Contenido

PRÓLOGO
1. LIDERAZGO: CLARIDAD EN LOS CONCEPTOS
1.1 Conceptos básicos relacionados
1.1.1 El poder y sus fuentes.
1.1.2 Autoridad.
1.1.3 Autoritarismo
1.1.4 Dirección y administración.
1.1.5 Gerencia.
1.1.6 Liderazgo.
1.2 Evolución de los enfoques de liderazgo: las cuatro generaciones
1.2.1 Tarea ineludible.
1.2.2 Enfoques y teorías del liderazgo:
1.2.2.1 La primera generación: Enfoque de rasgos.
i -2.2.2 La segunda generación: Enfoque del comportamiento.
1.2.2.3 La tercera generación: Enfoques situacionales.
1.2.2.4 La cuarta generación: El liderazgo centrado en principios.
1.3 El nuevo concepto de liderazgo
1.3.1 Los dos componentes imprescindibles del liderazgo.
1.3.2 El primer componente: Una influencia no coactiva.
1.3.3 El segundo componente: Una escala superada de valores.
1.3.4 Líderes no, liderazgo si.
1.3.5 Los postulados básicos del liderazgo.
1.3.6 Nuestra definición de liderazgo.

2. LIDERAZGO, AUTORIDAD Y CAUDILLISMO: GRAVES CONFUSIONES

2.1 Las confusiones más típicas acerca del liderazgo
2.1.1 Consideraciones previas.
2.1.2 El liderazgo heroico o concepto tradicional.
2.1.3 El liderazgo postheroico o concepto contemporáneo.
2.1.4 El caudillismo.
2.1.5 El popdismo.
2.1.6 El protagonismo.
2.1.7 Conclusión para no preocuparnos mucho.
2.2. Ejercicio de la autoridad versus ejercicio del liderazgo.
2.2.1 El ejercicio de la autoridad
2.2.1.1 Origen de la autoridad.
2.2.1.2 Dinámica y medios propios de la autoridad.
2.2.1.3 Los resultados de la autoridad.
 2.2.2.1 h i e n del lideiazgo.
2.2.2.2 Diuámica y medios propios del liderazgo.
2.2.2.3 Los resultados del liderazgo.
2.3 Las preguntas de siempre
2.3.1 Cuál de las dos: ¿autoridad o liderazgo?
2.3.2 i'iiene sentido hablarle un iíder autoritario?
2.3.3 ¿Ellíder nace o se hace? O: EL TERCER PROCESO BÁSICODEL LIDERAZGO
2.3.4 iEXsten líderes negativos? b
: ~ 5 . 1 Introducción.
@%
2.3.5 jHitler fue un líder?
: 1 5.2 . ¿Grupos O equipos?
2.3.6 ¿FuePablo Escobar un líder?
2.3.7 ¿Puede haber más de un líder en un grupo?
- 5.3 Trabajo individual y trabajo individualista.
- 5.4 Trabajo en grupo.
2.3.8 ¿Se puede ser iíder de una sola persona? ¿Cuántos seguidores 5.5 Trabajo en equipo.
requiere un líder? 5.6 Los componentes básicos del trabajo en equipo
2.3.9 ¿Cuándo ejercer la autoridad y cuándo el liderazgo? 5.6.1 La coordinación.
2.3.10 Saher ejezer la autoridad 5.6.2 La deliberación.
2.3.10.1 Saber ejercer la autoridad implica: 5.6.3 Objetivos claros y compartidos.
2.3.10.2 Saber emitir normas, requiere asegurarse que estas sean: 5.6.4 Interés prioritario por los resultados.
2.3.10.3 El saber dar órdenes implica que: 5.6.5 Valores y reglas de juego claras, adecuadas y consistentes.
2.3.10.4 Saber hacer cumplir normas y órdenes requiere:
5.7 Los postulados básicos del trabajo en equipo.
2.3.10.5 Saber castigar 5.8 Cómo promover el trabajo en equipo.
2.4.10.6 Saber dar premios 5.9 Las estrategias de trabajo en equipo o campos de entrenamiento.
2.4.10.7 Otros aspectos de la autoridad 5.10 ¿Los Grupos Primarios sí funcionan?
2.4.10.8 Frases que indican problemas y confusiones 5.10.1 ¿Qué es un Grupo Primario?
acerca del ejercicio de la autoridad 5.10.2 ¿Que hace y qué no hace un Grupo Primqio?
5.10.3 Las primeras reuniones.
3. LA COMUNICACIÓNAUTÉWICA: UN PROCESO BÁSICO DEL LIDERAZGO 5.10.4 Metodología de trabajo de los Grupos Primarios.
3.1 Qué no es comunicarse.
5.11 El rol del líder o director de un grupo.
3.2 ¿Cuándo hay verdadera comunicación?
5.12 Reuniones productivas.
3.3 El modeIo de la empatía. 5.13 La dirección efectiva de reuniones.
3.4 El proceso definitivo de la comunicación: la escucha empática.
3.5 Escucharse a sí mismo.
6. EL PUNTO DE PARTIDA DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO DE SÍMISMO
3.6 De quién es la responsabilidad de la comunicación: idel emisor o 6.1 Para ser líder de los demás hay que ser líder de sí mismo.
del receptor? 6.2 El liderazgo de sí mismo.
3.7 La asertividad: su importancia en el ejercicio del liderazgo. 6.3 La proactividad: base de la efectividad personal.
3.8 La crítica constructiva.
6.4 El manejo del tiempo
3.9 Nota final.
6.4.1 Enfoque proactivo del tiempo.
6.4.2 Estrategias para el manejo efectivo del tiempo.
4. LA MOTIVACI~NG ~ AOTRO : PROCESO BÁSICO EN EL LIDERAZGO 6.5 El plan o proyecto de vida: proceso para la planeación personal.
4.1 ¿Qué es la motivación?
4.2 ¿Qué no es la motivación? '' 7. ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO: EL LIDERAZGO CON LOS DEMÁS
4.3 ¿Qué es la motivación genuina? 7.1 Liderazgo y administración.
4.4 Confusiones y mitos acerca de la motivación. El liderazgo con los demás: una cuestión de preposición.
7.1.1
4.5 Arengar no es motivar. El proceso administrativo: ¿dónde se ubica el liderazgo?
7.1.2
4.6 hcentivar no es motivar. ¿Administradores, jefes o líderes?
7.1.3
4.7 Los estímulos psicoIógicos. ¿El líder exige?
7.1.4
4.8 Entonces ¿qué es motivar? 7.2 Dirección efectiva de personas: nuestro mejor rol como jefes
4.9 'iipos de motivación. 7.2.1 Reactividad en la dirección de personas.
4.9.1 "Motivación" extrínseca en el trabajo. 7.2.2 Los enfoques y las conductas del jefe reactivo.
4.9.2 Motivación intrínseca en el trabajo. 7.2.3 La proactividad en la dirección de personas.
 7.2.4 Los enfoques y las conductas del jefe proactivo.
7.2.5 iC6m0 aumentar mi proactividad como líder?
7.2.6 Reflexi6n final
7.3 El seguimientoen la dirección de personas: qué es y cómo hacerlo
7.3.1 ¿Quées el seguimiento?
7.3.2 ¿Por qué,Ios jefes no hacen seguimiento?
7.3.3 Beneficiosdel seguimiento.
7.3.4 ¿Cómo hacer seguimiento?
7.4 Otras estrategias de dirección
7.4.1 La asesoría.
7.4.2 El apoyo.
7.5 La única función ineludible del administrador
8. Mh ALLÁ DE LOS LÍDEREs: LAS ORGANIZACIONES DJELIGENTES
8.1 2Cuánt0 daíio nos han hecho los "lfderes"?
8.2 Hoy no hacen faita líderes: ¿qué es lo que hace falta?
8.3 Liderazgo, principios y valores.
8.4 Liderazga en las Organizaciones Inteligentes
8.4.1 ¿Qué acciones ayudan a construir una organización abierta
al aprendizaje?
8.4.2 iCómo se comportan las personas denbo de una organización
que aprende?
8.4.3 ¿Quéles falta a la mayoría de las organizaciones de hoy en día
para ser organizaciones abiertas al aprendizaje?
8.4.4 ¿Qué obtendría una organización que pase a ser una organización
que aprende?
8.4.5 iQu6 obtendría el empleado?
8.4.6 Rol del líder en una organización que aprende
8.5 El liderazgo supremo.
Prólogo
OR QUÉ v ~ NUEVO
i LIBRO de liderazgo si el tema del liderazgo ha
197
2O0 sido amplia y profusamente tratado en libros y artículos? Las ra-
zones pueden-ser muchas, pero las podemos sintetizar en lo siguiente:
hay todavía muchos vacios teóricos y prácticos en el estudio del lide-
mzgo y aún falta la gran síntesis de los distintos planteamientos hechos
hasta ahora sobre el tema.
Pero además hay otra razón que es clave: esta obra tiene un enfoque
que enfatiza el desarrollo personal como base fundamental del desa-
rrollo organizacional y social, proporcionándole al lector unas estrate-
1 gias concretas para lograr mayor efectividad personal. Incluso capítulos
como el número 6 se centran en ello.
Tanto quienes no conocen bien el tema del liderazgo, como quienes
si lo conocen, saben que éste no siempre ha sido tratado con suficiente
claridad: a veces inintencionadamente han confundido el liderazgo con
otra clase de estrategias para dirigir, mandar, gobernar o tiranizar a las'
personas, las organizaciones o los movimientos sociales. A veces el tema
es tratado de una manera tan teórica, que no permite visualizar la forma
de aplicarlo en la vida real. Otras veces hay tal exceso de fórmulas tan
minuciosas y categóricas, que se vuelven inaplicables.
Pues bien, esta obra busca llenar parte de los vacíos mencionados, al
hacer un tratamiento del tema del liderazgo en forma clara, completa y
con una orientación o enfoque muy práctico. bien fundamentado en lo
conceptual y procurando aproximarse a esa gran síntesis sobre el tema,
que se hace necesaria.
Por otra parte, si bien se usan ejemplos, se tiene cuidado de que sean
relativamente universales y que no sean excesivos. Tampoco se hacen
demasiadas referencias a supuestos líderes, para no caer, primero, en la
tradición que se critica en el libro mismo, de hablar más de líderes que
de liderazgo y segundo en la tentación en la que caen muchos autores
de obras sobre liderazgo, que ejemplifican sus ideas con una sucesión
de anécdotas ocurridas a personajes de sus propios paises, los cuales
poco o nada significan para lectores de otros contextos.
 las f o d a c i o n e s cenbdes se tuvier
c o n c e p a = delos autores m á s ' h p o m t e s , evolucionados y
l i d e r ~ Ocomo
t Heifetz. Covey, O'TooIe, Se
bién hcen plrne-entos interesantes como
Kotters Ginebra, Fisher & Sharp, I$stner & :BO
es que se muestra ~ 6 m ha o evolucionado la teoría del lid
razgop estableciendo una cuarta etapa o generación de teorías de lid
razgOque no se había formulado hasta ahora como tal y a la qu
la curta ,pneración de teorías del liderazgo. Antes se
bfa hablado ~610de tres grandes grupos: las teorías de rasgo
comportamientos y las situacionales. Luego se aclaran concep
]idades que como se dijo arriba se confunden muchas veces co
razgof en textos supuestamente especializados sobre el te
der, la autoridad, el autoritarismo, la dirección, la adminis
gerencia, y otros temas que son tratados con menor kecuencia
el caudillismo. el populismo y el protagonismo. ~ s t permit o derazgo, más que desde la autoridad, pero con un equili-
zar sobre el concepto tradicional del liderazgo, el que algu
han llamado Iiderazgo heroico, y sobre su contrapartida:
~ostheroicoO concepto contemporáneo.
P o s t e ~ ~ ~ ~Seephntea
n t e el nuevo concepto de lideraz
ma síntesis original y totalizadora, en la que se estipulan
Ponentes imprescindibles del liderazgo: una influencia
ma escala supemda de valores. Así mismo, se hace ver
fideres se debe hablar de ejercicio del lidermgo. Denb
se toma como tarea crucial el formula de una manera m
tinci6n enbe ejercicio de la autoridad y ejercicio del lid
el origen, como en la dinámica y los medios propios de
así como en los resultados de ambos.
En la obra no se deja de d a respuesta a las pregunta
pre formulan10s participantes en un curso sobre lider
dos Se debe utilizar: ¿La autoridad o el liderazgo? ~ T i e
de un líder autontano? ¿El líder nace o se hace? ¿Exis
vos? ¿Puede haber más de un líder en un gmpo o cu
Para ser líder? ¿Fueron líderes Hitler y pablo ~ s c ~ b ~ ?
Luego se abordan, en forma amplia y original, 1
cesas básicos del ejercicio del liderazgo como son 1
téntica, la motivación genuina y el verdadero traba
dos ellos se van analizando y desbaratando mitos y
Y generdizadas. haciendo propuestas novedosas, y
lémicas, acerca de 10que es la comunicación, la e
la moüvacián, la deliberación, la coordinación y e
llegando hasta un nivel bastante práctico, concreto
temas como las reuniones efectivas de trabajo y la
mas.
asunto -cial planteado con mucha claridad a 10s lectores es
a de partida del liderazgo: el lideraz-
para ser líder de los demAs, hay que ser
plica el desarrollo personal, el incre-
la propia efectividad, la interdependencia. la proactividad, el
elaboración de un proyecto 0 plan de
tro del libro, todos 10s elementos de
tas, ejercicios y estrategias.
n se bata el tema de c6mo ejercer el liderazgo con 10s demás,
desde el punto de vista de la administración, considerando
rsona siempre es un administrador de algo: de su vida, su
egocio, sus bienes o de algo más. Se aclara si es de jefes,
res o líderes que se debe hablar y si el líder exige 0 no a sus
o seguidores. Se muestra cómo hacer la dirección efecti-
S con un enfoque proactivo y desde una perspectiva del
De igual manera, se explican con detenimiento Otras es-
ecci6n de personas como son el seguimiento, la asesoría
n el último capítulo, porqué a comienzos del si€!1o XX1
15 de los líderes y pasar, con el ejercicio de un auténtico
nformación de organizaciones inteligentes u organiza-
aprendizaje continuo, las cuales se basan más en prin-
e en intereses; en el aprendizaje sistemico Y colecti-
izaje lineal e individual de unos pocos: Y más en el
aeración de utilidades a corto plazo, conservando
dos esos elementos. Por Último se formulan algu-L
rca de los desafíos que encarna esta serie de cam-
ioritariamente práctica que tiene esta
tarea de abordar las teorías 0 grandes
estimó que no era nada conveniente eludir1o,
entender el concepto de liderazgo que hemos
e r a las ideas más populares y simplistas so-
o el liderazgo y las $andes diferencias
a influir, dirigir o gobernar a la gente. lo
brevedad 10s principales gmPos de
S más importantes autores nmdernos
LO formulado sobre el ejercicio del liderazgo por el autor en esta
o con centenares de Personas, muchas de
, que 10 han ejercido de una manera muy
otras. Ambos casps brindaon siempre la
oportunidad al autor de conocer y profundizar sobre este complejo arte
I

que pudiera hacer fácil su lectura a las personas de cualquier contexto
país.
...................
S ~ b m ~ que
o s el liderazgo es un concepto poié
compleja. Es un asunto que está en medio de los asp
vos Y tmcendentes del ser humano y de la sociedad en
cepto de liderazgo tiene implícito cargas emocionales,
éticas*hist6ricas, sociales, políticas ... Por ello hablar de liderazgo im
plica Poner a funcionar, nos demos cuenta o no, creencias, prejuicios
ideales, valores, intereses, conceptos, suposiciones, e
res9anhelos y otros elementos por el estilo. Y por eso es t
debates, como creemos que 10 hará este libro, aunque su intención sea
más unir que dividir.
Siendo conscientes de ello, no se pretende que el
libro sea la verdad única acerca del liderazgo, pero sí que sea en
enfoque que nos sirva a la manera de u n mapa mental, que oriente
accionar de miles O millones de personas que quieren tr
y sobre todo con oms, en la solución de los infinitos problemas que
aquejan y sobre todo en el logro de muy variadas y visio
que buscan el mejoramiento del mundo, desde las más escondid
pequeñas comunidades hasta las más visibles y grandes organizaci
sociales y empresariales.
En síntesis, hay que decir que este es un libro de liderazgo qu
tenta mostrar un camino claro para una actuación efectiva y produ
delos dxgentes de cualquier nivel; y de los gobernantes, los gerentes y
los jefes en general, y de todos los que quieran llegar a serlo, acord
10s grandes retos que se presentan en la actualidad en los paísds d
el mundo y en las organizaciones de toda clase, en estos comienz
siglo XXI que parece ser el siglo de las definiciones empresariales, so-
tiales y espirituales de la humanidad.
CÉSAR AUGUSTOMUÑOZ E
- Sanfiago de Cali,
, .. . / '
LIDERAZGO . .
AD EN LOS CONCEPTOS
En este capítulo pretendemos hacer claridad sobre
los conceptos que están relacionados con el lideraz-
go. Veremos además una síntesis bastante apretada
pero analítica del desarrollo teórico del liderazgo,
desde su inicio hasta llegar al concepto más evolu-
cionado de liderazgo, el que apenas se abre campo
en estos comienzos del siglo XXI.
1.1 Conceptos básicos relacionados
El tema del liderazgo es complejo y polémico y por ello es tan im-
portante partir de una puesta en claro de elementos c o n c e ~ t u ~bási-
l~s
cos. En ese aspecto, creemos necesario que antes de COmenzara desarrO-s
llar el tema se diferencien y definan, aunque sea br~vementejalgunos
conceptos asociados al liderazgo. Conceptos corno poder, autoridad,
autoritarismo, dirección, administración, gerencia, es importante que
digamos cdmo 10s entendemos aquí; así como sus diferencias con
concepto que tenemos de liderazgo. No es tanto Para que se busque un
consenso o acuerdo unánime sobre dichos términos, como para que Se
comprenda mejor el mensaje que queremos transmitir. Es importante
aclarar que en este capítulo ~ 6 1 0Serán esbozados 10s temas de e@rcici0
de la autoridad y de ejercicio del liderazgo, Ya que serán tratados
toda extensión en el siguiente capítulo.
1.1.1 El poder y sus fuentes
''poder" po&íamos definirlo como la capacidad que tiene una Per-
sona o un p p o de personas para que otros hagan algo que no harían,
si esa persona o esas personas no tuviesen dicho poder. Las fuentes del
poder pueden ser de muy variada procedencia: la fuerza física, las ar-
: mas, la edad, el sexo, el dinero, el conocimiento, la i~fonnaciónY otras.
Dos fuentes del poder que son particularmente importantes Para el Pro-

1.1.3 A u t ~ n ' t ~ s r n o
autoritaria es arbitraria en el ejercicio de la autoridad, porque se exce
0 en la emisión de normas y órdenes, o en la asignación de premios o e
la aplicación desproporcionada de castigos.
. 1.1.4 Dirección y admuu'stración
Consideramos que dirigir es un término que se asocia más al "mane-
jo" de Personas y que por 10 tanto es distinto, en alguna medida, del de
administrar, CUYO Bnfasis está más en el "manejo" de cosas o de proce-
sos, aunque estos sean hechos por personas. Se ha llegado a afirmar: "Se
administran cosas y se dirigen personas". En la dirección el énfasis está
puesto en las personas, y se puede dirigir por medio del ejercicio de la
autoridad o por medio del ejercicio del liderazgo o incluso del autorita-
rismo mismo, aunque obviamente no lo consideramos conveniente, tanto
por razones éticas como de efectividad.
Para algunos teóricos del liderazgo, como es el caso de Kotter, la
dirección implica planificar, marcar metas y fijar presupuestos, contra-
tar y organizar al personal, controlar y solucionar problemas, así como
supervisar procesos y resultados; pero esa no es nuestra manera de en-
tender el concepto de dirección. Eso es para nosotros administrar. Bus-
car cierto orden, predecir situaciones y producir resultados de corto
plazo. En cambio, sí compartimos más su concepto de liderazgo que
formula en contraste. Para 61 el liderazgo se concentra en establecer una
dirección (desarrollar una visi6n del futuro), alinear a la gente (se pu-
diera decir que ello es comprometerla) y motivar e ip~pirarla'.~+
- , . autoridad en que no se basa en ninguna norma o ley. La autoridad como
- -
.- 1 .
1. A Foxe for Change: Howhdership Differs kom Management, porJohn Kotter. 1990.
, con un predominio del uno o del otro.
citas que pueden aclararnos un poco la diferencia entre Me-
o y gerencia son las siguientes:
«managers# deben tener los atn'butos que se des-
prenden de las ciencias de la ingeniería y la contabilidad:
la capacidad de implantar y mantener sistemas, de ad-
ministrar y controlar lasfinanzas. Ninguna de estas ~ ~ n n o -
taciones distintivas de management se encuentra en el con-
cepto de liderazgo.
JOHN mAl
R
liderazgo es del espíritu; se compone de personali-
dad y visión. SU práctica es un arte. La gerencia es cosa de
la mente; es más una cuestión de cálculo preciso, de esta-
dísficas, de métodos, de cronogramas yrutinas. Su práctica
es una ciencia. LOS gerentes son necesarios, 10s líderes son
esencíales.
&~AZUSCAL
DE CAMPO LORD S U M
EI ejecutivo se concentra en aquellas actividades que
son propias de una organización para su buen manejo y
tiende a desarrollarlas mediante una jerarquía. Un líder, por
el contrario, se preocupa por echar a rodar cosas a fin de
facilitar el cambio.
1.1.6 Liderazgo
Cuando el poder está basado en una influencia no coactiva, es de-
cir, en principios o valores y en el desarrollo de criterios y conviccio-
nes, se denomina liderazgo. El liderazgo en su origen se diferencia de la
y
se dijo es una investidura, en cambio el liderazgo se gana con base en la
confianza o la credibilidad, independientemente de que se tenga o no

Ul,-a U V ~ U U ruede
~ ~ . haber liderazgo sin autoridad y autoridad sil
liderazgo, aunque los resultados de corto, mediano y largo plazo pue
den diferir si se ejerce la una o el otro.
Por otraparte,hay que decir que el liderazgo se ejerce por medio dc
la comunicación genuina, la motivación auténtica y la promoción de
trabajo en equipa, temas que se abordarán con mucho detalle en lo:
Capítulos 3 . 4 y 5 Por ahora nos concentraremos en explicar cómo hz
evolucionado el mncepto de liderazgo desde que se empezó a estudia
científicamente.
1.2 Evolución de los enfoques de liderazgo: las cuatro
generaciones
1.2.1 Tarea inehdible
Ya sabemos que, a pesar de la orientación prioritariamente práctica
que tiene estelibro, no podemos eludir la tarea de abordar la evolución
de las teorías o grandes enfoques conceptuales del liderazgo, para de
esa manera mostrar por qué ha imperado y domina en la actualidad un
concepto equivocado de liderazgo, que nos ha traído tantas consecuen-
cias negativas; y para que a la vez podamos hacernos entender más fá-
cilmente acerca del nuevo concepto de liderazgo, el que como hemos
insistido intenta ayudar a superar las ideas más simplistas sobre lo que
son los líderes o el liderazgo, con el fin de contribuir a lograr mayor
efectividadenlasoqanizaciones sociales y empresariales. Así, también,
se permite conocer con claridad las grandes diferencias entre el lideraz-
go y las estrategias para influir, dirigir o gobernar a la gente.
bordaremos entonces, así sea brevemente, las principales teorías
de liderazgo, y más que las teorías, las cuales veremos e n forma tangen-
cial, son los cuatro grandes enfoques en los que se pueden clasificar las
múltiples teorías y planteamientos conceptuales que han surgido sobre
liderazgo a lo largo del tiempo y a los cuales hemos denominado aquí
las cuatro generaciones de teorías o enfoque del liderazgo. Las hemos
llamado así porque son como cuatro grandes oleadas de teorías que se
han sucedido en el tiempo, aunque no de la manera tan ordenada como
de pronto nuestra presentación lo haría suponer. En cada 6poca se han
presentado representantes de las generaciones anteriores y cada nueva
generación de teorías no es que deseche en su totalidad los conceptos
de las anterioresgeneraciones. Por lo general cuestionan la idea princi-
pal, pero incorporan a su nuevo planteamiento algunos conceptos ante-
riores que consideran ciertos o útiles y no contradictorios.
1.2.2 Enfoquesy teorías del liderazgo
Hasta la cuarta década del siglo Xx no se habían hecho estudios es-
~ecíficosde carácter científico sobre el liderazgo. Sobre-el arte de man-
lar, de reinar o de tiranizar a los pueblos sí se habían escrito muchas
CESARAUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY
cosas, pero no eran propiamente sobre liderazgo, ni partían de investi-
gaciones o estudios científicos. Eran más bien elucubraciones o ensayos
personales sobre el tema del poder y el gobierno. Aunque distintos, son - ..
famosos El príncipe de Maquiavelo y los estudios de Baltasar Gracián,
entre muchos otros.
Incluyendo esta etapa previa son cuatro generaciones de formula-
cienes teóricas sobre el liderazgo: las de rasgos, las de comportamientos
o comportamental. las situacionales y las del liderazgo centrado en prin-
cipios o en valores. Veámoslas en una gráfica, y luego la explicación de
cada una.
1.2.2.1 La primera generación: Enfoque de rasgos
Casi todos los primeros planteamientos, estudios o ensayos sobre
liderazgo son llamados teorías de rasgos porque formulaban que el lídei
lo era, porque tenía una serie de características o rasgos intelectuales,
morales, emocionales, de personalidad y hasta físicos, que le permitían
ser líder. Sin embargo, esos planteamientos iniciales no resistieron mu-
chos análisis científicos, porque fácilmente se encontró que cada teoría
formulaba su propio listado de características, a veces breve, a veces
extenso, pero distintos unos de otros, y casi siempre contradictorios
entre sí. Pero lo más grave era que al aplicar estos estudios al análisis de
las personas que en general eran consideradas líderes, se encontraba
con que no cumplían con los rasgos señalados, a veces ni siquiera con
los rasgos considerados como claves y otras personas que carecían de
esos rasgos sí eran reconocidas como líderes.
El líder, porque poco se hablaba de liderazgo, era visto como un
fenómeno complejo, pero a la vez simplista. Complejo porque poco se
sabía sobre lo que se podía hacer para lograr el desarrollo de una perso-
na como líder y simple porque los componentes claves del liderazgo,
según las teorías de rasgos, se reducían al individuo y sus atributos...
Ello daba origen a un enfoque mesiánico o heroico del liderazgo, donde
el líder era un elegido, un bienaventurado, que nacía con una serie de
 Más allá del líder
características y dones humanos, unos; y casi divinos, otros. Como se
puede ver es un enfoque determinístico, pues poco se puede hacer para
el desarrollo del liderazgo: se nace líder.
Lo más gmve es que esta clase de concepciones genera pasividad en la
gente, en las comunidades y en los grupos, pues sus miembros se sientan
a esperar a que llegue o a que nazca ese ser superdotado que vendrá a
solucionarles sus problemas. Aún hoy en día se siente con fortaleza esta
clase de actitudes en las organizaciones y en las naciones. Como es evi-
dente el enfoque de rasgos también se presta, por una parte, para confun-
dir el liderazgo con otro tipo de cosas como el caudillismo, el populismo
y el protagonismo; y. por otra, para rendir culto a la personalidad.
Componentes del enfoque de rasgos:
El individuo y sus atributos
1.2.2.2 La seaaunda generación: Enfoque del comportamiento
A finales de los años cuarenta del siglo XX,como ya se dijo, se desa-
rrollaron los primeros estudios científicos de liderazgo que tuvieron re-
lativo impacto en la teoría administrativa. Son los estudios de la Uni-
versidad de Ohic?unos y los de la Universidad de Michigan otros, los
cuales dieron origen a un nuevo grupo de teorías de liderazgo, denomi-
nadas teorías del comportamiento. Según ellas el liderazgo no era un
conjunto de rasgos, sino unos tipos de conductas las que determinan la
presencia o ausencia de liderazgo en una persona.
Los de Ohio hablaron de casi mil dimensiones, las cuales redujeron
a dos grandes categorías: 1a.de estructura de inicio (grado en que un
líder define y estructura su papel y el de sus colaboradores en el proce-
so para alcanzar una meta) y consideración (confianza mutua, respeto y
preocupación por los sentimientos y el bienestar de los colaboradores).
CÉSARAucusso MuÑoz ECHEVERRY
Según ellos el líder era el que tenía un alto puntaje en las dos dimensio-
nes.
Los de Michigan señalaron también dos dimensiones del comporta-
miento asociadas al liderazgo: el orientado al empleado (énfasis en las
relaciones interpersonales, en las necesidades de sus colaboradores y
en el entendimiento de las diferencias individuales) y el orientado a la
(énfasis en los aspectos técnicos y en la tarea). Según ellos
los líderes estaban orientados a los empleados.
Partiendo de estas dos teorías Blake y Mouton, varios años después,
desarrollaron y publicaron (1964) una teoría denominada El grid admi-
nistrativo, que se hizo muy popular y que aún hoy en día tiene sus se-
guidores. Señalan los autores de esta teoría dos dimensiones parecidas
a las establecidas en Ohio y en Michigan: preocupación por la gente y
preocupación por la producción. Poniendo ambas en un plano carte-
siano o matriz, una en el eje X y la otra en el eje Y, cada una con nueve
posiciones, se establecen 81 posiciones posibles del líder en el Grid, de
las cuales se extraen los cinco estilos o tipos principales de líderes: el
tipo club campestre (todo el interés por la gente. mínimo por la produc-
-
ción); el tipo autoridad obediencia (poco interés por la gente, todo por
la producción); el tipo empobrecido (mínimo interés tanto por la gente.
como por la producción); el tipo equipo (alto interés tanto por la gente
-
+
como por la producción); y el tipo hombre organización (donde existe
un interés intermedio tanto por la gente como por la producción).
Preocupación
por la gente
+ Club Campestre
Hombre
Tipo
Equipo
Organización
Liderazgo Autoridad
- Empobrecido Obediencia
I
- Preocupación por la producción +
Las teorías del comportamiento superaron a las teorías de rasgos,
porque ya no se trataba de unas características o de unos atributos con
10s cuales nacía o no nacía el líder. Los componentes claves del lideraz-
go en las teorías del comportamiento son menos simplistas: no es el
individuo "elegido" y sus dones. Ahora es claro que se trata tanto del
individuo, como del grupo. El liderazgo se da cuando el individuo ac-
túa sobre el grupo o, en otras palabras, es el resultado de la acción del
líder sobre el grupo. Ya se trata de trabajar por la búsqueda de la interac-
ción, la cohesión y la efectividad entre los miembros de un colectivo.
 ( Más allá del líder
I
No obstante lo anterior, las teorías del comportamiento también fue-
ron cuestionadas,pues las conductas, sean las que fueren, no dan siem-
pre los mismos resultados, pues el contexto también influye. De esa
reflexión partió la necesidad de hacer una nueva teorización acerca del
liderazgo, lo que dio origen a la tercera generación de teorías del lide- z e r - miembro (confianza y respeto que le tienen al líder), la estructu-
razg o. ra de la tarea (grado de especificidad y claridad) y el poder del puesto
@ado de influencia que el líder tiene sobre las variables de poder).
Combinando estas tres variables Fiedler saca ocho posibles situacio-
nes así:

Componentes del enfoque de comportamiento:

el individuo y el grupo

1.2.2.3 La tercera generación: Enfoques situacionales

Si las situaciones cambian, el liderazgo o por lo menos el estilo de 1 Con base en esto Fiedler establece en cuáles de estas situaciones los
liderazgo debe cambiar con ellas, por lo que probablemente las conductas ? líderes orientados a la tarea podrían ser más efectivos y cuándo los que
también deben ser modificadas. Por lo tanto, el liderazgo depende de la 1 están orientados a las relaciones. Por ejemplo, los líderes orientados a
situación. En el fondo la situación da origen al líder y no tanto el líder a la l1 la tarea se desempeñan, concluye él, mejor en las situaciones 1, 11, 111,
situación, llegaron a afirmar algunos profetas de estas nuevas teorías de VII y VIII; y los líderes orientados a las relaciones se desempeñan me-
liderazgo, denominadas teorías situacionales o de contingencia. jor en las situaciones moderadamente favorables IV, V y VI.
Otra de las ideas importantes del liderazgo situacional es que una Estos conocimientos en una situación específica servirían para cam-
persona no es líder en toda circunstancia, sino que hay situaciones en biar el líder, cuando por el tipo de situación su orientación no sea la
las que le son propicias y le motivan a ejercer el liderazgo y otras en las más apropiada, o para cambiar la situación con el fin de adaptarla a la
que no se siente jalonado a hacerlo. Por eso, por ejemplo, una persona orientación predominante en el líder.
puede ser un empleado relativamente oscuro e intrascendente en una Otras teorías importantes en este tercer enfoque fueron las del lide-
organización y sin embargo ser un líder de su iglesia y viceversa. razgo situacional de Hersey y Blanchard, la del intercambio Líder - Miem-
En el fondo tal vez lo más importante de todas las teorías situaciona- bro de George Graen, la de la Trayectoria - Meta de Robert House y la
les (que entre otras cosas empiezan a surgir en la década de los años del modelo Líder-Participación de Vroom y Yetton.
cincuenta) es que tienen una premisa o postulado básico consistente en Así como el enfoque de rasgos es determinístico porque lleva a con-
que "todo depende...". La actitud, la actuación del líder depende de la cluir que se nace líder, y el comportamental es interactivo, el enfoque
situación y no hay actitudes o actuaciones vedadas al líder. No se trata situacional es probabilístico: se puede llegar a ejercer liderazgo. Esto
de tener conductas orientadas a las relaciones o a las tareas: a veces, indudablemente representa un avance conceptual. Y si bien los compo-
dependiendo de la situación, debe estar orientado a la tarea y, a veces, a nentes en el enfoque de rasgos son el individuo y sus rasgos, en el de
las relaciones. ¡Todo depende ...! comportamiento el individuo y el grupo, en el enfoque situacional los
Expliquemos una de las teorías de esta tercera g e n e r ~ i ó n ~ c o n ~ e l , componentes son: las metas, la situación, el individuo y el grupo. Como
propósito de entender un poco'mejor su planteamiento. Una de las más se puede observar hay mayor riqueza y profundidad para entender un
afamadas fue la Fred Fiedler, quien partió de las dos dimensiones bási- fenómeno tan complejo como lo es el liderazgo.

Líder 1Jefe
L ~ ~ w situacional:
o enfoque evolucionado
OBJETlVOS COMPARTIDOS
Cultura organizasianal
1
- CESAR AUGUSTO MUNOZ kCHEVERRT
1.2.2.4 La cuarta generación: El liderazgo centrado en pnnci~ios
Esta última generación de teorías de liderazgo va mucho más allá
del liderazgo situacional. Algunos lo llaman liderazgo Centrado en
valoresy-otros 10 denominan lidemzgo centrado en principios. Seña-
lemos al respecto, desde un comienzo, que aunque se dice que existe
diferencia entre principios y valores, no hay realmente un acuer-
do sobre Se plantea, en síntesis, que 10s valores Son más especifi-
tos, que pertenecen a un grupo humano en p a r t i c u l ~y que obedecen a
un contexto histórico determinado; y que, en cambio 10s principios son
mas universales, pertenecen a la humanidad general Y son, por decir-
lo así, eternos y trascendentes. Se acostumbra poner como ejemplo el
pfincipio de] respeto a los demás. Sin embargo, 10 típico es que cada
cual considere sus valores como si fueran principios, y como valores
aquellos valores de los demás que no coincidan con 10s suyos...
LO cierto es que algunos autores hablan de liderazgo centrado en valo-
res y okos de liderazgo centrado en principios. Inclusive. algunos hablan
de liderazgo moral, lo que en nuestra opinión se puede Prestar a confu-
sión. ~ ~hablaremos
u í indistintamente de liderazgo centrado en valores
o en principios. LO importante es que se entienda que los autores de esta
cu&a generación de teorías sobre el liderazgo formulan una clase de li-
derazgo basada en un enfoque ético y que, por lo tanto, distinguen con
otras estrategias utilizadas para mandar, dirigir 0 gobernar.
LO que tienen en común las distintas teorías del liderazgo centrado
en principios es que formulan un concepto del liderazgo más prescrip-
tivo que descriptivo; no se limitan a describir cómo son o se portan o
cómo han sido o se portaron aquellos personajes considerados líderes
por la historia oficial o por sus seguidores, sino que analizan 10s valores
subyacentes en la forma en que actuaron, en 10s métodos que utilizaron
y en los fines que persiguieron.
Lo anterior es bastante difícil, complicado y riesgoso, porque el te-
meno de los valores se presta a múltiples interpretaciones y es fácil caer
en la trampa de pretender que 10s valores propios sean 10s correctos.
Pero aún así es mejor iniciar la discusión y prestarse al debate acerca de
la validez de 10s valores que se defienden, que seguir pensando que
líder es todo aquel que simplemente tiene influencia, que tiene segui-
dores, que es famoso o que ha llegado a la cúspide, sin importa la forma
en que lo haya hecho, ni los medios que haya utilizado, ni 10s fines que
pretendió, ni 10s resultados que obtuvo.
Y es mejor también que seguir pensando que cuando se habla de
liderazgo se habla desde el campo "aséptico" e "imparcial" de la cien-
cia, no manchada con el fárrago de lo ético que pertenece al campo de
las elucubraciones filosóficas o religiosas. NO. LOcierto es que toda Po-
sición, incluso las científicas, parten de una perspectiva ética, sobre
todo cuando se trata de ciencias que estudian fenómenos sociales como
 lo es el liderazgo. Lo que puede ocurrir es que no se sepa a qué perspec- do a ser difundidas, aunque sus autores vienen trabajando desde hace
tiva éticacorresponde. Por lo tanto, quienes defienden un liderazgo "cien ya varias décadas. En nuestra opinión, los principales exponentes de
tificu", descriptivo; un supuesto liderazgo que no es ni bueno ni malo esta clase de liderazgo, el centrado en principios, han sido autores como
en símismo, ya están partiendo de una posición ética, en la que se le da ~ ~ ~Heifetz, a l dJames OJTooole,Stephen Covey, Joseph Badaracco y, en
supremacía a valores como la eficacia y la eficiencia en lograr la suje- cierto sentido, Peter Senge.
ción o la sumisión de los seguidores o la influencia sobre ellos, por Si fuéramos a hacer una gráfica para representar la cuarta genera-
encima de los valores relativos a los fines u objetivos que se pretenden ción de teorías de liderazgo, haríamos un solo cambio en la gráfica del
con el "liderazgo" implícito en esa situación. 1I üderazgo situacional, pero que es bastante significativo. Veamos:
Esta clase de análisis de los valores en el ejercicio del liderazgo que
han hecho los autores de las teorias del liderazgo centrado en principios
ha permitido distinguir claramente al ejercicio del liderazgo de otras i 1 Liderazgo Basado en Principios
estrategias de dirección, gobierno o influencia como son el ejercicio de
la autoridad, el caudillismo. la dictadura, el protagonismo, el populis- Valores 1 Principios
Objetíuos compartidos
II
mo, e incluso la gerencia y la administración.
El Iiderazgo centrado en principios empieza por cuestionar y reba-
tir la premisa básica del liderazgo situacional de que "todo depende..." litador Ecluipos de trabajo
(¿Todo depende?). Los autores de la cuarta generación de teorías de li- ividuo)
derazgo admiten que la situación, la cultura organizacional, influye, y 7
en cierto sentido determina al liderazgo. pero a continuación se pregun- CULTURA
tan: ¿Sólo por eso todo depende? ¿Los valores, los principios también?
¿De qué dependen? Y despues de muchos análisis y discusiones llegan
a la conclusión de que hay una sola cosa en el liderazgo que no debe
depender de nada y son los principios o valores. Al contrario, de ellos,
de los valores, debe depender todc. en especial cuando del ejercicio del Casi sobra advertir que el enfoque de liderazgo que se desarrolla en
liderazgo se trata. este libro obviamente sigue la línea de la cuarta generación de teorias de
Los principios o valores son el jefe, la guía, el norte. Ellos nos dan liderazgo: el liderazgo centrado en principios. Y ayudar a desarrollar
una carta de navegación y no pueden ser vulnerados por las circunstan- esta concepción del liderazgo es lo que se pretende hacer en esta obra.
cias. las conveniencias, los intereses o los fines, por altruistas o bien Veamos pues con mayor detalle y profundidad esta versión distinta del
intencionados que estos sean. ¿En qué situaciones se debe respetar a los liderazgo, así como sus implicaciones y su práctica.
demás y en cuáles no? ¿Esto, el respeto, depende de qué? De nada. El
respeto es un principio, un valor, una estrategia y un fin en el líder, de lo
1.3 El nuevo concepto de liderazgo
contrario deja de serlo y pasa a ser un dictador, un pandillero jefe, un 1.3.1 Los dos componentes imprescindibles del liderazgo
terrorista, un gangster o cualquier otra cosa, menos un líder. Hasta hace pocos años, como se vio en anterior apartado, las teorias
Esto suena raro porque llevamos décadas, o mejor, siglos, entendiendo y los enfoques de liderazgo sólo consideraban un componente del ejer-
el liderazgo como la simple influencia de unos sobre otros sin importar cicio del liderazgo: la influencia que una persona lograba sobre otras. a
cómo se gana esa influencia, si con principios o valores o si con subter- las cuales llamaban seguidores. Esta concepción del liderazgo sigue pre-
fugios, o con terror, dinero, fuerza. sugestión o magia. Y estas ideas equi- dominando hoy en día en la mayoría de las personas y de ahí se derivan
vocadas del liderazgo son las más populares y aceptadas, porque son a diversos problemas conceptuales y prActicos acerca del liderazgo. Uno
su vez las más difundidas por los medios masivos de comunicación de esos problemas es que se llama líder a toda persona que triunfe o que
como la prensa. la radio, la televisidn y el cine, pero también por la influya sobre los demás. Otro problema es que se consideren líderes a
mayoría de los textos académicos, de administración sobre todo, que se Personas supremamente dañinas para la humanidad.
quedaron igualmente con teorias trasnochadas del liderazgo. En nuestra opinión el liderazgo posee dos componentes imprescin-
Las teorías correspondientes a la cuarta generación de enfoques de dibles o, en otras palabras, para que exista liderazgo es imprescindible
liderazgo llevan apenas alrededor de unos diez años d e haber empeza- que concurran dos hechos: por una parte, que alguien tenga una in-
 a ~ u r eun grupo de personas y. por otra. que
alguien proponga una escala superada de valores. En el fondo de pr
to son lo mismo, visto desde perspectivas distintas, pero para efec
del anlsis, vale la pena que se vean por aparte. Veamos pues a co!
nuauón cada uno de estos dos aspectos.
1.3.2 Elprimer componente: Una influencia no coactiva
Wdie es líder si no tiene influencia sobre un grupo de personas.
decir, si no tiene "seguidores". Aunque hoy en día se tiene claro que
palabra"seguidores" no es la más adecuada para referirse a quienes t
bajan con un lider; hay que reconocer que si no hay influencia no 6
a,-, que propone una escala degradada de valores en lugar de una escala
liderazgo. Pero no cualquier clase de influencia: debe ser una influe
cianocoactiva...,que no esté basada en ningún tipo de coerción, con
por ejemplo el miedo. las armas, el dinero, la dependencia económica
psicológica y otros factores similares.
- .-
La influencia no coactiva está basada. como se explicará con m u d
más detalle en el siguiente capítulo. en el desarrollo de conviccione
criterios, principios y valores. En otras palabras. que la gente siga i
líder porque cree en él, le tiene confianza y no porque esté forzada pc
él de alguna manera.
Este primer componente, la influencia, es el componente instrumer
tal, externo u operativo del liderazgo. Se basa mucho en lo externo de 1
actuación, en la forma: "el hábito que ayuda al monje". En él puede se
muy útil el carisma, la oratoria, la apariencia, el manejo de imagen y lo
detalles externos2,
Las enfoques de las tres primeras generaciones de teorías de lide
razgo sonmuy dadas a enfatizar este primer componente del liderazgo
¿Qué rasgos de personalidad causan mayor impacto?, ¿qué conductas c
comportamientos atraen a los "seguidores"?, ¿cómo variar la actuación
dependiendo de las circunstancias o las situaciones?; en todo caso,
jcómo influir?Y no es que no hablen de valores, pero si lo plantean no
lo hacen como algo consustancial. Otros, abiertamente. dicen que el
liderazgo puede ser bueno o puede ser malo, que los valores o princi-
pios defendidos no tienen nada que ver para determinar si una forma
de actuación pertenece al ejercicio del liderazgo.
1.3.3 El segundo componente: Una escala superada de valores
Este segundo componente del liderazgo es de reciente aparición en
la teoría y la literatura sobre el liderazgo. Como ya decía, para la mayo-
ría de los pensadores y autores sobre liderazgo, y para el público en
general. el tener influencia sobre otros basta para ser líder, no importa si
esta influencia es buena o es mala.
2. e seste liderazgo son las de Warren Bennis y b de loun Ginebm, los cvales describi-
Unas de h ~ m ~ m u l a a o n de
mos en el Ca@o &
Por eso siempre se han considerado como líderes a personajes tan
disímiles como Gandhi en la India y como Hitler en Europa, como Lu-
ber King en Estados Unidos y como Pablo Escobar en Colombia, como .
~ i t t e n a n den Francia y Pinochet en Chile. Decimos que a todos ellos se '
lec ha considerado Líderes y aún mucha gente, sin ruborizarse, los sigue
comiderand~como tales, creándose gran confusión acerca del lideraz-
go.Y no se niega que cada uno de ellos en determinadas circunstancias
o ejercieron liderazgo, pero para llegar a afirmar que fueron
lideres debe haber algo muy equivocado conceptualmente.
No se puede considerar como líder, en nuestra opinión, a una perso-
superior o superada de valores. No puede ser considerada dentro de una
escala superior de valores el racismo, el antisemitismo y la opresión de
la raza aria, propuesta a sangre y fuego por Hitler: ni el narcotrafico-,
impuesto por medio de la corrupción, el terrorismo y los asesinatos de
Pablo Escobar, ni la dictadua de Pinochet atenazada con abusos, des-
apariciones, torturas y demás violaciones a los derechos humanos y a la
vida democrática de su nación.
En los tres casos acabados de mencionar, la influencia lograda por
cada uno de ellos fue espantosamente coactiva. pero además la escala
de valores que propusieron implicaba un retroceso con respecto a los
valores reconocidos universalmente por la humanidad: la ig,ualdad de
los seres humanos, la democracia, la no tortura, la no-discriminación, el
respeto a la vida. a la dignidad y a la oposición.
Es probable que en esos tres casos, Hitler. Pinochet y Escobar, haya
existido un restringido ejercicio del liderazgo referido al partido nazi o
a un sector del pueblo alemán en el primer caso, al ejército y al sector
derechista de Chile en el segundo y a algunos sectores de las comunas
nororientales de Medellín y a sus más preciados secuaces en el tercer
caso, pero los impactos de las actividades de Hitler para Europa y el
mundo en general, las de Pinochet para todo su pueblo chileno e inclu-
so para muchos extranjeros residentes allí y las de Escobar para toda la
población colombiana e incluso para la de otros paises, fueron impactos
nefastos y no ejercidos mediante una influencia no coactiva, sino siem-
pre bajo la fuerza, la coacción y bajo unos "valores" tremenda e indiscu-
tiblemente egoístas y excluyentes.
Los autores que hablan de que el liderazgo implica una escala de
valores (Heifetz,Covey, Senge, O'Toole) admiten que acerca de los valo-
res existe una discusión interminable y compleja, pero también señalan
que precisamente los valores están en el centro del ser humano y de SU
vida en sociedad; y que esa discusión no se puede dejar a un lado. Los
valores y los principios que, como ya se dijo, no se consideran lo mis-
mo, representan una realidad tan trascendente en el ser humano, que "0
puede ser eludida al tratar el tema del liderazgo ens san do que es la
simple influencia de un personaje sobre otros, sin determinar si esa in-
 en valores*implica que no es pura imagen ni facilismo. más bien
acci6n~ edecon autoridad O sin ella. El líder enseña a pescar más que
a dar pescada- Se puede ejercer con dones O características bastante
aunqueactuando de una manera especial, basado en los va-
lores, las convicciones y la acción. Así mismo, implica más comprom~-
so que u n s a ~ c i ocomo
, ocurre con los mártires.
Por 10 demásno todo guerrero es líder ni todo líder llega a la cúspide
a la fama-Tampoco todo líder se llena de gloria, ni llega a dominar o a
ser más P O P 0~a ~estar en la cima del poder; tampoco todas sus
decisiones soncorrectas, ni todas son acogidas. El líder es reconocido
por sus seguidafsporque 10s moviliza, convoca y "sacude", sin recu-
rrir a lacoacuóng sefialándoles una escala superada de valores, para la
que trabajan en equipo. 1.3.6 fiestra definición de liderazgo
id^^^^^^ que antes de continuar es necesario que lo
3 SIEJQ ~ ~ P e = ~ b a l C o r p o r a t eE~ecutiveqjícer
inglés que a nuesboentender es el liderazgo. Nuesba definición es la siguiente:

