Caso 1: UPS compite globalmente con Tecnología de Información

United Parcel Service la compañía de distribución de paquetes por aire y tierra más grande del
mundo, se inició en 1907 en una diminuta oficina en un sótano. Jim Casey y Calude Ryan –dos
adolescentes de Seatle con dos bicicletas y un teléfono- prometían “el mejor servicio y las tarifas
más bajas”. UPS ha usado esta fórmula con éxito durante más de 90 años.
UPS sigue cumpliendo esa promesa y entrega más de 3000 millones de paquetes y documentos cada
año en Estados Unidos y en más de 200 otros países y territorios. Algo crucial para el éxito de la
compañía ha sido su inversión en tecnologías de información avanzada. La tecnología ha ayudado a
UPS a mejorar el servicio a los clientes sin elevar los costos y a agilizar todas sus operaciones.
Con la ayuda de una computadora de mano llamada dispositivo para capturar información de entrega
(DIAD), los conductores de UPS capturan automáticamente la firma de los clientes, junto con
información de recolección, entrega y tarjetas de tiempo. Los conductores colocan el DIAD en el
adaptador de su vehículo, un dispositivo transmisor de información conectado a la red de teléfonos
celulares que transmite información de rastreo de paquetes a la red de computadoras de UPS, para
ser almacenada y procesada en la computadora principal de UPS en Mahwah, Nueva Yersey. Ahí se
puede acceder a la información desde cualquier parte del mundo para demostrar al cliente que se
hizo la entrega. El sistema también genera una respuesta impresa a las consultas de los clientes.
Mediante un sistema automatizado de rastreo, UPS puede vigilar los paquetes durante todo el
proceso de entrega. En diversos puntos de la ruta entre el remitente y el destinatario, un dispositivo
de código de barras lee la información de embarque de la etiqueta del paquete; la información se
alimenta luego a la computadora central. Los representantes de servicio a clientes pueden verificar la
situación de cualquier paquete desde su computadoras de escritorio, que están conectadas a la
computadora central, y responder de inmediato a las preguntas de los clientes. Éstos también pueden
acceder a esa información directamente desde sus propias computadoras, utilizando la World Wide
Web o Internet, o software de rastreo de paquetes especial provisto por UPS.
Cualquiera que tenga un paquete que enviar, puede acceder al sitio web de UPS para ver las rutas de
entrega, calcular los cargos de envío y programar la recolección. En el futuro, las personas podrán
usar la web para pagar sus embarques, utilizando una tarjeta de crédito o una cuenta de negocios que
sigue la pista a las órdenes de compra en línea de los clientes regulares grandes. Los datos
recolectados en el sitio web de UPS se transmiten a la computadora central y se devuelven a la
computadora del cliente después de ser procesados. Hace poco, UPS inició un nuevo servicio
llamado UPS Document Exchange para entregar electrónicamente documentos de negocios,
utilizando Internet. El servicio ofrece un alto nivel de seguridad para estos importantes documentos,
así como el rastreo del mismo.
El Inventory Express de UPS, lanzado en 1991, almacena los productos de los clientes, los envía y
los entrega al día siguiente a cualquier destino que el cliente lo solicite. Quienes usan este servicio
pueden transmitir órdenes de embarque electrónicas a UPS a las 1:00 am y confiar que la entrega se
hará antes de las 10:30 de esa misma mañana. UPS está ampliando las capacidades de su sistema de
información para poder garantizar que un paquete determinado, o grupo de paquetes, llegará a su
destino a una hora específica. Si el cliente lo solicita, UPS podrá interceptar un paquete antes de su
entrega y devolverlo, o enviarlo a otro destino.

Actividades

¿Cuáles son las entradas, el procesamiento y las salidas del sistema de rastreo de paquetes de UPS?
¿Qué tecnologías se usan?
¿Qué relación tiene esas tecnologías con la estrategia de negocio de UPS?
¿Qué sucedería si no se contara con estas tecnologías?

