You are on page 1of 11

ESTRATÉGIA EM PORTUGAL

ESTRATÉGIA E MARKETING
SANDRA SANTOS/CÉLIA RODRIGUES

Aluno Nº: 21170441/9404049

RESUMO: Este Trabalho aborda as vantagens competitivas das nações e em


Portugal, através do MODELO DIAMANTE, desenvolvido por Porter. Define
clusters e a importância do mapa de clusters. Por fim fala-nos da Estratégia em
Portugal, perspectivas para o futuro e a visão estratégica para um novo Portugal.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA E BIOLÓGICA
ABRIL DE 2008/Maio 2009
ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3
2. VANTAGEM COMPETITIVA DAS NAÇÕES .................................... 3
3. CLUSTERS SECTORIAIS E REGIONAIS ........................................... 4
4. VANTAGEM COMPETITIVA DE PORTUGAL ................................ 5
Na identificação das vantagens competitivas das indústrias em Portugal,
temos que determinar o estado geral do modelo diamante. ........................ 5
5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL EM PORTUGAL ............................ 7
6. PRESPECTIVAS PARA O FUTURO .................................................... 9
7. BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 11

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÃO
Figura 1 – Modelo do Diamante Nacional ............................................................................ 4
Figura 2 – Mapa de Clusters ................................................................................................. 5
Figura 3 – Implicações Estratégicas da Ausência de Tecnologias próprias. ......................... 8
Figura 4 - Fases de Desenvolvimento competitivo de uma Nação Crescimento .................. 9
Figura 5- Comparação entre o Pensamento Estratégico Empresarial e Nacional ............... 10

2
1. INTRODUÇÃO
As orientações estratégicas de uma empresa estão naturalmente relacionadas com o contexto
económico, social, político e tecnológico do país de origem. Importa perceber como a base de
desenvolvimento das organizações pode contribuir para o seu desempenho competitivo no
mercado e, como a evolução estratégica das empresas pode influenciar a competitividade geral
da nação.

A estratégia empresarial deve pois ser sempre enquadrada no contexto nacional das
organizações. Uma vez caracterizados os determinantes genéricos das vantagens competitivas
da nação, importa identificar os seus clusters sectoriais e regionais mais relevantes. Em
particular, a análise da competitividade relativa de Portugal revela graves deficiências na
criação de factores, na natureza da procura, na profundidade das relações de suporte entre
clusters e nas estratégias e estruturas empresariais.
É necessário renovar as práticas de gestão no nosso país e criarmos, em conjunto, as
condições para o desenvolvimento da visão estratégica para um novo Portugal.

2. VANTAGEM COMPETITIVA DAS NAÇÕES


O contexto Nacional vai interferir na estratégia empresarial em que a organização esta
inserida.

Primeiro é necessário identificar o desempenho estratégico das empresas activas para


depois apurar o grau de vantagem competitiva da nação. [1]

Recorrendo ao MODELO DIAMANTE, este desenvolvido por Porter. Após pesquisa realizada
em dez diferentes países, Porter criou um padrão que pode ser aplicado para avaliar ou
comparar a posição competitiva de uma nação presente na competição global. Baseando-se
em quatro grupos variáveis principais: [4]

• Condições dos factores - Disponibilidade de recursos básicos, avançados, gerais e


especializados necessários ao desenvolvimento das indústrias.

• Condições da Procura - Natureza da procura interna pelos produtos e serviços das


indústrias.

• Indústrias Relacionadas e de Suporte - Existência de indústrias fornecedores e


relacionadas internacionalmente competitivas

• Estratégia, Estrutura e Rivalidade Empresarial – Natureza das estratégia e


estruturas adoptadas pelas empresas e intensidade da rivalidade no mercado
interno.

3
Existem ainda outras duas variáveis, que é o papel do acaso e o papel do governo que
conjuntamente com os outros formam o diamante nacional. [2]

Figura 1 – Modelo do Diamante Nacional

Fonte: FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal – Capítulo 12, pág.543

O Governo influencia directa ou indirectamente a prosperidade da nação. O governo obtêm


mais sucesso, em relação a competitividade das indústrias quando:

• Promove a liberalização económica;

• Cria incentivos ao investimento;

• Estabelece infra-estruturas educativas e tecnológicas;

• Impõe standards exigentes;

• Fomenta o desenvolvimento regional.

3. CLUSTERS SECTORIAIS E REGIONAIS


Cluster (Porter, 1990) “é formado por empresas e sectores ligados, através de relações
verticais (cliente-fornecedor) e horizontais (tecnologia), numa determinada região”, sendo
que “a concentração geográfica dos rivais, clientes e fornecedores promove a inovação e a
competitividade do cluster”. [5]

Os clusters vieram proporcionar melhores condições para competir nas empresas que são
abrangidas. Foi necessário conceber um mapa de clusters, para identificar as respectivas
interrelações, este mapa é dividido em 3 categorias: Indústria de base, funções industriais e
de suporte e bens e serviços de consumo final.