Cambios de paradigma sobre el liderazgo
Antes
1. De un énfasisen elindividuo, con
una connotación de "héroe"...
2. De un énfasis en funciones en el
hacer...
3. Del mantenimiento de lo existen-
te en ambientes predecibles...
4. De dar importancia a los cambios
duros: tecnología, capital, estruc-
turas, sistemas...
5. Del pensamiento duro, lógico, al
estilo del "directivo racional" ...
6. De la importancia de aprender...
7. De la administración con énfasis
en actividades...
8. De una cultura anclada en el éxi-
to, la seguridad y la necesidad de
"ir a la fija" y de la preocupación
exclusiva por el resultado...
9. De organizaciones autocentradas,
"estilo parroquial"...
10. De la pseudoparticipaciónmania-
tada, manipulada, vertical; que
afecta negativamenteel sentido de
pertenencia...
11. Reproducido can la au-on dela autora, consul!ora colombiana en temas de cambio y manelo de conf7ict0s.
GRACIELAALDANA DE CONDE'
1
Ahora
1. a un énfasis en el liderazgo de equi-
po, de empresa u organización...
2 . a un énfasis en el "ser". Desarrollo
de hábitos, actitudes.
3 . al movimiento, la innovación y el
cambio.
4 . a darle importancia a los cambios
en el lado blando: relaciones, acti-
tudes, clima y cultura.
5 . a la conjugación del pensamiento
duro y suave: intuición, analogía,
metáfora, fantasía, exploración.
6. a la necesidad de desaprender, ante
la imposibilidad de coexistencia pa-
cífica de hábitos, creencias, estilos.
7. al liderazgo visionario, anticipato-
rio y proactivo.
8. a una cultura que tolera la incerti-
dumbre,asume riesgos, valora y cui-
da el proceso y aprende del error.
9. a la apertura, la concertación, las
alianzas estratégicas, la relación de
socios.
10. a la participación interactivay flexi-
ble; que conduce a respetar el po-
der personal, la autonomía y el ser
líder de sí mismo.
RAZGO, AUTORID
Y CAUDILLISMO
GRAVES CONFUSIONES
Ya que se tiene claro qué es y qué implica el nuevo
concepto de liderazgo, el de la cuarta generación, el
Liderazgo Centrado en Principios; podemos, en este
capítulo, pasar a dilucidar las m á s importantes con-
fusiones sobre liderazgo. Luego veremos cómo se ejer-
ce la autoridad y cómo el liderazgo, aclarando cómo
es su dinámica y cuáles son sus resultados. Para lue-
go pasar a dar nuestras respuestas a las preguntas
más comunesy típicas que formulan en los cursos de
liderazgo.
2.1 Las confusiones más típicas acerca del liderazgo
2.1.1 Consideraciones previas
Se puede afirmar que líderes, o ejercicio del liderazgo, siempre han
existido a lo largo d e toda la historia d e la humanidad, p e x rui concepto
acerca d e lo que es u n líder o el ejercicio del liderazgo ha estado con-
fundido con otra clase de situaciones en las que una persona se desta-
ca o con otro tipo de estrategias para dirigir. Ya sabemos que el estudio
científico del liderazgo como tal, lleva apenas poco más de medio siglo,
cuando s e iniciaron los ya brevemente descritos estudios de las Univer-
sidades d e Ohio y d e Michigan e n Estados Unidos.
En otras palabras lo que queremos enfatizar e n este momento son
dos cosas: primero que reconocemos que por el hecho de haber confu-
siones entre los conceptos d e líder y d e liderazgo n o es que el ejercicio
del liderazgo haya dejado d e existir a lo largo de los siglos; y segundo
que no a todos a los que h a n llamado líderes realmente lo han sido. Es
cierto: n o todos los seres humanos q u e e n toda la historia se h a n desta-
cado por u n a u otra razón h a n sido líderes ni necesariamente han ejerci-
do liderazgo. Mucho menos cuando se examinan a la luz del concepto
evolucionado del término liderazgo.
 si la solución debiera estar a cargo de los superdotados para
g") si el asunto del ejercicio del liderazgo fuera de otro
no hiera la responsabilidad de todos los miembros de cada
cada de cada organización o de cada nación el ej
su propio lidermgo Para contribuir a la solución de sus prop
mas o para
a alcanzar SUS propios sueños, sus propios objeti-
vos o su propia visión.
A esta clase de liderazgo heroico se señala como respon
pasividadY de la irresponsabilidad social de la mayoría de la gente, que
'Onsidera que Para ejercer el liderazgo se requieren unas dotes especta-
culares que lagente 0 tiene o no tiene y que consider
den
por lo que terminan P Q 110 ~ sentirse respo
asumir liderazgode las acciones que haya que ejecutar. co
a gente de su grupo lo busca en forma natural o espontánea, porque tiene
han contribuido los historiadores al difundir la his
una sucesión de omdes hombres que jalonan a la human
esta heroica del liderazgo es una lást
que de una manera sencilla. práctica Y 6til se pueden consi
líderes a tOdasaqueflaspersonas que identifican un p
Ponen a trabajar con otros en la solución del mismo.
2*1.
liderazgO posllieroicO 0 concepto contemp
A partir de la crítica que se le ha hecho al liderazgo
surgido una serie de autores. planteamientos y teorías que
Iiderazgoal q"eal~moshan denominado postheroico y q
mente la visión actual del liderazgo. Por supuesto que
Poco conocida Y que desafortunadamente apenas empieza a ser
en mundo académico, en el mundo adminis
todo en el ámbito popular: el liderazgo postheroico.
¿Que es lidermgo postheroico? Es la visión científica del lideraz-
g"; la que ha dejado a un lado las fantasías. los mitos y
la que nos trae la buena nueva [¿o mala?) de que son todos los
miembros de m P o 10s que deben asumir el liderazgo, la responsabi-
lidad por la de sus propios problemas. por el
propios objetivos0 Por el logro de SUS propias visiones
ción de' liderazgoque nos trae entonces la "mala nueva'. de que hay que
la comodidad de que okos [¿quienes?) nos solucionen nuestros
propios problemas.
En esta visión coniemporánea del liderazgo, el líder e
dar, convocadOr,el movilizador de los miembros de su grupo, comu-
nidad! Organización 0 nación, para que juntos afronten la de
sus Problemas o el 1090 de SUS propósitos. es el gran
tador. ni el soiucicnadur. Tampoco pretende que "se las sabe todas .,, y
en vez de ser gafi orador, el echador de discursos, es el
chador".Aquí líder es prioritariamenie un buen escucha, una habili-
---
dad decisiva que le sirve para construir "con" otros y no Para otros. De
abi que en un curso de liderazgo sea más importante ensefiarle a una
pwDna a que desarrolle sus habilidades de comunicación auténtica.
darle ,-lases de oratoria, la que si bien es una habilidad deseable,
,, la más importante para el ejercicio del liderazgo-
En esta quien ejerce el liderazgo es una persona que se basa
con los valores, con la visión, con la solución de
mas en el
lsr problemas de su equipo o comunidad Y con la acción y la práctica'
que en esperar a tener un carisma y una personalidad magnética, avac-
tiva, fuerte e irresistible ... El líder puede ser una Persona muy
t , g u a p a c h o s ~pero
~ ) , no necesariamente y, sobre todo. no se siente en la
obligación de ser el más popular, ni en ser el "alma de todas las fiestas".
posee más bien una sociabilidad authntica que se caracteriza porque la
la habilidad de construir con ellos las soluciones, en vez de atacarlos.
criticarlos, ordenarles o regalarles las soluciones. Y a partir de ello 10
entienden o acatan en muchos de sus enfoques y maneras de ver las
cosas, por que confían en 61.
El líder e n esta concepción es más un facilitador de 10s procesos
de su colectivo, que u n gran héroe o el salvador. En realidad todos los
'Orn0
miembros de su colectivo ejercen liderazgo porque éste se
rotativo y porque se genera trabajo en equipo. Entonces líderes pup-
den ser todos y quién lleve la batuta en determinado momento depall-
de sólo de la etapa del proceso en que se encuentren y de las habilld:!-
des específicas de cada miembro para impulsar el trabajo colecti: 9 en
lo no se sabe si todos podemos llegar a ser lídert?s de
reconocidos por la historia de la humanidad, pero todos si
egar a ejercer nuestro liderazgo en alguna medida superior
en la actualidad. Todos podemos mejora nuestro ejerci-
razgo, el cual para serlo requiere que esté no tanto al servicio
de nuestras propias necesidades y de nuestros propios sueños, de
las de los grupos más próximos a los cuales pertenecemos, e incluso de
munidades más amplias.
~1liderazgo postheroico es el nuevo paradigma del liderazgo,
hado en o valores. ES el liderazgo para la no-de~endencia9
A para la autonomía, para que todas las personas asuman la resp"nsabili-
dad por sus propias Preocupaciones y por sus propias sin es-
nadie venga a hacérselas realidad, ni a Salvarlos, ni a O ~ r i -
uperar la pasividad secular en que se ha mantenido a "los
cuanto a la responsabilidad de asumir la dirección la
los procesos que les incumben. Es comprender que pro-
blema no es que hagan falta líderes, Sino que (Y no que de
decirlo) lo que hace verdadera falta es que asumamos todos la responsa-
bilidad personal, social y civil para. ejercer todos el liderazgo que sea-
,
 -
"--m" _ ._.-.-__
--..
_-

mos capaces de desarrollar y ejercer. Es ponerse a trabajar con otros

sobre nuestros problemas y sobre nuestros sueños, sin esperar que na- Para quien ejerce el caudillismo es un mandamiento el "divide y
die, nj la suerte. ni el azar de pronto nos hagan el trabajo por nosotros. reinarás'' y podríamos decir que su pensador de cabecera es Maquiave-
lo y sus modelos son Alejandro Magno, César Borgia y Stalin. quienes
2.1.4 El caudillismo 1
pueden haber ejercido en cierta medida el liderazgo, pero en quienes
predominó, como en muchos otros que han sido considerados líderes.
Unagran confusión derivada del concepto heroico del liderazgo es
la que sereíiere a la idea de que líderes o caudillos es lo mismo, o mejor, más el ejercicio del poder y del caudillismo que el del liderazgo.
Hay una cita de Máximo Gorki que pinta de cuerpo entero el ejerci-
que liderazgo y caudillismo son la misma cosa o que quienes han sido
caudillos necesariamente han sido líderes. cio dei caudillismo:
-
Comovimos en el primer capitulo, la cuarta y última generación de Es un fenómeno complicado; pero indudablemente el
teorías del iiderazgo plantea que el liderazgo, para poder ser llamado caudilllsmo es una enfermedad psíquica cuando el ego cre-
así, debeestar basado en principios o valores y debe tener una finalidad ce como el sarcoma, envenenando y depmvando la concien-
altruista y no egoísta, ni siquiera un egoísmo de carácter colectivo que cia En el enfermo de caudillismo lo personal se hipeifrofia
es el que busca un beneficio para un determinado grupo en detrimento y l o colectivo se atrofia. Es indudable que el caudillismo es
del de los demás. El caudillismo como lo veremos a continuación está un mal crónico. Puede progresar... el enfermo de caudiliismo
bastante imbuido por los intereses egoístas de quien lo ejerce. tiene manías de grandeza a las que siguen, como una som-
Empecemos por decir que caudillo viene del latín capitellum que bra negra, las de persecución ".
quiere decirUcabecilla"Ahora bien, conforme con nuestro planteamiento
inicial de quese debe hablar más de ejercicio del liderazgo que de lide-
res, también se debe hablar más de ejercicio del caudillismo que de En contraste con el caudillismo el ejercicio del liderazgo al basarse
caudillos. Esto quiere decir que una persona puede ejercerlos ambos: en una escala de valores, se caracteriza, en primer lugar. porque su
caudillism>y liderazgo. Para establecer si una persona ha ejercido más principal interés es el beneficio común, su compromiso es con el grupo
caudillismoqueliderazgo. o viceversa, lo que se debe hacer es tratar de y su finalidad es el desarrollo del mismo. mediante el ejemplo de su
determinar qué predominó más en sus ejecutorias públicas. mediante compromiso con la visión, los objetivos y la solución de las necesidades
un estudio juicioso. y aún así no sería muy apropiado ni útil terminar de
- - los miembros del colectivo. Por ello su preocupación está más en el
llamándolo ocaiificándolo de caudillo o de líder. ser y el hacer que en el hablar y el figurar.
¿Qué aspectos caracterizan al ejercicio del caudillismo? En primer Puede que tenga o no carisma y el don de la palabra. pero en quien
lugar, su principal interés es el triunfo personal, la gloria. Su compromi- ejerce el liderazgo su preocupación por el manejo de su imagen no es lo
SO es pues amigo mismo. Su finalidad es dominar, su ansia es mandar; principal, consecuentemente basa mucho de su fuerza en los valores, en
por lo que le encanta ordenar y manipular. Por todo ello se preocupa el análisis y en la acción. Por ello se preocupa por desarrollar sus capa-
por hablar yaparecer, y de ahí su interés por la oratoria y por el manejo cidades y su efectividad personal- - consigo mismo y con respecto a sus
de su imagen. consecuentemente basa mucho de su poder en el don de propios ábjetivos y responsabilidades.
la palabra y en el carisma, por lo que se preocupa por desarrollar sus Por otra parte, en vez de fomentar las pasiones de sus seguidores,
habilidades enesos camDos. promueve en ellos el compromiso. aprovechando la disensión, las opi-
Conforme con lo anterior el caudillo fomenta las pasiones de sus niones diversas y divergentes, mediante la deliberación (hacerse oír, pero
seguidores y sólo acepta el unanimismo (que todos estén de acuerdo sobre todo obligarse a escuchar) y en vez de mandar y ordenar persuade
con él), por loque tiende a dejarse llevar por las simpatías y las antipa- de la necesidad de hacer, de la necesidad de la construcción conjunta
tias. Acepta aquienes estén de acuerdo con él y rechaza a quienes pien- de soluciones. Finalmente, al orientarse a partir de unos valores no se
san distinto deéL A partir de ello el que ejerce el caudillismo quiere, deja llevar por las simpatías y las antipatías. sino que tiende a empatizar
por una parte. sacar del juego a quienes se les atraviesan en sus ansias y a comprender, buscando que el enriquecimiento de las soluciones se
de dominio ypaotra sostienen, aun a costa del bien común, a quienes construyan en conjunto.
les siguen su juego megalomaníaco, disfrazado muchas veces con apa-
riencias de beneficio para el grupo, la comunidad o la nación, de acuer- 2.1.5 El populismo
do con el .colectivo en el que se muevan. No vamos a ver aquí el término en su acepción política, sino como
actitud personal de dirección frente a los grupos o colectivos, aunque

Ooviamente como actitud personal frente a los demás
ver con el po~ulismoen su acepci6n política
populismo9respecto a las actitudes para dirigir
'"le a la gente 10 que ella desea oír, o como reza la
Acan'ciarleeloido.. Decirle a la gente cosas como:
voten Por mí;0 yo m e comprometo a solucjonorles sus
mas.... E1~o~ulismo shU.da facilisrno y atiende a la
blemas. Además. se plantea metas muy simplistas
de todas no hay un compromiso con las sol
les, sino con 1% sintomáticas, 10 que al final genera
ción y cinismo.
p0pulismo en este caso fomenta entonces la
ción yla de que otros se hagan cargo d
Hay en p0~u1ismoun evidente culto a la personalidad, al patrioteris-
m0 Y al regionalismo en el nivel nacional y al sec
organizaciond.Así mismo. se fomenta el dogma
forma de mirar las cosas, muchas vec
quiméricos.
del populismo, el liderazgo co
los demás consiste en decirle con el tiempo a 1
sita oír9para10grar que afronte y resuelva sus
en vez de simular facilismo. plantea exigenci
problemas, planteándoles soluciones fund
sintomáticas. Esta exigencia puede no hacer
que la plantea: Sangre. sudor y lágrimas,
en la Segunda Guerra Mundial. per
ción final de ver 10s problemas superados,
E1liderazgo~lanteametas realistas pero
pro actividad^ el compromiso con la acción;
preeminencia a 10s valores, al debate
puede i n t e ~ adiversas visiones, diversas
la sinergia Y la unidad universal y no sólo nacional, regional o
seccional.
Dice en forma lúcida Joan Ginebra en s
Ción: "Se confunde el liderazgo con el pop
plemente SU patología".
2.2.6 El protagonism
Para temina este tema, vale la pena abordar otra de las grandes
confusiones que existen alrededor del liderazp, que es tal vez una de
las más dihuididas en el mundo moderno de las organizaciones, el
de protagonho,caracterizado por el deseo de brillar, de ser el pri-
merO~de ser que más se nota. es decir, de ser "el tipou de la película,
todo imbuido por el ánimo de figurar. El ansia de protagonismo termina
m
,ser el deseo de llevarse para sí, en forma 10 más exclusiva os^^^^^ el
las Cosas que han salido bien, y en contrapartida, el deceo
lauso
la responsabilidad por 10 que ha salido mal.
E l protagonismo se ampara o esconde tras el legitimo deseo de supe-
i6n y &as la idea de que uno tiene que saber "vender" su imagen. La
Se ha dejado llevar por el ansia de protagonismo en las
gente
iones y en la sociedad en general gasta gran PXte de su.tiempO en
cadearse, en mostrarse, mediante múltiples estratagemas tales
licaciones que disefian fundamentalmente Para a ~ h n sus a ~actua-
asiste a todo cuanto evento social 0 académico
Y
que dé pantalla o moje prensa, se arrima a todos 10s micrófonos que
e y, en general, a las luces de los escenarios o%anizacionales y
sonpersonas que se guían por la filosofía de que "hay que Poner e'
cacarearJJ, y que con su actuación generan malestar en sus pro-
pues a nadie le gusta semejante estruendo megaloma-
emás, porque por lo general este tipo de actitudes Promueve
oras por lucirse mejor. Competencias que m"-
son agrias y, como dicen, a codazo limpio. En el menor de los
elven pura pasarela.
Uando las personas empiezan a competir para ganar la
eta del protagonism~,unas se rinden, Otras se alejan Y Otras
a lucha soterrada contra quien profesa el protagonismo*Por
io del protagonismo no es inocuo, pues genera desánimo e
a con las del trabajo en equipo y con las ganas
de los demás del grupo u organización.
e,,a quien ejerce protagonismo, puede l e Sus
qué no sus le lleven muy lejos. pero solo... en
mucho, por unos cuantos seguidores que
ado o que tienen la generosidad de perdonar o compren-
de grandeza de su jefe o colega. Unos Pocos.
organizaciones, y en algunas personas, el afán de Prota-
stra en el ánimo de perpetuarse como dirigente,
quier excusa c.altruista",en detrimento de las convenien-
y, en el caso de ciertas organizaciones donde hay
de directivos, en detrimento no sólo de 10s demo-
el devenir y el desarrollo de la organización, s ~ proce-
'
sos y SUS demás miembros.
2.2.7 Conclusión para no preOcuParnos mucho
Ronald Heifetz, uno de los autores que plantean de los 'Oncep-
tos más evolucionados de liderazgo, señala que el ejercicio lidera'-
go requiere como prerrequisito la capacidad de llamar la atención de
los miembros de un colectivo, y que la posesión de autoridad es una de
 -SU -1 11aer
CESARAUGUSTO
Muüoz ECHEVERRY

liza, en primer lugar, las normas que le dieron su autoridad y, en segi;

do lugar, ohas normas que él mismo emite autorizado por las primer; .requerir que los controlen desde afuera. Se hacen dependientes de
Con base en esas dos clases de normas dicta órdenes que, en el fonc quien ejerce la autoridad y de los premios o de los castigos que poten-
son otra clase dgpormas. De esto se deriva algo crucialpara la dinámi .b*ente recibirán. Hacen o dejan de hacer las cosas de acuerdo con las
de la autoridad: quien ejerce autoridad dispensa premios para quien osibilidades de ser premiados o castigados. Esto mismo produce otro
cumplen sus normas y sus órdenes y castigos para quienes conside 1 asultad~: el castigo, en vez de valores y criterios, genera intereses o
que las incumplen. En otras palabras, las normas, las órdenes, los pr nersonas "interesadas"; gente que lo único que le interesa e s recibir
mios y los castigas son los medios propios por excelencia para el ejerc 'algún premio o evitar algún castigo.
cio de la autoridad. En otras palabras, no se forman personas que hagan o dejen de hacer
No obstante, esos no son los únicos medios para ejercer la autor las cosas porque es su responsabilidad, porque consideran que deben
dad, existen otros que son derivados y "familiares degradados" del pn hacerlas o porque estimen que son convenientes, sino que se forman
mio y del castigo. como lo son la promesa y la amenaza. Si haces e personas en cierto sentido mercenarizadas: personas pagadas y a las
cosa,-fedoyfal otra o Si dejas de hacer tal cosa, te castigaré con tol otr( que siempre habrá que pagarles. Personas a las que siempre habrá que
Esas son frases comunes y típicas de quien ejerce autoridad. Muy a mc algo adicional para que hagan lo que deben hacer.
nudo se expresan abiertamente; en otras ocasiones se dicen en form Es muy real que vivimos en una sociedad que se mueve así. Es el
velada o no se maaifiestan en forma explícita, pero todo el mundo sab de la autoridad, los premios y los castigos los que mueven gran
que quien ejerce autoridad premia y castiga, o que, por lo menos, puedl parte del mundo, de sus cosas y sus procesos. Ya nos acostumbramos
hacerlo. tanto a ello, que inclusive no nos parece tan mala y cualquier crítica a
Las promesas y las amenazas pueden ser más comunes que los pre esta manera de funcionar las cosas nos puede parecer exagerada. No
mios y los castigos y, en nuestra opinión, son más nocivos porque termi s61o no nos parece mala esta manera de mover las cosas, sino que pensa-
nan siendo especies de sobornos y de chantajes y todos ellos "comprar mos que es la única manera en que el mundo podría funcionar, es decir,
comportamiento". Cuando decimos esto último es para señalar que la2 la legitimamos y nos hace falta. Pero veamos, antes de terminar este
personas noharán o dejarán de hacer las cosas por una convicción o poi apartado, otros de los resultados del ejercicio de la autoridad.
un criterjo, sino por miedo al castigo o por ganarse algún premio. De ahí La autoridad genera competencia, rivalidad y hasta agresividad. El
que muchas personas que ejercen autoridad, como padres, maestros o interés por los premios y por evitar los castigos hace que la gente empie-
jefes. dicen con desespero y desilusión a quienes dirigen: Es que d uno ce a competir y a rivalizar y esto a su vez produce otra consecuencia
no les esfá ofreciendo algo n o hacen nada. Si esto es así es porque la más grave: la autoridad impide o inhibe el trabajo en equipo. La gente
misma autoridad los ha hecho así o se los ha reforzado. tiende a volverse egoísta. tanto quien ejerce la autoridad como quienes
El ejercicio de la autoridad es muy fácil que caiga en un juego de están sometidos a ella. La autoridad, entonces, genera egoísmo indivi-
engaños, en el juego del gato y el ratón. donde el uno controla o vigila o dual y de grupo (camarillas). En el ejercicio de la autoridad el trabajo en
se hace que vigrla para que el otro cumpla con lo que debe cumplir y equipo no es natural, todo se vuelve un sálvese quien pueda para evitar
- éste. a su vez, hace o aparenta que lo hace de acuerdo con las posibilida- castigos y para obtener el mayor botín, la mayor cantidad de premios.
I De ahí que tampoco sean frecuentes la lealtad, ni la cooperación. Se
des reales de que lo pillen o no. El ejercicio de la autoridad termina por forman más bien coaliciones o alianzas oportunistas. Este es otro de los
tratar de perpetuarse y tiende a volverse autoritarismo, porque siempre
hay que estar dando premios y castigcs para que las cosas funcionen; resultados del ejercicio de la autoridad: se genera más oportunismo, -.
siempre hay que estar vigilando. Tanto los que la ejercen como los que que principios.
la reciben terminan por acostumbrarse a ella, por querer abusar de ella o Puesto que la autoridad no siempre deja satisfechos a quienes reci-
por sentir que sino k ejercen. las cosas, el mundo, la empresa, la fami- ben sus premios y sus castigos, es claro que el ejercicio de la autoridad
lia se van a acahar. finalmente genera resentimiento, desencanto y diversas manifestacio-
nes de sometimiento o rebelión, lo que en el fondo es igualmente noci-
2.2.1.3 Los resultados de la autoridad vo. Puede que la injusticia al otorgar los premios o los castigos sea real o
La autoridad, en primer lugar, genera dependencia o heteronomía, irreal, pero de todas maneras aparece un resentimiento que puede con-
es deoir,%genera necesidad de un control externo. Quienes reciben el vertirse en odio o violencia.
ejercicio de laautoridad no tienden a desarrollar autocontrol, empiezan Todo esto nos puede sonar exagerado, pero es debido a la dificultad
que existe para admitir que algo es malo o equivocado si nos hemos so-

El ejercicio del Merazgo, por definición, es distinto del ejercicio de
la autoridad, cumo intentamos demostrarlo en este capítulo. Más bien
podríamos hablar deuna autoridad que ejerce liderazgo; o una persona
que ejerce liderazgog posee a la vez autoridad; o de una persona que
ejerce liderazp,paoa veces se vuelve o actúa de una manera autorita-
ria. Pero hablarde lilerazgo autoritario es más que una contradicción
verbal: es un enredoconceptual que causa confusiones y perjuicios.
2.3.3 ¿El lz'dernacie o se hace?
El lector yadebeda estar en condiciones de dar una respuesta a esta
pregunta. En =toa nosotros no sabemos si el líder nace o se hace,
pues aquí habkmosmás de liderazgo que de líderes. No conocemos
líderes propiamente dichos. Conocemos personas. Personas que ejercen ,
liderazgo a vece-s,aubridad en otras ocasiones y de pronto autoritaris- i
mo en otras. Pueden ejercer de jefes, gerentes, presidentes o policías.
La preguntamás bien sería. ¿Se nace con liderazgo o se aprende a ,
ejercerlo? Nueimopinión al respecto es la de que el liderazgo es una
actividad personal y acial y como tal se aprende (el lenguaje es tam-
bién otra actividad sacia1 y nadie nace con un idioma preestablecido).
Puede que el lidaugono se aprenda en escuelas o universidades, pero
sí se puede ir desan~iiandoa lo largo de la vida, por medio de las expe-
riencias, las opmhidades, el estudio y la toma de conciencia de lo que
es el liderazgo ycómodebería ser ejercido.
2.3.4 ¿Existenlideres negativos?
Ya en apartados ant~rioressentamos las bases para dar respuesta a
esta pregunta, pero confirmemos que hablar de líderes negativos, en
nuestra opinión,= tancontradictorio como hablar de líderes autorita-
rios. Hagamos unaserie de reflexiones.
¿Qué es un lídanqtivo? ¿Un lider ineficaz? ¿Alguien que no tiene
influencia en los demás? Pues sí es así no es líder o por lo menos no
ejerce liderazgo.Porlotanto, en este caso es contradictoria la expresión
un líder negativo.
La otra interpmiacih, la más frecuente, es que un lider negativo es
aquella persona que tiene influencias nocivas, dañinas, sobre un grupo
de personas. Perohay allí muchas cosas para aclarar. Por ejemplo: ¿Des-
de qué óptica se seikdan esas influencias como nocivas o negativas?
Con algunos ejemplos podemos ser más claros: para u n gobierno legal-
mente constituido,elliderazgo de u n subversivo es negativo. O para un
grupo guerrillero,elüderazgo de u n pacifista es u n liderazgo negativo.
O para un empresario, un sindicalista puede ser un líder negativo. Para
alguien que promueve cambios en una organización. u n líder negativo
es alguien que se oponea ellos, porque no los ve apropiados. Para ur?
maestro, un líder negativo es un alumno que promueve una rebelión a
causa de un método de enseñanza o de evaluación.
CÉSARAuousro MuÑoz ECHE VER^ (
I
El hecho de que alguien influya sobre los demás para generar oposi-
ción no lo hace en sí u n líder negativo. Es probable que su actuación
,positora dé unas señales positivas que, bien interpretadas, ayuden a los
procesos; y que, mal interpretadas incrementen la resistencia al cambio.
EI que alguien no sepa qué hacer frente a u n inconforme o frente a una
j
persona que no entiende su propuesta de cambio, o a la cual ve como
I
N ,puesta a sus intereses, no lo hace por ese mero hecho u n lidei negativo.
Definitivamente la expresión líder negativo es tremendamente con-
fusa y subjetiva. Si se es lider, se es positivo, sujeto a unos principios;
de lo contrario no se es lider. O si se es negativo. no se es lider sino otra
cosa o, por lo menos, no se está ejerciendo liderazgo. Por ejemplo, si
alguien promueve el consumo de drogas alucinógenas entre un grupo
de adolescentes, no es u n líder negativo: es un drogadicto o un narcotra-
ficante, pero no un líder.
De pronto la confusión frente a esta inquietud se origina en el con-
cepto tradicional y popular de que ser lider es simplemente tener in-
fluencia sobre u n grupo de personas, no importa con qué medios o para
qué fines; pero, definitivamente, ese no es el concepto de liderazgo que
se formula e n esta obra.
2.3.5 2Hitlerfue un líder?
Ya se abordó antes este punto, pero por ser una pregunta tan típica
en los cursos de liderazgo, sinteticemos de nuevo nuestra posición: Hi-
tler fue básicamente u n guerrero, un tirano y u n invasor. Sus métodos
estuvieron lejos de ser los típicos del liderazgo: la comunicación, la
motivación o el trabajo en equipo. Sus métodos fueron más los de un
militar v los de u n caudillo: el aparato de guerra y la propaganda; la
eliminación de sus oponentes y el genocidio.
Sus métodos fueron tremendamente coactivos y su escala de valores
presentaba grandes retrocesos con respecto a conceptos universales como
la no discriminación, la igualdad de los hombres y de las razas, la de-
mocracia, la autodeterminación de los pueblos y aspectos semejantes.
En otras palabras, ninguno de los dos componentes del liderazgo es cum-
plido por este personaje de la reciente y triste historia de la humanidad.
No se puede negar que sobre parte del pueblo alemán y sobre todo
sobre el nazismo y aun sobre los fascistas de todo el mundo logró una
influencia importante y no coactiva; digamos u n ejercicio del liderazgo.
Pero sus actuaciones típicas más destacadas y generalizadas frente al
mundo estuvieron lejos de no ser coactivas. Sus ideas, sus soluciones,
eran impuestas y excluyentes y aunque Hitler definitivamente sí tuvo
sus fanáticos, sus seguidores, no por eso fue un líder.
2.3.6 ¿Fue Pablo Escobar un líder?
También ya se aclaró antes, pero formulémoslo una vez más. Pablo
Escobar fue, primero que todo, un gangster. Sus m6todos y SUS fines
 UnOS Cuantos "elegidosn.

'
tánea sucesiva,en ungrupo. ES más, hay un verdadero liderazgo cuan-
do se tiene la de reproducir en otros esa habilidad.
palabras. líder es oiras
aquel que es capaz de generar más líderes.
2.3.8 iSepuede
ser ljder de una sola persona? icuántos
requiere un líder? Otra respuesta es ejercer la autoridad (establecer normas dar órde-
liderazgo
se determina por la cantidad de seguidores. insista-

persona O sobre millones.

Ya
quela dirección de personas se puede hacer con autori-
dad 'On liderazgo0con una mezcla de ambos, y cuando usted dirige a .
Una a vanas persaMspuede hacerlo con normas, órdenes, premios o
castigos 2.3.10 Saber ejercer la autoridad
Puede hwrlo mediante la comunicación, la motivación y el
trabajo en equipo. Aunque vemos la inconveniencia del ejercicio de la autoridad y cree-
CuaDdOun
jefe ~ ~ s i e ncon
t a un colaborador a resolver un problema; que se le debe dar prioridad al ejercicio del liderazgo, somos 'Ons-
Por susecretaria,puede ejercer con ella autoridad o puede tientes de que la autoddad es una manera de difigb a Ia,gente a la
liderazgo. Epce autoridad cuando se limita a establecer nor- es dificil dejar de recurrir, por lo que queremos hacer unas cuantas
 CÉSARAUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

mendaciones para lograr mayor efectividad con

sus efectos secundarios indeseables sean menos la misma y evitar - Proporcionado.
nocivos. Veamos: Próximo y asociado a la conducta indeseada.
r
2.3.1071"~ & e & c e r la autoridad implica: Fácil controlar en sus efectos secundarios indeseables.
Saber emitir normas. Por otra parte, la persona castigada debe saber qué conducta se espe-
Saber dar órdenes. ra de ella y ser capaz de lograrla. A la par se deben dar refuerzos no sólo
Saber hacer cumplir normas a la conducta que se espera lograr, sino también a sus aproximaciones.
y órdenes.
Saberpremiar. 2.4.10.6 Saber dar premios
Sabercasíigar. Premiar es más difícil que castigar, porque se termina dando un
sabor de soborno, dádiva, "compra de comportamiento", y generando
2.3.10.2 Saber emitir normas. requiere asegurarse que éstas sean: dependencia y oportunismo, como ya lo hemos explicado. Los premios
Inteligentes morales o psicológicos son menos "dañinos" que los premios materia-
Moderadas les y éstos menos dañinos que los económicos.
Integradas Los premios ojalá se otorguen con reglas previas y aprobadas por
Justas; y todos los implicados. Se debe cuidar que no generen envidia y rivali-
Ojalá consultadas. dad, sino admiración y cooperación, lo cual es supremamente difícil y
2.3.10.3 El saber da. órdenes implica que: en todo caso los premios como los castigos, también deben ser modera-
Sean en buenos términos. dos, justos, apropiados. proporcionados y asociados a la conducta de-
Sin autoritarismos. seada. Lo más importante es que se aseguren de ser sustituidos por
convicciones, criterios y valores.
Sean moderadas, oportunas, claras,
No seanasfixiantes, ni paralizantes. 2.4.10.7 Otros aspectos d e la autoridad
2.3.10.4 Saberhacer cumplir normas y órdenes requiere: Las amenazas y las promesas son peores que los castigos y las dádi-
Retroalimentación inmediata. vas. El autoritarismo (exceso o abuso de autoridad) no es autoridad,
Seguimiento permanente al proceso. pero es fácil caer en él.
Conbol 2.4.10.8 Frases que indican problemas y confusiones acerca del ejer-
Evaluación cicio d e la autoridad
Revisión, mejoramiento y corrección. "A la gente hay que darle látigo ... látigo es lo que necesita".
Form-n de las normas o eliminación. "Si a la gente no se le okecen cosas no hace nada".
2.3.10.5 Saber castigar "No se puede ser comprensivo o amable con la gente, porque se
" pierde autoridad".
Castigo, segúnSkinner, es la negación de un refonador positivo (sus-
pensión de privilegios)o la presentación de uno negativo (algo aversivo). "La gente está acostumbrada a que la traten mal. por lo tanto hay
Los castigos pueden ser físicos, verbales, emocionales, morales. Incluyen que tratarla duro y sino, no hacen nada".
suspensión de privilegios. gestos de desaprobación. críticas en público, "Ejercer la autoridad implica ser distante, duro o impositivo".
etc. El castigo enfamade estimulación aversiva, suprime la conducta de
manera tempomiay produce efectos secundarios indeseables como agre-
sión. evitación y rmltamientos. El castigo finalmente produce excesiva
inhibición y da lugar a conductas ineficientes y contraproducentes. Sin
embargo. algunas hrmas de castigo pueden ser provechosas en ciertas
condiciones. Sabscastigar implica que el castigo sea:
Moderado.
Justo
Apropiado.
I El ejercicio del liderazgo se hace por medio de tres
'procesos o estrategias básicas: la comunicación au-
téntica, la motivación genuina y el verdadero trabajo
en equipo. En este capítulo se abordará el primer pro-
ceso, empezando por mostrar lo que n o es la comu-
nicación y aclarando los principales conceptos de la
comunicación real: la empatía, la escucha, la aserti-
vidad y los procesos de dar y recibir crítica.

3.1 Qué no es comunicarse

Bueno, kyusted ya se comunicó con Arturo?

Claro que sí. Yo ya le dije...

No es afortunado que para la mayoría de las personas comunicarse

se reduzca a decir, informar, hablar, conversar, transmitir. Peor aún, para
otros comunicarse es "hacerse oír", dar órdenes, o inclusive imponerse.
Sin embargo, en la concepción que se plantea aquí, es claro que eso no
sólo no es comunicarse, sino que todo ello genera incomunicación... Lo
más grave ocurre cuando ese "ya le dije..."ha sido, como es frecuente,
un sermón, un regaño o una "llamada de atención", lo cual es todavía
más incomunicador.
Insistimos: por una parte, comunicarse auténticamente va mucho
más allá de decir, hablar e informar; y, por otra, en una relación vertical
como la que resulta cuando alguien da órdenes a otro, la verdadera co-
municación está ausente, pues cuando alguien habla u ordena y el otro
simplemente escucha sin oportunidad de ser recíproco, el consenso se
inhibe, y lo que se genera es incomunicación. Ambas cosas intentare-
mos demostrarlas en el desarrollo de este capítulo.
 cer; como engatusarlos.
3.3 ~1 modelo de la empatía
Existen con este término, como con muchos Otros. enormes confU-

dice o les "comunica",..

*hora v e m c d es el tipo de comunicación de la versión no he- * Cuando pensamos igual.
roica del liderazgp. Cuando se tienen los mismos objetivos comunes.
3.2 ¿Cuándo hay verdadera comunicación? Cuando se entienden.
Cuando conocen o disfrutan casi de lo mismo.
Cuando le "cae" bien alguien.
Cuando hay "química".
Cuando se llevan bien.
Cuando se ponen en el lugar del otro.
Cuando les pasa lo mismo.
Es llegar a u n acuerdo. Cuando se identifican con uno.
E4construcción conjunta del acuerdo. Veremos, para sorpresa de casi todos, que la gran mayoría de estas
Y p todo ello e s necesario hacerse oú.; respuestas no se refieren a la empatía, sino a la simpatía, lo cual no sólo
no es lo mismo, sino que en cierto sentido es lo opuesto. Esto se verá
más claro en el siguiente gráfico que aquí denominamos el Modelo de la
Empatía, aunque también incluye a la simpatía, como a la antipatía y la
apatía.
Se puede &mar entonces que hay comunicación mientras se conti-
núe buscandoelmenso, el acuerdo. el compromiso mutuo. No se pue- Modelo ae Ia empatía
de afirmar que hayverdadera comunicación cuando se establece una con-
versación, sólo para informar, ordenar, imponer o sacar provecho .venta- Empaiíík
joso. Se trata menmde convencer y más de persuadir en su sentido origi- (CornprensiÓnlrespetoj
nal: persuadere, deper:completamente, y suadere: dar a entender. simpatía ,
Antipatía
Comunicar viene del latín communis: común, y por lo tanto, la co- (Atracción) ._', (Rechazo)
municación no esmera transmisión de datos, cQmo la definen los dic- Apatíít '
cionarios comenta La comunicación auténtica. la comunicación que (isidíf'erencia) .
requiere el ejerciciodel liderazgo es de doble vía, bilateral, horizontal,
entre pares, entre @es. La "comunicación" del ejercicio de la autori- o cksiu1A U G U S T O ~ M ~ OEC~YEVERRY
Z
dad si puede ser unilateral y vertical. de arriba hacia abajo: alguien que
 cienes, sentimientos o actitudes,
Se siente Por algo 0 por alguien cuando se siente gusto
cuando se dishta, cuando hay agrado. Cuando acepta o ve a e
Pensamiento*asuemoción, a su sentimiento o a su acto, así no se com-
y se conserva el respeto.
bien*es un hecho que fiente a 10s actos de 10s demás, y kente
a los demás en general, siempre empezamos por hacer un juicio. ~~d~~
nos en@ la simpatía y la empatia. Es algo ya condicionado,
*raigado. Revisamos si algo nos agrada O nos desagrada. Por ahí empe-
zamos*Y esto puede ser normal, natural y hasta necesario y convenien-
te. El problema cuando nos quedamos ahí: en el juicio y en la
empatía como tal puede no existir.
veamosotros elementos de juicio sobre este asunto. Para alguien
una persona le es simpática hasta que hace algo que le disgusta. La
patía está sujeta a que el otro haga cosas que le agraden a 61. Por eso se
puede pasar tan fácilmente de la simpatía a la antipatía y viceversa*
aunque esto último sea, por 10 general, menos frecuente y men0s
L~ empatía, en cambio, se mueve distinto. No es por 10 que hace Otro,
sino por lo que uno hace. Se empatiza Con Una persona, no tanto por lo
que ella hace o por lo que no hace, y no tanto por 10 que hace a en
' conha de quien empatiza, sino por la capacidad que éste tiene de com-
prender, entender y respetar.
veamosel siguiente caso imaginado, pero inspirado en vivencias de
la realidad:
Mariela dice: AJ,-,no.., iAndresito @S tan lindo...!~ i e r a cómo
s se por-
fa de bien conmigo. Si el lector hace el ejercicio y le pregunta a algunas

~ i e t z s c h fue
e ui maestro e n reconocer este fenómeno. Véanse
siguientes c i k L l a o a m o s buena o m a l a u n a cosa e n relación con
sotros, n o con h c m misma. Lo que nosotros h a c e m o s n o es n u
comprendido; s o l e n t e e s alabado o censurado. El hombre e s an
todo un animalque@zga.
der, a comprender y a respetar.
se tiende a j u s t s e o al m e n o s a atenuar y ahí si se tiende a ser empá-
tico, es decir. a comprender y entender. Pero si el acto l o consideramos
contra nosotros ya h tendencias comprensivas se desdibujan.
personas que tenga asu disposición.
E m p h por preguntarles qué sentirían si a la sa-
lida delnxhtoo edificacidn donde están se encuen-
tran can el íeriible suceso de que ha sido asesinada
una niña de dieciséis oños, y que al preguntar quién
62
CÉSARAUGUSTO MUMOZ ¡ECHEVERRY 1
la había matado y por qué, los presentes explican que
fue baleada por su celoso novio, dado que la encon-
tró el día anterior acompañada de un joven al salir
de su colegio.
Al preguntarles qué les parece ese acto. la mayo-
ría de sus oyentes le van a decir que eso es una otro-
Ndad, que sienten repudio y rabia por un acto tan
infame, con lo cual nadie estará en desacuerdo, sal-
vo que en su grupo exista alguien con algunas ten-
dencias sociópatas.
Enseguida pregúnteles si el acto del novio les sim-
patiza o les antipatiza y todos coincidirán en que les
antipatiza. De nuevo pregúnteles si están de acuerdo
en que ese personaje debe ser aprehendido, encarce-
lado, juzgado y condenado; y de nuevo todos estarán
de acuerdo en que sí. Y finalmente pregúnteles si con-
sideran que si debe recibir una larga condena y pue-
de que n o haya unanimidad. pero en general iodos o
casi todos le dirán que sí,
Pues bien, ahora viene la gran sorpresa: dígdes
que al escenario anterior usted sólo le va a cambiar
un pequeño detalle, para luego volver a hacerles unas
cuantas preguntas. El cambio es que el novio de lo
chica, el homicida, es un hermano de ellos... Usted
oirá en el auditorio una serie de murmullos de sor-
presa, todos se removerán en sus sillas y empezarán
a hacerse comentarios entre sí.
Ahora pregúnteles de nuevo si el acto del ya fa-
moso novio les simpatiza o les antipatiza y en gene-
ral todos coincidirun de nuevo en que les an tipotiza;
que no por ser u n familiar el que lo comete les va a
simpatizar un acto tan atroz De nuevo pregúnteles si
están de acuerdo en que ese personaje debe ser apre-
hendido, encarcelado, juzgado y condenado y la una-
nimidad anterior ya n o será tanta. Luego pregúnteles
si consideran que debe recibir una larga condena y
verá que casi nadie dirá que sí. Si les pregunta: ¿le
conseguirían abogado para defenderlo? De nuevo, en
general, todos le dirán que sí. Por último. pregúnteles
¿por qué un cambio de opinión tan radical, si hace
 mas a r r a a e r urier .'9
4
i
.

unos momentos querían y pedían la condena más

lnrgopam elasesino y ahora tratan de que sea la más
corta? ti

1
-<

Lasrespuestas ya las puede adivinar el lector. Y

en medio de todo habrán empezado a argumentar que
de pronto el hermano estaba en un mal momento
emocional, que de pronto la novia era una buscona,
que de pronto el hermano fue mal aconsejado y as-
pectos por el estilo. Las reflexiones de comprensión,
entendimiento yrespeto por la vida, los derechos y la
defensa del hermano, n o se harán esperar.

