеряется на протяжении
нескольких периодов, обычно растягивающихся на 3–7 лет в
будущее. На практике любой анализ далее этого срока рассма-
тривается как слишком нереальный. Количество используемых
периодов при расчетах иногда называют горизонтом модели.
Далее приведен один из способов расчета ПЦК (http://
en.wikipedia.org/wiki/Customer_lifetime_value).
n
ri n
r i −1
ПЦК = GC⋅ ∑ i
− M⋅ ∑ i −0,5
,
i =0 (1 + d ) i =1 (1 + d )
где GC — ежегодный валовый доход на одного клиента;

М — годовые расходы на удержание одного клиента (эта фор-
мула предполагает, что действия по удержанию оплачиваются в се-
редине каждого года, и эти действия оказывают влияние только на
тех, кто остался клиентом компании в предыдущем году);
n — промежуток времени (в годах);
r — ежегодный коэффициент удержания;
d — ежегодный коэффициент дисконтирования.
Наиболее широко применяемый период измерения — год. Пожиз-
ненная ценность клиента измеряется на протяжении нескольких
периодов, обычно растягивающихся на 3–7 лет в будущее.
Источником информации служат маркетинговые данные и данные
по продажам. Для расчета рассматриваемого КПЭ компаниям не-
обходимо собирать индивидуальные данные по каждому клиенту.
Ключевыми являются демографическая информация, количество
покупок, ассортимент одновременно приобретаемых товаров, коли-
чество, время и тип маркетинговых контактов.

Трудозатраты и стоимость сбора данных зависят от количества
анализируемых клиентов. Например, сбор данных по транзакци-
ям всех конечных потребителей представляет серьезную задачу
для бизнеса, работающего в потребительском секторе (В2С). Сбор
данных может быть дорогим вследствие большого количества кли-
ентов. В ряде случаев получение информации о транзакциях всех
клиентов невозможно, так как компания не контактирует напря-
мую с конечными потребителями. Это справедливо, например, в
случае производителей товаров повышенного спроса, которые сбы-
вают свою продукцию через посредников (супермаркеты и магази-
ны).
В случае, когда у организации небольшое количество клиентов
(чаще всего это отношения «бизнес для бизнеса» — В2В), стоимость
и трудозатраты при сборе данных относительно невелики.
23. Пожизненная ценность клиента 115
Организации могут использовать рассматриваемый показатель
наиболее ценных клиентов в качестве целевого для будущих приоб-
ретений, а также как руководство для формирования предложений
и пр., способное перевести клиентов с текущей низкой ценностью в
более высокую категорию.
Пример. Рассмотрим следующий пример расчета пожизненной цен-

ности клиентов организации.
Организация имеет постоянное число клиентов — 3500 человек,
которые остаются с организацией в среднем по два года; за последние
два года организация получила 1 млн долл. чистой прибыли.
Пожизненная ценность клиента будет равна:
1 000 000
= 285 долл.
3500
Это означает, что на протяжении «жизни» рядового клиента, равной
двум годам, каждый приобретенный и удержанный новый клиент при-
носит прибыль в размере 285 долл.
В следующем примере приводится анализ пожизненной ценности
лучших и средних клиентов (пример показывает, что не все клиенты
одинаково ценны — см. «Замечания»).
Показатель Лучшие В среднем

клиенты по клиентам
Ожидаемое время «жизни», годы 3 2
Выручка за 1-й год, долл. 300 150
Пожизненная выручка, долл. 900 300
Маржа валовой прибыли, % 10 10
Пожизненная валовая прибыль, долл. 90 30
Стоимость привлечения, долл. 10 5
Пожизненная чистая прибыль, 80 25
долл.
Замечания
На практике точное значение показателя ПЦК получить трудно.
Конкретный расчет зависит от природы взаимоотношений с кли-
ентом. Отношения с клиентом часто подразделяются на две катего-
рии. При контрактных отношениях клиенты, которые не продлили
контракт, считаются потерянными. Примерами являются подпис
ка на журналы и автострахование — в этих случаях компании точ-
но знают, когда прекращаются взаимоотношения с клиентом. Дру-
гая категория относится к ситуациям с миграцией клиентов, когда
клиент, который не совершает покупок (в указанный период или из
определенного каталога товаров), все же считается клиентом ком-
пании, так как он будет активно покупать в отдаленном будущем.
Организации часто могут ошибочно считать, что все привле-
ченные покупатели одинаковы. Это не так. Часто размер вклада от
многих клиентов неизмеримо меньше, чем затраты компании на
привлечение клиентов и их удержание; клиенты мало расходуют
денег и являются убыточными для компании. Таким образом, на
основе ПЦК необходимо анализировать отдельные клиентские сег-
менты (от высокой до низкой ценности) и разрабатывать стратегии
для каждого сегмента (перемещение малоценных клиентов в кате-
горию клиентов с высокой ценностью).
Отметим, что подходы по расчету ПЦК связаны со сбором пер-
сональной и поведенческой информации о клиентах. Среди кли-
ентов наблюдается повышенное внимание к приватности личной
информации. Компании, собирая и используя такую информацию,
должны это учитывать и предпринимать шаги по сохранению кон-
фиденциальности в отношении клиентской информации.
Ссылки
Kaushik A. Excellent Analytics Tips #17: Calculating Customer
Lifetime Value. www.kaushik.net
Kumar V. Customer Lifetime Value: The Key to Profitability. www.
drkumar.com
www.marketingshere.com
24
Коэффициент текучести клиентов
Насколько эффективны наши действия по удержанию клиентов?

Исследованиями подтверждено, что затраты на привлечение нового
клиента существенно выше затрат на удержание уже имеющегося
клиента. Поэтому организации обычно прикладывают значитель-
ные усилия по «удовлетворению» своих существующих клиентов,
чтобы повысить их лояльность и, наряду с другими выгодами, сни-
зить затраты на замещение клиентов (также см. индекс удовлетво-
ренности потребителей).
Коэффициент текучести клиентов (сustomer turnover rate) яв-
ляется популярным КПЭ, используемым для отслеживания потерь
среди клиентов и заказчиков.
Во многих отраслях и секторах экономики измерение и мини-
мизация текучести клиентов стали ключевым элементом управ-
ления, так как клиенты весьма уязвимы перед конкурентами,
предлагающими «слегка» лучший продукт. Идентификация и
внедрение инициатив, которые успешно «отвоевывают» или удер-
живают клиентов, могут оказать существенное влияние на чистую
прибыль организации, так что отслеживание коэффициентов теку-
чести клиентов — и действия по их снижению — должны быть в
фокусе внимания руководителей организации.

В организациях, работающих с клиентами по контракту, сбор ин-
формации ведется через анализ числа клиентов, заключивших и
не заключивших новый контракт по истечении старого. В органи-
зациях с большим числом клиентов (супермаркеты) для сбора дан-

ных могут использоваться CRM-системы и другие аналитические
инструменты.
Для отслеживания вероятности «измены» клиента или полно-
го прекращения отношений можно использовать довольно простые
опросы по выявлению удовлетворенности/неудовлетворенности
клиентов. Полезны также исследования клиентских фокус-групп.
Более сложные информационные бизнес-системы могут быть ис-
пользованы для анализа баз данных по клиентам и анализа таких
тревожных факторов, как неудовлетворенность сервисом и техни-
ческой поддержкой, разногласия по оплате или несогласие с поли-
тикой компании. Эти инструменты могут дать некоторое представ-
ление о приблизительных уровнях коэффициента текучести. Чем
более неудовлетворен клиент, тем выше вероятность его ухода к
конкуренту.
Более сложное аналитическое программное обеспечение исполь-
зует модели прогнозирования текучести через оценку склонности
клиента к уходу от компании. Так как эти модели генерируют не-
большой приоритезированный список потенциальных «перебеж-
чиков», они эффективны для сосредоточения маркетинговых про-
грамм по удержанию клиентов на тех из них, которые наиболее
подвержены переходу к конкурентам.
Формула
Простейшим способом расчета коэффициента текучести клиентов
является деление числа клиентов, прекративших отношения с ком-
панией за определенный период, на общее количество клиентов на
конец этого же периода.
Коэффициент текучести клиентов =
Потерянные клиенты за период t
= × 100%.
Общее количество клиентов на конец периода t
В зависимости от отрасли коэффициент текучести рекомендуется
измерять ежемесячно или ежеквартально. В быстроразвивающих-
ся секторах (например, телекоммуникационные услуги) необходи-
мо проводить измерения с большей частотой.
Для организаций, чьи взаимоотношения с клиентами имеют под
собой контрактную основу, источником информации является ко-
24. Коэффициент текучести клиентов 119
личество необновленных контрактов (данные о продажах). Для

других организаций коэффициент текучести является более агре-
гированным показателем, источником информации для которого
служат результаты опросов, направленных на изучение структуры
покупок и/или поведения клиентов.

Трудозатраты и стоимость сбора данных варьируются в зависимос
ти от количества клиентов и типа взаимоотношений с ними (изме-
рить текучесть гораздо проще с небольшим количеством контракт-
ных клиентов). Для организаций с большим количеством клиентов
трудозатраты выше, но применение CRM-систем делает эту задачу
необременительной. Стоимость самих измерений относительно не-
велика.
Сравнительные данные по отраслям можно получить у консалтин-
говых компаний и вендоров CRM-систем.
Пример. Рассмотрим простой пример использования формулы рас-

чета коэффициента текучести клиентов.
На 1 ноября у организации было 100 клиентов.
В течение месяца организация привлекла 20 клиентов.
В течение этого же месяца организация потеряла пять клиентов.
Организации, анализирующие текучесть клиентов и предприни-

мающие соответствующие действия, часто достигают ошеломляющих
финансовых результатов.
В качестве примера, база клиентов компании Verizon Wireless вы-
росла с 2002 по 2004 г. с 29,4 млн до 43,8 млн при операционной при-
были в 13,7 млрд долл. Но настоящей новостью стало то, что произо-
шло с текучестью клиентов за этот период. Ежемесячный коэффициент
текучести снизился с 2,6 до 1,3%, повысив клиентскую ценность на
13,9 млрд долл. Таким образом, прирост ценности компании составил
более 100% по сравнению с цифрами в финансовом отчете. 40% от
этой суммы принесли вновь привлеченные клиенты, но 60% — это ре-
зультат увеличения коэффициента удержания клиентов. В результате,
ежегодно с 2002 по 2004 г. компания увеличивала рыночную стоимость
акций на 2/3 от первоначальной стоимости в 2002 г.
Замечания
Учитывая существенную разницу между расходами на привлечение
клиентов и расходами на их удержание, организации должны обла-
дать механизмом «отвоевывания» или удержания колеблющихся
клиентов. Во многих организациях для этих целей существуют це-
лые отделы. Но все это будет иметь успех только при условии, что
организации будут работать с причинами, побуждающими клиента
прекратить взаимоотношения.
Отметим также, что необходимо разделять добровольную и вы-
нужденную текучесть. Добровольная текучесть связана с решением
клиента перейти к другой компании или провайдеру услуг, т. е.
обусловлена факторами, находящимися вне контроля организа-
ции. Вынужденная текучесть обусловлена такими обстоятельства-
ми, как переезд на более удаленное расстояние или смерть. Хотя
значения показателя вынужденной текучести было бы неплохо и
знать, на практике мало кто пытается на них влиять, поэтому в
фокусе внимания должна быть добровольная текучесть, поскольку
именно здесь можно «отвоевать» клиентов или понять, какие меры
необходимы, чтобы снизить вероятность ухода клиентов. В ряде
случаев имеет место «принудительная» текучесть, когда компания
принимает решения прекратить взаимоотношения с клиентом (на-
пример, в связи с несвоевременной оплатой счетов).
И наконец, в большинстве отраслей трудно точно отследить
момент полной потери клиента. Отсутствие покупок может свиде-
тельствовать, например, о внешних обстоятельствах – финансовых
проблемах и пр.
Ссылки
Q&A с Доном Пепперсом и Мартой Роджерс: Measuring Customer
Value Can Be More Important than Measuring Revenue: http://
mthink.com/content/qa-don-peppers-and-martha-rogers-
measuring-customer-value-can-be-more-important-measuring
25
Вовлеченность клиентов
Насколько крепки отношения наших клиентов с нашей организацией?

Это первый из двух КПЭ в этой книге, которые рассматривают во-
влеченность клиентов. В части III «Маркетинговые показатели и
показатели продаж» мы описываем, как оценивать вовлеченность
клиентов в бизнес организаций через онлайн-средства (сайты, фо-
румы, обсуждения) — область, весьма интересная для руководите-
лей и маркетологов в части понимания того, как Интернет меняет
клиентскую динамику.
Данный КПЭ, однако, рассматривает «вовлеченность клиентов»
с более традиционной точки зрения: это крепость взаимоотношений
клиента и организации, оцениваемая через опыт взаимодействия
клиента с организацией (причем неважно, онлайн или оффлайн).
Компании, которые анализируют «вовлеченность клиентов»,
крайне заинтересованы в создании базы лояльных клиентов, кото-
рые приносят высокую финансовую доходность. Вместе с тем здра-
вый смысл подсказывает, что довольные клиенты — это лояльные
клиенты и соответственно это прибыль. Поэтому зачем измерять
вовлеченность? Хотя мы утверждаем, что удовлетворенность явля-
ется важным КПЭ (см. индекс удовлетворенности потребителей),
исследования показали, что она не является столь важной для зна-
чительной части клиентов, которые уходят к конкурентам даже бу-
дучи удовлетворенными продуктами/услугами компании.
В середине 1990-х гг. компания Xerox обнаружила, что более
четверти «удовлетворенных» клиентов уходят от компании сразу
после окончания контракта. Компания выяснила, что оставшиеся
(лояльные) клиенты были скорее «весьма удовлетворены» и цени-
ли взаимоотношения с компанией — то, что сегодня мы называем

«вовлеченностью».
Не так давно американская компания Enterprise Rent-A-Car от-
казалась от традиционных измерений удовлетворенности клиентов
в пользу показателя качества услуг компании, который учитывает
только тех клиентов, которые «полностью удовлетворены». Внут
ренние исследования показали, что полностью удовлетворенные
клиенты в три раза больше склонны воспользоваться услугами
компании вновь, так как эти клиенты ценят взаимоотношения с
Enterprise Rent-A-Car, что может быть охарактеризовано как «во-
влеченность».
«Вовлеченные» клиенты определенно приносят финансовые
результаты поставщику товаров/услуг. Всемирно признанный ис-
следовательский центр Гэллапа разработал показатель удовлетво-
ренности клиента, основанный на ответах на 11 вопросов. По ре-
зультатам исследований вовлеченные клиенты были разделены на
четыре категории:
1) полностью вовлеченные клиенты — это эмоционально привя-
занные, сознательно лояльные и наиболее ценные для органи-
зации клиенты;
2) вовлеченные клиенты — это начинающие проявлять активную
эмоциональную вовлеченность клиенты;
3) невовлеченные клиенты — это эмоционально и сознательно
нейтральные клиенты;
4) активно невовлеченные клиенты — это эмоционально оторван-
ные и активные антагонисты.
Проведенный центром Гэллапа анализ многих отраслей, работа-
ющих в секторах В2В и В2С, показал, что по сравнению с рядовым
клиентом полностью вовлеченные клиенты обеспечивают в среднем
на 23% больше по показателям роста прибыльности, доходности и
взаимоотношений. В противовес активно невовлеченные клиенты
уменьшают эти показатели на 13%. Организации, которые оптими-
зировали вовлеченность, имеют преимущество перед конкурентами
в валовой маржинальности на 26% и в росте продаж на 85%. Их
клиенты больше покупают, больше тратят, чаще возвращаются и
дольше остаются.

Сбор информации ведется с помощью количественных методов
опроса. Клиента можно попросить оценить его опыт, связанный с
использованием продукта/услуги, по шкале Ликерта (например,
25. Вовлеченность клиентов 123
1 — весьма неудовлетворен, 5 — весьма удовлетворен), либо просто

ответив на вопрос «да» или «нет». Можно также оставить место в
опросе для более развернутых ответов — это даст пищу для даль-
нейших исследований.
Формула
Хотя существует множество способов оценки вовлеченности кли-
ентов, подход центра Гэллапа заслуживает особого внимания. Ко-
эффициент вовлеченности клиентов — это макроуровневый ин-
дикатор «здоровья» организации, позволяющий руководителям
отслеживать пропорцию между полностью вовлеченными и актив-
но невовлеченными клиентами.
Центр Гэллапа разрабатывал свой показатель на протяжении
нескольких лет, анализируя поведение потребителей и тестируя
множество показателей. Итоговый список из восьми вопросов на
эмоциональную причастность и трех вопросов на осознанную ло-
яльность последовательно показывал связи с ключевыми показа-
телями бизнес-эффективности. Итоговый показатель, который был
назван СЕ11, описывается через 11 вопросов.
Показатель представляет собой отношение числа полностью во-
влеченных клиентов к каждому активно невовлеченному клиенту.
Другими словами, отношение 5,4 к 1 означает 5,4 полностью вовле-
ченных клиентов к одному активно невовлеченному. На основании
этого отношения центр Гэллапа может поместить каждую органи-
зацию в соответствующую категорию по вовлеченности и описать
соответствующие финансовые результаты.
Опрос по показателю СЕ11 выявляет осознанную оценку кли-
ентами бренда (вопросы 1–3) и их эмоциональную причастность
(вопросы 4–11), включая чувства доверия, целостности, гордости
и энтузиазм.
Период измерения и отчетности — год.
Источником информации являются опросы о вовлеченности кли-
ентов.

При привлечении внешней организации для проведения опроса о
вовлеченности клиентов стоимость может быть достаточно высо-
кой (как и любые другие консультационные услуги). При самосто-

ятельном проведении опроса стоимость снижается, однако увели-
чиваются трудозатраты, и организация может не получить доступ
к сравнительным данным.
Компании наподобие центра Гэллапа обычно имеют обширную базу
данных по сравнительным значениям показателя, на основании ко-
торых организация-клиент может определить собственные целевые
значения по сравнению с величинами по отрасли и в целом по базе
данных центра Гэллапа. Согласно данным центра Гэллапа, в сред-
нем в организациях отношение полностью вовлеченных клиентов к
активно невовлеченным составляет 0,8 к 1, причем для компаний
мирового уровня такое соотношение равно 8 к 1.
Пример. В 2009 г. центр Гэллапа провел исследование отдельной биз-

нес-категории, которая иллюстрирует влияние показателей вовлечен-
ности клиентов на рыночную эффективность. Это было многолетнее
исследование (с 2006 по 2008 г.), в ходе которого опрашивались посе-
тители ресторанов относительно их вовлеченности. Результаты иссле-
дования показали, что рестораны с высоким показателем вовлеченно-
сти клиентов явно выделялись среди других в части роста.
Например, в 2006 г. одна из ресторанных сетей имела показатель
вовлеченности 5,4 к 1, к 2008 г. это значение увеличилось до 7,2 к 1.
За это же время объем продаж этой сети в США увеличился на 30%.
Для сравнения: конкурирующая сеть имела показатель вовлеченности
в 2006 г. 0,63 к 1, который снизился к 2008 г. до значения 0,46 к 1, а
объем продаж за этот период упал на 2%.
Замечания
Хотя вовлеченность клиентов обычно измеряется и анализирует-
ся ежегодно, для получения картины в развитии, особенно в свете
осуществляемых действий по улучшению эффективности в целях
воздействия на показатель вовлеченности, организации могут про-
водить опросы клиентов более часто (скажем, по 10% клиентов 10
раз в год). Для многих организаций единственного значения пока-
зателя за год может быть недостаточно для поддержания конку-
рентного уровня.
С целью получения более полной картины взаимоотношений с
клиентами организации должны обеспечить проведение качествен-
25. Вовлеченность клиентов 125
ной оценки (через фокус-группы и т. д.) для подтверждения полу-

ченных количественных результатов.
Те организации, которые используют опрос по вовлеченности
клиентов центра Гэллапа, могут одновременно проводить и анало-
гичный опрос по вовлеченности сотрудников (см. КПЭ «Вовлечен-
ность сотрудников»). Работники очень сильно влияют на вовлечен-
ность клиентов, и исследование центра Гэллапа выявило, что те
бизнес-подразделения, где вовлеченность сотрудников и вовлечен-
ность их клиентов выше среднего по компании, существенно опе-
режают по эффективности те подразделения, у которых оба показа-
теля ниже среднего. В центре Гэллапа такое сочетание называется
оптимизацией эффективности.
Ссылки
www.gallup.com/consulting/49/customer-engagement.aspx
Marr B. The Intelligent Company: Five Steps to Success with
Evidence-based Management. Chichester: John Wiley, 2010. www.
ap-institute.com
26
Претензии клиентов
Насколько удовлетворены наши клиенты?

Клиенты, предъявляющие претензии, очевидно недовольны неко-
торыми аспектами, связанными с продуктом или услугой. Более
того, они могут нанести существенный ущерб репутации органи-
зации и ее способности привлекать новых клиентов. Исследова-
ние, проведенное в 1999 г. TARP Research, выявило, что один не-
довольный клиент рассказывает о своем опыте в среднем десяти
людям. В свою очередь, эти десять человек рассказывают об этом
еще пяти — это означает, что 60 человек будут знать о неудачном
опыте одного клиента. Выводы TARP подтверждаются результата-
ми многочисленных исследовательских программ, проведенных за
последние 20 лет. Государственное управление по делам потребите-
лей США выявило, что каждый недовольный клиент рассказывает
о своем недовольстве как минимум девяти людям, а 13% недоволь-
ных клиентов рассказывают о своем недовольстве 20 и более лю-
дям. И это очень беспокоящая статистика, особенно в свете другого
исследования, которое показало, что 67% людей считают «советы
друзей, родственников и коллег» наиболее ценным источником ин-
формации при принятии решений о покупке того или иного товара.
Исследование управления по делам потребителей также пока-
зало, что удовлетворенные клиенты рассказывают о своем положи-
тельном опыте в среднем только пяти лицам. Таким образом, для
сохранения стабильной ситуации организации необходимо иметь
двоих удовлетворенных клиентов на одного неудовлетворенного.
Проблема заключается в том, что 95% недовольных клиентов
не предъявляют претензии, они просто перестают совершать покуп-
ки. От 54 до 70% клиентов, обратившихся с претензиями, остаются
с компанией, если их претензии разрешены. Эти цифры увеличи-
26. Претензии клиентов 127
ваются до 95%, если клиент видит, что претензия была разрешена

в кратчайшие сроки.
Но претензии клиентов — больше, чем простой показатель не-
удовлетворенности. Он позволяет организации вырабатывать реше-
ния по устранению причины претензии. Исследования показыва-
ют, что клиент, чья претензия была удовлетворена, скорее всего,
останется лояльным. В одной компании выяснили, что простой
контакт с клиентом и внимательное выслушивание его претензий
позволяет вернуть доверие 35% недовольных клиентов.

Существует много способов сбора информации и анализа уровня
претензий клиентов. Опросы по удовлетворенности клиентов ис-
пользуются для определения уровня неудовлетворенности, и они
должны показывать, почему клиенты недовольны (в предположе-
нии, что у них есть претензии). Организации должны также ис-
пользовать другие возможности (например, отели выкладывают
небольшие опросники для гостей в номерах, авиаперевозчики уста-
навливают специальные стойки в аэропортах, на которых пассажи-
ры могут оставить свои замечания по услугам).
Крупные компании в рамках процесса управления претензи-
ями клиентов могут формировать специальные отделы для сбора
претензий клиентов и критической работы по ним.
Формула
Для измерения показателя претензий клиентов единственно прос
той формулы не существует, но ниже представлены наиболее по-
пулярные из них. Организации могут разработать «индекс претен-
зий», включив в него несколько перечисленных ниже показателей:
zzколичество претензий клиентов, т. е. количество претензий клиен-
тов за определенный период, или количество претензий клиентов
на миллион проданных или отгруженных единиц товара, или коли-
чество претензий клиентов, деленное на общее количество заказов;
zzвремя, требуемое для разрешения претензии клиента, т. е. сред-
нее время, затраченное на разрешение претензий, к удовлетво-
ренности потребителей;
zzвремя реагирования на претензии;
zzзатраты на разрешение претензии, т. е. средства, затраченные
на разрешение претензий за определенный период и выражен-
ные в процентах от продаж;
zzпродолжительность звонка, т. е. среднее время общения, затра-

ченное на удовлетворение претензии, решение вопроса клиента;
zzстепень вовлечения сотрудников и удовлетворения клиентов,
т. е. процент претензий или требований клиентов, успешно раз-
решенных службой поддержки клиентов;
zzчастота определенных типов претензий клиентов, т. е. частота
появления таких типов претензий, как задержки, грубость пер-
сонала, поломка, плохое качество и т. д.;
zzразрешение претензий клиентов, т. е. процент успешно разре-
шенных претензий клиентов.
Данные по претензиям потребителей собираются как непрерывно
(соответствующим подразделением), так и менее часто (опросы по
удовлетворенности клиентов).
Источником информации являются клиенты (их фактический
опыт). Эта информация хранится в клиентской службе или в от-
деле маркетинга.

В зависимости от применяемого механизма сбора данных, трудо-
затраты и стоимость могут варьироваться. Простые опросы на об-
ратную связь клиентов требуют небольших расходов и трудозатрат.
Более масштабные опросы (особенно если они проводятся внешни-
ми консультантами и как часть более широкого опроса по удовлет-
воренности/вовлеченности) могут быть недешевыми, но требовать
небольшого участия от организации (так как анализ должен вы-
полняться внешними консалтинговыми компаниями).
Создание департамента по работе с клиентами (подразделения,
принимающего претензии и работающего с ними) влечет за собой
затраты на ресурсы (сотрудники, оборудование и пр.).
Такие организации, как Американский центр производительности
и качества (American Productivity and Quality Center), проводят не-
прерывные исследования лучших практик управления претензия-
26. Претензии клиентов 129
ми клиентов, а большинство консалтинговых организаций распо-

лагают соответствующими данными.
Ниже представлены некоторые сравнительные данные (разли-
чающиеся по отраслям):
zzоколо 25% клиентов разочарованы своими покупками;
zzиз этих 25% только 5% предъявляют претензии;
zzостальные 95% либо считают, что предъявление претензий не
стоит затраченных усилий, либо не знают, как или кому на-
правлять претензии;
zzтолько половина тех, кто предъявлял претензии, чувствуют,
что их проблема удовлетворительно разрешена.
Пример. Рассмотрим пример, связанный с мировым лидером авиапе-

ревозок. После формализации процесса работы с претензиями клиен-
тов коэффициент удержания тех клиентов, которые жаловались на от-
ношение к ним со стороны персонала компании, более чем удвоился,
а доходность от инвестиций в службу поддержки клиентов выросла на
200%.
При обучении сотрудников компания сформулировала перед ними
несколько ключевых положений.
zzЕсли компания отвечает клиенту и доказывает, что события раз-
вивались не так, как представляет клиент, то клиент расценива-
ет это как попытку компании обвинить его во лжи.
zzЕсли после изучения вопроса компания сообщает клиенту, что
события развивались именно так, как представляет клиент, то
он может еще больше возмутиться, предположив, что компания
поначалу не поверила ему.
zzЕсли компания передает клиенту информацию, которой он не
знал, клиент может подумать, что компания пытается извинить-
ся за некачественный сервис.
Для работы с этими положениями департамент по взаимоотноше-
ниям с клиентами разработал четырехшаговый процесс, внедренный
во все технические и человеческие системы.
1. Извиниться и рассмотреть проблему. Клиенту безразлично, кто
виноват; ему нужны извинения и тот, кто устранит причины про-
блемы.
2. Делать все быстро. Цель — ответить клиенту в день обращения, а
если это невозможно, то в течение 72 часов. Исследования пока-
зали, что 40–50% клиентов, обратившихся с претензиями, уходили
от компании, если ответ занимал более пяти дней. Быстрый ответ
демонстрирует, что компанию действительно волнуют чувства кли-
ента и создавшаяся ситуация.
3. Убедить клиента, что проблема решается. Клиенты могут быть

удержаны, если они уверены, что их проблема будет действитель-
но решена.
4. Решать все вопросы по телефону. Авиакомпания выяснила, что
клиенты очень довольны, когда с ними разговаривает живой чело-
век из службы поддержки.
Замечания
Ничто не возмущает клиента больше (и, следовательно, повышает
вероятность его ухода от компании), чем понимание, что с его заяв-
ленной претензией никто не работает. При создании процесса сбора
претензий компании должны обеспечить наличие четко установ-
ленной фазы разрешения, соответствующим образом обучить пер-
сонал для работы с претензиями и разрешать проблемы при первой
возможности.
Также заметим, что большинство клиентов не жалуются на-
прямую в компанию, предоставляющую продукт или услугу, по-
этому количество поданных претензий скорее представляет только
верхушку айсберга неудовлетворенности. Организациям необходи-
мо использовать все инструменты изучения опыта клиентов, что-
бы разрабатывать стратегии привлечения и удержания клиентов
(включая социальные медиа — см. КПЭ «Покрытие социальных
сетей»).
Ссылки
Business Performance Improvement Resource: www.bbir.com
TARP Research: www.tarp.com
Six Steps to Achieving Customer Service Excellence. www.
customerexpressions.com/cex/cexweb.nsf/6_Steps_to_Achieve_
Customer_Service_Excellence.pdf
American Productivity and Quality Council: www.apqc.com
Strauss B., Siedel W. Complaint Management: The Heart of CRM,
2004.
Boden A. The Handling Complaints Pocket Book, 2001.
www.jvmarketing.co.nz/perspective/the+facts+you+need+to+
know....html
Часть III
Маркетинговые показатели
и показатели продаж
27
Темп роста рынка
Маркетинг и продажи
Насколько успешно мы работаем на рынках с потенциальным будущим?

Понимание объема рынка, в котором работает компания, и степени
его уменьшения или роста является ключевым индикатором для
оценки потенциала роста будущей выручки.
Ключевая роль команды руководителей заключается в опре-
делении возможностей будущего роста на существующих и новых
рынках. Следовательно, идентификация этих рынков и оценка
темпа их роста являются необходимыми процедурами при анализе
данных об эффективности компании.
Объем рынка измеряется общим количеством или общей стои-
мостью проданных товаров или услуг в течение определенного пе-
риода (как правило, это один год). Показатель темпа роста рынка
(market growth rate) представляет собой отношение объема рынка
в текущем периоде к объему рынка в предыдущем периоде. Если
показатель меньше единицы, то рынок сокращается, если выше
единицы — рынок растет.

Несмотря на то что данные по хорошо изученным рынкам легкодо-
ступны и содержатся в отчетах компаний по исследованию рынков,
получение точных данных об объеме рынка является нетривиаль-
ной задачей. Ниже представлены различные подходы, которые мо-
гут использовать компании при анализе объема рынка:
zzпроведение опросов среди провайдеров (производителей това-

ров, услуг и т. д.). Недостатком этого метода является опасность
преувеличения потенциала роста;
zzисследование каналов распространения продукции. В этом слу-
чае существует опасность двойного счета и пропуска части или
частей рынка;
zzопросы среди клиентов или конечных пользователей. Этот ме-
тод обычно самый затратный и требует большого объема дан-
ных.
Формула
Общий объем продаж на рынке в текущем году
Темп роста рынка = ,
Общий объем продаж на рынке за предыдущий год
где объем продаж может быть выражен как в денежных единицах,

так и в количестве проданных единиц товара.
Обычно темп роста рынка измеряют ежегодно, однако есть смысл
делать это ежеквартально нарастающим итогом в рамках года.
Источником информации для рассматриваемого КПЭ являются
данные маркетинговых исследований либо данные, полученные в
ходе опросов.

Трудозатраты и стоимость сбора данных для расчета темпа роста
рынка могут существенно варьироваться. В одних случаях данные
могут быть публичными и доступными, в других – компаниям при-
ходится платить фирмам по исследованию рынка за предоставля-
емую информацию либо проводить такие исследования самостоя-
тельно, что резко увеличивает затраты.
Так как показатели темпа роста рынка весьма значительно варь
ируются, установление целевого значения не представляется воз-
можным. Объективно говоря, быстрорастущий рынок лучше, чем
сокращающийся. Однако существует ряд компаний, которые спе-
27. Темп роста рынка 135
циализируются на сокращающихся рынках (например, такие ком-

пании входят на рынок, когда главные игроки покидают его, по-
скольку потенциал рынка исчерпан).
Пример. Рассмотрим два примера.

Объем рынка Х в 2011 г. был равен 500 млн долл., а в 2012 г. —
750 млн долл.
Рынок Х вырос на 250 млн долл. (750 — 500).
Темп роста рынка Х составит:
750
= 1,5 (или +50%).
500
Объем рынка Y в 2011 г. был равен 500 млн долл., а в 2012 г. —
400 млн долл.
Рынок Y сократился на 100 млн долл. (400 — 500).
Темп роста рынка Y составит:
400
= 0,8 (или –20%).
500
Замечания
Многие компании также пытаются спрогнозировать темп роста
рынка на будущий год (или годы) на основе данных по трендам и
маркетинговых прогнозов.
Для компаний также может быть полезна информация о сред-
нем размере потребительской корзины (т. е. сколько покупает или
потребляет отдельный человек на данном рынке). Этот показатель
можно вычислить, разделив общий объем рынка на количество по-
требителей.
Ссылки
Reibstein D. J., Bendle N. T., Farris P. W., Pfeifer P. E. Marketing
metrics: understanding market share and related metrics //
Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master.
Prentice Hall, 2006.
28
Относительная доля рынка
Насколько увеличивается наша доля рынка по сравнению с конкурентами?

Показатель относительной доли рынка (relative market share) пока-
зывает долю рынка компании или бренда по сравнению с крупней-
шим конкурентом и, следовательно, отражает реальную рыночную
силу компании и идентифицирует возможности для улучшений.
Поясним важность словосочетания «относительная доля»: с 20%-й
долей можно как доминировать на рынке, так и оставаться на вто-
рой или еще более низкой позиции среди конкурентов.
Вычисление относительной доли рынка (см. формулу) позво-
ляет менеджерам проводить сравнение относительных позиций на
рынках различных продуктов. Данный КПЭ приобрел популяр-
ность благодаря исследованиям (особенно проведенным Бостонской
консалтинговой группой), которые показали, что основные игроки
на рынке имеют тенденцию быть более прибыльными по сравнению
с конкурентами (хотя у этого утверждения есть противники, см.
«Замечания»).
Относительная доля рынка скорее ближе к величине денежного
потока, так как чем выше доля рынка, тем больший генерируется
денежный поток. В результате эффекта масштаба предполагается,
что эта прибыль растет тем быстрее, чем выше доля рынка.
Причиной выбора показателя относительной доли рынка, а не
просто прибыли, является то, что доля рынка несет больше инфор-
мации, чем обычный денежный поток. Показатель относительной
доли рынка показывает позиции бренда относительно главных кон-
курентов и его возможное будущее. Он также дает представление о
том, какого рода маркетинговая активность принесет наибольший
эффект.
28. Относительная доля рынка 137
Показатель относительной доли рынка впервые был предложен

в 1960-х гг. и впоследствии был популяризирован Бостонской кон-
салтинговой группой в их знаменитой матрице относительной доли
и темпа роста рынка.
В этой матрице одна ось представляет относительную долю
рынка — аналог конкурентоспособности. Другая ось представля-
ет темп роста рынка — аналог потенциальных возможностей (см.
предыдущий КПЭ). По каждой оси продукция распределяется по
показателям «высокий» или «низкий», попадая в один из четырех
квадрантов. При традиционной интерпретации этой матрицы про-
дукты с высокой относительной долей на растущем рынке рассма-
триваются как «звезды», производство которых нужно поддержи-
вать соответствующим объемом инвестиций. Денежные средства
для таких инвестиций могут быть получены от «дойных коров»,
продукции с высокой долей на относительно стабильных рынках.
«Вопросительные знаки», или «проблемные дети» могут обладать
потенциалом для дальнейшего роста, но пока находятся на слабых
конкурентных позициях. И наконец, у «собак» нет ни потенциала
роста, ни устойчивых конкурентных позиций.
Доля рынка
Высокая Низкая
Темп роста Высокий «Звезды» «Вопросительные знаки»

рынка
Низкий «Дойные «Собаки»
коровы»
Источник: Бостонская консалтинговая группа (www.bcg.com)

Информацию можно получить с помощью анализа находящихся в
открытом доступе ежегодных отчетов и исследований рынка. Если
получение информации затруднено, то подобный анализ может
быть выполнен по заказу.
Формула
Доля рынка компании
Относительная доля рынка (%) = .
Доля рынка крупнейшего конкурента
Как видно из формулы, доля бренда измеряется относитель-

но самого крупного конкурента. Таким образом, если доля рын-
ка бренда составляет 20% и у крупнейшего конкурента такой же

показатель, то отношение будет 1:1. Если крупнейший конкурент
имеет долю в 60%, то отношение будет 1:3, означая, что бренд ор-
ганизации находится на более слабых позициях. Если крупнейший
конкурент имеет долю всего в 5%, то отношение будет 4:1, означая,
что бренд организации удерживает сильные позиции, и это в свою
очередь может отражаться на прибыли и денежном потоке. При ис-
пользовании этого метода на практике такая зависимость является
логарифмической, а не линейной.
Измерения обычно проводятся ежегодно, на динамичных рын-
ках — чаще.
Источником информации являются годовые отчеты или исследо-
вания рынка.

