Вы находитесь на странице: 1из 78

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI

ADMINISTRATIVE

MANAGEMENT STRATEGIC
SUPORT DE CURS

Lect.univ.dr. Dragoş JALIU

2011
CAPITOLUL I. Noţiuni generale

Management

Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de


dirijare si orientare a activităţii resurselor umane in scopul realizării unor obiective. “Managementul
este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor
organizaţionale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigenţele
sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace1”
Managementul presupune:
• A obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultate
• A fi orientat spre mediul inconjurator
• A lua decizii privind finalitatea organizatiei
• A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse
a fi obtinute
• A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele
obtinute
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare,
organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor
propuse.
Definiţia managementului din punctul de vedere al managerului: 2
• procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale în
vederea realizării scopurilor organizaţiei
• procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, fizice şi financiare în scopul
îndeplinirii obiectivelor primare ale organizaţiei: produse şi servicii dorite de un anumit
segment al societăţii
- d.p.d.v. al ştiinţei
• ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii
Succesul in management al unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este
conturat si susţinut de promovarea managementului strategic.

Conceptul de strategie

Conceptul de strategie îşi are originea în antichitatea greacă, primul care a evidenţiat importanţa
acesteia pentru activitatea unei organizaţii, fiind Peter Drucker. El considera că strategia trebuie să
realizeze un echilibru între gestionarea prezentă a firmei şi conceperea activităţii ei viitoare şi
trebuie să răspundă la două întrebări esenţiale:,, În ce constă afacerea ?” şi ,,Care ar trebui să fie
obiectul de activitate al organizaţiei?”.
A. D. Chandler evidenţiază importanţa strategiei definind-o ca pe ,,activitatea de stabilire pe termen
lung a obiectivelor şi scopurilor unei firme, stabilirea direcţiilor de acţiune şi identificarea resurselor
necesare pentru atingerea acestor scopuri.” 8
Strategia descrie felul în care o organizaţie îşi urmăreşte scopurile, valorificând oportunităţile şi
evitând ameninţările mediului, prin utilizarea la maximum a resurselor şi capacităţilor
organizaţiei. Acestea sunt problemele majore cărora procesul strategic trebuie să le dea un răspuns.
,,Abordarea strategică în domeniul managerial îşi are originea în domeniul strategiei militare şi
încearcă să contracareze imaginea unui proces decizional haotic, la nivel organizaţional.”9

1
Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
2
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică

2
Management strategic

Managementul strategic se referă la atiudinea competitivă a organizaţiei, concentrându-se pe


punctele tari şi pe punctele slabe ale acesteia, într-un mediu în schimbare, implicând un efort de
raţionalizare şi modernizare. Există o multitudine de puncte de vedere ale specialiştilor în legătură
cu definirea managementului strategic. Cele mai multe fac referire la: determinarea direcţiilor pe
termen lung, performanţă, planuri strategice, obiective, implementare şi evaluare.
● L. Byars, L. Rue, S. Zahra defineau managementul strategic ca pe ,,un proces prin care
managerii cu putere de decizie (top-managementul) determină direcţiile de dezvoltare şi
performanţă pe termen lung ale organizaţiei, asigurând formularea adecvată, implementarea
efectivă şi eficace, precum şi evaluarea continuă a unei strategii.”
● David, F.R. arată că: ,,Managementul strategic este arta şi ştiinţa formulării,
implementării, şi evaluării deciziilor funcţionale corelate care îi permit unei organizaţii să îşi atingă
obiectivele.”
● Thompson, J. L. consideră managementul strategic ca fiind un proces ,,prin care o
organizaţie îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul lor de realizare, decide asupra
acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea acestora într-un timp dat şi într-un mediu extern
schimbător, decide asupra implementării acestor acţiuni, evaluează progresul realizat şi succesul
obţinut” în cadrul celor cinci funcţii ale procesului de management evidenţiate mai sus.
Acesta solicită calităţi antreprenoriale speciale (dovedite de realizarea unui plan strategic bine
conceput, care să poziţioneze organizaţia pe direcţia potrivită, la momentul potrivit), dar şi
implementarea şi executarea competentă a strategiei, care să conducă la performanţe
organizaţionale superioare pe termen lung.
,,Scopul activităţii de planificare a viitorului nu este acela de a decide ce va trebui să facem mâine,
ci acela de a decide ce va trebui să facem astăzi pentru a avea un viitor.” - Peter Drucker
Sintetizând mai multe puncte de vedere, evaluate pe larg în lucrările3 consultate, se trag
următoarele concluzii:
Managementul strategic este procesul de formare a strategiilor şi planurilor
strategice şi de conducere a diferitelor domenii de activitate.
În managementul strategic factorii decizionali au în vedere activitatea de viitor, în
funcţie de care se definesc şi direcţiile de acţiune.
Managementul strategic permite crearea unor perspective de acţiune umană de
echilibrare a scopurilor şi resurselor, vizându-se crearea de valoare.
Managementul strategic este produsul prin care top managementul stabileşte
deciziile pe termen lung şi performanţele administraţiei publice locale prin formulări
adecvate.

3
Dumitrescu, M. Strategii şi Management Strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p.97-104, Russu, C. Management
Strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999.

3
În cazul administraţiei publice, managementul strategic presupune următoarele componente, aşa
cum ilustrează fig. 1.1.
Componenta Componenta
economică investiţională

Componentele
Componenta managementului Componenta
tehnologică strategic managerială

Componenta de Componenta de
vânzări resurse

Figura 1.1 Componentele managementului strategic

Figurativ, aşa cum prof.univ.dr. Mihail Dumitrescu4 prezenta, managementul strategic poate fi
schematizat astfel:

Management
strategic

Strategie Obiective
Sistem de
evaluare
Planificare permanent
strategică

Politica de
implementare

Acţiuni de
întreprins

Rezultate
performanţe

4
Dumitrescu, M. Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p.100

4
Managementul strategic însumează mai multe faze:
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4
Bazele planificării Previziuni susţinute Planificarea orientată Management
economico-financiare de bazele planificării către mediul strategic
economic şi de
afaceri
• Prioritate acordată • Intensificarea • Intensificarea • Folosirea
controlului planificării răspunsurilor la eficientă a
operaţiunilor efective pentru cererile pieţei şi resurselor pentru
creştere la competiţie a crea un avantaj
competitiv

• Întocmirea • Analize de mediu • Analize • Alegerea


bugetului anual pertinente şi planurilor
evaluări strategiei cadru
competitive

• Concentrarea pe • Previziunile • Evaluarea • Procese de


activităţile multianuale alternativelor planificare
funcţionale strategice

• Alocarea statică a • Alocarea • Suportul dat de


resurselor dinamică a cultura
resurselor organizaţională

Deşi există foarte multe puncte de vedere în ceea ce priveşte managementul strategic,
acesta este evident legat de determinarea direcţiilor pe termen lung, planuri strategice,
obiective, performanţă, implementare şi evaluare.

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezintă trei mari etape, care se caracterizează printr-o
succesiune de activităţi specifice, ce trebuie să se regăsească la fiecare nivel ierarhic al organizaţiei
aşa cum sunt prezentate în figura următoare:

Formularea Implementarea
strategiei strategiei
ETAPELE
MANAGMENTULUI
STRATEGIC

Evaluarea
strategiei

5
Figura 1.2. Procesul de management strategic

1. Formularea strategiei:
 Definirea activităţii organizaţiei şi a misiunii / viziunii acesteia;
 Identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor externe organizaţiei;
 Determinarea punctelor forte şi a celor slabe din interiorul organizaţiei;
 Stabilirea obiectivelor strategice ale organizaţiei;
 Elaborarea unor strategii alternative şi alegerea strategiei de urmat.
Formularea strategiei unei organizaţii reprezintă o prerogativă a conducerii unei organizaţii (top-
management), deoarece numai la acest nivel există o perspectivă de ansamblu asupra complexităţii
deciziilor alternative, care sunt o consecinţă a necesităţii valorificării la maximum a resurselor
existente.
Obiectivele reprezintă limita de atins, în timp ce strategia se referă la ,,mijloacele” prin care acestea
se pot atinge.
Formularea strategiei presupune luarea în consideraţie a tuturor aspectelor relevante ale situaţiei
interne şi externe ale organizaţiei şi elaborarea unui plan de acţiune detaliat (plan strategic) pentru
atingerea obiectivelor, atât cele pe termen lung, cât şi pe cele pe termen scurt. Această etapă este în
mare măsură un exerciţiu de antreprenoriat şi implică analize şi raţionamente situaţionale, proprii
fiecărei organizaţii, neexistând aşa-zise ,,reţete”.

2. Implementarea strategiei
 Stabilirea obiectivelor anuale ale organizaţiei;
 Motivarea personalului;
 Alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate.
Reprezintă etapa de acţiune şi afectează deopotrivă managerii de la toate nivelurile, de la
managementul de vârf, până la nivelul fiecărui departament operativ, precum şi personalul, în
sensul că fiecare dintre ei trebuie să-şi execute partea ce le revine din planul strategic, răspunzând la
întrebarea ,,Care sunt sarcinile noastre, în vederea implementării planului strategic şi cum le putem
îndeplini cu maximum de eficienţă?”. Implementarea poate eşua dacă atitudinea managerilor şi a
angajaţilor este ostilă, dacă interesele acestora sunt în opoziţie cu cerinţele strategiei sau dacă modul
în care ei s-au obişnuit să acţioneze frânează implementarea strategiei, în loc să o faciliteze. Aici
sunt foarte importanţi factorii atitudinali, care dau contur personalităţii şi culturii unei organizaţii,
factorii care ţin de stilul managerial, de valorile şi filosofia proprii acesteia.
Sarcina leadership-ului este aceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacţie şi
angajamentul managerilor şi salariaţilor, astfel încât organizaţia să-şi realizeze strategia aleasă şi să
obţină rezultatele dorite.

3. Evaluarea strategiei
Evaluarea performanţelor strategice şi ajustarea strategiei sunt activităţi pe care managementul
trebuie să le realizeze, deoarece, nici formularea strategiei şi nici implementarea acesteia nu sunt
definitive. A pune în aplicare idei noi şi a învăţa din încercări şi greşeli este un proces normal, care
conduce la ajustări corective care eficientizează activitatea. Chiar şi o strategie bună poate fi
îmbunătăţită din motive uşor de înţeles: apariţia unor noi ameninţări şi oportunităţi, aspecte care nu
evoluează conform previziunilor, schimbarea condiţiilor interne sau experienţa câştigată din
execuţia actualei strategii etc. Ajustările corective se realizează pe baza feed-back-ului, a
informaţiei de la efectul acţiunii. Aceasta nu se poate obţine decât prin evaluări periodice ale
strategiei, pe tot parcursul procesului, nu doar în etapa finală, activităţi care trebuie să se regăsească
la fiecare nivel ierarhic.
Există trei activităţi fundamentale, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:
6
Reevaluarea factorilor interni şi externi care au stat la baza alegerii strategiei curente;
Măsurarea performanţelor;
Acţiuni de corectare, ajustare”.

Sintetizând etapele managementului strategic, rezultă următoarea schemă:

STRUCTURA SI ALEGEREA DIRECŢIEI, PRIORITĂŢILOR


STRATEGIA VIZIUNII SI ROLURILOR

FORMULĂRI GENERALE, DEFINIŢII SLABE

MISIUNEA

VALORI NIVELUL ORGANIZAŢIILOR

PRIORITĂTI RELEVANTE PRIORITĂŢILE GENERALE ALE ORGANIZAŢIEI

DIRECTII DE DIRECTII DE DIRECTII DE


ACŢIUNE ACŢIUNE ACŢIUNE
SPECIFICARE
Obiectiv Obiectiv Obiectiv
STABILIRE ŢINTE
Obiectiv Obiectiv operaţio operaţio operaţio
operaţio operaţio nal nal nal
nal nal

FORMULĂRI CONCRETE
Act. Act. Act. Act. Act. Act. Act. Act. Act.

MANAGEMENT
REZULTATE
Rezultate operaţionalitate
concrete

EFECT
E

Figura 1.3. Componentele managementului strategic

Peter Drucker a identificat, pornind de la modelul firmelor din domeniul privat, o serie de concluzii
care privesc natura şi direcţia iniţiativelor strategice care trebuie întreprinse, pentru ca activitatea
unei organizaţii să fie caracterizată prin eficienţă şi eficacitate.
În ceea ce priveşte rezultatele şi resursele:
 ,,Rezultatele şi resursele unei organizaţiei se situează în afara, nu în interiorul acesteia;
 Rezultatele sunt obţinute prin exploatarea ocaziilor, nu prin rezolvarea problemelor;
 Resursele, pentru a aduce rezultate, trebuie alocate ocaziilor şi nu problemelor;
 Pentru a obţine rezultate, trebuie să te afli în frunte, nu doar să fii unul dintre cei mai buni;
 Nici o organizaţie nu-şi poate asigura pentru totdeauna o poziţie dominantă.
În ceea ce priveşte eforturile depuse şi costurile lor:
 Tot ceea ce există îmbătrâneşte;
 Tot ceea ce există, tinde să fie greşit alocat (10% din resurse produc 90% din rezultate, iar
restul de 90% din resurse produc doar 10% din rezultate);
Concentrarea resurselor, eforturilor şi a obiectivelor propuse este cheia succesului. Sintagma ,,să
facem câte puţin din toate” înseamnă „risipă şi paralizarea activităţilor eficiente.”

Termeni cheie in managementul strategic

Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii


fenomenului.

7
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot îndeplini
diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al consiliului de administraţie,
director executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta organizaţia sa adune si sa prelucrează
informaţiile prin analizarea mediului organizaţiei si a celui concurenţial, dezvoltarea de modele si
scenarii privind viitorul organizaţiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa
organizaţiei.

Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului unei organizaţii,
avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al
organizaţiei. După cum organizaţiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale
căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorinţa de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea
organizaţiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si
particularizează aplicarea managementului strategic.

Viziunea si misiunea unei organizaţii

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen
lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte
sa devină organizaţia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedand
etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este
cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea
răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei
indica direcţia dezvoltării viitoare.

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce
pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii. Oportunitatile si amenintarile
mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaţiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor
releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica, migratiile
populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei
concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de formulare a
strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelaşi
timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru
succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului
extern.

Analiza internă

O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaţii
influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă analizarea
punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor

8
funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau pot ţine de
cultura organizaţională.

Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii sale.
Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece:
• trasează direcţiile
• ajuta in procesul de evaluare
• dezvăluie prioritatile
• furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient
al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaţie mare
obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare departament
in parte.

Strategiile

Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse. Strategiile sunt
acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia.
De obicei, strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

Obiectivele anuale ale organizaţiei

Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie
măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Obiectivele
anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt
esenţiale in faza de elaborare.

Politicile organizaţiei

Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici includ reguli
generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii
organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la
nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament,
respectiv unitate.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model(fig.2.1):

9
Feedback

1 2 3 4 5 6

Feedback

Evaluarea
Formularea strategiei Implementarea strategiei
strategiei
Fig.2.1. Modelul de management strategic5

În care:
1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaţii
A. Analiza mediului extern
B. Analiza mediului intern
2. Stabilirea obiectivelor strategice
3. Elaborarea si selectarea strategiilor
4. Implementarea la nivelul întregii organizaţii
5. Implementarea la nivelul fiecărui departament
6. Măsurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre
elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.

Avantajele managementului strategic:


1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau
chiar generarea lor;
2. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;
3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;
4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de conducere;
6. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizaţia capata o identitate proprie;
8. Organizaţia devine mai eficienta.

Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat,
acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaţiei.
Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat în diferite organizaţii6

1. O structura de recompensare deficitara

5
ibidem
6
ibidem

10
De obicei, cind o organizaţie ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor propuse,
sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eşecului,
organizaţia sigur va sancţiona vinovaţii, in consecinţa un salariat prefera sa nu atragă atenţia asupra
sa, sa fie lipsit de iniţiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat
răspunzător si in consecinţa, sa fie sancţionat.

2. Pierdere de timp
Unele organizaţii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp.

3. Costuri ridicate
Politica unor organizaţii este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de planificare
strategică şi de implementare a strategiilor elaborate.

4. Comoditate
De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan.

5. Succesul unei organizaţii


In momentul in care organizaţia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie
de management strategic. Dar succesul din prezent nu garantează succesul viitor al organizaţiei.

6. Experienţa anterioară
Exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit urmare a unor planificări deficitare, a unui
management strategic total inadecvat.
7. Frica de necunoscut
Organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari in procesul de implementare al
managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile
proprii în a-şi asuma noi responsabilitati.

8. Suspiciunea
Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea organizaţiei.

CAPITOLUL III. Misiunea organizaţiei şi Viziunea organizaţiei

Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puţine forte din
cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita.
Important intr-o organizaţie este ca viziunea sa devină cu adevărat impartasita de tot personalul -
transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toţi salariaţii împărtăşind aceeaşi viziune.
Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizată intr-un mod firesc, astfel incit oamenii
sa nici nu constientizeze proporţiile si mărimea acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului
spaţial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca baza propriul
set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, aşteptând ca
organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia care intentioneaza să creeze o viziune
comună isi încurajează continuu membrii, pentru ca aceştia sa-si dezvolte propriile viziuni. O
greşeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaţii este construita numai pe viziunile
personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenţia, energia si
angajamentul personalului organizaţiei.

11
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la baza viziunile
personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau pur si simplu pot apărea la
diferite niveluri ale organizaţiei.7
Exemplu: Iniţiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei
filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.

Angajamentul fata de viziunea firmei


Angajamentul real este rar intilnit in organizaţii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind
de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaţii inteleg avantajele realizării unei viziuni,
respecta indicaţiile date, insa nu depun nici un efort in plus.8
În majoritatea cazurilor organizaţiile publice nu sunt preocupate de obţinerea angajamentului
personalului.

Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:
• să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai
făcut-o;
• să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi beneficiile sau să
ascunzi dificultăţile;
• lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilalţi de
beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate
încercări de manipulare;

Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem sa devenim?”9
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaţiei.
Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regulă, viziunea precede
întotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

Misiunea organizaţiei
Trebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?”
Toate ideile care au apărut şi s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca punct de plecare
setul de reguli stabilit de către Petre Drucker la mijlocul anilor ‘70
(www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit “părintele managementului modern”
este considerat de câtre Harvard Bussiness Review “figura predominanta a managementului
contemporan.” Peter Drucker susţine ca raspunzind la întrebarea “În ce consta afacerea?” este
sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care este misiunea?”.
O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială pentru stabilirea
eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita şi: declaratia scopurilor
sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină compania si pe cine
vrea sa deservească.

Viziunea versus Misiunea Organizaţiei


După cum am arătat, viziunea organizaţiei răspunde la întrebarea “ce vrem sa devenim?”, in vreme
ce misiunea organizaţiei se conturează urmare a întrebării
“in ce consta afacerea?”

7
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
8
ibidem
9
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

12
Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sănătate a
comunitatii.
Misiunea
Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienţii, salariaţii si
comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.

b. US Geological Survey (USGS)


Viziunea
USGS doreşte să devină lider mondial in ştiinţele naturii prin promptitudinea răspunsului la nevoile
societatii
Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaţii stiintifice de
încredere care:
• să definească si sa inteleaga mediul înconjurător;
• să reducă numărul pierderilor de vieti omeneşti ca urmare a dezastrelor naturale
• să imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieţii locuitorilor planetei

c. Departamentul de Relaţii Publice al Primăriei Oraşului Dallas, SUA


Misiunea Departamentului de Relaţii Publice al Primăriei oraşului Dallas este de a servi ca legătura
intre primărie si mass media, asigurind o transmitere promptă si corecta a informaţilor către
cetateni, asociaţii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primăriei.

Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii


Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru
formularea unei strategii ce urmează a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de
elaborare a declaraţiei misiunii să fie implicat un număr cit mai mare de persoane din cadrul
organizaţiei. O abordare cunoscută şi foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de
elaborare al misiunii:10
• Se selectează informaţiile teoretice cu privire la misiunea organizaţiei, acestea fiind apoi
distribuite managerilor organizaţiei. Ulterior aceştia sunt rugaţi să pregătească o declaraţie a
misiunii organizaţiei.
• Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o singura declaraţie de către un comitet alcătuit din
cei care se afla in conducerea organizaţiei; declaraţia este distribuită apoi în interiorul
organizaţiei.
• În final se organizează o intilnire cu toţi cei implicaţi pentru a discuta eventualele modificări
apărute.

Există organizaţii care folosesc out-sourcing-ul: angajează firme de consultanta pentru elaborarea
declaraţiei misiunii. Câteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firmă cu
experienţa in elaborarea declaraţiei misiunii si fără sa fie părtinitoare poate fi mult mai eficientă.
Comunicarea misiunii întreg personalului organizaţiei este foarte importantă in încercarea de a
obţine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezintă aceea prin care cu ajutorul unei
casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii
organizatiei.

10
ibidem

13
Importanta viziunii si a misiunii organizatiei
Exista păreri pro si contra in ceea ce priveşte importanta viziunii si a misiunii unei organizaţii in
procesul de management strategic. Bart si Baetz11 apreciază că legătura dintre declaraţia misiunii
unei organizaţii si performantele acesteia este benefică. O’Gorman si Doran12 considera ca
performantele unei organizaţii nu sunt influenţate in mod direct de elaborarea unei misiuni.
Indiferent de aceste păreri, iată citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie
a misiunii sale.13
1. Asigură un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.
2. Furnizează un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
3. Stabileşte un climat organizational adecvat
4. Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele
de vedere divergente. Întrebarea “in ce consta afacerea?” poate avea răspunsuri diferite printre
managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp împreuna pot realiza deodată ca sunt in
dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declanşa probleme ce afectează
activitatea unei organizaţii.
Există cazuri în care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii
doar atunci cind organizaţia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui
management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei
strategii sau a unei declaraţii a misiunii este atunci când organizatia are success.

Caracteristicile misiunii
A. Să reflecte o atitudine nu să se constituie intr-o înşiruire de detalii specifice. De obicei ea
trebuie să fie elaborată in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a
organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulării unor strategii ce
pot produce disfunctionalitati majore organizatiei.

Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschidă posibilitatea companiei de


a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la o
forma britanica.

B. Trebuie să fie orientată către client, sa reflecte asteptarile clienţilor organizaţiei. Filosofia
operaţionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienţilor si
apoi să lanseze pe piaţă un produs/serviciu care sa satisfacă aceste nevoi, sa vina in întimpinarea
asteptarilor consumatorilor.

Iată citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne
de reţinut pentru faza procesului de elaborare a declaraţiei misiunii organizaţiei14:

Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Oferă-mi o imagine atrăgătoare!


Nu-mi oferi încălţăminte! vs Oferă-mi confortul si plăcerea de a mă
plimba!
Nu-mi oferi carti! vs. Oferă-mi beneficiile cunoaşterii!

