No reste Clientes… 

Sume Relaciones 
 
 
 
 
Financiamiento 2007 
Mendoza Productiva 
Gobierno de Mendoza 
22/02/2007 
 

Marketing 
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No reste Clientes… Sume Relaciones 

En  la  presente  Guía  de  Asistencia  Técnica  se  puede  encontrar  información  relacionada  a 
Conceptos de Marketing relacionados los Sistemas de Gestión de de la Estrategia Comercial de 
la empresa conocido como las 6 “R”. Los temas que se desarrollan son: 

Relación  
Retención  
Rentabilización 
Referenciación 
Recuperación 
Reactivación  

 
 
 
 

Además podrá consultar otras Guías de Asistencia Técnica a Pymes, Herramientas Interactivas, 
una  recopilación  de  Leyes  y  Normativas  relacionadas  a  las  Pymes  de  Mendoza,  un  Glosario 
Pyme para facilitar la comprensión de las Guías, la publicación de las Líneas de Créditos para 
Pymes, un Modelo de Plan de Negocio, y otros Servicios para su empresa, en el siguiente Sitio 
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 No reste clientes... Sume relaciones

Muchas empresas suelen desechar clientes cuando creen que ya no es rentable mantenerlos,
sin saber que éstos, esconden un alto valor como consumidores. Una de las primeras
lecciones que muchos ejecutivos de marketing aprenden en sus carreras es que si un
segmento de clientes no es rentable, es mejor desecharlo y enfocar los esfuerzos en atraer a
nuevos segmentos con productos nuevos o mejorados. Por desgracia, la aplicación de este
enfoque usualmente conduce a las empresas a desechar clientes individualmente rentables o
con posibilidades de serlo.

Este punto de vista, lleva a las empresas a caer en una extendida pero potencialmente
dañina práctica de negocios conocida como: “despedir” a sus clientes, o renunciar a nuevas
transacciones comerciales con ellos, sin saber que esconden un alto valor como
consumidores que no ha sido explotado aún.

Prácticas como la del “despido de clientes” siguen estando profundamente enraizadas en los
procesos de marketing, y pocos ejecutivos dedican tiempo y esfuerzo a pensar en maneras
de revertirlas.

¿Por qué ocurre esto? Esto responde a que la mayoría de los ejecutivos sigue pensando en
términos de clientes y productos, y no en términos de clientes y relaciones. Ciertamente,
existen razones para ello. Por una parte, un componente importante de los indicadores de
desempeño de las empresas todavía incentiva y recompensa más la adquisición de nuevos
clientes anónimos, que el conocimiento y manejo exitoso de los clientes actuales.

Por otro lado, en muchas empresas el concepto de gestionar la relación con los clientes se ha
convertido en sinónimo de sistemas informáticos para administrar bases de datos integradas.
Como resultado, las empresas gastan grandes sumas de dinero en la implementación de
soluciones de CRM (Customer Relationship Management, CRM en inglés, con significado de
“Administración de las Relaciones con los clientes”), que son terriblemente subutilizadas o
cuyo uso está mal enfocado.

Lo anterior genera una curiosa contradicción: la mayoría de las empresas cuenta con
mejores herramientas, pero no por ello se han vuelto mejores mecánicos. El resultado sigue
siendo que muchas empresas no sólo “despiden” involuntaria o indiscriminadamente a
clientes que, en apariencia, no resultan rentables bajo los indicadores tradicionales; tampoco
intentan recuperar activamente a aquellos que podrían abandonar la relación debido a una
mala experiencia puntual, o reactivar a quienes alguna vez fueron clientes pero que ahora no
lo son. Algunas cometen el error contrario de no despedir a los clientes que sí deberían dejar
de atender, como último recurso, simplemente porque no han desarrollado una manera
sistemática de identificarlos o reconvertirlos en clientes valiosos.

En suma, el excesivo foco de las empresas en los productos, les impide diseñar sus esfuerzos
de marketing en torno de un esquema conceptual distinto, centrado en las relaciones que
mantienen con sus clientes individuales.

Ha llegado el momento de que los responsables de crear valor para sus empresas, y en
particular los ejecutivos de marketing, vuelvan a hacer suya la verdadera idea que hay
detrás de “gestionar las relaciones” con los clientes.