Стоимость сбора данных может быть очень высока, особенно в слу-
чаях, когда недоступна качественная информация. Сравнительные
данные доступны для многих отраслей, но этот путь тоже может
оказаться недешевым. При доступности необходимой информации
стоимость сбора данных минимальная.
Целевые значения могут быть определены на основе существующих
исследований рынка. Сравнительные данные можно почерпнуть из
статей, рассматривающих способы удержания организациями вы-
соких позиций по относительной доле рынка.
Пример. Рассмотрим пример с производством малолитражных город-

ских автомобилей. В качестве исходной информации приведем табли-
цу с производственными показателями ключевых игроков этого рынка.
Компания Количество продан- Выручка, Доля

ных единиц, тыс. шт. тыс. долл. рынка, %
Zipper 25 375 000 40
28. Относительная доля рынка 139
Компания Количество продан- Выручка, Доля

ных единиц, тыс. шт. тыс. долл. рынка, %
Twister 10 200 000 21,3
A-One 7,5 187 500 20
Bowlz 5 125 000 13,3
Chien 2,5 50 000 5,3
Всего по рынку 50 9 375 000 100
Руководству компании A-One необходимо знать величину отно-

сительной доли рынка по сравнению со своими крупнейшими конку-
рентами. Расчет был произведен относительно количества проданных
автомобилей и полученной выручки.
A-One продает 7500 автомобилей в год. Zipper, лидер рынка, про-
дает 25 000 автомобилей. По количеству автомобилей относительная
доля рынка компании A-One составит 0,3 (7500 / 25 000). Такой же ре-
зультат мы получим, если сначала вычислим доли A-One (7500 / 50 000
= 0,15) и Zipper (25 000 / 50 000 = 0,5), а затем разделим 0,15 на 0,5
(0,15 / 0,5 = 0,3).
Что касается выручки от продаж автомобилей, то у A-One она со-
ставляет 187,5 млн долл. в год, а у Zipper, лидера рынка, — 375 млн
долл. Следовательно, относительная доля рынка A-One по выручке
составит 0,5 (187,5 / 375). Благодаря сравнительно высоким ценам на
автомобиль относительная доля рынка A-One по выручке больше, чем
по количеству автомобилей.
Замечания
Наряду с относительной (и абсолютной) долей рынка для получе-
ния полной картины необходимо принять во внимание и другие
показатели. Для определения максимально возможной доли рын-
ка организации необходимо учитывать объем производства, объем
выручки и маржинальность. Существует множество способов из-
мерения доли рынка. Простейшим является ранжирование объема
выручки или измерение абсолютного объема проданной продукции
или валового дохода. Измерение объема является отправной точ-
кой, в дальнейшем эти измерения должны быть выражены через
долю рынка, удерживаемую компанией. Держать 70% рынка, на
котором вы теряете деньги, — это неподходящая стратегия. Основ-
ная критика показателя относительной доли рынка связана именно
с тем, что он никак не учитывает прибыль компании.
Рекомендуется отслеживать относительную долю рынка в за-
висимости от времени и в сравнении с ростом рынка (см. рис. 2).
Этот простой график дает наблюдателю представление о том, рас-

тет ли его доля рынка в соответствии с потенциалом и ростом всего
рынка в целом.
Рис. 2
Ссылки
Бостонская консалтинговая группа: www.bcg.com
Reibstein D. J., Bendle N. T., Farris P. W., Pfeifer P. E. Marketing
metrics: understanding market share and related metrics //
Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master.
Prentice Hall, 2006.
Fast Company Staff, Why Market Share is the Most Important Metric,
Fast Company, 8 August 2005.
29
Капитал (ценность) бренда
Насколько значим наш бренд?

Бренд (либо корпоративный, либо товарный) представляет собой
значительную ценную часть собственности, способную оказывать
влияние на поведение потребителя и обеспечивающую устойчивые
будущие доходы владельцу. Ценность, прямо или косвенно накоп
ленная через всевозможные выгоды такого рода, часто называется
капиталом (ценностью) бренда.
Капитал бренда — это ценность (позитивная или негативная),
которую бренд добавляет к продуктам и услугам организации.
Ценность бренда может проявлять себя несколькими способами.
Тремя важнейшими из них являются: относительная цена, дикту-
емая брендом, долгосрочная лояльность, обоснованная брендом, и
результирующая доля рынка. Телекоммуникационная компания
Saatchi & Saatchi Worldwide придумала термин «любимые марки»
(love marks) для описания отношения потребителей к «большим»
брендам. Потребители «любят» бренд, поэтому остаются лояльны-
ми по отношению к нему, платят завышенную цену и становятся
бесплатными представителями компании или продукта.
Рассматриваемый как важный финансовый показатель, цен-
ность бренда стала очень важной в глазах инвесторов. Теперь наи-
большей частью рыночной ценности организации являются не
материальные активы (фабрики, заводы, оборудование), а неосяза-
емые, такие как репутация, торговые марки, ноу-хау и бренд. Если
бренд теряет свои позиции в глазах потребителя, это приводит к па-
дению ценности всей компании. Ценность бренда — это не просто
очередной КПЭ, а одно из важнейших финансовых последствий.
Измерение ценности бренда позволяет организации поддерживать,
увеличивать и балансировать эту ценность в целях увеличения как

доходности, так и активов бренда.

Сбор информации о ценности бренда ведется с помощью качествен-
ных и количественных методов.

Качественные измерения помогают в идентификации ассоциаций,
связанных с брендом, его силы, привлекательности и уникальнос
ти. В этом случае используются персональное интервьюирование и
фокусные группы.
Однако для более веского обоснования стратегических и так-
тических рекомендаций предпочтительно проведение количествен-
ных измерений. Количественные исследования для анализа бренда
используются наиболее часто. При разработке порядка исследова-
ния бренд-менеджеры должны предусмотреть анализ уровня осве-
домленности потребителей о бренде, анализ привычек, отношения
к бренду и его восприятия. Такие аспекты осведомленности, как
признание и повторные обращения, показывают силу бренда, одна-
ко в зависимости от того, как и когда принято решение о покупке,
эти аспекты могут быть по-разному важны для различных товар-
ных категорий.
Привычки и потребительский опыт оказывают влияние на вос-
приятие продукта, но главным является общее отношение к бренду
и его создателю. В поисках источников ценности бренда необходимо
анализировать касающиеся и не касающиеся продукта ассоциации
и отношения. Весь этот аналитический комплекс даст информацию
маркетологам о направлениях маркетинговых стратегий и тактик,
усиливающих привлекательность и уникальность, а следователь-
но, и ценность бренда.
Формула
Формула для измерения ценности бренда зависит от уровня, на
котором производятся измерения. Одни подходы используются на
уровне компании, другие — на уровне продукта, третьи — на уров-
не потребителей.
Уровень компании. С точки зрения компании бренд — это фи-
нансовый актив. Другими словами, расчет производится на основе
того, сколько стоит бренд как нематериальный актив. Например,
если вы возьмете стоимость компании, выраженную в рыночной
29. Капитал (ценность) бренда 143
капитализации, и вычтете из нее стоимость всех материальных ак-

тивов и «измеряемых» нематериальных активов, то в результате
вы получите ценность бренда. Один из подходов предлагается ком-
панией Interbrand, согласно которому ценность бренда определяет-
ся на основе предполагаемой прибыли, уменьшенной до текущего
значения. Коэффициент дисконтирования — это субъективная ве-
личина, определяемая специалистами компании Interbrand и дру-
гих известных финансовых компаний с учетом профиля рисков,
положения на рынке, стабильности и глобальности бренда.
Уровень продукта. Классический пример оценки бренда с точ-
ки зрения продукта — это сравнение цены продукта «без имени» с
«эквивалентным» брендовым продуктом. При прочих равных усло-
виях разница в цене — это заслуга бренда.
Уровень потребителей. Этот подход нацелен на выявление
мнения потребителя: какие ассоциации возникают у потребите-
лей в связи с определенным брендом. Такой подход измеряет уро-
вень осведомленности о бренде (признание и повторные покупки)
и имидж бренда (общие ассоциации, связанные с брендом). Для
определения материальных и нематериальных признаков бренда,
отношения к нему, целей, связанных с ним, широко используют-
ся ассоциативные проекционные методы тестирования. Бренды с
высоким уровнем осведомленности у потребителей, вызывающие
сильные, уникальные и доброжелательные ассоциации, имеют вы-
сокую ценность.
Все эти подходы являются в лучшем случае приблизительны-
ми. Более полную картину можно получить, применив различные
подходы одновременно.
Восприятие бренда обычно анализируется непрерывно, особенно в
крупных организациях, производящих широкую линейку продук-
ции.
Источником информации являются интервью потребителей об их
восприятии бренда организации.

Простая истина заключается в том, что чем крупнее и сложнее ор-
ганизации, тем выше затраты. Для проведения интервью/анализа
и составления отчета широко используются внешние консалтин-
говые компании. Этот процесс не из дешевых, но из-за важности

показателя ценности большинство компаний готовы к таким рас-
ходам.
Существует множество консалтинговых компаний, которые помо-
гут организации установить целевые значения ценности бренда,
скажем, на пятилетний период. Запущен ряд исследований в та-
ких областях, как уровень осведомленности потребителей о бренде
и брендовые обещания.
Компания Interbrand ежегодно публикует список 100 самых
ценных корпоративных брендов. В 2010 г. первые четыре места
заняли:
1) Coca-Cola: ценность бренда (в млрд долл.) – 70,452;
2) IBM – 64,727;
3) Microsoft – 60,895;
4) Google – 43,557.
Источник: www.interbrand.com
Пример. Давайте рассмотрим пример, как не нужно создавать цен-

ность бренда.
В начале 2000-х гг. Ford Motor Company (США) принял стратеги-
ческое решение, что все брендовые имена новых и рестайлинговых
автомобилей должны начинаться на букву «F». Предыдущей традицией
было использование названий внедорожников, начинающихся на бук-
ву «Е» (Ford Explorer). Газета The Toronto Star опубликовала коммента-
рий аналитика, который предупреждал, что смена хорошо известного
названия автомобиля Windstar на Freestar вызовет замешательство у
потребителей и отрицательно скажется на создании ценности бренда,
но маркетологи компании Ford были уверены, что смена имени под-
черкнет новый дизайн.
Возрастной Taurus, ставший одним из наиболее значимых автомо-
билей в американской автомобильной истории, был предан забвению
в угоду трем совершенно новым именам, начинающимся на «F»: Five
Hundred, Freestar и Fusion. К 2007 г. Windstar был снят с производства
без замены. Неожиданное решение принял новый генеральный дирек-
тор компании Ford Алан Маллали, вернув название Taurus вместо Five
Hundred. С именем Five Hundred было знакомо менее половины на-
селения, а имя модели Taurus знало подавляющее большинство аме-
риканцев.
29. Капитал (ценность) бренда 145
Замечания
Организации и особенно маркетологи должны соблюдать осторож-
ность, чтобы не быть ослепленными ценностью бренда. Да, бренд
критически важен, но это не должно идти в ущерб качеству (или
функциональности) продукта. Более того, имейте в виду, что в от-
ношении продукта мощь бренда почти не имеет значения, бренд
не защитит от возникновения новых конкурентов и появления на
рынке продуктов, функциональность и характеристики которых
сделают «брендовые» продукты устаревшими.
Ссылки
www.brandingstrategyinsider.com
www.relevantinsights.com/brand-equity
www.interbrand.com/en/Default.aspx
30
Цена за лид
Насколько оправданы затраты на появление новых клиентов?

Ключевая роль маркетинга и продаж заключается в создании ос-
ведомленности и в привлечении лидов (потенциальных клиентов).
Однако многие способы привлечения новых лидов, такие как по-
купка маркетинговых списков и их использование для прямой
рассылки, стоят денег, и нужно быть уверенными, что эти затраты
обоснованы. Одним из популярных КПЭ является цена за лид, ко-
торый показывает объем инвестиций в привлечение потенциаль-
ных клиентов.
Цена за лид (сost per lead) — это значимый индикатор ожида-
емого потока будущей выручки. Но более полезным КПЭ является
цена за квалифицированный лид (клиента, готового купить товар
компании), т. е. удовлетворяющий всем критериям для превраще-
ния в реального клиента (цель привлечения потенциальных кли-
ентов).

Цена за лид измеряется через сбор «имен» лиц, проявляющих опре-
деленный интерес к продукту или услуге (может осуществляться
через электронную почту или с использованием другого онлайно-
вого механизма, или при очной встрече на выставках — см. «При-
мер»).
30. Цена за лид 147
Формула
Для отслеживания средней цены за лид нам необходимы два вида
информации:
1) общее количество денежных средств, потраченных на марке-
тинговую кампанию;
2) общее число лидов, привлеченных в результате этой компании.
Средняя цена за лид =
Общее количество денежных средств, потраченных на маркетинговую кампанию
= .
Общее число лидов, полученных в результате этой компании
Хотя цену за лид можно определить сразу после маркетинговой
кампании, цена за квалифицированный лид, скорее всего, будет
известна лишь спустя несколько недель / месяцев после кампа-
нии — после того, как маркетологи применят квалификационные
критерии ко всем лидам.
Источником информации является департамент маркетинга.

По сравнению с затратами на оплату труда маркетологов расходы
на сбор данных несущественны. Трудозатраты и стоимость сбора
данных зависят от маркетинговых действий — рассылка по элек-
тронной почте всегда гораздо дешевле, чем выставки.
Хотя окончательная стоимость сильно зависит от расходов на кон-
кретную маркетинговую акцию, отраслевые эксперты предлагают
использовать следующие значения цены за лид при сравнении ком-
паний работающих в секторе В2В:
Рассылка по электронной почте: 10–100 фунтов стерлингов
Цена за клик: 30–100 фунтов стерлингов
Баннерная реклама: 80–100 фунтов стерлингов
Вебинары: 60–250 фунтов стерлингов
Телемаркетинг: 350–1250 фунтов стерлингов
Выставки: 350–1500 фунтов стерлингов
Пример. В качестве примера использования показателя цены за лид

при принятии решений рассмотрим следующую ситуацию. Маркетин-
говая кампания А обходится в 1 долл. за лид. Маркетинговая кампания
Б стоит 0,25 долл. за лид. Если вы можете потратить только 1 долл., то
лучше потратить деньги на кампанию Б (предполагая, что качество ли-
дов в обеих кампаниях одинаково). Один затраченный доллар принесет
четыре лида в кампании Б по сравнению с одним лидом в кампании А.
Теперь рассмотрим с другой точки зрения пример расчета цены за
квалифицированный лид.
Две различные компании участвуют в одной и той же выставке.
Компания 1 занимает на выставке помещение размером 10 × 10 с дву-
мя сотрудниками, компания 2 занимает площадь 50 × 50 с 19 сотруд-
никами и устраивает презентацию. У обеих компаний одинаковая цель:
за три дня выставки получить как можно больше клиентов, готовых по-
купать продукцию компании. Компания 1 предлагает iPad как средство
слежения за дорожным движением, а компания 2 предлагает футболки
и гитары с автографом известной рок-звезды, у этой же компании на
площадке есть бар.
В ходе выставки компания 1 привлекла 148 лидов, компания 2 —
1110. Несмотря на огромную разницу, в пересчете на квалифицирован-
ных лидов получается совсем другая картина.
Компания 1
Общие затраты — 12 250 долл.
Общее число клиентов, готовых покупать товар компании, — 31
Общее число неопределившихся клиентов — 48
Общее число «охотников за безделушками» — 69
Цена за квалифицированный лид — 395,16 долл.
Компания 2
Общие затраты — 76 000 долл.
Общее число клиентов, готовых покупать товар компании, — 71
Общее число неопределившихся клиентов — 295
Общее число «охотников за безделушками» — 62
Цена за квалифицированный лид — 1070,42 долл.
Замечания
Организации должны рассчитывать цену за лид и цену за квали-
фицированный лид отдельно для каждой рекламной кампании.
Например, для торговой выставки (которая требует значительных
человеческих и ресурсных затрат) цена за лид будет существенно
выше, чем для рассылки по электронной почте. При расчете единой
цены за лид для всех маркетинговых акций можно искусственно
завысить или занизить значение показателя в зависимости от со-
ставляющих маркетинга.
30. Цена за лид 149
Цена за лид для стратегий, направленных на получение боль-

шого количества ответов (маркетинг по электронной почте и бан-
нерная реклама), значительно ниже, так как их результатом явля-
ется большое число «вялых» лидов, для «пробуждения» которых
требуются дополнительные инвестиции.
Самая высокая цена за лид у телемаркетинга, зато его резуль-
татом являются высококвалифицированные лиды и значительный
объем важной информации. Доходность от инвестиций в выстав-
ки и другие подобного рода мероприятия выше, чем у стратегий
электронного маркетинга.
И наконец, всегда нужно помнить, что получить нового клиен-
та значительно дороже, чем удержать уже имеющегося. Следова-
тельно, организации должны обращать пристальное внимание на
последних (см. показатель вовлеченности клиента и индекс удов-
летворенности клиента).
Ссылки
www.aperandi.com/blog/cost-per-qualified-lead-turning-lead-into-
gold-60
www.dontaskdontsell.com/blog/measuring-cost-per-lead-can-be-
costly%E2580%A6very-costly
www.emarket2.com/index.php&option=com_content&task=view&id
=541&sectionid=5&Itemid=1385
31
Коэффициент конверсии
Какова наша способность превращать потенциальных клиентов в реальных?

Коэффициент конверсии (сonversion rate) по сути отражает успеш-
ность в превращении лидов в реальных клиентов. Например, как
только вы привлекли посетителей или потенциальных клиентов
(либо в настоящий магазин, либо на ваш сайт), вашей следующей
задачей является превращение этих посетителей (или потенциаль-
ных клиентов) в клиентов настоящих.
Понятие конверсии может зависеть от ваших целей. В физи-
ческом мире это может означать количество вошедших в магазин
покупателей и совершивших затем покупку. В онлайн-сфере это
может означать заказ товара или относиться к онлайн-посетителю,
сделавшему телефонный звонок, оформившему членство, подпи-
савшемуся на рассылку, загрузившему программное обеспечение,
либо к другим действиям, в зависимости от запросов маркетологов,
рекламодателей и создателей контента.
Анализ коэффициента конверсии дает компаниям представ-
ление об уровне согласованности их стратегий в области продаж
и маркетинга с производственными процессами. Например, уход
без покупок 500 привлеченных человек в ваш магазин или на сайт
потребует особого внимания. Это может означать, что предложе-
ние товаров на сайте или в магазине не соответствует ожиданиям
клиентов, посетители не смогли легко найти нужный товар, товар
слишком дорогой и т. д.
Существует множество видов коэффициентов конверсии в за-
висимости от целей измерения. Для примера приводим некоторые
из них:
zzкоэффициент конверсии покупок посетителей;
zzкоэффициент конверсии привлечения потенциальных клиентов;
31. Коэффициент конверсии 151
zzкоэффициент кликабельности;
zzтендерный коэффициент конверсии.

Метод сбора информации будет зависеть от области применения
коэффициента конверсии — сайты или физически существующие
магазины. Бесплатные инструменты веб-анализа позволяют отсле-
живать коэффициент конверсии по ходу так называемой воронки
продаж — пути посетителя от первоначального предложения до це-
левого действия (например, покупки). В физическом мире ритей-
леры часто используют простой механизм подсчета числа людей,
вошедших в магазин, и сравнения полученного результата с коли-
чеством совершенных покупок. Однако теперь доступны более изо-
щренные технологии, которые позволяют магазинам сопровождать
покупателя с помощью камер и затем с помощью программного
обеспечения автоматически определять коэффициент конверсии.
Формула
В своей простейшей форме коэффициент конверсии представляет
собой отношение количества целевых достижений к количеству по-
сетителей:
Количество целевых достижений

Коэффициент конверсии = ×100%.
Количество посетителей
Целевые достижения могут быть разбиты на отдельные блоки

(например, конверсия просмотров страниц или просмотра реклам-
ных баннеров в посещение — также известная как коэффициент
кликабельности; конверсия кликов в заполненные товаром корзи-
ны; конверсия покупательских корзин в заказы и т. д.).
Коэффициент конверсии — это показатель, который лучше всего
отслеживать непрерывно.
Выбор источника информации будет зависеть от области, для ко-
торой проводятся измерения. Для сайтов источником информации
являются онлайновые отслеживающие системы или инструменты
веб-анализа, для физически существующих магазинов — система

подсчета посетителей и данные по продажам.

Стоимость измерения коэффициента конверсии будет зависеть от
области применения — сайты или физически существующие ма-
газины. При измерении коэффициента для сайтов затраты будут
минимальны, так как для этих целей используются аналитические
инструменты, позволяющие выполнять все действия в автоматичес
ком режиме.
В случае магазинов, торговых центров, аэропортов необходима
установка регистрирующих систем в виде следящих камер и про-
граммного обеспечения. Это соответствующим образом увеличива-
ет затраты.
Установление целевых значений коэффициента конверсии во мно-
гом зависит от вида продукции и способа ее реализации — физичес
ком или онлайн. Наиболее часто упоминающиеся целевые значе-
ния для онлайнового коэффициента конверсии — 2 и 3%. Однако,
согласно ClickZ, такие ритейлеры, как Amazon или eBay, имеют
коэффициент конверсии 10% и выше. При физических продажах
коэффициент конверсии существенно возрастает.
Пример. Рассмотрим компанию, занимающуюся онлайн-продажами

и размещающую свою баннерную рекламу в Facebook’е. Компания
имеет возможность получить представление о количестве посетите-
лей сайта, зашедших туда через баннерную рекламу, и количестве
пользователей, которые эту рекламу увидели (в нашем случае 1 млн
пользователей).
Коэффициент кликабельности (доля пользователей, которые, уви-
дев баннер, кликнули на него и были перенаправлены на сайт компа-
нии) равен 2%, означая, что 20 000 пользователей кликнули на баннер:
20 000
× 100% = 2%.
1000 000
Из этих 20 000 посетителей 3000 положили выбранный товар в
свою корзину, следовательно, коэффициент конверсии равен:
3 000
× 100% = 15%.
20 000
31. Коэффициент конверсии 153
Из этих 3000 посетителей, положивших товар в корзину, 2300 до-

вели процесс до совершения покупки. В этом случае коэффициент
конверсии равен: 2300
× 100% = 76%.
3000
Обобщенный коэффициент конверсии будет равен:
2300
× 100% = 11,5%.
20 000
Другой пример относится к ведущей компании розничной торгов-
ли, анализирующей коэффициент конверсии для сети своих розничных
магазинов. Для подсчета покупателей, входящих и выходящих из мага-
зина, были установлены камеры. Для определения количества совер-
шенных покупок были использованы данные по продажам.
Расположение Количество Количество Коэффициент

магазина посетителей покупок конверсии, %
за период t за период t
Лондон 10 000 4 800 48
Париж 12 000 3 200 26
Нью-Йорк 11 000 5 800 52
Шанхай 15 000 7 600 50
Замечания
При вычислении онлайновых коэффициентов конверсии необходи-
мо иметь в виду, что веб-логи (специализированные системы ста-
тистики и рейтингов) регистрируют множество «посетителей», та-
ковыми на самом деле не являющихся. Например, для веб-поиска
поисковые системы используют так называемых роботов (или бо-
тов). Это приводит к тому, что от 10 до 30% трафика на вашем
сайте вызвано фиктивными посетителями. Вот почему важно под-
считывать количество «уникальных посетителей», информацию о
которых предоставляет большинство инструментов веб-анализа.
Ссылки
www.wikinvest.com/metric/Return_on_Assets_(ROA)
return-on-assets-roa-income-statement.htm
32
Рейтинг поисковых запросов
(по ключевому слову) и отношение
числа кликов к числу показов
Насколько оптимальна наша интернет-стратегия?

Наряду с показателями просмотра страниц и отказов при анализе
веб-трафика для оценки эффективности интернет-стратегии орга-
низации в части привлечения и получения выгоды от посетителей
используются такие показатели, как рейтинг поисковых запросов
(по ключевому слову) и отношение числа кликов к числу показов
(коэффициент кликабельности).
Рейтинг поисковых запросов (по ключевому слову) — это рей-
тинг сайта, основанный на использовании релевантных ключевых
слов. В отличие от веб-директорий, которые поддерживаются жи-
выми людьми, поисковые системы работают на основе алгоритмов
либо на комбинации алгоритмов и вручную введенной информации.
Целью достижения высокого рейтинга поисковых запросов яв-
ляется повышение посещаемости сайта. Чем выше рейтинг, тем
выше вероятность, что пользователь зайдет на ваш сайт (он ско-
рее зайдет на сайты, появившиеся на первой странице поисковых
сервисов, чем на девятой или десятой, — см. «Замечания»). Это и
называется отношением кликов к числу запросов или коэффици-
ентом кликабельности, что означает процентное отношение коли-
чества кликов пользователя на конкретный сайт, отображенный в
списке результатов поиска, к количеству кликов на другие сайты
из этого списка. На этот показатель существенным образом влияет
рейтинг поисковых запросов по конкретному слову. На сегодняш-
ний момент Google занимает лидирующие позиции в мире среди
поисковых систем.
32. Рейтинг поисковых запросов (по ключевому слову) 155

Сбор информации ведется с помощью поисковых систем, например
Google.
Формула
Рейтинг поисковых запросов — это место сайта в рейтинге поис-
ковых систем.
Рассмотрим следующий пример измерения коэффициента кли-
кабельности. Как отмечается в книге The Small Business Owner’s
Handbook to Search Engine Optimization (см. «Ссылки»), сайт, на-
ходящийся на первом месте в рейтинге поисковых запросов Google,
имеет коэффициент кликабельности 42% по сравнению с сайтом,
занимающим в рейтинге 10-е место с коэффициентом кликабель-
ности 6,06%.
Рассматриваемые показатели могут измеряться непрерывно, отчет-
ность по ним обычно предоставляется в соответствии с требовани-
ями организации.
Источником информации являются рейтинги в поисковых систе-
мах.

Для анализа рейтинга поисковых запросов можно использовать
бесплатные (или очень дешевые) программные приложения (см.
«Ссылки»). Поэтому стоимость и трудозатраты сбора данных ми-
нимальны. Однако при осуществлении стратегии оптимизации
поисковых запросов (процесс повышения видимости сайта на веб-
страницах поисковых систем) затраты увеличиваются, так как в
этом случае обычно требуется привлечение внешнего консультанта.
Организации должны стремиться к высокому рейтингу в большин-
стве лидирующих поисковых систем. Согласно Net Marketshare, в
декабре 2010 г. мировая рыночная доля Google составляла 84,65%,
Yahoo — 6,69%, Baidu — 3,39%, других поисковых систем —

1,98%. В США, согласно Nielsen NetRatings, в мае 2009 г. Google
удерживал 63,2% рынка. В КНР Baidu занимал 61,6% рынка в
июле 2009 г.
Таким образом, целью должна быть как можно более высокая
позиция в общем рейтинге поисковых систем с доминированием в
национальных поисковых системах.
Пример. Рассмотрим пример, взятый с сайта www.SEbook.com (см.

«Ссылки»). Предположим, что сайт организации находится на первом
месте рейтинга Google при количестве запросов по ключевому слову
100 раз в день. Коэффициент кликабельности данного сайта составля-
ет приблизительно 40%, что означает 40 визитов на сайт в день (100
запросов × 40% = 40 визитов) или 1200 визитов в месяц.
Теперь конвертируем 1200 визитов в деньги. Предположим, что по-
сещениям сайта соответствует коэффициент конверсии 2–4% (количе-
ство продаж по сравнению с количеством визитов). Это означает, что
1200 визитов превращаются в 24–48 заказов в месяц (1200 уникальных
посетителей × 2–4% = 24–48). Также предположим, что средняя стои-
мость одного онлайн-заказа приблизительно равна 50 долл. Следова-
тельно, единственное ключевое слово в сочетании с первым местом
сайта в рейтинге Google приносит от 1200 до 2400 долл. ежемесячных
онлайн-продаж или от 14 400 до 28 800 долл. ежегодно.
Замечания
Необходимо помнить, что значение коэффициента кликабельности
стремительно падает у сайтов, находящихся ниже первой позиции
в рейтинге. Это подчеркивает необходимость нахождения вашего
сайта в десятке лучших (например, в рейтинге Google) при поис-
ковых запросах по ключевым словам, относящимся к вашему биз-
несу. В противном случае, если Google разместит вас не на первой
странице результатов поиска, большая доля ваших клиентов не
найдет ваш сайт.
Кроме того, определение текущих значений рейтинга поиско-
вых запросов и коэффициента кликабельности должно быть важ-
ной частью стратегии в области интернет-оптимизации.
32. Рейтинг поисковых запросов (по ключевому слову) 157
Ссылки
http://seotrainingproducts.com/blog-life/google-website-ranking
Woessner S. The Small Business Owner’s Handbook to Search Engine
Optimization: Increase Your Google Rankings, Double Your Site
Traffic… in Just 15 Steps. Atlantic, 2009.
Net Marketshare: http://marketshare.hitslink.com/search-engine-
market-share.aspx&qprid=4
Бесплатные приложения по определению рейтинга поисковых за-
просов см.: www.gtms-inc.com/tip_web-sitemetricsguide.htm
О консультантах, помогающих оптимизировать поисковые запро-
сы, см.: www.seoconsultants.com/
33
Показатель просмотра страниц
и показатель отказов
Насколько эффективна наша интернет-стратегия?

Просмотр страниц и отказы используются в анализе трафика сайта
организации для оценки его эффективности в части привлечения
посетителей и удержания их на время, необходимое для достиже-
ния целей владельца сайта, например совершения покупки или по-
лучения информации.
Показатель просмотра страниц — это общее количество стра-
ниц, просмотренных на сайте, следовательно, это обобщенный по-
казатель степени использования сайта.
Средний показатель просмотра страниц является одним из спо-
собов измерения качества визитов. Высокое значение показателя
предполагает, что посетители часто взаимодействуют с сайтом.
Причинами высоких значений показателя просмотра страниц яв-
ляются:
zzсоответствующий целевой трафик (т. е. посетители, интересую-
щиеся предложениями, представленными на сайте);
zzэффективная презентация на сайте высококачественного кон-
тента.
Низкие значения показателя говорят о том, что целевая ауди-
тория сайта плохо определена либо сайт не предоставляет того, что
обещает посетителям.
Информация подобного рода дает хорошее представление о не-
обходимости редизайна сайта или маркетинга определенной целе-
вой аудитории. У организаций, продвигающих контент (например,
новости), высокий показатель просмотра страниц привлекает по-
тенциальных рекламодателей при продаже места на странице.
33. Показатель просмотра страниц и показатель отказов 159
Владельцам сайта эта информация помогает понять, какого

рода информация и ее изменение привлекают большее число по-
сетителей.
Показатель отказов представляет собой процент посетителей,
впервые зашедших на сайт и ушедших на другой сайт без про-
смотра дополнительных страниц. Посетитель может уйти с сайта
следующими способами: кликнув по ссылке другого сайта, закрыв
окно, набрав новый адрес URL, кликнув на кнопку «Назад» либо
покинув сайт по истечении времени сессии.
Показатель отказов может использоваться для определения
эффективности или представительности начальной страницы (до-
машней страницы). Если у начальной страницы низкий показатель
отказов, это означает, что страница эффективно влияет на посети-
телей, чтобы те просматривали другие страницы и глубже погру-
жались в содержание сайта. Показатель отказов может рассматри-
ваться как мера качества визитов, в этом аспекте высокое значение
показателя обычно означает, что стартовая страница не значима
для посетителей сайта (но это не всегда так — см. «Замечания»).

Для сбора информации используется аналитические программные
продукты.
Формула
Показатель просмотра страницы =
= Общее количество просмотров интернет-страницы.
Показатель отказов =
Общее количество визитов для просмотра только одной страницы
= .
Общее количество визитов
Измерения ведутся непрерывно, отчетность предоставляется с час
тотой, установленной владельцем сайта.
Источником информации являются программные средства веб-
анализа.

Сбор данных осуществляется бесплатно с помощью инструмента
веб-анализа Google Analytics.
Существует множество отчетов со сравнительными данными по
показателям в зависимости от отрасли и сектора экономики. Эти
отчеты обычно доступны при веб-поиске или у отраслевых консор-
циумов. Рассмотрим пример такого отчета по розничной торговле
США, опубликованного Core Metrics.
Показа- Фев- Март Изме- Март Измене-

тель раль 2009 г. нение 2008 г. ние за
2009 г. за ме- год, %
сяц, %
Просмотры 11,69 11,39 –2,58 12,78 –10,89

страниц за
сессию
Среднее 481,08 476,13 –1,03 615,2 -22,61
время,
проведен-
ное на
сайте, с
Среднее 5,21 5,82 11,74 6,33 –8,09
число за-
казов
Средняя 138,26 143,93 4,1 153,62 –6,31
стоимость долл. долл. долл.
заказа
Уровень 34,39 34,52 0,38 35,75 –3,44
конверсии
корзины
покупате-
ля, %
Источник: www.coremetrics.com
Относительно показателя отказов Авинаш Каушик, специалист

Google Analytics, установил следующее: «По моим собственным
наблюдениям, очень трудно иметь показатель отказов ниже 20%.
Значение показателя выше 35% должно привлекать внимание,
33. Показатель просмотра страниц и показатель отказов 161
50% и выше — вызывать беспокойство». Ниже приведена статис

тика показателя отказов в зависимости от отрасли:
zzсайты розничной продажи – 20–40%;
zzсайты, состоящие из одной страницы, – 70–90%;
zzпорталы (например, MSN, Yahoo!) – 10–30%;
zzсервисные сайты (самообслуживание, FAQ) – 10–30%;
zzконтентные сайты (с высоким индексом видимости) – 40–60%;
zzсервисы по привлечению потенциальных клиентов – 30–50%.
Пример. Yahoo! каждый час получает миллионы запросов на свою

домашнюю страницу. Для проверки нового предположения (что опре-
деленные изменения в домашней странице изменят поведение по-
сетителей сайта) Yahoo! выделила случайным образом 1000–2000
пользователей в экспериментальную группу, имея несколько миллио-
нов других пользователей в контрольной группе. За счет этого компа-
ния может быстро увидеть, приведут или нет указанные изменения к
предполагаемым изменениям в поведении клиентов (переход к дру-
гим страницам сайта и снижение таким образом показателя отказов).
Это позволило бы Yahoo! оптимизировать свои предложения для уве-
личения выручки и прибыли. Результаты таких экспериментов можно
увидеть через несколько минут, и Yahoo! обычно проводит до 20 таких
экспериментов за любой промежуток времени. Результаты анализа
экспериментов являются движущей силой формирования поведения
посетителей, оставляя в стороне продолжительные дискуссии о луч-
ших практиках дизайна сайтов.
Замечания
Существует множество способов увеличения просмотра страниц.
Среди них — обычное создание ссылок, что является важным ин-
струментом поисковой оптимизации, наиболее эффективно работа-
ющим на часто посещаемых сайтах с размещенными на них ссыл-
ками на другие сайты. Чем более качественную ссылку имеет сайт,
тем выше вероятность получения хорошего рейтинга в главных по-
исковых системах Yahoo! и MSN.
Рекомендации по снижению величины отказов: предоставление
значимого содержания, четкая и ясная навигация и меню, рельеф-
ные кнопки поиска, отсутствие всплывающей рекламы, уменьше-
ние количества внешних ссылок, увеличение скорости загрузки
страниц (чем больше время загрузки, тем выше показатель отка-
зов).
Имейте в виду, что величину показателя отказов необходимо

интерпретировать в зависимости от целей, поставленных перед
сайтом. На сайте электронной коммерции, где единственной це-
лью является онлайн-продажа товаров, показатель отказов — это
зона особого внимания. Для информационных ресурсов и сайтов,
побуждающих посетителя осуществить контакт по телефону или
электронной почте, характерны значительно более высокие пока-
затели отказов. И то, что клиент зашел только на одну страницу и
связался с компанией, — уже неплохой результат. Такие компании
заинтересованы в показателе просмотра страниц, а не в показателе
отказов — в данном случае показатель отказов, равный 80%, впол-
не приемлем.
Ссылки
www.coremetrics.com
Bounce Rate Demystified: http://blog.kissmetrics.com/bounce-rate/
?wide=1
www.google.com/support/analytics/bin/answer.py?hl=en&answer=
60127
34
Уровень онлайн-вовлеченности
клиентов
Насколько успешно мы вовлекаем наших клиентов онлайн?

Показатель вовлеченности клиентов относится к уровню взаимо-
действия клиентов с компанией или отдельным брендом. Концеп-
ция и практика использования вовлеченности клиентов позволяют
компаниям реагировать на фундаментальные изменения в потре-
бительском поведении по сигналам, приходящим из интернет-про-
странства.
Вовлеченность клиентов рассматривает несколько взаимосвя-
занных аспектов.
1. Вовлеченность клиентов — это социальный феномен, обеспечи-
ваемый широким применением онлайн-механизмов.
2. Поведение клиентов, вовлеченных в онлайн-сообщества по об-
суждению, прямо или косвенно, товарных категорий и других
потребительских тем. Анализ этого поведения уточняет про-
цесс, приводящий к положительному отношению потребителей
к компании или ее предложениям. Кроме того, рассматривает-
ся поведение, связанное с различной степенью вовлеченности
клиентов.
3. Маркетинговые практики, нацеленные на создание, стимули-
рование или оказание влияния на вовлеченность клиентов.
Несмотря на то что маркетинговые действия должны осущест-
вляться одновременно онлайн и оффлайн, Интернет является
основой для маркетинга по вовлеченности клиентов.
4. Показатели для оценки эффективности маркетинговых дей-
ствий по созданию, стимулированию или влиянию на вовлечен-
ность клиентов.
Степень вовлеченности клиентов по отношению к компании ле-

жит в плоскости, которая отражает вклад клиента в эту компанию.
Положительный опыт взаимодействия с компанией усиливает такой
вклад и степень вовлеченности клиента. Ричард Седли, эксперт по
вопросам вовлеченности клиентов, дал следующее определение во-
влеченности: «Повторяемое взаимодействие, усиливающее эмоцио-
нальный, психологический или физический вклад клиента в бренд».
Вовлеченность клиентов — важный показатель для руководи-
телей организаций (и маркетологов), поскольку в условиях быстро
развивающихся и высококонкурентных рынков уровень вовлечен-
ности клиентов является, вероятно, наиболее надежным индика-
тором лояльности клиентов и, следовательно, финансового успеха.
Исследование центра Гэллапа показало, что организации с оп-
тимальной вовлеченностью клиентов опережают своих конкурен-
тов на 26% по валовой маржинальности и на 85% по росту объ-
емов продаж. Клиенты таких компаний больше покупают, больше
тратят, чаще возвращаются и дольше остаются. Понимая эту тен-
денцию, онлайновый ритейлер Amazon недавно провел свой ре-
брендинг, превратившись в компанию, которая «служит самому
большому вовлеченному онлайн-сообществу».
Клиенты с высокой степенью вовлеченности:
zzболее лояльны. Повышение уровня вовлеченности целевых
клиентов повышает коэффициент удержания клиентов;
zzбольше подходят для бесплатной (для компании), заслужи-
вающей доверия (для других потребителей) устной рекламы.
Это может стать стимулом для привлечения новых клиентов и
иметь эффект «вирусной болезни»;
zzменее склонны делиться своим недовольством с другими име-
ющимися или потенциальными клиентами, вместо этого они
адресуют свои претензии напрямую компании;
zzрегулярно дают ценные рекомендации по повышению качества
предложений компании.

Онлайновый сбор данных обращается вокруг количественного ана-
лиза «вовлеченности» клиентов по отношению к сайтам компании
(рассматриваются показатели просмотра страниц и отказов, рей-
тинг поисковых запросов и коэффициент кликабельности) и каче-
ственной оценки содержания точек зрения и обмена информацией
34. Уровень онлайн-вовлеченности клиентов 165
между имеющимися и потенциальными клиентами в блогах, фо-

румах и пр.
Формула
Вследствие новизны КПЭ, предназначенного для сбора данных с
быстро развивающихся онлайн-ресурсов (сайтов, сообществ, блогов
и т. д.), единой или обобщенной формулы для оценки вовлеченно-
сти клиентов не существует. Всемирная федерация рекламодате-
лей, Ассоциация национальных рекламодателей, Американская
ассоциация рекламных агентств и Фонд исследований рекламы
работают над созданием показателей вовлеченности клиентов. Та-
кие исследовательские организации, как Nielsen Media Research и
Simmons Research, также работают над разработкой определений и
показателей по вовлеченности клиентов.
В качестве компонентов показателя вовлеченности клиентов
предлагаются следующие компоненты:
Базовые показатели:
zzдлительность посещения;
zzчастота посещения (прямой возврат на сайт — через URL или
закладку, или косвенный);
zzпроцент повторных посещений;
zzновизна посещения;
zzглубина посещения (количество просмотренных страниц);
zzкоэффициент кликабельности;
zzобъем покупок;
zzпожизненная ценность.
Показатели действий:
zzподписка на RSS-канал;
zzзакладки, тэги, рейтинги;
zzпросмотр контента высокой и средней ценности (ценность опре-
деляется с точки зрения организации). Этот показатель может
быть объединен с показателем глубины посещения;
zzзапросы;
zzпредоставление персональной информации;
zzзагрузки;
zzресиндикация контента3;
3
Под ресиндикацией контента понимают повторное одновременное опублико-
вание одного и того же материала на разных сайтах. — Прим. ред.
zzобзоры, составленные клиентом;

zzкомментарии: их качество является другим индикатором сте-
пени вовлеченности;
zzотношение количества постов к количеству комментариев с
трекбеками4.
Показатель вовлеченности клиентов измеряется постоянно, но от-
четность по этому показателю рекомендуется предоставлять еже-
квартально.
Источником информации являются данные с сайтов организации и
онлайновые сообщества.