Nu-mi oferi produse! Oferă-mi idei, sentimente, emoţii, ambient, avantaje!

11
Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement Which Work –“Long Range Planning 29,
no.4, 1996”
12
“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” – Business Week, 1999
13
W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979
14
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

14
C. Sa includă o responsabilitate sociala a organizaţiei
Din ce in ce mai multe companii încearcă sa convingă opinia publică de modul social responsabil
in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaţiei reprezintă un instrument eficient de a transmite
acest mesaj.

Componentele misiunii organizaţiei


Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management strategic, este
foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale:

1. CLIENŢII : “Care sunt clienţii organizaţiei?”


2. PRODUSE/SERVICII : “Care sunt produsele/serviciile furnizate?”
3. PIEŢE : “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate desface
produsele?”
4. TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica?”
5. FILOSOFIE : “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile etice ale
companiei?”
6. CARACTERISTICA: “Care este caracteristica distinctiva a organizaţiei sau
avantajul comparativ in raport cu concurenţii?”
7. IMAGINEA FIRMEI:”Beneficiază organizaţia o imagine buna in rindul
clienţilor, partenerilor?” “Este organizaţia receptiva la aspectele sociale, de
mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea?”
8. SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de mediul de lucru si
de beneficiile obţinute?”
9. GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI, A
CREŞTERII SI PROFITATIBILITĂŢII ORGANIZAŢIEI: “Este
organizaţia dornică să progreseze?”

CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern


“Oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern vor excede întotdeauna resursele disponibile pentru a
beneficia de oportunităţile şi a evita ameninţările. De aceea, strategia este de fapt o problemă de alocare a resurselor
pentru a specula oportunităţile decisive”. William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o stransa legătura. Rolul
planificării strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizaţie si mediul in care
aceasta functioneaza atit in prezent, cat mai ales in viitor, permiţând astfel organizatiei sa acţioneze
in concordanta cu mediul, in ciuda condiţiilor in continuă schimbare.15 Prin analiza mediului se
intelege atat monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara
activitatea, cat si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.16
Mediul extern al unei organizaţii reprezintă totalitatea condiţiilor si evoluţiilor externe ce formează
cadrul de acţiune al organizatiei - situaţia concurentiala si de piata, evoluţiile economice si
tehnologice, tendinţele sociale si politice etc.
Abordarea teoretica si cea practica reprezintă două faţete diferite ale procesului de planificare. Pe de
o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu
privire la următorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raţionament deductiv se pot stabili ipoteze privind
implicaţiile scenariilor alternative asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi
realizata si la nivel de miscrosistem, urmărind evenimentele pe masura apariţiei lor, stabilind o

15
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
16
ibidem

15
logica a acestora, iar apoi folosind raţionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a
viitorilor cinci ani. Aceste abordări sunt considerate mai degrabă complementare, decit alternative
diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci cand evaluările sunt realizate atat
la nivelul macrosistemului (termen lung), cat si la nivelul microsistemului.17

O analiza a evoluţiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost făcuta de catre
compania General Electric in anul 1967 si a condus la următoarele caracteristici esenţiale ale
sistemului de analiza a mediului extern.18
1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemică, care să privească
totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organizatiei. Acestea
trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.
Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinzătoare, ca sfera de acţiune si integrativa, ca mod de
abordare.
2. Analiza mediului sa fie continuă, intr-un mediu supus permanent schimbărilor este o
greşeala sa te bazezi doar pe o analiza iniţiala sau chiar pe analize efectuate la intervale de timp. Pe
de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoaşte cu precizie viitorul, indiferent de cat de
perfecţionate ar fi tehnicile de previziune folosite de organizatie.19 Sistemul trebuie astfel conceput
incat să urmărească si să analizeze constant evenimentele, astfel incat planul sa poată fi adaptat in
orice moment noilor cerinţe.
3. Probabilitatea apariţiei unor evenimente neaşteptate; trebuie luata permanent in calcul
apariţia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezintă esenţa unei strategii flexibile.
4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei. Este
necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incat sa prezinte
monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.

Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportunităţi si
ameninţări. Termenul finit sugerează ca analiza mediului extern nu trebuie să cauzeze elaborarea
unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei. Mai degrabă, scopul
este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatia poate răspunde prin acţiuni
concrete. Organizaţiile trebuie să fie capabile sa răspundă fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori,
prin formularea unor strategii cu ajutorul cărora sa se poată profita de oportunitati si evita
amenintarile mediului extern.

Factorii externi pot fi grupaţi în 5 mari categorii:

1. Economici
2. Sociali, Culturali, Demografici şi de Mediu
3. Politici şi Juridici
4. Tehnologici
5. Determinaţi de concurenţă

Sistemul de relaţii dintre aceşti factori si organizaţie este ilustrat in schema următoare:

17
ibidem
18
ibidem
19
diferitele metode de previziune vor fi analizate în capitolul următor

16
Concurenţă
Distribuitori
Furnizori
Creditori
Clienţi
Personalul organizaţiei Oportunităţile şi
Economici Comunităţi
Sociali, Culturali, Demografici de Mediu ameninţările mediului
Manageri
Politici/Juridici Sindicate extern organizaţiei
Tehnologici Guvern, Autorităţi locale
Determinaţi de concurenţă Asociaţii
Grupuri de interese
Bunuri/servicii
Pieţe
Mediul înconjurător

Fig. 4.1. Sistemul de relaţii dintre factorii externi şi organizaţie

Procesul de analiza al mediului extern trebuie să includă cat mai mulţi manageri si salariaţi
deopotrivă. In vederea realizării unei analize eficiente a mediului extern, organizaţia trebuie sa
adune informaţii despre tendinţele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice si
tehnologice ale mediului in care-si desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor
monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet,
etc, inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analiza
mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant
si implica foarte multi membrii ai organizatiei.
Odată informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intilniri intre
managerii desemnaţi cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificării celor mai
importante oportunitati si amenintari.
O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obţinuta in urma consultării
majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor organizatiei.
Factorii externi au următoarele caracteristici:20
• Importanţi pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale
• Măsurabili
• Aplicabili tuturor organizaţiilor concurente
• Ierarhici (in sensul in care unii factori se adresează organizatiei in ansamblu, iar alţii
sunt specifici anumitor departamente).

1. Mediul Socio-cultural

Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce reflecta atitudini,


valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce arata modificări in amplasarea
geografica a populaţiei (migratia, deplasări sin zonele rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de
valori al societatii constituie element de direcţionare in dezvoltarea unei organizatii. 21 Exemplu:
atitudinea fata de jocurile de noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de
sistemul educaţional, atitudinea faţă de homosexualitate.
Modificările demografice contemporane ilustrează tendinţe îngrijorătoare pe plan mondial. În tarile
dezvoltate se constata o scădere a ratei natalitatii, concomitent cu o rata crescuta de imbatranire a
populatiei. Exemplu: Media de varsta a populatei SUA devine tot mai ridicata, ponderea
persoanelor cu varsta peste 65 de ani va creste de la 12.7%, cat este acum, la 18.5%, in anul 2025.
Clasa politica din SUA este din ce in ce mai îngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune
amprenta asupra dezvoltării si echilibrului economic al ţării.

20
York Freund, “Critical Succes Factors”, Planning Review, 1998
21
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

17
Populaţia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu o piata de
desfacere internaţională, modul in care populatia globului este distribuita pe continente si care sunt
tendinţele demografice pentru următorii ani poate reprezenta o informaţie esenţială:

1998 2050 % de creştere

Asia 3.6mld. 5.3mld 47.22


Africa 749mil. 1.8mld. 140.32
America Latină 504mil. 809mil. 60.52
America de Nord 305mil. 392mil. 28.52
Europa 628mil. 729mil. 16.08
Oceania 30mil. 46mil. 53.33
Sursa:UN

Fig.4.2. Statistica populaţiei globului

In interiorul graniţelor statelor, s-a evidenţiat o migratie a populatiei in cautarea unor conditii de
viata mai bune. Astfel, in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar înspre nordul
industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu industrii ajunse la faza la
maturitate, spre sud-vestul cald al înaltei tehnologii.
Marc Starick, profesor la George Washington University, e de părere ca o data cu sfirsitul
războiului rece, cea mai mare ameninţare la adresa societatii o reprezinta continua degradare a
mediului înconjurător. “Natural Environmental Perspective”, organizatie ce se ocupa de problemele
mediului inconjurator, a constatat ca poluarea apei si a aerului cauzează reacţii de respingere pe tot
globul din partea oamenilor.

Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce pot reprezenta
amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate în tabelul următor:22

22
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

18
1. rata natalitatii si a mortalitatii
2. numarul căsătoriilor si al divorţurilor
3. sporul natural al populatiei
4. speranta medie de viata
5. migraţia interna si externă
6. programele de securitate sociala
7. venitul pe cap de locuitor
8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora
9. atitudinea fata de mediul afacerilor
10. stilul de viata
11. traficul in diverse zone
12. mediul intravilan/extravilan
13. increderea populatiei in institutiile
statului, biserica, armata, etc
14. atitudinea populatiei fata de munca
15. atitudinea populatiei fata de economisire
16. atitudinea populatiei fata de investitii
17. gradul de folosire a metodelor
contraceptive
18. atitudinea populatiei fata de timpul liber,
fata de pensionare
19. atitudinea populatiei fata de calitatea
produselor si serviciilor oferite
20. controlul poluarii
21. atitudinea populatiei fata de imigranţi
22. conservarea energiei
23. atitudinea populatiei fata de succesul
profesional
24. veniturile, cheltuielile si consumul
populatiei
25. forţa de muncă
26. invăţământul
27. cultura
28. sportul

Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali

2. Mediul Tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului
actual. Pentru dezvoltarea organizaţiilor, tehnologia in sine, dar si inovaţiile tehnologice, au o mare
însemnătate.
Mediul tehnologic este afectat de un înalt grad de schimbare. Creşterea capacitatii de a traspune in
practica o idee, de a transforma o invenţie intr-un produs ce se adresează publicului larg au făcut ca
impactul unei inovaţii sa se transmită foarte rapid atit pe un spaţiu geografic larg, cit si in domenii
foarte diverse. De regula procesul inovational urmează un anumit model. Noua tehnologie apare
treptat, urmare a unei evoluţii lente, deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate
puţine persoane, finanţarea este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In
momentul in care aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua
in ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiţie acerba ce impulsionează perfecţionarea. In
final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se opreşte din diverse motive, fie datorita reducerii
randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza unor bariere legale sau din cauza limitelor
naturale ale acţiunilor de perfecţionare.23

23
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

19
Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)

Progres
tehnologic

Limită

Timp

Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic

Axa verticala poate exprima diferite variabile:


• Performante tehnice
• Cost unitar
• Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare
Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lămpi, tranzistor, circuite integrate24

V ite z ă d e
ră sp u ns

T im p

1955 1964 1970

Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor

Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de încetinire si
limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de următoarea tehnologie. Imediat ce o
tehnologie încetează sa se mai dezvolte, o alta îi ia locul. Determinarea poziţiei unei anumite
tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in inovaţia tehnologica. Orice perfecţionare
suplimentara a tehnologiei existente peste limita dezvoltării poate costa mult mai mult decit poate sa
plătească utilizatorul tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de
limitele naturale, randamentul investiţiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de obicei se
încearcă o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru organizaţiile ce deţin poziţia
de lider in domeniu, sa renunţe la tehnologiile existente.

24
ibidem

20
Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariţia unor noi tehnologii si de dezvoltarea
acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaţiilor, aeronautic, farmaceutic sunt mult mai influenţate
decit domeniile forestier sau textil.
Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbările tehnologice identificarea si
evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic reprezintă partea cea mai importanta
din analiza mediului extern.
În practică, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate către nivelurile
inferioare. Managerii de strategie acordă o mare importanţă celorlalţi factori, în special celor care
ţin de concurenţă sau piaţă.

3. Mediul Politico-juridic
Orice organizaţie este datoare sa studieze periodic legislaţia ce poate avea efect asupra industriei
sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Este legislaţia clara?
• Reglementările actuale necesita anumite modificari?
• Exista organizaţii concurente care se supun aceloraşi reglementari. In ce situatie
acest lucru le ofera un avantaj inechitabil?
Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care opereaza
organizaţiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum si din sistemele de
elaborare si aplicare a acestora.25
In planul relaţiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaţii prin
intermediul măsurilor protecţioniste, prin politicile fiscale existente.
Pentru influenţarea factorilor politici ai mediului extern al organizaţiei, unele organizaţii apelează la
activitatea de lobby.
Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin efortul de a
influenta legislaţia specifica si un exerciţiu de democraţie.
In Webster’s Dictionary a face lobby înseamnă “a conduce activităţi ce ţintesc influenţarea
oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra legislaţiei sau încercarea de
influenţare a unui oficial public pentru o acţiune dorita.” Activitatea de lobby poate fi făcută şi de
către asociaţiile din cadrul administraţiei publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuţie
schimbărilor la nivel legislativ ce au loc si care afectează cadrul in care Administraţia Publica
Locala isi desfasoara activitatea curenta.
Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte importantă şi vizează obţinerea unei
coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel încât propunerile legislative înaintate de
Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit. Pentru a avea insa o voce care sa se
poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii speciale si, mai ales, de tehnici speciale de
influenţare a factorilor politici de decizie.26

4. Mediul Economic
Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care operează organizatia.
Printre cei mai reprezentativi factori economici, regăsim tendinţele economice ce caracterizează
domeniul de activitate al organizatiei, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de
intrare si ieşire de pe piaţa.
O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizează domeniul sau de activitate.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor
oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4
etape:27
25
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
26
Manual de Advocacy şi Lobby pentru Asociaţiile din cadrul Administraţiei Publice Locale, LGI, 2000
27
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

21
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin

Profit
Pierderi
Pierderi

Fig.4.6. Ciclul de viaţă al produsului


1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece
costul dezvoltării produsului este mare.
2. Etapa dezvoltării rapide - tot mai multi producători se implica in fabricarea
produsului/serviciului (obţinerea licenţei); aceasta etapa devine profitabila către sfarsitul ei, atunci
cind o parte dintre producători părăsesc piata.
3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizează si continua sa
se dezvolte, insa in condiţiile unei concurente mai reduse, pe măsura ce producătorii mai puţin
eficienţi parasesc piata.
4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaţie. Principalele
segmente de clienţi cer înlocuirea produselor existente; apar noi producători.

Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa
unei organizaţii(fig.4.7.):

1. rata inflatiei
2. rata dobanzilor
3. deficitul bugetar
4. cotaţia monedei nationale in
raport cu principalele monede
internationale
5. deficitul bugetar
6. produsul intern brut (PIB)
7. rata somajului
8. schimbari in cerintele
consumatorilor pentru diferite
categorii de produse si servicii
9. fluctuatia preturilor
10. forta de munca
11. politicile monetare si fiscale
12. sistemul de impozite si taxe
13. politicile diferitelor organizatii
internationale.

Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic

5. Mediul generat de organizaţiile concurente

22
O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor concurente si
determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale acestora, obiectivele si
strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaţiilor despre organizaţiile concurente sunt esenţiale
pentru succesul etapei de formulare al strategiilor.28 Identificarea competitorilor nu este uşoara,
deoarece multe organizaţii desfăşoară simultan activitati in domenii diferite.
De obicei organizatiile nu furnizează informaţii tocmai din considerente de concurenta. Exista totuşi
suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza pertinenta a competitorilor cel mai des
utilizate fiind publicaţiile de profil din domeniul respectiv. Majoritatea organizaţiilor folosesc
internetul pentru a obtine informaţii utile despre concurenta. Iată care sunt întrebările la care o
organizatie trebuie sa găsească răspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenţial:
• Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor?
• Care sunt principalele puncte slabe ale acestora?
• Care sunt principalele obiective si strategii?
• Care vor fi reacţiile organizaţiilor concurente la factorii socio-culturali, economici,
politico-juridici si tehnologici ce afectează respectivul domeniu de activitate?
• Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale organizaţiei?
• Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac al
concurentei?
• Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele ale
concurentei?
• In ce măsura apar sau dispar noi organizaţii concurente?
• Care au fost factorii cheie ce au determinat poziţia actuala a organizatiei?
• Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al volumului
vinzarilor si profitului?
• Care este natura relaţiilor dintre furnizor si distribuitor in industria respectiva?

Competiţia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in 1997, cind
angajaţii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii, adică Federal Express,
Greyhound, United Airlines au reacţionat imediat micsorind preturile, dublindu-si eforturile de
publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase, astfel incit sa atragă cit mai mulţi dintre clienţii
UPS.
Întotdeauna cind o organizatie detectează slăbiciunea unui concurent nu exista mila. Inteligenta
competitiva poate garanta succesul unei organizaţii. Cu cit mai multe informaţii reusesti sa obţii
despre concurentă, cu atât poţi sa formulezi si sa implementezi strategii eficiente. Punctele slabe ale
unei organizatii concurente pot reprezenta oportunitati aşa cum punctele forte reprezintă tot atitea
amenintari.
Ce este inteligenta competitiva? Conform “Society of Competitive Inteligence Professionals”
(SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de colectare si analizare a
informaţiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor obiective. Informaţii utile se pot
obţine si in urma parteneriatelor dintre organizaţiile concurente.

Sursele de informare externa


Informaţiile strategice sunt disponibile organizaţiilor din mai multe surse.
Acestea pot fi tipărite (publicaţii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate, manuale) si alta
natura (cercetări ale pieţei, programele de televiziune, interviuri, discuţii cu diferiţi experţi, sondaje
de opinie publica.)

Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8)

28
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

23
Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informaţiile economice,
sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de concurenţă.
Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape29:
1. Listarea factorilor importanţi externi identificaţi in procesul de analiza al mediului extern,
cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numărul
factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel făcuta incit
vor fi trecute întâi oportunităţile, iar apoi ameninţările la adresa organizatiei.
2. Fiecărui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcţie de importanta, unde 0 este cel
mai puţin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuită indica importanta relativa a
factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunităţilor li se aloca valori mai
mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin consensul întregului grup de manageri de strategie in
urma unor discuţii privind factorii externi ce influenteaza organizatia.
Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care indica cit de eficiente sunt
strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arată ca răspunsul organizatiei
este eficient, 3 răspunsul organizatiei este peste medie, 2 răspunsul organizatiei este mediu şi 1
ineficient. Valoarea (numărul) acordat se numeşte rating.
4. Se înmulţeşte valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la
punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzător fiecărui factor.
6. Se aduna scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determina scorul
organizatiei. Indiferent de numărul factorilor listaţi, scorul maxim este 4, iar cel minim
1,scorul maxim aratind ca organizatia răspunde eficient la influenta factorilor externi
identificaţi.

Factorii externi identificaţi


Oportunităţi Valoare Rating Scor

1. _________ .15 1 .15


2. _________ .05 3 .15
3. _________ .05 1 .05
4._________ .15 4 .60
5.__________ .10 3 .30

Ameninţări Valoare Rating Scor

1. _________ .10 2 .20


2. _________ .05 3 .15
3._________ .05 2 .10
4._________ .10 2 .20
5._________ .20 1 .20

Total: 1.00 2.10

Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

CAPITOLUL V. Analiza internă

In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale organizatiei care oferă
posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale
organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaţiile au puncte slabe si puncte forte, nici o
organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in toate componentele sale. Punctele forte ale unei
organizaţii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj
comparativ. Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte

29
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

24
forte, iar apoi acestea sa devină avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala
conform căreia analiza interna a unei organizaţii este cel puţin la fel de importanta ca cea externa in
procesul managementului strategic.
Robert Grant o considera chiar mai importanta. “In vreme ce mediul extern este intr-o continua
schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult
mai stabil”.30

Procesul de evaluare al mediului intern


Este asemănător cu cel de evaluare al mediului extern, întreg personalul organizatiei trebuie sa fie
implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei. Procesul de analiza interna necesita
colectarea si asimilarea informaţiilor privitoare la managementul organizatiei, la funcţionarea
departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare, producţie, informatic,
marketing şi la sistemul de relaţii existente între acestea.
Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizaţi, iar apoi similar cu procesul de
analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listaţi in funcţie de importanta
atribuita fiecăruia. Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea interna furnizează mai
multe oportunitati celor care o realizează pentru a intelege modul in care activitatea pe care o
desfasoara departamentele se integrează in ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare
avantaj in perspectiva creşterii implicării personalului in activitatea organizatiei. In organizaţiile in
care procesul managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori
interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in mod evident la
imbunataţirea comunicării organizaţionale. Eşecul recunoaşterii si intelegerii sistemului de relaţii
dintre departamentele funcţionale ale organizatiei duce in mod inevitabil către un management
strategic ineficient. Acest sistem de relaţii creste si devine tot mai complex pe măsura ce organizaţia
se dezvolta.
Organizaţiile nonguvernamentale si instituţiile publice nu au acordat suficienta atenţie procesului de
management strategic si implicit nici sistemului de relaţii inter-departamental.

Cultura organizaţiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane defineşte
personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura unei organizaţii
actioneaza in mod similar, definind modul de acţiune al organizatiei. Acesta poate facilita sau
împiedica schimbările organizationale.
Cultura reprezintă o forţa puternica, deoarece este o combinaţie intre istorie, traume, succese sau
obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaţii este mai îndelungata, cu atât obiceiurile din cadrul acesteia
sunt mai greu de schimbat; si cu atât mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei
organizatiei.31
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra câtorva elemente de baza: istoria
organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in care isi desfasoara
organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra culturii, miturile si legendele
organizatiei, poveştile si anecdotele acesteia.

Istoria organizaţiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina
care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat naştere la modele comportamentale ce
afectează si in prezent conduita membrilor organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al evenimentelor
care marchează memoria colectiva a organizatiei.
30
Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation”,
California Management Review, 1991
31
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

25
Mediul psihologic
Este influenţat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca managerii vor
promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil
participativ, subordonaţii le vor copia instinctiv acest comportament.
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaţii este foarte complexa. Anumite organizaţii se
caracterizează printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele
adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt reticente.

Liderii organizaţiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si după ce au
parasit-o. La întrebarea cum credeţi ca veţi ramane in memoria organizatiei? majoritatea celor
chestionaţi au recunoscut ca nici măcar nu s-au gândit la acest aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in
memoria organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care
au adus modificări semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile
pe care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este îndelung studiat de catre subordonaţi si uneori
chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, ei putând crea uşor
un model comportamental. Este surprinzător cat de uşor pot fi copiate anumite atitudini si
comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.

Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de desfasurare al
activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiţiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o clădire moderna, echipata cu
mobilier elegant, iar in secţiile de producţie sa domneasca mizeria si neglijenta.

Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei


Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da naştere la modele de gindire si de
comportament. Procesul de producţie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea
administrativa se realizează in cea mai mare parte pe hirtie sau computer.

