Evaluación de Innovación

2ª Instrucciones:
. Se pide desarrollar una
Síntesis – Un resumen y Una
reflexión del siguiente archivo
y procurar desarrollarlo de Facilitador: Ing. Carlos Hércules
una forma coherente, enviarlo
al correo del facilitador. A más e-mail: bdutec@yahoo.com
tardar las próximas 24 horas,
luego de descargado este
Evaluación online. archivo

Nombre: Roberto Ernesto Cerna García

Nota: Espero obtener, innovadoramente un 10.

La innovación como concepto estratégico

Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M,
Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia,
Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto /
servicio distinto … pero todas tienen algo en común: la innovación.

La pregunta a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett Packard

(http://www.hp.com), nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa que
factura 49.000 millones de dólares? ¿cómo una empresa finlandesa dedicada
inicialmente al papel y el sector químico (Nokia)
(http://www.nokia.com/inbrief/history/index.html) consigue ser una de las
empresas de telecomunicaciones más importante del mundo? Han
conseguido ser líderes mundiales innovando.

Es importante destacar que cuando se habla en este texto de innovación, no

se habla de innovación en un sentido estricto de producto / servicio, sino de
innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos
empresariales: estrategia, procesos, productos / servicios ...

Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de

desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups
http://aula.elmundo.es/aula/noticia.php/2001/05/09/aula989333991.html o el
Post It de 3M http://www.el-mundo.es/1999/06/10/madrid/10N0153.html,
sino de la innovación en conceptos empresariales.

1
Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución"
(http://www.gestion2000.es/asp/alibrook.asp?busca=5521), un concepto
empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación con el
cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor".
Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno
de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en

"relación con el cliente", son empresas como Dell
(http://www.dell.com/us/en/gen/corporate/factpack_000.htm) o ING Direct
(http://www.ingdirect.es/www2/html/quienes/direct/quienes_direct_corporativ
a_sub.asp), que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y
reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución.

Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y

no que las empresas grandes innovan. Es habitual escuchar comentarios
como "yo no tengo presupuesto para innovación. Nuestra empresa es
pequeña para eso". Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la
innovación no es sólo para las grandes empresas, ya que estas empresas
han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre
otras cosas, por su cultura innovadora.

El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en

multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores
empleando Internet para redefinir la cadena de distribución.

Sus resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han
crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas.

Hay empresas pequeñas que están innovando y están intentando ser los
líderes del mañana, los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 años.
En ese sentido tenemos empresas como la española DS2
(http://cgi.ds2.es/home/index_total.php), una pequeña empresa innovadora
que está en el negocio de transmitir datos empleando la red eléctrica
(sistemas llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando
junto a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.
Pero todo no es bonito. La innovación es agri-dulce. Es cierto que se puede
hablar de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al mismo
tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.
Innovar tiene un cierto riesgo y este será creciente en función de lo
disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se están buscando
pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se
está intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero
también los resultados obtenidos serán mucho menores. De esta manera
2
observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados
obtenidos.

Además aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos

cómodas con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta
donde hemos llegado.
Por ese motivo, hemos de "aprender a desaprender". A las personas nos
cuesta mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando las
creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos.

Esto también lleva a empresas que son líderes a perder su liderazgo debido
a no seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola
que dejaron entrar a competidores en mercados que eran típicamente suyos.
De estos casos se demuestra que la innovación no es un hecho puntual, sino
que ha de ser continuo para seguir en el liderazgo.

Entonces, ¿quiere decir que es mejor no innovar?

Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado. A

día de hoy, nadie puede dudar que la innovación es INDISPENSABLE para ser
competitivo.

Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es

básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el precio
en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada
vez los márgenes son menores.

No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia

operacional dará un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el
mismo camino alcanzando niveles similares de excelencia en sus
operaciones y seguir así peleando en los márgenes.

Por ello una empresa basada en la excelencia operacional está sentada en

una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas
en reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión por
procesos, o cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de
excelencia operacional que nuestra organización tiene.

3
Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia
una excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como
mucho empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas. Innovar
y buscar posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada.

Pero otra pregunta es ¿cómo se puede conseguir que una organización

innove?

Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día "se le

encienda la bombilla", sino que exista una sistemática para innovar.
Citando al gurú Peter Drucker "la innovación puede ser gestionada
sistemáticamente si se sabe donde y como mirar"

Es muy interesante la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz,

aunque hay un importante componente de espontaneidad, los músicos
siguen una estructura básica. En la innovación sucede lo mismo, al final
puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber
una estructura para que ello se produzca.