Сбор данных по взаимоотношениям клиентов с сайтом и другими
онлайн-каналами организации является относительно недорогим.
Качественный анализ отношения клиентов (имеющихся и потен-
циальных) к компании (например, что они говорят о компании
и/или ее брендах) является более затратным, так как требует
качественной интерпретации в исполнении внешней консалтин-
говой организации.
Поскольку этот КПЭ является новым, сравнительные данные по
нему клиентов находятся в процессе разработки. Однако консал-
тинговые компании и предприятия разрабатывают свои собствен-
ные целевые показатели.
Пример. Р. Шелвин (2007) устанавливает, что анализ вовлеченности

необходимо выполнять в контексте стратегии компании и ее собствен-
ной клиентской теории, т. е. поведения, которое, с точки зрения ком-
пании, присуще вовлеченному клиенту. В одном из примеров Шелвин
анализирует вовлеченность клиентов банков. Начинает он со следую-
щих измерений.
4
От англ. track-back — механизм уведомления одного сайта о существовании
другого сайта. — Прим. ред.
34. Уровень онлайн-вовлеченности клиентов 167
1. Заинтересованность в продукте. Клиент, который не интересует-

ся продуктом, скорее всего в наименьшей степени эмоционально
привязан к компании, предлагающей этот продукт.
2. Частота покупок. Клиент, который чаще совершает покупки, более
вовлечен, чем другие клиенты.
3. Частота сервисных взаимодействий. Эксперты по брендингу го-
ворят, что повторяющиеся положительные взаимодействия вы-
зывают симпатию к бренду. Шелвин утверждает, что это верно в
определенной мере.
4. Типы взаимодействий. …не все типы взаимодействий одинаковы.
Проверка баланса счета — это совершенно другой тип взаимодей-
ствия по сравнению с запросом о помощи при выборе продукта
или услуги.
5. Онлайн-поведение. Длительность времени, проведенного на сай-
те, может быть очень важна. Но, подобно типам взаимодействий,
не все веб-страницы одинаковы.
6. Ссылочное поведение/намерение. Клиенты, которые, вероятно,
порекомендуют компанию друзьям/семье, могут быть более во-
влеченными — клиент, который действительно рекомендует ком-
панию, является еще более вовлеченным.
7. Скорость. Скорость изменений в перечисленных выше индикато-
рах может сигнализировать о вовлеченности.
Шелвин делит респондентов на четыре категории по уровню их во-
влеченности и широте взаимоотношений со своими банками (количе-
ству приобретенных продуктов). В результате он получил показатель,
помогающий маркетологам обращать внимание на отдельные страте-
гические вопросы, связанные с их маркетинговой и клиентской стра-
тегией (см. рис. ниже).
Замечания
Вовлеченность клиентов — это не рядовой показатель; это цен-
тральный элемент широких взаимоотношений. Наряду со сбором
данных о том, как клиенты относятся к онлайн-средствам органи-
зации (сайтам и т. п.) и что они говорят на форумах, важно на-
чать полномасштабный, честный диалог с клиентами. Поставщики
больше единолично не владеют каналами коммуникаций с заказчи-
ками, поэтому коммуникации должны быть двусторонними.
Ссылки
www.gallup.com/consulting/49/customer-engagement.aspx
World Federation of Advertisers: www.wfanet.org
Nielsen Media Research: www.nielsen-online.com
Shevlin R. Customer Engagement is Measurable, Ron Shaevlin’s
Marketing Whims. 2 October 2007. http://marketingroi.wordpress.
com/2007/10/02/customer-engagement-is-measurable/
35
Доля онлайн-голосов
Как часто и в каком тоне говорят о нашем бренде относительно брендов наших конкурентов?

Большинство из нас хотят знать, что и как часто говорят о нас дру-
гие, негативно или позитивно оценивают нас, особенно в сегодняш-
них условиях, когда сообразительные потребители часто доверяют
сарафанному радио, а не традиционной рекламе. Прелесть Интер-
нета и особенно социальных медиаплатформ заключается в том,
что они позволяют нам точно знать, что говорят потребители о нас,
нашей компании, наших брендах, продуктах и т. д. И более того,
это бесплатные инструменты, которые отслеживают для нас любой
создаваемый пользователями контент в онлайн-среде и социальном
медийном пространстве.
Благодаря этому компании могут изучать мнения людей от-
носительно своих брендов и товаров. Такие инструменты, как
SocialMention и Radian 6, позволяют компаниям отслеживать не
только содержание высказываний людей, но и тон этих высказы-
ваний (т. е. положительный, отрицательный, нейтральный). Рас-
смотрим в качестве примера поисковую и аналитическую плат-
форму SocialMention5: вы просто вбиваете наименование вашего
бренда (или продукта), нажимаете «Поиск» и получаете таблицу
с информацией о количестве упоминаний, рейтинге силы (вероят-
ности того, что ваш бренд обсуждается в социальных медиа), ин-
дикаторе настроений (отношении положительных упоминаний к
отрицательным), коэффициенте повторяемости (вероятности того,
что отдельный человек повторно упомянет ваш бренд) и другую по-
лезную статистику.
5
В России аналогом платформы SocialMention является система YouScan. – Прим. ред.
Сама по себе это уже весьма ценная информация, но она еще

позволяет вам рассчитать показатель доли голосов. Это даст вам
представление об уровне обсуждения вашего бренда (количество
упоминаний и их тон) по сравнению с обсуждением брендов ваших
конкурентов.

Исходные данные берутся из онлайн-платформ, например
SocialMention или Radian 6.
Формула
Для вычисления вашей доли онлайн-голосов (online share of voice,
OSOV) вы берете количество упоминаний о вашем бренде и делите
его на суммарное количество упоминаний о вас и ваших конкурентах:
Количество упоминаний о вашем бренде
OSOV = ×100%.
Общее количество упоминаний о вас
и вашем бренде и брендах конкурентов
(См. пример на следующей странице.)
Одним из преимуществ онлайновых платформ является возмож-
ность создания предупреждений о появлении отрицательных упо-
минаний. Это означает, что измерения производятся ежедневно за
установленный интервал. Однако, исходя из стратегических сооб-
ражений, рекомендуется производить измерения на еженедельной
или ежемесячной основе. В случае же запуска нового продукта час
тота измерений может быть выше.
Источником информации являются онлайновые платформы.

Так как основная работа выполняется онлайновыми платформами,
стоимость сбора данных для расчета показателя низка. Единствен-
ными трудозатратами являются действия по подстановке цифр в
небольшую таблицу и расчет показателя. Некоторые программные
35. Доля онлайн-голосов 171
инструменты содержат приложения по расчету OSOV, что делает

вычисления еще проще и дешевле.
По сравнению со своими ключевыми конкурентами вы хотели бы
иметь подавляющую или хотя бы существенную долю онлайн-голо-
сов. Однако целевое значение зависит от фактического количества
ваших конкурентов. При единственном конкуренте целью должно
быть 50% и больше. Если вы сравниваете себя с 10 конкурентами,
то вашей целью должен быть показатель, равный примерно 10%.
Пример. Давайте рассмотрим самые известные компании быстро-

го питания, используя платформу SocialMention (http://socialmention.
com). Вы просто указываете названия компаний, которые желаете изу
чить, например McDonald’s, Burger King, Wendy’s и Hardees.
Затем вы можете свести все полученные данные в таблицу (данные
в таблице приведены исключительно в качестве иллюстрации).
Упоминания
Компания
Положи- Нейтраль- Отрица- Всего
тельные ные тельные
McDonald’s 560 1 100 180 1 840
Burger King 350 770 40 1 160
Wendy’s 99 203 27 329
Hardees 276 448 36 760
Всего 1 285 2 521 283 4 089
Общая доля голосов компании McDonald’s составит:

 1840 
OSOV =   ×100% = 45%.
 4089 
Однако некоторые считают, что в расчет не должны браться отри-
цательные упоминания:
(Положительные упоминания + Нейтральные упоминания)
OSOV =   × 100,%,
 Общее количество упоминаний обо всех компаниях 
что для McDonald’s даст следующий результат:

 560 +1100 
OSOV =  ×100% = 40,5%.
 4089 
Замечания
Рассматриваемый КПЭ дает вам представление о фактическом ко-
личестве упоминаний. Также полезно проанализировать средний
тон упоминаний. Такой анализ можно выполнить следующим об-
разом.
Вы используете шкалу оценок:
1) положительное упоминание – 5;
2) нейтральное упоминание – 3;
3) отрицательное упоминание – 1.
Теперь вы можете умножить количество каждого типа упоми-
нания на соответствующую оценку и разделить результат на общее
количество упоминаний для этого бренда.
Для McDonald’s получим следующий результат:
Чтобы получить сравнительные данные, такой же расчет мож-

но сделать и для других брендов.
Ссылки
www.clickz.com/clickz/column/2096125/tips-improving-online-
share-voice
www.radian6.com
www.socialmention.com
36
Покрытие социальных сетей
Насколько эффективно мы используем Интернет для создания нашего бренда?

Нет сомнений в том, что социальные сети трансформируют способы
связей и отношений людей во всем мире.
Согласно The Nielsen Company, по количеству проведенного
времени в декабре социальные сети и блоги являются наиболее по-
пулярными онлайн-категориями после компьютерных игр и обме-
на сообщениями. В декабре 2009 г. Facebook был социальной сетью
№1 с 206,9 млн уникальных посетителей, что составляло 67% от
всех пользователей социальных медиа в этом месяце. Время нахож-
дения на сайте Facebook также выросло, достигнув почти 6 часов в
месяц на одного пользователя. Ежегодный рост среднего времени
нахождения пользователей из США на сайтах Facebook и Twitter
составил 200 и 368% соответственно. Среди пятерки самых попу-
лярных социальных сетей США Twitter продолжал оставаться в де-
кабре 2009 г. самой быстрорастущей сетью по количеству уникаль-
ных посетителей с ежегодным ростом в 579% (с 2,7 млн в декабре
2008 г. до 18,1 млн в декабре 2009). Однако ежемесячное снижение
количества уникальных посетителей составило 5%.
Важно отметить, что хотя сайты социальных сетей первона-
чально предназначались для «молодых» людей (выросших в мире,
где ИТ и интернет-грамотность стали не менее важными, чем тра-
диционные «читать, писать и считать»), впоследствии ситуация
быстро изменилась. Например, в период с января 2007 г. по де-
кабрь 2008 г. число посетителей сайта социальной сети Facebook в
возрасте 50–64 лет увеличилось на 24 млн по сравнению с 7,3 млн
посетителей младше 18 лет. Сейчас возраст более четверти всех по-
сетителей сайта превышает 50 лет.
Естественно, что концентрация потенциальных клиентов на

сайтах социальных сетей предоставляет заманчивые возможности
для бизнеса: например, предлагать для продажи свои товары «кли-
ентам», где бы они ни находились.
Те организации, которые понимают, каким образом увязать
свои потребности в донесении информации с идеологией и культу-
рой социальных сетей, получают огромные преимущества. И это
одна из величайших возможностей, перед лицом которой стоят
организации в условиях современной глобализированной эконо-
мики.

Данные собираются с помощью специальных онлайн-инструментов
(администрируемых растущим числом специалистов в этой обла-
сти — тех, кто сконцентрирован на маркетинге социальных медиа
и анализе способов взаимодействия потребителей с брендом на сай-
тах социальных сетей).
Формула
На рынке появляются некоторые подходы по измерению покрытия
организацией социальных сетей, каждый со своей собственной ме-
тодологией оценки и формулой. В качестве одного лишь примера
(автор не выделяет данный подход как лучший из всех) рассмотрим
показатель цифрового следа (Digital Footprint Index, DFI), предло-
женный американской компанией Zocalo Group. DFI, разработан-
ный в сотрудничестве с департаментом маркетинга Высшей школы
бизнеса им. Ч. Кельштадта Университета Де Поля (США), — это
многомерный метод, дающий маркетологам следующие возможнос
ти:
zzзаострить внимание на том, где и как клиенты вовлечены и вза-
имодействуют с брендом;
zzопределить каналы социальных медиа, которые используют
клиенты для взаимодействия с брендом;
zzоценить влияние маркетинговых действий в социальных сетях
на рост показателя конверсии;
zzпонять, как бренд сравнивается с ключевыми конкурентами с
использованием социальных медиа;
zzотслеживать процесс во времени.
36. Покрытие социальных сетей 175
Показатель DFI использует следующие три измерения онлайн-

присутствия бренда:
zzвысота — количество обсуждений бренда и их содержание по
всем каналам социальных медиа, включая блоги, форумы, со-
циальные сети, микроблоги, сайты по распространению фото-,
видео- и текстовой информации;
zzширина — уровень вовлеченности клиентов, их взаимодействия
и распространения по всем каналам;
zzглубина — уровень насыщенности сообщений и их тональность.
Сбор данных ведется непрерывно. Отчетность предоставляется еже-
месячно для маркетинговых целей и ежеквартально для руковод-
ства.
Анализ информации социальных сайтов (Facebook, Twitter,
LinkedIn и пр.).

Поскольку данные для рассматриваемого КПЭ скорее всего будут
собираться и анализироваться специальным внешним консультан-
том, затраты могут быть довольно значительными, особенно прини-
мая во внимание новизну этой области. Расходы будут снижаться
по мере развития этой области и увеличения конкуренции.
Так как социальные сети — это относительно новое явление, а мар-
кетинг в социальных медиа появился совсем недавно, установле-
ние целевых значений по показателю покрытия социальных сетей
находится еще в зародышевом состоянии, как и создание сравни-
тельных оценок. С развитием маркетинга в социальных сетях уста-
новление целевых значений и сравнительных отраслевых оценок
станет более легким процессом благодаря упрощению сбора и ана-
лиза необходимых данных.
Пример. Starbucks Coffee Company (США) является пионером в осоз-

нании пользы сайтов социальных сетей для продвижения бренда и по-
лучения других выгод. Например, в марте 2008 г. компания запустила
сайт MyStarbucksIdea.com, на котором клиенты могли делиться своими
идеями, участвовать в обсуждениях и играть определенную роль в раз-
витии компании.
Сайт дает пользователям возможность выдвигать предложения и го-
лосовать за них. Наиболее популярные предложения выделялись и
анализировались. Компания сделала еще один шаг и добавила блог
«Идеи в действии», через который пользователи могли узнать статус
предложенных ими изменений. Создание технологии — самая легкая
часть работы; для обеспечения успеха сайта Starbucks ввела институт
ответственных лиц за рассмотрение поданных на сайт предложений.
Компания также создала страницу в Facebook, у которой на конец
2009 г. было более 5 млн подписчиков (а еще 550 000 подписчиков в
Twitter). Starbucks присоединилась к Twitter, чтобы общаться с клиен-
тами в реальном времени.
Компания обладает также собственным каналом на YouTube, активно
участвует в LinkedIn и запустила сайт социальной сети по корпоратив-
ной ответственности Shared Planet.
Нет сомнений, что Starbucks осознала важность социальных медиа в
развитии собственного бренда и повышении степени вовлеченности
клиентов.
Замечания
Наряду с потрясающими возможностями по использованию соци-
альных сетей в качестве средства определения целевой аудитории
среди всех демографических групп (что приведет к росту осведом-
ленности о бренде и росту числа клиентов) существуют и опреде-
ленные проблемы. Например, сейчас ясно, что текущий уровень
рекламной активности не соответствует размеру аудитории. Клю-
чевой причиной меньшей успешности рекламы в социальных сетях
по сравнению с «традиционными» средствами заключается в том,
что пользователи социальных сетей выполняют двоякую роль —
как поставщики и потребители контента. В традиционной модели
пользователи просто «потребляют» содержание, поставляемое «из-
дателем». Следовательно, в текущих условиях пользователи имеют
большее чувство «сопричастности» ко всем данным, которые они
представляют, и менее склонны принимать рекламу. И все это на-
ходится в связке с высокой степенью персонализации информации,
предоставляемой участниками социальных сетей. Итогом являет-
36. Покрытие социальных сетей 177
ся подобная «Уловке-22»6 ситуация, когда персональные данные,

с одной стороны, являются наиболее ценным активом социальных
сетей (и весьма привлекательным для рекламодателей), а с дру-
гой — являются главным препятствием в генерации потока при-
были сетей. Как только сайт становится более привлекательным
для рекламодателей, число пользователей может сократиться, так
как они расценивают целенаправленную рекламу как вторжение в
частную жизнь.
Опрос, проведенный Nielsen Online в Австралии, показал, что
проблема является более сложной, поскольку потребители прояв-
ляют растущую нетерпимость к рекламе в социальных медиа. По
результатам исследования, в декабре 2008 г. 38% австралийцев
расценивали рекламу на сайтах социальных сетей как вторжение в
личную жизнь по сравнению с 29% годом ранее. Также количество
тех, кто считал, что рекламные объявления отвечают их интере-
сам, снизилось с 51 до 47%.
Кроме того, организации, создающие собственные социальные
сети, должны быть готовы к более высокому уровню контроля по
сравнению с обычными маркетинговыми средствами. Такие сай-
ты — это не просто односторонний поток маркетинговой инфор-
мации, а интерактивное, честное обсуждение — и содержание об-
суждений не всегда является доброжелательным по отношению к
слушателю.
Ссылки
Global Faces and Networked Places, A Nielsen Report on social
Networking’s New Global Footprint: www.nielsen-online.com
www.zocalogroup.com/
www.MyStarbucksIdea.com
6
«Уловка-22» — сатирический антивоенный роман с элементами литературы
абсурда, написанный американским писателем Джозефом Хеллером. Словосочета-
ние «Уловка-22» стало в США нарицательным и обозначает абсурдную, безвыход-
ную ситуацию. — Прим. ред.
37
Клаут-рейтинг
Насколько мы влиятельны в социальных медиа и онлайновой сфере?

Социальные медиа и особенно такие интернет-приложения, как
Facebook, Twitter, LinkedIn, трансформируют подходы клиентов,
работников и других заинтересованных лиц в части поиска, обще-
ния и взаимодействия с компаниями. Большинство компаний уже
осознали, что социальные медиа являются ключевым элементом
любой маркетинговой стратегии.
Одним из важнейших вопросов для компаний является реаль-
ный уровень влияния их активности в социальных медиа. Если вы
пишете «твиты», выстраиваете связи на LinkedIn и общаетесь в
Facebook, помогает ли все это вам в усилении вашего «влияния»?
Клаут-рейтинг (или просто клаут, от англ. кlout score) — это
показатель, который измеряет ваше интернет-влияние в диапазо-
не от 0 до 100, основываясь на более чем 35 переменных социаль-
ных сетей Twitter, Facebook и LinkedIn. Рейтинг был разработан
небольшой компанией Кlout, но в короткие сроки он стал обще-
принятым стандартным показателем. Прелесть этого рейтинга за-
ключается в том, что он бесплатный, и для того, чтобы ваш рейтинг
автоматически подсчитывался, вам необходимо всего лишь зареги-
стрировать на соответствующем сайте свои странички в Twitter’е,
Facebook’e и LinkedIn’e.
Компании отслеживают не только собственный клаут-рейтинг,
но и клауты своих клиентов. Например, странички в Facebook мо-
гут быть теперь персонализированы на основе клаут-рейтинга. Audi
(США) — одна из первых известных компаний, которая стала ис-
пользовать клаут-приложение для более чем 3,5 млн своих подпис-
чиков на Facebook’e. Каждый из подписчиков получает от компа-
нии объем информации, основанный на его личном клаут-рейтинге.
37. Клаут-рейтинг 179

Данные автоматически отбираются клаут-приложением из соответ-
ствующих социальных медиа-приложений.
Формула
Клаут использует более 35 переменных из Facebook и Twitter для
измерения таких показателей, как подлинный охват (True Reach),
рейтинг распространения (Amplification Score) и сетевой рейтинг
(Network Score). Точная формула расчета не раскрывается.
zzПодлинный охват — это размер вовлеченной аудитории, осно-
вывается на количестве последователей и друзей, которые ак-
тивно читают сообщения и реагируют на них.
zzРейтинг распространения — вероятность того, что сообще-
ние вызовет какое-либо ответное действие (ретвиты7, репосты,
«лайки» и «комменты»), измеряется от 1 до 100.
zzСетевой рейтинг указывает на влиятельность вовлеченной
аудитории и также измеряется от 1 до 100.
После регистрации измерение показателя будет вестись непрерыв-
но. Отчитываться по данному показателю рекомендуется ежеме-
сячно.
Автоматический сбор информации ведется из различных социаль-
ных медиа-приложений.

Так как ресурс бесплатный и данные генерируются автоматически,
стоимость измерения вашего клаут-рейтинга равна нулю.
7
От англ. retweet — сообщения (твиты), на которые пользователи Twitter об-
ратили внимание и процитировали их содержимое у себя в ленте. — Прим. ред.
Диапазон значений клаут-рейтинга — от 0 до 100. Нуль означает
полное отсутствие влияния, а 100 — максимально возможную сте-
пень влияния.
zzРейтинг ниже 20 указывает на неактивного пользователя с
очень маленькой степенью влияния.
zzРейтинг около 30 указывает на постоянного пользователя со
средней степенью влияния.
zzРейтинг 60 и выше указывает, что пользователь очень влияте-
лен в социальном медиа- и интернет-пространстве.
Пример. По последним данным, мой личный клаут-рейтинг равен 68.

Клаут-рейтинг президента США Барака Обамы равен 88, опережая
рейтинги кандидатов в президенты: у бывшего губернатора штата Мин-
несота Тима Поленти 66 баллов, а у бывшего спикера Палаты предста-
вителей Ньюта Гингрича — 74 балла.
У поп-дивы Леди Гага клаут-рейтинг равен 93, имея в основе
40 550 141 поклонников певицы в Facebook и 11 644 629 подписчиков
в Twitter.
Замечания
Среда социальных медиа и интернет-влияния является новой и
очень динамичной, постоянно пополняющейся новыми игроками.
На момент написания этой книги клаут-рейтинг — ключевой ин-
струмент измерения интернет-влияния.
Ссылки
http://corp.klout.com/kscore
www.brandchannel.com/home/post/Audi-Klout-Involver.aspx
http://corp.klout.com/blog/2001/06/a-beginners-guide-to-klout/
http://leedela.com/2011/05/23/presidential-contenders-whos-got-
the-most-klout/
www.compukol.com/blog/what-is-a-klout-score-and-why-it-is-
important/
Часть IV
Показатели
операционной деятельности
и логистики
38
Уровень шести сигм
Операционные процессы и логистика
Насколько совершенны наши процессы, чтобы обеспечить безошибочную работу?

Показатель шести сигм (впервые разработанный компанией
Motorola в конце 1980-х гг., а затем весьма успешно примененный
такими гигантами, как General Electric и Honeywell, а также мно-
гими другими компаниями) информирует менеджеров о стабиль-
ности и предсказуемости результатов процесса. Цель — количество
дефектов или ошибок процесса не должно быть более чем 3,4 на
миллион реализаций. В качестве аналогии рассмотрим футбольно-
го вратаря, проводящего 50 игр за сезон и в каждой игре отражаю-
щего 50 ударов противника. Если в качестве дефекта принять гол в
ворота, то при показателе, равном шесть сигм, вратарь может про-
пустить один гол в 147 лет!
Важно подчеркнуть, что шесть сигм является и показателем, и
методологией повышения эффективности. В качестве методологии
шесть сигм представляет собой набор инструментов для обеспече-
ния непрерывного совершенствования эффективности процессов.
Эти инструменты основаны на следующих принципах:
zzопределение требований (внутренних или внешних) заказчиков
и, следовательно, их ожиданий относительно процесса;
zzизмерение текущего исполнения, т. е. какова частота дефектов;
zzанализ получаемых данных для определения причин и уровня
влияния дефектов, а также для определения возможностей для
улучшений (почему, когда и где возникают дефекты);
zzулучшение ключевых процессов, выявление и предупреждение
проблем;
zzконтроль за улучшениями, т. е. каким образом мы обеспечива-
ем стабильность процесса.
Внедрение указанных принципов осуществляется специальной

группой сертифицированных сотрудников (мастеры «черного по-
яса», «черные пояса», «зеленые пояса» — в зависимости от квали-
фикации и уровня вовлеченности).
Особо отметим, что достижение уровня в шесть сигм существен-
ным образом влияет на заметное снижение неудовлетворенности
заказчиков и в конечном счете обеспечивает достижение стабильно
высоких финансовых результатов.

Источниками данных являются вход процесса, сам процесс и вы-
ход процесса.
zzВход — это информация или сведения в начале процесса.
zzК данным самого процесса относятся проверки эффективности,
требования к продолжительности, стоимость, объем, дефекты и
ошибки, трудозатраты процесса.
zzВыход — это измерение эффективности.
Формула
Дефект по методологии шесть сигм определяется как выход за
рамки спецификации заказчика, в то время как реализация – это
общее количество возможностей возникновения дефекта.
Сначала мы вычисляем количество дефектов на миллион реа-
лизаций (defects per million opportunities, DPMO), а затем по табли-
це (см. «Пример») определяем уровень сигмы.
Количество дефектов × 1 000 000

DPMO = ,
Количество изделий × Количество реализаций
где Количество дефектов — это общее количество обнаруженных

дефектов, количество изделий — это общее количество произведен-
ных изделий, количество реализаций — это количество путей (при-
чин) возникновения дефекта.
Показатель сигма рассчитывается в начале проекта (плановое зна-
чение), после внедрения улучшения в проекте и периодически для
обеспечения принципа контролируемости.
38. Уровень шести сигм 185
Источником данных служит уже имеющаяся или поступающая ин-
формация о процессе.

При отсутствии автоматизации процесса и недостаточной доступнос
ти данных трудозатраты и стоимость сбора данных могут быть до-
вольно высокими. Ручной сбор данных и анализ обоснованы только
для ключевых процессов организации. Для других процессов, где
сбор данных автоматизирован, затраты существенно ниже.
Уровень шесть сигм, соответствующий 3,4 дефекта на миллион ре-
ализаций, сам по себе является целевым значением, поэтому ком-
паниям следует стремиться к этому или более низкому значению.
Пример. Рассмотрим пример с доставкой продуктовых заказов. Про-

верки 50 исполненных заказов выявили следующее.
Количество не вовремя доставленных заказов — 13
Количество заказов, состав которых не соответствовал списку, — 3
Количество заказов с несвежими продуктами — 0
Рассчитываем DPMO:
DPMO =
(13 + 3 )×1000 000 = 106666,7.
(50 × 3 )
Согласно таблице, приведенной ниже, 106666,7 дефектов на мил-
лион реализаций соответствуют уровню сигмы между 2 и 3.
Таблица для вычисления уровня сигмы

Уровень сигмы DPMO % ошибок
1 691 500 69,15
2 308 500 30,85
3 66 800 6,68
4 6 200 0,62
5 230 0,00023
6 3,4 0,000034
Замечания
Критика метода шесть сигм основывается на том, что проекты
обычно внедряются снизу вверх. В результате организации тратят
много усилий на проекты, которые затрагивают крохотные области
их бизнеса. Таким образом, в погоне за малым компании упуска-
ют большие возможности. Наибольшую выгоду применение подхо-
да шесть сигм приносит при реализации проектов по достижению
стратегических целей. Команда шесть сигм должна фокусировать-
ся на наиболее важных стратегически значимых проектах, а не на
тех, которые приносят некоторые финансовые выгоды.
Следует также заметить, что, хотя некоторые компании, став
последователями концепции шесть сигм, действительно обеспе-
чили сокращение себестоимости продукции, на фондовом рынке
у них неважная репутация. Причина заключается в том, что эти
компании используют концепцию шесть сигм исключительно для
снижения затрат, а не как инструмент непрерывного улучшения
для достижения стратегических целей: и это пример того, как не
нужно использовать подход шесть сигм.
Ссылки
Marr B. In defence of the nation and front-line troops, Raconteur on
Lean and Six Sigma // The Times. 2010. 8 June.
Pande P., Holpp L. What is Six Sigma? New York: McGraw-Hill, 2001.
Pande P. S., Newman R. P., Cavanagh R. R. The Six Sigma Way:
How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their
Performance. New York: McGraw-Hill, 2000.
Six Sigma Online: www.sixsigmaonline.org
Six Sigma.us: www.6sigma.us
Tutorials Point: www.tutorialspoint.com/six_sigma/six_sigma_
measure_phase.htm
39
Коэффициент использования
производственных мощностей
Насколько эффективно мы используем наш производственный потенциал?

При инвестировании в производственные единицы (оборудование
или заводы) или в персонал и процессы компании хотят быть уве-
ренными в том, что они получат ожидаемую выгоду от этих ин-
вестиций (например, производство продукции или предоставление
услуг клиентам). Производственная мощность (ПМ) — это способ-
ность производить работу или выпускать продукцию в течение
определенного периода. Например, производственная мощность
оборудования равна выпуску 40 виджетов в час, а производствен-
ная мощность завода составляет 10 000 машино-часов за каждую
40-часовую неделю.
Коэффициент использования производственных мощностей
(КИПМ) показывает уровень фактического использования компа-
нией своих производственных мощностей. Таким образом, данный
КПЭ отражает взаимосвязь между фактическим производством
на имеющемся оборудовании и потенциально возможным произ-
водством при условии полного задействования производственных
мощностей.
Это показатель наиболее тесно связан с производством, но он в
равной степени может быть использован в секторе предоставления
услуг, где производственная мощность команды или отдела может
составлять, например, выполнение трех проектов в месяц или пре-
доставление 15 консультаций в день.
Низкий коэффициент использования производственных мощ-
ностей может свидетельствовать о слабости и потенциальной не-
эффективности внутренних процессов организации и указывать
на области, нуждающиеся в совершенствовании. Если, например,

данный показатель для компании равен 70%, это означает, что
увеличение производства для достижения показателем уровня в
100% возможно без расходов на приобретение нового оборудова-
ния, строительство новых заводов и наем дополнительного персо-
нала.

Сбор и оценка данных по производственным мощностям (фактичес
ким и потенциальным) производятся вручную (по крайней мере,
на первых порах). Как только установлена потенциальная величи-
на производственных мощностей, дальнейшие вычисления могут
быть автоматизированы на основе доступных данных по фактичес
ким величинам производственных мощностей (ПМ).
Формула
Фактическая ПМ за период t
=КИПМ × 100.%.
Возможная ПМ за период t
Обычно КИПМ измеряется ежедневно или еженедельно, однако пе-
риод измерения может варьироваться в зависимости от типа произ-
водственных мощностей. Для одиночного станка КИПМ может рас-
считываться в час, в то время как для целого завода или компании
расчет может вестись на еженедельной или ежемесячной основе.
Источником данных для рассматриваемого КПЭ является система
внутренних процессов или система производства, которая фикси-
рует объем работ или продукции, полученный за определенный
промежуток времени. Потенциально возможный уровень мощнос
ти можно оценить на основе паспортных данных оборудования и
на основе рекомендаций совета управляющих Федеральной резерв-
ной системы по определению индекса производственной мощности,
который оценивает максимальный объем производства одной про-
изводственной единицы в нормальных и реалистичных условиях
эксплуатации.
39. Коэффициент использования производственных мощностей 189

Несмотря на автоматизацию вычисления КИПМ, затраты на руч-
ной сбор данных могут быть довольно высокими.
Существуют известные трудности в определении обобщенного целе-
вого уровня величины показателя. Хорошей точкой отсчета может
служить величина показателя в 80% (для компаний США по дан-
ным Федеральной резервной системы) и незначительно более высо-
кий показатель среди европейских компаний в 82%.
Пример. Ниже рассмотрен простой пример вычисления КИПМ.

Одна производственная единица (станок или завод) может произ-
водить 10 000 изделий в день. Фактическое производство составляет
8500 изделий в день. Следовательно, КИПМ будет равен:
КИПМ = 85%.
Замечания
КИПМ также может использоваться для определения уровня, при
котором себестоимость продукции начнет увеличиваться. Предпо-
ложим, что компания производит 10 000 изделий при стоимости 50
центов за каждое, а КИПМ равен 66%. Это означает, что компания
может увеличить производство до 15 000 изделий без увеличения
себестоимости продукции.
На основе информации о производственной мощности может
использоваться производный показатель «разрыва между факти-
ческим и потенциальным объемом производства»:
Разрыв между фактическим ФОП − ПОП

= × 100,%,
и потенциальным объемом производства ПОП
где ФОП — фактический объем производства;

ПОП — потенциальный объем производства.
Ссылки
www.newyorkfed.org/research/quarterly_review/1976v1/v1n1article2.pdf
www.fabtime.com/files/MIMFINL.PDF
http://tutor2u.net/business/production/capacity_introduction.htm
40
Уровень производственных потерь
Насколько наши процессы являются бережливыми и эффективными?

Компании нацелены на применение эффективных и бережливых
процессов, минимизирующих или исключающих какие-либо поте-
ри. Согласно принципам «бережливого производства», любые рас-
ходы ресурсов на любые цели, отличные от создания ценности для
конечного потребителя, рассматриваются как потери и являются
объектом для совершенствования.
Таким образом, потери — это любые виды деятельности, кото-
рые не добавляют ценности. В бережливом производстве различа-
ются два вида потерь:
1) потери, необходимые для функционирования системы;
2) потери, не являющиеся необходимыми для функционирования
системы.
Последние и находятся в центре внимания рассматриваемого
КПЭ.
Тайити Оно, создатель производственной системы компании
Toyota определил семь типов потерь (также известных как семь
муда):
1) транспортировка — ненужное перемещение частей, материа-
лов, информации между процессами;
2) перемещения — ненужное перемещение производителя, рабо-
чего или оборудования;
3) запасы — любые материалы, находящиеся в процессе произ-
водства или готовые товары, находящиеся в избыточном коли-
честве или не обладающие функцией добавления ценности;
4) простои — любые простаивающие люди, части, системы или обо-

рудование, ожидающие завершения производственного цикла;
5) перепроизводство — производство быстрее и большего количе-
ства, чем требуется заказчику;
6) избыточная обработка — любая дополнительная работа, выпол-
ненная сверх объема, необходимого для удовлетворения требо-
ваний заказчика;
7) дефекты — результаты, которые считались бы заказчиком не-
приемлемыми.
Получение информации об уровне производственных потерь
применительно к внутренним процессам позволяет компаниям
идентифицировать любую проблему и принять соответствующие
действия.

Сбор информации осуществляется вручную через сопровождение и
обзор процессов. Для каждого типа потерь необходим индивидуаль-
ный анализ.
Формула
Метод расчета потерь зависит от показателей, применяемых для
каждого типа потерь, но обычно состоит из простого подсчета или
измерения. Сприк Стигалл определил следующие показатели для
каждого типа потерь.
Потери при транспортировке:
zzэтапы, связанные с перемещениями на метро;
zzвремя и расстояние, проводимое образцами в курьерской маши-
не;
zzрасстояние, которое ваш персонал преодолевает при переноске
реагентов и вспомогательных материалов.
Потери при перемещениях:
zzпреодолеваемое расстояние, связанное с выполнением всех эта-
пов процесса;
zzдиаграмма «спагетти»8 для вашего персонала во время пиковой
загрузки;
8
Диаграмма «спагетти» — это инструмент, который позволяет визуализиро-
вать физическое передвижение и расстояния, задействованные в бизнес-процес-
се. — Прим. ред.
40. Уровень производственных потерь 193
zzрасстояние до места, где находятся материалы, запасы и/или

образцы.
Потери, связанные с запасами:
zzвремя, затрачиваемое сотрудниками на размещение заказа;
zzвремя, затрачиваемое сотрудниками на ротацию складских за-
пасов;
zzколичество расходных материалов, хранимых в лаборатории,
по сравнению с количеством расходных материалов, хранимых
на складе.
Потери при ожидании:
zzвремя, проведенное на телефоне в ожидании передачи критичес
ки важных результатов;
zzвремя ожидания стационарными пациентами забора крови у
амбулаторного больного;
zzвремя ожидания технологами прибытия образцов.
Потери при перепроизводстве:

zzколичество образцов, доставляемых в час;
zzколичество партий за смену;
zzразмер партии на каждом этапе процесса.
Потери при избыточной обработке:

zzколичество раз, когда образцы сортируются для дальнейших
процессов;
zzколичество раз, когда технологи сортируют образцы перед пере-
дачей их на анализ;
zzколичество раз, когда образцы сортируются перед передачей их
на хранение.
Потери, связанные с дефектами:
zzдефекты, перешедшие из одного этапа процесса в другой;
zzколичество корректирующих отчетов в день;
zzколичество образцов, требующих приведения в порядок для
анализа, на одного лаборанта.
Анализ уровней производственных потерь осуществляется в соот-
ветствии с принципами бережливого производства. Важно, чтобы
он проводился регулярно.
Источником информации является анализ процессов и их оценка.

Вследствие ручного сбора информации измерение уровня производ-
ственных потерь требует значительных трудозатрат.
Поскольку существуют значительные различия в процессах, ре-
комендовать целевые значения показателя не представляется воз-
можным.
Пример. В качестве примера рассмотрим компанию Portacabin, миро-

вого производителя компактных модульных конструкций. Конструкции
производятся на заводе, а затем устанавливаются в нужном заказчи-
ку месте. Portacabin использует у себя методы бережливого произ-
водства и регулярно производит оценку уровней производственных
потерь. Это позволяет компании идентифицировать и ликвидировать
потери в системе производства благодаря рациональному проектиро-
ванию модулей, повторному использованию материалов, изменениям
в используемых материалах, предварительной точной обрезке сталь-
ных балок и предварительной разметке размеров модулей таким об-
разом, чтобы не потребовалась последующая доводка.
Замечания
Измерение уровней производственных потерь и ведение отчетности
по ним направлены не столько на получение фактических цифр и
их снижение, а сколько на идентификацию потенциальных про-
блем в структуре процесса и нахождение путей его пересмотра и
совершенствования в целях исключения потерь. Измерение произ-
водственных потерь является концепцией методологии бережли-
вого производства, продвигающей идею непрерывного совершен-
ствования и, следовательно, непрерывного анализа потенциальных
типов потерь всеми, кто участвует в каждом процессе.
40. Уровень производственных потерь 195
Ссылки
www.dummies.com/how-to/content/types-and-forms-of-waste-in-
lean.html#ixzz1RzvcKOpS
www.sprickstegall.com/blog-the-laboratory-strategy-space/
bid/29843/8-Lean-Wasters-3-Optional-Metrics-for-Earth
www.thetimes100.co.uk/studies/view-brief-study-lean-production-
at-portakabin-35-358.php
41
Логистический цикл
Насколько эффективны наши процессы?