En lugar de centrar sus esfuerzos en torno del paradigma tradicional del marketing, que
implica la idea de “mercadear” un producto o servicio, deberían pensar en términos de
“manejar” las distintas variables de sus relaciones con una base de clientes identificada.

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Hasta hoy, la práctica del marketing sigue siendo principalmente guiada por el famoso y
extraordinariamente práctico esquema de las 4 P (producto, precio, plaza y promoción)
publicado originalmente en 1960. Pero no es posible realizar un marketing basado en
relaciones, a partir de ese esquema. Una mezcla basada en las 4 P gira en torno del producto
o servicio: su diseño, su precio, el canal en que se vende y cómo se promueve. En ningún
momento considera decisiones sobre la relación individual con un cliente, su valor o su
manejo en el tiempo.

Por lo tanto, debemos agregar a nuestras decisiones sobre producto, precio, plaza y
promoción un nuevo modelo conceptual que ordene la toma de decisiones desde la
perspectiva de la relación que se establece con el cliente a lo largo del tiempo. Llamamos a
este modelo el de las “6 R”: relación, retención, rentabilización, referenciación,
recuperación y reactivación. Estas variables ofrecen reales posibilidades para
complementar y lograr un crecimiento significativo en la tasa de retorno de sus esfuerzos de
marketing.

Las seis variables se encuentran íntimamente relacionadas entre sí y reflejan actividades

permanentes en la gestión de los clientes de una empresa. Al igual que con las 4 P, no existe
un orden predefinido para su aplicación. De hecho, correctamente entendidas, las 6 R
reflejan actividades permanentes y paralelas. Pero a diferencia de las 4P, que indican
decisiones en especial de carácter masivo, las 6R proponen acciones orientadas al manejo de
cada cliente a nivel individual.

Si bien los sistemas de CRM han permitido avanzar mucho en la obtención de información
sobre los clientes, todavía es frecuente observar el fenómeno de clientes que otorgan una
importancia mucho mayor a la relación que mantienen con una empresa, que la que la
propia empresa asigna a la relación con ellos. La creciente visibilidad que han cobrado las
organizaciones de defensa del consumidor en América latina da cuenta de ese fenómeno, al
recoger la frustración de clientes cansados de tener que lidiar con empresas que no
recuerdan sus nombres, que no mantienen registros de su fidelidad y que, salvo los
esfuerzos individuales de algunos empleados, no hacen gesto alguno hacia esos clientes de
que lo que existe entre ellos es una relación.

Relación
La decisión final sobre una relación siempre recaerá en el cliente, pero las empresas pueden
aspirar a cogobernar esas relaciones. Tal como la producción de bienes y servicios pasó de la
etapa artesanal a una industrial, donde las empresas diseñan y controlan la calidad de sus
productos y la prestación de sus servicios, el manejo de las relaciones debe pasar de una
etapa artesanal, donde las relaciones ocurren en forma espontánea, a una era industrial en
la que son diseñadas, monitoreadas y gestionadas.

El valor de una interacción puntual siempre es menor que el de una relación duradera.
Ciertamente, ninguna empresa desea perder clientes. Sin embargo, todavía son pocas las
empresas que realizan esfuerzos explícitos por retener a sus clientes, y menos aún las que
realizan mediciones sistemáticas y periódicas acerca de cuántos de esos clientes son
retenidos de un determinado período al siguiente y, lo más importante, quiénes son esos
clientes y qué relación se establece con ellos.

Retención
En los mercados actuales, donde la velocidad de lanzamiento de nuevos productos y sus
respectivos ciclos de vida se aceleran cada vez más, el desempeño financiero de las
empresas se deriva no tanto de los productos como de las relaciones que mantienen con los
clientes a lo largo del tiempo. Hoy podemos apreciar con mayor claridad que los productos
son en realidad elementos muchas veces efímeros que están al servicio de mantener esas
relaciones. Tan sólo considere cuántos de los productos o modelos que consume hoy existían
como tales hace 10 años; ahora piense en cuántas relaciones de esa época mantiene hasta
el día de hoy con las mismas empresas.