4
Figura 2 – Mapa de Clusters

Fonte: FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal – Capítulo 12, pág.550

Cada um dos clusters individuais pode ser ainda decomposto em sectores focalizados, nos
produtos primários, equipamento para a produção, componentes e materiais especializados
e serviços associados. A posição relativa de uma nação depende do número de clusters,
mas também da profundidade das interrelações entre as indústrias de cada um desses
clusters.

Com frequência os clusters regionais, são localizados numa zona geográfica próxima. Os
benefícios dessa proximidade são variados: partilha de informação e recursos, adaptação
conjunta ao meio envolvente, redução dos custos de transporte, aumenta da rivalidade,
criação de infra-estruturas de suporte. Tornando-se mais competitivos.

É necessário ter em conta se na região onde a indústria está concentrada, o diamante está
incompleto afectando a competitividade dos clusters.

Devido a crescente abertura e integração económica à escala continental os factores de


âmbito nacional perderam peso e os factores do âmbito regional ganharam. [1]

4. VANTAGEM COMPETITIVA DE PORTUGAL


Na identificação das vantagens competitivas das indústrias em Portugal, temos que
determinar o estado geral do MODELO DIAMANTE.

• Condições dos Factores - Existem vários factores que colocam Portugal na cauda
da Europa, em termos de competitividade. Dos quais se destacam:
Factores básicos – Mão-de-obra barata e matérias-primas florestais insuficientes.
Recursos humanos – Portugal apresenta uma das maiores taxas de anafebetismo
na Europa, da qual resulta na baixa produtividade, como consequência da
incapacidade de aprendizagem de novos processos.
Factores nacionais (Política) – Os últimos orçamentos de estado (OE) apenas
contemplam cerca de 1% do PIB nas áreas de investimento.
Recursos financeiros – A escassez de recursos financeiros a baixos custos dificulta
a sobrevivencia dos PME‘S nacionais.
5
Infra-estruturas – Nacionais são bastantes inferiores do que as disponíveis nos
restantes países europeus. Ex. Portugal não tem uma alta rede ferroviária

• Condição da procura - A procura portuguesa de um produto e serviço não é muito


exigente, pelo que as empresas nacionais não se sentem interessadas em melhorar a
sua oferta. As indústrias nacionais tendem a privilegiar os custos em vez da
qualidade, em resposta ao baixo poder de compra, levando a fraca lealdade das
marcas por parte dos clientes.

A principal preocupação com os preços limita a competitividade internacional, uma


vez que os consumidores estrangeiros são mais exigentes.

A crescente imposição de normas respeitantes á certificação da dualidade visa


minimizar este problema (Falha).

A pequena dimensão da procura nacional tem incentivado a internacionalização das


empresas.

• Indústrias relacionadas e de suporte - A inexistência de serviços domésticos leva


a procura frequente de serviços estrangeiros.

Uma vez que as empresas nacionais não têm relação de cooperação, pelo facto de
estarem isoladas ficam dependentes das tendências exteriores e dos custos
impostos. Esta cooperação acima referida é também provocada pela dispersão
geográfica, como ilustra a figura seguinte.

Fonte: FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal – Capítulo 12, pág.556

• Estratégia, estrutura e rivalidade empresariais - Consoante o número de


trabalhadores as empresas dividem-se, em pequena empresa (< 50 trabalhadores),
médias empresas (<= 500 trabalhadores) e grandes empresas (+500 trabalhadores).

6
Em Portugal mais de 99,5% das organizações/empresa nacionais são pequenas ou
médias empresas. No Japão apresenta valores semelhantes, contudo existe
competitividade bastante superior às nacionais. À pequena dimensão das empresas
em Portugal corresponde ao pouco interesse em arriscar, baixa capacidade de
gestão e uma atitude isolacionista.

Devido ao pouco investimento na inovação, produtividade e a falta de


financiamento, a estratégia das empresas baseia-se essencialmente na produção de
produtos baratos, com o mínimo de serviços prestados, isto conseguido através da
exploração de mão-de-obra flexível e barata.

A falta de visão a longo prazo, a pouca importância dada às vendas e ao marketing,


o pouco investimento tecnológico dificulta a evolução das empresas.

O governo Português procurou influenciar a competitividade geral dos clusters


nacionais com várias políticas, contudo os resultados não foram os esperados.

O sector dos transportes especialmente a indústria automóvel tem sido alvo de uma
atenção especial pelos governos, de tal forma que para promover a fixação das
grandes multinacionais do sector, têm sido concedidos avultados incentivos ao
investimento estrangeiro que trouxeram subempresas do ramo.

Para que a competitividade internacional da indústria automóvel Portuguesa


melhore é necessário que estas medidas que se enquadrem no modelo diamante do
sector. [1]

5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL EM PORTUGAL


Para Portugal entrar no mercado internacional concorrente é necessário aproveitar os
recursos humanos e materiais que dispõe. Isto traduz-se na renovação estratégica das suas
empresas.

Em Portugal verifica-se a existência da designada estrutura dual que impede o rápido


crescimento da competitividade geral, isto porque existem diferenças de capacidade de
gestão entre empresas competitivas e não competitivas.