Ing. Victor Hugo Tapia Jacinto

Caso 2: McGaw

Cuando sus sistemas de información no pudieron mantener el paso con los planes de crecimiento, el
fabricante de productos médicos McGaw Inc., seleccionó a un contador para dar una nueva forma a
su departamento de sistemas de información.
Anteriormente, McGaw fue propiedad de sucesivas corporaciones, American Hospital Supply,
Colgate Palmolive y luego de la empresa Kendall. Se hizo una empresa independiente en 1990. Los
dueños de McGaw nunca dieron a los sistemas de información gran atención, y los dueños no
entendían la contribución de los sistemas a la utilidad de los negocios. McGaw tenía dos alternativas
para su búsqueda de un gerente de sistemas de información. Una era contratar a un ejecutivo con
experiencia en sistemas de información que tomara en cuenta los negocios y las finanzas. La otra era
encontrar un ejecutivo de negocios y finanzas experimentado que tomara en cuenta los sistemas de
información. McGaw se inclinó por esta última, contrató a Rich Hirschbergm antiguo contralor de
Metwest Inc., como gerente de su área de sistemas de información.
Antes de contratar a Hirschbergm, McGaw no aprovechó la ventaja del potencial en tecnología de la
información. Sus sistemas de información eran obsoletos y hacían las operaciones más lentas. Los
sistemas no habían sido diseñados adecuadamente para proporcionar la información que el negocio
requería. Por ejemplo, el personal de ventas y mercadotecnia tenía problemas para obtener
información sobre clientes específicos o sobre el mercado general. Los sistemas de información se
habían organizado a lo largo de las líneas departamentales, manufactura, ventas, etc., y no satisfacían
las necesidades de la organización como un todo.
Hirschbergm trajo una “visión de negocios” para los sistemas de información, hizo de éstos una
herramienta competitiva, reorganizó a su personal de sistemas de información para crear un grupo
genérico de profesionales de los sistemas de información y creó el primer plan coherente de sistemas
de información en años.
McGaw no fue el único en escoger a alguien con experiencia de negocios para manejar los sistemas
de información, una cantidad significativa de directivos de sistemas de información en realidad
iniciaron sus carreras en otros departamentos de la empresa. La mayoría tiene una amplia base de
experiencias en otras áreas. Por ejemplo, Sid Diamond, antes vicepresidente de servicios de
información a nivel mundial en la corporación Black & Decker en Towson Maryland, trabajó en
planeación de mercadotecnia antes de pasar al campo de los sistemas de información. Al Hyland,
director de sistemas a nivel mundial para la corporación Polaroid en Waltham, Massachusetts,
trabajo en la investigación.
Actividades
1. ¿cuáles cree usted que fueron los problemas de la empresa respecto a los sistemas de información
antes de contratar a Hirschbergm?
2. ¿Cuál fue el factor de éxito de la gestión de Hirschbergm?
3. ¿Por qué cree usted que los sistemas no había sido diseñados adecuadamente?
4. ¿Conoce usted un caso similar en su localidad? – mencione concretamente cual(es) es (son) el (los)
problema(s) y cuál podría ser la solución.