La preguntaes ¿porqué este tipo de comprensión lo hacemos con los

seres queridos y no con los demás? ¿Por qué ese movimiento desde la
simpatíalantipatía o la apatía hacia la empatía sólo lo hacemos cuando
se trata de un ser querido? Y eso sólo en los casos dramáticos como el
descrito, porque en la convivencia cotidiana la empatía tampoco es tan
frecuente, ni siquiera con los seres queridos; menos cuando el acto es
considerado en contra de uno.
Casi siempre en la convivencia cotidiana entramos en el mismo jue-
go de la simpatiay de la antipatía hacia los actos de los demás, así sean
nuestros familiares. nuestras parejas, nuestros amigos, nuestros compa-
ñeros, nuestros colaboradores o nuestrcs "seguidores". En otras pala-
bras, entramos en el secular juego de juzgar y condenar, de condenar y
juzgar, en vez deentrar en el juego de la comprensión, el entendimiento
y el respeto, es decir, el juego de la empatía.
La analogía o escenario que acabamos de pintar es lo que hemos
denominado la prueba reina, para demostrar que nuestra naturaleza
íntima, la que estáguiada por el amor, está orientada hacia la empatía,
el entendimiento, el respeto, la comprensión, pero nuestra naturaleza
externa, la que utilizamos en general, está guiada por nuestros intere-
ses y nos mseve más hacia la simpatía, y en especial hacia la antipatía,
las que en el fondo son lo mismo, pues lo que pretenden es la utiliza-
ción del otro. Tanto la antipatía como la simpatía y la apatía son lo 3.4 El proceso definitivo de la comunicación: la escucha
opuesto a la empatia. empática
De ahí que el verdadero ejercicio del liderazgo se deberá basar en Habiendo aclarado lo referente al concepto de empatía, ahora si po-
la empatia y no en el binomio de la simpatíalantipatía, y menos en el demos hablar de este proceso esencial o definitivo de la comunicación
de fa apatía. En el liderazgo se busca no la utilización del otro, sino su auténtica, que es la escucha empática o escucha activa.
desarrollo pleno, no que le sea agradable al líder, sino que asuma el El propósito al escuchar activamente es poder contestar preguntas
desarrollo de sí mismo, contribuyendo al del grupo, al de la organiza- como las siguientes: ¿Qué me está tratando de decir él o ella? ¿Qué sig-
ción, al de la sociedad y al de la humanidad en general. nifica esto para él o para ella? ¿Cómo está viendo él o ella esta situa-
Veamos ahora en un cuadro más completo el Modelo de la Empatía ción? La escucha activa est6 en contraposición al concepto tradicional
que hemos descrito. que considera que escuchar significa oír en forma pasiva y deferente...
 ~ s del líder
á allá
Oir no es lo mismo q e escuchar, pues oír no implica comprender al
otro, sólo implica que registro los sonidos... Escuchar, en cambio, signi-
fica que comprendo no silo sus palabras, sino sus sentimientos y emo-
ciones; comprendo nos& lo que me dice, sino lo que me intenta decir.
Por eso es por lo que también se llama escucha empática.
La escucha activa implica como prerrequisito lo siguiente:
Escuchar a&ntamente.
Escuchar sin interrumpir.
Estar atento al significado total y responder
tanto al contenido como a los sentimientos de
quien habla o nos dice algo, y
Hacer un f e e d b a c k o retroalimentación
inmediata, para determinar si ha habido
suficiente mmprensión de lo que nos quiere
decir.
La escucha atenta es requisito para la escucha activa. pero no lo es
en sí misma. Lo central en la escucha activa es que apunta más bien
hacia facilitar que la persona que nos habla encuentre con nuestra co-
laboración, pero por símisma, las soluciones, las salidas o las alterna-
tivas. En la escuchaactivao empática no son comunes los consejos; las
opiniones sí. Los consejos, sobre todo cuando no han sido solicitados,
son tomados casi siempre por quien los recibe, como un rechazo a su
manera de ser, de pensar o de actuar.
Los autores e investigadores que han trabajado sobre este tema con-
cluyen que la escuchaactiva no es simplemente una técnica; sino que es
una actitud fundamental en la vida que surge como un reconocimiento
genuino del otro como ser humano, como ser autónomo. Es una actitud
qu$'refleja el siguientemeasaje que es tomado de un articulo ya clásico
sobre el tema de la escucha, escrito por Rogers y Farson5:
Meintemausted como persona ycreo quelo que usted
siente es importanfe. Respeto sus ideas, e incluso si no es-
toy de acuerdo con ellas, sé que para usted son válidas. Es-
toysepro &que tisted puede hacer una contribución. No
estoytmtando8ecambiarlo ni evaluarlo,simplemente quie-
roentenderlo.Creoque ustedmerece que lo escuchen yquie-
ro que usted sepa que soy la clase de persona con la que
puede hablar.
~scucharno es simplemente una técnica, pero requiere entrenamien-
to, dado que a lo largo de la vida nos enseñan a hablar, a leer y a escribir,
pero poco se nos enseña a escuchar. Estamos más acostumbrados a ha-
5. ~scudiar~ctivamente, CanlB.Rp~yRsdiordE.Farson. Reproducido en Casos sobre casos. Enrique Ogliostri, compilodor,
~ ~ c u l t odediidmi~stmcjón,UWe~idodde Los Andes. ~Monografjas.Serie Casos iVo. 35. Bogotl, t 993. Póg. 113.
-
cernos oír que a obligarnos a escuchar. Escuchar activamente implica
en definitiva una relación horizontal, entre pares, entre iguales. Escu-
char está mucho más cerca del consenso, de la construcción conjunta de
soluciones, que es la definición básica de liderazgo que hemos adopta-
do en esta obra.
Por,todo lo anterior, es claro que en el ejercicio de iiderazgo entendi-
do como se ha expuesto aquí, es más importante el aprender a escuchar
que el aprender hablar, el desarrollar nuestra capacidad de comprensión
que el desarrollar nuestras capacidades como oradores o convencedores.
¿Cómo es la escucha empática? Es por lo general cálida, pero por
sobre todo intenta comprender la perspectiva del otro, su visión. No
siempre la gente cordial, amable o melosa escucha empáticamente. En
cambio existe gente adusta que escucha en forma activa. La escucha
activa no implica necesariamente la dulzura, ni el estar de acuerdo, pero
sí implica el ver y comprender las razones del otro.
La escucha empática implica:
Estar disponible.
Mantener el contacto.
Apuntar hacia las soluciones.
Dejar alternativas o salidas.
Y, sobre todo, el no decidir sin antes consultar al otro.
¿Qué no es escucha empática? Escucha empática no es decir a todo
que sí. En este sentido se presentan dos casos:
Uno cuando a todo se dice que sí y sin embargo no hay escucha
empática, por ejemplo, cuando se le dice a alguien que si, pero sólo
para "quitárselo de encima".
Y dos, cuando se dice que no, pero sí ha habido una escucha empá-
tica. Ejemplo: Comprendo tus deseos de ir a esa rumba, pues van tus
más queridos amigos, pero dadas las condiciones de inseguridad del
sitio y la imposibilidad de controlar ese riesgo, n o m e siento con deseos
de autorizarte a ir. Sin embargo, miremos qué podemos hacer o qué otra
alternativa hay.
Más que decir que si o que decir que no a lo que nos proponen, la
escucha activa implica dar o crear espacios para la deliberación, en el
sentido en el cual la entendemos aquí: hacerse oír, pero sobre todo
obligarse a escuchar,.. O como lo formula Setphen Covey: Comprender
primero y luego hacerse comprender. La escucha activa por lo tanto no
es necesariamente el Gálogo tranquilo, pausado y sereno. A veces im-
plica el debate: el dime qué te diré. Ya lo decía el brasilero Pedro Demo
hablando de la participación: El diálogo, el debate, la deliberación a
veces se asemeja m á s al caldero hirviendo que al lago tranquilo como si
fuera un espejo.
 mas a # r a ael llaer
Si entendemos la autonomía como la capacidad de pensar y actuar
por si mismos, teniendo en cuenta muchos puntos de vista, veremos
por qué una persona genuinamente autónoma tiende a desarrollar habi-
lidades de escucha activa.
Frases de no escucha
(<Yono sé usted cómo va a hacer...))
«¿Qué quiere?))
((Siéntese allí y espere...))
Frases de escucha activa
«¿Qué podemos hacer por usted?))
«Eso no se puede hacer, pero busquemos otra solución...»
La escucha activa no se hace como una concesión o una deferencia
graciosa, ni como un regalo o un favor que le dan a la otra persona y que
luego le van a cobrar. La escucha activa se hace por convicción, no por
simple estrategia. Se hace porque se cree en ella, en sí mismo y en los
demás.
3.5 Escucharse a sí mismo
cuando se reflexiona acerca de la escucha activa o empática se afir-
ma en forma muy insistente que para escuchar a los demás hay que
primero saber escuchase a si mismo. Pero ¿qué es escucharse a si mis-
mo que no sea s61o oír el loco y disparejo discurso interior de una mente
frenética?
Escucharse a símismo implica primero acallar el ruido interior, el
de los prejuicios. el de los resentimientos. el de los encantamientos, el
de los intereses egoístas, el de los estereotipos, el de los temores y las
angustias, el de la reactividad y el del pensamiento precipitado... Es-
cucharse a si mismo es estar primero alerta para aclarar y entender
nuestros propios sentimientos, respetando a la vez los sentimientos
del otro.
Acallar el ruido interior es también dejar de hacer la escucha selec-
tiva, es decir, aquella que oye sólo aquello que nos conviene oír, aquello
con lo que estamos de acuerdo y dejar de oír aquello que nos choca o
que no va con nuestros intereses. Acallar-el ruido interior es distinguir
- entre las zalamerias y las verdaderas manifestaciones de afecto y com-
prensión, y es distinguir entre los amiguismos y los sentimientos autén-
ticos de amistad o de amor y finalmente es distinguir la empatia genui-
na de la simpatía.
Nuestra intención en este apartado sobre la escucha activa no es de-
sarrollar el tema en forma exhaustiva, pues para ello hay otros libros y
textos que lo hacen en forma mucho más completa y erudita, a los cua-
les haremos referencia en la bibliografía, para que sean consultados por
nuestros lectores, en especial el artículo mencionado de Rogers y Far-
son. Lo que nos propusimos aquí fue sólo dejar lo más claro posible la
importancia y las implicaciones de la escucha activa o empática en el
de liderazgo contemporáneo.
3.6 De quién es la responsabilidad de la comunicación: idel
emisor o del receptor?
Comencemos por decir que las formas más comunes y tradicionales
de representar el proceso de comunicación son las siguientes:
Emisor mReceptor
Emisorr *Receptor
Esas palabras de emisor y receptor en el concepto de comunicación
dejan u n indiscutible sabor de transmisión de información: alguien la
da y otro la recibe; el receptor parece ser sólo u n elemento pasivo. Sin
embargo, más allá de esa limitación, este modelo de la comunicación
puede servir para hacernos una pregunta bastante importante para el
ejercicio del liderazgo y de la dirección de personas en general, y es la
pregunta que encabeza esta sección: De quién es la responsabilidad de
la comunicación: idel emisor o del receptor?
Cuando esta pregunta se hace ante u n auditorio las respuestas son
dispares, pero la mayoría dice que la responsabilidad es de ambos; algu-
nos afirman tímidamente que es del emisor; y casi nadie se la atribuye
al receptor.
Aunque polémica, sobre todo inicialmente, nuestra respuesta es que
en educación y en administración (eso incluye el liderazgo) la respon-
sabilidad to<al de la comunicación es del emisor. Esto por 10 general
origina una serie de reacciones de los asistentes, muchos de ellos no lo
aceptan e insisten en que es de ambos: del emisor y del receptor. Bueno,
en este asunto hay varias cosas para aclarar.
Por una parte, aun en el caso de la concepción tradicional de coma-
nicación como mera transmisión de datos, la responsabilidad de la co-
municación es del emisor, y con mayor razón en la concepción de co-
municación que aquí se maneja, que es la comunicación como búsque-
da de consenso, de acuerdo, de compromiso, con el consecuente com-
ponente fundamental de escucha activa.
Veamos: en el caso de la concepción tradicional de comunicación
como mera transmisión de datos, el responsable de la comunicación es
el emisor. Es él el que sabe cuál es la información por transmitir, cuáles
son sus características, cuáles sus dificultades, cuáles los canales Y ]en-
guajes más adecuados y, sobre todo, él es el que sabe, o al menos debaria
saber, cuáles son las condiciones, características y circunstancias reales
del receptor: si es inteligente o limitado mentalmente, si está atent0
desatento al mensaje, si le dominan otros intereses, etc.
 -
m
. 1 - 1 ..--. C d s a ~AUGUSTOMuüoz ECHEVERRY

Ahora bien, dentro dela concepción de comunicación que aquí se

maneja -la de b-edade consenso- con mayor razón que la res- Tanto la brusquedad como la franqueza que causa do-
ponsabilidad de la comunicación es del emisor, pues la búsqueda o crea- lor y la clase de honradez que siempre dice lo que piensa
ción de condiciones para p e haya una puesta en común, un consen.sn sin importarle cuán duro sea, constituyen defectos, en nin-
- --- - gún caso virtudes.
un acuerdo y un compmniso mutuo es del emisor, de la persona que
educa, que adminisby 5 especial de la persona que pretendo ejercer
i La asertividad es muy importante en el ejercicio del liderazgo, por-
liderazgo.
De pronto la difidtaden aceptar esta posición radica en que tene- que la capacidad del lider de movilizar o convocar a la gente que forma
mos un concepto ümaad~de responsabilidad: para la mayoría tener su colectivo, a sus seguidores, radica en que les vaya diciendo las cosas
responsabilidad es pmcqarse por las cosas ... Eso no es en nuestro con el tiempo y de tal manera que se sientan "invitados o impulsados" a
concepto responsabilidad.Eso es ansiedad o angustia. En nuestro con- trabajar en conjunto en la solución de sus propios problemas o en el
cepto, tener responsabilidad es responder, es decir, hacerse cargo de dar logro de sus propias metas y visiones.
respuesta, de encontmsohciones, salidas o alternativas.
Ni un educador, ni un administrador, ni mucho menos un líder,
AGRESIVIDAD ASERTlVlDAD NO ASERTIVIDAD
pueden andar diciendo qoe la comunicación no se ha establecido y
que queda en manos del receptor que se establezca o no. Eso simple- Franqueza, Tacto, Puro tacto,
mente es renunciar dehecho a su rol, a su papel, a su función esencial sin tacto. con franqueza. cero franqueza.
de comunicador autéfico, de buscador de consenso y de solucioiies Sinceridad, Sinceridad, Pura prudencia,
sin prudencia. con prudencia. cero sinceridad
conjuntas.
Decir las cosas, Decir las cosas, Puro respeto,
Se debe aclarar alg~mássobreeste asunto: puede que el éxito de la
sin respeto. con respeto. no dice lo que piensa.
comunicación dependade mbos, del emisor y del receptor, de la habi-
Grosero o agresivo Asertivo Pusilánime o pasivo
lidad de ambos para cmunkarse. Eso puede ser cierto; pero l a respon-
sabilidad global de la m ~ c a c i ó es
n del emisor Es él quien debe dar
respuesta, buscar en forma icesante las condiciones para que la comu-
nicación se dé y para que selogren los propósitos de la misma. El emi- Al contrario de quien ejerce liderazgo, el que ejerce el 'populismo
sor no se puede cansar ni pude renunciar a ello. No al menos si preten- engaña a sus seguidores. Por ejemplo, se les presenta él mismo como la
le ejercer liderazgo. solución o les presenta soluciones facilistas o mentirosas. Quien ejerce
liderazgo sabe decir las cosas, confronta a sus seguidores con la realidad
y los reta a trabajar, pero lo hace de tal manera que no los ofenda, de lo
7.7 La asertividad: suimportancia en el ejercicio del liderazgo contrario ellos se evadirían o lo lincharían, como efectivamente lo han
La asertividad es otrotérmino muy usado y poco aclarado en el cam- hecho, en algunas ocasiones, a lo largo de la historia de la humanidad.
po de la comunicaci6n mteipersonal, de la administración y del lide- La clave de la asertividad está en que no se dejen de decir las cosas,
razgo. Algunas personas se confunden y creen que el vocablo asertivo pero que tampoco se digan de cualquier manera y mucho menos de
iene de acierto. Asertivonoviene de allí, viene de aserto, de aserción, manera ofensiva o humillante. Un jefe que quiera ejercer liderazgo debe
,ue quiere decir añrmaciin. decirles las cosas a sus colaboradores, debe ser asertivo, pero no agresi-
Ahora bien, una persona asertiva se afirma, pero no de cualquier vo, ni pusilánime. De igual manera quien ejerce un liderazgo comunita-
.anera. La afirmación si.tacto no es asertividad, sino agresividad o
.c;ería; la franqueza o lasinceridad sin prudencia tampoco es asertivi- / rio debe decirle a su comunidad con franqueza lo que sea necesario,
para que se "mueva, se movilice" en pro de la solución de sus proble-
lad. Ser asertivo es decirhs cosas, pero decirlas con respeto. El que no
"ce las cosas, el que n o s e a m a , obviamente tampoco es asertivo; es /1
l
mas, pero no se lo puede decir de cualquier manera, y menos de una
manera inadecuada.
sivo. Algunas personasdicen de quien es asertivo que es diplomátj-
La capacidad de escucha activa, unida a la asertividad, es una pode-
a,.. o político, para decirlo que piensa o lo que siente.
Alguna vez observamcs un texto que no traía la mención sobre el ! rosa herramienta para el ejercicio del liderazgo. Si alguien sabe escu-
char, empáticamente, debe a su vez ser asertivo: es el obligarse a escu-
tor del mismo, pero queva muy bien con el tema de la asertividad y
,e dice así: char v el hacerse oír, el comprender primero y luego hacerse compren-
der después.
 ~ á allá
s del I í .
3.8 La crítica comhuctiva
Así como el escuchar activamente es una de las habilidades más
importantes en el ejercicio del liderazgo, la de saber hacer crítica a los
demás también tienesu importancia, pues es básico para poder ser aser-
tivo. En el trabajo p p d los problemas tienden a ser expresados como
una crítica a las acciones de alguien y si no se sabe hacer o no se sabe
recibir, se incrementarán las reacciones defensivas y el contraataque.
fortuna da mente existen métodos eficaces para criticar y ser criti-
cado. El tener en cuenta las sugerencias que se expondrán a continua-
ción minimizan las posibilidades de provocar malos ratos por no saber
criticar y aumentan las probabilidades de ser verdaderamente útil al
hacerlo.
La crítica puede ser constructiva o puede ser destructiva. La crítica
constructiva se caracteriza porque se hace en el momento oportuno, en
el lugar adecuado, de k manera apropiada y a quien se debe hacer. Por
el contrario, la crítica destructiva se hace en un momento inoportuno,
en un lugar inadecuado, de manera inapropiada o se formula a quien no
se le debe hacer. .. La crítica destructiva tiene mds el ánimo de maledi-
cencia, de la mordacidad, de la ironía, de la insidia...
Sugerencias para hacer critica c o n s ~ c t i v a
. Primero que todo en los grupos es necesario que se reconozca la
necesidad de dary recibir crítica constructiva como base para me-
jorar Dentm del equipo todos deben acordar que ello es necesario.
Hay que saber cuándo hacer la crítica para que sea constructiva.
Antes de criticar conviene determinar si es el momento apropiado.
Previamente hay que entender el contexto: qué ocurrió, dónde
ocurrió, por qué ocurrió, qué provocó ese evento. Y revisar que
sea adecuado el contexto donde se va a hacer la crítica.
No es conveniente acercarse a una persona. criticarla y después
irse. Es conveniente esperar su reacción para dar la oportunidad
de dialogar al respecto.
Hay que hacer crítica constructiva a favor y en contra de las cosas,
no sólo cuando hay problemas.
Sólo se hace crítica Eonstructiva cuando se dirige directamente a
la persona que se critica.
Ser descriptivo,no prescriptivo: decir yo vi que ayer pasó tal cosa.
No: tú nunca deberías actuar de equis o ye manera...
No etiquetar, calificar o descalificar al otro. Es mejor decir no cum-
plieron lopmmet;do, en vez de usted es un completo irresponsable.
No exagerar: Nunca entregan las cosas a tiempo.
Tratar de no usar calificativos para referirse a las personas, tales
como: bueno, malo, mejor, peor, excelente, fantástico, estupendo,
deficiente, incoherente.
1
C É S A R AUGUSTO Muñoz ECHEVERRV
Hablar por sí mismo. No es adecuado ser el portavoz de las quejas
de otras personas (peor aún cuando no lo han solicitado). A noso-
tros no nos gusta cuando tú ...
Formular el asunto como una frase, no como una pregunta. Com-
pare: ¿Cuándo vas a dejar de llegar tarde a las reuniones?, con:
iVe molesta cuando llegas tarde a las reuniones. Ese tipo de pre-
guntas pretenden controlar y manipular.
Limitar la crítica constructiva a las cosas que se saben con certeza.
Referirse también a lo positivo, con sinceridad.
Recuerde que el egoísmo siempre habla primero, el altruismo des-
pués, por lo tanto piense dos veces qué va a criticar y cómo lo va
a hacer. No se deje llevar por el primer impulso.
No hacer crítica constructiva cuando:
No se cuenta con un lugar, un momento o unas circunstancias
adecuadas para hacerlo. Cuando en vez de acrecentar el ánimo
por mejorar sólo se lograrán actitudes defensivas. agresividad o
resentimiento.
Se tiene el estado de ánimo tan alterado que más que una crítica
positiva se tenderá a ofender o a menospreciar al otro.
No se conoce lo suficiente acerca de las circunstancias en que
ocurrió el comportamiento que se va a criticar.
No hay interés auténtico por la otra persona o no se va estar a su
lado el tiempo suficiente para seguir de cerca las repercusiones de
la crítica que se le hará.
Se trata de algo que la persona definitivamente no puede cambiar
o le es tremendamente difícil hacerlo.
La otra persona parece tener poca autoestima o está en un estado
de grave depresión.
El propósito no es realmente ayudar a mejorar al que se critica,
sino «atrapar» a alguien o demostrarle cuán icteligente o respon-
sable es usted.
Cómo recibir Ia crítica i i
Cuando usted reciba crítica de alguien que no conoce o no practica
este tipo de reglas para hacer la critica de una manera constructiva.
ayúdelo a reformular la crítica. haciéndole preguntas para aclarar.
tales como: ¿Qué dije o hice para enojarte? por qué te molesta tan-
to eso? ¿Qué puedo hacer en una próxima oportunidad?
Escuche con cuidado y respire profundamente, antes de respon-
der o de reaccionar. Tómese el tiempo necesario para interpretar
lo que escuchó.
- Es aconsejable repetir con otras palabras la crítica que le hacen,
no sólo para demostrarle a la otra persona que le ha escuchado,
sino para confirmar que le entendió lo que le quería decir.
 ----m
.

* Reconozca, de entrada, los puntos que considera válidos. Estar de

acuerdo no significa que usted tiene que cambiar.
3.9 Nota final
Frente a todo lo manifestado en este capítulo sobre la comunicación
es importante resaltar que no es fácil practicar en un ciento por ciento,
en todas las ocasiones y con todas las personas, lo que aquí se ha pro-
puesto. En otras palabras, no es fácil aprender a empatizar, ni a hacer
escucha activa, ni aser asertivo siempre, ni a hacer crítica constructiva OTRO PROCESO BÁSICO
o a recibir la crítica en forma adecuada. Siempre habrá dificultades de-
bido a diversas causas, como la formación que se ha recibido por mu- EN EL LIDERAZGO
chos años. porque es difícil cambiar defectos arraigados o porque hay
personas que nos pueden hacer más difícil el proceso de cambiar.
No obstante lo anterior, lo más importante es que la persona man-
tenga en una búsqueda permanente para mejorar la comunicación que
establece con los demás. En ello es clave que tenga suficiente humildad
para reconocer las Etllas y para proponerse el mejoramiento, todos los Ya se explicó en el capítulo anterior el primerproce-
días. so o estrategia básica que implica el ejercicio del li-
Es mejor apuntarle al ideal de la comunicación y llegar lo más cerca derazgo, o sea la comunicación auténtica. El segun-
posible, que anclarse en los defectos de comunicación que se tengan y do proceso propio del ejercicio del liderazgo es la
quedarse en ellos enforma resignada o cínica: sobre todo si se pretende motivación genuina. Y por qué se habla de una -
desarrollar el ejercicio del liderazgo, donde la comunicación es clave motivación genuina? Básicamente porque -como , e

para el logro de la movilización, la convocatoria, la motivación, el traba-
jo en equipo y la construcción conjunta de soluciones.
intentaremos demostrarlo en este capítulo- también
existe una enorme confusión acerca de lo que es la
verdadera motivación, asícomo la confusión que ya
analizamos acerca de lo que es la verdadera comuni-
cación.
La motivación es un proceso tan crucial en el ejerci-
cio del liderazgo, que n o se concibe a una persona
que intente ejercer liderazgo que n o haya desarrolla-
do una conceptualización adecuada sobre la moti-
vación y que n o haya desarrollado suficientes habili-
dades personales para motivar a los miembros de los
grupos sobre los cuales pretende ejercer su lideraz-
go. Todo esto es lo que veremos a continuación.

4.1 ¿Qué es la motivación?

La motivación ha sido definida de muchas maneras. Como ocurre
con casi todo c.oncepto, cada autor tiene su propia definición, y eso es
exactamente lo que ocurre con el de motivación. Veamos aquí unas cuan-
tas definiciones de motivación.
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a d C d.5
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2 2 2 2.5
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2 5.2 a8 g
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L.2 Scd
C 0 " K E
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op3.":
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El Proceso de "cmcientizar" siempre se trata de un acto de serme-
neo, unilateral, de d a hacia abajo, o sea, que es un acto de domina-
- ción, donde el que "mcientiza" es alguien que se cree bueno, a al
cual considera d o pmenos bueno; es alguien que se cree que actúa
bien, a otro al nial casidera que actúa mal. Por eso el que "concienti-
za" es casi siempre elque está en posición de dominio o superioridad
jerhquica. Y en todo siempre 10 hace el que se considera mejor que
el otro. Obviamenteavar es 10 contrario: no un acto prepotente como
el que implica el de "mncientizar"...
'
Sobre la inuadadde arengar, exhortar o ''concienciarJ9para produ-
cir motivación nohay v e insistir mucho, pues aun quienes los utilizan
a menudo afirmanquea la gente por un oído le entra y por otro le sale,
queriendo atribuirle elproblema al otro, típica manifestación reactiva,
cuando en realidad loevidente es que "la técnican motivacional de la
arenga o la exhorta~ónesen SU esencia ineficiente, ineficaz, inefectiva
eirrelevante~Pemno PH ello inocua, puesto que además de no motivar
sí es claro que desmotiza.
Esta es Puesla~r-a gran Confusión conceptual acerca de la moti-
vación. Ahora veamos la segunda.
4.6 Incentivar no esmotivar
Esta es la ~ e e - d a ~ confusión y, si Se quiere, es más generalizada
que la ~fimeraa nivel lapula y aun profesional. Por una parte porque
es la más difundida porlos medios masivos de comunicación social y
por Otra Parte -másgraPe aún- porque está presente, desafortunada-
mente, en no Pocosesdres y teóricos de la Administración, la Educa-
ción y la Psicología. Estaconfusión tiene mucho que ver con la famosa
"Teoría de la Motivaciónde la Vara y la Zanahorian, que ya criticamos
antes, Y que implica elnbomar (zanahoria) o el castigar (vara), para
empujar0 p r e s i o n ~ a d ~ i para
e n que haga algo, y luego pensar o creer
que esto es motivar a unapersona.. .
Las diferenciasentreniotivar e incentivar es lo que abordaremos en
este apartado. Y a u n ~ e iremos exponiendo, sustentando y amplian-
do a 10 largo del mismo,vamos a verlas primero de una manera muy
resumida, para tratar deempezar a demostrar que no se trata de una
diferencia "inventada" ozrtificial, sino de una real y profunda.
En el origen la motimión es interna, la incentivación es externa.
En la dinámica l~ motimión se da por medio de la construcción de
Criterios y convicciones,?a incentivación por medio de sobornos (pre-
80
En la incentivación no hay un verdadero proceso motivacional, lo
que hay es una "compra de comportamiento" y cuando alguien compra
,omportamient~es necesario que lo siga pagando. Por eso la incentiva-
ción es una cosa de nunca acabar, y sus efectos son de corto plazo. Las
personas hacen 10 que deben hacer no por una convicción. sino porque
les dan o les ofrecen cosas. Al niño se le dice: "Tienda la cama y, si la
tiende, lo llevo a comer un helado...". Y ¿qué pasa el día que no se le
pueda el helado? ¿El helado le habrá desarrollado la conciencia
y entonces el niño dirá: no importa, YO debo tender la cama Porque es
mi deber, dado que yo dormí en ella y, por estética y por higiene, debo
hacerlo? ¿Tienen ese poder los helados?
f i ~ u ése siente cuando ante un pedido que alguien le hace a una
persona responde: ¿Y si lo hago qué me va a dar? ¿Tenemos al frente a
una persona con criterio, llena de valores y convicciones o a una Persa-
na llena de intereses, plena de oportunismo y extremadamente depen-
diente?
incentivos tienen efectos negativos secundarios de corto, me-
diano y largo plazo e impulsan además dos problemas graves: Por una
parte, un problema ético que consiste en que al comprar comportamiento
se "mercenariza" a las personas, pues siempre Van a querer que se "les
pague cada cosa que hagan"; incluso querrán pagos adicionales Por ha-
cer bien un trabajo que ya se les está pagando, de lo contrario no harán
nada, lo harán mal o al menos de mala voluntad. Es decir, carecerán de
convicciones, criterios y valores que no sean referentes a su Pago... Y a
la visión egocéntrica, egoísta o mezquina de SUS intereses particulares.
Por otra parte, el segundo problema al dar incentivos es de carácter
práctico y consiste en que siempre el que recibe los incentivos tenderá
a percibirlos como escasos si se trata de premios, siempre querrá más Y
más; y a percibirlos corno demasiados o exagerados, si se trata de casti-
gos, En cambio para el que da los incentivos el problema es al contrario:
siempre pensará que está dando mucho si se trata de premios o dema-
siado poco, si se trata de castigo. Esto es 10 que aquí denominamos la
contradicción en los topes y que implica que para empujar a la gente a
punta de incentivos hay que darle premios cada vez mayores Y castigos
cada vez más fuertes.
Un debe estudiar y ganar el año no porque le ofrezcamos una
, tunda (chantaje) o una bicicleta (soborno), sino Porque hemos creado
las condiciones para que él sienta el estudio como algo agradable Y de-
1 seable, que merece ser bien hecho, que merece Su esfuerzo Y, si es nece-
! ~w-0, su sacrificio. En otras palabras estudia porque esa es su convic-
l
1 81
 1 Más allá del líder
tencias desleales, qite hacen imposible la cooperación y el trabajo
en equipo. Es incluso muy fácil hacer que le cojan desprecio a
alguien que es alabado en forma constante, así sea justa o no la
alabanza. En otras palabras, 10 que más se logra con los elogios es
desestimular y desmotivar a los demás.
Tercero, uno delosefectos más negativos de las alabanzas es que
el elogiado tiende edonces a ocultar sus errores, para no dar pie
a que los demásconduyan que los elogios han sido inmerecidos ...
Y se sabe que lagente y las organizaciones que ocultan sus erro-
res, en vez de analizarlos con cierta frialdad, no pueden progresar
o desarrollarse.
Cuarto, el jefe, como tal, tiende a quedar en entredicho, pues la
gente empezarás j q a r l o sobre qué tan justo, qué tan inteligente
y qué tan astutoes,para no dejarse engañar de quienes les tienden
trampas para ser elogiados en forma continua. No es raro que des-
pués de que algenha sido elogiado por su jefe, los demás mur-
muren, concomentaxíos como: H u m m ... si supiera que su trabaja-
dor estrella eselquemás l o critica, o el que m á s tiempo malgasta,
etc.
Quinto, se hace llamarle la atención a quien se h a elogia-
do demasiado, en c m de que cometa una falta o falle en algo. En
todo caso en ese vakén de crítica y elogio el que elogió pierde
credibilidad entre elresto de miembros del grupo y con el elogia-
do mismo.
Sexto, quien elogiapsede llegar a hacerlo más a las personas que
le "dan gusto", a quknes hacen cosas que le agradan y como le
agradan, que a las personas que hacen lo que deben hacer, que
cuestionan, que innovan, y esto termina por desarrollar conduc-
tas negativas y conservadoras en sus colaboradores, marcadas por
la falta de iniciativa eimpregnadas de adulación, más que de con-
ductas que contribu- al desarrollo de la organización.
Séptimo, desmepra y desmedro. Ciertas personas terminan por
funcionar mal cuando han sido muy elogiadas. Por ahí existe un
dicho muy popular qae dice: Santo alabado, santo acabado.
Pese a todo lo anterior,somos conscientes de que al elogio se le han
hecho muchas alabanzas, dkcursos grandilocuentes, así como apologé-
ticos textos. Y también somos conscientes de que toda nuestra sacie-
dad, nuestra cultura enteradefiende la importancia del elogio y la ala-
3anza, sin que la distinganimucho de la adulación. "Todos" estamos
ávidos o anhelamos enalopa medida el elogio, la alabanza y el recono-
cimiento, en especial, el público. "Todos" reconocemos la importancia
de d p elogio a los demás, =que en la práctica no lo hagamos suficien-
,emente, y "todos" sentirnosque nos elogian menos de lo que nos mere-
cemos.
En el fondo todos nos hemos hecho dependientes del elogio y del
reconocimiento, sin que siquiera se nos hubiese atravesado por la mente
que ellos tienen graves efectos secundarios negativos como los que acaba-
mos de enumerar. Y es que probablemente a la gente le hace tanta falta ser
elogiada, adulada o alabada, debido a que está sometida en forma cons-
tante a la crítica negativa por parte de quienes tienen algún ascendiente
sobre ella; entonces surge o se reafirma como una compensación la nece-
sidad de la alabanza, como un mecanismo para restaurar la autoestima.
En otras palabra, si no hubiese tanta crítica negativa, no habría necesidad
de tanta alabanza como la gente en general cree necesitar.
Esa puede ser la razón por la cual es cierto o real que, aun conocien-
do los efectos negativos de los elogios, no dejaremos de requerirlos, de
defenderlos, de magnificar su valor y de eventualmente seguirlos dando
a los demás. Y como es un hecho que nunca dejaremos de ser depen-
dientes de los estímulos psicológicos o elogios, a continuación plantea-
mos algunas medidas a tener en cuenta, para minimizar sus impactos o
consecuencias negativas:
El elogio como el perfume caro: poquito ... Esta frase, cuyo autor
desconocemos, es muy representativa de lo que se desea sugerir en este
primer punto: en cuestiones de elogios hay que ser moderado, tanto en
la frecuencia como en la intensidad. No hay que exagerar ni en canti-
dad, ni en bombo. Es mejor que el elogio tienda más hacia el agradeci-
miento, que hacia la adulación.
Encomiar más al trabajo que a la persona. Es mejor decir: Este in-
forme te quedó m u y completo, que decir: Es que Rafael es el mejor ha-
ciendo informes o Tú eres el mejor trabajador de la empresa ...
Elogiar más al grupo, que a los individuos. Si se han de dar elogios,
es mejor dirigirlos, si es posible y tiene sentido, hacia el grupo como tal
que hacia los miembros en particular.
Elogiar en privado. Así como las críticas negativas se deben hacer
en privado, ojalá los elogios también sigan esta regla para neutralizar las
envidias, rivalidades y deslealtades. Con ello de paso el jefe preserva la
integridad de su imagen frente a los demás y puede hacer posteriormen-
te con mayor facilidad un llamado de atención, si después de una ac-
ción buena el elogiado incurre en una mala.
Hasta aquí lo referente a los estímulos psicológicos. Hemos visto en
este capítulo hasta ahora qué no es motivar. A continuación debemos
concentrarnos en tratar de exponer nuestra visión acerca de lo que sí es
motivar. Sólo recordemos que hemos tratado de demostrar con argu-
mentos, que arengar o exhortar no es motivar, que incentivar no es mo-
tivar y que estimular psicológicamente tampoco es motivar.
4.8 Entonces ¿qué es motivar?
Motivar es para este texto crear condiciones para que las personas
sientan gusto, agrado, satisfacción o placer en lo que hacen. Motivar es
 1 Más allá del líder
crear condiciones para que la gente le encuentre sentido a lo que hace.
otivar es crear condicionespara que las personas se formen conviccio-
>S, criterios y valores acerca de lo que hacen y de lo que deben hacer.
Como se puede ver, motivar no tiene nada que ver con ofrecer rega-
5, premios, castigos, amenazas o promesas. Motivar no tiene nada que
Ir con empujar o jalonar a punta de elementos externos. Motivar no
tiene nada que ver con sobornar o chantajear, ni con comprar comporta-
-lentos. Motivar, en un lenguaje coloquial, no tiene nada que ver con
ometer espejitos y "cuenticas" de colores. Motivar no tiene nada que
ver con cebos y señuelos...
Motivar es crear condiciones. Cuando se dice que la verdadera mo-
[ación es en el fondo automotivación, muchos jerarcas, jefes, gerentes
,, directivos de las organizaciones se sienten liberados, porque con este
concepto creen que se les quita la responsabilidad que tienen sobre la
otivación de sus colaboradores. Pero eso no es así. Al contrario, su
~~onsabilidad continúa vigente y más bien se amplía: los jefes deben
ser creadores de condiciones de motivación. Creadores por medio de
cienes y no de cuentos... Lo que se niega es que la arenga, los discur-
s o la compra de comportamiento, por medio de premios, incentivos o
castigos, sea motivar.
Crear condiciones es mucho más. Más que discursos y que ofrecer
pejitos, regalitos y bonificaciones. Crear condiciones es estructurar un
ambiente, un clima donde las condiciones físicas o materiales y las psi-
cológicas y sociales sean apropiadas para el buen desempeño de sus
1 ilaboradores. Motivar es crear condiciones para que los colaboradores
,,an exitosos en los cargospara los cuales fueron contratados. Nadie quiere
ser un mal trabajador,ni un hcasado, ni ser señalado como el peor. Todo
mundo en principio quiere ser exitoso y rendir, dar todo de sí... La
sponsabilidad fúndamentai de un jefe es crear condiciones para que
ello sea así. No es dar discursos, ni sermones, ni hacer promesas ni ame-
izas, que en nada tienen que ver con la verdadera motivación.
El jefe, y más aún de líder, cumple su papel como tal, cuando logra
crear condiciones suficientes para asegurar y lograr el éxito y el buen
dasempeño del colaborador.Y deja de cumplir ese papel de jefe, y sobre
do de líder, cuando el colaborador hacasa a causa de que el rol del jefe
ild sido darle discursos, sermones, premios y castigos.
- Se puede decir que un jefe es motivador sólo cuando ha sido capaz
crear, juntamente con sus colaboradores, las condiciones que asegu-
- - n el éxito de ellos mismos. Para entender mejor todo lo anterior es
clave entrar a explicarlo que son los diferentes tipos de motivación, lo
Lalharemos a continuación.
., g Tipos de motivación
En este texto hablamos de tres tipos de motivación:
La extrínseca,la intrínseca y la trascendente.
CÉSAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY
4.9.1 'cMotivación"extrínseca en el trabajo
En realidad para el autor la denominada "motivación extrínseca" no
es motivación y equivale más bien a lo que hemos venido llamando
aquí incentivación, y por eso se le colocan comillas a la palabra "moti-
vación" desde el título de este apartado. Pero para evitar discusiones
interminables con quienes afirman que dar incentivos sí es motivar, lo
que hacemos es aceptar tácticamente que eso sea un tipo de motivación.
pero ello lo podemos hacer a cambio de que a ese tipo de motivación se
le ponga un apellido, con el fin de diferenciarla de las demás. Por eso la
denominamos "motivación" extrínseca.
Se le llama "motivación" extrínseca porque viene de afuera y por-
que requiere que desde afuera se le sostenga en forma continua y perma-
nente, mediante el incentivo o el estímulo para poderla mantener, dado
que por su naturaleza no tiende a generar un proceso interno de convic-
ciones, criterios o valores, que sostenga la conducta por sí misma y a
largo plazo.
La "motivación" extrínseca sería la motivación de más bajo perfil.
pues es una motivación de corto plazo, de corto vuelo y que promueve
dos problemas graves como se explicó antes: por una parte, está el pro-
blema ético que, como ya vimos, consiste en que al comprar comporta-
miento se "mercenariza" a las personas, es decir, siempre van a querer
que se les pague por hacer lo que deben hacer o de lo contrario no harán
nada. Se olvidan de convicciones, criterios y valores altruistas.
Por otra parte, con este tipo de "motivación" extrínseca, es decir con
los incentivos, existe el problema práctico que también ya se señaló p
que consiste en que quien los recibe siempre querrá más y más si son
premios y cada vez menos y menos si son castigos. En cambio el que los
otorga siempre pensará que debe dar menos si son premios o dar más si
son castigos.
Sobre este tipo de "motivación" no se profundizará más en este apar-
tado, por tres razones: @mero, porque ya se ha tratado en la sección
titulada "Incentivar no es motivar"; segundo, porque más adelante tene-
mos un apartado que hemos denominado "El manejo de incentivos"; y,
tercero -que es la razón más importante- porque consideramos que el
verdadero ejercicio del liderazgo no utiliza este tipo de "motivación", la
extrínseca, sino los otros dos tipos: la intrínseca y la trascendente, las
cuales empezaremos a ver a continuación.
4.9.2 Motivación intrínseca en el trabajo
La motivación intrínseca es la motivación por excelencia para el
trabajo, porque se trata de hacer que al colaborador le guste lo que
hace y esa debería ser la misión principal de un jefe o líder: hacer que
sus colaboradores disfruten haciendo lo que hacen, o como lo dijo un
escritor, que la vocación se vuelva vacación.
 1~ á allá
s del líder
Promover la motivación intrínseca en el trabajo es, entonces, crear
condiciones para que a la gente le guste lo que hace, para que sienta
agrado, satisfacción y placer por su trabajo. Existe motivación intrín-
seca para hacer algo cuando se disfiuta el hacerlo; cuando no se requie-
re un jalón o un empujón, que necesariamente son externos dado que se
)asan en premios o castigos para obligar y no para motiv m...
Las condiciones a crear en la motivación intrínseca son tanto físicas
o materiales, como psicosociales. Entonces es evidente que en ello jue-
;a un papel definitivo el estilo de dirección de quien dirige o lidera:
1 ~ tanto
é logra hacer que el dirigido se sienta bien haciendo su trabajo,
no tanto por las alabanzas o porque logre entretenerlo o divertirlo, sino
1~:é tanto lo ayuda a obtener las actitudes y las habilidades manuales y
nentales necesarias para ser exitoso en su trabajo. Entra en juego pues
la percepción que tenga el colaborador acerca de qué tanto se siente
mentado, apoyado, respetado y asesorado por su jefe; entra en juego la
apacitación y el entrenamiento permanentes que siente que recibe, así
como la adecuada corrección de sus errores y otra serie de factores de
dirección.
Más que alabar, premiar o castigar y más que estarle diciendo frases
que "lo hagan sentir bien", se trata de crear condiciones para que el
colaborador sea exitoso en su trabajo y lo perciba como gratificante.
enthse exitoso entusiasma y motiva; el fracaso reiterado desalienta,
-esmotiva.
Un ejemplo de motivación intrínseca ajeno al trabajo es el de un
eportista aficionado que le dedica tiempo, energía y dinero a la prácti-
de su deporte, sin que nadie le pague nada, simplemente por la mera
satisfacción de practicarlo. Nadie necesitará vigilarlo para que lo practi-
ue, ni pagarle, ni castigarlo, ni "incentivarlo". Lo practica porque le
usta, porque siente placer al hacerlo y porque le genera un cúmulo de
satisfacciones.
Otro ejemplo de motivación intrínseca, ajeno al trabajo, se presenta
jando se le crea a un niño un ambiente físico y psicológico apropiado,
para que estudie en casa: cuando se le proporciona un lugar adecuado,
los libros y útiles que necesita, cuando se le acompaña y asesora en los
~omentosen que lo requiere; con esas medidas se le están creando las
,~ndicionesnecesarias para que el niño se sienta motivado a estudiar,
si:? necesidad de estarle ofreciendo cosas externas como helados, pa-
!os o bicicletas, es decir, sin necesidad de sobornarlo.
LO mismo ocurre, pero ahora sí relacionado con el trabajo, cuando a
10s colaboradores se les crean las condiciones laborales apropiadas para
le realicen su trabajo. Les encantará lo que hacen sin que tengamos
le vigilarlos, "torcerles el brazo", ni "incentivarlos" para que hagan
para lo cual fueron contratados y por lo cual están percibiendo
7.2 salario.
1 Crear esas condiciones laborales apropiadas incluye aspectos físi-
cos como que el puesto de trabajo tenga suficiente luz, aire y una tempe-
ratura adecuada; que disponga de todos los elementos necesarios como
herramientas, máquinas o equipos y materiales, pero muy especialmen-
te esas condiciones laborales apropiadas implican que el colaborador
se sienta bien dirigido, orientado y asesorado por su jefe. Que no se
! sienta perseguido ni explotado. Cuando esas condiciones positivas se
1
dan no se necesita el uso de elementos exógenos al trabajo para que la
: gente se sienta motivada y quiera hacerlo. En otras palabras, no se nece-
sitan elementos externos como "incentivos", vigilancia, controles, pre-
mios o castigos.
Es indiscutible por todo lo que se ha planteado hasta aquí. que al-
, guien que pretenda ejercer más liderazgo que autoridad, debe preocu-
parse prioritariamente por generar una motivación intrínseca que una
motivación extrínseca.
Ahora bien, la motivación intrínseca se entiende mejor si la vemos
bajo un modelo que hemos tomado -y reformulado ampliamente- de
John Adair. Este modelo dice que la motivación se logra, aquí entende-
mos que se refiere a la motivación intrínseca, teniendo en cuenta tres
aspectos centrales:
i
1.La actividad (tarea la llama Adair),
2. El individuo; y
3 . El grupo.
4.9.2.1 La actividad
El primer elemento a tener en cuenta para promover la motivaciórl
intrínseca de u n colaborador es la actividad que éste ejecuta. Actividad
se entiende aquí como las funciones, las tareas o los procesos que tiene
a cargo el colaborador. Veamos qué es lo que debe considerar un jefe o
un líder con respecto a la actividad del colaborador para lograr una
motivación intrínseca:
r------------------------- 1
I Para hacer motivación intrínseca I
I por medio de la actividad I
I eE jefe o Líder debe: I
1 Conocer muy bien la actividad del colaborador. I
1 e Comunicar un Q ~ completamente
É claro. I
1 * Ayudaro facilitar un CÓMO realmente flexible y pactado. I
1 Proporcionar RECURSOS completos y oportunos o aclarados. 1
1 Lograr que el diseño y e1 redisefio de la actividad sean una 1
I
1 labor conjunta.
1 Asegurar q u e le entrega al colaborador asuntos que van más 1
allá de las actividades o tareas inmediatas. l
1
L-------------------------J
89
 Más allá del líder CESARAUGUSTO
Muüoz ECHEVERRY

r------------ -------------1 la actividad no es clara para el colaborador y cuando éste regresa a pedir
I y parhcip+,en
Preyer y * -i
p&dp+,en
--4
la coordinación necesaria acerea de la - I aclaraciones y mejores definiciones, el jefe lo devuelve con algo pareci-
!1
1
actividad -
.a&vidad.,.
7
. ..\>" -

IF~
3
3 G 3
n

- . ,.
-,. -. ,,
? . .-
.-
., . 1 do a: iVo hombre, pero si usted sabe lo que debe hacer. .. n o m e quite más
I * Hacérle5
~ackrlese&mienib a la actividad, para dar asesoría y apoyo. 1 tiempo ahora o con un: Eeeh ... ¿ y es que n o m e pusiste cuidado? Ya te lo
1 o
Disponer de p h e s de emergencia o contingencia.
J L - J - .
1 expliqué m u y claro. Con lo cual. si la motivación estaba disminuida
1 Evaluar finahnentecómo se desarrolló la actividad. 1 debido a la confusión inicial al recibir la instrucción, ahora la motiva-
I 1 ción está peor porque a la confusión se le agrega la desilusión y en cier-
to sentido la humillación de haber sido rechazado por pedir claridad.
Veamos a continuación cada uno de esos aspectos. El jefe o Iíder, en tercer lugar, se debe asegurar de que para el
colaborador es completamente claro lo que debe hacer. No puede
El jefe o Iíder debe primero que todo conocer la actividad. Y debe limitarse a suponer que fue claro. Si para el colaborador no es
conocerla muy bien. ¿Cómo se puede ayudar a lograr que al cola- claro, pues no es claro y no importa la razón, el jefe debe hacer lo
borador le guste lo que hace si el jefe no conoce muy bien qué es
lo que hace y en qué condiciones reales lo hace? Conocer la activi- 1 necesario y suficiente hasta que le quede al colaborador comple-
tamentr claro de qué se trata. Recuérdese que en la dirección de
dad, sus dificultades, sus riesgos, sus desafíos, sus componentes j
I
\
personas la responsabilidad de la comunicación es siempre del
agradables y sus componentes desagradables, sus conexiones con emisor, en este caso del jefe o líder.
otras actividades o procesos, los materiales, los equipos y herra- Para quien dirige es muy fácil suponer que ya para el colaborador es
mientas que requiere, etc. Y en especial el jefe debe saber qué
!' claro lo que tiene que hacer y también es muy fácil que esté equivocado.
decisiones suyas afectan, demoran, enredan, aceleran, dificultan
o facilitan la actividad del colaborador. Quien dirige o lidera debe
saber, ojalá por boca de sus colaboradores, cuáles de sus actitudes
'
í
!
Un ejercicio, que demuestra la falta de claridad en este aspecto, tiene
los siguientes pasos:
r------------------------- 1
y de sus actuaciones funcionan como motivadores y cuáles como 1I 1 I
desmotivadores. 1.Primero que todo el jefe escribe las diez actividades que supo-
1 I
El jefe o líder debe en segundo lugar comunicar un QUÉ comple-
tamente claro. Quien dirige se debe asegurar de que comunica el
i, 1
ne que más le requiere o soIicita a su colaborador; luego las
coloca en orden de prioridad. I
i 1 2. El jefe le pide a s u colaborador, sin mostrarle su listado, que 1
Q ~ de É la actividad en forma completamente clara para el colabo- ? 1
rador, no en su opinión como jefe, sino en la del colaborador... 1 escriba las diez actividades que él más le requiere o solicita
Este debe estar seguro de qué se requiere de él; debe ser muy claro 1 como jefe y que las ordene de acuerdo con la prioridad que 1
1 considera que como jefe les da. I
para él qué es lo que su jefe espera que haga: cuáles son sus activi- I
dades, funciones, tareas y procesos a cargo. Y esto no es una cosa
; 1 3. Luego el jefe compara ambas listas y por lo general se encon- 1
;
que el jefe deba hacer por una sola vez, por ejemplo. cuando ape- 1 trará con resultados bastante sorprendentes: actividades que 1
nas ingresa el colaborador. Es una cosa que se debe corroborar de ; 1 enuncia el jefe y que no relaciona el colaborador, actividades 1
manera continua, permanente e incesante. Asegurarse de que el 1 que enuncia el colaborador y que no tiene él como jefe; algu- 1
colaborador tenga completamente claro QUÉ ... es vital para lograr
i
i 1 nas actividades que coinciden. pero con grandes diferencias 1
su motivación y para alcanzar los resultados que se desean. I 1 en s u enunciado y finalmente encontrará que el orden de prio- 1
Es muy fácil demostrar la relación de este punto con la motivación: 1 ridades no coincide en forma significativa. 1
cuando un colaborador no sabe exactamente qué se requiere de él o qué 1 1 4. El último pasoés reunirse con su colaborador y hacer un pro- 1
ceso de indagación, dialogo y deliberación, para aclarar las I
;e quiere que él haga, empieza con dudas, inseguridades y eso le hace
~erderimpulso, entusiasmo,y eso es desmotivación. Al contrario cuando
es claro para el qué se requiere que haga, empieza con seguridad, sin
dudas, con entusiasmo y eso es sencillamente estar con motivación.
! '
1
I
diferencias y establecer una verdadera claridad en cuanto a lo
que se espera que haga. S610 así se puede hablar de objetivos
claros y compartidos. Haga el ensayo.
I
I
I I
Lo grave en la vida real, y 10 hemos comprobado en nuestra activi- L
dad de asesoría, es que en muchas ocasiones ocurre que el jefe da una NO se puede dejar de insistir: la falta de claridad en el QUE desmoti-
instrucción "a la carrera". en forma superficial e incompleta, por lo cual , va, y la claridad motiva. NO hay duda.