Miturile si legendele organizaţiei


Sunt utilizate pentru a încuraja comportamentul dorit de organizatie.

Poveştile si anecdotele organizaţiei


Diferă de mituri si legende, prin faptul ca se bazează mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt
mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care
doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenţie, existind pericolul căderii in
ridicol.32

Aşa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaţiilor cu
privire la managementul organizatiei, activitatea departamentelor de marketing, financiar, contabil,
resurse umane, cercetare si dezvoltare, producţie, IT.

32
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

26
Managementul organizaţiei

Relaţiile de management
Raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem, între acestea şi componenţii altor
sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activităţilor firmei.33

Funcţiile managementului unei organizaţii - Definiţii34


Previziune/Planificare – ansamblul proc. de muncă prin care se determină obiectivele şi se stabilesc
resursele îndeplinirii lor;
Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii, previziunea/planificarea reprezintă
legatura dintre prezent si viitor, singura activitate care poate spori şansele unei organizaţii de a
atinge rezultatele dorite.
Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste foarte mult,
dar se realizeaza foarte puţin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim de efect in urma unui
efort dat.
Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulări a strategiei si constituie esenţa unei
implementări si evaluări de succes, deoarece organizarea, motivarea, resursele umane si controlul
depind de modul in care planificarea este facuta.
Organizarea – ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc şi delimitează procesele
de muncă şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţiuni de muncă,
compartimente în vederea realizării obiectivelor preconizate Scopul activitatii de organizare este
atingerea momentului in care prin eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si
relatiile de putere din interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al
organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.
Motivare/Antrenare – determinarea personalului firmei să participe la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează.
Poate fi definita ca procesul de influenţare a personalului in vederea atingerii obiectivelor specifice.
Motivarea explica si de ce unii dintre angajaţi lucrează din greu in vreme ce alţii nu se omoară cu
munca. Obiectivele, strategiile si politicile organizaţiilor au puţine şanse de reuşita daca personalul
si managerii nu sunt motivaţi suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost
formulate.
Coordonarea – ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
personalului firmei, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric
Procesul de motivare include cel puţin 4 componente majore: leadership, dinamica de grup,
comunicarea si schimbări organizaţionale.35
Evaluare-control – ansamblul proceselor de muncă prin care performanţele firmei sunt comparate şi
măsurate cu obiectivele firmei stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control include toate activitatile prin care se
asigura ca operaţiile curente ale organizatiei sunt in conformitate cu cele planificate.
Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:36
• Stabilirea standardelor
• Măsurarea performantelor individuale si ale organizatiei
• Compararea performantelor actuale cu standardele planificate
• Masuri de ajustare

33
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică
34
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică
35
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
36
ibidem

27
Măsurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in unele organizatii
lipseşte. Motivele ar fi:37
• Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre membrii
organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite
• Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe care aceştia nu
sunt dispuşi sa-l acorde procesului
• Evaluarea presupune si abilitaţi specifice managerilor.

Matricea de Evaluare Interna (IFE)


Se construieşte similar cu matricea EFE, in 5 etape:
1. Listarea factorilor interni identificaţi in procesul de analizare a mediului intern, cit mai
detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cate ori este posibil. Numărul
factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi astfel făcuta incat vor fi trecute întâi
punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei;
2. Fiecărui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica importanta relativa a
factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent daca factorul respectiv este un punct
forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor
atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie să fie egala cu 1.
3. Fiecărui factor i se atribuie un număr(rating) de la 1 la 4, după cum urmează:
1- pentru un punct slab major al organizatiei;
2- pentru un punct slab minor al organizatiei
3- pentru un punct forte minor al organizatiei
4- pentru un punct forte major al organizatiei

4. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecărui factor intern pentru a determina scorul


5. Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab al
organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.

De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dăunat in aceeaşi măsura firmei. Pe de o parte a atras
clienţii sa cumpere revista si pe de alta parte a îndepărtat postul TV Playboy de posibilitatea de a
pătrunde pe noi pieţe.

Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nişte rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind
anumite strategii. Ele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei “termen
lung” înseamnă intre 2 si 5 ani.38
Obiectivele sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii pentru ca ele:
• Trasează direcţii;
• Ajuta in procesul de evaluare;
• Dezvaluie prioritatile;
• Reduce incertitudinea;
• Minimizează conflictele;
• Furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea
si controlul eficient al activitatilor.

37
ibidem
38
ibidem

28
Tipuri de strategii

Strategiile de Integrare
a) Înainte
b) Înapoi
c) Orizontala

Strategiile Intensive
a) Pătrunderea pe o piata
b) Dezvoltarea pietelor
c) Dezvoltarea produsului

Strategii de diversificare
a) Concentrice
b) Orizontale

Strategii defensive

Joint-venture şi Strategii combinate

Fuziuni

CAPITOLUL VI. Managementul Strategic în Administraţia Publică

Consideraţii generale
După cum am văzut în capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica reprezinta un demers
des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de
coordonare strategica a organizatiei. Strategia poate fi definita in acest context ca o “alegere de
criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizează sa orienteze de o maniera determinanta si
pe termen lung activitatile si structurile organizatiei.”39.

Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie să procedeze la punerea in practica a unor strategii


pentru a obţine cat mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta forţelor concurentiale ce
risca sa ii pună in discuţie supravieţuirea. Astfel definit demersul strategic poate părea, in cazul
sectorului public, prea puţin pertinent, avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra
strategica si caracterul ilegitim al concurentei.

Noua abordare managerială în administraţia publică


Au fost identificate nivele şi abordări diferite în cadrul conceptului general de strategie
managerială:40

• Sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea şi implementarea


deciziilor strategice şi pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora
Ia toate nivelele organizaţiei. Analiza si planificarea strategică reprezintă un demers larg
răspândit în cazul firmelor private, vizând asistarea conducerii în realizarea misiunii
sale de coordonare strategică a organizaţiei.

39
P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975
40
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining
organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995

29
În acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru că ele
vizează să orienteze de o manieră determinantă şi pe termen lung activităţile şi structurile
organizaţiei"41.

Astfel, planificarea strategică este strâns legată de:


1. marjă de manevră
2. forţe concurenţiale.

Nu putem vorbi de o adevărată strategie în cazul unei organizaţii în care perimetrul de activitate este
cu totul limitat sau în care "produsele" sunt definite de lege.
De asemenea se consideră, în general, că o organizaţie trebuie să procedeze la punerea în practică a
unor strategii pentru a obţine cât mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenţa forţelor
concurenţiale ce riscă să îi pună în discuţie supravieţuirea. Astfel definit demersul strategic poate
părea, în cazul sectorului public, prea puţin pertinent având în vedere absenţa, teoretică, a
marjelor de manevră strategică şi caracterul ilegitim al concurenţei.
Marja de manevră a organizaţiilor publice în materie de afectare a resurselor este restrânsă
semnificativ de dispoziţiile statutare; dacă o organizaţie publică intenţionează să îşi diversifice
activitatea există o posibilitate crescută a apariţiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de
control.

Existenţa unei marje de libertate decizională a managerilor reprezintă o condiţie prealabila a


demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevărata strategie in cazul unei organizaţii in care
perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care “produsele” sunt definite de lege.
Concurenţa poate viza, în cazul organizaţiilor publice, două aspecte: concurenţa vis-â-vis de o altă
organizaţie publică; concurenţa vis-â-vis de o firmă privată.

• managementul participanţilor - participanţii cheie evaluează organizaţia şi


formulează strategii de tratare a tuturor participanţilor (participanţii includ indivizi sau
grupuri care prezintă un, interes major pentru organizaţie - sindicate, clienţi, furnizori, etc.).

• analiza competitivă analizează forţele majore prezente într-un sector particular -


forţa cumpărătorilor şi furnizorilor, produsele substituibile, concurenţa — în ideea câştigării
unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenţierea faţă de
concurenţă şi selectarea segmentelor industriale în care există şanse mari de control.

• managementul problemelor strategice - vizează identificarea problemelor cruciale pentru


capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele şi luarea deciziei referitoare la
modalitatea în care un grup din interiorul organizaţiei va răspunde acestor probleme;

• Abordările bazate pe negocieri strategice tratează luarea deciziilor strategice ca un proces


profund politizat şi oferă modalităţi de abordare a acestor negocieri continue;

• incrementalismul logic accentuează natura incrementală a deciziilor strategice.

Modelul tradiţional de administraţie publică a fost deseori criticat. Îndeplinirea sarcinilor specifice
se făcea fără o strategie pe termen lung, administraţie fiind prea puţin preocupata de aspectele
strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca subiect al administrării s-a încadrat intr-o
viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor
politicienilor, care erau singurii abilitaţi sa dezvolte politici si strategii.42
41
ibidem
42
P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A handbook for Leaders,
San Francisco, Jossey Bass, 1992

30
In cadrul noii filosofii manageriale, obţinerea rezultatelor se plasează in centrul atenţiei institutiilor
publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabila. Dimesiunea
strategica analizează organizatia in mediul ei, specifica obiective si scopuri distincte, pregateste
organizatia să înfrunte un viitor nesigur43

Instituţiile administrative si funcţionarii sunt chemaţi sa isi asume formularea de strategii, obiective
si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale.

Modelul de management strategic în administraţia publică

Managementul strategic priveşte functionarii publici situati in posturi de răspundere, functionarii ce


nu trebuie doar sa îndeplinească mecanic munca de zi cu zi, ci sa se raporteze la obiectivele
generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de funcţionarii publici aflaţi la niveluri
superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin strategic. Putem considera ca managementul
strategic desemnează acea componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi
orizonul imediat pentru a “gândi in perspectiva” acţiunea entitatii pe care o conduce. El conţine
doua aspecte majore:
1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcţionare a acestei entitati;
2. Măsurarea impactului, in spaţiu si timp, a unei masuri ce este luata.

Planificarea strategică este parte a conducerii strategice şi este esenţială pentru managementul
programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de
planificare strategică. Esenţa planificării strategice este analiza mediului extern, identificarea
oportunităţilor şi a ameninţărilor la adresa organizaţiei publice şi exploatarea sau combaterea
acestora prin decizii luate în prezent.
Planificarea influenţează întreaga activitate a administraţiei publice. Determină limitele
responsabilităţii guvernamentale, alocarea resurselor şi distribuirea cheltuielilor, piaţa muncii samd.
Anvergura problemelor curente – cum ar fi poluarea aerului sau a apei, exploatarea accentuată a
resurselor naturale sau declinul standardului de viaţă – sunt consecinţele unei planificări deficitare.

Pentru a furniza un cadru sistematic şi acoperitor pentru înţelegerea noţiunii de management


strategic în sectorul public vom prezenta şi analiza modelul raţional de planificare strategică. În
conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare raţională este necesară parcurgerea a
următoarelor 5 etape.
1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluţionate precum şi a oportunităţilor
mediului extern
2. elaborarea unor soluţii alternative sau a unor cursuri de acţiune(politici, programe, planuri)
care să soluţioneze problemele identificate sau să măsoare oportunităţile identificate; se va
avea în vedere în această etapă determinarea consecinţelor şi eficienţei pentru fiecare dintre
soluţiile alternative
3. compararea şi evaluarea alternativelor între ele şi alegerea alternativei al cărei impact este
cel mai aproape de condiţiile iniţiale dorite;
4. dezvoltarea unui plan de acţiune pentru implementarea alternativei selectate, incluzând
bugetul alocat, programul activităţilor sau reglementările necesare.
5. evaluarea planului de acţiune pe măsură ce acesta este derulat.

Deşi aceste etape sunt prezentate separat şi într-un mod liniar, în practică ele se desfăşoară în mod
ciclic.

43
ibidem

31
Obiective socio-
economice
fundamentale

Valorile Misiunea Planificarea pe Implementarea Evaluarea


administraţiei Stabilirea termen mediu (acţiuni
obiectivelor Obiective clare concrete)
strategice

2 3 4 5
Identificarea
oportunităţilor
ameninţărilor

Premise 1

Fig.6.1. Modelul raţional de planificare strategică în administraţia publică

1. Premisele planificării
La stânga modelului se găsesc cele trei premise ale planificării în administraţia publică. Prima
premisă, obiectivele socio-economice fundamentale se referă la acele obiective care trebuie
îndeplinite de către administraţie în satisfacerea cerinţelor cetăţenilor şi a societăţii. Cu alte cuvinte,
societatea cere ca administraţia publică să utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface
cerinţele cetăţenilor şi ale colectivităţilor.
Această premisă explică că pe măsură ce administraţia se dezvoltă iar complexitatea societăţii
creşte, cerinţele acesteia devin tot mai numeroase şi uneori contradictorii.

A doua premisă este legată de valorile celor care administrează şi acestea pot fi de exemplu:
eficienţa administraţiei, conservarea resurselor, echitate, participare.
In această premisă ar putea fi incluse şi valorile celor aleşi sau numiţi în poziţii politice care
guvernează(la nivel local sau central). În primele etape ale planificării, când se iau deciziile politice,
influenţa acestora – prin intermediul reglementărilor - este decisivă. Trebuie să subliniem că deseori
valorile clasei politice nu coincid cu cele care se regăsesc în administraţia publică.

Ultima premisă se referă la identificarea factorilor externi/interni ce pot influenţa activitatea


administraţiei publice.
După cum am arătat în analiza mediului extern, un bun manager de strategie va şti întotdeauna să
exploateze oportunităţile şi să evite ameninţările(problemele) care se pot ivi. Previziunea este
esenţială în această etapă. De aceea, cea de-a treia premisă implică fără îndoială, mai mult decât o
bună anticipare a evenimentelor. Managerul de strategie va trebui să discerne cu o foarte mare
acurateţe tipul problemei şi să poată să o enunţe corect.
De exemplu: problema sărăciei: poate fi enunţată în mai multe moduri.
Dacă se defineşte în termeni de lipsă a necesităţilor de bază(hrană, educaţie), atunci soluţiile pe care
administraţia publică le va identifica se vor axa pe programe care să furnizeze aceste necesităţi
populaţiei. Dacă problema sărăciei se va identifica în termeni de şomaj, programele se vor axa pe
atragerea investitorilor în zonele specificate, generarea de noi afaceri şi posibilitatea creşterii ofertei
de locuri de muncă.
Felul în care problema este identificată are deci o relevanţă covârşitoare.
Organizaţiile publice tind să fie mai mult reactive decât pro-active în relaţia cu mediul, iar acest
lucru are efecte în definirea procesului strategic.

32
Factorii mediului extern si organizaţiile publice44

Pot fi grupaţi în factorii:


• Mediului economic
• Mediului juridic
• Mediului geo-politic
• Mediului socio-cultural
• Mediului tehnologic
Exemplu – mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de vedere al celor
care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul public. În sectorul public din
păcate, inovaţiile tehnologice pătrund foarte greu. Soft-urile specifice managementului proiectelor.
Pe 26 martie 2003, după 12 ani de gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului
Informatic pentru Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul Integrării Europene cu
finanţare PHARE. Aplicaţia a fost instalata in 27-institutii responsabile de implementarea tehnica a
proiectelor si au fost instruiţi 104-functionari pentru utilizarea sistemului si completarea bazei de
date. Trebuie să se aibă in vedere ca sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte
instrumente financiare de pre-aderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la
asistenta oferita de statele membre, in baza acordurilor bilaterale.

Analiza internă în sectorul public (puncte forte şi puncte slabe);


Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-o poziţie extrem
de vulnerabilă într-un mediu extern bazat pe presiuni majore în direcţia eficientizării şi
responsabilizării domeniului public; organizaţia trebuie să aibă o imagine clară a dimensiunilor
sale financiare, operaţionale şi de resursă umană şi să încerce dezvoltarea unei viziuni critice
în analiza funcţionării propriilor structuri; chiar dacă acest lucru se dovedeşte extrem de dificil în
practică, lipsa capacităţilor de analiză internă poate conduce la imposibilitatea de definire a
unei perspective strategice45

Cultura organizaţională în administraţia publică


Mult timp, organizaţiile publice au încercat să domine nesiguranţa şi riscul autoreproducând în
interiorul lor o viziune a "realului" şi o cultură de "execuţie" incompatibile cu continua schimbare
scenariului economic, social si politic. Sistemul administraţiei publice a continuat să se rotească
în jurul orbitei sale asimilând din exterior doar acea parte a realităţii care se adapta mai bine
sistemului său de valori şi credinţe, întărindu-l şi făcând din el o foarte puternică armă de
autoapărare.
Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic în următoarele puncte:46
• inflexibilitatea şi inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaţiile publice se
prezintă ca sisteme închise;
• exagerare excesivă în ceea ce priveşte controalele formale şi regulamentele, cu slabă
considerare pentru evaluarea rezultatelor activităţilor;
• lipsa unei viziuni unitare a organizaţiei preferându-se concepţia "clasică" de tip bipolar;
• predomină formarea juridică a funcţionarilor;
• slaba comunicare între diferitele nivele ale organizaţiei şi, în mod specific, între vârful
ierarhiei şi
• funcţionarii din ''prima linie", cei mai apropiaţi de cetăţenii-beneficiari;

44
Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
45
P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A handbook for leaders,
Jossey Bass, 1992
46
Cristina Mora, Călin Hinţea, Abordarea managerială în studiul administraţiei publice, Revista Transilvană de Ştiinţe
Administrative, 2002

33
• evidentă tendinţă pentru specializare, cu precădere pentru capacităţile profesionale ale
indivizilor
• mai degrabă decât pentru o viziune sistemică a organizaţiei publice;
• lipsa unei programări eficace;
• rezistenţă în faţa folosirii tehnicilor cantitative de măsurare a prestaţiilor în muncă;
• carenţe în procesul de leadership;
• tendinţa spre conservatorism.

2. Misiunea şi obiectivele strategice


Următorul element important al modelului raţional este cel prin care se determină obiectivele
strategice şi se identifică priorităţile. În această etapă influenţa factorului politic este decisivă pentru
că rolul lor în stabilirea misiunii este foarte important. Este etapa elaborării politicilor publice.
Politica publică este acea direcţie de acţiune sau lipsă a acţiunii aleasă de autorităţile publice ca
răspuns la o anumită problemă sau la un set de probleme interconectate. Ea se referă la un curs de
acţiune sau de inacţiune aleasă deliberat de autorităţile publice. Indiferent de dimensiunile lor
simbolice, politicile publice sunt considerate atât de către cei care le creează, precum şi de către
cetăţeni drept modalităţi de a rezolva anumite probleme47, identificate în prima etapă a modelului
raţional de planificare strategică. Prin natura sa o politică publică este un ghid de acţiune, un plan,
un cadru, menit să răspundă unor anumite probleme.
Identitatea organizaţiei este dată ca şi în sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, după cum am
demonstrat în primul capitol.
Exemplu: “În momentul în care secretarul de stat cu probleme educaţionale din administraţia
Clinton a fost întrebat care este misiunea departamentului pe care îl conduce, el a răspuns: - voi fi o
persoană cu un rol major în creşterea importanţei educaţiei în SUA. Voi conduce acest departament
într-un mod eficient şi voi gestiona toate programele educaţionale”.
Creşterea importanţei educaţionale este fără îndoială o cauză nobilă, dar nu este o misiune.
Caracteristicile unei misiuni sunt foarte clare şi ele au fost ilustrate în capitolul precedent.
Poate că răspunsul secretarului de atât ar fi trebuit să fie următorul: “misiunea departamentului de
educaţiei este să se asigure că toţi cetăţenii americani beneficiază în mod egal de educaţie şi prin
educaţia oferită cetăţenii vor putea să fie competitivi într-o economie de piaţă”.
Misiunea organizaţiei poate genera forţe foarte puternice în interiorul acesteia, de la vârf şi până la
baza organizaţiei. Oamenii vor şti ce să facă şi ce trebuie să înceteze să mai facă.(Osborne and
Gaebler, 1993: 1993). Peters şi Waterman(1982) consideră că deşi majoritatea organizaţiilor publice
au stabilite obiective de către factorul politic, formularea unei misiuni a organizaţiei duce la
rezultate excelente din punctul de vedere al devotamentului personalului faţă de organizaţie şi
misiunea acesteia. În cazul organizaţiilor publice de mari dimensiuni cu departamente în industrii
diferite, regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente să-şi stabilească propria
misiune.
De regulă organizaţiile de succes din sectorul public şi cel al societăţii civile beneficiază de
declaraţii ale misiunii, şi de strategii generate de aceste misiuni. În consecinţă ele dedică o foarte
mare parte a procesului planificării strategice elaborării acestor misiuni şi a obiectivelor strategice.
O misiune bine definită ajută organizaţia să fie mai disciplinată şi face ca eforturile sale să nu fie
irosite în activităţi neproductive. Organizaţia publică care are stabilită o misiune, va încuraja
apariţia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbării mentalităţii existente în sectorul public şi al
incrementalismului caracteristic administraţiei.
În elaborarea misiunii în cazul organizaţiilor publice acest lucru presupune examinarea
atentă a mandatelor oferite de către autorităţile externe prin intermediul legislaţiei şi
reglementărilor (acest lucru are o greutate deosebită în cazul sectorului public; în timp ce

47
Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie şi practică, 2001

34
organizaţia privată poate să îşi stabilească finalităţile în mod direct şi flexibil, organizaţia
publică trebuie să ţină seama în activitatea sa, de limitele specificate de legislaţie);48

3. Stabilirea obiectivelor organizaţiei


O politică rămâne doar o politică dacă ea nu se transformă în rezultate care pot fi atinse prin acţiuni
concrete
În această etapă, se elaborează strategiile care vor fi implementate în vederea îndeplinirii
obiectivelor strategice identificate în etapa precedentă.49 Elaborarea strategiilor în planificarea
strategică necesită o mare varietate de input-uri. Managerii cu rol de decizie în planificarea
strategică trebuie să adune foarte multe informaţii de la diverse grupuri de experţi.
Luarea deciziei strategice în domeniul public se plasează într-un context specific caracterizat
de:50
• ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite faţă de firmele private);
• "vulnerabilitate" mai mare faţă de participarea' şi influenţa mass- media, politicienilor şi
altor agenţii, precum şi o atenţie crescută faţă de aceşti factori;
• constrângeri artificiale de timp datorită proceselor electorale periodice;
• coaliţii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluţii particulare.
În momentul în care strategii alternative au fost elaborate, pasul următor este să se evalueze
consecinţele acestor strategii.