Логистический цикл (оrder fulfillment cycle time, OFCT) опреде-
ляется как время от момента размещения клиентом заказа на по-
купку до момента получения заказа клиентом. Концепция логис
тического цикла применима как в области производства, так и в
области оказания услуг.
Логистический цикл является важным показателем, так как
рассматривает эффективность сквозных бизнес-операций и, следо-
вательно, открывает возможности значительных улучшений, ко-
торые часто упускаются из виду в плановых программах повыше-
ния эффективности. Например, производственная компания может
сфокусироваться на снижении величины «машинного времени».
Однако машинное время может составлять всего лишь 5% от об-
щей продолжительности логистического цикла, поэтому выигрыш
в эффективности будет минимальным.
Внедрение улучшений на протяжении всего логистического
цикла является мощным инструментом, поскольку это сразу отра
зится на безупречности доставки заказа клиенту и продемонстри-
рует вашу ответственность по отношению к изменяющимся потреб-
ностям клиента наряду с изменениями в стоимости и качестве.
Сегодня клиент все чаще определяет, что производить и когда.
Клиент говорит: «Я хочу, чтобы вы знали, чего и сколько я хочу и
когда я готов покупать, а затем вы отправите мне именно то, что я
хочу, и доставите мне это за очень короткое время». И действитель-
но, в современной конкурентной среде безупречность в доставке и
41. Логистический цикл 197
ответственность могут очень часто являться условием привлечения

новых клиентов и удержания уже имеющихся.
Наряду с повышением производительности реинжиниринг про-
цессов (который обычно необходим при снижении продолжительно-
сти логистического цикла) может также привести к значительным
улучшениям в эффективности, так как процесс лучше приспоса-
бливается к внутренним и внешним потребностям клиентов.

Сбор данных осуществляется через анализ логистического процесса
от начала до конца, при этом обращается внимание на время вы-
полнения каждого шага в рамках всего процесса.
Формула
Логистический цикл — это среднее фактическое время исполнения
заказов клиентов. Для каждого индивидуального заказа это время
отсчитывается от момента получения заказа до момента принятия
заказа клиентом:
OFCT = Время оформления заказа и передачи его поставщику +
Время выполнения заказа поставщиком + Время на доставку про-
дукции заказчику.
Информация фиксируется при размещении заказа, отчетность пре-
доставляется по мере отслеживания прохождения заказа.
Источником информации могут быть электронные устройства (при
производстве) либо ручные записи о продолжительности этапов ло-
гистического цикла.

В самом начале процесс сбора данных может быть довольно за-
тратным, особенно если у процесса много этапов. В дальнейшем
стоимость поддержки процесса сбора данных обычно относительно
невелика, поскольку процесс должен быть полностью автоматизи-
рован.
Целевые значения показателя зависят от исследуемого процесса.
Каждый подпроцесс также может быть рассмотрен и проанализиро-
ван. Такие организации, как Supply Chain Council (занимается ана-
лизом продолжительности логистического цикла) и Hackett Group
(занимается анализом сквозных процессов), являются источника-
ми соответствующей сравнительной информации (см. «Ссылки»).
Пример. Данный пример является сокращенной версией информа-

ции, представленной в докладе консалтинговой компании Satistar (см.
«Ссылки»).
Анализ показателя логистического цикла компании выявил главные
возможности совершенствования основных производственных про-
цессов.
Через три недели были разработаны, утверждены и приняты к ис-
полнению детальный проект процессов и детальный план внедрения,
что сократило логистический цикл с 18 дней до 4 часов без дополни-
тельных трудовых и ресурсных затрат. Были сокращены годовые за-
траты в объеме 400 000 долл., что позволило одномоментно увеличить
оборотный капитал на 22 млн долл. и снизить товарно-материальные
запасы на 11 500 000 долл.
Существенные улучшения в логистическом цикле произошли на
следующих его этапах: инжиниринге, размещении заказа, планирова-
нии, составлении расписания, исполнении заказа и контроле качества,
что является типичным результатом. Сопроводительные операции,
поддерживающие производственный процесс, обычно значительно
увеличивают продолжительность логистического цикла (размещение
заказа, составление расписания, логистику, инжиниринг, контроль ка-
чества и т. д.), и это является областью для существенных улучшений.
Замечания
Измерение сквозных процессов связано с существенными трудностя-
ми, поскольку многие процессы являются кроссфункциональными.
У каждого сквозного процесса должен быть свой менеджер (с полно-
мочиями по внедрению любых требуемых улучшений), и обязатель-
но должны применяться методы управления изменениями.
41. Логистический цикл 199
Ссылки
www.rmdonovan.com/cycle_time-reduction/
http://satistar.com/Whitepapers/Cycle%20Time%20Reduction.pdf
www.scelimited.com/orderfulfillmentcycletime.html
www.thehackettgroup.com
The Supply Council: www.thesupply-chain.org
42
Полнота и своевременность поставок
Как часто наши клиенты получают именно то, что они хотели, и именно тогда, когда они
хотели?

Надежность доставки является важным критерием эффективности,
имеющим значение как для клиентов, так и для бизнеса. Являясь
потребителями, мы живем насыщенной и занятой жизнью и рас-
считываем на полноту и своевременность доставки наших заказов.
Невыполнение этих условий может серьезно повлиять на удовлет-
воренность клиента. Однако своевременность поставок может быть
значительно важнее для минимизации товарно-складских запасов
компании или при обеспечении товарами супермаркеты.
Таким образом, показатель своевременности поставок дает
представление о способности бизнеса выполнять заказы и соот-
ветствовать ожиданиям клиентов. Более того, показатель своевре-
менной доставки дает представление об эффективности и произво-
дительности ваших внутренних процессов и вашей логистической
цепочки. Если надежность поставок слишком низка, это может
сигнализировать о таких проблемах в логистической цепочке, как
неэффективность производственных процессов или затруднения у
ваших партнеров по доставке.
Определение факта своевременной и полной доставки конечно-
му потребителю обеспечивает контроль над всей логистической це-
почкой. Вы можете быстро отгружать произведенный товар, но его
логистика может быть довольно продолжительной. Однако клиент
будет судить о вашей эффективности не по тому, когда вы отгрузи-
ли товар, а по тому, прибыл ли он к клиенту вовремя и в полной
комплектации.
42. Полнота и своевременность поставок 201

Простейший способ сбора данных для расчета полноты и своевре-
менности поставок — это использование системы отслеживания за-
казов, позволяющей сопровождать заказ от момента его размеще-
ния до момента доставки конечному потребителю. Однако при этом
тоже могут возникать трудности (например, если в вашей логисти-
ческой цепочке присутствуют третьи стороны). В этом случае у вас
есть два пути: простейший — вы можете довериться информации,
поступающей от вашего партнера по доставке (большинство транс-
портных компаний дают вам возможность отслеживать доставку),
либо при отсутствии системы отслеживания вы можете использо-
вать инструмент опроса конечных потребителей.
Формула
Полнота и своевременность поставок =
Товары или заказы, доставленные полностью и вовремя
= .
Общее количество отгруженных товаров или выполненных заказов
Лучше всего измерять этот показатель непрерывно, для каждой
осуществленной поставки. Если процесс сбора данных автоматизи-
рован, то в этом нет никаких сложностей.
Источником информации является система отслеживания заказов
или в ряде случаев таким источником служат опросы клиентов.

Стоимость и трудозатраты сбора данных зависят от наличия или
отсутствия системы отслеживания заказов. В большинстве компа-
ний такая система встроена в систему бухгалтерского учета или
систему обеспечения качества. В этом случае стоимость извлечения
данных минимальна. Однако при развертывании такой системы
первоначальные затраты могут быть высокими. Проведение опро-
сов среди клиентов существенно увеличивает дополнительные за-
траты на сбор данных.
Ни одна компания не должна иметь значение этого показателя
ниже, чем 95%. Однако в отдельных отраслях, где надежность по-
ставок является критически важной, целевое значение может быть
существенно выше (до 98 или 99%).
Пример. Давайте рассмотрим в качестве примера онлайновый бака-

лейный бизнес. Клиент еженедельно размещает заказ на бакалейные
товары и выбирает временное окно для доставки заказа на дом. В
данном бизнесе очень важно не заставлять клиентов долго ждать вы-
полнения заказа и своевременно обеспечить доставку каждого заказа
конечному потребителю. Если первоначально заказанный товар отсут-
ствует, то он должен быть заменен на аналогичный, удовлетворяющий
потребителя. В противном случае потребитель может отказаться от за-
каза, и заказ будет считаться невыполненным.
Необходимая информация поступает из ERP-системы (enterprise
resource planning — планирование ресурсов предприятия), с помощью
которой отслеживаются все входящие заказы. Каждый автомобиль до-
ставки оборудован мобильным терминалом, который отслеживает до-
ставку и в котором клиент делает отметку при получении заказа. Тер-
минал также используется для пометки отказного заказа, стоимость
которого затем возвращается клиенту.
Теперь рассмотрим сам порядок расчета.
Предположим, что за неделю было сделано 1000 заказов, 980
заказов доставлены вовремя (в определенное клиентами временное
окно), 20 заказов были доставлены с опозданием, 550 заказов были
доставлены с заменой товаров, из которых 50 заказов не были приняты
клиентами. Три непринятых заказа также были доставлены с опозда-
нием.
980
Своевременность поставки = = 0,98 = 98%.
1000
950
Полнота поставки = = 0,95 = 95%.
1000
Полнота и своевременность поставки = 1000 − (50 + 20 − 3 ) = 0,933 = 93,3%.

1000
Замечания
При отсутствии внутренней или автоматизированной системы от-
слеживания поставок, обеспечивающей простоту и точность в сбо-
42. Полнота и своевременность поставок 203
ре информации, измерение показателя полноты и своевременности

поставок может быть затруднено. В этом случае для получения
необходимых данных компании вынуждены полагаться на своих
клиентов, что иногда бывает трудновыполнимо.
Ссылки
www.leanmanufacture.net/kpi/ontimedelivery.aspx
Ertler P. Supply Performance Measurement in der Praxis. VDM Verlag
Dr. Muller, 2010.
43
Коэффициент потерь
товарно-материальных ценностей
До какого уровня доходят потери товарно-материальных ценностей в ходе наших внутренних
процессов?

Потери товарно-материальных ценностей относятся к потерям про-
дукции от момента ее производства или покупки до момента ее про-
дажи. Потери продукции увеличивают себестоимость для произво-
дителя, снижая маржу его прибыли, и для продавца, который в
результате увеличивает цены для потребителя.
Причинами потерь могут быть повреждения, административ-
ные ошибки, пересортица, порча товаров и т. д. И что самое пе-
чальное, основной причиной потерь являются кражи. Доказано,
что порядка 44% потерь связано с кражами среди сотрудников
предприятия, а 35% потерь — с магазинными кражами.
Понимание уровня потерь товарно-материальных ценностей
(ТМЦ) помогает компаниям сфокусировать внимание на проблем-
ных местах и применить лучшие практики в повышении безопас-
ности, упаковке продукции или мониторинге.

Источником данных для расчета коэффициента потерь ТМЦ яв-
ляется оценка объема ТМЦ в соответствии с учетной докумен-
тацией и товарными накладными по сравнению с фактическим
объемом.
43. Коэффициент потерь товарно-материальных ценностей 205
Формула
(IV1 − IV2)
Коэффициент потерь ТМЦ = × 100%,
IV1
где IV1 — ТМЦ по данным учета;
IV2 — фактический объем ТМЦ.
ТМЦ могут измеряться либо в единицах складского хранения,
либо в финансовых единицах с учетом средних продажных цен.
В большинстве случаев данный КПЭ рассчитывается каждые пол-
года либо в соответствии со сроками инвентаризации. При авто-
матизации процесса частота измерений может быть увеличена до
ежемесячной.
Источником данных для рассматриваемого КПЭ является система
управления товарно-материальными ценностями, данные по про-
изводству, закупкам и складским запасам, а также информация по
продажам и отгрузке продукции.

Затраты для измерения коэффициента потерь ТМЦ являются уме-
ренными и зависят от уровня доступности данных. В большинстве
бизнесов применяется автоматизированная система инвентариза-
ции, позволяющая иметь оценку планового объема товарно-мате-
риальных ценностей. Данные по продажам или складская доку-
ментация дают представление о фактическом объеме ценностей,
что часто подразумевает ручной подсчет. Ручной подсчет всегда
увеличивает затраты, однако в большинстве случаев складской
учет является стандартным процессом, используемым не только
для расчета рассматриваемого КПЭ.
Целью является исключение или хотя бы минимизация потерь. В
качестве примера можно взглянуть на общий коэффициент потерь
в индустрии розничных продаж в США, который в 2008 г. составил
1,52% от общей выручки (согласно национальному исследованию
безопасности розничных продаж, проведенному Университетом
штата Флорида). Согласно проведенному общемировому исследо-
ванию индустрии розничных продаж в 2010 г., коэффициент по-

терь варьируется от 0,72% в секторе спиртных напитков до 1,81%
в секторе строительных материалов, металлоизделий и товаров ка-
тегории «сделай сам».
Пример. Рассмотрим пример с производителем односолодового ви-

ски. Одной из причин потерь является испарение напитка при его вы-
держке в дубовых бочках. Виноделы называют эти потери «долей ан-
гелов», которые тем больше, чем старше виски. Для виски 20-летней
выдержки такие потери составляют до 40% объема. Компания произ-
водит 10-летний виски, и потери в процессе выдержки составляют 6%.
Кроме того, при розливе теряется еще 1% напитка. Таким образом,
общий коэффициент потерь при производстве составляет 7%.
Теперь предположим, что розничные магазины берут на реали-
зацию 2000 бутылок. В течение месяца они продают 1000 бутылок и
одновременно закупают еще 1000 бутылок. Таким образом, на конец
периода объем ТМЦ должен составлять 2000 бутылок. Однако инвен-
таризация показывает, что в магазине находится только 1926 бутылок.
Следовательно,
(2000 − 1926)
Коэффициент потерь ТМЦ = × 100% = 3,7%.
2000
Итоговый коэффициент потерь по данному типу продукции соста-
вит 10,7%.
Замечания
Коэффициент потерь ТМЦ, как указывалось выше, рассматривает-
ся по отношению к организации, однако исследования показали,
что значительные потери происходят при прохождении цепочки
поставщиков. Поэтому имеет смысл измерять коэффициент потерь
ТМЦ, следуя по цепочке поставок, для выявления слабых мест и
принятия необходимых решений к обоюдной выгоде всех участву-
ющих в поставках сторон.
Ссылки
www.detay.com/UPLOAD/brosurler/Barometre_210.pdf
Chapman P., Templar S. Methods for measuring shrinkage // Security
Journal. 2006. 19(4). 228–240.
44
Отклонение по срокам проекта
Выполняются ли наши проекты по расписанию?

Большинство стратегических инициатив или изменений в компа-
ниях реализуются через проекты. Проекты представляют собой
ограниченную временем деятельность для достижения конкретных
целей или результатов. Проекты обычно имеют определенные даты
начала и окончания, а также определенный бюджет. На практике
проекты сопровождают каждую бизнес-инициативу, которая отли-
чается от обычного ведения бизнеса, подразумевающего постоян-
ную операционную деятельность по производству продукции или
услуг.
Таким образом, проекты представляют собой существенную
часть деятельности компаний, что обусловливает важность мони-
торинга эффективности проектов и регулярной отчетности по ним.
Отслеживание исполнения проектов позволяет компаниям оцени-
вать текущие уровни эффективности, дает входную информацию
для установления последующих целей и помогает предвидеть лю-
бое потенциальное отклонение исполнения. Ключевыми вопроса-
ми, помогающими компаниям понять уровень эффективности ис-
полнения проекта, являются следующие.
1. Находится ли проект в рамках расписания?
2. Находится ли проект в рамках бюджета?
3. Достигаются ли в ходе исполнения проекта установленные ре-
зультаты?
Рассмотрение эффективности проектов сквозь призму этих во-
просов позволяет компаниям осуществлять соответствующие пла-
нирование и бюджетирование.
И прежде всего мы остановимся на отклонении проекта по
срокам, показывающим, исполняются ли проекты в соответствии
с запланированным расписанием. Кроме того, если проекты выхо-

дят за рамки расписания, то, как правило, они выходят и за рамки
утвержденного бюджета. В качестве примера вспомним, что обнов-
ленный стадион Уэмбли в Лондоне открылся в 2007 г., хотя перво-
начально его открытие планировалось на 2003 г. Или здание оперы
в Сиднее, которое должны были открыть в 1963 г. при стоимости в
7 млн долл., а в реальности построили только в 1973 г. и затратили
102 млн долл.
Показатель отклонения по срокам проекта представляет собой
простое сравнение запланированного расписания или времени про-
екта с фактическим значением. Если этот показатель равен нулю,
то проект выполнен в рамках запланированного времени, если он
отрицателен, то проект отстает от расписания, если положителен,
то проект опережает расписание.

Метод сбора информации заключается в простом сравнении плано-
вого и фактического времени исполнения проекта.
Формула
Отклонение по срокам проекта = SCT – ACT,
где ACT — фактическая длительность проекта;
SCT — плановая длительность проекта.
ACT и SCT измеряются во временных интервалах (днях, неде-
лях).
Для вычисления общего отклонения по срокам проекта (для
различных проектов, выполняемых совместно) вы можете просто
сложить отдельные отклонения либо вычислить среднее арифмети-
ческое или взвешенное среднее значение.
Обычно отклонение по срокам измеряют ежемесячно, но для важ-
ных краткосрочных проектов измерения могут проводиться и чаще.
Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно являются
информационная система управления проектами либо записи в до-
кументации проекта.
44. Отклонение по срокам проекта 209

В случае, когда используется стандартный инструмент управления
проектом для отслеживания исполнения проекта, трудозатраты
для определения отклонения по срокам ничтожно малы. Однако
если сбор данных и вычисления выполняются вручную, то стои-
мость возрастает.
При грамотном планировании дата фактического завершения про-
екта должна быть близка к запланированной. Таким образом, целью
для показателя отклонения по срокам должна быть максимальная
близость к нулю. Отрицательные значения свидетельствуют об уве-
личении длительности проекта, что обычно влияет на превышение
бюджета. Положительные значения могут свидетельствовать о не-
достатках в планировании, когда проекты завершаются существен-
но раньше запланированной даты.
Пример. Давайте рассмотрим пример, в котором организация выпол-

няет три важных проекта.
Проект SCT, дни ACT, дни

А 72 85
Б 30 33
В 15 12
Отклонение по срокам проекта А = 72 – 85 = –13.

Отклонение по срокам проекта Б = 30 – 33 = –3.
Отклонение по срокам проекта В = 15 – 12 = 3.
Общее отклонение по срокам = –13 – 3 + 3 = –13.
Замечания
Вместо вычисления разницы между фактически затраченным и
запланированным временем на проект некоторые компании пред-
почитают определять индекс выполнения сроков проекта (Project
Schedule Performance Index, PSPI), представляющий собой отно-
шение SCT / ACT. Если PSPI меньше единицы, то проект отстает
от расписания, если PSPI больше единицы, то проект опережает
расписание.
Важно отметить, что КПЭ, характеризующие эффективность

исполнения проектов, следует рассматривать не по отдельности, а
в совокупности, включая сюда параметры стоимости и качества.
Ссылки
http://management.energy.gov/documents/performance_measures_
final.pdf
www.ajdesigner.com/phpearnedvalue/schedule_variance_equation.
php
45
Отклонение по стоимости проекта
Исполняются ли наши проекты в соответствии с бюджетом?

Согласно исследованию Standish Group, 70% проектов исполняют-
ся с превышением бюджета, а 52% всех проектов завершаются с
почти двукратным перерасходом начального бюджета. В качестве
известных примеров можно привести проект по созданию сверхзву-
кового самолета «Конкорд», когда бюджет был превышен в 12 раз,
проект туннеля под Ла-Маншем, когда расходы на строительство
были превышены на 80%, и наконец, один из самых знаменитых
примеров перерасхода бюджета — строительство бостонского Боль-
шого подземного тоннеля, когда расходы (11 млрд долл.) превы-
сили запланированный бюджет в 2,8 млрд долл. на 275%. Газета
The Boston Globe оценила общую стоимость этого проекта в 22 млрд
долл., включая проценты, и сделала вывод, что проект окупится
только в 2038 г.
Ни одна компания не может себе позволить существенное пре-
вышение расходов. Более того, перерасход средств может иметь не
только серьезные финансовые, но и репутационные последствия,
а также проблемы с действующим законодательством. Например,
софтверный гигант Oracle недавно подвергся судебному преследо-
ванию за якобы превышенный на 20 млн долл. бюджет одного из
своих проектов по внедрению программного обеспечения.
Если предыдущий рассмотренный КПЭ касался расписания
проекта, то теперь мы более пристально посмотрим на бюджет. Мы
рассмотрим стоимость проекта во времени, и это даст нам инфор-
мацию о том, исполняется ли проект в соответствии с запланиро-
ванным бюджетом.
Показатель отклонения по стоимости проекта представляет со-

бой простое сравнение запланированной стоимости проекта с фак-
тическими расходами. Если его значение равно нулю, то проект
выполнен в рамках запланированного бюджета, если оно отрица-
тельно, то допущен перерасход бюджета, если положительно, то
проект выполняется с экономией средств.

Метод сбора информации заключается в простом сравнении плано-
вых и фактических затрат проекта.
Формула
Отклонение по стоимости проекта = SPC – APC,
где SPC — плановый бюджет проекта;
APC — фактические затраты проекта.
Для вычисления общего отклонения по стоимости проекта (для
различных проектов, выполняемых совместно) вы можете просто
сложить отдельные отклонения либо вычислить среднее арифмети-
ческое или взвешенное среднее значение.
Обычно отклонение по стоимости измеряют ежемесячно, но для
важных краткосрочных проектов измерения могут проводиться и
чаще.
Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно является
информационная система управления проектами либо инструмен-
ты финансового планирования, либо записи в документации про-
екта.

В случае, когда используется стандартный инструмент управления
проектом для отслеживания стоимости проекта, трудозатраты для
определения отклонения по стоимости ничтожно малы. Однако
если сбор данных и вычисления выполняются вручную, то стои-
мость сбора данных возрастает.
45. Отклонение по стоимости проекта 213
Фактические затраты проекта должны быть близки к запланиро-
ванному бюджету. Таким образом, целью для показателя откло-
нения по стоимости проекта должна быть максимальная близость
к нулю. Отрицательные значения свидетельствуют о перерасходе
бюджета, положительные значения могут свидетельствовать о не-
достатках в планировании, когда проекты завершаются с суще-
ственной экономией средств.
Пример. Давайте рассмотрим пример, в котором организация выпол-

няет три важных проекта.
Проект SPC, долл. APC, долл.

А 500 000 600 000
Б 250 000 270 000
В 75 000 70 000
Отклонение по стоимости проекта А = 500 000 – 600 000 =

= –100 000 долл.
Отклонение по стоимости проекта Б = 250 000 – 270 000 =
= –20 000 долл.
Отклонение по стоимости проекта В = 75 000 – 70 000 = 5000 долл.
Общее отклонение по стоимости =
= –100 000 – 20 000 + 5000 = –115 000 долл.
Замечания
В случае длительных проектов, возможно, имеет смысл соотнести
расходы с вехами проекта для обеспечения текущего контроля бюд-
жета, что поможет избежать любых сюрпризов в конце проекта.
Вместо вычисления разницы между фактическими и запла-
нированными расходами проекта некоторые компании предпочи-
тают определять индекс выполнения стоимости проекта (Project
Cost Performance Index, PCPI), представляющий собой отношение
SPC / APC. Если PCPI меньше единицы, то проект превышает за-
ложенный бюджет, если PCPI больше единицы, то проект идет с
экономией бюджета.
Важно отметить, что КПЭ, характеризующие эффективность
исполнения проектов, следует рассматривать не по отдельности, а
в совокупности, включая сюда параметры времени и качества.
Ссылки
http://management.energy.gov/documents/performance_measures_
final.pdf
www.ajdesigner.com/phpearnedvalue/schedule_variance_equation.
php
46
Показатель освоенного объема
Выполняются ли наши проекты в соответствии с желаемыми результатами?

С помощью предыдущих двух КПЭ мы определяли уровень эффек-
тивности исполнения проекта после его завершения. В случае дли-
тельных и крупных проектов необходимо контролировать текущий
ход их исполнения для ясного понимания того, какова реальная
ситуация по отношению к утвержденным планам.
Для этих целей был разработан показатель освоенного объема
(еarned value metric, EV). Освоенный объем учитывает стоимость
выполняемых работ и дает компаниям возможность сравнения объ-
ема фактически выполненных работ и объема запланированных ра-
бот на конкретную дату.
В руководстве пользователя MS Project 2003 освоенный объ-
ем определяется как «метод для измерения эффективности испол-
нения проекта, который показывает, сколько денежных средств
должно быть израсходовано с точки зрения выполненных к отчет-
ной дате работ, а также плановую стоимость работы, задачи или
ресурсов». Освоенный объем отслеживает процент фактического
исполнения бюджета на любую дату.
Кроме оценки хода исполнения проекта на конкретную дату ос-
военный объем дает компаниям возможность спрогнозировать фак-
тические затраты по завершении проекта, предполагая, что произ-
водительность останется на неизменном уровне.

Данные для определения освоенного объема поступают из системы
управления проектом. Основой являются данные из плана проекта
и данные по фактически выполненным работам.
Формула
EV = % выполнения  BCWP,
где BCWP (budgeted cost of work performed) — плановая стоимость
фактически выполненных работ или суммарная плановая стои-
мость рабочей силы и ресурсов проекта.
 EV 
Уровень эффективности =   × 100,%,
 ACWP 
где ACWP (actual cost of work performed) — фактическая стоимость

выполненных работ или суммарные средства на рабочую силу и ре-
сурсы, истраченные на отчетную дату.
Частота измерения освоенного объема зависит от типа проекта,
однако на практике он обычно измеряется еженедельно (в случае
длительных проектов — ежемесячно).
Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно является
прикладное программное обеспечение управления проектами либо
записи в документации проекта.

Стоимость измерения освоенного объема может быть достаточно вы-
сокой из-за значительных трудозатрат при обновлении проектной
документации. Если документация проекта обновляется автомати-
чески, а менеджер проекта пользуется программными средствами
управления проектом, то затраты на измерение освоенного объема
существенно снижаются.
46. Показатель освоенного объема 217
Целевые значения для освоенного объема основываются на инфор-
мации из плана проекта, поэтому они будут уникальными для каж-
дого проекта.
Пример. Давайте рассмотрим пример9, который показывает, как вы-

числяется и используется освоенный объем.
Плановая стоимость проекта А равна 600 фунтам стерлингов. На
отчетную дату фактические затраты составили 200 фунтов при выпол-
ненных 20% работ.
Освоенный объем = 600 х 20% = 120 фунтов.
120
Показатель эффективности деятельности = = 0,6.
200
Используя вычисленные значения, прогноз по расходам =
400 (оставшийся бюджет)
= + 200 = 866,67 фунтов,
0,6
что больше, чем запланированный бюджет, следовательно, в проекте

идет перерасход средств.
Плановая стоимость проекта Б равна 800 фунтам. Фактические за-
траты составили 400 фунтов при 70% выполненных работ.
Освоенный объем = 800 х 70% = 560 фунтов.
560
Показатель эффективности деятельности = 400 = 1,4.
400
Прогноз по расходам = + 400 = 685,71 фунтов,
1,4
что меньше запланированного.
Замечания
Очень важно понимать, что показатель освоенного объема зависит
от способа отчетности о ходе проекта.
Так же как и для многих других КПЭ, важно не просто увидеть
финальное значение показателя освоенного объема, а использовать
этот показатель как инструмент идентификации и исправления по-
тенциальных проблем в ходе исполнения проекта.
9
Основан на примере, предоставленном Линдой Рассел: http://abirdseyeview.
wordpress.com/2008/05/08/earned-value/
Давайте вернемся к двум расчетам в рассмотренном выше при-

мере. Казалось бы, данные говорят о том, что проект Б исполня-
ется лучше проекта А. Однако необходимо также учитывать часы
работы персонала и время выполнения. Например, компания могла
бы использовать более опытные (и, следовательно, более дорогие)
ресурсы для того, чтобы не прикладывать много усилий, требу-
ющихся для выполнения задачи, которая могла быть выполнена
досрочно. Вместе с тем если определена задача — не выходить за
рамки бюджета, то могут быть выделены низкозатратные, но мало-
эффективные ресурсы.
Поскольку EV основывается на хорошей отчетности и оценках,
важно знать о некоторых возможных нежелательных действиях,
способных исказить данные и показать лучшие результаты EV, чем
они есть на самом деле:
zzназначение более длительного расписания проекта, например
представление шестимесячного расписания проекта, когда в
действительности необходимы только три месяца;
zzопределение самых простых задач в начало проекта, а самых
сложных — в конец, что может давать хорошую оценку EV в
течение долгого времени;
zzпреувеличение процента выполнения задачи и т. д.
Ссылки
www.projectsmart.co.uk/what-is-earned-value.html
www.innovel.net/?p=55
www.acq.osd.mil/pm/
http://abirdseyeview.wordpress.com/2008/05/08/earned-value/
www.cioinsight.com/c/a/Past-Opinions/How-to-Lie-with-Earned-
Value/
47
Потенциал потока инноваций
Насколько велик потенциал нашего потока инноваций?

Инновации являются критическим фактором успеха в любой отрас-
ли. Поскольку жизненный цикл продукта и услуги становится все
короче и короче, компаниям необходимо обеспечивать разработку
новых продуктов и услуг. Количество и потенциал любого создавае-
мого нового продукта или услуги (поток инноваций) имеют важное
значение для любого бизнеса или организации, будь это крупная
фармацевтическая компания, которая должна обеспечивать интен-
сивный поток продукции для замены существующих лекарств или
больницы, которым необходимо искать новые и инновационные
способы предложения своих услуг.
Исследование Глобального института Маккинзи показывает,
что большая доля компаний, даже тех, кто зависит от уровня ин-
новаций, не измеряют свою инновационную эффективность или
потенциал. Если же оценки проводятся, то на основе таких несо-
вершенных КПЭ, как, например, процент от дохода, направленный
на финансирование НИОКР.
Потенциал потока инноваций (innovation pipeline strength, IPS)
можно оценить путем анализа величины потенциального дохода от
создаваемого продукта или услуги, а также потенциала вывода ин-
новационного решения на рынок.
Измеряя потенциал потока инноваций, компании получают
представление о своем потенциальном будущем и о потенциальной
рентабельности инвестиций в НИОКР.

Потенциал потока инноваций определяется с использованием ин-
формации о ключевых инновационных проектах и оценок потен-
циального будущего дохода от этих проектов.
Формула
IPS = ∑ (Инновационный проект 
 Потенциальный будущий доход).
В некоторых компаниях определяют период, за который ожидается
получение дохода (например, 6, 12 или 24 месяца после запуска
проекта), и добавляют вероятность, чтобы учесть возможность ком-
мерческого провала инновационного проекта.
Обычно IPS рассчитывается ежеквартально, однако частота может
увеличиваться или уменьшаться в зависимости от продолжитель-
ности инновационных циклов.
Источником информации является внутренняя аналитика органи-
зации.

Поскольку необходимо проводить анализ инновационных проектов
и оценивать потенциальные будущие доходы, затраты на измере-
ние IPS могут быть довольно солидными.
Достоверных целевых значений показателя не существует. Иногда
можно обнаружить уже проведенный анализ по отрасли (например,
среди фармацевтических компаний) и использовать его результаты
для установления целевых значений.
47. Потенциал потока инноваций 221
Пример. Рассмотрим пример с компанией, которая занимается раз-

работкой двух новых инновационных продуктов (А и Б) и одной инно-
вационной услуги (В).
С продуктом А компания выходит на абсолютно новый рынок, и
ожидаемый доход за первый год составляет 500 000 долл., за второй
год — 750 000 долл.
Продукт Б заменит существующий продукт, приносящий ежегод-
ный доход в 250 000 долл. Компания ожидает, что доход увеличится
до 300 000 долл. за счет новых свойств продукта Б, которые привлекут
новых покупателей и, таким образом, приведут к увеличению дохода на
50 000 долл. ежегодно.
Услуга В является новой для существующих продуктов компании, и
ожидаемый доход от ее внедрения составляет 60 000 долл. ежегодно.
В компании также проведен анализ сценариев внедрения иннова-
ций (наилучшего и наихудшего), в котором учтены возможность прова-
ла выхода продукта А на новый рынок и создание конкурентами более
привлекательных продукта Б и услуги В. Все исходные данные сведены
в таблицу.
Иннова- Ожидаемый Наибольший Наименьший

ция доход доход доход
12 24 12 24 12 24
мес. мес. мес. мес. мес. мес.
Продукт А 500 000 750 000 750 000 1 000 000 100 000 100 000
Продукт Б 50 000 50 000 100 000 100 000 0 0
Услуга В 60 000 60 000 80 000 80 000 0 0
Индивидуальный потенциал:
zzпродукт А за 12 месяцев = 500 000 (+250 000, –400 000);
zzпродукт Б за 12 месяцев = 50 000 (+50 000, –50 000);
zzуслуга В за 12 месяцев = 60 000 (+20 000, –60 000);
zzпродукт А за 24 месяца = 500 000 + 750 000 = 1 250 000
(+500 000, –1 050 000);
zzпродукт Б за 24 месяца = 50 000 + 50 000 = 100 000 (+100 000,
–100 000);
zzуслуга В за 24 месяца = 60 000 + 60 000 = 120 000 (+40 000,
–120 000).
Общий IPS (за 12 месяцев) = 500 000 + 50 000 + 60 000 =
= 610 000 (+320 000, –510 000).
Общий IPS (за 24 месяца) = 1 470 000 (+640 000, –1 270 000).
Замечания
Так как рассматриваемый КПЭ является оценкой будущих доходов
от внедряемых инноваций, а получение этих доходов сопряжено с
рисками и неопределенностями, рекомендуется представлять от-
четность по потоку инноваций в графическом виде для наглядного
показа возможных сценариев (рис. 3).
Рис. 3
Ссылки
McKinsey Global Survey Results: Assessing innovation metrics,
October 2008.
48
Доходность инвестированного
в инновации капитала
Какова доходность от наших инвестиций в инновации?

Компании тратят в среднем 3,5% своего дохода на НИОКР и инно-
вации, причем эти затраты существенно выше для промышленных
предприятий (около 7%) и высокотехнологичных и фармацевтичес
ких компаний (около 15%). С точки зрения бухгалтерского учета,
расходы на НИОКР рассматриваются как невозвратные издерж-
ки, которые приходится списывать, с точки же зрения компании
НИОКР — это инвестиции в будущее. Компании рассчитывают, что
поток инноваций (см. предыдущий КПЭ) формирует будущие доходы.
Если компании вкладывают в НИОКР и инновации значитель-
ные средства, то возникает законный вопрос, приносят ли такие
инвестиции ожидаемый доход. Измерение рентабельности иннова-
ций позволяет компаниям сравнивать объем инвестиций в новый
продукт или услугу с прибылью, которую приносит этот продукт
или услуга.
Согласно отчету Бостонской консалтинговой группы за 2010
год, 50% руководителей недовольны рентабельностью инвестиций
в инновации. Оценка доходности инноваций дает компаниям по-
нимание эффективности их инновационной деятельности.
Согласно Александру Кандыбину, партнеру Booz&Company,
методология доходности инвестированного в инновации капитала
(return on innovation investment, ROI2) также позволяет компани-
ям сравнивать доходность инноваций с доходностью других видов
инвестиций (в маркетинг) или сравнивать доходность небольших
проектов с доходностью крупных проектов. С помощью данной
методологии сравнительный анализ инновационной деятельности
становится значительно проще, что позволяет более тщательно

управлять доходностью инноваций.

ROI2 вычисляется путем сравнения прибыли от продажи нового
продукта или услуги с расходами на НИОКР и другими прямыми
затратами.
Формула
Доходность инвестированного в инновации капитала может рассчи-
тываться несколькими способами. Наиболее общеупотребительной
является следующая формула:
ROI2 = (Чистая прибыль от продажи нового продукта или услуги –
– Затраты на НИОКР) / Затраты на НИОКР.
ROI2 наиболее часто используется как ретроспективный КПЭ, так
как учитывает фактические затраты по отношению к фактической
прибыли. Однако существует возможность оценки и будущего до-
хода от инвестированного в инновации капитала, если рассмотреть
предполагаемые расходы и ожидаемую прибыль.
ROI2 может быть измерена по окончании инновационного проек-
та либо в процентном выражении за годовой период (что наиболее
приемлемо для длительных проектов). Расчет дает представление о
времени, которое необходимо для окупаемости инвестиций и полу-
чения прибыли от этих инвестиций. Если доходность равна 33,3%
в год, то для окупаемости необходимо три года (100% / 33,3% = 3).
Если ROI2 равен 50%, возврат инвестиций произойдет за два года,
если 200% — то за шесть месяцев.
Источником информации является бухгалтерская и проектная до-
кументация.

При условии доступности информации затраты для расчета ROI2
являются умеренными. Затраты существенно возрастают при рас-
чете прогнозных (будущих) значений ROI2.
48. Доходность инвестированного в инновации капитала 225
Поскольку инновационные проекты уникальны, общепринятых
целевых значений показателя не существует.
Пример. Предположим, что стоимость внедрения инновационного

проекта составляет 50 000 долл., а ежегодная прибыль от его внедре-
ния — 25 000 долл. Следовательно,
25 000
ROI2 = × 100% = 50%.
50 000
Замечания
Так же как и для других подобных КПЭ, полезно иметь в виду, что
порядок расчета, а следовательно, и определение доходности инвес
тиций могут быть модифицированы в зависимости от конкретной
ситуации. Все зависит от того, что именно компания включит в рас-
ходы и доходы. Рассматриваемый КПЭ — это одна из попыток из-
мерить прибыльность инвестиций, поэтому «правильного» расчета
не существует.
Также необходимо не путать годовую доходность и доходность в
годовом исчислении. Годовая доходность — это доходность за еди-
ничный период (год), доходность в годовом исчислении — это до-
ходность за несколько периодов, средняя доходность.
Годовая доходность — это доходность от инвестиций за период
в один год с 1 января по 31 декабря. Доходность в годовом исчис-
лении — это доходность инвестиций за период, отличный от года
(например, месяц или два года), умноженная или поделенная на со-
ответствующее число таким образом, чтобы получить сравнитель-
ную доходность за один год. Например, месячная доходность в 1%
означает доходность 12% в годовом исчислении. Либо доходность
10% за два года означает доходность 5% в годовом исчислении.
Ссылки
www.booz.com/global/home/what_we_think/reports_and_white_
papers/article/47463070?pg=0
www.booz.com/media/file/ROI2_SMR_2009.pdf
The ROI Institute: www.roiinstitute.net
Boston Consulting Group, Innovation 2010 — a return to prominence
and the emergence of a new world order, 2010. www.bcg.com/
documents/file42620.pdg
49
Время вывода нового продукта
на рынок
Насколько быстро наши продукты или услуги появляются на рынке?