Un caso típico de organización volcada en la innovación es 3M

(http://www.3m.com/about3M/innovation/index.jhtml). En el caso de 3M, la
declaración de intenciones es clara:
"La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad
para sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a la imaginación y sin
barreras a la cooperación, una buena idea rápidamente lleva a otra."
Sobre los mecanismos que llevan a la innovación, seguiremos hablando en
posteriores artículos.
Conclusión: La mayoría ya tenemos claro que se ha de innovar, que la
innovación ya no es un valor añadido sino que se ha convertido en el único
camino hacia la competitividad.

PREGUNTAS

¿Considera que la innovación es importante en su organización?

Considero una obligación innovar, actualizar y darle seguimiento a este menester. Especialmente montar y
estructurar una estrategia tecnológica coherente con las realidades existentes.
La estrategia tecnológica se deriva de la estrategia de negocios de la empresa, y dado su alcance y naturaleza
involucra a las diversas áreas del negocio. La estrategia de liderazgo en costos promueve sobre todo innovaciones
de proceso con el objetivo de reducir costos en las operaciones e incrementar la productividad y eficiencia. Por su
parte, la estrategia de diferenciación promueve innovaciones de producto, mejorando su desempeño o
diferenciándolo, con lo cual se le agrega valor para los consumidores.

4
Tomando en consideración lo anterior, las empresas deben responder los siguientes cuestionamientos relacionados
con la estrategia:

• ¿Cuáles son su visión, misión y objetivos estratégicos?

• ¿Cuáles son sus mercados meta en los próximos años?

• ¿Quiénes son sus consumidores en esos mercados?

• ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles en el mercado?

• ¿Cuáles son los aspectos críticos a considerar para diferenciarse en esos mercados?

• ¿Cuál es el principal valor de su producto y por qué el cliente estaría dispuesto a pagar más por él?

• ¿Qué aspectos serán difíciles de copiar si otros quieren competir contra su producto?

• ¿Qué recursos son necesarios para mantenerse competitivo en esos mercados?

La estrategia tecnológica consiste de políticas, planes y procedimientos para adquirir, gestionar y explotar
conocimientos y habilidades, de origen interno y externo, en beneficio de la empresa. La estrategia tecnológica
deriva de la estrategia de negocios, con la cual debe estar en consonancia, y permite responder a cuestiones tales
como:

• ¿Qué tecnologías se deben desarrollar, licenciar o comprar?

• ¿Qué posición tecnológica se puede ocupar en el sector en que se compite: líder, seguidor, ocupante de
algún nicho de mercado?

• ¿En consonancia con lo anterior, cuánto dinero se debe dedicar a cada uno de los proyectos tecnológicos de
la empresa?

• ¿Cómo proteger la propiedad intelectual: marcas, patentes, diseños industriales, modelos de utilidad,
derechos de autor y secretos industriales?

• ¿Cómo obtener beneficios económicos de las inversiones que se llevan a cabo en tecnologías?

5
En resumen, la estrategia tecnológica se basa en cómo una organización elige y utiliza la tecnología para obtener una
ventaja estratégica.

Las innovaciones requieren de una adecuada gestión de tecnologías, la cual incluye todas las actividades
relacionadas a la capacidad de una organización para utilizar tecnologías, obtenidas interna o externamente, de tal
forma que le permita mejorar su competitividad.

Las actividades de gestión de tecnología pueden agruparse en cinco áreas:

• Vigilancia. Exploración del entorno para identificar y procesar información sobre oportunidades de
innovación en el mercado, tales como cambios en los hábitos de consumo, el cumplimiento de regulaciones
ambientales, el comportamiento de competidores, entre otras que representan un conjunto de estímulos a
los que debe dar respuesta la empresa.

• Focalización. Respuesta estratégica de la empresa, que define los elementos tecnológicos que contribuirán a
mejorar el desempeño competitivo de la empresa, a los cuales se deben asignar recursos para lograr su
mejora.

• Adquisición. Las empresas tienen que hacerse de las tecnologías y recursos necesarios, sea por medio de un
esfuerzo interno de desarrollo o mediante la adquisición externa.

• Implantación. La nueva tecnología tiene que conducir a la mejora de las condiciones de operación de la
empresa, contribuyendo al lanzamiento de un nuevo producto o a la mejora de un proceso.

• Aprendizaje. Captación de conocimiento y experiencia resultante de realización de las diversas actividades

de innovación y de su gestión.

6
¿Qué recursos asigna a la innovación?

Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de innovación deberá

asignar recursos a tal actividad, y se enfrentará a la problemática de como evaluar
el retorno que esos recursos generan. Como en tantos otros ámbitos de las
organizaciones empresariales, disponer de métricas adecuadas se convierte en un
aspecto tremendamente importante, y parece que en el caso de la innovación no
del todo bien resuelto.
Muchas empresas tienen dificultades a la hora de decidir que medir, como recopilar
la información, y como usar esta información para tomar decisiones. Muchas
compañías reconocen la importancia de medir la innovación, y son incluso capaces
de reconocer sus problemas para hacerlo adecuadamente. Sin embargo muy pocas
actúan de manera decidida para mejorar sus capacidades. Muchas no miden los
elementos clave, no miden suficientemente o incluso no miden nada. Sólo un 32 %
manifiesta estar satisfecho con el modo en que su empresa mide la innovación.

Los recursos a la innovación deberán ser integrales, es decir, recursos económicos, humanos,
materiales, pero también, capacitación continua, mejoramiento salarial para el recurso humano,
valorización del perfil promoviendo una escala de crecimiento.

El disponer de un set de medidas adecuado es útil para comunicar la estrategia y

evaluar los progresos. A través de lo que medimos, estamos subrayando lo que es
verdaderamente importante y que actividades añaden valor. Con lo cual se afecta
al comportamiento de las personas al alinear los objetivos con las acciones en
interés de la empresa. No podemos medir A y esperar que suceda B. Las métricas
utilizadas permiten también conocer la situación actual, comparar con el plan
previsto y actuar en caso de desviaciones, favoreciendo la disponibilidad de
información para la toma de decisiones.
7
La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para
explotar su “core business”. Se trata de un proceso mucho más incierto, más difícil
de planificar y que precisa de habilidades diferentes. Parece por lo tanto evidente,
concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes a las utilizadas
para controlar y medir el resto de actividades. Esto se hace todavía más patente, si
lo que perseguimos es lograr innovaciones que vayan más allá de las
incrementales. Por ejemplo, si decidimos usar medidas financieras, como puedan
ser el VAN o el ROI, como elementos para decidir si una idea pasa a la fase de
desarrollo, no debería extrañarnos que las innovaciones fuesen incrementales, o
incluso simples mejoras. La razón es que es difícil poder evaluar el potencial
financiero de negocios cuyos mercados todavía no existen. Con lo cual los
responsables de la innovación se centrarán en aquellas ideas, que siendo más
similares a lo que conocemos actualmente, permitan estimar su potencial financiero
con más exactitud. Parece más adecuado dejar estás medidas financieras para la
fase de comercialización.
Se trata de tener en cuenta los diferentes estadios de la innovación, es decir
elementos relacionados con los inputs, con el proceso en si mismo, y con los
outputs o resultados derivados de tal proceso. Estas medidas no tienen por qué ser
siempre cuantitativas, añadir algunas medidas cualitativas puede ayudarnos a
comprender mejor el estado de la situación. Deberíamos elegir entre tres y cinco
medidas de cada etapa. Según el estudio del BCG antes comentado uno de los
problemas de las empresas a la hora de enfrentar la tarea de medir la innovación es
que suelen usar demasiado pocos parámetros, teniendo en cuenta la disparidad de
actividades que la innovación comprende. En un 52% de los casos se usan menos
de cinco métricas.

A continuación describo brevemente cada una de estas tres etapas, y detallo

algunos ejemplos de métricas.

Input: Hace referencia a los elementos que debemos emplear antes de iniciarse el
proceso de innovación. Se trata pues de los pasos previos. Sin un buen manejo de
estos elementos, el proceso se iniciará con debilidades. Algunos ejemplos de
medidas de inputs son las siguientes:
• Recursos humanos dedicados a la innovación
• Número de empleados que han realizado formación específica.
• Horas de la alta dirección dedicadas a la innovación
• Recursos financieros invertidos en innovación
• Porcentaje de tiempo dedicado a la formación respecto al total de horas de
formación
Proceso: Este se inicia con la fase de investigación y análisis, sigue con la
generación de ideas, selección de las mismas y ejecución o desarrollo de los
proyectos.
• Número de personas que participan en el proceso
• Velocidad del proceso
• Equilbrio del portafolio de innovación
• Número de clientes examinados
• Número de ideas desarrolladas

8
 • Porcentaje de ideas del exterior
Output: Se refiere al resultado de todos los pasos anteriores, y es el momento en
que nuestras innovaciones están ya siendo comercializadas.
• Ventas relacionadas con innovaciones lanzadas en los últimos tres años
• Margen bruto de las innovaciones lanzadas los tres últimos años
• Número de nuevos clientes
• ROI
• Porcentaje de ventas atribuible a nuevos productos/servicios
• Nivel de satisfacción de los clientes con las últimas novedades
Así pues debemos ser muy cuidadosos a la hora de decidir qué tipo de medidas
usamos, y éstas deben estar alineadas con la estrategia de la empresa, es decir con
el tipo de innovaciones que buscamos, con la cultura empresarial y otras
singularidades de nuestra industria, y empresa. Pese a que no exista una receta de
medidas que sea adecuada para cualquier organización, si podemos describir un
modelo genérico de variables que debe ser útil para elegir las medidas que más se
adecuen a cada caso.