4. Implementarea
Este pasul în care se alocă resursele şi se detaliază activităţile pentru ca obiectivele să fie atinse.
Reprezintă etapa cea mai importantă în procesul de planificare strategică, etapa în care politicile
publice sunt implementate. Încă din 1930 s-au dezvoltat o varietate de acţiuni menite să
implementeze politicile publice. Osborne şi Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care
strategiile pot fi implementate. Dintre acestea amintim: grant-uri, contractări, achiziţii, licenţe,
parteneriate public-privat, parteneriate public-public, investiţii, asistenţă tehnică, voluntariat,
asigurări, informaţie, impozite, subvenţii.
Este la îndemâna autorităţilor publice să aleagă instrumentele şi mijloacele de implementare a
acestor instrumente.
Guvernul poate alege spre exemplu să reducă consumul de droguri folosind campaniile
publicitare(instrument - informaţia). Cine va face această campanie? şi cum va fi ea făcută?51 Prima
decizie este una care ţine de alegerea instrumentelor iar cea de a doua de implementare.
Prima decizie necesită o analiză mai atentă din punctul de vedere al legăturii care se stabileşte între
instrumente şi consecinţele implementării strategiilor elaborate.
Fezabilitate; cât de dificil este să stabileşti strategia de implementare, instrumentele de
implementare şi în ce fel strategia aleasă este operabilă?
Eficienţă; analiza costuri-beneficii
Echitate; beneficiile sunt distribuite în mod echitabil, indiferent de sex, regiune, venituri, vârstă
samd
Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului în care instrumentele utilizate produc
efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne şi Gaebler, 1993)

48
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining
organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
49
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining
organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50
Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe
Administrative, 2002
51
ibidem

35
-Obiective Obiective
economice -echitate
Sectorul privat -generare profit -prevenirea
-promovarea discriminării Sectorul public
profitabilitaţii -coeziune socială
-reglementări

Obiective sociale
Voluntariat
Activităţi non-profit
Responsabilitate individuală

Societate civilă

5. Evaluarea
Ultima etapă în planificarea strategică. Este axiomatic faptul că o planificare eficientă implică o
evaluare periodică prin care se asigură nu numai că strategia este implementată aşa cum a fost
stabilit ci şi că rezultatele sunt cele aşteptate – o afirmaţie care nu întotdeauna este onorată de către
administraţia publică. Aceasta înseamnă în primul rând ca rezultatele implementării strategiilor să
poată fi măsurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv în modelul raţional de planificare strategică.Feed-back-ul
permite o informare a palierului politic şi al celui administrativ de nivel superior asupra modului în
care strategiile implementate au dus la rezultate aşteptate.52 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face
ajustările necesare urmare modificărilor din mediul extern sau intern administraţiei.
Există două feluri de feed-back. Cele pozitive care determină dinamica sistemului în sensul creşterii
acestuia, şi negative reprezentate de control şi stabilitate şi care conduc la reechilibrarea sistemului.
Ce se întâmplă dacă strategiile sunt implementate şi nu există feed-back ? În primul rând
organizaţiile continuă să opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este Rural Electrification
Administration(REA) din SUA, care a fost fondat în 1935 cu scopul de a furniza energie electrică
mediului extra-vilan din America. Deşi, 99 la sută dintre casele aflate în mediul rural beneficiază de
electricitate, totuşi REA funcţionează în continuare.

Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea în care organizaţiile publice îşi definesc
şi implementează în realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost relevată o influenţă majoră a
elementelor distinctive ale sectorului public asupra acestui domeniu.

Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituţii publice53:


1. o strategie de dezvoltare în acest caz managerii au o independenţă în structurarea
capacităţilor, resurselor şi performanţei organizaţiei; este cazul instituţiilor publice ce
deţin obiective şi surse independente de finanţare;
2. o strategie de transformare- strategia vizează modificarea modulului de funcţionare a
instituţiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui management performant – strategia
este elaborată urmare presiunilor bugetare şi a celor venite din partea grupurilor externe;

52
Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 2001
53
B.Wechleser şi R.W.Backof-Policy Making and Administration in State Agencies: Strategic Management
Approaches, Public Administration Review, 1986

36
3. o strategie de protecţie – în cazul în care instituţiile publice sunt nevoite să suporte valuri de
critică din partea mass media şi legislativului, la care se adaugă cerinţele tot mai crescânde
şi diversificate ale cetăţenilor precum şi posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare. Strategia în
acest caz vizează întărirea controlului intern, consolidarea relaţiilor cu legislativul, reducerea
profilului public al organizaţiei şi protejarea surselor de finanţare.
4. o strategie politică – apare în momentul în care grupurile sau indivizii ce pot influenţa
organizaţia suferă schimbări majore în configuraţie

Greşeli frecvente în activitatea de planificare:


• Dorinţa de a face prea mult;
• Dorinţa de a rezolva imposibilul
• Implicarea sentimentelor
• Supraplanificarea
• Neglijarea importanţei structurii organizaţionale
• Neînţelegerea a ceea ce înseamnă leadership în administraţie

Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicării managementului strategic în
sectorul public sunt următoarele:54
o procesul formal de planificare strategică este prea rigid şi încet pentru a răspunde
în mod adecvat unui mediu în schimbare;
o procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raţional şi analitic decât
este cu adevărat;
o designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua în calcul dinamica socio-
politică specifică oricărei organizaţii; procesul formal de planificare acţionează
împotriva creativităţii şi inovaţiei.

Particularităţile managementului strategic în administraţia publică


Noţiunea de management strategic, considerată a fi o concepţie modernă introdusă în domeniul
organizaţiilor publice, apare pe fondul unor evoluţii de tipul :
- creşterea intervenţiilor publice, prin diversificarea activităţilor şi implicarea autorităţilor
publice în activităţi economice;
- critici aduse metodelor tradiţionale de conducere şi, în special, aspectelor paralizante;
- evoluţiilor sociologice care au condus la o anumită diluare a noţiunilor de bunuri publice
şi serviciu public, fenomen strict legat de dezvoltarea intervenţiilor publice55.
Toate acestea au condus la întoarcerea instituţiilor publice către sectorul privat, pentru examinarea
modului de exercitare a managementului în acest sector, păstrând însă exigenţele sectorului public
şi ale dreptului care îi sunt aplicate.
Contrar părerilor unor specialişti, managementul organizaţiilor publice nu este identic cu
managementul organizaţiilor private. Există un ansamblu de principii, de norme şi de aşteptări care
disting organizaţiile publice de cele private. A dori să reduci managementul organizaţiilor publice la
o simplă transpunere a regulilor managementului organizaţiilor private, înseamnă să neglijezi
misiunile fundamentale şi specifice ale organizaţiilor publice.

54
J.B.Olsen şi DC Eadie – The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning Agencies,
Washington DC, 1982
55
Matei. L. op.cit., p. 89.

37
Legitimitatea aplicării managementului strategic în administraţia publică

În lumea afacerilor, planificarea strategică s-a dezvoltat în ultimii 30-35 de ani. În sectorul public
însă, planificarea strategică a început să fie utilizată doar în ultimii 15 ani o dată cu intensificarea
provocărilor mediului extern organizaţiilor publice. Astfel, administraţia publică a trebuit să
răspundă eficient unor provocări, precum: privatizarea serviciilor publice, schimbări de ordin social
şi demografic sau ale unor atitudini şi sisteme de valori ale societăţii, dezvoltându-şi argumente, pe
baza cărora să se fundamenteze strategiile elaborate şi implementate. Considerăm că organizaţiile
se angajează în planificare strategică din diverse motive, cum ar fi:
● Nevoia unui proces pentru stabilirea priorităţilor;
● Nevoia de eficienţă în condiţiile unor restricţii financiare previzionate;
● Impunerea planificării strategice prin adoptarea unui cadru legislativ;
● Schimbări majore în organizaţie;
● Concurenţa puternică;
● Bune practici.

Managementul strategic presupune un raţionament care urmăreşte să atingă anumite obiective. Dar,
dacă întreprinderea privată îşi fixează un scop clar - căutarea şi maximizarea profitului - în funcţie
de care ea îşi va direcţiona acţiunile şi modela organizarea, nu acelaşi lucru este valabil şi pentru
administraţie: misiunea care îi este destinată, aceea de a urmări binele general, este echivocă. Binele
general este o noţiune incertă, susceptibilă de multe interpretări diferite şi chiar contradictorii.
Procesul de adoptare a deciziilor strategice în administraţie ar trebui să fie o combinaţie între
trei moduri de abordare:
- al economiei de piaţă ( în termeni de eficacitate şi eficienţă);
- abordarea legală ( în termeni de respectare a legislaţiei);
- abordarea din perspectiva cetăţeanului.

Previziunea în managementul strategic


Previziunea ajută la identificarea principalelor oportunităţi şi ameninţări la adresa organizaţiei
publice. Eric Jantsch identifică două tipuri de previziune. Previziunea bazată pe cunoştinţele
actuale, pe starea de fapt a administraţiei în momentul actual şi care relevă factorii mediul extern
care ar putea influenţa in sens pozitiv sau negativ administraţia publică. Cel de-al doilea tip de
previzune este cel care stabileşte factorii mediului extern în viitor, identifică obiective, cerinţe şi
necesităţi corespunzătoare viitorului iar apoi stabileşte ce trebuie făcut pentru ca obiectivele
identificate să poată fi atinse.

Metode de previziune.
Deşi literatura de specialitate studiază mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la 3
dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern şi a factorilor determinanţi
pentru administraţia publică.

1.Expertiza.
Este cea mai veche şi cea mai intuitivă dintre metode. În acest caz dacă cineva doreşte să
afle ce se poate sau nu întâmpla într-un anumit sector de activitate, pur şi simplu apelează la un
expert. Este metoda care a dat cele mai multe eşecuri de previziune. Pentru a se limita aceste eşecuri
au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea mai răspândită fiind metoda Delphi.

38
Într-un exerciţiu de tip Delphi un grup de experţi este întrebat dintr-un anumit domeniu(economic,
politic, tehnologic samd) ce dacă un anumit eveniment se va petrece. Răspunsurile acestora,
împreună cu motivarea fiecăruia sunt apoi analizate, sumarizate şi trimise înapoi grupului de experţi
pentru o nouă discuţie. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori având speranţa că grupul de
experţi ajunge îşi va reduce paleta de opinii diferite.

2.Extrapolarea tendinţelor
Dacă se acceptă ideea că tendinţele stabilite în ultimii ani vor continua atunci metoda
extrapolării tendinţelor este aceea care se foloseşte. Tendinţele pot urma parametri liniari(fig.6.3)
sau exponenţiali(fig.6.4.).

Timp
3:55

3:50

3:45

3:40

3:35

Extrapolare
3:30

3:20

1930 1950 1970 1990 2000 2020

Fig. 6.3. Extrapolarea în cazul probei de atletism de 1.500 de metri

A
S a tu r a ţie

P a ra m e tr i(p o p u la ţia ) B

A s tă z i

T im p
Fig.6.4.Dilema tendinţelor de extrapolare

39
3. Identificarea indicatorilor care generează transformări în mediul extern
Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care utilizează
indicatori. Molitor sugerează că prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale,
organizaţiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot influenţa mediul extern
administraţiei publice. Metoda pleacă de la premisa că politicile publice sunt întotdeauna rezultatul
unor evenimente neobişnuite care necesită elaborarea unor strategii.
Previziunea susţine, de fapt, managementul strategic şi asigură câteva avantaje, ca de exemplu:
• Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
• Produce modificări în concepţie, atitudinea şi acţiunea factorilor de decizie, mutaţii cu
influenţă pozitivă în atingerea obiectivelor propuse;
• Implică permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoaşte realitatea
înconjurătoare în domeniu şi a acţiona în consecinţă, de a aplica la nevoie corecţiile ce se
impun, studiate deja şi bine gândite;
• Face mai uşoară lupta concurenţială pe diferite pieţe şi previne unele aspecte
necorespunzătoare interne, ce au la bază conducerea prin obiective, care reprezintă
elementul de bază al managementului strategic.

Complexitate şi incertitudine în aplicarea managementului strategic în administraţia publică

Complexitatea este legată, pe de o parte, de numărul de variabile ce trebuie luate în consideraţie, iar
pe de altă parte, de interacţiunile dintre acestea.
În România, schimbarea în administraţia publică nu-şi face, încă, simţită prezenţa la nivelul aşteptat
de cetăţeni. Instabilitatea politică şi complexitatea situaţiei de tranziţie împiedică uneori aplicarea
managementului strategic în administraţia publică. Însă presiunea mediului (intern sau extern)
asupra administraţiei publice a devenit din ce în ce mai puternică. În cazul ţării noastre, obiectivul
principal al reformei administraţiei publice este adaptarea la cerinţele sociale, economice şi
politice ale procesului de integrare în structurile Uniunii Europene.
Aplicarea managementului strategic în administraţie exprimă valori determinate prin procesul
politic, ca răspuns la schimbările mediului. Alt element atipic este faptul că administraţia se găseşte,
în afara disciplinei pieţei deoarece ea îşi extrage resursele prin mecanismele de prelevare obligatorie
(taxe, impozite), ceea ce şterge toate relaţiile directe între preţ şi costul serviciilor oferite56. De
asemenea, dispune de privilegii care o pun la adăpost faţă de concurenţă, deoarece fie deţine
monopolul respectivelor servicii, fie are o poziţie care îi asigură o ,,piaţă captivă” şi ,,perenitate
garantată”.
Altă observaţie se referă la faptul că, administraţia publică, într-un fel, nu trebuie să ţină cont de
limitele cererii pieţei, ea extinzându-se uneori, dicolo de limitele acesteia. De asemenea, bugetul nu
este neapărat un instrument de corelare a veniturilor cu cheltuielile, ci un act al alegerii politice,
care decide modul în care sunt alocate fondurile către un sector sau altul, în funcţie de priorităţile
din programul de guvernare.
Aceste particularităţi induc o anumită specificitate a managementului strategic în acest domeniu,
implică un anumit nivel de incertitudine, determinat de complexitatea problematicii administraţiei
publice. În practică, managementul ar putea viza:
⇒ ameliorarea calităţii acţiunii;
⇒ minimizarea nemulţumirilor;
⇒ atenuarea rigidităţii organizaţionale;
⇒ simplificarea sistemului de comunicare cu exteriorul.

56
Ibidem, p. 68.

40
Privite dintr-o altă perspectivă, cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa
aplicării managementului strategic în sectorul public, sunt următoarele:
• Procesul de planificare strategică este prea rigid şi lent, deci nu răspunde suficient de prompt
la schimbare;
• Acest proces este în realitate, mai puţin raţional şi analitic decât pare;
• Procesul este prea abstract, pentru a lua în calcul dinamica socio-politică a fiecărei
organizaţii; îi poate chiar limita creativitatea şi motivaţia.

Rezerve la adresa aplicării managementului strategic în administraţia publică

În literatura de specialitate au fost aduse trei obiecţii principale în ceea ce priveşte aplicărea
managementului strategic în sectorul public:
a) Administraţia şi sectorul public nu au clienţi şi nici concurenţi.
Cu toate acestea, în sistem sunt implicaţi cetăţeni care plătesc taxe şi impozite, în schimbul cărora
administraţia este obligată să le furnizeze acestora o serie de servicii. Apare astfel noţinea de
utilizatori-clienţi. Ei încep să aibă posibilitatea de a alege dintre serviciile de aceeaşi natură pe care
le poate oferi sectorul privat (între anumite limite) sau alte organizaţii publice, deci apar premisele
concurenţei.
b) Nu există obiective cuantificabile.
Administraţia nu are ca obiectiv obţinerea profitului. Răspunsul tradiţional pe care îl poate da
literatura de specialitate problemei de cuantificare a obiectivelor, se referă la noţiunea de indicator
social, care este dificil de definit într-o manieră exactă. Aplicarea managementului public şi a
mangementului strategic în administraţie, tinde să se substituie demersului tradiţional.
Raţionalizarea alegerilor bugetare oferă o viziune strategică asupra problemelor. Legătura dintre
politicile publice, obiectivele generale ale unui minister şi programele de activitate specifice
diferitelor componente structurale ale administraţiei trebuie să se realizeze numai cu ajutorul
mangementului strategic.
c) Prezenţa constrângerilor bugetare şi statutare.
În fapt, regulile statutare şi bugetare sunt în centrul contradicţiilor întâlnite în sectorul public,
deoarece ele sunt cele care limitează marja de manevră a organizaţiilor publice, din punct de vedere
al alocării resurselor, dar şi a libertăţii decizionale a managerilor. Managementul strategic ar trebui
să devină un element de presiune asupra acestor reguli, în sensul nuanţării lor, nu un mijloc menit să
le permită să reziste, asigurându-le legitimitatea.
Ţinând cont de aceste particularităţi ale sectorului public, ar rezulta că demersul strategic,
definit ca modalitate de obţinere a cât mai multor avantaje într-un mediu turbulent, nu este
pertinent în sectorul public, deoarece nu putem vorbi despre strategie într-un sector în care
întreaga activitate şi funcţionare, precum şi ,,produsele”, sunt definite prin lege.

Argumente în sprijinul aplicării managementului strategic în administraţia publică

În ciuda rezervelor la adresa aplicării managementului strategic în administraţia publică, evidenţiate


în secţiunea precedentă, considerăm că a devenit importantă obţinerea rezultatelor şi gestionarea
eficientă a resurselor în scopul maximizării efectelor, ţinându-se astfel cont de faptul că sectorul
public nu dispune de resurse inepuizabile, ci dimpotrivă, obţinute cu anumite costuri sociale. ,,În
aceste condiţii, a devenit inevitabilă preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung ale
41
organizaţiei publice, pentru a anticipa măsurile de perspectivă care să o ajute să supravieţuiască
într-un mediu înschimbare, îndeplinindu-şi obiectivele finale ale misiunii sale - crearea de valori
finale de interes public”.
Se evidenţiază astfel noi exigenţe ale sectorului public57:
 centrarea activităţii pe căutarea eficacităţii;
 recunoşterea responsabilităţilor individuale, la nivelul carierei, dar şi la nivelul elaborării
misiunii;
 descentralizarea responsabilităţilor versus centralizare;
 proceduri de contractualizare, de realizare a parteneriatelor public-privat;
 introducerea tehnicilor moderne de management dinspre sectorul privat.
Astfel, în ceea ce priveşte avantajele aplicării managementului strategic în sectorul public, asistăm
la reevaluarea unor stereotipuri58:
introducerea preocupării pentru performanţa finală, reuşeşte reechilibrarea conformităţii faţă
de reguli;
dezvoltarea unor dezbateri asupra interesului şi limitelor managementului;
deschiderea sectorului public către alte medii;
efectul pozitiv al rezultatelor activităţilor.

Aplicarea managementului strategic în administraţia publică. Filosofia managerială a organizaţiilor


publice între tradiţional şi modern şi consideraţii privind managementul acestora
Privit în sens larg, managementul strategic în sectorul public are o serie de trăsături caracteristice:
- este un ,,management reflexiv”, în sensul că obiectivele propuse nu trebuie doar să fie
realizate, ci trebuie să fie şi acceptate şi interiorizate de către mediul extern;
- este un ,,management al puterii vizibile”, întrucât poate să dezvolte o politică îndreptată
asupra publicului, ţinând cont de formele de organizare a acestuia şi implicându-l în mod
direct.
Se poate face o comparaţie între ceea ce înseamnă canalul tradiţional al acţiunii administrative şi
management, plecând de la funcţia pe care o are administraţia publică, în sensul cel mai tradiţional:
organizarea aplicării legii şi aplicarea în concret a legii pe baza unor proceduri scrise.

Funcţionarea managerială
Funcţionarea clasică
(noul management)
-1-
-2-
- exprimă valori determinate prin procesul - se concentrează asupra obţinerii
politic; performanţei, mai mult decât asupra politicii;
- legitimitatea este legală, pornind de la - legitimitatea se bazează pe raţionalitatea
funcţia de executare în concret a legii; deciziilor şi acţiunilor;
- modul de funcţionare este scris; - departe de a se baza numai pe documente
scrise, utilizează contactul personal,
imaginea, motivarea etc.
- controlul este formal şi este ,,a priori”; - controlul exercitat este ,,a posteriori”;
- autoritatea ierarhică permite legitimităţii să - autoritatea poate fi descentralizată;
coboare până la nivelul de bază al piramidei;
- funcţionarea administraţiei este bazată pe - funcţionarea se bazează pe mobilitate, pe
structuri formale de acţiune; adaptarea la schimbările mediului;

57
Idem, p. 89-90.
58
Idem, p. 125.

42
- centralizare puternică la nivelul puterii - dezagregarea birocraţiei publice în agenţii
decizionale şi a responsabilităţilor; care stabilesc relaţii pe bazele utilizator-
plată;
- personal recrutat şi administrat după - gestionarea inteligentă a resurselor umane,
sistemul carierei; ca resursă a dezvoltării;
- diluarea responsabilităţilor de gestiune prin - utilizarea pieţelor multiple şi contractarea,
separarea ordonatorului de credite de rezultat al competiţiei;
contabilul public; - reducerea costurilor, contracte cu termen
- absenţa preocupării pentru rentabilitate, limitat, concentrarea pe rezultate, nu pe
contabilitatea analitică, raţionalizarea cheltuieli;
alegerilor bugetare, metoda costuri-avantaje. - un nou stil de conducere care să presupună
delegarea de competenţe, iniţiativă,
participare, o anumită marjă de libertate
managerială
Elementele menţionate în coloana a doua sunt condiţii de reuşită necesare, dar nu şi suficiente. Se
poate spune, deci, că nu există soluţii-miracol, însă o anumită concepţie privind managementul
poate reduce riscurile şi poate antrena o evoluţie pozitivă a transformărilor din sistemul
administraţiei publice.

Rolul managerului în procesul de planificare strategică


Dezvoltarea managementului va fi influenţată de dezvoltarea tehnicii de prelucrare a datelor şi de
comunicaţie. Este de presupus că vor avea loc mutaţii în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor
managementului cu implicaţii directe asupra resurselor umane.
Este tot mai evident, consultând lucrările de specialitate şi evaluând referirile
menţionate în acestea cu privire la rolul managerului întro organizaţie aflată întrun mediu
în permanentă schimbare, consider că managerul trebuie să promoveze competiţia
profesională, oferind resurse, idei şi motivaţii.
Managerul trebuie să fie catalizatorul, forţa ce asigură schimbarea, coordonarea şi controlul într-o
organizaţie. Principala lui responsabilitate trebuie să fie legată de crearea unui cadru, în care
personalul organizaţiei să contribuie la obiectivele organizaţiei, cu cel mai scăzut volum al
resurselor disponibile, precum, bani, timp, materiale. Managerul este persoana care efectuează
activităţi specifice procesului de management.
În literatura de specialitate există opinii diferite în ceea ce priveşte managerul. P. Bolient consideră
că un conducător este acea persoană care obţine rezultate prin alţii, în vreme ce P. Drucker susţine
că managerul este atât conducătorul propriu-zis, cât şi specialistul sau oricare altă persoană care
poate lua decizii ce influenţează activitatea unei organizaţii.
O definiţie a managerului care ar cuprinde majoritatea opiniilor specialiştilor şi la
care achiesăm este următoarea: orice persoană care ocupă o funcţie de conducere într-o
organizaţie, indiferent de treapta ierarhică pe care se află.
Managerul trebuie să aibă capacitatea de a gândi şi acţiona strategic. Capacitatea managerului este
permanent testată în procesul de planificare strategică, acesta trebuie să răspundă unor provocări
precum: combinarea diferitelor puncte de vedere, identificarea şi rezolvarea problemelor cu care se
confruntă organizaţia. John M. Bryson, în lucrarea „Planificarea strategică pentru organizaţiile
publice şi nonprofit”, prezintă sarcinile importante pe care un manager trebuie să le îndeplinească în
procesul de planificare strategică. Acestea sunt:
● Înţelegerea contextului. Managerul trebuie să înţeleagă contextul, chiar înainte de
începerea procesului, pentru a folosi respectivul proces în avantajul organizaţiei şi al mediului
înconjurător. Este deosebit de important ca managerii să rămână în contact cu mediul intern şi
43
extern al organizaţiei, prin contacte personale şi observaţie, lecturi extinse şi prin punerea la punct a
unui sistem de analiză a mediului extern organizaţiei integrat sistemului decizional, aşa cum
propunea compania General Electric la începutul anilor 70.
● Înţelegerea oamenilor implicaţi;
● Sponsorizarea procesului;
● Susţinerea procesului;
● Facilitarea procesului;
● Stimularea conducerii colective;
● Folosirea dialogului şi a discuţiilor pentru a da sens procesului, a clarifica mandatele, a
articula misiunea, a identifica problemele strategice, a elabora strategii eficiente şi a elabora o
viziune a succesului;
● Luarea şi implementarea deciziilor în anumite arene,
● Aplicarea regulilor, rezolvarea disputelor şi a conflictelor reziduale;
● Combinarea tuturor sarcinilor.