Время вывода на рынок можно определить как время от момента
создания концепции нового продукта до момента его готовности к
продаже.
С точки зрения КПЭ, более короткое время вывода на рынок
обычно отражает лучшую интеграцию процессов проектирования,
производства и управления, а также более эффективное примене-
ние принципов проектирования и управления.
Важность данного КПЭ обусловлена увеличивающейся «изба-
лованностью» клиентов в вопросах выбора, и поскольку вследствие
конкуренции количество инновационных продуктов/услуг быстро
растет, в большинстве отраслей компаниям критически важно пред-
лагать клиентам непрерывный поток новых продуктов/услуг — осо-
бенно в тех отраслях, где жизненные циклы продуктов короткие
(например, мобильные телефоны). И действительно, исследование
Aberdeen Group, проведенное в Северной Америке, показало, что в
производственном секторе время вывода на рынок является самым
значимым КПЭ при проектировании и разработке новых продуктов,
опередив такие популярные показатели, как индекс успешности
нового продукта и процент дохода от продаж нового продукта (см.
рис. 4).
С финансовой точки зрения, время вывода на рынок дает пре-
имущество первенства, позволяя организации взять львиную долю
прибыли от продажи нового продукта и получить более высокую
маржу прибыли. Короткое время вывода способствует более глубо-
кому проникновению организаций на рынок, что создает благопри-
ятные условия для продаж будущих продуктов и услуг.
49. Время вывода нового продукта на рынок 227
Источник: Aberdeen Group
Рис. 4. Основные КПЭ процесса проектирования

и разработки нового продукта

Информация извлекается из документации, которая сопровождает
новый продукт от момента инициации разработки до фактической
готовности к продаже заказчику. Используется документация от-
дела по разработке новых продуктов и отдела маркетинга.
Формула
Стандартов в измерении времени вывода на рынок не существу-
ет, поэтому результирующие значения могут сильно различать-
ся. Прежде всего, существуют различные подходы в определении
начала периода. В некоторых отраслях, например автомобильной,
период разработки начинается тогда, когда утверждена концепция
продукта. В других считают, что начинать проект без команды
бессмысленно, а если организация перегружена текущими проек-
тами, то формирование команды может занять очень много време-
ни. Поэтому в таких организациях точкой отсчета считают момент
полной укомплектованности команды проекта. Определение конца
времени вывода на рынок тоже разнится. Некоторые специалисты,
кто рассматривает разработку продукта как инженерную работу,
скажет, что проект заканчивается, когда продукт передается в про-
изводство. Другие считают завершением момент отгрузки первого
экземпляра нового товара или его покупки заказчиком.
И все-таки мы уверены, что время вывода на рынок — это вре-
мя в днях или месяцах от момента создания концепции продукта
до момента его доступности для заказчиков.
Время вывода на рынок измеряется в момент готовности продукта.
Однако в ходе разработки уделяется пристальное внимание време-
ни, которое уже потрачено на создание продукта (измерения ведут-
ся относительно целевой даты выпуска продукта), поскольку это
оказывает существенное влияние на стоимость разработки, а также
финансовые выгоды и позиционирование на рынке.
Источником информации является вся документация, которая со-
провождает новый продукт от момента инициации разработки до
фактической готовности к продаже заказчику.

Сбор данных не требует больших расходов и трудозатрат, так как в
большинстве организаций необходимая документация, находящая-
ся в отделах по разработке новых продуктов и маркетинга, должна
быть легкодоступна.
Целевые значения показателя существенно отличаются в зависи-
мости от отрасли. Например, исследование, проведенное в 2002–
2004 гг. среди канадских производственных компаний, показало,
что среднее время вывода нового продукта на рынок составило 13,7
месяцев. Однако, в зависимости от сущности продукта (сложности,
сезонности и пр.), целевое значение КПЭ существенно варьируется.
Например, производители верхней одежды, которые должны учи-
тывать сезонные тренды, выводят свои продукты на рынок на 24%
быстрее, чем в среднем по промышленности, а аэрокосмические
производители, сталкивающиеся с высоким уровнем сложности
продукции, нормами и требованиями в области качества, выводят
свои продукты на 35% медленнее, чем в среднем по промышлен-
ности.
Пример. Генеральный директор компании А созывает совещание для

обсуждения необходимости разработки нового элемента программно-
го обеспечения, чтобы учесть требования своих основных заказчиков.
В результате совещания принято решение о начале разработки. Это
будет точкой отсчета для времени вывода продукта на рынок. Цели для
49. Время вывода нового продукта на рынок 229
запуска разработки продукта установлены (основаны на требованиях

заказчиков и понимании внутренних возможностей). Сформированы
рабочие группы, а также установлены контрольные даты для отслежи-
вания хода создания продукта относительно целевых значений време-
ни вывода на рынок. Причины отставания обсуждаются в ходе отсле-
живания и сразу принимаются профилактические меры. Поощряется
атмосфера доверия и прозрачности. Конечной датой вывода продукта
на рынок является фактическая дата доступности продукта заказчикам.
В нашем случае вывод нового продукта на рынок занял семь месяцев
вместо предполагавшихся девяти, что заметно повлияло на прибыли
и маржу прибыли и обеспечило прочное конкурентное преимущество.
Замечания
Несмотря на то что время вывода на рынок является критически
важным КПЭ для прибыли, организации не должны жертвовать
качеством продукта в угоду целевому значению показателя. На-
пример, возвраты продукта могут иметь разрушительное влияние
на краткосрочную прибыль организации, но куда большим будет
долгосрочный ущерб репутации компании. Кроме того, существен-
ный финансовый и репутационный ущерб может быть нанесен в
случае, если клиент обнаружит просчеты в функциональности про-
дукта.
Более того, организации обязаны выработать у себя единый под-
ход к вычислению времени вывода на рынок: в качестве примера,
отделы по разработке продукта и маркетинга должны использовать
одинаковые определения, как и другие бизнес-подразделения.
Для снижения времени вывода на рынок без ущерба качеству и
т. д. организациям потребуется проанализировать свои процессы и
при необходимости убрать «узкие места» и бюрократические про-
цедуры. В этом аспекте пользу принесет применение инструментов
и показателей качества, реинжиниринг процессов и учет лучших
практик.
Время вывода имеет огромную значимость на рынках, где про-
дукция быстро устаревает (информационные и коммуникационные
технологии).
Ссылки
Aberdeen Group, The Mechatronics Systems Design Benchmark report.
Для получения информации о проектировании и разработке но-
вого продукта см.: www.ic.gc.ca/eic/site/dsib-dsib.nsf/eng/h_
oq01750.html
50
Норма качества
Насколько эффективны наши внутренние производственные процессы?

Компании нацелены на оптимизацию своих внутренних процессов
для уменьшения значения коэффициента брака и минимизации
любых переделок. Брак или переделки любого вида, возникающие
при прохождении продуктом внутренних производственных про-
цессов, снижают производственную эффективность и увеличивают
затраты.
Измеряя норму качества (first pass yield, FPY), компании полу-
чают представление о доле продукции, проходящей производствен-
ный цикл без каких-либо проблем, связанных с переделками или
выбраковкой и снижающих объем выпуска готовой продукции.
FPY дает компаниям ясное представление об эффективности внут
ренних производственных процессов.
Большинство процессов состоят из множества шагов, и воз-
можность переделки уже в них встроена. Следовательно, простое
сравнение объема продукции на входе и выходе любого производ-
ственного процесса не дает верной картины эффективности. Вместо
этого FPY нацелен на измерение нормы каждого шага процесса,
отслеживая таким образом дефекты и шаги по переделке, которые
при другом подходе остались бы незамеченными.
Кроме того, процесс должен быть разбит на отдельные и не-
зависимые шаги. Как только это сделано, необходимо определить
контрольные показатели, применяемые для оценки каждого шага
процесса (например, алюминиевая банка для безалкогольных на-
питков без единой вмятины).
50. Норма качества 231
Норма качества может быть установлена для отдельных про-

цессов либо для всего производства путем усреднения индивиду-
альных FPY.

Сбор информации происходит в ходе производственного процесса
либо автоматически с помощью датчиков (например, на производ-
ственных предприятиях), либо выборочно вручную. Сбор информа-
ции заключается в подсчете количества изделий, прошедших этап
процесса без выбраковки и переделок, по сравнению с количеством
изделий, пришедших на вход шага процесса.
Формула
FPY (процесс q, шаг a) = (Количество изделий на выходе шага a
без дефектов и переделок / Количество изделий, поступивших на
вход шага a)  100%.
FPY (процесс q) = FPY (шаг a)  FPY (шаг b)  FPY (шаг c)  …

 FPY (шаг n).
Норма качества является внутренним показателем процесса, ко-
торый при автоматизации может измеряться непрерывно. Если
единственной возможностью являются выборочные оценки, то не-
обходимо определить соответствующие временные периоды для
проведения измерений.
Источником информации являются результаты мониторинга про-
изводственного процесса.

При высоком уровне автоматизации компания несет только началь-
ные затраты на установку системы и затраты на ее обслуживание.
В случае, когда сбор данных осуществляется вручную, затраты су-
щественно возрастают.
Предпочтительной является норма качества, равная 100% или
максимально близкая к этой цифре. Например, производитель ав-
томобилей Toyota нацелен на уровень пять сигм и выше, что эк-
вивалентно выпуску продукции в течение 12 месяцев с качеством
100% (без брака и переделок).
Пример. Рассмотрим пример, связанный со сборочным производ-

ством. Процесс сборки изделия А состоит из четырех дискретных ша-
гов. После каждого шага проходит проверка качества, в ходе которой
изымаются изделия с браком, неверно собранные или требующие пе-
ределки. С помощью сенсоров ведется автоматический учет изделий,
поступивших на вход каждого шага, изделия, не прошедшие контроль
качества, подсчитываются вручную.
В результате получены следующие данные.
На вход шага 1 поступило 100 изделий, из которых 95 прошло кон-
троль качества.
На вход шага 3 поступило 92 изделия, из которых 88 прошло кон-
95
Øàã 1.FPY(1) =
100% 95%.
100
92
Øàã 2.FPY(2) =
100% 96,8%.
95
88
Øàã 3.FPY(3) =
100% 95,6%.
92
88
Øàã 4.FPY(4) =
100% 100%.
88
Для процесса целиком:
FPY = FPY(1) × FPY(2) × FPY(3) × FPY(4) = 95 × 96,8 × 95,6 × 100% = 87,9%.
Как видно из данного примера, определение коэффициентов бра-
ка занимает немного времени.
Замечания
Метод зависит от степени автоматизации мониторинга или честнос
ти фиксации брака. Недостаток открытости может быть пробле-
50. Норма качества 233
мой, так как большинство производственного персонала, желая по-

казать хорошую работу, может скрывать недостатки и покрывать
своих коллег из смежных подразделений. В результате брак не
фиксируется, что оказывает влияние на величину нормы качества.
Ссылки
www.cirris.com/testing/guidelines/first_pass_yield.htm
51
Коэффициент переделок
Насколько эффективно мы избавляемся от недостатков в наших процессах?

Большинство сегодняшних навязчивых идей, связанных с поиском
эффективных КПЭ, можно отнести к появлению в 1980-х гг. сис
темы всеобщего управления качеством (Total Quality Management,
TQM), когда такие производители, как Xerox, осознали, что конку-
ренты японцев могут продавать товары за цену ниже себестоимости
производства аналогичных товаров в Японии. Исследования под-
твердили, что именно это обстоятельство стало причиной успешно-
го применения японскими компаниями принципов TQM.
Ключевым принципом данного подхода является то, что качест
во должно быть встроено в процесс производства продукта, а не
проверяться в конце сборочной линии. Наряду со многими другими
выгодами обеспечение встраивания качества в процесс может зна-
чительно снизить производственные затраты и почти свести на нет
возврат изделий с проверки обратно на сборку для переделки (или
от клиента обратно на сборку, что еще более затратно).
Для западных компаний, быстро подхвативших идеи своих
восточных конкурентов, стоимость переделок стала ключевым по-
казателем качества. Западные гуру в области качества, такие как
Филип Кросби, обосновали, что целью должно быть отсутствие
переделок — или нуль дефектов. Кросби представил методологию
к обеспечению нуля дефектов в своей основополагающей работе
Quality is Free (см. «Ссылки»).
Более того, внедрение проверок в процесс позволяет выявлять
проблемы как можно раньше и исключать дальнейшую работу с
продуктом, который уже не соответствует спецификации.
51. Коэффициент переделок 235

В зависимости от отрасли или сектора экономики сбор данных мо-
жет осуществляться множеством способов. Многие производители
определяют требования к переделкам автоматически, компании же
по предоставлению услуг чаще ориентируются на письменные от-
четы о недостатках или отклонениях своего «продукта».
Формула
Коэффициент переделок — это процент прошедших контроль из-
делий, которым требуется переделка. Если на 100 проверенных
изделий приходится 4, прошедших переделку и затем повторный
контроль, то коэффициент переделок равен 4%.
Частота измерения зависит от отрасли и степени давления заказ-
чика. Производственные компании могут измерять показатель на
еженедельной основе, для сервисных компаний более подходит ме-
сячный период, некоммерческие организации могут проводить из-
мерения ежемесячно или ежеквартально.
Источником информации является процесс, в ходе которого созда-
ется продукт, или потребитель этого продукта.

Целевым значением показателя всегда должен быть 0% переделок.
Пример. Этот отвлеченный пример (в сокращенном варианте) взят у

компании Carpenter Group LLC (см. «Ссылки»), специализирующейся
на анализе эффективности. Пример показывает стоимость недоста-
точного внимания к качеству (куда входят существенные расходы на
переделки). Показано, что получение клиентом продукта, прежде чем
определена необходимость его переделки, может привести к куда бо-

лее серьезным финансовым затратам.
Компания Strategically Fine Writing Instruments (SFWI) является
производителем пишущих ручек ручной работы со штатом 20 человек,
большинство из которых занято на производстве.
Розничная цена одной ручки — 89,85 долл., оптовая цена —
42,25 долл., себестоимость — 18,20 долл., соответственно прибыль —
24,05 долл. за одну ручку.
В феврале 2006 г. основной заказчик компании уведомил SFWI
о возврате 4000 находящихся на складе ручек, приобретенных в те-
чение последних трех месяцев. Претензия заключалась в появлении
подтекания у ручек. Также за указанный период было продано 2500
ручек. Затраты на обратную транспортировку проданных ручек соста-
вили 35,85 долл.
SFWI немедленно остановила продажи и отгрузку для дальнейшей
проверки, стоимость которой составила 400 долл. В ходе проверки
было установлено, что внутренний контейнер для чернил имел толщину
стенки в пределах допустимых отклонений. Проверка также выявила,
что в октябре 2005 г. в конструкцию контейнера были внесены измене-
ния, в результате чего стенка стала тоньше.
При установке или транспортировке контейнера в более тонкой
стенке появлялись трещины, вызывая слабую течь. SFWI сделала вы-
вод, что все контейнеры, закупленные после внесения изменений, не-
обходимо заменить. Стоимость 25 000 контейнеров, находящихся на
складе, и 8000 штук, установленных в ручки, составила 2500 долл.
Были подняты данные всех розничных покупателей ручек. Эта ин-
формация была использована для направления уведомлений об от-
зыве проданного товара. Система учета показала, что 52 952 клиента
зарегистрировали свою покупку с ноября 2005 г. по февраль 2006 г.
SFWI информировала об этом отзыве своих 664 оптовых покупа-
телей. Стоимость каждого уведомления составила 2,17 долл., включая
конверт для возврата ручки по почте. Возврат ручек оптовыми покупа-
телями (40 000 ручек) обошелся компании в 14 608 долл.
Время переделки одной ручки составило 5 минут. Часовая ставка
рабочего, занятого на этой операции, составила 15 долл. в час, что в
пересчете на одну ручку равно 1,25 долл. У 8000 уже готовых ручек не-
обходимо было заменить контейнер. Замена контейнера стоила SFWI
2 долл. за единицу.
На проверку двух ручек уходит 15 секунд. 21 110 ручек были про-
верены за 0,125 долл. за каждую. Вдобавок 25 000 контейнеров, на-
ходящихся на складе, были признаны негодными.
Компании пришлось пойти на переделку контейнера. Стоимость
переделки составляла 2000 долл. Однако для ускорения процесса SFWI
заплатила поставщику 10 000 долл.
Были учтены также затраты по гарантии. В целом они составили
4,25 долл. за одну ручку.
51. Коэффициент переделок 237
SFWI также пришлось заплатить 14643,85 долл. транспортных рас-

ходов за возврат складских запасов оптовых покупателей.
Общие потери вследствие низкого качества ручек составили
603558,57 долл.
Замечания
При обнаружении необходимости переделок чрезвычайно важно
предотвратить появление атмосферы осуждения. Если при возник-
новении любых проблем начинается «охота на ведьм», то может
сложиться тенденция к сокрытию и умалчиванию этих проблем.
Затраты на измерение объема переделок должны покрываться
за счет расходов на повышение эффективности производства через
встраивание контролирующих операций в производственный про-
цесс.
Ссылки
Scrap and Rework: www.D.Bowes.com
Crosby P. Quality is Free. McGraw Hill, 1979.
Carpenter Group LLC: www.quality-improvement-matters.com/copq-
calculate.html
52
Показатель качества
Каким образом наша компания обеспечивает предоставление продуктов/услуг, соответству-
ющих целевому назначению?

С тех пор как признанные авторитеты в области качества У. Эдвардс
Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби предложили западным
компаниям использовать подход всеобщего управления качеством
в их борьбе с восточными конкурентами (в основном из Японии),
погоня за «качеством» стала своего рода навязчивой идеей среди
многих организаций большинства отраслей и секторов экономики.
Однако проблема заключается в том, что термин «качество»
имеет множество определений в зависимости от политики компа-
нии. Например, для производителя мебели оно может означать
идеальный эстетический вид, для производителя бумаги — цвет
и текстуру, для ресторана — вкус и ингредиенты блюд. В общем,
качество может рассматриваться как «способность продукта или
услуги полностью соответствовать ожиданиям клиента или быть
годным для использования». Следуя этому определению, качество
полностью нацелено на потребителя. Основатели принципа всеоб-
щего управления качеством Деминг, Джуран и Кросби преследова-
ли ту же цель — достичь годности для использования продукта или
услуги. Однако неменьшую важность имеет приемлемая стоимость
продукта или услуги (в целях получения прибыли для коммерчес
ких предприятий и в целях непревышения бюджета для некоммер-
ческих организаций).
Таким образом, показатель качества должен состоять из набора
КПЭ (в количестве от 5 до 10), дающих уверенность компании в
том, что ее производственные процессы находятся на уровне, соот-
ветствующем (а во многих случаях и превышающем) ожиданиям
52. Показатель качества 239
потребителя и обеспечивающем годность продукта или услуги для

использования клиентом за приемлемую цену.
С учетом различных толкований понятия качества в зависимо-
сти от отрасли, единого подхода для определения индекса качества
не существует. Однако для примера мы приводим набор КПЭ, кото-
рые могут быть составляющими элементами показателя качества:
zzнорма качества (процент изделий, произведенных без дефектов
и переделок с первого раза);
zzрасчетное (ожидаемое) качество, количество дефектов на мил-
лион реализаций (число компонентов, не прошедших контроль
качества, из каждого миллиона. Может быть выражено в про-
центах);
zzкачество исполнения заказа (качество поставленных товаров
или предоставленных услуг в расчете на один контракт);
zzстоимость качества (общая стоимость качества состоит из стои-
мости несоответствия и стоимости соответствия);
zzпроцент рекламаций потребителей вследствие качества товара
или услуги;
zzлогистический цикл (время от момента получения заказа до по-
ставки продукта).

Широкий набор КПЭ, которые могут быть включены в состав по-
казателя качества, подразумевает применение различных методов
сбора информации. Данные могут собираться в автоматическом ре-
жиме в рамках производственного процесса (как для определения
нормы качества) или с использованием различных инструментов
анкетирования (как для определения показателя претензий потре-
бителей). При необходимости используются и другие методы.
Формула
Показатель качества включает несколько показателей (от 5 до 10).
В зависимости от важности, каждый показатель имеет свой вес
(хотя некоторые показатели качества состоят из КПЭ с одинаковым
весом). Итоговое значение индекса представляет собой общую сум-
му баллов, определяемых в зависимости от весового коэффициента.
Другими словами, если показатель претензий потребителей имеет
весовой коэффициент, равный 50%, его результат в баллах будет
составлять половину показателя качества.
Частота измерения варьируется в зависимости от отрасли и секто-
ра экономики. Некоторые производственные компании делают это
практически постоянно. Для некоммерческих организаций реко-
мендуется проводить измерения ежеквартально.
Информация может поступать из отчетов об эффективности про-
цессов, предоставляемых руководителями производства (данные
по типам дефектов) или руководителями клиентских / маркетин-
говых служб (данные по рекламациям и другим клиентским по-
казателям).

В случае, если данные недоступны в текущий момент или пред-
ставлены в ненадлежащем виде, начальные затраты могут быть
высокими. Более того, обычно в компании есть сотрудники, чьими
должностными обязанностями являются управление качеством (с
полной или частичной занятостью) и сбор информации для расчета
показателя качества, что, естественно, оказывает влияние на уро-
вень затрат. Компании должны не раздувать такие штаты, а дер-
жать их сконцентрированными на решении определенных задач.
Эти подразделения должны также обучать приемам сбора соответ-
ствующих данных, делая качество постоянным элементом деятель-
ности сотрудников компании.
Скорее всего, для каждого КПЭ, входящего в показатель качества,
будет свое, присущее отрасли целевое значение. Держателями та-
кой информации являются соответствующие организации и субъ-
екты хозяйствования.
Пример. В качестве примера рассмотрим компанию, использующую

довольно простой показатель качества. В компании решено использо-
вать три показателя в составе показателя качества: норму качества (см.
с. 230), коэффициент переделок (см. с. 234) и претензии клиентов (см.
с. 126).
Всем показателям присвоены весовые коэффициенты: норма ка-
чества — 50%, коэффициент переделок и претензии клиентов — по
25%.
52. Показатель качества 241
Для вычисления отдельных показателей смотри соответствующее

описание.
Замечания
Организации должны быть внимательными, чтобы не превратить
разработку и расчет показателя качества в упражнение для галоч-
ки, а использовать полученные результаты для целей непрерывно-
го улучшения. Это особенно справедливо в тех случаях, когда за
управление этим показателем отвечает отдельное подразделение.
Более того, показатель качества является наиболее мощным ин-
струментом тогда, когда осуществляются мониторинг и анализ вли-
яния людей/технологий на показатель, а также финансовых/кли-
ентских результатов: все это является залогом того, что ключевые
внутренние процессы не рассматриваются изолированно. Для этих
целей рекомендуется использовать стратегические подходы и соот-
ветствующую систему сбалансированных показателей.
Ссылки
www.leanmanufacture.net/quality.aspx
http://kpilibrary.com
The W. Edwards Deming Institute: www.deming.org/
Juran Institute: www.juran.com
53
Общая эффективность оборудования
Насколько эффективно наше производственное оборудование?

Инвестируя средства в производственное оборудование, компа-
нии хотят быть уверенными в эффективности таких действий, что
должно выражаться в ожидаемом выпуске продукции. Если этого
не происходит, то, как следствие, снижаются операционная эффек-
тивность и маржа прибыли.
Общая эффективность оборудования (оverall equipment effective
ness, ОЕЕ) — это совокупный КПЭ, измеряющий выход продукции
на основе производительности с учетом доступности, эффективно-
сти и качества процесса производства.
Показатель ОЕЕ представлен в обобщенной форме, что дает воз-
можность для проведения сравнительного анализа между производ-
ственными подразделениями и компаниями в различных отраслях
экономики. Однако данный показатель не должен рассматриваться
как некое абсолютное магическое число, вместо этого он должен ис-
пользоваться для определения содержания работ по улучшению эф-
фективности процессов через анализ не только итогового результа-
та, но также и данных по доступности, эффективности и качеству.

Данные для рассматриваемого КПЭ собираются с помощью автома-
тизированной системы производства либо вручную.
53. Общая эффективность оборудования 243
Формула
ОЕЕ = Доступность  Производительность  Качество,
где Доступность учитывает потери от простоев и рассчитывается
как:
Доступность = Рабочее время / Планируемое производственное
время;
где Производительность учитывает потери в скорости и рассчиты-
вается как:
Производительность = Идеальное время цикла / (Рабочее время /
Выпуск продукции).
Идеальное время цикла — это минимальный промежуток вре-
мени, за который реализуется ваш процесс при оптимальных обсто-
ятельствах. Также известно как расчетное время цикла, теоретичес
кое время цикла или паспортная производительность.
Качество учитывает потери в качестве и рассчитывается как:
Качество = Выпуск годной продукции / Выпуск продукции.
Вычисление ОЕЕ для всего предприятия или бизнеса может
быть осуществлено через создание непосредственных или взвешен-
ных средних отдельных уровней ОЕЕ.
Частота измерения показателя зависит от обстоятельств. Для от-
дельных единиц оборудования измерение может быть еженедель-
ным, для крупных процессов или целых заводов более эффектив-
ным будет ежемесячный цикл.
Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно являются
внутренние производственные процессы.

Измерение ОЕЕ вручную и занесение результатов на бумажные но-
сители очень затратно. Однако применение интегрированных авто-
матических систем сбора информации снижает стоимость и трудо-
затраты по расчету ОЕЕ.
Целью для производительности мирового уровня является ОЕЕ,
равный 90%. Однако данная цель может показаться недостижи-
мой и нереальной. Тогда рекомендуется ориентироваться на целе-
вое значение, основанное на лучших фактических исторических
данных по доступности, производительности и качеству, соответ-
ствующих рассматриваемому оборудованию или предприятию.
И в этом случае целевые значения становятся реалистичными и
достижимыми.
Пример. Пример основан на табличных данных и взят с ресурса www.

oee.com. Отметим, что во всех вычислениях используются единицы из-
мерения в минутах и единицах продукции.
Наименование Данные
Продолжительность смены 8 часов = 480 минут
Кратковременные перерывы 2 по 15 минут = 30 минут
Обеденный перерыв 1 по 30 минут = 30 минут
Простои 47 минут
Идеальная норма производства 60 единиц в минуту
Выпуск продукции 19 271 единиц
Бракованная продукция 423 единицы
Планируемое производственное время = Продолжительность смены

– Продолжительность перерывов = 480 – 60 = 420 минут.
Рабочее время = Планируемое производственное время – Простои =
420 – 47 = 373 минуты.
Выпуск годной продукции = Выпуск продукции – Бракованная продук-
ция = 19 271 – 423 = 18 848 единиц.
или
, или
53. Общая эффективность оборудования 245
или
ОЕЕ = Доступность × Производительность × Качество = 0,8881 ×

× 0,8611 × 0,978 = 0,7479, или 74,79%.
Замечания
Как и для любого сложного и совокупного КПЭ, результаты расче-
та ОЕЕ могут быть неверно интерпретированы при несоответствую-
щем понимании и использовании. ОЕЕ — это показатель, который
предоставляет информацию для повышения эффективности произ-
водственного оборудования. Это также означает, что ОЕЕ нельзя
использовать для сравнения разных типов оборудования, процессов
и предприятий. Кроме того, если увеличение абсолютного значения
показателя является самоцелью, это может привести к нежелатель-
ному поведению персонала, выражающемуся в манипулировании
данными с целью получения нужного значения ОЕЕ. Приведенный
ниже пример (источник: www.oee.com) показывает некорректность
сравнения двух показателей ОЕЕ.
Показатель Смена 1 Смена 2
Доступность, % 90 95
Производительность, % 95 95
Качество, % 99,5 96
ОЕЕ, % 85,1 86,6
Опираясь только на итоговые результаты ОЕЕ, можно сделать

вывод, что смена 2 работает лучше, чем смена 1, так как ОЕЕ для
смены 2 выше. Однако далеко не все компании пожертвуют 3,5%
качества в пользу 5% доступности!
Ссылки
www.oee.com/index.html
www.mas-nw.co.uk/resourses_local/manufacturing-measurements-
kpis/measuring-oee-a-worked-example
http://world-class-manufacturing.com/OEE/oee-calculations.html
www.exor-rd.com/docs/vw121/5A55D3F673BC774EC1257481004
B6C93/$file/The%20Complete%20Guide%20to%20Simple%20
OEE.pdf
54
Время простоя процесса
или оборудования
Насколько эффективно мы управляем нашими процессами или оборудованием?

В любом бизнесе стоит задача снижения непроизводственного вре-
мени. Если необходимые оборудование или процесс не действуют,
то это снижает плановый выход продукции, а за ним снижаются
прибыль и маржа бизнеса.
Простой — это любое производственное время, в течение ко-
торого процесс или оборудование недоступны вследствие поломок
(ошибок) или ремонта (обслуживания).
Простои оборудования обычно ассоциируются с производствен-
ными отраслями, простои процессов могут происходить в любой
отрасли. Возьмем, например, колл-центры, в которых могут пре-
рываться процессы оказания помощи по телефону, или больницы,
для которых характерны простои диагностического оборудования.
Анализ времени простоев дает компаниям возможность оце-
нить эффективность внутренних производственных процессов.

Данные для вычисления КПЭ поступают напрямую из процесса
или от оборудования, или из отчетов.
Формула
Время простоя процесса или оборудования может быть вычислено
с помощью соотношения:
 TA t 
Время простоя =   × 100,%,
 PPT t 
где TAt — фактическое производственное время процесса или обо-

рудования за заданный период t;
PPT t — плановое производственное время процесса или обо-
рудования за заданный период t.
КПЭ может быть получен в абсолютном выражении:
Время простоя = PPTt – TAt.
Время простоя может измеряться непрерывно (особенно при авто-
матизации процесса) и служить индикатором в случае достижения
предопределенной величины. Одновременно сведения о простоях
могут подаваться на ежемесячной или ежеквартальной основе.
Источником информации может быть само оборудование, посколь-
ку многие типы производственного оборудования отслеживают вре-
мя простоя в автоматическом режиме. То же применимо и к про-
цессам, если существует система автоматического мониторинга. В
отдельных случаях требуются ручные записи.

Затраты по измерению простоев являются умеренными и зависят
от уже имеющихся данных. Если оборудование и процессы генери-
руют информацию о простоях в автоматическом режиме, то расче-
ты относительно просты. Затраты увеличиваются при ручном сборе
данных.
Целью для данного КПЭ должна быть величина, равная нулю, при
условии исключения или хотя бы минимизации любых внепла-
новых вмешательств в производственный процесс — в частности,
54. Время простоя процесса или оборудования 249
если процесс или оборудование функционируют не круглосуточно,

то обслуживание может проводиться в непроизводственное время.
Пример. Рассмотрим рентгенологическое отделение больницы, в ко-

тором имеются два компьютерных томографа, для которых мы и опре-
делим время простоя. Хотя бы один из томографов должен быть го-
товым к работе круглосуточно, а в обычные рабочие часы (с 9.00 до
17.00) готовыми к работе должны быть оба аппарата.
Простоем считается время, в течение которого хотя бы один томо-
граф не готов к работе в обычные рабочие часы. Критическим прос
тоем считается время, в течение которого не готовы к работе оба то-
мографа.
Рассмотрим пример на базе одних суток.
Томограф № 1 не работал с 13.00 до 15.00 из-за поломки и с 19.00
до 22.00 в связи с текущим обслуживанием.
Томограф № 2 не работал с 19.00 до 20.00 из-за поломки.
 2ч 
Время простоя томографа № 1 =  8  ×100% = 25%, или 2 ч.
 
Время простоя томографа № 2 = 0%.

1
Время критического простоя = = 4 ,16%, или 1 ч.
24
Замечания
При измерении времени простоя оборудования необходимо пони-
мать затратную составляющую, как, например, прямые трудовые
затраты, которые вы несете, выплачивая заработную плату опера-
тору оборудования при его простое.
Ссылки
www.downtimedb.com/calculator.asp
55
Показатель разрешения проблем
с первого обращения
Насколько эффективно мы разрешаем вопросы клиентов с первого обращения?

Для взаимодействия с клиентами в большинстве компаний действу-
ют контактные центры. Они используются для разрешения вопро-
сов и претензий клиентов, предоставления технической поддерж-
ки и, конечно, для осуществления бизнес-деятельности совместно
с клиентами (размещение заказа, покупка товаров, обновление
договоров и т. д.). Контакты с клиентом осуществляются либо по
телефону, либо по электронной почте.
Если вы разрешаете проблему клиента при его первом обраще-
нии, это свидетельствует об одновременном повышении качества,
снижении затрат и повышении удовлетворенности клиента. Если
вопрос остался неразрешенным, то клиент обычно остается воз-
мущенным, что влечет за собой повторное обращение, увеличивая
прямые и косвенные затраты для ваших операторов.
Исследования показывают, что 34% клиентов, чья проблема не
была решена, скорее всего уйдут к конкурентам. Более того, не-
разрешение проблем с первого обращения оказывает влияние на
величину операционных расходов на колл-центры в размере как
минимум 30%.

Существуют различные способы измерения показателя разрешения
проблем с первого обращения (first contact resolution, FCR). Про-
55. Показатель разрешения проблем с первого обращения 251
стейший способ является приближенным и заключается в сравне-

нии количества разрешенных вопросов с количеством поступивших
звонков. Такой простой статистический анализ объективно имеет
множество ограничений. В других компаниях ведется журнал уче-
та звонков, в котором операторы отмечают, разрешен вопрос или
нет, либо действует автоматическая система управления взаимоот-
ношениями с клиентами (CRM-система). Однако что на самом деле
имеет значение, так это мнение клиентов. Ваша внутренняя систе-
ма может показать, что вопрос разрешен, но если клиент с этим не
согласен, то у вас будут проблемы. Для получения обратной связи
от клиентов компании используют последующие после контакта
опросы либо опросы об удовлетворенности клиентов, которые могут
иметь различный формат — по телефону, с помощью смс-сообщений
или электронной почты либо с использованием обычной почты.
Для создания более полной картины рекомендуется приме-
нять множественный подход, используя как внутреннюю статис
тику, так и опросы с получением обратной связи от клиентов. На-
пример:
zzиспользование опросов об удовлетворенности клиентов для по-
лучения общего FCR;
zzпредставление об эффективности с помощью опросов сразу по-
сле обращения;
zzприменение внутренней статистики для расчета общего FCR в
целях оценки эффективности работы всего колл-центра.
Формула
Статистика звонков:
Общее количество решенных вопросов

FCR(A) = × 100%.
Общее количество поступивших звонков
Журналы операторов:
FCR(B) =
Количество проблем, разрешенных с первого обращения

= × 100%.
Общее количество проблем
При использовании результатов опросов среди клиентов вы

просто делите количество ответов, в которых сообщается о раз-
решении проблемы с первого обращения, на общее количество от-
ветов.
Измерение FCR должно быть непрерывным, сопровождая каждый
телефонный звонок, каждую запись в журнале и используя стати-
стику всех звонков. Отчет по данному КПЭ рекомендуется пред-
ставлять еженедельно.
В зависимости от используемой методологии, информация может
поступать из колл-центра или CRM-системы, из системы записи
разговоров с операторами или в результате опросов клиентов.

наиболее дешевым является метод статистической аппроксимации.
Ведение журнала звонков увеличивает расходы, так как на это тре-
буется время. Наиболее затратным (но и наиболее достоверным)
является метод опросов среди клиентов. Автоматизация опросов
среди клиентов может эти затраты уменьшить.
Целью для контактных центров должно быть разрешение всех про-
блем с первого обращения. Однако в большинстве случаев это не-
реально, и исследования показывают, что хорошим результатом
может быть значение показателя, равное 85% и выше.
Ниже приведены результаты исследований в различных отрас-
лях.
Отрасль Наихудший Средний Наилучший

FCR, % FCR, % FCR, %
Автострахование 4 19 26
Коммунальные услуги 8 39 52
(газ и электричество)
Техническая поддержка 41 69 97
по продукту
Служба поддержки кли- 74 89 98
ентов банка
Потребительская служба 82 93 99
55. Показатель разрешения проблем с первого обращения 253
Пример. Рассмотрим в качестве примера работу центра взаимодей-

ствия с клиентами.
CRM-система зафиксировала, что в течение одиннадцатого ме-
сяца контактный центр взаимодействия с клиентами принял 200 000
звонков и решил 150 000 вопросов.
 150 
zzОсновываясь на статистике звонков, FCR =   × 100% = 75%.
 200 
zzВ компании также используется система регистрации перего-

воров с операторами, которая зафиксировала, что 78% звонков
были разрешены с первого раза.
zzСогласно опросу клиентов по смс-сообщениям и электронной
почте, показатель составил 72%.
Замечания
FCR является ключевым показателем эффективности для многих
видов бизнеса, и в общем случае, чем выше FCR, тем лучше. Одна-
ко до принятия конкретных решений по общей эффективности и
производительности показатель FCR, как и любой другой показа-
тель, должен интерпретироваться в контексте других показателей,
таких как средняя скорость ответа, средняя продолжительность
звонка, показатель несостоявшихся звонков.
Излишняя концентрация на показателе FCR может увести в
сторону от факта, что не все контакты нам нужны, что не все кон-
такты добавляют ценности компании или клиенту. Иногда лучше
проверить необходимость звонков или их истинную ценность. Воз-
можно, некоторых из них следует избегать или перенаправлять на
интернет-портал самообслуживания. Предоставление клиенту воз-
можности помочь себе самому добавит ему положительного потре-
бительского опыта.
Ранее мы отмечали, что статистика контактов и фиксация кон-
тактов в журнале являются опосредованными индикаторами и не-
обязательно предоставляют вам точную картину. Чтобы избежать
приписок, необходимо проводить аудиты и проверки получаемой
информации.
И наконец, мы говорили, что мнение клиентов является наи-
более важным измерением FRC. Однако опросы должны быть сфор-
мированы таким образом, чтобы обратная связь была полезной.
Например, если оценка FCR проводится в отношении биллинго-
вых операций, то для получения обратной связи лучше связаться
с клиентом сразу после получения им следующего счета, чем спу-
стя два дня после его звонка в центр взаимодействия с клиента-
ми. Согласно исследованиям, 67% клиентов уверены в том, что их

проблемы решены, у 20% из этого числа на самом деле проблемы
остаются нерешенными из-за ошибок и сбоев в бизнес-процессах
обеспечивающих подразделений.
Ссылки
www.connectionsmagazine.com/papers/4/07.pdf
www.metricnet.com/metric_month.html
http://searchcrm.techtarget.com/definition/first-call-resolution
www.ascentgroup.com/research/sum_fcr.html
www.icmi.com/Resources/QueueTips/2005/March/Calculating-First-
Call-Resolution
www.firstcontactresolution.com/
www.callcentres.com.au/first_call_resolution.htm
Часть V
Показатели,
относящиеся к персоналу
56
Добавленная стоимость
человеческого капитала
Персонал предприятия
Какую прибыль приносят наши сотрудники?