Más allá del líder
-
El jefe o líder, en cuarto lugar, debe facilitar un COMO realmente
flexible y pactado. Como se explicó en el apartado anterior, el jefe
debe ser muy claro con el colaborador en cuanto a QUÉ es lo que se
espera que haga; pero además debe proporcionar cierta flexibili-
dad en cuanto al COMO se puede llevar a cabo la actividad que le
encomienda.
El colaborador debe tener la oportunidad de decidir en alguna medi-
da COMO hará la actividad que se le asignó. Hay que fijarse que se habla
de flexibilidad y de oportunidad de decidir en alguna medida, nunca de
liberiad y menos de libertad absoluta, pues en todos los procesos existen
ciertas normas técnicas, estándares o procedimientos a cumplir. Lo cierto
es que esa flexibilidad de la que hablamos es un tremendo factor de
motivación, puesto que le permite al individuo tener iniciativa, imagi-
nación y creatividad y no hay nada que más motive al ser humano que
la posibilidad de crear.
Desafortunadamente es muy común que los jefes o quienes preten-
den ejercer liderazgo se equivoquen en los dos últimos puntos que he-
mos tratado aquí, porque en cierto sentido los invierten: son demasiado
''flexibles", o digamos con mayor exactitud demasiado vagos u oscuros,
en los QUÉ, y demasiado estrictos. "claros", en los CÓMO. Con lo que de
golpe logran un doble efecto desmotivador en sus colaboradores.
El cómo, los métodos, las estrategias deben ser pactados con el co-
laborador, hasta donde sea posible. Es ahí donde se le debe dar amplia
participación y amplia oportunidad de ser creativo y dar aportes al
desarrollo de los procesos.
El que se amarre a un individuo a ''cómos" estrictos y sin sentido,
carentes de flexibilidad cuando ello era posible, le puede paralizar y
cortar el entusiasmo, es decir, su motivación. Además le devuelve al
jefe toda la responsabilidad por el éxito del proceso, pues los colabora-
dores podrán escudarse en la tan reiterada, pero tal vez justa excusa:
Como usted me dijo que lo hiciera así.. .
Aquí también se debe insistir: los procedimientos impuestos. des-
motivan. La flexibilidad y la posibilidad de ser creativo, motivan y lo
hacen con mucha fuerza inkínseca.
El jefe o líder en quinto lugar, debe proporcionar RECURSOS com-
pletos y oportunos o aclarados. Ya habíamos visto "qués" claros y
"cómos" flexibles y pactados. También el jefe debe dilucidar con
su colaborador los "CON QUÉ": qué recursos necesitará y de cuáles
dispondrá. así mismo se debe asegurar de que sean completos y
que le llegarán en forma oportuna.
No es extraño que un jefe cuando un colaborador le pregunta por los
ecursos que necesitará para llevar a cabo una determinada actividad,
tarea o proceso, le diga en forma equivocada: Ah, yo n o sé. Eso resuélve-
lo tú ...o: Hoy que serrecursivo, rebúscate con qué .... olvidándose el jefe
'E
CESARAUGUSTO MUÑOZ ECHLVERRY
de que con esa posición envía un mensaje al colaborador y es que como
jefe se está zafando de sus responsabilidades y, a la vez, le está dando la
impresión de que desde un principio como jefe se está desinteresando
de la actividad que le ha encargado a su colaborador, todo lo cual le
causa profunda desmotivación.
Lo adecuado es que el jefe, una vez explicado y aclarado con el cola-
borador qué es lo que va a hacer y pactado cómo lo va a hacer, se ponga
con el mismo a analizar qué recursos necesitará y dónde y cómo se po-
drá disponer de ellos, y en caso de que falten recursos suficientes, debe-
rá revisar y aclarar con él cuáles pueden ser las alternativas. En este
proceso es previsible que haya desacuerdos, pero precisamente por ello
se debe deliberar sobre los recursos y buscar consensos.
El que se defina en forma conjunta cómo se resolverá lo referente a los
recursos definitivamente crea condiciones de motivación intrínseca.
El jefe o líder, en sexto lugar, debe lograr que el diseño y el redi-.
seño de la actividad sean una labor conjunta. Este incluso podría
ser el primer aspecto a considerar. La actividad no sólo debe ser
diseñada de una manera agradable y lo menos rutinaria posible,
sino que el colaborador debe tener la garantía de que puede parti-
cipar en el diseño o rediseño de los procedimientos de la misma.
El1 muchos casos es él quien puede tener los mejores elementos
de juicio para ello. Ahora bien, es claro que al colaborador hay
que prepararlo para que pueda participar en forma adecuada en
este proceso.
Por lo demás es absolutamente indiscutible que la gente trabaja
l
/ con mayor motivación intrínseca, cuando ha podido participar en el
diseño de la actividad o cuando tiene la oportunidad de aportar modi-
i
1 ficaciones que enriquezcan la misma, que la hagan retadora y realiza-
ble, y que además le permitan expresar su potencial como persona y
como trabajador.
1 El jefe o líder, en séptimo lugar, se debe asegurar de que le entre-
ga al colaborador asuntos que vayan más allá de las actividades
! o tareas inmediatas. Debe fijarle metas de corto, mediano y largo
plazo a cada empleado relacionadas con sus actividades y debe
darle cada vez mayores responsabilidades. Hacer meras tareas no
es muy motivador para casi nadie. Siempre hay una manera de
convertir un oficio en una responsabilidad, en un desafío, en un
reto. Es muy distinto decirle a alguien que barra todos los días, a
decirle -y hacerle sentir de verdad- que su responsabilidad es
la estética y el ornato de determinado sitio. No es cuestión de nom-
bres, ni de palabras, es cuestión de enriquecer cada día el trabajo
de cada colaborador, de tal manera que le permita su desarrollo
como persona y como trabajador y que le ayude a conservar el
entusiasmo y la ilusión por lo que hace.
 1 Más a l l á del Iíder
El jefe o líder, en octavo lugar, debe prever y participar en la
coordinación necesaria acerca de la actividad. Se trata de esta-
blecer previamente los mecanismos de coordinación necesarios
con instancias internas y externas, acerca de toda tarea, actividad,
función o responsabilidad que se le asigne al colaborador. Es el
jefe el que por su rango tiene la mejor posición para saber con
quién se debe coordinar determinada actividad y es él quien en
muchas ocasionespuede hacerlo con mayor facilidad. Que el jefe
esté involucrado en este tipo de gestiones de coordinación es un
elemento motivador para el colaborador, puesto que va a sentir
que su jefe está comprometido con él en el proceso que le asignó y
entenderá que ese proceso es importante.
El jefe o líder, en noveno lugar, debe hacerle seguimiento a la
actividad. Es importante que el jefe determine los procesos de
seguimiento que lehará al proceso o a la actividad que le asignó al
colaboradorpara que le pueda brindar asesoria y apoyo al mis-
mo en forma oportuna. Esto no sólo le ayudará a evitar desviacio-
nes a tiempo y no al final del proceso, cuando ya no hay nada que
hacer, sino que el colaborador se sentirá más motivado a hacer
con gusto laactividad (motivación intrínseca), puesto que encon-
trará en su jefe un personaje dispuesto y presto a ayudarle a obte-
ner éxito.
El jefe o líder, en décimo lugar, debe disponer de planes de
emergencia o contingencia. Establecer planes de emergencia
para el caso en que se presenten dificultades en la realización
de la actividad, la tarea o el proceso asignado al colaborador, y
planes de contingencia para el caso de q u e la actividad quede
incompleta, no se haga o quede mal. Si un colaborador percibe
en su jefe o líder a una persona previsiva y proactiva, que se
adelanta a los acontecimientos, que prevé las dificultades y que
está dispuesto y preparado para solucionarlas, encontrará más
motivos para trabajar con entusiasmo, es decir, con verdadera
motivación y lo más probable es que aprenda él mismo a ser
previsivo y proactivo.
El jefe o líder, en undécimo lugar, debe evaluar finalmente cómo
se desarrolló la actividad. Las actividades no revisadas, no eva-
luadas, terminan por desmotivar a quien las ejecuta. Una evalua-
ción conjunta con el colaborador, justa y orientada a mejorar el
proceso yno acastigar las fallas, son elementos fuertemente moti-
vadores para toda persona.
En definitiva eI jefe y con mayor razón quien pretende ejercer lide-
razgo, tiene a partir de la "actividad" una serie de posibilidades para
crear condiciones de motivación intrínseca, es decir, una serie de alter-
nativas para hacer que al colaborador le guste hacer la actividad que le
C ~ S AAUGUSTO
R Muñoz ECHEVERRY
corresponde. No hay dudas: una función ineludible del jefe es estable-
cer condiciones para asegurarse de que el colaborador pueda hacer bien
su trabajo. Esto es motivar.
' 4.9.2.2 El individuo
El segundo elemento a tener en cuenta para impulsar la motivación
intrínseca, es decir, para crear condiciones que le permitan al colabora-
dor sentir gusto, placer y satisfacción por lo que hace, es el individuo
mismo, el colaborador, el trabajador. A continuación se verá qué es lo
que debe tener en cuenta el jefe o el líder con respecto al colaborador
para contribuir al logro de la motivación intrínseca.
I
I Para hacer motivación intrínseca
I por medio del individuo
I e1 jefe o líder debe:
I Conocer muy bien a la persona que le encarga la
I
1 I
actividad.
1 I
Respetar al individuo como trabajador.
Veamos:
Primero que todo quien busca hacer motivación intrínseca debe
conocer muy bien al individuo al que le encarga la actividad. Ya se
había aclarado que para crear condiciones de motivación intrínseca, el
jefe debe conocer muy bien la actividad o el proceso que asigna al cola-
borador, pues con mayor razón afirmamos que el jefe debe conocer bien,
muy bien, al individuo que la va ejecutar, para que la haga con gusto y
I vocación.
Conocer muy bien al colaborador implica no presuponerlo. Implica
controlar suposiciones positivas o negativas acerca del colaborador, lo
cual incluye que no se suponga "que obviamente fulano debe saber ha-
1
I
cer tal cosa o tal otra". El jefe no debe hacer suposiciones de ese tipo en
ninguna circunstancia, ni por la formación, la experiencia, la profesión,
; el oficio, ni por cualquier otro factor del colaborador. El jefe, más que
/ suponer, se debe asegurar de lo que piensa.
Conocerlo bien implica además que el jefe- elimina todo prejuicio
I
1i por razones de raza, sexo. edad, estado civil, creencias religiosas o poli-
ticas, estatus social o económico, lugar de nacimiento, procedencia, etc.
Implica por otra parte, que no se dejará llevar por referencias, sobre
todo por las referencias negativas que otros colegas le hayan transmiti-
1 do sobre su colaborador; en otras palabras, significa que todo conoci-
! miento y concepto sobre su colaborador tratará de formárselo directa-
\
mente.
 Más allá del líder
Conocer al individuo es conocer de primera mano sus fortalezas y
sus debilidades. Sus temores y sus anhelos. Es conocer su nivel de ca-
pacitación y entrenamiento. sus conocimientos, sus actitudes y sus ap-
titudes. Es conocersus motivadores intrínsecos: qué hace o qué se pue-
de hacer para que le gusten más todas las actividades que constituyen
su trabajo. Es conocer sus motivadores trascendentes, o sea. qué le per-
mite obtener mayor sentido de lo que hace. Y hasta conocer sus "moti-
vadores" extrínsecos, es decir, qué tipo de incentivos le atraen más.
Conocer al individuo, al colaborador, también implica asegurarse
de que el empleado sabe manejar los recursos, instrumentos o equipos
requeridos por su actividad. Es conocerlo de tal forma que le pueda 1i
imponer normas ometas elevadas, sin asustarlo ni angustiarlo, sino más
bien estimularlo. Es saber cómo rechazarle el trabajo mal hecho, sin :
irustrarlo ni humdlarlo. Es saber cuándo se debe estar disponible como i
jefe para las posibles consultas, de acuerdo con las características del
colaborador y hacérselo saber.
Todo este conocimiento del individuo que se ha enunciado en los
párrafos anteriores le permite al jefe o lider tener una posición más ade-
cuada para crear las condiciones que le ayuden al colaborador a sentir
mayor gusto por lo que hace. Le permite al jefe darle un mejor apoyo,
asesoría y soporte, lo cual sin lugar a dudas redundará en una mayor
motivación interna o intrínseca del colaborador.
En segundo lugar, al individuo hay que respetarlo como trabaja-
dor. El respeto del que se habla aquí no sería ninguna novedad si se
refiriera al respeto que hay que tenerle a todo individuo como perso-
na. Es obvio que al colaborador hay que respetarlo como persona. De
lo que se habla aquíes del respeto como trabajador, como colaborador,
y ello consiste en tener en cuenta su opinión en todas las decisiones
que lo afecten en su trabajo. Es construir juntamente con él las solu-
ciones, tomar en conjunto las decisiones, lo cual está en el centro del
ejercicio'del liderazgo.
Cuando un jefe o iíder toma decisiones que afectan directamente el
desempeño de su colaborador sin consultarlo, ya sea en cuestiones en
apariencia insignificantes,el colaborador se siente usado, maltratado y
bloqueado; su motivación se va al fondo. En cambio cuando el líder
toma en consideración los conceptos, opiniones y hasta preferencias
dzl colaborador en todo aquello que afecta su trabajo o desempeño, lo
hace sentir respetado. digno y libre, y eso es evidente que aumenta su
motivación intrínseca, o sea, su gusto por el trabajo que realiza.
4.9.2.3 El grupo
El primer elemento para generar la miitivacibn intrínseca, es decir,
para lograr que el colaborador sienta gusto, placer y satisfacción por lo
que hace, explicamos que era la actividad, el segundo elemento señala-
mos que era el individuo y el tercero a tener en cuenta es el grupo en el
cual se encuentra el colaborador. gQué es lo que el líder o el jefe debe
considerar con respecto al grupo, para lograr una mayor motivación in-
trínseca en sus colaboradores? En este sentido hay dos aspectos.
1
j
. El primer aspecto es que el jefe o líder debe conocer muy bien al
grupo. Como en los dos elementos anteriores (la actividad y el indivi-
1I
duo), en el del grupo, quien pretende dirigir y por lo tanto motivar a
I
i otros debe conocer supremamente bien al grupo que dirige, también sin
presuponerlo; en otras palabras, sin suposiciones, sin prejuicios, sin
1 prevenciones ni generalizaciones bien justificadas.
Es importante aclarar que no es conocer a sus miembros individual-
I
! mente, sino al grupo como grupo, con su identidad como tal. Es conocer
su cultura grupal, sus valores y sus antivalores, lo que el grupo acepta y
lo que repudia. Es conocer su historia como grupo, de dónde viene y
para dónde va. Es conocer sus creencias, sus mitos, sus actitudes y sus
, prejuicios colectivos. Es conocer sus fracasos y sus éxitos; sus preocil-
1 paciones, sus prevenciones, sus resentimientos y sus aspiraciones. Sus
I
competencias, sus fortalezas y sus debilidades, su potencial, su integri-
dad y su nivel de integración como grupo. Conocerlo es también com-
, prender sus necesidades y sus normas.
Conocerlo bien implica no andar suponiendo que su grupo trabaja
en equipo o no. Implica que no se basará en referencias ajenas, sino en
el conocimiento propio, en el conocimiento que el lider se forme en el
trato directo con el grupo y en la dinámica de equipo que sea capaz de
promover como tal. Y sobre todo implica tener una idea acerca de cómo
hacer de su grupo, un equipo, jun gran equipo...!;a partir de la cultura.
, las peculiaridades y los anhelos del mismo.
Conocer al grupo implica también conocer en qué forma le gusta
más hacer el trabajo como grupo (motivación intrínseca); conocer de
qué manera le encuentra mayor sentido a la actividad que le correspon-
de desarrollar como grupo (motivación trascendente); y conocer cuáles
son el tipo de incentivos que le atraen más al grupo ("motivación" ex-
trínseca). Al respecto de este último punto, si un jefe ha de dar incenti-
vos por el buen trabajo, hay que recordar que más bien debe premiar el
buen trabajo en grupo: al equipo. De alguien oí alguna vez: Si quiere
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 Y así, en esta forma, el jefe continúa entregándole una a una las de-
más diligencias para hacer.
¿ ~ u é s e d 18
a más lógico que ocurriera en este segundo escenario
con la famosa consignación del banco? Pues indudablemente que el
mensajero no dejada de hacerla. Y la haría a toda costa por una sencilla
razón: el mensajero no saldría a hacer una consignación, saldna a cu-
brir un sobre& en d bonco. En este caso el mensajero ha subido de
nivel, ya no es un simple mensajero, es un funcionario con una activi-
dad de trascendencia. Ha adquirido un nivel superior de conciencia
porque no saiiá con unsentido de tarea o de obligación, sino que su jefe
le creó las condicionespara que saliera con un SENTIDO DE MISIÓN.
Lograr en los colaboradores que adquieran un sentido de misión, en
lugar de un sentido de tarea, es generar motivación trascendente. Es
lograr, no mediante simples palabras o discursos, sino mediante actos
que ellos tomenconciencia a profundidad del porqué, del para qué, de
la utilidad, de h urgencia o de la importancia, de todas y cada una de
las actividades que van a realizat. de los procesos en que están involu-
crados o de las funciones de su careo.
" convertido en un tipo interesado, dependiente y oportunista. ¿Qué pa-
En este caso e1 proceso de motivación trascendente no fue tanto la
simple explicación de cada una de las diligencias, como el acto de sen-
tarse con el mensajero, de dedicarle tiempo y atención, para que fuese
exitoso en su trabajo. Y por eso el empleado hará la proeza que sea
necesaria para consignarel cheque. No importa que el banco esté hasta
la coronilla de gente y que las colas sean inmensas. Él se inventará algu-
na estrategia para hacer esa diligencia porque sabe la trascendencia de
la misma y, sin embqo, seguirá preocupado de hacer las otras nueve,
porque en la forma en que le entregaron las mismas, ganó conciencia
sobre la importancia de ellas.
Y hay algo más, esta toma de conciencia se extiende y generaliza: en
una próxima oportunidad será el mensajero mismo el que al encontrar-
se un cheque por ahí en un escritorio, dirá:
-¿Por qué no seha consignado este cheque? Preste yo me lo llevo y
lo consigno.porque de pronto hay un sobregiro en el bonco y con
eso se pierde mucha plata. ..
Hacer motivación trascendente consiste, entonces, en que el jefe o
líder cree condiciones, no tanto mediante palabras o discursos o sermo-
nes, sino mediante actos significativos, casi que rituales, para que el
colaborador le encuentre sentido a todo lo que hace, y no cualquier
tipo de sentido, sino <m sentido de misión, que es superior a un sentido
de tarea.
La motivación trascendente produce una energía de largo plazo. Con
un sentido de misión. el individuo no se dejará vencer por las primeras
dificultades u obstAail0.s (las colas del banco, por ejemplo), sino que per-
sistirá hasta cumplir con su misión. Con un sentido de tarea el individuo
desiste con facilidad de su propósito; después de todo es una simple ta-
,a, que si se puede se hace y si no, no. Con el sentido de misión hay
trascendencia en lo que se hace y de esa trascendencia se contagia el
individuo mismo.
Es aquí donde se comprende por qué el uso de incentivos. es en gran
parte nocivo para el desarrollo de la motivación y sobre todo para el
desarrollo ético de las personas, de las organizaciones y de la sociedad
en general. Veamos por qué: si en el caso descrito anteriormente, en vez
de realizar u n proceso de motivación trascendente, el jefe le dice al
mensajero:
-Mira, aquíhay diez diligencias para hacer. Necesito que las hagas
todas en este día, porque todas son importantes.
. - Si las haces to-
das, te doy tres m 2 pesos al finalizar el día.
En apariencia esta propuesta es inocua y hasta parece sensata, pero
¿qué pasa? Pues que de ahora en adelante tendrá que seguirle pagando
al mensajero en forma adicional a su salario el que haga lo que debe
hacer, dado que siempre reclamara i y qué me va a dar? El jefe lo ha
sara el día que no le ofrezca los tres mil pesos adicionales...? La respues-
ta es obvia: no hara lo que debe hacer. En cambio con u n proceso de
motivación trascendente lo hubiese ayudado a convertir en una persona
consciente, con valores, autónoma e íntegra.
Cuando el mensajero se retire de esa empresa y se vaya a otra, siem-
pre habrá una gran diferencia en el tipo de persona que sale de ella, si se
lo ha manejado a punta de incentivos (sobornos), a si se lo ha hecho por
medio de procesos de motivación trascendente. En el primer caso siem-
pre reclamará que le ofrezcan algo adicional. que lo compren constante-
mente; en el segundo caso hara las cosas y las hará bien, por la concien-
cia ganada,
" por las convicciones, por los criterios y por los valores que
en su anteriór trabajo le ayudaron a construir.
Lograr motivación trascendente es vital para el buen desempeño de
un colaborador, y si un jefe no tiene tiempo para ello no debe dirigir a
esa persona, pues ese es un trabajo vital e ineludible. Debe entonces
dejar que otra persona que sí tenga tiempo lo dirija (su secretaria. por
ejimpio).
Hasta aquí lo referente a los distintos tipos de motivación. Lo Único
que falta es aclarar por qué tanto la motivación intrínseca como la mo-
tivación trascendente son, por su propia naturaleza, parte esencial del
ejercicio del liderazgo.
Primero que todo debemos insistir en que la "motivación" extrinse-
ca, los incentivos, o sea la posibilidad de dar premios y castigos, como
se expuso en capítulos anteriores, es más u n componente básico del
ejercicio de la autoridad que busca la obediencia de la norma y el cum-
plimiento de la orden. En cambio el liderazgo entendido como influen-
 ( Más allá del-r
cia no coactiva, como la constnicción conjunta de soluciones, implica
que haya el máximode confianza. Confianza de diverso tipo: en la vi-
sión y en los objetivos, en quien lidera, en si mismo y también en la
actividad que el individuo ejecuta, y todo ello se logra con base en la
formación de convicciones, criterios y valores, lo cual se puede hacer
sólo mediantemotivación intrínseca y trascendente, donde la gente haga
las cosas. más por gusto y porque ha adquirido un sentido de misión. La
compra de su m p a a m i e n t o con promesas y premios o amenazas y
castigos no genera este tipo de productos. como nos propusimos demos-
trarlo en este capítula.
Esperamos haber ayudado a dejar claridad sobre cada uno de los
tipos de motivación. sobre sus efectos. sobre la manera de lograrla y
sobre su vinculación al ejercicio de la autoridad y el ejercicio del lide-
razgo. Ahora síes un h e n momento para que el lector elabore su juicio
y saque sus propias cmclusiones sobre esta propuesta de motivación.
En el resto de este capítulo nos concentraremos, primero en tratar
unos problemas de cadcter práctico, como lo es el manejo de incenti-
vos, y segundo en tratar un asunto polémico como es el de si el dinero
motiva o no.
4.10 E1 manejo de incentivos
No lo podemos negar: nuestras sociedades son muy dadas a creer en
los incentivos. Los que pertenecemos a ellas sentimos que los necesita-
mos y que debemos dados. Por eso la gente en general los defiende y
tiene tanta fe en ellos. Siendo esto una realidad es mejor reconocer que
los incentivos no se dejarán de dar y de pedir. Por lo tanto, como parte
del enfoque realista y prictico que se le quiere dar a este libro, expone-
mos a continuación algunos análisis y algunas sugerencias para el ma-
nejo de los incentivos,can el fin de que cuando se apliquen en las orga-
nizaciones, sean lo mencs nocivos posibles.
El incentivo es d e m o por un diccionario como "lo que mueve o
excita a hacer una casa", y como lo dijimos en otro apartado señala
como sinónimos deincentivo las palabras i'estímulo", "cebo" y "señue-
lo" ... ESOes lo típico en nuestro mundo. en nuestras sociedades: que
seamos movidos por esos elementos de carácter externo, más que por
los internos. como h a n los criterios, los valores y las convicciones.
Ahora bien, aunque ennuestra opinión el auténtico desarrollo es in-
temo y la administración efectiva y sobre todo el ejercicio de1 liderazgo,
se debe basar en el desa~~ollo de esos factores internos que acabamos de
enunciar, los cuales re legan por medio de procesos como la asesoría, el
apoyo. el seguimientoyohos afines, se insiste mucho sin embargo en las
organizaciones, en la necesidad de desarrollar programas de incentivos
de diverso tipo. talesamioel empleado del mes, ideas brillantes, premios
por logro de metas, objetivos presupuestos y resultados, etc.
Sabemos que el establecimiento de programas para incentivar de
manera especial y particular el buen desempeño, la iniciativa y la crea-
tividad de los empleados, es una práctica que se está generalizando en
la actualidad y que viene siendo impulsada por cierta corriente admi-
nistrativa aún muy vigente. Y no se niega, absurdo fuera, que en deter-
minadas circunstancias estos programas verdaderamente impulsan el
logro de resultados, a pesar de los efectos secundarios negativos que les
son inherentes como el de ser adictivos y de corto plazo. pero pueden
ser útiles, si se saben estructurar e impedir así que produzcan resulta-
dos contrarios a los buscados. En este apartado explicaremos algunos
criterios que es necesario tener en cuenta a la hora de diseñar y ejecutar
los programas de incentivos.
Lo más importante es tener en cuenta que si se quiere asegurar que
estos programas de incentivos den el resultado esperado, su aplicación
debe ir acompañada de cambios en los estilos y estrategias de dirección,
pues de lo contrario se convierten en acciones aisladas, que muchas
veces no generan la motivación, el compromiso y el rendimiento que se
busca.
Esto quiere decir que el sólo establecimiento de programas de incen-
tivos no es suficiente para alcanzar el mejoramiento del desempeño o
de los resultados. si dichos programas no se enmarcan dentro de un
enfoque administrativo que promueva adecuada y sistemáticamente la
participación, el seguimiento, el control, la asesoría y el apoyo.
Centrándonos en las recomendaciones o criterios que en nuestra
opinión se deben considerar para el montaje de un programa de incen-
tivos, y que pueden ser beneficios materiales, económicos, sociales o
psicológicos como poder o estatus, queremos señalar los siguientes:
Los incentivos otorgados deben obedecer a un Plan o Programa.
Los incentivos aislados, que no pertenezcan a un completo y verdadero
programa. son más contraproducentes que positivos, pues dan señales
contradictorias y pueden ser interpretados como asignaciones subjeti-
vas, motivadas más por simpatías, antipatías o intereses particulares.
Por esto la asignación "a dedo" de algún incentivo para alguien, sin una
aclaración y declaración previa de las reglas de juego. se puede conver-
tir en un elemento bastante perturbador y desmotivador para el resto
del personal de una organización Además, con ello es fácil formarle un
mal ambiente al "premiado": puede que nadie lo diga abiertamente, pero
-- concesión
la - del incentivo intempestivo puede ser considerada por al-
guien como una arbitrariedad.
Las reglas, condiciones y criterios para la asignación de los incen-
tivos deben ser establecidos y difundidos con suficiente anticipación
entre los interesados Es importante tener en cuenta que esas reglas no
se deben modificar sobre la marcha, pues de hacerlo se afectaría en for-
ma grave la credibilidad del programa. Inclusive se recomienda que esas
 reglas sean aiilüzídas con los interesados antes de iniciar formalmen--
te el pmgrW, que ellos tengan la oportunidad de expresar sus
opiniones sobrelaslismas y lograr así mayor compromiso de su parte.
~ceptacióndel Rograma. Otra condición para que estos programas
t e n g a éxito es que I
sjefes de la organización crean y se comprometan
con ellos y también p e los colaboradores manifiesten s u deseo de par-
ticipación y sometinaiento.
Los Pro¿?- dt Incentivos deben ser consistentes, sostenidos y
sistemáticos m d lago plazo. No deben estar sometidos a variaciones
frecuentes. imprevkks y caprichosas.
Los indicadorespra medir los resultados que darán origen al otor-
gamiento de los inceráivos deben ser total y reconocidamente objetivos
y realistas.
~nvanablementeLs incentivos ofrecidos se deben otorgar. Es decir,
no se deben buscar aqpmentos de última hora para no cumplirle a los
empleados. así m o m se deben cambiar las reglas de juego, una vez
que se han establecidoy comunicado,
-- -
'Iipo de incentimsse recomienda que los premios o incentivos se
den más bien en beoekios materiales, culturales o recreativos que en
dinero, y que ojalá inalucren a la familia del empleado. ES también
~referibleque se den alos grupos que a los individuos y cuanto más
amplio el grupo, mejor.
Es irnponante 4v*r que los incentivos pueden tener cierta legi-
timidad en dos tipos de circunstancias: cuando se involucran en el
campo de vendedores, obre todo externos, y cuando se desea superar
temporalmente el estándar de producción en una unidad productiva.
En el primer caso ponpe la característica del oficio de ventas así lo
requiere; y en el segundo caso, porque puede ser más económico o
eficiente y más justo cm quienes hacen la producción regularmente,
que recurrir a personal externo.
4. í1 ¿El dinero motiw?
La respuesta a estapregunta en este texto es que el dinero no motiva,
pero la creencia genedbada, tanto a nivel popular como académico, es
que si motiva. La diferentia entre estas dos posiciones radica en gran
parte en las confusionesymitos que existen alrededor de la motivación,
muchos de los cuales p e han explicado en las secciones anteriores.
Hay que empezarpordarar que cuando se pregunta que si el dine-
ro motiva se deben -ir tres niveles de análisis distintos: el del
dinero en general, el del d a r i o en particular y el de los aumentos de
salario en forma aún más especifica. Y esos tres niveles generan tres
preguntas.
La primera gran pngiua sería: ¿,Es-eldinero un motivador? La res-
puesta aquí es que no. p e n o motiva. Quienes afirman que sí, conhn-
den lo que es motivar con incentivar. El dinero no es u n motivador, es
m incentivo y funciona como tal: es externo, manipula, compra com-
portamiento, es de corto plazo, no forma convicciones y valores, hace a
la gente interesada. dependiente y necesitada de control externo.
Entender el dinero como u n motivador es una manifestación o con-
secuencia de la "teoría" motivacional de la vara y la zanahoria. Es creer
que el dinero es la zanahoria que nos hara el milagro de mover a la mula
como
-
~
nosotros queramos y sin esforzarnos mucho como jefes, adminis-
vadores o líderes.
Lo cierto es que a punta de dinero se puede lograr que la gente ape-
nas cumpla. Para lograr que la gente dé todo de sí, todo su potencial, se
requiere una verdadera motivación, una motivación de largo plazo, una
motivación intrínseca, una motivación trascendente, u n sentido de mi-
sión, vocación y compromiso. -. En otras palabras, para lograr todo eso.
hace falta mucho más que dinero.
Que la gente tenga entusiasmo sólido, profundo y permanente, que
es como se entiende aquí la motivación, la denominada motivación ge-
nuina. no se puede lograr con dinero. A todo el mundo le gusta el dine-
ro y se dice que por la plata baila el mono, pero el entusiasmo es otra
cosa. Puede que la gente haga las cosas porque necesite que le paguen.
pero de eso a que las haga con entusiasmo y que las haga bien puede
haber una gran diferencia. En esta confusión es donde se enredan mu-
chos gerentes de las organizaciones. Si el asunto de la motivación fuera
cuestión de dinero. sería fácil de solucionar y en algunos casos debería
ya estar resuelto.
La segunda gran pregunta seria: ¿El salario motiva? Aquí hay más y
más confusiones. Una de ellas consiste en confundir motivación, defi-
nida como entusiasmo, con la retención y la rotación de personal. Vea-
mos de qué se trata. No es un secreto que si una persona se siente mal
pagada tenderá a irse de una empresa, es decir, tenderá a rotar, y si una
persona se siente bien pagada, tenderá a quedarse; la empresa en cierto
sentido "la retiene". En el primer caso, tenderá a irse, si puede. si tiene
para dónde, si logra conseguir un empleo mejor remunerado; y en el
segundo caso, tenderá a quedarse, pero eso no quiere decir que se quede
motivada, con ganas de hacer las cosas y de hacerlas bien.
No se puede confundir motivación con retención de personal. Mu-
cha gente no se cambia de empresa aunque le paguen más. porque se
siente a gusto con su empleo actual. Han existido casos, aunque puede
que no tan frecuentes pero existen, en los cuales una persona se ha cam-
biado de un empleo a otro donde devenga menos, pero donde se siente
más a gusto y más motivada.
De otro lado, si el salario motivara, los ejecutivos (que son los mejor
pagados); serían los empleados más motivados, más comprometidos y
con mejor desempeño. La realidad ha demostrado que esto no es así. En
muchas, en miles de ocasiones, los obreros y el personal de bajo rango

--r-villlJ~ y sentido de pertenencia que
VA b u l r ~ ~ uae
c oaltos ejecutivos.
.,
En el m r de los casos. el salario es un factor higiénico, como lo
dice Hengherg, no es un motivador, es decir: si no se considera bueno,
desmotiva. Yaím así hay gente mal pagada pero trabajando con motiva-
ción, porqueale han creado condiciones para que se sienta a gusto con
lo que hace ymn un sentido de misión y trascendencia. Eso explica por
qué en una mipresa donde los salarios son semejantes en general hay
unas secciones donde la gente trabaja con motivación y compromiso,
obteniendo henos resultados. y otras secciones donde la gente está
desmotivada,trabaja mal, sin compromiso y los objetivos no se logran.
Obviarneirealagente hay que pagarle bien, con justicia y ojalá cada
vez mejor. Aqaínoe pretende hacer una apología a los malos salarios,
lo que se tratade demostrar es que ese no es el centro de la motivación.
la esencia de lamotivación está en otra parte, como se ha expuesto a lo
largo de este capítulo. A la gente hay que pagarle,.bien, pero para que
esté motivadasnecesita que se creen condiciones para que sienta gus-
to por la que hae,para que sea exitoso en lo que hace y para que en-
cuentre un sentido de misión en lo que hace.
La tercera-pregunta sobre este tema de si el dinero motiva sería:
¿El aumento desaiario motiva?
Lo primero p e hay que decir es que las investigaciones al respecto
son contradictorias, pero es simpático encontrar que en algunas de ellas
la respuesta es qoe sí "motiva", que incrementa el desempeíio.. . durante
tres meses, pues poco a poco la persona va "olvidando", a la hora de
hacer su trabajo,^ susalario fue aumentado y vuelve a preocuparse, a
depender su motivación, de factores intrínsecos, de factores higiénicos,
y de factores trascendentes. Vuelve a sentir como más definitivo en su
motivación el queencuentre el porqué de lo que hace, el que tenga las
condiciones mateMs gpsicosociales necesarias y suficientes para hacer
su trabajo a gusto y con verdadera satisfaccirín.
.---.
Por si lo anterior fuera poco, quedan otros dos problemas: el de la
falta de discrecioiuljdadyel de la medición "justa". El primero es el de
la falta de discrecionalidad (entre otras cosas entendible) para que los
jefes inmediatos poedao decidir cuándo un colaborador de ellos ha lo-
grado un mejor desempeño, a lo cual quiere responder con un aumento
de sueldo y de pasoasegurar su motivación postenor. La otra pregunta
es: ¿tendemos los seres humanos a ser tan justos y objetivos al medir el
desempeño de la gente cuando hay dinero de por medio?
El segundo problema plantea ¿qué tan fácil es medir y medir justa-
mente el desempefiodeloscolaboradores y desligándolo de otras varia-
bles que influyen enel mismo como asignación de recursos, orienta-
ción, asesoría y apoyoadicionales o variaciones en el mercado y otros?
.<.--- --..-.Y.".
definitiva se trata de preguntarse si el desempeño depende de un
solo factor: la buena voluntad y el compromiso del trabajador.
Por último es reconocido por los expertos que si pretendemos que el
,mento de salario sea "motivador", las diferencias tendrían que ser
,ignificativamente altas, lo que no es muy probable en este mundo com-
petido y donde la equidad es un arma que, con razón o sin razón, se
esgrime con mucha Becuencia. Por otra parte, hay una pregunta de fon-
do: ¿qué se puede esperar de la motivación y del desempeño de una
Dersona que después de un esfuerzo especial, ya alcanzó un aumento
5
salarial?
Un análisis más: un argumento que se esgrime para intentar demos-
~ a quer el dinero es "el principal factor motivacional" son los resulta-
dos de encuestas que se les hacen a los trabajadores por el estilo de ja
usted qué es lo que más lo motiva? Es lógico suponer que la gente dirá
que el dinero, que los salarios altos o que u n aumento de salario, pues
además de que la gente en general no tiene por qué saber acerca de los
resortes psicológicos de la motivación, tampoco va a ser tan tonta de
perder lo que ven como una oportunidad de sacar algún provecho mate-
rial o económico de dicha pregunta.
En resumen, son tantas las objeciones acerca de que el aumento sala-
rial, y el dinero en general, sea un motivador y acerca de las dificultades
para que sea utilizado como "motivador" que por lo menos uno se pre-
gunta ¿vale la pena?
Por lo demás, es probable que se defienda el poder motivador del
dinero porque es más fácil poner al dinero a que haga lo que un jefe o un
líder tiene que hacer: crear permanentemente condiciones para que la
gente encuentre gusto o satis£acción en lo que hace, para que la gente le
encuentre un sentido de misión y no de tarea a lo que debe hacer, ya que
esto implica dedicar tiempo y pensar, aprender, experimentar y andar
siempre a la búsqueda de nuevas respuestas. Y esto puede ser agotador
a pesar de toda la riqueza que se puede lograr.
 EL TRABAJO EN EQUIPO
DEL LIDERAZGO
En los dos capítulos anteriores se expusieron los dos
primeros procesos o estrategias básicas del ejercicio
del liderazgo, la comunicación auténtica y la moti-
vación genuina.
El tercer proceso propio del ejercicio del liderazgo,
como ya se dijo, es el verdadero trabajo en equipo,
que dista mucho n o sólo del trabajo individualista,
sino del denominado trabajo en grupo. Qué es en rea-
lidad el trabajo en equipo y cómo promoverlo, es lo
que veremos en el presente capítulo llegando hasta
el detalle de cómo organizar y coordinar reuniones
productivas.