Abordări moderne ale elaborării planurilor strategice ale instituţiilor la nivelul administraţiei
publice centrale din România

În momentul de faţă, reforma administraţiei publice, la nivel central, urmează paşii prevăzuţi în
cadrul legal adoptat, care vizează procedura de elaborare a planurilor strategice ale instituţiilor
(PSI). Conform metodologiei de elaborare a PSI, aprobată prin HG nr. 1807/2006, planificarea
strategică, la nivelul instituţiilor publice din România, reuneşte într-un singur cadru de
management, aspecte cum ar fi: planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea
priorităţilor şi planificarea organizaţională.
Rezumând din secţiunile anterioare putem susţine că planificarea strategică, la nivelul
instituţiilor publice, este necesară deoarece:
• Guvernul are nevoie de claritate;
• Pentru managementul politicilor publice;
• Pentru coerenţă în acţiunea guvernamentală;
• Pentru a asigura o bună legătură între planificarea politicilor publice şi
elaborarea bugetului.
Principalele caracteristici ale planurilor strategice ale instituţiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen
mediu, analiza mediului intern şi extern, precum şi identificarea principalilor factori implicaţi,
analiza resurselor disponibile, stabilirea unor obiective măsurabile şi relaţionarea acestora cu
condiţiile de finanţare. În acelaşi timp, planificarea strategică asigură o implementare sustenabilă şi
coerentă a politicilor stabilite de guvern.
Introducerea metodologiei, la nivelul administraţiei publice centrale, aduce pe lângă
o cultură a managementului strategic şi câteva avantaje evidente pentru mersul reformei,
cum ar fi:
Claritate la nivelul instituţiei - mandat, viziune, direcţii de acţiune;
Colectarea documentelor de politici publice cu referire la aria de responsabilitate a
instituţiei;
Comunicare interdepartamentală;
Eficientizarea şi raţionalizarea instituţională;
Management orientat spre obiective;

44
Utilizarea eficientă a resurselor financiare;
Responsabilizare.

Situaţia actuală la nivelul Administraţiei Publice Centrale.

În prezent, există un sistem de planificare strategică59 (elaborarea planurilor strategice) introdus la


nivelul administraţiei publice centrale în 2 etape, prima etapă fiind Componenta de management -
H.G. nr. 1807/2006 privind metodologia de elaborare a PSI, iar cea ce a doua reprezentând-o
componenta de programare bugetară, aşa cum apare în tabelul alăturat:
Componenta de management Componenta de programare bugetară
Mandat Situaţia actuală
Viziune Obiectivul (obiectivele) programului
bugetar
Valori comune Rezultatele programului
Analiza mediului intern Indicatorii de performanţă
Analiza mediului extern
Priorităţi pe termen mediu Noi iniţiative de finanţare
Direcţii de activitate (situaţia actuală, Sistem de implementare a programului
obiective, instituţii subordonate,
coordonate sau sub autoritate şi
rolul acestora, acte normative,
documente de politici publice,
politici programate, programe
bugetare actuale)
Monitorizare, evaluare, raportare Finanţare

Elementele obligatorii ale PSI, conform cadrului legislativ în vigoare:


1. Mandat
Această secţiune asigură o descriere a atribuţiilor instituţiei referitor la efectuarea anumitor
operaţiuni specifice, care derivă, atât din actele normative, cât şi din politicile guvernamentale în
domeniile care ţin de aria sa de competenţă. Mandatul asigură sensul esenţial în ceea ce priveşte
rolul instituţiei în cadrul administraţiei publice, precum şi rezumatul analitic al funcţiilor şi
responsabilităţilor de bază ale acesteia. În principiu, descrierea mandatului trebuie să răspundă la
întrebarea: „De ce ne aflăm aici?”, să definească beneficiarii serviciilor furnizate de instituţie şi să
asigure o anumită identitate pentru instituţie, în comparaţie cu alte autorităţi ale administraţiei
publice (să răspundă la întrebarea: “Prin ce anume suntem unici?”).
2. Viziune
Viziunea este o afirmaţie care creează o imagine amplă, o aspiraţie pentru viitor, pe care încearcă să
o atingă o organizaţie/instituţie. Este o anticipare axată pe scopuri, atrăgătoare din punct de vedere
emoţional şi stimulativă, a modului în care şi-ar dori angajaţii să arate managementul instituţiei,
luând în considerare aria de competenţă. Viziunea ţine cont de impactul social, pe termen mediu şi
59
H.G. nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare
a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale, publicată în mOnitorul Oficial nr. 637 din 24.07.2006.

45
lung, pe care îl generează activitatea instituţiei. De asemenea, ea ar trebui să acopere, la modul
general, toate aspectele ce ţin de politici publice şi de care răspunde instituţia.
3. Valori comune
Această componentă reflectă valorile comune primordiale pe care le acceptă toţi angajaţii. Rolul ei
nu este acela de a fi folosită doar cu titlu declarativ, ea trebuie să fie folosită:
• Pentru modul de comunicare internă din cadrul instituţiei;
• Pentru a susţine crearea imaginii publice a instituţiei;
• Pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performanţelor.
4. Analiza mediului intern al instituţiei
Această secţiune a PSI ţine de analiza principalelor probleme de management - resursele
disponibile, precum şi coerenţa funcţională/structurală a instituţiei. Investigarea acestor două
modalităţi ample asigură o analiză onestă a capacităţii instituţiilor de a-şi atinge viziunea şi
scopurile propuse, precum şi de a realiza sarcinile prevăzute de acte normative sau documente de
politici publice.
În momentul în care sunt analizate resursele disponibile, atenţia trebuie să fie deplasată către cele
trei tipuri elementare de resurse - resurse umane, financiare şi de infrastructură, care împreună
reprezintă capacitatea totală a instituţiei. Analiza mediului intern ar putea fi desăvârşită prin
utilizarea metodei de analiză SWOT, pentru a se putea identifica punctele forte şi punctele slabe ale
instituţiei.
5. Analiza mediului extern al instituţiei
Această parte a PSI asigură o analiză a diferiţilor factori ce ţin de mediul extern instituţiei (atât din
ţară, cât şi din străinătate), care fie susţin, fie împiedică aplicarea politicilor.
Analiza factorilor implicaţi este foarte importantă în această parte a PSI, dat fiind că aceştia sunt cei
care pot influenţa direct capacitatea instituţiilor de a-şi atinge scopurile.
Această analiză presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, în cadrul cărora se pot reuni
reprezentanţi ai diferitelor departamente care ocupă diferite poziţii, în care să sublinieze principalii
factori care afectează organizaţia din exterior. Se recomandă ca în analiza mediului extern să se
folosească partea a doua a metodei SWOT, pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările la
nivelul instituţiei.
Clasificarea diferitelor tipuri de impact ar putea fi însoţită de o a repartizare a factorilor externi,
oferite de metoda PEST.60 Identificarea tuturor factorilor implicaţi şi a clienţilor este crucială pentru
a înţelege toate posibilele ameninţări care ar putea apărea pe viitor, iar în acest sens ar putea fi
folosită matricea factorilor implicaţi.
6. Priorităţi pe termen mediu
Priorităţile pe termen mediu sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activităţi) cele mai importante ale
ministerului, care trebuie îndeplinite într-un orizont mediu de timp. Nu ar trebui să existe mai mult
de 3 - 5 priorităţi. Aceste priorităţi dictează şi distribuţia resurselor disponibile (financiare, umane şi
de infrastructură), astfel încât, atunci când se ajunge la etapa de implementare, să nu existe nici un
fel de dispute cu privire la prioritatea unui obiectiv sau altul. Stabilirea şi convenirea acestor
priorităţi pe termen mediu cad în responsabilitatea directă a managementului de la nivelul instituţiei
(mediu şi de top).
7. Direcţii de activitate
Această secţiune reflectă principalele domenii de politici în care instituţia este activă. Nu intră în
detalii, însă enunţă principalele direcţii pe care instituţia trebuie să le dezvolte pentru a-şi îndeplini
declaraţia de viziune. Direcţiile de activitate sunt ca piesele unui puzzle care, puse la un loc,
formează imaginea tuturor lucrurilor definite în mandatul instituţiei.
60
Analiza STEP (i se mai spune şi analiza PEST) se referă la organizaţii şi la contextul în care acestea acţionează.
Problemele sunt identificate şi grupate funcţie de factorii mediului social, tehnologic, economic şi politic.

46
Într-o situaţie ideală, direcţiile de activitate ale ministerului vor coincide pe deplin cu domeniile de
politică publică pentru care este responsabil (singura excepţie de la regulă este „managementul
sectorial” sau „administraţia centrală”). Numărul direcţiilor de activitate nu ar trebui să fie foarte
fragmentat. Este preferabil să nu existe mai mult de 5 - 7 direcţii de activitate, chiar în ministerele
care au un mandat mai extins.
Fiecare direcţie de activitate trebuie să fie formată din mai multe secţiuni:
Situaţia actuală
Descrierea situaţiei fiecărei direcţii de activitate trebuie să includă analiza situaţiei respectivei
direcţii de activitate (domeniu de politică publică), care să descrie rezultatele deja obţinute şi
principalele probleme ce trebuie rezolvate în viitor. Descrierea situaţiei actuale ar trebui să includă
o informaţie statistică cuantificată, cu privire la stadiul întregului domeniu de politică publică care
este în sarcina respectivei instituţii.
Obiective
Fiecare direcţie de activitate are propriile obiective. Atingerea acestor obiective ar crea o situaţie în
care o parte a viziunii a fost realizată. Aceste obiective sunt cuprinzătoare, însă trebuie să fie şi
evaluabile, în acelaşi timp.
Instituţiile subordonate, coordonate sau sub autoritate şi rolul acestora
Această parte identifică toate instituţiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea ministerului
(agenţii, autorităţi, etc.) care au incidenţă într-o anumită direcţie de activitate şi descrie, pe scurt,
rolul acestora (în principal, rezultatele aşteptate) în realizarea obiectivelor identificate.
Lista actelor normative relevante
Această parte oferă o listă a celor mai importante acte normative care guvernează respectiva direcţie
de activitate (domeniu de politică publică).
Documentele de politică publică existente
Această secţiune oferă informaţii cu privire la documentele de politici publice adoptate de Guvern
referitor la respectiva direcţie de activitate (domeniu de politică publică), începând din 2003.
Lista documentelor de politică publică planificate
Această parte identifică documentele de politică publică pe care ministerul intenţionează să le
elaboreze în anul care urmează.
Descrierea programelor bugetare actuale
Această parte identifică prin ce programe bugetare este finanţată direcţia de activitate, care este
suma totală a alocărilor bugetare şi cât reprezintă aceasta (în %) din bugetul total al ministerului.
8. Monitorizarea, evaluarea şi raportarea
Această secţiune descrie procedurile de monitorizare, evaluare şi raportare a rezultatelor
implementării PSI. Trebuie să ofere o legătură clară cu planul de lucru anual al instituţiei şi să
identifice şi „responsabilii” sau unitatea responsabilă, care va fi răspunzătoare de monitorizarea
implementării sarcinilor stipulate de PSI, de evaluarea progresului şi de raportarea succeselor şi
eşecurilor către managementul de vârf al ministerului.

Consideraţii privind aplicarea managementului strategic în administraţia publică locală din România.
Elaborarea strategiilor de dezvoltare locală. Metodologii bazate pe bune practici. Studii de caz

În cele ce urmează vom analiza modul în care comunităţile locale trebuie să aplice
managementul strategic pentru a găsi modalităţi noi şi creative cu ajutorul cărora să facă faţă
presiunilor cu care se confruntă. Având din ce în ce mai multe responsabilităţi, autorităţile
locale trebuie să demonstreze că sunt capabile să le îndeplinească, identificând noi

47
instrumente şi strategii pentru a determina colaborarea între instituţii, reprezentanţi ai
diferitelor sectoare şi cetăţeni, în vederea planificării viitorului comunităţii.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare locală, printr-un proces participativ de planificare strategică,
este un demers, prin care comunităţile pot să îşi creeze imaginea viitorului şi pot concepe etapele
necesare, în funcţie de resursele locale, pentru a realiza acel viitor.61
Pentru o autoritate publică locală, planificarea strategică, parte componentă a managementului
strategic, este o etapă extrem de importantă, mai ales într-un mediu cu turbulenţă foarte mare, cum
este cel în care se regăseşte administraţia publică din România.
Sintetizând aspectele relevante ale planificării strategice şi încercând să le adaptăm procesului
de la nivel local, se poate afirma că planificarea strategică presupune:
● un proces de investigare, învăţare, luare a deciziilor şi implementare;
● un proces de colaborare între factorii interesaţi;
● un raţionament secvenţial asupra modelului de analiză deductivă;
● un proces în care identificarea acţiunilor se face după un acord asupra problemelor şi
obiectivelor.
În ciuda politicilor de modernizare a administraţiei publice din România, care înseamnă utilizarea
conceptelor moderne de management, aplicarea bunei guvernări este încă timidă, deoarece
reforma administraţiei publice înseamnă un proces în care sunt implicaţi toţi factorii interesaţi.
Prin termenul de „bună guvernare” se înţelege:
respectarea legilor şi aplicarea regulamentelor;
asumarea deplină a răspunderii faţă de comunitate;
participarea echitabilă a tuturor factorilor interesaţi, în elaborarea şi
formularea politicilor şi deciziilor publice;
participarea cetăţenilor la buna funcţionare a instituţiilor publice;
transparenţă;
integritatea reprezentanţilor administraţiei publice;
eficienţa livrării serviciilor publice.
Buna guvernare este însă, indisolubil, legată de conceptul de „Reinventing Government”, un
program de guvernare antreprenorială dezvoltat de Osborne şi Gaebler62, care prevede:
susţinerea parteneriatelor public-privat în soluţionarea problemelor
comunităţii;
mecanismele pieţei, în locul celor birocratice;
promovarea competiţiei între furnizorii de servicii;
evaluarea performanţelor, concentrându-se asupra rezultatelor, nu
asupra activităţii agenţiilor;
instituţiile sunt conduse pe baza misiunilor acestora, nu de către
reglementări;
descentralizarea autorităţii - încurajarea managementului participativ;
redefinirea clienţilor = cumpărători - oferindu-le şansa de a alege;
prevenirea problemelor, înainte de apariţia acestora;
critici ale agendei „manageriale”;
relaţiile dintre cetăţeni şi funcţionarii publici sunt mult mai complexe,
beneficiarii serviciilor publice fiind, în primul rând, cetăţeni şi, mai apoi,

61
Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul proiectului Parteneriat
pentru bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005. Consolidarea democraţiei
în România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa justiţiei şi lupta împotriva
corupţiei, octombrie 2008.
62
Osborne şi Gaebler. Reinventing Government.

48
„consumatori”;
obiective bine definite, strategii clare, caracteristice sectorului privat,
foarte rar întâlnite în sectorul public.
Pentru a putea creşte calitatea guvernării la nivel local, trebuie, în primul rând, să încercăm să
identificăm etapele necesare pe care o comunitate trebuie să le parcurgă, în scopul unei reforme
reale a administraţiei publice, la nivel local.
Asociaţia Pro Democraţia propune o abordare în patru etape, fig. 6.4:
1. Evaluarea;
2. Constituirea Grupurilor Locale de Lucru;
3. Viziune comună a grupurilor de lucru
4. Îmbunătăţirea guvernării locale

Evaluarea Constituire Viziune Îmbunătăţire


a comună a a guvernării
Grupurilor grupurilor locale
Locale de de lucru
Lucru

Figura 6.4 Abordarea in 4 paşi

Coaliţia pentru Bună Guvernare63 propune o abordare mai complexă, în cinci paşi, schematizată în
figura 6.5.
1. Formarea unui grup de iniţiativă cetăţenească (G.I.C.), ce va reuni şi prezenta glasurile
cetăţenilor obişnuiţi din comunitate şi totodată, va inspira din ce în ce mai mulţi cetăţeni,
să se implice în luarea deciziilor publice. Grupul trebuie să includă aleşi locali, experţi din
instituţiile publice şi nu numai, lideri informali de la nivel local, precum şi, cetăţeni
obişnuiţi. Datorită acestei componenţe, grupul GIC-ul devine reprezentativ pentru întreaga
comunitate, dar şi puternic, din punctul de vedere al implementării deciziilor pe care le ia.
2. Identificarea nevoilor şi priorităţilor cetăţenilor comunităţii. Acest proces implică, atât
cercetări sociologice ale populaţiei comunităţii, studiul datelor existente referitoare la
aceasta, cât şi decizii şi deliberări în cadrul G.I.C.-ului.
3. Realizarea unei strategii de dezvoltare locală, pe baza nevoilor identificate în pasul
anterior, asumată de către toţi membrii G.I.C.-ului, supusă dezbaterii publice la nivelul
comunităţii şi apoi, adoptată prin hotărâre a consiliului local.

63
Buna guvernare la români. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul proiectului
Parteneriat pentru bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005 Consolidarea democraţiei în
România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa justiţiei şi lupta împotriva corupţiei,
octombrie 2008.

49
Implementarea Formarea
strategiei de (G.I.C.)
dezvoltare
locală

Buna guvernare,
o abordare în 5 paşi

Evaluarea Identificarea
calităţii nevoilor şi
guvernării priorităţilor
locale

Realizarea unei
strategii de
dezvoltare
locală

Figura 6.5. Abordarea în 5 paşi

1. Evaluarea calităţii guvernării locale se va face având în vedere tocmai o comunicare mai
bună între cetăţeni şi instituţiile publice locale, pentru a se ajunge la o implementare de
succes a strategiei dezvoltate în pasul anterior. Acest pas trebuie să se încheie, prin măsuri
practice de îmbunătăţire a calităţii guvernării locale, asumate de către toţi membrii G.I.C.-
ului.
2. Implementarea strategiei de dezvoltare locală se va face cu implicarea tuturor
membrilor G.I.C.-ului şi a altor factori interesaţi, pe care aceştia îi mobilizează. Mai mult
decât atât, etapa implementării unei strategii, larg asumate în comunitate, va constitui un
exemplu foarte bun, pentru ca implicarea cetăţenilor în luarea deciziilor publice, să apară,
nu doar în cazul dezvoltării de strategii de dezvoltare, ci şi în situaţii punctuale din viaţa
comunităţii.

Analizând abordarea în patru etape, se constatată următoarele specificităţi caracteristice


fiecărei etape. „Evaluarea” presupune o analiză a modului de guvernare locală care să
sublinieze aspectele ce trebuie îmbunătăţite. Realizarea acestei analize presupune deschiderea
autorităţii publice locale şi dorinţa reala a acesteia de a se uita, cu un ochi critic, la felul în
care funcţionează şi la relaţia cu cetăţenii.
Etapa a doua, ce presupune constituirea grupurilor locale de lucru sau a grupurilor de iniţiativă
cetăţenească,64 înseamnă implicarea comunităţii locale în realizarea unei bune guvernări. Conform

Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul proiectului Parteneriat pentru
64

bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005 consolidarea democraţiei în

50
metodologiei propuse, grupurile de lucru la nivel local trebuie să cuprindă reprezentanţi ai
primăriei, reprezentanţi ai O.N.G.-urilor, reprezentanţi media, ai sectorului de afaceri sau ai altor
sectoare importante pentru comunitatea respectivă (agricultură, turism etc), cetăţeni dispuşi să se
implice. Pentru o comunitate locală de mici dimensiuni, numărul potrivit de persoane
implicate întrun GLL trebuie să fie între 5-7.
Această etapă relevă întotdeauna, modul în care principiul parteneriatului este respectat. Principiul
parteneriatului, aşa cum este definit de către Comisia Europeană, înseamnă implicarea tuturor
actorilor relevanţi la nivel local/regional în procesul de luare a deciziilor importante pentru
comunitate. Deoarece în foarte puţine comunităţi se folosesc aceste instrumente de implicare a
tuturor celor interesaţi în rezolvarea problemelor comunităţii şi, implicit, a identificării soluţiilor
viabile de dezvoltare, ne propunem să prezentăm explicit unul dintre cele mai importante
instrumente de analiză în procesul de planificare strategică, şi anume Analiza Factorilor
Interesaţi65, prin care se identifică cine este important în procesul de planificare strategică la
nivel local?
Dezvoltarea locală trebuie realizată prin eforturile comune ale sectorului public, sectorului privat şi
cel al societăţii civile.66 Este, de aceea, necesară, identificarea tuturor organizaţiilor interesate în
dezvoltarea comunităţii şi implicarea lor, încă din faza de constituire a grupului local de lucru,
grupului de iniţiativă cetăţenească sau a Comitetului de Dezvoltare Strategică.67

ONG, mass media, autorităŃi


naŃionale, mediu afaceri, grupuri de
presiune
CetăŃeni, AngajaŃi,
Furnizori, ClienŃi

Primărie
Consiliul
Local

Figura 6.6 Categorii de factori interesaţi pentru dezvoltarea economico-socială

Analiza tuturor factorilor interesaţi, mari şi mici, persoane sau organizaţii, este esenţială, dacă se
doreşte ascultarea tuturor celor care ar putea influenţa în vreun fel succesul sau nereuşita unei
strategii la nivel local aşa cum reiese din fig. 6.6. Opiniile tuturor factorilor interesaţi trebuie luate
în considerare, chiar dacă unele vor fi lăsate deoparte pentru a fi analizate la o dată ulterioară.