В большинстве компаний сотрудники являются не только наиболее
важным активом и ключевым генератором будущего успеха, но и
часто самой большой статьей расходов (или, скорее, инвестиций).
В этой связи особую важность приобретает вопрос: какую ценность
добавляют сотрудники к финансовой эффективности компании?
Обычно сотрудники в этом качестве являются неучтенной частью
в бухгалтерии и финансах (кроме расходов на оплату труда), но мы
легко можем учесть влияние человеческого фактора на финансо-
вую эффективность.
Исследования показывают, что хотя большинство компаний ис-
пользует набор показателей, связанных с оценкой персонала, менее
половины из них активно отслеживает влияние своих работников
на финансовую эффективность бизнеса. Причиной такого положе-
ния вещей является мнение об отсутствии согласованных и зареко-
мендовавших себя способов такой оценки. И здесь я бы хотел при-
вести слова признанного специалиста в области персонала Джека
Фитц-Энца: «Спорить о том, что не существует способов сделать
что-то, — это все равно, что просто согласиться с чьим-то невежест
вом».
Ранее компании использовали такой упрощенный КПЭ, как до-
ход на одного сотрудника. Если же нужно оценить реальное вли-
яние персонала на прибыль, необходимо рассчитать добавленную
стоимость человеческого капитала (human capital value added,
HCVA). Для расчета этого КПЭ мы вычитаем из дохода все не
связанные с персоналом расходы и делим полученный результат
на количество штатных сотрудников. В этом случае мы получаем

среднюю прибыльность каждого сотрудника.

Данные для рассматриваемого КПЭ могут быть легко получены с
помощью системы бухгалтерского учета или отчета о прибылях и
убытках.
Формула
Институт PWC Saratoga предлагает рассчитывать HCVA путем
вычитания всех расходов компании (за исключением расходов на
оплату труда и компенсационных выплат) из дохода и делением
полученного результата на количество штатных сотрудников.
Доход − (Общие расходы − Стоимость рабочей силы)
HCVA = .
Количество штатных сотрудников
Общие расходы рассчитываются как разница между доходом и
прибылью до уплаты налогов. В стоимость рабочей силы включа-
ются расходы на оплату труда и компенсационные выплаты.
Рекомендуется рассчитывать HCVA ежеквартально.
Источником данных служит система бухгалтерского учета.

Стоимость сбора данных и расчета КПЭ минимальны, поскольку
компании уже имеют всю необходимую информацию в отчете о
прибылях и убытках.
Чем выше значение КПЭ, тем лучше. В данном случае невозмож-
но порекомендовать конкретное целевое значение. Вероятно, будет
правильным отслеживать данный показатель во времени, имея це-
лью повышение его значения.
56. Добавленная стоимость человеческого капитала 259
Пример. Давайте рассмотрим компанию со следующими показате–

лями:
zzдоход — 100 млн долл.;
zzобщие расходы — 80 млн долл.;
zzстоимость рабочей силы — 30 млн долл. (20 млн — расходы на
оплату труда, 10 млн — компенсационные выплаты);
zzколичество сотрудников — 650 человек.
HCVA =
50 000 000
HCVA .
650
HCVA = 76923,08 долл.
Замечания
Учет только стоимости рабочей силы может исказить картину, по-
скольку бизнес дополнительно несет относящиеся к персоналу рас-
ходы, связанные с текучестью и отсутствием кадров. Эти расходы
могут быть включены в расчет.
Существует мнение10, что прибыль до уплаты налогов является
некорректной статьей доходов, поскольку включает в себя потери
от колебаний валютных курсов. Целевые значения КПЭ могут быть
обоснованы только для развитых стран, не подверженных деваль-
вации национальной валюты. Предлагается рассчитывать общие
расходы как разницу между доходом и операционной прибылью.
В этом случае формула принимает следующий вид:
HCVA =
Доход − (Доход − Операционная прибыль − Стоимость рабочей силы)
= ,
или упрощая:
Операционная прибыль + Стоимость рабочей силы

HCVA = .
10
http://humancapitalstrategy.blogspot.com/2009/09measuring-employee-value-
added.html
Ссылки
Fitz-enz J. The ROI jr Human Capital: Measuring the Economic Value
of Employee Performance. New York: AMACOM, 2009.
www.pwc.com/saratoga
Lockwood N. R. Maximizing Human Capital Demonstrating HR Value
with Key Performance Indicators. SHRM, 2006. www.shrm.org/
Research/Articles/Documents/0906RQuartpdf.pdf
Weatherly L. A. The Value of People: The Challenges and Opportunities
of Human Capital Measurement and Reporting. SHRM. www.shrm.
org/Research/Articles/Documents/0303measurement.pdf
57
Доход на одного сотрудника
Насколько производительны наши сотрудники?

Сотрудники являются не только наиболее важным, но и наиболее
затратным активом организации. Компании должны быть уверены
в том, что они эффективно используют своих сотрудников. Если го-
ворить в общем, то целью компании является получение большего
дохода меньшим количеством персонала. Учитывая это обстоятель-
ство, компании изыскивают возможности выжимания наибольше-
го дохода из каждого сотрудника. Поэтому при сопоставлении ве-
личины дохода и общего числа сотрудников мы получим важный
показатель производительности.
Поскольку численность сотрудников в компаниях из различ-
ных отраслей существенно разнится, показатель дохода на одного
сотрудника (revenue per employee, RPE) является наиболее исполь-
зуемым, особенно при сравнении похожих компаний из одного сек-
тора экономики. Отслеживание RPE во времени дает менеджерам
возможность оценки их способности повышения удельной произ-
водительности труда. Сравнение компаний по данному показателю
позволяет инвесторам и менеджерам оценить относительную про-
изводительность компаний.

Данные для рассматриваемого КПЭ в виде величины дохода могут
быть легко получены из отчетов о прибылях и убытках или с по-
мощью системы управления финансами. Информация о численно-

сти компании обычно легкодоступна, требуется только несколько
скорректировать имеющиеся данные, используя эквивалентное
количество штатных сотрудников, так как совместители могут ис-
казить итоговый результат.
Формула
RPE рассчитывается как отношение дохода компании к общей чис-
ленности сотрудников:
Доход
RPE = .
Эквивалентное количество штатных сотрудников
Имеет смысл совмещать измерения RPE с расчетом величины до-
хода, который обычно проводится ежеквартально.
Исходные данные для рассматриваемого КПЭ поступают напрямую
из систем финансового и кадрового учета.

Стоимость сбора данных и расчета КПЭ минимальна благодаря их
доступности.
В идеале компания стремится к максимально возможному значе-
нию RPE, так как чем выше значение КПЭ, тем эффективнее ком-
пания использует свою рабочую силу.
И хотя общепринятых правил по установлению целевых значе-
ний RPE не существует, тем не менее есть смысл воспользоваться
имеющимися на этот счет сравнительными исследованиями. Для
создания сравнительной оценки по отрасли можно воспользоваться
соответствующей базой данных, содержащей информацию о годо-
вых доходах компаний (например, на сайте www.hoovers.com). Там
же скорее всего будет и информация о численности сотрудников, в
противном случае эти сведения можно найти на сайтах компаний.
Ниже приведены значения показателя для ряда компаний.
57. Доход на одного сотрудника 263
Компания Доход на одного

сотрудника, долл.
Starwood Hotels 38 338
WalMart 170 000
GE 436 000
Microsoft 646 000
Amazon 925 000
Apple 1 014 969
Murphy Oil Corp. 7 609 147
Как показывают исследования, компании из списка Fortune

500 в среднем генерируют годовой доход в 300 000 долл. на сотруд-
ника, у более мелких компаний этот показатель в среднем равен
100 000 долл. на сотрудника.
Пример. Сравним в качестве примера Google Inc. (GOOG) с Convergys

Corp. (CVG) — обе компании находятся в списке S&P 500. Google, имея
штат в 20 164 человека, генерирует 1 093 892 долл. годового дохода и
214 768 долл. в годовой прибыли на одного сотрудника. Вместе с тем
Convergys Corp., имея штат в 75 000 человек, генерирует всего лишь
36 855 долл. годового дохода и –1344 долл. годового убытка на одного
сотрудника.
Замечания
Основываясь на логике рассматриваемого КПЭ, можно скорректи-
ровать формулу, взяв вместо дохода величину прибыли, а вместо
количества сотрудников — фонд оплаты труда.
Однако в этом случае размеры фонда оплаты труда обычно не
являются открытой информацией.
Другой популярной разновидностью RPE является эффектив-
ность продаж, отражающая выручку от продаж в расчете на одного
продавца.
Дэниел Гоулман в своем труде Working With Emotional
Intelligence приводит исследование 44 компаний из списка Fortune
500, согласно которому 10% менеджеров по продажам обеспечи-
вают выручку в 6,7 млн долл. каждый при среднем показателе в
3 млн долл. Таким образом, лучшие менеджеры по продажам эф-
фективны более чем вдвое.
Ссылки
www.investinganswers.com/term/revenue-employee-918
www.jbryanscott.com/2009/02/07/nasdaq-100-revenue-per-
employee/
www.gazelles.com/columns/Revenue%20per%20Employee.pdf
www.cnbc.com/id/30888743/The_S_P_500_s_Leanest_Companies
58
Индекс удовлетворенности
персонала
Насколько наши сотрудники довольны своей работой?

Наряду с удовлетворенностью клиентов (см. соответствующий
КПЭ), удовлетворенность персонала является, вероятно, старей-
шим и наиболее устоявшимся показателем среди всех нефинан-
совых показателей. Термином «удовлетворенность персонала» мы
описываем удовлетворенность сотрудников в отношении исполне-
ния их ожиданий и потребностей в процессе исполнения своих тру-
довых обязанностей.
Некоторые организации не формализуют измерение удовлетво-
ренности персонала, хотя все большее количество компаний пред-
почитают проводить сложный анализ вовлеченности персонала (см.
соответствующий КПЭ). Давно признано, что удовлетворенность
персонала заметным образом отражается на удовлетворенности
клиентов, что отражается на размере прибыли: в самом деле, хо-
рошо известная цепочка достижения прибыльности в сервисе ос-
нована на связке «сотрудник — клиент — финансы», отражающей
оказание клиенту удовлетворенными сотрудниками услуг высшего
качества, что в свою очередь повышает лояльность клиентов и фи-
нансовую эффективность.
Существует масса примеров успешного применения организа-
циями решений в области удовлетворенности персонала и не мень-
шее количество консультантов, предлагающих эти решения. Более
того, анализ удовлетворенности персонала обычно входит в систему
сбалансированных показателей компании (в которой учтены фи-
нансовые и нефинансовые цели) либо выполняется в рамках ана-
лиза управления эффективностью.

Опросы по удовлетворенности персонала могут проводиться внеш-
ними консалтинговыми или исследовательскими организациями
либо собственной командой, обычно из кадровой службы.
Уровень удовлетворенности персонала обычно выявляется с по-
мощью различного вида опросов с гарантией анонимности — в на-
стоящее время обычно онлайн, но иногда и в письменном виде, по
телефону или с глазу на глаз — с записью ответов на основе шкалы
Ликерта (от 1 — весьма неудовлетворен до 5 — весьма удовлетво-
рен, либо от 1 — полностью не согласен до 5 — полностью согла-
сен, либо похожим способом). Для получения более качественной
оценки мнения сотрудников часто исследуются фокусные группы:
такой подход используется для подтверждения результатов более
широкомасштабного опроса, либо для быстрой и точечной провер-
ки «здоровья/температуры» коллектива.
Опросы по удовлетворенности персонала обычно охватывают
ключевые области, связанные с опытом сотрудников. К таким об-
ластям относятся:
zzлидерство и руководство;
zzкоммуникации;
zz«местный» линейный менеджмент;
zzвозможности для развития персонала;
zzкорпоративная культура;
zzусловия труда;
zzусловия предоставления услуг.
Формула
Существует множество способов измерения удовлетворенности пер-
сонала. Чаще всего для оценки применяют шкалу Ликерта:
1 — полностью не согласен;
2 — не согласен;
3 — затрудняюсь ответить;
4 — согласен;
5 — полностью согласен.
Затем количество вопросов с ответами сопоставляется с полу-
ченными оценками (1, 2, 3, 4, 5) и определяется общее количество
баллов за каждый ответ, а также общее количество вопросов, на
которые дан ответ.
58. Индекс удовлетворенности персонала 267
Индекс удовлетворенности персонала =

Общее количество баллов
= × 100 %.
Общее количество вопросов
Каждый отдельный вопрос и его рейтинг анализируются и

представляются в форме среднего рейтинга удовлетворенности
и процента удовлетворенного персонала, а затем исследуются по
различным параметрам сотрудников (например, возраст, уровень
ответственности, отдел, местоположение и т. д.). Для определения
факторов, влияющих на удовлетворенность и лояльность, и их сте-
пени влияния используется дополнительный статистический ана-
лиз (корреляционный, регрессионный, CHAID-анализ11).
Удовлетворенность персонала обычно выявляется на основе ежегод-
ного опроса. Возможно, что более эффективным способом было бы
анкетирование групп, состоящих из 10% сотрудников, 10 раз в год.
Это позволяет отслеживать текущее состояние удовлетворенности и
фиксировать эффект от любых действий, способных оказать влия-
ние на данный показатель.
Источником информации является база сотрудников.

Администрирование опросов по удовлетворенности персонала обхо-
дится недорого, вне зависимости от того, кто проводит опрос, по-
скольку осуществляется онлайн и сотрудникам не нужно тратить
много времени на эту процедуру. Анализ результатов также не тре-
бует значительных усилий и затрат.
Многие внешние консалтинговые компании, предлагающие реше-
ния в области оценки удовлетворенности персонала, также облада-
ют сравнительными данными, основанными на предыдущих иссле-
дованиях, причем эти данные могут касаться как отрасли в целом,
11
От англ. Chi Square Automation Interaction Detection — автоматическое вы-
явление зависимостей по критерию хи-квадрат. — Прим. ред.
так и отдельных должностей. Организациям необходимо уста-

новить стартовый уровень показателя и затем относительно него
определять целевые значения по годам или временным периодам.
Пример. Ведущая североамериканская компания по предоставлению

финансовых услуг проводила исследование удовлетворенности персо-
нала на протяжении 10 лет. Опрос проводился каждый второй год и со-
стоял из 80 вопросов. Это давало возможность получать общую оценку
удовлетворенности персонала и обратную связь о качестве руковод-
ства и управления. «Однако мы пришли к выводу, что опрос слишком
велик и что мы возложили всю ответственность на менеджеров, хотя
многие вопросы связаны, например, с культурными проблемами, что
находится вне зоны непосредственного контроля менеджеров», — от-
метил вице-президент по работе с персоналом.
Соответственно этот опрос был разбит на два отдельных опроса.
Первый, названный «Точка зрения», выявлял мнение сотрудников отно-
сительно работы в собственном подразделении на основе оценки сле-
дующих утверждений: «Мой отдел предоставляет высококачественные
услуги своим клиентам», «Мой отдел является отличным местом рабо-
ты» и «У меня отличное представление о моих трудовых обязанностях».
Для ответов использовалась шкала от 1 (полностью не согласен) до 5
(полностью согласен). Руководители подразделений несли ответствен-
ность в зависимости от уровня оценок.
Второй опрос состоял из вопросов, связанных с «вовлечением».
Вопросы концентрировались на таких областях, как желание сотрудни-
ков рекомендовать организацию другим людям как компанию-работо-
датель и рекомендовать производимую компанией продукцию потен-
циальным клиентам.
Замечания
Мерой успешности проведения опроса по удовлетворенности пер-
сонала является процент участия сотрудников в этом опросе. Ко-
личество принявших участие в опросе тем больше, чем увереннее
сотрудники в том, что их мнение учитывается и по результатам
опроса принимаются соответствующие решения. Результаты опро-
са должны инициировать профилактические действия, если выяв-
ляется низкий уровень удовлетворенности. Если этого не происхо-
дит, то вряд ли сотрудники примут участие в следующем опросе.
Критически важным аспектом является гарантия анонимности
участия в опросе, именно поэтому чаще всего для проведения опро-
сов привлекаются внешние организации.
58. Индекс удовлетворенности персонала 269
Для выявления тенденций важно не менять содержание опроса

на протяжении нескольких лет, вместе с тем малопонятные, неин-
формативные и двусмысленные вопросы должны быть заменены.
Как уже ранее отмечалось, многие организации, будучи уве-
ренными в том, что сама по себе удовлетворенность персонала не
дает полного представления о связи сотрудников с организацией,
все больше тяготеют к исследованиям вовлеченности персонала.
Сотрудник может быть «удовлетворен», так как работа легка, зар-
плата высока и т. д. И он может быть не настроен вносить улучше-
ния в свою повседневную деятельность.
Ссылки
Best Practices in Customer and Employee Satisfaction Management
www.benchmarkingreports.com
Allen D. R., Wilburn M. Linking Customer and Employee Satisfaction
to the Bottom Line. ASQ Quality Press, Milwaukee, WI, 2002.
Для просмотра списка литературы по удовлетворенности персона-
ла см.: www.humanresources.hrvinet.com/employee-satisfaction-
books/
59
Уровень вовлеченности персонала
Насколько наши сотрудники привержены видению и миссии компании?

Уровень вовлеченности персонала является одним из важнейших
показателей вероятности того, что компания финансово успешна и
развивается в соответствии со своим видением и миссией.
Опрос по вовлеченности персонала отличается от традицион-
ных опросов по удовлетворенности сотрудников, используемых на
протяжении десятилетий.
И действительно, опросы по вовлеченности начинают приме-
няться тогда, когда руководство компании начинает осознавать,
что «удовлетворенность» — это еще не полная характеристика со-
трудника. Сотрудник может быть «удовлетворен», так как он име-
ет несложную работу, не напрягается (да и не хочет делать этого),
получает хорошую зарплату и отличный социальный пакет. Это не-
обязательно означает, что он является сторонником осуществления
видения/миссии. Большинство неудовлетворенных сотрудников
вполне могут быть теми, кто ориентирован на эффективное выпол-
нение своей работы и кто действительно хочет сделать все возмож-
ное, чтобы осуществить видение и миссию компании.
Опросы по вовлеченности сотрудников используются не для
оценки простой удовлетворенности (которая измеряется, но явля-
ется второстепенным показателем), а как механизм оценки вклада
сотрудника в эффективность, производительность и обеспечение
финансовых результатов. И действительно, в хорошо сформулиро-
ванном опросе по вовлеченности удовлетворенность не находится в
фокусе внимания.
Главным вопросом в дискуссии о вовлеченности и невовлечен-
ности сотрудников является наличие осязаемой разности вклада в
59. Уровень вовлеченности персонала 271
эффективность при сравнении таких сотрудников. Результаты ис-

следований по этому вопросу весьма интересны. Центр Гэллапа (об-
ладающий тем, что мы можем уверенно назвать наиболее зрелым и
широко используемым опросником по вовлеченности персонала из
всех представленных на сегодняшний день, хотя нельзя сказать, что
мы обязательно отдаем предпочтение центру Гэллапа по сравнению
с такими организациями, как Towers Watson и Bessing White) оце-
нил, что 73% североамериканских работников не ощущают связи
со своими организациями (согласно исследованиям в 2007 г.; скорее
всего, мы получим те же результаты и в других регионах). Это озна-
чает, что эти работники приходят на работу, чтобы просто работать
или, что еще хуже, прикладывают усилия к тому, чтобы сделать
как можно меньше. Центр Гэллапа подсчитал, что такая невовле-
ченность обходится экономике США до 350 млрд долл. потерь в год.
Выводом является то, что невовлеченность сотрудников почти
всегда приводит к финансовым потерям и потерям ключевого та-
лантливого персонала.
Более того, исследования ведущей консалтинговой компании
Towers Watson показали, что компании с активно вовлеченным
персоналом обладают большей рыночной ценностью, чем их кон-
куренты. Towers Watson на протяжении трех лет анализировала
данные по сотрудникам 40 крупнейших компаний. В соответствии
с результатами проведенных опросов по вовлеченности персонала
все эти организации были разделены на две категории: с высокой
и низкой степенью вовлеченности сотрудников. Исследования по-
казали, что за период 36 месяцев компании с высокой степенью во-
влеченности персонала продемонстрировали значительно лучшую
финансовую эффективность, чем компании с низкой степенью во-
влеченности сотрудников (по марже операционной прибыли раз-
ница составила 5,75%, по чистой прибыли — 3,44%). Отдельный
анализ показал, что за период с 2002 по 2006 г. организации с по-
стоянно высоким уровнем вовлеченности персонала обеспечили до-
ход акционерам на 9,3% больше, чем индекс S&P 500.

Информация берется из онлайн-опросов сотрудников.
Формула
Наиболее известным опросом по вовлеченности персонала, вероят-
но, является опрос, рекомендованный и разработанный центром
Гэллапа, хотя альтернативные варианты тоже имеют право на рас-

смотрение. Опрос центра Гэллапа состоит всего из 12 вопросов,
которые направлены на выявление поведенческих аспектов и ха-
рактеристик, оказывающих поддающееся измерению влияние на
рабочую эффективность.
Сотрудники отвечают на вопросы «да» или «нет», затем из от-
ветов формируется итоговая оценка (www.gallup.com).
На основе полученных результатов организация может увидеть
процент активно вовлеченных сотрудников, просто вовлеченных,
невовлеченных и полностью невовлеченных. Анализ полученных
данных дает представление о связи сотрудников с финансовыми по-
казателями.
Как правило, данный показатель измеряется ежегодно. Однако для
придания результатам представительности рекомендуется каждый
месяц опрашивать разные группы сотрудников. Это означает, что
каждый сотрудник пройдет опрос один раз в год, но зато органи-
зация будет получать достоверные данные каждый месяц, что по-
зволит отслеживать тренды и отклонения.
Источником информации является опрос по вовлеченности персо-
нала, проводимый среди всех сотрудников компании.

Стоимость и трудозатраты по сбору данных могут быть очень вы-
сокими. Как и в других подобных случаях, затраты могут быть
уменьшены за счет минимизации логистики и административных
расходов на сбор и анализ данных. К снижению затрат также при-
водит использование онлайн- и электронных инструментов сбора и
анализа информации.
Опросы по вовлеченности персонала обычно проводятся внешними
провайдерами, которые обладают широкой базой данных по срав-
нительным оценкам лучших практик, которые организация-кли-
ент может использовать как основу для движения к своим установ-
ленным целевым значениям.
59. Уровень вовлеченности персонала 273
Пример. Scotiabank со штаб-квартирой в канадском Торонто был пи-

онером в применении опроса по вовлеченности сотрудников (на ру-
беже тысячелетия). Исторически банк проводил опрос по вовлеченно-
сти персонала, состоящий примерно из 90 вопросов и дающий общую
оценку удовлетворенности персонала. Однако, понимая ограничен-
ность опроса, банк переформатировал опрос таким образом, чтобы он
выявлял, насколько активно сотрудники «вовлечены» в свою работу, а
не просто удовлетворены ею.
Таким образом, опрос концентрировался на таких областях, как
желание сотрудников рекомендовать банк другим людям как компа-
нию-работодателя и желание рекомендовать продукты Scotiabank по-
тенциальным клиентам. Опрос по вовлеченности персонала был по-
строен на понимании движущих сил производительности, лояльности,
доверия и других поведенческих особенностей, которые вдохновляют
сотрудников на работу с максимальной отдачей.
Замечания
Опросы по вовлеченности персонала должны быть короткими и
концентрированными, внешний провайдер должен продемонстри-
ровать связь между высокими оценками вовлеченности и исклю-
чительной финансовой эффективностью. Важно также спуститься
на ступень ниже и посмотреть, в каких подразделениях организа-
ции имеется наибольшее количество невовлеченных сотрудников,
чтобы запустить соответствующие корректирующие действия. Для
повышения эффективности одной оценки вовлеченности недоста-
точно. Кроме того, опрос по вовлеченности персонала должен дать
начало изменениям в поведении. Если в результате исследования
не происходит никаких изменений, то это будет причиной дальней-
шей демотивации невовлеченного персонала.
Ссылки
www.gallup.com
www.towersperrin.com
www.blessingwhite.com
Makhijani M., Creelman J. Creating Engaged Employees: The Role
of Employee Engagement Surveys. OTI Indonesia, 2010. www.
otiinternational.com
60
Показатель лояльности персонала
Насколько лояльно относятся наши сотрудники к нашему бизнесу?

Важным аспектом является вера сотрудников в ваш бизнес, по-
скольку это влияет на их взаимодействие с клиентами и выполне-
ние своей работы. Более того, если сотрудники лояльно относятся к
вашему бизнесу, то они рекомендуют вашу компанию своим друзь
ям и родственникам не только как потенциального партнера, но и
как потенциального работодателя.
Привлечение сотрудников на свою сторону является критиче-
ски важным аспектом в эпоху, когда личные точки зрения рас-
пространяются со скоростью лесного пожара с помощью социаль-
ных медиа и онлайн-пространства. В мире, где мы конкурируем
за самые светлые умы и где профессионалы общаются посредством
социальных медиа наподобие LinkedIn, становится быстро очевид-
ным, является ли компания хорошим работодателем или нет.
Компании могут рассматривать своих сотрудников как «внут
ренних клиентов» со своими собственными желаниями и потреб-
ностями. Подобно показателю лояльности клиентов (см. часть II
«Клиентские показатели»), величину показателя лояльности пер-
сонала можно определить, задав всего лишь один вопрос «Какова
вероятность, что вы порекомендуете эту компанию своему другу в
качестве работодателя?».
Представление о том, какое количество сотрудников лояльно
относится к бизнесу, на который они работают, является важным
индикатором не только удовлетворенности и лояльности персона-
ла, но и привлекательности вашего бренда, а также способности
привлекать новые таланты.
60. Показатель лояльности персонала 275
Основываясь на ответах на этот единственный простой вопрос,

организации могут сгруппировать своих сотрудников в следующие
три категории:
zzлояльные сотрудники;
zzпассивные сотрудники;
zzнелояльные сотрудники.
Таким образом, лояльность персонала является простым пока-
зателем того, в какой степени компания удовлетворяет собствен-
ных сотрудников.

Сбор данных осуществляется через опросы, проводимые с помощью
почты, телефона или Интернета.
Формула
Используя шкалу от 0 до 10, организации могут рассчитать показа-
тель лояльности персонала как разницу между процентами лояль-
ных и нелояльных сотрудников.
Лояльными (по шкале оценки от 9 до 10) считаются активные
сотрудники, которые рекомендуют вас как потенциального рабо-
тодателя.
Пассивными (по шкале оценки от 7 до 8) считаются удовлетво-
ренные, но неактивные сотрудники, которые готовы рассматривать
предложения о переходе на работу к конкурентам.
Нелояльными (по шкале оценки от 0 до 6) считаются неудов-
летворенные сотрудники, которые своими негативными высказы-
ваниями могут нанести ущерб вашему бренду и затруднить рост
компании.
Показатель лояльности персонала = Процент лояльных сотрудни-
ков – Процент нелояльных сотрудников.
В большинстве компаний расчет показателя производится ежегод-
но. Однако также рекомендуется проводить выборочные опросы
(например, 10% персонала). В этом случае появляется возмож-
ность получать информацию чаще (например, ежемесячно) для от-
слеживания текущей тенденции.
Источником информации являются опросы сотрудников компании.

Стоимость сбора данных может быть высока, особенно в случае при-
влечения внешних исследовательских компаний для разработки,
проведения опроса, анализа результатов и предоставления отчет-
ности. Однако стоимость измерения лояльности персонала гораздо
ниже по сравнению со стоимостью комплексного опроса персонала,
который практикуется чаще всего.
В случае, если опрос проводится на бумаге, то затраты увели-
чиваются, так как опросник нужно распечатать, распространить, а
затем вручную собрать и передать в ИТ-службу для анализа. Чем
выше степень автоматизации сбора данных, тем дешевле он обхо-
дится.
Для хороших компаний показатель находится в диапазоне от 30
до 90%.
Пример. Давайте рассмотрим компанию, в которой работает 1000 со-

трудников. В результате проведенного опроса на предмет лояльности
персонала получено 976 ответов, оценки из которых расположились
следующим образом:

0 1
1 2
2 3
3 10
4 70
5 100
6 150
7 170
8 110
9 200
10 160
60. Показатель лояльности персонала 277
Показатель лояльности персонала = Процент лояльных сотрудников –

Процент нелояльных сотрудников.
 160 + 200 
Процент лояльных сотрудников =   × 100% = 36,8%.
 967 
Процент нелояльных сотрудников =

 1+ 2 + 3 + 10 + 70 + 100 + 150 
=  × 100% = 34 ,4%.
 967 
Показатель лояльности персонала = 36,8 – 34,4 = 2,4.
Замечания
Показатель лояльности персонала дает вам просто величину, не
выявляя причины лояльности или нелояльности сотрудников. Для
этого в опросы целесообразно добавлять открытые вопросы следу-
ющего содержания.
zzЧто вам особенно нравится при работе в этой компании?
zzЧто или какие области нуждаются в улучшении?
Используя такой подход, компании получат представление не
только о числе лояльных, нейтральных или нелояльных сотрудни-
ков, но и о том, что ценят работники в своей компании и какие
области необходимо совершенствовать.
Ссылки
www.netpromoter.com/
www.satmetrix.com (2008)
Reicheld F. The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies
Thrive in a Customer Driven World. Boston, MA: HBR Press, 2010.
www.mattberent.net/Netpromoter_-_AAPOR.pdf
61
Коэффициент текучести персонала
Насколько успешно мы удерживаем наших сотрудников?

Привлечение, наем, обучение и развитие квалифицированного
персонала требуют времени и денег. Вот почему нам хочется быть
уверенными в том, что если мы нашли и обучили сотрудников, то
расстанемся с ними не скоро.
Смена персонала обходится дорого. Сюда входят расходы по
найму (в 2010 г. Общество по управлению человеческими ресурса-
ми в США сообщило, что средняя стоимость процесса найма одного
сотрудника составила 7123 долл.), расходы на обучение и даже рас-
ходы на повышение квалификации наиболее опытных сотрудни-
ков с целью повышения их продуктивности на новых должностях.
Сюда же могут входить и опосредованные расходы, связанные с
увольнением сотрудников и потерей уникальных знаний и умений,
на восстановление которых могут потребоваться годы.
Таким образом, неудивительно, что организации прилагают
усилия по удержанию персонала.
Соответственно вычисление показателя текучести персонала
направлено на определение доли сотрудников, покинувших ком-
панию, по сравнению с общей численностью персонала за опреде-
ленный период.

Информация собирается на основе анализа кадровой документа-
ции.
61. Коэффициент текучести персонала 279
Формула
В большинстве организаций используют следующую формулу:
Общее количество уволившихся сотрудников за определенный период
× 100%.
Среднее количество сотрудников за определенный период
В расчет включают всех уволившихся сотрудников, в том числе

и тех, кто был уволен по причине сокращения штатов или выхода
на пенсию.
Коэффициент текучести персонала может измеряться за любой пе-
риод. Кадровая служба может это делать ежемесячно. Отчетность
по данному показателю может предоставляться руководству по ре-
зультатам года для сравнительного анализа с предыдущими годами
и выявления экономических и других причин, влияющих на уро-
вень текучести сотрудников в компании.
Источником данных служит система кадрового учета.

Трудозатраты и стоимость сбора данных невелики вследствие их
доступности в системах кадрового учета большинства компаний.
Если требуется ручной сбор данных (что бывает редко), то трудозат
раты и стоимость могут резко увеличиться.
Установление обоснованного целевого значения КПЭ невозможно,
так как текучесть кадров серьезно зависит от отрасли и конкретной
компании. Наибольшая текучесть свойственна розничному, гости-
ничному бизнесу, колл-центрам и другим сервисным организаци-
ям, где уровень заработных плат невысок. Коэффициент текучести
персонала также изменяется в зависимости от региона. Чем ниже
уровень безработицы, тем выше текучесть кадров, так как сотруд-
никам легче найти работу в других компаниях. В случае же эконо-
мического спада текучесть кадров резко уменьшается.
Тем не менее существует множество организаций, которые
могут предоставить обобщенную информацию по данному КПЭ,
относящуюся к конкретной отрасли или сектору экономики.
В Великобритании ежегодный отчет о текучести персонала в раз-

личных отраслях публикует Дипломированный институт персо-
нала и кадрового развития (The Chartered Institute of Personnel
and Development, в 2010 г. текучесть составила 13,5%), а в США
аналогичную информацию предоставляет Общество по управлению
персоналом (The Society for Human Resources Management). Такие
данные дают значимую информацию о мерах по сохранению пер-
сонала в похожих компаниях в условиях экономических и других
вызовов.
Пример. Рассмотрим пример вычисления месячного коэффициента

текучести персонала и порядок его приведения к годовому показателю.
Сначала рассчитаем месячный показатель.
При общей численности в 250 человек в месяц происходит пять
увольнений. В этом случае коэффициент текучести равен 2%.
5
× 100% = 2%.
250
Далее для простоты расчета предположим, что 5 человек увольня-
ется ежемесячно на протяжении года. В итоге получаем годовой коэф-
фициент текучести персонала в 24%:
 12 × 5 
 250  × 100% = 24%.
 
Замечания
Сталкиваясь с проблемами, связанными с затратностью текучести
персонала, компании следует рассматривать обсуждаемый КПЭ на-
ряду с таким показателем, как стоимость текучести (вычисляя рас-
ходы при увольнении, наборе и обучении персонала).
Также имеет смысл рассмотреть замену обобщенного коэф-
фициента текучести на показатель, отражающий текучесть тех
сотрудников, с кем компания не хотела бы расставаться. В этом
случае в расчет не берутся те сотрудники, в которых компания не
нуждается.
Полезно знать, что в отраслях с высоким уровнем текучести
персонал увольняется в первые несколько месяцев с момента при-
ема на работу. Даже те сотрудники, которые остаются на год или
больше, часто уже в первые недели работы принимают решение о
том, что скорее всего они уволятся из этой компании. Виной тому
является низкий уровень процесса найма и процесса принятия
61. Коэффициент текучести персонала 281
решений как со стороны работодателя, так и со стороны работника,

а также некачественные программы адаптации новых сотрудников.
Интервью при увольнении, в ходе которого выясняются мотивы
ухода сотрудника, является хорошим способом понимания причин
высокой текучести кадров и принятия соответствующих решений.
Ссылки
Об увольнении и удержании сотрудников см.: CIPD factsheet, July
2010. www.cipd.co.uk/subjects/hrpract/turnover/empturnretent.
htm
http://blogs.payscale.com/compensation/2009/12/costs-of-
employee-turnover.html
Society For Human Resource Management: www.shrm.org
62
Средний стаж непрерывной работы
Как долго наши сотрудники остаются лояльными по отношению к нашей компании?

Для компаний полезно знать, как долго в среднем работают их со-
трудники. Высокие значения среднего непрерывного стажа персо-
нала обычно говорят о лояльности и уважении сотрудников к своей
компании. Длительный стаж способствует снижению затрат на обу
чение и дополнительный наем персонала.
Рассматриваемый КПЭ дает понимание об уровне удовлетворен-
ности персонала своим местом работы. Для оценки конкурентных
преимуществ компании значение данного КПЭ можно сравнивать
с аналогичными значениями компаний-лидеров в своей отрасли.
Средний стаж непрерывной работы может рассчитываться как по
отношению ко всему персоналу компании, так и по отношению к
определенной категории сотрудников.

Данные для рассматриваемого КПЭ поступают из системы кадрово-
го учета и включают сведения о дате поступления на работу каждо-
го сотрудника и длительности его работы в компании.
Формула
Средний стаж непрерывной работы =
Суммарный стаж всех штатных сотрудников
= .
Общее количество штатных сотрудников
62. Средний стаж непрерывной работы 283
Средний стаж непрерывной работы сотрудников определенной

категории =
Суммарный стаж этих сотрудников
= .
Общее количество сотрудников определенной категории
Данный показатель необходимо рассчитывать ежегодно или каж-
дые шесть месяцев.
Источником данных служит система кадрового учета.

Так как данные предоставляются внешним поставщиком, их стои-
мость для вас равна нулю.
Целевые значения могут быть основаны на обобщенных величинах.
Последние данные (за 2010 г.), опубликованные Бюро по трудовой
статистике США, показывают, что средний стаж наемных рабочих
и служащих на одном месте составляет 4,4 года (4,6 года для муж-
чин и 4,2 года для женщин). Данные также показывают, что 29%
работников в возрасте 16 лет и старше имеют стаж работы на одном
месте 10 и более лет. Однако существует значительная разница в
зависимости от отрасли, и, например, показатель среднего стажа
работы в колл-центрах и гостиничном бизнесе заметно ниже, чем
в других отраслях.
Пример. В качестве примера рассмотрим инжиниринговую компанию,

чей штат насчитывает 100 человек. Распределение стажа соответству-
ет представленному на рисунке и составляет: четыре человека со ста-
жем в один год, 11 человек со стажем два года, 19 человек со стажем
три года, 40 человек со стажем четыре года, 20 человек со стажем пять
лет, четыре человека со стажем шесть лет, один человек со стажем во-
семь лет и один человек со стажем десять лет.
Средний непрерывный стаж =
=
(4 ×1) + (11× 2 ) + (19 × 3 ) + (40 × 4 ) + (20 × 5 ) + (4 × 6 ) + (1× 8 ) + (1×10 ) =
100
4 + 22 + 57 + 160 + 100 + 24 + 8
= = 3,85 года.
100
Замечания
Продолжительный средний стаж может также свидетельствовать о
самоуспокоенности и расслабленности сотрудников, об отсутствии
свежих идей в компании. Вот почему данный показатель необхо-
димо анализировать совместно с показателем текучести кадров для
более детального понимания ситуации.
Некоторые работники возвращаются в прежние компании по-
сле работы в других организациях. В этом случае расчет можно вес
ти либо не учитывая предыдущий период работы, либо суммируя
все периоды работы в компании. С точки зрения стратегии, послед-
ний подход более предпочтителен.
Ссылки
www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/employee-turnover-
retention.aspx
www.cio.com/article/153600/Average_CIO_Tenure_Slips_But_Still_
More_Than_Four_Years
63
Фактор абсентеизма Бредфорда
Насколько неавторизованный абсентеизм сотрудников проблематичен для нашего бизнеса?