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La capacidad para administrar la relación para retener al cliente es, entonces, fundamental
para el resultado financiero de las empresas. Pero la clave no está solamente en impedir que
el flujo de ingresos que toda relación representa se interrumpa, sino también en reconocer
que ese flujo tiende a aumentar con el paso del tiempo.

Rentabilización
La rentabilidad es un atributo de la relación, no del producto o cliente. Uno de los errores
comunes en los que incurren muchos ejecutivos es creer que la rentabilidad es un atributo
del producto que comercializan o del cliente al que venden el producto. Pero la mayoría de
las veces la rentabilidad no es un atributo exclusivo del producto sino una característica de la
relación entre la empresa, sus clientes y el producto que sirve de intermediario.

Para empezar, los consumidores son generalmente menos sensibles a los precios de lo que
muchas empresas suponen. Es lo que denominamos el “paradigma de la sensibilidad”, o la
importancia desproporcionada que muchos ejecutivos le otorgan a la estructura de precios
de sus productos o servicios. En una investigación que realizamos para un banco
internacional, que ofrece servicios en varios países de América latina, hallamos que sólo 6%
de los clientes (tanto de banca de personas como de inversiones) se basaba en los precios
(en este caso comisiones, intereses, etc.) para decidir con qué banco realizar sus negocios;
la mayoría privilegiaba otros aspectos relacionados con la calidad de la relación. Los clientes
verdaderamente “sensibles” a los precios sólo representaban 3% de los activos de esa
institución bancaria.

Que una relación no sea rentable en el presente no quiere decir que no pueda transformarse
en una relación rentable en el futuro. De hecho, normalmente suele ser más sencillo
rentabilizar a un cliente actual que generar una relación con alguien que no ha tenido
contacto previo con la empresa.

Pero la rentabilización de los clientes no es sólo un asunto de identificar a aquellos clientes

no rentables para transformarlos en rentables. También se trata de profundizar la relación
con los clientes actualmente rentables, de manera de aumentar la contribución que cada uno
de éstos deja a la empresa.

Referenciación
Detrás de todo cliente existen sus relaciones con otros clientes. Un aspecto importante y
tremendamente atractivo en toda relación con los clientes es lograr que ésta genere nuevas
relaciones.

Considere cuántas veces nuestras decisiones de consumo son influenciadas directamente por
la opinión, recomendación o sugerencia de un amigo, colega o familiar a quien consultamos o
a quien escuchamos opinar sobre productos, servicios, marcas o empresas. Las referencias
personales son un medio más, quizás el más importante, para la promoción de una empresa.

Éste es un proceso que ocurre espontáneamente. Pero las empresas tienen la necesidad de
tratar de gestionarlo al igual que los demás aspectos de la relación. La pregunta, entonces,
es cómo hacerlo. Y la respuesta es relativamente simple: debemos tratar las referencias
personales como un medio de comunicación más a nuestro alcance.

La entrega de servicios o productos que superan las expectativas de los clientes es una
manera común de generar referencias positivas. Sin embargo, más allá de un servicio, un
producto o una atención superior, las firmas también pueden diseñar mensajes específicos
para este proceso, que estén ligados a la relación en sí.

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 Recuperación
No hay que dar por perdidos a los clientes antes de tiempo. Sin importar lo bien que su
empresa diseñe sus productos y servicios o el proceso de comercializarlos, inevitablemente
se presentarán errores que son parte de la realidad de toda relación prolongada con los
clientes y suelen ser motivo de insatisfacciones que pueden llevar a su interrupción.

Muchas empresas dan por perdido al cliente con quien se comete un error. Por increíble que
parezca, cuando un cliente decide terminar su relación comercial con una organización,
pocas empresas saben el motivo exacto de ese retiro, aun cuando involucre terminar con
contratos formales como es el caso de las tarjetas de crédito. Es como si esas empresas
dieran por sentado que se debe a la insatisfacción con los productos o servicios cuando
puede estar impulsada por motivos distintos, a veces tan banales como un cambio de
domicilio. La buena noticia es que es posible evitar este escenario. De hecho, diversos
estudios muestran que cuando las empresas cuentan con un buen sistema de detección y
respuesta rápida a problemas y errores, la pérdida de clientes por esos motivos es
prácticamente nula y una correcta ejecución de técnicas de atención permite retener a
prácticamente 100% de los clientes que sufre una mala experiencia. Es más, a menudo se
da un fenómeno que algunos denominan la “paradoja de la recuperación”. Según ésta, la
satisfacción de un cliente que ha recibido una buena experiencia de recuperación es mayor a
la que siente si no hubiera sufrido ningún problema para empezar.