România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa justiţiei şi lupta împotriva
corupţiei, octombrie 2008.
65
Analiza Factorilor Interesaţi mai este cunoscută şi sub denumirea de Analiza Părţilor Interesate sau Analiza
Stakeholders. Factor interesat (stake- holder) este acea persoană, grup de persoane, organizaţie, care are un interes în
dezvoltarea comunităţii la momentul prezent sau viitor, în sens pozitiv sau negativ.
66
Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul proiectului Parteneriat
pentru bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005 consolidarea democraţiei în
România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa justiţiei şi lupta împotriva
corupţiei, octombrie 2008.
67
Studiul de caz, elaborarea strategiei de dezvoltare locală a municipiului Alba Iulia.

51
Analiza factorilor interesaţi permite identificarea intereselor diferitelor grupuri şi găsirea de variate
moduri de a câştiga sprijinul acestora, pentru a susţine procesul de elaborare şi implementare a
strategiei la nivel local, gestionând, în acelaşi timp, riscurile implicate de cei care sunt împotriva
acesteia. De asemenea, aceasta poate juca un rol central în identificarea unei importante nevoi de
dezvoltare.
Analiza factorilor interesaţi ar trebui să fie parte integrantă a activităţii de elaborare şi evaluare a
strategiilor. De asemenea, este o tehnică utilă în timpul revizuirilor, misiunilor şi evaluărilor.
Există trei tipuri principale de factori interesaţi:
Factori interesaţi cheie: cei care pot influenţa semnificativ rezultatul unei strategii.
Factori interesaţi principali: acele persoane şi grupuri afectate în cele din urmă de o
activitate, fie influenţaţi pozitiv sau negativ.
De exemplu, într-o strategie care include un proiect de construcţie a unei şosele de centură,
factorii interesaţi principali pot include, atât micii comercianţi şi fermieri, a căror viaţă este
influenţată pozitiv de construcţia noii alternative de drum, cât şi acele gospodării, care sunt
afectate negativ (cele care au trebuit să fie mutate, ca urmare a construcţiei şoselei de
centură).
Factori interesaţi secundari: toate celelalte persoane sau instituţii implicate, interesate sau
cu rol intermediar în activitate.
In realitate, distincţia nu este foarte clară, existând suprapuneri între cele trei
principale tipuri de factori interesaţi: unii factori interesaţi primari sau secundari pot fi, de
asemenea, factori interesaţi cheie.

Analiza factorilor interesaţi este folosită în elaborarea şi gestionarea strategiilor de dezvoltare locală
pentru a identifica:

• Interesele tuturor celor implicaţi care ar putea afecta sau fi afectate de o


strategie de dezvoltare locală;

• Conflicte potenţiale şi riscuri, care ar putea pune în pericol strategia de


dezvoltare locală;

• Oportunităţi şi relaţii, care se pot consolida pe parcursul implementării unei


strategii de dezvoltare locală, pentru a contribui la succesul acestuia,

• Grupurile care ar trebui încurajate să participe la diferite stadii ale strategiei;

• Moduri de perfecţionare a strategiei şi de reducere sau chiar eliminare a


impactului negativ asupra grupurilor vulnerabile sau dezavantajate.

Analiza factorilor interesaţi trebuie realizată cu toţi factorii, acolo unde este posibil şi proporţional
cu activitatea planificată. Trebuie însă văzut, dacă acest fapt este profitabil pentru situaţiile în care
factorii interesaţi sunt răspândiţi pe o arie largă. În acelaşi timp, este important să evităm
deformarea analizei - şi, prin aceasta, să ameninţăm viabilitatea sau succesul strategiei - prin
neacordarea atenţiei cuvenite temerilor întemeiate ale factorilor interesaţi, pur şi simplu pentru că
aceştia sunt greu de găsit sau, pentru că este dificil să îi încorporăm în planificare. Dacă există în
acest moment dubii, de preferat este să se lărgească sfera de planificare, în loc să se renunţe la
opinia unui factor interesat.
Există diferite moduri de înţelegere a unei astfel de analize, dar cel mai important fapt este că, orice
analiză şi metodele folosite pentru a o desfăşura, trebuie să satisfacă nevoile strategiei la un anumit
moment în timp.

52
Principalele instrumente care ar trebui folosite în identificarea factorilor intersaţi
sunt: Atelierele de lucru, discuţiile în focus grupuri sau interviurile individuale. În mare,
scopul este să se identifice toţi factorii interesaţi cheie şi să se cunoască potenţialul impact al
acestora asupra strategiei şi viceversa.
Paşii de bază, în orice analiză a factorilor interesaţi, sunt:
1. Identificarea factorilor interesaţi cheie şi a intereselor acestora;
2. Evaluarea influenţei şi a importanţei fiecărui factor interesat.
Principalul factor interesat în cazul dezvoltării locale este administraţia publică locală (A.P.L.),
aceasta fiind principalul agent al dezvoltării la nivel local. Administraţia publică locală se compune,
atât din aleşii locali, cât şi din personalul angajat în structura executivului. Ambele componente
joacă un rol decisiv în asigurarea conducerii şi finanţării procesului de dezvoltare locală.
Sectorul privat constituie un alt agent important al procesului de dezvoltare locală, alături de
societatea civilă, organizaţiile profesionale şi asociaţiile locale, instituţiile de învăţământ şi
instituţiile de cercetare, reprezentanţii organizaţiilor de cult.
Analiza Factorilor Interesaţi se finalizează cu Matricea Factorilor Interesaţi sau cu Matricea
Putere/Interes.
Matricea Putere/Interes oferă informaţii cu privire la modul în care trebuie abordate diferitele părţi
interesate. În primul rând, ea va indica grupurile sau organizaţiile care ar trebui implicate în
procesul decizional.

Putere mare Putere mare


Interes scăzut Interes ridicat
Ex: autorităŃi naŃionale Ex: Consiliul JudeŃean,
Strategie: de menŃinut finanŃatori ai
satisfăcuŃi programelor/proiectelor
cuprinse în strategie
Strategie: urmăreşte cu atenŃie

Putere mică Putere mică


Interes scăzut Interes ridicat
Ex: clienŃi, furnizori Ex: cetăŃeni
Strategie: efort minim Strategie: de informat

Fig. 6.7. Matricea Putere/Interes. Exemple de FI în cazul strategiei de dezvoltare locală

În cazul unei comunităţi locale, câteva dintre exemplele de factori interesaţi pentru
elaborarea unei strategii de dezvoltare locală, ar putea fi:
ONG-uri: • Grupuri şi asociaţii( de mediu, sociale, profesionale);
• Asociaţii ale proprietarilor de terenuri/locuinţe;
• Asociaţii ale femeilor sau tinerilor;
• Camera de comerţ;
• Organizaţii religioase;

53
Mediul de afaceri • Industrie;
• Construcţii;
• Fermieri;
• Agenţii de turism;
• Transporturi;
• Hoteluri, pensiuni, camping-uri;
• Bănci;
• Utilităţi publice;
• Spitale;
• Agricultori.
Mediul Academic • Şcoli;
• Universităţi

O altă metodă de analiză a factorilor interesaţi şi a relaţiilor dintre aceştia este diagrama VENN68.
Diagramele Venn sunt foarte utile în structurarea analizei dinamicii complexe, a dinamicii puterii
sau a relaţiilor dintre factorii interesaţi. De exemplu, s-au folosit diagrame Venn pentru:
analizarea schimbărilor dinamicii puterii în Irlanda;
elaborarea unei strategii de campanie pentru campania educaţională a ActionAid
(www.actionaid.org);
analizarea contextului politic în ţinutul basc;
analizarea relaţiilor de putere între diferitele caste din satele din India.

O metodologie are consistenţă şi este înţeleasă, mai ales dacă se bazează pe studii de caz şi
bune practici. Ne propunem în cele ce urmează să analizăm metodologia de elaborare a a
strategiei de dezvoltare locală a municipiului Alba Iulia. Considerăm că acest proces a parcurs
etapele consultării publice, având loc numeroase întâlniri cu actorii relevanţi, la nivel local şi
regional, identificaţi anterior printr-o temeinică analiză a factorilor interesaţi.
Procesul elaborãrii acestei strategii69, incluzând discuţiile pe grupuri de lucru şi constituirea unui
comitet de dezvoltare strategicã s-a desfãşurat în opt faze:
Faza 1: Constituirea Comitetului de Dezvoltare Strategică - CDS;
Faza 2: Analiza contextului. Întocmirea profilului comunităţii şi a sondajului de atitudine în afaceri;
Faza 3: Identificarea aspectelor critice ale dezvoltării economice;
Faza 4: Analiza diagnostic;
Faza 5: Definirea viziunii, misiunii, obiectivelor şi strategiilor de urmat;
Faza 6: Elaborarea planurilor de acţiune;
Faza 7: Asamblarea strategiei de dezvoltare - prima versiune - Dezbatere publică;
Faza 8: Finalizarea metodologiei de implementare, monitorizare şi actualizare şi pregătirea
adoptării strategiei de către Consiliul Local - ultima versiune.
Se observă că numărul membrilor Comitetului de Dezvoltare Strategică, în acest caz, a fost de
51, fiind implicaţi pe lângă reprezentanţi ai autorităţii locale (Consiliul Local Alba Iulia, Primăria
68
Diagrama Venn (sau Chapati) este compusă din cercuri, fiecare reprezentând câte un factor interesat. Dimensiunea
cercului reprezintă puterea respectivului factor interesat. Cercurile se află la distanţe diferite unul de celalalt, pentru a
evidenţia natura relaţiei dintre părţile interesate, grafica cuprinzând şi linii şi simboluri corespunzătoare acesteia.
69
Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, http://www.apulum.ro/ro/strategia.htm.

54
Alba Iulia, Consiliul Judeţean), reprezentanţi ai serviciilor publice deconcentrate, ai mediului de
afaceri, ONG-urilor, mediului academic. Ca şi pondere, procentul reprezentanţilor instituţiilor
publice în Comitetul de Dezvoltare Strategică a fost de 35%. Această pondere este
reprezentativă. Din cercetările întreprinse, s-a constat că în Cristeşti70, comună cu o populaţie de
4340 locuitori, a fost constituit un grup de lucru, componenţa acestuia fiind următoarea71:
• reprezentanţi ai Primăriei şi Consiliului local care dau legitimitate grupului, atunci când
recomandările sale trebuie să fie implementate. De asemenea, aceşti membri sunt cei
care se îngrijesc de aspectele practice ale funcţionării G.I.C. şi oferă expertiza necesară
formulării unor propuneri viabile;
• lideri informali (persoane respectate în comunitate) - două profesoare, doi
întreprinzători privaţi, doi agricultori, doi pensionari.
Următoarea etapă este destinată elaborării viziunii de dezvoltare. Membrii grupului de lucru trebuie
să ajungă la o înţelegere şi la o viziune comună despre bună guvernare şi despre cum ar trebui să
arate modul de guvernare în comunitatea lor.
În cazul strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, membrii Comitetului de Dezvoltare
Strategică au elaborat viziunea dezvoltării72 pentru perioada 2005-2020, bazându-se pe un
fundament istoric de factură romană, cizelat de cultura germană şi purtător de valori de simbol
inestimabile, precum cetatea militară de tip Vauban.
În cadrul strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, viziunea de dezvoltare a acceptat şi
personalizat în interes local, elemente actuale ale tendinţelor de globalizare prin creşterea mobilităţii
factorilor de producţie şi a capitalului, astfel:
• Recunoaşterea dezvoltării mecanismelor urbane, ca forţă pozitivă, în realizarea
obiectivelor strategice naţionale de îmbunătăţire a standardelor de locuire, a echităţii şi a
durabilităţii;
• Existenţa unui lider care să promoveze această recunoaştere de către funcţionari şi
manageri;
• Alocarea de resurse locale calibrate în concordanţă cu importanţa strategică a
dezvoltării urbane;
• Realizarea de parteneriate cu sectorul privat, bazate pe interese comune de dezvoltare.
Discuţiile organizate în cadrul procesului de formulare a viziunii municipiului Alba Iulia au
scos în evidenţă trei abordări, distincte în funcţie de interesul central al grupurilor ţintă:
1. “Oraşul locuitorilor” - Îmbunătăţirea calităţii vieţii;
2. “Oraşul turiştilor” - Dezvoltarea turismului cultural şi promovarea imaginii oraşului;
3. “Oraşul investitorilor” - Promovarea mediului de afaceri.
Coroborând aceste elemente, viziunea de dezvoltare a muncipiului Alba Iulia a fost formulată,
astfel:
„Alba Iulia, un patrimoniu cultural deschis provocărilor tehnologice şi informatice ale
viitorului; Alba Iulia o comunitate deschisă către cunoaştere!”
Viziunea poate fi formulată şi pentru o comunitate locală. Ea trebuie să răspundă, similar
viziunii unei organizaţii, întrebării: “Ce vrea comunitatea să devină?”.

70
Cristeşti este o localitate cu perspective favorabile de dezvoltare economică, fiind situată la intersecţia drumurilor de
legătură cu oraşele Paşcani, Roman, Bacău, Suceava şi Târgu Neamţ
71
Buna guvernare la români. Principii, metodologie şi studii de caz, proiect finanţat de Agenţia pentru Dezvoltare
Internaţională a Statelor Unite (USAID) prin intermediul World Learning for International Development, în cadrul
Programului de Consolidare a Societăţii Civile din România, august 2007.
72
Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, http://www.apulum.ro/ro/strategia.htm.

55
Analizând declaraţia viziunii municipiului Alba Iulia, se observă că sunt respectate
caracteristicile unei viziuni, şi anume, “reflectă o imagine a viitorului comunităţii, formulată într-
un mod idealist”.
Viziunea de dezvoltare a Municipiului Alba Iulia, ca simbol al unităţii naţionale, în condiţii
durabile şi funcţionabile, a plecat de la următoarele premise, pe care municipiul trebuie să le
îndeplinească concomitent:
1. asigurarea unei calităţi optime de viaţă;
2. competitivitate în atragerea de investiţii;
3. bună guvernare, prin consiliul local şi prin primar, ca forţe politice alese şi un management
performant;
4. solvabilitate în accesarea de fonduri pentru dezvoltare.
Un alt exemplu este cel al comunei Pleşniţa, Grupul de Iniţiativă Cetăţenească (G.I.C.) formulând
următoarea declaraţie a viziunii de dezvoltare a comunei pentru perioada 2008 - 201373:
„Pleşniţa este o localitate cu spirit civic şi asociativ, prosperă agricol şi industrial, cu o ofertă
agro-turistică tentantă, având servicii publice şi infrastructură la nivel european, oferind
locuitorilor săi un trai confortabil, sănătos şi ecologic, precum şi un mediu bogat în activităţi
culturale, prielnic formării, muncii, odihnei şi recreerii”.
In acest caz, viziunea comunei Pleşniţa este formulată, astfel încât să răspundă la întrebarea: „Ce
vrem să devenim?, Cum va arăta comunitatea în viitor?, în cazul de faţă pentru un orizont de timp
de 6 ani.”
Orice comunitate locală modernă trebuie să asimileze şi să promoveze o viziune strategică în ceea
ce priveşte dezvoltarea sa viitoare. Lipsa unei viziuni duce la activităţi administrative şi manageriale
realizate întâmplător, în cadrul cărora se pot rata oportunităţi şi se pot consuma neraţional resurse
preţioase.74
“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea astazi.....ci cum va
arata în viitor” John W. Teets, Preşedinte Greyhound, Inc. Extrapolând, putem spune că, în cazul
procesului de elaborare a strategiei de dezvoltare locală, rolul aleşilor locali este să vadă şi să
creioneze împreună cu reprezentanţii relevanţi ai comunităţii, ale căror interese le reprezintă, cum
va arăta comunitatea în viitor.
În cazul unei organizaţii, viziunea trebuie să cuprindă cele mai generale si mai stabile
obiective ale organizaţiei, pe termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei
conceptualizează imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia şi este, deseori,
considerată primul pas în planificarea strategica.
În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsă într-o singură frază. Conform
metodologiei de elaborare a planurilor strategice ale instituţiilor75, viziunea reprezintă o afirmaţie
care creează o imagine amplă, o aspiraţie pentru viitor pe care încearcă să o atingă o organizaţie.
O viziune trebuie să se preteze evaluărilor, dar, în acelaşi timp, nu trebuie să fie exprimată
cantitativ. Din punct de vedere metodologic, brainstormingul poate fi folosit pentru a genera diferite
idei cu privire la substanţa viziunii. La finalul procesului, grupul de management trebuie să aibă cel

73
Buna guvernare la români. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul
proiectului Parteneriat pentru bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005
Consolidarea democraţiei în România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa
justiţiei şi lupta împotriva corupţiei, octombrie 2008.
74
Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul proiectului Parteneriat
pentru bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005 Consolidarea democraţiei în
România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa justiţiei şi lupta împotriva
corupţiei, octombrie 2008
75
HG 1807/2006. privind metodologia de elaborare a PSI).

56
puţin trei variante din care să aleagă, însă în acelaşi timp sunt posibile şi chiar încurajate
combinaţiile între mai multe variante.76
La nivelul autorităţilor administraţiei publice centrale, lucrurile sunt diferite. Există, aşa cum am
arătat anterior, o metodologie elaborată şi care se implementează în două faze.
Astfel, respectând H.G. nr. 870/2006 privind metodologia de elaborare a PSI, ministerele au trecut
la elaborarea planurilor strategice ale instituţiilor. Redăm în continuare câteva dintre viziunile
elaborate de către autorităţi ale administraţiei publice din România:
• „Institutul Naţional de Administraţie va fi un lider de piaţă în formare continuă
pentru administraţia publică, recunoscut la nivel internaţional. Institutul Naţional de
Administraţie va contribui la dezvoltarea unei administraţii publice eficiente şi
capabile să asigure, cu succes, servicii publice în beneficiul cetăţenilor.” - viziunea
Institutului Naţional de Administraţie. 77
• „Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile acţionează pentru a proteja mediul şi
resursele naturale, pentru a garanta generaţiei actuale şi celor viitoare un mediu
curat, în armonie cu dezvoltarea economică şi progresul social.” - Viziunea
Ministerului Mediului şi Dezvoltării Durabile. 78
• „Ministerul Culturii şi Cultelor îşi propune să contribuie la creşterea nivelului de
dezvoltare umană a societăţii româneşti, garantând respectarea drepturilor de acces
la cultură şi participare la viaţa culturală, libertatea religioasă şi diversitatea
culturală, precum şi asigurând protejarea patrimoniului cultural naţional” - Viziunea
Ministerului Culturii şi Cultelor.79
In cazul Ministerului Culturii şi Cultelor şi Ministerului Mediului şi Dezvoltării
Durabile viziunile astfel formulate răspund mai degrabă la întrebarea „Ce face organizaţia?”,
ceea ce reprezintă de fapt o declaraţie a misiunii (mandatului) acestora, nu neapărat o
viziune. În plus, o astfel de viziune eşuează în a capta atenţia, energia şi angajamentul
personalului organizaţiei.
Este imposibil de conceput succesul organizaţional în absenţa unei viziuni de grup. Puţine
forţe din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune împărtăşită,
transformând astfel diversitatea într-o identitate comună. Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar
ea trebuie realizată într-un mod firesc, astfel încât oamenii să nici nu conştientizeze proporţiile şi
mărimea acestui curaj.
În anul 1961, John F. Kennedy a dat glas unei viziuni, ce animase ani de zile echipa programului
spaţial american, respectiv aceea că, până la sfârşitul deceniului, un om va ajunge pe lună.
Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca bază propriul
set de valori, preocupări, aspiraţii. Mulţi manageri pierd din vedere acest aspect, aşteptând ca
organizaţia să dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia care intenţionează să creeze o viziune
comună îşi încurajează continuu membrii, pentru ca aceştia să-şi dezvolte propriile viziuni. O
greşeală frecventă este aceea în care viziunea unei organizaţii este construită numai pe viziunile
personale ale unuia sau a doi oameni.
Astfel, viziunile pot emana de la vârf (deseori chiar aşa se întâmplă), pot avea la baza viziunile
personale ale unor persoane ce nu se afla în poziţii de conducere sau, pur şi simplu, pot apărea la
diferite niveluri ale instituţiei.80

76
H.G. nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de
planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central, publicată în Monitorul
Oficial nr. 1024 din 22.12.2006.
77
http://www.ina.gov.ro/PaginaContinut.aspx?Id=102.
78
http://www.mmediu.ro/minister/planuri_strategii.html.
79
http://www.cultura.ro/Files/GenericFiles/MCC-PlanStrategic-2007-07-20.pdf
80
Constantinescu, D.A. Management Strategic. Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000.

57
Angajamentul real este rar întâlnit în organizaţii, 90% din ceea ce este considerat angajament, fiind
de fapt doar un simplu acord. În cazul acordului, angajaţii înţeleg avantajele realizării unei viziuni,
respectă indicaţiile date, însă nu depun nici un efort în plus.81
În majoritatea cazurilor, organizaţiile publice nu sunt preocupate de obţinerea angajamentului
personalului.
Există trei reguli de bază pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:
1. să aderi tu însuţi - nu poţi determina pe alţii să adere la o viziune, atunci când tu nu
ai făcut-o;
2. să fii realist - descrie viziunea cât mai onest, nu încerca să exagerezi beneficiile sau să
ascunzi dificultăţile;
3. lasă-i pe ceilalţi să-şi exprime liber alegerea - nu trebuie să-i convingi pe ceilalţi de
beneficiile viziunii, pentru că atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate
încercări de manipulare;
În întâlnirile de lucru dedicate elaborării viziunii de dezvoltare, membrii echipei de planificare
schiţează viitorul dorit al comunităţii. În plen, se analizează şi se dezbat rezultatele muncii
grupurilor şi, prin integrarea tuturor ideilor, se elaborează viziunea de dezvoltare a comunităţii,
pentru orizontul de timp stabilit, care va fi adoptată de către participanţi, prin consens.
Idei fundamentale, care trebuie avute în vedere de fiecare autoritate publică locală, în
elaborarea viziunii de dezvoltare, proces care ar trebui să parcurgă câteva etape esenţiale,
pentru a ajuta comunitatea să-şi concentreze eforturile, energia şi resursele spre realizarea
obiectivelor. Astfel:
•organizaţi o întâlnire cu factorii interesaţi de dezvoltarea comunităţii;
•generaţi cât mai multe idei, folosiţi brainstorming-ul, încurajaţi participarea activă la această
sesiune;
• aşezaţi ideile generate pe foi de flip-chart;
• separaţi grupul în grupe de lucru mai mici pentru a putea dezbate ideile;
• prezentaţi rezultatele din grupurile de lucru;
• grupaţi ideile similare, încercaţi să conturaţi câteva idei mari;
• identificaţi domeniile majore care vor contura viziunea;
• creaţi prima variantă a viziunii;
• distribuiţi această variantă şi solicitaţi feedback;
• includeţi feedback-ul primit, elaboraţi a doua versiune şi redistribuiţi-o;
• formulaţi varianta finală a viziunii.
Astfel vor fi implicaţi cât mai mulţi dintre factorii interesaţi din comunitate. Concluzionând,
viziunea trebuie să răspundă întrebării fundamentale: “Ce vrem să devenim?” şi trebuie să creeaze
o imagine amplă, o aspiraţie pentru viitor pe care încearcă să o atingă o organizaţie sau o
comunitate.82
Exemple, de cum ar trebuie să fie formulată viziunea pentru o localitate:
„Comuna Petreşti va deveni o localitate care merită vizitată, în care se împletesc grija
pentru cetăţeni, resursele naturale şi valorile culturale şi istorice cu activităţi
economice sănătoase respectând principiile dezvoltării durabile. ”
„ Oraşul Logofătu, un loc ideal pentru a trăi, învăţa, munci şi investi”

81
Idem.
82
H.G. nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de
planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central, publicată în Monitorul
Oficial nr. 1024 din 22.12.2006.