Когда сотрудники отсутствуют на рабочем месте, это стоит бизне-
су денег и вызывает сбои в производственных процессах. С точки
зрения финансов, указанные потери являются не только прямыми
затратами, но и косвенными (стоимость замены отсутствующего
сотрудника на критически важной позиции, возможные расходы
на оплату сверхурочных, кроме того, абсентеизм оказывает вли-
яние на квалификацию рабочей силы, расходы на медицинскую
помощь, моральный климат и пр.). Анализ показывает, что кос-
венные затраты, связанные с абсентеизмом, легко могут достигать
200% и более от прямых затрат. В зависимости от отрасли потери,
связанные с абсентеизмом сотрудников, составляют 5–9% от годо-
вой прибыли.
Абсентеизм традиционно трактуется как отсутствие сотрудни-
ка на работе. Существуют различные типы абсентеизма: законный
(общепринятые выходные дни), авторизованный или разрешенный
(отпуска) и неавторизованный. Законный и авторизованный абсен-
теизм является предметом управления и финансового контроля,
неавторизованный абсентеизм служит причиной множества проб
лем. Вот почему в большинстве организаций стараются избегать
неавторизованного абсентеизма и свести его к минимуму.
Существует множество причин, по которым сотрудники отсут-
ствуют на работе. Основными причинами являются болезни, семей-
ные обстоятельства, стресс, а также желание просто взять денек
для отдыха. Исследования показывают, что наибольшие производ-
ственные (а следовательно, и финансовые) потери вызывают ча-
стые, кратковременные отсутствия сотрудников на рабочем месте
без уважительной причины. И применение фактора Бредфорда по-

могает идентифицировать тех сотрудников, чье отсутствие требует
более тщательного рассмотрения.
Считается, что рассматриваемый КПЭ был разработан в Бред-
фордском университете управления для выявления непропорцио-
нального уровня сбоев в производственном процессе по отношению
к эффективности организации, вызываемого частым кратковремен-
ным абсентеизмом по сравнению с единичными продолжительными
случаями абсентеизма. Фактор Бредфорда измеряет нерегулярность
присутствия сотрудника на работе через частоту и длительность его
отсутствия, что способствует выявлению сотрудников, отсутствую-
щих на работе часто, но непродолжительное время. Показатель мо-
жет использоваться в целях мониторинга тенденций в абсентеизме
и для более пристального рассмотрения абсентеизма отдельных со-
трудников.

Формула
Коэффициент Бредфорда вычисляется на основе анализа незапла-
нированного отсутствия сотрудника на рабочем месте за определен-
ный период путем умножения общего количества дней отсутствия
на квадрат количества фактов отсутствия.
Коэффициент Бредфорда = Dt × Et × Et,
где Dt — общее количество незапланированных дней отсутствия на
работе;
Et — общее количество фактов отсутствия на рабочем месте.
В большинстве случаев фактор Бредфорда рассчитывается на еже-
годной основе (за календарный год или нарастающим итогом за по-
следние 12 месяцев), однако некоторые компании могут рассчиты-
вать его ежеквартально или даже ежемесячно для идентификации
проблем на краткосрочной основе и для мониторинга прогресса от-
носительно целевых показателей по снижению уровня абсентеизма.
В большинстве систем кадрового учета производятся отслеживание
абсентеизма и разделение его на незапланированный и неавторизо-
ванный. Если такое разделение не производится, то может рассма-
триваться абсентеизм вследствие болезни.
63. Фактор абсентеизма Бредфорда 287

Трудозатраты и стоимость сбора данных зависят от уровня доступ-
ности информации. Если в системе кадрового учета отражены все
данные по абсентеизму, то затраты на вычисление КПЭ малы. Рас-
ходы дополнительно снижаются, если расчет можно провести в ав-
томатическом режиме. Ручные операции способствуют увеличению
затрат.
Устанавливать целевые значения лучше всего по сравнению со
среднеотраслевыми или с учетом исторической информации по эф-
фективности вашей организации. В качестве начальных значений,
которые могут служить триггером для более внимательного рассмо-
трения персонального абсентеизма, рекомендуется использовать
следующие величины фактора Бредфорда:
zzза год — фактор равен 80 и более;
zzза квартал — фактор равен 27 и более;
zzза месяц — фактор равен 12 и более.
Пример. Давайте рассмотрим пример.

Для сотрудника, имеющего 10 однодневных незапланированных
невыходов на работу в течение заданного периода (например, квар-
тал), фактор Бредфорда будет равен 1000 (10 × 10 × 10).
Для сотрудника, имеющего один десятидневный незапланирован-
ный невыход на работу в течение заданного периода, фактор Бредфор-
да будет равен 10 (10 × 1 × 1).
Для сотрудника, имеющего пять двухдневных незапланированных
невыходов на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда
будет равен 250 (10 × 5 × 5).
Для сотрудника, имеющего два пятидневных незапланированных
невыхода на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда
будет равен 40 (10 × 2 × 2).
Для выявления сотрудников с высоким уровнем абсентеизма
вследствие кратковременных заболеваний с мая 2001 г. фактор Бред-
форда начала использовать Тюремная служба Ее Величества. Опреде-
ленным величинам фактора были поставлены в соответствие конкрет-
ные управленческие действия:
zz51 балл за шесть месяцев — устное предупреждение;
zz201 балл — письменное предупреждение;
zz401 балл — последнее предупреждение.
Такой подход обеспечивает прозрачную систему по воздействию

на краткосрочное отсутствие на работе, когда сотрудник, имеющий 601
балл за 12 месяцев, но получивший последнее предупреждение, может
быть уволен по причине неудовлетворительного посещения своей ра-
боты. Такой подход дал существенный результат по снижению кратко-
временного отсутствия на работе в среднем до 0,4 дня на сотрудника.
Замечания
Хотя абсентеизм является полезным КПЭ, часто незапланирован-
ное отсутствие сотрудника на работе имеет под собой обоснованные
причины. Это означает, что использование рассматриваемого КПЭ
в качестве единственного критерия не рекомендуется. Напротив,
он должен использоваться только как предупреждающий триггер
для линейных менеджеров о необходимости обратить внимание на
абсентеизм отдельных сотрудников.
Существует также опасность, которая присуща многим КПЭ.
Если сотрудники осведомлены о величинах триггеров, то это дает
им определенную свободу в безнаказанном отсутствии на рабочем
месте до определенного предела.
Ссылки
www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/absence-measurement-
management.aspx
http://camsolutions.blogspot.com/2007/11/calculation-of-
absenteeism-rates.htm
Ministerial Task Force for Health, Safety and Productivity and the
Cabinet Office, Managing Sickness Absence in the Public Sector,
Department for Work and Pensions. London. http://www.hse.gov.
uk/gse/sickness.pdf
www.teamseer.com/features/bradford-factor/
64
Оценка полного цикла
обратной связи
Насколько хорошо работают наши сотрудники в глазах своих коллег?

Оценка полного цикла обратной связи дает отдельному человеку
оценку его эффективности, основанную на мнении тех, кто зависит
от этой эффективности, — начальника, подчиненного, коллег по
работе, заказчиков, поставщиков и т. д. Большинство инструмен-
тов полного цикла обратной связи также используется сотрудни-
ком для самооценки. Применяя рейтинговый метод, например от
1 до 10, можно легко сравнить результаты самооценки и отзывов
по полному циклу обратной связи. Следовательно, обратная связь
позволяет каждому человеку понять, как в глазах других оценива-
ется его эффективность как лидера, коллеги, члена команды или
заказчика/поставщика. Такой подход часто используется в целях
обучения и развития.
Некоторые организации эти результаты также используют для
принятия решений о продвижении и оплате сотрудников, что го-
ворит о большей ценности рассматриваемого метода по сравнению
с традиционными системами оценки сверху вниз, являющимися
очень субъективными и часто основанными на личных отношениях
начальника и подчиненного. Однако существуют разногласия отно-
сительно того, нужно ли применять полный цикл обратной связи
исключительно в целях развития или же ее можно одновременно
использовать и для текущей оценки.

Сбор данных обычно осуществляется с помощью ежегодных опро-
сов тех, кто отвечает за оценку эффективности сотрудников. В на-
стоящее время опрос обычно проводится через веб-интерфейс (хотя
для сбора данных могут использоваться очные интервью и опрос на
бумажных носителях).
Формула
Так как в этой области очень много консультантов, не существует
единственной формулы, используемой для оценки полного цикла
обратной связи. Обычно шаблон опросника содержит следующие
колонки.
zzТип ключевых навыков/способностей (например, коммуника-
ции, планирование, отчетность, креативность и решение про-
блем и т. д.).
zzЭлемент/компонент навыка (например, «активное слушание и
понимание» (ключевой навык коммуникаций) или «генериро-
вание идей/путей решения» (ключевой навык креативности/
решения проблем). Количество элементов в каждом ключевом
навыке варьируется — от одного до пяти-шести.
zzНомер вопроса (исключительно для ссылки и простоты ана-
лиза).
zzСпециальный вопрос на обратную связь (относящийся к ком-
поненту навыка — например, «Когда вы разговариваете с этим
человеком, действительно ли он внимательно слушает вас и
правильно все понимает?» (для навыка активного слушания)).
zzПоле для оценки (обычно используется шкала Ликерта или, на-
пример, оценка от «отлично» до «неудовлетворительно» или от
1 до 10). Заметим, что критически важным является ясность
системы оценки для оцениваемого и оценщика, особенно при
анализе результатов для группы сотрудников, когда недвусмыс-
ленность интерпретации выставленных оценок очень важна.
64. Оценка полного цикла обратной связи 291
«Шапка» формы обратной связи и инструкции: имя аттестуемого,

дата, имя давшего обратную связь, должность (если применимо)
плюс инструкции и указания по заполнению и пр.
Область Элемент Номер Вопрос Рейтинг
ключевых навыка/спо- вопроса для об- оценки
навыков/ собности ратной
способнос связи
тей
1
2
3
…
См. также «Пример».
Обычно измеряется ежегодно.
Те, кто дает отзыв о персональной эффективности.

Трудозатраты и стоимость сбора данных могут быть очень высоки-
ми, поскольку это требует значительного времени. К снижению за-
трат может привести упрощение процесса сбора данных с помощью
программных и электронных средств.
Возможно сравнение эффективности среди тех, чьи служебные
обязанности одинаковы или похожи. Сотруднику можно сообщить
его индивидуальный рейтинг эффективности, который он может
сравнить с рейтингами других сотрудников, со своим предыдущим
рейтингом и использовать его для установления будущих целевых
значений.
Пример. Этот пример можно найти на сайте www.360-degreefeedback.

com. Приведенная ниже информация является выдержкой из отчета по
обратной связи для «Стива Кейна».
Отчет начинается с резюме, которое включает общий рейтинг
(средний, собственный, менеджера, руководителя) и высокоуровне-
вые результаты для различных категорий, в том числе «стремление к
изменениям», «ориентированность на результат», «лидерство в коман-
де». Используются оценки от 1 до 10.
Затем следуют открытые вопросы, которые направлены на выявле-
ние сильных сторон Стива и приоритетных возможностей улучшений.
Затем идет ряд вопросов с рейтингами от каждого из предоста-
вивших отзыв, которые можно сравнить со средними рейтингами по
проекту. Примерами являются следующие вопросы о способностях
Стива: «стремление к изменениям», «работа по достижению целей ко-
манды, подразделения и организации вдобавок к личным целям», «со-
ответствующий уровень коммуникаций при напряженных условиях»,
«принятые практики работы и допущения».
Замечания
Так как процесс полного цикла обратной связи обычно анонимный,
людям, получившим обратную связь, не оказывается помощи в
разъяснении полученной информации. Им некого попросить разъ-
яснить комментарии и другую информацию относительно отдель-
ных оценок и их обоснования.
В этой связи важное значение приобретает процесс обучения по
организации процесса полного цикла обратной связи. Необходимо
обучить руководителей, сотрудников кадровой службы, заинтере-
сованных менеджеров и других с тем, чтобы они помогали сотруд-
никам разбираться с результатами обратной связи и разрабатывать
на их основе план дальнейших действий.
Конфиденциальность важна как для оценщика, так и для оце-
ниваемого. Если получателю отзыва не гарантируется конфиден-
циальность результатов, он будет ощущать тревогу относительно
цели процесса и использования полученных данных. Если дающе-
му отзыв не гарантируется отсутствие его имени на отчете или на
отдельных комментариях и оценках, то он может и не дать точные
ответы и может не быть полностью открытым. Для обеспечения
конфиденциальности:
zzвыберите незаинтересованного администратора (например,
внешнего консультанта или представителя кадровой службы);
zzраспечатайте только один отчет на сотрудника;
64. Оценка полного цикла обратной связи 293
zzустановите логин и пароль для доступа к опросу, данные отве-

тов должны быть зашифрованы;
zzобеспечьте шифрование данных онлайновой системой и хране-
ние результатов на защищенном сервере.
Ниже приведен чек-лист семи критериев для создания хороше-
го полного цикла опроса (www.360-degreefeedback.com).
zzИспользует ли вопрос активный глагол?
zzОписывает ли вопрос поддающееся наблюдению поведение?
zzОписывает ли вопрос только один вид поведения?
zzЗадан ли вопрос на понятном языке?
zzОписывает ли вопрос положительное, желательное поведение?
zzОписывает ли вопрос важное поведение?
zzВ достаточной ли мере этот вопрос в совокупности со всеми дру-
гими вопросами определяет категорию?
И наконец, для обеспечения адекватных временных затрат на
осмысление вопросов и предоставление позитивной и конструктив-
ной обратной связи опрос должен содержать как можно меньше во-
просов. Грамотно составленный опрос должен содержать не более
50 вопросов.
Ссылки
Heathfield S. M. 360 Degree Feedback: the Good, the Bad, and the
Ugly. http://humanresources.about.com/od/360feedback_3.htm
www.businessballs.com
www.360-degreefeedback.com
Lepsinger R., Lucia A. D. The Art and Science of 360 Degree Feedback.
San Francisco, CA: Pfeiffer, 2009.
65
Коэффициент
конкурентоспособности зарплат
Насколько конкурентоспособна заработная плата, которую мы предлагаем нашим сотруд-
никам?

На большинстве рынков идет жесткая конкуренция за наиболее
талантливые кадры, и для их привлечения и удержания важной
составляющей является предлагаемый социальный пакет.
Понимая сравнительный уровень зарплат в вашей организа-
ции по отношению к конкурирующим компаниям, вы получаете
представление о конкурентоспособности вашей организации в ка-
честве потенциального работодателя и об уровне мотивации ваших
сотрудников, при снижении которого они будут уходить из вашей
компании на более высокооплачиваемую работу.
Я полностью признаю, что деньги не являются единственным
значимым фактором, однако данный КПЭ полезно использовать.
Компании хотят быть уверенными, что они предлагают обоснован-
ные и конкурентоспособные уровни зарплат. И сравнение уровней
зарплат, предлагаемых вашей компанией, с зарплатами ваших
конкурентов дает такое представление.

Для определения коэффициента конкурентоспособности зарплат
(salary competitiveness ratio, SCR) собирается информация о зар-
платах у конкурентов или о средних значениях по отрасли.
65. Коэффициент конкурентоспособности зарплат 295
В ряде отраслей измерение данного коэффициента сравнитель-

но несложное. Возьмем, например, супермаркеты, гостиницы и
колл-центры, где должностные обязанности четко определены и
зарплаты базируются на часовых ставках или твердых окладах.
В этих условиях можно сравнительно легко собрать информацию
об уровнях зарплат у конкурентов и рассчитать КПЭ. Если такая
информация не столь легкодоступна, то стоит провести маркетин-
говое исследование для выявления средних уровней оплаты труда
по отрасли.
Формула
При расчете коэффициента конкурентоспособности зарплат вы
сравниваете зарплату по вашей компании с зарплатой, предлага-
емой вашими конкурентами. Вы можете выбрать для сравнения
одного или несколько непосредственных конкурентов либо срав-
нивать ваши зарплаты со средними по отрасли.
SCR (по конкуренту) =
SCR (по отрасли) =
С использованием приведенных формул можно определить кон-

курентоспособность зарплат по отношению к отдельным специаль-
ностям.
В отраслях с почасовой оплатой труда заработная плата заме-
няется на часовую ставку.
В большинстве отраслей уровень зарплат достаточно стабилен, поэ-
тому расчет рассматриваемого КПЭ имеет смысл проводить не чаще
одного раза в полгода или год.
Данные по зарплате в вашей компании содержатся в документа-
ции кадрового отдела или системы кадрового учета. Информацию
о зарплатах у ваших конкурентов или о ее среднем уровне по отрас-
ли получить несколько труднее, и это обычно требует проведения
маркетингового исследования.

Трудозатраты и стоимость сбора данных зависят от степени доступ-
ности информации о зарплатах в вашей отрасли. Если в отрасли и у
конкурентов эта информация является открытой, то трудозатраты
невелики. Если же требуется провести маркетинговое исследова-
ние, то расходы на него следует принять во внимание.
Целевое значение для вашего коэффициента конкурентности зар-
плат зависит от вашей стратегии в этой области (см. для примера
www.salary.com/docs/.../salarycom_wp_competitive_pay_philosophy.
pdf).
Основным правилом для компаний, конкурирующих на рынке
труда, является предложение равной или немного большей (но не
слишком) зарплаты, чем у конкурентов, т. е. величина 1,0 или 1,1
является хорошим целевым значением.
Если ваша компания уже является очень привлекательной (из-
вестный бренд, отличный социальный пакет), то вы можете уста-
новить уровень зарплат, равный или несколько меньший, чем в
среднем по отрасли, т. е. целевым значением здесь будет величина
1,0 или 0,9.
Пример. Супермаркет столкнулся с трудностями по набору младшего

руководящего персонала для своих магазинов. Руководство понимает,
что талантливых работников стало меньше, и решает убедиться в том,
что предлагает конкурентоспособный уровень оплаты труда (не желая
при этом слишком переплачивать). Простой анализ объявлений в мест-
ной газете о найме на работу дал хорошее представление об уровне
зарплат у конкурентов. Средняя зарплата по объявлениям конкурентов
составила 25 000 долл. в год. Компания же предлагает 23 000 долл. в
год.
Следовательно, коэффициент конкурентоспособности зарплаты
для данной должности равен:
23 000
SCR = = 0,92.
25 000
Величина показателя слишком мала, и компания принимает реше-

ние об увеличении своего предложения до уровня в 26 000 долл., что
увеличивает КПЭ до более конкурентоспособного значения в 1,04.
65. Коэффициент конкурентоспособности зарплат 297
Замечания
Для отраслей, где проценты с продаж и бонусы составляют значи-
тельную часть заработной платы, рекомендуется эти выплаты так-
же учитывать для обеспечения точности расчета. Использование
только уровня базовой зарплаты может привести к искажениям
при оценке конкурентоспособности зарплат.
Ссылки
www.salary.com/docs/.../salarycom_wp_competitive_pay_
philosophy.pdf
http://humanresources.about.com/cs/compensation/a/
aasalaryrange.htm
66
Время набора персонала
Насколько быстро и эффективно мы набираем сотрудников на свободные вакансии в нашей
компании?

Для компании важно заполнять свободные вакансии. Если откры-
тые вакансии быстро не заполнить, это приведет к ряду негативных
последствий, включающих снижение эффективности (например,
недостаточно персонала для выполнения работы, штатные сотруд-
ники вынуждены совмещать несколько позиций), потерю дохода
(невозможность выполнения заказов, бизнес не функционирует на
полную мощность) и рост расходов (наем временных сотрудников
или обращение в агентства по найму персонала).
Анализируя время, затрачиваемое на наем сотрудников, орга-
низации оценивают эффективность процесса заполнения вакансий,
от размещения объявления до выхода сотрудника на работу.
Время набора традиционно является индикатором эффектив-
ности работы кадровой службы и рассчитывается как период от
первоначального объявления о вакансии до подписания трудового
договора с утвержденным соискателем. Однако со стратегической
точки зрения эффективность работы кадровой службы нас не очень
интересует, нас интересует период между первоначальным объяв-
лением о вакансии и моментом выхода на работу принятого соис-
кателя.

При контроле процесса найма со стороны системы кадрового уче-
та информация генерируется автоматически. В противном случае
66. Время набора персонала 299
требуется ручной контроль. В то время как момент начала рабо-

ты обычно регистрируется в системе кадрового учета, конкретный
день размещения объявления о вакансии часто не фиксируется.
Формула
Формула отражает время между первоначальным объявлением о
вакансии и моментом выхода на работу нового сотрудника.
Время набора = Время с момента размещения объявления
о вакансии до начала работы.
Величина показателя может быть усреднена по отношению к
отдельным позициям и по компании в целом.
Показатель времени набора персонала должен измеряться еже-
квартально.
Источником информации является система кадрового учета.

При отсутствии автоматической системы контроля процесса найма
персонала затраты по сбору данных для расчета рассматриваемого
КПЭ могут быть достаточно высокими.
Время набора варьируется в зависимости от отрасли и вакантной
позиции. Для коммерческих организаций величина показателя ва-
рьируется от 20 до 80 дней. В государственном секторе США величи-
на показателя составляла в октябре 2010 г. 110 дней (снизившись с
величины в 180 дней). По мнению американского управления кад
рами, оптимальная величина показателя равна приблизительно 80
дням.
Пример. В качестве примера рассмотрим компанию, которая размес

тила объявление о вакансии 5 января. 20 января был отобран успеш-
ный соискатель, а на работу он вышел 10 февраля. Таким образом:
Время набора = 36 дней.
Компания Rent-A-Car является хорошим примером очень серьез-

ного отношения к времени поиска работников. Компания является
крупнейшим представителем бизнеса по прокату автомобилей в Се-
верной Америке, имея более 7000 офисов в США и более 900 — в
Канаде, Пуэрто-Рико, Великобритании, Германии и Ирландии. В целях
контроля и сокращения времени набора персонала компания предла-
гает заполнять заявления о приеме на работу на своем специальном
сайте, который используется для размещений объявлений о вакансиях
и контроля за ходом процесса.
Примером государственного сектора является правительство
США. В 2010 г. президент Барак Обама в своей директиве, посвящен-
ной порядку приема на работу, установил: «Для обеспечения качест
венных услуг и результатов, которые американский народ ожидает и
заслуживает, федеральное правительство обязано искать и нанимать
высококвалифицированных сотрудников, а государственная служба
должна быть карьерным выбором для наиболее талантливых амери-
канцев. Существующие в настоящее время сложность и неэффектив-
ность федерального процесса набора персонала отпугивают многих
высококвалифицированных специалистов от поиска и получения ра-
боты в федеральном правительстве».
Замечания
Время набора персонала варьируется в зависимости от отрасли и
вакантной позиции, поэтому имеет смысл оценивать показатель
не в среднем, а применительно к конкретным позициям. В случае
применения усредненных значений показателя важно выявлять от-
клонения, которые могут исказить реальную картину.
Ссылки
www.ere.net/2004/08/11/understanding-time-to-hire-metrics-
separating-time-to fill-from-time-to-start/
www.bpir.com/recruitment-and-selection-bpir.com/menu-id-72/
measuring-success.html
www.whitehouse.gov/the-press-office/presidential-memorandum-
improving-federal-recruitment-and-hiring-process
Creelman J. Building and Developing a HR Scorecard, London:
Business Intelligence, 2001.
67
Окупаемость инвестиций
в обучение персонала
Насколько эффективно обучение персонала в контексте достижения бизнес-результатов?

«Обучение» часто воспринимается как «мягкий» показатель (не
поддающийся четкому определению и измерению), и этим аргумен-
тируется тезис о сложности количественной оценки выгод (особен-
но финансовых) от обучения для предприятия. К сожалению, этим
аргументом постоянно оперируют кадровые службы компаний.
Однако за последние годы мы наблюдаем растущее количество
примеров лучших практик по анализу и оценке влияния обучения
на финансовую эффективность; в конечном счете, это приводит
нас к оценке окупаемости инвестиций (return on investment, ROI)
в обучение персонала.
Впервые показатель эффективности обучения — модель Кирк-
патрика — была представлена и внедрена в компаниях в далеких
1950-х гг. (и до сих пор используется во всем мире — см. «Ссыл-
ки»). Пятиуровневая модель оценки окупаемости вложений в пер-
сонал (которая преимущественно относится к обучению), описыва-
емая применительно к рассматриваемому КПЭ, была разработана
Джеком Филлипсом в стенах Института ROI и является расширен-
ной четырехуровневой моделью Киркпатрика.
Использование подхода по оценке окупаемости для кадровых
служб — отличный способ по началу процесса общения с бизнесом
на языке бизнеса. Доверие к кадровым службам может быть уси-
лено за счет демонстрации бизнес-эффекта от вложений в развитие
персонала, поскольку ответственность за эти вложения лежит на
кадровой службе. Кроме того, расходы на развитие персонала мо-
гут стать не просто затратами, а инвестициями.

Согласно Джеку Филлипсу, для сбора данных при расчете окупа-
емости инвестиций в обучение применяется несколько способов.
Участники программы обучения опрашиваются на предмет удов-
летворенности сразу после окончания программы, а затем через не-
сколько недель проводится повторный опрос участников обучения и
менеджеров с целью оценки изменений в поведении и эффективнос
ти. Затем вся полученная информация анализируется на предмет
оказания программой обучения влияния на результаты, качество,
стоимость, сроки и удовлетворенность клиента. Далее информация
используется для оценки выгод по отношению к затратам.
Формула
В модели окупаемости Филлипса рассматриваются пять уровней:
1) реакция и планируемое действие;
2) изучение;
3) применение;
4) бизнес-воздействие;
5) окупаемость инвестиций.
Уровень 1. Реакция и запланированное действие.

На этом уровне оцениваются удовлетворенность участников и их
реакция на программу обучения. Также анализируются планируе-
мые действия, которые участники обучения собираются применить
в своей работе.
Уровень 2. Изучение.
На этом уровне оценивается мнение участников относительно кон-
кретности полученных знаний (обычно такое исследование прово-
дится сразу по окончании программы обучения).
Уровень 3. Применение.
На третьем уровне собирается информация о степени успешности
применения участниками знаний, полученных в ходе обучения.
Проводится анализ изменений в поведении или в действиях. Обыч-
но для таких целей используются анкеты и опросы.
Уровень 4. Бизнес-воздействие.
На этом уровне определяются фактические бизнес-результаты про-
граммы и анализируются происходящие изменения в поведении/
навыках персонала в денежном выражении. Обычно показателями
67. Окупаемость инвестиций в обучение персонала 303
этого уровня являются результаты, качество, стоимость, сроки и

удовлетворенность клиентов.
Однако даже если программа обучения принесет измеримый
бизнес-результат, может оказаться, что стоимость этой программы
слишком высока.
Уровень 5. Окупаемость инвестиций.

На этом уровне вычисляется фактический ROI. Отметим, что рас-
чет окупаемости обучения идентичен расчету окупаемости любой
бизнес-инвестиции, где ROI традиционно определяется как при-
быль, деленная на инвестиции:
Выгоды − Затраты
ROI = .
Затраты
Окупаемость инвестиций рассчитывается с использованием вы-

год и затрат. Коэффициент окупаемости (benefit/cost ratio, BCR) –
это выгоды от программы обучения, деленные на затраты:
Выгоды от программы обучения

BCR = .
Затраты на программу обучения
Окупаемость инвестиций использует чистые выгоды, деленные

на затраты. Чистые выгоды — это выгоды от программы обучения
за вычетом затрат. Следовательно,
Чистые выгоды от программы обучения

ROI% = × 100%.
Затраты на программу обучения
Коэффициент окупаемости и окупаемость инвестиций несут в

себе в целом одинаковую информацию, но с разных точек зрения.
В качестве примера представим, что программа обучения принесла
выгоду в размере 581 000 долл. при затратах в 229 000 долл. Сле-
довательно, коэффициент окупаемости равен:
581 000
BCR = = 2,54 (или 2,5 к 1).
229 000
Полученный результат означает, что на каждый доллар инвес

тиций получено 2,5 долл. выгод. В данном примере чистая выгода
составляет 352 000 долл. (581 000 – 229 000). ROI будет равно:
352 000
ROI% = × 100% = 154%.
229 000
Результат означает, что на каждый инвестированный в про-

грамму обучения доллар приходится 1,5 долл. чистой выгоды.
Измерения осуществляются при проведении крупных программ
обучения.
Источником информации служит обученный персонал и докумен-
тация кадровой службы по анализу эффекта от обучения.

Сбор и анализ данных для расчета рассматриваемого КПЭ являют-
ся весьма затратным и длительным процессом. Поэтому полный
расчет рентабельности применяется в отношении ограниченного
количества программ обучения — обычно наиболее дорогих и от
которых ожидается существенный эффект (см. «Замечания»).
Организации по изучению процессов управления человеческими
ресурсами (например, Hackett Group) обладают информацией по за-
тратам на обучение персонала в компаниях. Подобную информацию
могут предоставить такие организации, как Kirkpatric Partners и
Институт ROI.
Пример. В начале 2000-х гг. компания Nextel Communications (со штаб-

квартирой в США) применила модель оценки рентабельности к имею-
щим значительное влияние программам обучения. Ниже рассмотрен
пример одной из таких программ.
Почти 400 менеджеров и руководителей компании прошли пятича-
совую программу обучения по управлению эффективностью.
Сбор данных: уровни 1 и 2
Информация, соответствующая уровню 1 и 2, собиралась с помо-
щью анкетирования сразу после прохождения обучения. Необходимо
было поставить оценку (от 1 — плохо до 5 — отлично) при ответе на
вопросы, подобные нижеприведенному.
В какой мере вы способны применить каждый из следующих на-
выков в своей работе?
67. Окупаемость инвестиций в обучение персонала 305
Ответ: «Обучать сотрудников в целях обеспечения непрерывности

производственного процесса».
Анализ, проведенный в отношении курсов по управлению эффек-
тивностью, на уровне 1 и 2 выявил, что участники обучения поставили
оценки 4 и выше по всем предложенным вопросам.
Уровень 3. Оценка применения
Информация для этой оценки была получена с помощью опроса,
проведенного среди участников обучения по электронной почте спустя
90 дней после окончания обучения. Опрос включал вопросы о повыше-
нии эффективности работы участника обучения и о степени влияния,
которое оказали курсы на увеличение эффективности, а также степени
влияния других факторов.
На уровне 4 анализировалось бизнес-влияние. Здесь информа-
ция представлялась в денежном выражении в целях сравнения с за-
тратами на обучение. Один из участников обучения сообщил об эконо-
мии в 16 200 долл. в квартал, что в пересчете на год дает результат в
64 800 долл. Эта цифра была умножена на коэффициент, учитывающий
среднюю относительную величину экономии на всех обученных (в дан-
ном случае 20%), а полученный результат был умножен на показатель
достоверности (100%), что в итоге дало экономию в 12 960 долл. в год.
Все затраты на проведение обучения составили 283 267 долл.
На уровне 5 был рассчитан показатель рентабельности:
2106 088 − 283 267
ROI = × 100% = 643%.
283 267
Замечания
Хотя почти всеми кадровыми службами проводится оценка удов-
летворенности персонала, только немногие из них анализируют
рентабельность инвестиций в обучение. Возможным объяснением
этому факту служит то, что анализ рентабельности часто характе-
ризуется как сложный и затратный процесс (что обычно соответ-
ствует действительности). Поэтому компании должны избиратель-
но подходить к оценке рентабельности обучения персонала.
Ссылки
Более подробно о модели Киркпатрика см.: www.kirkpatrickpartners.
com
Более подробно о Джеке Филлипсе см.: www.roiinstitute.net
Phillips J. Return on investment in Training and Performance

Improvement Programs (Improving Human Performance). 2nd ed.
Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003.
Community for Human Resources Management www.chrmglobal.
com/Replies/531/1/Training-Effectiveness.html
Kirkpatrick J. D., Kirkpatrick W. K. Training on Trial: How Workplace
Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant. West Babylon,
NY: AMACOM, 2010. См.: www.kirkpatrickpartners.com
Creelman J. Creating The HR Scorecard. London: Business Intelligence
UK, 2001.
www.thehackettgroup.com
Часть VI
Показатели корпоративной
социальной ответственности
68
Углеродный след
Корпоративная социальная ответственность
Насколько бережно мы относимся к окружающей среде в ходе нашей бизнес-деятельности?

Несмотря на то что споры на эту тему не утихают, большинство
людей все же уверено, что климатические изменения являются
наиболее серьезным вызовом, с которым столкнулись человечество
и окружающая среда. Большая часть населения признает, что пар-
никовые газы, объем выброса которых в атмосферу быстро растет,
являются основной причиной довольно драматичных и непредска-
зуемых изменений климата, свидетелями которых мы являемся по
всей планете.
Абсолютно все организации могут сыграть свою роль в общих
усилиях по замедлению климатических изменений. В этом аспекте
наиболее эффективным способом является измерение своего так на-
зываемого углеродного следа (Carbon footprint), т. е. количествен-
ная оценка наносимого организацией ущерба окружающей среде за
счет выбросов парниковых газов.
Наряду с моральными причинами серьезного отношения к из-
мерению углеродного следа, руководители компаний обязаны об-
ращать на это внимание из-за ужесточающихся законодательства
и регламентов, а также из-за повышающихся требований в облас
ти социальной ответственности — для многих организаций низкая
эффективность по снижению величины углеродного следа может
быть разрушительна для репутации, следствием чего станет паде-
ние прибыли и стоимости акций.

Сбор информации ведется из различных источников. Например,
это может быть объем выброса парниковых газов целым заводом
или при производстве отдельного продукта либо время, проведен-
ное руководством компании в самолетах.
Формула
Углеродный след — это мера количества парниковых газов, опре-
деляемая в единицах углекислого газа, производимого в результате
человеческой деятельности. Углеродный след может быть измерен
в отношении отдельного человека или организации и обычно пред-
ставляется в эквивалентных углекислому газу тоннах в год.
Углеродный след организации или человека может быть разбит
на первичный и вторичный следы. Первичный углеродный след —
это сумма непосредственных выбросов парниковых газов в резуль-
тате сжигания ископаемого топлива в целях выработки энергии.
Например, многие энергоэффективные автомобили обладают не-
большим первичным углеродным следом, так же как и энергосбере-
гающие лампы в вашем доме или офисе. 82% всех антропогенных
выбросов газов, создающих парниковый эффект, осуществляются в
виде углекислого газа в результате сгорания ископаемого топлива.
Вторичный углеродный след — это сумма косвенных выбросов
газов, создающих парниковый эффект в течение жизненного цик-
ла продуктов, используемых человеком или организацией. Напри-
мер, парниковые газы, выбрасываемые при производстве пластика
для бутылок с водой, энергия, необходимая для транспортировки
воды, вносят свой вклад во вторичный углеродный след. Продук-
ты с большим количеством упаковочного материала обычно имеют
больший вторичный углеродный след, чем продукты с минималь-
ной упаковкой.
Организации обычно проводят оценку корпоративного углеродно-
го следа ежегодно. Аналогично поступают и в отношении произ-
водимой продукции, однако такая оценка может проводиться и
чаще.
Источником информации могут быть данные, относящиеся к заво-
ду или продукту, а также документация по командировкам.
68. Углеродный след 311

Поскольку анализ углеродного следа может занимать длительное
время и требовать привлечения специалистов, затраты могут быть
высокими. Кроме того, такой анализ может потребовать значитель-
ных трудозатрат со стороны высшего руководства компании.
Информация о целевых показателях доступна для большинства от-
раслей. После проведения оценки углеродного следа специалисты
обычно сравнивают полученные результаты с уже имеющимися
данными, что дает направление для дальнейших улучшений. Есте-
ственно, что устанавливаемые целевые показатели на националь-
ном и международном уровнях задают вектор действий и на уровне
организаций и компаний.
Пример. Международная организация по стандартизации (The

International Organisation for Standardisation, ISO) разработала всеобъ-
емлющий, практичный международный стандарт в области управления
углеродным следом, входящий в серию стандартов по управлению воз-
действием на окружающую среду, – ISO 14064 (см. «Ссылки»).
Шаг 1. Установление параметров организации и ограничений

Организация может включать одно или несколько производственных
объектов различных размеров, с различным расположением и с раз-
личными функциями.
На каждом предприятии могут иметься источники парниковых
газов, поглотители парниковых газов (устройства, удаляющие парни-
ковые газы из атмосферы) или накопители парниковых газов. Чтобы
получить точную картину состояния дел в части парниковых газов, не-
обходима консолидация производственных объектов на основе финан-
сового и/или операционного контроля. В этом случае углеродный след
суммируется.
Организации обязаны также определять объем выбросов парнико-
вых газов вследствие выполнения следующих операций:
zzкомандировки;
zzпотребление энергии (не выработка) вашей организацией;
zzаутсорсинговые операции или франшиза;
zzконтролируемые вами физические процессы или производ-
ственные объекты;
zzпроизводство покупного сырья или первичных материалов;
zzтранспортировка продукции;
zzфазы эксплуатации и утилизации продуктов и услуг;

zzпроизводство отходов.
Шаг 2. Измерение активности в области снижения выбросов пар-

никовых газов
Как только определены объекты для измерения, установите базовый
год, относительно которого вы будете отслеживать дальнейшие улуч-
шения.
Шаг 3. Выбор методологии

Методы количественного измерения позволяют минимизировать не-
определенность и предоставить точные, согласованные и воспроиз-
водимые результаты, необходимые для отслеживания улучшений во
времени.
Тремя основными методами количественного измерения являют-
ся: расчет, измерение и комбинация расчета и измерения.
Расчет строится:
zzна данных о деятельности по парниковым газам, умноженных на
коэффициенты выброса или сокращения;
zzиспользовании моделей;
zzкорреляциях, специфических для данного производственного
участка;
zzподходе, основанном на равновесии материалов.
Измерение заключается в получении данных на периодической
или непрерывной основе. Комбинированный метод включает и расчет,
и измерение.
Шаг 4. Отчетность по парниковым газам

На этом этапе информация о полученных результатах распространя-
ется среди заинтересованных лиц. Лучше всего публиковать отчет
организации по парниковым газам в реестре известной и уважаемой
третьей стороны.
Если отчет будет публиковаться в соответствии с требованиями
стандарта ISO 14064, необходимо обеспечить включение в отчет сле-
дующих разделов:
zzотчетный период;
zzпараметры и ограничения организации;
zzвыбросы углекислого газа в тоннах;
zzудаление углекислого газа в тоннах;
zzинформация об исключении из количественного определения
каких-либо источников или поглотителей парниковых газов и
причины такого исключения;
zzвыбранный базовый год и реестр парниковых газов за базовый
год;
68. Углеродный след 313
zzссылки на документы или описание методов количественного

определения и обоснования их выбора;
zzописание влияния неопределенности на точность данных по вы-
бросам и удалению парниковых газов;
zzинформация о верификации (см. шаг 5).
В отчете также может быть отражена следующая информация:
zzописание политики, стратегии или программы по парниковым
газам организации;
zzописание действий организации по снижению выбросов парни-
ковых газов и результатов таких действий;
zzснижение выбросов парниковых газов и все большее их уда-
ление из атмосферы в результате реализации проектов по со-
кращению выбросов и увеличению удаления парниковых газов;
zzколичество выброшенных или удаленных парниковых газов по
каждому производственному объекту;
zzоценка результативности по сравнению с соответствующими
внутренними и/или внешними реперными точками12 в соответ-
ствии с установленными условиями.
Шаг 5. Верификация
Верификация направлена на подтверждение объективности вашего от-
чета по парниковым газам и на защиту от обвинений в подаче недо-
стоверной информации. Принципы и процесс верификации являются
зеркальной копией финансового аудита. Цель — независимый и объ-
ективный анализ предоставляемых данных, что подразумевает привле-
чение для проведения верификации третьей стороны.
Замечания
Недостаточно только проводить оценку углеродного следа. Органи-
зации обязаны искать пути снижения выбросов парниковых газов,
включая повышение энергоэффективности, использование «зеле-
ных» видов энергии, финансирование отраслевых и международ-
ных проектов по снижению выбросов.
Организации также должны обеспечить соответствие своих
действий в данной области уровню ответственности своей отрасли
или сектора экономики. Если в отрасли низкий показатель выбро-
сов парниковых газов, то не рекомендуется тратить много времени
и усилий на решение вопросов в данной области.
12
Реперные точки — точки, на которых основывается шкала измерений. —
Прим. ред.
Ссылки
www.pe-international.com
www.green-business.ca
www.iso.org/iso/iso14064_ims2_06.pdf
Walser M. L. Carbon footprint, The Encyclopedia of Earth. www.
eoearth.org/article/Carbon_footprint
69
Водный след
Насколько бережно мы относимся к водным ресурсам в ходе нашей бизнес-деятельности?