5.1 Introducción
El trabajo en equipo es el tercer proceso básico del ejercicio del lide-
razgo, porque el liderazgo es fundamentalmente la generación de traba-
jo en equipo: la construcción coniunta de soluciones de los problemas [
- 9 un grupo, una o r ~ a n i z a c i ó ~ a ~ ( ~ o msocie-
que aquejan "
~ ~ ~1/
~'"i d ~
dCI,Así como líder es aquel que genera más líderes, que promueve el
ejercicio del liderazgo o que impulsa el liderazgo rotativo, se puede de-
cir que el líder es aquel que genera trabajo en equipo. El planteamiento
exacto, de acuerdo con la terminología y la propuesta que en este texto
se hace, es que el ejercicio del liderazgo implica necesariamente la ge-
neración de una cultura de trabaio en ---- e a u i ~ o .
L L

Y es que no se puede entender a una persona que ejerza liderazgo y

que se dedique al trabajo prioritariamente en forma solitaria o aislada.
Quien ejerce liderazgo se caracteriza por su apertura. El que ejerce
liderazgo lo hace en parte por su dedicación a una causa colectiva, de
bien para una colectividad, pero eso no es suficiente en sí mismo. Para
que se convierta en verdadero liderazgo es necesario que quien lo ejer-
za trabaje con los demás. En otras palabras, para que haya ejercicio del
liderazgo es necesario que el líder promueva el trabajo en equipo en y
 1 mas alla del líder
-
con los demás. Si por el contrario el líder promueve el individualis-
-
mo, el grupismo, elreccionalismo, no sólo pone en juego el éxito y la
efectividad de su trabajo como líder, su propio rol como líder y su
propia existencia como líder, sino que pone en juego la existencia de
su colectividad.
Por lo anterior, este capítulo se dedica a tratar de la manera más
exhaustiva pero concreta posible lo referente al trabajo en equipo y se
empieza por diferenciar lo que es el trabajo individual, el trabajo indivi-
dualista, el babajo engrupo y el trabajo en equipo, pero antes se deben
aclarar los conceptosinvolucrados en las palabras grupo y equipo.
- - -
5.2 ~Gruposo equipos?
Grupo es simple&nte un conjunto de seres o cosas y el equipo es
definido, según los diccionarios comunes, como un grupo de personas
para un fin determindo. Equipo viene de una palabra bancesa que se
refiere a equiparque significa suministrar lo necesario. Por lo tanto, el
equipo sería el conjmto de seres necesarios para lograr un propósito.
Sin embargo, el térmim equipo ha ido evolucionando hasta llegar a sig-
nificar hoy en díaun conjunto de personas con un objetivo común.
Ahora bien, nose bata tanto si un conjunto de personas es un simple
grupo o 'todo unequip", pues en realidad el punto cenhal es si determi-
nado conjunto de persaas funcionan o trabajan como equipo o simple-
mente trabajan como gmpo. En el fondo, y como se verá más adelante, lo
que hay que revisares h tendencia de una unidad de trabajo: si la mayo-
ría de sus ejecutorias í h d e n a ser realizadas mediante el trabajo en gm-
po. o si por el contrario tienden a ser realizadas en su mayoría mediante
un trabajo "en equipo''-Lo que se quiere decir es que así como se debe
hablar más de ejerciciodel liderazgo que de líder, se debería hablar mejor
de trabajo en equipo y no tanto de equipo. Una persona puede ejercer
liderazgo, pero no en tdas sus ejecutorias y un conjunto de personas
pueden trabajar en rquipo. aunque no lo haga en todas las ocasiones.
5.3 Trabajo individual y trabajo individualista
- --
Hay una diferenciaentreel trabajo individual y el trabajo individua-
lista. El trabajo hdiridial es el que realizan las personas en muchas
ocasiones en formasolitzcia y obviamente eso no tiene nada de nocivo,
es una situación n o d pero el trabajo individualista es otra cosa y
por supuesto que si es nocivo: se caracteriza porque está inapropiada-
mente desconectado o descoordinado de las demás personas con las
que debe ser realizado oque participan en el proceso de trabajo; es de-
cir, no tiene en cuenta lanaturaleza sistémica del mismo.
:
Veamos a continuaci6n cómo trabaja una persona que se caracteriza
por seguir un trabajo delipo individualista: sus objetivos son tremen-
damente particulares, no compartidos y establecidos en forma unilate-
ral. Su visión, su motiván y su compromiso son egocéntricos y su
CESARAUGUSTO
MUI~OZECHEVERRY
propósito fundamental es el logro y la gloria personales, la búsqueda de
beneficios y la satisfacción también unilateral de intereses propios. El
tipo de autoridad que le conviene es la anárquica, para poder hacer lo
que quiera sin tener que rendir cuentas. Su participación por lo general
es poca y de bajo perfil y el tipo de comunicación que más desarrolla es
el monólogo interior y el exterior es muy intermitente, también es más
un monólogo y en todo caso la mantiene supeditada a sus propios inte-
reses. Sus criterios predominantes son personalistas.
Su estilo de trabajo es aislado. la toma de decisiones la hace él solo:
no le gusta delegar, pues no confía en los demás. Su manejo de las rela-
ciones está muy marcado por l a apatía, la simpatía y la antipatía. Los
resultados obtenidos en cuanto a cantidad y calidad alcanzan sólo
hasta los que produzcan su sola capacidad y su voluntad, es decir, no
hay posibilidades de un resultado superior, pues no hay sinergia posi-
ble. Sus métodos obedecen a parámetros personales y hay un tratamiento
arbitrario de las sugerencias. Tiende a ocultar el error y su actitud fiente
al cambio es variable: poco positiva y de autoproteccitn, pues evade la
crítica.
Como se puede notar, el trabajo individualista tiene que ver mucho
más con el ejercicio del caudillismo, del populismo y del protagonismo
que con el ejercicio del liderazgo y con el trabajo en grupo, más que con,
el trabajo en equipo.
5.4 Trabajo en grupo
Una unidad de trabajo funciona como grupo cuando se presenta una
integración alrededor de intereses personales. Las relaciones se dan
más a nivel emotivo de amistad o amiguismo. El énfasis está en "qué
tan bien nos entendemos" y son comunes los conflictos y choques con
aquellos que no están dentro del grupo. Los resultados S? miden por la
cantidad de "paz y armonía" que reina entre sus miembros. Como la
prioridad del grupo es proteger la unión y la amistad, se evita cualquier
cosa que pueda afectar esta situación, como los análisis críticos y la
deliberación. Toda falla de trabajo se la perdonan entre sí. Disimulan
los problemas y ocultan los errores propios, pero se destacan y atacan
los errores de los demás. Como la finalidad es su relación, a nivel labo-
ral el trabajo y el esfuerzo es individual. Muy poco se interesan por los
resultados o por los problemas de trabajo que los otros enfrentan.
Veamos cómo un conjunto de personas se caracteriza por hacer su
trabajo en grupo: sus objetivos son los particulares de la sección o gru-
po al que pertenecen y no son compartidos; además, por lo general son
establecidos por el jefe y sin unidad de criterio. Su visión es sesgada. Su
propósito fundamental, como ya se dijo, son las "buenas" relaciones
interpersonales y la amistad. Buscan beneficios e intereses articulares
o seccionalistas y el tipo de autoridad que más les conviene es la auto-
 J Más allá del líder
rita~iay excluyente.pua "mantenerse a salvo de los demás1'. Más que
un liderazgo andaos h búsqueda de un ejercicio del caudillismo ("lide-
razgo" carismático) odel populismo.
y
~l compromiso esde Para unos pocos. Les domina una "motiva-
ción" de carácter Lxtriseco (incentivos. premios o castigos) o basada en
el "ganarles" a o b s m quienes supuestamente deberían coordinarse
para obtener un buen multado. Su participación es selectiva y discrimi-
natoria, es decir, deacerdo con sus afectos y desafectos, y no de acuerdo
con lo que es neumkpara lograr los objetivos colectivos deseados. La
comunicación es intemitente, selectiva y con ocultamientos. El origen
de los actos son las Órdnes y las normas y predominan los criterios del
jefe. El estilo de trab* es disperso. Sólo hay procesos de delegación
. para los «de confianza~(sus amigos).
La toma de deOsios es autoritaria o por mayoría, aplastando a las
minorías, que un día peden ser unas y otro día pueden ser otras. El
manejo de las relacions se hace a partir de las simpatías y las antipa-
tías. Se establece un tipde relaciones dependientes. Los resultados en
cuanto cantidad y c&d presentan excesivos altibajos. Los métodos
son variables y voluble^ El tratamiento a las sugerencias depende de
la amistad con quien i.hace. Los problemas no se afrontan por no
herir susceptibilidades i s i se afrontan, causan gran daño.
La actitud fkented mor es de ocultamiento y proteccionismo hacia
el interior del propiogqo y de persecución y castigo hacia los de a h e -
ra. Por otro lado, SU a d d frente al cambio es variable y con frecuente
resistencia al mismo. paa no correr el riesgo de desbaratar sus "alian-
*
zas". El manejo de odica se caracteriza por ser destructiva hacia
afuera del grupo. y de tderancia a veces o de cobro de deudas hacia
adentro del grupo. Laculad lograda en el trabajo es variable y depen-
de de quien la ejecute:nohay sinergia en el equipo. La responsabilidad -
por el resultado es reactia y de arriba versus abajo. es decir, siempre se
le echa la culpa a otros ypor lo general es a los de más bajo rango. El
esfuerzo es individual yde algunos, por lo que la carga laboral está
recargada en unos pai>s.los logros son para el jefe o a lo sumo para las
secciones.
En resumen, algunas & las características del trabajo en grupo son
las siguientes:
1. Existe un interéspkcipal por la relación socio-afectiva.
2. Se estimulan las acmides individualistas, dispersas, reactivas y
no asertivas.
3. Se ~rivilegiala 'pazy la armonía improductiva" entre quienes
conforman el DUDO.
4. Como la priokiai mes solucionar los problemas de trabajo y se
da tanta importancia. los asuntos de personalidad y de interrela-
ción, se propiciaconkadictoriamente un mayor índice de conflic-
tos y hay una mag0rtndencia.a llevarlos al terreno personal.
l
p. CESAR AUGUSTO MUNOZECHEVERRY
4 5. predomina la práctica del seccionalismo en la que cada quien de-
- fiende a ultranza su sección, departamento o unidad de trabajo,
sin detenerse a revisar la realidad de las fallas. Como consecuen-
cia se crea y se promueve o tolera una actitud defensiva y cerrada
hacia el medio externo.
6. Se ocultan los problemas de desempeño y se distorsionan los he-
chos, buscando "protección".
7. Se dificulta el alcance de los objetivos organizacionales y se con-
traponen a los objetivos individuales.
8. Por lo general, los trabajos son ineficaces y hay poca productivi-
dad. Se trabaja en lo urgente, o sea "apagando incendios". Los
resultados son mediocres o se presentan muchos altibajos en ellos.
9. Hay en el grupo un subdesarrollo de la habilidades para la solu-
ción de problemas en la generalidad de los miembros del grupo,
pues sólo uno o dos de ellos tienen la oportunidad de tomar deci-
siones, actuar, experimentar, crecer y desarrollarse.
5.5 Trabajo en equipo
Una unidad de trabajo funciona como equipo cuando las personas
están integradas con la finalidad de producir resultados concretos y tan-
gibles, por lo tanto el énfasis está en la cantidad y la calidad de los resul-
tados que obtienen en conjunto y su nivel de desarrollo se mide por la
cantidad de problemas que solucionan individual y colectivamente.
Por supuesto que un buen trabajo de equipo supone un nivel razona-
ble de buenas relaciones personales. pero como no son prioritarios los
lazos y compromisos sociales y amistosos, hay mayor independencia de
criterio para enfrentar el debate, sacar a la luz los problemas y errores
que se presentan en busca de la solución más acertada que beneficie a
todos: tanto a los individuos como al grupo u organización en general.
Un conjunto de personas que pretende trabajar en equipo se carac-
teriza por tener unos objetivos organizacionales claros y compartidos,
que son establecidos por el equipo bajo una unidad de criterio a partir
de las múltiples visiones y sin aplastar las visiones divergentes. Ade-
más se busca que los objetivos del colectivo sean congruentes con los
objetivos individuales. La visión es holística o integral por lo que toma
una perspectiva sistémica que considera al equipo como un subsistema
de otros sistemas, y por lo tanto toma en consideración las perspectivas
de los otros equipos o secciones. Su propósito fundamental son los re-
sultados individuales y colectivos, y los beneficios e intereses procu-
--- aue sean compartidos y que integren los de carácter individual con
-ran
los colectivos y con los sociales.
El tipo de autoridad que mejor se amolda al trabajo en equipo es la
participativa, por lo que predomina el ejercicio del liderazgo. Es un lide-
r a z p colectivo, generalizado o rotativo donde todos ejercen liderazgo en
un momento dado, de acuerdo con las circunstancias. El compromiso
 En
de las relaciones priman los procesos empáticos,
por encima dekrsim~atía~ y 1% antipatías. Se establece un tipo de
ciOnesinterdepadimtes más que dependientes,
en cuanto a cantidad y calidad presentan mejoras
Po* Irn métodos Son aUto-optimizables y el tratamiento
de las sugerencia esmás objetivo, pues se consideran y debaten inde-
pendientementedequien vengan. LOSproblemas se analizan y confron-
tan y la óente al error es de análisis y aprendizaje. F~~~~~al
cambio existem~ora~ertura. La critica que predomina es la construc.
asociada a ppuestas y soluciones. La calidad lograda es aseen-
de'ie Y sinérgicaf~ decir. es superior a ]a suma de los esfuerzas indi.
viduales' La r w a b i l i d a dpor el resultado es compartida y proacti-
va'
Y participan todos. La carga labora] es equi-
0 n individuales como organizacionales y so-
tativa J' los l o ~ ~ s tanto
ciales.
'Obre el'ababenequi~o le oí decir a un colega lo siguiente, lo cual
con la id63 que se está formulando
un equipo demivo no gana un portido porque a sus miembros les
guste estarJuntos Porque juega con inteligencia, e sabeju-
gar mejor que sus rivales>porque evita errores innecesarios, y porque
'"Q S U S esfuenoscomo una unidad coordinada. un equipo se basa
prirnordiafmenteenlas capacidades técnicas de sus
que tra-
en pos de meie.B~ecific~s. y ~ 6 1 0en segundo término en lo sim-
patio los m i e d r ~ sLOSmiembros de un equipo son capaces de
tolerarse mutuamentelo s u m e n t e para trabajar estrecho y coordina-
damente. Todos ' m m i e m b r se dedican a ~l~~~~~~la mismameta,
mediante mismo *unto de procedimientos para
Sintetizando se puede decir que las características del en
equipo son las si,~mtes:
Hay un inteA~rioritariopor resultados concretos, tanto de ca-
rácter individual como organizacional.
Se &actitudes colectivas. alineadas, autónomas, pro-
activas y asertiva.
3, Se pnvilegia eldebate O la deliberación con fines pro~uctivosy
de desarrollo.
Se procura y facilita el logro y la convergencia de 10s
individuales y los Organizacionales.
Se da mayor eficacia y productividad. Se trabaja en 10 importante
no urgente (prevención, planeación y desarrollo). Los resultad's
son y Consistentes.
9. Dota a las personas de mayores habilidades para resolver
mas, ya que se favorece el crecimiento y el autodesarrollo de to-
dos los integrantes y no sólo de unos cuantos. como ocurre en
trabajo en grupo.
Por todo lo en 10s anteriores no se puede confundir
individual con el trabajo individualista. Trabajo individual
el
siempre hay y debe haber, pero lo adecuado es que el trabajo
se dé bajo una cultura y un clima de trabajo en equipo: es decir. donde
predomine la coordinación, la deliberación. unos objetivos claros J C@"J-
partidos y un interés pfioritario por los resultados. todo bajo unas fegiis
de juego claras, adecuadas y consistentes. Puntos que son los que p2"A-
remos a tratar a continuación.
5.6 componentes básicos del trabajo en equipo
a un grupo se le pregunta sobre qué elementos caracterizan
al trabajo en equipo, la lista es tan amplia Y exhaustiva que se termina
por creer que son tantas las condiciones para el bibajo en equipo$que
a un
se hace imposible llevarlo a la práctica. Haga el ensayo'
gmpo plantee en el papelógraf~la pregunta ¿Qué es trabaja en
y encontrará una lista en extremo extensa. Ocu-
Con muchos de los batadistas o teÓriC0s del trabajo en
e intrincadas sus condiciones que
rre algo son tan
proponen para que se logre el trabajo en equipo que se hacen
en medio de la vida cotidiana y la aceleración en que se vive en las
organizaciones actuales. O por el contrario Proponen unas condiciones
tan simplistas que no aportan nada realista y práctico Para hacer
dad e~ trabajo en equipo. Aunque no hay que dejar de que
muchas de estas aportan elementos muy que
sobre el tema del trabajo en equipo se hace nece-
iluminan la
sario delimitar los esenciales del trabajo en
Por eso a p m i r de la experiencia del autor como docente' y 'Orn0
'Oncep-
asesor y consu~torde empresas, se ha desarrollado una
 Po son los siguientes:
dinación es lo único que puede enriquecer el aporte de cada
La coordinación proceso y el producto final.
la deliberación Ni el gerente, ni el mando medio, ni el asistente, ni el auxiliar, ni
k objetivos claros y compartidos
y
' a*pfioritario por 10s resultados
de juego claras, adecuadas y consistentes

y eso es lo que se e ~ h ccon

a amplitud en este
La palabra coorbarviene del latín cum: con, y ordjnore: ordenar.
Coordinar es
Ordenar Con Otros. Coordinar es reunir
'OS para lograr un 'betivocomún; es sinónimo de concertar, organiza
Y unen, Se debe
Coordlliarh~lica.casi siempre, deliberar (el segundo com-
'Onente trabajo en y la deliberación, a vea, facilita la
coordinación. Enton%* mando coordinamos se
se Organizan, se '6aneg1an" ideas,
0 «cuadran» los procesos. ~~d~~~~~ coor-
dinación y la deliberaciónseaprovechan mejor los recursos, se impide
la pérdida de tiempo,se aclaran y especifican las expectativas mutuas,
se confrontm criterios*se toman decisiones en forma compartida, se
plaoes demntingencia. se comparten responsabilidades, etc.
Nadie hace su habajo &en,si 10 hace descoordinado sin tener en
cuenta a las Otras persona 0 áreas que intervienen en Un proceso, ya
Fea que esté Orientadoa la elaboración de un pmducto o a la presta-
de
servicio. Ynadie10 hace bien, porque lo mas seguro es que
'rabaiando
producto
y dmordinado, el proceso no logrará sus objetivos
o elsenicio prestado no será suficientemente bueno
Oara 'Iiente; faltah~artes. condiciones de calidad u otros elemen-
0s indispensables.
Son diversas las aramnesnque exponen muchas personas para tra-
bajar de manera aislada, individualista o grupista, es decir, sin coordi-
por lo menos, con quienes tienen que ver con la etapa en la que está
involucrado, asícomo con quienes manejan etapas previas y etapas pos-
teriores y aun con quienes tienen procesos paralelos que más
con todos 10s que participan todos los que
debieran participar en las diversas etapas, tanto en las que le
a uno en particular, como con las que le conesponden a Otros.
para finaliza debemos decir que corno jefes. como o 'Orno
empleados,y sobre todo como personas que queremos ejercerliderazgo~
debemos estar dispuestos al debate y a c o o r d i n a o s con todos los que
I
babajan en la organización, con el fin de lograr mejores niveles de
dad, de productividad Y de ~ e n i c i oal Cliente. De lo contrano, nuestros
esfuerzos aislados serán insuficientes Y la satisfacción del cliente será
'Obre-
una pesada carga, llena de lamentaciones, que no sabremos
llevar y, sobre todo cómo sacar adelante.
a
Ahora bien, no hay coordinación sin deliberación Como
continuacibn deliberar es examinar y discutir una cosa. antes de tomar
una decisión, considerar atentamente Con otras Personas los pro y los
contra de una cuestión. Cuando el jefe se limita a dar órdenes, a enviar
-- circulares (del tipo y cúmplase),a entregar de
procedimientos o cuando se sienta a esperar que la gente sea responsa-
ble y haga las cosas por pura iniciativa propia, va a ser muy que
el proceso de trabajo en equipo sea eficaz
 7-
Mas allá del-
Y$.: '
¿Qué problemas o dificultades se pueden presentar en el proceso-
y cómo se pimden superar satisfactoriamente mediante un plan
de contingencia?
¿Qué elemenbs nuevos o inesperados se pueden presentar que
alteren el pro&ramaestablecido?
- -
~
¿Cómo &e& los errores cometidos, para que se solucionen y
sobre todopara que no se vuelvan a ~ r e s e n t x ?
- -.
Ahora bien, com ya se dijo la deliberación es necesaria porque la
mejor manera de logar la coordinación (el primer componente de1 tra-
bajo en equipo) es deliberando. Por el contrario, dando órdenes o sim-
ples instrucciones, o simplemente asignando trabajos o tareas y que-
dándose tranquilo, m se obtienen los mejores resultados. pues no se
logra comprometer $do el potencial de las personas que participan en
los procesos. Toda la gente, absolutamente toda, tiene algo qué decir
acerca de lo quevaaahacer y acerca de cómo hacerlo ... y deliberar es la
mejor manera de obtener su compromiso.
Deliberar como epuede ver implica una actitud humilde. no arro-
gante, porque delibem significa ser capaz de creer que el otro tiene algo
importante quedeci~rignificaestar dispuesto a cambiar nuestro propio
concepto, por amigado que esté. De lo contrario será un diálogo de
sordos; peor aún: sd un diálogo inútil El concepto de deliberación
que se maneja ap'seaproxima a lo planteado por Peter Senge en "La
Quinta Discip1ina:qa: propone mantener u n equilibrio entre diálogo y
discusión; pero& más cerca del concepto de diálogo de Pedro Demo,
quien dice:
&Ih&ria, lasfaces siempre diaiogan pero no sólo en
ei sen6dofuaonoi de io comunicación tranquiio. Dialogan
didé-e, o sea, en el campo eiectrificado del conflic-
to, dande entndimiento y desentendimiento son partes in-
tepon@ de b tofoiidod comun~cadvaPorque diáiogo au-
ténticoesundioma de contrarios.Entre partes idénticas no
haycm'm'ón, hay monólogo, puesto que dos cosas idén-
ticas sonunado. Pom haber diólogo, es necesario que hoyo
interesescomkuios (contrapuestos).
5.6.3 Objetivos d a s y compartidos
-
Este tercer componente se re&re a que si un grupo de personas pre-
tende trabajar en equipo, requiere imprescindiblemente unos objetivos
como colectivo @o,comunidad, organización. departamento, socie-
dad. etc.) y esos objeiiws deben ser claros para todos sus miembros y
deben ser compartidos,es decir, comunes. En este momento la palabra
objetivos se está tomanb en sentido amplio o genérico; en otras pala-
bras, puede referirsea mnceptos como visión. misi6n. propósitos, me-
tas, etc.
1
C d s n ~AUUJSTO k l u Ñ 0 Z ECHEVERRY
Por otra parte, estos objetivos a los que nos estamos refiriendo no se
pueden confundir con las funciones propias del grupo. por ejemplo, en
el caso de un grupo de personas que pertenecen a un departamento de -
contabilidad de determinada organización, uno de sus objetivos no puede
ser "hacer el balance de la empresa mensualmente...", pues esa es sim-
plemente una función mecánica asignada. Los objetivos de ese departa-
mento deben ser formulados y acordados por todos sus miembros, por
lo que van mucho más allá de sus funciones. Por ejemplo, en un Grupo
Primario sus objetivos, como se verá más adelante. pueden ser trabajar
por la solución de los problemas crónicos prioritarios que aquejan a la
sección o dependencia a la cual pertenece ese grupo de personas.
Ahora bien, se debe enfatizar en que los objetivos, para que sean
claros, deben estar escritos, y para que sean compartidos deben ser
ampliamente debatidos y aceptados. Si no están escritos, será muy difí-
cil tener un mismo punto de referencia y será muy difícil que sean con-
sistentes todos los miembros del grupo en la búsqueda de los mismos. Y
si no han sido debatidos, sino tan sólo informados, o peor aún, ordena-
dos, como ocurre en la mayoría de las ocasiories en las empresas, va a
ser muy dificil que un grupo se vaya a sentir comprometido con dichos
objetivos. Tenderá a verlos más como una obligación o una tarea que
tienen que cumplir para darle satisfacción a alguien ajeno al grupo o a
alguien que simplemente tiene autoridad para imponerla.
Muchas veces los objetivos parten de las necesidades o problemas
más sentidos por los miembros de un grupo o pueden partir de sus aspi-
raciones o anhelos más fuertes. De otro lado, los objetivos pueden ser
establecidos en conjunto por los miembros de un grupo o el líder los
puede proponer a su gente. a su grupo o equipo, y ellos adoptarlos como
propios. Una persona que quiera ejercer liderazgo sobre un grupo de per-
sonas puede adoptar objetivos que ya tenía el grupo desde antes o puede
ayudar a formlilarlos o a rediseñarlos de nuevo, lo que le corresponde es
ayudarle al grupo a ~larifi~arlos y a que dichos objetivos sean conocidos
por todos los miembros; así mismo, puede trabajar en atraer a otras perso-
nas para que los acojan. Lo que sí es una tarea ineludible y trascendental
es trabajar por que tales objetivos sean compartidos por la mayor canti-
dad de personas posible, tanto de adentro como de afuera del colectivo.
Establecer objetivos en un grupo es un proceso relativamente fácil y
no demasiado trascendente, en realidad la clave y lo más complejo es
lograr que sean compartidos. Muchas veces se fracasa en lograr unos
objetivos compartidos no por falta de razones o argumentos, sino por la
incapacidad para apelar al corazón de la gente, dice Senge. Por ejemplo,
el centrarse en objetivos organizacionales de estricto carácter económi-
co de corto plazo. impide que la gente comparta el interés de sus jefes 0
líderes por lograr esos objetivos y no se logra que en conjunto se COm-
prometan con ellos.
 MAS rllll del Ikl.r

Construir los objetivos del grupo en conjunto, alentar a los miem- para ello necesitará abordar algunas situaciones que tengan que ver con
bros a que formulensus propios objetivos personales y que quien ejerce las actitudes, las emociones, los sentimientos, etc., y es necesario e im-
el liderazgo exponga permanentemente su perspectiva sobre los objeti- portante para el éxito de un grupo siempre y cuando no se centre en
vos que debeiiapmponerse el colectivo que dirige para que sea analiza- ello, pues esa no es su función, por lo general no se está suficientemente
da con largueza,fawece un clima donde los miembros del mismo se preparado para ello y además no es el asunto central del trabajo en equi-
comprometan can l e objetivos propuestos. Si el propósito es que los po. Ahora bien, centrarse en los resultados implica establecer unos ob-
objetivos sean cmpriidos, se trata más de aprender a escuchar que de jetivos a lograr, pero antes, primero que todo, es necesario haber deter-
hablar y hablar. i% lgar los objetivos a unos valores y luego ser consis- minado con el grupo u organización unos valores o principios éticos
tente, coherente y rm'proco. que se asumirán como propios y que guiarán todo su quehacer, luego se
deben asegurar de que haya una coherencia entre valores y objetivos. El
5.6.4 Interésprio&ario por los resultados trabajo en equipo implica una escala de valores que es mejor hacer ex-
En esta parteno sc ahondará mucho porque en este tema se insistió plícita para que guíe con mayor claridad a todos sus miembros en su
bastante a la horadediferenciar el trabajo en grupo del trabajo en equi- manera de actuar.
po. Se trata de destacar que quien quiera impulsar el trabajo en equipo, Es importante señalar que cuando se dice centrarse en Resultados,
contrario a lo quese eareepta en la creencia popular, hay que enfatizar un en realidad se quiere decir centrarse en el eje Objetivos-Procesos-Indi-
interés mayor porlosobjetivos y los resultados, que por las personalida- cadores-Resultados. Por ello no debe extrañar que centrarse en resulta-
des y por las relacionts interpersonales. dos implica establecer unos indicadores y unos mecanismos de medi-
Cuando se centranen estas últimas. no sólo se descuidan los objeti- ción, para poder determinar con claridad si el trabajo está conduciendo
vos y los resultados, sino que se termina involucrándose en una com- al logro de los objetivos planteados y en qué medida se está logrando o
pleja maraña de deseos, emociones y sentimientos de hacer cambiar a no ese acercamiento. Centrarse en resultados implica también hacerle
los demás en aspectos difíciles y que además implican un rechazo de seguimiento a los procesos y establecer puntos de control y autocontrol.
las personas y delasmaneras de ser. que a nadie satisface y que a la Así mismo, es realizar evaluaciones de todos los procesos en los que se
larga les va a hacercabt vez más difícil coordinarse y deliberar sobre el
comprometa el grupo una vez se terminen. Finalmente centrarse en re-
desempeño de cada uno. que es lo único que se quiere.
sultados implica corregir el rumbo cada que se determine que hay des-
Nadie queestébienubicado en este campo se centrará en pedir cam-
viaciones de los valores, objetivos, planes o estrategias, es decir, cuando
bios de carácter odepersonalidad, ni dedicará su tiempo, ni sus esfuer-
zos, ni su potencial a mejorar las relaciones interpersonales para au- no se están logrando los resultados previstos. .
Si colocamos en orden las implicaciones de centrarse en los resulta-
mentar el trabajo en epipo de un grupo, porque terminará enredado en
conflictos personales, cWcultades mentales o emocionales de los miem- dos en relación con el trabajo en equípo tendríamos el siguiente cuadro:
bros, que requieren lahres y habilidades psicoterapéuticas que exigen
otra formación. otmmtextos y otros procesos. De lo que aquí se trata
es de que se mejore lacapacidad de coordinación y deliberación, para
que se mejore entoncesla colaboración y la cooperación en relación con
procesos concretmdetmbajo, lo que puede en determinado plazo favo-
recer unas mejoresielaciones interpersonales, sin que eso sea lo que se
busque de entrada.
Que quien ejenz elliderazgo se centre en los objetivos, los resulta-
dos y en los pro[:- qoe conducen a ellos es ideal para no desviarse y
para no gastar eriergíasai otras actividades que no competen, y que por
su complejidad ycaracteristicas particulares, u n jefe o un líder no tiene
necesariamente 11orqu6abordar,sino de una manera rápida y marginal
y siempre y cuandotenga que ver con el mejoramiento de los procesos
de comunicaciór~dd gnpo.
Con esto últimose quiere decir que un líder debe y puede ayudar a
los miembros del gmpo a mejorar sus habilidades de comunicación y
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 MAS allá del lider
tos; y un grupo de escaladores entrena antes de abordar una gran monta-
ña... ¿cómo pretendemos aprender a trabajar en equipo sin un campo de
entrenamiento apropiado, dispuesto y disponible?
<:
Hablando más &ICO. una persona que ejerce liderazgo en una orga-
nización debe apdade a definir a sus integrantes qué estrategia especí-
fica de trabajo en equipo van a escoger. Por ejemplo, en una empresa se
debe definir si w aser los círculos de calidad, los grupos de mejora-
miento continuo, losgrupos primarios, etc.
Estas actividades derivadas de la estrategia elegida deben ser útiles
y prácticas en símismas, pero además se deben convertir en campos de
entrenamiento para que los miembros del grupo aprendan a desarrollar
habilidades parael trabajo en equipo, es decir, para la deliberación, para
la coordinación.para hacer los objetivos claros y compartidos, para que
se desarrolle un interés prioritario por los resultados y para que se defi-
nan y respeten unos valores y unas reglas de juego claras y consistentes.
Esta esbategiao campo de entrenamiento para el trabajo en equipo se
necesita ademáspara que se adquiera el hábito de asumir compromisos y
tareas. el hábito de cumplirlos sin recurrir a excusas, el hábito del auto-
control y el del cox&oIIateral, etc. Todo lo anterior es útil enbenarlo en
un espacio espeaal para que después se aplique de una forma natural y
persistente en la vida cotidiana laboral del grupo u organización.
Así mismo, una estrategia concreta y especifica para la promoción
del trabajo en equipo es requerida si se quiere formar una cultura de
trabajo en equipo.ypan ello es necesario que esa estrategia se utilice en
una forma constante, consistente y por un largo período para que se
logren los efectos descritos. Cuando la estrategia escogida se está cam-
biando de manera intempestiva y arbitraria sólo se genera h s t r a c i ó n y
desánimo en los miembros del equipo u organización; eso ocurre, por
ejemplo, cuando sesigue de una manera irreflexiva la moda administra-
tiva de turno o lo que se ha dado en llamar el "aroma del mes".
Algo más sobre este tópico: las estrategias especificas para el desa-
rrollo del trabajo enequipo son o pueden ser muchas, pero es importan-
te que antes de implementarlas en una organización sus promotores se
cercioren de que ya hayan sido ensayadas en otros contextos en los que
hayan demostrado su utilidad, para no ir a improvisar y a generar ex-
pectativas que después se conviertan en decepciones. Así mismo deben
ser adaptadas a las circunstancias y características propias de la organi-
zación o equipo específico en que vayan a ser utilizadas.
5.10 ¿Los Grupos Primarios sí funcionan?
Una de las esbtegias específicas de trabajo en equipo más útiles y
más utilizadas son las reuniones de Grupos Primarios. Son verdaderas
"Escuelas de Trabajo en Equipo" o "Campos de Entrenamiento". En el
caso del autor de la presente obra, es una de las que más ha utilizado en
su rol de asesor de empresas, es por eso una de las que mejor conoce.
CESARAUGUSTOMuñoz ECHEVERRI
Corno además es sobre la que menos se ha escrito, se decidió entrar a
detallar sus características, con el fin de que pueda servir de ejemplo y
guía para quienes se interesen en ella. De todas maneras. muchas de sus
normas de funcionamiento pueden ser útiles para otro tipo de estrate-
gias para fomentar el trabajo en equipo y por eso vale la pena que los
lectores las conozcan.
5.10.1 ¿Qué es un Grupo Primario?
Un Grupo Primario es la reunión del jefe de un área con sus colabora-
dores más inmediatos. Los Grupos Primarios de Trabajo se orientan fun-
damentalmente a identificar, analizar y solucionar los problemas, pre-
feriblemente crónicos, de su área de trabajo; en ese sentido el grupo pla-
nea, organiza su babajo y establece procesos de mejoramiento. Los Gru-
pos Primarios también pueden dar información de doble vía o solicitar
retroalimentación u opiniones sobre el funcionamiento o las decisiones
adoptadas en la organización. En general, se entiende que todos los miem-
bros del Grupo Primario tienen derecho y deber de asistir y participar.
Los Grupos Primarios más efectivos están compuestos por alrededor
de ocho miembros o máximo diez. Grupos más grandes son difíciles de
dirigir y requieren mucha pericia de quien los dirige. Se puede llevar un
invitado especial a determinada reunión de grupo primario, siempre
que puedan aportar información pertinente o que pueda asumir com-
promisos con la solución del problema o tema a tratar.
En la primera o dos primeras reuniones, cada Grupo Primario debe
acordar: a) sus principios o valores; b) su código de conducta; c) los
días y horas de reunión; y d) cuáles serán los principales problemas a
abordar, los cuales se convierten en sus objetivos o metas de corto y
mediano plazo. Estos aspectos se explican en detalle un poco más ade-
lante en &te capítulo.
No sobra advertir que en cada reunión se puede proponer que se
aborden problemas recientes que no estén en el listado inicial, pero que
sean importantes, apremiantes y graves; en todo caso. siempre es mejor
seguir el orden de análisis de los problemas identificados y que se han
acordado tratar. Por lo demás, las reuniones deben ser periódicas y no
se deben estar suspendiendo, pues ello lesiona profundamente el com-
promiso de los miembros del grupo con la realización de las mismas.
Al finalizar cada reunión siempre se debe hacer la evaluación de
la misma de acuerdo con los valores y las normas establecidas en el
Código de Conducta (literales a y b que acabamos de anotar un par de
párrafos antes); estos aspectos deben estar enunciados uno por uno en
el formato del acta para facilitar su evaluación (ver formato de acta se-
gún Cuadro No. 1.Estos criterios se revisan cada trimestre o cada se-
mestre, para determinar su funcionalidad o cada vez que se descubra
que existe alguna norma que es definitivamente antifuncional o insufi-
auimiento, con-
ciente. Esta evaluación le permite al grupo hacer un se,
 Más allá del líder

trol y análisis permanente sobre sus propias fortalezas y en especial

sobre sus propias falencias, que les sirva de alerta para orientación de 5.20.2 ¿Qué hace y qué no hace un Grupo Primario?
su evolución y maduración como grupo. Un Grupo Primario aborda problemas de trabajo de su propia área,
para acordar soluciones o planes de mejoramiento, mediante el esta-
blecimiento de tareas y compromisos por parte de sus miembros. Tam-
Cuadro No. 1 bién puede dar y recibir información y retroalimentación sobre pro-
blemas de funcionamiento de la empresa o de su área o sobre decisio-
Modelo de Acta nes que afectan su desempeño. Debe ser claro que un Grupo Primario
SECClON,M,DPlU.
( UN
I I
!MES 1
1
AYO ( HORA IMUO ( HORA FNALIU ( ACTA No. / no se dedica a pedir cosas, ni a reclamar que personas de otras áreas
I
hagan mejor su trabajo, ni a establecer reivindicaciones de ningún
tipo.
5.2 0.3 Las primeras reuniones
La primera reunión o en las dos primeras si es necesario, el caso es
hacer a conciencia cada paso, se deben llevar a cabo las si,ouientes acti-
vidades en el orden que se describe a continuación:
Una explicación minuciosa de lo que son las reuniones de Grupo
Primario, aclarando todas las dudas que surjan.
Acordar los principios o valores del Grupo Primario especifico que
No. 1 COIWROM~SOSY TiZREiZREiS está reunido y que pueden ser determinados a partir de una lista que
( RESPONSABLE 1 FECHA COhTROL como propuesta lleva el líder, jefe o director del grupo. Por ejemplo:
I l l
sinceridad, trato respetuoso. receptividad, juego limpio, confianza mu-
tua, apoyo, cooperación, relación democrática, compromiso, etc. (To-
mar de aquí los que se consideren convenientes y agregar los que esti-
men que hacen falta). Es importante hacer una discusión sobre los mis-
mos, pues más allá de tener un listado lo definitivo es la toma de ccn-
ciencia y el consenso logrado sobre los mismos. En algunos grupos se ha
llegado hasta a priorizar los valores y a definir por escrito qué significa
para el grupo cada uno ellos. Este refinamiento no es estrictamente ne-
u..a.u"'l <
cesario, pero no deja de tener buen sentido.
?BjmVOSDE LA KEUiMóN
RESPETO A LOS VALORES ACORDtUlOS Acordar el Código de Conducta que regirá al Grupo Primario que se
CUh'CEhlWQON EN U REUhTON (NO .4USEiWARSE) 1
5
encuentra reunido. Pueden tomarse como base los siguientes criterios o
I normas tomadas de las que han sido determinadas en algunos Grupos
Primarios reales, asesorados por el autor: asistencia a todas las reunio-
nes, cumplimiento del horario de las reuniones, cumplimiento de los
compromisos y tareas acordados, participación activa involucrándose y
dando aportes, respeto a los valores o principios acordados, no ausen-
tarse de la reunión, centrarse en el tema o logro de los objetivos de la
reunión, entrega oportuna del acta anterior, tener listo el sitio de re-
unión y los elementos para la misma 1 5 minutos antes, buen desempe-
3aUB.U W R E
ECHA PROX RELNION
ño del Coordinador del Grupo, etc.
SEQFIWO COORDINMOR
m Efectuado lo anterior, se pasan a enunciar todos los problemas
IIUuW que los miembros del grupo consideren que tienen en el área, sección
o departamento (o en la empresa si es un grupo de alta gerencia). Se
debe tener especial cuidado que todo problema enunciado sea de in-
 ~ s del líder
á allá
-
cumbencia del propio Grupo Primario y que sea factible el ser solucio-
nado por el mismo. Si es de incumbencia de otra área o instancia y no
se puede intervenir en la solución del mismo. n o vale la pena incluirlo
en la lista de prablémas del grupo.
posteriormente el grupo determina l a prioridad de estos problemas
elaborando un listado de los mismos en orden de mayor a menor grave-
dad, urgencia o impacta
Se busca un voiuntario o se encarga a uno de los miembros del gni-
po el sacar en limpio encuadros especiales: el listado de los Valores o
Principios, el Código deconducta y el Listado Priorizado de los Proble-
mas del Grupo Primario para ser repartidos a todos los miembros del
grupo, para que los archive en su respectiva carpeta de Grupo Primario,
Una vez realizado lo anterior se comienza por abordar el problema
número uno, si,auiendo un determinado Modelo de Análisis de Proble-
mas. En el caso del autor se utilizan varias técnicas, pero la más usada
es la de establecimiento de Hechos, Causas, Alternativas y Decisiones.
Entonces se sigue el procedimiento que se describe a continuación:
Se anota como hecho el problema escrito.
Se escuchan todas las opiniones acerca de la forma en que se mani-
fiesta el problema elegido (causas) y se discuten;
Se listan, siguiendo latécnica de la tormenta de ideas, todas, absolu-
tamente todas las propuestas, opciones o alternativas posibles de solu-
ción que se les ocurran a los miembros del grupo, sin criticar ni evaluar
ninguna todavía.
Se inicia la toma de (decisiones) o establecimiento de acuerdos de
solución: tareas y compromisos por parte de los miembros del grupo.
Se determina con claridad el compromiso o la tarea, es decir: en qué
consiste, quién es el responsable (siempre debe ser una sola persona la
responsable ante el p p o , aunque participen en su ejecución varias
personas), y una fecha de verificación en la cual se revisará si la tarea se
efectuó o si el compromiso se cumplió.
gota do este procedimiento con u n problema, se comienza con el
siguiente del listado y así se continúa durante las siguientes reuniones.
5.10.4 Metodologi'a de trabajo de los grupos primarios
A continuación se describe una serie de detalles sobre el funciona-
miento de los Grupos Primarios, que puede variar de empresa a empre-
sa, pero que como campo de entrenamiento ha sido ensayado miles de
veces, tal y como aquíse describe, demostrando s u alta efectividad.
CÉSAR AUGUSTO MUÑOZ ECHEVERUY
Fs..
,!
Aspecto 1 Recomendación
e 1,c a d a cuánto y p a r a
&T..
La reunión del Gnipo Primario es conveniente
que se haga cada quince días, aunque las pri-
:' qué reunirse meras cuatro suelen hacerse cada ocho días
mientras que coge ritmo.
Cada Grupo como punto de partida enuncia los
problemas más apremiantes de su área y los
prioriza. Su solución se convierte en los obje-
tivos de corto y mediano plazo. Sólo se deben
abordar problemas de trabajo. Se trata de bus-
car soluciones que puedan ser puestas en prác-
tica entre todos los miembros del Grupo por sí
mismos.
Toda reunión contiene los siguientes pasos:
(1)Determinación de quién hará el acta y esta-
unión
blecimiento de la hora de inicio. (2) Revisión
del cumplimiento de los compromisos y tareas
acordados en reuniones anteriores. (3) Conti-
nuación del análisis del problema que está en
estudio (causas, alternativas, decisiones, o sea,
nuevos compromisos y tareas sobre el mismo.
Faltando unos diez minutos para terminar el
tiempo acordado para la reunión, el coordina-
dor del grupo debe proponer (4) La evaluación
de la reunión. (5) Y la determinación del tema
o problema a tratar en la próxima reunión y, (6)
Confirmación de la fecha de la misma.
3. Responsabilidades El funcionamiento de cada Grupo Primario es
del director d e u n responsabilidad del jefe del área O sección;
pero la coordinación de las reuniones puede
Grupo Primario ser cedida en determinado momento a otros
miembros del Grupo.
Las responsabilidades del coordinador del
Grupo Primario y de quien dirige la reunión,
son las siguientes:
a) Llegar por lo menos veinte minutos antes de la
hora de inicio al sitio de la reunión, para veri-
ficar que el sitio esté adecuadamente prepara-
do: sillas, mesas, papelógrafo, marcadores,
papel, carpetas, luz, refrigerio si lo hay, etc.
b) Revisar previamente el acta anterior y clari-
ficar el estado del trabajo: compromisos pen-
dientes y estado del análisis del problemas a
tratar en la reunión.
c) Facilitar el logro de los objetivos, el cumpli-
miento de los valores y del código de con-
ducta acordado.
 Más allá del Ifder
Aspecto 1 Recomendación
d) Favorecer un buen desarrollo de la reunión,
mediante la escucha activa y promoviendo
y administrando en forma efectiva la parti-
cipación de todos los miembros del Grupo.
e) Llevar una carpeta al día con todo el historial
y los documentos del Grupo Primario: prin-
cipios o valores, reglas de juego o código de
conducta, listado de problemas, actas, etc.. y
velar por qué cada miembro del Grupo la po-
sea completa y la lleve a todas las reuniones.
4. Actas De toda reunión debe quedar un acta sencilla
pero completa donde se regislen los nombres
de los participantes, los temas tratados, las ta-
reas y compromisos establecidos, la fecha y el
tema de la próxima reunión. El acta se debe re-
partir entre los participantes dentro de las seis
horas hábiles siguientes a la terminación de la
reunión. Algunos gnipos lo hacen en los cinco
minutos siguientes a la finalización de la misma,
para que cumpla su cometido. Su elaboración es
rotativa. Se anexa en el Cuadro No. 1 un formato
que puede servir de modelo y que ha sido muy
utilizado por Gnipos Primarios que el autor ha
asesorado en diversas organizaciones.
5. Manejo del tiempo Es importante comenzar y terminar las reunio-
nes de Grupos Primarios estrictamente a la
hora establecida, y llevar un control del tiem-
po para asegurar que se traten todos los temas
de la reunión, se logre el objetivo de la misma
y no se exceda de la hora y media o dos horas,
que es el tiempo máximo que deben durar las
reuniones de Grupos Primarios en general. Por
eso, quince o veinte minutos antes de la hora
de terminación de la reunión, el coordinador
debe calibrar en qué estado se encuentra el
proceso y tomar las medidas para asegurar que
se finalizará a la hora acordada.
6 . Asesoría
8. Es importante. en especial al inicio de todo Grupo Primario, que éste
reciba la orientación de un asesor especializado en este tipo de estrate-
gias. hasta que el Grupo pueda desenvolverse solo, pues a pesar de la
sencillez de la técnica, la falta de experiencia de la gente en general para
trabajar en equipo y de los jefes para promoverlo, pueden darse circuns-
tancias difíciles de ser manejadas.
b ' ~sp'ecto-cid
A
~ s ' m u yimpp&&te Utilizar el papel6grafo para ir resu-
. ,Cj
.
r
,
miendo las ideas, a medida que los miembros del grupo las '
'
van exponiendo. Porlogenesal esta actividad deber ser rea-
lizada por 1Coor;dÍaador del Grupo Primario. Así mismo
.es necesario ir anotando en el formato de acta los acuerdos,
ya sean compromisos o tareas. para hacer una mejor utiliza-
ción del tiempo y para lograr mayor efectividad en las re-
I uniones.
I
El uso del papelógrafo contribuye a la concentración del grupo, a la
clarificación y precisión de las ideas expresadas por los miembros del
mismo, y a la comprensión de los modelos mentales implícitos en las
ideas que cada uno expresa. Su importancia es tal, que expertos afirman
que una reunión de u n grupo sin el uso del papelógrafo ve reducida su
efectividad a su mínima expresión. En realidad hoy en día se están pro-
poniendo ayudas más efectivas y dinámicas que el papelógrafo como lo
son los mapas mentales, los "idonos" (ideas + iconos), los hexágonos,
etc., pero ese es un tema que se abordará en otro texto. Por ahora, baste
decir que el uso del papelógrafo en el desarrollo de una cultura de traba-
jo en equipo y específicamente en las reuniones para el análisis y solu-
ción de problemas es, en definitiva, imprescindible.
Otra recomendación especial para los grupos
primarios
La experiencia ha demostrado que es importante que cada
miembro tenga una carpeta que contenga:
Un folleto que explique brevemente lo que es u n Gru-
pa Primario y c-6mo funciona.
EP listado de los Valores o Principios adoptados por
su Grupo Primario.
Su C6digo de Conducta.
El Listado Priorizado de los Problemas.
Formatos de Actas listos para ser utilizados.
Papel en blanco para la toma de apuntes.
También aquí se 5án incIuyendo las actas de cada una
de las reuniones.
Quien ejerce el liderazgo se debe asegurar que todos 10s
miembros del Grupa lleven esta carpeta siempre a todas las
reuniones.
137
 Más allá d d líder
z
,:
5.11 El rol del líder o director de un grupo
Quien ejerce el liderazgo tiene que cumplir diversos roles relaciona-
; para medir la efectividad y productividad del equipo y debe ayudarles a
dos con la promoción del trabajo en equipo. Veamos a continuación
cada uno de ellos.
Rol Iniciador: El iíder o director, como iniciador, debe motivar a los
miembros delequipoal establecimiento de las reglas de juego, es decir,
a establecer yamantener presentes los valores, los objetivos y el código
de conducta del equipo, así como a centrarse en el eje Objetivos-Proce-
sos-Indicadores-Resultadosy no en las personalidades, y a crear las con-
diciones para que surja una buena actitud hacia la deliberación y la
coordinación.
Rol Coordinador:El líder o director de un equipo debe ser un motor
en las labores de enlace dentro y fuera del grupo, con otras personas.
grupos, secciones u organizaciones. Así mismo debe procurar que los
miembros del grupo o equipo desarrollen y asuman valores, actitudes y
habilidades para la coordinación, el debate y la deliberación y hacia las
transaccionesdeltipoganoíganas. De igual manera, debe contribuir, por
una parte, a queelppo haga una distribución apropiada entre los miem-
bros de las tareas que se originen, y por otra a que sea natural y flore-
ciente el surgimiento de compromisos. Finalmente ha de ayudar a la
definición de ia cantidad, frecuencia, fechas y tipo de reuniones que el
gmpo requiere.
Rol Informador: Se trata de que el líder allegue y brinde al grupo
información valiosa y pertinente que lo estimule a continuar y a enri-
quecer su trabajo. Un buen ejercicio del liderazgo implica que se man-
tenga un interéspermanente en obtener información en el medio próxi-
mo y lejano del grupo y que se transmita en forma adecuada y asimila-
ble, a todos y cada uno de los miembros del grupo. Esa información en
una organizacidn debe ser buscada dentro y fuera de ella y se deben
tomar en consideración todos los ámbitos. En una organización empre-
sarial serían: las mercados nacionales e internacionales, las entidades
gubernamental&,lo social. lo político, lo científico, lo tecnológico, etc.
Rol de Soporte El iíder o director del grupo debe estar dispuesto y
ser hábil para dar soporte logística y emocional al equipo, para que éste
pueda tomar decisiones, aun las más difíciles. Logístico en el sentido de
preocuparse porayudarle al grupo a obtener o definir los recursos mate-
riales, técnicos o de otra índole que le sean necesarios. Y emocional en
el sentido de que el trabajo en equipo requiere en algunas ocasiones que
el líder tenga habilidades y utilice estrategias para fortalecer la autoesti-
ma de algunos de sus miembros y para la negociación y el manejo de
conflictos;sobretodo es importante que contribuya a facilitar la comu-
nicación y a trabajar sobre aquello que la impida o dificulte.
Rol en la evaiuacion: Finalmente quien ejerce de líder o director de
un gmpo debe entimular el establecimiento de indicadores de gestión
q. CESARAUGUSTO Muñoz ECHEVERRY
10s miembros del mismo a que continuamente estén ejerciendo labores
de autocontrol, de control lateral y de confrontación entre los resulta-
dos y los objetivos y metas propuestos, así como entre el desenvolvi-
miento del equipo, el cumplimiento de los valores y el código de con-
ducta. Finalmente debe ayudarle al grupo a que revise en forma perma-
nente si se está dando suficiente coordinación y deliberación y si hay
una preocupación prioritaria por los resultados.
i E l trabajo en equipo q.e se da de vez en cuando, es decir, en
forma intermitente, zra es suficiente para asegurar una buena ca-
{ ;lidad a un buen resultado en un cole@ivo. Es necesaria que el
' trabajo en equipos&pennsnente y para ello e s imprescindib1e
' establecer toda una cultura de trabajo en equipo. Ello requiere
'
que se creen y mantengao de manera perseverante unas condi-
ciones para la deliberación y la mordioación, enmarcadas den-
tro de un interés prioritario por la satisfacción del cliente, cual-
quiera que éste sea: interno o externo.
Algunas personas creen erradamente que trabajar en equipo
implica perdida de tiempo o "echarse más cargas encima". y lo..
.. dicen sobre todo c&do en la realizacidn de más re2L-
'
'
uniones. La anteriar5ho es cierto",porque trabajar en equipo no
lo mismo que estarse reuniendoL Sb embargo, es claro que &a$>: ,
que reunirse, pero se puede trabajar en equipo (coordinarsP:i%
deliberar) comunicándose por teléfono, por fax, por módem, pGr
correo (tradicional o electrónico) o yendo un par de minuto4 r .:.
otra dependencia, oficina o escritorio. etc. Mucha gentese re&, ,
y sin embargo no trabaja en equipo, pues ni se coordina ní si. .
delibera.
5.12 Reuniones productivas
Trabajar en equipo significa crear toda una cultura de la coordina-
ción, la deliberación, la solidaridad y la cooperación; por eso puede ser
tan gratificante y fructífero. Sin embargo, por formación y cultura, esta-
mos acostumbrados al trabajo individualista y grupista, no de equipo.
Las reuniones, aunque por si mismas no son suficientes para fomentar
el trabajo en equipo, bien dirigidas son una manera de impulsarlo. sobre
todo si logramos que sean reuniones productivas. En este apartado se
pretende sugerir a los coordinadores de reuniones cómo hacerlas cada
vez más productivas, a partir de análisis y estrategias ya ampliaente
probados. Veamos primero cómo son las reuniones improductivas.
 MAS SIIA del IEd.r
Las reuniones inproductivas se caracterizan porque los partici-
pantes tienen que adivinar el objetivo de la reunión; por eso llegan
poco preparados y documentados para la misma. Las condiciones para
la participación no selogran, en especial porque su coordinador hace
críticas negativasy gblicas a los participantes. Varias veces se pierde
el control de lareuníón: se habla con extensión de otros temas y los
debates caen encírcdos viciosos. No se revisa el cumplimiento de los
compromisos adquidos en la reunión anterior o el índice de cumpli-
miento es bajo. No sesdquieren nuevos compromisos, no son volunta-
rios o se hacen en foma vaga e imprecisa. Predominan excusas como:
no tuve tiempo,nopEde, tengo mucho trabajo, lo busquéyno estaba,
estoy en eso, nopodiacomprometerme, no entendí o pensé que n o era
conmigo.
En la reunión impductiva triunfan el individualismo y el seccio-
- nalismo, recqando d trabajo en unas cuantas personas o dependen-
cias. Se buscan fundmentalmente culpables y el análisis de problemas
s e queda en lo anecdó8ico; en el pensamiento trascendentalista: esto va
mal y n o tiene m g l ~ S empieza
e tarde, castigando a los cumplidos y
se termina a unahoramcedida, con claras molestias para las siguientes
actividades delosparkipantes. No se llevan actas o son tan complica-
das y extensas quenadie quiere hacerse cargo de ellas. Tienen que im-
ponerse, son parala o h reunión, no para hacer seguimiento a los com-
promisos.
Algunas otras características de las llamadas reuniones negativas o
improductivas son: emsiva frecuencia de las mismas o demasiado ex-
tensas. No se respeta la agenda de los participantes pues se hacen cita-
ciones intempestivas.Bnasistencia o impuntualidad del jefe o de algu-
nos miembros. Falta desinceridad de los asistentes. Incumplimiento de
los compromisos sin qne pase nada. No se solucionan los problemas
tratados por lo que las temáticas son repetitivas y cansonas. Se hacen
delegaciones por desembarazarse de asuntos incómodos. Cada reunión
es sólo un monólogo dcI jefe, pues no hay verdaderos espacios para la
participación y ladelibxación. Las reuniones son utilizadas para hacer
críticas y amenazas. Soareuniones del más bajo perfil pues son de puro
carácter informativo o peor aún, punitivo.
De acuerdo con toda lo planteado hasta aquí, las reuniones de alto
perfil de produetividadirnplican los siguientes puntos:
La c o n s m ~ 6 mnjunta
n de soluciones.
El aprendizajecokctivo y generalizado.
El establecimientode compromisos y tareas claros.
El levantamientode actas efectivas (inmediatas, claras y prácti-
cas).
Veamos entonces cóno hacer reuniones más productivas.
140
a) Objetivo de la reunión
Los participantes llegan bien informados y bien documentados,
porque el coordinador les avisa con suficiente anticipación el pro-
pósito y la metodología de la reunjón.
b) Nivel de participación
Se crean condiciones para la participacidn generalizada, a partir
de los refuerzos positivos que hace el coordinador a los partici-
pantes.
c) Control de la reunión
La reunión se mantiene bajo el control del coordinador e 2 forma
flexible, pero sin demasiadas desviaciones..
d) Compromisos anteriores
Se revisa el cumplimiento de los compromisos adquiridos en la
reunión anterior. El porcentaje de cumplimiento es alto.
e) Nuevos compromisos
Se adquieren en forma voluntaria por parte de los asistentes nue-
vos y claros compromisos, con fechas específicas para su cumpli-
miento.
f) Compromisos versus excusas
Ganan el compromiso serio y los compromisos cumplidos sobre
las excusas. Predominan el realismo, el optimismo, la asertivi-
dad, el compromiso y la madurez para aceptar responsabilidades
pasadas y futuras.
g) Cooperación
Durante la reunión se busca la coordinación entre personas y en-
tre dependencias. Cada cual asume sus propios compromisos. sin
eludirlos y sin recargar el trabajo en unos pocos.
h) Causas-Soluciones' '
En la reunión productiva se buscan en forma prioritaria. explícita
y expedita, las causas y las soluciones a los problemas.
i) Cumplimiento del horario
Se comienza a la hora en punto y se termina a una hora sensata,
antes de que la gente esté agotada y sin afectar sus actividades
posteriores.
j) Actas
Se lleva un registro sencillo, pero inmediato y completo de la re-
unión, a fin de realizar un seguimiento pormenorizado de los com-
promisos de cada reunión. Se entrega una vez finalizada la re-
unión y no en la siguiente
'al
*-o
 mds Q..L1 u=. ..U-=