¿Considera que son positivos los resultados que consigue innovando?

Si no innova, ¿por qué motivos?
La innovación debe ser un instrumento para generar resultados para la empresa,
porque si no los consigue la empresa no puede sobrevivir. Y un elemento
fundamental para ello, consiste en saber gestionar la curva de payback, o sea, la
curva de inversiones/resultados: cuánto tiempo estás invirtiendo en la innovación, y
cuánto tiempo necesitas para recuperarte de la inversión (cuanto tiempo para el
lanzamiento del producto, cuánto tiempo para llegar al volumen de mercado
necesario para que la inversión haya valido la pena). Y la forma de conseguir una
curva de payback positiva para la empresa, pasa por decidir entre uno de tres
modelos de sistema de innovación: integrador, orquestador, o licenciador.
A finales del año pasado se presentó en Washington DC el informe titulado
Innovation Mercantilism: The Bad, The Ugly, and The Self-Destructive. El encuentro
fue organizado por la Fundación para la Tecnología de la Información y la
Innovación (ITIF) y reunió a cinco ponentes, entre ellos Robert D. Atkinson,
Presidente de ITIF, y Sephen Ezell, Analista Senior, co-autores del informe citado.

El informe parte de la idea de que la innovación se ha convertido en el motor

principal de crecimiento económico y por tanto un aspecto clave de las estrategias
nacionales de desarrollo económico. Aunque la innovación es positiva, Atkinson y
Ezell afirman, la forma en la que se innova (es decir, la implementación de políticas
de innovación) puede ser: “buena”, beneficiando simultáneamente al país y al resto
del mundo; “fea”, el país se beneficia a costa del resto del mundo; “mala”, sin
beneficiar ni al país ni al resto; y “autodestructiva”, haciendo daño al país y
beneficiando a otros.

9
La mayoría de veces, la innovación trae resultados positivos, pues se mejoran los
procesos, se agilizan los resultados y minimizan los porcentajes de error, aunque
siempre, hay una cuota de riesgo en que no todo pueda generar resultados
positivos, y es allí, que como informáticos, deberíamos establecer nuestro dominio,
nuestras soluciones y pasar de la idea a la préctica

¿Qué hay de malo en dar rienda suelta a la innovación?

Las empresas estadounidenses están enamoradas de la idea de

innovación, y ello es necesario y es una de las mayores fortalezas de las
compañías de Estados Unidos. Pero el peligro es que las empresas pueden
llegar a creer que la innovación es un bien universal y que deben innovar en todas
las partes de sus compañías. Pierden de vista que la innovación no es gratis,
sino cara y arriesgada. Hay que asegurarse de innovar en esas pocas áreas en
las que la innovación puede tener recompensa y no innovar en áreas en las que no
habrá frutos.

¿Cómo puede una empresa lograr un equilibrio entre innovar sin caer en el caos?

La gente creativa es grandiosa, pero la creatividad tiende a ser un proceso caótico.

Por eso, una organización con una fuerte cultura innovadora podría enviar
el mensaje de que ser un imitador o copión es malo. Pero si uno observa
incluso a las empresas más exitosas, éstas son muy eficaces como
imitadoras. La capacidad de ser un buen copión es extremadamente importante,
probablemente tanto como ser un buen innovador.

Otro peligro de fomentar en exceso la innovación es que uno comienza a

devaluar la capacidad. Hay gente que no será buena para innovar, pero que es
muy competente en lo que hace. Es importante que esa gente se sienta valorada y
compensada por lo que hace.

10
DESDE EL PUNTO DE VISTA ECONOMICO LAS VENTAJAS:
* Hacen la producción más rápida en menos tiempo.
* Más económica.
* Eleva el nivel de producción.
Esto favorece principalmente a los empresarios o dueños de empresas

LAS DESVENTAJAS:
* Se utiliza menos mano de obra por lo tanto menos empleados o trabajadores
* Contribuye al aumento del desempleo
* Aumenta la pobreza en un país.
Todo esto suele suceder más en los países sub -desarrollados.

• © Eduardo Navarro
enavarro@improven-consultores.com
Socio Director Improven Consultores
http://www.improven-consultores.com

11