La clave para entender el mecanismo de recuperación es el siguiente: los clientes no

abandonan a las empresas por los errores que éstas puedan cometer, sino por la falta de
respuesta de las empresas a esos errores. Sin embargo, no hay que confundir la
recuperación con la retención de clientes. La recuperación se refiere a los esfuerzos que
realizan las empresas para lograr que aquellos clientes que sufrieron un inconveniente con la
empresa continúen con ella. Son acciones específicas que se ejecutan para clientes
particulares o para un grupo determinado de clientes.

Reactivación
Nunca se deja de tener una relación con los ex clientes; sólo está dormida. A diferencia de la
recuperación, que apunta a clientes actuales, la reactivación hace foco en clientes que ya
abandonaron la relación con la empresa.

Así como sucede con la recuperación, muchos ejecutivos suponen erróneamente que no vale
la pena, desde el punto de vista financiero, reactivar a esos clientes. Pero gran parte de los
clientes que interrumpen su relación con una empresa están plenamente dispuestos a volver,
con lo cual representan un fenomenal potencial de crecimiento. Además, los costos de
reactivación para el segmento de los ex clientes son relativamente bajos.

La tan ignorada oportunidad que representa esta cartera de ex clientes es un fenómeno

llamado el “paradigma del abandono”, según el cual muchas empresas suponen
intuitivamente que los clientes abandonaron la relación por tener un grado de insatisfacción
tal o una alternativa tanto mejor, que se vuelve imposible reactivarlos de manera rentable.
Es decir, muchos ejecutivos tienden a pensar que se trata de una clientela irrecuperable.
Pero con este tipo de “despido definitivo” del cliente, los ejecutivos están renunciando de
antemano a un poderoso flujo de ingresos potenciales.

Cada una de las variables presentadas es de por sí importante para las empresas y sus
decisiones relacionadas con clientes. Pero en su conjunto, creemos que constituyen una
poderosa herramienta de gestión para reflexionar sobre puntos normalmente desatendidos.

Si las empresas realmente desean incrementar sus ingresos en forma más eficiente,
procurando obtener todo el valor potencial de sus clientes, los ejecutivos deben reconsiderar
su mezcla de marketing y volver a poner en un lugar central las relaciones con los clientes.

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De esta manera, no sólo evitarán “restar” clientes, en apariencia indeseables, sino que
podrán “sumar” mejores relaciones a su cartera total de clientes. Después de todo, no
existen clientes realmente no rentables, sólo empresas que no saben cómo rentabilizarlos.

Las 6 R no son un esquema de segmentación de clientes. Son un esquema que sirve para
orientar las acciones de las empresas hacia las particularidades de diferentes individuos. En
tal sentido, los indicadores tradicionales de marketing no son adecuados. Al enfocarse
principalmente en el mercado o los productos como unidades de análisis (participación,
crecimiento, contribución, entre otros), están dejando a un lado el factor a nuestro juicio
más relevante: la relación. Por otra parte, el modelo de las 6 R es también un punto de
partida para evaluar las tecnologías que más se ajusten a este objetivo, de manera que sea
la tecnología la que se adapte a la estrategia empresarial, y no a la inversa.

Enfocadas de esta manera, las inversiones en sistemas de CRM ciertamente tendrán una
probabilidad de éxito mucho mayor.

La presente Guía de Asistencia Técnica, ha sido elaborada en base a las siguientes Fuentes
de Información:

Extraído del Documento de Pablo Fernández y Roberto Friedmann “No reste

Clientes…Sume Relaciones”-2005 Harvard Business Review.

Ante cualquier duda o consulta, se recomienda visitar:

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