Пресная вода — это дефицитный ресурс, ее годовые объемы огра-
ничены, а спрос на нее постоянно растет. Актуальная информация
о водном следе общества и бизнеса помогает нам получить пред-
ставление о способах достижения устойчивого и справедливого по-
требления пресной воды. На планете существует много мест, где на-
блюдается серьезное истощение или загрязнение водных ресурсов:
пересыхание рек, снижение уровня наземных и подземных вод,
вымирание видов вследствие загрязнения водоемов. Водный след
(water footprint) помогает показать существующую связь между на-
шим ежедневным потреблением товаров и услуг и проблемами исто-
щения и загрязнения водных ресурсов. Практически каждый товар
обладает большим или меньшим водным следом, и эта информация
представляет интерес как для потребителей, покупающих товары,
так и для бизнеса, производящего и реализующего этот товар.
Показатель водного следа — это индикатор потребления воды,
который учитывает прямое и косвенное использование воды потре-
бителем или производителем.
Водный след состоит из трех компонентов:
zz«зеленого» водного следа — относится к объему потребления
дождевой воды;
zz«голубого» водного следа — относится к объему потребления
пресной воды из наземных и подземных источников;
zz«серого» водного следа — относится к объему производимой за-
грязненной воды.
Снижение показателя водного следа (как и показателя углерод-

ного следа) может быть частью стратегии бизнеса в области защиты
окружающей среды. Кроме того, многие компании сталкиваются с
серьезными рисками, связанными с сокращением объемов пресной
воды, необходимой при производстве и логистике. Третьей причи-
ной учета водного следа и планирования мер по его снижению яв-
ляется ожидаемый контроль со стороны государства. И наконец,
бизнес также рассматривает корпоративную стратегию в области
водного следа как инструмент усиления корпоративного имиджа
или усиления бренда.

Ведется сбор количественных и качественных данных по потреби-
телям воды у поставщиков, в рамках предприятия и ежедневных
производственных операций.
Формула
Водный след отдельного человека, общества или компании опреде-
ляется как общий объем пресной воды, использованной для произ-
водства товаров и услуг, потребленных отдельным человеком или
обществом или произведенных компанией.
Водный след бизнеса, «корпоративный водный след», опреде-
ляется как общий объем пресной воды, прямо или косвенно ис-
пользованной для обеспечения и поддержки ведения бизнес-дея-
тельности. Это также общий объем водопотребления, связанный
с использованием результатов бизнес-деятельности. Водный след
бизнеса состоит из двух частей: непосредственного использования
воды производителем (для производственных целей или для обес
печивающих операций) и косвенного использования воды (в логи-
стической цепочке).
Измерения водного следа ведутся на постоянной основе, особенно
в крупных организациях с большим водопотреблением. Отчетность
по водному следу предоставляется ежегодно.
Источниками информации обычно являются производственные
данные и данные по логистике.
69. Водный след 317

На начальном этапе оценка водного следа может потребовать при-
влечения специальных консультантов. Процесс оценки может быть
весьма дорогим и включать значительные трудозатраты со стороны
руководства организации. Однако существуют специальные обу
чающие курсы (как, например, предоставляемые некоммерческой
Water Footprint Network), с помощью которых можно подготовить
внутренних экспертов по данной тематике.
Для оценки компаниями и организациями своего водопотребления
и рисков, связанных с глобальной операционной деятельностью и
логистикой, рекомендуется использовать бесплатный и простой ин-
струмент Global Water Tool, предоставляемый Всемирным предпри-
нимательским советом за устойчивое развитие (The World Business
Council for Sustainable Development). Данный инструмент сравни-
вает местности расположения компаний с точки зрения обеспечен-
ности водой и санитарных условий. Инструмент также помогает
компаниям осознать собственные потребности в воде с учетом та-
ких местных условий, как доступность водных ресурсов (текущая и
предполагаемая), недостаток воды, доступ к питьевой воде, а также
рост численности населения и промышленного производства.
Пример. Компания Coca-Cola, крупнейший потребитель воды, прове-

ла множество оценок водного следа, включая производство сокосо-
держащих напитков.
Для пилотного исследования были выбраны два содержащих
апельсиновый сок напитка, производимых для североамериканского
рынка:
zzSimply Orange (без применения концентрата) в пластиковой бу-
тылке емкостью 1,7 л;
zzMinute Maid Original (восстановленный из концентрата) в кар-
тонной упаковке «Тетра-Пак» емкостью 1,8 л.
При расчетах учитывалась вода, необходимая для выращивания
апельсинов, производства и упаковки конечного продукта. Апельсины
для напитка Simple Orange выращивались во Флориде и в бразильском
штате Сан-Пауло. Апельсины для напитка Minute Maid Original выра-
щивались преимущественно во Флориде и Коста-Рике. Переработка
апельсинов в сок или концентрат производилась по месту произрас-
тания апельсинов. Распределение урожая по регионам варьировалось
в зависимости от года, и это учитывалось при анализе. Оба продукта

расфасовывались в различных местах на территории США.
Если данные по использованию воды при производстве тары были
недоступны, то в расчет принимались только данные фасовочного про-
изводства.
Показатели водного следа были рассчитаны в соответствии с ре-
комендациями, изложенными в «Руководстве по водному следу» (см.
инициативу Water Footprint Network), и на основе доступной информа-
ции. В инструкции описываются четыре этапа:
1) определение целей и содержания;
2) расчет водного следа;
3) оценка устойчивости водного следа;
4) оценка мер по снижению водного следа.
Данные, относящиеся к Бразилии и поставщикам тары, были взя-
ты из открытых источников. Водный след, связанный с выращивани-
ем апельсинов, составил примерно 99% от общего водного следа для
обоих продуктов, оставшийся 1% относится к производству и расфа-
совке конечных продуктов.
Результаты анализа показали, что с точки зрения расточительно-
сти использования воды («зеленая» + «серая» вода) лидером является
Флорида.
Важно отметить, что Флорида существенно опередила Бразилию
и Коста-Рику и по «голубому» водному следу. Это связано с тем, что
для Флориды установлены другие требования по расходованию воды
при выращивании урожая.
Замечания
Для большинства компаний водный след логистической цепочки
гораздо больше, чем производственный водный след. Достижение
улучшений в логистической цепочке может быть гораздо более
сложным вследствие отсутствия непосредственного контроля, но и
более эффективным. Снижение уровня водного следа в логистиче-
ской цепочке возможно за счет заключения соглашений с постав-
щиками о соблюдении требований стандартов либо за счет смены
поставщиков.
Ссылки
Water Footprint Network: www.waterfootprint.org
Heather Gadonalex, Sustainability 101: Water, The New Carbon.
Measuring Your Water Footprint, 30 June 2009. www.triplepundit.
69. Водный след 319
com/2009/06/Sustainability-101-water-the-new-carbon-
measuring-your-water-footprint
The Global Water Tool, World Business Council For Sustainable
Development, www.wbcsd.org/publications-and-tools.aspx
Product Water Footprint Assessments, September 2010: www.
thecocacolacompany.com/presscenter/TCCC_TNC_WaterFootprint
Assessments.pdf
70
Энергопотребление
Насколько мы уменьшаем наше энергопотребление?

Мировое потребление энергии неуклонно растет, в то время как за-
пасы ископаемых ресурсов (основных источников энергии) умень-
шаются, а цены на энергоресурсы повышаются. Мы вряд ли оши-
бемся, предположив, что цены на энергию продолжат расти и что
защита окружающей среды будет приобретать все более важное
значение.
Что касается бизнеса, то для него имеет финансовый и этичес
кий смысл инвестировать средства в энергосберегающие проекты и
в проекты по возобновляемой энергии. Более того, многие государ-
ства серьезно озабочены проблемами энергопотребления. Напри-
мер, в Великобритании принят акт, называемый «Обязательства
по снижению выбросов парниковых газов», согласно которому ор-
ганизации, потребляющие более 6000 МВт·ч в год, обязаны платить
за свои выбросы парниковых газов и предоставлять по ним отчет-
ность.
Учет энергопотребления дает возможность компаниям отсле-
живать экономию средств и оценивать их усилия по сохранению
окружающей среды. Легче всего отслеживать энергопотребление с
помощью учета объема закупленных энергоресурсов.

Данные по объему потребления энергии и стоимости ее покупки
предоставляет ваш поставщик энергии. Вы просто используете эту
информацию для определения КПЭ.
70. Энергопотребление 321
Формула
Общий объем энергии, закупленный в течение определенного пе-
риода.
В зависимости от расчетного периода измерения производятся еже-
месячно или ежеквартально.
Данные поступают от поставщика энергии.

Так как данные предоставляются внешним поставщиком, их стои-
мость для вас равна нулю.
В связи с неравномерным потреблением энергии компаниями не-
возможно дать целевые значения показателя энергопотребления. В
качестве установления внутренней начальной цели по снижению
энергопотребления рекомендуется сделать следующее: проанализи-
ровать текущий уровень энергопотребления и снижать его, напри-
мер, ежегодно на 15–20%.
Пример. Компания Nestle, которая считает себя мировым лидером

по производству продуктов питания, товаров для здоровья и красоты
и владеющая такими марками, как Nescafe, Pure Life, KitKat, Haagen-
Dazs, Purina, Smarties и Munch Bunch, установила для себя цель стать
самой энергоэффективной продовольственной компанией. Начиная с
2000 г., Nestle снизила энергопотребление почти на 3% при одновре-
менном увеличении производства на 73%. В течение следующих пяти
лет Nestle снизила энергопотребление на 5% для каждой основной ка-
тегории продукции.
Другой компанией, взявшей на себя обязательства по снижению
использования энергоресурсов, является телефонный и коммуникаци-
онный гигант Vodafone. Эта компания рассматривает показатель энер-
гопотребления как ключевой КПЭ и отражает его в своей ежегодной
отчетности.
Государства, которые подписали Киотский протокол, тщательно

следят за энергопотреблением в государственном секторе экономики
и государственных организациях и принимают меры по его снижению.
Например, Университет Ноттингем Трент регулярно отчитывается об
уровне своего энергопотребления:
Год Энергопотребле- Изменение, %

ние, кВт·ч
2005/2006 65 916 243
2006/2007 56 112 380 –14,87
2007/2008 59 387 350 –9,90
2008/2009 59 964 377 –9,03
2009/2010 60 937 420 –7,55
Источник: www.ntu.ac.uk/ecoweb/document_uploads/94617.pdf
Замечания
Поскольку многие руководители компаний все еще с трудом по-
нимают, что означает экономия 500 000 киловатт электроэнергии,
лучше эти цифры переводить в реальную экономию денежных
средств.
Многие эксперты советуют определять стоимость энергозатрат
на единицу продукции или услуг, что позволяет любому человеку
понять долю энергозатрат в себестоимости продукции и оценить
значимость снижения энергопотребления на повышение маржи
прибыли и эффективности производства.
Ссылки
www.energyadvantage.com/blog/2011/02/energy-expenditure-
consumption-expressed-function-key-performance-indicators/
www.nestle.com/CSV/WaterAndEnvironmentalSustainability/
ImprovingEnergyEfficiency/Pages/ImprovingEnergyEfficiency.
aspx
http://datacenterjournal.com/index.php?option=com_k2&view=
item&id=2352:energy-consumption-is-plaguing-the-data-
center&Itemid=500
www.vodafone.com/content/annualreport/annual_report08/
performance/corp_responsibility/kpis.html
www.ntu.ac.uk/ecoweb/document_uploads/94617.pdf
http://archive.defra.gov.uk/environment/business/reporting/pdf/
envkpi-guidelines.pdf
71
Экономия за счет преобразований
и совершенствований
Насколько активно мы уменьшаем воздействие нашей деятельности на окружающую среду?

Любая компания нацелена на уменьшение затрат и снижение сво-
его воздействия на окружающую среду. Сбор данных по экономии,
достигнутой за счет проектов по преобразованию и совершенство-
ванию, дает компаниям представление об эффективности этих про-
ектов и программ.
Наилучшим способом измерения такой экономии является
идентификация проектов, направленных на снижение воздействия
вашей компании на окружающую среду, и дальнейший анализ объ-
емов экономии в этих проектах в контексте снижения выбросов
парниковых газов, потребления воды и энергии, а также экономии
фактических затрат.
Экономия за счет преобразований и совершенствований тесно
связана с ранее рассмотренными КПЭ (углеродный след, водный
след, энергопотребление).

Данные для рассматриваемого КПЭ в большинстве случаев при-
ходится рассчитывать вручную. Целевая экономия должна быть
определена на основе данных проекта. Затем это значение необхо-
димо контролировать в течение всего проекта.
Формула
Величина показателя определяется как общий объем экономии
(при использовании воды, энергии, при осуществлении расходов и
т. п.), достигнутый вследствие действий по преобразованию и со-
вершенствованию.
Обычно экономия рассчитывается ежеквартально, однако частота
измерения немного зависит и от временных рамок проекта. Напри-
мер, если все проекты долгосрочные, продолжительностью год или
два, то имеет смысл оценить экономию либо только по окончании
проектов, либо разбить длительность проекта на более короткие пе-
риоды, по окончании которых рассчитывать показатель экономии.
Источником данных служат внесенная вручную информация и рас-
четы.

Стоимость сбора данных для рассматриваемого КПЭ может быть
очень высокой из-за сложности и временного характера расчета
экономии.
Поскольку все проекты разные, невозможно предоставить обосно-
ванные целевые значения для рассматриваемого КПЭ.
Пример. Мы можем взглянуть на мирового продовольственного гиган-

та Nestle с другой стороны. Для измерения экономии за счет преоб-
разований и совершенствований компания реализовала в 2010 г. ини-
циативу по анализу более чем 200 проектов.
Годовая экономия этих проектов составила: по расходу энергии —
около 1,3 млн ГДж, по выбросам углекислого газа — примерно 88 000 т,
по расходу воды — 1,9 млн куб. м и по расходу денежных средств —
27 млн швейцарских франков.
71. Экономия за счет преобразований и совершенствований 325
Замечания
Необходимо сопоставлять экономию и затраты при выявлении вы-
годных с точки зрения стоимости проектов. При анализе выгоднос
ти важно учитывать не только экономию на данный конкретный
момент, но и будущую экономию, которую может принести проект.
Ссылки
www.nestle.com/CSV/WaterAndEnvironmentalSustainability/
ImprovingEnergyEfficiency/Pages/ImprovingEnergyEfficiency.
aspx
http://archive.delta.gov.uk/environment/business/reporting/pdf/
envkpi-guidelines.pdf
72
Длина логистической цепочки
Какое расстояние требуется преодолеть, чтобы доставить нашу продукцию покупателю?

В современном мире мы часто покупаем товары, произведенные в
разных частях света, ориентируясь только на цену и качество этих
товаров. Однако мы часто забываем о воздействии на окружаю-
щую среду процесса доставки товаров. Концепция измерения рас-
стояния, которое проходит товар от производителя до потребите-
ля, впервые была разработана в пищевой индустрии, откуда пошло
выражение food miles («продовольственные мили»). Теперь продо-
вольственные мили регулярно применяются в качестве показателя,
отражаемого на этикетках пищевых продуктов, чтобы потребители
имели информацию о длительности их транспортировки (хотя это
и не всегда необходимо). Ряд проведенных исследований показыва-
ют, что в среднем пищевая продукция «путешествует» от 1500 до
2500 миль при каждой доставке потребителю, это расстояние уве-
личилось на 25% за период с 1980-х гг. до наших дней.
Измерение расстояния, которое преодолела продукция, дает
компаниям представление о воздействии их деятельности на окру-
жающую среду. Длина логистической цепочки может измеряться
как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика.

Сбор данных для расчета длины логистической цепочки может
быть легко осуществлен путем определения местоположения нача-
ла и конца цепи и использования калькулятора расстояний Google
72. Длина логистической цепочки 327
Maps. Существует также широкий набор онлайн-средств для расче-

та продовольственных миль. Длина логистической цепочки может
быть определена как для отдельных продуктов или компонентов,
которые вы покупаете или продаете, так и для товарной группы в
целом.
Формула
Длина логистической цепочки = Расстояние между местом произ-
водства и местом окончательной доставки.
Длина логистической цепочки обычно рассчитывается ежегодно
или раз в полгода.
Информация о месторасположении поставщиков и клиентов обыч-
но берется из баз данных по закупкам и продажам.

Если расчет логистической цепочки не автоматизирован с помо-
щью соответствующего программного обеспечения, то затраты на
сбор данных могут быть достаточно высоки.
Поскольку каждая логистическая цепочка уникальна, невозмож-
но установить для нее целевые значения. Целью должно быть ее
уменьшение или минимизация.
Пример. Давайте рассмотрим производственную компанию, располо-

женную в Филадельфии, штат Пенсильвания, которая закупает компо-
ненты у поставщика, находящегося в Бостоне. Поставщик доставляет
продукцию из Бостона в Филадельфию грузовым наземным транспор-
том. Используя сервис Google Maps, определяем длину логистической
цепочки как 319 миль.
Другой пример связан с национальной службой здравоохранения
(НСЗ). В системе логистической цепочки НСЗ функционирует склад-
ской комплекс, расположенный в г. Бриджуотер (графство Сомерсет),
откуда производится доставка медицинского оборудования в больни-
цы всего юго-запада Англии. Ежедневно 60 грузовиков осуществляют

500 доставок в день в 3000 пунктов (больницы и практикующие врачи).
Путем оптимизации больницы городов Бристоль и Бат сумели сокра-
тить длину логистических цепочек более чем на 10 400 миль — это при-
мерное расстояние от Бриджуотера до австралийского Сиднея.
Замечания
Иногда при покупке товаров бывает трудно определить место их
производства, особенно когда сделки заключаются с посредника-
ми. Счета на оплату и договоры часто содержат информацию о
месторасположении посредника, а не производителя.
Кроме того, при расчете дистанции у вас есть выбор — рассто-
яние по дороге или расстояние по воздуху (прямая линия между
точками). В этом случае нужно ориентироваться на характер ло-
гистической цепочки: если большинство перемещений товара со-
вершается грузовым транспортом, то расстояние высчитывается по
дорожному километражу, если же транспортировка осуществляет-
ся самолетом из одного города в другой, то расстояние измеряется
по воздуху.
Ссылки
Engelhaupt E. Do food miles matter? // Environmental Science &
Technology. 2008. 42. Р. 3482.
www.organiclinker.com/food-miles.cfm
www.daftlogic.com/projects-google-maps-distance-calculator.htm
http://www.supplychain.nhs.uk/news/press-releases/2010/reducing-
delivery-miles/
73
Коэффициент снижения
содержания отходов
Насколько нам удается минимизировать объем производимых нами отходов?

Мы живем в мире, в котором ресурсы представляют огромную цен-
ность, и мы не можем себе позволить превращение их в отходы.
Учитывая этот аспект, усилия бизнеса и государства совпадают в
части снижения уровня производимых отходов.
Любой бизнес стремится снизить уровень отходов до минимума,
особенно это касается производственных отраслей, где стоимость
исходного материала часто составляет порядка 60% стоимости
производства. Однако отходы являются важной составной частью
любого бизнеса, и кроме прямой стоимости отходов исходного ма-
териала существует еще скрытая стоимость отходов, включающая
затраты на переработку отходов, стоимость производства брако-
ванной продукции, временные производственные потери, время на
организацию сбора и удаления отходов, стоимость складирования
и очистки и т. д. Экономически выгодная минимизация отходов
является ценной инвестицией, которая приносит дивиденды любой
компании.
Согласно исследованиям эксперта по минимизации отходов Ро-
бина Кента, отходы обходятся компаниям в ощутимые средства,
которые напрямую уменьшают прибыль. Р. Кент утверждает, что
при валовой прибыли в 7% снижение расходов на отходы в 1% эк-
вивалентно увеличению оборота более чем на 14%.
Измерение и мониторинг уровня отходов могут дать компани-
ям понимание эффективности своей производственной деятельно-
сти, а также оценить ее влияние на социальную и окружающую
среду.

Объем отходов можно вычислить, вычитая объем сырья, содержа-
щегося в конечной продукции, из общего объема сырья, исполь-
зованного при производстве. Коэффициент снижения содержания
отходов измеряется в процентах и вычисляется как отношение объ-
ема отходов за текущий период к объему отходов за предыдущий
период при условии одинаковых объемов производства.
Формула
Коэффициент снижения содержания отходов =
Объем сырья, ушедшего в отходы (за текущий период А)
= × 100%,
Объем сырья, ушедшего в отходы (за предыдущий период Б)
где Выход продукции за периоды А и Б одинаков.

Объем сырья, ушедшего в отходы = Объем исходного сырья –
– Объем сырья в конечном продукте,
где Объем исходного сырья — объем сырья, использованного за пе-
риод Х.
Объем сырья в исходном продукте — объем сырья в конечном
продукте за период Х, вычисленный как произведение объема сы-
рья в единице продукции и общего числа единиц продукции за пе-
риод Х.
Измерения обычно проводят ежеквартально, однако частота так-
же зависит и от длительности проекта — например, если проекты
длятся год или два, то есть смысл отчитываться по этому КПЭ толь-
ко по окончании проектов либо разбивать длительность проектов
на более короткие периоды с использованием вех и к ним привя-
зывать измерения КПЭ.
Данные по объему исходного сырья обычно можно получить с по-
мощью систем контроля за производством и закупками. В то же
время данные о доле сырья в конечном продукте чаще всего недо-
ступны, что требует проведения ручных расчетов и оценок.
73. Коэффициент снижения содержания отходов 331

достаточно высокой вследствие комплексного и затратного по вре-
мени подхода к вычислению объема сырья, используемого при про-
изводстве продукции или услуги.
Так как уровень отходов существенно различается в разных ком-
паниях и отраслях, предоставление целевых значений для рассмат
риваемого КПЭ является невыполнимой задачей. В этом случае
лучше всего определить некий базовый уровень и стараться сни-
зить его, например, на 10%.
Пример. Давайте рассмотрим пример с производителем оборудова-

ния из алюминия, который хотел бы определить коэффициент сниже-
ния содержания отходов для этого металла.
Объем использованного алюминиевого сырья в текущем году (сы-
рье) — 1000 т.
Объем производства оборудования за прошлый год — 2000 ед.
Содержание алюминиевого сырья в единице продукции — 0,4 т.
Объем алюминиевого сырья во всем объеме продукции за про-
шлый год = 0,4 т х 2000 = 800 т.
Отходы сырья = 1000 – 800 = 200 т.
Для того чтобы определить коэффициент снижения содержания
отходов, нам необходимо знать уровень отходов для предыдущих 2000
единиц продукции, который для данного примера равен 250 т. Следо-
вательно, коэффициент снижения содержания отходов равен –20%:
200
= 0,8.
250
Замечания
Уровень отходов может быть определен для всей компании в целом
или, что более логично, для отдельных видов продукции, постав-
щиков или продуктовой линейки. В то время как уровень отходов
может быть вычислен как, например, снижение на 1000 т, также
полезно эту экономию выразить в денежных единицах, приняв во
внимание как прямые, так и основные косвенные издержки.
Во многих случаях имеет смысл выйти за пределы рассмотре-
ния только объемов сырья и учесть такие составляющие, как упа-
ковочные материалы.
Ссылки
www.resoursemart.vic.gov.au/for_businesses/waste_and_
recycling_2205.html
http://amproscorp/Benchmark.pdf
www.pcn.org/Technical%20Notes%20-%20Waster%20(1%20-%20
5).pdf
www.wrap.org.uk/downloads/Waste_Management_Guidance_Note_
5.b7958fb7.5175.pdf
74
Коэффициент переработки отходов
Как часто нам удается повторно использовать или перерабатывать производимые нами
отходы?

Как уже отмечалось при рассмотрении предыдущего КПЭ, любая
компания стремится минимизировать уровень отходов или перейти
на безотходное производство. Однако полностью избежать отходов
не всегда представляется возможным, поэтому компаниям необхо-
димо минимизировать влияние производимых отходов на окружа-
ющую среду. Когда мы отправляем отходы производства на свалку
или мусоросжигательный завод, это оказывает влияние как на эко-
номику, так и на окружающую среду.
Повторно используя или перерабатывая производимые нами от-
ходы, мы можем тем самым снизить не только негативное влияние
на окружающую среду, но и расходы. Экономия достигается за счет
снижения расходов на утилизацию отходов, снижения расходов на
материалы (например, если вы решите повторно использовать ма-
териал, ушедший в отходы) и за счет генерации дополнительного
дохода (если у вас есть возможность продать отходы другим компа-
ниям для повторного использования или переработки).
Рассмотрение коэффициента переработки отходов сквозь приз
му времени показывает не только уровень переработки или повтор-
ного использования производимых вашей компанией отходов, но
и движение этого КПЭ к целевому значению в 100%, к которому
стремятся многие государства и отрасли.

Сбор данных обычно представляет собой довольно сложную зада-
чу, поэтому обычно требуется определенный объем ручного сбора
информации и действий по проведению оценки. В большинстве
случаев работа направлена не на получение 100% точного резуль-
тата, а на выявление ключевых тенденций. Часто компании уделя-
ют внимание отдельным типам отходов и контролируют их объем,
направленный на переработку или повторное использование. На-
пример, если какие-либо отходы проданы другим компаниям или
отправлены на переработку, то в соответствующей документации
отражен вес или объем этих отходов.
Формула
Коэффициент переработки отходов =
Объем переработанных или повторно использованных отходов

= × 100%.
Общий объем производимых отходов
Так как на практике довольно сложно определить весь объем

производимых отходов, компании часто оценивают отходы по ос-
новным видам продукции. Чтобы получить общую оценку, можно
затем объединить коэффициенты для отдельных видов производ-
ственной деятельности.
Измерения обычно проводят ежеквартально или раз в полгода.
Используются данные из рабочей документации по утилизации и
переработке отходов, а также из внутренней информационной сис
темы. В случае недоступности таких данных требуется проведение
ручных расчетов и оценок.

мени подхода к вычислению коэффициентов переработки и повтор-
ного использования отходов. Чем больше данных содержится в
74. Коэффициент переработки отходов 335
рабочей документации и информационной системе, тем ниже будут

трудозатраты и стоимость сбора данных.
В целях минимизации влияния производства на окружающую сре-
ду компании должны ставить перед собой задачу по переработке
или повторному использованию всех производимых отходов.
Государствами уже установлены целевые показатели по сниже-
нию объема отходов, направляемых на свалки. Так, в Великобри-
тании объем отходов, направляемых на свалки в 2015 г., должен
снизиться по сравнению с 1995 г. на 65%, кроме того, коэффициент
переработки или повторного использования отходов должен соста-
вить в 2015 г. 67%.
Пример. Рассмотрим пример с производителем пищевой продукции,

у которого уходит в отходы 1000 т растительного масла в месяц. В на-
стоящее время эта компания продает 800 т использованного расти-
тельного масла другой компании, перерабатывающей масло в топливо.
Следовательно, коэффициент переработки отходов равен 80% ((800 /
1000) х 100%).
Показателен пример компании YES Window, которая самостоятель-
но установила для себя целевой показатель для переработки отходов.
Политика компании гласит: «YES Window Company Ltd осознает необхо-
димость переработки отходов, насколько это возможно, особенно та-
ких основных компонентов, как стекло, алюминий, дерево, старые ПВХ
и металлические рамы. YES Window Company Ltd с гордостью заявляет,
что мы теперь перерабатываем 94% всех наших производственных от-
ходов». Так же как и переработка стекла, дерева и алюминия, усилия
компании по снижению объема отходов включают производство соб-
ственного дизельного биотоплива из отходов растительного масла.
Замечания
Измерение объема переработки отходов может быть достаточно
сложной задачей, поэтому компании в данном случае могут вос-
пользоваться общеизвестными данными и информацией.
Ссылки
www.wrap.org.uk/downloads/Waste_Management_Guidance_
Note_5.b7958fb7.5175.pdf
www.letsrecycle.com/news/latest-news/waste-management/uk-leads-
europe-on-tyre-recycling
www.recycling-guide.org.uk/targens.html
www.zerowasteamericf.org/statistics.html
www.pira-international.com/businessintelligence/measuring-the-
recycling-rate-of-UK-magazines.aspx
www.yeswindow.co.uk/recycle/
75
Коэффициент вторичной
переработки продукции
Насколько нам удается минимизировать воздействие производимой и продаваемой нами
продукции на окружающую среду?

На примере предыдущих КПЭ мы рассмотрели снижение отходов и
вторичную переработку отходов, что связано с минимизацией воз-
действия производства на окружающую среду. Вместе с тем воп
росы вторичной переработки также актуальны и для продукции,
которую компания производит или продает.
Целью при окончании срока использования продукции должна
быть ее вторичная переработка, если не всей продукции, то боль-
шей ее части. В настоящее время существует соглашение между
государством и бизнес-ассоциациями о том, что за вторичную пе-
реработку продукции отвечают ее производители. Однако многие
компании, занимающиеся продажей продукции, также измеряют
коэффициент вторичной переработки и отчитываются о его вели-
чинах.
Коэффициент вторичной переработки продукции дает представ-
ление о доле проданных товаров, которые подверглись вторичной
переработке или повторному использованию.

Метод сбора информации представляет собой комплексную проце-
дуру и обычно требует как ручного сбора информации, так и дей-
ствий по проведению оценки.
Формула
Коэффициент вторичной переработки продукции =
Объем продукции, повторно переработанной
или повторно использованной
= × 100%.
Общий объем проданной продукции
Коэффициент вторичной переработки продукции обычно измеряет-
ся один раз в шесть месяцев или один раз в год.
В отличие от данных по производству и продажам, которые обыч-
но могут быть получены с помощью системы бухгалтерского учета,
получение данных по вторичной переработке может оказаться не
такой простой задачей. Для ее решения потребуются исследова-
тельская работа и анализ оценочных данных. В ряде случаев мож-
но воспользоваться открытыми данными по отдельным отраслям.

мени подхода к вычислению коэффициента вторичной переработки
продукции.
Компании должны стремиться к стопроцентной вторичной перера-
ботке своей продукции. Во многих государствах для бизнеса уста-
новлены соответствующие целевые показатели. Так, правительство
Шотландии, стремясь к нулевому показателю отходов, установило
целевой показатель вторичной переработки продукции к 2025 г. в
70%.
Пример. Отличным примером является шинная промышленность.

Ежегодно приходит в негодность приблизительно одна автомобильная
покрышка на одного человека. Шины являются продукцией повышен-
ной надежности и предназначены для эксплуатации в особо тяжелых
условиях. Утилизация или сжигание шин для получения энергии явля-
ются нежелательными, так как существуют более экологичные альтер-
75. Коэффициент вторичной переработки продукции 339
нативные способы их вторичной переработки в такие виды продукции,

как покрытия баскетбольных площадок и обувь. Ряд производителей
автомобильных покрышек и специалисты по данной промышленности
провели независимое исследование, которое показало, что в Европе
более 87% использованных шин не утилизируются, а проходят процесс
вторичной переработки.
Похожий пример можно привести из мира глянцевых журналов.
Правительство Великобритании объявило о новом соглашении с из-
дательствами, в котором установлены новые целевые показатели по
вторичной переработке: к 2013 г. 70% выпускаемых журналов должны
поступать на вторичную переработку. Такая добровольная договорен-
ность была достигнута в сотрудничестве с Ассоциацией издателей
периодической печатной продукции, куда входят 90% всех издателей
журналов в Великобритании. Так же как и в примере с шинами, зна-
чения коэффициента вторичной переработки основываются на неза-
висимых исследованиях и оценках.
Замечания
При расчете коэффициента вторичной переработки рекомендуется
учитывать упаковочные материалы. В случае, когда срок исполь-
зования продукции достаточно короткий и она уходит в отходы
вместе с упаковкой, упаковочные материалы рассматриваются как
составная часть продукции. При продолжительном сроке использо-
вания продукции имеет смысл проводить отдельный расчет коэф-
фициента для упаковки и для продукции.
Ссылки
www.wrap.org.uk/downloads/Waste_Management_Guidance_
Note_5.b7958fb7.5175.pdf
www.greenconsumerguide.com/news2868.html
www.letsrecycle.com/news/latest-news/waste-management/uk-leads-
europe-on-tyre-recycling
www.recycling-guide.org.uk/targets.html
www.zerowasteamerica.org/statistics.html
www.pira-international.com/businessintelligence/measuring-the-
recycling-rate-of-UK-magazines.aspx
www.yeswindow.co.uk/recycle/
Об авторе
Бернард Марр — ведущий мировой авторитет и успешный автор

книг в области эффективности организаций и достижения успеха
в бизнесе. В этом качестве он регулярно консультирует ведущие
компании, организации и правительства многих стран мира, что
делает его признанным докладчиком, исследователем, консультан-
том и преподавателем. Журнал CEO признал его одним из ведущих
бизнес-мыслителей современности.
Бернард является автором таких книг, как The Intelligent
Company, Managing and Delivering Performance, Strategic
Performance Management и More with Less: Maximizing Value in
the Public Sector.
Его консультациями пользовались такие организации, как
Accenture, Astra Zeneca, Банк Англии, Barclays, BP, DHL, Fujitsu,
Gartner, HSBS, Mars, министерство обороны Великобритании, ми-
нистерство внутренних дел Великобритании, национальная служ-
ба здравоохранения, Orange, Tetley, королевские ВВС, Royal Dutch
Shell.
До назначения на должность исполнительного директора Инсти-
тута продвинутой эффективности (Advanced Performance Institute)
Бернард занимал влиятельные должности в Кембриджском универ-
ситете и школе менеджмента Крэнфилдского университета. В на-
стоящее время он также является приглашенным профессором в
ряде организаций и входит в состав редакционных коллегий мно-
гих ведущих журналов и изданий, включая издательскую серию
по бизнес-стратегии.
Экспертные мнения Бернарда Марра по проблемам эффектив-
ности организаций регулярно публикуются на страницах многих
профессиональных периодических изданий, включая The Financial
Times, The Times, The Sunday Times, Financial Management, CFO
Magazine и The Wall Street Journal.
Научно-практическое электронное издание
Марр Бернард
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ. 75 ПОКАЗАТЕЛЕЙ,
КОТОРЫЕ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ КАЖДЫЙ МЕНЕДЖЕР
Ведущий редактор Ю. А. Серова. Художник Н. А. Новак
Технический редактор Е. В. Денюкова
Компьютерная верстка: Е. А. Голубова
Подписано 27.01.14. Формат 70×100/16.
Усл. печ. л. 27,63.
Издательство «БИНОМ. Лаборатория знаний»
125167, Москва, проезд Аэропорта, д. 3
Телефон: (499) 157-5272
e-mail: binom@Lbz.ru, http://www.Lbz.ru
Минимальные системные требования определяются соответствующими тре-

бованиями программы Adobe Reader версии не ниже 10-й для операционных
систем Windows, Android, iOS, Windows Phone и BlackBerry

Ключевые Показатели Эффективности - 75 Показателей, Которые Должен Знать Каждый Менеджер (PDFDrive)

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Ключевые Показатели Эффективности - 75 Показателей, Которые Должен Знать Каждый Менеджер (PDFDrive)

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Б.

Деривативное электронное издание на основе печатного

По вопросам приобретения обращаться

c Bernard Marr 2012.

Я посвящаю эту книгу тем, кто дал

Выражение признательности издателя............................................11

Часть I. Финансовые показатели........................... 17

Часть II. Клиентские показатели........................... 89

21. Индекс удовлетворенности потребителей .................... 102

Часть III. Маркетинговые показатели

Часть IV. Показатели операционной

45. Отклонение по стоимости проекта ............................... 211

Часть V. Показатели, относящиеся к персоналу..... 255

Часть VI. Показатели корпоративной

70. Энергопотребление..................................................... 320

Мы благодарны всем, кто дал разрешение на воспроизведение ав-

КПЭ — это жизненно важные инструменты управления

Как использовать эту книгу

паниями для группировки КПЭ таким образом, чтобы они с одного

КПЭ должны измерять только то,

Я неоднократно указывал на это в моих других книгах и еще

Ваш уникальный набор КПЭ

www.ap-institute.com). Здесь вы также найдете соответствующие

Почему этот показатель так важен

Как проводить измерения

Трудозатраты и стоимость сбора данных

Пример. Рассмотрим два случая. В первом в повествовательной фор-

Годовой отчет о прибылях и убытках на 31 декабря 2011 г., тыс.

Годовой отчет о прибылях и убытках на 31 декабря 2011 г., тыс.

были, операционная прибыль, доходность активов и доходность

Почему этот показатель так важен

Как проводить измерения

Трудозатраты и стоимость сбора данных

zzLinear Technology Corporation (NASDAQ: LLTC) — 39,14%;

Пример. При описании предыдущего КПЭ мы вычисляли чистую

Маржа чистой прибыли = 6,4%.

Почему этот показатель так важен

прибыли, чтобы определить наиболее выгодные для инвестиций

Как проводить измерения

Трудозатраты и стоимость сбора данных

Пример. Маржа валовой прибыли представляет собой разницу между

Данная величина означает, что 70 центов из каждого доллара вы-

что если наценка равна х%, то и маржа валовой прибыли также

Почему этот показатель так важен

Если руководство компании способно дополнительно повысить уро-

Как проводить измерения

где операционная прибыль — прибыль до уплаты процентов и на-

Трудозатраты и стоимость сбора данных

zzPublic Storage (NYSE: PSA) — 42,17%;

Пример. Рассмотрим пример расчета маржи операционной прибыли

Валовая прибыль, млн долл. 20 000

Почему этот показатель так важен

Как проводить измерения

Трудозатраты и стоимость сбора данных

Пример. EBITDA рассчитывается следующим образом.

3. Вычислим расходы на уплату процентов. Проценты — это плата

Поскольку EBITDA не входит в набор показателей общепри-

Почему этот показатель так важен

Аналитики (а также руководители компаний и даже конку-

Как проводить измерения

Трудозатраты и стоимость сбора данных

Компания Средний темп роста дохода

Bank of America Чуть более 3%

Пример. В конце 90-х годов компания Unilever ввела целевой показа-

к снижению необходимости кредитования, увеличению возможнос