Para termin~f¿)mlamoSotra reflexión sobre el kabajo en equipo

planteando de o ~ ~ ~el erolrdela jefe y el rol del colaborador, y que
funda-nentalmente t i e ~que ver con la realización de reuniones pro-
ductivas.

Trabajo en*
8o enbe el jefeZ el colaborador
B ómo fomentar o?
,

;'
S

EL LIDERAZGO DE SÍ MISMO
PUNTO DE PARTIDA DEL LIDERAZGO
ECHEVERRY
@ CÉSARAUGUSTO MUA~IZ

Por parte del jefe

Compartir ínfo-cidn en forma amplia y consistente. Prepa- Ya vimos con sumo detalle lo que es el ejercicio del
rase para deliberar promover la deliberación. liderazgo, sus diferencias con el ejercicio de la auto-
Asegurarsedem e n e objetivos claros y compartidos con cada
uno de SUS cohbo&es. Tidad y los tres principales procesos o estrategias para
Alentar el miento de indicadores de medición ejercer liderazgo: comunicación, motivación y tra-
adecuados y consistdes. bajo e n equipo. Ahora veremos otros aspectos fun-
premh 0 rwnmer lo que conduce a los objetivos y no otra damentales implícitos en el ejercicio del liderazgo:
cosa. el liderazgo de símismo, el cual veremos en este ca-
Hacerse-enk Promover el autocontrol y hacer evaluacio- p í t u l ~y, que incluye las habilidades y estrategias para
nes oportunas.
ser efectivos como personas y el liderazgo sobre los
Crearautono*~r medio de Bonteras: aprender a delegar y a
facultar. demás, que veremos en el próximo capítulo.
SupeditXlapdilia a 10s valores. e irla s~stituyendopor equi-
pos autodirigidos.
Ser claro e n b P está exigiendo al colaborador y asegurarse
de que le entiende. Wablecer conjuntamente metas y sin
equívocos. 6.1 Para ser líder de los demás, hay que ser líder de sí mismo
PlantexlesiPrnps su colaborador, en vez de dar órdenes, pre- En nuestra opinión, liderar a 10s demás requiere que quien vaya a
guntas como:¿Qliépodemos hacer? por qué? ¿cuál es la razón? hacerlo haya asumido en forma previa una actitud de hderazgo de su
@e 10sientancoe un socio y no como u a autofidad que es propia vida. Es verdaderamente imposible que una persona dependien-
mejor no contradetic te, heterónoma, que requiera del control externo, que no tenga claros
Par parte del colalarador sus objetivos, que carezca de una visión y de una misión, que le falten
I'ensar siempre engrminos de las posibles soluciones, salidas vitalidad, fuerza, perseverancia, tolerancia a la frustración Y fe en sí
0 alternativas, mfhllevar los problemas a consideración del misma, pueda pensar siquiera en liderar a 10s demás.
jefe. Ejercer el liderazgo, movilizar, convocar, requiere una apertura efec-
Dar respuesha hñtuaciones, n o ahogase, tiva hacia los demás y nadie se abre si se siente incompetente, 0 siéndo-
Hacersecragodelrcosas.NOquedarse pendiente de que obos lo si se abre se aprovecharán o se burlarán de él y en el menor de 10s
1% hagan o las solncicuen. án. Y obviamente si permanece cerrado, aislado, "inde-
- Asumir CO- por voluntad propia. podrá ni convocar a nadie, es decir, ejercer liderazgo no
Ikonocer quesiempre hay muchas razones para no hacer las
cosas, pero nlngumewsa. este desarrollo que hemos llamado el liderazgo de sí
mismo, se puede lograr paulatinamente, de una n~aneraconsciente Y

144
I planificada, si el curso de la vida no nos 10 ha brindado en forma espon-

145
 Más a l l A del lríler
tánea. La manera de lograrlo. o por lo menos una de ellas, es lo que
pretendemos exponer en este capítulo.
6.2 El liderazgo de sí mismo
¿En qué consgteser líder de sí mismo? ¿En qué consiste haber asu-
. I- mido una actitud de liderazgo de la propia vida? La respuesta a estas
preguntas p d a ser una extensa lista de cualidades personales o de
comportamientos orealizaciones, con lo que terminaríamos cayendo en
los idealismos o las simplificaciones de las teorías de rasgos o de com-
portamiento. Se podría decir, por ejemplo, que ser líder de sí mismo
implica ser equilibrado, inteligente racional y emocionalmente y exito-
so en lo personal, y podría tenerse algo de razón, pero aquí se habla de
algo más concreto y más específico. Ser líder de sí mismo es haber lo-
grado un carácterorientado hacia la efectividad.
Obsérvese quese habla de efectividad, la que aquí se entiende como
la capacidad d e a l c m objetivos integrales y armoniosos, establecidos
mediante un proceso que toma en consideración los valores, los princi-
pios. No se habla de eficiencia (eficienta: acciánlfuerza) que es la capa-
cidad de produciral máximo con el mínimo de recursos, energía y tiem-
po; ni de eficacia (eflcax: realizar/ejecutarlcapacidad/potencialidad),
que es la capacidadpara alcanzar los objetivos, sin importar lo que cueste.
Se habla de efectividad (efficere:cumplirlconcretarlque causa efecto
concreto), que es lacapacidad de respuesta. de atender las exigencias de
una visión personal con arreglo a unos valores.
El énfasis en la eficiencia está en los niedios. los procedimientos,
los resultados, las metas [independiente di: lo humano y lo ético). El
valor supremo es la productividad, el máximo aprovechamiento. En la
eficacia el énfasis está en el logro del objetivo, sin detenerse a conside-
rar el costo. En muchos casos también independiente de lo humano y lo
ético. El valor supremo en la eficacia es el logro: el logro de los objetivos
establecidos. El mhsis en la efectividad está en producir la solución;
en responder a las preocupaciones, las prioridades o los anhelos basa-
dos en unos principios o valores. El valor supremo de la efectividad es
el desarrollo, no el mero crecimiento cuantitativo.
Conforme con lo anterior, tener un carácter orientado hacia la efec-
tividad implica en primer lugar ser autónomo. interdependiente, no re-
querir control externo. En segundo lugar, tener claros su visión, su mi-
sidn y sus objetivos;y, en tercer lugar, poseer vitalidad, fuerza, perseve-
rancia, toleranciaa l a h t r a c i ó n y fe en sí mismo. Estos tres puntos dan
lugar al cuarto: a h e hacia los demás a partir del hecho de que hay
confianza en sí mismo. Y el abrirse hacia los demás le permite a la per-
sona efectiva, al Líder de sí mismo, convocarios, movilizarlos, no para
aprovecharse de ellos, sino para que trabajen r:onjuntamente en el logro
de sus ideales, de suvisión o sencillamente en la solución de sus pro-
blemas.
Cuando hablamos de ser autónomos nos referimos a lo más hondo y
evolucionado del concepto: auto = propio, nomos = control; o sea auto-
control. No simplemente a querer hacer lo que se le ocurra a uno. Se
trata más bien de tener la capacidad de pensar y actuar por sí mismo en
lo intelectual, lo emocional y lo moral, pero teniendo en cuenta mu-
chos puntos de vista. De ahí la implicación moral o ética del concepto
de autonomía involucrado en la efectividad.
De otro lado, hay que aclarar que ser efectivos o ser líder de sí mis-
mos no implica que no se hayan tenido problemas, frustraciones o ha-
casos. Puede que se hayan tenido pero se han sabido afrontar con carác-
ter, con temperamento y sobre todo desde la óptica de unos principios
éticos.
6.3 La proactividad: base de la efectividad personal
De todos los conceptos que los distintos auiores mencionan como
base de la efectividad personal, no hay en nuestra opinión uno de ma-
yor trascendencia que el de proactividad. Sin definirla podemos decir
que es una actitud, un hábito, un enfoque, una filosofía de la vida. Y se
nos ha hecho evidente a lo largo de nuestro trabajo que la mejor manera
de entender lo que es la proactividad es definiendo en primera instan-
cia lo contrario: la reactividad.
La reactividad consiste en transferir mi responsabilidad culpando a
otros, a los acontecimientos, al medio o a cualquier cosa o persona de
"allá afuera", de modo que uno no se percibe como responsable de los
resultados ... "lo que a mí me pasa, es culpa de los demás". Según esto,
es claro que definitivamente vivimos en un mundo que tiende a ser
reactivo, y por lo tanto tendemos a ser personas con un predominio de
conductas reactivas.
La reactividad, como ya se dijo, consiste en considerar que los de-
más o que factores externos a nosotros, son los causantes de lo que nos
pasa, en especial, de nuestros males. Conforme con ello los principales
culpables son nuestros padres, nuestros hermanos, tíos o abuelos, nues-
tros maestros, nuestros jefes, nuestros colegas o nuestros colaboradores;
o si no el destino, la mala suerte, el signo zodiacal, el karma, mis veci-
nos, mi pareja, mis hijos, la sociedad, el gobierno, Dios, etc., etc. Ser
reactivo es creer que ellos son los responsables de que no nos vaya bien
o que no nos vaya mejor de como nos va. Se siente que los "malos espí-
ritus" o los demás nos perjudican.
Lo grave de ello es que si yo culpo a alguien de lo que me pasa, pues
le estoy atribuyendo o le otorgo ~ o d e sobre
r mi: le otorgo poder sobre
mí, a su debilidad, a su error, a su falla. Y por lo tanto no puedo solucio-
nar mi problema si él no lo hace por mí, si él no soluciona su defecto O
si yo no me impongo sobre él. Por lo tanto, las opciones para la actitud
reactiva son la impotencia o la imponencia.
 Vivimos enana saciedad reactiva, pues nos forman unos padres y
unos maestros llenos de reactividad. Formamos parte de un medio don-
de nos encanta atribuirles la culpa de nuestras dificultades a factores
externos como~mencionadosantes y a otros como a las congestiones
de tránsito ("lostranmnes"), a la falta de tiempo, a nuestro exceso de
ocupaciones, almimjrevistos, etc. Cuando elegimos una respuesta que
"nos funciona"irissentimos inteligentes y exitosos y la asumimos como
un modelo quehttaranos de aplicar en situaciones similares; pero si
esa respuesta exitosa en el pasado nos falla en un futuro, los demás
serán los culpables...
Aunque sea Cht0que otras personas y que factores externos pue-
den afectarnos,casi nunca reconocemos, por una parte, que son nuestra
previsión y nu- acción adecuada las que nos van a permitir salir
adelante y cumphosa nosotros mismos y a los demás; y que son nues-
tra imprevisión onuestras reacciones inadecuadas las que nos van a
llevar a graves p b l a n a s de ineficacia, ineficiencia e inefectividad,
en los distintos ampcs en los que nos desempeñamos: el familiar, el
académico, el laboral, el social, etc.
Pese a ese predominio de la reactividad, hoy en día ya ha comenza-
do a calar el concepto de proactividad, y aunque mucha gente lo men-
ciona, no muchagentelo tiene claro a nivel conceptual y todavía mucha
menos gente es opaz de llevarlo a la práctica. La proactividad, es parte
del a u t o c o n o c ~ podel autocontrol. Es mantener plena conciencia
de mi responsabilidad. Es dejarme de considerar una víctima de los acon-
tecimientos y debr demás. Es mantener el principio: Tengo la habili-
dad y la capacidad de responder; soy responsable.
Ser pmactivasmucho más que ser previsivo, positivo y optimista.
Ser proactivo S la responsabilidad por lo que a uno le pasa,
sin atribuirle la culpa a otras personas, ni a factores externos, como si
uno fuera una víctima de ellos. Ser proactivo es "retomar las riendas",
si uno las ha perdido. Ser proactivo es apuntar hacia las soluciones, las
salidas o las altemifivas; hacer que las cosas sucedan y no dejar que
cotidianamente nos sorprendan. Ser proactivo es reasumir el control
por lo que nos pasa, sin excusas, quejas, ni lamentos. Ser proactivo es
construir nuestroophn de vida de acuerdo con nuestras fortalezas y de-
bilidades,
Y sobre todo serproactivo es tener un pensamiento sistémico, que
nos permita conocñy reconocer cómo nuestros actos van produciendo
los resultados queobtenemos, tanto los buenos como los malos, los que
deseamos y los queno. En definitiva, ser proactivo es hacernos cargo
de nosotros mi-
En la administración y en especial en la dirección de personas es
muy típico asumiractitudes reactivas, sobre todo cuando uno es jefe. Es
una manera de tranquilizarnos, aunque sea a medias: "Yo no tengo la
culpa de lo que aquí ocurre... La verdad es que yo cumplo bien mi pa-
pel, mis funciones, mis responsabilidades... son mis colaboradores, mis
subalternos (los demás) los que fallan". "Yo tengo compromiso con la
organización, ellos no...".
Un directivo y sobre todo quien pretende ejercer liderazgo con un
enfoque proactivo, no puede acostumbrarse olímpicamente a atribuirle
a su seguidor la responsabilidad de los errores que cometa esa persona,
que entre otras cosas "depende" de él, de quien ejerce el liderazgo. El
líder primero debe preguntarse: ¿Qué he hecho para evitar que él come-
ta esos errores? ¿Por qué no lo he logrado? ¿Cuál es la falla de mi méto-
do? Sobre todo el enfoque proactivo busca encontrar las causas y no
los culpables. Busca entender cuáles de mis actuaciones provocan o
dan espacio para que ocurran en mi vida cosas o situaciones que no
deseo.
Algunos directivos o líderes que en forma equivocada tratan de ser
proactivos, se engañan a sí mismos cuando alguien que depende de ellos
no funciona o no se desempeña bien. "Admiten" su culpa de la siguien-
te manera: "Yo sé que tengo la culpa ... Mi error es que yo soy muy bueno
con ellos ... Confío demasiado en la gente". Y en esto se encubren para
volverse autoritarios, controladores y centralizadores. En realidad lo que
ocurre es que siguen transfiriendo a otros su responsabilidad de una
manera velada y lo que llaman ser bueno y confiar en la gente, no es más
que descuido, olvido y falta de seguimiento y control a los procesos.
-.,+
Ser proactivos como personas implica apuntar siempre hacia
soIuciones, salidas o alternativasLEso nos permite sobrevivir.
¿Me quejo demasiado? iMe siento víctima de alguien en mi vida?
¿Frecuentemente encuentro. algo a a alguien de qué o de quién que-
jarme? ~AIgunasveces me. '"&oycuenta" de que no he podido hacer
-aTgo.mejorde mi vidapor culpa de alguien en particular? ¿En aIguna
6poca de mi vida sentida. v í e a de uno de los siguientes
personajes: padres, b.@jijauos, maestras, jefes, amigos, compañeros,
hijos, vecinos, cónyugh o.alguna o&&?dMe sigo consideranda victi-
ma de ellos o ya lo superé? ~Sfentoque 10sproblemas que se me han
presentada en la vidgrqe h& bIoqueado e impedido salir adelante?
¿Siga siendo esclava de p~ohlemasde2 pasada?
Fomdar objetko's ela!cos y edabrecer un plan o proyecto
de vida.integra1 paca! Eogr=lai E s t nos ~ permite desarrollarnos.
¿ ~ e & o 6 s c ~ t om
s i i ~ ~ f 6 i m i & f i &y6mis
n objetivos a cinco, a
diez, kq4iince años? ~ T i g un a pIan para aIcanzarIos? Si no se tiene
nada de eIIo. impIica que nos hemos dedicado a sobrevivir y que e1
r ' desamc&o que h e r ~ o s l ~ g r apuede
da e s w muy por debajo de nuestro
potencial.
O%$
'"a, g
4al m 2
cd -E .#
.!3
8 2 3
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z . 2 v,
a z w
2 ?N
a0 a
 M á s a l f a . drl Ií&r
- -
Otro ejemplo: si taemos cónyuge e hijos y además un trabajo, papa
~ o d e entrar
r a la unimsidad a hacer, por decir, un posgrado, pues es
obvio que lo más segm es que uno no va a dejar su familia o su trabajo.
Se trataría de planear d m o atenderá sus responsabilidades habituales
para poder asumir esanueva ocupación. Y de hecho así lo ha hecho
mucha gente. Lomism ocurre si decide iniciar la práctica de un depor-
te o ir al gimnasio, etc.
La realidad es que lasupuesta falta de tiempo se ha vuelto una excu-
sa para justificar nueao desorden, nuestra impuntualidad. nuestros
olvidos y nuestra faltade métodos adecuados de trabajo. Sin embargo,
como dijo Mihon ErreI el tiempo no puede ser escudo para justificar
nuestra 'ompotenc'oasohelascosas. Ya sabemos que así como tener tiem-
po para algo es cuestión de prioridades, el poder hacer algo es cuestión
de pianeación. Planearaos permite tener claridad, prevenir, adaptarnos
y tener flexibilidad sin perder efectividad. Hay que admitir que quien
no planea, lo planean.
Por todo lo anteriozlo primero que debemos hacer, ya que es más
realista y útil, es eliminar del vocabulario personal, las expresiones no
he tenido íiempoynokpodido. Parece un simple cambio de palabras.
pero hay una diferenciaimportan te. Veamos:
En "no he tenido tiempo" y "no he podido", responsabilizamos a
algo de afuera: al tiempo o a los demás. En otras palabras, somos
reactivos y a la lwg inefectivos.
En cambio en "no-le he dado prioridad'' y "no lo he planeado",
asumimos la responsabilidad como propia, es decir, somos proac-
tivos, autorrespombles y más efectivos.
Este punto ES clave, sobre todo para alguien que quiere mejorar su
ejercicio del liderazgo o pue de alguna manera trajina en el campo de la
administración o de la dirección de personas (¡quién no lo hace!). Este
tipo de p e n o m debe tener mucha eficiencia en la administración del
tiempo, lo que enel fondaes más la administración de s í mismo, que de
las cosas, del tiempo y de los demás.
Es necesario, pues. ser cada vez más proactivos, cambiar la actitud,
el enfoque y el vocabulario sobre el tiempo: dejar de ser reactivos..., es
decir, dejar de estarleechando la culpa a los demás, a las circunstancias
y a los imprevistas por nuestra supuesta falta de tiempo, pues muchos
de estos son más bien imprevisiones nuestras. Programar el tiempo es
ahorrarlo, decía Bacon. Y Arthur Young. dijo: No se puede cambiar la
cantidad de tiempo que se tiene para trabajar, pero s i se puede aumen-
tar considerablementesu calidad.
Haypersonasq~ear~wentan que no les gusta ser esclavas del tiem-
po y que por esonoloplanifican. ni se comprometen a horas especificas
o no le cumplen a nadie. Esa puede ser una opción legítima .... pero la
efectividad en surida consigo mismo y con los demás, es probable que
I.í,
O. sea su mayor cualidad y también es probable que de todas maneras
k en el fondo, sean más esclavas del tiempo que una persona que organice
F. su tiempo, pues el que no lo maneja bien siempre vivirá alcanzado en
sus compromisos, estresado y sin lugar para hacer todo lo que quiere
hacer. La única "ventaja" es que transferirá o tratará de transferir a los
demás las consecuencias negativas de su manera de ser, de su inefecti-
vidad con el tiempo y con el alcance de sus logros ... En cambio, la per-
sona organizada con el tiempo dispone del mismo para relajarse, des-
cansar y hasta para "no hacer nada", sin dejar de ser efectivo y sin dejar
de alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
Los que llegan tarde: Se las arreglan para encontrar
motivos de retraso. En el fondo sienten que llegar a tiempo
es concederles a los demás una importancia que no se me-
recen. Necesitan reafirmar su poder y 'liderazgo'a costa del
tiempo ajenoi.
Hace muchos siglos, cuando supuestamente no había el acoso que
existe en la vida moderna, la sociedad y sus sabios ya se preocupaban
por el manejo del tiempo. Por ejemplo, decía Séneca: No es que tenga-
mos poco tiempo, sino que perdemos mucho. Y es que es evidente que
el tiempo es el recurso natural más valioso, porque no es renovable... El
tiempo perdido, mal utilizado o no aprovechado en forma adecuada, no
lo recuperaremos nunca más ... Podremos hacer después lo que dejamos
de hacer hoy, pero a costa de no hacer algo nuevo, a costa de sacrificar
una nueva actividad ... Para todos debe ser claro que como dijo Louis
G e m - Schriber, La falta de tiempo se origina en la forma en que lo
usamos.
Es una realidad que hoy en día la mayoría de nosotros sufrimos la
enfermedad del tiempo y no sabemos cómo curarla y como le oímos
decir a alguien: ya casi todo el mundo tiene reloj, pero nadie tiene ...
tiempo. No obstante, eso es una cuestión que depende de nosotros: se
trata de cambiar o mejorar nuestro enfoque sobre el tiempo y de tener
algunas estrategias o técnicas para manejarlo; y esto último es lo que
vamos a hacer a continuación.
6.4.2 Estrategias para el manejo efectivo del tiempo
Existen muchas técnicas y estrategias para el manejo efectivo del
tiempo, unas más prácticas para ciertas personas que para otras, depen-
diendo de sus variables personales como son su personalidad, su profe-
sión, su tipo de trabajo, su edad, su estilo de vida, etc. Y aunque muchas
de esas técnicas han sido probadas por gran cantidad de personas, no
todas le sirven a todo el mundo. Su éxito también depende de las varia-
bles personales que ya mencionamos. Veamos algunas de las más expe-
11. Tomado de "Agresores de todos lospelambres", Revista Cambio, abril de 1999.
 ~ á allá
s del líder
rimentadas por el autor y por algunas de las personas que han recibido
su orientación en este campo.
1. Establecer prioridades de acuerdo con el plan de vida
Esta es en el fondo la principal estrategia para optimizar el uso o
manejo del tiempo. Se trata de establecer la Visión, la Misión. los Obje-
tivos y el Plan o Pmyecto Personal de Vida (PV). Con esto podremos
concentrarnos en las actividades importantes, es decir, todas aquellas
que nos acercan a nuestra Visión, o que contribuyen a la realización de
nuestro Plan de Vida.
El mayor desperdicio del tiempo radica en nuestra dedicación a ac-
tividades que no agregan valor a nuestro Plan de Vida. Dedicamos de-
masiado tiempo a actividades sin valor. O a veces nos dedicamos a ex-
plorar, a hacer cosas "por si acasoJ',sin orden, sin plan, sin guía, y segu-
ramente algo aprenderemos, pero demasiado lentamente y a un costo
muy alto por la poca efectividad lograda. Sin Plan de Vida. los impre-
vistos, (los "incendios''), que se presentan nos desvían, nos desgastan y
consumen recursos valiosos: el tiempo es uno de ellos; quizd el que más
se ve afectado. En cambio, cuando tenemos nuestro norte, nuestro plan
de vuelo, nuestro PV, podemos sacarles provecho hasta a los mismos
imprevistos que se nos presenten.
Nuestro Plan de Vida nos ayuda a determinar las prioridades y a
establecer en qué y cómo debemos utilizar nuestros recursos, dentro de
ellos tal vez el más importante: el tiempo, para lograr nuestros propósi-
tos en una forma integrai e íntegra, es decir en forma armónica en todos
los campos o mles de nuestra vida y con arreglo a unos principios o
valores éticos personales. Con un Plan de Vida definido se establecen
más fácilmente unas prioridades de acuerdo con los resultados a que
aspiramos y con las posibilidades, las limitaciones y las estrategias de
que disponemos.
- Así que elaborar nuestro Plan de Vida es la primera y más importan-
te estrategia para el manejo efectivo del tiempo. De tal manera que jma-
nos a la obra! Después de conocer las otras estrategias sobre el manejo
del tiempo que se van a exponer aquí, siga las instrucciones y haga los
ejercicios del siguiente apartado. No importan su edad. su profesión, su
actividad o su alcurnia: todos necesitamos tener nuestro propio Proyec-
to o Plan de Vida Personal.
2. Cambiar el paradigma acerca del tiempo
Insistamos: como estrategia debemos admitir que una de las razones
para hacer una mejor administración del tiempo es el cambio de acti-
tud, de enfoque y de vocabulario sobre el tiempo. Aceptemos:
-Que el tiempo depende de nosotros.
-Que tenemos tiempo para aquello a lo que le demos prioridad, por
lo tanto debemos establecer con claridad nuestras prioridades.
CÉSARAUGUSTO
Mulo2 ECHE VER^
-Que para tener tiempo para todolo que decidamos hacer, es nece-
sario planear muy bien y ser fieles al plan.
Sin esta estrategia, las demás seguramente no serán efectivas.
3. Intervenir sobre los factores que afectan nuestro tiempo
Para aplicar esta técnica se debe partir de un principio pro.activo:el
manejo del tiempo es un Pareto en el que el 80%del mismo depende de
I
nosotros y el 20% restante depende de factores externos.
Se trata de analizar nuestras ocupaciones y el uso que hacemos de
nuestro tiempo, para poder determinar los distintos factores que lo de-
terminan:
* Los factores que dependen de nosotros.
* Los factores que dependen de los demás.
* Los factores derivados del sistema o de los procedimientos.
Los factores que dependen de nosotros. ¿Qué parte del tiempo de-
pende de mi? ¿Sólo el de la noche? ¿Parte de la mañana o de la tarde?
¿Los fines de semana? ¿El domingo solamente? Esa parte del tiempo que
depende de mí, cualquiera que sea, ¿qué tal la estoy utilizando? ¿En qué
la utilizo? ¿Hay desperdicio de ese tiempo? 10 exceso de trabajo o de
1 actividades? ¿Tomo suficientes y verdaderos descansos? ¿Cómo puedo
mejorar la utilización de este tiempo que depende de mi?
Los factores que dependen de los otros. ¿Qué parte del tiempo mío
depende de otras personas? ¿Qué tanto acaparan mi tiempo mis familia-
res (padres, hermanos, tíos, abuelos, pareja, hijos)? ¿Qué tanto mis jefes,
colaboradores, proveedores, clientes, gremios, etc.? ¿Qué tanto mis arni-
gos, pasatiempos, aficiones o entretenimientos? ¿Qué tanto otras activi-
dades como la iglesia, las obras sociales, la actividad política, etc.? ¿Qué
tanto usan, manipulan o abusan de mi tiempo esos "otros" distintos a
mí? ¿Puedo influir en la forma en que usan mi tiempo? ¿Con quiénes de
ellos puedo hablar y negociar algunos cambios para poder optimizar el
uso y aprovechamiento de mi tiempo? ¿Cuál es la mejor forma de hacer
esa negociación para que sea entendida como algo que nos beneficia a
ambas partes? ¿Cuándo debo hacerla y cómo?
Los factores derivados del sistema o de los procedimientos. ¿Cómo
son los métodos o procedimientos para hacer cada cosa, establecidos
por los diversos sistemas en los que estoy involucmdo, como por ejem-
plo la empresa o la familia? ¿Realizo esfuerzos dobles, como viajes o
visitas, pudiendo hacer uno solo? ¿Puedo reducir o eliminar pasos y la
duración de los mismos? Por ejemplo: ¿puedo mercar en menos tiempo
y de manera más eficiente y sencilla? ¿Me complico al hacer las cosas?
¿Cómo puedo simplificar algunos procesos sin desmejorar la calidad de
lo que hago? ¿Soy "burocrático" con algunas cosas de las que yo hago?
Por ejemplo: ¿exijo demasiados controles y firmas? ¿Algunas buenas
 Más atIá del Ií&r
solucionesde ayer, b y son absutdas y no me he dado cuenta? ¿He revi-
sado todos los pasos de todos los procesos que me quitan más tiempo?
4. Rescatar "tiempasmuertos"
Esta estrategia parte del supuesto de que siempre existen espacios
de tiempo que por diferentes razones tienden a ser desperdiciados. Son
los que hemos denominado "tiempos muertos". En cada tipo de perso-
na o de actividad existen tiempos muertos típicos. En algunos ejecuti-
vos, por ejemplo, lasesperas en los aeropuertos. En los vendedores, las
antesalas que les hacen los clientes. Pero hay muchos otros, algunos
comunes como las esperas en las salas de los consultorios médicos u
odontológicos. Los minutos ja veces horas! desperdiciados antes d e las
reuniones o eventos. Las esperas en el carro mientras aguardamos a que
alguien salga, en terminales de transporte, en los talleres para carros,
- antes y después de las comidas en restaurantes y casinos, etc., etc.
La idea es tener siempre consigo algún trabajo o algunas tareas a
mano: en elmaietín, en la cartera, en alguna carpeta o sobre, en el carro,
etc.. Pueden ser libros, revistas o artículos por leer, cartas por escribir,
formatos por diligenciar, informes por hacer, documentos por revisar...
Y aprovechar los tiempos muertos que se le presenten y jrevivirlos! Es
obvio que hay actividades que se prestan y actividades que no se pres-
tan para ser realizadas en esos tiempos. Y también es obvio que n o se
pueden convertir en una obsesión que le impida a uno simplemente
disfrutar del paisaje..., cuando uno así lo desee. Se trata de aprovechar
mejor el tiempo cuando así se quiera y sea razonable. Lo grave es querer
aprovecharlo y no poder hacer nada porque no se tiene nada a mano
para hacer.
Entonces identifique sus tiempos muertos y establezca estrategias
para rescatarlos...para aprovecharlos mejor. Tenga trabajo al alcance d e
su mano y determine dónde lo puede hacer y dónde no, pero prepárese
para hacerlo.
5. Revisar y ajustar las rutinas
Esta estrategia tiene cierto parecido con la que se planteó aquí e n
segundo lugar, pero ahora se trata no tanto de revisar los procedimien-
tos en general, sino específicamente las rutinas. Por ejemplo, lo relacio-
nado con el aseo personal o con los desplazamientos de o hacia el traba-
jo o el estudio, etc. ¿Se pueden cambiar esas rutinas? 1Se pueden res-
tringir? ¿Se pueden dar otras actividades o se pueden organizar de otra
manera? ¿Podemosoptimizar el tiempo que dedicamos a las rutinas?
6. Anticipar los plazos de las metas. Variante: iHágalo ya!
Técnica sencilla y bastante efectiva para quien sabe y l e gusta utili-
zarla. Se trata de proponerse plazos más cortos a los que uno se ha com-
prometido o le han impuesto: si el plazo para realizar algo es hasta el 30
de un mes, se trata de diseñar u n plan que le permita tenerlo listo para
F C ~ S AAuauaro
R ~ u f i o zECHNERRY
fp -cinco días antes, o sea, el 25 de ese mes. Esto le permite a uno &sarro-
!llar actividades de contingencia en caso de que se le presenten impre-
- ' vistos, especialmente de última hora. Así mismo, podrá revisar y mejo-
rar la calidad del trabajo y de paso quedar bien, ganar adeptos o clien-
tes, buenas evaluaciones o nuevos negocios.
Una variante de esta técnica es el iHága10 ya! Consiste én hacer las
cosa; casi en el instante mismo en el cual uno se compromete, a pesar
de tener un plazo mucho mayor: tres días. una semana o un mes. Se
puede aplicar sólo en ciertos casos y se trata de hacer el asunto o efec-
tuar la tarea de inmediato y de guardarla para cuando se deba presentar.
Por ejemplo, uno puede comprometerse a hacer una carta para dentro
de cuatro días, pero uno sale de la reunión en la que se comprometió, va
a su oficina y la hace de inmediato. Esto tiene la ventaja de que uno tiene
totalmente frescos los datos que requiere, el propósito del trabajo y la idea
de cómo hacerlo. La verdad es que se ahorra tiempo, pues dejar para es-
cribir la carta a los dos días implica reconstruir qué es lo que se pretendía,
así como la forma en que uno pensaba hacerlo. Además de que se corre el
riesgo de olvidar el compromiso o tenerlo que hacer a última hora. en
forma precipitada y de pronto sin la calidad suficiente.
Estas actuaciones, del tipo hacerlo ya, dan a quien las ejecuta una
sensación de potencia, autoestima y paz interior al saber que tiene listos
sus trabajos con mucha anticipación.
7. Utilización de un mecanismo fisico para programación del tiempo:
Planeación semanal con ajuste diario
El manejo efectivo del tiempo requiere la utilización de algún meca-
nismo físico para La programación y el control del tiempo mucho más
eficaz que la simple memoria. La memoria es una de las facultades hu-
manas más frágiles y por lo tanto no podemos dejar que ella maneje la
programación de nuestro tiempo, de nuestros compromisos y de las ac-
tividades que nos acercan a nuestras metas.
Ahora bien, existen varios mecanismos físicos para el control del
tiempo:
-Los listados de actividades y tareas.
-Las agendas.
-Los ficheros de pendientes.
-Las agendas de programación semanal con ajuste diario- ' , '
Los listados de actividades y tareas. Se bata de planificar por escrito
desde el día anterior, el día siguiente, mediante una lista de t m a ssistema
que se
van tachando a medida que se van haciendo. ~n realidad no es
muy eficaz, pues se produce muy poco resultado debido a que en el fondo
se sigue La corriente de los acontecimientos. Existe poco conbol del tiem-
po y sobre todo no hay una vexkidera priorización de 10 importate. dado
que no se ha señalado un Plan de Vida que lo d e t e d e .