Ing. Victor Hugo Tapia Jacinto

Caso 3: VW México – cambios que aprovechan las facilidades de la tecnología

Volkswagen México encontró que tenía que efectuar un cambio sustancial en sus sistemas de
información: la competencia estaba aumentando, junto con la demanda de sus automóviles. La
planta de puebla, que produce Golf, Jettas y otros modelos para plantas Volkswagen de América del
Norte y algunos mercados extranjeros, tuvieron que agregar capacidad para asumir la producción de
nuevos modelos como el nuevo escarabajo de VW. En marzo de 1996, VW de México implementó
el sistema SAP en la planta de Puebla con la finalidad de controlar las distintas áreas de pedido de
partes, proceso de manufactura, clasificación y pedido a proveedores, recepción, almacenaje,
pedidos de clientes y cuentas corrientes. Sus mejoras en eficacia y coordinación son tan importantes
para los distribuidores VW como para la propia dirección de la planta. Los distribuidores a veces
ganan más dinero en servicios que en vender automóviles, de modo que el aumento en eficacia del
pedido de partes puede traducirse en el mejor servicio al cliente y en más clientes.
En el pasado, tomaba aproximadamente 10 días para tener una parte o repuesto entregado desde la
planta. Los distribuidores tenían que llamar o enviar facsímil a la oficina de la planta entre 8am y 4
pm de lunes a viernes, o mandar por correo un disco con el listado del inventario requerido a la
planta. La mayoría de los distribuidores no tenía ninguna manera de saber si una parte estaba
disponible o si sus órdenes habían sido recibidas. Ellos tenían que llamar al centro de distribución de
la planta y pedirle a un empleado de la oficina que rastreara la orden por ellos. No había ninguna
manera subsecuente para anticiparse y coordinar órdenes de las partes. Tanto distribuidores como la
planta sobreabastecían sus inventarios para asegurarse que las partes estuvieran siempre disponibles,
aumentando sus costos operativos.
El nuevo sistema elimina la necesidad de exceso de inventario mediante la coordinación en el
proceso de pedido de partes. Una vez que una orden de alguna parte ingresa, las personas a cada
nivel de la compañía, desde talleres hasta ventas pueden acceder al sistema para verificar su estado.
La planta puede supervisar los niveles de inventario y reponerlos antes de que las partes se hayan
agotado. Para hacer el sistema más fácilmente disponible a distribuidores que no se han
informatizado aún, la compañía creó una red privada basada en tecnología de internet que les
permite a sus distribuidores acceder a información en el sistema mediante una computadora personal
y un browser.
Los distribuidores de VW de México pueden usar sus computadoras personales para ingresar al
sistema vía internet y proporcionar un ID y contraseña para acceder a la red privada de la compañía.
Una vez dentro pueden ingresar sus órdenes y pueden verificar el progreso de las mismas. El sistema
localiza la orden e informa su tiempo estimado de entrega. De esta manera el tiempo de entrega del
pedido de partes se ha reducido en más de la mitad, dándoles una ventaja competitiva firme a los
distribuidores en cuanto a servicio al cliente. Los distribuidores no tienen que mantener inventarios
locales grandes de partes.
Algunos distribuidores han sido renuentes a la compra, instalación y uso de las computadoras para
ganar acceso al sistema.
La Dirección de VW de México está aprovechando el bajo costo de las computadoras y facilidades
de usar tecnologías de internet para engancharlos en el nuevo sistema.
Actividades
1. ¿Cuáles fueron las razones que impulsaron a VW México a implementar un sistema de información?
2. ¿Qué problemas tenían los distribuidores de VW antes de la implementación del sistema?
3. ¿Qué problemas tenía la planta de Puebla antes de la implementación del sistema?
4. ¿Qué oportunidades se aprovecharon en la implementación del nuevo sistema?
5. ¿Qué problemas se presentaron luego de la implementación del nuevo sistema y que otros
problemas cree usted que se podrían haber presentado?

Ing. Victor Hugo Tapia Jacinto

Caso 4: Hubbell Electric

En una industria madura, bien establecida, donde hay poco espacio para la innovación, las
diferencias entre productos de un vendedor y la competencia son mínimos. Para competir en forma
exitosa las compañías o deben proveer sus productos al menor costo, o deben proporcionar un
servicio de excelencia. Esto es precisamente lo que Hubbell, una compañía que fabrica dispositivos
eléctricos está haciendo.
Hubbell comercializa dispositivos eléctricos, suministros de iluminación y relacionados a
distribuidores grandes y algunos medianos. La compañía comercializa a través de distintas marcas
que incluyen compañías como Bryan Electric E.M., Wiegmann & company, Kiltart Electric
Manugfacturing y laOhio Brass Company. Hubbell tiene oficinas en Arabia Saudita, Asia y Turquía
y 8000 empleados a nivel mundial. Todas estas compañías venden a través de distribuidores, y la
satisfacción de estos distribuidores es la clave para mantener su porción de mercado.
Para proporcionar servicio de excelencia, Hubbell lanzó SAMRTnet, un sistema basado en internet
que permite a sus distribuidores ordenar partes, verificar inventario, y el estado de orden de la
mayoría de sus divisiones. En el menú ingreso, los usuarios seleccionan la división de la compañía
que ellos quieren acceder y entonces llenan un formulario de preguntas para obtener la información
que ellos necesitan. La aplicación basada en web permite al distribuidor ingresar y mantenerse
conectado todo el tiempo que ellos están trabajando con un cliente.
El software llamado Corridor de Teubner & Associates of Stillwater, permite accesar a los datos del
mainframe de Hubbell para ser puesto en el formato de página de web. Los usuarios pueden acceder
los datos usando cualquier browser. El sistema reemplazó a un antiguo sistema basado en red que era
costoso y difícil de usar.
La facilidad del uso y accesibilidad del nuevo sistema ha puesto felices a los distribuidores de
Hubbell. Hubbell está experimentando un crecimiento de uso de sistema del 50% a 75% por mes.
Actividades
1. ¿Qué estrategia básica desarrolló Hubbell?
2. ¿Qué motivo a Hubbell la implementación de una estrategia?
3. ¿Qué oportunidades se aprovecharon en la solución?
4. Identifique la ventaja competitiva desarrollada por Hubbell.