58
Etapa următoare este dedicată operaţionalizării grupului de lucru. Acesta îşi stabileşte propriul mod
de lucru şi identifică cele mai potrivite măsuri de îmbunătăţire a calităţii guvernării pe baza
evaluării (analizei diagnostic) efectuate în prima etapă. Este indicat ca aceste măsuri să fie apoi
prezentate şi discutate cu toţi factorii interesaţi reprezentativi din comunitate.
În metodologia propusă de Coaliţia pentru bună guvernare83 etapa a treia presupune realizarea unei
strategii de dezvoltare locală, pe baza nevoilor identificate şi care va fi asumată de către toţi
membrii Grupului de Iniţiativă Cetăţenească.
Procesul de planificare strategică presupune întâlniri ale grupurilor de lucru, aspect observat şi în
cazul elaborării strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia84. Aceste întâlniri se concretizează
în85:
● Analiza SWOT, rezultată în urma elaborării Studiului diagnostic al comunităţii, trebuie
dezbătută, în grupuri de lucru facilitate, fiind realizate actualizări şi modificări şi este adoptată de
către echipa de planificare în cadrul primelor întâlniri de lucru ale Atelierelor de planificare
strategică participativă.
● Viziunea de dezvoltare a comunităţii pe un orizont mediu / lung de timp, etapă despre
care am discutat anterior.
● Obiectivele strategice de dezvoltare locală.
● Programele şi proiectele de dezvoltare.
● Structura de sprijin pentru implementarea, monitorizarea şi evaluarea Strategiei de
dezvoltare locală.

Analiza diagnostic şi analiza SWOT.


Suntem obişnuiţi să ne autoevaluăm periodic şi să cântărim situaţiile în care ne aflăm. Această abordare ar
trebuie urmată şi în cazul comunităţilor locale. Răspunsul la întrebarea: „Cum stăm în momentul de
faţă?” ne oferă o imagine a prezentului, o privire asupra situaţiei actuale a comunităţii. Analiza situaţiei
actuale trebuie să se concentreze pe următoarele:

Elemente generale Resurse naturale


Elementele de istorie a comunităţii Calitatea aerului, apelor şi solului
Tradiţiile şi obiceiurile Pădurile şi biodiversitatea
Aşezarea geografică Gestionarea deşeurilor
Suprafaţa
Relieful
Clima
Resursele naturale
Organizarea administrativ - teritorială
Rolul teritorial
Populaţia
Situaţia economică şi infrastructura Resursele socio-umane
Agricultura Resursele umane şi piaţa forţei de
Industria muncă

83
Buna guvernare la români. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul
proiectului Parteneriat pentru bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005.
Consolidarea democraţiei în România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa
justiţiei şi lupta împotriva corupţiei, octombrie 2008.
84
Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia.
85
Buna guvernare la români. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul
proiectului Parteneriat pentru bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005.
Consolidarea democraţiei în România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa
justiţiei şi lupta împotriva corupţiei, octombrie 2008

59
Comerţul Protecţia socială
Turismul (capacităţi, potenţial etc.) Mediul cultural
Construcţiile Societatea civilă
Serviciile Parteneriatele şi cooperarea naţională şi
Infrastructura (transport, utilităţi, internaţională
învăţământ, medico-sanitară, cercetare,
cultură, sport etc.)
În cazul strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, analiza situaţiei existente (auditul) a
avut ca rezultate răspunsurile la întrebarea: ”Care este starea zonei astăzi dintr-o perspectivă de
dezvoltare?”86 şi a avut în vedere auditul pe domenii ale dezvoltării urbane, fiind structurată pe
următoarele subcapitole:
Domeniile în cazul analizei diagnostic a municipiului Alba Iulia
Trafic Cooperare teritorială şi marketing regional
Afaceri şi comerţ Terenuri urbane
Turism Fond construit
Mediu natural Spaţii publice
Implicarea comunităţii Utilităţi publice
Management şi administraţie Servicii publice
publică

Etapa elaborării strategiei cuprinde formularea obiectivelor strategice. Este evident că acestea
trebuie să fie în concordanţă cu viziunea de dezvoltare aleasă şi cu analiza situaţiei curente şi
analiza SWOT. Obiectivele trebuie să ajute comunitatea să îşi propună atingerea viziunii.
Nu există obiective standard, care să fie valabile pentru orice comunitate. Obiectivele
alese trebuie să reflecte ceea ce face comunitatea şi ceea ce îşi propune să devină. În stabilirea
obiectivelor, trebuie să se ţină seama de obiectivele cuprinse în strategiile de dezvoltare
judeţene/regionale/naţionale, care determină gradul de corelare cu strategiile prioritare.
Aşa cum reiese din strategia de dezvoltare locală, unul dintre domeniile cheie ale dezvoltării locale
a municipiului Alba Iulia îl reprezintă turismul, aspect reflectat şi de viziunea municipiului.
Astfel, în Alba Iulia, dezvoltarea turismului presupune, în primul rând, dezvoltarea şi diversificarea
serviciilor turistice din Cetatea Alba Iulia, la standardele turismului cultural, de afaceri şi de
conferinţe, precum şi, promovarea unei viziuni comune pentru dezvoltarea turismului în municipiul
Alba Iulia.
In planul de acţiune prezentat, activităţile prevăzute a se desfăşura nu soluţionează unul
dintre punctele slabe majore identificate la nivel regional, şi anume, numărul mic al spaţiilor
de cazare existente în Alba Iulia, municipiul situându-se pe ultimul loc la nivelul regiunii Centru.
Există totuşi o preocupare accentuată asupra valorificării potenţialului turistic al municipiului,
lucru reliefat în obiectivele strategice ce vizează implementarea unor proiecte pentru promovarea
cetăţii Alba Iulia pe plan naţional şi internaţional.
Acest domeniu cheie al dezvoltării locale a municipiului Alba Iulia se regăseşte în majoritatea
documentelor programatice de dezvoltare: Strategia Naţională de Dezvoltare Regională elaborată pe
baza Planurilor de Dezvoltare Regională şi pe baza Cadrului Naţional Strategic de Referinţă 2007-
2013, care au identificat dezvoltarea turismului ca o prioritate de dezvoltare, dat fiind potenţialul
turistic existent în toate regiunile. Acest potenţial justifică sprijinul financiar acordat reabilitării
infrastructurii zonelor turistice şi valorificării patrimoniului natural, istoric şi cultural, pentru
includerea acestora în circuitul turistic şi promovarea lor în scopul atragerii turiştilor.

86
Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia.

60
Numărul obiectivelor care sunt elaborate în cadrul unei strategii de dezvoltare locală nu este impus
decât de cerinţele de la nivel local şi de amploarea problemelor cu care se confruntă comunitatea şi
care se regăsesc în analiza situaţiei curente.

Progresul înregistrat în atingerea obiectivelor elaborate trebuie verificat şi, ulterior, raportat
către factorii interesaţi, constituiţi în grupuri locale de lucru, comitete de dezvoltare strategică sau
grupuri de iniţiativă cetăţenească. Instrumentele folosite pentru a monitoriza şi verifica progresul
poartă denumirea de indicatori. Orice strategie de dezvoltare locală trebuie să aibă un set de
indicatori87. Indicatorii, bine aleşi, măsoară şi ghidează modul în care strategia de dezvoltare locală
îşi atinge obiectivele stabilite. Ei pot ilustra progresele obţinute, cât şi anumite simptome negative
ce vor fi ulterior corectate.
Indicatorii elaboraţi pot privi calitatea sau cantitatea şi se referă la:
• Criteriul  aspectul urmărit;
• Indicatorul  unitatea de măsură;
• Standardul  valoarea minimă ce trebuie atinsă pentru ca impactul/ rezultatul să fie
considerat satisfăcător, din punct de vedere al criteriului.
Un exemplu este relevant pentru înţelegerea modului în care se formulează indicatorii.
Strategia de dezvoltare locală poate avea ca şi domeniu de acţiune, creşterea capacităţii
administraţiei publice locale. Un obiectiv strategic pentru acest domeniu prioritar ar putea fi
elaborat astfel: Îmbunătăţirea pregătirii profesionale a celor 30 de angajaţi, în domeniul
managementului de proiect, până în 2011.
Pentru un astfel de obiectiv:
Criteriul este: certificarea ca manager de proiect.
Indicatorul este: numărul de certificate obţinute.
Standardul se referă la: minim 15 angajaţi certificaţi. Astfel pentru obiectivul ales, indicatorul
poate cuprinde toate cele trei aspecte: criteriul, indicatorul şi standardul. Indicator: certificarea ca
manager de proiect a minim 50% dintre angajaţi.
Criteriile, standardele şi indicatorii trebuie definiţi astfel încât să nu permită posibilitatea unei
interpretări subiective sau bazate pe prejudecăţi. Sursele de informare şi verificare a indicatorilor se
determină o dată cu criteriile şi indicatorii şi trebuie trecute şi ele în strategia de dezvoltare locală.
Sursele se analizează şi din punctul de vedere al costurilor pe care le implică accesarea acestor surse
şi se raportează, de asemenea, la:
• Cum şi când vor fi colectate informaţiile necesare.
• Cine va colecta aceste informaţii.
Exemple de surse: rapoarte, studii, analize, care sunt emise de: Institutul Naţional de Statistică,
Organizaţii finanţatoare, Organismele competente, în domeniile cuprinse în strategie, Autorităţi/
agenţii guvernamentale, Alte agenţii furnizoare de servicii etc.
În doctrină se atrage atenţia, asupra unor caracteristici generale ale managementului strategic, pe
care ar trebui să le regăsim în orice strategie88. Acestea dau valoare procesului de management
strategic şi fac mai performante acţiunile derivate din strategie.

Comentarii asupra strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia pornind de la următoarele


cerinţe cu privire la caracteristicile unei strategii evidenţiate în lucrări de specialitate89:
Cerinţa: Strategia trebuie să se bazează pe obiective cuantificabile şi pe misiune

87
Indicatorii sunt instrumente cheie în monitorizarea şi evaluarea impactului, rezultatelor, durabilităţii sau eficienţei
strategiei deoarece permit analizarea progresului privind realizarea proiectului.
88
Dumitrescu, M. Strategii şi management strategic. Editura Economică, Bucureşti, 2002, p. 97.
89
Idem, p. 101.

61
Comentarii: obiectivele strategiei de dezvoltare locală cuprinse şi în planul de acţiune al
oraşului Alba Iulia sunt SMART, fiind încadrate în timp, specifice, există desemnate instituţii
responsabile pentru executarea lor. De altfel, membrii C.D.S., ca reprezentanţi ai instituţiilor,
sectorului privat sau ai grupurilor de cetăţeni, şi-au negociat rolurile şi responsabilităţile privind
realizarea Strategiei de dezvoltare locală a municipiului Alba Iulia. Documentul final ar putea fi
totuşi completat cu tipuri de indicatori de succes ai implementării Strategiei, având identificate
posibilele surse de finanţare ale programelor şi proiectelor din cadrul Strategiei de dezvoltare locală
a municipiului Alba Iulia.90 În plus, planul de activităţi cuprinde alocarea bugetară pe tipurile de
proiecte propuse.
Cerinţă: O anume extensie temporală, de regulă 3-5 ani.
Comentarii: Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia a fost elaborată pentru o
perioadă mare de timp 10-15 ani. Evident că, pentru municipiul Alba Iulia, perioada de timp a fost
redimensionată, luându-se în considerare anumite specificităţi ale dezvoltării locale.
Cerinţă: Viziunea holistă a strategiei
Comentarii: Strategia de dezvoltare este mai mult axată pe componente şi domenii cheie de
performanţă, pentru a asigura o dezvoltare locală echilibrată. Considerăm că un accent mai mare ar
fi trebuit pus pe mecanismele relaţionale ale acestei strategii.
"Buna guvernare înseamnă asigurarea unui standard ridicat de civilizaţie şi un trai decent (gaz, apă,
canalizare, drumuri asfaltate sau pietruite); repararea sobelor şi instalarea unor utilităţi
corespunzătoare (încălzire centrala)". Învăţător91
Plecând de la percepţia cetăţeanului asupra a ceea ce înseamnă buna guvernare, este evident că, din
punct de vedere metodologic, noţiunea de bună guvernare presupune: o analiză a situaţiei curente a
comunităţii, stabilirea direcţiei de dezvoltare a comunităţii, identificarea priorităţilor, alocarea
resurselor pentru atingerea obiectivelor, monitorizarea activităţilor şi evaluarea rezultatelor, adică
utilizarea managementului strategic la nivel local.
Câteva concluzii privind aspectele relevante ale unui proces de elaborare a strategiei de
dezvoltare locală, plecând de la identificarea şi analizarea bunelor practici, se impun în acest
moment:
Procesul de elaborare a strategiei trebuie să implice toţi factorii interesaţi. Aceştia
trebuie să participe la planificarea procesului, la formularea soluţiilor, precum şi în etapa de
implementare. Autorităţile publice locale sunt cele care trebuie să iniţieze şi să conducă întreg
procesul de elaborare şi să se substituie moderatorilor pe parcursul derulării acestuia. ”Ne dorim să
dezvoltăm un mecanism de colaborare cu cetăţenii comunei, astfel încât, proiectele noastre de
dezvoltare comunitară, pe care le vom înainta către Uniunea Europeană, să poarte girul
cetăţenilor şi să dobândească pe această cale, atât legitimitate, cât şi eligibilitate.” Primar
Comuna Pleşniţa92
Deciziile trebuie luate în consens.
Factorii interesaţi construiesc şi conştientizează o înţelegere comună privind identificarea
şi definirea problemelor şi a soluţiilor (obiective, programe, proiecte).
Se acordă atenţia cuvenită construirii unor relaţii pozitive durabile între cei implicaţi în proces.
Responsabilităţile în implementare şi monitorizare sunt clar definite şi stabilite.

Nu există o definiţie universal acceptată a strategiei în sectorul public. Este însă uşor să înţelegem
acest termen, dacă încercăm să evidenţiem, mai degrabă, caracteristicile deciziilor strategice în
raport cu cele “non-strategice”.
90
Buna guvernare la români. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernări locale, ghid elaborat în cadrul
proiectului Parteneriat pentru bună guvernare şi dezvoltare locală, finanţat de Uniunea Europeană prin Phare 2005
Consolidarea democraţiei în România, Componenta 2 - Democraţie, drepturile omului, statul de drept, independenţa
justiţiei şi lupta împotriva corupţiei, octombrie 2008.
91
idem
92
ibidem

62
Concluzionând, procesul strategic în sectorul public, evidenţiat în figura 6.8 implică:

VALORI
VIITORUL IDEAL DORIT PENTRU
COMUNITATE, IMPLICARE ACTORI
RELEVANŢI
ANALIZA MEDIULUI
POZIŢIONARE, ATINGEREA SITUAŢIEI DORITE.
COMPATIBILITATE DIRECŢII PE TERMEN LUNG
CU MEDIUL:

EXPRIMAT ÎN SENS LARG


INDEPENDENTE DE TIMP
DE OBICEI NECUANTIFICABIL

DECIZII IMPORTANTE DE ALOCARE ŞI


REALOCARE

EXPUNEREA REALIZĂRILOR PRECONIZATE


ALE PROGRAMELOR
OBIECTIVE SPECIFICE CUANTIFICABILE
DEFINIŢIA A „CE? ŞI UNDE?”

ETAPE + INSTRUMENTE NECESARE


ÎNDEPLINIRII REZULTATELOR
SCONTATE
OBIECTIVE DE DEZVOLTARE

Monitorizare, evaluare, feedback

Figura 6.8 Procesul strategic în cazul unei comunităţi locale

Implicare actori relevanţi;


Direcţii pe termen lung, scop, obiective şi transformări;
Decizii importante de alocare si re-alocare;
Poziţionare, compatibilitate cu mediul;
Modul de implementare a valorilor si aşteptărilor;
Elaborarea unei strategii la nivel local înseamnă:
Luarea unor decizii privind:
• valorile si priorităţile organizaţiei;
• scopul activităţilor organizaţiei;
Creativitate în identificarea oportunităţilor şi a mijloacelor de realizare a acestora;
Alegere între obiectivele si opţiunile aflate în competiţie,
Acorduri care pot ghida factorii interesaţi şi acţiunile în direcţiile dorite,
Stabilirea graduală a ţintelor:
- Viziunea - viitorul ideal/dorit al comunităţii;
- scopuri - rezultatele dorite ale procesului de planificare;
- Programe, planuri şi politici - metode de realizare a obiectivelor realiste;
- Obiective - măsurabile, dependente de timp;
- Proiecte - implementarea obiectivelor / componentelor specifice programului;
A ştii ce trebuie făcut!

63
Analiza
PESTLE

SWOT

IDENTIFICAREA ASPECTELOR
STRATEGICE

Strategie ACORD ASUPRA


PROBLEMELOR PRINCIPALE

PLAN DE PLAN DE PLAN DE


ACŢIUNE ACŢIUNE ACŢIUNE

Integrarea planurilor de ACŢIUNE

Implementare şi monitorizare planuri de


acţiune

Figura 6.9. Aspecte cruciale ale planificării strategice la nivel local

O comunitate cu adevărat puternică este aceea în care abilităţile membrilor sunt apreciate şi
utilizate. Aceste comunităţi sunt cele pline de forţă. În multe cazuri, autorităţile sunt mult prea
preocupate de lipsurile cetăţenilor, descriindu-le deseori ca pe nişte lipsuri, nevoi, probleme.
Implicarea comunităţii stă la baza oricărui proces de planificare strategică la nivel local, iar această
implicare trebuie să se întâmple încă de la început, de la primele etape parcurse şi ar trebuie să fie
un proces continuu, fără întreruperi.
În procesul de planificare strategică, un rol important îl are etapa stabilirii programelor şi
proiectelor realiste, fezabile, subsumate fiecărui obiectiv strategic şi la a căror realizare trebuie să
contribuie fiecare factor interesat în dezvoltarea comunităţii.
Este etapa elaborării planului(planurilor) de acţiune şi a identificării surselor de finanţare.
Aşadar, realizarea cu succes a acestor proiecte cuprinse în planul de acţiune depinde de identificarea
surselor de finanţare, existente în România, adresate autorităţilor locale, precum şi de capacitatea
acestora de a scrie şi gestiona proiecte. Aceste aspecte, elaborarea planului local de acţiune, accesul
la finanţare europeană a administraţiei publice locale, precum şi, managementul proiectelor de
dezvoltare locală, esenţiale în implementarea cu succes a strategiilor locale, le vom analiza în
capitolele următoare.

Conceptul de Marketing Public. 93

Argumente pro şi contra în utilizarea conceptului de marketing in sectorul public


Contra – noţiunile de client şi piaţă nu se aplică în sectorul public
Cel mai adesea utilizatorul nu plăteşte (direct) şi nu îşi alege furnizorul – inseamnă că relaţia nu
este de natură comercială

Pro- sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii săi – necesitatea cunoaşterii nevoilor
populaţiei tocmai pentru a –i putea oferi servicii de calitate – satisfacerea necesităţii clienţilor
93
Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

64
Este nevoie de management strategic în administraţia publică?

Cu siguranţă. Administraţia publică din societăţile contemporane trebuie să ia în considerare


impactul pe care un mediu dinamic, în continuă schimbare îl poate avea asupra ei; identificarea
misiunilor, scopurilor şi obiectivelor organiza ţ ionaie reprezintă nu doar o strategie
managerială ci ş i o modalitate de supravieţuire. Chiar dacă managementul strategic va suferi
presiuni importante în cazul aplicării în domeniul public potenţialul său de schimbare a
modelului administrativ tradiţional, rigid rămâne extrem de ridicat; chiar dacă aplicarea sa nu va
asigura în mod automat succesul, va aduce cu siguranţă o notă de raţionalitate într-o
administraţie publică deseori prea puţin interesată de obiective plasate dincolo de simpla ei
existenţă şi perpetuare.94
În vederea satisfacerii necesităţilor sociale, prin realizarea corespunzătoare a unor valori noi
(servicii publice), autorităţile administraţiei publice trebuie să acţioneze respectând şi aplicând
principii, metode şi tehnici specifice ştiinţei manageriale.

Sub accepţiunea formală, ca organizaţie, orice autoritate publică, în îndeplinirea misiunii sale de a
crea valori finale de interes public (prestaţii de servicii, servicii publice) apelează, în funcţie de
situaţie (condiţii, instrumente, norme), într-o viziune de perspectivă, deci strategică, la proiecte-
scenarii, la programe, a căror realizare are loc prin activităţi de decizie, conducere, comandă.
Acestea la un loc se constituie în mijloacele de modificare a vechilor valori în altele, finale,
corespunzătoare necesităţilor comunităţilor.