F o1: individual de su tiempo. Los sistemas de programación semanal
Las agendas Son las típicas agendas generalmente en forma de li-
bro, que le permiten llevar a quien las usa un registro de los comvromi-
sos que acepta o que ra programando. ~ n t e n t ~ m i r hacia
ar defante y
programar el futuro, con un poco de más control que en el sistema ante-
rior de listado diario de actividades. Distribuye su tiempo, lo planifica
con anticipación, pero puede obtener pocos logros significativos, pues
existen dos problemas:
El primero es que la mayoría de personas que usan agendas, care-
cen de un Plan de Vida bien formulado y por escrito. Pueden, en el
mejor de los casoc,ciimplir con todo lo que está en la agenda, pero sin
la seguridad de que lo allí establecido sea lo importante, es decir, lo
que les acerca asus metas. Terminan haciendo muchas cosas, sin lo-
grar aquello a lo que aspiran. Le dan prioridad a lo que anotan en la
agenda, en vez deordenar allí sus verdaderas prioridades. Este tipo de
I sistema inclina a ias personas a que se centren en lo urgente y no en lo
importante y a qnese dé prioridad a los problemas y a las crisis; a que
se centren en el tiempo tensionando las relaciones y subordinando la
gente a los horarios.
El segundo problema es que las agendas permiten la visualización
de máximo uno odos días, lo que en el fondo es promover el uso de una
diaria y esa es una perspectiva muy estrecha del tiempo,
que no permite mucha flexibilidad en el manejo del mismo. Hay que
anotar que la mayoría de las agendas electrónicas convencionales ado-
lecen de los mismos problemas que se acaban de mencionar.
Los ficheros de pendientes. Este sistema consiste en "acordeones"
para guardar documentos, los cuales pueden tener espacios para quin-
ce, treinta o sesenta días (dos meses). La idea es guardar en cada día,
ojalá días previos,documentos o notas que le recuerden a la persona las
actividades pendientes que tiene para ese día. Obviamente hay que sa-
car todos los días sin excepción, en forma disciplinada el paquete de
documentos correspondiente a cada día y darles los trámites correspon-
dientes. Este sistema tiene una excelente utilidad para procesos mecá-
nicos como pagos, cobros, etc.
Las agendas de programación semanal y ajuste diario. También es
conocido como programador semanal, y consiste en un sistema que per-
mite, por una parte, hacer y visualizar a golpe de vista la programación
de toda una sernana,lo cual facilita todo el proceso y los ajustes sobre el
mismo; y, por otra, permite la programación en los diferentes roles o
campos de actividad que desempeña o realiza la persona que programa.
Al final del capítulo incluímos uno supremamente sencillo, para el con-
CÉSARAUGUSTO
MuÑoz ECHEVERRY
con ajuste diario tratan de incorporar todos los aciertos o ventajas de los
sistemas antes explicados y a la vez de superar las limitaciones o des- -
ventajas que se les han señalado. Veamos.
-Se parte de la definición de un Plan de Vida (visión, objetivos,
metas, roles, etc.)
-Como parte de un Plan de Vida se centra en el desarrollo íntegro e
integral, es decir, armónico en todos los roles, con el fin de preser-
var y realzar las relaciones y a la vez alcanzando resultados.
-Se centra en lo importante y no en lo meramente urgente.
-Hay una programación anticipada día a día.
-Se trata de ordenar en la agenda las prioridades y no de darle
prioridad a lo que está en la agenda.
-Se entiende como un sistema más para la administración de sí
mismos, que del tiempo y de las cosas.
-La programación del tiempo se hace sin dejar de ser flexible, para
que sea su sierva. y no su ama. Y para serio debe, en primer lugar,
ser portátil para poderla llevar siempre consigo y, en segundo lu-
gar, debe tener un diseño físico que le permita ver una semana y
no sólo uno o dos días como en las agendas tradicionales y hacer
revisión y ajuste diarios. Hay que revisarla todos los días y cada
que se adquiera un nuevo compromiso. Es ineludible la revisión
desde el día y la semana anteriores para evitarse sorpresas y para
hacer los ajustes que sean necesarios o convenientes.
8. Usar las técnicas de aislamiento y "retiramiento"
Aislamiento. Consiste en reservar un tiempo para aislarse en su ofi-
cina, permaneciendo en ella durante un lapso en el cual no recibe lla-
madas, ni visitas de nadie, para poder dedicarse a hacer ciertos trabajos
que requieren de concentración. Debe ser en un horario apropiado, don-
de no cause traumatismos a sus clientes, a sus proveedores o a sus pro-
pios colaboradores. En alguna empresa el autor conoció que los ejecuti-
vos se habían puesto de acuerdo para llegar a las siete en punto de la
mañana y se aislaban cada uno en su oficina, desde esa hora hasta la
8:00 a.m., lo cual les resultaba muy provechoso y positivo porque les
rendía el tiempo para hacer trabajos que no podían hacer bien en medio
de las interrupciones normales de la labor cotidiana.
Retiramiento. Sabemos que la palabra no existe en el castellano, pero
consiste en que la persona se va a otro lugar, fuera del sitio de trabajo,
con el fin de no ser interrumpido y de poder adelantar trabajos de cierta
magnitud como presupuestos, diseño de proyectos. elaboración de in-
formes, etc. Esta técnica es conocida y frecuentemente utilizada por al-
gunos ejecutivos. Van a su propia casa o apartamento, a un club, a una
biblioteca, a un salón de recepciones, etc.
. --
 potencial. así como la m u r s o s materiales, las relaciones, el tiempo y
otro de r e w s deben ser canalizados adecuadamente para obte-
ner de ellos todo aquello a lo que aspiramos.
Si las empresahacen su planeación, tanto operativa como eskatégi-
ca*¿POr qué p d e m s hacerlo nosotros como personas? ~~d~~ noso-
tras. inclu~éndoloausted, somos empresas con fortalezas y con debili-
dades, con amen- Y oportunidades. Tenemos unos ingresos y unos
gastos. Podemos m eitosos 0 de alguna manera saldremos de] merca-
do. Podemos hacer procesos efectivos o inefectivos de producción, ad-
quier otra cosa Perono son un plan. También es cierto que algunas per-
sonas han triunfadosin tener un plan escrito, como les ha
a cios sean el mínimo necesario, pero suficiente. NO se debería saltar nin-
muchas empresas,iProvamos a dejar nuestro propio éxito a la inercia,
al azar, a la suerte, ala imprevisión?
Escfibirla Visión, la Misión. 10s Objetivos y un Plan para lograrlos,
es porqueayuda a clarificar, ampliar y delimitar las ideas, a
prOfundizarenellas~a o % a n h I h s , a resolver las dudas y las contradic-
ciones; así mismo*&mibe. esos que son sus propósitos, en sus neuro-
nas y en su inconscbnte que Son fuerzas poderosas que trabajarán in-
cansablemente P x a l o ~ l o sEscribirlas
- ayuda a eliminar la vilatili-
dad y la confusiónacerca de SUS aspiraciones. Vivir, cumplir, dvir: lo-
grar ser lo que uno sepropuso ser. Eso es lo que to& el mundo quiere y
escribir sobre ello ayuda enormemente a logralo.
Antes la vida. lamciedad, el mundo, eran más calmados, menos
azarosos quizás. Había menos distractores y probablemente menos des-
tructores. HOYen diael mundo está lleno de cantos de sirena, de múlti-
ples llamados. como la televisión, el cine, el internet, la farándula, el
trabajo, 10s viajes. el mundo interconectado, 10s medios de comunica-
ción. las drogas. e l e s ~ á c u l oen todo (política, deportes, religión, arte),
la violencia. la competencia, las ideologías, las vikinas, las urgencias
creada por uno mismo.
~1plan de Vida no es sólo para jóvenes, ni para el que carece de
Es para todo tipo de personas, para todas las edades, profesiones Y esta-
s i se tiene toda la vida por delante, pues se l~ecesitaun
tus
plan de Vida para poder disfrutarla y aprovecharla al máximo. Si ya se
un buen trecho de ella, pues sirve para hacer 10 que uno siem-
pre anheló y no ha alcanzado, Y si se está próximo a la vejez 0 en ella.
pues para hacer de esos años un remanso de paz Y de satisfacciones. Si
reserve unas cuantas horas libres de interrupciones y haga 10s ejercicics
hasta el final. Hemos buscado cierta economía, es decir, que 10s ejerci-
ú,n ejercicio y estamos seguros que de hacerlos todos, el documento
que queda será todo un Plan que tenderá por su propia fuerza a hacerse
realidad. Comencemos.
1.Haga un inventario de Sus sueños
Empiece por hacer un inventario de SUS sueños: de las cosas que de-
sea tener, hacer, ser y compartir. Se trata de "inventarse" mentalmente las
personas, 10s sentimientos. 10s logros y 10s lugares q*usadesearir?giie
formaran p a e de su vida. Hágalo ahora mismo: tome papel 0 siéntese en
su computador y póngase a escribir. NO deje de hacerlo hasta que haya
escrito todo lo que se le ocurra. NO se preocupe sobre cómo logrará cada
~ ~ ~ ~ No l o . deje vagar Su mente con libertad. se
í bse~limite,
deje intimidar por las limitaciones. Ellas están sólo en su mente.
Abrevie cuanto le sea posible a fin de pasar enseguida al cbjetivo
NO deje de escribir ni un so10 instante. Tómese todo el tiempo
que sea necesario para elaborar una relación extensa de 10s ~ r o ~ Ó s i t ~ ~
- relacionados con los distintos campos O roles de SU vida: la familia, el
trabajo, las relaciones sentimentales, el liderazgo en algún contexto; en
 ~ s del lMer
á allá
los aspectosmentai,emocional, social, material, físico, etcétera. No hay
nada que no esté a sualcance. Conocer el propósito que se desea es la
primera clave para llegar a él.
2. Escriba lo que son ais valores o principios personales
Empezar con una idea clara de los propósitos desde un principio, saber
a dónde se quiere llegaz es clave para ser efectivo, es decir, para ser líder de
sí mismo y usted ya time un listado de sus sueños, y ese es un buen co-
mienzo, pero recuerde que los sueños no son lo mismo que los objetivos,
aunque sin lugar a dudas le servirán de base. Para hacer su Plan de Vida
entonces es necesario que escriba su Visión, su Misión y10 sus Objetivos
Personales. Pero antes de ello es necesario aclarar y explicitar primero
cuáles son sus principios o valores personales que le servirán de mía, Por
eso vamos a empezar con una amplia reflexión sobre sus valores. Comien-
ce por enunciarlos, es decir, escriba a continuación todos los que crea que
son sus valores o principios personales.
3. Priorice sus valores o principios personales
Cuando se habla de valores personales. por lo general se hace refe-
rencia a una escala de valores. Pues bien, sin entrar en detalle se debe
reconocer que los valores tienen un orden de prioridad, que supuesta-
mente ayuda a resolver las contradicciones que se presentan en la reali-
dad. Por ello organice yenumere sus valores (los que escribió en el paso
anterior). Empiece por el que usted considera su valor soberano o más
importante, luego el que le sigue en importancia y así sucesivamente
hasta ordenarlos todos.
4. Haga la "pmeba ácida" a sus valores o principios personales
Este es un paso que siempre causa polémica pero que es necesario
para profundizar la reflexión sobre su escala de valores: responda a la
siguiente cuestión: ¿Estaría usted dispuesto a dar la vida por el princi-
pio o valor que usted colocó de primero? Si su respuesta es no, eso
quiere decir que el valor que encabeza su lista no es su valor soberano,
por lo tanto reorganice sus valores ubicando de primero aquel por el
que usted sí podría dar hasta su vida.
5. Elabore unadeñnición de sus cinco principales valores o principios
personales
En realidad el puto en el ejercicio anterior no es en verdad si está
dispuesto a dar la vida por su valor supremo o no. Es ~ ó l una
o prueba
para establecer si en realidad el valor que encabeza su lista es su valor
fundamental. Ahorarealice u n esfuerzo por definir en sus propias pala-
bras los primeros cinco valores o principios de su Escala de Valores.
Este es un paso necesario en la gimnasia de valores que está realizando:
las palabras y sobre todo las que se refieren a valores no siempre tienen
el mismo significado, por lo tanto bien vale la pena que por lo menos
5 para usted quede completamente claro y por escrito qué significa cada
;
" uno de sus más importantes valores personales.
6. Defina sus roles
Además de los valores, antes de establecer su Visión, Misión u Objeti-
vos, es necesario que defina o establezca cuáles serían sus roles o campos
-
de actividad. Escriba a continuación todos los que son o pueden llegar a
ser sus principales roles o campos de actividad en los cuales se desen-
vuelve en este momento de su vida o le gustaría desempeñar en un futuro
de mediano plazo. Ejemplo: estudiante, profesional, empleado de equis
empresa, cónyuge, miembro de un grupo político o religioso. etc.
7. Descubra sus creencias: positivas y negativas
Lo que uno cree, es lo que uno será. Por eso es clave sacar a flote, a la
conciencia, sus propias creencias, tanto las que lo hacen superar como
las que lo paralizan o inhiben. Por eso establezca cuáles considera que
han sido a lo largo de su vida las cinco creencias más "limitadoras" (las
que más lo han obstaculizado) y las cinco creencias más 'potencializa-
doras" o positivas (las que siente que más lo han impulsado hacia el
éxito).
Creencias son esas ideas en las que usted cree o ha creído con cierta
perseverancia a lo largo de un período de la vida. Las creencias provie-
nen del ambiente que nos rodea, de los acontecimientos grandes o pe-
queños, del conocimiento. de nuestros resultados anteriores o de la re-
presentación mental de experiencias futuras. La mejor manera de for-
mularlas es empezando la frase con una de las siguientes expresiones:
Yo creo que ... YO he creído que... Yo creía que ...
8. Establezca la coherencia y la armonía existentes entre los elemen-
tos básicos de su plan de vida
Ahora responda en extenso esta pregunta: ¿Hay armonía y coheren-
cia entre sus sueños, sus valores, sus roles y sus creencias? Póngalos
visualmente todos al frente suyo. Si no percibe suficiente armonía y
coherencia entre ellos ¿qué cree que necesitaría cambiar en ellos o en
usted? ¿Sus sueños? ¿Sus creencias? ¿Sus valores? ¿Sus roles? No deje
de reflexionar y de escribir en extenso sobre estas preguntas.
9. Póngales tiempo a sus sueños
Ahora repase la lista de sus sueños (los que escribió en el primer
paso) y calcule cuando piensa alcanzar cada uno de ellos: dentro de seis
meses, dentro de un año, de dos años, de cinco, de diez, de veinte. Reví-
selos y colóqueles al margen el tiempo en que desea alcanzarlos.
10. Analice el plazo de sus sueños
Revise la lista de sus sueños con el tiempo que les acaba de colocar y
establezca si tiene sueños a corto, a mediano y a largo plazo. Si son todos de
corto plazo habrá que pensar también en sus sueños con una perspectiva
más prolongada, para que haya un derrotero más firme. Y si la mayoría son

- -k
de largo plazo, tendrá qie pensar en unas metas intermedias, empezando
por las que puede a l c m en unas cuantas semanas o meses.
[ 12.Establezca sus cinco objetivos más importantes
11. Redacte su V i i & jsu Misión
Ahora está listo p a redactar su Visión y su Misión. Esras serán la
base para su cartade naregación o su plan de vuelo en la vida. Elaborarlas
es un proceso compleb y por lo general se requiere de la tutoría o la
asesoría de alguienquegosea cierta experticia en este campo. Sin embar-
go, intente llevara caboel proceso y redacte una primera versión de ellas.
Después, cuando tengafa oportunidad, podrá revisarlas con un experto
en la materia. Por lo prmto, basta con saber que la Visión es aquel ideal,
aquella imagen de futuaque se quiere alcanzar de uno mismo: ¿A dónde
aspiro a llegar en los ditersos campos de mi vida en un mediano o largo
plazo? ¿Qué es lo que piero llegar a ser, tener y compartir? La Visión
debe ser positiva, partidar y peculiar. (Convertirme en una buena perso-
na, puede tener muy pao de peculiar porque ese podría ser el propósito
de casi cualquier personal. La Misión es el rol que la persona quiere jugar,
desempeñar o cump1ir:iQué vine a hacer en este mundo? ¿Qué quiero
significar para mí mism y para los demás?
En ambos casos se trata de un párrafo no demasiado extenso y algu-
nos autores coinciden F e el cumplimiento de la Misión lleva al logro
de la Visión. Por 10genmal, los sueños de largo plazo son un buen mate-
rial a tener en cuentapam la Visión y para la Misión; los sueños de corto
y mediano plazo puedeiservir para los objetivos que se formularán más
adelante. En la Visión, ei la Misión o en ambas, deben estar incorpora-
dos, ojalá explícitamenb: (a) los valores o principios personales y (b) en
alguna forma deben inmIucrar o hacer referencia a una función de ser-
vicio social positivo.
Muchas personas envez de escribir una Visión y una Misión cada
una por aparte, prefiera escribir una sola de las dos y con ella se sien-
ten satisfechas o reda- una que les sirve a la vez por ambas. Eso no
tiene nada de malo, puamás que las disquisiciones conceptuales acer-
ca de las diferencias enke una y otra, que efectivamente existen, pero
que no vale la pena dismtir en forma amplia aquí, lo importante es que
lo formulado le sirva denorte, de guía, de faro a largo plazo, a la persona
que lo hacs.
LL-------l
Pasos I
CÉSAR AUGUSTO MUÑOZ ECHEVERRV (
Ahora seleccione del listado de sueños los cinco que considere más
importantes a ser alcanzados en los próximos cinco años y redáctelos
como objetivos. Escoja aquellos que más le interesen y estimulen. Aque-
llos cuyo cumplimiento le proporcionaría la mayor satisfacción. Los
sueños hay que convertirlos en objetivos, de lo contrario se quedarán en
meros pensamientos, anhelos, deseos, ilusiones, fantasías, alucinacio-
nes. La formulación de objetivos a mediano y largo plazo (cinco años),
jalonamucho mejor que los de corto plazo, siempre y cuando estén bien
formulados y se les haya elaborado un plan cuidadoso. Este paso es
importante porque si no selecciona y prioriza sus objetivos estará inten-
tando tirarle a todos y eso lo único que hará es dispersar su energía.
13. Revise la calidad formal d e sus cinco objetivos más importantes
A continuación revise sus cinco objetivos y asegúrese de que cada
uno de ellos cumpla las reglas que se deben tener en cuenta al formular
objetivos personales y que se enuncian y explican en el cuadro adjunto.
Si alguno o algunos de los objetivos, tal y como los redactó inicialmen-
te, no las cumplen, redáctelos de nuevo siguiendo dichas reglas; de esa
manera serán más contundentes y efectivos.
Guía para formuIar objetivos personales
1. Eqdlibrio,. armonía y coherencia
En su conjunto, los objetivos deben guardar un equilibrio entre
10s diferentes roles o campos de su vida. No se pueden referir, por
ejempIo, s610 al campo económico o laboral. Así mismo, deben ser
armónicos entre sí, sin contradicciones entre unos y otros y tener
coherencia con sus propios valores pe~sonales.En últimas deben
significar desarrollo y nr+sóIo c~ecimientocuantitativo.
2. Escriba los objetivos en estilo aiirmativo
Los objetivos deben hacer referencia a m logra en forma positi-
va. Salir de esta casa tan fea y pequeña ... está redactado en forma
negativa; Conseguir una casa mejor... es más positivo, pero no del
todo. Es mucho más positivo. si se formula así: Comprar una casa
ampliaybonita en un excelente sector de la ciudad... Diga lo que le
gustaría ver realizada, na aquello que le molesta o quiere evitar.
3. Sea especifico y concreta
Los obietiuoi deben representar unos logros definidos de la forma
más especifica y concreta posible. Deck Mejorar mi estilo de vida...,
es muy uaga. Defina sus obietivos con todo detalle; hay que poner
todos 10s sentidos en la desm-pci6n de lo que desea: diga lo que verá,
sentir&y oirá en sí mismo.y enel mundo exterior cuando los logre, así
su cerebro recibirá una informaci6n mucho más rica de aquello que
usted quiere crear. Los objetivos deben quedar redactados de tal ma-
 Más allá del líder
14. Formule las razones que tiene para alcanzar sus objetivos
Escriba en seguida por qué está totalmente decidido a lograr cada
uno de esos objetivos. Deben ser razones claras, concisas y positivas.
Escriba, además, por qué está seguro o segura de poder conseguirlo, la
importancia que tiene para usted lograrlo y por qué cree que se lo mere-
ce. Tener razones suñcientes para hacer algo, genera la fuerza o la moti-
vación para buscary obtener cualquier meta. Esto le ayudará a que no
sea una ilusión O una curiosidad pasajera. Tener u n porqué es más
deroso que tener un cómo. Teniendo un porqué se construyen muchos
cómos. Establezca los porqué de cada uno de sus objetivos. En otras
palabras, escriba c d e s son las razones que usted tiene para querer lo-
grar cada uno de esos objetivos.
15. Haga la primera visualización
En la parte primera de este paso no va a escribir nada, pero no la
vaya a pasar por alto. Seirata de un importante ejercicio mental, deriva-
. do de una teoría denominada Programación Neuro Lingüística (PNL).
Ubíquese en un lugar que esté silencioso y en paz, luego relájese e ima-
gine con lujo de detalles lo que sentirá usted cuando haya obtenido el
éxito, es decir, cuando haya logrado cada objetivo. Diga en téminos
sensoriales exactos,gqué verá, oirá, sentirá y olerá? No se apresure, há-
galo con calma y profundidad. Luego escriba lo que pensó y sintió res-
pecto de cada objetivo. Por ejemplo, si se trata de una casa, imagine
dónde estará ubicada, cuántos pisos tendrá, de qué color será,
serán su fachada ysus alrededores, qué se verá desde sus ventanas, qué
CESAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY
se oirá, cómo olerá, qué podrá hacer usted en ella, qué dirán los demás
sobre la misma, etc., etc.
16. Establezca los recursos disponibles
A continuación, haga una lista de los recursos principales de que
dispone para el logro de cada objetivo. El que emprende un proyecto
requiere conocer con qué elementos cuenta. De eso se trata: de aclarar
con qué cuenta para construir su futuro: los recursos físicos y materia-
les, los rasgos del carácter, los recursos financieros, la educación, las
relaciones, el tiempo, la energía, todo. Haga un inventario de sus puntos
fuertes, aptitudes, recursos y herramientas que ya tiene o posee para el
logro de cada objetivo.
17. Identifique las épocas en que usted fue exitoso
Analice las ocasiones de su vida en las que usted fue exitoso u obtu-
vo un éxito completo, en cualquier campo: desde algo sencillo hasta
algo grandioso. Escríbalo y narre qué fue 10 que hizo para que fuese u n
éxito: qué cualidades o recursos puso en marcha y qué características de
la situación lo hicieron pensar que fue u n éxito.
18. Defina qué tipo de persona debería ser usted
Describa qué clase de persona considera que debería usted llegar a
ser para obtener esos objetivos que se ha propuesto. ¿Necesitará mucha
disciplina o mayores conocimientos? ¿Deberá aprender a priorizar y a
administrar mejor su tiempo? Si anhela por ejemplo,. llegar a ser un
empresario exitoso, gen qué clase de persona necesitará convertirse? O
si desea ser un líder político influyente, precise ¿qué tipo de persona
logra triunfar en unas elecciones e influir en forma significativa en u n
gran número de personas?
¿Qué actitudes, creencias y líneas de conducta requieren de usted
los objetivos a que aspira? Escriba sobre ello: las conductas, los rasgos
del carácter, las habilidades, las aptitudes, las actitudes, las creencias y
las disciplinas que, a su real entender, debería poseer como persona
para lograr obtener todos estos objetivos que desea. No escatime esfuer-
y tiempo para hacerlo con todo el lujo de detalles necesario.
19. Determine qué limitaciones le bloquean
Concéntrese ahora en escribir sobre los aspectos O circunstancias
que le impiden ahora mismo alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
Para superar 10s obstáculos o limitaciones que usted mismo ha creado
primero debe saber cuáles son. Analice su temperamento, su personali-
dad para establecer qué le detiene. ¿Le falta una Visión Personal? ¿No . .
tiene claros sus valores personales o hay contradicción entre ellos? eca-
rece de un plan? gLe falta perseverancia para ejecutar hasta el final sus
planes? ¿Emprende demasiadas actividades al mismo tiempo, O Se es-
tanca exageradamente en una sola, olvidándose del resto? ¿Es abierta-
 ~ á allá
s del líder
i'
mente pesimista o deesos "realistas" que en el fondo son pesimistas
ocultos? ¿Le faita confianza en sí mismo? Tiene que descubrir qué le
autolimita, porque si lo descubre le será más fácil superarlo. Escriba las
limitaciones que lo bhquean en cada uno de sus cinco objetivos.
20. Establezca el p h r paso
Usted necesitaunplan. Las mejores Visiones o Misiones de la histo-
ria, los más grandes objetivos del mundo, para ser logrados siempre han
requerido algún tipo & plan. Y ojalá sea un plan detallado que oriente
nuestras acciones,quenos provea de una metodología o de unos pasos.
Necesitamos un Plan, m plano. El éxito requiere de planes, sobre todo
si queremos trabajar aeonciencia en lograrlo.
Por cada uno de sns objetivos revise en dónde está hoy (realidad
actual) y a dóndequiñe llegar (objetivo propuesto). La primera acción
del plan, el primerpaso, puede estar orientado a vencer el primero o los
primeros obstáculos (que fueron enunciados en el ejercicio 19).Pregún-
tese ¿qué debo hacer primero para llegar a mi objetivo? O ¿qué me impi-
de ahora mismo tenerlo que quiero? Las respuestas a estas preguntas
darán lugar al primer scalón del camino que lo llevará hacia sus obje-
tivos más prioritarios.
Recuerde que hay que empezar por el objetivo y plantearse: ¿qué
debo hacer primero pata llegar a esto?, o ¿qué me impide tenerlo ahora
mismo, y en qué debo modificar algo? Asegúrese de que sus planes es-
pecifiquen algunacosa por la que pueda comenzar hoy mismo.
21. Busque varios modelos
Por cada uno de 10s objetivos que usted se propuso identifique a
una o varias personas que ya lo hayan logrado. Alguien a quien usted
pueda tener como modelo. Pueden ser personas de la vida real o perso-
najes de la ficciónlcine, TV, novelas, etc.); puede conocerlos personal-
mente o no. La gente que ha triunfado en la vida ha tenido un modelo, o
un mentor, o unosmaestros que le han servido de guía. Se puede aho-
rrar tiempo, energíay desviaciones, gracias al ejemplo de los que lo han
logrado antes. ¿Quiénes son los que pueden servirle de modelos? Pue-
den ser amigos, familiares,compañeros, personajes famosos, líderes, etc.
Búsquelos con peseverancia y los encontrará. Ello le dará señales cla-
ras a su cerebro pata formar imágenes positivas y concisas de las metas
u objetivos, en lupr de las negativas.
Ahora piense qué pudieron haber hecho ellos o qué cualidades te-
nían para haber logrado lo que usted anhela en este momento. Luego
cierre los ojos e imagínese qué consejos cree que le darían si tuviese la
oportunidad de hablar con ellos, acerca de cómo lograr s u objetivo. Pue-
den sugerirle cómo dar un paso, cómo superar un obstáculo o a qué
ponerle atención. Aun sin conocerlos pueden llegar a ser consejeros
valiosos para usted.
22. Elabore un plan
Usted necesita un plan. Basado en todo lo anterior, en especial, en
los últimos ejercicios, elabore u n plan por cada objetivo. Se trata de
establecer los principales pasos que debe dar para llegar a cada uno de
sus objetivos. Tome el primer paso que estableció en el ejercicio número
20: ¿cuál es el segundo? gy el tercero? ¿hay un cuarto o quinto o sexto
paso antes de lograr el objetivo? Recuerde que un plan de un paso cae
bajo la sospecha de no ser un buen plan.
23. Haga la segunda visualización
Con los ojos cerrados fórmese la imagen más brillante, coloreada y
clara posible del mayor éxito logrado antes. Fíjese en todo: en el tama-
ño, la forma. la calidad del movimiento, los sonidos y las sensaciones
internas. Ahora piense en los objetivos que ha escrito ahora y establezca
la imagen de lo que sería usted si hubiera logrado ya todo lo que hoy se
ha propuesto. Lleve esta imagen del futuro al mismo lugar de aquella
del pasado y haga que sea igual de grande, brillante, colcreada y defini-
da. Rompa con ella los temores de fracaso. Examine sus sensaciones de
éxito y haga este ejercicio muchas veces. Su cerebro y su inconsciente
quedarán convencidos de su resolución en lograrlo y así se convertirán
en sus mejores aliados.
24. Su día ideal
Va a describir su día ideal. O pueden ser dos: uno de semana, de
trabajo común y corriente y otro de fin de semana. ¿Cómo sería? ~ Q u i é -
nes estarían en él? ¿Qué hará usted a lo largo del mismo? ¿Cómo empe-
zaría? ¿Adónde le gustaría ir? No descuide nada, desde el momento de
pararse de la cama hasta la hora de irse a dormir. ¿Cómo sería su am-
biente ideal? ¿Qué tipo de sensaciones tendría al final de un día perfec-
to? Recuerde que todos sus logros tienen origen en su cerebro, así que
dedíquese a crear ese día tan anhelado.
No limite su mente. ¿Qué tendría a mano? ¿Es un laboratorio, un
estudio, una oficina, una finca, una casa campestre, un club, una em-
presa propia, un avión, etc.? ¿Qué clase de personas le acompañarían?
Tiene que tener una representación clara de su día perfecto, para poder
crearlo. Debe saber cuál sería su ambiente ideal, para poder conseguir-
lo. Acertar en un blanco requiere saber cuál es ese blanco. El cerebro y
el inconsciente se mueven si tienen señales claras y directas de lo que
desea obtener. Ellos tienen poder para darle todo cuanto quiere, pero
sólo pueden hacerlo si reciben señales inequívocas, claras, brillantes e
intensas.
25. Haga una lista de lo que ya tiene
Se trata de escribir las cosas que fueron objetivos en el pasado Y que
usted ya logró. Haga una lista de todo lo que ya tiene: personas, activida-
des y cosas de su día ideal que ya son suyas y que más agradece. A esto le
1
t
1-
S
CÉSARAUGUSTO
Muñoz ECHEVERRV

Lista de chequeo
«Ejemplo»

Organización de reunión anual,

O Determinar fecha
O Contratar sitio
O Salón
O Tipo de organización (sillas)
O Refrigerios
O Papelógrafos y marcadores
O Proyector de acetatos
O Otras ayudas
Costos
O Conferencista invitado
O Listado de asistentes
Invitaciones (preparar y enviar)
O Fecha completa
[7 Sitio
O Agenda
O Instrucciones
O Hacer seguimiento a envío y recibo de citaciones
Tiquetes aéreos
O Reservaciones de hotel
O Transporte desde y hacia el aeropuerto
O Documentos a entregar
O Reproducción de materiales
n Evaluación de la reunión
 Ya vimos lo que es el punto d e partida del liderazgo:
el liderazgo de símismo. Ahora veremos lo que es el
liderazgo con los demás y algunas otras estrategias
relacionadas con la dirección efectiva d e personas e
inspiradas en el concepto de liderazgo que se postu-
la en este libro.