Os pontos fortes das melhores empresas, que se devem implementar nas empresas menos
competitivas são as seguintes:

• Análise do meio envolvente – Para se obter o crescimento da empresa é necessário


acompanhar a evolução do sector.
• Análise da empresa – A empresa deve centrar os seus recursos nas actividades
para as quais têm melhor aptidão.
• Missão, objectivos, estratégia – As empresas de menor sucesso que não estipulam
objectivos estratégicos para atingir a missão proposta não conseguem alcançar e
não garantem um futuro sólido.
• Produto-mercado – As empresas pequenas focalizam-se no mercado doméstico
desprezando nas actividades do marketing e distribuição ficando aquém dos
mercados internacionais.
7
• Integração vertical – Consiste em estudar quais actividades internas e externas que
se melhor se adequam aos interesses estratégicos da empresa.
• Internacionalização – As grandes empresas em vez de apostarem em colocar os
seus produtos em muitos países, optam por poucos países, mas conseguindo assim
uma posição sólida nesses mercados.
• Diversificação – As empresas de sucesso concentram-se as suas atenções em
sectores onde possam desenvolver vantagens competitivas.
• Desenvolvimento empresarial – as melhores empresas adoptam-se, por exemplo
através das aquisições, funções e alianças estratégicas e a novos mercados.
• Estrutura organizacional – as grandes empresas têm a sua estrutura bem
organizada de forma a conseguirmos seus objectivos.
• Política de gestão – As empresas competitivas têm uma política de gestão que lhe
permite monitorizar a evolução das actividades que permitem alcançar a missão
que se propôs.

As empresas que não acompanham a evolução tecnológica têm bastantes dificuldades de


desenvolvimento. A ausência de tecnologias próprias leva as empresas Portuguesas a
basearem-se em baixos custos em vez da diferenciação. Seguidamente ilustra-se as
consequências da falta de tecnologia.

Figura 3 – Implicações Estratégicas da Ausência de Tecnologias próprias.

Fonte: FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal – Capítulo 12, pág.564

A inovação permite criar novos produtos e marcas, entrar em novos sectores de mercados
criando mais valor para os clientes e reduzir os custos. Assim se consegue enfrentar com
sucesso os novos desafios da competição global. [1]

8
6. PRESPECTIVAS PARA O FUTURO
Ao longo do tempo normalmente as nações atravessam quatro fases distintas.

Figura 4 - Fases de Desenvolvimento competitivo de uma Nação Crescimento

Fonte: FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal – Capítulo 12, pág.565

Fase I – Orientação para factores – As matérias-primas são abundantes e a mão-de-obra


barata, são factores básicos que influenciam a competitividade internacional.
Fase II – Orientação para o investimento – Verifica-se um investimento na criação de
factores mais avançados.
Fase III – Orientação para a inovação – A necessidade de renovação e melhoria dos
factores básicos e avançados, devido a inovação leva que as indústrias se desenvolvam.
Fase IV – Orientação para a riqueza – A diminuição da motivação competitiva interna
advêm da utilização dos factores básicos e avançados já criados no passado.

O mais importante é situar uma nação na fase III e evitar a fase IV. Em Portugal esta numa
transição da fase I para a fase II.
O desenvolvimento económico de Portugal acentuara no reforço das condições de
competitividade dos clusters com maior valor acrescentado (essencialmente provenientes
de empresas e gestores estrangeiros). Deste investimento estrangeiro advêm conhecimentos
cujos empresários nacionais devem aproveitar.

A renovação das práticas de gestão estratégica reforçara a competitividade internacional


das empresas portuguesas.

Dada a situação actual Portuguesa torna-se necessário a centralização dos recursos em


sectores específicas para se conseguir obter sucesso.

Para melhorar a competitividade Portuguesa é necessário saber quais os clusters a investir


e as estratégias a utilizar, como evidencia a figura seguinte:

9
Figura 5- Comparação entre o Pensamento Estratégico Empresarial e Nacional
Fonte: FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal – Capítulo 12, pág.570

A visão estratégica para um novo Portugal consiste na cooperação de empresariais e


gestores nacionais. O percurso não é fácil contudo o sucesso desta cooperação, resultará:
maior competitividade internacional, crescimento económico e estabilidade social.

Cabe aos empresários e gestores a responsabilidade pelo destino das organizações


nacionais, renovando a estratégia em Portugal. [1]

10
7. BIBLIOGRAFIA

[1] FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal. Verbo, 1997. ISBN: 972-22-1829-
B;Cota do ISEC: 2ª-1-85.

[2]http://www.sei.ba.gov.br/publicacoes/publicacoes_sei/bahia_analise/conj_planejamento/
pdf/c&p142/artigo_2.pdf

[3] http://e-revista.unioeste.br/index.php/expectativa/article/viewFile/526/437
descarregado a 28-03-08

[4] http://www.andreilima.adm.br/index.php/2007/09/28/porter-modelo-do-diamante-e-
clusters/

[5] http://www.iapmei.pt/iapmei-bcpartigo-01.php?temaid=17

11