Ing. Victor Hugo Tapia Jacinto

Caso 5: Construyendo una organización para vender flores

Jim McCann compró 8000-FLOWERS porque era la mejor idea de mercadeo que había visto. Pero
su compañía tenía $7 millones en deudas y había gastado demasiado dinero en costoso telemarketing
para atraer a los nuevos clientes. MCCann reconoció que la venta de flores es un negocio de bajos
márgenes de rentabilidad por lo que no puede darse el lujo de tener publicidad cara. Para tener éxito,
tendría que confiar en clientes habituales.
El problema subyacente era que solo unos pocos clientes regresaban debido al pobre servicio y la
baja calidad del producto. Por esto McCann reconstruyó su organización para dar servicio de calidad
a los clientes, servicio que los haría regresar una y otra vez. A partir de que MCCann tomó, 800-
FLOWERS y puso en marcha su estrategia han estado anunciando ganacias y expandiendo su
mercado.
800-FLOWERS tenían una red de 8000 florerías alrededor del país para diseñar y entregar todas las
órdenes . McCann decidió que él necesitaba menos florerías, pero estas debían ajustarse a normas
exigentes acordes con el plan: frescura de la flor, y entrega. Reemplazó la red con tan solo 2500
floristas que aceptaban sus normas, e incluyó una garantía de “entrega en el mismo día” para todas
las ordenes recibidas hasta la 1 pm. MCCann contrató a un grupo de 15 expertos en control de
calidad que verificaban que las florerías verdaderamente vendían flores frescas. Luego, trasladó y
centralizó sus oficinas en Dallas – Texas a oficinas más pequeñas en Bayside, Nueva York. Agregó
30 telereps adicionales a su personal y los entrenó en servicio al cliente y poder así personalizar cada
conversación. Ofreció garantía a los clientes por poder devolver dentro de 7 días los arreglos florales
en caso de que los encontraran marchitos o no estaban de acuerdo a sus gustos.
El proceso de venta de flores incluía varios pasos: Llenar la orden, obtener la aprobación de tarjeta
de crédito, determinar que florería está mas cerca a la localidad de entrega, diseñar y decidir el
arreglo floral; y enviar la orden a la florería. Cada paso en el proceso manual aumentaba las
posibilidades de error humano y así la posibilidad de una entrega deficiente. McCann compró un
sistema de información de rango medio de $ 4 millones de NCR para procesar en forma centralizada
con más eficiencia. El sistema incluye imágenes que se muestran en pantalla y ayudan a los telereps
en el asesoramiento al cliente mientras conversan con él. La organización de 2500 floristas se
involucró en todo el proceso conectándose a la red. A cada florería se le instaló una computadora,
modem (para conectarlos a la red) y una impresora.
Ahora las florerías pueden obtener usando la web site www.800flowers.com. El site les permite
consultar las órdenes, así como los cambios en tiempo de entrega o la sustitución de ciertas flores, y
para confirmar ordenes solicitadas en línea. Esta información se almacena en el sistema de 800-
flowers para usarlas posteriormente cuando se desea analizar características de los clientes. El web
site incluye también un e-mail y chat que les permite conversar en línea con clientes y floristas.
Actividades
1. Identifique los problemas fundamentales que existían en la empresa antes del cambio.
2. Identifique la estrategia básica que se uso para convertir a esta empresa en un éxito de mercado y
mencione como se llevó a cabo.
3. Que cree usted que motivó a Jim McCann a poner más atención en los clientes habituales que en
los nuevos clientes?
4. Identifique las estrategias que se usaron para convertir a esta empresa en un éxito de mercadeo?

Ing. Victor Hugo Tapia Jacinto