94
Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe
Administrative, 2002

65
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Autori români
1. Allaire, Y. / Fîrşirotu, M. Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
2. Alexandru, I. Administraţia publică. Teorii. Realităţi. Perspective, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 2007.
3. Alexandru, I. (coordonator) / Cărăuşan, M. / Gorjan, I. / Ivanoff, I.V. / Manda, C.C. / Nicu,
A./ Rădulescu, C. / Săraru, C. Dreptul administrativ în Uniunea Europeană, Editura Lumina
Lex, Bucureşti, 2007.
4. Alexandru, I. / Cărăuşan, M. / Bucur, S. Drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
2005.
5. Alexandru, I. Dreptul şi managementul. Dihotomie sau complementaritate, Editura All Beck,
Bucureşti, 2004.
6. Alexandru, I. Politică, Administraţie, Justiţie, Editura All Beck, Bucureşti, 2004.
7. Alexandru, I. Drept administrativ comparat, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Lumina
Lex, Bucureşti, 2003.
8. Alexandru, I. ,Ştiinţa Administraţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
9. Alexandru, I. / Matei, L. Servicii publice: abordare juridico-administrativă, management,
marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
10. Alexandru, I. Curente de gândire privind administraţia publică, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
11. Alexandru, I. Structuri, mecanisme şi instituţii administrative, vol. I, Editura Sylvi,
Bucureşti, 1996.
12. Alexandru, I. Structuri, mecanisme şi instituţii administrative. vol. II, Editura Sylvi,
Bucureşti, 1996.
13. Androniceanu, A. Noutăţi în managementul public. Editura Universitară, Bucureşti, 2005.
14. Băcanu, B. Management Strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
15. Băcanu, B. Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Editura Polirom,
Bucureşti.
16. Bâgu, C/ Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000
17. Bâgu, C/Năftăilă, I. Direcţii de perfecţionare a managementului proiectelor din domeniul
tehnologiei, Editura Economică, Bucureşti, 2007
18. Beldeanu, V. / Popescu, D. Managementul proiectelor cu finanţare internaţională, Editura
MatrixRom, Bucureşti, 2004.
19. Bodea, C. N. Handbook of Project-Based Management, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
20. Burduş, E. Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

66
21. Burduş E. Management comparat, ediţia a 2-a, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
22. Burduş, E. / Căprărescu, Gh. Fundamentele managementului organizaţiei. Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
23. Catană, A. (coord.) / Drăgan, I. / Falan, C. / Onela, O. / Postelnicu, A. / Moiseanu, F.
Elaborarea proiectelor cu finanţare din fondurile structurale pentru IMM-uri (2007-2013).
Editura ContaPlus, Bucureşti, 2007.
24. Cândea, D. / Farcaş, D. Diagnosticul şi decizia strategică. Editura Expert, Bucureşti, 1998.
25. Cârstea, Gh. (coord.) / Deac, V. / Podgoreanu, S. / Popa, I. Analiza strategică a mediului
concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
26. Ceauşu, I. Strategii manageriale. Management performant, Editura Academică de
Management, Bucureşti, 2005.
27. Ciobanu, I.. Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
28. Ciocan, V. / Taut, L. / Nuna, E. Drept european. Instituţii europene. Politici europene.
Fonduri structurale, Editura GrafNet, Bucureşti, 2007.
29. Ciupgea, C. / Turla, G. / Marinaş, L. Evaluarea costurilor şi beneficiilor aderării României
la UE, Editura IER, Bucureşti, 2004.
30. Constantin D.L. Introducere în teoria şi practica dezvoltării regionale, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
31. Constantinescu, M. / Iorgovan, A. / Muraru, I. / Tănăsescu, S E.. Constituţia României-
revizuită. Comentarii şi explicaţii. Editura All Beck, Bucureşti, 2004.
32. Constantinescu, D.A. / Ungureanu, A.M. / Costache A. Management Strategic. Colecţia
Naţională, Bucureşti, 1999.
33. Constantinescu, D.A. / Ungureanu, A.M. / Pridie, A. Managementul proiectelor. Ed.
Semne’94, Bucureşti, 2001.
34. Curaj, A. / Apetroae, M. / Purnus, A. / Scarlat, C. / Munteanu, R. Practica managementului
de proiect, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
35. Danet, A. Managementul proiectelor. Editura Disz Tipo, Braşov, 2001.
36. Dijmărescu, I.. Managementul proiectelor. Academia Română de Management, Bucureşti,
1997.
37. Dumitrescu, M. Strategii şi management strategic. Editura Economică, Bucureşti, 2002.
38. Dumitrescu, M. Management performant, Editura EuroUnion SRL, Oradea, 1997.
39. Dumitrescu, M. Introducere în management şi management general, Editura EuroUnion SRL,
Oradea, 1995.
40. Dumitrescu, M. Introducere în management şi management general, Editura Fundaţia
România de Mâine, Bucureşti.

67
41. Emilian, R. Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2005.
42. Florea, R.. Management strategic, Editura Tehnopress, Bucureşti, 2007.
43. Ionescu, C. / Toderaş, N. Politica de dezvoltare regională, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007.
44. Ionescu, S. / Covrig, M. / Gheorghe, C. / Mitrea, M. Dezvoltare de produs prin proiect, Ed.
Matriyrom, Bucureşti, 2006.
45. Ionescu, S. / Constantin, D. Managementul organizaţiei, Editura Cartea Universitară,
Bucureşti, 2004.
46. Ionescu, S. / Plumb, I. / Ionescu, M. / Zamfir, A. Reingineria serviciilor, Editura ASE,
Bucureşti, 2004.
47. Ionescu, S. Fundamentul mnagementului, Editura Politehnica, Bucureşti.
48. Ionescu, S. Mangementul dezvoltării, Editura Electra, Bucureşti.
49. Iorgovan, A. Drept administrativ. Tratat elementar, vol. I, Editura All, Bucureşti, Beck, 2002.
50. Istocescu, A. Management comparat, Editura ASE, Bucureşti, 2006.
51. Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, SNSPA, Bucureşti, 2007.
52. Jinaru, A. / Caragea, A. / Turlea, G. Promovarea dezvoltării noii economii în România în
contextul aderării la UE, studiu nr. 14, IER, Bucureşti, 2001.
53. Lessel, W. Managementul proiectelor, Editura All, Bucureşti, 2007.
54. Lock, D. Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2007.
55. Matei, A. Analiza sistemelor administraţiei publice, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
56. Matei, A. Introducere în analiza sistemelor administraţiei publice, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
57. Matei, L. Management public, Editura Economică, Bucureşti, 2006.
58. Matei, L. Dezvoltare economică locală, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
59. Matei, L.. Strategii de dezvoltare economică locală, Editura Politeia - SNSPA, Bucureşti,
2004.
60. Matei, L. / Matei, A. Acquis comunitar şi administraţie publică, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
61. Matei, L. Servicii publice, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
62. Matei, L. Managementul dezvoltării locale: Descentralizare, inovaţie, risc, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
63. Matei, L. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, strategii şi performanţe. Bucureşti,
1998.
64. Mccollum, J.K. / Banacu, C.S. Management de proiect/Project Management, Editura
Universitară, Bucureşti, 2005.

68
65. Mccollum, J.K. / Banacu, C.S. Management de proiect. O abordre practică, Editura
Universitară, Bucureşti, 2007.
66. Miclăuş, Gh. Dezvoltare regională, cooperare transfrontalieră şi integrare europeană,
Editura Dacia, Bucureşti, 2002.
67. Mocanu, M. / Schuster, C. Managementul proiectelor, ediţia a II-a, Editura C.H.Beck,
Bucureşti, 2005.
68. Mochal, T. / Mochal, J. Lecţii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2006.
69. Moldoveanu, G. Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
70. Moldoveanu, G. Analiză şi comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
71. Moşteanu, N.R. Finanţarea dezvoltării regionale în România, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
72. Negulescu, P.. Tratat de drept administrativ, Editura Mârvan, Bucureşti, 1934.
73. Newton, R. Management de proiect pas cu pas, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007.
74. Newton, R. Managerul de proiect. Măiestrie în livrarea proiectelor. Editura Codecs,
Bucureşti, 2006.
75. Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
76. Nicolescu, O. (coord.).. Ghidul managementului eficient, Editura Economică Bucureşti, 2003.
77. Nicolescu, O. / Verboncu, I. Managemen, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
78. Nicolescu, O. / Verboncu, I. Managementul pe baza centrelor de profit Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
79. Niculescu, M. Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
80. Oltean, I. Politica regională în România: Implicaţii pentru procesul de aderare la UE,
Dezvoltarea euroregională, Programe de Cooperare în Europa centrală şi de est, Friedrich
Ebert Stiftung, Romania Office, Bucureşti, 2004.
81. Oroveanu, M. Introducere în ştiinţa administraţiei de stat, Editura Enciclopedică Română,
Bucureşti, 1975.
82. Pascariu, G. (coord.). Impactul politicii de coeziune socială asupra dezvoltării economico-
sociale la nivel regional în România, Institutul European din România, Bucureşti, 2002.
83. Petrişor, I. Management strategic al organizaţiilor, Editura Marineasa, Bucureşti, 2001.
84. Pleşoianu, G. Diagnosticul şi strategia firmei, Ed. Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2003.
85. Popa, I. Management strategic. Editura Economică, Bucureşti, 2004.
86. Porumb, M.E. Managementul strategic al resurselor umane, Ed. All Beck, Bucureşti, 2000.
87. Postăvaru, N. Managementul proiectelor, Bucureşti, 1999.

69
88. Preda, M. Autorităţile administraţiei publice, ediţia a II-a, Editura lumina Lex, Bucureşti,
2002.
89. Prelipcean, G. Restructurare şi dezvoltare regională, Editura Economică, Bucureşti.
90. Pricop, M. / Vasilescu, I. / Verboncu I./ Bâgu, C - Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
91. Profiroiu, M. Managementul strategic al colectivităţilor locale, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
92. Pugh, D.S. / Hickson, D.J. Managementul organizaţiei, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.
93. Puşcaşu, V. Dezvoltare regională, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
94. Rusu, C. Management strategic, Editura C.H.Beck, Bucureşti, 1999.
95. Tantau, A. D. Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
96. Tuclea, C. Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti, 2003.
97. Verboncu, I. Cum conducem? Editura Tehnică, Bucureşti, 1999.
98. Verboncu, I. Manageri & management, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
99. Vida, I. Puterea executivă şi administraţia publică, Editura Monitorul Oficial, 1994.

Autori străini

1. Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, New York, 1971.
2. Ansoff, H.I. The New Corporale Strategy, John Wiley, New York,1988.
3. Ansoff, H.I. Business Strategy, Penguin Books, Middlesex, 1969.
4. Baker, S. / Baker, K. / Campbell, M.G. Project management, ediţia a 3-a. Penguin Group,
Indianapolis, IN (USA), 2003.
5. Baumard P. Analyse strategique, Ed.Dunod, Paris, 2000.
6. Boy J.. Management de projet, De Boeck Universite, Paris, 2001.
7. Bozeman, B. / Straussman, J.D. Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco,
1990.
8. Brimmer, Th. / Eckert S. / Kemmerich Th. / Pracht J. / Richter O.. Brise - SWOT Analysis,
1998.
9. Bryson, J.M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, Jossey Bass, San Francisco,
1995.
10. Bryson, J.M. Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Ed. Arc,
Bucureşti, 2002.
11. Campbell, C.A. The One-Page Project Manager: Communicate and Manage Any Project
With a Single Sheet of Paper, John Wiles & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2007.

70
12. Chevalier, J. Science administrative, PUF- Thémis, Coll. Science politique, Paris, 1986.
13. Cleland, D.I. Project management: strategic design and implementation. McGraw-Hill, 2005.
14. Cohen, D.J. / Graham, R. The Project Manager's MBA: How to Translate Project Decisions
into Business Success. Hardcover, 2001.
15. David, R. Fred. Strategic Management. Eight Edition, Prentice Hall, 2000.
16. Debbasch, C.. Science administrative.,Dalloz, Paris, 1989.
17. Duncan, W.J. Management: Progressive Responsibility in Administration, Random House,
New York, 1983.
18. Eadie, D.C. Identifying and Managing Strategic Issues: From Design to Action. în J. Rabin,
G. J. Miiler şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New
York şi Base, 1989.
19. Gournay, B. Introduction à la Science Administrative. Paris: Presse de la Fondation Nationale
des Sciences Politiques, 1978.
20. Grant, R. M. Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, application.
Massachusetts: Basil Blackwell, Cambridge,1992.
21. Hax, C. A. / Majluf, N. The Strategy Cocept and Process. A pragmatic approach, ediţia a 2-a.
Prentice Hall International Editions, 1996.
22. Herbert, A.S. Comportamentul administrativ. Studiu asupra proceselor de luare a deciziilor
în structurile administrative, Ed. Ştiinţa, Bucureşti, 2004.
23. Kelsen. H. Théorie pure du droit, Dalloz, Paris, 1962.
24. Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, John Wiles & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2006.
25. Lewis, J.P. Fundamentals of Project Management (Worksmart). American Management
Association, 2007.
26. Mantel, S.J., Jr. / Meredith, J.R. / Shafer, S.M. / Sutton, M.M. Core Concepts: Project
Management in Practice. John Wiles & Sons, Inc., New Jersey, 2007.
27. Martin, P. / Tate, K. Getting Started in Project Planning. New York, 2001.
28. McCaffery, J.L. Making the Most of Strategic Planning and Management. în R.E. Cleary, N.
Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and
Public Needs, Jossey Bass, San Francisco,1989.
29. Meredith, J. R. / Mantel, S.J., Jr. Project Management: A Managerial Approach. John Wiles
& Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2006.
30. Miles, R.E. / Snow, C.C. Organisational Strategy, Structure and Process. McGraw-Hill, New
York,1978.

71
31. Montanari, J.R. / Daneke, G.A. / Bracker, J.S. Strategic Management for the Public Sector:
Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning. în J. Rabin, G.J. Miller şi W.B.
Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York şi Base, 1989.
32. Moreau, J. Administration regionale, departamentale et municipale, 14 edition, Editura
Dalloz, 2004.
33. Nere, J.J Comment manager un projet, Ed. Demos, Paris, 2000.
34. Nurt, P.C. / Backoff, R. W. Strategic Management of Public and Third Sector Organisations:
a Handbook forLeaders. Jossey Bass, San Francisco, 1992.
35. Olsen, J.B. / Eadie, D.C. The Game Plan: Governance Foresight. Council of State Planning
Agencies.Washington D.C., 1982.
36. Osborne, D. / Gaebler, T. Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector. Plume, London,1995.
37. Parsons, T. Societies. Evolutionary and Comparatives Perspectives. Englewood Cliffs,
Prentice Hall,1976.
38. Porter, M.E. Competitive Advantage. Free Press, New York, 1985.
39. Potluka, O. / Sumpikova, M. Structural funds programming cycle as a factor of change of the
Czech public expenditure programmes.
40. Quinn, J. B. Strategies for Change. Logical Incrementalism. Irwin, Homewood, 1980.
41. Rainey, G. Hal. Understanding and Managing Public Organizations. Jossey Bass Publishers,
San Francisco, 1997.
42. Rosenbloom, D.H. Public Administration. Understanding Management, Politics and Law in
the Public Sector, second edition. Random House, Inc., 1989.
43. Rothman, J. Manage It: Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management. Wiley
Publishing, Inc., 2007.
44. Rue, L.W. / Holland, P.G. Strategic management. Concepts and Experiences, Editura
McGraw-Hill, New York, 1986.
45. Schroeder, R.C. Operations Management: Contemporary Concepts. McGraw-Hill, Boston,
2005.
46. Tabatoni, P. / Jarniou, P. Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures, PUF., Paris, 1975.
47. Timsit, G. Theorie de l’administration, Editura Economica, Paris, 1986.
48. Tott, G.S. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, în J. Rabin, G.J.
Miller şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York şi Base,1989.

72
49. Vachon, B. Le développement local; théorie et pratique, Editura Gaëtan-Morin, Montreal,
1993.
50. Weber, M. The Theory of Social and Economic Organization. Oxford, New York, 1947.
51. Williams, M. The principles of Project Management. Wiley Publishing, Inc., 2008.
52. Wysocki, R. K. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme. Indianapolis:
Wiley Publishing, Inc., 2007.
53. Ziller, J. Administrations Comparees: Les systemes politico-administratifs de l’Europe des
Douze. Montchrestien, Paris, 1993.

73
Articole şi studii de specialitate româneşti
1. Alexandru, I. Teze şi propuneri referitoare la controlul activităţii organelor administraţiei de
stat. Revista Română de Drept nr. 11/1978.
2. Apostol, D. Probleme actuale ale descentralizării administrative. “Studii de drept românesc”
nr.3-4, 1991.
3. Deleanu, I. Separaţia puterilor în stat, dogmă sau realitate?. Revista Dreptul nr. 2-3/1991.
4. Dumitrescu, M. Ştiinţa şi arta de a conduce eficient. Să redescoperim managementul, Revista
de terothenică şi terotehnologie nr. 2/1990, Bucureşti.
5. Dumitrescu, M. Elemente cadru ale reformei economice din România, Revista de
Management IROMA nr. 1/2000.
6. Dumitrescu, M. Managementul şi unele probleme ale globalizării şi ale altor procese
generale de viitor, Revista de Management IROMA nr. 3/2000.
7. Hinţea, C. / Mora, C. Management Strategic în administraţia publică. Revista Transilvană de
Ştiinţe Administrative, 2002.
8. Jaliu, D. Cultura managementului de proiect - o necesitate, Tribuna Economică, ianuarie
2004
9. Jaliu, D. Fondurile structurale în sprijinul ideii tale, Revista de comerţ, uanuarie 2007
10. Jaliu, D. Cum accesăm fondurile structurale?Revista Economie şi administraţie locală nr. 5,
2007.
11. Jaliu, D. Fondurile structurale şi de coeziune. Consideraţii privind principalele
disfuncţionalităţi în gestionarea fondurilor în România, Revista Economie şi administraţie
locală nr. 12/decembrie 2008.
12. Jaliu, D. Modernizarea structurilor turistice cu bani europeni, Tribuna Economică nr. 51-
52/24-31 decembrie 2008.
13. Matei, L. / Matei, A. Globalizare şi europenizare. O proiecţie asupra unui model european al
administraţiei publice. Economie teoretică şi aplicată v. 15, nr. 4, 2008.
14. Matei, L. / Matei, A. Modele sistemice ale dezvoltării locale. Economie teoretică şi aplicată.
15. Negoiţă, A. Judicioasa stabilire şi buna realizare a sarcinilor administraţiei de stat în contextul
ştiinţei administrative. Revista Română de Drept nr. 7/1971.
16. Pătulea, V. Coordonatele juridice de evoluţie a instituţiei descentralizării administrative.
Revista Dreptul nr. 9/2001.

74
Articole şi studii de specialitate străine
1. Gore, A. The Gore report on reinventing government: Creating a government that works
better and costs less. Report of the National Performance Review Times Books, New York,
1993.
2. Grant, R. The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation. California Management Review, 1991.
3. Einhorh, H.J. / Hogarth, R.M. Decision Making: Going Forvard in Reverse. Harvard Business
Review, 1987.
4. Lalumière, C. A la recherche d’unde cadre théorétique pour l’étude de l’administration
publique, în Buletin de l’Institut International d’Administration Publique- Revue
d’administration publique, 1975.
5. Wechleser, B. / Backoft, R.W. Policy Making and Admimistraton in State Agencies: Strategic
ManagementApproaches. Public Administration Review, 1986.
6. Ziller, J.. E.U. integration and Civil Service Reform. Sigma Papers no. 23, 1998.

Legislaţie

1. Constituţia României din 1991, republicată în Monitorul Oficial al României nr. 767 din 31
octombrie 2003.
2. Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională în România, modificată şi completată,
publicată în Monitorul Oficial al României nr. 577/ 29.06.2004.
3. Legea administraţiei publice locale nr. 215/2001, publicată în Monitorul Oficial al României
nr. 204/23.04.2001.
4. Legea nr. 286/2006 privind modificarea şi competarea Legii administraţiei publice locale nr.
215/2001, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 621/18.07.2006.
5. Legea nr. 340/2004 privind prefectul şi instituţia prefectului, publicată în Monitorul Oficial al
României nr. 658/21.07.2004, modificată şi completată prin Ordonanţa de Urgenţă nr.
179/14.12.2005 publicată în Monitorul Oficial al României nr. 1142/16.12.2005 şi aprobată
cu modificări prin Legea nr. 181/2006 publicată în Monitorul Oficial al României nr.
450/24.05.2006.
6. Legea 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică, publicată în
Monitorul Oficial al României nr. 70/3.02.2003.
7. Legea nr. 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public,
publicată în Monitorul Oficial al României nr. 663 din 23 octombrie 2001, rectificată şi
modificată.

75
8. Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea
demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea
corupţiei, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 279/21.04. 2003.
9. Legea nr. 195/ 2006 - Legea cadru a descentralizării, publicată în Monitorul Oficial al
României nr. 453/25.05.2006.
10. Legea 90/2001 privind organizarea şi funcţionarea Guvernului României şi a ministerelor,
publicată în Monitorul Oficial al României nr. 164/2.04.2001.
11. Legea nr. 249/2007 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de
alocare a instrumentelor structurale, a prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la bugetul de
stat, inclusiv din Fondul naţional de dezvoltare, în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea
instrumentelor structurale şi utilizarea acestora pentru obiectivul convergenţă, publicată în
Monitorul Oficial nr. 498/25.07.2007.
12. Ordonanţa de Guvern nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a
prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naţional de
dezvoltare, în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea instrumentelor structurale şi
utilizarea acestora pentru obiectivul convergenţă, publicată în Monitorul Oficial nr.
86/02.02.2007.
13. Hotărârea Parlamentului României nr.31/22.12.2008, pentru acordarea încrederii Guvernului,
publicată în Monitorul Oficial al României nr. 869/22.12.2008.
14. Hotărârea Guvernului nr. 460/2006 privind aplicarea unor prevederi ale Legii nr. 340/2004
privind prefectul şi instituţia prefectului, publicată în Monitorul Oficial al României nr.
363/26.04.2006.
15. Hotărârea Guvernului nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate în
cadrul operaţiunilor finanţate prin programele operaţionale, publicată în Monitorul Oficial nr.
517/01.08.2007.
16. Hotărârea Guvernului nr. 491/2008 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului
nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate în cadrul operaţiunilor
finanţate prin programele operaţionale, publicată în Monitorul Oficial nr. 385/21.05.2008.
17. Hotărârea Guvernului nr. 457/2008 privind cadrul instituţional de coordonare şi gestionare a
instrumentelor structurale, publicată în Monitorul Oficial nr. 364/13.05.2008.
18. Ordin M.E.F. nr. 911/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor
structurale, a prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul
naţional de dezvoltare, în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea instrumentelor

76
structurale şi utilizarea acestora pentru obiectivul convergenţă, aprobată cu modificări şi
completări prin Legea nr. 249/2007.
19. Memorandum pentru aprobarea Strategiei naţionale de comunicare a Instrumentelor
Structurale 2007-2013.
20. Planul Naţional de Dezvoltare a României 2007-2013.
21. Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013.
22. Programul Naţional de Reforme 2007-2010.
23. Strategia Lisabona.

Referinţe web
www.fonduri-structurale.ro
www.mie.gov.ro
www.cdep.ro
www.infoeuropa.ro
www.inforegio.ro
www.fseromania.ro
amposcce.minind.ro
modernizare.mai.gov.ro
www.mmediu.ro/proiecte_europene_pos.htm
www.mt.ro
www.madr.ro
www.infocooperare.ro
www.fonduri-ue.ro
www.guv.ro
www.mefromania.ro
www.mdlpl.ro
anaf.mfinante.ro/wps/portal
www.mira.gov.ro
www.adrnordest.ro
www.adrse.ro
www.adrmuntenia.ro
www.adroltenia.ro
www.adr5vest.ro
www.nord-vest.ro
www.adrcentru.ro
www.adrbi.ro
www.anpm.ro
www.ier.ro
www.europa.eu.int
www.info-europe.fr

77
www.europarl.eu.int
www.eurobarometer.com
www.igae.meh.es/Internet/Ingles
www.dgdr.pt/index.html
www.qca.pt/english/home/index.asp
www.ndp.ie
www.iro.ie
www.esf.ie
www.mmr.cz
www.mpo.cz
www.czechinvest.org

78