1 7.1 Liderazgo y administración

7.1.1 El liderazgo con los demás: una cuestión de
preposición
Parece intrascendente pero esta preposición "con" es un elemento
clave dentro de nuestra concepción de liderazgo. No lideramos sobre
los demás, ni a los demás, ni para los demás, ni mucho menos sin los
demás. El verdadero ejercicio del liderazgo es con los demás.
Cuando se lidera sobre o a los demás se termina por querer dominar-
los, mandarlos o manipularlos. Y cuando se lidera para los demás, se
siente que se les hace un favor o un acto de beneficencia, y conforme
con ello se van estableciendo acreencias que después se intentan co-
brar. Y cuando se lidera sin los demás, se puede lograr cualquier cosa o
no lograr nada, pero nunca se obtendrán los objetivos, visiones o metas
comunes.
El liderazgo se ejerce con los demás; los incluye, se construye con
ellos y se multiplica entre todos ellos, dando espacios para la participa-
ción, es decir, para que cada uno exprese su potencial de liderazgo en
las circunstancias en que les sean propicias a cada uno de ellos, de acuer-
do con sus características y peculiaridades.
5 .*
177
 ~ 6 allá
s del líder
bros de un colectivo para que se pongan a encontrar en conjunto las
soluciones a sus propios problemas o a vencer los obstáculos que se
atraviesan en el camino hacia su Visión, su Misión y sus Objetivos y
metas.
Por eso liderar es promover el trabajo en equipo, la sinergia, el con-
censo, el concurso de t ~ d o sLiderar
. no es que uno sólo se destaque, no
es que uno sea el más importante y ni siquiera que uno solo haga el
trabajo por los demás O para 10s demás. Eso sería protagonismo o bene-
ficencia, pero nunca liderazgo.
7.2.2 El proceso administrativo: ¿dónde se ubica el
liderazgo?
"Laprimera tarea delliderazgo es el diseño de las ideas
que @en el propósito, visión y valores ..."
PETERSENGE
Ha sido típico describir el proceso administrativo en cuatro etapas:
1. Planear
2. Organizar
3. Dirigir
4. Controlar
~lgunosautores le agregan otra u otras etapas como la de Evaluar; y
otros más bien dicen que son menos o las formulan con términos distin-
tos. Lo que se trata aquí es de hacer un análisis de si es importante
señalar en cuál de esas etapas se ubicaría el ejercicio del liderazgo. Po-
dríamos decir en principio que se ubica en la tercera, o sea, en la de
dirigir. Eso implica que el liderazgo es más para la acción y que tiene
que ver más con las personas que con las cosas.
~irigirsepuedehacer entonces, como se dijo en un Capítulo ante-
Bar, por medio del ejercicio de la autoridad (normas, órdenes, pre-
mios o castigos) o por medio del ejercicio del liderazgo (comunicación
auténtica, motivación genuina y trabajo en equipo). Si sólo queremos
- que la gente cumpla basta con la autoridad; si pretendemos que expre-
se todo ~u-~otencial y compromiso se requiere del liderazgo. En otras
palabras, un administrador, un gerente o un jefe, puede dirigir a su
ente sin ejercer liderazgo, pero las ventajas de hacerlo ejerciéndolo
0 saber ejercerla. Pero más allá de eso pensamos que el nombre aunque
son indiscutibles.
Hoy en día al,pnos autores importantes del campo de la administra-
ción dudan que la función de un gerente sea planear, organizar y contro-
- .
CÉSARAUGUSTOMuÑoz ECHEVERRY
valores y los objetivos de la organización en forma clara y atractiva. traba-
jar por el alineamiento de la visión, los objetivos y las actuaciones de la
gente con los de la organización, y esto se hace por medio de la persua-
sión y no de la persecución, para lo cual hay que saber comunicarse,
motivar y promover el trabajo conjunto. Esto es ejercer el liderazgo.
Realmente no importa mucho dónde se ubica conceptualmente el
liderazgo, lo importante es comprender el papel que éste juega en el
cumpl&iento de la misión de todo gerente, jefe o administrador. Pla-
near, organizar y controlar eran suficientes para épocas ya lejanas del
mundo emuresarial. Hov en día el asunto es cómo hacer que la gente
quiera ir a donde necesitamos ir, cómo hacer que dé todo su potencial
para el logro simultáneo de los objetivos propios y los de la organiza-
ción, sin forzarla.
Y no es que planear, organizar o controlar no sean importantes. Hay
que hacerlo y hacerlo bien, pero los gerentes que centran su trabajo en
ello están fuera de época y tarde que temprano la realidad se actualiza-
rá, sacándolos del mercado. Y es mucho más grave cuando -siguiendo
un modelo tradicional- se centran prioritariamente en el control, como
les ocurre a la mayoría de los jefes, gerentes o administradores de hoy.
en día, en nuestro medio. Aprender a ejercer el liderazgo o a mejorar el
que ya se tiene, es una buena alternativa y con él ganan todos: los jefes,
los colaboradores, las organizaciones y la sociedad.
7.1.3 iAdminisiradores, jefes o líderes?
Una tremenda discusión es la que se ha mantenido acerca de si se
debe hablar de jefes o de líderes. Son muchos los autores que han abor-
dado este tema y algunos de ellos hacen un paralelo en el que colocan
en una columna las características del jefe, todo es malo o casi malo y
en la otra están las del líder, donde todo es bueno o casi bueno. En la
discusión a veces también entra a terciar la palabra administrador.
Aunque en este libro hemos sido claros en el sentido de que nos
parece que el ejercicio del liderazgo tiene sus ventajas sobre el ejercicio
de la autoridad, hemos reconocido que ésta es necesaria y que hay que
importa, es mucho menos de lo que se cree. Lo que sí es muy importante
es el enfoque con el cual se actúa al dirigir a las personas. La palabra jefe
. .de emplear por, muchas décadas y hasta siglos.
seguramente no se dejará T . . .
->'---A-- ,,:e--,, n n l , n+,.qc
 1 Más allá del l i a r
de relativa reciente aparición en el mundo de los negocios, como geren-
te, manager, CEO, etc.
Ya en el primer Capítulo habíamos aclarado algunos de estos térmi-
nos y aquí sólo queremos abordar los de administrador, jefe o líder. En
el fondo creemos que no se trata tanto de cambiar palabras como de
mejorar enfoquesymaneras de actuar. Es probable que sea mejor o pue-
de que sea irrelevante si a los administradores y a los jefes se les sigue
llamando igual, o si se les cambia por el de líderes, coordinadores, fati-
litadores o animadores, aunque todos esos términos tengan matices,
énfasis e intenciones diferentes. Tal vez se podría aceptar que jefe es el
que tiende a utilizar más a menudo la autoridad para dirigir a las perso-
nas y que líder es el que obviamente tiende a utilizar con mayor fre-
cuencia las estrategias del liderazgo.
Sabemos y reconocemos que el cambio de palabras tiene su sentido
cuando de variar una manera de actuar se trata. pero también sabemos
que muchas veces se cambian las palabras y el enfoque y la manera de
actuar siguen iguales. Por otra parte, más que jefes o administradores,
conocemos personasque ejercen de jefes o personas que administran pro-
cesos, o negccios u organizaciones. Y un jefe puede ejercer mucho o poco
liderazgo (comunicación auténtica, motivación genuina y verdadero tra-
bajo en equipo) y puede ejercer mucha o poca autoridad (normas, órde-
nes, premios o castigos);o puede hacer una inteligente mezcla de ambos.
Por lo tanto, nosotros no tenemos mucha objeción en utilizar en cier-
tas ocasiones la palabra jefe, entre otras cosas por lo ya señalado y por-
que es todavía la más difundida y aceptada en el mundo de las organiza-
ciones. Algo parecido aunque menos común ocurre con la de adminis-
tradqr. Y en este Capítulo, en especial, la utilizaremos bastante a menu-
do sola o mezclada con la de líder, a pesar de todas las diferencias que
hemos formulado a lo largo del libro, entre liderazgo y autoridad.
7.1.4¿El líder exige?
Otra de las más graves confusiones acerca del liderazgo en las con-
cepciones más popularizadas aun dentro del mundo académico y ge-
rencial, es que serlíder es ser dulce, tierno, poco exigente, paternalista,
tolerante con el mal trabajo y tranquilo frente a la irresponsabilidad.
Incluso hay gente que dice: es que n o se puede ser líder todo el tiempo ...
a la gente también hay que trancarle, exigirle.. .(?). Esta expresión deno-
ta más bien una actitud defensiva para justificar ciertas actuaciones hos-
cas, a las cuales casi todas las personas recurrimos en medio de nuestra
desesperación o nuestra inhabilidad para dirigir a la gente.
¡Por supuestoque el líder exige! O mejor dicho, el ejercicio del lide-
razgo no impide quese pueda exigir, al contrario, pensamos que es den-
tro del ejercicio del liderazgo donde se legitima en mejor forma la exi-
gencia: si el líder se ha dado todo para comunicarse, motivar y trabajar
/r: en conjunto con sus colaboradores, es más probable que pueda exigir,
t exigir mucho y con más éxito, que cuando se ha limitado a emitir nor-
E
mas, a dar órdenes, a mandar, a prometer, a otorgar premios o a dispen-
sar amenazas o castigos. Es en estas últimas circunstancias de autorita-
rismo cuando exigir se vuelve difícil porque se ha quemado cierta legi-
timidad.
Dicho en otras palabras, quien ejerce sólo autoridad puede exigir
con éxito a los demás, en el corto plazo, en cambio quien ejerce lideraz-
go puede no sólo exigir en el corto, sino en el largo plazo y exigir con
mayores probabilidades de éxito, no sólo que cumplan, sino que den
todo su potencial.
Ejercer liderazgo no implica ser dulce: muchos líderes tienen tem-
peramentos fuertes, así como muchas personas que sólo ejercen autori-
dad o son incluso autoritarias, son en apariencia dulces y tiernas. El
liderazgo no depende de eso.
El ejercicio del liderazgo se ejerce por medio de la comunicación, la
motivación y el trabajo en equipo, no mediante la dulzura ... Se puede
ser "dulce" y a la vez tener capacidad de exigir; aún más, se puede exi-
gir con dulzura: iquién dijo que para exigir es necesaria o indispensable
la aspereza?
7.2 Dirección efectiva de personas: nuestro mejor rol como
jefes
¿Como jefe en algunas ocasiones ha tenido la sensación de que con
la gente no se puede'? ¿Ha sentido que a veces tiene éxito en la direc-
ción de las personas y que a veces, por más que lo intente, termina con
una sensación de fracaso y desaliento? Vamos a presentar a continua-
ción en primera instancia una manera de entender por qué no siempre
somos efectivos como jefes y luego nos centraremos en exponer cómo
podemos lograr que eso cambie.
Empecemos por señalar que toda persona que llega a un cargo de
jefatura en una organización quiere ser efectiva en la dirección de las
personas a su cargo. Podríamos decir que precisamente esa es su fun-
ción: lograr que las personas dirigidas por ella sean exitosas en el cum-
plimiento de las funciones para las cuales fueron contratadas. En otras
palabras, el jefe se debe responsabilizar de crear las condiciones para
que sus colaboradores logren un desempeño efectivo.
Desafortunadamente, los enfoques y habilidades adecuados para la
dirección de personas no florecen de una manera natural y espontánea.
Todo lo contrario: las concepciones más popularizadas acerca de la di-
rección de los demás están llenas de prejuicios y de generalizaciones no
fundamentadas, que en vez de facilitar, obstaculizan o impiden que se
haga una adecuada y efectiva dirección. Por lo general predominan las
 ~ á alld
s del líder
ideas de la Teoría X, la que en esencia presenta un punto de vista nega-
tivo acerca de las personas: se supone que por lo general les disgusta
trabajar, que son perezosas, que quieren evadir responsabilidades y que
necesitan ser supervisadas muy de cerca para que trabajen en forma
eficiente, etc. (McGregor, en Robbins, 1994, 42) .
En especial, vivimos en un mundo reactivo y ya vimos con amplitud
en el Capítulo anterioren qué consiste esta actitud, en la cual, en vez de
hacernos cargo de las cosas que nos ocurren, tendemos a responsabili-
zar a los demás: los juzgamos, los culpamos y los condenamos, lo que
nos impide ser objetivos y aprender más de aquellas situaciones en las
que nos hemos visto implicados, pues nos quedamos satisfechos con
atribuirles a los otros la responsabilidad de todos los problemas. Lo gra-
ve es que esta actitud reactiva en la que caemos como directivos, líderes
o administradores, nos impide tomar las medidas adecuadas para que
las fallas no vuelvan a ocurrir y se pueda dar así u n proceso continuo de
mejoramiento.
En otras palabras, tendemos a pensar que son los demás los respon-
sables, tanto de las causas -por eso los vemos como culpables-, como
de las soluciones por eso les pedimos que sean ellos los que cambien ...
Es cierto que no nos oponemos al cambio ... siempre y cuando no nos
vayan a pedir que seamos nosotros los que cambiemos ... O como dice
Harrington (1997,54):Todos los miembros de l a alta gerencia {y los
jefes en general) están dispuestos al cambio, siempre y cuando los
demás sean los que cambien. Desafortunadamente en la dirección de
personas, una actitud así es poco menos que catastrófica: sabemos que
la dirección (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1994), es básicamente un
proceso de comunicaciones personales y que una dirección para que
sea efectiva debe ser razonable, y lo menos razonable para entendernos
v comunicarnos con los demás, es echarles la culpa por lo que pasauy
que sean ellos los que cambien.
El propósito de este apartado es ampliar estas ideas, para que nos
sirvan como una radiografía que nos permita hacernos un examen más a
fondo del que usualmente hacemos acerca de nuestra manera de dirigir
a los demás y de las verdaderas razones por las cuales a veces somos
efectivos y a veces, muchas veces, no.
7.2.2 Reactividad en la dirección de personas
Empecemos por señalar que la concepción más ortodoxa o anticua-
da de dirigir personas está saturada de reactividad. ¿Cómo es eso? Ser
reactivo no es ser de mal carácter, como se interpreta a veces este tér-
mino en el sentido popular. Ya sabemos que ser reactivo es responsa-
bilizar a otros O a algo externo por lo que le pasa a uno, en este caso
por lo que pasa en la organización. Ser reactivo no es sólo ser negati-
vo, pesimista e irnprevisivo; es además dejar que los defectos de las
otras personas lo controlen a uno. Que lo externo (el ambiente físico y
el ambiente social) nos determine de una manera fatalista, Covey
(1993,82-83), por lo que nuestra respuesta es la simple reacción a lo
que nos sucede, respuesta que por lo general es pasiva, determinista y
quejumbrosa.
Ser un jefe reactivo y por lo tanto ineficaz e inefectivo es, entonces,
no sólo ser imprevisivo o negativo, sino sobre todo limitarse a responsa-
bilizar a los subalternos, a otras secciones o instancias por no lograr los
objetivos o metas trazados. De igual forma un administrador en general
que sea reactivo, además de culpar a sus colaboradores culpa al Gobier-
no, o a la competencia, a algo externo, por no lograr sus metas.
Volviendo estrictamente a lo que es la relación del jefe reactivo con
sus colaboradores, debemos decir que tiende a centrarse en aquellas
cosas que no puede cambiar o en las que no puede influir (la personali-
dad del otro, por ejemplo; o sea que se concentra en el denominado
círculo de preocupación y descuida aquellas sobre las que sí puede
intervenir (en la capacitación o en el desarrollo de habilidades de auto-
control del colaborador, por ejemplo); éste es el denominado círculo de
influencia.
¿Pero cómo es más en detalle la dirección reactiva? En otras palabras
¿cuáles son las conductas típicas reactivas de un jefe? Eso es lo que
vamos a ver a continuación.
7.2.2 Los enfoques y las conductas del jefe reactivo
El jefe reactivo se siente víctima y traicionado por el mal desempe-
ño de sus "subalternos". El jefe reactivo es el que más habla, sobre
todo en las reuniones, pero también fuera de ellas, mientras el subal-
terno calla y oye con resignación, reverencia y frustración. El discurso
de este tipo de jefe es la hipérbole de la queja: ¡qué voy a hacer!, ¡aquí
nadie trabaja bien!, ila gente no sirve hoy en día!, jqia no hay con quién
trabajar...! El único espacio para la participación que le deja al subal-
terno es el de la murmuración.
El jefe reactivo da órdenes desesperadas y usa la administración
del susto o del miedo, pero casi siempre se queda en la amenaza. Este
tipo de jefe lo que más hace es regañar o echar cantaleta. Su método
es la inspección y la desconfianza (cacería de detalles) y, por lo gene-
ral, tiene en la práctica un pésimo concepto del recurso humano, aun-
que en su teoría y en su discurso, reconozca o defienda "la gran impor-
tancia del talento humano".
El jefe reactivo prioritariamente se dedica a mandar, y eso no es
necesariamente lo peor. Lo peor es que no verifica, ni hace seguimien-
to y, por lo tanto, tampoco puede brindar asesoría ni apoyo, pues sólo
quien hace seguimiento tiene esa posibilidad. El jefe reactivo no dele-
ga, más bien lo que hace es zafarse de ciertas responsabilidades o
 Más alld del dCder
actividades, a las que tampoco les hace seguimiento, y termina que-
jándose de que no se puede confiar en la gente.
El jefe reactivo tampoco concreta soluciones: habla de 10 que le gus-
taría que los demás hicieran, pero casi nunca especifica las tareas asig-
nadas. Genera una organización para el control, pero que termina sin
tener buenos controles y de paso mata en todos, hasta en sus prefefidos
o elegidos. la iniciativa, la creatividad, la satisfacción y el éxito en el
cargo o puesto de trabajo.
La autosuficiencia es su actitud predominante: YO sí sé hacer las
cosas.... iustedespor qué no.. . ? Habla con minucia agotadora y reitera-
da de sus aciertos en otras épocas'de sus hazañas o actuaciones exito-
sas. Y 10s presentes "envidian" esas épocas en que su jefe era así: eficaz
y efectivo-,peroque ellos no le conocieron ... Pretende demostrar que 61
sí sabe hacer las cosas que 10s demás no saben hacer y que 61 ya no hacev
El jefe reactivo es el que pretende demostrar que él "sí sabe", y también
por lo general dice que es el que más lee ..., aunque a veces hojee
libros y artículos.
De otro lado, vive quejándose de que el tiempo no le alcanza y su
tiempo de respuesta es lento'mortalmente lento-Todo duerme en su es-
criterio, en sus aqueles es y en toneladas de cerros de papel, Demora la
toma de decisiones con motivo 0 sin motivo, pero sin dar alternativas
claras y concretas que puedan acelerar el proceso decisorio,
Frente a 10 no realizado, el jefe reactivo siempre encuentra a otro
responsable porlo que no hizo. Por ejemplo, si se le pide el cronograma
que debería tener listo para hoy, argumenta: "es que la secretaria no me
10 pasó en limpio'" (no va a decir que se lo pasó a ella a última hora o
peor aún, que todavía no se 10 ha pasado). Siempre encuentra a una
segunda persona para justificar su ineficacia, su ineficiencia y su ine-
fectividad.
El jefe reactivo generaliza en forma inadecuada. Por ejemplo, por
un mal desempefiode alguien, recrimina a todo el mundo, ¡dejando de
lado el acordar soluciones con los directamente implicados...! pero en
cambio sí se recrea con 10s ejemplos negativos exponiéndolos en públi-
co, con santo Y milagro, afectando gravemente la autoestima de quienes
son SUS colaboradores.
Cuando un jefe es reactivo o actúa como tal no es necesariamente
autoritario, ni de mal genio. LOShay así, pero también los hay paterna-
listas y hasta amables; recuérdese que la reactividad no radica en esto
sino en el atribuira otros la responsabilidad por lo que le pasa. En todo
caso, entre 10s jefes reactivos se destacan aquellos que sienten que le
están haciendo un rosario de favores al colaborador. Lo malo es que
después tienden a cobrárselos.
Como resultado de todo lo anterior se crea una cultura de la simple
sobrevivencia. donde el i ~v ~f ~ ~ r t i ~ r 1:-:+-
en n - -- -
1
pero tampoco se logra el desarrollo y la satisfacción de las personas que
Organizaciones dirigidas por personas en las que predominan este
tipo de actitudes y hábitos, terminan siendo empresas en las que no se
sabe cuál es la causa por la que "las cosas no salen bien' a pesar de todo
el esfuerzo que hacemos'"; finalmente pueden sobrevenir largos perio-
dos de estancamiento y la empresa pierde la capacidad de reaccionar
ante los dinámicos cambios del entorno.
7.2.3 La proactividad en la dirección de personas
La dirección eficaz y efectiva de personas está fundamentada en una
actitud proactiva: gY esto cómo es? Primero recordemos que la proacti-
vidad consiste en asumir la responsabilidad por lo que nos pasa; en
este caso, por lo que pasa en la organización. La proactividad implica
también ser previsivo y preventivo, pero una vez ocurridas las situa-
ciones se asume la responsabilidad tendiendo hacia las soluciones.
Ser responsable es dar respuesta, es analizar qué dejé de hacer yo, y
no tanto que dejó de hacer el otro ... Responder es buscar qué ~ u e d o
hacer yo, y no qué debería hacer el otro. Es diferente a 10 que Se suele
llamar "aceptar la responsabilidad", que es en cierto sentido una forma
pasiva y es otra manera de buscar culpable: en uno mismo- Asumir la
responsabilidad es la forma activa: "yo respondo; Yo doy respuesta a lo
que está pasando aquí"; no necesariamente en forma solitaria, Pues se
puede propiciar una respuesta colectiva O conjunra, Pero sin zafarse de
]a responsabilidad, y sin asignarle la obligación de respondera1 Otro, en
este caso al colaborador...
covey (1993, 82-83), dice: Proactividad "no significa S610 la
iniciativa. significa que, como seres humanos. somos responsables de
nuestras propias vidas. [Que] nuestra conducta es una funci6n de nues-
tras decisiones, no de nuestras condiciones. Las Personas proacti-
vas se mueven por valores: valores cuidadosamente meditados*
,-ionad0s e internalizados". Ser proactivo es más que ser Optunista' Po-
sitivo y previsivo. ES todo eso, pero es mucho más: si las 'Osas ya Ocu-
rrieron, si me han afectado factores externos. ser proactivo es "retomar
las riendas"; apuntar hacia salidas, soluciones Y
Ser un líder, un jefe o un administrador proactivo Y Por lo
 Mas allá del líder
ciones O instancias, al gobierno o a la competencia, por no lograr los
objetivos o metas trmdos. De otra parte, el jefe proactivo tiende a ten-
trarse en aquellas cosas en las que puede influir y se "olvidav, de aque-
]las cosas sobre las que no puede hacer nada-por ahora. Posee una vi-
sión sistémica de 10s asuntos, así como confianza básica en la gente y
suficiente seguridad en sí mismo como para no temer, ni dejar que los
defectos de 10s demás 10 determinen o afecten en forma definitiva.
Veamos a continuación cuáles son las conductas típicas de un jefe
proactivo y por lo tanto efectivo.
7.2.4 Los enfoques y las conductas del jefe proacti~o
El jefe proactivo. que quejarse o lamentarse de s u mala suerte
por el tipo de colaboradores que tiene, ayuda a crear condiciones para
que su desempeño sea exitoso, especialmente mediante procesos de
asesoría Y de apoyo, así como manteniendo con ellos una buena comu-
nicación.
El jefe proactivo habla menos. Más bien prefiere escuchar y delis
berar con el colaborador, para que se sienta motivado a participar y a
proponer alternativas de solución, dejando de lado la murmuración y
el pesimismo. El jefe proactivo en vez de regañar y recriminar, mejora
SUS procedimientos de seguimiento y control a 10s procesos y a las
actividades que delega o asigna. Asimismo, utiliza su autoridad, que
es la autoridad del saber y que no se percibe como amenazante,
Su discurso es gratificante y motivador. El jefe proactivo, tanto en
teoría como en la práctica, cree en la gente, pero es consciente de que
es necesario acompañarla, escucharla, asesorarla y apoyarla, para ob-
tener un buen desempeño de ella. Este tipo de jefe, el proactivo o efec-
tivo, no cree que sabe más que SUS colaboradores, más bien respeta sus
saberes y sabe cómo aprovecharlos mejor
Si Pese a todo se da u n mal desempeño de sus colaboradores, revi-
sa si hubo fallas en 10s procesos de orientación, inducción o entrena-
miento inicial y toma decisiones para corregirlas de inmediato y me-
didas Para que no vuelvan a ocurrir; además incrementa y cualifica los
procesos de capacitación y análisis de desempeño. Si estima que sus
colaboradores tienen vacíos en sus conocimientos se 10s ayuda a sub-
sanar, sin hacerlos sentir mal, creando los mecanismos más efectivos
para que lo logren.
El jefe efectivopromueve una cultura de la deliberación, del aná-
lisis y de la toma de decisiones conjunta, donde prevalecen el conse*-
SO. la formulación de propuestas, tareas y compromisos propios. Con-
creta soluciones,alternativas O salidas e n forma conjunta y no se dedi-
ca simplemente a predicar o sermonear. ~i jefe proactivo promueve
una cultura del aprendizaje continuo, e n la cual considera y analiza
los errores cometidos y contribuve a la formulacihn A P ~ n l i i r i n n o arlo-
CESARAUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY
finitivas. Concreta y especifica los objetivos, metas y tareas, dejando
muy en claro qué es lo que espera y para cuándo lo espera.
Cuando delega lo hace, no por zafarse de responsabilidades incómo-
das, lo hace como una estrategia de desarrollo de sus colaboradores, me-
diante un proceso: primero, prepara el terreno para poder delegar, estu-
diando la actividad a delegar, analizando y entrenando previamente a
quien va a recibir la delegación; segundo. hace retroalimentación a la
hora de delegar, para asegurarse de que ha sido comprendido cabalmente
su mensaje (que ha quedado claro el qué), atendiendo de buenas maneras
las solicitudes de nuevas explicaciones y pactando el cómo para que sea
apropiado; y, tercero, le hace seguimiento al proceso que delegó. con el
fin de poder brindar la asesoría y el apoyo que sean del caso.
jefe proactivo no se autoelogia, ni habla de sus brillantes acier-
tos, pasados o presentes, ni piensa que es más capaz 0 más comprome-
tido que sus colaboradores. Más bien intenta demostrar que ha canfor-
mado u n equipo hábil y con sentido de pertenencia, donde todos apor-
tan y todos ganan.
Administra bien su tiempo y saca tiempo para planear y prever. Es
más, se administra bien a sí mismo atendiendo lo que es importante Y
todos los roles que desempeña, en forma armoniosa y equl-
librada, No busca excusas para no cumplir sus compromisos con sus
colaboradores. Su tiempo de respuesta es oportuno: por lo menos es
el que le exige a sus colaboradores... No demora la toma de decisiones
y si no puede decidir de inmediato, deja claro cómo se puede favorti-
ter al proceso decisorio: dando alternativas claras y concretas.
Un jefe proactivo puede ser exigente y no es necesariamente todo
dulzura y todo candor, pero respeta en forma profunda al colaborador,
sobre todo no siente que le esté haciendo favores, simplemente hace 10
que debe hacer para contribuir a que él logre SUS metas personales, en
forma simultánea con las metas orpanizacionales, procurando que haya
convergencias y no divergencias entre ambos tipos de metas.
~1 jefe proactivo no generaliza: cuando alguien tiene un mal des-
empeño, lo trata en privado con el interesado y se asegura de estable-
ter acuerdos y compromisos, para que ese desempeño mejore, x i m ~ á s
les hace seguimiento a dichos acuerdos y compromisos.
cornoresultado de todo lo anterior se crea una cultura donde Pre-
domina más el liderazgo rotativo que la autoridad, donde se da más
el aprendizaje adaptativo, a la manera de Heifetz o generado* en el
concepto de Senge. En todo caso se trata de una cultura donde el com-
promiso tiende a generalizarse y cada quien asume la responsabilidad
por lo que le ocurre y por lo que ocurre en la organización. Se facilita
el logro de resultados y el desarrollo y la satisfacción de las Personas
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 1 MAS allá del líder
7.2.5 ¿Cómo aumentar mi proactividad como líder?
- -
C L L ~ c~oInUh compro&sos adquiridos, dentro del plazo se- i
ñalado, sin ningún tipo de excusa. Mi tiempo de respuesta es 1
bueno.
Elaboro dispositivos para descubrir a tiempo lo que hay que
hacer; antes de que los incendios se dedaren. Soy previsivo.
Me ocupo &aquel10 que puedo cambiar y defo de preocupar-
me por aquello que es inrnodificable, es decir, disminuyo el
círculo de cosas sobre las que no puedo hacer nada.
Conozco micapacidad de elección y de acción y las incre- :
mento.
a
M intereso más por establecer cuál es mi responsabilidad en
10s problemas que surgen, que en establecer la culpa de los
demás.
~roporcionoestrategiasy metodologías que agilicen e l trabajo '
'
y que hagan difícil la ocurrencia de fallas y errores.
* Exijo y revisopersonalmentelos pIanes d e contingencia o emer- . ')
;J
gencia p& d a proceso.
7.2.6 Reflexión final
~aturalmenteen la realidad no vamos a encontrar una persona que
sea en su totalidad reactiva, ni otra que sea totalmente proactiva. Sabe-
mos que en la práctica todos tenemos unos enfoques' y unas conductas
reactivas y otras proactivas. Sin embargo, es un hecho que la tendencia
observada en la maporia de los jefes es la reactividad y de ahí que mu-
chas de sus accionesno sean efectivas, que se sientan desilusionados y
a veces hasta desesperados en el proceso de dirigir a las personas.
La pregunta quedebemos hacernos es: ¿Qué tipo de dirección ten-
demos a hacer: la reactiva o ineficaz o la proactiva y efectiva? Lo
importante para mejorar como jefes, más que adquirir nuevos cono-
cimientos, es iniciarnuestro autoexamen ... Parafraseando a O'Connor
v Zerfoss (1981) toda mejora como directivo implica echar u n vistazo,
honesto y franco, a nuestra propia personalidad.
Con estas ideasesperamos que el lector encuentre la manera de
examinar sus tendencias a la reactividad y a la proactividad, así como
las causas de lo quelo hace ser menos efectivo a veces y más efectivo
en otras ocasiones, al dirigir a sus colaboradores y, sobre todo, que
I
encuentre cómo hacer más gratificante esa maravillosa tarea de diri-
gir el trabajo de sus colaboradores. Que podamos decir junto con An-
drew Carnegie cuando le pregdntaron cuál quería que fuese su epitafio
y dijo: A q u í yace u n hombre q u e logró que trabajara para él gente
mejor que él.
7.3 El seguimiento en la dirección de personas: qué es y cómo
hacerlo
I
'
g:Vo le ha pasado alguna vez que usted asignó una ta-
' rea o dio alguna orden o instrucción y que mucho tiempo
después se enteró de que n o se había cumplido y que tal vez
ya era demasiado tarde para remediarlo?
gO no le ha ocurrido que usted pide algo [un cuadro.
un informe. etc.) y cuando se lo traen. le han hecho otra
cosa y ya n o h a y nada que hacer?
,
En esos casos, es cierto que muy probablemente hay una falla del
: colaborador o subalterno al cual le asignó una tarea o un proceso; pero
también es cierto que si usted hubiese establecido y llevado a cabo un
f
proceso de seguimiento a esa tarea asignada, no sólo se hubiese asegura-
do del cumplimiento efectivo de la tarea, sino que hubiese logrado un
i
desarrollo en el futuro desempeño de su colaborador.
7.3.1 ¿Qué es el seguimiento?
El seguimiento (follow u p en inglés) es un término de relativa re-
ciente aparición en la teoría administrativa y designa un proceso me-
diante el cual el jefe inmediato "sigue" o monitorea el desarrollo de un
proceso que ha asignado a un colaborador.
El seguimiento se efectúa no con el ánimo de ejercer una inspección
o vigilancia policial ("mirar por 'detrás del hombro"), sino para ayudar a
detectar, casi al instante, las en la ruta establecida para lle-
gar al objetivo propuesto en
asesorar y apoyar a tiempo
o corrección del mismo. La es lo que diferenciaal
son parecidos, pero
seguimiento de otros
que en realidad no tienen nada que ver con el concepto de seguimiento
como son controlar, evaluar, vigilar, inspeccionar y supervisar.
Es claro que sólo cuando se hace seguimiento a los procesos se tiene
la oportunidad de brindar asesoría y apoyo al colaborador... en ninguna
otra circunstancia se pueden ofrecer, pues lo que se hace antes de ini-
ciar el proceso son simplemente instrucciones. Y después de terminado
el proceso no tienen sentido la asesoría ni el apoyo, allí ya no cabe sino
la evaluación
 Más allá d d 1-
- CÉSAR
Seguimientosignifican o dejar suelto el proceso; significa ayudarle
al empleado a adquirir pleno conocimiento y control sobre el mismo,
para que más adelante pueda desarrollarlo con total autonomía y auto-
control, de una manera más eficiente. Hacer seguimiento, en otras pa-
labras, es no dejar el cumplimiento de un proceso en manos d e l a
buena o malacapacidad o voluntad del empleado. Se parte de aceptar
que para ejercer una buena jefatura o dirección es necesario estarse
informando sobre la marcha de los procesos, para conocer sus avan-
ces, controlar sus dificultades y asegurar así el logro de las metas pro-
puestas.
Hacer seguimiento nos evita llevarnos sorpresas, cuando ya es de-
masiado tarde para lograr que un proceso, una instrucción, una orden o
una operación se cumplan a cabalidad; además nos evita los costos tan-
gibles e intangibles que implican el incumplimiento, la ineficiencia o
los llamados reprocesos.
El seguimiento por parte del jefe le permite al empleado adquirir
mayor confianzaen sí mismo, desarrollar mejores habilidades en el des-
empeño de su cargo, aprender de sus errores y mejorar sus conocimien-
tos; por lo tanto, el seguimiento además de ser una manera de asegurar
el climplimientoacabalidad de los procesos y el logro de los resultados,
es una estratega de desarrollo de personal.
7.3.2 ¿Por qué los jefes no hacen seguimiento?
Muchas veces los jefes no hacen seguimiento escudados en argu-
mentos como los siguientes: es que yo no sirvo para estar encima de la
gente, o hay que confiar y dar autonomía, o al nivel de madurez o pro-
fesionalismo dela gente que yo manejo no es necesario estar pendien-
te ... En otras ocasiones se echa mano de las supuestas nuevas teorías
administrativasque hablan acerca de que hay que darle autonomía a la
gente y esto puede ser cierto, pero ninguna teoría habla de dejar abando-
nado al colaborador ni al proceso que se le encomienda, ni de abstener-
se de darle asesoría y apoyo.
En talleres y laboratorios sobre este tema del seguimiento, los jefes
mismos concluyen con honestidad que en realidad no hacen seguimiento
a los procesos que asignan a sus colaboradores, por razones como las
siguientes:
Porque no son hábiles en el manejo del tiempo y todo se les viene
encima.
Porque como jefes han estado acostumbrados a que la gente, con
un mínimo de vigilancia, haga lo que se le dice o lo que le corres-
ponde hacer, lo cual era cierto antes, es decir, cuando los procesos
eran más rutinarios y predecibles, y cuando las jerarquías eran
aceptadas como fueran.
AUGUSTOMuÑoZ ECHEVERRY 1
Porque sienten que la supervisión asfixiante, la vigilancia o la
supervisión han pasado de moda y no han encontrado con qué
reemplazarla.
Porque no conocen la diferencia entre seguimiento, control y eva-
luación.
Simplemente porque se les olvida hacerla.
O porque como jefes son muy dados a suponer que las cosas se
están haciendo como lo han ordenado o de acuerdo con las ins-
trucciones dadas.
La verdad es que un jefe o administrador no debe suponer nada ... se
debe cerciorar. Cuandoasigna a otras personas tareas o procesos, no
puede limitarse a suponer que las cosas se están haciendo ... se debe
asegurar de que se están haciendo y que se están haciendo bien. Esa es
su función como jefe: lograr que las cosas resulten como se han progra-
mado, es decir, asegurar el logro de los resultados.
Como conclusión de esta primera parte sobre el seguimiento, se pue-
de afirmar que hacer seguimiento no es optativo por parte de un jefe, ya
que se trata de una forma de asegurar, por medio de la relación con el
colaborador, la calidad de los procesos y de los productos, es decir, el
seguimiento es parte esencial de las funciones de un jefe o directivo. Ade-
más el seguimiento es un proceso indelegable, pues cuando se delega se
transforma en control o vigilancia y por lo tanto no cumple su propósito.
7.3.3 Beneficios del seguimiento
Desarrollo del Colaborador. Mediante los procesos de asesoría y
apoyo que se dan en el seguimiento, el colaborador mejora sus conoci-
mientos y habilidades.
Desarrollo del Jefe. Cuando el jefe hace seguimiento no s610 apren-
de cada vez más del proceso que monitorea, sino que, y eso es lo más
importante, se desarrolla como jefe, es decir, aprende a dirigir, a dar
instrucciones y a formar a la gente que dirige.
Desarrollo del Proceso o Procedimiento. Es mediante procesos de
seguimiento que jefe y colaborador pueden detectar en forma oportuna
las mejoras que se les pueden hacer a los procedimientos que están esta-
blecidos, de lo contrario pueden pasar muchos años sin que éstos se
actualicen.
Aseguramiento de los Resultados. Mucho se dice de asegurar resul-
tados, pero sin procesos de seguimiento no hay mucha efectividad en el
aseguramiento; en cambio con la realización de un seguimiento se pue-
den detectar las fallas de una forma tal que tengamos seguridad de obte-
ner los resultados deseados.
Mejoramiento de las relaciones ~ e f e G o l a b o r a d 0El~ que se logren
los resultados esperados, el que el colaborador reciba apoyo y asesoría
del jefe y que el jefe no tenga. que cargar con P V e s faltas de sus ~ ~ l a b o -
radares, favorece un mejoramiento continuo de la relaci6nenb-bos.
 1 Mgs s11d del If&
7.3.4¿Cómo hacer seguimiento?
Antes de hacer unaaproximación a esta pregunta, nos parece impor-
tante primero tratar deseñalar brevemente la diferencia entre seguimien-
to, control y evaluacicán.
La evaluación, por lo general se hace después de finalizar un proce-
so u operación. Es útil para las próximas ocasiones en que se vaya a
volver a ejecutar de nuevo el proceso evaluado, pero es demasiado tarde
o costoso para corregir fallas del proceso que se evalúa.
control se hace en determinados puntos intermedios del proceso
y sirve para corrgir desviaciones parciales del mismo proceso que se
y por lo deneral implica un registro cuantitativo. Además este
proceso hoy en día está orientado hacia el autocontrol por parte de quien
efectúa directamente el trabajo.
En cambio elseguimiento es continuo, cualitativo, lo efectúa el jefe
y es de carácter preventivo, previsivo y proactivo, porque trata de evitar
que se den desviaciones en la ejecución de los procesos. Mediante e1
apoyo y la asesoría que se dan en el seguimiento, se asegura que el pro-
ceso logre los objetivos propuestos y que el colaborador adquiera mayo-
res conocimientos y destrezas y, por lo tanto, mayor autonomía para
futuras ocasiones en que le corresponda desarrollarlo.
Ahora bien, el jefe al asignar una tarea o u n proceso se debe asegurar
mediante algún mecanismo, que poseerá información sobre cómo evo-
luciona la ejecución del mismo. Cómo hacerlo o cómo debe ser este
mecanismo depende de diversos factores, tales como:
El tipo de proceso u operación de que se trate, de su complejidad
o novedad.
~l tipo de colaborador: de su antigüedad, de su conocimiento o
experiencias anteriores en la ejecución del mismo, del rango de
su cargo, delcompromiso demostrado y hasta de su personalidad.
De la ubicación geográfica o locativa del jefe y del colaborador y
de las facilidades de comunicación.
Y, en especial, de la asesoría, apoyo o seguimiento que se le haya
dado en ocasiones anteriores al proceso o al colaborador al que se
le ha asignado: cada vez que haga el seguimiento podrá ser menos
continuo y puntual.
~1 seguimientose debe hacer fundamentalmente con visitas al pues-
to o sitio de trabajo del colaborador, para establecer qué dificultades se
le han presentadoy qué tipo de apoyos requiere para llevar a cabo con
éxito la actividad. Este es uno de los mecanismos más sencillos, más
comunes y más efectivos. Ahora bien, lo importante es la actitud que se
tenga al visitar al colaborador. Debe ser una actitud clara, que muestre
un interés genuinode dar asesoría y apoyo.
,.Cómo vas?o¿cómo van las cosas? son expresiones adecuadas para
introducir una acción de seguimiento. Son muy distintas a expresiones
tipicas negativas como: ¿por qué esto no se h a terminado? O ¿por qué
CÉSAR AUGUSTO MUNO?! ECHEVERRY
estás tan atrasado? O i n o has terminado? O /qué vaina, no vamos a
alcanzar!
También se puede efectuar el seguimiento mediante llamadas tele-
fónicas periódicas. Es más cómodo y común, pero puede no ser siempre
tan efectivo. En algunos casos las personas encargadas de los procesos
se pueden sentir un poco "vigiladas", o "perseguidas", con lo que el
seguimiento hecho de esta manera termina pareciéndose más a una su-
pervisión. Es mucho mejor el contacto cara a cara que contribuye a me-
jorar el ejercicio del liderazgo del jefe.
En algunas ocasiones se debe llevar un registro escrito del estado en
que se ha encontrado el proceso en cada acción de seguimiento, sobre
todo cuando éste es muy largo o complejo, con el ánimo de no olvidar
detalles claves, establecidos en cada acción del seguimiento.
En realidad, lo importante no es la estrategia o cómo se haga el
seguimiento, sino la actitud o la forma como se ha,aa: no debe ser una
actitud de inspección y fiscalización, sino de apoyo y asesoría. Vere-
mos pues a continuación en qué consisten estos dos tipos de estrategias
en la dirección de personas.
7.4 Otras estrategias de dirección
Existen otras estrategias para la dirección de personas y dentro de
ellas se destacan dos que tienen íntima relación con el seguimiento: la
asesoría y el apoyo. Estos términos tienen un significado más técnico y
específico que el asumido usualmente en el lenguaje común. Veamos.
7.4.1 La asesoría
En muchas ocasiones creemos que si una persona "tiene sentido co-
mún", (el menos común de los sentidos, como dijo alguien) o que si "es
inteligente", no necesitará de nuestra asesoría y apoyo como jefes, para
el desempeño exitoso de su cargo. Este es un error que finalmente paga-
mos y les hacemos pagar a ellos, cuando personas que alguna vez juzga-
mos como inteligentes, capaces y con sentido común, no rinden todo lo
que esperábamos.
Además de orientar, inducir, entrenar, capacitar, hacerle seguimien-
to. controlar y evaluar el desempeño de nuestro personal, nosotros de-
bemos asesorarlo y apoyarlo. A continuación presentamos algunas bre-
ves ideas acerca del proceso o estrategia de asesoria. En el siguiente
apartado veremos lo relacionado con el apoyo.
Dar asesoria no es dar órdenes, amonestaciones o instrucciones. Una
guía para saber si somos aptos para dar asesoria, es plaate=os estas
preguntas: 1. ¿Tengo una actitud que facilita e induce a hacerme con-
sultas? 2. iSé escuchar? (Oír es distinto). Escucha es empa*~ es Po-
nerse en el lugar del otro, lo que no implica estar de acuerdo con 61.
Dar asesoria sólo es posible si se tiene una actitud positiva Pmaten-
der consultas y si se escucha de verdad, en fomia activa 0 ernpAtica-
 ~ s del m r
á allá
Asesorar es atender las inquietudes de! subalterno con absoluto in-
terés; analiza. sus peocupaciones aunque parezcan irrelevantes y no
subvalorarlo porel h c h o de que tenga dudas, equivocaciones o confu-
siones.
Asesorar al subalterno es transmitirle conocimientos en los campos
técnico y humano. para que desarrolle nuevas aptitudes. actitudes y
valores.
Asesorar también es ayudarle al colaborador a encontrar las causas
de sus v roble mas de desempeño y a determinar las soluciones más ade-
cuadas.
A veces un empleado desmejora su desempeño porque atraviesa por
crisis que tienen diferentescausas: problemas con compañeros, con clien-
tes, con proveedares, con otros directivos o jefes de otras áreas o seccio-
nes; falta de claridad frente a sus responsabilidades o procedimientos
en los que debe íntervenir; desmotivación; etc. La asesoría no significa
que necesariamente haya que ponerse de lado del empleado, ni tampo-
co implica que usted le tenga que dar soluciones a sus complejos pro-
blemas. Es más bien ayudarlo a clarificar su plan de acción, ayudarlo a
entender sus propias debilidades y fortalezas y a asumir la responsabili-
dad que le corresponde a él en esos conflictos, para que pueda encon-
trar sus propias soluciones. 0. en últimas, es ayudarlo a que esos pro-
blemas afecten lomenos posible su desempeño laboral.
Dar asesoría tampoco es actuar en forma pasiva, esperando que los
empleados vengana solicitarla. Mediante procesos activos de seguimien-
to y control a losprocesos, se dan las condiciones más apropiadas para
dar orientación y h a c i ó n al colaborador, de tal manera que le permi-
tan mejorar aspedos que tienen que ver, por una parte con su trabajo,
corno conceptos,métodos o estrategias inadecuados o desconocidos para
él; y por otra parte, con la persona en sí, como enfoques, estilos o actitu-
des equivocados que afecten su desempeño.
Es importantereconocer que dar asesoría no se debe confundir con
un acto humanitario o condescendiente del jefe inmediato. Es una res-
ponsabilidad y ma obligación del jefe para con la organización, pues
con ello contribuge al logro de los objetivos organizacionales, mediante
el desarrollo de las personas que la i n t e g r ~y que están a su cargo.
7.4.2El OrpOyO
¿Está seguro deque su personal se siente apoyado por usted? ¿Cómo
10 sabe? Apoyar dsubalterno es otro proceso importante de la función
como jefe y es másfácil llevarlo a cabo cuando se mantienen constante-
mente procesos desepimiento y control.
Dar apoyo significa intervenir en los inconvenientes de trabajo
que se le presentanal empleado y cuya solución requiere de la interven-
ción de una%utori&d mayor a la que él posee.
El apoyo también se puede manifestar en la consecución e f d v a
de los recursos materiales y técnicos que se necesiten para el mejor
desempeño del cargo.
Muchas veces el apoyo implica, según las circunstancias, baba-
jar hombro a hombro con el subalterno, o acompañarlo en sus tareac.
El apoyo es una intervención directa del jefe en los pro~ecosde tra-
bajo del subalterno y, por lo general, es solicitada en forma tácita o ex-
presa por él, a diferencia de la asesoría que en diversas ocasiones es
dada por iniciativa del jefe.
Otra fase del apoyo está relacionada con la atención e importancia
que el jefe inmediato le da a las iniciativas y propuestas que el subal-
temo plantea sobre cambios o mejoramientos en su trabajo. Muchas
veces la iniciativa, el compromiso y la motivación del colaborador se
ven frustrados por la actitud despreocupada y a veces desinteresada
que los jefes muestran ante las propuestas de los subalternos. Esto es
paradójico porque son precisamente los jefes los encargados de generar
motivación, iniciativa y compromiso en su gente.
De nuevo hay que insistir en que el apoyo no es un acto humanita-
rio del jefe. El apoyo a sus subalternos es una de sus principales respon-
sabilidades para con la organización, en tanto que posibilita que ellos
tengan un buen desempeño y contribuyan en forma eficiente al logro de
las metas de la empresa.
7.5 La única función ineludible del administrador
Un jefe tiene muchas funciones, tareas y responsabilidades, pero
como director de personas que es, sólo tiene una función ineludible a la
cual no puede renunciar mientras sea jefe: hacer exitosos a susi.',' colabo-
radores en los cargos para los cuales fueron contratados.
Cuando alguien es jefe, más que plantearse cuántas personaF,.tienea
s u servicio,debe es plantearse a cuántas personas debe se*". Es el
concepto etimológico de administrar: servir. Es el concepto de @&ra~go
de Senge: ser diseñador, maestro ymoyordomo. E1 concepto da-:
el líder es lider cuando el seguidor percibe que el lídsr q u i e r e m i e n ;
por eso le sigue. El buen jefe, el líder, sirve a sus colaborad@gse
pone a su servicio, para que ellos puedan hacer lo que deben ha%& .- @;.&
&+ <
;:
que lo aprendan a hacer bien y cada vez mejor.
.3 '-..T.;
I"Zh. ,.,
Asegurar que un empleado sea exitoso en su cargo, permite cLfnph
ese gran propósito de todo administrador, jefe o líder que es -1 la
convergencia o el alcance simultáneo de los objetivos pers~nW:dh- .
,>.'S;.
los objetivos organizacionales: cuando un jefe logra que su c o v " a d o r
sea exitoso está favoreciendo su crecimiento laboral. profesionnl:y'~er-
sonal; a l a ,vez que favorece el logro de los objetivos Y metaPd e k i ~ a -
nización; así como su propio desarrollo como jefe. El jefe no @de es-
catimar esfuerzos en hacer exitoso a su colaborador. De es~i!$~nde.:
que su función como jefe se realice. .., ..
.....
&&. .
.A
L..
.*>;fi:
 --
Para ello el jefe &ne a su mano un arsenal de estrategias que debe
utilizar sin descansoga sin cansancio, tales como la orientación, la ase-
soría, el apoyo, elsegirniento, la-motivación, los incentivos, el análisis
de desempeño, el trdajo en equipo, las acciones disciplinarias y aun
las sanciones. Como estas estrategias hay muchas otras que respetan al
colaborador como tal y que siembran en é1 el deseo por ser cada vez
mejor. Lo importantees ir mucho mas allá de hablar, sermonear, regañar
v aconsejar.
LOque no puede hcer un jefe es sentarse a esperar que sus colabora-
dores se desempeñenbien, simplemente porque supone que son mayo-
res de edad, con centido común, profesionales o responsables. Hay que LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
asegurarse que obran a m o tales y acompañarlos y ayudarles en ese proce-
so. Se trata de amar dando buen ejemplo y siendo congruente o cohe-
rente entre lo que se piensa, se dice y se hace. A los colaboradores, Esta última parte, m á s que u n capítulo es un aparta-
además de darles los recursos que necesitan para hacer su trabajo, el jefe do a manera de conclusión, con el fin, por una parte,
debe darles motivas, no discursos, para que tengan compromiso y senti- de desidealizar algunos términos y conceptos vistos,
do de pertenencia. afirmar otros; y, por otra, mostrar hacia dónde se en-
En definitiva, m hay nada más importante e inaplazable para u n jefe caminan h o y los enfoques y los desafios relaciona-
y mucho más paraun iíder que asegurarse por todos los medios que sus dos con las organizaciones y el liderazgo. Por ello
colaboradores sean exitosos en las funciones, cargos y tareas que les ser6 u n apartado relativamente breve hecho m á s
corresponden. Con eso ganan todos: el colaborador, la organización, la como esbozos y pincelazos, que como planteamíen-
sociedad y el jefe mismo. tos acabados, completos y definitivos.

8.1 ¿Cuanto daño nos han hecho los "líderes"?

Tal y como los concebimos, aquí sí han existido líderes: un Mahat-
ma Gandhi, un Martín Luther King, u n Simón Bolívar, u n Nelson Man-
dela, para hablar de líderes famosos y conocidos que son los que el pú-
blico requiere que se le coloquen como ejemplo. Pero en realidad si en
vez de líderes, hablamos de ejercicios de liderazgo, que es lo que hemos
propuesto a lo largo de esta obra, habría que reconocer que son miles,
millones en todo el mundo. Lo que ocurre es que muchos de ellos han
sido "anónimos": conocidos sólo por sus "seguidores" o colaboradores,
sin ningún aparato publicitario. De igual manera habría que reconocer
que muchos personajes que han recibido mucha publicidad como diri-
gentes. no han sido verdaderamente líderes o por 10 menos su ejercicio
de liderazgo ha sido lo de menos.
Y es que se puede llamar líderes sólo a aquellas Personas que han
ejercido liderazgo en forma perseverante y prioritaria en la mayoría de
las ocasiones; aquellos que utilizan más la comunicación auténtica (es-
cuela activa, asartividad, etc.),la motivación genuina (condiciones para
que a la gente le guste y le encuentre sentido a lo que hace) y verdadero
trabajo en equipo (delibkración, coordinación, objetivos claros y com-
-,& rlAn mr;nr;+nv;n
:..+rin~o nnv Inc v e c i i l + 2 ~ n S v Unos y reglas de
 ~ s del Ií&r
á allá
juego acordados y respetados). Cuando hacen esto, están ejerciendo li.
derazgo.
Esas personas que ejercen liderazgo tal y como lo describimos aquí,
las encontramos en todos los ámbitos: en las escuelas, en las empresas,
en las comunidades, en movimientos políticos, en los hospitales, en los
grupos juveniles, en los de ancianos, en fin, en todas partes. Y ahí mis-
mo están los que ejercen autoridad.
Cuando dictannomas, dan órdenes, castigan, premian, incentivan,
prometen o amenazan están ejerciendo autoridad, no importa si tam-
bién ejercen liderazgo en otros momentos o si los llaman o los conside-
ran líderes o no. Es más, la mayoría de las personas ejerce ambas cosas,
aunque con un claro predominio o tendencia hacia una u otra. En gene-
ral se podría afirmar que en la casi totalidad de las personas predomina
el ejercicio de la autoridad y en unos cuantos predomina el ejercicio del
liderazgo. Esto es lo corriente y ese no es el problema principal.
El asunto grave sí puede ser, por una parte, que hayamos llamado
líderes a una seriede personajes siniestros de la historia y, por otra, que
a raíz de ese concepto equivocado de liderazgo la gente se haya sentado
a esperar en sus países, organizaciones o comunidades, al salvador, al
héroe, al líder, que vendría a solucionarles sus problemas, en lugar de
comprometerse cada quien a ejercer el liderazgo potencial que poseye-
ra. Este es el daño que los "líderes" pueden haberle causado a muchos
colectivos de toda índole. Veamos en una forma más amplia cada uno
de estos dos aspectos.
El primer problema, que es de carácter universal, es que hemos lla-
mado líderes a una serie de personajes de la historia sólo porque se
destacaron, porque llegaron a la cumbre, porque fueron e n alguna ma-
nera exitosos, porque tuvieron secuaces o incondicionales ("seguido-
res") o simplemente porque se impusieron a sangre y fuego, con enga-
ños o con sobornos ante colectivos más o menos numerosos.
La lista es extensa: tiranos, dictadores, guerreros, potentados, archi-
millonarios, bandoleros, jefes de bandas de delincuentes comunes; o
simplemente gente que por variadas razones ha llegado a ocupar cargos
de nombramiento como presidentes de compañías, gerentes, CEO'S, rec-
tores, decanos, dirsctores; o aun cargos de elección como concejales,
diputados, congresistas, presidentes, etc. O gente que simplemente hace
el bien sin liderar nada, como los benefactores o aquellos que provocan
su martirio o que se la juegan toda en un solo acto, como los héroes.
Esta confusión ha causado mucho daño no sólo porque se llame 1í-
deres a personajes que no lo son, algunos de ellos nefastos para la hu-
manidad, sino porque crea confusión en la manera de pensar, d e hablar
y de actuar de muchas personas: algunas no quieren ya ningún tipo de
líderes, otras los quieren perfectos, otras les temen, otras detestan ejer-
cer su propio liderazgo, otras se desaniman fácilmente si n o llegan rápi-
do a la cúspide, etc. Ahora bien, esta primera parte de dicha confusión
acerca de los líderes arrastra a la gente a la segunda: a la pasividad.
Como señalamos arriba, mucha gente en sus países, organizacio-
nes o comunidades, se pone a esperar al gran líder, el que llegará a
salvarlos, el que vendrá a ponerles al alcance de la mano sus ideales,
sus anhelos, sus sueños, sus visiones, y todo en forma gratuita. Algu-
nas de las expresiones típicas y por desgracia muy frecuentes son: Es
que ya n o h a y líderes ... Necesitamos u n líder... un líder de m a n o fuer-
te. Y esta actitud puede provocar no sólo una espera vana sino una
dependencia y un cierto infantilismo o subdesarrollo en las poblacio-
nes y en los miembros de las comunidades, las organizaciones, los
grupos o las dependencias de una empresa, que así han concebido el
ejercicio del liderazgo.
Por lo demás a cada rato se presentan "salvadores" que los enga-
ñan, que !os explotan, que los esquilman y que luego se van o se que-
dan, pero abandonándolos de todas maneras. Pero los "seguidores" no
aprenden, más bien se ponen a esperar a uno nuevo, a otro salvador,
para repetir con pena y sin gloria el mismo ciclo de esperanza y frus-
tración.. .
Los que llegan son caudillos, embaucadores, populistas, enfermos
de protagonismo, prestidigitadores, magos, hechiceros, inventores de
sectas, gamonales o caciques de pueblo, de quienes esperan las solucio-
nes, el remedio para sus penas y el paraíso que no son capaces de alcan-
zar por sí mismos ...
En los países en general, esta actitud tiene signos trágicos patentes
en los planes de desarrollo fracasados, en las economías que nunca des-
pegan, en la inquietud y la frustración social, en la corrupción, en los
cuantiosos recursos desperdiciados, etc; pero en los más pobres esto
significa miseria, desempleo, delincuencia, violencia y un subdesarro-
llo endémico.
En las comunidades es todo lo anterior más la desesperanza, la de-
gradación, la tragedia cotidiana y la espera inútil, el hambre, el hacina-
miento, la violencia intrafamiliar, etc.
Y en el caso de las organizaciones el daño no es menos grave: cuan-
tiosos recursos desperdiciados, quiebras, mala calidad, decepciones en
cadena de accionistas, ejecutivos y trabajadores, pero por sobre todo
millones de talentos humanos frustrados por falta de liderazgos genui-
nos, capaces de movilizarlos hacia el logro de las visiones más amadas.
Todo esto es un daño monstruoso que inhibe el que cada quien se
proponga y comprometa a ejercer su potencial de liderazgo. De ahí la
importancia de tener un concepto adecuado de liderazgo, que se centre
más en su ejercicio que en los líderes y que sea más una actividad orien-
tada a movilizar y convocar a los miembros de una organización hacia
la construcción conjunta de soluciones y hacia el logro de visiones co-
 1 Más allá del líder
munes, que en un conjunto de rasgos o comportamientos carisrnáticos y
astutos para "influir" y "convencer".
8.2 Hoy no hacen falta líderes: ¿qué es lo que hace falta?
La primera base de este subtítulo puede inicialmente sonar absurda,
pero con la reflexión hecha en el apartado anterior, puede no serlo ya
tanto. En realidad lo que hace falta es que todos los miembros de un
colectivo ejerzan su liderazgo, de acuerdo con su potencial y con las
situaciones concretas de sus colectivos. En otras palabras, no es que
falten líderes, lo que hace falta es que todos lo seamos, que todos ejerza-
mos el liderazgo de que seamos capaces según las circunstancias.
Hace falta que nos centremos en la definición y en el logro de
unos objetivos y de unos resultados de beneficio común y no uni-
lateral o individual.
Hace falta que todos nos comprometamos con los demás en una
lucha en conjunto, basada en la comunicación, la motivación y el
trabajo en equipo.
Hace falta que todos nos comuniquemos realmente, que debata-
mos y deliberemos; que confrontemos nuestras visiones particu-
lares, que decidamos, actuemos y aprendamos en conjunto, en
forma coordinada y con arreglo a unos valores y a unas reglas de
juego compartidos.
Hace falta más bien que todos seamos responsables, que asuma-
mos nuestra responsabilidad frente a los problemas, desafíos y
visiones comunes. No nos podemos sentar a esperar que alguien
nos arregle lo que debemos arreglar nosotros mismos.
8.3 Liderazgo, principios y valores
Vamos a ratificar aquí por última vez ese elemento central del ejerci-
cio del liderazgo: los principios o valores. Creemos que a lo largo del libro
hemos mostrado nuestra concepción al respecto, la cual podemos some-
ter a consideración y discusión: el verdadero liderazgo gira alrededor de
una escala de valores o principios éticos coherentes, consistentes y recí-
procos. De lo contrario no es liderazgo, es cualquier otra cosa.
Ciertamente el liderazgo tiene que producir resultados, tiene que ser
eficaz, eficiente, efectivo y relevante, hacia eso debe apuntar, pero debe
estar basado en valores, de lo contrario se convierte en mero oportunis-
mo, en una lucha por los intereses d e cada quien o en una lucha despia-
dada por el poder.
Estamos de acuerdo en que el liderazgo es algo más complejo que
un conjunto de atributos, que u n conjunto de conductas y que un con-
junto de fórmulas para lograr resultados. Pero, como todas las cosas
humanas importantes que son en s í mismas paradójicas, no resulta tan
difícil asumir nuestro potencial de liderazgo, es cuestión de clarificar
nuestra escala de valores, nuestra visión, nuestros objetivos y nuestra
situación actual y empezar a trabajar con las personas que tenemos a
nuestro alrededor. Buscando resultados pero siempre basados en una
escala de valores.
En las organizaciones, los grupos, las comunidades, las naciones, se
trata de definir en un trabajo colectivo los valores(a);luego difundirlos,
estudiarlos, debatirlos (b),y por último estar dispuestos a someter toda
decisión, toda estrategia, todo procedimiento a un análisis de con,aruen-
cia, coherencia, consistencia y reciprocidad (c). Coherencia es actuar
como se habla y hablar como se piensa. Consistencia es basarse en los
mismos principios en todo tiempo y lugar; y pese a las diferentes cir-
cunstancias y vicisitudes. Reciprocidad es dar lo que se pide en lo ético
y exigir lo que se da. Congruencia es todo lo anterior.
8.4 Liderazgo en las organizaciones inteligentes
No pretendemos, ni mucho menos, abordar aquí en forma completa
el tema de las organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden
u organizaciones abiertas al aprendizaje, pues es una tarea que va más
allá de las intenciones de este libro y hay muchos autores que la han
abordado a profundidad. Nos interesa sí, establecer la relación que ve-
mos entre el ejercicio del liderazgo y las organizaciones inteligentes y
como es obvio para ello hay que esbozar qué es lo que entendemos por
ese tipo de organizaciones.
Las definiciones de lo que es una organización que aprende pueden
ser muchas. Tan sólo de los tres libros más conocidos de Peter Senge, se
podría sacar una docena de excelentes definiciones. Pero en forma su-
cinta y propia, podríamos decir que las organizaciones que aprenden
son aquellas que son capaces de operar en la teoría y la práctica, con
mayor conciencia, tres cosas: primero que son un sistema donde todas
sus partes están íntima y estrechamente interrelacionadas, segundo que
son un sistema vivo, y, tercero, que por lo tanto el aprendizaje es la
principal estrategia de desarrollo.
Son organizaciones capaces de promover continuamente el apren-
dizaje colectivo; de producir los resultados que más desean y de enten-
der el por qué a veces no lo logran, sin echarle la culpa a nadie.
En el fondo todas las organizaciones aprenden, pero en la mayoría
de ellas su aprendizaje no es significativo, no es sistemático, no es cons-
ciente, no es sostenible, no es colectivo, ni reproducible. Por eso sólo
merecen el nombre de organizaciones que aprenden aquellas que desa-
rrollan la capacidad, la habilidad o la disciplina del aprendizaje en equipo
y que son capaces de pasar sistemáticamente del aprendizaje individual
e inercial, al aprendizaje organizacional, sostenible y sistémico.
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 Más a= del líder CÉsaR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

de corto plazo. Este pragmatismo ciego no les permite revisar sus su- 3. Mayor estabilidad y deseos de quedarse en esa organización.
puestos, sus generalizaciones, sus modelos mentales, y sus teorías. 4. Más responsabilidad cívica y social.
Obviamente que el dejar que las organizaciones carezcan de un apren-
dizaje consciente, sistemático y sostenible, hace que no sean organiza- 8.4.6 Rol del líder en una organización que aprende
ciones inteligentes, pues estas no se mueven como organismos, como Impulso permanente en sí mismo y en los demás, de las cinco
seres vivientes, como sistemas vivos. Se mueven más bien como si fue- disciplinas del cambio y el desarrollo profundo: maestría perso-
ran máquinas, seres sin alma, compuestos por elementos inertes y no nal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo
por personas, por seres humanos, espirituales, emocionales, morales, y pensamiento sistémico.
intuitivos, subjetivos e inteligentes. Mantener en movimiento la rueda del aprendizaje colectivo con-
Y lagente de todos los niveles en las organizaciones, también en las tinuo.
comunidades y en las naciones, termina por desarrollar mañas, manías, Vivir con una mentalidad abierta, dispuesto a revisar siempre sus
actitudes y rutinas defensivas. Sin lugar a dudas, se puede afirmar y de supuestos.
hecho los empresarios, los gerentes y los jefes en general así lo dicen, a
la gente le Mta compromiso, sentido de pertenencia, motivación, inte- 8.5 El liderazgo supremo
rés, responsabilidad, dedicación, amor. Sin darnos cuenta estamos atra- El liderazgo supremo es el liderazgo del amor, palabra esta sobre la
pados en una trampa sistémica, porque se trata de problemas que todos que es atrevido hablar en un texto que pretende ser para la actividad
creamos en las organizaciones, pero a los cuales son los jefes, los líde- empresarial, social y académica. En realidad es poco frecuente y no muy
res, quienesdeben responder, dar respuesta, responsabilizarse por ellos, bien visto que al amor se le mencione en una obra de esta naturaleza. El
es decir, apimtar hacia las soluciones, las salidas o las alternativas. atreverse a hacerlo requeriría para muchos que se escribiera una justifi-
La ideaes que se debe romper ese círculo vicioso conformado por cación, pero no la vamos a hacer. Esperamos más bien que el breve men-
un lado por organizaciones cortoplacistas, insatisfactorias, ineficientes, saje de este apartado final se defienda o se justifique por sí solo. Sólo
ineficaces e inefectivas, y por otro los empleados frustrados, incompe-
llamamos la atención que nos referimos al Amor con mayúscula, y no al
tentes, nocomprometidos y sin sentido de pertenencia. Y quienes de-
amor con minúscula.
ben rompereste círculo son los líderes, no importa el lugar que ocupen
en la jerarquía. Son ellos los llamados a promover las organizaciones
inteligentes, las organizaciones que aprenden, aquellas que logran la
convergencia entre los objetivos individuales y los objetivos organiza-
cionales; aquellas de aprendizaje continuo, las d e éxito a mediano y a
largo plazo,pero que no pierden de vista su presente.
8.4.4 ¿Qué obtendría una organización que pase a ser una
opnización que aprende?
1. Más crecimiento (cuantitativo, externo y de corto plazo) y más
desarmilo (cualitativo, interno, integral y de largo plazo).
2. Másutilidades, y simultáneamente más satisfacción y más felici-
dad para quienes están dentro de ella.
3. MaprIealtad, compromiso, motivación y sentido de pertenencia
de loscolaboradores.
4. Mayores probabilidades de supervivencia y desarrollo.
5. Aportes más significativos a la sociedad-a la que pertenece.

8.4.5 ~Quéobtendríael empleado?

1. Mapdesarrollo y crecimiento como y como profesio-
nal.
2. Mayores ingresos, más satisfacción y felicidad.
 Consiste en luchar por el liderazgo del mandamiento
&o, el detprimer mandamiento:El amarse los unosa los
&S, por encima de todo.
Es el superarnuestros propios resentimientos, los odios
pk discrimnaciones;l.as prepotencias, el buscar elogios o
serird.mirado, las ambiciones de dominio; el ataque virtual
oial, el hablar o pensar mal de los demds; el abuso, la
eqlotación, el desprecio, la venganza, la indiferencia, la
a#'a, la burla, la ironía, y aun la utilización, aparente-
m t e inofensiva.
A
Sobre todo, se trata de superarla creencia de sentirnos
qrxiales, superiores o mejores que los demás, pornuestra
mera de pensar, por nuestro comporfamiento: o porque
m@os queno cometemos los errores que elloscometen;o
phuestras caracteríkücaspersonales, creencias religiosas
ú ph'ticas, raza, edad, estatus social o económico o por
adpier otra "razón que nos divida.
" CONGER, J.A. El líder carismático. McGraw Hill.
Cuando se trabaja por d Iiderazgo del amor, se hace,
moporser mejor que los demás, sino por desmollarnuatra
'. q ú d ~ dde. amor s todos los seres humanos, úidepen-
&eqt?te de lo que sean 3 m especial, de iíí que sean
manasatros; por desmollar nuestra capacidad de generar
~ h a m oyporaumentar
r en forma constante nuestra en-
&ya la superación de todo tipo de desamor.
O CESARAUGUSTO M- ECEE~Y
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